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MINISTRIO DO EQUIPAMENTO, DO PLANEAMENTO E DA ADMINISTRAO DO TERRITRIO SECRETARIA DE ESTADO DO DESENVOLVIMENTO REGIONAL
PROSPECTIVA E CENRIOS
- UMA BREVE INTRODUO METODOLGICA -
SRIE PROSPECTIVA - MTODOS E APLICAES N 1
Lisboa 1997
FICHA TCNICA
Direco de Servios de Prospectiva e Planeamento Seleco e Organizao: Dr. Jos Manuel Flix Ribeiro Colaborao: Dr. Vitor Manuel da Silva Correia Dr. Paulo de Carvalho Edio: Departamento de Prospectiva e Planeamento Ncleo de Informao e Comunicao Av. D. Carlos I, 126 1293 Lisboa Codex E-mail: depprpl@individual.EUnet.pt ISSN: 0873-979X ISBN: 972-8096-19-4 Depsito legal n 118042/97 Tiragem: 300 exemplares 1 Edio: Outubro de 1997
Prospectiva e Cenrios - Uma Breve Introduo Metodolgica
NDICE Apresentao Captulo 1 - Introduo - a Prospectiva e os Cenrios conceitos bsicos Captulo 2 - A Planificao Estratgica por Cenrios de Peter Schwartz Captulo 3 - Os Cenrios Industriais de Michel Porter Captulo 4 - O Planeamento por Cenrios enquanto Conversao Estratgica de Kees van der Heijden Captulo 5 - O Mtodo dos Cenrios de Michel Godet Anexo - Metodologia Field Anomaly Relaxation (FAR) 45 61 83 3 5 21 31
APRESENTAO Com esta publicao o Departamento de Prospectiva e Planeamento (DPP) inicia uma nova srie temtica, designada Prospectiva - Mtodos e Aplicaes, cujo objectivo a difuso de estudos prospectivos realizados exclusivamente pelo DPP, ou em associao com outras entidades, bem como a divulgao de metodologias de Prospectiva, nomeadamente as que envolvem Cenarizao. O primeiro nmero desta nova srie, subordinada ao tema Prospectiva e Cenrios uma Breve Introduo Metodolgica, apresenta uma introduo Prospectiva e, de modo sinttico algumas das metodologias de Cenarizao mais consagradas, recorrendo para o efeito a uma seleco e resumo de textos dos seus autores. Nos volumes futuros desta srie temtica, sero apresentadas aplicaes destas metodologias.
Lisboa, Outubro de 1997
CAPTULO 1- A PROSPECTIVA E OS CENRIOS - CONCEITOS BSICOS
A inteligncia parcelar no pra de fragmentar o nosso mundo mental. Nas Cincias o dogma do Determinismo Universal desmoronou-se. S o Pensamento Complexo pode responder ao desafio da Incerteza Edgar Morin, Le besoin d`une Pense Complexe .... perigoso recorrer ao passado para desvendar o futuro. Felizmente, o presente est dotado com uma estrutura que contm os elementos de construo do futuro. Se olharmos para o futuro mais como uma possibilidade do que como um prolongamento do presente, no tempo, verificaremos que o futuro projecta uma sombra sobre o presente. Pode conceber-se o mundo como um sistema de causa e efeito no-lineares, dito emergente, no qual as relaes existentes constituem as fontes da anteviso. Uma tal perspectiva emergente vai sugerir que a anteviso uma questo de interpretao, que existem ferramentas apropriadas para esse efeito, e que a nossa capacidade para manej-las cabalmente uma questo do foro organizacional. Mike Mc Master ,Foresight: Exploring the Structure of the Future, Long Range Planning, Vol 29, n 2, 1996 Nunca fao previses. Apenas olho atravs da janela e vejo o que visvel, mas que no foi visto Peter Drucke, em citao da Executive Digest de Maio de 1997
1. A COMPLEXIDADE INEVITABILIDADE DA PROSPECTIVA
Edgar Morin, num texto sobre a necessidade do Pensamento Complexo referia que este tem como inteno contextualizar, globalizar e responder ao desafio da incerteza, avanando com sete princpios orientadores complementares e interdependentes para Pensar a Complexidade: Princpio Sistmico ou Organizacional que liga o conhecimento das partes ao conhecimento do todo; a ideia sistmica afirma, por um lado, que o todos mais do que a soma das partes, no sentido de que a organizao de um todo produz qualidades ou propriedades novas em relao s partes consideradas individualmente o que se pode designar como emergncias, mas ao mesmo tempo o todo igualmente menos do que a soma das partes, cujas qualidades so inibidas (parcialmente) pela organizao do todo; Princpio Hologramtico inspira-se nos hologramas em que cada ponto contm a quase totalidade da informao do objecto que representa; este paralelo pe em destaque que nos sistemas complexos, no s a parte est contida no todo, como o todo est inscrito nas partes (vd. o caso da totalidade do patrimnio gentico estar presente em cada clula individual);
Princpio da boucle retroactiva (ou feedback) permite o conhecimento dos processos auto-reguladores, rompendo com o princpio da causalidade linear, ao reconhecer que a causa age sobre o efeito e o efeito sobre a causa; este mecanismo de regulao permite a autonomia do sistema; de modo mais complexo o que se designa por homeoestasia dum organismo vivo um conjunto de processos reguladores baseados em mltiplas retroaces; a boucle de retroaco permite, na sua forma negativa, reduzir os desvios e estabilizar um sistema e na sua forma positiva funciona como um mecanismo amplificador, (podendo pois revestir formas estabilizadoras ou inflacionistas); Princpio da boucle recursiva permite ultrapassar a noo de regulao pela de auto-produo e auto-organizao; trata-se de uma boucle geradora na qual os produtos e os efeitos so eles prprios produtores ou causas daquilo que os produz (vd. os indivduos humanos produzem a sociedade, nas e pelas suas interaces, mas a sociedade enquanto emergncia produz a humanidade desses indivduos); Princpio da Auto-Eco-Organizao segundo o qual autonomia e dependncia se entrelaam; assim os organismos vivos so seres auto-organizadores que sem cessar se auto-produzem, gastando energia para salvaguardar a sua autonomia; mas ao mesmo tempo necessitam obter energia, informao e organizao no ambiente que os rodeia, sendo assim a sua autonomia inseparvel dessa dependncia; Princpio Dialgico que permite unir dois princpios ou noes que partida se suporia que se excluiriam, mas que so indispensveis numa mesma realidade; sob formas diversas a dialgica entre ordem, desordem e organizao, atravs de inumerveis inter-retroaces, est constantemente em aco nos mundos fsicos, biolgicos e humano; Princpio da Reintroduo do Conhecedor, em todo o Conhecimento que opera a restaurao do sujeito e desvenda a problemtica cognitiva central da percepo a uma teoria cientfica, todo o conhecimento uma reconstruo/traduo por um esprito/crebro, numa cultura e num tempo dados. E Edgar Morin conclua: ... (o pensamento complexo) no consiste em realizar um vai e vem incessante entre certezas e incertezas, entre o elementar e o global, entre o separvel e o inseparvel. Utiliza a lgica clssica e os seus princpios de identidade, no-contradio, de deduo e de induo, mas conhece os seus limites, e sabe, que em certos casos, necessrio transgredi-los. No se trata, portanto, de abandonar os princpios de ordem, separabilidade e lgica mas de os integrar numa concepo mais rica. Tratase de articular os princpios de ordem e de desordem, de separao e de juno, de autonomia e de dependncia, que esto em dialgica (complementares, concorrentes e antagnicos) no Universo.
2. A INCERTEZA MATRIA-PRIMA DA PROSPECTIVA
Uma tipologia da dinmica dos processos desenvolvida por Y. Dror, retomada por P. Gonod, e que iremos transcrever do primeiro, permite distinguir quatro grupos, no que respeita ao grau e tipo de incerteza: Previses de Contedo Determinista e quase Mecanicista o domnio da certeza; referem-se a processos cujas leis de transformao so conhecidas e quantificveis; so comuns na rea tecnolgica e raras nas Cincias Sociais; em certa medida os fenmenos demogrficos, num determinado horizonte temporal, podem incluir-se neste grupo; Previses Aleatrias de Carcter Estocstico referem-se a processos cujas leis de transformao so conhecidas, bem como as suas equaes condicionais; o conhecimento das correlaes, dos coeficientes de elasticidade permitem predizer as alternativas futuras, em qualquer ponto do tempo, com as respectivas probabilidades de realizao; tal o caso das previses sobre consumos, e de forma mais complexa, no que respeita a cadeias de correlaes entre fenmenos como o nvel de vida, o nvel de instruo, a nupcialidade e a evoluo da taxa de trabalho feminino; Certezas Qualitativas e Incertezas Quantitativas referem-se a processos cuja orientao conhecida, mas que no pode ser acompanhada de um jogo de probabilidades relativas sua realizao (nota: constituem o que se poderia designar como tendncias pesadas); tal a situao na rea tecnolgica no que respeita ao desenvolvimento das aplicaes da supracondutividade e na rea social aos efeitos de arrastamento da metropolizao; Incertezas Qualitativas e Quantitativas referem-se a processos em que impossvel conhecer partida as alternativas de Futuros; esta incerteza pode ter a sua origem na natureza de fenmenos como as mutaes, as rupturas, o desmoronamento de estruturas mal identificadas.
Anteviso: Explorando a Estrutura do Futuro

Para entender a velocidade da mudana actualmente, deve existir algum conhecimento da histria das ideias, que so a fonte donde provm a tecnologia que to rapidamente est mudando. A velocidade da mudana operada nos assuntos humanos resulta de uma nova maneira de encarar os factos. A rapidez da mudana tecnolgica e das mudanas que esta implica no se limita a ser uma verso mais rpida do que sempre aconteceu. No s ocorreram mudanas tecnolgicas, mas tambm se modificaram as nossas ideias acerca da mudana, ao mesmo tempo que mudava o tipo de pensamento que est na base da exploso tecnolgica. A causalidade linear, inclusivamente a causalidade multi-linear da teoria dos sistemas dinmicos, revelou-se insuficiente. A emergncia constitui a causalidade dos sistemas adaptativos complexos, em que o tempo funo da possibilidade, mais do que uma simples extenso do passado. O passado um cone de variao cada vez mais largo, com vrtice no presente, e consiste em acontecimentos e interpretaes cujo alcance se situa para trs do momento presente ou da actual interpretao. Quanto ao futuro, um cone de possibilidades cada vez mais largo, com vrtice tambm no presente. No existe um futuro espera de acontecer. Existem, isso sim, possibilidades associadas ao momento presente, acerca das quais no se dispe da totalidade da informao. Aquilo que previsvel por qualquer pessoa - ainda que muitas possam no o fazer a tempo - deve-se a que a estrutura do futuro sempre mais ou menos apreensvel. A estrutura do futuro em matria de novos princpios e formas de organizao j existe em parte, nas TIC, nas actuais teorias e investigaes nos campos da filosofia da interpretao e da complexidade. Aqueles que defendem que as principais questes tm que ver com a organizao sero os detentores de vantagens estratgicas nos prximos vinte anos. E a altura prpria para actuarem agora. Existe uma abordagem compatvel com este entendimento, cujos resultados constituem o tipo de anteviso de que necessitam os estrategas, o qual consiste em saber a direco que os acontecimentos vo tomar, a tempo de se operarem ajustamentos, tornando possveis a sobrevivncia e a obteno de resultados. Existem ferramentas de interpretao que facultam uma anteviso que no a mera extrapolao de dados do passado.
Torna-se necessrio ultrapassar o paradigma da causalidade linear (ou mesmo multi-linear) e

rumar na direco de abordagens interpretativas compatveis com a causalidade emergente. A emergncia uma nova espcie de causalidade, em que a interaco dos elementos, ou entidades, origina propriedades de nvel mais elevado, que no seriam dedutveis de nveis inferiores, nem previsveis a partir daqueles.
Anteviso: Explorando a Estrutura do futuro (Continuao)

Exemplos: - a inteligncia, a partir de um grupo de neurnios; - a vida, a partir de um conjunto de clulas; - a Internet, a partir de um determinado nmero de computadores; - o fenmeno Microsoft, a partir de um simples programa de computador; - um mercado em expanso, a partir de um pequeno nmero de fornecedores. O desafio, para a anteviso, reside mais em discernir a estrutura do futuro do que a sua matria, forma ou pormenores, o que vem exigir que nos libertemos da tirania da forma, do fsico, do material, e que desenvolvamos a capacidade de captar os processos, as mudanas, os fenmenos emergentes. A estrutura do futuro existe no presente e no passado, reinterpretados atravs da ptica que uma nova viso do presente faculta. Tal ponto de vista requer que se passe da previso para a interpretao, termo que, no presente contexto, no se refere simples aplicao da cincia ou da lgica anlise, mas a um processo criativo que no se circunscreve ao planeamento por cenrios; antes consiste na prpria gerao e explorao dos cenrios. A planificao por cenrios resultou da constatao de que a interpretao das tendncias e dos processos conduzia a resultados mais substanciais, para a elaborao de estratgias, do que a interpretao dos dados do mercado. Na realidade, o xito da planificao por cenrios ficou a dever-se, mais possibilidade que introduziu de construir modelos possveis do futuro, do que previso especfica de qual dos modelos seria o modelo certo. Uma tal abordagem permitiu s empresas conceber estratgias adaptadas a um mundo de fenmenos emergentes, sem requerer capacidades de previso que, pura e simplesmente, no existiam. As que fizeram boas apostas sobre as variveis diferenciadoras dos cenrios vieram a descobrir que estavam preparadas para os acontecimentos medida que estes se desenrolavam, sem que para tal tenha sido necessria uma preparao ultra-detalhada e cara.
Fonte: Mike Mc Master ,Foresight: Exploring the Structure of the Future, Long Range Planning, Vol. 29, n 2, 1996
Convm referir que aqueles Tipos distintos de incerteza, em determinadas situaes concretas podem existir associados. A Prospectiva, em termos gerais pode dizer respeito a estes quatro tipos de situaes, mas para a Prospectiva societal a maioria das Antecipaes que constituem a sua substncia incide nos tipos 3 e 4. O reconhecimento da incerteza essencial para a prtica prospectiva; ao multiplicar as interrogaes na zona de incerteza, permite fazer surgir outros futuros o que tem implicaes na arte de conduzir a aco.
3. INCERTEZA, PREVISO E PROSPECTIVA
Numa primeira abordagem pode afirmar-se que as tcnicas de Previso se adaptam mais aos dois primeiros tipos de Incerteza, atrs referidos enquanto a Prospectiva aos dois ltimos. Mas pode-se ir mais longe no confronto entre as abordagens da previso e da Prospectiva usando como referncia a comparao que Peter Schwartz faz entre Previses e Cenrios e que Hugues de Jouvenel faz entre Previso e Prospectiva. Tal comparao encontra-se resumida no Quadro seguinte:
PREVISO Concentra-se Incertezas Origina projeces sobre um nico ponto e lineares Privilegia as Continuidades Afirma o primado do Quantitativo sobre o Qualitativo Oculta os Riscos Favorece a Inrcia nas Certezas; Oculta as
PROSPECTIVA Concentra-se nas Incertezas, legitimando o seu reconhecimento Origina imagens diversas, mas lgicas, do futuro Toma em considerao as Rupturas Alia Qualitativo e Quantitativo
Sublinha os Riscos Favorece uma atitude de Flexibilidade e o esprito de Responsabilidade
Parte do que Simples para o que Complexo Adopta uma abordagem normalmente sectorial
Parte do que Complexo, para o que Simples Adopta uma abordagem Global
A Previso tem como principal instrumento de Simulao os Modelos. A Prospectiva tem como principal instrumento de Simulao os Cenrios. Mas a Prospectiva pode usar os Modelos como auxiliares para ilustrar e testar os Cenrios.
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Para van der Heijden ...desenvolver uma organizao slida e prspera exige a compreenso do seu enquadramento, tanto como a da prpria organizao ...a base do problema relaciona-se com o facto da gesto estratgica ter lugar num contexto de incerteza acerca do futuro. Ora o grau em que se podem fazer afirmaes teis sobre o futuro difere de caso para caso, podendo, na sua opinio, identificar-se trs categorias de Incertezas: Riscos so incertezas susceptveis de predio, em que h suficientes precedentes histricos, sob a forma de acontecimentos similares, que tornam possvel estimar as probabilidades dos vrios resultados possveis; Incertezas Estruturais so situaes em que admite a possibilidade de um acontecimento, mas em que este, pelo seu carcter nico no nos fornece uma probabilidade da sua realizao; a possibilidade do acontecimento existir , por sua vez, resultante de uma sequncia de raciocnio do tipo causa-efeito (e da a referncia a uma estrutura), mas no podemos saber com antecedncia qual a sua configurao; Imprevisveis e Inconhecveis so situaes em que nem sequer podemos imaginar o acontecimento, como sucedeu vezes sem conta ao longo da Histria. Os Riscos podem ser calculados na base de probabilidades, mas em estratgia a maioria das incertezas so Incertezas Estruturais, residindo na estrutura da situao, sendo que este tipo de casos ocorre com frequncia quando os contornos dos acontecimentos podem ser interpretados de vrios modos e, baseados nessas distintas estruturas interpretativas vrios futuros podem ser desenhados. Os Cenrios para van der Heijden permitem lidar com as Incertezas de trs modos diferentes: ajudam a organizao a compreender melhor o seu enquadramento, permitindo que muitas decises no apream como acontecimentos isolados mas como parte de processos, o que permite a tomada de Riscos calculados; colocam a Incerteza na agenda, chamando a ateno da organizao para os acidentes que podem estar para acontecer; e neste sentido permite aos gestores evitar riscos desnecessrios; ajudam a organizao a tornar-se mais adaptvel, ao alargar os seus modelos mentais e desse modo ampliando as capacidades de percepo necessrias para reconhecer acontecimentos inesperados.
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NECESSIDADE E LIMITES DA PREVISO
A previso obviamente necessria: no podemos viver sem ela. Nas nossas vidas pessoais evitamos uma srie de problemas atravs da previso. Por exemplo, se atravessamos a rua prevemos os movimentos dos automveis que se aproximam, antes de decidirmos que h suficiente tempo para alcanarmos o outro lado da rua sem sermos atingidos. Estamos a prever continuamente, no podemos concretizar muita coisa sem o fazermos. Quando uma indstria est num estado de mudana incremental relativamente lento, prever uma forma eficaz de planeamento. Projecta o futuro com base no que foi visto no passado. Se a procura tem estado a crescer de forma consistente a 6% ao ano, pode-se planear o ano seguinte de acordo com esse dado. O problema com a previso que as pessoas comeam a acreditar que esta situao ir continuar para sempre, mas h sempre um ponto no tempo em que o comportamento muda estruturalmente. As previses podem funcionar muito bem durante um tempo, mas os previsores necessitam estar atentos s variveis que podem repentinamente quebrar o relacionamento com o passado e criar uma quebra de tendncia. Mas se assim, porque que to frequente querer continuar a prever o imprevisvel? Albert Olensak da Sun Oil sugeriu a seguinte metfora para ilustrar a situao. Prever pode ser pensado como algo anlogo iluminao dos faris de um automvel conduzido atravs de uma tempestade de neve durante a noite. Um pouco do que est frente revelado, embora no muito claramente. O condutor tenta simplesmente evitar o perigo e conseguir ter suficiente detalhe para chegar intacto ao seu destino. Precisa de estar preparado para grandes obstculos repentinos, estar consciente da sua limitada viso e tentar ajustar a sua velocidade em conformidade. Os obstculos aparecero repentinamente, e ento poder ser demasiado tarde para ajustar a conduo. Os obstculos para os quais o condutor deve estar preparado esto fora da viso limitada que tem. A reaco requer o ajuste da velocidade em resposta a limites de percepo. Temos que prever. No poderamos conduzir o automvel com as luzes apagadas. O que importante ter presente os limites da nossa viso. Fazer previses para alm da nossa capacidade de prever est no centro de crises de percepo. Se aceitamos a utilidade da previso no curto prazo, mas a sua diminuta utilidade no futuro mais longnquo, e se ajustmos a nossa velocidade em conformidade, h mais alguma coisa que precisamos fazer sobre o longo prazo, em que as nossas luzes se tornam imperceptveis?
Fonte: Kees van der Heijden, Scenarios: The Art of Strategic Conversation.
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5. ELEMENTOS PR-DETERMINADOS E ELEMENTOS INCERTOS DOIS COMPONENTES CHAVE PARA A CONSTRUO DOS CENRIOS
Referiu-se atrs que entre os tipos de Incerteza existem o que se pode designar como Incertezas Prediziveis, que esto na base da possibilidade de avaliao do Risco. Quer isto dizer que, ao construir Cenrios se vo usar dois tipos diferentes de componentes: Elementos pr determinados ou seja os que caem na categoria daquelas Incertezas; para eles se possvel pr-determinar o sentido geral do seu movimento, os resultados finais podem ser h mesma bastante incertos ou o timing da sua concretizao plena pode permanecer uma incgnita; Elementos Incertos que relevam do que identificmos como Incertezas Estruturais. A possibilidade de prever certas evolues do enquadramento em que a Empresa se move advm, pelo menos em parte, da existncia de certos tipos de constrangimentos: existncia de acontecimentos que j se encontram na calha e cuja presena foi possvel identificar com antecipao (vd. demografia); existncia de constrangimentos sistmicos (vd. limites ao crescimento); existncia de comportamentos genricos resultantes de nexos de retroaco no sistema (vd. dinmica das corridas aos armamentos); a lgica de actuao e motivao dos actores principais; a existncia de factores de inrcia no sistema, incluindo a inrcia societal (vd. desenvolvimento econmico, cultura, valores e convices bsicas). O Planeamento por Cenrios necessita ser capaz de lidar, quer com os Elementos Prdeterminados, quer com os Elementos Incertos, a fim de poder desempenhar a sua dupla funo de Planeamento e de Avaliao de Risco
6. ACONTECIMENTOS, TENDNCIAS E ESTRUTURAS
6.1. Trs nveis inter-relacionados de Anlise A anlise de Cenrios especialmente til para analisar as Incertezas Estruturais, em que possveis acontecimentos futuros so nicos, mas em que a suposio da sua possibilidade resulta de um raciocnio do tipo causa/efeito, que situa o Acontecimento face a uma Estrutura, que torna possvel gerar essa a sua possibilidade de existncia. Quem trabalha em Cenrios parte assim da existncia de Estruturas subjacentes a Acontecimentos, responsveis pela sua manifestao num sentido ou noutro. O
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pressuposto desta abordagem o de que os Acontecimentos no acontecem ao acaso, mas que esto relacionados uns com os outros atravs de uma Estrutura em que as causas provocam efeitos e, em que um acontecimento conduz a um outro. A nossa percepo de casualidade seria assim baseada em Tendncias e Padres que pensamos reconhecer nos Acontecimentos que nos rodeiam e que utilizamos como pistas de causalidade. Essas pistas podem ser de vrios tipos, segundo Heijden (que temos vindo a transcrever): existncia de uma ordem temporal, com Acontecimentos organizados numa sequncia temporal; existncia de uma co-varincia, em que se assiste a diversas variveis seguirem padres de comportamento semelhantes ao longo do tempo; existncia de uma proximidade espacial ou temporal, em que se assume uma relao se um Acontecimento segue sempre outro; existncia de semelhanas de forma ou padro. A descoberta destas pistas de causalidade dos Acontecimentos abre assim para o segundo nvel de conhecimento, que o das Tendncias e Padres, que nos levam conceptualizao de Variveis. Finalmente, a(s) Estrutura(s) que se construir(em), como estando subjacente(s) causalidade que se conseguir estabelecer entre diferentes Tendncias, constituem o terceiro nvel do Conhecimento, assumindo-se como estando, em ltima instncia, na base dos Acontecimentos. O plural remete para a possibilidade de existirem mltiplas estruturas, em consequncia de diferentes interpretaes possveis dos padres de causalidade. Refira-se, por ltimo que estas Estruturas so utilizadas nos Cenrios para projectar comportamentos e Acontecimentos futuros e que mltiplas estruturas daro origem a diferentes Cenrios. A esta luz: os Elementos Pr-Determinados que se referiram anteriormente esto baseados numa Estrutura supostamente muito estvel no horizonte temporal do exerccio de cenarizao; os Elementos Incertos resultam, ou de os acontecimentos poderem ser explicados de vrias maneiras; ou de existirem mais do que uma possvel Estrutura na base dos Acontecimentos ou, ainda, de no haver processo de decidir qual dessas mltiplas Estruturas prevalecer no futuro.
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FIGURA I
A ANLISE DO "ICEBERG"
ACONTECIMENTOS TENDNCIAS E PADRES ESTRUTURA

