briefing

ErP NO CONTrOlE

EFICINCIA E COMPETITIVIDADE
rElATrIO EsPECIAl PArA lDErEs COrPOrATIVOs

introduo ERP no contRolE Captulo 1 com os dados a favoR Captulo 2 as faltas mais gRavEs Captulo 3 o sEgREdo do sucEsso

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tornar a empresa competitiva em um mundo globalizado um dos maiores desafios dos gestores. os sistemas de gesto empresarial (Erp) podem fazer a diferena na hora de padronizar processos, unificar a informao e agilizar as tomadas de deciso. Saiba mais neste cio Briefing

v i s E s

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E d i t o R E s

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c i o

INTrODuO

ErP no controle
m dos grandes desafios corporativos tornar a empresa competitiva no mundo globalizado. Companhias que conseguiram venc-lo tm o controle e o domnio da informao no corao de suas estratgias. necessrio, portanto, preservar a qualidade de dados e sua disponibilidade para fortalecer a gesto, considerando que dessa forma possvel ter agilidade nas tomadas de deciso e sair frente da concorrncia. Esse desenho exige forte participao da tecnologia que contempla a unio de ferramentas como Enterprise resource planning (Erp ou sistema de gesto empresarial) e banco de dados relacional, que viabiliza o controle da informao com escalabilidade, segurana, gerenciamento e confiabilidade. o Erp um pacote de ferramentas que integra todos os departamentos de uma empresa. Ele capaz de unificar e trabalhar em um banco de dados comum as necessidades de cada rea corporativa, eliminando papel, padronizando processos e unificando a informao estratgica. isso porque vem com pacote de aplicaes que vo desde mdulos de finanas, rH, marketing at os mais sofisticados como Customer relationship Management (CrM) e Business intelligence (Bi) para gerar relatrios de apoio deciso. Essa qumica tem proporcionado resultados significativos em corporaes que atuam nos variados segmentos da economia nacional. Elas conseguem transformar a informao em estratgia. Segundo especialistas, gerenciamento, avaliao, armazenamento inteligente dos dados e sua disponibilidade aumentam a competitividade nas empresas porque permitem s companhias agir previamente, criar aes e antecipar o futuro. Mas de acordo com relatrio da consultoria Forrester research, divulgado em 2009, necessrio todo o cuidado para ser bem-sucedido em uma implementao de Erp. para a maioria dos gestores da rea de tecnologia da informao de empresas norte-americanas, revela o estudo, lidar com sistemas de gesto empresarial implementados por seus antecessores representam um desafio. George lawrie, analista-chefe da consultoria, diz que o descompasso das expectativas, relacionado ao fato de as demandas do negcio serem mais rpidas do que o tempo necessrio, tiram o sono de muitos Cios. Estudo da revista Cio norte-americana realizado em 2008 com Cios e outros lderes de ti revela que eles no conseguem viver sem os sistemas de gesto. Mais de 85% dos entrevistados concordaram ou concordaram enfaticamente que seus sistemas de Erp constituem um elemento essencial de suas empresas e que no poderiam desempenhar suas atividades de maneira eficiente sem utiliz-los. no prximo ano, em 2010, analistas esperam a retomada dos investimentos em Erp e crescimento de cerca de 7% em relao a 2008. a crise econmica mundial que se instaurou no ano passado

A previso do instituto de pesquisas Gartner que o mercado de ErP gere receitas de us$ 244,3 bilhes, resultado 6,6% superior ao registrado em 2008
provocou escassez de crdito e reduziu os investimentos das empresas nesse tipo de software, segundo anlise do Gartner. tanto, que o instituto de pesquisas reviu para baixo a projeo de gastos das companhias com Erp entre 2008 e 2012. Mas neste ano, o mercado mundial de Erp deve movimentar cerca de uS$ 229,2 bilhes, um crescimento de 13,9% em relao a 2007. a previso do Gartner para 2010 que esse mercado gere receitas de uS$ 244,3 bilhes, resultado 6,6% superior a 2008.

