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Administrao Por

Projetos



Aplicando o Mtodo PERT/CPM
e
o Software MS-PROJECT
Verses 4.x, 95, 98 e 2000










Dirce Quandt de Oliveira


Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
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Dirce Quandt de Oliveira
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Administrao Por
Projetos
Aplicando o Mtodo PERT/CPM e o Software
MS-PROJECT
Verses 4.x, 95, 98 e 2000

Edio 1.01 de Junho/2001



2001 por Dirce Quandt de Oliveira
conforme registro no EDA Escritrio de Direitos
Autorais da
FBN Fundao Biblioteca Nacional










Vendas exclusivas na I nternet, como livro eletrnico (e-book),
no site: www.ieditora.com.br
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S U M R I O


1. Apresentao
2. Tcnicas de APP - Administrao Por Projetos
Introduo a APP
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Administrao Por Projetos (APP)
Planejamento e Organizao do Projeto
Administrao do Projeto
Caractersticas da Gerncia de Projeto
Dicas e Sugestes para o Gerente do Projeto (GP) e sua Equipe
Como Planejar um Projeto Pequeno
O que um Projeto e o que um Projeto Pequeno
Desenvolva uma Descrio de Projeto, uma Meta e os
A Descrio de
A Descrio de Projeto para uma Excurso de
A Meta do
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Objetivos do
Objetivos do Projeto (no da sua execuo!) para uma Excurso de
Construa o Esboo do
Defina as Exigncias de
Estimativas das Duraes e Definio das Relaes de Precedncia entre as
Estime os Custos do
Crie um Grfico de Gantt e uma Rede PERT/
Gerenciando e Facilitando Reunies, Entrevistas e Apresentaes
Reunies
Check-List de Reunies
Auto-avaliao como Facilitador para Reunies Produtivas
Tabela de Auto-avaliao das Aes do Facilitador de Reunies
Anlise dos Pontos da Auto-Avaliao
Entrevistas Produtivas
Apresentaes Produtivas
Administrando Criatividade e Conflitos em Projetos
Encorajando a Criatividade
Diretrizes para Encorajar a Criatividade
Administrando Conflitos
Conflito Objetivo e Subjetivo
Um Processo em Equipe para Administrar Conflitos
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Resumo da APP
Implementando a Abordagem KERZNER para a Administrao de Projetos Usando o MS-Project
As 6 Chaves de uma Administrao de Projetos bem Sucedida
Princpios Bsicos de Planejamento com Objetivos Realistas
Planejando e Definindo as Necessidades do Projeto
Passos para um Planejamento Eficaz do Projeto
A Rede de Precedncias
Desenvolvendo uma Estrutura da Diviso do Trabalho
Gerenciando Tempos
Gerenciando Recursos e Custos
Fase de Implementao Monitorando e Controlando c/ o Project
Gerenciando o Projeto como um Sistema Fechado
Fechando a Conceituao da Tcnica APP: Princpios Fundamentais da Administrao de Projetos
(que no devem ser esquecidos jamais)
3. Aplicaes da APP
Obras
Empreendimentos
Expanso
Viagens
Escola
Treinamento
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Consultoria
Contabilidade
Auditoria
Manuteno
Planos de Governo
Desenvolvimento de Sistemas / Software
Planos de Marketing
Campanhas de Publicidade Feitas por Agncias de Propaganda
Desenvolvimento de Produtos
Procurement (gesto do processo de compras)
Administrao da Empresa pelo seu Oramento Fsico e Econmico-Financeiro
Administrao da Produo nas Indstrias de Fabricao By Order
Administrao de Bibliotecas e Centros de Informao
Planejamento de Operao Cirrgica Nova ou Complexa
Processo de Elaborao e Produo de Um Filme de Cinema, Montagem de uma Pea de Teatro,
ou Programa de Televiso
Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro
Publicao de uma Revista ou a Publicao de um Livro
Implantao de Uma Nova Metodologia Operacional s interna ou que tambm envolva os clientes
e/ou fornecedores
Exemplos de Aplicao Vistos na INTERNET
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4. PERT/CPM - uma antiga tcnica (sempre nova) para administrar o TEMPO
Conceitos Bsicos de PERT/COM
Explicaes Tcnicas Gerais
Uma Aproximao mais Detalhada da Tcnica
Exemplo de Caminhos e Ramais
Exemplo de Clculo Manual de Rede de Precedncia
Procedimento p/ Determinar o Caminho Crtico Quando as Duraes so Probabilisticas
Tipos de Folgas
Folga Total
Folga Livre
Folga Dependente
Folga Independente
Anlise da Eficincia de Desempenho do Planejamento
ED = Eficincia do Planejamento
EE = Eficincia da Exatido Mdia das Duraes Avaliadas no Planejamento
EEM-geral = Eficincia da Exatido Mdia GERAL das Duraes Avaliadas no Planejamento
EEM-no perodo = Eficincia da Exatido Mdia NO PERODO das Duraes Avaliadas no
Planejamento


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5. Para Alm do Tempo... administrando tambm RECURSOS e CUSTOS

Administrando Recursos com APP no MS-Project
Conceito de Recursos
Aplicao do Conceito de Recursos
Consideraes sobre as Aplicaes dos Recursos
Tcnicas Prticas para se Atribuir Custos s Atividades e aos Recursos
Tcnicas Prticas para se Analisar os Custos dos Recursos do Projeto
.............................
Administrando Custos com APP no MS-Project
Conceito de Custos
Aplicao de Custos
Consideraes Sobre Custos
Exemplo de um Processo Interativo para Controlar Custos Desde o Planejamento e Definio da
Conceituao do Projeto
Tcnicas Prticas para se Gerenciar Custos e o Fluxo-de-Caixa




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6. Verses Anteriores a 98 - Exemplo de Uso Prtico dos MS-PROJECT v. 4, 4.1 e 95

1 entrar os dados bsicos do projeto
2 entrar as atividades
3 organizar as atividades com a sumarizao
4 programando o tempo das atividades e sub-atividades, encadeando-as
5 criando uma lista de recursos
6 examinando o projeto no Project
7 salvando o arquivo do projeto
8 imprimindo a sua programao de datas & prazos
9 atualizando os dados do projeto
Teste Real do Projeto Tele-Aulas
Elaborao da Relao das Atividades e seus Dados Bsicos
Introduo dos Dados do Projeto Tele-Aulas no MS-Project - verses 4 a 95
Anlise, Avaliao e Alterao do Planejamento

7. Uso Prtico do MS-PROJECT 98
Iniciando
1 entrar os dados bsicos do projeto
2 entrar as atividades
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3 organizar as atividades com a sumarizao
4 programando o tempo das atividades e sub-atividades, encadeando-as
5 criando uma lista de recursos
6 examinando o projeto no Project98
7 salvando o arquivo do projeto
8 imprimindo a sua programao de datas & prazos
9 atualizando os dados do projeto
Como obter ajuda durante o uso do Project98
Preparando o Teste Real com o Projeto Tele-Aulas
Elaborao da Relao das Atividades e seus Dados Bsicos
Teste Real com o Project - Verso 98
Como Aplicar a Inter-Relao de Atividades e a Restrio de Datas - Recurso Fundamental de APP

