Los

Metodos
Taguchi
y el DFC
Los cornos y los porques
para la gerencia
Compilado par
Nancy E. Ryan
~ ~ " , ; ~
..~
' l l ~ PA NORA I'tlA EDITORIAL
Indice
Prefaci o 9
1
Calidad de clase rnundial,
costa de clase mundial 1]
Dr. Douid Cole
2
Metodos Taguchi 19
Diane M. Byme
3
Ingenieria de disefio 31
Lance A. Ealey
Disenos en venta 32
Que ofr ece Taguchi 32
Usa rio porque Iunciona 34
La capacit acion 36
Teoria, simulacion por cornpu tadora y los Metodos Ta guchi 38
Arreglos ortogonales inteJigenles 40
4
Taguchi: Una perspectiva ge rencial 43
David P. Williams
5
Educando a los ingenieros de hoy en dia 19
Robert H. Schaefer
6
Los especialistas y los Metodos Taguchi _ _ _ _.._
Dr. 0011 Clal/sins
7
Despliegue de Funciones de Calidad _
Dr. DOll C!t ll/::; j!/!
(Quc C5 DFC ' _.._ . . . . , l' ,h
c,r'or que feqll ierc DFC ' _........ ,.
--;
. _ _ .I - 7
Irn pl a nt nri on y b . .

1

Calidad de clase mundial,
costo de clase mundial
Dr. David Cole}
Hace poco estaba en Phoenix, Arizona, para Ia reunion de un grupo
Hamado Foro Internacional Automotriz y hable con representantes
de las industrias japonesa, estadounidense y europea. Uno de los
claros mensajes de las discusiones de los lideres industriales clave
de todo el mundo es que todos son muy cautelosos, miedosos y se
encuentran bajo extremas presionesen el entomo competitivo de
hoy en dia. Para asegurar el exito y quiza la sobrevivencia a largo
plazo en este mundo de desafios, es preciso desarrollar las mejores
habilidades y tecnicas que sea posible en relacional aspecto integral
de costos y calidad.
Quisiera hacer algunas declaraciones sabre eventos en la in
dustria automotriz de hoy en dia. Uno de los hechos mas importan
tes es que se encuentra en un periodo en extremo dinamico, Hace
pocos afios, se reconoci6 que el cambio seria una parte importante
del futuro de la industria automotriz. Lamayoria, pienso, percibie
ronestecambiocomopasar de unnivel a otroycreo que una vez que
se logr6 este nuevo nivel, regresaron en cierta medida a la forma
normal de hacer las cosas. Sin embargo, una vision mas con tempo
1 E\Or. David Cole es Director de la 0fi<in.1 parJ el Estudio ,kl Tr.msorte Automotriz
de 13Universidad de Michigan, Ann Arbor, \lichigan.
12 Los Metodos Taguchi y el DFC
Calidad de clase mundial, costas de clase mundial 13
t
ranea es que en el futuro no habra estabilidad 0 nivelaci6n y, de
hecho, este supondra un cambio continuo.
Otra percepci6n cambiante supone la amplitud de la compe
tencia. Ya no se trata de un fabricante en America del Norte contra
otro domestico: mas bien, ya existe un entomo competitivo global
que incluye a todos los fabricantes automotrices del mundo, asi
comoa los proveedoresdeestos. La competencia va mucho mas alia
de 10que se percibi6 en el pasado y es claramente la fuerza mas
importante para dar una nueva forma a la industria.
Otro factor basico que es preciso considerar es el nivel de ca
pacidad excesiva que se esta desarrollando en los Estados Unidos,
que en cierta forma es similar al que ya existe en Europa y el Jap6n.
No cabe duda que con este nuevo exceso de capacidad estaremos
cada vez mas en un mercado orientado por el cliente, en lugar de
definido por el productor.
Uno de los fadores mas importantes de esta creciente compe
tencia global es el papel que desempefiaran en el futuro los fabrican
tes y proveedores trasplantados a los Estados Unidos. Para 1995, el
pron6stico de volumen de producci6n de estos sera casi de tres
millones de unidades. Es claro que estos fabricantes trasplantados
-0 mejor dicho, los nuevos productores de Norteamerica- tienen
importantes expectativas para construir y vender autos alli.
La gravedad de este reto competitivo se ilustra por algunas de
las ventajas inherentes de estos fabricantes trasplantados. Dicho en
forma muysencilla, llegan a la fiesta con nuevos sistemas gerencia
les y de producci6n, asi como una fuerza de trabajo seleccionada en
forma muy cuidadosa que se equipara con estos sistemas. Esta
nueva y juvenil fuerza de trabajo no tiene ninguno de los costos de
prestaciones que se asocian con los trabajadores mas viejos 0 ya
retirados. En la planta de Honda en Marysville, Ohio, por ejemplo,
la edad promedio del trabajador es de 28 anos, Asimismo, los
trabajadores en plantas trasplantadas disfrutan de ciertas conside
raciones por el tipo de cambio: los japoneses generaron utilidades
importantes en los Estados Unidos durante la decada de 1980,
cuando la relaci6n yen/d6lar era de aproximadamente 250 a 1. Los
dolares se convertian a yens y se regresaban al Iapon. Hoy en dia,
con una divisa japonesa mucho mas solida, las utilidades originales
.,
adquieren mas dolares en inversiones de 10que habrian podido
hacer hace algunos afios, Ademas, las diversas plantas trasplantadas

tienen acceso a un importante apoyo para el desarrollo economico.
Estas son ventajas competitivas formidables que es preciso su
perar si los fabricantes y proveedores automotrices tradicionales
han de sobrevivir en los afios por venir.
Es discutible quien es el mimero uno, a nivel mundial, en la
fabricaci6n de automotores. Pero a nivel de productores existe
consenso a favor de Toyota Motor Corp., como el rnimero uno en
terminos de sistemas gerenciales y deproducci6n, asi comoen costos
bajos. Es asimismo importantecomprender queToyota y sus colegas
diffcilmente permanecen estaticos, Cuando se habla con ejecutivos
de Toyota, es evidente que se mueven de manera muy agresiva
hacia adelante para reducir costos, mejorar la productividad e in
~
troducir nuevos productos en virtud de las presiones del mercado
intemacional, en especial con el acelerado aumento del yen en
comparaci6n con el dolar. Es precise comprender que la competen
cia representa unblancom6vil y que para ser un ganador enlos afios
venideros, no se ha de apuntara las Toyotas del mundo, sino mucho
mas adelante de donde se encuentran hoy en dia.
Una de las claras lecciones de los ultimos afios se relaciona con
el adecuado papel de la direcci6n y la tecnologia en una planta
automotriz moderna. Esto se demostr6 con claridad en la coinver
sion de Toyota y General Motors, Nm1MI (New United Motors
Manufacturing, Inc.) [Fabricaci6n Unida de Nuevos Motores (T.)]
en Fremont, California, que revelo la importancia de un sistema
gerencial eficaz al mejorar la cali dad y la productividad. Lo que
puede concluirse de este experimento -y de muchos otros en los
que se observaron los nuevos sistemas gerendales aplicadosa la
fuerza estadounidense de trabajo- esqueel paso uno no consiste en
invertir en nuevas tecnologias por el mero hecho de hacerlo. Mas
bien, debe consistir en aprender a manejar en forma apropiada el
sistema actual de producci6n, 10que a su vez genera una base para
aplicar tecnologia avanzada.
Otro punta importante que demostraron las operaciones como
NUMMI es la importancia del pensamiento de "sistemas": la
interrelacion adecuada de tooos los fadores que forman parte de
14
Los Metodos Taguchi y el DFC
la planeacion, disefio, produccion, ventas y servicio de vehiculos y
partes. En nuestra cultura, se tiende a pensar en funcion de discipli
nas estrechas sin los apropiados enlaces de los diversos elementos
del sistema de produccion. En una organizacion de sistemas como
NUMMI, se presta tremenda atencion al detalle, pero integrandolo
siempre al sistema total. La mentalidad de sistemas es un factor
muy importantepara el exito futuro.
Un asunto mas se relaciona al entomo global de hoy en dia.
Existe la tendencia a mirar el producto del competidor y decir, "es
la competencia", en tanto que de hecho se trata del pensamiento
del competidor hace cuairo 0 cincoafios. Es preciso comprender a los
competidores, su cultura, idioma y, en general, su forma de pensar.
Se ha de comprender mejor a las personascontra quienes se compite
en un entomo global, no solo los productos.
La industria en Norteamerica atraviesa por un periodo funda
mental de reestructuracirm, Todas las facetas de la industria se
encuentran en transicion: los sistemas gerenciales y de producci6n,
las relaciones obrero-patronales y entre fabricante y proveedor, asi
comoprocesos de diseno y manufactura, de ventas y servicio, estan
pasando por un cambiofundamental. A la luz de esto, se seguira
paso a paso la reestructuracion de la industria automotriz.
La industria automotriz tenia una configuracion bastante sen
cilIa, que se ilustra en la Figura 1-1. Consistia de los principales
fabricantes domesticos en la punta de la pirarnido, en el que las
importaciones desernpenaban unpapel menor. En la siguiente capa
se encuentra la gran base de proveedores asociados, seguida por
una capa de proveedores externos de componentes, y por ultimo la
de los proveedores de materiales. Alllevarse a cabo la reestructura
cion en pasos crecientes (ver Figuras 1-1 a 1-5), se vio un aumento
en Ia penetracion de importaciones, un movimiento de los provee
dores tradicionales de componentes a un nivel mas elevado de la
estructurade abastecimientos y unexcesode capacidaden todos los
niveles. Sigui6 la introduccion de fabricantes trasplantados y, en
consecuencia, de los proveedores de estos. Hoy en dia se ve una
industria con exceso de capacidad en todos los niveles y un cambio
general de proveedores de los niveles inferiores de la pirarnide. Por
ejemplo, el proveedor de materiales pregunta, "lDl'mde podernos
Calidad de clase mundial, costos de clase mundial
?
B
15


Vehiculos
r

Importados
/

ble de los
3 Grandes
Base Cautiva
de Manufactura de
los 3 Grandes
Base Tradicional
Domestica de
Proveedores
/ Base de Proveedores de Maleriales \
Figura 1-1. Como se ve aqui y en las Figuras
1-2 a1-5, la industria automotriz domestica
ha pasado poruna reestructuracion de creci
miento, La configuracion de la industria de
hoy en dia (Figura 1-5) es muy diferente ala
configuracion en el pasado, que si bien era
bastante sencilla.
encontrar oportunidades para aumentar las utilidades?" Por su
puesto, la respuesta es obvia: en el siguiente nivel de Ia estructura
de abastecimientos. Todos los niveles y la totalidad de las empresas
en cada nivel de la estructura experimentan los retos del cambio
fundamental.
Elmercadofuturoprometesermuydiffcil,peroapasionanteen
extremo. No hay duda que se esta frente a un mercado en el que el
c1iente sera el "rey". Sera muy competitivo y de cambios rapidos:
el cliente tendra una tremenda variedad de opciones. Sera mas
exigente y mucho menos leal que en el pasado. Son validas varias
observaciones sobre el cliente y la calidad. Una es que"calidad", en
"
. .""

