Internacionalizao ou globalizao de empresas? Uma discusso reflexiva sobre estratgias de marketing.

Autor: Luiz Alberto da Silva Jnior UNIFOR Universidade de Fortaleza. RESUMO: O sucesso das empresas nos dias atuais est bastante ligado oportunidade de explorao dos mercados de consumo em que elas podero atuar. Alm de ser uma das estratgias principais nas empresas guiadas pelo mercado, tambm uma questo maior de sobrevivncia empresarial. O presente artigo discute teoricamente as abordagens de insero de empresas no mercado internacional, com uma nfase maior nas abordagens de marketing multidomstica e global, como posicionamento de vanguarda das estratgias existentes. Considera, ao final, que no uma deciso fcil e isenta de desvantagens a adoo de uma determinada estratgia, dependendo da anlise de cada caso, observadas as dimenses relativas ao setor de atividade, aos pases e habilidade organizacional da firma. Que a insero de empresas no comrcio exterior ainda fortemente buscada no gradualismo da participao internacional. E que, no caso do Brasil, existe um grande caminho a percorrer para que o Pas se torne um caso de sucesso na globalizao de empresas nacionais, haja vista a baixa presena das exportaes brasileiras no que se refere ao mundo cerca de um por cento aliada incipiente presena de empresas brasileiras com investimentos diretos no exterior. PALAVRAS-CHAVE:Internacionalizao de empresas; marketing internacional; globalizao. INTRODUO A internacionalizao comercial no um fenmeno propriamente novo. Teve origem em tempos antigos, desde as viagens intra-mares no perodo Mercantilista, que teve seu marco no sculo XV, nos idos da Revoluo Comercial que ficou famosa pelos grandes descobrimentos martimos e pela abertura de novas rotas comerciais. Porm o grande crescimento deste processo deu-se aps a Segunda Guerra Mundial, momento em que os Estados Unidos passam a focar o comrcio internacional como arena de negcios, aproveitando a crescente demanda mundial por conta, principalmente, da devastao blica. O sucesso das empresas nos dias atuais est bastante ligado oportunidade de explorao dos mercados de consumo em que elas podero atuar. Alm de ser uma das estratgias principais nas empresas guiadas pelo mercado, tambm uma questo maior de sobrevivncia empresarial. Este um fator mais importante at do que o prprio lucro do negcio, que, acertadamente est sendo tratado como uma conseqncia e no como objetivo da atividade empresarial. Atualmente, em resposta s novas oportunidades, os concorrentes em nvel global tem invadido os mercados, passando para trs os concorrentes em mbito domstico, num movimento cada vez mais crescente de internacionalizao de empresas e de capitais. Participar do mercado internacional exige o comprometimento das empresas com padres de fornecimento de produtos e servios, aliados a novas tecnologias e know how de

vanguarda, como forma de se manter na dianteira da concorrncia que a cada dia est mais perto e, muitas vezes, adiante. O cuidado com que deve ser encarado o acesso ao comrcio externo traz consigo a necessidade de se escolher a melhor alternativa estratgica de movimentao neste sentido, buscando conhecer as melhores formas de se iniciar atividades internacionais, visando limitar as dificuldades existentes pelo aproveitamento de aes de sucesso experimentadas e consagradas por outras empresas. Este trabalho busca como objetivo, identificar e discutir estratgias de insero de empresas no mercado internacional, luz de teorias existentes. Na primeira parte do estudo abordamos a internacionalizao das empresas como estratgia de crescimento das empresas. Na seqncia, sero discutidos os conceitos que definem a evoluo da empresa do ambiente domstico at o ambiente global, do ponto de vista do marketing. Posteriormente, sero discutidas algumas abordagens que caracterizam a estratgia do marketing internacional como base para a estratgia do marketing global. Seguiremos com uma breve apreciao sobre a realidade da internacionalizao das empresas brasileiras, finalizando com algumas consideraes finais acerca das abordagens discutidas. 1. MTODO DE PESQUISA Para cumprimento do objetivo, procedeu-se pesquisa exploratria atravs da consulta a fontes bibliogrficas e documentais, tais como livros, artigos, relatrios e estatsticas pblicas. A pesquisa buscou dados em relatrios estatsticos do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio, relativos evoluo de indicadores de comrcio exterior e do PIB mundial. Procurou-se tambm identificar nos artigos e documentos pesquisados pontos indicativos de interesse deste ensaio. Utilizou-se o modelo tipo interpretativo para demonstrar o resultado das anlises, apoiado no processo de interpretao lgica e na capacidade de anlise e discernimento reflexivo do pesquisador em relao ao objeto estudado. Em seguida, depois de identificados os pontos de convergncia, de divergncia, tendncias e regularidades, passou-se organizao e classificao das informaes, sempre levando em considerao o escopo do estudo. A aplicao do conhecimento obtido com a anlise dos dados permitiu a formulao de uma viso analtica, tal como necessria a estudos da espcie, e a indicao de sua aplicabilidade terica. O estudo guarda uma base de informaes de forma a fornecer subsdio para uma maior densidade analtica, que certamente auxiliar outros trabalhos da espcie. 2. INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS COMO ESTRATGIA DE CRESCIMENTO Na literatura econmica o conceito de internacionalizao de empresas definido como sinnimo de cooperao econmica internacional e muitas vezes entendido como globalizao. GOULART, ARRUDA & BRASIL (1996), o definiu como um processo crescente e contnuo de envolvimento de uma empresa nas operaes em outros pases fora de sua base de origem. Tradicionalmente, argumentam, o processo de internacionalizao tem sido descrito como um mecanismo de desenvolvimento das exportaes de uma empresa atravs do crescimento de sua atuao em mercados importadores ou em importadores potenciais. No entanto, estudos recentes tm mostrado que os mecanismos de internacionalizao so primordialmente uma conseqncia da capacidade competitiva da empresa em seu mercado

