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En los Sistemas de Actividad Humana Por: Roberto Bonilla Nez
Co-piloto Organizacional Mayo 2008

Aprendizaje y Desarrollo

Resumen: Los Sistemas de Actividad Humana estn presentes en cualquier organizacin cuya operatividad y resultados dependa de las interacciones entre personas, desde la familia, un equipo deportivo, una iglesia, una junta de vecinos o de padres de familia, hasta una empresa, un sindicato e incluso un gobierno municipal, estatal o federal. Siempre que existan personas interactuando por las razones que sean, emergern diferencias, conflictos y errores u omisiones de muy diversas ndoles. Estos errores u omisiones, invariablemente tienen costos asociados, algunos medibles o tangibles, otros intangibles.

Debido a nuestra forma de pensar, la crisis en la que estamos inmersos nos lleva a sentirnos prisioneros de los acontecimientos, impotentes, como piezas de un mecanismo gigantesco al que solamente tienen acceso unos cuntos. Generalmente no vemos ms all de los acontecimientos y slo reaccionamos ante ellos de forma automtica. Pocos aprenden a observar los procesos subyacentes, de dinmica lenta, que generan los acontecimientos. Observar esta dinmica temporal y aprender a identificar las caractersticas estructurales que generan ciertos arquetipos de comportamiento, son atributos de gran apalancamiento para saber con poca incertidumbre donde intervenir gerencialmente, con el fin de mejorar el sistema y, por ende, su desempeo en el futuro. Dr. Arturo Inda C. autor de El Mapa p.13
http://www.tecnosconsultores.com/documents/articulos/ElMapa.pdf

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Peter Senge en su ahora- clsico libro La Quinta Disciplina, enuncia en su captulo 4 las leyes del Pensamiento Sistmico recopilndolas a su vez de varios autores. Algunas de estas leyes tienen una estrecha relacin con el tema central de este artculo, mismas que anoto abajo: 1. 2. 3. 4. Los problemas de hoy vienen de las soluciones de ayer. La cura puede ser peor que la enfermedad Las causas y efectos no estn cercanos ni en el espacio ni en el tiempo Pequeos cambios pueden producir grandes resultados, pero las reas de mayor apalancamiento con frecuencia no son obvias.

Gradualmente ir incorporando cada una de ellas al ir tejiendo conceptos del Dr. David Bohm con el propsito de poder comprender el concepto de dinmica de sistemas aplicado a las organizaciones o sistemas de actividad humana (SAH). Desde el punto de vista de Bohm todo los que percibimos de manera visible y explcita, incluyendo los objetos, entidades, estructuras o eventos que aparentemente son autnomos, en realidad no lo son, ya que son sub-elementos de algo ms grande, que l denomina un orden implicado de un todo que no puede ser fragmentado. Y uno de los ejemplos que Bohm usaba era el de los remolinos o vrtices que se forman en un ro, los cuales es evidente que NO pueden existir de manera independiente. Sino que en realidad son el producto del flujo total del ro y sus mltiples interacciones con las rocas, troncos, y paredes que contienen el ro (David Bohm, Wholeness and the Implicate Order, Routledge & Kegan Paul, London, Boston, 1980, p. 48.) http://www.theosophy-nw.org/theosnw/science/prat-boh.htm Para encontrar una relacin entre el pensamiento de David Bohm y la realidad vigente en cualquier organizacin, podemos tomar la primera de las leyes arriba mencionadas, Los problemas de hoy vienen de las soluciones de ayer y combinarla con la tercera, Las causas y los efectos no estn cercanos ni en el espacio ni en el tiempo. Esto nos quiere decir que una manifestacin problemtica o un efecto indeseable que hoy enfrentamos como parte de la realidad presente, puede tener su origen en otra parte del sistema o de la organizacin e incluso en otro tiempo. Tratar de eliminar dicha situacin problemtica o efecto(s) indeseable(s) atacando el efecto en s, sera similar a querer sacar del rio el remolino que se forma por una gran suma de interacciones. De hecho podemos meter la mano unos centmetros antes del remolino y hacer que desaparezca para volver a aparecer tan pronto sacamos nuestra mano del agua, o quiz poner alguna piedra que haga el efecto de nuestra mano para lograr una solucin permanente solo para descubrir que aguas abajo, se pueden estar formando no uno sino varios remolinos ms!. Y de esta forma estaramos viviendo otra de las leyes del pensamiento sistmico: La cura puede ser peor que la enfermedad. Otro ejemplo demasiado simple, es el tpico chiste que se cuenta en al menos dos versiones, ya sea con gallegos o con las rubias, cuando se pregunta Cmo sabes que un gallego o rubia ha usado tu computadora? R= Porque la pantalla tiene liquid paper! (corrector lquido) que se supone us para corregir los errores en las palabras del texto que estaba leyendo o escribiendo. Este tipo de chistes generan risa en quienes los escuchan, pero la verdad sea dicha, con frecuencia es difcil tomar perspectiva del problema que estamos tratando de resolver y en cierta forma