6
.II
----------------
" ,) to t '.\:"

Calidad de clase m"ndial, costos de clase mundial
,.' "P'
Los Mhodos Taguchi y el DFC
17
.: ,,,-{, ;
, .,...-.
Base Tradicional
l><lIMstica de
Proveedores
Base Cauliva de
Manufactura
de los 3 Grandes
Base de Proveedores de MaIeriaJes
/
FIGURA 1-2
Base de Prob Illbes de MldlMollles
,
,
1'''

,
81111eT......
DoIMIIIca de .
Pmillllbes
b,' Base
'1/ Cautiva de
" ManuIactura de
" 1oe3G1w1dee ,
.:
FIGURA 1-3
Base TradicionaJ
DorOOstica de
Proveedores
b,' Base
1/ Cautiva de
a,' Manufactura de
los 3 Grandes
Base de Proveedores de Materiales
/,/
FIGURA 1-4
realidad, es la suma de muchos factores diferentes: es 10 que el
cliente percibe que es. Quiza la calidad no sea 10que uno define
como tal; es la definicion delcliente10que cuenta a la hora de vender
vehfculos automotores,
En segundo lugar, es claro que, impulsado por las presiones
competitivas, esta en vias de implantarse un equilibrio general
intemacional de los diversos factores de caJidad en todas las lineas
de productos. Despues de 1990"los factores tradidonales de cali
dad dejaran de distinguira los productos y mercados. Este es un
hecho de eno... al prepararse esla
para 1a .. '.
En etfuturo delaiDdustria automotriz, no ereo que la calidad
y el costo supondnin una ventaja competitive. Mas bien pienso que
la calidad y el costo de clase mundial seran solo boletos para
pa rtidparenel encuentroen elque tendra lugarla verdaderalucha:
ya monos que el lector cuente con calidad y costo do clasc

Los Metodos Taguchi y el DFC
tendrlilaoportunidadderompetir. Y a menos que emplee
fodna eficaz las mejores habilidades y de pueda
disponer, no lograra los niveles de clase m.undlal en la calidad y
costo que requiere para permanecer en el Juego con una oportuni
dad de ganar.
,
Base
Cautiva de
/!/ Manufaetura de
(ji,' los 3 Grandes
,
/ b ---;':-
, '!' BaseT d" I
(J ff ra ICIOO8
If: -/!1 $: Dornestica de
(jJ,' ()'ti ,f H-: Proveedores
/
C Base de Proveedores de Materiale_s ---'
FIGURA 1-5
2

Metodos Taguchi
Diane M. Byrrzil
j lilA calidAd de un productoes la perdidA (minima) que se concedea
la sociedad desde el momentade embarcar el producto."
Dr. Genichi Taguchi
El concepto de perdida es fundamental para el enfoque de Ingenie
ria deCalidad del Dr. Genichi Taguchi. Cuandosepiensaenperdidas
para la sociedad, 10que viene a la mente es la contaminaci6n del aire,
el ruido excesivo de un auto sin silenciador 0 una fuga quimica de
una planta nuclear. EI Dr, Taguchi ve las perdidas parala sociedad
en una escala mucho mas amplia. Asocia la perdida a todos los
productos que Began a las manos del cliente. Esta perdida induye, C/
entreotras casas, la insatisfacci6n deeste, el aumento por los costos
de garantfa hacia el fabricante ylasperdidasdebidasaquelaempresa
se hace de una mala reputaci6n, que a Ia larga Ia lleva a perder
participaci6nen el mercado.
La idea de minimizar Ia phdida para Ia sociedad es bastante
abstracta y por tantodificil demanejaroomoobjetivodeIaempresa.
Cuando se considera la phdida para la sociedad como una caida a
2 Diane M. B)Tne foe especiaJista en Mitodos Taguchi en Ia planta en ' .
Michigan, de Eaton Corp. y hoy en dia es miembro del personal del American Su.,W.. tier .. .. ' '
1n. .. stitute, Inc.en Dearborn. Michill:an. ",
20
21
Los AUtodos Taguchi y el DFC
largo plazopara la sin (y ambas son equivalen
tes) la definici6n adquirira mayor significado.
Por 10general, los costos de calidad se cuantifican (0 se preten
den cuantificar) en tennmos de desperdicio y retrabajo, garantia u
otros puntos tangibles. Estos, sin embargo, constituyen s610 la
puntadel iceberg. ,Que sucedecon los costos ocultos 0 las perdidas
a largo plazo por tiempo de ingenieria y direcci6n, inventarios,
insatisfaccion del cliente y perdidade la participacionenel mercado
a largo plazo? ,Es posible cuantificar este tipo de perdidas? Tal vez,
peronocon precision. En realidadse requiere una forma de calcular
en forma aproximada estas perdidas ocultas y a largo plazo, porque
son las que mas contribuyen ala perdida total de calidad. Para este
proposito, el Dr. Taguchi utiliza la Funcion de Perdida de Calidad
(FPC).
La forma deestablecer la FPCdepende del tipode caracteristica
de calidad involucrada. Una caracteristica de calidad es todo aque
llo que se mide para juzgar el desernpeno (calidad). Existen cinco
tipos de caracteristicas de la calidad: mejor nominal (lograr el
objetivo deseado con una variaci6n minima, por ejemplo, dimen
siones y voltaje de salida), (minimizar una respuesta,
por ejemplo, encogimiento y desgaste), mejor (maximizar
una respuesta, por ejemplo, fuerza de traccion 0 de tension), atribu
to (dasificar y/ 0 contar datos, por ejemplo, apariencia) y
(la respuesta varia en funcion de los aportes, por ejemplo, la
velocidad de unventilador debera variar dependiendo de la tempe
ratura del motor).
Ahora se demostrara la FPC por medio de la caracteristica
mejor nominal de calidad. Desde un punto de vista de ingenieria,
son perdidas preocupantes aqueUas que ocurren cuando la caracte
ristica de calidad de un producto se desvfa del valor objetivo
deseado. Por ejemplo, considerar un circuito convertidor AC/CD
con una entrada de 110 voltios en corriente alterna y que debera
producir 115 voltios encorriente directa, como el que se emplea de
manera tipica en un televisor. El voltaje de salida es la caracteristica
de interes y el valor objetivoquese desea son115 voltios encorriente
directa. Cualquier desviacion de los 115 voltios se considera funcio
nal)' provocara alguna perdida.
Mitodos Taguchi
Suponer que cuatro fabricas producen dichos circuitos bajo las
mismas especificaciones: 1153 voltios, y cuya produccion aparece
en la Figura 2-1. Suponer aun mas que las cuatro fabricas llevan a
cabo una inspecci6n al 100% (y ser 10 bastante ingenuos para
suponer que dicha inspecci6n es 100% eficaz), de modo que se
embarcans610las piezas quecumplencon las especificaciones. Si el
lector fuera el cliente y quisiera comprar los circuitos de alguna de
las cuatro fabricas, ,a cual elegiria, suponiendo que el precio fuera
el mismo?
Si bien las cuatro plantas embarcan circuitos que cumplen con
las especificaciones, la Fabrica 4 parece ofrecer un producto mas
unifonne, es decir, la variaci6n en tomoal objetivo de 115 voltios es
menor en esta fabnca que en las otras tres.
Pensandodeesta manera, la perdida ocurre nosolo cuando un
producto queda fuera de las especificaciones, sino asimismo cuan
do cae dentro de estas, Ademas, es razonable creer que la perdida
aumentaen forma continua en lamedidaqueunproductosedesvia
cada vezmasdel valorobjetivo,como loilustra la parabola (FPC) de
Dlstrlbucl6n de Ie Produccl6n
de ... Cuatro Plantas
lie lSC
1
2
4 3
112 118 'I
Figurll 2-1. CIUlII ... lie atllS cuatr pla
tllS e.bll1C1I prodlldos queCIImplen las es
pedficllcimra tk ingmietU. Sin embllrgo,
III plllntil Hum. 4 produa erticulos de call
dJldIfUis .ndfomu.
23
4
...
Los Mitodos Taguchi y el DFC
.. I
,Sbien una funcion de perdida puede asumir varias
. . Dr.Taguchi encontr6que una sencilla funcion cuadratica
........... conducta de la perdida en muchos casos, En el caso de
las caracterfsticasde calidad .,mientras menos, mejor", como enco
gimiento de partes; 0 "mientras mas, mejor", como fuerza de
tensi6n, la FPC se convierte en media parabola. En cualquier caso,
la ereencia en la FPC promueve los esfuerzos para reducir de
manera continua la variacion en las caracteristicas de calidad de un
producto. La metodologfa de la Ingenieria de Calidad del Dr.
Taguchi es un vehiculo para lograr ambas mejoras.
La FPCse emplea para calcularIa perdida promedio de cali dad
de las cuatro fabricas, como se ilustra en la Figura 2-3. Es de hacer
III Funcl6n de P.,.lda de CaUdad
l=k(y_l)2
lie LSC
P6rdida en
$
y
L = P6rdida en $
k = Coeficienle de cosIo
y =Valor de fa caracterislica de caJidad
T = VIIIobjeIvo
Figurw 2-2. El Dr. Taguclri encontr6 que la
phditla aumenta en forma continua a me
did. que el produdo se deSl1'a cada vez mas
del valor-objetivo. En muchos casos, Ilna
sencill funci6n cuadratica aproxima la
conduda de la pirdida.
Objelivo
Metodos Taguchi
112 118 Y
$0.96
Perdlda Promedlo de
CaUdad por Pleza
lIC LSC
3
$0.48 $1.43 $0.23
Figura 2-3. La perdida de calidad promedio
mas pequeiia se obtuoo en la Planta Num. 4,
que es la que logro la calidad m,js alta.
notar que la Fabrica Nurn. 4, la de mas alta calidad, fue la que logro
la perdida decalidad mas pequefia. En pocaspalabras.la FPCes una ..
rnedicion de calidad en unidades monetarias, que refleja no solo
costos inmediatos, como desperdicio y retrabajo, sino asimisrno
otros a largo plazo.
Por 10 general, al optimizer un producto 0 proceso, e1 objetivo
es reducir Javariabilidad: cuandose reduce esta, asimismosedesea
reducir el costo. Muchas veces, el Dr. Taguchi dice que la tarea de
un ingeniero no solo es desarrollar un sistema que funcione, ya que
existen dernasiadas alternatives para este. Mas bien, la funcion del
ingeniero es encontrar un sistema que funcione y que sea eficaz
respecto a los cost os.
Para minimizar la perdida, se enfrenta la tarea de producir un
articulo a niveles Optimos yoon una variaci6n minima en sus
caracteristicas de cafidad.-Dostipos de fadores afectan las caracte
risticas de calidad de un prdducto: los faetores de control (tambien n
Ilamados factores controlables 0 de diseno) y los factores de ruido
(no controlables)
Los factores de control son aquellos cuyo dominio es sencillo,
Q )
como cleccion de materiales, tiempos de ciclo 0 temperatura del
molde. en eJ caso de un proceso de moldeo por inyecci6n. Por otro