domstico, associada a fatores contingenciais relacionados s caractersticas econmicas, culturais e geo-polticas do pas de origem. A tomada de deciso pela internacionalizao das firmas, pressupe, via de regra, a necessidade de manuteno, fortalecimento e ampliao do mercado consumidor. Nada obstante, outras razes subjacentes so citadas freqentemente, tais como o ganho de experincia internacional e a aquisio de tecnologia. Outras motivaes so: Maior produtividade internacionalizar os produtos implica aumento da escala de produo, que pode ser obtida pela utilizao da capacidade ociosa da empresa e/ou pelo aperfeioamento dos seus processos produtivos; a empresa poder, assim, diminuir o custo de seus produtos, tornando-os mais competitivos, e aumentar sua margem de lucro; Reduo da dependncia das vendas internas e de riscos- a diversificao de mercados (interno e externo) proporciona empresa maior segurana contra as oscilaes dos nveis da demanda interna. Colocar parte da produo no mercado externo amortiza os efeitos das peridicas ou eventuais crises; Aumento da capacidade inovadora - as empresas exportadoras tendem a ser mais inovadoras que as no-exportadoras; costumam utilizar nmero maior de novos processos de fabricao, adotam programas de qualidade e desenvolvem novos produtos com maior freqncia; Aperfeioamento dos processos industriais (melhoria na qualidade e apresentao do produto, por exemplo) e comerciais (elaborao de contratos mais precisos, novos processos gerenciais, etc.) - a empresa adquire melhores condies de competio interna e externa; Para melhorar a imagem da empresa com fornecedores, bancos e clientes - o carter de "empresa internacionalizada" uma referncia importante, nos contatos da empresa no Brasil e no exterior; a imagem da empresa fica associada a mercados externos, em geral mais exigentes, com reflexos positivos para os seus clientes e fornecedores; Para equilibrar-se contra a entrada de competidores no mercado interno Com a globalizao da economia, cada vez mais freqente bater de frente com os competidores externos dentro do mercado domstico. A exportao reduz o impacto da presena dos concorrentes. Possibilidade de preos mais rentveis existem alguns produtos que o mercado interno no valoriza adequadamente, enquanto no exterior podem obter uma melhor remunerao. Como exemplo temos os objetos de artesanato latino-americanos. Aumentar a competitividade com a produo em escala o ganho de escala que traz a situao de competitividade industrial requer um mercado amplo e abrangente. So motivaes abrangentes e que tornam a deciso de internacionalizar mais fcil. Porm, no se deve esquecer que a mobilidade comercial internacional tem sua base terica nas razes pelas quais os pases comercializam entre si, igualmente aos indivduos que trocam produtos e servios para benefcios mtuos. A teoria da vantagem comparativa uma demonstrao aritmtica feita pelo economista ingls David Ricardo, h cerca de 180 anos, segundo a qual um pas pode ganhar ao entrar no comrcio mtuo com outros pases, mesmo que possua uma desvantagem absoluta. Nesta discusso, o ponto focal a especializao na produo de determinado bem, o de maior eficincia produtiva, com ganhos absolutos de produtividade.

Com base nesta teoria, segundo KOTABE & HELSEN (2000), foi possvel extrair alguns princpios, que apontam para a internacionalizao como fonte de crescimento econmico: Princpio 1 Os pases beneficiam-se do comrcio internacional: Princpio 2 O comrcio internacional aumenta a produo mundial pela especializao; Princpio 3 As taxas de cmbio so determinadas, principalmente, pelos bens comercializados. Quanto mais os pases transacionam bens, maior o crescimento do volume de recursos envolvidos nestas trocas. A tabela 1 apresenta dados relativos ao fluxo de comrcio mundial bem como a evoluo do PIB mundial, em termos de valores e variao percentual. Tabela 1 - EVOLUO DO FLUXO DE COMRCIO MUNDIAL 1990 A 2002
Perodo 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 EXPORTAO MUNDIAL (FOB) US$ Var. bi 3.395,3 3.498,5 3.708,0 3.725,1 4.206,1 5.038,3 5.272,0 5.475,9 5.379,1 5.549,5 6.253,3 6.064,0 6.147,9 % 3,0% 6,0% 0,5% 12,9% 19,8% 4,6% 3,9% -1,8% 3,2% 12,7% -3,0% 1,4% IMPORTAO MUNDIAL (CIF) US$ Var. bi 3.491,6 3.609,9 3.847,5 4.021,2 4.430,0 5.267,4 5.534,2 5.712,1 5.658,0 5.876,0 6.621,8 6.427,8 6.516,8 % 3,4% 6,6% 4,5% 10,2% 18,9% 5,1% 3,2% -0,9% 3,9% 12,7% -2,9% 1,4% COMRCIO MUNDIAL FLUXO DE COMRCIO US$ Var. Var. (%) bi 6.886,9 7.108,4 7.555,5 7.746,3 8.636,1 10.305,7 10.806,2 11.188,0 11.037,1 11.425,5 12.875,1 12.491,8 12.664,7 % 3,2% 6,3% 2,5% 11,5% 19,3% 4,9% 3,5% -1,3% 3,5% 12,7% -3,0% 1,4% Acum. 3,2% 9,7% 12,5% 25,4% 49,6% 56,9% 62,5% 60,3% 65,9% 87,0% 81,4% 83,9% US$ bi 22.489 23.888 24.041 24.442 26.234 29.095 29.818 29.680 29.487 30.550 31.362 31.117 31.920 PIB MUNDO Tx.nominal Tx.nominal % Acum (%). 6,2% 6,2% 0,6% 6,9% 1,7% 8,7% 7,3% 16,7% 10,9% 29,4% 2,5% 32,6% -0,5% 32,0% -0,7% 31,1% 3,6% 35,8% 2,7% 39,5% -0,8% 38,4% 2,6% 41,9%

2002 (*) (*) Estimativa Fonte : MDIC/SECEX/DEPLA - Estatsticas (2002)