CAPTulO 1

Com os dados a favor

ara que a empresa possa desfrutar das vantagens da tecnologia, possibilitando que o Erp realmente possa impactar positivamente na performance dos negcios, importante ter em mente, segundo especialistas, que necessrio trabalhar com todos os dados corporativos a favos da estratgia. Confira nesse recente artigo publicado na Cio americana, da idG, Steve palmer, que foi Cio da Whitehill technologies, os caminhos para uma boa gesto a partir da premissa de fazer os dados trabalharem a favor do gestor. alm de novas ofertas para consumidores, a anlise de dados corporativos pode gerar diferentes processos de negcio e dinmicas de trabalho para os Cios, os quais precisam tirar melhor proveito desse amontoado de informaes. todas as informaes que a companhia acumulou em sua existncia no servem apenas para preencher data centers gigantescos. os registros corporativos ce of Winning, os autores thomas H. davenport e Jeanne G. Harris revelam que a utilizao de dados na tomada de decises empresariais mudou dramaticamente ao longo dos ltimos anos. Eles mostram cases de organizaes melhoraram de performance desenvolvendo estratgias competitivas baseadas no conhecimento criado por suas prprias informaes. isso pode ser feito com a ajuda dos softwares que fazem anlises qualitativas e estatsticas dos dados. Com eles possvel conhecer as facetas das informaes e, assim, utiliz-las para o desenvolvimento das estratgias de negcio. os dados colhidos ao longo de toda a existncia corporativa esto l, armazenados, como sempre estiveram. Mas os executivos precisam dar uma nova abordagem para eles. nesse sentido, hoje j existem ferramentas que permitem cruzar milhares de documentos e simular cenrios, de modo a criar novas demandas aos consumidores. alm do uso de ferramentas prprias, os Cios podem tomar algumas medidas para tirar mais proveito de todos os dados colhidos na histria da organizao, a partir de alguns passos:

Dados colhidos ao longo da existncia corporativa esto armazenados. O desafio dar uma nova abordagem para eles por meio de tecnologias que permitam transform-los em estratgias em um novo cenrio
podem representar a ponte entre as dificuldades enfrentadas em tempos de crise financeira e a vantagem competitiva de se conhecer profundamente o negcio, o mercado e, principalmente, o cliente. as companhias possuem hoje mais informaes operacionais do que jamais se teve notcia. Entretanto, poucas conseguem utiliz-las de forma positiva para a criao de estratgias internas ou externas - rentveis de atuao. alm de novas ofertas, a anlise dos documentos da organizao de gerar novos processos de negcio e dinmicas de trabalho. no livro Competing on analytics: the new Scien-

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identifique todos os gastos e projetos relevantes sob sua responsabilidade; identifique os projetos e contratos que representem cerca de 80% de seus gastos; aplique o software de anlise para saber claramente a localizao e disponibilidade dos recursos (pessoas, receitas provenientes de fora, tempo) necessrios a tais projetos e contratos; inclua todos os possveis consumidores aos cenrios em potencial para novas abordagens de negcio. Busque a opinio de um possvel cliente sobre a novidade e reflita sobre como seria o cenrio final ideal;

implemente seu projeto. no espere que todos os processos estejam prontos. Voc precisa de metas claras e isso j conseguiu com os passos anteriores.

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As faltas mais graves

Erp produz diferenciais para sua empresa? Existe uma clara distncia entre o que as organizaes esperam da ti e o que a rea entrega de verdade. E essa situao est ligada a quatro falhas principais na conduo dos projetos. Esta a avaliao do consultor pedro Bicudo, scio-diretor da empresa tGt Consult. o executivo cita artigo da Cio norte-americana, que descreve alguns casos e vrias pesquisas que considera os resultados alarmantes como: apenas 7% dos projetos terminam no prazo planejado; apenas 13% dos 1,3 mil participantes se dizem muito satisfeitos com o Erp; 40% das vezes a ti diz que falta aceitao do usurio. Segundo Bicudo, so resultados que confirmam aquilo que todos j sabem: existe uma clara distncia entre o que a empresa espera da ti e o que entregue de verdade. no artigo citado so avaliadas as questes do software, porm, ele acredita, por experincia, que o problema seja outro. no se trata de avaliar o software, o que precisamos pensar como implementamos e mantemos o Erp, diz. Verifique a seguir, as faltas que Bicudo considera mais graves: uma nica soluo para tudo a velha recomendao para reduzir o nmero de fornecedores e padronizar a tecnologia faz todo sentido e continua vlida, porm, isso no significa que todas as demandas do negcio devem ser includas no mesmo sistema. na prtica, a ti procura maximizar o uso da soluo e passa a tentar fazer tudo no Erp. Como diz o velho ditado: para quem s tem martelo, todo problema prego. a conseqncia que se adotam mdulos adicionais que no atendem ao negcio. aps alguns anos voc tem inmeros mdulos quase bons mas so quase e esse o problema. Paixo antes da razo Em um projeto tpico, a equipe treinada pelo fornecedor do Erp e depois trabalha por dois anos com o integrador e no terceiro ano j acumula 1.095 dias falando s do Erp. a equipe dorme e acorda pensando como a soluo fantstica e, ao coloc-la em produo, fica extasiada com a emisso da primeira nota fiscal. Est consolidada a paixo. a partir desse ponto, quando um pobre usurio critica a soluo, est gerada a inimizade. E se o usurio pedir uma modificao para melhorar o sistema, a inimizade passa a ser eterna. a paixo da ti pelo sistema se sobrepe razo dos negcios, aumentando a distncia entre as duas reas (ti e negcios).