I
25
Los Mltodos Taguchi y d DFC
lado, los factores de ruido son aquellas variables molestas cuyo
eentrol es dificil, imposible 0 costoso.
En esencia, existen tres tipos de factores de ruido: externo,
inllemo y de producto a producto. En un proceso de moldeo por
inyeccion, la temperatura y la humedad ambiente son ruidos exter
nos, la antigiiedad de la maquinaria y las tolerancias de los factores
del proceso son ruidos intemos, en tanto que las imperfecciones de
manufactura son por 10 general responsables del ruidode producto
a producto.
Normalmente, los factores de ruido son responsables de oca
sionar que las caracteristicas de calidad de un producto se desvien ';
de sus valores objetivo. l.Es la meta identificar los factores de ruido
mas importantes, de modo que se intente controlarlos? jNo! Es
preciso recordar que el control de los factores de ruido es muy
costoso. si no imposible. En vez de eso, es preferible seleccionar
valores para los factores de control, de modo que el producto 0
procesosea menos susceptible a cambios en los factores de ruido. En
vez de encontrar y elirninar las causas, que muchas veces son
factores de ruido, se elimina 0 reduce el impacto de estas. AI hacer
esto, se robustecen los productos frente al ruido.
Es posible lograr disefios mas s6lidos de productos y procesos
por medio del enfoque del Dr. Taguchi a la Ingenieria de Calidad.
Esta abarca los controles de calidad extemo (disefio del producto y
proceso) e interno (vigilancia y control de procesos) de la linea. Al
hacerlo, se fortalecen los productos contra el ruido.
iEs preciso incorporar la calidad del producto al disefio! Este es
el impulso de las actividades extemas de control de calidad, que
involucran el disefio del producto y del proceso. Los tres pasos de
la optimizacion de la ingenieria de un producto son:
diseno del sistema, cti.seflo4.e..par;imetros y
El diseno del sistema supone iIlnovaci6ny requiere unconoci
mientode loscampos delacienciaYlaingenieria. Incluye la seleccion
de materiales, partes y valores tentativos de productos y parametres
(durante el disenodel producto) y la selecciondel equipo de produc
cion y los valores tentativos de los factores del proceso (durante el
disefio del proceso).
Metodos Taguchi
Despues, se prueban los valores nominales tentativos contra
rangos especificos durante el disefio de parametres y se determina
la mejor combinaci6n de niveles. EI disefio de parametres determi
na los valores de producto y parametro, asi como los niveles
operativos de los factores de proceso que son menos sensibles al
cambioenlas condicionesdel entomoy otros factores de ruido. Este
es el factor clave para lograr alta calidad sin aumentar el costo.
Por ultimo, seemplea el disenode tolerancias si la reduccionen
la variacion que se logra por medio del disefio de parametres no es
suficiente. EI disefio de tolerancias
pararnetros del Eroducto 0 factores de-.E!oceso cuyas variaciones .
innuyende manerasustancial SObrela varia-aon
otros terminos, el diseiio de tipicamente gastar
I'
calidad. -- ---
La mayoria de los ingenieros en los Estados Unidos estan
condicionados a gastar dinero para alcanzar los niveles requeridos
de desempefio de producto. Saltan del diseno del sistema al de
tolerancias, omitiendo el paso donde quiza tengan mas probabili
dad de ganar, desde el puntode vista de costo y calidad-el paso que
los ingenieros japoneses ejecutan tan bien- el disefio de parametres.
Este es la etapa clave de la metodologia del Dr. Taguchi. Aqui
es donde existen mas oportunidades de ganar desde el punta de
vista de mejorar la calidad sin aumentar el costo en forma sirnulta
nea. E! objetivo del disefio de parametres es encontrar los valores
nominales para los factores controlables, de modo que se logre el
desernpefio maximo del producto con la minima sensibilidad al
ruido, y hacerlo a un costo bajo.
e,
..tie -.9-.it .. ".7 ine]
analisis de datos, se utillZa una ReIaci6n Sefial a Ruido (SIR) como
medici6n de desempeno, La Re1aci6nSIRes inversamente propor
cional a la FPC. Aumentar al maximo la Relacion SIR significa
minimizar la perdida, 10que a su vez significa mejorar la calidad.
Ahora se demostraran el disei\o de parametres y la Relaci6n
SIR para una caracteristica mejor nominal. El ejemplo supone la fa
- -
- - - -
Los Metodos Taguchi y el DFC Metodos Taguchi
bricaci6n de un productoespecifico de metal, que actualmente se
encuentra en etapa de investigaci6n en Eaton Corp.
Ejemplo
Los discos de metal, cuyo espesor-objetivo es 0.256 de pulgada (6.5
rom), se producen en una prensa del laboratorio de investigaci6n de
Eaton. Aunque se juzgan importantes varias caracteristicas de cali
dad, el espesor se considera fundamental. EI objetivo de este experi
mento era encontrar la combinaci6n apropiada de parametres en la
prensa que minimizaran la variaci6n en el fPesor de disco de un
producto al siguiente, mientras este se encuejt\ra todavia en la etapa
de investigaci6n.
Se identificaron seis parametros de la prensa (factores de control)
que pueden afectar el espesor, Estos se establecieron en dos niveles
(bajo y alto) durante el experimento, como se revela en la Figura 2-4.
EI nivel de material en bruto en la tolva de alimentaci6n variara
durante la fabricaci6n. Por 10tanto, se identific6 el nivel de materia
prima como un factor de ruido a perfeccionar.
Se produjeron veinte discos encada condici6nde factor decontrol:
diez cuando el nivel de materia prima era bajo y una cantidad igual
cuando dicho nivel era alto. Se calcul6 una relaci6n SIR para la
Parametres de la Prensa
Factores de control Niveles
A. Pararnetro de la Prensa 1
B. Par4metro de 18 Prensa 2
C. Partmetro de Ie Prensa 3
D. Par8me1ro de Ie Pr8nsa 4
E. Par8metro de Ia Prensa 5
F. Parc'rnetro de Ia Prensa 6
Bajo Alto
Bajo Alto
Bajo Alto
8ajo Alto
Bejo AIIo
Bajo Alto
Figura 2-4. Los seis pardmetros de prensa
(factores de control) que pueden afectar el
espesor del disco se establecieron en dos
niueles (alto ybajo) durante el experimento.
2
3
4
5
6
7
8
Relacl6nes SIN para los Factores de Control
Material
Alto
Material
SIN
Bajo
ABCD E F
39.9
0.2598 0.2600
1 1 1 1 1 1 0.2548 0.2554
0.2598 0.2596
0.2555 0.2555
0.2593 0.2582 0.2548 0.2551
0.2600 0.2608 0.2544 0.2549
0.2606 0.2&02 0.2545 0.2541
1 1 2 2 22 44.4
0.2566 0.2565
0.2525 0.2534
0.2552 0.2562
0.2537 0.2532
-
-
39.6
1 2 1 1 22
44.2
1 2 2 2 1 1
42.5
2 1 1 2 1 2
2 1 2 1 2 1
53.1
2 2 1 2 2 1
50.4
43.9
2 2 2 1 1 2
Figura 2-5. Secalculo una Relacion de Seiial
a Ruido para cada condidon de prueba de
los factores de control. Una relacion alta
significa la presencia de menor variacion.
condici6n de prueba de cada factor de (,,:er Figura :-a
relaci6n SIR que se utilize en este caso considero s610 lao vanaaon.
Una relaci6n alta significa la presencia de variao6n
Primero se realize un analisis de las Relaciones SIR. Mediante
este analisis, identificaron loslfactores que afectan a la variacion.
La Figura 2-6 ilustra el efecto del Factor A, Pararnetro de Prensa I. La
Relaci6n SIR f'W,alta se, encontr? Factor A estaba en su
A,porque
da un mejor deseJllpeno (la menor vanaoon).
Sehim un paqs Ba F. SeencontrO que
cuatro de los $eis la variaci6n: A, C, E YF.
Se him entonces un segundo analisis sobre los datos brutos.
Mediante este anAlisis. se ident.ific.uon los factores que afectan la
media. Se encontr6 que cinco de-los seis fadores de control a i:
la media: Los Factores A, B, C EyE Cuatro de ellos (A, C, E Y .
,.
Los Mitodos Taguchi y el DFC
Factor A, P."melro de Pren Numero 1
Bajo
48
46
44
42
AIIO
Figura 2-6. La Relacion Seiial a Ruido mas
eleoada se detecto cuando el Factor A esta
ba en su niuel alto. Asi, seeligi6 el niuel mas
eleva do, porque es elque presenta 1a varia
cion mas pequeiia.
tambien afectaron a la variacion. Como los Factores A, C, E Y F
afectan a esta ultima, se les controlara para reducirla al mlnimo, EI
Factor Bafecta la media pero no la variacion, Asi, se Ie utilize como
factor de sefial para mover la media hacia el objetivo.
. En la combinacion final, se controlaron los factores A (nivel alto),
C (nivel alto) y F (nivel bajo) para minimizar la variaci6n, se ajust6 B
(nivel bajo) paramover la media hada el objetivo, y se controJaron 0
(nivel bajo) YE (nivel bajo) para aumentar la productividad.
Antes de Ilevar a cabo el experimento, el tecnico hizo ajustes finos
a la prensa. La mejor desviacion estandar que pudo lograr fue s =
0.00106. Operandosobre la combinaci6n de parametres de la prensa
Metodos Taguchi
Reducc:l6n en lav8rlllbllldad
n=4O
s =O.O()106
Antes:
SIN =47.6
A, B:! C, 0, E, F
2
0=40
s =0.00029
Despues:
SIN =58.8
A2B, c
2o,
E, F,
Figura 2-7. El experimento de Eaton dio
como resultado una dramatica reduccion en
la variabilidad. Con la nueva combinad6n
de parametTOS de prens, la desuiacion
estandar se redujo de 0.00106 a 0.00029.
En resumen, el enfoque Taguchi a la Ingenieria de Calidad
todas lasetapasde " \;e
.....8....,-... .... .
dil 'l' qIIItIlL 1I!r medlo' ,diaePO de parametros, se
determinan los niveles de los ptoee5? y producto de
modo que se perfeccionenlas caractensticas de del produc
to sc minimizan los efectos de los factores de Se usa la
",:.;:ntiI
que se determinaron mediante el estudio, la desviaci6n estandar se
R
YI ., SIRcomo medicon de desempeno en el anahsls de datos.
redujo a s =0.00029 (ver Figura 2-7). Si no se hubiera realizado e!
e .1Clon . o' I 'dod
AumentaralmaximolaRelaci6nS/Rsuponemlmmlzar apcr t a,
experimento, la capacidad de fabricaci6n de este producto de metal
mejorando asi 1<1 calidad.
,
se habria subestimado en forma dramatica.
3

Ingenieria.de disefio
Lance A. Ealey3
Existe una legendaria anecdote respecto a Rolls-Royce que data del
largo reinado del increiblemente duradero y hermoso autom6vil
que Ileg6 a ser conocido como Fantasma de Plata (Silver Ghost), el
primer autom6vil que gan6para Rolls-Royce la etiqueta de "mejor
autom6vil del mundo". Unconstructorcompetidor de autom6viles
de lujo coment6 algo que no se SUP0nla que fuera un piropo, E1
Rolls-Royce, dijo, es un triunfo de la artesanfa sobre el disefio...
1primer Rolls-Royce fue disenado y construido poe un inge
niero Ingles, Sir Frederick Henry Royce. Elenfoque de Royce para
construir autom6viles era"desarrollar" sus disefios a la perfecci6n,
sin importarel cos to. Esono es restarmeritosa Rolls-Royce: para los
pocos que podlan adquirirlo, el Fantasma dePlata era, desdeluego,
el mejor autom6vil del mundo, ror desgracia, comprar un Rolls
Royce no era una opdon para personas de escasos recursos de
ese tiempo (ni de hoy en dia).
Si se reemplaza la palabra "Ingeniena" poe "artesania", el
descontento comentario del competidor sebre Rolls-Royce seiiaIa
una de las difeJ-encias la manera en que los
fabricantes occidentales y afrOntari Iatarea de disei\ar y
construir autom6viles. .
.,
1 Este c.apittuJoes ll!Sumende c.JidiW'"el Disdlo: Los M&dos dt TilguchiYIllIruh1s1rit1
del\lSEsllldos UniJos.publiadaIXWASI Press. LanceA. E.11e)' fueeditorcn jefede
I"dusl';"'.
- -- --
32
Los Metodos Tllguchi y el DFC
Diseiios en venia
';....
Contra la creencia popular, hoy en dia los fabricantes no oenden
productos; oenden disenos de producto. Cuando se piensa en ello, la
verdadera guerra de trincheras en el mercado se libra en los estu
dios de disefio, no en las Ifneas de ensamble 0 en mercados de
detalle. Un buen disefio fundona para la empresa: es facil de cons
truir, es eficaz en fund6n de los costos y se desempena bien en el
mercado. Un mal diseno, por otra parte, es el mejor amigo de la
eompetencia: robando esfuerzos y costos de ingenieria subsecuen
te, asegurando un numero alto de problfjnas de comienzo del
producto, y por 10 general haee costosa y la vida de todos,
desdeel disefio a producci6n y ventas. El disefio de producto incide
en todas las operaciones subsecuentes en una empresa. Si los
disefios de una empresa no estan maduros -si no son robustos, si
aun estan verdes- poco se puede hacer para compensarlo. La
empresa no sera eapaz de ofrecer el producto a un precio competi
tivo y todavia asegurarse que el producto funcionara enel mercado
con un minimo de perdidas de buena voluntad 0 costos de garantia.
Por otra parte, los competidores del [apon se toman muchas moles
tias para perfeccionar los disenos.
Que ofrece Taguchi
Como ejemplo del poder del disefio de parametres, se vera el ciclo
de diseno de un producto imaginario de fabricantes en competen
cia, estadounidenses y japonesas, de television. Ambas empresas
desarrollan un nuevo aparato televisor. Mediante un trabajo ex
haustivo de diseno de sistemas, se diseftaron ambos aparatos con
varias caracteristicas unicas, incluyendo un selector de canales
activado por la voz. Sin embargo, mediante unexamencercano, un
obscrvador infonnado reconoceria que en este punto, el diseno
cstadounidense tiene una clara ventaja desde el puntode vista de la
innovacion.
Despues de conduir el diseno del sistema, los estadounidenses
comienzan a disefiar los diversos circuitos para que se ajusten con
precision a las espccificaciones detcrminadas. A fin de mantener
-1 =. ""'d I -.' - .-fr
..ien e 11I5eJlO, ., ! " :[1:;'.' *: *.44.4 11;$ 4: .. . ..
r
' II li,I",'II,,' ..
una de alta calidad.Iosingehieros ':",., ..il
I
cen criticas mpy. estrictas, Para lograr estas '
tolerancias, se de alta calidad, que e1evan
en forma significativa el predo al consumidor del televisor.
Los japoneses, despues de llegaral disei\o desistema, pasan a
I
la etapa de disefio de parametres. Duranteesta etapa, perfeccionan
el desempeno de: diversos aspectos del televisor utilizando los
componentes maslbaratos que fuera posible. Como ya perfecciona
ron los diversos circuitos durante la etapa dedisefio de parametres,
se reduceen gran medida la necesidad deespecificar tolerancias tan
estrictas. L?s japOl\eses utilizan las tecnicas de diseno experimental
de Taguchi durante los disefios de tolerancias y de parametros del
televisor para determinar estes con rapidez y en forma eficaz
a los costos. descubren que pueden reemplazar
ciertos elementos de disefio con componentes mas baratos sin
afectar la calidad de la imagen 0 confiabilidad del aparato.
, Ambos televisores se introducen al mercado. El japones llega
mas 0 menos tres meses antes que el estadounidense y con rapidez
gana reputacion de alta calidad y alto valor. El estadounidense se
retrasa porque fue preciso redisefiar varios circuitos que fueron
afectados en forma severa por los diversos niveles de temperatura
y humedad ambiente que se descubrieron durante las proebas de
prototipo de ultima hora. Los costos se desbordan en varias areas
induyendo problemas imprevistos en la producci6n del selector de
canales activado por la voz, ha obligadoal fabricante estadouniden
se a eliminar varios puntos innovadores de ventas del televisor,
incluyendo el selector de canales. Se redisefia con rapidez el televi
sor hacer sitio a un selector convencional. El gerente estadouniden
se se escandaliza al ver que el televisor japones -con el selector de
canal activado por la voz-se vende a unprecio menor al proyectado
para el suyo. Ordena a sus ingenieros reducir el costa del televisor
usando componentes mas baratos en ciertos circuitos no crtticos.
Despues de seis meses en el mercado, el fabricante estadounidense
esta inundadocon los costos degarantia y quejas declientes, porque
el desempefio y la confiabilidad del televisor, cuando se comparan
con la competencia japonesa, no son ni siquiera equiparables. A
proposito, es posible rastrear muehos de los costos de garantia hasta
----- .. --------_._-_.. _.. - ..