LAG e LEAD
OUTLINE
CONSTRAINT
Anlise, Avaliao e Alterao do Planejamento

8. MS-Project verso 98 em portugus, diferenas da verso em ingls

Terminologia Bilnge termos usados nas verses em portugus e ingls
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9. Modelo de Aplicao completa Elaborar um Projeto com APP no MS-Project 98
Recebendo o "Problema" para analisar
Definindo a "Equipe" do Projeto
Elaborando a Primeira Emisso do Plano
Obteno das Folhas da Rede PERT/CPM do Exemplo "Projeto CCP - Construo da Casa
Prpria"
Passando o Plano Elaborado para o Project 98
Obtendo os Primeiros Relatrios e Telas
Relatrios
Telas
Analisando o PERT, o Gantt e Fazendo Alteraes
Gerenciando o Projeto at a Data Final
10. Uso Prtico da Verso 2000 do MS-PROJECT
Caractersticas Tcnicas das Novas Facilidades e Opes da Verso 2000
Novas Caractersticas de Desempenho
Melhoramentos no Diagrama da Rede
Caractersticas em Geral
Facilidades para Workgroup (Grupo de Usurios em Rede e na Internet)
Administrao e Programabilidade
Sugestes de como usar bem a nova verso 2000
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Telas, Tabelas, Filtros e Grupos
Telas Disponveis
Filtros Disponveis
Filtros de Atividades
Filtros de Recursos
Grupos Disponveis
Grupos de Atividades
Grupos de Recursos
Recapitulando: Administrando Projetos com o Microsoft Project 2000
Premissas Administrao de Projetos
Como um Software o Ajuda a Planejar e Administrar um Projeto
Por Que Usar o Microsoft Project 2000?
Como o Project 2000 faz seus Clculos de Datas & Prazos
Como Fazer Estimativas Precisas para as Duraes das Atividades no Project 2000
Entrando com uma Durao Exata
O que a Data Estimada? (Estimated Duration) Campo da Ficha de Atividades (Task Field)
Fazendo o Acompanhamento e a Administrao da Execuo do Projeto
Como acompanhar o avano fsico do projeto e atualizar as atividades?
Confira se as atividades esto sendo executadas de acordo com o plano
Prepare o seu Projeto para o Acompanhamento da sua Execuo
Arquive e Mantenha os Dados de Atualizao, e Replique-os
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Aps as Atualizaes e Replicagens, Identifique os Problemas na
Programao de Datas, Prazos, Recursos e Custo
Replaneje e Minimize Problemas, e Mantenha o Projeto na Rota
Otimizando o Planejamento & Controle do Projeto para se
Concretizar a Data de Trmino Final Prevista
Revisando o Planejamento do Projeto, Aprimorando-o, Corrigindo-o e Consolidando-o Perfeio
Curva S Um Mtodo Clssico para se Reportar e Analisar a Execuo do Projeto
Grfico da Curva S
Checando as Variaes no Plano com o uso da Anlise do Valor-Adquirido
Controle o Avano Fsico e o Avano em Porcentagem com a Curva S
Como Elaborar Manualmente o Grfico da Curva S
Identificando Novos Riscos Durante a Execuo do Projeto
Estabelecendo as Probabilidades de
Consultando outras fontes para identificar
Identificando mais riscos ao sucesso do
Dicas teis para Aproveitar Mais o Sistema: os 6 Passos Bsicos para bem trabalhar com o
Microsoft Project 2000
Aplicao Prtica de Um Projeto: MDS Metodologia de Desenvolvimento de
Projeto do Modelo de MDS
Organizao do Modelo de MDS
1. Conceituao do Sistema e do Projeto
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2. Anlise das Necessidades do Sistema
3. Elaborao do Projeto Preliminar do Sistema
4. Elaborao do Projeto Definitivo do Sistema
5. Desenvolvimento do Sistema
6. Testagem dos Programas
7. Treinamento
8. Documentao do Sistema
9. Testes de Implantao do Sistema Piloto
10. Liberao Final do Sistema
11. Reviso do Sistema Ps-Liberao
Estrutura Funcional da Execuo do Planejamento & Controle de um Projeto com o Project(c) 2000
Roteiro para Entrar com o Projeto MDS no Project(c) 2000
Introduo da Rede PERT/CPM no PROJECT(c) 2000
Insero Inicial de Atividades
Atualizao dos Dados das Atividades
Incluso de Nova Atividade
Criao do Campo RESPONSVEL
Incluso da WBS e seus Cdigos
Esclarecimentos Sobre o Cdigo WBS e a sua Caixa-de-Dilogo
Imprimir o Relatrio para Informao Geral e Atualizao Peridica
Proceder a Primeira Reviso da Rede PERT Implantada no Project(c) 2000
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Caixa-de-Dilogo de Atualizao do Projeto (Update Project Dialog Box)
Discussion Meeting sobre a Rede PERT processada
Aplicao Prtica de um projeto: MDS - Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas
Recursos no Project 2000
Recurso de Trabalho
Recursos Materiais
Regras para se Ajustar o Consumo de Recursos Materiais
Entrar Informaes de Recursos no Project 2000
Entrando com as Informaes Bsicas
Sobre Disponibilidade de Recursos
Como a Disponibilidade de Recursos afeta a Programao das Atividades?
Custos no Project 2000
Custos de Material por Rateio
Tabelas de Rateio de Custos
Alterao das Tabelas de Rateio de Custos
Para Processar os Custos de Trabalho em Horas-Extras
Como Calcular os Custos Por-Uso
O que so e Como Calcular os Custos Fixos
Relativamente a Custos Materiais

11. Glossrio
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12. Bibliografia

13. Guia Internet em APP

14. Concluso...

ANEXO Arquivos diversos com vrias pastas com arquivos de testes de modelo para usar no Project,
aplicativos, textos, redes PERT/CPM de exemplo, etc.











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Dirce Quandt de Oliveira
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Agradecimentos...


Ao meu marido, Guilherme
Quandt de Oliveira Junior, por
seu apoio pessoal e tcnico, sem o
qual esse livro no existiria, e
aos meus filhos, Alice, Guilherme
e Euclides, pela fora e pela
torcida.
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21
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1. APRESENTAO




ste livro sobre Planejamento & Controle de Projetos um livro completo para
profissionais da rea de Gerncia de Projetos, e acadmicos de Administrao,
Economia, Cincias da Computao, Engenharia, Arquitetura, e demais alunos de cursos
desta matria, que engloba Tcnicas de Planejamento seja Empresarial, Planejamento
Oramentrio e Planejamento de Projetos, tambm a Administrao Por Projetos, e a
Administrao de Tempos, Recursos e Custos, atravs do uso do mtodo das Redes de
Precedncia PERT/CPM.

O livro incorpora ainda a utilizao do software especfico da Microsoft o PROJECT
explicado nas verses 4, 4.1, 95, 98 e 2000, software o qual apresentado no livro como
sustentao em informtica para esses assuntos anteriores, de tal modo que no se trata
de mero manual do usurio do sistema, mas um livro completo conforme o ttulo j diz,
para se descobrir como aplicar o Project profissionalmente com resultados eficazes,
nesta disciplina de Planejar e Gerenciar Projetos.

Ele dirigido para a facilitao do usurio do sistema PROJECT, software desenvolvido
e produzido pela MICROSOFT para a pratica dos profissionais e estudiosos desta
matria, e a sua abordagem no sentido de explicar de forma completa e clara, o que
aplicar a tcnica que est contida no PROJECT, que a tcnica de APP
(Administrao Por Projetos), a qual para os mais iniciados informamos que
engloba as Tcnicas PERT e CPM, e a Tcnica dos Grficos Gantt e Curva S.

Antecipadamente esclarecemos que este livro no contempla a explicao
metodologicamente pormenorizada destas 2 tcnicas acima, porque de certa forma,
possvel e fcil ao usurio do PROJECT usa-las, sem o seu total domnio, porque o
sistema automatiza a sua aplicao, tornando a tcnica PERT/CPM, de certa forma e at
certo ponto, transparente ao usurio. Mas claro que melhor conhece-las bem e elas so
mais profundamente entendidas nos livros citados na bibliografia ao final.

Este livro tambm no possui o escopo especfico de ensinar a calcular redes PERT/CPM,
nem o de ensinar a operar o MS-PROJECT pois este j tem extensa documentao, nem
contraditrio qual a verso dele que est abordada aqui, sua proposta , dar ao leitor,
condies de exercer bem a Administrao planejamento, direo e controle pela
Metodologia APP (Administrao Por Projetos), aplicando a isso a Tcnica PERT/CPM
atravs de um bom aproveitamento dos recursos de automao do MS-PROJECT.

E
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Assim, aquele que precisa administrar recursos para implementar planos que envolvam
a execuo de atividades no-usuais a sua rotina empresarial, ou usuais, mas
concatenadas entre si e qye exijam controle estrito de prazos, datas, recursos e custos, ou
projetos propriamente ditos (
1
), tem nesse livro uma ferramenta til e at indispensvel.

A explanao prtica contida no quarto captulo deste manual, dar os conceitos bsicos
necessrios um melhor aproveitamento e aplicao do PROJECT, pois o total
desconhecimento de PERT/CPM, ou seu conhecimento incipiente, so claramente
desaconselhveis ao Gerente de Projetos e aos Operadores do Sistema PROJECT, esse
desconhecimento s possvel no nvel dos Usurios dos output do Sistema.

Genericamente, a APP e o MS-PROJECT vo poder ser aplicados em qualquer
ramo/porte de empresa, na medida em que todas elas elaboram seus Planos
Anuais/Plurianuais, por exemplo, envolvendo Oramentos Financeiros, Oramentos
Fsicos, Oramentos de Desembolso, Fluxos-de-Caixa, Planos de Venda, Planos de
Produo, e outros semelhantes. Todos estes planos requerem um planejamento das
atividades necessrias para a sua consecuo, englobando principalmente os tempos,
seus recursos utilizados, e por fim, seus custos efetivados.

