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Indicadores de Evaluacin de la Gestin de los Servicios Tcnicos en Instalaciones Tursticas, utilizando la Metodologa BSC
Gestin, Mantenimiento, Indicadores, Evaluacin, BSC, Calidad. La Metodologa BSC y el Mantenimiento Qu es el Balanced Scorecard o BSC? Ejemplo Prctico Bibliografa

Palabras Claves: Gestin, Mantenimiento, Indicadores, Evaluacin, BSC, Calidad. 1. Reflexin sobre los Indicadores: Por qu existen los Indicadores? Pues bien, la respuesta a esta pregunta puede centrar una discusin inmensa. Algunas de las respuestas posibles pueden ser: nos ayudan a saber como vamos, permiten la toma de decisiones, garantizan el monitoreo de las funciones de Gestin, etc. ahora bien, en todas ellas podemos encontrar un criterio comn. Los indicadores nos dan datos sobre los negocios, estos datos, que pueden convertirse, a partir de su comunicacin, en informacin, y al final, nos permiten tomar decisiones. Si buscamos el significado de la palabra Indicador tenemos que: Que indica o sirve para indicar. (Segn Diccionario RAE). A partir de aqu, llegamos a la palabra Indicar, que implica (segn RAE) Mostrar o significar algo con indicios y seales. Pues bien, aqu radica el meollo del problema de los Indicadores. Ellos, utilizando Indicios y Seales, nos brinda algn dato, dato que es responsabilidad de los gerentes (lideres), convertir en informacin (a partir de su organizacin) para la posterior Toma de Decisiones. Pero nos dicen los Indicadores qu hacer? Nos dicen cmo hacerlo? Por supuesto que no. La accin de los indicadores, queda en el nivel de la Informacin. Pero la toma de decisiones es una responsabilidad innata de los gerentes o lideres, y debe ser responsabilidad de ellos determinar qu indicadores utilizar, cmo utilizarlos y sobre todo qu hacer con ellos. Pues bien, primeramente veremos algunas caractersticas de los Indicadores. Caractersticas de los Indicadores. Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Funcin u Organizacin, es importante desarrollar un criterio para la seleccin de los indicadores que debern controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no est soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar una sencilla tcnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas bsicas: 1. 2. 3. 4. Es fcil de medir? Se mide rpidamente? Proporciona informacin relevante en pocas palabras? Se grafica fcilmente?

Si las respuestas a todas estas preguntas son afirmativas, ya est definido un Indicador apropiado. Claro, se requiere de poco tiempo para evaluar cada pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativamente o negativamente, la respuesta esta asegurada. Adems, este procedimiento permite definir solo Indicadores que resuelvan el problema, y no que den ms trabajo del existente. A partir de estos criterios, podemos apreciar en la Figura 1, qu elementos son necesarios para caracterizar a los Indicadores. Los Indicadores de Gestin, son parmetros numricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones. Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que quiere ser controlado. Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora. Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. Clarifica el modo de actuar frente a la informacin que suministra el Indicador y su posible desviacin respecto a las referencias escogidas. Define la forma: cmo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtencin de las muestras. Define el periodo de realizacin de la medida, cmo presentar los datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios. Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilacin de histricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el momento de la toma de decisiones.

INDICADOR.

La definicin: El Objetivo: Los Valores de Referencia: La Responsabilidad:

Los Puntos de Medicin: La Periodicidad: El Sistema de Procesamiento:

Fig. 1: Elementos caractersticos de los Indicadores. Independientemente a estos elementos, los Indicadores debe ser claros, importantes (evalan aspectos neurlgicos), deben ser fiables y sobre todo, seleccionar solo los necesarios. Recuerden que las mediciones y seguimiento de los Indicadores cuestan. Pues bien, a partir de estos elementos se deben conformar los Indicadores de Evaluacin de la Gestin, los de Evaluacin del Desempeo y los Indicadores Tcnicos-Econmicos, segn la clasificacin que ms le guste. Ahora, esta clasificacin depende mucho de lo que se necesita, y para esto analizaremos la Metodologa BSC o Balanced Scorecard. Esta metodologa, es utilizada por el 51% de las empresas, segn una encuesta de Bain & Company Inc3, realizada en el ao 2001. Pues bien, en este caso, se decidi utilizar esta Metodologa para llegar a los Indicadores de Gestin de los Servicios Tcnicos, en algunas instalaciones Hoteleras.

