Вы находитесь на странице: 1из 29

Universidad Adolfo Ibaez Escuela de Negocios Curso: Personas y Organizaciones

Conflictos Organizacionales en Establecimiento Educacional Rafael Arztia

Alumnos: Barrientos, Claudia. Daz, Cecilia. Huet, Michelle. Pantoja, Claudia. Viera, Francisca. Zavala, Pablo. Profesor: Lucas Canga.

Via del Mar, 17 de Junio del 2010, Chile

ndice

Pgina

Resumen2 Introduccin..3 - 4 Estructura..5 Problema6 Actores...8 Una mirada distinta....10 Causas y Sntomas..11 Solucin terica..13 Matriz de decisin y Solucin16 Plan de Accin.22 Bibliografa..24 Anexos.25

Resumen La organizacin elegida fue el establecimiento educacional Rafael Ariztia, ubicado en la comuna de Quillota en la regin de Valparaso. Este Instituto es de orientacin catlica que tiene como objetivo formar alumnos ntegros. Sin embargo, se pueden visualizar distintas problemticas dentro de la organizacin como consecuencia de la mala direccin por parte de los directivos y la deficiente relacin entre los docentes. De lo anterior, podemos detectar una importante falta de motivacin por parte de los profesores, lo cual genera un hostil clima laboral donde no existe confianza, no hay trabajo en equipo, la falta de liderazgo es cada vez ms notoria y las aportaciones individuales valen ms que los objetivos comunes que debera seguir la organizacin. Palabras claves: Problema relacional Liderazgo Confianza Trabajo en equipo - Motivacin Ausentismo laboral.

Introduccin El colegio Adolfo Ibaez, fue fundado por la congregacin de los Hermanos Maristas el ao 1914, con la finalidad de dar una educacin de excelencia a nios y jvenes de Quillota y sus proximidades, varones. El centro cristiano para ayudar a este objetivo, puso al servicio de la comunidad una casa de ejercicios para que all pudiera fundarse el colegio. Se deleg la funcin de acomodar la casa a don Rubn Castro, quien trabajo junto con don Rafael Arizta, en ese entonces senador de la Repblica por Valparaso. As, tras el trabajo conjunto de ambos, ms el apoyo de la congregacin de los Hermanos Maristas, se da lugar a la inauguracin de este Instituto que pasa a formar parte de los dos colegios maristas existentes en el pas en esa poca. Alcanzando en el ao 1916 un total de 187 matriculados. En la actualidad, tras el esfuerzo de la congregacin y los docentes, el colegio entrega educacin a 1300 alumnos varones que cursan desde pre-kinder hasta cuatro medio. En el ao 2001 incorpor a nias al ciclo bsico, constando ya con generaciones mixtas egresadas. Todo esto, siguiendo con el espritu de admiracin y amor a Mara y a la hermosa familia de Beln. Al analizar el Instituto como organizacin, nos hemos percatado que adolece de un sinnmero de conflictos internos, los cuales se manifiestan principalmente en la relacin entre la directiva y los docentes. A modo de generalizar la perspectiva de los profesores, conversamos con los que corresponden al rea bsica, por lo tanto, nuestro trabajo se va a enfocar en los intervinientes de dicho ciclo. El ciclo bsico cuenta con 365 alumnos, 6 asistentes y 16 profesores, entre ellos las docentes de matemtica llamadas Luigina y la Sra. Carla Fuenzalida, quienes se ven directamente afectadas por los problemas que enfrenta la institucin, la cual analizaremos en el
3

transcurso del trabajo. La direccin del ciclo bsico est guiada por don Mario Donoso quien trabaja con un equipo de gestin conformado por cuatro personas a decir: por la Srta. Camila Guajardo, encargada de Pastoral; el Sra. Rodrigo Fernndez, sicopedagoga; y el Sr. Ignacio Fernndez, encargado de Convivencia. El colegio atraviesa por un problema netamente relacional, entre tres grupos que se han creado en el interior del establecimiento: 1.- La alta directiva, que no evidencian problemas entre ellos rector, vicerrector y directores acadmicos- 2.- Una parte del cuerpo docente, que se mantienen en el cargo por tener buenas relaciones con la los miembros de la direccin prescindiendo de su desempeo laboral. 3.- Otra parte de los profesores, los cuales siguen en el Instituto por sus mritos profesionales, pero presentan altos niveles de conflicto con la directiva y los profesores amigos de sta. Es decir, este ltimo grupo de profesores no tiene buena relacin con los dos subgrupos nombrados con anterioridad.