... 1_
- - - .. .. .. J:/Jtol':s T:;ch'Y ,. -lnlJ',ieJ'm dJ--.nsJm "" 'JI!II!!I IIII!!I!II I!!!II'

t
el uso de componentes mas baratos que se sustituyeron enel ultnn'o
minuto con partes mas costosas y de calidad mas alta. "
Muchas industrias, inc1uyendo gran parte de la de fabrtcacl6n
de televisores, se han movido fuera de los Estados Unidos. La raz6n
tipica para desplazarse al extranjero es la incapacidad de competir
a causa del costo de la fuerza estadounidenses de trabajo. Cuando
el yen japones se revalue en-mas del 50% a mediados de la decada
de 1980, se esperaba en forma generalizada en los Estados Unidos
que el deficit comereial con el [apon se redujera de manera aprecia
ble. En muchos casos, razonaban, los productos estadounidenses
llegaron a ser tan baratos como los de modo que los
estadounidenses deb ian cornenzar a las altemativas he
chas en los Estados Unidos. En vez de eso, en realidad el deficit
comercial estadounidense con el [apon continuo creciendo durante
algun tiempo. "Por que? Los japoneses demostraron que los consu
midores estan dispuestos a comprar productos de calidad aun si
debian pagar un precio mas elevado por ello. Reducir los costos de
mane de obra es solo un pequeno factor de la ecuaci6n competitiva.
Asimismo es la parte facil: es por esa razon que tantas empresas se
han apresurado a salir al extranjero con sus productos. Pero si una
mane de obra barata es lounico que aporta una ernpresa en el
extranjero, la capacidad competitiva a largo plazo en un mercado
sofisticado, como los Estados Unidos, sera algo muy "incierto".
La ruta mas dificil, aunque a la larga la mas lucrativa, para
llegar a ser competitive, comienza con el disefio,
Usarlo porque funciona
Las tecnicas de Ingenieria de Calidad del Dr. Genichi Taguchi
ponen un poder anaJitico maximo en las manes de los ingenieros de
diseno, De heche. los Metodos Taguchi fueron disenados a la
medida para los ingenieros por un colega brill ante, y un ingrediente
importante del exito es el conocimiento especial que posee un
ingeniero de un producto proceso. Este conocimicnto es 10que
permite reducir los expcrirnentos tradicionales que prueba todas
las cornbinaciones.
En un sentido muy valido, el del lector con los
Taguchi guardara una relaci6n directa con la inteligencla de los
ingenieros. Los Taguchi lespermiten organizar sus ideas
y tratar exc1usivamente con hechos. Proporcionan un mapa de
caminos que lleva al ingeniero a los niveles 6ptimos de desempeno
que un proceso 0 producto es capaz de lograr sin agregar costo.
De manera tradicional, como se hizo notal' antes, encontrar el
nivel 6ptimo de desempeno un producto 0 proceso en la
industria estadounidense ha sidoalgo asi como "tirar los dados".
Un productose disefiaria paracurnplir clertoscriterios de desempe
no estaolecidos en forma artificial; Por 10general los limites de leis
especificaciones de un productose establecensegunel conocimien
to heredado de ese producto; en otros terminos, si funcion6 en la
ultima versi6n, 10hara tambien en esta. A 1alarga, los ingenieros
acercaran allector al objetivo, muchas veces al especificar toleran
cias mas estrictas a 10necesarloy cqmponentescriticos dedesempe
no y costo mas altos. Con frecuencia,ese componente de costa mas
alto podria haberse reernplazado porundispositivomasbaratoque
se perfecciono hasta el limite. :i'
La analogfa de buscar una aguja en un pajar es valida para
descrlbir las tecnicas tradicionales dediseftodeproducto y proceso.
Literalmente, pueden existir de maneras de desarrollar un
producto complejo. Es imposible probar todas las combinaciones
de variables en un entomo de producdon, :.porque los problemas '
tienden a ser bastante complejos y'casi siempre eltiempo es escaso.
Algunas combinaciones daran resultados 6ptimos, pero no a un
costo minimo. En la manera tradicional, amenos que un ingeniero
disefie una sucesion completa de experimentos y pruebe cada
combinaci6n de factores e interacciones mediante una serie casi
interminable de los mismos, no tiene forma de saber si la combina
cion de factores de disefio que eligi6 al diseiiar un producto era la
mejor posible.
La metodologia de Taguchi pennite al ingeniero de disefio
abreviar esc procedimiento largo y prolijo y hacerlo sin la ayuda de
un estadfstico capacitado,
- --
-
. - - - - '.. ' ;1 - - ,-,' ._ __ 'r -". .....
Jnaerrierla th disdiD' ' ......... _ ". r
O' I j) I I
I
I , 1.. I
La capacitad6n
En fonna comun, un ingeniero conoce 10suficiente de los funda
mentos de las de control de calidad fuera de linea
paracomenzar a realizar expenmentos relativos al disefiode proce
. una semana de capacitaci6nenlos Metodos Taguchi
precisoestar50nsciente que se requieren anos
que un mgeruero IIegue a ser experto. p
Me de e?,presas japonesas, la capacitaci6n en los
t '!S aguchl se considera una parte continua y necesaria de la
educacion de cada ingeniero. Se dice que un ingeru' .
La M' -T' erojapones.qas
no conozca s etodos Taguchi es s610 ingeniero G
reaIiza enla proPia planta
por medio de programados en forma regular en los ue
se p?nen de ca,sosde estudioparticulannente interesa:!tes
y exttosos, (Ha sido filosofia deTaguchi quela uruca forma de rom ren
der de verdad la metodologia es partidpando en casas d tudi
P
d
Ingenieria de Calidad). e es 0 e
En .los Estados Unidos, Ford es un lider reconocido en la
promocion de la capacitaci6nen Metodos Taguchi no 561
propios . . . " , 0 para sus
mgerueros, smo para los de las empresas rovee
doras. El Grupo Automotor de m tambi ti p.
. len ene un egresrvo
programa mte:n
0
de en Metodos Taguchi. AT&T
BeII Laboratones es tarnbien lider en capacitaci6n intema al . I
que Xerox Corp. Aun asi, en comparaci6n con las Prln .lgua
l
empresasJ'ap I d Clpa es
onesas, as esta ounidenses sirnplemente comienza
la mas escarpada de la curva de aprendizaje de
etodos Taguchi. Se calcula que muchos ingenieros japoneses
hasta 600horas de capacitaci6nen los Metodos Taguchi
_ Co., Ltd., por ejemplo, a pesar de tener mas de30
anos de expenencra en los Metodos Taguchi manti'
rna . d ' ene un progra
muy agresivo e capacitaci6n en elIos. Se consideran expertos
en los metodos a aproximadamente un 15% de las 6,000 erso
nas que componen el personal de ingenierfa de Nippondenso
tanto que otro 30% es muy competente. ' en
EI resto del personal de ingenieria es ensenado y ac . d
por los 918 profesionalos expertos, Por cornparacion,
_,
tivo pufiado de ingenieros en las.principales empresas
denses que adoptaron los MetodOsTaguchi han llevadoa caboun4
capacitaci6nsimilar preliminar enellos. Yse cuentan con los dedos
de mano los expertos en JCf Metodos en todos los Estados '.
Urudos. "
En Nippondenso, todos los empleados de ingenierfa de nuevo
ingreso reciben un curso propedeutieo de cuatro dfas sabre diseiio
experimental. de 400 empleados de Nippondenso toman este
curso al cumplir unafio enla firma. Entre los tres y los siete afios de
empleo, los ingenieros reciben UX\ curso adicional de 12 dias sabre
el usa de diversas tecmcas de los Metodos Taguchi, incluyendo
arreglos ortogonales y FPC.
Entre los cinco y los nueve de afios de empleo, los ingenieros
toman otro curso, esta vez avanzado, de 11dfas de duraci6n, sobre
los Metodos Taguchi. Ademas, los ingenieros de confiabilidad
toman un curso independiente sabre disefio de parametres y de
toleranctas, y los gerentes auxiliares de ingenieria asisten a un
seminario de siete dtas sabre el sistema completo.!
Una parte importante de la capacitacion consiste enhacer que
todas las personas desarrollen casas de estudio para la critica,
Nippondenso, sin embargo, es un caso especial en cierta forma; es
uno de los principales usuarios de los Metodos Taguchi en el Jap6n
y su programa de adiestramiento refleja este hecho,
Un ejemplo mas tipirode capacitaci6nen disefio experimental
es Sharp Corp., que introdujo los Metodos Taguchi hace diez aftos.
Sharp proporciona mas 0 menos nueve dias de capacitaci6n en los
Metodos Taguchi al afio para el personal de ingenieria. Adernas
exige que los ingenieros asistan a seminarios anuales sobre disefto
de experimentos, que patrocina la Asociaci6n[aponesa de Normas
y que imparte el propio Dr. Taguchi, Muchas veces este ensefta su
. metodologia en empresas japonesas. Aparte de jomadas formaJes
de capacitaci6n, la mayor parte dela verdadera comprensi6n de los
Metodos Taguchi llega en la medida en que los ingenieros usan las
C "Historia de las ActiYidad.. '5 de Nippondenso sobre Ia Aplicolci6n de los Mt'lodos
Taguchi", Abril 19117. Proporcionado por NippondensoCo. Ltd.
Los Metodos Taguchi y el DFC
..
teem 1 'cas en el de su trabajo cotidiano, ayudados por profeslo
na es mas expenmentados.5
"'-'
Teoria, simulacion por computadora y
los Metodos Taguchi
Elenfoque tradicional el dIS'efiode '
t ' 1 M' expenmen
a::s:n os etodos Taguchi consiste en establecer estos por
moe arreglo ortogonals realizar cada experimento re is
trar y analizar los datos del mismo. Sin embargo el adven.Y . g t
de accesibles Ie permite a
aertos casos de estudio de disefio y tol esa
forma te6rica. En situaciones en las que existe una
acciones y reacciones de factores, es posible
tr d 1 de el arreglo ortogonal por compJeto den-
o e osclrcUltosdeunacomputadora Desd h ho n
Ta chi ha bo . e ace muc 0 tIempo
gu . a gada por el uso de la teoria en su filosofia de
expenmental, ya que muchas veces es mas eficaz en funcion de 1
costos lhalevarla cabo los experimentos en papel 0 en una
ra que cer 0 de manera fisica.
Los de la Detroit Diesel Allison de General
realizaron tal disefio experimental desarrollando un
no t nco de un motor diesel. Si bien se asigno al pro rarna
un presupuesto de $10,000, el sistema entero se corri6 una
computadora por menos de $400.7
.Los querfan desarrollar el motor te6rico del futuro
que Identificara que combinacion de aspectos de disen d I
generarian niv I 6 ti 0 e motor
e es pmos de eficiencia de combustible.
ci6
6 orma n proporcionada por Sharp Corp" Osaka, ]ap6n, Abril 1987.
UnarregloortogonaJ eliuna malTiz denumeros colocad
cada fila repl15ellta el elitadode los! I aenfiJasycolumnas. en la que
tibJede amb.......... de un . ae ores y cada columna un factor cspecifko suscep
-""" elCpt'nmento a otro. '
1 Jerry Roslund y Mustafa Savliwala NDiseii T .
Factores Taguehi", presentado en el S:. . d e6nco de Molor por Medio de los
Universidad de Michioan AOOSlo J9/l1; mTmano c de la Caiidad d<' la
n , n , ransverse (II)', MIchigan.