Considerando o perodo de 1990 a 2002, o aumento do comrcio mundial foi de cerca de 84%, passando de um total de U$ 6.886,9 bilhes, para U$ 12.664,7 bilhes, considerando preos FOB, para exportao e preos CIF para dados de importao, de forma acumulada. Deste volume, nas duas ltimas dcadas, a produo das grandes empresas da Europa, Estados Unidos e Japo, que feita nos pases estrangeiros cerca de trs vezes mais do que exportado e importado por estas mesmas empresas (KOTABE & HELSEN , 2000). Embora o crescimento da economia mundial, em termos percentuais, no acompanhe o do fluxo de comrcio, a verdade que houve um aumento acentuado na renda mundial, tal como constatamos com os dados apresentados na tabela 1. A evoluo do PIB mundial foi de cerca de 42% no perodo de 1990 a 2002. 3. EVOLUO DAS ESTRATGIAS DE M ARKETING Os preceitos tericos que envolvem as estratgias de marketing envolvem a orientao de toda a empresa para a satisfao do consumidor em um ambiente competitivo. Resumindo, a estratgia de marketing exige uma ateno reforada aos consumidores e concorrentes. praticamente impossvel se evitar a concorrncia externa nos mercados domsticos, razo pela qual muitas firmas esto se preparando para competir fora de seus pases de

origem. Via de regra, as empresas antes de entrar no mercado internacional focam suas estratgias no mercado local, at que percebam que seus concorrentes no so mais os locais e sim empresas estrangeiras, se aproveitando da abertura comercial quase que unnime nos pases. Tanto CATEORA & GRAHAM (2001), quanto KOTABE E HELSEN (2000) apresentam uma evoluo gradual dos estgios de internacionalizao de firmas, sob o ponto de vista das estratgias de marketing. O quadro abaixo mostra um resumo desta evoluo: QUADRO 1 ESTGIOS DE INTERNACIONALIZAO - MARKETING CATEORA (2001) Tipo Caracterstica principal Domstico Articulao das estratgias locais como base de alcanar competitividade no mercado interno. Internacional As empresas no cultivam ativamente clientes fora de seus pases, Indireto porm seus produtos podem alcanar mercados estrangeiros. Internacional Vendas para os mercados estrangeiros so feitas quando h bens Infreqente disponveis. Os excedentes so comercializados. Internacional Empresas com capacidade produtiva dedicada aos bens a serem regular colocados, em base contnua, nos mercados estrangeiros. Internacional As empresas transformam-se em multinacionais. Esto totalmente comprometidas e envolvidas no marketing Internacional. Global A mudana mais profunda a orientao para os mercados e seu planejamento. As empresas tratam o mundo, incluindo seu mercado domstico, como um s mercado. KOTABE & HELSEN (2000) Tipo Caracterstica principal Domstico Estratgia desenvolvida conforme informaes sobre as necessidades e os desejos dos consumidores domsticos. As decises do composto de marketing so tomadas na matriz. De Exportao No h estratgia deliberada de internacionalizao. As empresas exportadoras tendem a tratar os mercados externos como extenso dos domsticos. As decises do composto de marketing so tomadas na matriz. Internacional As empresas procuram novos mercados para expanso e crescimento, (Pas a Pas) de forma planejada. As decises estratgicas so preparadas sob medida para ajustar-se cultura de cada pas selecionado. As decises do composto de marketing so tomadas na matriz. As empresas podem estabelecer subsidirias independentes em cada mercado estrangeiro, operando independentemente das matrizes (Marketing Multidomstico). Multinacional As empresas vendem seus produtos em muitos pases, sua (Regio a Regio) administrao centraliza algumas das funes empresariais, consolidando-as em bases regionais. As decises do composto de marketing so tomadas regionalmente. Global A empresa global opera como se o mundo inteiro (ou suas regies)

fosse uma entidade nica. Ela vende as mesmas coisas, da mesma forma, em qualquer lugar. As decises do composto de marketing so tomadas conjuntamente com consulta mtua.
Fonte : Adaptado pelo autor, de KOTABE & HELSEN (2000); CATEORA & GRAHAM (2001).

Ao examinar detidamente o quadro acima, podemos inferir que, basicamente, os estgios de internacionalizao podem ser divididos, conceitualmente, em trs grupos distintos, alm do estgio domstico: 1. Conceito de extenso do marketing domstico 2. Conceito de mercado multidomstico ou internacional 3. Conceito de marketing global. Adiante discutiremos mais amide os dois conceitos mais avanados multidomstico e global - no que se refere aos estgios de internacionalizao. 4. INTERNACIONALIZAR OU GLOBALIZAR? Desde h muito tempo, praticamente depois da Segunda Guerra Mundial, com a criao de instituies de apoio s naes, mormente o GATT - Acordo Geral Sobre Tarifas e Comrcio, houve uma crescente queda nas barreiras comerciais, ensejando uma evoluo crescente nas trocas internacionais. Para se ter uma idia da dimenso com que a abertura comercial est consolidada, as tarifas de importao, desde 1948 at os dias de hoje, tiveram uma queda, em mdia, de 50% para cerca de 2,5%, nada obstante ainda existirem picos tarifrios em muitos pases, principalmente nas naes industrializadas. Aliado a este fator, as firmas esto sofrendo presses de competitividade e concorrncia em seu lugar de origem. Tambm novos avanos tecnolgicos surgem a cada dia, modificando costumes e levando padres de mercado e qualidade aos produtos de uma forma macia. Uma mudana preconizada por LEVITT (1983), tem um misto de positividade e de controvrsia: a de que os cidados de vrios pases desejam comprar coisas semelhantes. Segundo YIP (2000) Globalizar ou no globalizar ou seja, internacionalizar - tem se tornado duas das mais calorosas questes estratgicas para os gerentes no mundo todo. Com efeito, no fcil se encontrar alguma atividade econmica ou algum produto que no possua concorrente estrangeiro, pelo menos nas grandes economias mundiais, lugar para onde se voltam os olhos de quem deseja participar do mercado global. Para um melhor entendimento conceitual, citamos LEVITT (1983), que, apesar de sua contundente definio, mostra claramente a linha divisria entre empresa multinacional e empresa global.
A empresa multinacional (internacionalizada) opera em vrios pases e ajusta seus produtos e prticas a cada um deles a custos relativamente elevados. A organizao global opera com constncia resoluta a baixo custo relativo como se o mundo inteiro (ou suas principais regies) fosse uma entidade nica; ela vende as mesmas coisas, da mesma forma, em qualquer lugar.