Estructura Antes de analizar la estructura de la organizacin es importante destacar que existe una asamblea encargada de tomar decisiones respecto al nombramiento de los cargos directivos en los diferentes colegios de la congregacin llamada Comunidad de Hermanos Maristas. El Instituto se estructura de forma jerrquica encabezada por el rector, luego le sigue el vicerrector, quien tiene a su mando 4 directores divididos en atencin a los ciclos acadmicos: Inicial, Bsica, Media Inicial, Media Especializada. stos estn encargados a subordinar a los profesores y profesionales administrativos correspondientes a su respectivo ciclo (ver anexo 1). El rector cumple la funcin de direccin y organizacin del colegio. Por lo mismo, debe llevar a cabo el plan anual de trabajo ya sea, en la parte acadmica, pastoral, de convivencia y orientacin con la misin colegial, es decir, evangelizar educando a los alumnos y alumnas para que lleguen a ser Buenos Cristianos y Buenos Ciudadanos. El vicerrector realiza tareas administrativas y de supervisin. Los directores, por su parte, supervisan, evalan y controlan la actividad de los profesores de su seccin. Para que se realice lo anterior, deben dirigir y asignar tareas a los docentes, vigilar que stas se ejecuten y, tambin estn encargados de reunirse con los apoderados cuando stos lo requieren o en casos de problemas conductuales de los alumnos. Los profesores deben realizar y planificar las clases en forma diaria, anual y trimestral. Ello significa: asignar tareas, rendir las evaluaciones necesarias para medir el conocimiento adquirido por los alumnos, entre otros. Tambin, realizan reuniones de apoderados y asesoran al Centro de Padres en las tareas encomendadas por el colegio en conformidad a los valores maristas.
5

Problema El problema evidenciado en el Colegio Adolfo Ibez consiste en un conflicto de raz direccional que genera consecuencias negativas en las relaciones interpersonales de los miembros de la organizacin. La comunicacin entre el rector, vicerrector y directores es directa, clara y a veces, bastante cercana. Sin embargo, existen ciertos problemas de comunicacin entre algunos profesores y el jefe, pues para poder manifestar sus problemas o proponer buenas ideas al rector, deben cuidar que el vicerrector o directores no se vean amenazados, incluso si sus ideas son innovadoras y contributivas al desarrollo y desempeo general del colegio. Por ende, la comunicacin es restringida lo que genera una dificultad para poder evidenciar los problemas entre los integrantes de la organizacin. Claudio -el rector-, Germn el vicerrector- y los directores no han tenido la capacidad para gestionar la administracin del colegio pues carecen de liderazgo, comunicacin y confianza entre sus subordinados. A esto se le suma la falta de objetividad en quien empea el cargo, pues al ser una institucin dependiente de la Comunidad de los Hermanos Maristas, las opciones de seleccin son limitadas pues no se le puede otorgar a cualquier sujeto el puesto. Por ende, las personas que estn en el mando se ven en la necesidad de conservar su cargo, pero en los momentos de cambio se priorizan las personas que comparten lazos afectivos o familiares entre ellos prescindiendo de su trascendencia profesional. Todo lo anterior genera un problema relacional entre los integrantes porque los miembros reconocidos son los que comparten lazos ya sea de origen afectivo, familiar o emocional, lo cual genera un sentimiento de frustracin de quienes se esfuerzan y no son reconocidos por sus
6

mritos, adems crea un clima laboral desgastador y poco propicio para desempear el puesto con satisfaccin. Esto se ve reflejado en el caso de Luigina, profesora de matemtica de Educacin Bsica, pues ella a raz del uso incorrecto de la autoridad formal de su jefe se siente insatisfecha en relacin al clima laboral que se vive dentro de la organizacin. Tanta es la incidencia del ambiente, la presin y la falta de reconocimiento de los profesores que Luigina se encuentran en la disyuntiva de decidir sigue en su trabajo tolerando el clima hostil, por mera necesidad econmica o ms bien, renunciar arriesgando su remuneracin en pos a un puesto laboral satisfactorio.