"'! . ----.----
.
.
.
Los ingenieros usaron un programa de simulaci6n deCODlptJ
tadora que hizo las veces desu"motor". Se evaluarfanseisfactores,
y en cada caso la meta del "motor" era generar 300 caballos de
fuerza a una velocidad de 1,800 revoluciones por minuto. Los
ingenieros asimismo sospechaban que existian tres interacciones
entre igual nurnero de factores que podrian tener efectosimportan
tes sobre el resultado de desempeno del motor.
Los ingenieros asignaron seis factores principales a un
arreglo ortogonal de 27 experimentos y ejecutaron los experi
mentos en el supuesto "motor" de la computadora. Cada factor se
probaria en tres niveles activos diferentes. Un rapido calculo ele
mental dernostrara que para realizar un disefio de experimentos de
todos los factores, durante elcual probaran todas lascombinacio
nes posibJes entre losseis factores en 'lostres niveles de prueba, GM
habria tenido que efectuar 729experimentos. Los ingenieros llega
ron a la conclusi6n de que, aun con una' computadora de alta
velocidad, la simulaci6n del disefio de experimentos de todos los
factores tomaria demasiado tiemfo,
Y si GM hubiera elegido realizar Xl experimentos sobre los
cambios estructurales al motor, laempresa habria tenido que cons
truir el equivalente a 27 configuraciones diferentes del Si
bien por 10 general los ingenierosusaran motores de prueba de un
cilindro, que pueden reconfigurarse para duplicar las 27 combina
ciones de factores, el tiernpo y dinero que se inviertenen ella
muchas veces sedan tan elevadoscomo la simulaci6n de computa
dora.
Despues de efcctuar los experimentos, los ingenieros de GM
analizaron los datos por medio de un programa comercial de
software en una computadora personal, Este programa se desarro
116 a la medida para analizar el diseno de experimentos de los
MetodosTaguchi y efectUagranpartedel tediosoyexigenteanalisis
nurnerico, reduciendo asi la posibilidad de un error de calculo,
Los niveles 6ptimos de los sels factores se dieron a conocer
durante el ana lisis, y una corrida deconfirmaci6n con estos niveles
de factores demostr6 la superior 'eficienciade combustible de este
"motor". Lo rneior de todo, los ingenieros calcularon que el disefio
de cxperimcntos efectuado en sirnulador y siguiendo los Metodos
I .n!Ii.odU Tt.\lchJj-e';[l . _ ._, 1:":--""'- _._-- _
TaguChi genera un retorno sebre la inversion de 17 a 1 Conbase en
el costo del proyecto y los meses-hombre necesarios para concluirlo.
Arreglos ortogonales inteligentes
en dfa, es posib.le realizar los experimentos para el disefio de
parametros por medic de la de computadora, eliminan
do gran del costo y el traba]o agotador del proceso de disefio
de expenmentos. ;,Y el dia de manana?
. , As! como las propias computadoras han llegado a ser mas
de usar a yes de afios, un recienje trabajo de desarrollo
en los Bell indica que el p.?er total del sistema
Taguchi de,disefio de experimentos pronto fOdra ser mas accesible
a los mgerueros.
Madhav y dos colegas, Newton Lee y Rajiv Keny,
desarrollaron un sistema experto de tecnicas de disefio de expe
que la selecci6n de un arreglo ortogonal y
el disefio de un expenmento. EI sistema de software basado en el
lenguaje Prolog, utiliza la inteligencia artificial par: ayudar a los
profeslOnaJes monos expertos en el diseno complejo de experi
mentos.f
. E.! sistema prototiP?, que se desarrollo para ayudar a los
mgemc:os de AT&T a ejecutar los experimentos de los Metcdos
hace algunas preguntas al experimentador respecto al
expenmento a planear un diseno de arreglo ortogonal
apropiado que pueda ut ilizarse en el experimento.
Per 10 los ingenieros escogen en tre 17 arr eglos
ortogonaJ,es basicos, van desde L
4
, que manejara tres factores
de dos mveles, en cuatro experimentos diferentes,
ha sta Lal"que 10 hara con 4D factores de tres niveles, en 81 experi
rnentos dlferentes.
Entrevis ta Id d 6nica con Madhav S. Phadke Agosto 1987 T' bi N "
J " -. , . . . nm H.)n , C\ , ' h1Tl L."t1
.1 . Un Sr:ikm.l el de Exp er imc.'nlus: AuIOmati.73r eI
1T,' gl" OnOb" O.l1de Exp<:nml.'Olos ", TrQnsa cciones dd Cr>lIgTe:::,o JI' CQlidJJJdeASQC, 1'i$ 7.
I
Si bien en muchos experimentos basicos la selecci6n de un
arreglo ortogonal es bastante clara, algunas aplicaciones pueden
complicarse rnucho. Por ejemplo, en varios arreglos capaces de
acomodar factores de 5610 dos niveles, es posible combinar dos
col umnas de factores de niveles, creandopor tantoel equivalen
te de una columna de factores de cuatro niveles. Existen tambien
ciertos conjuntos mas aptos para manejar los efectos prindpales de
los factoresde control.
El sistema experto de los Laboratorios Bell asignara tambien
los Iactores a columnas especificas en el arreglo ortogonal que
empJea una version cornputarizada de los diagramas lineales de
Taguchi. Un diagrama.Iincal es
de la relacion en trcolurnnas en el arregloortogonal . Cada columna
es por unpunto o "una linea 'entre dos de ell os. Si una
linea representa a una columna, indica que es posible usarla para
observar las interacciones entre los dos puntos (columnas) que une.
Si bien se emplea 5610 un nurnero limitado de diagramas lineales
para cada arreglo, quiza un experirnentador frente a requerimien
tos unicos desee explotar arreglos de diagramas lineales mas inusi
tados. El mimero de diagramas disponibles para ciertos conjuntos
puede ser formidable, . .
El sistema experto es capaz de manejar diagramas lineales
simples 0 complejos con la misma habilidad y no comete errores
mentales o equivocaciones estupidas. En este momenta, el software
de los Laboratories Bell es capaz de resolver mas 0 menos e185% de
los problemas de disefio de experirnentos del mundo real que se
enfrentarian en el campo.
Los objetivos futuros inc1uyen ensefiar "truces" al sistema,
como combinar factores no interactivos en una sola columna del
arreglo ortogonal, con objeto de poder usar un arreglo mas peque
no, 10que reduciria el ruirnero (y coste) de los experimentos.
Otra area que hoy en dia se estudia supone la solucion de
problemas. Por ejemplo, el sistema podria sugerir al usuario que,
mediante la eliminacion de factores no criticos, se podria efectuar el
expcrirnento sobre un arreglo ortogonal mas pequefio: una vez mas
tenicndo en mente la reducci6n de costos.
..
AdemUae los los diseiiadores de soft
exploran Ja po81bllidad de dar al sistema la capacidad d
Esto permitiria al software aclarar por que tomo . t e
decisiones Y ......om d . .cier as
. en aCJOnes en el esquema del ex ;im
asr como elemento pedag6gico. En la.i:tu
AT&T n.o para vender eJ sistema fuera de la e alidad,
pero tal InVestlgacl6n apunta hacia el dia que cu I'
medianamente capacitado ' a qUlerproleslOnal
105 Metodos Taguchi en el sera capaz de aprovechar la pericia de
momento que 10 desee.

4

Taguchi: Una perspectiva
gerencial
David P. WilIiams
9
Hacer negocios enel mercadode hoyendia supone un desafio, pero
es tambien apasionante. Se sabe'que el exito hoy yen el futuro
requiere reconocer, cornprender, y utilizar todas las estrategias de
mejora que se adapten a las necesidades individuales,
La busqueda de la calidad de clase mundial parece requerir
movimientos a traves de varias fases, La fase uno podria ser recono
cer la necesidad del cambio. Las dos, tres, cuatro Y quiza cinco
podrian considerarse como de avance mediante el compromiso
gerencial, la corramicacion y todas las cosasque tratan con el deseo
de buscar la mejora continua de Ua calidad. Desear calidad de clase
mundial y lIegar a ese destine estan muy separadas entre 51. Ahora
se buscaran las herramientas que pavimentaran el camino.
Una de tales herramientas es la de metodologia de lngenieria
de Calidad del Dr.Cenichi Taguchi.LosMetodos Taguchi reducen
costos disminuyendo la variaci6n, 10que siempre dara como resul
tado una calidad mejorada y pennite perfeccionar los disefios y
procesos de manera que sean insensibJesa factores fuera del control
David P, Williams lOS l'rcsidente y Director de de The Budd Co., Troy.
:--li.:hig.1n. -.I ...........
- - - - - -
__
45
--44 -.