Comigo diferente todo projeto comea com um planejamento otimista muito otimista. Se voc se oferece para fazer uma reviso, um benchmark ou introduzir atividades de verificao, a resposta vai ser j fiz isso. Conseqncia: o projeto parte com premissas erradas e prazos impraticveis. no toa que apenas 7% so entregues no prazo.

Existe uma clara distncia entre o que a empresa espera da TI e o que entregue de verdade. No se trata de avaliar o software, necessrio pensar como implementar e manter o ErP

O business est convencido nunca est. J vi projetos que nem o sponsor (patrocinador do projeto) confiava no resultado. na prtica, quando sugerimos servios de change management (mudana na gesto), o lder do projeto responde que muito caro e tenta fazer ele mesmo essas atividade. Mas, na verdade, queria dizer: ih, esqueci de incluir no oramento do projeto. Change management custa apenas 3% do projeto. Conseqncia: 40% acham que falta aceitao do usurio. Falta mesmo, se voc no fez nada para envolv- lo, no espere milagres.

CAPTulO 2

Grandes projetos, grandes problemas. no importa a metodologia utilizada, a ferramenta escolhida e o tamanho da equipe. comum, at demais, que implementaes de sistemas de gesto empresarial (Erp) fracassem. prazos so estourados, oramentos vo muito alm do limite e os resultados no correspondem s expectativas das reas de negcios. Mesmo projetos bem-sucedidos enfrentam problemas no seu decorrer. Sejam eles motivados pela cultura da empresa, por mau planejamento ou briga de egos, os percalos acabam custando caro para as companhias. afinal, no mundo dos negcios, tempo dinheiro e sistema que no funciona igual a processos que no funcionam. Segundo a consultoria Gartner, a segunda maior prioridade dos executivos de tecnologias para 2009 implementar ou atualizar o sistema de gesto. a vice-presidente de pesquisas da empresa, ione Coco, afirma que o cenrio no deve mudar, pelo De acordo com menos, at 2012. o que leva a uma reflexo: apea consultoria sar de to importantes, Gartner, a segunda por que os projetos de maior prioridade Erp fracassam? apontar uma razo dos executivos de principal difcil, mas, tecnologias para segundo especialistas, 2009 implementar existem alguns fatores comuns encontrados ou atualizar o nas empresas que, fasistema de gesto talmente, levam ao mau resultado. o primeiro no tem nada a ver com questes tcnicas, mas sim com a cultura das organizaes. Segundo ione, as empresas, e principalmente os departamentos de ti, precisam saber o que esperar de um projeto. Estimativas altas demais, ou mesmo com foco errado, comprometem todo o trabalho, no importa se foi bem feito. para o scio da consultoria Mondo Strategies, especializada em gesto integrada de software, Ernani Ferrari, o problema das estimativas ainda vai alm do resultado. as empresas tm dificuldades para prever a quantidade de tempo e recursos necessrios para a concluso do projeto. Como conseqncia, tendem a acelerar uma das pontas do processo, pulando etapas e cortando custos, prejudicando as demais.

para paulo Moraes, diretor do captulo So paulo do project Management institute (pMi) associao sem fins lucrativos que desenvolve estudos sobre o gerenciamento de projetos, alguns pontos podem fazer a diferena na hora de iniciar um projeto, para que ele seja bem-sucedido. Confira as dicas do executivo: Falta de uma camada de gerenciamento de projetos: no mnimo, a empresa precisa conhecer as melhores prticas de gerenciamento descritas no pMBoK, principal publicao feita pelo pMi. Mas, qualquer metodologia serve, desde que esteja presente. Falha no planejamento do projeto: essa talvez seja a fase mais crtica de um projeto. Segundo Moraes, as empresas no podem ter preguia de escrever, fazer diagramas, relatrios etc. Processos crticos de negcios definidos inadequadamente: quase uma conseqncia do mau planejamento. Fatalmente, caso isso acontea, a empresa ter de fazer mudanas no sistema depois de estar pronto. Falha em detalhar os processos nas pontas: caso a empresa no conhea exatamente a rotina das pessoas que vo, de fato, utilizar o sistema, fatalmente far algo intil ou complicado demais. Falta de envolvimento do pessoal das pontas: Moraes conta uma histria curiosa. determinada empresa, aps implementar um novo Erp, comeou a ter problemas com a qualidade dos dados. aps meses de investigao, descobriu que os operadores de empilhadeira, responsveis pela coleta dos dados nos armazns da companhia, no conseguiam digitar corretamente nos computadores de mo por usarem luvas. Esse pequeno detalhe acabava comprometendo todo o processo. Falha em preparar o sistema para agentar os picos de utilizao: nenhum sistema utilizado com a mesma freqncia o tempo inteiro. preciso saber o quanto ele agenta e quanto ter de agentar, quando for exigido em carga mxima.