A busca do mercado externo tem na viso administrativa, do ponto de vista de suas premissas e crenas, um importante aliado do crescimento internacional, a partir das

respostas s oportunidades de mercado, em uma abordagem chamada de EPRG (Howard Perlmutter, citado em KEEGAN & GREEN, 1999), onde as orientaes acerca da viso de mundo de uma empresa podem ser Etnocntrica, Policntrica, Regiocntrica ou Geocntrica, tal qual detalhamos no quadro abaixo: Quadro 2 ORIENTAES DAS ADMINISTRAES Prevalncia no estgio Orientaes Caractersticas V o pas de origem como superior; acreditam que os KH = Marketing domstico e Etnocntrica
produtos do pas de origem podem ser vendidos em qualquer outro lugar sem necessidade de adaptao.As operaes no exterior so consideradas secundrias e subordinadas s domsticas. o oposto do etnocentrismo. a crena ou premissa da administrao na singularidade de cada pas em que a empresa atua. A administrao v as regies como singulares e procuram desenvolver uma estratgia regional integrada. marketing de exportao. C= Marketing Indireto, Infreqente e Regular.

KH=Marketing Internacional. C=Marketing Internacional ou Multidomstico. KH=Marketing Internacional e Regiocntrica Multinacional C=Marketing Internacional ou Multidomstico uma sntese entre etnocentrismo e policentrismo, em KH e C = Marketing Global Geocntrica que a empresa enxerga semelhanas e diferenas entre ou transnacional (definio pases e mercados, e procura criar uma estratgia global ONU). capaz de responder as necessidades e desejos locais. Note: KH = Segundo KOTABE & HELSEN (2000) / C=Segundo CATEORA & GRAHAM (2001) Fonte: Adaptado pelo autor, de Keegan & Green (1999); KOTABE & HELSEN (2000); CATEORA & GRAHAM (2001).

Policntrica

certo que o processo de internacionalizao pressupe que os diversos estgios estejam acontecendo ao mesmo tempo no mundo, desde que, por definio, a continuidade das firmas vai ensejar a rotatividade com a criao de novas empresas produtivas e a necessidade de se adaptarem dentro dos nveis de internacionalizao. A grande questo que vai se tornar o tema central de estudos em relao velocidade com que esta evoluo vai acontecer, e as estratgias que sero postas escolha das firmas.

Empresa Multidomstica ou Internacional

Certa de que importante a consolidao de sua atuao no mercado externo em bases mais slidas do que apenas uma extenso do mercado domstico, a empresa pode avanar no estgio de internacionalizao, adotando a estratgia multidomstica. Segundo CATEORA & GRAHAM (2001), esta abordagem abrange os nveis desde a estratgia de marketing indireto, passando pelo infreqente, pelo regular e, finalmente, pelo internacional. No comum que as firmas se encaixem perfeitamente em um dos cinco estgios de envolvimento no marketing multidomstico, havendo uma troca de posio entre eles, dependendo da prontido das empresas, bem como diferenas de complexibilidade e sofisticao dos diversos mercados e setores em que atuam. A empresa guiada por esta orientao acredita na diferena entre mercados de diversos pases, onde exigida uma abordagem estratgica peculiar para cada pas, bem como uma adaptao do composto de marketing, dos controles gerenciais e dos produtos em si. Cr-se que haja um maior nvel de custos em funo da baixa ou limitada escala de produo.

PORTER (1999) argumenta que num setor multidomstico, a gerncia da empresa tenta atuar de forma eficaz atravs de uma srie de posies mundiais, com diferentes especificaes de produtos, de ndices de crescimento, de ambientes competitivos e de riscos polticos. A responsabilidade pelos resultados tambm descentralizada, junto com as funes de P&D, marketing, produo e distribuio. Geralmente, a sede centraliza os controles financeiros, as polticas de marketing e algumas atividades de P&D. devendo cada subsidiria contribuir com rentabilidade e crescimento, na proporo das suas oportunidades de mercado. A estratgia multidomstica procura maximizar o desempenho mundial da empresa, ao maximizar a vantagem competitiva local, a receita e os lucros do negcio. Os setores que so predispostos a se adaptarem melhor com a abordagem multidomstica so a indstria do cimento, setor de controles eltricos de baixa voltagem para prdios, setor de material eltrico de baixa voltagem, a indstria da moda e grande parte dos servios, inclusive grficos.

Empresa Global
A abordagem de marketing global a ser adotada por uma empresa depender das condies da indstria e de sua fonte ou fontes de vantagem competitiva. A empresa global assim reconhecida como a que tem uma grande participao nos mercados principais, que oferece produtos padronizados em todo o mundo, que aborda uma estratgia de marketing quase uniforme e que possui manobras competitivas integradas nos pases em que atua (YIP, 2000). Os principais benefcios da orientao mercadolgica global so, segundo CATEORA & GRAHAM (2001): 1. Economias de escala de produo 2. Economias de escala de marketing 3. Transferncias de experincia e know-how entre os pases 4. Imagem global uniforme 5. Mais facilidade no controle e coordenao das operaes. Por outro lado, esta abordagem no est livre de desacertos que podem ocorrer, caso as firmas no adotem uma postura cuidadosa e planejada visando a encontrar o equilbrio desejado. Algumas desvantagens podem acontecer, tais como: 1. Custos administrativos significativos pela necessidade de maior coordenao, de necessidades hierrquicas de relatrios e pessoal adicional. 2. Reduo da eficincia pela centralizao em excesso afetar a motivao local. 3. Comprometimento em participao de mercado maior do que garantido pelos prprios mritos como forma de fortalecer uma posio competitiva global. 4. Insatisfao dos clientes pela maior padronizao dos produtos, que, nada obstante ser um foco da estratgia global, raramente satisfaz as necessidades em todos os pases. 5. Lenta adaptao ao comportamento do cliente local, pela adoo de um marketing uniforme. Segundo YIP (2000), as estratgias mundiais mais bem sucedidas encontram um equilbrio entre `superglobalizar`e `subglobalizar`, onde uma estratgia ideal deva se equiparar ao nvel de globalizao de estratgia ao potencial de globalizao do setor. O setor global, segundo PORTER (1999) lana a totalidade do sistema mundial de produo e marketing de uma multinacional contra a concorrncia. A estratgia centralizada, e vrios aspectos das operaes so descentralizados ou centralizados, em