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actuamos como el chiste antes mencionado, y das o semanas o meses ms tarde, el problema se vuelve a repetir de la misma manera o multiplicado! No hay causa sin efecto, y por ende tampoco hay efecto sin causa, y si reconocemos que los problemas que alcanzamos a percibir en realidad NO vienen solos!, vienen en racimos es decir en manifestaciones no deseables interconectadas unas con otras, podemos concluir que las relaciones uno a uno en causa y efecto son verdaderamente raras o inexistentes. Puede suceder que varias causas interacten para generar uno o varios efectos, o que una causa sea capaz de generar varios efectos. Observen la crisis alimentaria que estamos empezando a vivir, hace un par de lustros estaramos culpando al gobierno en turno como el principal causante de la carencia de alimentos o del alza desmedida en el precio de los mismos, tenemos una idea de cuntas causas interactan hoy en da para generar este problema? Y de la misma forma, tenemos una idea de cantidad de efectos que se van a derivar de esta hipottica interaccin de causas? De ah la importancia de que en las organizaciones se den el tiempo para consensuar Cul es la realidad que hoy vivimos?, Cmo fue que llegamos hasta aqu?, sin importar si la realidad que hoy vivimos es de bonanza o de crisis. El procesar en equipo las respuestas a estas dos preguntas, mediante un ejercicio de dilogo, sin juzgar o buscar culpables o defender puntos de vista, puede lograr que emerja en el equipo de anlisis una serie de patrones y/o relaciones causa-efecto que puedan generar una lgica dominante, misma que a su vez deber ser retada o cuestionada para validar si sigue siendo til o vigente para llevarnos al futuro que deseamos para nuestra organizacin. Bien es sabido que los xitos del pasado no garantizan los del futuro, sin embargo no debemos ser tan radicales, ya que en ocasiones en el pasado incluso en los criticados hubiera existen altas dosis de aprendizaje que con frecuencia ignoramos, en aras de no voltear atrs y solo ver hacia el futuro. Y luego?, qu se supone que debemos hacer cuando se presentan situaciones no deseadas en la empresa? He aqu algunas ideas: 1. De por cierta la frase de Deming: El 96% de los problemas en las empresas se deben al sistema, el 4% a los trabajadores 2. Lo anterior nos invita a preguntarnos, Qu elementos del sistema estn contribuyendo a que de manera NATURAL se presenten estos problemas? a. Es como cuando hay una gotera en tu casa, si existe es porque es NATURAL, esto no tiene que ver con que sea deseable o no, lo que existe y persiste es porque hay elementos en el sistema que promueven, facilitan, impulsan el que exista. 3. No sobre-reacciones, lo que observas es solo un evento que puede ser debido a causas comunes de variacin. Si crees que lo amerita busca la forma de llevar una estadstica para tener evidencia de su comportamiento en el tiempo. 4. Dialoga (dialoga!) con las personas involucradas y procura entender SU lgica, y sus motivos para hacer lo que hicieron. 5. Juntos exploren que van a llevar a cabo para evitar que vuelva a ocurrir el mismo error. Y generen aprendizaje, y definan si vale la pena incorporarlo al sistema actual y/o difundirlo con otras reas o personas.

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6. Las acciones que planean llevar a cabo, documntenlas en forma sencilla con un anlisis costo-beneficio. 7. Finalmente es aplicar el crculo de Deming: Planear, Hacer, Estudiar, Actuar.

8. Este sencillo mtodo, debe generar oportunidades de aprendizaje y desarrollo y gradualmente incrementar la COMPRENSION del sistema, lo que con el paso del tiempo nos permitir encontrar valiosos puntos de apalancamiento, los cuales como ya sabemos no son obvios! No olvidemos que ms que apagar fuegos, la bsqueda sugerida es para incrementar gradualmente la comprensin del sistema, procurando hacer ajustes de diseo o rediseo al sistema de trabajo que permitan lograr que de manera NATURAL emerjan los efectos DESEABLES para la empresa. Sus comentarios son siempre bienvenidos: rbonilla@tecnosconsultores.com Referencias: ________, 2008 Consulta: http://www.theosophy-nw.org/theosnw/science/prat-boh.htm Bohm David PhD, Peat F. David PhD. Science, Order and Creativity 2nd edition. Edit. Routledge. 2000. Inda Arturo PhD, Discusin o Dilogo? Boletn TECNOS. 1996 Meadows Donella. Leverage Points: Places to intervene in a System. The sustainability Institute 1999. http://www.tecnosconsultores.com/documents/articulos/Leverage_Points.pdf Senge Peter PhD. The Fifth Discipline. The art and practice of Learning Organization. Edit. Double Day Currency. 1990

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