Actores Claudio Arellano Corts: es el primer Rector laico del Instituto Rafael Arizta, que ha iniciado su gestin en enero de este ao (2010). Es profesor de Lenguaje e ingres al Instituto OHiggins el ao 1981 como profesor de aula. Estuvo 21 aos en dicho Colegio, durante los cuales fue profesor de asignatura, tutor de curso, director de ciclo y vicerrector. El ao 2002 fue nombrado Rector del Instituto San Fernando, cargo que desempe durante siete aos hasta 2008. Al concluir su gestin, la Congregacin Marista lo nombr Rector del Colegio. Claudio ha demostrado tener una personalidad pasiva, que se caracteriza por la falta de liderazgo y direccin en algunos casos, no se preocupa por los logros y si exige resultados lo hace de manera relajada y pasiva. l tiene una inclinacin a favor de evitar siempre los conflictos pues piensa que su colegio se desarrollar mejor con un ambiente sin problemas con el fin no perjudicar el desarrollo y produccin del colegio. Para l la relevancia de las relaciones de trabajo facilitan el ascenso y la permanencia de los empleados en l. Germn Godoy: Ex alumno del colegio Adolfo Ibaez, desde 1979 fue docente y luego rector del Colegio Champagnat de Villa Alemana. Durante los ltimos seis aos ha sido Vicerrector y Director de Media del Colegio. Todos reconocemos su dedicacin y compromiso cristiano y marista. Son 30 aos de servicio. Posee ttulo de profesor de Lenguaje. El ao 2009 fue relegado de su funcin como vicerrector por el ex rector Marista, ya que tiene una evaluacin muy negativa de los docentes sobre todo por su actitud irnica y de burla permanente de las actividades que realizan los profesores. Su personalidad es muy fuerte, y tiende a actuar por impulsos de afectividad ms que liderazgo o caractersticas profesionales de un docente. Permanece en el colegio porque la Congregacin de Hermanos lo sustenta en su actuar, y si

quieren transferirlo, aboga por sus seis hijos y su hogar. Como uno de sus hijos es sacerdote cuenta con toda la simpata de los hermanos de comunidad. Mario Donoso: Profesor de enseanza bsica con mencin en lenguaje, lleva 16 aos en el colegio y fue puesto en el cargo en forma transitoria por tres aos a prueba por el ex rector marista. La razn que dio en su oportunidad el hermano es que no quera tener otra mujer en la direccin del colegio. Su cargo gener bastante resistencia, ya que cuenta con poco liderazgo y no es capaz de tomar de decisiones -todo lo consulta al rectorLuigina Vicencio Bacigalupo: Profesora de Educacin Bsica con mencin en educacin Matemtica y magister en didctica de las matemticas. Consta con 25 aos de docencia, no siempre se desarroll en sta rea, pues trabaj 7 aos en el sistema de AFP como jefe de agencia, supervisin y capacitacin de personal. Actualmente lleva 5 aos en el colegio y ha motivado tanto simpatizantes como detractores por su forma directa de decir las cosas y enfrentar los conflictos. Ms de una vez se ha cuestionado el trabajo en este establecimiento por las injusticias en el actuar de los directores - Llev a cabo un proyecto de emprendimiento con los alumnos de tercero a sexto bsico como innovacin pedaggica, y se adjudic el proyecto su propio jefe de seccin, quin lo present al rector como idea suyaPara ella es muy importante el reconocimiento de su labor como docente, lo cual no ha sido posible en el colegio, ya que no existen sistemas para reconocer los logros de los empleados, a pesar de sus buenos resultados en diferentes pruebas es realmente frustrante que no reconozcan a una profesional con conocimientos tcnicos, personales e interpersonales suficientes para avanzar dentro de la organizacin.

Una mirada distinta Luigina tiene una hija de 20 aos con quien tiene una relacin bastante cercana, que conoce el entorno en donde trabaja. Ella reconoce que su madre es muy perfeccionista y que se esmera por realizar su trabajo a la perfeccin lo que muchas veces le causa mucho estrs; su personalidad avasalladora muchas veces le ha jugado una mala pasada al querer realizar trabajos que no le corresponden en orden a conseguir reconocimientos que no llegarn porque son escazas las veces en que reconocen a los buenos profesionales y lo nico que les importa son las buenas relaciones de convivencia y conveniencia que existen entre los profesores y los directores. Por lo mismo, en un sinnmero de conversaciones con ella, su hija le ha dicho constantemente que intente llevarse bien con las personas y que trate de abstenerse a criticar la forma de trabajar de sus compaeros porque son flojos e irresponsables, pues le aconseja que es mejor hacerse un rato agradable en vez de estar constantemente pasndolo mal y llevndose tarea de ms. Ella sabe que en ese colegio su madre no ascender y tampoco tendr el reconocimiento que tanto anhela, y le sugiere que es mejor esperar a que las condiciones situacionales cambien para que pueda trabajar en un lugar mejor que se adecue a sus necesidades y gustos.

