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MECANIZAO DO SISTEMA DE COLAGEM DE BORDAS EM UMA INDSTRIA DE MVEIS SOB MEDIDA

Andria Pasqualini, Fbio Alexandrini, Marcio Fausto, Vander Claudio Sezerino RESUMO
Este trabalho apresenta a descrio de como se realizou a mecanizao do sistema de colagem de bordas, na indstria de mveis Parati Mveis na cidade de Otaclio Costa SC. Nele apresentaremos o processo atual de colagem de bordas da empresa, a mo-de-obra empregada, a produtividade e os custos envolvidos nesse processo. Apresentaremos uma proposta de mecanizao do sistema de colagem, que por ns foi identificado como processo crtico na produo, aps avaliao de todos os processos produtivos da empresa e entrevistas com colaboradores da fbrica. O processo de colagem foi escolhido como ponto a ser estudado, devido aos altos tempos de processamento que se caracterizava como gargalo da produo dos mveis sob medida e pela baixa qualidade do resultado final. Apontaremos os ganhos da mecanizao do sistema de colagem de bordas, tanto em produtividade como em reduo de custos.

Palavras chave: mecanizao, processo, produtividade, custos. INTRODUO

Este trabalho apresenta a mecanizao de um sistema de colagem de bordas em uma indstria de mveis sob medida. A indstria de mveis sob medida trabalha muito com uma matria-prima chamada MDF (palavra inglesa Medium Density Fiberboard). Em todas as chapas de MDF necessrio colar um filete do material na extremidade, fazendo com que a chapa fique uniforme. Esse processo de colagem se realizado de forma manual, se torna muito caro para a empresa, tendo em vista o alto tempo do processo, e a m qualidade do acabamento. O acmulo de peas para serem processadas acaba gerando um gargalo na produo dos mveis. O gargalo na produo traz inmeros problemas, pois alm de atrasar o processo seguinte de produo, acaba conseqentemente atrasando a entrega final do produto. A empresa perde credibilidade com os clientes que recebem o produto fora do prazo especificado. A qualidade da pea colada tambm melhora muito com o processo mecanizado. No processo manual o excesso de cola inevitvel. Isso trs uma aparncia ruim a pea, que limpa com solvente aps a secagem da cola. Com a mquina os excessos so evitados e a pea sai pronta, sem necessidade de limpeza. A empresa Parati Mveis localiza-se na cidade de Otaclio Costa no Planalto Serrano Catarinense. O incio das atividades se deu no ano de 2003, com uma idia empreendedora de um marceneiro numa indstria de mveis na mesma cidade, que decidiu sair da empresa e iniciar a prpria fbrica de mveis. Ele optou por seguir o ramo de mveis sob medida, conhecido por ele como o mais difcil de trabalhar devido complexidade dos projetos e a necessidade de qualidade total, porm, mais lucrativo do que qualquer outro segmento de mveis. Passou a terceirizar alguns servios, pois no dispunha de todo o maquinrio necessrio para a produo dos mveis. Hoje a empresa destaque na produo de cozinhas, dormitrios, balces, mesas, cadeiras, camas, bem como mveis comerciais para estabelecimentos e instituies pblicas e privadas, tudo sob medida. No ano de 2008 a Parati Mveis recebeu prmio Destaque Otaciliense na produo de mveis. O mercado de mveis sob medida trabalha com um pblico bastante especfico, geralmente das classes econmicas A e B. Esse tipo de pblico busca acima de tudo qualidade nos produtos. A principal matria-prima utilizada na produo dos mveis da empresa o MDF. Esse material necessita de acabamento com colagem de um filete de frmica nas