d,el Es? es casi tddo 10que el autor sabe de los aspectos
tecrucos. Lo Slsabe es que ayudado a rnejorar la calidad Y. a
la vez, .a reduor.Ios .costos asociados a desperdicio, inspeccion y
retrabaJo. Ademas dIOresultados [<ipidos con una inversion
reducida. muy
EI verano pasado, Budd Co.lanz6 su tercer seminario a nivel de
toda la empresa sobre los Taguchi para Diserio de E ._
t M ' d 40 ' . xpen
men os. as e mgemeros asistieron a un curso de cinco dias
fuera de Ia . .E:, esa ocasion, se capacit6 a mas 0 rnenos 120
personas de las divisiones y plantas de la empresa Los d "
, . . OSs(;;mma
nos previos, en octubre de 1986 y marztde 1987 di
. , leron como
mas de 20 proyecros importan sobre troquelado de
Ianunas de soldadura de puntos en acero galvanizado,
torneado de dISCOS de rueda, pulido de rotores de freno v moldeo
y ensamble de partes plasticas. '
., La empresa tiene una sencilla formula para el exi to de la capaci
los Metodos Taguchi que el autor quisiera compartir: Los
senunanos son 5+1+2. Se programa un semina rio de cinco dias
fuera de la plant,a, conducid? por la American Supplier Institute
(ASI), Inc. Los aSlstentes sc dlVlden en equipos de producto. Estes
s.ometen a conferencia en el aula, pero al misrno tiernpo
un durante la jornada. Los miembros del
equlpo continuan este experimento en sus divi siones respectivas.
Dos meses despues; se recibe consulror ta de ASI sobre el experi
en cada division, En los dos mcses siguien tes
equ,lpoS regresan a la instaJaci6n fuera de la pJ<ll1t a durante
dla.s: a presentar los resultados del experimento naril
anallSls. I"' <
Se comenz6 con un pequeno numero de en tusiastas, que inten
.llevar b,andera y promover e1 concepto. El autor debe
a eXlstia una buena cantidad de escepticismo tanto entre
la dlrecClon como entre primeros estudi,m les . La cu]minaci()n
eXltosa de de estudIO y la aplicacion a los problemas real es de
producto sm embargo gene . -t o i
. , ' , raron ,I... ItUl t' S abrlll1l adoramen te
posJtivas.
. _t?na [uera del il U b. y se p U S(I en
pradlCa, :-;e logro un mteres competiti vo y crl ..llivo qu e h.1 d.:lJo
Los Metodos Taguchi y el DFC
-,.
Taguchi: Ull a persp ict i ua gerencial
como resultado por 10 menos 20 proyectos exitosos irnportantes en
menos de dos afios, como 10ilustran los ejemplos siguientes.
Hace poco, la Divisi6n de Troquelado y Moldeo conduy6 un
estudio que investigo la relacionentre variables de prensa y calidad
de troquelado para las operaciones de punzonado sobre el panel
interior de una puerta. Los planes requieren mas experimentos en
el futuro proximo, cuya meta final es el usorutinario de los Metodos
Taguchi durante la prueba de punzones, a fin de determinar con
rapidez las colocaciones optimas. Esto debera mejorar los tiernpos
de transicion de punzon, asi como la consistencia de la calida
d de las prirneras piezas.
Otro estudio dentro de la misma division abarco el reto clasico
de la soldadura indirecta de puntos en las bridas de laminas de
metal. E1 reto a que se refiere el autor consiste en mantener la integri
dad de la soldadura mientras se cumplen los requerimientos de
aspecto superficial. Este fue un experimento interesante para el
personal: Es posible asegurar la calidad de la soldadura odeJ aspecto
de la superficie, uno a expensas del otro, Optimizar el proceso para '
satisfacer ambos requerimientos fue un experimento particular
mente idoneo para la aplicaci6n de los Metodos Taguchi.
Los resul tados finales fueron favorables en el sentido de que se
obtuvo la capacidad de reducir en forma sustancial los costos
internes de desperdicio y retrabajo, Asimismo es importante reco
nocer, sin embargo, el proceso de mejora que invoJucraba este
experimento en particular. E1 experimento fue inidado por un equi
po de ingenieros j6venes que poseian conocimientos mecanicos,
pero que ciertamente no tenlan experiencia 0 capacitaci6n. Con
cinco dias de entrenamiento en los Metodos Taguchi, regresaron a
la planta a tratar de decir c6mo mejorar a1personal de una empresa
con 75 anos de experiencia en soldadura. Cuando los resultados
fueron favorables, los expertos y esccpticos de la planta estaban
seguros que su infinito conocimiento del trabajo habria resuelto el
problema si alguien los hubiera escuchado. Si, eT conocimiento del
trabajo es importante. En este caso, sin embargo, los Mctodos
'Taguchi aportaron los hechos y disciplina para
juicios correctos en relacion al proceso de los camblOs. Ademas, los
datos fueron recolectados porpersonaTeventuztl, a quienc5se cxpJic6
-- -
- -
t:O's Al1Iodos Taguchi y el DEC
-
el procedimiento para que no

hubiera compromisos inutiles, sino
con un grado de comprensi6n.
La Divisi6n de Ruedas y Frenos infonna haber tenido exito al
aplicar los Metodos Taguchi a la fabricaci6n de ruedas para cami6n
pesado y el pulido y ensamble de rotores de freno. Se disefi6 un
estudio orientado al m6dulo de ensamble para rotores grandes,
fundidos de una sola pieza., para optimizar ocho variables de
control respecto a cinco caracteristicas de inspecci6n. Los resulta
dos establecieron parametros de control que redujeron el retrabajo
yel desperdicio en un 87.5%. Yotro estudio se orient6 a determinar
los panlmetros de proceso para un torno numerico que
se retir6 de la linea a causa del mal El experimento dio
como resultado la reincorporaci6n de la maquina a las actividades
de producci6n. Hoy en dia, esa misma maquina tomea discos de
rueda con un alto grado de consistencia.
La Division de Plasticos ha experimentado resultados favora
bles en forma similar aplicando los Metodos Taguchi al moldeo y
ensamble de paneles de carroceria de automotores, componentes
de motores diesel y esquis acuaticos fabricados de plastico reforza
do con fibra de vidrio. Un estudio reciente se orient6 a minimizar el
valor de desperdicio del prDCeSQdemoldeode tapa depunteriasdeun
motor. EIexperimento consider614 parametros de control de proceso y
cuatrocaracteristicas de parte que habian sido causa de rechazos en el
pasado. Los resultados identificaron parametros de control suscepti
bles de eliminar Ja incidencia de una caracteristica indeseable de
manera total y reducir en forma significativa Ja reaparici6n de las
otras.
Ademas de los ajustes finos a los procesos de producci6n para
que produzcanpartes con menos variabilidad, los Metodos Taguchi
proporcionan otros beneficios importantes a The Budd Co.:
Mejoran la comunicaci6n entre grupos funcionales al pro
porcionar un formato uniforme de comunicaci6n.
Ayudan a la empresa a determinar los mejores metodos de
control de procesos al cstablecer con rapidez losparametros
6ptimos para diversas variables de control.
.. ' r_:- ..._
r
Taguchi: Una gerenC:i
Permiten utilizar un metodo mas eficiente para cambio de
I
procesos, penruitiendomenosaJustesyefectosmaspredeables
I
despues de cada uno. .
Reducen los costos de proceso sin inversiones de capital.
Pueden aplicarse a varios procesos.
. imilaresenelpasado .'el Cuandose trataba con circunstancias s .
I dedicado- tendia a reaccionar en
personal -si bien inte igente y 1 I a . 0 el
forma visceral. Todos saltar y a
equipo sin analizar en forma pro tos nece
Taguchi permitieron comprender mejor los requennuen y
hubieran escrito procedimientos que ,;:;ra vez
se habrian leido casi nunca seguido, Los Metodos Tague ense
t I los parametres de proceso,
fiaron a establecer y con ro ar , ..:! .., Relaci6n Senal
Los conceptos Tabla de Analisis de Variacion y T h.
I ti tes de los Metodos aguc I,
a Ruido son familiares a os prac can La petencia y la
pero, francamente, son para com 0 no 10 son
necesidad de planear una mejora continua, sin embarg ,
ni para el autor ni para Budd Co.. chi como una
En la empresa se considera a Ips Metodos Tagu irtud
. I desempefio de 1,1Il proceso en VI a
herramienta para mejorar e .. la roducci6n. EI autor
ue se emplean en forma cotidianaen . p .. ecnica
; plaude a ASl por]el Iider;>Zgo,en propom
o:;,,,
ingre
ara -asi como una comprension no tecnica e- .
dlentes en la busqueda de la calidad de clase mundial.
5

Educando a los ingenieros
de hoy en dia
Robert H. Schaefer'"
Cambiar desde un proceso de desarrollo de diseno deterministico
por su naturalezaa otro que se basa en estadfsticas, es un viaje que
deben hacer los ingenieros. Haee mas 0 menos dos anos, el Grupo.
Chevrolet-Pontiac-Canada (C-P-C) de General Motors Corp. deci
di6 abrazar los coneeptos del Dr. Genichi Taguchi y eomenz6 a
haeer planes formales para implantar dicho enfoque. En vez de
sonar una estrategia, se pidi6 al Dr. Taguchi su consejo sobre la
implantaci6n de estos metodos en C-P-C.
EI Dr. Taguchi dijo que era preciso hacer dos cosas: usar el
proceso de casos de estudio y desarrollar eonsultores residentes. Se
hizo 10 que el dijo y parece estar. funcionando muy bien. El autor
quisiera cornpartir con ellector los detalles de la estrategia para
implantar el enfoque Taguehi, as! como los obstaculos y puntos
eulturales que se encontraron y la forma en que se manejaron.
La estrategia de implantacion no (,-'5 brillante; de hecho, es
bastantedirecta. Consisteen principiode un enfoque de tres vias: el
proceso de equipos de casos deestudio, los consultores Taguchi
residentes y el Consejo Taguchi.
I:l Robert H. Schaefer ~ ' S DiR'Ct.,r de Ing.>nierLl de Confiabilidad, Valid':Ki6n y A ~ g u
ramiento de Producto del Grupo Chc,rokt-l'onti.KCmdd.i. Gen.'ral Motors Corp.
Warrvn, Michigan.
Los Metodos Taguchi y el DFC
..
Se comenzara con el proceso de equipos de c d
LosM
Ao odos T . asos e estudio
d os aguchi se ensenan por medio de ]. . . .
Estos son multidiscip1inarios y por ]0 en
anco 0 personas. Con gran frecuencia I' . de
de diseno y desarrollo de anaJisJS' d d' os mgemeros:
I I e pro UCClOn y de I
d
ores. Pero los equipos no se limita 10' . os provee
induyen tecnicos y cua]quier otr n a 5 mgemeros. Tambien se
proyecto. Se eXige a cada e ui a que pueda contribuir a1
calificado de ]a vida real. a ].a cJase.un proyecto
de capacitacion durante varias se d7
1
equipo recibcn 40 horas
clases para reunir datos y trab manas, 0 que les da tiempo entre
consultor residente Taguchi al en II proyccto. Se asigna un
]05 puntos difici]es. Se trata deqt
po
pka a solucionar
estudio. e ograr el exito en cada caso de
EI Dr. Taguchi tambien diio I d' "
proceso de casas de estud io L J a. /recclOn debe facilitar el
partidpar en discusiones t que ica que la direccion ha de
de estos, BobSchultz V' equipos y reconocer los esfuerzos
. ' icepresi ente del Gru 0 e-r-e
revisan un caso de estudlo d p - '- y su equipo
I ca ames Esto .
beneficios. Es una excelento . proporclona varios
conozca los beneficios del enf m:en;ra par.a que la alta direccion
personal aprendan el h y que los miembros del
Asimismo es una forma optima d
a
acer as apropiadas.
e reconocer al equipo h b
I f
a a uerza de trabaJ'O que la alt di ., . . y ace sa er
En d a ireccion tiene mteres
agosto c ]986, C-P-C llevo a cab .' .
Participaron C-P-C y los Uderl" . 0 su pnrner slmposio.
queelque ASI efectua c;da Esesimposio, a] igual
Dio al proceso de muy
nuenro, Las personas dicen ue se tuv s 10un \ erdadero lanza
el apoyo de Ia alta direcci6q B 0 al contar Con
precisoganarseel apoyo. a.l prInClplo no fue <lsi. Fut:'
que resolvieron imposet ogtro ('s?? casos de cstudio
r an es y rmdleron aho' .
d
era
bI
es. Todo 10que se rng . " f rros cons1
. "Ulno ueron va' h' . .
EIsegundo elemento del >nf, nas Istonas exJtosas.
res residentes TaguChi Ft. 0 de tres vIas Son los consulto
. .S os son 1as estrelJas d ' 1. .
de estudio. Ademas de sus f' l os pnmcros casos
. . lInnone, norm 11 ' t
tra
b
i1]aron Con los equipos J. " . ..' lS, es as personas
. <: ,reaCIon.
! ! ! I' ,:" " , :!
.. "",....
Educando a los ingenieros de hOY eN tH4 .
...
En una u otra ocasi6n, todas laspersonashanidoa alguna
sobre un tema Despues de concluir Ia clase, se regresa a1
trabajo y se trata de poner en practica 10queseaprendi6. Laqueen
I
clase parecia tan sencillo ya no 10es tanto: es complejo y se necesita
ayuda. Aqui es precisamente donde se requiere la ayuda de un
experto, Los consuJtores residentes Taguchi ayudan al equip<> cues
tionando e1enfoque, haciendo sugerencias, y hasta ayudando conel
i
analisis de datos. Sevioque las contribuciones de los consultoresson
,
I
inapreciables. Ademas de trabajarconlos equipos, capacitansobrela
,
marcha a sus companeros, Esto permite ir mas ana del meroproceso
I
de casos de estudio y esparcir el uso del enfoque Taguchi
E1 Dr. Taguchi sugiri6 que uriarelaci6n 6ptima de consultores a
compafieros es de 1:20. A fines de1987, C-P-C tuvo1:100ypara fines
de 1989, se espera lograr la relaci6n de 1:20.
La Figura 5-11 revela 1aformalen queserastrearon los niveles de
periciadelos ingenieros, Enesteejemplo, uningenierodepruebas, Bill
Biondo, es e1 del grupo de pruebas de
chasises. Pasa mas0 menos eI500/0desu tiempocomoconsultordesus
companeros en 1a comunidad de pruebas. Tambien ayuda a los
equi pos de casos de estudio, Bill t;'o fue separado 0 elegido para esta
tarea. El, como todos los demas consuJtores, dio un paso adelante a
causa de su interes y pidio que se Ie capacitara. Asi es como se
comienza. I
La tercera parte de la estrategia de implantacion es e1 Consejo
Taguchi. El se compone de personas quecomprendeny han
empleado los Metodos Taguchi. Estas personas son autenticos ere
yentes, personas con fuego en el coraz6n. No se les nombra. Proceden
de varias areas dentro de desde ingenieria hasta el piso de
produccion. E1 orquesta proceso de implantacion, se1ec
dona los equipqs a capacitar y establece los criterios decapacitaci6n,
algo que es dificil. Por cadadiez equipos que solicitan capacita
cion, sOlose elige a uno, en promedio.
Este es un enfoque rigido. Pero el interes radica en la calidad, no
en la cantidad; enexitos, noen fracasos. El Consejoasimismoasigna
los consultores residentes Taguchi a losequipos. Muchoscreen que
es la dedicaciort. de este nUcleo de personas 10 que proporciona un
verdadcro estimulo al proceso.
52
:lIEducando a los ingenieros de hoy en dia 1s Tagum; y el DFC
Y alli esta, un proceso sencillo, si bien eficaz. <.Y ocurre con
y VaRdecl6n de Sistema. de Chasf.
Resumen de ExperIencia - Desarrollo
los problemas? Desde luego que existieron obstaculos: C-p..c no es
distinto a los demas. La Figura5-2, uneuadro de una flor tomado del
II
... E.g I ........
1
8:1
4 i
8 It lC
I!
-e Ott' 0 0 '"
Awotwl. samuel EP a a a a
Bejcak. Sally EP a 'I a EP ffi
Biondo. Bill