10

Causas y Sntomas En la investigacin realizada en la organizacin Colegio Adolfo Ibaez, hemos podido darnos cuenta de ciertos sntomas de los problemas y conflictos que se est viviendo en la organizacin. En primer lugar, existe una alta tasa de ausentismo laboral. Este comportamiento se traduce en que la gran mayora de los profesores presenta entre una y dos licencias mdicas durante el semestre, faltando as a sus labores docentes. A lo anterior se le suma, las constantes descalificaciones pblicas que los respectivos directores han realizado en contra algunos profesores delante de sus alumnos, presentndose tambin descalificaciones entres colegas. Esto produce una disminucin de la autoridad formal de los pedagogos frente a sus pupilos y los subordinados, pues existe una mala aplicacin de la autoridad. Estas actitudes y malos tratos crean un ambiente laboral hostil y desgastador. A raz de los sntomas analizados, podemos percibir las causas del problema general que existe: Estos hechos se traducen principalmente en la carencia de liderazgo y autoridad por parte del rector, vicerrector y subdirectores, que son la causa global de todos los problemas. La autoridad formal por parte de los jefes ya sea, rector, vicerrector, y subdirectores- ha sido utilizada incorrectamente, pues no se usa de forma eficiente, esto se ve demostrado en dos casos: a) El rector al tratar de evitar los conflictos y no asumirlos con firmeza, no es capaz de tomar decisiones para afrontar los problemas que se suscitan en el interior del establecimiento, esto es, entre el grupo de los profesores que se mantienen en su cargo por su desempeo y los
11

directores sumado al otro subgrupo de profesores que conservan su cargo a raz de las relaciones que establecen con sus jefes. b) El vicerrector y los subdirectores, amenazan constantemente a sus subordinados con el fin de obtener buenos resultados en los pruebas del SIMCE y PSU, esto se traduce en descalificaciones y posteriormente en una falta de motivacin por parte de los docentes. Por lo tanto, el mal uso del cargo por parte del rector como de los directores con su personal trae como consecuencia que se cree un clima no grato para trabajar, en que predomina la desconfianza y el maltrato. La mala gestin, la mala comunicacin y la falta de confianza ya antes nombrada, generan un problema relacional entre los diferentes actores, pues pocas son las instancias para poder generar lazos entre los miembros de la organizacin, lo cual repercute directamente en la falta de trabajo en equipo y en la falta de motivacin para trabajar juntos. Debemos mencionar aqu, que el trabajo en equipo es un factor sumamente importante en toda organizacin, pues mediante la comunicacin, confianza, coordinacin, cooperacin y complementariedad es posible llegar a resultados ptimos con gente que trabaja a gusto y eficiente en un clima laboral acorde a sus expectativas. Por ltimo, la insatisfaccin laboral por parte de los profesores es un elemento que est directamente relacionado con el ausentismo, ya que el gran nmero de licencias mdicas se puede percibir como una consecuencia del bajo nivel de autoestima laboral que sienten los profesores de dicho colegio, no por bajos resultados acadmicos, sino que por los malos tratos que deben soportar y el mal clima laboral que se vive a diario dentro del Instituto.

12

Solucin Respecto al problema global, esto es, la falta de liderazgo y mala aplicacin de la autoridad formal o poder, es necesario aclarar el concepto de liderazgo como una capacidad personal, de influir al grupo para que logre los objetivos deseados y la autoridad formal como un poder otorgado por cargo ejercito; la relacin a ambos conceptos no siempre tienen implicancia. (Robbins, 2004) Como se puede ver en nuestro caso, Claudio, Germn y los directores representan un gerente sin liderazgo, ya que su autoridad le otorga el cargo que ellos ostentan, sin generar una admiracin y seguimiento por parte de sus subordinados. Adems, sus respectivos poderes lo aplican de mala forma porque no son capaces de delegar decisiones, imponen indirectamente sus estilos personales como en el caso del rector al abstenerse a lidiar con situaciones que no son de su agrado o el vicerrector quien amenaza a los docentes si se ve contrariado en sus actos- (Cardona y Elola, 2004) Por lo tanto, en esta organizacin, nadie desempea el papel de un lder, sino ms bien todos son gerentes o como Zaleznik (2004) define personas que adoptan procedimientos quienes quieren estabilidad y control e instintivamente buscan resolver los problemas con rapidez; a veces incluso antes de comprender plenamente el significado del problema. (Pg. 3) Por lo mismo, a modo de solucin, debemos primero modificar la figura de quienes sustentan el poder del colegio. De acuerdo a los estudios de la Universidad Estatal de Ohio el lder debe ser ntegro, esto es, que se debe centrar en dos categoras sustanciales: que sea capaz de definir y estructurar su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de la meta; y que tenga consideracin en las relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas, de sus subordinados y el inters por sus sentimientos. (Robbins, 2004) Si lo