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laterais das chapas. Esse processo muito lento e com pouca qualidade no acabamento se feito de forma manual. Para evitar a lentido no processo, bem como aumentar a qualidade dos produtos fabricados, uma mquina coladeira de borda se faz necessria. Foi verificado que a colagem de borda est gerando gargalo no processo de produo. Isso faz com que os prazos de entrega do produto ao cliente no sejam cumpridos com rigor. Esse atraso na entrega, trs desconfiana por parte dos clientes e isso no bom para a empresa. O sistema de colagem de bordas mecnico muito simples de ser operado e mantido. Qualquer operador da fbrica estar apto a oper-lo aps uma explicao do gerente. Ele trar uma reduo muito grande de tempo e dinheiro, pois evitar o desperdcio de cola que quase inevitvel no processamento manual. ADMINISTRAO DA PRODUO E QUALIDADE A administrao da produo estuda as tcnicas que se aplicam s tomadas de deciso nos setores de produo. Segundo Slack (1997) a produo a funo central das organizaes j que aquela que vai se incumbir de alcanar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razo de existir. Para Davis (2001) administrao da produo pode ser definida como o gerenciamento de todos os recursos diretos, utilizados na obteno de bens e servios de uma organizao. A funo produo, de acordo com Slack (1997), se preocupa principalmente com os seguintes assuntos: Estratgia de produo: as diversas formas de organizar a produo para atender a demanda e ser competitivo. Projeto de produtos e servios: criao e melhora de produtos e servios. Sistemas de produo: arranjo fsico e fluxos produtivos. Arranjos produtivos: produo artesanal, produo em massa e produo enxuta. Ergonomia Estudo de tempos e movimentos Planejamento da produo: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produo e seqenciamento. Planejamento e controle de projetos. Basicamente a administrao da produo envolve o mesmo conjunto de atividades sempre, independente do tamanho da organizao. Porm na prtica, a produo em empresas de pequeno e mdio porte possui um estilo diferenciado de existir, j que ao contrrio das grandes organizaes, no possuem todas as funes e departamentos independentes com um responsvel especfico para cada funo. Dessa forma poder ocorrer, de em pequenas e mdias empresas, a mesma pessoa executar diferentes atividades, conforme a necessidade da situao. Por essa razo, as empresas de pequeno e mdio porte, podem ter as mesmas questes administrativas da gesto da produo que as grandes empresas, porm, podero apresentar maior dificuldade em isolar as questes para anlise de solues. Para Martins (2006), o conceito de produo em massa e as tcnicas produtivas predominaram at meados da dcada de 1960, quando do surgimento de novas tcnicas que se denominaram produo enxuta. Esse novo conceito trouxe inovaes:
Just in time (JIT): processo responsvel pelo gerenciamento da produo. Seu principio o da busca continua pela maior produo possvel, fazendo o uso mnimo de matria-prima, insumos e processos produtivos. O Just in time executa no momento exato o abastecimento da produo, quando for solicitado pela linha de produo ou mesmo pelo cliente. O JIT visa reduo de estoques, a qualidade e os desperdcios. Para isso utiliza um rgido controle para o abastecimento da produo.

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Engenharia Simultnea: refere-se participao de diversos setores produtivos da organizao no projeto do produto. Sua utilizao se d a fim de reduzir custos e prazos e envolver clientes e fornecedores no projeto do produto. Tecnologia de grupo: facilita a introduo de clulas de produo. Consiste em agrupar em roteiros de produo, produtos com caractersticas fsicas semelhantes. Consrcio modular: os fornecedores passam a atuar dentro da fbrica de seu cliente. executada uma padronizao dos componentes e dos processos da empresa, tendo em vista as diversas empresas com formas diferentes de realizao do trabalho. Entre suas vantagens esto a reduo de custos e investimentos, pois reduz estoques e tempos de processos. utilizado principalmente na indstria automotiva. Clulas de produo: so agrupamentos de estaes de trabalho que fazem uso de estoques intermedirios. Os funcionrios precisam estar bem treinados, pois tero de conhecer o processo num todo. O controle de qualidade facilitado e a maioria dos defeitos detectada dentro da prpria clula. Desdobramento da funo qualidade: busca superar as exigncias do consumidor atravs do projeto do produto que realizado buscando ao mximo o cumprimento das especificaes do produto em todos os ciclos, descentralizando a funo qualidade do setor de qualidade e extendendo aos demais setores da organizao. Comakership: sistema onde o cliente e o fornecedor tm um relacionamento muito prximo, e, trabalham o tempo todo juntos na fabricao do bem ou servio. H cooperao o tempo todo entre fornecedores e clientes. tambm chamado de co-fabricao. Sistemas flexveis de manufatura: nesse sistema, computadores interligados so os responsveis pelo controle dos equipamentos de produo. Manufatura integrada por computador: sistema informatizado que integra todos os setores produtivos da organizao. Os computadores fazem uso de tecnologia da informao para controlar o fluxo de informaes entre todos os setores. Benchmarking: o ponto de referncia da empresa. o mais alto nvel de operao encontrado entre as empresas do setor. Atravs desse parmetro, as empresas definem suas metas de qualidade e produtividade.

O autor diz ainda que qualquer organizao produz bens ou servios ou ambos, e faz isso por meio de um processo de transformao. A esse processo de transformao damos o nome de funo de Produo. Transformar usar os recursos para mudar o estado ou condio de alguma coisa a fim de produzir ou transformar algo, em um objeto de maior utilidade. Ento produo a transformao de algo - produto, matria prima ou servio, em outro bem ou servio, de melhor qualidade ou utilidade. Os elementos bsicos de um sistema de produo segundo Martins (2006) so trs: Inputs: representa a entrada de recursos. So os insumos ou matria prima necessrios para dar origem ao produto ou servio que ser produzido Transformao: a converso de inputs em outputs Outputs: o resultado da produo ou transformao. a sada do produto ou servio. Existem ainda dois tipos de recursos de transformao: Instalaes: prdios, equipamentos, terreno e tecnologia Funcionrios: os que operam, planejam, mantm e administram a produo. O propsito do processo de transformao das operaes est diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de inputs (entrada). Para tanto podemos separar tais recursos em materiais, informaes, consumidores. Segundo Moreira (1991), um sistema de produo qualquer conjunto de partes, que operam de forma combinada e harmnica para transformar insumos e produtos ou servios. O grau de complexidade desse sistema pode variar desde um conjunto de atividades simples com apenas uma atividade, at sistemas mais complexos, compostos de diversas