razo de consideraes econmicas e sob o critrio da maior eficcia geral. Os gerentes competem em mbito mundial contra um nmero reduzido de outras multinacionais. Continua argumentando que nem todas as empresas so capazes de formar uma abordagem estratgica global, pois so necessrias grandes alteraes polticas e operacionais. Nada obstante, alerta que um grande grupo de empresas internacionais dispem de potencial para a abordagem global. Alguns setores parecem utilizar melhor as alavancas para a globalizao, tais como o da indstria aeronutica civil, o de alimentos, o setor de equipamentos eltricos pesados, geradores de turbina a vapor e grandes motores, como exemplo. 5. DO MULTIDOMSTICO AO GLOBAL A mudana da abordagem multidomstica para a global, no acontece de forma natural e pacfica. Para saber como globalizar e expandir sua participao no mercado externo, a empresa deve buscar desenvolver uma estratgia integrada mundial que, segundo YIP (2000), est calcada em trs passos, to simples quanto necessrios: 1. Desenvolver a estratgia essencial a base de vantagem competitiva sustentvel, geralmente desenvolvida primeiramente para o pas-sede. 2. Internacionalizar a estratgia essencial atravs de expanso internacional de atividades e atravs da adaptao. 3. Globalizar a estratgia internacional ao integrar a estratgia pelos pases.

Figura 1 ESTRATG IA GLOBAL GERAL

Desenvolver a essncia da estratgia do negcio

Estratgia da essncia do negcio

Internacionalizar a Estratgia.

Pas A Pas A

Pas B Pas B

Pas C Pas C

Pas n

Globalizar a Estratgia.

Pas n

Fonte: George S. Yip (2000)

As companhias multinacionais praticam os dois primeiros nveis. Aps a definio de uma estratgia que vise a essncia do negcio, a internacionalizao desta estratgia se faz pas a pas, respeitando as particularidades de cada um. Num terceiro nvel, a abordagem global d uma unicidade maior s estratgias definidas. Observem que a figura tenta mostrar que a aplicao de uma nica estratgia para diversos pases no dissolve a individualidade deles, situao em que se faz necessrio o equilbrio nas aes globais e locais. Para se pensar acerca das questes da globalizao, segundo YIP (2000), existem os impulsores da globalizao dos setores, que so condicionantes bsicos de mercado, custos

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e outros, que so determinados externamente, enquanto as alavancas da estratgia global so opes disponveis para o negcio em termos mundiais. Os impulsores criam o potencial para que um negcio multinacional obtenha os benefcios da estratgia global. Para obter estes benefcios, o negcio multinacional precisa ajustar suas alavancas de estratgia global adequadamente s alavancas do setor, posio, aos recursos dos negcios e matriz. Um esquema grfico da Estrutura de foras globais da estratgia mostra o fluxo harmnico que envolve as decises que ajudaro a desenvolver a estratgia global. Figura 2 ESTRUTURA DAS FORAS GLOBAIS DA ESTRATGIA
Cenrio para alavancar a estratgia global : Participao em mercados principais Padronizao de produto Concentrao de atividade Marketing uniforme Manobras competitivas integradas

Posio e recursos dos negcios e da empresa matriz

Benefcios / Custos da estratgia Global

Impulsores da Globalizao dos setores: Fatores de mercado Fatores de Custo Fatores de Ambiente Fatores competitivos

Habilidade da organizao em implementar uma estratgia global

Fonte: Estratgia Global...Em um mundo de naes, George Yip, 2001.

Deve-se notar que um aspecto preponderante para o funcionamento adequado desta estrutura, diz respeito aos fatores organizacionais essenciais que possibilitaro a implementao da estratgia global, observada no fluxo apresentado como a habilidade da organizao em implementar a estratgia global.

Fatores organizacionais
Para as companhias que se concentravam anteriormente no desenvolvimento e na administrao de suas capacidades, a implementao estratgica de um novo desafio, seja ela multidomstica ou global, sugere uma mudana considervel na capacidade organizacional. Para BARTLETT & GHOSHAL(2001) mudanas recentes no ambiente operacional internacional tm forado as empresas a otimizar a eficincia, a reao e o aprendizado simultaneamente em suas operaes mundiais. A prpria deciso de internacionalizar exige uma multiplicidade de funes, muitas delas de alta complexidade organizacional, que intimidam os gerentes menos preparados e conscientes. CATEORA & GRAHAM (2001) alegam, no entanto, que as oportunidades de negcios globais so abundantes para aqueles que esto preparados para confrontar uma mirade de obstculos munidos de otimismo e vontade de aprender coisas novas. Continua argumentando que o homem de negcios bem sucedido deste sculo dever ter uma conscincia global e um referencial que v alm de uma regio ou um pas; esse referencial dever englobar o mundo, e possuir algumas caractersticas bsicas:

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Objetividade para direcionar o foco das decises de forma planejada, evitando o desperdcio de esforos e recursos. importante para se analisarem oportunidades, avaliar potencial e responder a problemas. Tolerncia frente s diferenas culturais aceitando trabalhar com pessoas e culturas muito diferentes da sua, aproveitando o entendimento dessas diferenas para relacionar-se de forma eficiente. Conhecimento de culturas, histria, potencial de mercado mundial e tendncias econmicas, sociais e polticas globais. A histria das naes est recheada de fatos que mudaram o ambiente histrico-cultural, impactando sobremaneira na prosperidade dos pases, alteraram o curso do comrcio internacional e definiram novas potncias econmicas mundiais. Nunca despiciendo lembrar que o processo de formao de uma economia influenciado pela forma com que sua histria foi desenvolvida. Segundo CATEORA & GRAHAM (2001), nas prximas dcadas iro ocorrer mudanas enormes nos potenciais de mercado de quase todas as regies do planeta, fato que deve ser monitorado constantemente por quem tem conscincia global. Porm, do ponto de vista organizacional, a conscincia global precisa de gerentes que estejam empregando ferramentas organizacionais poderosas para criar e controlar o processo administrativo flexvel e de vanguarda, fazendo mudar o jogo da eficincia operacional direcionando os recursos empresariais para o objetivo definido. Como dito anteriormente, BARTLETT & GHOSHAL (2001) citam a necessidade de otimizar a eficincia a reao e o aprendizado, simultaneamente, em suas operaes internacionais, muitas vezes divididas por distncia e tempo e cujos membros-chave esto separados por cultura e idioma. Em seu estudo com corporaes globais, tais como a NEC Telecom, a Procter & Gamble, a Unilever, a ITT Tecomunicaes, dentre outras, procurando identificar os fatores-chaves do sucesso empresarial no mercado mundial, concluram que a habilidade de uma empresa em desenvolver capacidade organizacional e mentalidade administrativa ser o fator-chave principal que separa os vencedores dos meros sobreviventes no ambiente internacional emergente. Idntica situao citada em CZINKOTA & RONKAINEN (2001), em que afirma que as organizaes devem ser capazes de tirar vantagem das oportunidades resultantes da convergncia dos mercados mundiais, onde a implantao bem-sucedida de programas de marketing internacional e global esto relacionadas com os processos de gerenciamento,de estrutura da organizao e pela cultura empresarial. argumento importante na sua anlise a necessidade de adequar as decises de marketing de forma coordenada, evitando que apenas os gerentes das sedes articulem e implementem a abordagem, sem que os gerentes locais participem destas definies. O efeito da resistncia s inovaes por parte dos mercados locais pode levar todo um esforo ao insucesso, principalmente na falta de um comprometimento local pelo sentimento de no pertencer soluo imposta, levando qualquer empreendimento de marketing mundial morte. Na abordagem multidomstica, os gerentes de marketing no nvel dos pases tinham muito pouco incentivo para coordenar atividades com seus pares. No entanto, a globalizao exige a transferncia de informao tanto entre as organizaes nos pases e a sede como delas entre si. O compartilhamento de informaes e de boas prticas ajuda a fortalecer os valores organizacionais, favorecendo a implementao das estratgias globais. A globalizao exige um alto grau de centralizao da tomada de deciso de marketing, muito mais do que a abordagem multidomstica. A integrao entre a sede e as subsidirias