2. La Metodologa BSC y el Mantenimiento. Segn muchos autores, la Metodologa BSC, alcanza resultados increbles, gracias a su vinculacin directa con la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos de la organizacin. Lo primero que se soluciona, es la obtencin de una Herramienta que permite amortiguar los cambios bruscos del mundo de las empresas y no se vare en la bsqueda de la Visin definida. Ahora bien, estos elementos deben estar alineados con lo que establece los diferentes niveles de control (Estratgico, Tctico y Operativo). A partir de aqu, es que resulta un poco borroso el camino a seguir. El asunto est en cmo, desde la posicin en que nos encontramos, podemos ayudar al cumplimientos de los Indicadores desarrollados por el Balanced Scorecard. Todos sabemos que la Funcin Mantenimiento, es una de las tantas cosas que se tienen que tener en cuanta en una Instalacin. En funcin del tipo de organizacin, estar mayormente presente o no. Segn la Figura 2, estos elementos deben tener un comportamiento lineal, desde que la Instalacin define e implanta el Balanced Scorecard, hasta que estos Indicadores llegan a dar verdaderos resultados.

Fig. 2: Comportamiento Lineal de los elementos relacionados con la Metodologa BSC.

INSTALACIN.
Misin, Visin y Objetivos Estratgicos. Departamento de Servicios Tcnicos. Misin, Visin y Objetivos Estratgicos.

Implantacin Metodologa BSC.

Departamento de Servicios Tcnicos.

Implantacin Metodologa BSC.

Indicadores de Gestin de la Instalacin.

Departamento de Servicios Tcnicos.

Indicadores de Gestin de Servicios Tcnicos.

Garantizan la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos de la Instalacin.

Relacin Lineal de las Funciones de la organizacin.

Garantizan la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos de los Servicios Tcnicos y de la Instalacin.

Qu es el Balanced Scorecard o BSC? El Balanced Scorecard, es traducir la estrategia de la organizacin en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratgicos definidos que implican una serie de indicadores de gestin, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto.

Segn la Figura 3, la Metodologa BSC, permite, a partir de la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visin y Misin y estos sern los encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organizacin. Todos estos elementos, garantizan que la Funcin Mantenimiento, est apoyando la obtencin de los Objetivos de la Organizacin a la cual pertenece, y a su vez, garantice que la Gestin de Mantenimiento cumpla con lo que defini, lo que no se puede medir, no se puede gerenciar.

Requerimientos Financieros.

Aprendizaje y Crecimiento.

Requerimientos Cliente.

Fig. 3: Enfoque de la Metodologa BSC.

MISIN, VISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS.

Como la utilizacin del la Metodologa BSC es algo engorrosa, proponemos ver su modelacin a partir de un ejemplo, realizado en el Departamento de Servicios Tcnicos de una Instalacin Turstica. Es bueno aclarar que no se pretenden realizar los pasos de la Implantacin, si no, cmo adaptar esta metodologa a las necesidad de lo Servicios Tcnicos de las Instalaciones Tursticas. 3. Ejemplo Prctico:

Indicadores partir de la Misin, Visin y Objetivos Segn la metodologa de BSC, es necesario de Evaluacin del Desempeo.Estratgico. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Tcnicos puede definirse cmo:
VISIN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalacin en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Forneos, con un reconocido prestigio en el sector MISIN: Garantizar el correcto estado tcnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la mxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energticos.

Se refiere a los elementos que desea el cliente, del punto de vista del Mantenimiento, es necesario tener en cuenta, el Sector, Regin y Pas de los Clientes Potenciales.

Est referido a los elementos que determinan la mejora continua de la Gestin de Mantenimiento. Ver este elemento no solo en las Personas.