13

anterior, se logra por parte de la administracin directiva, stos comenzarn a valorar el trabajo de los profesores y reconocerlos como tal. Para reforzar lo anterior, tambin podramos aplicar un programa de reconocimiento de los empleados el cual se caracterizara por manifestar un claro inters por el desempeo, presentar atencin individual y aprobacin por la realizacin de un trabajo bien hecho. (Robbins, 2004) Lo anterior se relaciona con la teora del reforzamiento planteada por Skinner, el cual seala que la conducta es una consecuencia del ambiente. Todo esto, puede ser utilizado para motivar a los empleados en su trabajo y generar un mayor desempeo. (Robbins, 2004) Esta solucin puede resolver otros problemas que se evidencian en la organizacin como lo que Festinger denomina Disonancia Cognoscitiva, sta se caracteriza principalmente por una incompatibilidad entre dos o ms actitudes o entre actitudes y el comportamiento. Es decir, la alta direccin es contradictoria en lo que hace y dice hacer, por lo mismo, esta teora es importante para que los jefes anticipen la necesidad de realizar cambios pues si los empleados perciben esta disonancia van a estar reacios ste. Por lo tanto, los premios influyen en pos a moderar la discrepancia existente y lograr una consistencia deseada. (Robbins, 2004) En relacin a la confianza, Whitener, Brodt, Korsgaard y Werener plantean que para que sta se genere el jefe debe aplicar cinco comportamientos claves: consistencia, integridad, comunicacin, delegacin y consideracin. En el caso analizado, no se logra ninguno de estos comportamientos pues, no es posible predecir el comportamiento del rector, ya que acta en atencin a las relaciones afectivas que tiene con algunos de sus subordinados prescindiendo de todo desempeo profesional. Debido a lo anterior, las prcticas que realiza no son aceptadas por los profesores. Adems, no se proporciona la informacin debida en atencin a las explicaciones

14

sobre las decisiones que se toman -como la conservacin de los cargos por incidencias familiares, ascensos de profesores a raz de buenas relaciones, etctera- Tambin, la delegacin de toma de decisiones y participacin se ve deteriorada por la falta de comunicacin. Y tampoco, hay consideracin para con los profesores ya que no se demuestra inters ni reconocimiento. (Cardona y Elola, 2004) Frente a lo anterior es necesario que se generen instancias fuera de la organizacin para crear relaciones de confianza y comunicacin con el fin de entender las presiones y metas de manera mutua entre el jefe y los profesores, porque tambin recae en los docentes descubrir cules son las expectativas que tiene el jefe con la organizacin. (Gabarro y Kotter, 2005). Por otro lado, nos damos cuenta que no trabajan en equipo, pues a pesar de compartir un objetivo comn: resultados ptimos en el SIMCE y PSU, los medios aplicados para llegar a lo anterior es de manera individual y no complementaria. En cambio, si mejoran las relaciones mediante las actividades extra programticas y se generan entre ellos lazos de confianza, comunicacin, complementariedad, coordinacin y compromiso, se llegara al estado deseable: trabajo en equipo. ste se caracteriza por un esfuerzo y aprendizaje en conjunto creando objetivos comunes ms ptimos (1+1=5). Esto se traduce a una mayor satisfaccin, mayor compromiso organizacional y mayor rendimiento.