No texto est bem explicado, mas em resumo o MS-PROJECT um software que
permite se fazer administrao, gerenciamento, de qualquer coisa que envolva TEMPOS
(atividades sequencializadas com datas de incio e fim, prazos, e datas de encerramento),
RECURSOS (homens/hora de tcnicos e auxiliares, mquinas, equipamentos, materiais,
e outros itens necessrios a execuo das atividades), e CUSTOS (que sero os valores de
cada recurso, multiplicado pelo tempo e quantidade total de cada recurso).

Portanto a APP e o MS-PROJECT so antes de tudo, ferramentas de administrao,
gerencial e empresarial, em geral, e no apenas para aplicao em projetos de
empreendimentos especificamente, e o que este espera que eles lhe ajudem a abrir os
caminhos no apenas do MS-Project, mas da APP como um todo, nela incluindo os
mtodos de Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos, o PERT/CPM, Redes de
Precedncia, Grficos de Gantt e, mesmo Cronogramas de Barra.

Este livro mostrar a voc o que APP Administrao por Projetos, uma tcnica
administrativa voltada a Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar um conjunto de Eventos
e Atividades estanques e, ainda como fazer uso do PROJECT para facilitar esta tarefa
e maximizar os seus resultados.

importante salientar ao leitor, que este livro se divide em duas partes conceituais: a
primeira, que compreende os captulos 1 a 5, ir lhe introduzir em todas as teorias e
tcnicas desta especialidade de gerenciamento (de projetos), de forma bsica e completa,

1
Project / Projeto: Ati vi dade executada de acordo com um pl ano a fi m de real i zar um dado objeti vo
dentro de um certo tempo, e que cessar quando o objeti vo for ati ngi do. Fonte: Gl ossri o Executi vo do
Di ci onri o DIC-MICHAELIS verso 4.00
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
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mas numa linguagem crescente de dificuldade, de forma a que sirva tambm ao leitor
experiente para este recapitular e rememorar os princpios da matria, os quais no se
deve esquecer jamais e at para complementar-lhe os conhecimentos com alguma
novidade.

J os captulos 6 em diante, iro proporcionar para ambos, o experiente e o calouro na
matria, a simbiose da Teoria & Prtica, em cima do software PROJECT, unindo as
teorias pr-expostas, com novas tcnicas mais profundas. Isso objetiva a que o leitor
muito experiente, opcionalmente, quase que use direto a segunda parte do livro, e
primordialmente objetiva que as tcnicas, mtodos e procedimentos mais elaborados e
at certo ponto, complicados, sejam expostos de maneira prtica diretamente com o uso
do software.

Deixamos claro desde j que para a APP e o PERT/CPM, no h como no se utilizar, de
um software, como ferramenta de trabalho, pois um contra-senso hoje em dia se
elaborar e atualizar as redes PERT a mo como at fazamos nos anos 60 e 70 em
pequenos projetos. Atualmente mesmo redes de poucas dezenas de atividades, ou menos,
no justificam o planejamento e clculo manual. Por isso optamos por concentrar a
essncia do nosso texto, a parte mais complexa da teoria da APP e do PERT/CPM nos
captulos 6 a 10. L o leitor encontra profundas, complexas e completas explicaes e
propostas para administrar um projeto em todos os aspectos prticos envolvendo
qualquer tipo/tamanho de projeto.

A sua autora, graduada em Administrao desde 1981, tendo trabalhado em empresas
como TELESP, MONKMicroinformtica, COMPUCORP, LZ Informtica, Secretarias da
Educao do Estado de SP e de Campo Grande(MS), PUEBLOInformtica e UNIWORK
Infoconsult, com mais de 10 anos de experincia em Gerncia de Projetos de Organizao
de Empresas e Implantao de Sistemas, em So Paulo (SP), Recife (PE) e Campo
Grande (MS), cidade onde consultora empresarial, e pesquisadora dedicada de
sistemas similares ao MS-PROJECT e consumidora de literatura no assunto, e autora
de artigos tcnicos na RBA - Revista Brasileira de Administrao do CFA-Conselho
Federal de Administrao.

A experincia que ela conhece direta ou indiretamente abrange, desde o PCS-Project
Control System da IBM

, para uso nos computadores IBM/1130 de 2 gerao, no campus


universitrio da Escola Politcnica da USP, ao PROJACS-Project Analysis and Control
System da IBM

para o /370, ao AS-Application System da mesma IBM

para o System-
4341. Como tambm a sistemas similares no Burroughs

como o ASTRA e o System2000


da Control-Data

. At chegar no SuperProject-Plus

da Computer Associates
International Inc., j para microcomputadores PC-XT. Finalmente trabalhando com o
MS-Project verso 4 no PC-AT/386, e computadores posteriores.

Lembramos antecipadamente ao leitor, que qualquer dvida com termos do Project ou
do PERT, no idioma ingls, ou mesmo em portugus, consulte o GLOSSRIO ao final do
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25
livro, onde se encontram algumas explicaes para parte dos termos usados nos dois
sistemas.


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2. TCNICAS DE ADMINISTRAO POR
PROJETOS (APP)


INTRODUO A APP



omo nos dizia a Mestra Yolanda Ferreira Balco, da FEA / USP: A empresa um
sistema organizado e por sua complexidade, sua administrao uma atividade
especializada, sendo assim os administradores devem ter conhecimentos tcnicos,
sobre as funes administrativas.

Ela ainda dizia que: As funes do administrador so divididas em: Planejamento,
Organizao, Direo e Controle.

Com base nas citaes da Prof Yolanda, sabemos que:

Planejamento: planejamento determinar antecipadamente os resultados a serem
alcanados e os meios pelos quais a empresa poder alcan-los. a definio e
elaborao de Planos onde se estabelecem os meios e padres para atingir os objetivos e
metas, objeto do plano.

Organizao: organizao (no sentido de funo administrativa) pode ser definida
como a construo da estrutura (de recursos e de operaes) da empresa. Do ponto de
vista de recursos, organizar obter recursos humanos e materiais, necessrios execuo
dos planos previamente estabelecidos. Emprega-se organizao no sentido de sistema,
como sinnimo de unidade orgnica, como quando se diz: a organizao XYZ muito
eficiente.

Direo: funo mediante a qual o administrador faz com que os seus parceiros,
subordinados e colaboradores, executem o planejamento; seja atravs da transmisso
dos planos, do estmulo e motivao para atingir as metas, do esclarecimento e
encorajamento.

Controle: significa a verificao da execuo, bem como a avaliao dos resultados,
comparados com os padres estabelecidos e, corrigindo as discrepncias que tenham
C
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27
surgido; o padro o plano, ao qual se compara permanentemente o previsto e o
realizado, e se executam as propostas de aes especficas de correo, visando manter a
execuo do plano compatvel e ajustada aos objetivos e metas do mesmo.

Os Organogramas Funcionais-Estruturais nos mostram a organizao administrativa da
empresa. Evidenciam a localizao e inter-relao de seus rgos de linha, ou rgos
funcionais.
(2)
Por eles podemos inferir at o prprio objetivo operacional da empresa e a
maneira como ela executa suas tarefas produtivas, inclusive visualizar seus elos de
comunicao e de hierarquia. Mas, esta estrutura operacional, linear, no totalmente
adequada a gerir os planos; podemos at dizer que esta gesto pode at comprometer
seus objetivos operacionais.

Como manter a empresa funcionando normalmente e os planos sendo implementados
com sucesso? Esta uma tarefa especfica pois segundo a Prof Yolanda Balco, A
administrao da empresa, na elaborao de planos, deve utilizar tcnicas
especializadas de planejamento, para que haja correto entrosamento entre planos-fins e
planos-meios, que a classificao bsica do Planejamento, onde:

Planos-Fins mostram um resultado a ser alcanado e, Planos-Meios definem os
instrumentos e caminhos pelos quais podemos atingir os resultados (polticas ou
diretrizes e, procedimentos, rotinas ou mtodos).

Acrescentando, os Planos-Meios so essenciais realizao dos Planos-Fins, porque, sem
uma clara e adequada definio de meios, nenhum resultado, ainda que tecnicamente
vivel, poder ser alcanado.

At a todos conhecem e praticam os conceitos acima; ento qual o objetivo deste livro,
afinal?