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Evangelizar os patrocinadores do projeto: tudo tem de estar escrito. Se no est explicitamente indicado, est implicitamente excludo, afirma Moraes. todos os envolvidos no projeto precisam ter conscincia do que est no papel e saber que isso que ser realizado, nada menos, nada mais. Iniciar a implementao antes de definir o escopo: nada acontece antes que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e formalmente aprovados.

Falta de treinamento: um erro reduzir o custo do projeto cortando o treinamento. necessrio ter um plano de treinamento, que serve, tambm, para avaliar o conhecimento dos usurios. Falhas ao carregar os dados no sistema: um sistema Erp gera mudanas culturais na empresa. Muitas vezes, os funcionrios esto acostumados a usar diversos sistemas legados, cada um referente a uma determinada poca. por isso, preciso definir o alcance do novo sistema. Falta de dados tambm um problema. Se um usurio diz que precisa trabalhar com determinada informao, no significa, necessariamente, que ela exista. Falha no cut over: a data de inaugurao do novo sistema, e desligamento de antigo, deve estar definida e o processo planejado. impossvel fazer isso sem causar impacto. Esse plano tem de ser discutido j na fase de planejamento do projeto. Falhas aps o go live: depois de estar tudo funcionando, no difcil se deparar com um time de suporte mal dimensionado. outros problemas so a falta de documentao e falhas no entendimento das responsabilidades dos envolvidos. Deixar os testes para depois do go live: testes devem ser feitos durante a fase de testes. testar quando o usurio est precisando da ferramenta dar dor de cabea, com absoluta certeza.

De 20% a 40% do tempo total de um projeto de ErP deve estar reservado para os testes. E eles somente so vlidos se forem devidamente documentados
Estouro do escopo: estratgias e cenrios econmicos mudam, mas no possvel modificar o projeto a cada novidade de mercado. por isso, fundamental ter um sistema bem definido de gerenciamento de mudanas. Falhas de testes: de 20% a 40% do tempo total de projeto deve estar reservado para os testes. E eles s so vlidos se forem devidamente documentados.

CAPTulO 3

que define o sucesso de um projeto de Erp? na implementao dos sistemas para gesto empresarial, a maioria das empresas erra na hora de criar um plano de contingncia, direcionar expectativas e comunicar os projetos. Essa a avaliao de thomas Wailgum, editor da Cio americana. para ele, qualquer tipo de projeto que envolva sistemas corporativos contempla risco. um levantamento conduzido pela consultoria norte-americana panorama Consulting Group mostra que apenas 7% das implementaes de Erp (sistema para gesto empresarial) tm chances de acontecer no tempo e prazo estimados Apenas 7% das inicialmente pelas orgaimplementaes de nizaes. pior, em pouco mais de 50% dos casos os ErP tm chances de acontecer no tempo usurios utilizam e concordam com as aplicaes. e prazo estimados acompanhe a seguir as opinies de Wailgum. inicialmente pelas atento a essa realidaorganizaes de, me chamou a ateno um recente e-mail sobre o sucesso da implementao de uma ferramenta de Erp na au Bon pain, rede de padarias norte-americana. no release para imprensa (texto de divulgao), a empresa falava dos benefcios de trocar os diversos sistemas anteriores, desenvolvidos internamente, por uma plataforma integrada. no material, o Cio da au Bon pain, dizia: temos

O segredo do sucesso
enfrentado uma reduo das margens de lucro maior do que a de outras indstrias e queremos que as funcionalidades do Erp nos ajudem a ganhar vantagens competitivas. Eu no gostaria de sujar o bom nome da au Bon pain ou do Cio da empresa, mas existem muitos efeitos colaterais nesse tipo de projeto. Gostaria que Mockler ou sua equipe me descrevessem a implementao de forma mais completa e, inclusive, contassem as barreiras e os desafios de gerenciar esse tipo de iniciativa. Mas como hoje as companhias definem o sucesso quando elas adotam um novo Erp ou fazem a atualizao do sistema? Eu suponho que a maioria erra na hora de criar um plano de contingncia, direcionar expectativas razoveis e comunicar o projeto para toda a organizao. E esses requisitos sero fundamentais para conseguir manter o prazo, o oramento e os resultados. por outro lado, eu vejo que grande parte das empresas tem hoje um excesso de softwares instalados, bem como muitos usurios frustrados pela baixa performance das aplicaes e com a falta de um retorno sobre investimentos. isso s para falar de alguns problemas. Graas a todos esses problemas comuns, os CFos (executivos responsveis pela rea financeira) e CEos (principais executivos das organizaes) tendem a apresentar uma viso ambgua em relao aos sistemas de gesto empresarial: alguns nem podem ouvir falar sobre o assunto, enquanto outros se mostram extremamente otimistas.