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atividades. Para Corra (2006), Sistemas de Administrao da Produo so os sistemas para apoio tomada de decises, tticas e operacionais, referentes s seguintes questes logsticas bsicas: O que produzir e comprar Quanto produzir e comprar Quando produzir e comprar Com que recursos produzir para que sejam atingidos os objetivos estratgicos da organizao. Corra (2006) diz ainda, que de um sistema de administrao da produo, se espera o atingimento dos objetivos estratgicos da empresa, e que sejam capazes de apoiar as tomadas de deciso logstica como: Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizao. Planejar os materiais comprados. Planejar os nveis adequados de estoques de matrias-primas, semiacabados e produtos finais, nos pontos certos. Programar atividades de produo para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritrias. Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situao corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalaes, materiais) e das ordens (de compra e produo). Ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e depois fazer cumpri-los. Ser capaz de reagir eficazmente. Processo um conjunto de atividades relacionadas ao objetivo da empresa, ou seja, o processo destina-se a entregar um produto ou servio ao cliente. Para Martins (2000) processos so seqncias estruturadas de atividades que, por meio de aes fsicas, comportamentais, permitem que se agregue valor a uma ou mais entradas, transformando-as em uma ou mais sadas que representam um estado diferenciado do original. Um processo uma seqncia de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio) usados para fins especficos pelo usurio/cliente. Para estabelecer um processo, devemos partir da atividade inicial e colocar todas as atividades necessrias para chegar ao trmino do processo, na ordem exata em que precisam ser executadas. importante observar que nem todas as atividades do processo so determinantes para o resultado final. Devemos ser mais criteriosos e rgidos com as etapas que podem causar impacto na qualidade do produto ou servio. Martins (2000) classifica os processos: Os processos podem ser classificados em diversas categorias, em funo de seu objetivo final. Os processos so chamados de processos produtivos quando deles resulta um produto final ou um componente do mesmo. Os processos administrativos so os processos cujo resultado final a gerao de informaes ou de decises que influenciam a gesto da empresa. Os processos comerciais so aqueles cujo resultado uma ao junto ao consumidor, possibilitando-lhe acesso a um bem ou servio. Alm de ajudar a garantir o resultado esperado na produo de produtos ou na venda de servios, o mapeamento dos processos auxilia em questes como o treinamento dos

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funcionrios, a adaptao de um novo funcionrio e a independncia da empresa em relao ao conhecimento de um funcionrio sobre uma atividade. Segundo Davis (2001) um fator-chave para que as organizaes tenham sucesso a capacidade de medir o seu desempenho. Tal informao, colocada em uma base contnua, fornece aos comandantes os dados que lhes permitiro verificar se as metas ou padres esperados foram atingidos. Fazer com que um processo ocorra sempre da mesma forma requer alguns cuidados, pois entregar um produto ou servio envolve uma srie de atividades, que podem se alterar no decorrer do processo. Manter os processos realizados sempre da mesma maneira a melhor forma de garantirmos aos nossos clientes a satisfao e a qualidade dos produtos e servios que oferecemos. Alm disso, quando mantemos os processos realizados na empresa de forma padronizada, a atividade gerencial fica mais fcil, pois se tem o conhecimento geral da empresa. Stevenson (2001), diz que para garantir que o resultado do processo seja conforme o projeto, os gerentes das organizaes se utilizam do controle estatstico de processos. Esse controle far uma avaliao dos outputs do processo e determinar a sua aceitabilidade. Os processos normalmente existem nas empresas, no entanto, eles podem no estar mapeados e, por conseguinte, padronizados. Entretanto um arteso segue alguns procedimentos para elaborar seus produtos, ou seja, ele tem seu processo produtivo. O objetivo de estudarmos os processos descobrir como eles acontecem (mapear), descobrir quais variveis interferem no seu resultado e, por fim, criarmos formas de manter sua qualidade e sua constncia. Um dos problemas encontrados nas empresas, quando analisamos processos, so os pontos de estrangulamento ou mais comumente conhecidos como gargalos. Esses gargalos so pontos que restringem o fluxo do processo e no permitem que voc use todo o seu potencial produtivo. De acordo com Goldratt (1997 citado por NEUMANN, 2004), a seguinte seqncia de atividades estabelecida: i) identificar as restries do sistema; ii) explorar a restrio para ento subordinar todos os demais recursos a ela; iii) elevar a sua capacidade e; iv) se a atual restrio no for mais um gargalo, encontrar a prxima retornando ao passo inicial. A identificao dos gargalos/restries inclui a verificao e a anlise dos processos globais da empresa. A otimizao dos processos direciona-se compreenso do processamento em si, a anlise das perdas, e seu relacionamento com as operaes subseqentes (SHINGO, 1996a). Uma das formas de melhorar nosso desempenho identificarmos esses pontos e buscarmos alternativas para solucionar ou minimizar esses problemas. Segundo Stevenson (2001), o sentido mais amplo de qualidade se refere capacidade que o produto ou servio tem de atender com consistncia as expectativas dos clientes ou at mesmo super-las. A definio de qualidade evoluiu para o que hoje geralmente conhecido como Qualidade Total: a quantidade de toda a transao, com prioridades e atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na competio. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente s necessidades mutveis do cliente passasse a ser um atributo competitivo bsico. O autor cita os elementos determinantes da qualidade. Segundo Stevenson (2001), os quatro elementos que determinam o grau de qualidade de um produto ou servio so os seguintes: 1) - O projeto.