Bem, como o ttulo do livro diz, vamos falar do software PROJECT da Microsoft

, que
uma ferramenta de Planejamento e Controle. Mas o PROJECT no se aplica apenas
para o Planejamento e Controle de Projetos? No exatamente! Por qu ?

Constatamos na prtica diria, que os administradores tratam os planos que envolvem
as atividades fins da empresa, da mesma maneira que os planos que independem da sua
estrutura funcional, os quais envolvem s vezes at participao de entidades externas
para execuo do plano e consecuo das metas, como o caso principalmente dos
Oramentos Economico/Financeiros.


2
Orgos de Linha so aqueles que executam as aes operacionais da empresa (no organograma
so representados verticalmente uns sobre os outros) e, Orgos Funcionais so aqueles que
assessoram a organizao (so indicados no organograma de forma horizontal entre um nvel de
orgo de linha e outro subordinado).
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No apenas para empreendimentos, ou obras, que se usa os conceitos de projeto, no
enfoque do Software PROJECT

. Se voc, na sua empresa, seja ela da pequena at a


grande empresa, olhar sua volta, acabar por descobrir importantes (e muito teis!)
aplicaes das tcnicas administrativas contidas naquele sistema informatizado, sendo
que a aplicao padro sempre a da Gesto Oramentria.

Toda empresa, de micro a grande porte, faz do PLANEJAMENTO ECONMICO sua
base de vida empresarial. Seus Oramentos, Econmicos e Financeiros, do a diretriz e o
caminho que a empresa deve seguir, seus objetivos e metas, os meios para este
atingimento, os recursos para viabilizar estes meios, os custos envolvidos e a varivel
tempo (datas e prazos), bem como os responsveis, permitiro o controle da
implementao dos oramentos.

Da o software PROJECT ter uma utilidade diria para o Administrador, porque ele o
nico no mercado de informtica que capaz de operar os dados econmicos de micro ou
grandes empresas, granjeando ao Administrador uma informao rpida, atualizada e
confivel. Basta apenas que o Administrador da empresa se garanta de aplicar Gesto
Oramentria os princpios da APP.



ADMINISTRAO POR PROJETO (APP)


At o incio dos anos 50, no mundo empresarial e governamental, s havia um modo
primrio de se administrar, a APO Administrao Por Objetivos, que englobava vrios
enfoques, abordagens, mtodos e procedimentos, mas contemplava sempre os processos
contnuos de execuo de trabalho.

Mas os profissionais percebiam cada vez mais, que haviam casos em que os trabalhos
no eram rotineiros, e assim cabia a necessidade de prever o que fazer, com mais cuidado
e previsionamento. Principalmente por que, percebeu-se que nestes casos no se conhecia
antecipadamente quem deveria executar o trabalho e em quanto tempo.

No sabemos se houve outras tentativas de se usar algum mtodo para isso, mas quando
nasceu o PERT e o CPM na citada dcada de 50, para uso em contratos do governo dos
EUA com fornecedores para as Foras Armadas americanas, se deselvolveu uma srie de
tcnicas de administrao, que por fim se convencionou chama-las de Administrao
Por Projetos APP, em contraposio s APO existentes at ento.

Mais adiante neste captulo vamos lhes explicar em detalhes essa tcnica, mas
antecipadamente queremos lhes passar que a principal caracterstica, o pulo do gato
desta nova abordagem administrativa, foi a de se usar a chamada Organizao
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Estrutural/Funcional - Matricial em contraposio a Organozao Estrutural/Funcional
Hierrquica que era a nica usada at ento.

Essa maneira de estruturar, em estilo matricial, a organizao administrativa, tinha a
vantagem de considerar que para se executar um contrato, um projeto, os recursos
humanos e materiais seguem especialidades e so alocados no de forma seqencial,
mas de modo inconstante e varivel, e portanto se cruzam sobre as vrias e mutantes,
necessidades de cada contrato ou projeto, e por isso mesmo exigindo uma grande dose de
planejamento e controle, nesta malha que mais parece uma teia de aranha que um
diagrama modelar da execuo de um projeto.

O que levou os especialistas da poca a fortalecerem os procedimentos para a criao de
mtodos de gerncia das informaes sobre o andamento dos projetos, para que a direo
(contratantes, responsveis, envolvidos, sub-contratados, etc.) pudessem tomar as aes e
medidas que julgassem necessrias. Este gerncia de informaes, que com o tempo,
passou a carregar o nome de PM Project Management, ou em portugus mais
comumente chamada de Gerncia de Projetos, que concentrou ento em suas mos (e
cabeas!) a tarefa de planejar, coordenar e controlar as atividades de um projeto desde a
sua pr-execuo at o ps-encerramento do mesmo, envolvendo o controle dos Tempos,
Recursos e Custos, e mantendo todos os envolvidos informados, para que eles usassem
essas informaes como guia na confusa tarefa de executar uma obrigao no-rotineira
qual se no fosse isso, a PM ou GP, exigiria um esforo muito maior dos responsveis.
Em suma essa a definio bsica, a diferena principal, entre APO e APP.

Sucintamente e sobre um certo prisma aquele direcionado ao enfoque deste livro,
PROJETO um conjunto de Eventos e Atividades interligados e inter-relacionados, que
se iniciam num certo momento do tempo e terminam em outro momento, quando se
caracteriza o alcance bem sucedido da meta do referido plano.

Deste modo isso se parece realmente com uma obra de engenharia, mas tambm com
muitas situaes similares a quase todas as empresas, como, por exemplo, organizar e
executar um Pacote Turstico numa Agncia de Viagens, ou a Elaborao e Controle da
Execuo de Oramentos: Econmico/Financeiro, de Vendas, de Materiais, e outros
Oramentos Empresariais e/ou Econmico/Financeiros.

Vejamos o primeiro exemplo: uma Agncia de Viagens tem por operao-fim o
atendimento de clientes para vender passagens e agenciar, reservas de hotis, locao de
veculos, etc. Por isso seu Organograma Funcional-Estrutural aponta para reas-Meio,
como Diretoria, Administrao (Pessoal, Finanas, Servios Gerais) e a rea Operacional
(Atendimento e Venda).

E o pacote turstico? A que est! O pacote agrega um conjunto de atividades, que
envolvem recursos diversos; muitas pessoas ou entidades so externas agncia, e tudo
se inicia numa data tendo que terminar com sucesso em outra data.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
30

Portanto no atividade-fim, nem atividade-meio; ela extrapola a prpria agncia e se
for tratada rotineiramente, como uma atividade diria, poder at resultar em fracasso;
se tratada rotineiramente, ela atrapalhar a operao diria de venda de passagens, etc.,
ela acumular mais custos e, com certeza manter todos tensos, sem saber se realmente
est tudo sob controle.

Disso ocorre que a administrao da agncia pode decidir por incluir na sua estrutura, um
Setor de Excurses, com toda uma estrutura permanente. Ento se pergunta: E na baixa
estao? Como fica a ociosidade? E se aparecer uma demanda (temporria) para mais
Pacotes do que este novo Setor est estruturado para suportar?

E agora? Vejamos por outro lado, como que uma firma de engenharia normalmente faz:

simples; ela mantm uma estrutura funcional permanente de acordo com os seus
objetivos empresariais e, mantm uma capacitao numa equipe fixa de projetos, que na
falta destes, opera na linha, mas ao se detonar um projeto, este ter sua gerncia e sua
equipe, formada de maneira matricial ou seja, transpassando horizontalmente a
estrutura vertical, absorvendo na passagem, recursos humanos e materiais, que sero
alocados no projeto em tempo parcial ou integral, bem como recursos humanos e
materiais externos empresa. Esta estrutura s funciona durante a vida til do projeto.
Veja a figura a seguir:



Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
31



Obs.: a Gerncia de Projetos exercida por um funcionrio qualificado, que no
desempenhe funes de linha. A Equipe Interna do Projeto compe os recursos humanos
e materiais alocados para o projeto e cedidos pelos rgos de linha; j a
participao/contribuio em horrio integral ou parcial, durante o perodo todo ou
parcial, do projeto, aps o qual os recursos so liberados para suas fontes.

A equipe externa contratada e composta de profissionais ou recursos no pertencentes
empresa, a qual no compensa estar presente na estrutura permanente da empresa,
mesmo porque so utilizados apenas durante o transcurso do projeto. A linha pontilhada
indica uma estrutura e uma comunicao funcional, ambas provisrias.