Recursos Informao Sect. Financeiro Dist. de Poder Etc. Ecologia Demografia Cultura Tecnologia Sist. Poltico
Fonte: Kees van der Heijden, Scenarios - the Art of Strategic Conversation, John Wiley and Sons, 1997
6.2. Noes de Estrutura Uma questo metodolgica relevante a da noo de Estrutura, que desempenha um papel to central na anlise de Iceberg que se acabou de referir. Pierre Gonod avana com uma reflexo interessante sobre esse tema. Assim refere a diferena entre Sistema e.estrutura, considerando a ...concepo da estrutura como o elemento explicando, ao mesmo tempo, o funcionamento e a evoluo do Sistema, a sua estabilidade e a sua instabilidade. Esta viso no se fica por uma concepo que entende a estrutura como o arranjo das partes de um todo, constituindo este todo, por partes interrelacionadas, o sistema. Uma estrutura , pois, sempre relativa a um sistema, no existindo estrutura em si e ... dificuldade de delimitar o Sistema acrescenta-se assim a de definir a estrutura. Prope aquele autor que se encare a Estrutura como dizendo respeito ao funcionamento do sistema, envolvendo, nomeadamente: a identificao dos elementos do Sistema e das suas relaes; o posicionamento desses elementos, bem como o sentido das suas relaes;
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as relaes de ordem implicando as sequncias necessrias; os mecanismos, incluindo as relaes circulares, as retroaces, as transferncias. o conjunto destas boucles em movimento que caracterizam o funcionamento do Sistema. categoria esttica de Estrutura, tpica de uma abordagem tradicional, sucede uma noo mais dinmica as estruturas no so consideradas imutveis, mas modificamse e exactamente essa modificao que constitui a mudana estrutural. O Quadro I exemplifica 10 tipos de Mudanas Tpicas de Estrutura referidos por Pierre Gonod.
7. CARACTERSTICASCHAVE DOS CENRIOS
A Prospectiva no se esgota na elaborao de Cenrios basta recordar, por exemplo a importncia de identificar Tendncias Pesadas, circunscrever as principais Incertezas, listar as possveis Rupturas, sugerir as possveis Surpresas (relativas ao que van der Heijden refere como os improvveis ou inconheciveis). Mas se assim , tambm verdade que nem todos os exerccios de Cenarizao cabem no conceito de Prospectiva. Com efeito, para a Prospectiva, os Cenrios devem ser construdos de acordo com um conjunto de princpios para que possam ser concebidos como seus instrumentos priveligiados. Assim: devem ser construdos pelo menos dois Cenrios, para reflectir o mnimo de Incerteza; os Cenrios devem ser Plausveis, o que significa que devem surgir de modo lgico (num encadeado de causas e efeitos) do passado e do presente; os Cenrios devem ser Internamente Consistentes, o que significa que os acontecimentos no interior de cada Cenrio devem ser construdos segundo linhas de raciocnio correctas; os Cenrios devem ser Relevantes para as preocupaes do Utilizador, permitindo gerar ideias e teis, compreensivas e inovadoras e fornecer meios adequados de teste de futuros planos, estratgias ou orientaes das organizaes; os Cenrios devem produzir uma viso nova e original dos temas e questes seleccionadas na Agenda de Cenarizao; os Cenrios devem ser Transparentes, facilitando a apreenso da sua lgica.
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QUADRO I MUDANAS TPICAS DE ESTRUTURA
1. ESTADO INICIAL DA ESTRUTURA A Estrutura constituda por cinco Elementos (A,B,C,D,E,) em interelao e a Ligao recproca entre dois desses Elementos - A e B - a Ligao forte na Estrutura 3. RELAES POSITIVAS E NEGATIVAS As ligaes AB, AC, AD, BD, CE so Positivas e as relaes CD e ED so Negativas
2. SUPRESSO DE RELAES A Estrutura evolui pela supresso de duas Ligaes secundrias - entre os Elementos E e D e entre C e E
4. MODIFICAES DAS RELAES + E As ligaes AC, AD, CE mudam de sentido e tornam-se negativas, novas contradies se manifestam na Estrutura, bem como surgem outras Regulaes 6. INCORPORAO DE UM ELEMENTO Um Elemento Incorpora-se na Estrutura, seja por Penetrao, seja pelo deslocamento da Fronteira do Sistema 8. DESAPARECIMENTO FORTES DE LIGAES
5. ELIMINAO DE UM ELEMENTO O desaparecimento de um elemento D que desempenhava um papel de n na Estrutura, modifica a configurao estrutural 7. FUSO DE ELEMENTOS CLASSE OU DE
O Elemento F funde-se com B
As Ligaes Fortes Recprocas AB desaparecem, e com elas a Estrutura desmorona-se ENTRE OS 10. FORTES LIGAES AMBIENTE COM O MEIO
9.
LIGAES FRACAS ELEMENTOS
As Relaes mtuas (couplage) entre os Elementos so fracas e a Estrutura perde o seu significado e, no limite, o conjunto pode deixar de constituir um Sistema
As Relaes mtuas (couplage) de B tornam-se Fortes com o Ambiente, e no limite a Estrutura passa a ser sobredeterminada pelo Ambiente
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8. PROSPECTIVA, ESTRATGIA E ORGANIZAES
A Prospectiva pode ser utilizada com fins diferentes: Prospectiva Exploratria tem apenas como objectivo dilucidar os Futuros Possveis de um sistema, aplicando-se com frequncia anlise de questes Macro; Prospectiva Estratgica em que a Prospectiva um elemento numa cadeia de aprendizagem das Organizaes que lhes permitem Antecipar a evoluo do Enquadramento e com base nessas Simulaes testar as Estratgias existentes e/ou definir uma nova Viso Estratgica condutora da Aco. O Tringulo Grego utilizado por Michel Godet resume esta ltima utilizao. Nele se interrelacionam de uma forma interactiva: Antecipao ou Reflexo Prospectiva; Apropriao ou Motivao e Mobilizao Colectiva da Organizao; Aco ou Vontade Estratgica.
FIGURA II
O TRINGULO GREGO
OS ELEMENTOS DA PROSPECTIVA ESTRATGICA
Antecipao
Reflexo Prospectiva
Aco
Vontade Estratgica
Apropriao
Motivao e Mobilizao Colectiva
Fonte: Michel Godet, Manuel de Prospective Stratgique, Dunod, 1997
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PROSPECTIVA E ESTRATGIA
.... a Prospectiva no se limita interrogao sobre os riscos de ruptura e a Estratgia no se

pode reduzir s decises com um carcter irreversvel para as organizaes, muito simplesmente porque estas noes so vagas e incertas, tornando difcil objectivar as fronteiras entre os dois campos. Sendo a Prospectiva e a Estratgia dois campos intimamente ligados, no deixam de ser duas disciplinas distintas, sendo que por isso se torna fulcral separar com clareza: o tempo da Antecipao, ou seja a Prospectiva das mudanas possveis e (ou) desejveis; o tempo da Preparao da Aco, ou seja a elaborao e avaliao das opes estratgicas possveis para a organizao se preparar para as mudanas esperadas (o que se pode designar como pr-actividade) ou para provocar as mudanas desejveis (que se poder designar como pr-actividade). Esta distino entre explorao do Futuro e preparao da Aco conduz formulao de Cinco Questes, que se colocam a uma organizao: Q 1 Quem a Organizao? Q 2 O que Pode acontecer no Futuro? Q 3 O pode a Organizao Fazer? Q 4 O que vai a Organizao Fazer? Q 5 Como vai a Organizao Faz-lo? A Prospectiva em sentido estrito ocupa-se apenas de Q2 O que pode Acontecer no Futuro?. A Prospectiva torna-se Prospectiva Estratgica quando a organizao se interroga sobre Q3 O que pode a Organizao fazer?. Uma vez tratadas estas questes a Estratgia parte de Q3 para colocar as duas outras questes: Q4 O que vai a Organizao fazer e Q5 Como Vai a Organizao faz-lo. Da a Imbricao entre Prospectiva e Estratgia. No entanto, h exerccios de Prospectiva geral que no tm um carcter estratgico claro para um determinado Actor; assim como H Anlises Estratgicas de empresas ou de sectores em que a componente prospectiva embrionria, ou mesmo inexistente. Em suma, por uma razo de clareza, reserva-se a designao Prospectiva Estratgica para os exerccios de
Prospectiva que tenham ambies e finalidades Estratgicas para o actor que as realiza.
Fonte: Michel Godet e outros, La Bote Outils de Prospective Stratgique, Cahier du LIPS n 5 e Conferncia de Michel Godet no IESF, Valadares, 11/10/97
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BIBLIOGRAFIA
GODET, Michel - Manuel de Prospective Stratgique. Paris, Dunod, 1997 GODET, Michel e outros - La Bote Outils de Prospective Stratgique. Cahier du LIPS, (5) 1997 GONOD, Pierre - Dynamique des Systmes et Mthodes Prospectives. Travaux et Recherches de Prospective (2) Mars 1996 (Futuribles Internationale/LIPS/ DATAR) HEIJDEN, Kees van der - Scenarios, the Art of Strategic Conversation. London, John Wiley and Sons, 1997 McMASTER, Mike - Foresight: Exploring the Structure of the Future. Long Range Planning, 29 (2), 1996 MORIN, Edgar - Le besoin dune Pense Complexe
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CAPTULO 2- A PLANIFICAO ESTRATGICA POR CENRIOS de PETER SCHWARTZ
Os Cenrios so utenslios de planificao teis em contextos em que a planificao estratgica requer uma perspectiva de longo prazo e em que as incertezas em jogo so tanto de natureza qualitativa, como quantitativa. Toda a imprevisibilidade ou incerteza grave impe automaticamente a tomada em considerao de diversos futuros, mais do que uma previso nica, mas as incertezas qualitativas tais como as incertezas sobre as regras do jogo fundamentais nos diferentes Cenrios acrescentam uma dimenso importante planificao P. Schwartz La Planification Stratgique para Scnarios, Futuribles, Mai 1993
ABORDAGEM GERAL
os Cenrios so encarados pelo autor como instrumentos de planificao teis nos contextos em que a Planificao Estratgica requer uma perspectiva de longo prazo e em que as Incertezas em jogo so tanto de natureza qualitativa como quantitativa; as imprevisibilidades ou incertezas maiores impem que se considerem vrios futuros, mais do que se confiar numa previso nica, sendo que as Incertezas qualitativas, envolvendo, por exemplo, as incertezas quanto s regras de jogo fundamentais em diversos Cenrios acrescem uma dimenso muito enriquecedora planificao, integrando perspectivas qualitativas e descontinuidades potenciais; o processo de Planificao por Cenrios deve ser encarado como um processo de aprendizagem das organizaes, facultando a partilha de uma linguagem, de uma conceptualizao e de uma viso conjunta por parte dos membros da organizao. Esse processo, para alm de permitir a construo de Cenrios treina os gestores para enfrentar o imprevisto, pois como refere P. Schwartz, ...as investigaes recentes em cincias da cognio mostraram que aquilo em que no se reflectiu, no ser identificado e percebido; o Autor aconselha que, na construo dos Cenrios, se proceda partindo do Interior a Empresa para o Exterior o seu Enquadramento. Os Cenrios elaborados apenas em torno das diferenas do macroenquadramento podem no colocar em relevo diferenas significativas para o futuro de uma empresa em particular.
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PERCURSO DE ELABORAO DOS CENRIOS

1. IDENTIFICAO DAS QUESTES OU DECISES PRINCIPAIS DA EMPRESA
Objectivo Identificar uma deciso, uma estratgia ou uma questo especfica importante para a empresa e, s a partir daqui se orientar para o contexto exterior, cuja anlise ficar assim mais focada na questo a decidir. Para assegurar a pertinncia da cenarizao para Empresa desejvel que seja escolhida uma questo ou deciso realmente importante ou decisiva.
2. IDENTIFICAO DOS FACTORES-CHAVE DO MICROENQUADRAMENTO (DECISO)
Objectivo Construir uma lista dos factores considerados chave e com uma incidncia no xito ou fracasso da deciso em anlise ou no esclarecimento da questo em estudo.
FIGURA III
PLANIFICAO ESTRATGIA POR CENRIOS