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2) - O grau de conformidade do produto ou servio ao projeto. 3) - A facilidade de utilizao. 4) - O atendimento ps-venda. Do lado oposto, o autor apresenta as conseqncias da qualidade deficiente. Segundo ele, importante que a administrao reconhea os diferentes modos que a empresa pode ser afetada pelo resultado da qualidade dos seus produtos e servios. Alguns dos modos da qualidade que afetam as organizaes so os seguintes: 1) Pela perda de negcios. 2) Responsabilizao civil. 3) Produtividade. 4) Custos. Davis (2001) diz que existem sete ferramentas bsicas que podem auxiliar os gerentes com os dados gerados pelo estudo da qualidade na organizao. So eles: a) Fluxogramas de Processos: apresentam de forma grfica cada passo da produo de um bem ou servio. O fluxograma apresenta cada etapa da produo por meio de smbolos que representam cada funo na produo do bem, como espera deciso, processo, documento. b) Listas de Verificao: so documentos utilizados com o fim de registrar a freqncia que os problemas ocorrem no processo produtivo. c) Cartas de Controle: uma representao visual dos dados da qualidade em funo do tempo do processo. Ela facilita a identificao de pontos ou padres incomuns nos processos. d) Diagramas de Disperso: relaciona ou no, duas variveis ou caractersticas do produto, atravs de representao grfica. e) Diagrama de Causa-e-Efeito: tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe, tem por funo identificar a totalidade das potenciais causas para a repetio de algum defeito ou falha. f) Histogramas e Grficos de Barras: fazem a apresentao da variao dos dados de forma que possam ser visualizados. O grfico de barras utilizado para dados nominais que so contados e no medidos. O histograma apresenta os dados contnuos que podem ser medidos. g) Diagramas de Pareto: so grficos de barras especiais. Eles mostram a freqncia que ocorrem determinados eventos. Ele auxilia na determinao das prioridades gerenciais, pois mostra os problemas que ocorrem com maior freqncia. Moreira (2001) define produtividade como a relao entre o que foi produzido e os insumos que foram utilizados na produo em um determinado perodo de tempo. Para Davis (2001) produtividade a eficincia com a qual os inputs so transformados em produtos finais. A produtividade mede a converso das entradas em sadas. O autor d uma equao genrica para definir a produtividade:

A produtividade, portanto, um indicador relativo e s far sentido se for comparada com algum outro fator. Essas comparaes podem ser feitas com valores de outras empresas que possuam processos similares aos seus ou com dados industriais da mesma empresa desde que estejam disponveis. De acordo com Moreira (1991), dependendo da quantidade de insumos considerados e da natureza dos mesmos existem duas categorias de produtividade.

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Produtividade parcial: medida, ao levar em conta, apenas um dos insumos utilizados, pode-se obter a produtividade da mo-de-obra, do capital, da energia, das matriasprimas, etc.
Quadro 1: Indicadores parciais de produtividade

Tipo de Negcio Restaurante Loja de Varejo Fazenda Indstria de Energia Fbrica de Papis
Fonte: Davis 2001

Indicador de produtividade (sada/entrada) Clientes (pratos) / hora de trabalho Vendas / metro quadrado Quilos de carne / Quilos de Alimento Quilowatts / toneladas carvo Toneladas papel / amarrado de madeira