15

Matriz de decisin Soluciones posibles: Realizar un coaching, hacer una mediacin o despedir a Germn: Opcin Econmico tico Motivacional Aprendizaje Organizacional Coaching Mediacin Terminacin ++ +++ + ++ ++ + +++ ++ + +++ + ++ +++ ++ + +++ + ++ Estratgicos Intuicin

Anlisis de soluciones segn criterios: Econmico: La mejor opcin econmica es la mediacin, entendiendo por ella la interposicin entre dos o ms personas que rien o contienden, para procurar reconciliarlos o mejorar .a situacin actual. As por medio de una persona externa se pretende lograr intervenir en el colegio Adolfo Ibez para lograr avanzar hacia soluciones concretas que arreglen el conflicto suscitado entre los diferentes agentes. En consideracin al mbito econmico y a su costo por ende, es la ms viable ya que es la que menos recursos econmicos necesita. Este menor costo, se debe a que el mediador que se debe contratar, no debe necesariamente ser un profesional o un experto, sino que simplemente alguien imparcial, merecedor de respeto por los intervinientes, elegido por las partes involucradas y que conozca el conflicto por el que atraviesa la institucin. El coaching sera la segunda opcin conveniente econmicamente, debido a que su implementacin involucra contratar gente especializada en el rea, lo que genera que el servicio

16

que presten sea ms costoso. En tercer lugar encontramos que lo menos conveniente es despedir al vicerrector Germn, ya que por los aos de servicio en la institucin, el colegio debera costear su indemnizacin teniendo presente que su contrato est regido por la ley 19.070 que regula el trabajo docente. Teniendo presente que de acuerdo al Artculo 7 del Cdigo del Trabajo, los trabajadores con contrato de trabajo vigente al l. de diciembre de 1990 y que hubieren sido contratados con anterioridad al 14 de agosto de 1981, tendrn derecho a las indemnizaciones que les correspondan conforme a ella, sin el lmite mximo a que se refiere el artculo 163. Si dichos trabajadores pactasen la indemnizacin a todo evento sealada en el artculo 164, sta tampoco tendr el lmite mximo que all se indica. Siendo este el caso de Germn quien comenz a trabajar en el colegio antes de 1981. A su vez, despedir al vicerrector implica llevar a cabo un proceso de seleccin para ocupar el puesto vacante, lo que incluira horas de trabajo o incluso podra llegar a ser necesario contratar a una consultora que realice las pruebas necesarias para poder determinar quin puede ocupar dicho cargo.

tico: Respecto del factor tico podemos decir que la implementacin de la mediacin o del coaching dentro de esta institucin educacional se sitan en un mismo nivel tico. Esto porque el coaching entendido como un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas es un proceso en que si bien slo se capacita a un grupo (el grupo que genera el conflicto), es un proceso abierto y no una reunin desconocida o oculta al resto de los integrantes de la comunidad. Del mismo modo la mediacin entendida como un mecanismo de resolucin de conflictos, en cual un tercero imparcial busca facilitar la comunicacin para que las partes por s
17

mismas sean capaces de resolver un conflicto, es un proceso en el que se involucra a gran parte de la comunidad, a la parte que produce el conflicto y a los afectados, situndolos en un nivel de igualdad ya que todos participan en el proceso de mediacin para as llegar a la solucin ms propicia. En ambos casos se necesita de una persona externa para poder buscar una solucin al conflicto suscitado, y al participar gran parte de los agentes que participan o se ven afectados por el problema, el camino a seguir, es el resultado de un proceso colectivo. Haciendo esto que la solucin pueda ser seguida por todos ya que no es impuesta sino que es una solucin neutra. La terminacin es el proceso menos tico dentro de las posibles soluciones, ya que despedir a una persona que ha trabajado durante mucho tiempo en la organizacin, es visto por los dems involucrados como un acto de deslealtad de la Institucin con sus trabajadores. Esto al mismo tiempo, genera una desconfianza y un quiebre ms notorio an en las comunicaciones. A su vez, despedir a una persona sin resolver el problema implica no tener un compromiso social y educacional de verdad ya que nada impide que la misma persona ejerza su cargo en otro establecimiento, debiendo una institucin que este comprometida con la calidad de la educacin tratar de resolver el conflicto.

Motivacional: El coaching es entendido por nosotros como la mejor opcin motivacional, esto porque mediante la realizacin de capacitaciones se entregan nuevas herramientas y estrategias para facilitar y mejorar el manejo y solucin de problemas. Estas nuevas herramientas y estrategias generan en las personas la motivacin necesaria para querer seguir aprendiendo y adquiriendo nuevos conocimientos que los ayudaran a realizar una labor ms efectiva y por ende mejor remunerada.