Decises
Factores chave de deciso
Foras Motrizes
Lgicas dos Cenrios
Implicaes
Elementos prdeterminados e outras incertezas cruciais Cenrios
Fonte: Peter Schwartz, La Planification Stratgique para Scnarios, Futuribles, Mai 1993
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Contedo no caso das Empresas o Microenquadramento inclui o tipo de factores normalmente abordados numa anlise de sector ou num plano de empresa clssico. Exemplos. Concorrentes Directos e Indirectos Estrutura do Sector; Actividades de Empresas semelhantes; Fornecedores susceptveis de tomarem a deciso de passarem eles prprios a produzir valor acrescentado; Clientes susceptveis de decidir fabricar em vez de comprar. Tendncias de Mercado Principais clientes; Perspectivas de mudana das necessidades dos clientes; Tipo de segmentao do mercado.
3. IDENTIFICAO DAS FORAS MOTRIZES DO MACROENQUADRAMENTO
Objectivo Listar e classificar as Foras Motrizes do macroenquadramento que influenciam os Factores-Chave definidos em 2, procurando estabelecer um mapa de inter-relaes entre elas. Contedo Proceder a um exame de foras sociais, econmicas, polticas, tecnolgicas, procurando identificar quais dessas foras do Macroenquadramento se escondem por detrs dos Factores-Chave do Microenquadramento; Separar nessas foras do Macroenquadramento, que mais relao tm com o objecto de anlise, aquelas que, pelas suas caractersticas e/ou pelo horizonte temporal escolhido, se podem considerar como Pr-determinados das que so Altamente Incertas na sua evoluo; Procurar listar assim as principais tendncias e as potenciais rupturas de tendncia identificando as Incertezas Cruciais do Macroenquadramento relevantes para o objecto de anlise, que constituiro as Foras Motrizes da Cenarizao; Elaborar, vantajosamente, a estrutura de articulaes e implicaes mtuas entre estas Foras Motrizes e entre elas e os Factores-Chave. (Esta etapa necessita em geral de uma vasta pesquisa sobre mercados, novas tecnologias, factores polticos, foras econmicas).
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4. A CLASSIFICAO DAS FORAS MOTRIZES POR ORDEM DE IMPORTNCIA E DE INCERTEZA
Objectivo proceder hierarquizao, das Foras Motrizes na base de dois critrios: em primeiro lugar o grau de importncia para o xito da deciso ou o esclarecimento da questo escolhida em 1; em segundo lugar o grau de incerteza associado a esses Factores e Tendncias Contedo Hierarquizar, de acordo com esse critrios as Foras Motrizes j que os Elementos Pr-determinados no permitem diferenciar Cenrios (pois so os mesmos em todos eles); Determinar as duas ou trs Incertezas mais importantes e relativamente independentes que passaro a constituir os Eixos de Contrastao em torno dos quais se vo elaborar os Cenrios, que assim se baseiam sobre questes determinantes para a soluo satisfatria da deciso, estratgia ou questo principal identificados na primeira etapa.
5. ESCOLHER AS LGICAS DE CENRIO
Objectivo Definir, a partir dos Eixos de Contrastao, da considerao posterior de outras Incertezas Essenciais, e dos modelos tpicos de Lgicas de cenarizao, a Trama de Base dos Cenrios e o seu afinamento. Lgicas de Cenrio que desembocam em diferentes escolhas quanto deciso principal, ou de diferentes solues quanto questo principal identificada na primeira etapa. Contedo Uma vez definidos os Eixos de Contrastao estes determinam ou um espectro (em torno de um s eixo) ou uma matriz (em torno de dois eixos ) ou um volume (em torno de trs eixos) nos quais vrios Cenrios podem ser identificados e posteriormente detalhados; As diferenas fundamentais em torno das quais se estruturam os Eixos de Contrastao devem ser em nmero reduzido para evitar a proliferao de Cenrios em torno de cada Incerteza essencial identificada na etapa anterior; A Trama de base de um Cenrio caracterizada a partir do seu posicionamento face aos Eixos de Contrastao, que constituem os Motores do Cenrio mais significativos (vd. exemplo adiante);
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O Cenrio pode ser melhorado, para alm da sua Trama de base, entrando em considerao com outras Incertezas essenciais, que a enriqueam; A Lgica dum Cenrio o fio condutor que permite dar a coerncia e dinmica Trama de base (podendo nalguns casos, ser at mais importante que essa Trama). O autor considera como mais frequentes Lgicas de Cenrios, as seguintes:
Ganhadores e Perdedores esta lgica parte do pressuposto que o mundo basicamente limitado, que os recursos so escassos e que se um Actor ganha, outro h-de perder; numa Lgica de ganhadores e perdedores o conflito inevitvel, e com frequncia as partes acabam por optar por uma lgica de balana de poder, que pode levar gradualmente a um acumular de tenses; este tipo de lgica favorece um contexto de alianas entre Actores; Desafio e Resposta esta lgica supe a permanncia de desequilbrios entre Actores, desencadeando sucessivos desafios e respostas, que podendo levar o sistema beira do abismo, mas no acabando por destrui-lo; esta lgica admite maior elasticidade quanto a limites, j que do desafio e da resposta pode resultar uma expanso permanente da fronteira; em vez de escolhas dicotmicas, como no caso anterior, esta Lgica tende a gerar uma ultrapassagem de dicotomias iniciais e , eventualmente a gerar outras; Dinmica da Evoluo esta Lgica, muito comum, pressupe mudanas graduais numa direco nica ou declnio ou expanso; esta dinmica de gradualismo, tornando difcil a percepo do fenmeno, dificulta uma dinmica de desafio e resposta; a evoluo tecnolgica e o domnio sobre tecnologiaschave pode ser um dos exemplos de acumulao gradual de potencial econmico num Actor e de perda noutros, no contexto da expanso permanente da fronteira tecnolgica do sistema.
Para alm destas, tambm refere entre outras, as seguintes Lgicas de Cenrio:
Ruptura ou Revoluo esta Lgica marcada, ao contrrio da anterior, por mudanas rpidas e dramticas, geralmente difceis de prever, desde uma revoluo poltica, formao dum cartel como a OPEP, desintegrao da URSS; Comportamento Cclico esta Lgica marcada por alternncias de declnio e expanso, de renovao e decadncia (podendo estar ou no tal alternncia colocada numa direco ascendente); os ciclos oscilam, por vezes independentemente dos esforos para os controlar; Possibilidades Infinitas esta Lgica aponta para uma dinmica de expanso continuada e longa, com possibilidades de melhoramentos infinita; segundo esta Lgica muitos acontecimentos que, noutros casos dificilmente seriam apresentados como podendo ocorrer, aqui ganham uma presena explcita; em certo sentido o oposto da lgica de Ganhadores e Perdedores.
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TRAMAS E LGICAS DE CENRIOS P. Schwartz, para explicar aquilo que os planeadores por Cenrios designam por tramas ou lgicas refere a forma como o historiador francs Fernand Braudel dividiu a sua Histria em trs Volumes (Civilization and Capitalism 15th 18th Century) onde cada nvel poltico, econmico, social tinha a sua lgica: a qual agrega de forma integrada os elementos do sistema. Para explicar o futuro, os Cenrios utilizam os mesmos tipos de lgicas. Descrevem como as Foras Motrizes podero de forma plausvel comportar-se, baseado na maneira como essas foras se tm comportado no passado. O mesmo conjunto de Foras Motrizes podero, naturalmente, comportar-se sob uma variedade de formas diferenciadas, de acordo com diferentes lgicas possveis. Os Cenrios exploram duas ou trs dessas alternativas, baseados nas intrigas (ou na combinao de intrigas), que sejam as mais vlidas para tomar em considerao no caso em apreciao. Existem apenas Lgicas/Intrigas relevantes nos Cenrios. Na maioria dos bons Cenrios vrias linhas de intrigas intersectam-se, tal como um bom filme frequentemente inclui vrias sub-intrigas. O planeador por Cenrios olha, por exemplo, para trs Foras convergentes e tenta perceber como e porqu se podem intersectar ento estende essa imaginao em imagens coerentes de futuros alternativos. Isto o que d textura aos Cenrios. Quem concebe Cenrios raramente considera apenas um tipo de Intrigas, mas antes considera as forma atravs das quais diferentes Lgicas podero tratar as mesmas Foras Motrizes. A poltica ambiental global, por exemplo, pode seguir uma Lgica Evolucionista ou uma Lgica de Desafio e Resposta. estas duas Lgicas levaro a resultados que podero ser diametralmente opostas. Inspirao: P. Schwartz, The Art of the Long View, Doubleday, 1996
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EXEMPLO DE CONSTRUO DA TRAMA BASE DE CENRIOS A PARTIR DE DOIS EIXOS DE CONTRASTAO
Um construtor automvel dos EUA procura definir os Cenrios possveis para a indstria e escolhe dois Eixos de Contrastao a evoluo do preo da gasolina e a poltica face s importaes. Reconheceu alm disso duas outras Incertezas Essenciais a evoluo dos mercados e a regulamentao do sector automvel. Vejamos a aplicao dos dois Eixos.
Gasolina cara
CENRIO 4 Uma gasolina e cara coloca a num ambiente nos
CENRIO 1 Uma gasolina cara num mercado aberto - os veculos estrangeiros econmicos em consumo energtico podem conquistar o mercado das viaturas de gama baixa
proteccionista pequenas energtico
vantagem em
construtores nacionais que produzam viaturas econmicas consumo
Mercado Aberto Poltica proteccionista CENRIO 3 Uma gasolina barata num ambiente CENRIO 2 Uma gasolina barata num mercado aberto concorrncia internacional muito forte para os modelos econmicos em consumo energtico, mas em que as grandes cilindradas podero ter xito nos mercados externos
proteccionista em que as viaturas americanas vorazes em energia encontraro sada no mercado nacional, mas no no estrangeiro
Gasolina barata
A considerao das duas outras Incertezas Principais Evoluo dos Mercados e Regulamentao da Indstria (vd. por razes ambientais) poderiam ser introduzidas em complemento destas Tramas de Base dos Cenrios.
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6. COMPLETAR OS CENRIOS
Objectivo Completar a textura dos Cenrios, incluindo os Factores-Chave e as Foras Motrizes identificados anteriormente e a Lgica de Cenrio escolhida, e gerar uma estrutura temporal para a histria construda. Contedo Situar o comportamento possvel de cada Factor-Chave e Fora Motriz, identificados na 1 e 2 etapas em cada um dos Cenrios considerados, explorando a matriz de articulaes e implicaes mtuas destes Factores e Foras; Utilizar a Lgica de Cenrio que foi escolhida em cada caso; Procurar identificar os acontecimentos principais que sero necessrios ocorrer para dar consistncia a uma evoluo da situao actual para a que retratada em cada Cenrio; Procurar situar no tempo estes acontecimentos que marcam as inflexes que tornam possvel atingir o resultado final de cada Cenrio.
7. IMPLICAES DOS CENRIOS PARA A DECISO OU QUESTO PRINCIPAL
Objectivo Tirar concluses quanto deciso principal ou questo a esclarecer, face aos Cenrios j elaborados no seu detalhe. Contedo Determinar o modo como a deciso principal ou a questo a esclarecer se apresentam luz de cada Cenrio. Exemplo para o caso da Deciso ou Estratgia Principal A deciso ou a estratgia principal proposta suficientemente robusta em todos os Cenrios ou tem credibilidade apenas num ou noutro dos Cenrios? (Se a deciso ou a estratgia s tem viabilidade num Cenrio, tendo a empresa pouca influncia sobre a probabilidade de realizao desse Cenrio, ento podem pr em risco a existncia da prpria empresa no caso da ocorrncia de outros Cenrios). Como adaptar a deciso ou a estratgia principal por forma a torn-la mais robusta para sobreviver nos Cenrios menos desejados?
8. SELECO DOS INDICADORES PRECURSORES
Objectivo Saber, com a maior antecedncia possvel qual o Cenrio que se est a aproximar mais da evoluo real dos acontecimentos.
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Contedo Seleccionar um conjunto de indicadores, a monitorizar em permanncia, que permitam situar a realidade face aos Cenrios. Os Cenrios, se tiverem sido elaborados seguindo as etapas definidas afectaro de modo diferente os movimentos desses indicadores chave. Exemplo Em 1982 a equipa de prospectiva da Shell colocou a hiptese de que os preos do petrleo iriam entrar numa fase de oscilaes incontrolveis, situao difcil para uma companhia petrolfera; para prever a ocorrncia de uma situao desse tipo a equipa descobriu como indicador chave o surgimento de mercados a termo para o petrleo, inexistentes data (no comrcio de matrias-primas, os mercados a termo so uma maneira de os intervenientes se protegerem contra as flutuaes dos preos, sendo criados quando os organizadores desses mercados pressentem que ir existir forte volatilidade de preos); Confirmando a hiptese inicial, surgiram em finais de 1983 as primeiras tentativas de criao de um mercado a termo para o petrleo e, por volta de 1984/5 estava j implantado um slido mercado.
BIBLIOGRAFIA SCHWARTZ, Peter - The Art of the Long View. Doubleday, 1996 SCHWARTZ, Peter - La Planification Stratgique para Scnarios. Futuribles, Mai 1993
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CAPTULO 3 - OS CENRIOS INDUSTRIAIS de MICHEL PORTER
Um Cenrio Industrial uma viso internamente consistente da estrutura futura de uma indstria. baseado num conjunto de suposies plausveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial, considerando as implicaes para a criao e sustentao da Vantagem Competitiva. Um Cenrio Industrial no uma previso mas sim uma estrutura futura possvel. Um conjunto de Cenrios Industriais escolhido com cuidado para reflectir a variedade de estruturas industriais futuras possveis com importantes implicaes para a concorrncia. O conjunto de Cenrios, e no apenas o mais provvel, ento empregado para projectar uma Estratgia Competitiva. M. Porter A Vantagem Competitiva, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1985
ABORDAGEM GERAL
Na Estratgia Competitiva, a unidade apropriada para a Indstria por isso se denominando Cenrios Industriais. centrada na indstria, as incertezas macroeconmicas, outras no so analisadas em si prprias, mas sim implicaes para a concorrncia.
anlise de Cenrios a Com a ptica de anlise polticas, tecnolgicas e testadas na busca das
O fundamento conceptual para construo dos Cenrios Industriais o Modelo das Cinco Foras Competitivas Concorrentes na Indstria, Competidores Potenciais, Potenciais Substitutos, Fornecedores, Compradores.
ELEMENTOS DAS CINCO FORAS COMPETITIVAS DETERMINANTES DA RIVALIDADE SECTORIAL Crescimento da Indstria Custos Fixos/Valor Acrescentado Excesso de capacidade crnica Diferena de Produtos Identidade de Marca Concentrao e Equilbrio Diversidade de Concorrentes Barreiras de sada
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Economias de Escala DETERMINANTES DOS COMPETIDORES POTENCIAIS Diferenas de produtos patenteados Identidade de Marca Custos de Mudana Exigncias de Capital Acesso Distribuio Vantagens de custo absoluto (curva de aprendizagem, acesso a consumos necessrios etc.) Poltica Governamental Retaliao esperada Desempenho do preo relativo dos substitutos DETERMINANTES DA SUBSTITUIO Custos de Mudana Propenso do Consumidor a substituir Diferenciao de Consumos DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR Presena de Inputs alternativos Concentrao de Fornecedores Importncia do volume comprado para o Fornecedor Impacto dos consumos sobre custos ou diferenciao Ameaa de integrao vertical para jusante em relao ameaa de integrao vertical para montante Concentrao de compradores versus concentrao DETERMINANTES DO PODER DO COMPRADOR de Empresas do sector Volume do comprador Custos de mudana(do comprador e da empresa) Grau de Informao do comprador Possibilidade de integrao vertical para montante Sensibilidade ao preo Preo/compras totais Diferenas dos produtos Identidade de marca Impacto sobre qualidade/desempenho Lucros do comprador
(Barreiras Entrada)
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FIGURA IV
AS CINCO FORAS COMPETITIVAS DETERMINANTES DA RENDIBILIDADE DA INDSTRIA
Competidores
Ameaa de Novos Competidores
Concorrentes na Indstria Fornecedores

Poder de Negociao dos Fornecedores Poder de Negociao dos Compradores
Compradores
Rivalidade entre Empresas existentes

Ameaa de Servios ou Produtos Substitutos
Substitutos
Fonte: Michel Porter, Vantagem Competitiva Editora Campus, Rio de Janeiro, 1985

1. IDENTIFICAO DE INCERTEZAS NA ESTRUTURA INDUSTRIAL
Objectivo Identificar as incertezas com maiores ramificaes para o futuro da concorrncia no sector, tarefa que est no centro da construo dos cenrios Industriais. Contedo Analisar cada um dos elementos da estrutura industrial, relacionado com as Cinco Foras Competitivas e classific-lo numa de trs categorias, conforme o Grau de Incerteza, tendo em conta o horizonte temporal da cenarizao: Elementos Constantes da Estrutura so aqueles elementos com muito pouca probabilidade de sofrerem mudanas, no perodo em considerao; acabaro por integrar todos os Cenrios;
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Elementos Pr-Determinados da Estrutura so reas onde a estrutura ir modificarse, mas em que a mudana , em grande parte, previsvel; acabaro por integrar todos os Cenrios, podendo, no entanto ocorrer a ritmos mais ou menos intensos em cada um deles; Elementos Incertos da Estrutura so os aspectos da estrutura futura que dependem de incertezas no solucionveis previamente; constituem a matria-prima base dos Cenrios e da sua diferenciao; Para proceder a esta classificao parte-se da listagem das tendncias aparentes e acrescentam-se as tendncias e incertezas que apresentem, no momento, fraco grau de probabilidade, mas que podem constituir germes de novas tendncias ou de ruptura de tendncias aparentes. Para tal deve-se combinar sempre a opinio de peritos da indstria, com a de observadores exteriores, para romper com a propenso para o pensamento convencional, que implica o risco de fechar horizontes de mudana; Na construo desta listagem podem seguir-se vrias vias, conforme as indstrias que se esto a analisar:
partir de macrocenrios de enquadramento geral de que se disponha, e ir estreitando o foco das atenes para a indstria; partir da anlise da dinmica da indstria e das tendncias que revela e, posteriormente procurar no enquadramento exterior fontes complementares de incerteza; partir de um aspecto central de qualquer indstria a sua tecnologia e trabalhar a partir de previses tecnolgicas amplas procurando identificar o modo como afectaria a cadeia de valor da indstria.
Para a construo de Cenrios, importante tentar identificar nesta etapa uma ou mais descontinuidades que teriam um impacto significativo sobre a estrutura, como seria o caso de uma transformao tecnolgica revolucionria; se for grande a probabilidade de ocorrerem descontinuidades importantes, devero ser tratadas como incertezas de importncia no desenvolvimento dos Cenrios. Nesta etapa e, em paralelo com a classificao por Grau de Incerteza dever realizar-se: uma classificao dos Elementos Incertos da Estrutura por Grau de Impacto sobre a estrutura da indstria.
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FIGURA V
ETAPAS DA CONSTRUO DE CENRIOS INDUSTRIAIS