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no desenvolvimento da estratgia permite que os gerentes locais desenvolvam seus programas dentro de parmetros previamente definidos, reportando sede para aprovao. No entanto, importante enfatizar, como comentam CATEORA & GRAHAM (2001), que seguir uma estratgia global no implica na padronizao absoluta de todas as atividades. As organizaes abordam a padronizao sempre que for necessrio s melhores decises, porm os mercados devem ser a varivel importante a ser considerada para a definio da estratgia adequada. Devem ser constantemente lembradas as desvantagens que uma abordagem global radical pode levar, como citadas anteriormente. No quadro abaixo, demonstram-se as distines bsicas que envolvem o gerenciamento de marketing multidomstico do global. Quadro 3 GERENCIAMENTO DE MARKETING INTERNACIONAL X GLOBAL Dimenso Empresas Internacionais Empresas Globais Ciclos de vida globais do produto. Ciclo de Vida Em cada nao, os produtos esto em estgios diferentes do ciclo de vida do Todos os consumidores querem os do produto Projeto Adaptao
produto. Critrio de desempenho internacional, considerado durante o estgio de projetos. necessria a adaptao do produto em mercados caracterizados por diferenas nacionais. Os segmentos refletem as diferenas. Produtos customizados para cada segmento. Muitos mercados customizados. Aceitao das diferenas regionais/nacionais. Relacionamentos domsticos/nacionais competitivos. Padronizao limitada por exigncias adaptao dos produtos aos gostos nacionais. As preferncias refletem as diferenas nacionais. Os produtos so diferenciados de acordo com seu projeto, caractersticas, funes, estilo e imagem. Consumidores dispostos a pagar mais por produto customizado. produtos mais avanados. Antes feitos nos produtos que foram inicialmente projetados para os mercados domsticos. Os produtos so adaptados s necessidades e aos desejos globais. Preocupao limitada com a adequao do produto. Os segmentos refletem as similaridades do grupo. Unem-se os segmentos similares do grupo. Menos mercados padronizados. Expanso dos segmentos em propores mundiais. A habilidade para competir nos mercados nacionais afetada pela posio global da firma. Produo globalmente padronizada. Projetos modulares lidam com as adaptaes necessrias. Convergncia global das necessidades e desejos do consumidor. nfase na distino do valor aumentado. Os consumidores preferem uma mercadoria globalmente padronizada se ela tiver um preo mais baixo. Imagem global de produto, sensvel s diferenas nacionais e s necessidades globais. Padronizao global da

Segmentao de Mercado

Concorrncia Produo O consumidor Produto Preo

Promoo Praa

Imagem nacional do produto, sensvel s necessidades nacionais. Canais de distribuio nacionais.

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distribuio.
Fonte : Marketing Internacional, Cateora e Graham (2001) Adaptado com a permisso dos autores Gerald Hamptom e Erwin Buske, in The global marketing perspective e Tamer Cavusgil, in Advances in international marketing.

6. DISCUSSO SOBRE A REALIDADE BRASILEIRA Quando se discute o Brasil em termos de capacidade de insero no mercado internacional, no se deve esquecer que a nossa participao no fluxo de comrcio est estacionada em meros um por cento do total mundial. A propenso importar, caracterstica da economia brasileira, aliada incapacidade de alavancar exportaes de forma sustentada nos coloca em uma situao difcil, quando o assunto so as estratgias de marketing para internacionalizar ou globalizar. Uma anlise mais aprofundada da economia brasileira e sua participao no mercado externo nos mostra pontos dispersos no tempo que merecem ser lembrados: os anos do modelo de substituio de importaes (anos 50 aos anos 70), em que a economia voltou-se precipuamente para as questes internas, sem qualquer compromisso com o mercado internacional. Da veio a reserva de mercado e a excessiva proteo indstria nacional. Sem integrao externa, tambm houve uma queda no nvel tecnolgico e na qualidade dos nossos produtos e a busca por bens manufaturados via importao. Na dcada de 80 alguns excedentes j eram exportados, porm sem continuidade no processo de relacionamento duradouro com o mercado. O desempenho macroeconmico do Brasil afetou fortemente a internacionalizao das empresas brasileiras. Entre 1980 e 1994 este ambiente esteve altamente instvel desaconselhando as decises de exportar e investir fora do Pas. Os planos econmicos diminuram o incentivo para exportar ao apreciar a taxa de cmbio real e ampliar o mercado interno, contraindo as quantidades de manufaturados e desacelerando a exportao de semimanufaturados. Estas situaes provocaram um atraso tecnolgico e competitivo que funcionou como uma bomba-relgio que foi, de certa forma, desativada no incio dos anos 90, obrigando s indstrias domsticas a modificar seu posicionamento estratgico interno, a fim de poder conquistar posio competitiva no mercado, merc da concorrncia que passou a ocorrer com a queda da reserva de mercado e da abertura da economia. Porm, antes tarde do que nunca, nesta mesma poca j se percebia uma movimentao no sentido de incluir a participao internacional nas estratgias de posicionamento das empresas brasileiras. Segundo GOULART, ARRUDA & BRASIL (1996), h um pano de fundo macro no processo de internacionalizao que no pode ser esquecido.... Este estudo argumenta que o primeiro aspecto a ser lembrado o modelo macroeconmico adotado pelos pases sede da empresa, bem como pelos pases destino, no disfarce de barreiras protecionistas, que dificultam a insero de novas economias no mbito externo. O segundo aspecto a ser lembrado diz respeito competitividade internacional de uma empresa, que funo tanto de fatores estruturais domsticos, quanto por fatores internos da firma, tais como a poltica industrial, o sistema legal vigente e a estrutura de capitais. Por outro lado, h a influencia da cultura organizacional, a habilidade dos lderes em tratar de assuntos internacionais e a estrutura de gesto vigente, dentre outros.