EP 'I
Bovac. Terry EP
Buescher. larry
a ffi
Bunoe.luke EP EP EP ffi ffi
carron. Glenn EP ED ffi
Engelson. Eric 'I EP EP ED ED
Gabrielson, Jm
EP EP ED ffi
Houshalter. Mali( EP ED ED
Macciomel. Mike EP EP
Massos. Pete 'I EP ED
Phillips, Ed
ED ffi ED ffi EP a a
Purify. Esther
EP 'I 'I 'I EP 'I
Rinke, Goldy
EP ED E9
a EP Yanssens, Jeff ffi ED
Perfil ideal
=

Maestroen el tema EP = Conoceel tema
'I = Consultor en el tema in =- N ' w 0 conoce el tema
=Conocimiento funcional
5-!. C-P-Cemplea un resumen de
para detectar el nioel de capaci
tacion de los ingenieros en los diuersos me
t?dos cal!dad. EI tercer ingeniero de la
lista, Bill Biondo, es el consultor' T aO'1 -,.
id . I., ole 11
res, ente.
tablero de anuncios de una fAbrica japonesa, ilustra estos obstAculos.
Los trabajadores de Diesell<iki explicaron que la florcrece
ra
muybien
\ por S1 sola. Todo 10que requiere es poco de luz de sol.
i
;

De arribaa aba\O
Figura 5-2. Esta imagen de unaflor, tOHlI1da
de un tablero de avisos er el Jal10n, ilustra
que las flores (el usli exitoso de los '111.'1.'05
metodos por parte de la fuerza de tmbajo>
crearan bien con algunos rayos de sol (111'0
yo grrencial).
55
54
Los Metodos Taguchi y el DFC

Figura 5-3, el de la flor vuelto a dibujar, ilustra un
puntolml?ortante. Enesta figura, elsol es la direccion ylastloresson
el US? exitoso de los n.uevos metodos por parte de la fuerza de
trabajo, El sol que reqUleren las flores consiste en que la direccion
su apoyo, haga preguntas pertinentes y otorgue recono
curuen Con ello, se pensar que las flares creceran bien. No
necesanamente.
t
/
De arriba a abajo :
La direcci6n oebera rsvetar
un apoyo visible.
La direcci6n debe hacer las preguntas
adecuadas en lonna constante.
La direcci6n debera proporcionar
reconocimianlo.
De abajo a arriba
Figura 5-3. Si la direccion reuela un poco de
apouo visible, hace las preguntas periinen
tesy reconocimiento, lasflores
(uso de nueoos metodos de la fuerza
de trabajo) deberd continuar creciendo,
Educando a los ingenieros de hoy en dia
En algun lugar de toda organizaci6n existe un gerente
persiste en pisotear las flores, como aparece enla Figura 5-4. Existen
muchas razones para esto. Cuando las cosas estan calientes, es
dificil liberar a los ingenieros para1capacitarlos y educarlos: hay
demasiadas cosas por hacer. 0 bien, esta bien que los ingenieros
va yan aclases, pero no pidan quese interrumpa unaprueba0 se pare
la linea para obtener datos para esecaso'deestudio. 0 masbasicoaun,
"No quiero que personal use eso enmiarea
u
. Adernas deestas tres
razones, hay por 10menos otras 100 formas de aplastar las flores.
i.Por que los gerentes hacenes to?Alguna vezThomasJefferson
pregunto, "tPor ique insisten los hombres de buena voluntad en
destruir 10 que no'comprenden?" alli esta la pista:Si ungerenteno
! , I I , .
I I 'I
Garente:
I . \ I
1- \
No tiane nempo para ir a cIases

No tiene tiampo para recoledar
dat06paracasesde estudiO.
Proh\be el Usa de los metodos.
. .,' "" ,
II
,
I
I
I . 1 1 .
ns-: 5...4. Por desgrac:, tot as as orgam
tienen por 10 menos un gerente que
I I'
insiste ell pisotear las flo res
II
56 Los Metodos Taguchi y el DFC
tema,es probablequebuscara liquidarlo. q partede
Ianaturaleza humana, un hecho de la vida ,Pero 10opuesto podria
tambien ser derto? La experiencia es que 51. Si un gerente compren
de un tema, es muy probable que 10apoyara,
Asf, lcomo se logra que los gerentes comprendan? Existen tres
sugerencias:
"
1. Requiere revisiones de la direcci6n. Esta es una de las pocas
veces que el entrenamiento obligatorio es eficaz ynecesario.
I
2. Hacer que la direcci6nensefte. Es mas facil decirlo que lograr
el efecto de cascada. Si se hace en fima eficaz, no obstante,
los resultados son muy buenos.
3. Usar el proceso de valoraci6n para evaluar al gerente en
funci6n del esfuerzo genuino que hizo capacitarse a si mis
mo y a su personal. El proceso de evaluaci6n es discutible,
pero si se cuenta con uno, usarlo para este fin.
Existen muchas otras ideas sobre c6mo ganar el apoyo de la
direcci6n, pero esto deberia lograr el objetivo.
De igual interes es discutir 10que ocurre dentro de una organi
zacion sobre la validez de un enfoque tecnico contra otro, La
discusi6n lanza una sombra e inhibe el crecimiento, Los trabajado
res y la direccion no necesitan de esta turbaci6n interna. El consejo
del autor consiste en dar cua1quier paso que sea necesario para
eliminar 0 minimizar este problema. Si se le deja sin verificaci6n,
socavara ambos esfuerzos,
Los siguientes dos puntos tarnbien son validos en la estrategia
de implantacion, Primero, se cree en la "palanca de calidad" (ver
Figura 5-5). Habiendo aplicado los ingenieros el enfoque Taguchi
durante la fase de disefio y desarrollo rinde considerables gratifica
ciones de retorno sobre inversion. Aplicar estos metodos durante la
fase de producci6n rindebeneficios. No cabe duda en las mentes de
las personas que mientras mas lejos este el metodo hacia arriba,
mayor sera la retribuci6n. Insensibilizar el disefio y detectar los
problemas potenciales durante el disefio y el desarrollo es mucho
monos caw que encontrar y arreglar los problemas despues de
cornprometer el herrarnental. Por 10tanto se hace enfasis en el uso
del enfoque Taguchi durante las fases de disefio y desarrollo.
Satiatace;i6n {)lael\O del
Produecioo 01sel\O del
del C1iente
Proc:eso
1:1 Produclo
10:1
100:1

t

Figura 5-5. Al aplkar las de
caUdad tan arriba como sea poslble,
porcionara las mayores As.,
C-P-C huce enfasis enel uso tU los Metodos
Taguchi durante el disefio y desarrollo.
d los i .eros es sumamente
Segundo, el trabajo cotidiano e os a estos ingenieros
exigente. EI tiempo que toma r se hizo notar antes.
se toma de las demandas de sus a ajos, . maneras Existen
tad dicho problema en vanas .
fr
C-P-C ha en en o. . a 0 an aI100%. La mayona de ellos
gerentes que y II atorias- Eneuentran tiempo para
han pasado por las reV1S!Ones 0 Ta chibusca a estos grupOS
. que el personal se capac.. se que
para los casos de estudlo. . 1 or10general los ingemeros
estan en la linea de Por eJemp nibilidad para la aplica
analiticos y de pruebas lanzamiento. Al asignar
ci6nde estos metodos que rna or seguridad de lograr
objetivos a las areas, es post e tener I la' resistencia se
resultados exitosos. Y al aumentar os ,
desmorona. . , ti ne mas 0 menos dos de antigiiedad
u proceso aquiu: ueC-P-C csta aiin lejos de donde
y sigue ganando Impetu. A hmcionamuybien.Condemasiada
quisiera encontrarse, el proccso
-- - -
--
58

-

Los Metodos Taguchi y el DFC
frecuencia se yen procesos que vienen y van. No es so j
cuando los empleados dicen, .,Aqui esta otro de esos
Pero ese comentario no se escucha respect I p ogramas .
estudio. 0 a proceso de casos de
investiga de 80 a 90 casos de
areas que no se sabia ue em n a aparecer casas de estudio en
obtiene mas de 10quc los bmetodos. Si el lector
,
procesoestainstalado 'Esa'uto use lastantcseguroqueel
. . c - u IClcntee proces ? A .
t
requieren consultores residentes Tag hi o '. , un no: Se
Entonces 10 sera. uc I(n una relaclOn de 1:20.
!
.
,