18

La mediacin la situamos como nuestra segunda opcin, ya que si bien se consideran los intereses de ambas posiciones en el conflicto, no se realiza un cambio a nivel interno, personal, de los involucrados. Despedir a Germn, arroja el peor resultado a nivel motivacional ya que enva una seal de deslealtad y falta de compromiso de la institucin con sus trabajadores y genera desconfianza y por ende desmotivacin de ellos con la misma.

Aprendizaje Organizacional: El coaching es la mejor opcin de aprendizaje organizacional, ya que mediante la capacitacin se entregarn las herramientas necesarias para aprender a solucionar u enfrentar los problemas que existen en la Institucin. Adems el coaching tiene como ventaja el producir un aprendizaje significativo en la persona, la cual puede generar un cambio gracias a ello. La terminacin es la segunda mejor opcin de aprendizaje organizacional, debido a que sirve para dar aviso, captar la atencin, de los dems trabajadores en alusin a que la organizacin est evaluando el mal desempeo de ellos, por lo que, al ver este tipo de medidas, los trabajadores debern realizar mejor su trabajo y aumentar su rendimiento por el miedo que provoca el despido. La mediacin es la peor solucin desde el punto de vista del aprendizaje, ya que refleja que frente a un problema simplemente se trae a alguien externo de la organizacin para que sea un mediador entre los dos polos y se logre un consenso. Sin embargo no se ataca el fondo del problema en cuestin ya que es la opcin ms fcil, cmoda y rpida, es decir, superficial. Sin perjuicio de que con este mtodo se pueda llegar a una solucin, pero teniendo presente que esta solucin no producir un cambio interno en los involucrados.

19

Estratgico: El coaching es la opcin ms estratgica, porque al brindarles las herramientas necesarias a las personas, al ser capacitadas, se est realizando una ayuda a la organizacin, ya que el coaching produce un beneficio directo sobre ella, sirviendo as como gua para alcanzar los objetivos organizacionales. La mediacin es la segunda opcin considerada desde el mbito estratgico debido a que al solicitar ayuda a una persona externa, se est buscando llegar a un consenso tratando de opacar los polos. La terminacin es la ltima solucin posible desde un punto de vista estratgico, ya que aqu simplemente se despide a las personas responsables de lo acontecido, pero no se genera ningn tipo de aprendizaje ni enseanza, por lo mismo tampoco es estratgicamente beneficioso, debiendo considerarse adems que puede afectar la visin que tienen los agentes externos e internos sobre la Institucin

Intuicin: De acuerdo a nuestra intuicin grupal, consideramos el coaching como la mejor opcin a realizar. Esto porque encontramos que es la solucin ms beneficiosa tanto para la organizacin como para las personas que trabajan en ella. El coaching a su vez, tiene la ventaja de que genera un aprendizaje personal dndole a los involucrados los instrumentos necesarios para poder hacerle frente al conflicto y solucionarlo, es decir, si las personas aprenden del coach, estas lograrn superar la brecha entre la realidad y los objetivos de la institucin. En segundo lugar de acuerdo a nuestra intuicin decidimos despedir a los involucrados directamente en el problema, es decir a don Germn. As, se termina de una vez los mltiples problemas que desencadena su mala ejecucin del cargo.
20

Por ltimo, la mediacin no nos parece la mejor forma de resolver el conflicto ya que si bien podra generar una solucin factible, el problema es radica ms en actitudes y conductas personales de los altos cargos, debiendo estos comportamientos ser cambiados por los distintos sujetos que los presentan. Debindose tener presente que si se llega a pun acuerdo a travs de la mediacin las personas igual seguirn siendo tal como son y se generaran nuevos conflictos posteriormente.

En conclusin, la solucin de aplicar un coaching suma 16 puntos, lo cual quiere decir que es la mejor solucin posible para poner en prctica en la Institucin educacional. Esto se debe a que fue considerada como la mejor o en algunos casos la menos mala segn los criterios, incluso fue nuestra solucin intuitiva. Adems, es considerada como la mejor opcin tica, motivacional, de aprendizaje social y estratgica. Es a su vez, una de las opciones que hoy en da ms se utiliza en el mercado, y por las empresas, ya que generalmente sus beneficios son posibles de percibir ya que entrega herramientas y conocimientos a los interesados y a la vez, sus ventajas superan las ofrecidas por las dems opciones antes analizadas. Tras su aplicacin se ve un aumento en el desempeo de la empresa, en la productividad, en la eficiencia y al mismo tiempo una mejora en el ambiente laboral. Sin embargo, el mayor problema que genera el coaching lo encontramos en el mbito econmico debido a que, como fue explicado anteriormente, su aplicacin implica contratar personal especializado y capacitado para realizarlo y utilizar horas de trabajo de quienes sern capacitados, lo que incluye ms gastos.