Identificao das Principais Incertezas na Estrutura Industrial Determinao dos respectivos Factores Causais
Escolha das Variveis de Cenrio
Formulao de hipteses futuras para os Factores Causais Definio de configuraes futuras para as variveis de Cenrio
Construo dos Cenrios
Anlise da Estrutura Industrial em cada Cenrio Introduo do comportamento da concorrncia nos Cenrios
Escolha da Estratgia Competitiva
Fonte: Com base em Michel Porter, Vantagem Competitiva Editora Campus, Rio de Janeiro, 1985
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2. DETERMINAO DOS FACTORES CAUSAIS
Objectivo Determinar os principais Factores Causais que influenciam o estado futuro dos Elementos Incertos da Estrutura identificados na etapa anterior. Contedo Identificao para cada Elemento Incerto dos seus principais Factores Causais; A listagem completa dos Factores Causais do conjunto dos Elementos Incertos permite identificar mais facilmente quais deles so fortemente influenciados por outros Elementos Incertos (que constituem seus factores causais); A considerao dos Factores Causais tambm importante para determinar a variedade apropriada de suposies que devem ser feitas sobre cada Varivel de Cenrio, no sentido de identificar as configuraes alternativas que podem revestir no futuro.
3. ESCOLHA DAS VARIVEIS DE CENRIO
Objectivo definir dos Elementos Incertos os que apresentam maior independncia relativamente a outros. S estas incertezas independentes sero consideradas como as variveis de Cenrio. Contedo a converso da lista de Elementos Incertos em Cenrios comea com a sua diviso em Incertezas Dependentes e Incertezas Dependentes. Para tal opera-se a partir do conhecimento, obtido na etapa anterior, dos factores mais significativos que influenciam cada varivel: Incertezas Independentes Elementos Incertos da Estrutura cuja incerteza no depende fundamentalmente de outros Elementos Incertos, sendo que as suas fontes de incerteza se podem encontrar dentro da indstria ou fora dela, no enquadramento geral; Incertezas Dependentes Elementos Incertos que, em grande parte ou inteiramente, so determinados pelas incertezas independentes. Estas incertezas so resolvidas, uma vez feitas suposies (construdas configuraes) sobre as Incertezas Independentes. (Refira-se que, via de regra, incertezas dependentes e independentes s diferem em grau): posteriormente as Variveis de Cenrio sero escolhidas de entre os Elementos Incertos Independentes que tiverem sido identificados como tendo maior Grau de Impacto na estrutura da Indstria;
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aps a identificao das Variveis de Cenrio procede-se anlise mais detalhada dos seus Factores Causais, por forma a identificar quais aqueles que podem determinar no futuro Configuraes diferentes para essa Variveis; as suposies que se fizerem sobre o comportamento futuro das Variveis de Cenrio, e que se concretizam nessas Configuraes, permitem determinar seguidamente o resultado das Variveis Dependentes. E se acrescentarmos os Elementos pr-determinados temos as matrias-primas para a construo dos Cenrios.
4. DEFINIO DAS CONFIGURAES DAS VARIVEIS DE CENRIO
Objectivo Definir um conjunto de suposies plausveis relativas a cada Varivel de Cenrio (Configuraes). Contedo Um Cenrio Industrial baseado um conjunto de suposies plausveis (Configuraes) relativas a cada Varivel de Cenrio, suposies essas que derivam de vrias hipteses colocadas quanto aos respectivos Factores Causais mais significativos, sendo que o conjunto das Configuraes depender da medida em que os Factores Causais possam diferir na sua evoluo. O nmero de Combinaes para o conjunto das Variveis de Cenrio no deve multiplicarse, porque tornaria o exerccio da sua combinao mais dificilmente tratvel. Para o evitar deve-se restringir o nmero de suposies, retendo apenas as que respeitarem quatro caractersticas: necessidade de ressaltar a incerteza e evidenciar diferenas importantes nas estruturas industriais que resultarem nos Cenrios (assim o uso de suposies extremas ou bem contastadas, mas sem serem altamente improvveis, ajuda compreenso das direces em que a estrutura industrial pode evoluir); regularidade do impacto sobre a estrutura, ou seja se mudanas no valor de uma Varivel de Cenrio afectam a estrutura de uma forma previsvel entre os seus extremos, o nmero de suposies pode ser pequeno; mas se esse no for o caso, as suposies devem reflectir grandes descontinuidades; compatibilidade pontual com a opinio do topo das administraes com efeito conveniente construir pelo menos um Cenrio em torno das suposies que reflectem as opinies por ela partilhada, sendo que este cuidado envolve mais profundamente no exerccio de cenarizao; existncia de um limite prtico quanto ao nmero de Cenrios que se podem construir e analisar criteriosamente; uma proliferao de Cenrios, alm de trs ou quatro pode tornar a anlise to pesada que acabe por apagar as questes estratgicas
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(no entanto convm manter a flexibilidade que permita, se necessrio, e numa fase posterior, acrescentar, eliminar ou combinar Cenrios).
5. CONSTRUO DOS CENRIOS
Objectivo A partir das Configuraes escolhidas para cada Varivel de Cenrio escolher as combinaes mais consistentes, e com base nesta ossatura de base completar a construo dos Cenrios. Contedo Um Cenrio deve ser uma viso internamente consistente daquilo que poder ser a futura estrutura industrial: a consistncia interna antes de mais assegurada pela separao j feita entre Variveis de Cenrio e variveis dependentes. Mas a outra exigncia chave a da consistncia entre as Configuraes escolhidas para cada Varivel de Cenrio; as Variveis de Cenrio sendo razoavelmente independentes no deixam em muitos casos de se afectar mutuamente, o que facilita a obteno de combinaes internamente consistentes; uma vez escolhidas as combinaes das Configuraes das Variveis de Cenrio, est construda a ossatura de base dos Cenrios; estes emergem assim como uma viso internamente consistente da futura estrutura industrial, com base num conjunto de configuraes das variveis de Cenrio; para os completar torna-se necessrio, em cada caso derivar o comportamento das variveis dependentes e acrescentar os Elementos pr determinados e os Elementos Constantes, tendo o cuidado de ver a intensidade com que entram em cada Cenrio. A Figura VI resume o modo como se articulam os determinantes da futura Estrutura Industrial.
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FIGURA VI
DETERMINANTES DA FUTURA ESTRUTURA INDUSTRIAL (CENRIOS)
Variveis de Cenrio (configuraes)
Elementos Dependentes da Estrutura
Factores Causais
Mudanas Estruturais Predeterminadas
Futura Estrutura Industrial
Elementos Constantes da Estrutura
Fonte: Michel Porter, Vantagem Competitiva Editora Campus, Rio de Janeiro , 1985
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6. ANLISE DOS CENRIOS
Objectivo Analisar as implicaes de cada Cenrio para o quadro de concorrncia; Contedo Esta anlise decompe-se em trs vertentes: Determinar a estrutura industrial futura sob o Cenrio, o que implica resumir o que cada Cenrio pode envolver de alteraes nos elementos chave de cada uma das Cinco Foras Competitivas; Desenvolver as implicaes do Cenrio para a atractividade futura da Indstria, atravs do estabelecimento de hipteses sobre a rendibilidade; Identificar as implicaes do Cenrio para as fontes de vantagem competitiva, sendo que os Cenrios podem diferir em termos de:
configurao da cadeia de valor; importncia relativa das actividades na cadeia de valor; factores de custo ou de singularidade; importncia das inter-relaes; sustentabilidade de diferentes vantagens competitivas; escolha das estratgias genricas mais provveis (custos, diferenciao, etc.).
Determinar os indicadores que permitam antecipar qual dos Cenrios se vai concretizar. Quanto sequncia na Anlise dos Cenrios, uma hiptese recomendada a de: Analisar em primeiro lugar os Cenrios Polares, ou seja os mais distintos, j que estes levam normalmente s estruturas industriais mais diferenciadas, e portanto ajudam a ressaltar a variedade de opes estratgicas; Analisar em seguida um Cenrio Intermdio que se espera ter um resultado estrutural bastante diferenciado dos Cenrios Polares; Analisar o Cenrio considerado mais provvel; mas em simultneo considerar importantes descontinuidades com uma pequena probabilidade de ocorrncia que devero ser includas em Cenrios Especiais a analisar em menor profundidade, mas a considerar nas escolhas estratgicas. Probabilizao dos Cenrios a probabilidade de ocorrncia dos Cenrios raramente a mesma mas as implicaes estratgicas dos Cenrios so, em parte uma funo da probabilidade da sua ocorrncia. A atribuio de probabilidades aos Cenrios est, no entanto, cercada de problemas de enviezamento e subjectividade. sendo pois importante que se descubram formas imparciais para a avaliao das probabilidades dos Cenrios, com base nos Factores Causais subjacentes a cada Varivel de Cenrio.
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7. INTRODUO DO COMPORTAMENTO DA CONCORRNCIA EM CADA CENRIO
Objectivo Escolher o melhor modo de introduzir o comportamento da concorrncia incluindo a possibilidade de surgimento de novos competidores nos Cenrios. Contedo O comportamento da concorrncia tem uma dupla presena na Cenarizao. Por um lado, os diversos Cenrios implicam diferentes comportamentos possveis para os concorrentes (indo afectar as suas metas, suposies, estratgias e capacidades); mas por outro lado o comportamento da concorrncia pode, por sua vez, afectar a velocidade e a prpria direco das mudanas estruturais nos Cenrios, atravs de um ciclo de feedback. E o comportamento da concorrncia tem uma dupla maneira de ser tratado: se o comportamento de um ou mais concorrentes importantes num Cenrio altamente incerto e ter provavelmente um impacto importante sobre a concorrncia, ou se altamente provvel a entrada de novos concorrentes, pode introduzir-se uma Varivel de Cenrio Adicional; Cenrios nos quais existem essas incertezas fundamentais sobre a concorrncia, devem ento ser divididos em dois ou mais Cenrios Adicionais, construdos em torno das configuraes que pode revestir o comportamento desses actores que so as novas Variveis de Cenrio; na generalidade dos outros casos o comportamento da concorrncia, fazendo parte imprescindvel da Anlise dos Cenrios, tratada com os instrumentos do Mapeamento Estratgico; os eixos do mapa so escolhidos por forma a reflectirem as fontes crticas de vantagem competitiva sustentvel implicada pelo Cenrio, sendo que devido diferena entre os Cenrios, as Variveis que tero maior influncia sobre a posio relativa dos concorrentes podem variar entre Cenrios.
8. CENRIOS INDUSTRIAIS E ESTRATGIAS COMPETITIVAS
Objectivo Definir a Estratgia da Empresa face s possveis evolues na estrutura da indstria materializadas nos Cenrios analisados. Contedo Como a Empresa no sabe qual o Cenrio que vai ocorrer deve escolher a melhor maneira de enfrentar a incerteza na escolha da sua estratgia, dados os seus recursos e posio inicial. Existem Cinco Mtodos Bsicos para se lidar com a incerteza na seleco da Estratgia: Apostar no Cenrio mais provvel a Empresa projecta a sua estratgia em torno do Cenrio (ou conjunto de Cenrios) que considera mais provveis, realizando a adaptao requerida face aos recursos e posio inicial da empresa; o risco neste mtodo a ocorrncia de outros Cenrios, e no o considerado mais provvel, tornando a estratgia inadequada e, sendo difcil mud-la a meio do processo; Apostar no melhor Cenrio a Empresa projecta a sua estratgia para o Cenrio em que possa estabelecer a vantagem competitiva a longo prazo mais sustentvel,
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dada a sua posio inicial e os seus recursos; o risco neste mtodo que o melhor Cenrio no ocorra, e que a estratgia escolhida esteja, assim, inadequada; Garantir resultados a Empresa escolhe uma estratgia que produza resultados satisfatrios em todos os Cenrios, ou pelo menos em Cenrios que julgue terem uma probabilidade aprecivel de ocorrncia; este mtodo destina-se a minimizar o seu prejuzo mximo, mas ir produzir uma estratgia que no ptima em nenhum Cenrio; a Empresa reduz o risco em troca de no obter uma melhor posio estratgica por antecipao; e esse processo pode envolver custos imediatos maiores do que se optasse por uma estratgia de aposta; Preservar a flexibilidade a Empresa escolhe uma estratgia que preserve a flexibilidade at se tornar mais aparente o Cenrio que de facto ir ocorrer; procedendo assim, a Empresa adia comprometimento de recursos que a prendam a uma estratgia particular, mas em contrapartida paga um preo em termos de posio estratgica devido s vantagens do primeiro a se mover; Influenciar a probabilidade de um Cenrio a Empresa procura aumentar as probabilidades de ocorrncia de um Cenrio para o qual dispe de uma vantagem competitiva, sendo que, para tal, preciso que a empresa tente influenciar os Factores Causais por detrs de Variveis de Cenrio; com efeito s vezes, transformaes tecnolgicas, polticas de canais de distribuio, regulamentao governamental etc. podem ser influenciadas; mas necessrio analisar previamente a possibilidade de influncia e o seu custo. Refira-se que normalmente possvel e aconselhvel o emprego de estratgias combinadas e sequenciais (assim, por exemplo, uma empresa pode estar em condies de fixar polticas em algumas actividades na cadeia de valor a fim de apostar num Cenrio, enquanto garante ou prev a flexibilidade em outras). O Risco envolvido em cada um destes Mtodos funo de uma srie de factores: Oportunidade do Comprometimento de Recursos um comprometimento prematuro quase sempre mais arriscado do que um comprometimento posterior; a flexibilidade minimiza o risco, adiando o comprometimento, enquanto a procura de garantia de resultados procura reduzir o risco de uma forma diferente; o tempo que uma empresa pode adiar o seu comprometimento depende, por sua vez, das vantagens que advm para o primeiro a mover-se e do tempo de espera quando se inicia o movimento; Grau de Inconsistncia das Estratgias para Cenrios Alternativos o grau de inconsistncia entre estratgias para Cenrios alternativos depende do grau de diferena nas estruturas industriais e nas fontes de vantagem comparativa em cada Cenrio; o risco , neste caso, funo do grau de deficincia do desempenho de uma estratgia caso ocorra o Cenrio errado; o mtodo de garantir resultados diminui esse risco mas aumenta os custos ou origina resultados no ptimos;
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Probabilidade Relativa dos Cenrios a escolha de mtodos depende da probabilidade relativa dos cenrios; garantir resultados uma forma de de reduzir o risco reduzindo a exposio de uma empresa a cada um dos Cenrios; influenciar procura reduzir o risco, mudando as probabilidades num sentido favorvel concretizao do cenrio desejado; apostar no cenrio mais provvel mais arriscado do que garantir resultados e apostar no melhor Cenrio pode ser o mtodo mais arriscado; Custo de Modificar a Estratgia uma vez Resolvida a Incerteza o risco depende do grau em que a empresa fique amarrada, depois de se comprometer com uma estratgia, tal dependendo da irreversibilidade dos investimentos exigidos pela implantao dessa estratgia, que diverge de indstria para indstria e de estratgia para estratgia; nesta perspectiva preservar a flexibilidade procura minimizar o custo da mudana de estratgias. Mas a escolha entre os Cinco Mtodos para enfrentar a incerteza patente nos Cenrios e definir uma estratgia depende, para alm da considerao do diferente grau e natureza do Risco de quatro outros factores: Posio Competitiva Inicial a estratgia que se baseie no Cenrio que melhor se ajuste posio inicial e recursos da empresa (apostar no melhor Cenrio) pode produzir um resultado muito melhor do que uma estratgia em torno do Cenrio mais provvel; enquanto uma estratgia baseada no influenciar a probabilidade de um Cenrio no fundo uma tentativa de mudar as probabilidades na direco do Cenrio onde a empresa possa ter maiores vantagens; Importncia das Vantagens de ser o primeiro a mover-se a dimenso das vantagens do primeiro a mover-se tem uma enorme influncia sobre a atractividade de apostar face a adiar comprometimentos; assim quando o primeiro a mover-se obtm uma vantagem competitiva significativa a opo de preservar a flexibilidade pode ser eliminada; Custo ou Recursos Necessrios os mtodos Garantir resultados e Influenciar a probabilidade de um Cenrio costumam exigir maiores recursos ou implicar custos mais altos do que apostar num Cenrio, enquanto preservar a flexibilidade ocupa uma posio intermdia quanto a este critrio; Escolhas Esperadas dos Concorrentes A escolha feita por uma empresa sobre o Mtodo para lidar com a incerteza associada aos Cenrios deve reflectir as escolhas feitas pelos seus concorrentes; as apostas da concorrncia podem fechar certas estratgias para a empresa e abrir outras; assim se a opo dos concorrentes mais significativos for garantir resultados ou preservar a flexibilidade a empresa tem vantagem em apostar, tanto mais quanto essa aposta esteja correcta.
BIBLIOGRAFIA
PORTER, Michel - Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1985
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CAPTULO 4 O PLANEAMENTO POR CENRIOS ENQUANTO CONVERSAO ESTRATGICA de KEES VAN DER HEIJDEN
...Normalmente o gestor usa os Cenrios para testar propostas estratgicas com o objectivo de encontrar meios para as aperfeioar, ou seja para as tornar mais apropriadas e robustas face aos futuros que podem acontecer. Enquanto as Previses so instrumentos de tomada de deciso, os Cenrios so instrumentos para o desenvolvimento de polticas Kees van der Heijden Scenarios - The Art of Strategic Conversation, John Wiley and Sons, 1997
ABORDAGEM GERAL
Usar os Cenrios como meio de teste da capacidade de sobrevivncia e desenvolvimento da Empresa sob contextos futuros incertos: a construo de Cenrios diz respeito s evolues possveis do Enquadramento Contextual da Empresa, mas para que possam servir como Meios de Teste estratgia necessrio que a prpria definio do Contexto tenha em conta as caractersticas especficas da Empresa que lhe tm permitido Sobreviver e AutoDesenvolver-se, aquilo que o autor designa como a Business Idea; logo necessrio, previamente construo de Cenrios, definir esta Business Idea e caracterizar o Posicionamento Competitivo da Empresa, a fim de que mais facilmente se possa definir o que fundamental analisar quanto aos futuros possveis a nvel Contextual; depois de construdos e testados os Cenrios a Business Idea confrontada com os vrios Cenrios, e a partir dos resultados desse confronto com cada um dos Cenrios procede-se a uma reviso da Business Idea ou seja, das condies de Sobrevivncia e Auto-Desenvolvimento da Empresa nos futuros contextos, actualmente incertos; uma vez que a essa reviso tenha sido realizada e que a Business Idea tenha sido considerada robusta face a um conjunto de futuros possveis passa a constituir a base para definio da direco estratgica que deve ser implementada.
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FIGURA VII
O PERCURSO DO PLANEAMENTO POR CENRIOS
Compreender o contexto e a sua evoluo - CENRIOS -
Compreender a organizao - "BUSINESS IDEA" -
Definir a organizao face aos contextos futuros possveis -VISO ESTRATGICA-
1. DEFININDO A BUSINESS IDEA E O POSICIONAMENTO COMPETITIVO DA EMPRESA
1.1. Definir a Business Idea Objectivo esclarecer qual a frmula actual do sucesso da Empresa, que ficar disponvel para ser testada face a mltiplos Cenrios do contexto externo futuro. Contedo A partir da preparao de uma base de dados que resulte de uma srie de entrevistas e/ou da concretizao de uma anlise SWOT, o processo de articular e analisar a Business Idea passa por: Identificao da Vantagem Competitiva da Empresa, que se pode localizar, em alternativa ou em combinao, na diferenciao de produtos/servios e na liderana nos custos; Primeira listagem dos factores com caractersticas nicas que permitem Empresa explorar com xito a Vantagem Competitiva e explicao das razes pelas quais os concorrentes no os tm conseguido imitar; Elaborao de um primeiro prottipo de um Diagrama destinado a ilustrar a Business Idea; nesta primeira verso comeam por se inter-relacionar a Vantagem
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Competitiva, a Rendibilidade, o Investimento e as fontes identificadas da Vantagem Competitiva, e procura-se depois completar o Diagrama at que todos (ou quase todos) os elementos nele referenciados tenham um fonte de explicao, traduzida numa seta que os liga a um, ou a vrios outros elementos; Sistematizao do Diagrama, com a identificao, devidamente assinalada, das Competncias Distintivas que suportam a Vantagem Competitiva, e que podem ser, para o autor de cinco tipos activos especficos; nvel de proteco legal; reputao e confiana; processos de conhecimento incorporados pela empresa; conhecimentos existentes em rede; Teste do Diagrama face ao primeiro par da anlise SWOT Strenghts and Weaknesses, no sentido de verificar se todos os pontos fortes da Empresa esto contidos no diagrama, e se os pontos fracos identificados podem ser ultrapassados com a Business Idea que est a ganhar corpo; Simplificao do Diagrama por forma a que, retendo a natureza sistmica, reduzem os elementos da Busisness Idea ao mnimo; Teste do Diagrama face ao segundo par da anlise SWOT Opportunities and Threats, virado para o futuro, teste que servir como um primeiro alerta quanto a impreparaes da Business Idea para resistir a ameaas ou explorar oportunidades, abordagem a desenvolver quando se dispuser de Cenrios. Sumarizando o que foi dito ressalta que os seguintes quatro elementos necessitam de ser especificados por forma a definir uma Business Idea completa: 1. O valor criado para o Cliente/Sociedade 2. A natureza da Vantagem Competitiva explorada 3. As Competncias Distintivas as quais, na sua interaco de reforo mtuo, criam a Vantagem Competitiva. 4. Um fluxo de feedback positivo, no qual os recursos gerados a partir da explorao da Vantagem Competitiva, conduzem ao crescimento. Devido sua natureza sistmica uma Business Idea melhor representada como um Diagrama de Influncia (vd. Figuras VIII e IX)
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FIGURA VIII
ESQUEMA GENRICO DE ANLISE DA "BUSINESS IDEA"
Inovao Empresarial
Compreenso da evoluo das necessidades da sociedade
Recursos
Competncias Distintivas
Resultados
Vantagem Competitiva
1.2. Definindo o Posicionamento Competitivo da Empresa Objectivo definir o posicionamento da Empresa no que se pode referir como o seu terreno de concorrncia (o Transaccional Environment) no qual a Empresa pode influenciar o que lhe acontece; no final dever obter-se uma muito melhor avaliao da solidez da Business Idea, que est baseada num conjunto de Competncias Distintivas, sendo que a questo da Distino s pode ser testada face ao quadro actual e potencial de Competio.
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Contedo A anlise do Posicionamento Competitivo da Empresa envolve, na totalidade ou em parte, a considerao dos seguintes passos (para maior detalhe ver M. Porter): identificao dos principais Clientes e sua diferenciao, incluindo a anlise da segmentao do mercado; identificao dos principais Concorrentes, incluindo no s os concorrentes no mesmo ramo, como todos os que competem pela partilha das margens (Fornecedores e Distribuidores), bem ainda como os concorrentes Potenciais (novos intervenientes num mercado existente, ou vendedores de produtos substitutos); anlise dos principais factores da competio pelos Custos e posicionamento dos concorrentes nesta dimenso; identificao dos Perfis de Resposta tpicos dos Concorrentes o seu comportamento possvel na ofensiva e na defensiva e a sua posio diferenciada (em termos de poder) segundo segmentos de mercado ou dimenses estratgicas; resumo das principais ameaas futuras para a Business Idea, oriundas do jogo competitivo. FIGURA IX
UM EXEMPLO DE ANLISE DA "BUSINESS IDEA"
Investimento
Presena Internacional
Coeso e lealdade do Pessoal
Posio dominante do mercado
Rendibilidade
Economia de Escala
Custos Baixos
Qualidade da gesto de topo e intermdia