Voltando ao nosso exemplo: se a Agncia de Viagens aplicasse este Mtodo, ela manteria
uma estrutura leve, compatvel com suas atividades normais, mas pronta para gerir
Projetos de viagens especficos. Tudo sem excesso de custos e com maior eficincia nos
resultados!

Organograma Matricial (modelo)
Projeto
"Alfa"
equipe externa
do projeto alfa
Ger ncia
de Projetos
equipe do
projeto alfa
Se o "A-1"
Se o "A-2"
Se o "A-3"
Ger ncia
Depto. "A"
equipe do
projeto alfa
Setor "B-1/1"
Se o "B-1"
Se o "B-2"
Ger ncia
Depto. "B"
equipe do
projeto alfa
Se o "C-1"
Setor "C-2/1"
Se o "C-2"
Gerncia
Depto. "C"
Dire o
Geral

Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
32
Para operacionalizar este modelo, a empresa deve em primeiro lugar ter em seus quadros
um profissional que conhea APP, caso no seja vivel ter um tcnico que domine ambos
os segmentos o ramo da empresa e APP, ento pode-se optar pelo treinamento de um
elemento que tenha mais ndole e potencial, ou seja uma tendncia especial, com perfil
psicolgico e conhecimentos relacionados ou especficos, para: Planejamento e Anlise.

Este elemento ser um Gerente de Projetos (GP). Podero existir outros, dependendo no
tanto do porte da empresa, mas da incidncia de Projetos em sua agenda
operacional/comercial. Este GP dever se reportar ao escalo mais alto, pois ter uma
atividade do mesmo nvel das demais Gerncias de 2 escalo.

O fundamental que este GP domine as tcnicas de APP, que compreendem, em resumo,
os tpicos a seguir.

(3)




PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DO PROJETO


O GP dever fazer uma avaliao geral do projeto, verificar se j houve um outro
semelhante, e neste caso se copiar o modelo anterior como ponto de partida. Caso
contrrio dever analisar todas as variveis que envolvam Tempo, Recursos, Custos;
onde tempo se relaciona aos eventos e macro-atividades que devero ser realizadas,
comeando com a atividade que d a partida no projeto e com a atividade que encerre o
projeto, para j visualizar seus limites maiores.

Identificadas as atividades principais, perceber a seguir quais recursos, materiais e
humanos devero ser necessrios, principalmente imaginar os recursos humanos, pois
a partir da que se pode dimensionar a Equipe do Projeto, na qual se contaro com
funcionrios da prpria empresa e de profissionais ou de firmas externas. Os custos
advem da valorizao dos recursos.

Todas essas informaes, sobre Tempos/Recursos/Custos devem ficar impressas em
documentos, acompanhados de Grficos de Gantt
(4)
e de preferncia por uma Rede

3
Desde j fazemos as seguintes ressalvas, antes que o leitor ache a APP muito complexa: o que
estar exposto a seguir uma receita de bolo completa, mas ela se repete sempre, de modo que
para um profissional de APP, ou at para um novato, o mais difcil a primeira aplicao do mtodo
numa empresa/caso; depois, para cada caso tpico, o procedimento se repete quase que totalmente
e da para a frente o que vale o gerenciamento propriamente dito, para manter o projeto nos seus
tempos/prazos e nos seus recursos/custos.
4
Tcnica de Cronograma de Barras onde se permite visualizar para cada atividade a sua durao
prevista e realizada e a durao remanescente, e qual a sua atividade sucessora (no tempo
apenas). Gantt o sobrenome do seu criador.
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33
PERT/CPM
(5)
, juntamente com o Oramento do Projeto composto do Cronograma Fsico-
Financeiro e do Cronograma de Desembolso todos preliminares para anlise e
aprovao do escalo superior, de forma a dar partida no projeto, arregimentar a equipe
interna e ento detalhar o Projeto e seus documentos preliminares.

Esta fase de Planejamento e Organizao tem uma etapa inicial e uma permanente; a
inicial vai das atividades j citadas at a aprovao final do oramento e autorizao
para alocao dos recursos materiais, humanos e financeiros, e a formao definitiva da
equipe do projeto, tanto interna como externa, e assim dar-se incio efetivo ao projeto na
data planejada.


ADMINISTRAO DO PROJETO


Iniciado o projeto, cabe ao GP agir como maestro, pois numa estrutura matricial ele no
age como chefe, pois o projeto no um rgo, no tem funcionrios, nem produz nada
no sentido funcional. Assim os tpicos do dia-a-dia do GP, so:

Com base no plano, verificar diariamente o andamento/cumprimento das datas de
incio e fim das atividades.

Verificar/confirmar previamente a disponibilidade dos recursos.

Confirmar em sua agenda pessoal, os eventos que deveriam ser cumpridos,
momento a momento.

Participar de todas as reunies, ter todas as informaes de todos os dados que
esto ocorrendo, para ter o controle/avaliao, e o sentimento, do andamento do
projeto e o mais importante a essncia de suas tarefas: prevenir, antecipar,
prever, tudo que possa acontecer, de correto ou no ao projeto, de bom ou mal
impacto ao projeto, de modo a prever, no caso positivo, as atitudes a se tomar a
seguir, e no caso negativo, as atitudes prvias para correo de rota.

Repassar constantemente todas as informaes aos documentos do projeto para
ter seu controle e avaliao de modo impessoal e organizado, e tambm manter
toda a equipe informada; num projeto no existe hierarquia; o organograma
circular, de modo que todos sem distino participam de todas as informaes,
desde as mais simples e genricas at as mais amplas e complexas.

5
Diagrama de Blocos, onde se vem as atividades, suas datas e prazos, suas interelaes e suas
dependncias totais ou parciais. Tem como destaque a visualizao do caminho crtico ou a
seqncia de atividades interelacionadas com a maior somatria de prazos de execuo. PERT =
Project Evaluation and Review Technique. CPM = Critical Path Method.
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34



CARACTERSTICAS DA GERNCIA DE PROJETOS


O projeto no tem local, no tem sala, etc.; ele tem RECURSOS, os quais podero ser: de
uma sala, de um telefone, mas isso de acordo com as necessidades. O GP por ser uma
figura fixa pode ter sua sala, telefone/fax/computador, etc., mas deve usar a estrutura de
apoio do escalo superior.

Como os funcionrios so cedidos, seu desempenho deve ser controlado pelo GP que os
reportar ao chefe funcional de cada um deles. No caso de um projeto pago por cliente
externo, como o caso da maioria das consultorias e empresas de engenharia, a empresa
pode at usar uma Folha de Tempo, onde o funcionrio anotar as horas gastas em cada
Projeto/Fase/Etapa. Ele ficar responsvel pela gesto do contrato das entidades
externas.

O GP no executa o projeto, s o coordena para sua boa consecuo e atingimento das
metas e datas e prazos previstos. O que a equipe no executar ser feito por rgos
internos ou externos empresa, nos moldes de prestadores de servios. No entanto o
responsvel pelo produto final a empresa, ou o rgo que requisitou o projeto.


DICAS E SUGESTES PARA O GP E SUA EQUIPE


Ao se definir as atividades
(6)
e os eventos
(7)
de um projeto, estabelea um grau limite
de detalhe no seu plano e no seu controle, o que tem que ser evitado o desequilbrio.
Exemplo: vrias atividades de 1 dia de durao convivendo com atividades de meses de
durao. E o mais importante, qual o ciclo de controle? A cada 3 a 5 dias? A cada semana
ou quinzena? Ento as atividades no devem ter a durao muito menor que este ciclo. O
ideal um ciclo de controle semanal, com atividades de 1 semana a 1 ms de durao.
Dicas:

O interelacionamento muito importante ser bem definido, pois economiza prazo e
recursos, e portanto, economiza custos. Assim, quando uma atividade completar,
suponhamos 30%, pode-se comear outra; indicar isto til. Da mesma forma a

6
Atividade: um procedimento ou uma ou mais tarefas, que demandam um certo prazo e recursos
para sua execuo.
7
Evento: um acontecimento ou uma tarefa que no consome, ou quase no consome, tempo e
recursos, porm um fato que delimita um momento no projeto, e que pode (ou no) anteceder e/ou
suceder uma ou mais atividades.
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35
dependncia inversa, ou seja, uma atividade no comea, desde o seu incio ou aps
certo ponto, se outra no tiver iniciado, ou no tiver concludo parte, ou concludo
tudo.