21

Plan de Accion La solucin que vamos a implementar es la de aplicar un coaching a los altos directivos, ya que son ellos los que tienen las falencias en la direccin que generan los conflictos anteriormente expuestos. Coaching: El Coaching es un proceso de entrenamiento y aprendizaje y este trabaja acortando la brecha entre la situacin actual del Cliente y lo que ste se propone lograr, incrementando su capacidad de accin efectiva, su nivel de conciencia y responsabilidad sobre sus comportamientos. (www.articulosinformativos.com.mx) Pasos a seguir: 1) Estudiar la situacin: Se debe hacer un anlisis global de la organizacin, para determinar los sntomas y atacar las causas especficas que dan origen al conflicto. En nuestro caso se determin que los agentes problemticos son los Directivos, puntualmente Germn Godoy y Mario Donoso, ya que la forma en la cual se desenvuelven en el ejercicio de su cargo no es la correcta adems de tener una mala comunicacin con los dems integrantes de la organizacin. 2) Establecer el objetivo global o sistema deseado: El objetivo principal es que a travs del coaching, los involucrados (Germn y Mario), puedan darse cuenta de la mala forma en la cual estn ejerciendo la autoridad formal y el por qu afecta a la organizacin. As sern capaces de utilizar las herramientas entregadas por el coaching para ejercerlas en su labor dentro organizacin. Tambin la idea es que mejoren su comunicacin con los subordinados.

22

3) Medios Intermedios para lograr los objetivos: Contactar a un profesional capacitado para guiar a los directivos a encontrar respuestas a l por qu de su mala gestin, es decir, en conflictos relacionados con problemas educacionales. Incentivar a los involucrado a realizar sta actividad alternativa y externa a sus actividades comunes. Disear un programa en el cual se especificaran fechas en las que se realizarn las reuniones. Adems de regular las metas a obtener con esta actividad. 4) Establecer la estrategia: a) Para lograr que las personas que deben someterse al coaching lo hagan, se debe explicar el significado de la actividad, los objetivos y manifestar la ganancia organizacional y personal que tendr. b) Se debe contactar al profesional que estar a cargo de implementar el programa. c) Estipular un calendario en el cual se realizarn las sesiones, quienes sern sometidos a stas, y de que modo y en que lugar. d) Luego de las sesiones, se debe hacer un informe para verificar si las metas fueron alcanzadas. e) Realizar un seguimiento para constatar un real cambio dentro de la organizacin. 5) Llevar a cabo el plan de accin.

23

Bibliografa
1. Cardona, P., Elola, A. (2004). "Confianza en las relaciones jefe-subordinado". IESE Publishing: Espaa. 2. Gabarro, J. y Kotter, P. (2005). Administre a su Jefe, Harvard Business Review. 3. Robbins, S. (2004) Personas y Organizaciones, 10 Edicin, Mexico: Ed. Pearson. 4. Zaleznik, A. (2004) Gerentes y Lderes: Son Diferentes?, Harvard Business Review.

24

Anexo 1
Organigrama empresa

Rector Comunidad Hermanos Maristas

Vicerrector

Director seccin inicial

Director seccin Bsica

Director seccin Media inicial

Director seccin Media Superior

Administrativos

Coordinadores: Pastoral Tcnico-pedaggico Orientacin

Profesores de Pre knder a 2 bsico y psicopedagogos

Profesores de 3 a 6 bsico y psicopedagogos

Profesores de 7 bsico a 2 medio

Profesores de 3 a 4 medio

Para-Docentes

Auxiliares

25

Anexo 2

Perfil Motivacional Claudio

Extrnseco

Intrnseco

Contributivo

Relacional

Perfil Motivacional Luigina


8 7 6 5 4 3 2 1 0 Extrnseco Intrnseco Contributivo Relacional

Perfil Motivacional Germn


8 7 6 5 4 3 2 1 0 Extrnseco Intrnseco Contributivo Relacional

26

Perfil Motivacional de Mario


8 6 4 2 0 Extrnseco Intrnseco Contributivo Relacional

27

Anexo 3 Mapa relacional

28