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O terceiro aspecto macro a globalizao da economia com o aumento das interdependncias, o surgimento de grandes corporaes e o aperfeioamento da tecnologia da informtica e das telecomunicaes. So aspectos importantes a serem analisados, pois que afetam diretamente a competitividade das firmas nacionais, influindo nas decises empresariais, o que torna o processo de insero no mercado externo uma tarefa mais complexa. No caso brasileiro a literatura vigente e os fenmenos observados mostram estratgias de internacionalizao de empresas, nem sempre com sucesso, pois que possumos uma herana de cultura empresarial no muito afeita prticas de planejamento, condio fundamental para se pensar em termos de comrcio exterior As estratgias mais citadas se concentram na formao de alianas e parcerias para: a) alavancar os recursos necessrios configurao internacional das atividades produtivas das empresas; b) estabelecer relacionamentos de longo prazo com fornecedores e c) tornar cada vez mais relevantes as estratgias cooperativas. De certa forma, so atitudes que privilegiam os relacionamentos internacionais, sejam com players financeiros, fornecedores e at concorrentes. Outra contribuio importante deu GOULART, ARRUDA & BRASIL (1996) ao descrever algumas estratgias estudadas por diversos pesquisadores ao no definirem um padro comum na prtica da Internacionalizao, preferindo seguir diferentes caminhos. Argumentam ainda que, as estratgias adotadas pelas diferentes empresas dependem muito mais de suas experincias passadas e vantagens competitivas presentes do que de estratgias concebidas de forma racional. Basicamente as estratgias apontadas so as seguintes : 1. Internacionalizao como evoluo da capacidade de expanso; 2. Internacionalizao como conseqncia de vantagens competitivas no mercado domstico empresas multidomsticas; 3. Internacionalizao como busca da competitividade tecnolgica; 4. Internacionalizao como conseqncia da exposio internacional, e 5. Internacionalizao como conseqncia da capacidade de agregar parceiros. Alegam que a escolha das estratgias das organizaes brasileiras so fruto da cultura da empresa, do perfil de liderana de seus dirigentes e das especificidades do pas escolhido. Estudos recentes sobre a promoo de exportaes via internacionalizao de capitais de empresas brasileiras, procurou identificar as causas do baixo nvel de investimentos diretos no exterior e sugerir propostas de apoio a candidatas a empresas internacionais. Este trabalho foi levado efeito pela FUNCEX - Fundao Centro de estudos do comrcio exterior, em parceria com BNDES, em Abril de 2002. Segundo a FUNCEX, o grau de investimento no exterior das firmas de um pas est associado ao nvel de desenvolvimento desse pas, ao ambiente de estmulo para o desenvolvimento de ativos especficos e s caractersticas da sua oferta domstica. No Brasil, bem como outros pases em desenvolvimento, a grande maioria das firmas exportadoras no tem investimentos no exterior, nem produtivos, nem de comercializao, no passando da fase de exportadora. Algumas causas foram descritas como responsveis por esta limitao, dentre as quais podemos citar: a. O processo macroeconmico, que afetou a taxa de investimento global da economia.

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b. As caractersticas da estrutura das exportaes brasileiras, que so os tipos de produtos exportados, com pauta concentrada em poucos produtos de baixo valor agregado, sem marcas ou especificidades que demandem, via de regra a presena dos exportadores nos pases de destino, a origem do capital dos exportadores nos setores onde so necessrios investimentos, com grande concentrao em empresas com controle estrangeiras, portanto, com rede de servios internacionais, e a concentrao de destinos, onde temos os Estados Unidos e a Argentina com grande concentrao das exportaes brasileiras. c. O baixo coeficiente exportao/vendas totais da maioria dos exportadores brasileiros de manufaturas, que, segundo o estudo, apresentou um coeficiente de 16,4% em 1998, com as empresas de capital estrangeiro com uma maior propenso a exportar manufaturados. Apesar das dificuldades, algumas empresas de capital nacional realizaram e realizam investimentos no exterior, com uma concentrao de receitas que representam entre 10% e 20% com exportaes, segundo estudo de Ventura Dias (1994), citado na FUNCEX. Argumenta que uma caracterstica importante dessas empresas o alto grau de tecnologia empregada no desenvolvimento de seus produtos, uma das principais razes da necessidade dessas empresas estarem prximas dos clientes, acelerando o processo de investimento no exterior. Algumas empresas muito conhecidas e tidas como de sucesso no mbito domstico so: Copersucar, Perdigo, Sadia, Hering, Artex Toga, Grupo Gerdau, WEG Motores, Cofap, Metal Leve, Embraer, Gradiente, dentre outras. Como a respaldar esta estratgia determinante da expanso e internacionalizao de empresas brasileiras, GOULART, ARRUDA & BRASIL (1996) pesquisaram os fatores determinantes da expanso internacional, pelo que chegaram aos seguintes motivos: Quadro 4 FATORES DETERMINANTES PARA A EXPANSO INTERNACIONAL 1 Necessidade de estar prximo ao cliente 2 Conquista de novos mercados 3 Acesso tecnologia 4 Estar presente em blocos regionais 5 Fontes internacionais de financiamento 6 Ultrapassar barreira protecionistas 7 Ajustar-se s regulamentaes do mercado local 8 Acesso rede de fornecedores 9 Reao ao comportamento da concorrncia
Fonte: GOULART, ARRUDA & BRASIL (1996)