Legenda: - Este smbolo indica "Competncias Distintivas"
Diferenas de produtos/servios
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II. CONSTRUO DOS CENRIOS

INTRODUO
Ao analisar o Enquadramento em que a Empresa, actua h que distinguir dois crculos distintos: Enquadramento Transaccional aquele em que a Empresa tem um significativo grau de controlo, podendo influenciar o comportamento de outros actores, mas em que podem existir incertezas quanto actuao mais conveniente da Empresa, constituindo estas incertezas a base para a tomada de Opes Estratgicas internas Empresa; Enquadramento Contextual aquele em que a Empresa no tem capacidade de controle, mas cuja evoluo determinante para o seu futuro. Por sua vez, o Enquadramento Contextual divide-se em duas vertentes: vertente genrica em que so analisados os factores que se prendem com os aspectos do Desenvolvimento Social, Econmico, Poltico, Tecnolgico, Ecolgico; vertente sectorial em que se analisa as foras em actuao na estrutura da indstria, incluindo as foras competitivas genricas de entre os actuais concorrentes; o poder relativo dos fornecedores; o poder relativo dos compradores; o poder relativo de novos competidores; e a influncia potencial de produtos de substituio. Os Cenrios estruturam-se em torno das Foras Motrizes do Enquadramento Contextual. e quaisquer concluses teis e produtivas do Planeamento por Cenrios derivaro da explorao de Opes Estratgicas nos vrios mundos possveis traduzidos nos Cenrios construdos. Para que este mtodo funcione pois necessrio que as questes externas influncia e controlo da Empresa sejam expressas e desenvolvidas em Cenrios, separadamente das questes internas e em que a empresa tem influncia e controlo que sero tratadas como Opes Estratgicas. Essas Foras Motrizes vo exercer uma influncia sobre o Enquadramento Transaccional, sendo que ao nvel do Enquadramento Contextual no se considera o comportamento de Actores individuais cujo poder e interesses dependem da actuao da Empresa em estudo (o Cliente).
1. AGENDA DE CENARIZAO
Objectivos definir, aps um processo de triagem, uma lista de quatro ou cinco temas ou reas de interesse de contedo lato, no Enquadramento Contextual da Empresa que lhe sejam relevantes e, correspondam a incertezas maiores. Nesta etapa tambm definido o
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horizonte temporal dos Cenrios, que ter em conta os temas escolhidos e a natureza da Business Idea. Contedo Se tiver sido realizada previamente a etapa de caracterizao da Business Idea, a Agenda de Cenarizao tem como base o conhecimento da adveniente e o que resultar de um conjunto de 10 a 15 entrevistas. Se aquela etapa no foi preenchida pode realizar-se, em substituio parcial um workshop com os gestores, para aplicao do mtodo SWOT (Strenghts, Weaknesses, Oportunities and Threats) seguida das entrevistas. Quanto a estas e estruturao dos dados que delas se retirarem saliente-se: as entrevistas podem ter como eixos de conduo, assuntos como: as heranas do passado, as decises mais importantes que se aproximam para a Empresa, os principais constrangimentos actuao da Empresa, a viso do resultado final que os gestores gostariam de alcanar, etc.; a partir das notas tomadas nas entrevistas a equipa que as realizou procede seleco das principais observaes que foram recolhidas, cada uma dos quais pode ser resumida a uma frase, e colocada num Post-it e/ou inserido numa base de dados em computador; as observaes so, primeiramente, separadas em dois grupos as que se referem ao Enquadramento Contextual da Empresa e as que se referem ao seu Interior e ao Enquadramento Transaccional da Empresa; procede-se depois a uma operao chave ;desta etapa o Clustering que um processo iterativo, de definio de categorias que permitam, sucessivamente, agregar o conjunto das observaes em cada uma das vertentes externa e interna num nmero reduzido de conceitos de nvel superior, traduzindo princpios de agrupamento das observaes, claros e com uma razovel independncia uns dos outros; esta operao pode ser feita visualmente, ou com apoio computacional, atravs de uma anlise hierrquica; procede-se, seguidamente, mas agora no interior de cada cluster a um segundo nvel de categorizao das observaes orientado pela preocupao de sequenciao lgica, a realizar atravs de uma Anlise Hierrquica, sendo que essa sequenciao dever, no mximo ter trs ou quatro nveis hierrquicos, com o nvel mais baixo abrangendo tipicamente no mais de 15 observaes; finalmente ficar definida, uma lista de quatro ou cinco temas ou reas de interesse de contedo lato, no Enquadramento Contextual da Empresa, sob a forma de clusters hierarquizados.
2. CONSTRUO E ORGANIZAO DA BASE DE CONHECIMENTO
Objectivo Desenvolver novas perspectivas para as reas seleccionadas na Agenda de Cenarizao e proceder organizao do conjunto da informao recolhida.
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Contedo recolha e estudo de informao escrita disponvel sobre as reas seleccionadas, com especial destaque para as abordagens que abram novos horizontes relativamente ao conhecimento adquirido nas entrevistas da fase de fixao da Agenda; obteno de novidade na abordagem das reas seleccionadas na Agenda de Cenarizao , recorrendo a entrevistas e, posteriormente a workshops, da equipa de cenarizao com peritos exteriores Empresa, mas com conhecimento profundo e hbitos de reflexo sobre o futuro do sector em que se situa a Empresa e de sectores afins; organizao dos conhecimentos adquiridos sobre o futuro do Enquadramento Contextual da Empresa, realizando uma nova operao de clustering que permita definir categorias que acabem por englobar todas as ideias e observaes recolhidas, (tendo j em conta a informao obtida na consulta de publicaes e nas entrevistas e workshops), clusters bem distintos uns dos outros, mas que possam ser relacionados entre si; anlise do comportamento histrico de variveis importantes e busca da interpretao para esse comportamento, que possam constituir elementos para assegurar continuidade nos Cenrios. Esta etapa exige, seguidamente, que se adquira uma compreenso clara e profunda sobre como o Sistema em estudo que engloba o Enquadramento Contextual da Empresa funciona e pode funcionar no futuro, incluindo a identificao de um conjunto de elementos com comportamento previsvel e das principais incertezas no Sistema. Cada cluster dever ser estudado com o objectivo ltimo de identificar as Foras Motrizes, que referiremos a seguir e que sero variveis que tm um elevado poder explicativo relativamente aos dados includos num cluster.
3. ANLISE SISTMICA DO NVEL CONTEXTUAL
Objectivo proceder anlise do Enquadramento Contextual for forma a identificar nele os principais Acontecimentos, Tendncias e Ns de Estrutura que podem ser determinantes para a evoluo futura do sistema. Contedo Esta anlise realizada a partir da base de conhecimento construda na etapa anterior, desdobra-se em trs nveis: especificao dos Acontecimentos futuros mais importantes (que, eventualmente, podem constituir bifurcaes na evoluo do sistema); identificao das Tendncias, entendidas como comportamentos ao longo do tempo que se observam nos Acontecimentos, levando conceptualizao de Variveis; e
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inferio dos Padres, procurando pistas de causalidade aplicveis ao comportamento das Variveis, permitindo a sua eventual decomposio em subvariveis mais explicveis; seleco das Variveis que tm condies para ser Foras Motrizes, o que envolve explicar Tendncias e Padres por nexos de causalidade, descendo ao nvel de Estrutura, atravs da construo de Diagramas de Influncia, no qual as Variveis so ligadas por setas indicando a influncia que exercem umas nas outras, sendo que as variveis que desempenhem um papel central nesse sistema tm condies para ser Foras Motrizes.
4. ESCOLHA DAS FORAS MOTRIZES
Objectivo Seleccionar de entre os Acontecimentos, Tendncias e Ns de Estrutura aqueles que pelo Grau de Incerteza e Impacto na problemtica da Empresa podem desempenhar o papel de Foras Motrizes da Cenarizao; e escolher de entre elas as que apresentem maior independncia mtua -Ortogonalidade. Contedo A partir da anlise anterior procede-se a duas operaes: diferenciao no seio dos Acontecimentos, das Tendncias e das possveis Foras Motrizes (estas ao nvel de Estrutura) de acordo com o Grau de Incerteza em Elementos Pr-Determinados, que sero includos em todos os Cenrios e Elementos Incertos isolando os que maior Impacto possam ter para a Empresa; identificao de dimenses de Ortogonalidade (dimenses mutuamente independentes) bem claras, ao nvel de Acontecimentos, Tendncias ou Estrutura, sendo que esta operao crucial para permitir reduzir a um nmero trabalhvel as dimenses chave escolhidas para estruturar a ossatura dos Cenrios.
ESTRUTURAO DOS CENRIOS
Objectivo Estruturar um nmero limitado de Cenrios aps a equipa de cenarizao ter recolhido os dados de base e de ter sido identificado a estrutura que lhes d compreensibilidade; Cenrios que devero respeitar os princpios referidos na Introduo variedade, plausibilidade, consistncia interna, pertinncia, originalidade Contedo a Estruturao dos Cenrios pode realizar-se por trs mtodos o Indutivo, o Dedutivo e o Incremental, podendo admitir-se a combinao dos dois primeiros e entendendo-se o terceiro como uma abordagem utilizvel para casos especiais, Estruturao Indutiva dos Cenrios envolve um processo passo a passo que, partindo da combinao dos dados recolhidos e analisados, leva gradual
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emergncia da Lgica de base dos Cenrios, em paralelo com as linhas narrativas que lhes daro animao; pode ser realizada ao nvel dos Acontecimentos, e supe, como primeiro passo, a escolha de acontecimentos futuros plausveis, a indicao do seu timing possvel e dos actores envolvidos; a construo da lgica de base dos Cenrios concretiza-se ento numa sequncia temporal implicando relaes de causalidade; mas o mtodo tambm pode ser aplicado ao nvel da Estrutura, a partir da gerao de pedaos de lgica (tambm designados por Snippets) ou seja de conexes entre um nmero limitado de variveis por via de relaes de causalidade e do seu confronto com diagramas de influncia alternativos para interpretar as estruturas possveis; numa fase seguinte, em que se estabilizou o nmero e contedo dos snippets, estes so separados por clustering intuitivo, sendo que em cada grupo se introduz uma dimenso temporal que estabelece a sequenciao dos pedaos atravs de Acontecimentos (que derivam assim da Lgica, e no a antecedem); Estruturao Dedutiva dos Cenrios envolve a identificao de um conjunto de dimenseschave nos dados (a nvel de Acontecimentos, de Tendncias ou de Estrutura) que possa ser utilizada para a definio prvia de um enquadramento para decidir o conjunto de Cenrios a ser desenvolvido; este quadro, concebido como ponto de partida, permite construir a Lgica base dos Cenrios enquanto Situaes Finais (situao no ano fixado como horizonte), descritas em funo das dimenses chave; a partir dessa Lgica enriquecem-se os Cenrios com dimenses derivadas, introduz-se uma sequncia temporal, associada a uma narrao que permite compreender como se chega s situaes finais; Estruturao Incremental dos Cenrios envolve um processo mais lento, em que se parte da viso oficial da Empresa sobre o futuro e os Cenrios limitam-se inicialmente a realizar incurses no territrio que rodeia essa viso oficial; este mtodo aconselhvel apenas nos casos em que a Empresa cliente no tem pratica de cenarizao e tem uma atitude de circunspeco a respeito deste mtodo de planeamento.
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FIGURA X
PERCURSO DO PLANEAMENTO POR CENRIOS
AGENDA DE CENARIZAO
As interrogaes chave
CONSTRUO DA BASE DE CONHECIMENTO
ANLISE SISTMICA
Centralidade de . Acontecimentos . Tendncias . Elementos da Estrutura
ESCOLHA DAS FORAS MOTRIZES
POSICIONAMENTO DOS ACTORES
Elementos Prdeterminados
. Principais Incertezas . Ortogonalidade das Incertezas
CONSTRUO DA LGICA DOS CENRIOS
Ao nvel de . Acontecimento ou . Tendncias ou . Estrutura
ENRIQUECIMENTO E ELABORAO DOS CENRIOS ENQUANTO NARRAES TESTE DOS CENRIOS FINALIZAO DOS CENRIOS
CONFRONTAO DA "BUSINESS IDEA" COM OS CENRIOS
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Iremos adoptar no que se segue a Estruturao Dedutiva dos Cenrios
A ANLISE DO ICEBERG NA CONSTRUO DE CENRIOS A estrutura causal que se assume existir usada para ligar a histria com o futuro. O processo total envolve, em princpio, os seguintes passos: Especificar Acontecimentos importantes, factos que se podem ver que ocorrero; Descobrir Tendncias, comportamentos temporais que se podem Acontecimentos, levando conceptualizao de Variveis; observar nos
Inferir Padres, com base em pistas para a causalidade aplicadas a comportamentos das Variveis; Desenvolver a(s) Estrututa(s), as quais conectam o Sistema em conjunto atravs de ligaes causais (nota: mltiplas estruturas podem resultar de diferentes interpretaes possveis de padres causais); Usar a Estrutura para projectar o comportamento futuro (nota: com mltiplas Estruturas levando a mltiplos cenrios). Fonte: Kees van der Heijden, Scenarios - the Art of Strategic Conversation, John Wiley and Sons, 1997
5. CONSTRUO DA LGICA DE BASE DOS CENRIOS
Objectivo A partir da definio das Foras Motrizes e das diversas evolues que podem apresentar (sob a forma simplificada de dois estados opostos) construir a lgica de base da Cenarizao, de acordo com ao mtodo de Estruturao Dedutiva. Contedo Esta construo pode ser feita aos trs nveis atrs referidos: Acontecimentos Identificao de uma srie de Acontecimentos que marcam possibilidades de Bifurcao, e que se sucedem, por forma a gerar uma rvore de Acontecimentos; aplica-se pois quando possvel tratar o problema em anlise como estando dependente, na sua evoluo, do modo como se derem, em sequncia, um conjunto de Acontecimentos; a Lgica dos Cenrios obtm-se pela subida na rvore que permite diferenci-los; Tendncias Se a anlise sistmica apontar para um nmero muito limitado de Tendncias-Chave (vd. duas) com forte ortogonalidade, que competem pelo predomnio no futuro no sentido de que este ser diferente conforme for uma ou outra dessas Tendncias a predominar; a Lgica dos Cenrios resulta da Tendncia que dominar, que constituir a Fora Motriz do Cenrio, colocando a(s) outra(s) em posio subalterna, no sentido em que a sua perspectiva organizadora do conjunto deixa de funcionar e passa a depender, na sua manifestao, da dinmica
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organizadora da tendncia dominante (nota: neste caso duas tendncias do origem a dois Cenrios); Estrutura neste caso a anlise sistmica permitiu identificar ao nvel da Estrutura duas ou trs Foras Motrizes com forte ortogonalidade (independncia mutua), e para cada uma delas vo-se escolher duas Configuraes contrastadas que podero revestir no futuro; permitindo, pela sua combinao gerar quatro ou oito Cenrios de situao final; de ressaltar aqui importncia crucial da ortogonalidade para permitir com um nmero limitados de Foras Motrizes cobrir o essencial da s questes que marcam a diferena dos Cenrios;
6. ELABORAO DOS CENRIOS ENQUANTO NARRAES
Objectivo Enriquecer a Lgica Base dos Cenrios com outros elementos j catalogados e seleccionados e resolver o problema tpico da Estruturao Dedutiva dos Cenrios o de levar obteno de desenhos alternativos da situao final, sem a definio em paralelo, de um encadeado temporal que permita compreender como, partindo do passado e do presente se pode chegar a esses desenhos finais. Contedo Nesta fase d-se corpo aos Cenrios: acrescentando-se Lgica de Base de cada Cenrio os Elementos PrDeterminados, optando pelo seu grau de desenvolvimento mais compatvel com a ossatura base e, definindo assim, com maior riqueza, a caracterizao da situao final em cada Cenrio; procedendo-se elaborao de uma Narrao (histria) que permita compreender como se passa da situao de partida para a situao final, atravs da explicitao de uma sequncia de acontecimentos, em que cada um arrasta o seguinte, ao longo do tempo. Ao proceder a esta ltima operao vantajoso ter em conta os seguintes aspectos: um Cenrio uma narrao, que liga acontecimentos passados e presentes com acontecimentos hipotticos tendo lugar no futuro; para garantir plausibilidade na narrao cada Cenrio deve estar bem ancorado no passado, com o futuro emergindo do passado e do presente num contnuo; cada Cenrio deve explicitar uma viso integrada que possa ser apreendida como um todo e no como um somatrio de partes desconexas; a lgica de base de cada Cenrio (presente na ossatura de base) deve poder ser ilustrada por um simples diagrama, e as diferenas entre os Cenrios devem ser igualmente transparentes; cada narrao deve ser internamente consistente o que implica estar baseada num modelo estrutural, sendo que a criao deste, facilitada pelo uso de diagramas de influncia, anteriormente construdos;
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os elementos Pr-Determinados devem entrar em todas as narraes; Variveis-Chave dos Cenrios devem poder ser quantificveis e os indicadores principais listados.
7. TESTE DOS CENRIOS DE PRIMEIRA GERAO
Objectivo O aspecto central a testar o da consistncia interna dos Cenrios tal como at agora construdos. Contedo Uma das maiores exigncias do processo de cenarizao o de assegurar a consistncia interna das narraes construdas. Para fazer o teste dessa consistncia o autor considera que se pode recorrer basicamente a dois mtodos: Quantificao dos Cenrios a questo da quantificao dos Cenrios, mesmo que parcialmente, pode ser exigida pela prprio exerccio de cenarizao (vd. para usar os Cenrios para testar certas estratgias ou propostas em discusso na Empresa) sem que tenha algo a ver com testes de consistncia; quando tem este objectivo a quantificao realiza-se pelo recurso aos modelos tradicionais que permitem testar da compatibilizao das variaveis, na evoluo que delas os Cenrios retiveram; Confronto com a Estratgia dos Protagonistas a inconsistncia pode ser testada ao confrontar a lgica interna dos Cenrios com o estabelecimento de suposies quanto actuao futura de diversos tipos de protagonistas face lgica dos Cenrios e s questes estratgicas que os estruturam; para tal comea-se por distinguir os participantes em quatro grupos, combinando dois critrios o Interesse (forte ou fraco) que tm por essa questo e o Poder (maior ou menor) de no ser influenciado por outros na consecuo do seu interesse (vd. figura com indicao dos quatro tipos protagonistas); a comparao da lgica de cada Cenrio com o comportamento futuro previsvel de cada categoria de Actores e, em especial dos que tm maior Poder face s questes estratgicas, pode revelar que esses protagonistas teriam dificuldade em viver nalguns Cenrios, sem os influenciarem numa direco que neles no estava prevista, o que questionaria a consistncia interna desses Cenrios.
PODER ESPECTADORES MUITO INTERESSADOS INTERESSE INDIFERENTES ACTORES
SUJEITOS
JOGADORES
MULTIDO
RBITROS
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FIGURA XI
A REVISO DA "BUSINESS IDEA" LUZ DOS CENRIOS
CENRIO 1
CENRIO 2
CENRIO 3
RESULTADO 1 "Business Idea" Inicial RESULTADO 2 RESULTADO 3
Reviso da "Business Idea" Inicial
NOTA FINAL
Como a Figura XI ilustra, uma vez elaborados os Cenrios do Enquadramento pode testar-se a resistncia da Business Idea perante cada um deles e proceder, posteriormente, se tal se revelar necessrio, correco dessa Business Idea.
BIBLIOGRAFIA
HEIJDEN, Kees van der - Scenarios the Art of Strategic Conversation. London, John Wiley and Sons, 1997.
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CAPTULO 5- O MTODO DOS CENRIOS de MICHEL GODET E A PROSPECTIVA ESTRATGICA
A abordagem integrada da Prospectiva Estratgica procura recolocar a organizao no seu enquadramento, tendo, ao mesmo tempo em conta as suas especificidades, em particular as suas competncias distintivas. o fruto da aproximao entre os Cenrios da Prospectiva com as rvores de Competncia da Anlise Estratgica ... A antecipao ilumina a aco. A Prospectiva com a explicitao de tendncias e de riscos de rupturas revoluciona o presente e interpela a estratgia. Por seu lado, a estratgia interroga-se sobre as escolhas possveis e os riscos de irreversibilidade e refere-se, desde os anos 80 aos Cenrios da Prospectiva , como o testemunham os trabalhos de M. Porter. Michel Godet e outros, la Bote Outils de la Prospective Stratgique, Cahiers du LIPS, n 5, 1997
Na sua metodologia, Michel Godet integra o mtodo de construo de Cenrios entre duas tarefas, respectivamente a montante o Diagnstico da Organizao (vd. da Empresa) e a jusante. o apoio s Escolhas Estratgicas. Antes de concentrar a ateno no Mtodo dos Cenrios, resume-se na Caixa anexa os principais tpicos do Diagnstico e Caracterizao da Empresa.
ABORDAGEM GERAL DO MTODO DOS CENRIOS
O crescimento das Incertezas, a multiplicao das interdependncias, a acelerao das mudanas em certos domnios e a acentuao das inrcias noutros, so factores que tm contribudo para tornar necessria, toda a aco no presente uma reflexo prospectiva sob a forma de Cenrios possveis. Para Michel Godet os Objectivos do Mtodo dos Cenrios so trs: Identificao das questes a estudar em prioridade o que o autor designa por VariveisChave a partir do estabelecimento de relaes entre as variveis que caracterizam o Sistema estudado, mediante uma anlise explicativa global to exaustiva quanto possvel: Determinao, nomeadamente a partir das VariveisChave, dos Actores fundamentais, das suas estratgias e dos meios de que dispe para chegar realizao dos seus projectos, no Mtodo de Michel Godet a confrontao dos projectos dos actores e a evoluo das relaes de fora que da resultar que fornecero a dinmica do Sistema em direco aos Futuros Possveis;
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Descrio, sob a forma de Cenrios, da evoluo do Sistema estudado, tendo em conta as evolues mais provveis das VariveisChave e a partir de jogos de hipteses quanto ao comportamento dos Actores.
1. DIAGNSTICO DOS RECURSOS-CHAVE Objectivo Os Cinco Recursos-Chave das Organizaes Recursos Humanos, Financeiros, Tecnolgicos, Produtivos e Comerciais Instrumentos Os Quatro Diagnsticos Financeiro; Operacional (tipologia das actividades); Tecnolgico; Qualidade 2. IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS Objectivo Identificao da posio da Empresa na Cadeia de valor Instrumentos rvore das Competncias de Marc Giget 3. ENQUADRAMENTO COMPETITIVO Objectivo Identificao da estrutura competitiva em que a Empresa se enquadra e da sua dinmica Instrumentos O Diamante da Competitividade de Michel Porter
4. POSICIONAMENTO ESTRATGICO DO PORTFOLIO DE ACTIVIDADES Objectivo Determinao da posio concorrencial da Empresa em cada um dos seus domnios de actividade e do valor/interesse presente e futuro de cada um deles Instrumentos Mtodos de Anlise dePortfolios (vd. BCG, ADL, PIMS) 5. SNTESE SOBRE A DINMICA DA EMPRESA NO SEU ENQUADRAMENTO Objectivo Sntese sobre a Empresa em funo de critrios bsicos de um crescimento equilibrado Instrumentos Caracterizao da Empresa de acordo com a Tipologia de C. Bison Fonte: Michel Godet, Manuel de Prospective Stratgique Vol II, Dunod, Paris, 1997
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O Mtodo dos Cenrios estrutura-se assim em trs grandes Blocos: Construo da Base Analtica e Histrica consiste em construir um conjunto de representaes do estado actual do Sistema constitudo pela Empresa e pelo seu Enquadramento (Variveis e suas relaes; Actores e seu posicionamento face a Variveis) esta Fase inclui portanto a Identificao das Variveis Chave e dos Jogos de Actores; Explorao do Campo das Possveis Evolues resultando na reduo das incertezas; pode realizar-se atravs de uma Anlise Morfolgica que decomponha o Sistema estudado em dimenses essenciais, defina as configuraes mais provveis para cada uma delas e estude as combinaes destas diferentes dimenses; neste bloco cabe ainda o processo de reduo de incerteza com a estimao das Probabilidades subjectivas de ocorrncia dessas diferentes combinaes; Elaborao dos Cenrios entendidos, no s como descrio dos possveis estados finais (vd. combinaes distintas das configuraes de cada dimenso), mas como descrio do caminho que possa conduzir da situao actual a esses estados finais, passando por estados intermdios (alternando fases de anlise diacrnica e sincrnica).
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FIGURA XII
ETAPAS DO MTODO DOS CENRIOS