Referentes a los Gastos de recursos, su Ahorro y elementos Financieros. Tiene en cuenta el gasto en Portadores Energticos.

Indicadores de Desempeo referidos al Mejoramiento de la Actividad de Mantenimiento. Comparar los elementos y ver el Avance.

Procesos Internos.

Aqu es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misin se pueden observar tendencias o aspectos fundamentales. Estos se concentran en: 1. 2. 3. 4. 5. Optimo estado tcnico de los equipos e instalaciones. Cuidado del Medio Ambiente y la salud. Ahorro de los Portadores Energticos. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.) Servicio de alta Calidad.

Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misin: 6. Disminucin de los Costos de Operacin. Como se puede apreciar, en funcin de estos aspectos contenidos en la Misin, se componen los Objetivos Estratgicos. Ahora, qu relacin tienen estos factores con las cuatro (4) vertientes que propone el Balanced Scorecard? En la Figura 4, se puede apreciar esta relacin. Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden obtener otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de mantener la calidad de los servicios. Fig. 4: Relacin del BSC y la Misin de los Servicios Tcnicos.

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE.

.Servicio Calidad. de alta

Sostenibilidad.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

MISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS.

Disminucin de los Costos de Operacin. Ahorro de los Porta-dores Energticos.

PROCESOS INTERNOS.
Optimo estado tcnico de los equipos e instalaciones. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.

REQUERIMIENTOS FINANCIEROS.

A partir de aqu se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento constante de los elementos aqu vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores seleccionados tiene su homlogo en los propuestos con el BSC. (Ver Tabla 1) Tabla 1: Indicadores seleccionados vs. Indicadores del BSC. PERSPECTIVA: Cliente: Servicio de Calidad. OBJETIVO: Nmero total de trabajos NTAC %TAC = * 100% . que afectaron al cliente, NTT a partir de las solicitudes INDICADOR: BSC. Satisfaccin del cliente.

Alta

realizadas. Relacin de las Horas Hombre Extras totales, lo cual permite conocer dos HHEx Aprendizaje y Crecimien-to: * 100% . datos, uno relacionados Rendimiento. Sostenibilidad. HHT con el compromiso del personal, y el otro con el estado de los trabajos. Porcentaje de cumpliProcesos Internos: Opti-mo Planificacin y OTM Pr * 10% miento del Plan de Manestado tcnico de las %CPM = Mantenimiento tenimiento. En funcin de OTMPp Instalaciones. Preventivo. las acciones Realizadas. Relaciona el costo total de los gastos por CTEng Financieros: Ahorro de energa, con respecto a Efectividad de los * 100 % Portadores Energticos. los costos totales de Costos. CTM operacin en Mantenimiento. Relaciona los costos en la operacin del ManteCTM Financieros: Disminucin de Costos de * 100 % nimiento, con respecto al los Costos de Operacin. Operacin. CTg valor del capital de la Instalacin. Fuente: El autor y Articulo El Balanced Scorecard en la Gestin del Mantenimiento Luis Amendola. Como se puede apreciar, la relacin es completamente coherente. Un punto importante a tener en cuenta, es la relacin que debe existir entre estos indicadores y los indicadores que debe llevar la gerencia de la Instalacin, para de esta forma garantizar el alineamiento visto en la Figura 2. Si esto se garantiza, se puede comenzar a hablar de cuadro de mando integral que permite la toma de decisiones. Bibliografa:

1. Alva Fuente, Benjamn. Un modelo de Plantacin Estratgica Orientada al Resultado a travs del BSC. Articulo.
http://www.tablero-decomando.com

2. Amendola, Luis. El Balanced Scorecard en la Gestin del Mantenimiento Articulo. http://www.datastream.net 3. Betancourt T, Jos R. Gestin Estratgica. Navegando hacia el cuarto Paradigma Edicin TG-Red. Tercera 4.
edicin. Agosto 2002. Prez Jaramillo, Carlos Mario. Los Indicadores de Gestin. Articulo. http://www.tablero-decomando.com

Ing. Erol Isaac Zabiski Duardo. ezabiski@ceim.cujae.edu.cu