A correta e detalhada identificao dos recursos para cada atividade muito
importante, ela vai nos permitir fazer o mapeamento ao longo do tempo de todos os
recursos que necessitaremos.

Caso uma atividade atrase, tente sempre injetar nela recursos alocados em outras
atividades cujo eventual atraso no seja to impactante ou de preferncia
atividades com folga, ou seja, que podem comear ou terminar em datas mais
tarde. Por isso mesmo sempre procure adiantar o incio das atividades com folga
para poder usar esse lag de tempo.

O primeiro passo para se elaborar a Rede PERT/CPM do Projeto, sem dvida
fazer-se a relao dos eventos e atividades para atingir a meta final; esta relao
deve ser elaborada pouco-a-pouco atravs de entrevistas com as pessoas
(funcionrios, gerentes, contratados, fornecedores, etc.) que faro parte da execuo
do objetivo do projeto, pois elas que tm a experincia para definir a lista do que
dever ser feito e em que prazo. A seguir a equipe deve se reunir para equalizar o
nvel das atividades, como j foi dito, incorporando atividades menores em outras
mdias e, quebrando atividades maiores em outras mais niveladas. Vide, a
seguir, um modelo de Ficha de Levantamento de Dados:
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N
da
Ativ.
Descrio da Atividade Res-
pon-
svel
(WBS)
Du-
ra-
o +
Prov
Data
de
Incio
Planej.
Data
de
Trmino
Planej.
Ativida-
des
Suces-
soras






































Administrao Por Projetos
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Administrao Por Projetos
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38

Alm dessa Ficha, podero e devero existir Fichas de Coleta de Dados como: Durao
Otimista e Durao Pessimista quando os responsveis no estiverem seguros na
informao; lag da interelao, quando a atividade precedida de uma e sucedida de
outra, mas com uma diferena de tempo ou porcentagem; nome, unidade e quantidade
dos Recursos e seu Custo unitrio e total; e se uma atividade um Marco Importante,
uma obrigao contratual, por exemplo.

Portanto elabore a Ficha de Coleta de Dados que mais se adapte ao seu Plano, de qualquer
modo esta simples Ficha o ponto de partida mais importante de seu plano, sem elas
devidamente preenchidas com toda ateno sem chutar informaes, a principal
garantia de sucesso na aplicao do MS-Project . Dada a importncia do item vamos
dar outro exemplo de Ficha de Coleta de Dados:


FICHA DE COLETA DE DADOS
Data da Obteno dos Dados :
Nome do Projeto:
Numero e Descrio da Atividade:

Atividade Predecessora:
Evento Inicial :
Atividade Sucessora:
Evento Final:
Restries de Tempo ou Durao:
|
WBS
(EDT)
Tempo:
timo
Tempo:
+
prov-
vel
Tempo:
pessi-
mista
Tempo:
mdio
Dura-
o:
previst
a
Dura-
o:
real
Recur-
sos:
previst
o
Recur-
sos:
utiliza-
dos
Respon
svel:
inform
ao
Respon
svel:
execu-
o
OBS.



Estas fichas que permitem que ns iniciemos a fase de elaborao da rede, e isso
representa 50% a 80% do mtodo PERT/CPM, corao da APP. Lembre-se:

Alerta:
Sem a Rede PERT/CPM elaborada previamente no se pode nem no se consegue usar
o MS-Project!


Com esse aviso inexorvel na cabea, vamos partir firme para o desenvolvimento da rede
PERT/CPM, e a que precisaremos dos dados coletados na ficha, entre os quais
explicaremos melhor, os seguintes dados: os Eventos Inicial e Final, eles permitem que
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39
compreendamos melhor a execuo da atividade, onde/como ela comea e onde/como ela
acaba, j que para a Descrio da Atividade (o nome dela) normalmente usa-se a
nominao do objetivo a ser alcanado pela atividade (ex.: Elaborar Estudo de
Viabilidade); outros 2 dados so as Atividades Predecessora e Sucessora, a porque se
deve saber muito bem como as atividades se entrelaam ou seja, deve-se conhecer bem os
procedimentos tcnicos das atividades, nesse ponto se encaixam tambm as Restries
de Tempo ou Durao (CONSTRAINT DATE), as quais se referem ao LAG (retardo) de
tempo ou porcentagem, que quando uma atividade est relacionada com a outra numa
dependncia de incio ou fim como o Project nomeia de Constraint Task para definir o
Lag Time ou Lead Time de uma Atividade. (procure dominar este item porque ele til
ao extremo, mas deve-se saber como bem como aplica-lo). Por fim tem-se o WBS (ou
EDT) sua coleta de dados de grande importncia para nos definir a estrutura de
desenvolvimento dos trabalhos ou do projeto, por ex.: num projeto de construo civil
tpico poderamos-mos dizer hipoteticamente que o WBS seria: 1-Planejamento, 2-
Canteiro, 3-Sondagem, 4-Projeto Arquitetnico, 5-Clculo Estrutural, 6-Fundaes, 7-
Erquimento, 8-Cobertura, 9-Hidrulica, 10-Eltrica, 11-Acabamento, 12-Paisagismo, 13-
Finalizao, dentro de cada nvel do WBS se situam as diversas atividades executar,

Q Quanto aos prazos, salienta-se que a reside um aspecto crucial, pois h tendncias
dos informantes em fornecer datas pessimistas ou otimistas, dependendo de sua
viso ou at interesses no projeto. Cabe ao GP e sua equipe, levantar estes 2 prazos, e
a seguir a equipe ir discutir e definir o tempo mais provvel (h at uma frmula
matemtica para isso, que deve ser mais usada, como consta no Captulo 3 item
Procedimento para Determinar o Caminho Crtico...). Isso importante porque o
prazo otimista pode (quase certamente) causar o atraso na atividade, porque se
alocaro recursos aqum do necessrio para sua execuo, e a previso pessimista
com certeza ser cumprida num prazo at menor, porm com um custo elevado pela
alocao desnecessria de recursos maximizados. Estes desequilbrios afetaro a
lgica, a coerncia, e a veracidade do conjunto da rede, pois esta tem obrigatoriamente
de ser harmoniosa.

Q Depois da lista dos eventos/atividades e prazos de execuo, tem-se que obter a
interelao entre elas; ou seja, saber que a atividade B depende da A, as atividades C
e D dependem da atividade B, assim por diante. Saber identificar isto bem como sua
relao, ou seja, se C e D iniciam aps o trmino de B, ou C inicia quanto B cumprir
70% do seu prazo, etc., fundamental.

Q No contexto da interelao acima citada, importante que se procure identificar o que
pode ser feito em paralelo; ou seja, quais atividades podem ser iniciadas e terminadas
ao mesmo tempo em que outras, quais atividades podem ser comeadas aps algum
tempo depois do incio de outras. Resultado: economia de tempo! vlido que se d
andamento s atividades que puderem ser iniciadas e/ou terminadas, em nvel de
plano, mesmo que na prtica no seja necessrio faze-lo, se isso no significar
prejuzo s demais, se significar disponibilizao de recursos humanos e materiais, e
Administrao Por Projetos
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40
se o custo desta antecipao compensar. O importante que a equipe saiba que isso
possvel, analise todos os prs e contras, para que no futuro, saiba como replanejar em
caso de atrasos, e este adiantamento pode significar flego para atacar outras
atividades crticas.

Q A lista deve ser fruto de entrevistas feitas com os envolvidos na execuo do projeto,
tanto do escalo gerencial como do operacional, sendo que estas entrevistas so
cruciais, devendo ser feitas e refeitas, para que nenhuma informao passe
despercebida. Todas elas devem ser cruzadas entre si, at termos certeza da
informao mais ponderada e verdadeira.

Q Com os levantamentos de dados nas entrevistas, nomear para cada atividade um
nico responsvel, normalmente um setor da empresa, pois mesmo no caso de
contratados externos dever via de regra, haver um responsvel interno. Este
responsvel aquele que diz se a atividade iniciou e/ou se terminou, e responsvel
por erros e atrasos. Normalmente se designa este responsvel dentro da prpria
descrio da atividade, como por exemplo, Gerncia do Projeto elabora rede PERT.
Sempre se nomeia o responsvel pela atividade e no o(s) executante(s) da mesma,
pois o responsvel quem dar a informao e responde por atrasos, e com quem se
discute um replanejamento.

Q Deve se proceder da mesma forma com a relao dos recursos alocados para cada
atividade; deve se confrontar a posteriori toda lgica do que informado, pois h
muita disparidade nas informaes normalmente fornecidas. Este um dado
fundamental, tanto para o planejamento e administrao do tempo, como dos custos.