"Ateliers" de prospectiva
Identificao do problema e do sistema
Anlise Estrutural
Pesquisa das variveis - chave (internas, externas)
Anlise Retrospectiva e Actual Anlise das Estratgias dos Actores

Identificao das questes e objectivos estratgicos
Anlise Morfolgica
Anlise do campo de possibilidades externas
Mtodos de Peritos e Probabilizao

Concluso quanto s questes chave para o futuro
Elaborao de Cenrios
Fonte: Adaptao de Michel Godet, Manuel de Prospective Stratgique Vol II, Dunod, Paris, 1997
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OS ATELIERS DE PROSPECTIVA - UM ESFORO COLECTIVO PRVIO CENARIZAO
Antes de iniciar um exerccio mais ou menos pesado de prospectiva estratgica, aconselhvel dispor de tempo para uma reflexo sobre a natureza do problema colocado, sobre o modo como se pensa atac-lo para procurar as respostas e para as pr em prtica... Aquando do lanamento de uma reflexo prospectiva estratgica, podendo implicar com frequncia vrias dezenas de pessoas durante vrios meses, til simular o conjunto da abordagem que se seguir ...sendo que a escolha dos mtodos dever subordinar-se, no somente natureza do problema identificado, mas tambm aos constrangimentos de tempo e aos meios de que dispe o grupo encarregado da reflexo. (Michel Godet):
OS QUATRO ATELIERS DE PROSPECTIVA

Os Ateliers de Prospectiva respondem a esta preocupao, sendo vantajoso organizar no incio do trabalho prospectivo quatro Ateliers: antecipao e apropriao da mudana; caa s ideias feitas; arbitragem entre o curto e o mdio prazo; explicitao da rvore de competncias da organizao, no passado, no presente e no futuro. Seguidamente ir-seo referir brevemente algumas das questes que Michel Godet sugere como estruturadoras de cada Atelier. 1. ANTECIPAO E APROPRIAO DA MUDANA Objectivo Listar as mudanas tecnolgicas, econmicas, sociais e organizacionais pressentidas, desejadas ou simplesmente temidas pelos participantes Contedo Tem duas fases Exploratria e Normativa Na Fase Exploratria inclui-se a apresentao, por cada participante, das suas ideias, e posterior agregao de pontos de vista por forma a fazer sobressair 5 a 10 questes, das dezenas que possam ter sido apresentadas; seguindo-se a representao grfica das questes num sistema de eixos Importncia/grau de controlo pela organizao. Desta representao grfica ressaltam quatro zonas: zona das mudanas crticas, que constituem os grandes desafios do futuro ou seja as mudanas importantes que a organizao no est actualmente em condies de controlar; zona das mudanas importantes, mas que a organizao controla relativamente bem; zona das mudanas de importncia intermdia que a organizao no controla, e que constituem fraquezas sem grande gravidade; zona das mudanas de importncia intermdia que a organizao controla, e que, no extremo podem constituir pontos fortes de duvidosa utilidade. Na Fase Normativa as questes principais a esclarecer so: quais os outros Actores implicados por estas mudanas; quais so as alavancas de aco que a organizao pode utilizar; como melhorar o controlo da organizao sobre as mudanas importantes; como reduzir a importncia das mudanas que no so controladas no presente (reduzir fraquezas e utilizar foras). A resposta embrionria a estas questes deve permitir: Identificao dos objectivos estratgicos face aos principais desafios; Definio das Aces e dos Meios para atingir esses objectivos (anlise da rvore de Pertinncia); Avaliao do fosso, ou seja da diferena entre o existente e o desejvel estratgico.
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2. CAA S IDEIAS FEITAS Objectivo Identificar e avaliar as ideias feitas que circulassem na organizao acerca do que prioritrio realizar. Contedo Inclui as seguintes etapas: Listagem das principais ideias feitas em circulao na organizao; Anlisar da sua fundamentao e correco, (nomeadamente face ao que se analisou no Atelier anterior); Explicitao das razes pelas quais cada uma das ideias feitas circulam com tanto vigor; Anlise das consequncias dessa ideias feitas e reflexo sobre as lies a tirar a respeito do seu significado na organizao. 3. ARBITRAGEM ENTRE O CURTO E O LONGO PRAZO Este Atelier, menos frequente que os outros, procura responder s trs seguintes questes, com base na experincia anterior dos participantes: quais so as vantagens e os inconvenientes das Aces programadas com um horizonte temporal longo; Quais so as vantagens e inconvenientes das Aces programadas num horizonte curto; Que tipo de problemas de arbitragem e entre o curto e o longo prazo se tm colocado na actividade da organizao. 4. EXPLICITAO DA RVORE DE COMPETNCIAS NO PASSADO, PRESENTE E FUTURO Objectivo Iniciar uma reflexo sobre a Arvore de Competncias da Empresa, conceito desenvolvido por M. Giget (1989) e que um instrumento de anlise e avaliao do conjunto das competncias da organizao, de natureza tecnolgica, industrial e comercial. Contedo inclui as seguintes etapas de reflexo em comum: construo da rvore do passado (20 anos) e do presente, distinguindo as Razes (mtiers, competncias, know-how); o Tronco (modo operativo e organizao); os Ramos ( linhas de produtos e servios, tipos de mercados); identificao dos Pontos Fortes e Fracos face ao Enquadramento, aos Actores e implementao da estratgia (actual); listagem das mudanas mais significativas no Enquadramento (tecnolgico, econmico, poltico e social) que poderiam afectar a rvore de Competncias e classificar essas mudanas em pressentidas, desejadas e temidas; identificao das partes da rvore que podero ser mais afectadas por essas mudanas e detalhar as vantagens e as limitaes que, nesse contexto de mudana, so possveis de identificar face aos outros Actores; construo da rvore de Competncias desejvel para o futuro (mtiers a conservar a desenvolver ou a abandonar).
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I - CONSTRUO DA BASE ANALTICA E HISTRICA
Este Primeiro Bloco tem como objectivo dar uma imagem do estado actual do Sistema constitudo pelo fenmeno em estudo e pelo seu enquadramento e fazer um primeiro levantamento de factores que introduzem dinmica nesse Sistema. Essa imagem deve ser: detalhada e aprofundada nos planos quantitativo e qualitativo; global (econmica, tecnolgica, poltica, sociolgica, ecolgica etc.); dinmica, pondo em evidencia tendncias passadas e factos portadores de futuro; explicativa dos mecanismos de evoluo dos Sistema. Este Bloco inclui quatro Etapas: Delimitao do Sistema constitudo pelo Sistema estudado Enquadramento Geral (poltico, econmico, tecnolgico, etc.); e pelo seu
Anlise Estrutural, levando determinao das Variveis-Chave (ou em substituio, realizao de Ateliers de Prospectiva); Anlise Actual e Retrospectiva, identificando invariantes, tendncias pesadas e factos portadores de futuro; Anlise do Jogo de Actores e da sua relao com as Variveis-Chave e a Possvel evoluo do Sistema. No final deste Bloco devero ter sido atingidos os seguintes resultados fundamentais para o Bloco seguinte: o Sistema estudado deve estar j limitado aos Elementos Pertinentes (principais tipos de variveis, de entre a lista total); o Sistema estar j estruturado e eventualmente decomposto em sub-sistemas; a sua evoluo passada e o seu estado actual j estaro explicados (interpretados); os factores de evoluo ou de estabilidade do Sistema j foram postos em evidncia. os projectos dos Actores foram j resumidos num Quadro Estratgico e Cada Actor ter sido posicionado face aos objectivos estratgicos (que constituem o cerne da evoluo do Sistema) e as tcticas de alianas e de conflitos entre Actores tero sido devidamente analisados.
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1. DELIMITAO DO SISTEMA
Objectivo neste Mtodo a delimitao do Sistema entendida como a elaborao de uma lista, o mais completa possvel, das Variveis a ter em conta, sejam ou no quantificveis, a fim de ter uma viso global to exaustiva quanto possvel do Sistema constitudo pelo fenmeno estudado e pelo seu enquadramento explicativo. Contedo A partir de entrevistas com peritos, brainstorming entre quadros da organizao, constituio de listas, estabelece-se a lista de Variveis que parecem caracterizar o sistema; A partir desta listagem de Variveis procede-se sua separao em dois grupos as Variveis Internas, que caracterizam o fenmeno estudado e as Variveis Externas que caracterizam o enquadramento explicativo geral do fenmeno estudado (vd. aspectos demogrficos, polticos, tecnolgicos, sociais etc.); A partir de Ateliers de Prospectiva pode, simultaneamente proceder-se identificao das Variveis e dos correspondentes desafios para o futuro.
2. ANLISE ESTRUTURAL
Objectivo proceder a uma anlise que permita a classificao das Variveis em relao a um certo nmero de parmetros fundamentais para caracterizar o seu papel no Sistema, pondo em evidncia uma hierarquia de Variveis e facilitando a identificao das VariveisChave. Contedo A Anlise Estrutural concretiza-se atravs do estabelecimento de relaes entre as variveis identificadas na etapa anterior (cujo nmero se dever situar normalmente entre 40 e 70), utilizando para esse fim um quadro de dupla entrada (Matriz de Anlise Estrutural): as Variveis seleccionadas devero comear por ser agrupadas em variveis internas as que se procuram explicar e as variveis relativas ao Enquadramento do sistema variveis externas cuja influncia sobre este se tem de considerar; ao estabelecer as relaes entre variveis, a Matriz fica assim decomposta em quatro quadrantes um em que se registam as relaes entre as variveis externas entre si; outro em que se relacionam as variveis internas entre si; um terceiro em que se estabelecem as relaes das variveis externas com as variveis internas e por ultimo um que relaciona as variveis internas sobre as externas; ao analisar o tipo de relaes entre duas variveis A e B podem distinguir-se trs situaes tpicas a influncia directa de A sobre B; a co-lineraidade, em que uma terceira varivel C influencia quer A, quer B; e a relao de intermediao em que a varivel A influencia a C e esta por sua vez a B; sendo portanto A e B nestes dois ltimos casos relacionadas indirectamente;
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o relacionamento entre as variveis comea por ser feito em termos directos a influncia de cada varivel sobre cada uma das outras, sendo esse relacionamento classificado normalmente em trs graus de intensidade 1, 2 e 3 e podendo admitir-se um quarto grau o de influncia potencial P que permite introduzir alguma dinmica na anlise; o tratamento da Matriz realizado com o objectivo de classificar cada varivel segundo dois critrios a Motricidade ou seja o somatrio das influncias que a varivel A exerce sobre a totalidade das outras variveis (e que se mede pelo somatrio em linha dos valores registados) e a Dependncia, ou seja ao somatrio da influncia exercida sobre uma dada varivel A por todas as outras (e que se mede pelo somatrio em coluna dos valores registados); a considerao destes dois critrios permite construir um plano Motricidade/Dependncia (neste caso Directo), em que as Variveis podem posicionar-se em cinco sectores (vd. Figura XIII):
variveis muito influentes e pouco dependentes, designadas como Variveis Motrizes (sector 1), que so as variveis explicativas que condicionam o resto do sistema, encontrando-se aqui com frequncia muitas das variveis externas; variveis que so simultaneamente muito influentes e muito dependentes, que se designam por Variveis Relais (sector 2), que para o autor so intrinsecamente instveis (e por isso entre elas que normalmente se devem, na sua opinio, encontrar as Variveis-Chave); variveis que so pouco influentes e muito dependentes, que se designam por Variveis Resultado (sector 3), cuja evoluo se explica pelo comportamento de variveis dos sectores 1 e 2 (sendo com frequncia variveis internas); variveis pouco influentes e pouco dependentes (sector 4), que segundo o autor constituem as Tendncias Pesadas ou factores com um desenvolvimento relativamente autnomo, no constituindo, por isso determinantes do futuro, e constituindo as Variveis Excludas; variveis mediamente motrizes e/ou influentes (sector 5), que se designam por Variveis Peloto, para as quais difcil a priori determinar o seu papel no sistema;
a considerao das relaes directas no suficiente, pois esconde outro tipo de relaes indirectas (j referidas atrs) que podem alterar a posio de uma dada varivel no plano Motricidade/Dependncia (vd. uma varivel A pode, em termos directos, ter uma influncia total menor que uma varivel B, mas se as suas maiores influncias se exercerem sobre as variveis mais influentes do sistema, ento, quando se procede anlise das relaes indirectas, ver elevar-se a sua motricidade relativamente a B);
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FIGURA XIII
ANLISE ESTRUTURAL, TIPOLOGIA DE VARIVEIS