Produtividade total dos fatores (PTF): medida, quando se consideram simultaneamente os insumos capital e mo-de-obra, que so somados, a fim de dar uma medida nica dos insumos. um erro utilizar a palavra total, que aparece devido a motivos histricos. Se fizermos a relao entre a produo e um ou mais insumos, obteremos o chamado nvel absoluto da produtividade. A unidade do resultado dessa relao depender das unidades utilizadas na medio da produo e dos insumos. O principal uso para se medir a produtividade absoluta est em dar uma idia de como est o rendimento do insumo pesquisado. Isso auxiliar tambm verificando a eficincia de insumos alternativos utilizados na produo. A medio da produtividade tem por objetivo manter um histrico da produo perodo a perodo e fazer um comparativo da sua evoluo ao longo do tempo. Moreira (1991) diz que so utilizados ndices relativos para verificar a evoluo histrica da produtividade. Segundo o autor, todo o nvel absoluto de produtividade referido a um perodo base, cujo ndice relativo tomado como 100. Para se obter o ndice relativo de um dado perodo, necessrio realizar o quociente entre os nveis absolutos do perodo em questo e do perodo base, onde se multiplica o resultado por 100 para conservar a base original. Produtividade parcial a relao entre um valor produzido, medido de alguma forma, e o insumo de produo utilizado na fabricao. Para Moreira (1991) a medida mais popular de produtividade parcial a mo-deobra. Isso se justifica devido facilidade da mensurao da mo-de-obra e ela estar disponvel para qualquer empresa. O autor segue seu raciocnio dizendo que os clculos para a medio da produtividade, devem descontar os perodos atpicos da produo. Perodos onde a produo muito alta ou muito baixa, no devem constar nos clculos. Existem diversos meios de se chagar aos resultados da produtividade, os clculos sero diferentes mais levaro sempre aos mesmos resultados. Para Stevenson (2001) uma organizao ou um setor da organizao, pode tomar uma srie de medidas para uma melhoria na produtividade: 1) Criar ndices de produtividade para todas as operaes: medir o primeiro passo para gerir o controle de uma operao. 2) Ao decidir quais operaes mais criticas, analisar o sistema como um todo: a produtividade total a mais importante. As melhorias de produtividade em qualquer operao que no seja num ponto de estrangulamento no iro interferir na produtividade do sistema. Os melhoramentos no ponto de estrangulamento com certeza traro um aumento na produtividade, mas ser somente at quando a taxa de sada do ponto de estrangulamento ser igual taxa de sadas das operaes que a abastecem.

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3) Desenvolver mtodos para realizar melhorias na produtividade, como pedir sugestes aos funcionrios, estudar os sistemas produtivos de outras empresas. 4) Estabelecer metas razoveis de melhorias. 5) Deixar transparecer por parte da gerencia o apoio e incentivo ao aumento na produtividade. Criar meios de recompensar funcionrios pela contribuio. 6) Medir as melhorias e divulg-las. 7) No confundir o conceito de produtividade com eficincia. Eficincia diz respeito a extrair o Maximo de um recurso produtivo e produtividade mais amplo e trata da eficcia da utilizao de recursos produtivos. Para Iudcibus (2000) custos so todos os gastos no processo de produo, que contribuem com a transformao da matria-prima. So eles: mo-de-obra, energia eltrica, desgaste das maquinas utilizadas na produo, embalagem, etc. O autor classifica como despesa, todo o consumo de bens ou servios com o intuito de obter receita. Sistemas de custos que so baseados nos custos reais, que j ocorreram, ajudam a traar um perfil da estrutura de custos da empresa ao longo do tempo, bem como, fornecer dados importantes que auxiliaro nas previses e tendncias futuras. Uma classificao dos tipos de custos em uma organizao dada por Davis (2001), Custos Fixos: qualquer despesa que permanea constante, e que independa do volume de produo. Nenhum custo industrial verdadeiramente fixo, mais h alguns que permanecem praticamente fixos independentes dos volumes produzidos. Alguns exemplos de custos fixos so os alugueis, impostos, depreciao, todos permanecero fixos mesmo se a empresa no produzir. Custos Variveis: so aqueles que ocorrem na proporo da quantidade produzida, ou seja, variam de acordo com o volume de produo. OS PROCESSOS ATUAL E NOVO A empresa produz apenas quando o cliente faz a solicitao de um produto. Todos os produtos so personalizados, o que inviabiliza estoques de produto acabado. A matria-prima em sua maioria somente adquirida quando o cliente confirma o pedido. No mercado atual, h uma variedade muito grande de materiais para a produo de mveis, bem como, materiais para acabamento. A empresa trabalha com essa variedade de produtos oferecidos no mercado, o que flexibiliza ainda mais a produo. A matria-prima e materiais de acabamento so adquiridos principalmente de fornecedores das cidades de Lages no planalto serrano e Rio do Sul no alto vale do Itaja. Os prazos de entrega desses materiais so curtos, pois a grande maioria das solicitaes encontra-se nos estoques dos fornecedores. A inspeo da matria-prima realizada no recebimento. Faz-se uma anlise visual do material e se encontrado algum defeito o produto devolvido ao fornecedor.

Figura 1 Processo de Colagem de Bordas Manual funcionrio passando cola nas chapas de MDF.

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As vendas so realizadas atravs de visitas dos clientes at a fbrica. Os clientes conversam com o Diretor e marcam uma visita no local da instalao dos mveis. feita ento a medio do local e so acertados os detalhes dos mveis. O Diretor utiliza sua experincia para dar sugestes ao cliente. De posse das medidas, cria-se um desenho dos mveis a serem fabricados. O desenho feito manualmente. Os desenhos so mostrados aos clientes e se aprovados passam a ser tratados como pedidos. Os pedidos so analisados pelo Diretor que possui o conhecimento sobre os mesmos. Ele faz a programao da matria-prima e efetua a compra dos materiais necessrios para a fabricao. A programao da produo se d em uma reunio com o gerente da fbrica. Ali so discutidos os pedidos e o seqenciamento da produo. Todos os detalhes dos produtos so discutidos a fim de evitar erro de produo e insatisfao por parte dos clientes. Quando h alguma dificuldade ou dvida na produo, o gerente recorre ao Diretor para a resoluo do problema. Descrevemos os processos de produo dos mveis sob medida seguem um fluxo produtivo descrito conforme a figura 3:

Figura 2 Processo de Colagem de Bordas Manual funcionrio passando cola nas chapas de MDF.