Q O levantamento dos custos normalmente mais fcil, pois exige um minucioso
trabalho na rea Econmica e na Financeira, mas a o trabalho mais objetivo, pois
uma tarefa de se alocar o custo por unidade de cada recurso, aps o que teremos
facilmente o custo por atividade e da pelo projeto todo.

Q Para uma melhor identificao da hierarquia da execuo do projeto e, tambm para
identificar os responsveis pelas atividades, necessrio fazer no final de tudo, algo
como um Organograma, que em ingls leva o nome de WBS - Work Breakdown
Structure, ou em portugus chamada de EDP - Estrutura da Diviso do Projeto, ou
tambm EDT - Estrutura da Diviso do Trabalho. Como dissemos, representada por
um organograma onde se visualizaro facilmente, ou os nveis hierrquicos das
responsabilidades pela execuo do projeto, ou, os nveis das reas em que se divide o
projeto. Esta ltima forma mais comum em empresas de engenharia, que j usam
este approach. Normalmente, nas empresas em geral o usual e recomendvel se
fazer um diagrama, como os 2 exemplos a seguir: (observe que cada um deles tem 3
nveis).

Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
41
Q Os nveis do WBS devem ser identificados por um nmero. Podem incluir, neste
mesmo nmero do WBS, alm do cdigo numrico dos Responsveis, um cdigo para
indicar a EDT e outro cdigo para indicar a EDP. A seguir veja 2 formas de estrutura:

























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WBS DA TELEAULA
(nivelado por respons veis hier rquico/funcionais)
PRODUTOR PROFESSOR
CHEFIA GRAVAO VT CHEFIA CENOGRAFIA CHEFIA ARTE CHEFIA MECANOGRAFIA CHEFIA CINEMA
ASSISTENTE
DE PRODUO




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WBS DA TELEAULA
(NIVELADO POR FUNES)
ARTE CENOGRAFIA MECANOGRAFIA CINEMA GRAVAO VT
PRODUO
DIREO




Colocadas estas observaes, acrescentamos que a Administrao por Projetos
fundamentalmente uma atividade onde a postura dos profissionais neles envolvidos deve
ser a de que, a cada novo dia deve se comear tudo de novo, pois no projeto no existem
tarefas repetitivas, de linha de produo; existe A META, existe a data limite a ser
cumprida, por isso cada dia um novo Time-Now, olhar o Projeto daqui para frente,
ver o que falta cumprir e, cada um fazer suas tarefas, de olho na dos outros elementos,
internos e externos, de modo a que todos, juntos, cheguem na META, na data aprazada.

Por isso a equipe de projeto precisa ser coesa e harmoniosa, com todos satisfeitos e
motivados, e tudo isso tarefa do Gerente do Projeto. Cabe a este estar sempre olhando
a floresta primeiro, para depois olhar as rvores e, ao passo que faz a tarefa solitria
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44
de administrar sozinho o todo, no deve deixar de discutir com a equipe para a tomada de
decises e principalmente a correo de desvios no gasto de tempo, recursos e custos.



COMO PLANEJAR UM PROJETO PEQUENO


Parabns! H pouco lhe pediram que fosse o gerente de projeto para um projeto pequeno.
Na maioria das organizaes, isto significa uma carga alm de seu "trabalho normal", lhe
pediram que apertasse seu horrio em mais outro projeto. Embora voc esteja fazendo
tudo ou a maioria do trabalho no projeto, voc pode estar confiando em outros, como
um(a) colega, ou um funcionrio(a) de outros departamentos como o de Finanas,
Marketing, o centro de cpia ou at os seus fornecedores. Um Projeto pequeno pode
significar que lhe pediram que planejasse um stand numa feira de exposies ou outro
evento especial, desenvolva um panfleto, crie instrues multi-lngue para um produto ou
escreva um manual.

Neste tpico a inteno a de lhe prover diretrizes para planejar um projeto muito
pequeno, usando o planejamento de uma excurso de vero como um exemplo.


O QUE UM PROJETO E O QUE UM PROJETO
PEQUENO?

Um projeto, como bem sabemos, uma coleo de objetivos, atividades e tarefas que se
tenta realizar numa data especfica. Um projeto pequeno um projeto com algo como no
mais que vinte e cinco tarefas aproximadamente. Freqentemente projetos deste
tamanho so administrados por uma pessoa que confia em parceiros de outros
departamentos, como o centro de cpias e as secretrias.

O que segue um processo passo por passo que pode ser usado para projetos com
aproximadamente 25 tarefas ou menos.


DESENVOLVA UMA DESCRIO DO PROJETO, UMA META E OS
OBJETIVOS


A Descrio de Projeto

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45
Para comear a planejar seu projeto, voc precisa desenvolver uma descrio do projeto
que tenha um escopo abrangente. A descrio deve retratar o intento e mbito do projeto
em termos do produto, servio ou outro produto-fim. A descrio tambm pode incluir
uma definio de problemas ou declarao de oportunidade. Voc pode querer descreve-la
como uma nota para a atividade inicial do projeto.


A Descrio de Projeto para uma Excurso de Vero

O Departamento de Recursos Humanos gostaria de reservar uma excurso de vero em
Janeiro prximo para todos os empregados, contratados e as famlias deles. calculado
que aproximadamente 100 pessoas participaro. Espera-se que 80% de todos os
empregados e as famlias deles se inscrevam, e que pelo menos 90% daquele nmero
participe efetivamente da excurso. A parte deveria ter uma variedade de atividades
como voleibol, passeios a cavalo, basquetebol, e nado se possvel. Muitos sugeriram
shows ao vivo. Um horrio proposto seria de 13 s 19 horas. Comida e bebidas deveriam
estar disponveis todo o dia.


A Meta do Projeto

Em uma frase, a meta de projeto descreve o objetivo especfico do projeto, e inclui uma
data de trmino. A meta para esta data expressa o resultado desejado de todo o esforo
do projeto. Neste momento voc est fazendo sua primeira estimativa da data de fim do
projeto. Para a maioria dos projetos, esta data muda depois de um planejamento mais
detalhado estar completo.

A Meta do Projeto para uma excurso de vero seria: Reservar nossa excurso de vero no
sbado, 20 de janeiro de 2000 (considerar as chuvas a tarde comuns nesta poca).


Objetivos do Projeto

O que so as categorias principais de trabalho para o projeto? Enquanto olhando o projeto
globalmente, use dispositivos criativos, como, mapeamento mental, pensamento
divergente e necessariamente o brainstorming, e da gerar uma lista das principais
categorias do trabalho que devem ser realizadas. Este o mtodo top-down (do geral
para o particular). Outra alternativa primeiro desenvolver uma lista de tarefas que
precisam ser realizadas. Ento, uma vez que a lista de tarefas gerada, monte tarefas
relacionadas numa rede de precedncias (PERT/CPM) definindo as atividades principais
e os marcos do projeto.


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46
Objetivos do Projeto (no da sua execuo!) para uma excurso de
vero

1. Realizar uma Pesquisa com os Empregados
2. Reservar Transporte, Hospedagem, etc.
3. Encomendar Comida & Bebidas
4. Organizar Atividades & Entretenimento
5. Organizar o Retorno


Construa o Esboo do Projeto

Desde que voc tenha uma meta e vrios objetivos e tarefas, voc pode desenvolver um
esboo. Quando estiver listando objetivos para a excurso de vero acima, voc tambm
pode comear a listar as tarefas e subtarefas que so parte do projeto. Agora voc precisa
organizar os objetivos, e tarefas em famlias como mostrado no Quadro abaixo.
Enquanto a equipe desenvolve a lista, uma pessoa pode comear um arquivo novo e pode
construir o esboo. O propsito final aqui definir todo o trabalho de projeto.