Influncia
Variveis Motrizes 1
Variveis "Relais" 2 Desafios
Variveis de Peloto 5 Variveis Resultado 3
Variveis "Excludas" 4
Dependncia
Fonte: Michel Godet, Manuel de Prospective Stratgique Vol II, Dunod, Paris, 1997
a aplicao do mtodo MICMAC permite reclassificar as variveis tendo em conta no s as suas relaes directas, mas tambm as suas relaes indirectas e potenciais; um programa de multiplicao matricial que torna possvel elevar a Matriz de Anlise Estrutural potncia, em iteraes sucessivas, at que numa dada potncia (em geral a 4 ou 5) a hierarquia das variveis estabiliza; no caso de se considerarem as relaes indirectas o MICMAC aplica-se com a excluso das relaes potenciais; quando se pretende entrar em linha de conta com estas, torna-se necessrio atribuir s relaes at agora classificadas como P uma intensidade forte (vd. valor 4) e aplicar de novo o MICMAC, construindo depois, um novo plano de Motricidade/Dependncia mais completo; as Matrizes de Anlise Estrutural analisadas na perspectiva da Motricidade/Dependncia podem levar construo de um grafo correspondente que permite visualizar a estrutura das relaes entre as principais variveis (ou grupos de variveis); um dos principais interesses da construo dos planos Motricidade/Dependncia o de verificar se o que se pretende explicar no futuro, se classifica claramente como dependente e o que se considera a priori como explicativo aparece como Influente;
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Observao: Neste Mtodo as Variveis-Chave so determinadas pela sua posio no plano Motricidade/Dependncia, sendo escolhidas normalmente entre as variveis Relais, consideradas instaveis no havendo, ao contrrio das Foras Motrizes consideradas em outros dos Mtodos uma anlise especfica do grau de Incerteza, como ponto de partida para a escolha das Variveis (nota: neste Mtodo, a Incerteza s ser introduzida no 2 Bloco Explorao das Evolues Possveis). Anlises Complementares Pode-se, com utilidade, completar a Anlise Estrutural utilizando o mtodo de decomposio em Componentes Fortemente Conexas, para fazer aparecer sub-sistemas hierarquizados ou desligados uns dos outros; numa MAE ou no grafo associado, um Componente Fortemente Conexo um sub-conjunto de variveis, tais que para qualquer par (i, j) de variveis do subconjunto, existe um caminho directo ou indirecto permitindo ir de i para j e inversamente.
ANLISE ESTRUTURAL E ATELIERS DE PROSPECTIVA
A Anlise Estrutural, como foi definida um processo moroso que pode ser incompatvel com as
exigncias de tempo na realizao do exerccio de Cenarizao. Nestes casos, e em sua substituio, podem utilizar-se os Ateliers de Prospectiva atrs referidos. Neste contexto dois dos quatro Ateliers referidos devero ter um desenvolvimento maior um virado para a identificao, e posterior hierarquizao dos factores de mudana e de inrcia que podero afectar o assunto em estudo, no horizonte temporal seleccionado; outro virado para a explicitao e recenseamento das ideias feitas sobre o assunto, contraponto indispensvel a uma reflexo sobre o futuro. Destes Ateliers pode sair a identificao dos Componentes em que se pode desagregar o Sistema estudado (utilizveis para a Anlise Morfolgica) e de sub-componentes que so os principais Factores, dentro de cada Componente, que mais podero afectar o futuro da organizao em anlise (desempenhando, de certo modo, a funo das Variveis-Chave na Anlise Estrutural).
3. ANLISE RETROSPECTIVA E ACTUAL
Objectivo situar a anlise estrutural do Sistema na actualidade, na sua evoluo histrica (evitando eventuais perturbaes conjunturais) e detectar no presente germens do futuro. Contedo tem vrias vertentes: identificar os Mecanismos e os Actores determinantes da evoluo passada do Sistema;
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identificar as Invariantes (vd. os Elementos Constantes dos outros Mtodos j referidos) ou seja, os fenmenos supostamente permanentes, at ao horizonte temporal do estudo; identificar as Tendncias Pesadas, entendidas pelo Autor como sendo os movimentos afectando uma varivel no longo perodo (vd. demografia, urbanizao etc.) e sem efeito explicativo (directo) no Sistema; identificar os Factos portadores de Futuro ou seja, os germens de mudana na evoluo recente de variveis essenciais (por vezes pouco perceptveis na actualidade mas que constituiro Tendncias Pesadas no futuro), bem como as estratgias de Actores que esto na base dessas evolues.
4. ANLISE DO JOGO DE ACTORES
Objectivo A Anlise do Jogo de Actores, a confrontao dos seus projectos, o exame das suas relaes de fora so essenciais para pr em evidencia qual a evoluo dos Desafios Estratgicos e para colocar as Questes-Chave para o futuro, alvos e consequncias dos conflitos previsveis entre Actores; sem uma anlise fina dos Actores, de acordo com este mtodo, os Cenrios no tero a pertinncia e a coerncia desejveis. Contedo O primeiro passo a identificao dos Actores que, de uma maneira ou de outra, comandam as Variveis-Chave identificadas na Anlise Estrutural, utilizando a reflexo j realizada na Anlise Retrospectiva e Actual. A partir daqui seguem-se os seguintes passos: Construo de um Quadro Estratgia de Actores, sob a forma de uma Matriz Actores/Actores (MAA), em que cada elemento da diagonal descreve um Actor (finalidades e objectivos presumveis) e cada um dos outros elementos representa sempre os meios de aco de que dispe cada Actor relativamente aos outros, com o objectivo de realizar o seu projecto; Identificao das Questes Estratgicas, ou seja das questes que constituiro, com maior probabilidade, o campo de batalha entre os Actores e para cada uma dessas questes dos Objectivos Associados, que resultam da decomposio dessas Questes nos temas mais determinantes; no seu conjunto as VariveisChave identificadas na Anlise Estrutural acabaro por ser todas (ou quase todas) contempladas, ou nas Questes Estratgicas ou nos Objectivos Associados, embora possam verificar-se casos em que revistam apenas o carcter de meios de aco; Posicionamento de cada Actor Face aos Objectivos e Identificao das Convergncias e Divergncias (posio simples) envolve, antes de mais, a construo de uma Matriz Actores/Objectivos (1 MAO) comeando pela que designa de Matriz das posies simples ou 1 MAO, em que se a posio do Actor (i) face ao Objectivo (j) anotado com (+1) nos casos em que o Actor (i) favorvel a esse Objectivo (j); com (-) nos casos em que esse Actor se ope ao referido Objectivo e com (0) quando o Actor neutro relativamente ao Objectivo; a observao desta
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matriz permite logo identificar quais os objectivos mais mobilizadores e mais conflituais; para avanar com a identificao das convergncias e divergncias entre cada par de Actores procede-se multiplicao da matriz 1MAO pela sua transposta 1MOA e obtm-se duas novas matrizes, utilizando a seguinte conveno a matriz 1CAA, ou Matriz das Convergncias de Objectivos obtida pelo produto matricial em que apenas consideram os produtos escalares positivos; a matriz 1DAA, ou Matriz das Divergncias de Objectivos obtida pelo produto matricial que s considera os produtos dos escalares negativos; a matriz 1CAA indica para cada par de Actores o nmero de objectivos em relao aos quais convergem e a matriz 1DAA o nmero de objectivos em que divergem; Hierarquizao para Cada Actor das suas Prioridades Quanto aos Objectivos se a considerao dos nmeros simples de convergncias e divergncias no fornece uma viso suficiente para a tomada em considerao da importncia que cada Actor d a cada objectivo (posies valorizadas); tal ultrapassvel atravs da construo de uma nova matriz 2MAO em que, a partir da matriz 1 MAO se avalia a intensidade do posicionamento de cada Actor, usando a escala seguinte: valor 4, quando o objectivo indispensvel existncia do Actor; valor 3, quando o objectivo indispensvel ao cumprimento das misses do Actor; valor 2, quando o objectivo indispensvel realizao dos principais projectos do Actor; valor 1 quando o objectivo pe em causa, ou favorece de modo limitado no tempo, os processos operacionais do Actor; valor 0 quando o objectivo tem fracas consequncias para o Actor; a partir da matriz 2MAO constroem-se as novas matrizes de convergncias 2CAA e de divergncias 2DAA, calculando para cada par de Actores, respectivamente, as suas convergncias e divergncias mdias (em valores absolutos) a partir da nova matriz 2MAO; Anlise da Estrutura das Influncias Directas e Indirectas entre Actores e Clculo das suas Relaes de Fora no basta estar em conflito com outro Actor a propsito de objectivos para se opor a ele, j que necessrio ter os meios para tal, questo que esclarecida pela anlise da Relao de Foras; para uma aproximao a esta comea por se construir uma Matriz das Influncias Directas 1MID, partindo do Quadro Estratgia de Actores, valorizando a influncia potencial de um Actor sobre outro de 0 a 4, de acordo com uma lgica semelhante que se utilizou para a construo da matriz 2MAO; seguidamente leva-se mais longe a anlise, para ter em considerao as influncias indirectas, construindo a Matriz das Influncias Directas e Indirectas (MIDI) (de segunda ordem); a considerao desta Matriz e a sua utilizao para posicionar cada Actor num Plano Influncia/Dependncia, permite separar os Actores em quatro grupos (vd. Fig XIV) Actores Dominantes, Actores Relais, Actores Autnomos e Actores Dominados, numa lgica semelhante que se utilizou para a classificao das Variveis, na Anlise Estrutural; por ltimo, dever calcular-se para cada Actor o seu coeficiente de Relao de Foras Ri atravs de uma frmula que permite ponderar as influncias directas e indirectas de um Actor, (diminudas das boucles de retroaco da matriz MIDI) pelo seu grau de dependncia; Integrao das Relaes de Fora na Anlise das Convergncias e Divergncias entre Actores nesta ltima etapa comea-se por recorrer Matriz 2MAO para determinar a Implicao de um Actor calculada atravs da soma de todas as
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posies valorizadas desse Actor sobre o conjunto dos objectivos e a Mobilizao de um Actor, correspondendo sua Implicao ponderada pelos seu coeficiente de Relao de Foras, dando origem neste caso a uma nova Matriz 3MAO; e seguindo o mesmo caminho que anteriormente, podem construir-se novas matrizes Convergncia e Divergncia valorizadas, ponderadas pela Relaes de Fora matrizes 3CAA e 3DAA; da comparao entre as 1CAA e 1DAA, e estas ltimas matrizes podem tirar-se algumas concluses que revelam os aperfeioamentos no posicionamento dos Actores uns face aos outros, aps os sucessivos refinamentos introduzidos; Estabelecer os Constrangimentos e Condicionalismos impostos pelo Jogo de Actores para a Evoluo Futura estes refinamentos permitem-nos finalmente tirar concluses sobre hipteses de Alianas e de Afrontamentos entre os Actores, em torno das Questes Estratgicas e dos seus Objectivos Associados, realizadas ou no no horizonte temporal do exerccio de Cenarizao; estas hipteses sero de grande relevncia para a construo (ou teste) das configuraes possveis que podero revestir no futuro as Variveis-Chave, cujo comportamento , em grande parte determinado pelo Jogo dos Actores (nota: se bem que a rpida emergncia de novos Actores possa introduzir mais incertezas).
FIGURA XIV
ANLISE DO "JOGO DE ACTORES" TIPOLOGIA DE ACTORES
Influncia
Actores Dominantes
Actores "Relais"
Actores Autnomos
Actores Dominados
Dependncia
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II - EXPLORAO DO CAMPO DAS POSSVEIS EVOLUES Terminado o Primeiro Bloco Construo da Base Analtica e Histrica esto identificadas: as VariveisChave da Anlise Estrutural, as Invariantes, as Tendncias Pesadas e Factos Portadores de Futuro da anlise Retrospectiva e Actual, e as Questes Chave do Jogo de Actores. O Segundo Bloco do Mtodo dos Cenrios Explorao do Campo das Possveis Evolues tem como objectivo preparar os elementos que iro constituir a base da Elaborao dos Cenrios, partindo das constataes a que se chegou no Primeiro Bloco e fazendo jogar os mecanismo de evoluo do Sistema. Se anteriormente se definiram em especial as VariveisChave e as QuestesChave do Jogos de Actores em torno das Questes Estratgicas e Objectivos Associados, que se incluem no conjunto daquelas variveis, altura de introduzir duas noes a de Incertezas e a de Probabilidades. Com efeito, certas dimenses determinantes para o futuro do Sistema so altamente incertas, em parte porque incerto o resultado do Jogo de Actores que se trava em torno delas. Neste sentido pode definir-se como dimenso de incerteza uma incerteza considerada decisiva para o futuro do Sistema e cujas realizaes possveis sero utilizadas como hipteses de base para a construo de Cenrios (vd. Fabrice Hatem na obra referida na bibliografia). Uma dimenso de incerteza, para aquele autor pode ser uma Varivel Chave, um Facto Portador de Futuro, o desenlace de um conflito estratgico entre dois Actores ou uma incerteza sobre a estratgia futura de um dos Actores mais determinantes. Para vir a construir Cenrios pois necessrio, para essas dimenses de incerteza formular hipteses para o futuro, ao mesmo tempo que tambm se questiona o comportamento de tendncias que haviam sido identificadas na fase anterior. A cada conjunto de hipteses, para a totalidade das dimenses de incerteza retidas corresponde um Cenrio cuja realizao pode ser mais ou menos provvel. Este Bloco inclui, assim, duas Etapas: Anlise Morfolgica destinada a escolher as variveis e componentes a reter e as hipteses (ou configuraes, como as designaremos) que se consideram como cobrindo o campo das possibilidades de evoluo de cada Varivel ou Componente, sendo que a combinatria destas configuraes pode originar um grande nmero de potenciais Cenrios; Probabilizao das Combinaes de Configuraes utilizando o mtodo SMIC Prob-Expert baseado na consulta a peritos.
5. ANLISE MORFOLGICA
Objectivo Explorar o Campo das Evolues Possveis, agrupando as Variveis-Chave da Anlise Estrutural e as Questes-Chave do Jogo de Actores (nota: e eventualmente
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aspectos mais Incertos detectados na Anlise Retrospectiva e Actual) em Componentes, definindo depois as Configuraes possveis que podem revestir no futuro (no horizonte temporal escolhido) e explorando a Combinatria dessas Configuraes. Contedo A Anlise Morfolgica realiza-se num conjunto de etapas, a partir dos elementos obtidos no Primeiro Bloco do Mtodo dos Cenrios (podendo utilizar-se o programa informtico MORPHOL) (vd. exemplo nas Fig. XV e XVI): agrupamento das Variveis-Chave da Anlise Estrutural e das Questes-Chave do Jogo de Actores num nmero restrito de Componentes que devem ser to Independentes quanto possvel e cobrir a totalidade do Sistema estudado; definio, para cada Componente, das vrias Configuraes que pode revestir no futuro, por forma cobrir as evolues mais plausveis, naturalmente tendo em conta tendncias, questes chave do Jogo de Actores etc.; fundamental realizar esta etapa no se limitando s Configuraes que hoje se podem ver e parecem, por vezes, as nicas possveis, mas abrangendo as que resultam da considerao de mudanas de Estrutura ou de resoluo de conflitos entre Actores; definio do Espao Morfolgico, como a totalidade das combinaes que se podem obter a partir das Configuraes retidas para cada Componente, que pode atingir as dezenas ou centenas (ou os milhares) conforme o nmero de Componentes e Configuraes consideradas; construo do Espao Morfolgico til aplicando um conjunto de restries e incompatibilidades que tornam irrealizveis vrias famlias de Combinaes, reduzindo assim o Espao Morfolgico e assegurando o respeito pelos critrios de pertinncia, coerncia e verosimilhana que devem ser respeitados pelos Cenrios); nesta etapa pode ainda reduzir-se o nmero de Componentes, s consideradas Principais para a sequncia de anlise prospectiva do tema escolhido); Seleco de um ncleo duro de Combinaes que constituir o Espao de Trabalho e que se obtm utilizando critrios de excluso que tenham a ver com o grau de pertinncia para a dilucidao do tema em anlise; Construo da matriz das Proximidades das Combinaes e Anlise da Distncia entre Combinaes, levando identificao das Combinaes que introduzem maior contraste e que passaro a ser as que merecero um exame mais detalhado; estas Combinaes, que so outras tantas Tramas de Cenrios, passaro a uma outra fase de seleco, envolvendo a sua Probabilizao.
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FIGURA XV
PLANIFICAO POR CENRIOS - O CASO AXA FRANCE 2005