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O ps-vendas tambm realizado pelo Diretor que atende as necessidades dos clientes em caso de pequenas alteraes e eventuais reclamaes. Aps alguns dias de observaes, foi dado inicio a coleta de dados dos processos produtivos da empresa. Partimos para o cho de fbrica a fim de entrevistar os colaboradores e obter deles informaes de como so realizados os processos. Resolvemos acompanhar a produo de balces de pia de 1,20m de comprimento. Esse produto um dos mais produzidos pela empresa. Logo identificamos um acmulo grande de peas para serem processadas. Atravs de dilogos com os funcionrios da fbrica, descobrimos que se tratava de peas para colagem de bordas. A partir desse momento intensificamos a ateno nesse processo para termos certeza de que se tratava de um gargalo na produo. Iniciamos nosso trabalho prtico com as tomadas de tempo do processo de colagem de borda manual. Para isso, acompanhamos durante trs dias a produo de balces de pia. As peas cortadas que compunham os balces foram separadas a fim de identificarmos quais pecas faziam parte de uma unidade. Conseguimos assim aferir a mdia de tempo de colagem de uma unidade de balco de pia. Os tempos totais giraram em torno de uma mdia de 45 minutos por balco. Nesse tempo esto includos os processos de passar cola no filete, passar cola na pea de MDF, o tempo de espera at a pr-secagem da cola, unio dos elementos e presso sob a cola, e o acabamento final onde o profissional faz a limpeza da pea colada, retirando os excessos de cola fazendo uso de um pedao de tecido umedecido em solvente qumico. De posse dos tempos aferidos para a produo manual de colagem de bordas, pudemos calcular a produtividade do processo. O clculo da produtividade foi efetuado pela seguinte equao:

Assim sendo, aplicando os valores a formula obtemos:


= 11,73 balces por dia

Se um funcionrio apenas realizar o processo de colagem de bordas, no final de sua jornada de trabalho, ter concludo aproximadamente 12 balces de pia de 1,20m. Esse resultado muito negativo, tendo em vista, que no sistema de produo atual da empresa, todos os colaboradores esto aptos a realizarem qualquer processo produtivo. Se um colaborador tiver que parar o que estiver fazendo e realizar apenas as colagens de borda, outros processos ficaro suspensos at que sejam terminadas as colagens. Nesse momento aparecem os problemas. Se ningum parar o que estiver fazendo quem vai parar o processo seguinte de produo. Utilizamos para os efeitos de clculo, um valor mdio do custo de mo-de-obra, somando todos os salrios dos funcionrios dos setores produtivos, com os devidos impostos e dividimos pelo nmero de colaboradores que ali trabalham. Para esse clculo foi utilizado a seguinte equao:

Aplicando os valores a formula obtemos:

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Portanto para que um funcionrio execute apenas o processo de colagem de bordas manual, o custo dirio desse funcionrio ser de R$ 58,11 Conforme calculamos anteriormente, um funcionrio consegue produzir numa jornada de trabalho de 8,8 horas aproximadamente 12 balces de pia de 1,20 m. Fazendo a relao entre o custo dirio de mo-de-obra e a capacidade de produo, diria teremos:

Com isso podemos concluir que para cada balco de pia de 1,30 metros o custo da mo-de-obra para a realizao do processo de colagem de bordas manual de R$ 4,84. Verificamos aps as observaes no processo de colagem de bordas manual, que a qualidade das peas coladas manualmente no era boa. O excesso de cola deixava a pea com uma aparncia muito feia. Fazia-se necessrio a limpeza de todas as peas com um solvente qumico para a retirada do excesso de cola, deixando assim a pea com uma melhor aparncia. Essa limpeza da pea acaba causando um problema para o material, que pode sofrer algum dano com o passar do tempo, devido a aplicao do produto qumico. Alm disso, algumas vezes, foi notado que o processo de limpeza no deixava a pea totalmente limpa. Isso era causado tanto pela desateno e cansao do colaborador devido as vrias repeties, como at mesmo pela pressa de se concluir o processo, tendo em vista, o grande acmulo de servio no mesmo processo produtivo. Essa impreciso no processo, s vezes imperceptvel, pode causar reclamaes futuras por parte dos clientes, que buscam um produto de qualidade ao decidirem por adquirir mveis sob medida. Aps nossa observao nos processos produtivos, os dados coletados e o conhecimento adquirido atravs das entrevistas com os funcionrios do cho-de-fbrica, marcamos uma reunio com a direo da empresa. Levantamos os problemas do processo de colagem de bordas manual - o alto tempo do processo, que traz um alto custo de mo-de-obra, a baixa qualidade do acabamento das peas e propomos a aquisio de um equipamento de colagem mecnico chamado Coladeira de Bordas. O Diretor demonstrou um interesse antigo na aquisio desse equipamento, pois na viso dele a colagem de bordas manual um dos maiores problemas da produo dos mveis sob medida. O Diretor disse ainda que o equipamento no tem um custo muito alto e que com o aumento da produo o investimento na aquisio da mquina se pagaria em breve. Pediu ento que fosse tomados oramentos em diversos fornecedores para a aquisio do equipamento. Solicitamos ao Diretor as especificaes do equipamento a ser adquirido, e obtivemos como resposta uma Coladeira de Bordas com alimentao manual e sistema de colagem a quente. O mesmo justificou a escolha desse equipamento, tendo em vista, o baixo custo de aquisio, alta produtividade, facilidade na instalao, manuteno e operao. Segundo ele o equipamento se encaixa exatamente no perfil da empresa por ser muito fcil de lidar e extremamente adaptvel a qualquer tipo de pea a ser processada. Com a autorizao do diretor, passamos a contatar fornecedores em busca da Coladeira de Bordas, ele ainda nos deu os nomes dos fornecedores onde deveramos orar o equipamento.