6

,
I I II I , ' :!
Los especialisfas y
. ..
los Metodos Taguchi
, Dr. Don ,
, i
Nota del Edftor: 1 ensayo siguiente;Sf basa en ccmentarioe
eaemporaneo RUI! sehicieron enelQuintdSimposio AnualTaguchi,
qUI! serealiz6los dios 8 y 9de oaubrede 1987,en Detroit, Michigan.
Estos siguieron Q I,a Robert J.
General Motors Corp., "Educanaoa los Ingenreros de Hoyen DIi! .
LarrySullivan: lC6mo se tratara con los espeeialistas enestadisticaJ
y la discusi6n constante que tiende a paralizar a la direcd6n sinl "
hacer nada? Esta pregunta surge una.yotra vez. El Dr. DonClausing
del Massachusetts Institute ofTechnologyha experimentado per-l
sonalmente este problema; ha realizado muchas consultorias en la
industria sobre los Metodos Taguchi. Posee una excelente perspee;
tiva del problema, los peligros de e;te y fa forma de resolverlo, '
Dr. Clausing: Quisiera comenzar felicitando a BobSchaefer no
5610 por su presentaci6n, sino tambien por el trabajo que supone
\I EI Dr. Don Clausing es Profesor adjunto de Bernard M. Gordon en Innovacion y
Pr.ktica de Ingenieria en el Molssachus<;lIs Institute of Technology, Cambridge.
Massachusetts. Antes rueCercnte .. lngeniero lefe de Actividades Avanzadas de Desarrc...
110 en Xerox Corp.
60
Los Metodos Taguchi y el DFC
1
. , I." I" .'. or
Taguchi charla sobre la los Wtodos Taguchi y
origen del nombre,quepareceserc;ulpa mfa;enmis momentos" .. \..
hacerla posible, incluyendo todos los arreglos gerenciales ue
I
describi6. Tuve el placer de visitar a Bob hace afio y medio qd I
' b ' cuan 0 ,
_ . era aun astante nuevo en estas actividades yes d d d
C P-C
. t I ' ever a
,

gra
tift
can ever e progreso que lograron. Respecto a la t'6 d ,
. I' cues I n e
I
os especia istas, creo que Bob ya tiene la respuesta final: librarse
de Suena un poco peropienso que tal vez sea la (mica
si quieren ser polemicos, conflic
disociadores e En algun punta es preciso decidir ue
simplemente no funcionaran y encontrarles algun otro sitio. q .
. de l?s metodos mas importantes del Dr. Taguchi es el
de parametros, para los procesos d'piseno y producci6n del
articulo. Cuando yo trabajaba en Xerox, a fInes del decenio de 1970
ya habiamos desarrollado nuestro propio disefio de parametros'
No I?,llamamos pero es 10 que era. Era un metodo de rueba
y ;n1980, descubrimos primera
ez a en Libro Azul (lntroduccion al control de calidad
[uera de escnto por el Dr. Taguchi yel Profesor Yuin Wu Lei
con interes los tres 0 cuatrocapfrulos sobre la
de Perdida de la Cahdad y me dije "Muchacho, esto es de verdad
poderoso; este tipo Taguchi tiene algo aqui". Y
entonces fui al ejemplo de cas? de estudio disefio de parametres de
un Puente Wheatstone (un tipo de circuito electrico) v no pude
Habia algunos problemas y erratasen
en que no ayudaron mucho. Asi que hiee ellibro a un lado
y dije, poderoso pero no puedo comprenderlo; algun dia
tendre que intentarlo y descifrarlo".
En 1982 el placer y oportunidad de conocer v hablar con
el Dr. Taguchi y comence a comprender que 10 que elllam6 diseiio
de era 10 que nosotros ya haciamos. Sin embargo el lo
habla desarro,lladomucho mas yera bastante maseficiente que que
haciamos. Pero nuestra forma de diseno de parametres
habia demostra.do ser altamente eficaz y logr6 dramaticas mejoras
sobre los expcrimentos antiguos, fortuitos y de un factor a la vez
Una vez que comprendl que el metoda del Dr Taguchi ,....
, . u cra mCJor
pense de verdad bueno, comence a implantarlo v
los ultimos anco aiios he ayudado a atras personas a h.\ccr
mlsmo. En una entrcvista reciente par<1 un diario japUl1l;S, el Dr,
formales, sin embargo, yo 10llamp "Ingenieria de CaJidad a Bajo
Costo".
Cuando comenzamos a implantar los Metodos Taguchi, en
contramos algunos problemas y muchos de ellos. Bobha hecho
un excelente trabajo al relatarlos. 5610 agregare algunos comenta
rios. Uno de los problemassonlas personas, enespecial los ingenie
ros y los estadisticos, que uenden-e reaccionar en una forma muy
especializada; enfoquemonos en los ingenieros. Estos tal vez reac
cionaranante cualquier metodonuevo, perorespectoa los Metodos
Taguchi, tienden a hacerlo como si fuera un teorema de geometria.
Ustedes recuerdan la demostrad6n de un teorema de geometria: si
se presenta cualquier ejemplo en contrario, se demuestra que el
teoremacompleto no fundona ysilnplementese tiraalabasura. Eso
esta muybienpara un teorema de geometria, pero muchos ingenie
ros quieren aplicar el mismo enfoque a los metodos nuevos. Todos
los metodos tendran problemas en su aplicaci6n: Luciran como si,
en algUn lugar, en algUn momento, no funcionaran. Si se toma el
metodo de demostraci6n de los de geometria euclidiana,
es posible door simplemente que no fundonan, asi que hay que
desecharlos. Si no funciona al 100% siempre, no puede -ser muy
bueno; no tiene caso hacerlo. Hasta cierto punto, para empezar se
trata 5010 de unmecanismo de defensa parael deseo de no cambiar.
En la medida que tiene cierta base intelectual, es un intento de
aplicar este enfoque del teorema euclidiano a la metodologia.
Existenalgunas investigaciones deverdadbrillantes sobre este
tema generico: i. Como implanter yque se piensadeellos? por
Joel Moses de MIT y Rosabeth Kanter de Harvard Business School.
Moses indica que en los Estados Unidos, y en general en el mundo
Occidental, se tiende.a querer metodos que sean generales, que se
pueda confiar enque funcionaran siempre. 1 problema con tales
metodos es que por 10 general funcionan asi porque no se supone
que hagan mucho y en realidad no son muy poderosos- Por otra
parte, los metodos que de verdad si son poderosos y hacen
casas, no son totalmente genericos. La belleza y el poder radiCan en
que funcionan casi todo el tiemro en situaciones de verdad impor
-- .. _.. _
r-;:r-_.. --------- - ----------
Los Metodos Taguchi y el DFC
tantes, Asf un rnetodo es bueno si produce resultados sobresaIien
tes en el 95%de los casos. EI hecho de que no logre 10m!mo en el
otro 5% estabien. Espreciso apartarse de este enfoque de teorema
de geometria, de conocimiento especializado. Si se les ve de esta
rnanera, los Metodos Taguchi no van a funcionar siempre y es
indiscutible el hecho de que habra ocasiones en las que no funcio
naran tan bien. AUnen esqs casos, quiza 5610sea necesario aplicar
los mejor.
Mas alia de eso, esta la pregunta del papel de los estadisticos e
ingenieros en todo esto. Tratare de no inc1uir en esta ponencia mi
diatriba habitual contra los estadisticos, &tos son excelentes perso
nas. Existen, sin embargo, ciertos probtmas en la forma en que
interactuan los ingenieros y los Siendo ingeniero, en
mis momentos mas infonnales tiendo a atribuir estos problemas a
alguna diferencia con los estadisticos. Pero, para tener un problema
en este tipo de situaci6n, se requieren dos personas. En cierta
manera, desde una perspectiva historica, parececomosi se repitiera
Ja historia.
De hecho, a principios de siglo estaba de moda 1a nueva
maternatica operacional de Oliver Heaviside en Gran Bretafia,
Heaviside era un ingenieroelectrico. Comenz6 a hacer las transfor
maciones operacionaJes y los matematicos estaban fuera de sf
porque todas las transformaciones estaban mal, Heaviside no habia
comprobado muchas cosas, etcetera. Pero las transfonnaciones
eran muy eficaces en ingenierfa electrica. Y asf sigui6 la batalla
durante algun tiempo. Heaviside simplemente 10ignore y sigui6
haciendo sus cosas en forma exitosa, en tanto que los matematicos
seguian descontentos. Por ultimo, algunos de ellos deja ron de
discutir al respecto y comenzaron a tratar de probar que Heaviside
estaba equivocado y al hacerlo, encontraron que tenia raz6n. (Des
pues, Heaviside dijo que hasta los matematicos de Cambridge
debian ser justos).
Asi, es preciso rnanejarlo todo en perspectiva: Aun euando no
se pueda probar algo maternaticamente aI100%, todavia puede ser
muy bueno; al mismo tiempo, no querernos ser dernasiado molestos
con las personas que dicen que no es buena porque no lograron
dcrnostrar que esta bien.
..... _-- .
- Los especialiStas y . ". .. .. .... : ..... ..'. . .
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Respectoal papel de los estadtsticos y los ingenieros,permitan
me intentar dar una visi6n equilibradaeneste punto. Otra cosa que
sale a la luz de la investigaci6n de Moses y Kanter es que en los
Estados Unidos tendemos a ser demasiadosegmentados. Por ejem
plo, se tiene a los.ingenieros en wi segmentoy a los estadisticos en
otro, y estos dos segmentos no hablan mucho entre sl, al menos no
coneficacia. Yno5010los ingenierosy losestadisticos: es el personal
de producci6n ylos ingenierosde disefto, estos Ultimos y los
proyectistas de producto. Estamos segmentados en muchas mane
ras, Sin embargo, la segmentaci6p entre estadisticos e ingenieros
tiene gran influencia sobre el tema de desarrollar mejores metodos
para perfeccionar los productos y procesos de producci6n. Ahora,
como dije, en Xerox habiarnos un tipo de diseiio de
parametres. No incluia ninguna estadistica y por esa raz6n no era
muy eficiente, pero tenia un exit() dramatico por el solo hecho de
que el objetivo del diseiiode parametres es porsi solo tan
Nosotros los ingenieros desarrollamos una metodologia poderosa,
pero por ningun concepto tan eficaz como deberia haberlo sido: si
bien era mucho mas eficaz que el enfoque tradicional de golpe y
esperanza. .
En 1979, yo habfa concluido que necesitcibamos incorporar
algunas estadisticas en el diseiio para hacerlo mas eficiente y
comenzamos a tratar de hacerlo. Pero teniamos el objetivocorrecto:
eI diseiio de parametres: por ejemplo, reduciendo 1avariaci6n para
hacer que los productosfuncionenbien bajo una gran variedad de
circunstancias. Pero en realidad no tenlamos las tecmcas estadisti
cas deta1ladas que necesitabamos para hacerlo mas eficaz, Los
estadisticos, por otra parte -y al no ser yo estadistico solo puedo
pensar que 10 hicieron con algun interes- habian desarrollado
muchas tecnicas, pero con respecto a 10 que es importante en la
economia y la ingenieria de productos yprocesos de producci6n, en
realidad no habian atacado los objetivos adecuados. Los estadisti
cos pasaron por alto en forma absoluta el objetivo del diseiio de
parametres. S6loquierodejarloasf: con laidea de que los ingenieros
y los estadisticos estan demasiado segmentados.
Si yo, como ingeniero, hubiera puesto mas atenci6n a 10 que
hacian los estadisticos. 0 si estes 10 habian hecho con 10 que los
..
ingenieros como yo haciamos para desarrollar el disefio de
parametros-ei noestuvieramos tansegmentados y nos hubierarnos
reunido para trabajar de manera eficaz- tal vez habriamosacabado
en el sitio del Dr. Taguchi quiza al menos diez aiios antes. Lo que
significa decir que el Dr. Taguchi nocay6enestas trampas fragrnen
tarias; en vez de eso, pens6 en forma amplia, atravesando las lineas
de ingenieria y estadistica yIas integr6 para hacer mas eficaces las
tecnicas con los objetivos apropiados. Nosotros permanecimos
segmentados en exceso, y asumire mi parte de la culpa como
ingeniero pOl'no mirar 10suficiente las estadisticas. Ysugeriria a los
estadisticos que hicieran 10 propio pOl' no mirar los objetivos econo
micos y de ingenieria 10 suficiente y que d ~ e m o s de discutir cosas
que, a largo plazo, carecen de eficacia.
En realidad, si las personas han deseguir con tales discusiones,
la unica soluci6n que los gerentes eficaces pueden implantar es la
que Bob Schaefer sugiri6. Asl que yo sugeriria que el verdadero
problema no es que, como ingeniero, yo no deberia culpar a los
estadfsticos,o que estes no deberfan hacerlo con los ingenieros: mas
bien, es acaso fundamental para nuestra cultura demasiado seg
mentada. Un grupo en este segmento, otro grupo en aquel; no nos
integramos para realizar el tipo de pensarniento integral yamplio
que se requeria para llegar a las tecnicas y objetivos adecuados. El
Dr. Taguchi /0hizo, yes pOl'ello que la mayoria de nosotros tratamos
de usar sus metodos en la manera mas eficaz posible,