COMPONENTE: demografia e sociedade - Anlise Morfolgica
Sub-componentes Configuraes
ENVELHECIMENTO DA POPULAO
Prosseguimento das Tendncias Actuais (fecundidade 1,8)
Queda da natalidade e prolongamento do tempo de vida
FLUXOS MIGRATRIOS
Statu quo (+ 100 mil)
Imigrao macia (+ 300 mil)
Emigrao Lquida
PARTILHA DO TRABALHO
Bloqueamento e Excluso
Partilha Limitada Partilha colectiva (individual)
TRATAMENTO REGULAMENTAR E FISCAL DO TRABALHO
Crescimento da Economia Subterrnea
Desregulamentao do Mercado de Trabalho
Valorizao dos empregos ligados famlia
RIGIDEZ E EXTENSO DO DUALISMO
DESREGULAMENTAO DO TRABALHO
MUTAES DO TRABALHO
CENRIOS DA COMPONENTE
Fonte: Paul Benassouli, Rgine Monti, La Planification par Scnarios. Le cas Axa France 2005, Futuribles n 203, Novembre 1995
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FIGURA XVI
ANLISE MORFOLGICA
A TRAMA DOS CENRIOS DE ENQUADRAMENTO DE AXA FRANCE
Componentes
Configuraes Selecionadas
DEMOGRAFIA E SOCIEDADE
Rigidez e Extenso do Dualismo
Desregulamentao do Trabalho
Mutaes do Trabalho
Outros
CONSTRUO EUROPEIA
Convergncia Reforada
Convergncia Catica
Outros
TAXA DE JURO/ INFLAO
Taxa de Juro Real superior a 4%
Taxa de Juro Real inferior a 2%
Outros
CRESCIMENTO ECONMICO
Taxa de Crescimento superior a 2%
Taxa de Crescimento inferior a 2%
Outros
INTERVENCIONISMO DO ESTADO
Intervencionismo estatal reforado
Intervencionismo estatal estvel
Recuo do intervencionismo estatal
Outros
Fonte: Paul Benassouli, Rgine Monti, La Planification par Scnarios. Le cas Axa France 2005, Futuribles n 203, Novembre 1995
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6. PROBABILIZAO DAS COMBINAES
Objectivo A partir da utilizao de um Mtodo de Impactos Cruzados (SMIC) que parte da consulta a um conjunto de peritos, sob a forma de questionrios, so determinadas as Probabilidades de Combinaes de Configuraes retidas na fase de Anlise Morfolgica (que definem a trama dos Cenrios possveis) procede-se depois a uma Anlise de Sensibilidade; refira-se que, antes da Anlise Morfolgica ter sido integrada no Mtodo dos Cenrios a probabilizao realizava-se logo a seguir Anlise Estrutural e Anlise do Jogo de Actores, donde se retiravam directamente as hipteses para a evoluo do Sistema (o equivalente das Configuraes na Anlise Morfolgica), a partir das quais os Cenrios eram construdos. Contedo A concretizao baseia-se, como se indicou, na aplicao de um Mtodo de Impactos Cruzados que permite colocar questes aos peritos a respeito das probabilidades simples (probabilidade de realizao de um acontecimento) e das probabilidades condicionadas (probabilidade de um acontecimento se realizar, realizando-se ou no um outro) relativamente a um nmero, infelizmente muito restrito, de Hipteses Centrais (cinco ou seis, no mximo) revestindo um carcter binrio; tendo na Anlise Morfolgica escolhido uma multiplicidade de Componentes e, para cada uma destas, vrias Configuraes, a aplicao do programa informtico SMIC Probe-Expert obriga a um conjunto de simplificaes prvias, para chegar a esse nmero de Hipteses Centrais de tipo binrio: escolha dentro de cada Componente, da Configurao que recolhe a maior probabilidade mdia de realizao, no conjunto das respostas dos peritos a um primeiro questionrio; cada uma destas Configuraes escolhidas passar a ser uma das Hipteses Centrais consideradas; decomposio eventual das Componentes se se der o caso de serem em nmero superior a cinco ou seis em dois grupos, um referente ao Enquadramento Global Externo, e outro referente ao Contexto do Sector em que se insere a empresa; cada um destes grupos incluir parte das Hipteses Centrais, sendo vantajoso que haja uma das Hipteses comum aos dois grupos, para melhor se estabelecer depois a relao entre eles; realizao de um segundo questionrio aos peritos em que se procura saber as probabilidades condicionadas das Hipteses Centrais; utilizao do programa SMIC Prob-Expert aplicado aos dois questionrios para corrigir as opinies brutas expressas pelos peritos, por forma a obter resultados lquidos coerentes com as trs regras bsicas das probabilidades, para as probabilidades das Combinaes de Hipteses Centrais (que so o embrio de diferentes Cenrios);
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a aplicao do programa permite revelar a probabilidade corrigida que cada perito d s Combinaes de Hipteses Centrais, quer do Enquadramento Externo, quer do Contexto do Sector; posteriormente calcula-se para cada uma destas Combinaes (ou tramas de Cenrios) a probabilidade mdia atribuda pelo conjunto de peritos; determinao das Combinaes mais provveis, usando o seguinte procedimento: comea por se escolher as combinaes de duas, e depois de trs Hipteses Centrais que permitam dar origem a um nmero mnimo de Combinaes de todas as Hipteses que represente a maior parte do campo dos possveis (vd. 70%);assim a partir da combinao de trs Hipteses possvel obter um nmero muito maior de Combinaes, agrupveis em trs ou quatro famlias, que tm em comum o mesmo valor para as trs Hipteses Centrais retidas; escolha, no interior de cada uma destas famlias, da Combinao (ou trama de Cenrio) com mais elevada probabilidade; considerando o conjunto das famlias, estas Combinaes passaro a constituir as tramas seleccionadas para a fase seguinte de construo de cenrios; realizao de uma Anlise de Sensibilidade, indicando quais so as Hipteses que preciso favorecer ou impedir a realizao, para fazer evoluir o Sistema num determinado sentido desejado (atravs de um calculo de elasticidades).
III - ELABORAO DOS CENRIOS Esta Fase integra duas tarefas distintas, numa metodologia dedutiva: o aperfeioamento das Imagens Finais dos Cenrios que foram seleccionados, no horizonte temporal do estudo; a construo de uma narrativa sequenciada, ou seja permitindo, de modo lgico, descrever o percurso que, partindo da situao actual, permite chegar s Imagens Finais.
7. CONSTRUO DAS IMAGENS FINAIS DOS CENRIOS
Objectivo Para os Cenrios cujas Tramas foram seleccionadas por meio do exerccio de probabilizao anterior, proceder elaborao do Tecido que descreva as Imagens Finais desses Cenrios, ou seja o contedo distintivo de cada Cenrio, suficientemente esclarecido, no horizonte temporal seleccionado para o estudo prospectivo. Contedo inclui os dois seguintes aspectos: construo da Imagem Final do Cenrio de Referncia, que corresponde Trama de Cenrio ou combinao de configuraes para as componentes consideradas a que foi afectada a maior probabilidade na Fase anterior;
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construo das Imagens Finais dos Cenrios Contrastados, escolhidas de entre as que tendo uma probabilidade de realizao menor, e que representam evolues claramente distintas face ao Cenrio de Referncia. Para realizar qualquer destas tarefas acrescentam-se e articulam-se com a Trama do Cenrio, construda na fase da Anlise Morfolgica, os Elementos considerados como Invarincias , bem como o reflexo das Tendncias Pesadas em cada Cenrio.
8. SEQUENCIAO TEMPORAL E CONSTRUO DE UMA NARRATIVA
Objectivo Elaborar, para cada um dos Cenrios para os quais se dispe de Imagens Finais, quais os possveis percursos que permitem, partindo da situao actual chegar, em termos lgicos s referidas Imagens Finais, comeando por definir sub-perodos, a que correspondero, no seu respectivo final Imagens Intermdias. Contedo Michel Godet no desenvolve em detalhe o processo includo nesta Fase, embora apresente dois Diagramas e um curto texto (sobre a combinao sucessiva de anlises diacrnicas e sincrnicas para os sub-perodos considerados) que devero permitir realizar a sequenciao. Assim, para o perodo total dever proceder-se, para o Sistema e para cada Componente considerada na Anlise Morfolgica: explicitao das Rupturas e outras Mudanas entre a Situao Actual e a Imagem Final; ao estabelecimento de hipteses quanto ao Quando e Porqu dessa Rupturas e Mudanas, ao nvel da evoluo da posio quer dos Actores, quer das Variveis (ambos considerados na Anlise Morfolgica), com referncia aos sub-perodos escolhidos. A partir da compartimentao em dois ou trs sub-perodos: procede-se a um primeiro estudo diacrnico para o primeiro sub-perodo partindo da Base Analtica e Histrica inicial (que permitiu identificar as Invarincias, as Tendncias pesadas, os Actores que desempenham um papel fulcral e os factores de evoluo do Sistema); a partir dessa base, vo introduzir-se, Componente por Componente, as Rupturas e Mudanas que se ps como hiptese terem lugar neste sub-perodo; procede-se depois a uma anlise sincrnica, mediante a reconstituio da Base Analtica a partir dos novos elementos de evoluo introduzidos pelo estudo diacrnico; aquela anlise, incidindo sobre o sistema global, permitir assegurar a coerncia das diversas evolues por Componente, e introduzir, se necessrio, correces nas hipteses iniciais de distribuio temporal das mudanas; nesta anlise sincrnica (depois das eventuais correces) devem ressaltar-se as modificaes de estrutura, as alteraes de mecanismos de evoluo e as
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modificaes dos objectivos dos Actores; obtendo-se assim uma primeira Imagem Intermdia do sistema; procede-se, para o segundo sub-perodo, e a partir dessa nova Base a um novo estudo diacrnico, Componente por Componente, introduzindo as mudanas que por hiptese se admitiu, que teriam lugar neste sub-perodo; segue-se nova anlise sincrnica para o conjunto do Sistema e nova Imagem Intermdia; este procedimento continua at se chegar Imagem Final.
BIBLIOGRAFIA
GODET, Michel - Manuel de Prospective Stratgique, Vol I e II. Paris, Dunod, 1997 GODET, Michel e outros - La Bote Outils de Prospective Stratgique. Cahiers du LIPS (5) 1997
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ANEXO METODOLOGIA FIELD ANOMALY RELAXATION (FAR) de R. RHYNE, R. G. COYLE e outros Esta Metodologia, inicialmente desenvolvida por R. Rhyne, h cerca de 20 anos e reestruturada e sistematizada nos anos 90, entre outros por R. G. Coyle, R. Crashay e L. Sutton, foi concebida para a macrocenarizao, com aplicaes potenciais na rea geopoltica e militar, embora contenha solues que podem se utilizveis para outras reas.
ETAPAS DA METODOLOGIA
1. DELIMITAO DO CAMPO DE ESTUDO
Consiste em definir de modo rigoroso o campo de estudo a que se vai aplicar o exerccio de Cenarizao.
2. VISUALIZAO INICIAL DO FUTURO
Consiste em recorrer a um nmero limitado de textos de anlise e de prospectiva, j realizados sobre o campo de estudo, para obter uma primeira visualizao do futuro, susceptvel de eventualmente ser corrigida no final do primeiro percurso pelas dez etapas consideradas, e dar origem a um novo ciclo que parta dessas correces (processo iterativo).
3. SELECO DOS DESCRITORES DO SISTEMA
Consiste em partir dessa primeira visualizao para obter uma listagem exaustiva de Descritores do Sistema que contm o campo de estudo, e que podem ser cem ou mais termos que, no conjunto, se reportam a todos os aspectos da situao futura desse Sistema, tal como ressalta da referida visualizao.
4. DECOMPOSIO DO SISTEMA EM SECTORES
Consiste em, a partir destes Descritores identificar, por agregao, Sectores que no conjunto permitam cobrir a totalidade do Sistema (nota: o equivalente s Componentes da Anlise Morfolgica no Mtodo dos Cenrios de M. Godet) respeitando trs regras. Os Sectores devem ter importncia semelhante; Os Sectores devem ser mutuamente exclusivos; Os Sectores no devem ser mais do que Sete.
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5. ESCOLHA DOS FACTORES OU NVEIS DE CONCRETIZAO FUTURA DE CADA SECTOR
Consiste, para cada Sector, em definir entre 3 e 10 estados que esse Sector possa revestir no futuro, e que se designaro por Factores semelhantes s configuraes nos mtodos anteriores; sendo que o conjunto de Factores para todos os Sectores devem respeitar as seguintes regras: incluir a definio da situao presente, em cada Sector; incluir a definio dos dois estados ou nveis que representam as situaes extremas que podem ocorrer; apresentar-se numa forma sequencial no que respeita dinmica de evoluo; ou seja, um Factor ocupando uma dada posio na sequncia de um Sector s poder evoluir no sentido dos Factores que lhe sejam imediatamente posterior ou anterior.
6. CONSTRUO DA MATRIZ DAS COMBINAES SECTOR/FACTOR
Consiste em construir a Matriz dos Sectores/Factores, designando cada Sector por uma Letra, com o conjunto das letras passando a designar a estrutura de todas as combinaes possveis de Sectores/Factores e sendo cada Factor descrito por um nmero. Posteriormente constroi-se uma Matriz com todas as combinaes possveis; cada combinao passar a ser designada por Configurao.
7. SUPRESSO DAS ANOMALIAS (ANOMALY RELAXATION)
O objectivo desta etapa o de suprimir, desta ltima Matriz, as Configuraes que tenham no seu interior qualquer par de Factores que sejam incompatveis e que se designam por Anomalias. O processo deve respeitar as seguintes regras: considerao das comparaes entre Sectores, apenas na forma matricial construda anteriormente; definio prvia pela equipa que est a realizar o estudo, do nvel de consenso que nela se deve registar para se aceitar a identificao de Anomalias; validao do processo de supresso de Anomalias, pela verificao que a Configurao que representa a situao de partida no foi suprimida; supresso posterior de Anomalias ao nvel, j no dos pares de todos os factores em todos os Sectores, mas dos tercetos ou quartetos de Factores em todos os Sectores (ou por avaliao intuitiva da validade do conjunto das Configuraes), no caso em que a supresso de anomalias pela considerao de pares deixar ainda um nmero excessivo de Configuraes (100 ou mais); atribuio de possibilidades comparveis de existncia futura s Configuraes que sobreviverem supresso de Anomalias.
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O resultado desta Supresso de Anomalias (Anomaly Relaxation) assim o de ficar com um nmero muito mais reduzido de Configuraes, que constituem outras tantas visualizaes logicamente consistentes do futuro.
8. AGRUPAMENTO DAS CONFIGURAES
Consiste em identificar, para cada Configurao sobrevivente, qual o tempo mnimo para que se possa logicamente concretizar; esta identificao permite, numa primeira iterao, colocar cada Configurao num intervalo de tempo por exemplo num de quatro intervalos (no caso do horizonte temporal do estudo ser de 20 anos e de se terem escolhido intervalos de cinco anos). A estimativa de quais so os tempos mnimos para que se possam assistir a mudanas ascendentes ou descendentes de Factores individuais, pertencentes a Sectores que se considerem com maior peso numa dada Configurao, e ao longo da sequncia que se definiu para esses Factores, pode ser um instrumento para melhorar o rigor de colocao dessa Configurao nos intervalos de tempo escolhidos. Esta etapa pode ainda ser utilizado como outra fase de supresso de Anomalias as que resultem da incompatibilidade temporal no interior de uma dada Configurao.
9. FUSO DAS CONFIGURAES
As Configuraes, situadas nos mesmos intervalos de tempo, e que forem consideradas suficientemente similares, (a qualificao de similaridade exige naturalmente uma prvia definio pela equipa) so agregadas passando a constituir uma s Configurao (embora com variantes) e -lhes dada uma nova identificao, por letras ou nmeros; as novas Configuraes devero ser distintivamente diferentes, na expresso dos autores; neste processo de fuso podem aplicar-se as seguintes regras: se a nica diferena entre Configuraes situadas num mesmo intervalo de tempo residir numa variao num Sector que for considerado, para o efeito, menos importante, proceder-se- a uma fuso dessas Configuraes (nota: na etapa 4 referiu-se que os Sectores deveriam ter uma importncia semelhante, mas tal no impede a existncia de diferenas, entre eles, a esse nvel); se vrias Configuraes, de um dado grupo, apresentarem idnticos Factores para a maioria dos Sectores, ento essa predominncia facilita a fuso das Configuraes. (nota: Pode ainda dar-se o caso de, nesta etapa, se identificarem anomalias quanto a tercetos de factores, o que permitir realizar mais algumas supresses de Anomalias, ou seja de Configuraes com inconsistncias internas). No final do exerccio desejvel que para cada intervalo de tempo apenas fiquem trs ou quatro Configuraes resultantes de fuso.
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10. FORMULAO DAS SEQUNCIAS TEMPORAIS
Consiste em escolher combinaes de Configuraes (j de si resultado da operao de fuso) localizadas em cada um dos intervalos de tempo que permitam estabelecer um percurso temporal entre a situao de partida e as situaes de chegada; sendo que nesta etapa a plausibilidade destes percursos temporais no relevante. Para reduzir o nmero de percuros possveis possvel decidir suprimir Configuraes inteiras por razes que se prendem com incompatibilidades temporais (distintas das inconsistncias lgicas da etapa 7), ou seja porque, por exemplo, um dado Factor num certo Sector dificilmente se concretizar a 10 anos, quando comparado com o que se passa nos outros Sectores dessa mesma Configurao. A escolha destes percursos far ressaltar que se pode chegar ao mesmo resultado final, por diferentes sequncias temporais; e fcil escolher percursos que sirvam de balizas a todos os percursos retidos.
11. GERAO DE CENRIOS
A trama base dos Cenrios neste Mtodo so os percursos temporais que renem Configuraes situadas em intervalos de tempo sucessivos e que se retiveram na etapa anterior. A gerao de Cenrios permite a validao do processo global, por meio de uma tentativa de chegar a uma verso narrativa de um dado Cenrio. Nesse processo narrativo convm, no s ressaltar os Factores ou Configuraes que mudam, de intervalo para intervalo de tempo, como os que permanecem estticos, pois uns e outros so importantes para a informao prospectiva a conter nos Cenrios. A natureza iterativa do Mtodo FAR faz com que os resultados desta etapa sirvam para iniciar um novo ciclo de dez etapas, em que se possa refinar o desenho dos Cenrios.
BIBLIOGRAFIA
COYLE, R. G.; CRAWSHAY, R. and SUTTON, L. - Futures Assessment by Field Anomaly Relaxation. Futures, January/February 1994
86

Far

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