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De posse desses dados, criamos um formulrio de oramento e o mesmo foi enviado via fax aos fornecedores que aps o preenchimento, nos reenviavam com sua proposta de venda. Esse modelo sem encontra em anexo. As empresas pesquisadas e os valores oferecidos se encontram na tabela abaixo: Empresa Casa do Marceneiro Possamai Forte Compensados e Ferragens Grams Mquinas Cidade Lages - SC Ibirama - SC Rio do Sul SC Mafra - SC Preo R$ 7.580,00 R$ 8.000,00 R$ 6.800,00 R$ 7.500,00

Tabela 1 Empresas Pesquisadas para Fornecimento da Coladeira de Bordas Fonte: Acervo do Autor

A escolha da diretoria foi pela empresa Forte Compensados e Ferragens da cidade de Rio do Sul SC. O critrio para a escolha utilizado foi o menor preo, pois os equipamentos das empresas eram praticamente idnticos entre si, quanto s especificaes tcnicas. O prazo de entrega acordado foi de 15 dias, e as condies de pagamento com uma entrada no valor de R$ 3.000,00 na entrega do equipamento e o restante em quatro parcelas no valor de R$ 950,00. A instalao da mquina muito simples e necessita apenas de uma rede trifsica para o funcionamento da mesma. O frete e instalao ficaram por conta do cliente.

Figura 3 Foto da Mquina Coladeira de Bordas e do Processo de Colagem de Bordas Mecanizado colaborador passando peas na coladeira de bordas.

Com uma produo nominal de at 40 metros de filete por minuto, os ganhos de tempo de mo-de-obra, foram bastante significativos. Essa produo nominal da mquina nunca ser atingida na produo de mveis sob medida, porque as peas no so muito compridas, obrigando o operador a trocar de pea vrias vezes. Esse tempo de troca de peas far com que no se atinja toda a produo capaz da mquina. Teramos que ter uma chapa com 40 metros de comprimento para atingirmos a capacidade total da Coladeira de Bordas. Realizamos uma nova medio de tempos do processo de colagem de bordas e obtivemos uma reduo muito considervel de tempo. Sem o uso da mquina, registramos um tempo mdio de 45 minutos para colar todas as peas que compem um balco de pia de 1,20

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metros. Com a mquina esse tempo se reduziu para 8 minutos. O quadro abaixo mostra a reduo de tempos conseguidos com o equipamento e a figura 4 mostra a comparao aplicada nos produtos.
Quadro 2 - Comparativo Produo Manual x Produo Mecanizada no Processo de Colagem de Bordas em minutos Tempo Colagem 1 Balco - em minutos Produo Manual Produo Mecanizada Fonte: Acervo do Autor 45 8 Reduo de Tempo Processo - em percentual 82%

Figura 4 Comparao de pea MDF antes e depois processo de colagem de bordas.

Os ganhos de produtividade foram bastante considerveis. A produo manual era capaz de produzir apenas doze balces de pia durante uma jornada de trabalho. Com a instalao do equipamento de colagem mecnica esse nmero subiu para sessenta e seis balces de pia de 1,20 metros. Atravs da equao pudemos calcular os ganhos:

Aplicando os valores aps a mecanizao: = 66,16 balces de pia por dia Segue abaixo o quadro comparativo do ganho de produtividade com a instalao do equipamento de colagem mecnica.
Quadro 3 - Comparativo Produo Manual x Produo Mecanizada no Processo de Colagem de Bordas em unidades Capacidade Diria em unidades Produo Manual Produo Mecanizada Fonte: Acervo do autor 12 66 Aumento da Capacidade Diria - em percentual 550%

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Realizando os clculos de percentual, podemos concluir que com a instalao da Coladeira de Bordas, conseguimos uma ampliao da capacidade do processo de colagem de bordas na ordem de 550% (quinhentos e cinqenta por cento). Com a reduo dos tempos de processo e conseqente aumento da produtividade, obtivemos tambm uma reduo de custos. Alm dos custos de mo-de-obra que se reduziram com a diminuio dos tempos de processo, outros recursos tambm foram economizados. Com a produo manual da colagem de bordas, um balco de pia de 1,20 metros, tinha um custo de mo-de-obra de R$ 4,84. Aplicando novamente a equao teremos:

Substituindo valores:

Fazendo novamente a relao entre o custo dirio de mo-de-obra e a capacidade de produo, diria teremos:

Com a mecanizao do sistema de colagem o custo de mo-de-obra reduziu-se para R$ 0,88, uma diferena de R$ 3,96 por balco produzido. Numa produo mdia mensal de 250 balces de pia de 1,20 metros teremos uma reduo de R$ 990,00 mensal do custo de mo-de-obra. Alm da reduo da mo-de-obra, tivemos tambm uma reduo no consumo de cola industrial. Com o processo manual eram consumidas trs latas de cola de 18 litros por ms. Cada lata tem um custo de R$ 150,00. Tnhamos ento o custo de R$ 450,00 com cola. Com R$ 450,00 de cola se produziam 250 balces de pia de 1,20 metros, o que resulta em R$ 1,80 de cola por balco. Agora com a mecanizao, se gasta 15 kg de cola industrial especial para a Coladeira de Bordas a cada trs meses. Os 15 kg de cola especial custam R$ 300,00, ou seja, R$ 100,00 de cola por ms trabalhado. Obtivemos ento uma reduo de cola na importncia de R$ 350,00 por ms, que equivale a R$ 4.200,00 reais ao ano. Essa reduo equivale a 61,76% do valor do equipamento. Se somarmos os valores mensais de reduo que obtivemos com a implantao da mecanizao R$ 300,00 de cola mais R$ 990,00 de mo-de-obra teremos um total de R$ 1.290,00. Considerando uma produo continua de 250 balces de pia de 1,20 metros, poderemos calcular o tempo de retorno do investimento na aquisio da mquina Coladeira de Bordas. Com as redues nos custos de mo-de-obra e cola, tivemos uma reduo mensal de R$ 1.290,00. Se fizermos a relao entre o valor do equipamento e a reduo do custo que o mesmo causou, poderemos definir o tempo que levar para que o capital investido retorne para a empresa. Isso se d pela seguinte equao:

Inserindo os valores:

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Conclumos ento que em aproximadamente seis meses a empresa j ter reembolsado o valor pago pelo equipamento. Esse dado foi calculado baseado numa produo cheia e constante de 250 balces de pia de 1,20 metros. So valores projetados. CONCLUSO Este trabalho apresentou uma possibilidade muito prtica de se obter ganhos razoveis em um processo produtivo. Atravs de observao e algum conhecimento prtico e terico possvel chegar a bons resultados. Esse foi o caso da empresa Parati Mveis. Conseguimos atingir resultados muito bons no processo de colagem de bordas. Nosso objetivo de reduo de custos foi atingido e at superado por assim dizer. Acreditvamos que a reduo teria um valor importante, mais os resultados nos mostraram valores superiores ao esperado. Conseguimos atravs de conversas com os funcionrios do cho-de-fbrica, captar a essncia dos problemas de produo. Consideramos esse mtodo muito importante, pois os funcionrios vivem todos os dias com os problemas e as dificuldades, e ningum melhor do que eles para nos passar a situao real. Um ponto decisivo na elaborao deste trabalho foi o comprometimento da diretoria. O Diretor assumiu a idia da aquisio do equipamento, e no mediu esforos para que tudo ocorresse conforme o planejado. A soma desses fatores resultou num beneficio muito importante para a empresa, que conseguiu alm de reduzir uma parte de seus custos operacionais, ganhar qualidade e agilidade na produo dos mveis sob medida, o que a credencia a crescer cada vez mais, a conquistar novos clientes e continuar gerando os lucros que so a essncia de todas as empresas. REFERNCIAS BAILY, Peter. et al. Compras: princpios e administrao. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2000. CORRA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu G. N.; CAON, Mauro. Planejamento, programao e controle da produo MRP II/ERP: conceitos, uso e implementao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001. DELLARETTI FILHO, Osmrio. Itens de controle e avaliao de processos. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1994. IUDCIBUS, Srgio de; MARION, Jos Carlos. Curso de contabilidade para no contadores. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2000. 282 p. LAUDON, Kenneth C.. Sistemas de informao gerenciais: administrando a empresa digital. 5. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. MARTINS, Petrnio Garcia; LAUGENI, Fernando P.. Administrao da produo. 2. ed. rev., aum. e atual. So Paulo: Saraiva, 2006. MARTINS, Petrnio Garcia. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000. NEUMANN, Carla Simone Ruppenthal; GIACOMET Giovani Tadeu Simes Pires; NARDI, Katiscia Costa; SILVA, Slvio Ceroni da. Otimizao do gargalo produtivo: do levantamento implementao das melhorias Florianpolis: XXIV ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produo, 2004. Disponvel em: < http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Enegep0103_1913.pdf>. Acesso em 10 de fev. 2009. SLACK, Nigel. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1997.