A pesquisa confirma, de certa forma, o estudo realizado por Ventura Dias, comentado anteriormente, no que diz respeito ao principal fator determinante para a internacionalizao. Os autores identificaram outras condicionantes importantes, tais quais o papel da liderana na organizao e o estabelecimento de alianas e parcerias para acesso ao mercado externo. Do ponto de vista interno, as limitaes mais freqentemente citadas foram as relacionadas ao crdito com condies internacionais, a legislao e a burocracia vigente no Pas e, principalmente, no que se refere gesto de negcios internacionais, no acesso informao sobre negcios internacionais.

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7. CONSIDERAES FINAIS O presente artigo teve como objetivo principal discutir teoricamente questes que dizem respeito internacionalizao de empresas, sob o contexto das estratgias de marketing com foco no multidomstico e global, bem como uma breve apreciao de trabalhos que enfocam a realidade das empresas brasileiras, ainda incipiente quando se fala de insero internacional. O maior fluxo de comrcio aumenta as oportunidades para os pases, porm tambm aumenta a concorrncia entre empresas, onde a maior competitividade no contexto mundial, fruto de vantagens competitivas no mbito domstico. no dever de casa que se inicia a jornada para futuras estratgias globais, onde h a caracterizao de aes padronizadas que se utilizam do conhecimento, da escala de produo e de marketing, e da imagem institucional como fatores que, aliados habilidade organizacional, representada pela eficincia gerencial, fazem o sucesso das empresas globais. Podemos inferir, a partir deste trabalho, algumas consideraes tericas que podero fundamentar estudos empricos mais aprofundados, com o fito de estabelecer uma base de pesquisa aplicada a cada tema. O sucesso na internacionalizao das empresas um processo gradual, que implica no comprometimento progressivo com o mercado externo. As consideraes existentes partem do princpio de que o gradualismo na internacionalizao, nada obstante alguns estudos argumentarem o contrrio a estratgia mais utilizada, deliberada ou no, de insero no mercado internacional. Esta insero pode tomar, inicialmente, a forma de exportaes via agentes, depois via subsidirias ou parceiras chegando at a fabricao no mercado externo. Este envolvimento das empresas dever ter como base as experincias acumuladas aliadas s vantagens competitivas existentes no presente, pelo que se constitui um processo paulatino de aprendizagem A dicotomia entre a abordagem multidomstica ou global, ainda se configura como alternativa nos processos de internacionalizao. As argumentaes e os trabalhos existentes no do a certeza do melhor caminho a seguir, nada obstante as consideraes de estudiosos sobre o assunto, mormente os que advogam claramente para a globalizao padronizada do mercado como estratgia mercadolgica mais eficiente. O equilbrio entre as duas abordagens e a anlise caso a caso podem dar a estrutura necessria para as decises estratgicas da empresa, como fruto do planejamento e da observncia dos pontos fortes e fracos de cada alternativa. O tmido posicionamento das empresas brasileiras frente ao mercado internacional, mostra uma distncia muito grande das estratgias ainda utilizadas no Pas para as estratgias de marketing mais avanadas, principalmente a abordagem de marketing global. No momento em que discusses so feitas com o intuito de decidir se a melhor abordagem mercadolgica ser a internacionalizao ou a globalizao das firmas, no Brasil o que est em discusso ainda quando vamos sair da limitao virtual em sermos partcipes de apenas um por cento do comrcio mundial; como vamos informar as empresas brasileiras no que se refere ao processo de internacionalizao; porque somos bastante propensos a importar e incapazes de exportar e qual a forma de extenso do mercado domstico para a insero do pas no contexto internacional. A distncia para a abordagem de marketing globalizada ainda muito grande para as empresas brasileiras.

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Percebe-se do estudo da FUNCEX que no existem estratgias claras que possibilitem as empresas brasileiras ingressar no mercado externo de uma maneira adequada, pelo que se percebem muitas incertezas e falta de informaes acerca do processo de internacionalizao. Desta forma, fica muito complicado discorrer sobre o assunto Globalizao, para empresas brasileiras, haja vista a limitao na viso sobre o mercado externo. BIBLIOGRAFIA CATEORA, Philip R. & GRAHAM, John L. Marketing Internacional. 10 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. CZINKOTA, Michael R... {et al} Marketing : as melhores prticas. Trad. Carlos Alberto S.Netto Soares e Nivaldo Montigelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2001. FUNCEX FUNDAO CENTRO DE ESTUDOS DO COMRCIO EXTERIOR. Promoo de exportaes via internacionalizao das firmas de capital brasileiro (relatrio preliminar). Org. Roberto M. Iglesias e Pedro M. Veiga. Rio de Janeiro: BNDES, abril de 2002. GOULART, Linda, ARRUDA, C.Alberto & BRASIL, H.Vinagre. Internacionalizao de Empresas Brasileiras, Rio de Janeiro, Qualitymark , 1996. KEEGAN, Warren J. & GREEN, Mark C. Princpios de Marketing Global, Trad.Snia Schwartz, Ceclia Bartalotti. So Paulo: Saraiva, 1999. KOTABE, Masaaki & HELSEN, Kristiaan. Administrao de Marketing Global. Trad. Ailton Bonfim Brando. So Paulo : Atlas, 2000. LEVITT, Theodore. The Globalization of markets. Harvard Business Review-MayJun : Boston, 1983. MDIC-Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio - Secretaria de Comrcio Exterior Estatsticas de Comrcio exterior. Disponvel na Internet: http:// www.mdic.gov.br. Braslia, Extradas em 19.03.2002. PORTER, Michael E. Competio Estratgias competitivas essenciais. Trad. Afonso Celso C. Serra. So Paulo : Campus, 1999. YIP, George S. Estratgia Global... em um mundo de naes, in MINTZBERG, Henry & QUINN, James B. O processo da estratgia. Trad. James Sunderland Cook. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.