Esboo da Excurso no Vero

1 Executar a Pesquisa com os Empregados
1.1 Desenvolver e distribuir a pesquisa
1.2 Analisar o resultado da pesquisa
1.3 Tomar decises sobre localizao, bebidas, atividades e entretenimento
1.4 Comunicar resultados
2 Reservar Hospedagem
2.1 Desenvolver critrios para localizao da hospedagem
2.2 Compilar uma lista de possveis localizaes
2.3 Analisar lista e escolher local
2.4 Negociar acordo e reservar
3 Encomendar Comida & Bebidas
3.1 Fazem uma lista de possveis fornecedores
3.2 Solicitar propostas
3.3 Comparar ofertas e escolher um fornecedor
3.4 Negociar acordo para bebidas
4 Organizar Atividades e Entretenimento
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4.1 Planejamento das atividades sociais
4.1.1 Jogos de Adulto
4.1.2 Diverso em geral
4.1.3 Jogos para as crianas e pais
4.2 Organizar um show ao vivo
5 Organizar o bota-fora
5.1 Nomear as pessoas para conferir bagagens e pessoas
5.1.1 Nomear as pessoas para conferir cobranas e fazer os pagamentos
5.1.2 Deixar hotel/pousada antes do dia
5.2 Passeio Final (antes do embarque)



Defina as Exigncias de Recursos

Fale s pessoas. Se outras pessoas esto trabalhando com voc, colabore para delegar
responsabilidades, por tarefas, para pessoas especficas. De quem voc precisa
aprovaes, dados ou relatrios? Pea compromissos com as datas, e esteja seguro quanto
ao follow-up (acompanhamento, seguimento) delas. Voc precisar de equipamento,
materiais ou software? Chame os fornecedores potenciais para ofertas.





Estimativa das Duraes e Definio das Relaes de Precedncia
entre as Atividades

Quanto tempo levar? Tente determinar quanto tempo levar para inspecionar todos os
empregados, e realizar todas as outras tarefas. Em seguida, defina o fluxo, de preferncia
na forma de fluxograma do projeto, entrando todas as relaes de precedncia entre as
atividades. Quais tarefas podem comear imediatamente? O que acontece depois? Quais
tarefas podem ser feitas concorrentemente, ou mais ou menos, ao mesmo tempo? O que
deve ser feito serialmente?


Estime os Custos para o Projeto

Para projetos pequenos como a excurso de vero, muitas organizaes escolhem no
controlar custos de mo de obra, porque o custo considerado imaterial. Para a excurso
de vero, o Departamento de Recursos Humanos escolheu no localizar custos de mo de
obra, mas foi pedido determinar o custo de transporte, hospedagem e alimentao. A
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48
dotao de custos totais para o lazer foi de R$ 3.000,00, comidas e bebidas suaves sero
R$ 6.000,00.


Crie um Grfico de Gantt e uma Rede PERT/CPM

Uma vez que voc criou um esboo, calculou durao, e identificou o fluxo das atividades
do projeto, voc tem um grfico de Gantt. O Cronograma de Barras pode ser o nico
quadro que voc precisar administrar num projeto muito pequeno.

Embora os passos ilustrados aqui sejam adequados para um projeto pequeno, este
processo seria muito diferente para projetos maiores. Relaes de precedncia so muito
mais complexas; a administrao dos recursos, contratos, e o escopo do projeto,
requerero outras ferramentas como um diagrama da REDE PERT/CPM completa e
outros grficos e tabelas, as quais podem ser fornecidas computadorizadamente pelo MS-
PROJECT.



GERENCIANDO E FACILITANDO
8
REUNIES,
ENTREVISTAS E APRESENTAES


REUNIES PRODUTIVAS

Para efetivamente monitorar e administrar um projeto, voc precisa estabelecer um local
de discusso para a comunicao entre os envolvidos nos projetos em andamento, o que
costumamos chamar de sala de reunies mas pode ter um formato diferente, o que
importa se adequar finalidade. Como Gerente do Projeto, voc precisa determinar:

Qual ser a agenda de cada reunio, a quantidade de tempo para cada
item de discusso, e o critrio para encerramento da reunio?
Quem deve participar em reunies relacionadas com o Projeto?
Quando necessrio se reunir?
Por qu necessrio se reunir? E por que no se usar E-Mail na Rede ou
Tele-conferncia por telefone?
Como facilitar as reunies?


8
NA = Faci l i tar uma pal avra em voga usada para i ndi car um conjunto de aes no senti do de auxi l i ar,
col aborar, promover, ori entar, di vul gar, escl arecer, etc., eventos de natureza cogni ti va, troca de
conheci mentos, trei namento, etc.
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49
Antes de agendar reunies individuais ou com vrias pessoas, esteja seguro dos objetivos
da reunio. Por que necessrio se reunir? Talvez a equipe precise planejar ou re-
planejar o Projeto, talvez a equipe do Projeto precise tomar uma deciso. Uma
teleconferncia ou video conferncia possvel? Quando estiver elaborando uma agenda,
esteja consciente sobre quando cada item da agenda estar
terminado/esclarecido/decidido, como voc saber que ele estar terminado, e quanto
tempo ser gasto para isso.

O Gerente do Projeto ou lder do projeto, clientes, o patrocinador do projeto, financiadores,
a gerncia superior, gerentes de projetos irmos, e fornecedores, podero ser pessoas
importantes ou necessrias como participantes em certas reunies.

Use o seguinte checklist para lhe ajudar a confirmar que todas as reunies tero um
uso produtivo do tempo gasto.


Checklist de Reunies Produtivas

1. Determine o propsito, a agenda, e os participantes apropriados.

2. Solicite de cada participante, uma semana antes da reunio: itens para a
agenda, durao do tempo, e critrios de trmino/deciso de cada assunto.

3. Distribua a agenda aos participantes, com os resultados pretendidos, 3 dias
antes da reunio.

4. Simplifique, racionalize, pr-organize a reunio. Veja sobre auto-avaliao
mais adiante neste texto.

5. Atualize a sua aplicao no Microsoft Project para ele refletir as
mudanas decididas/informadas desde a ltima reunio..

6. Distribua atas e relatrios da reunio para os participantes, e outros
envolvidos mas no-participantes.

Use a auto-avaliao constante a seguir, para ajuda-lo com o planejamento e a facilitao
de uma reunio.


Auto-avaliao como FACILITADOR para reunies produtivas

As indicaes abaixo so aplicveis para lhe ajudar a identificar as suas potencialidades
como facilitador, e para identificar reas que voc gostaria de desenvolver. Elas contm
subsdios para sua reflexo, anlise e ponderao de fatos gerais que colaboram num
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Dirce Quandt de Oliveira
50
aprimoramento desta situao especfica. Isso lhe ajudar a ser mais objetivo na
conduo das reunies.

Responda as questes da tabela a seguir, fazendo uma marca de x abaixo do nmero o
qual identifica o seu nvel atual de competncia. Use a seguinte escala:

1 = Sempre
2 = Quase sempre
3 = Aproximadamente metade do tempo
4 = Raramente
5 = Nunca


TABELA DE AUTO-AVALIAO DAS AES DO FACILITADOR DE
REUNIES


Aes do Facilitador de Reunies 1 2 3 4 5
1. Preparao
Definir o nmero de participantes no
grupo.

2. Saber as caractersticas do grupo (idade,
sexo, formao/profisso,
cargos/trabalhos)

3. Saber as expectativas dos membros do
grupo.

4. Descobrir se a participao interessada,
voluntria, ou hostil.

5. Saber se e quanto o grupo coeso.
6. Planejar a localizao dos assentos
individualmente para otimizar a
participao.

7. Desenvolver objetivos e propsitos.
8. Estabelecer a agenda numa seqncia
lgica de abordagem de assuntos.

9. Desenvolver uma variedade de mtodos e
atividades para facilitar reunies.

10. Pr-estabelecer eventuais
mudanas de passos nos mtodos e
atividades.

11. A Reunio
Transferir os objetivos e propsitos ao
grupo.

Administrao Por Projetos
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51
12. Apresentar claramente os
benefcios da participao.

13. Apresentar o nvel desejado de
detalhe.

14. Identificar eventuais reas de
risco.

15. Usar mudar e variar o volume e
o tom de voz.

16. Adaptar uma diviso mdia de
tempo para a audincia falar.

17. Variar as suas intervenes e
estimular outros a intervir.

18. Variar sempre nos gestos e no
movimento do corpo.

19. Usar recursos audio/visuais
apropriados e estimulantes.

20. Usar poucas e chamativas
palavras nos audio/visuais.

21. Promover a ao.
22. Responder e agradecer a todas
as contribuies dos participantes.

23. Dar ateno ao contedo das
contribuies.

24. Dar ateno s opinies e
manifestaes.

25. Estimular a contribuio de
todos os participantes.

26. Encorajar a contribuio dos
participantes mais quietos.

27. Promover um clima de aceitao
de todos os pontos de vista.

28. Manter um clima de aceitao
de todos os pontos de vista.

29. Sumarizar e/ou tornar mais
clara as idias dos participantes quando
necessrio.

30. Registrar as colocaes dos
participantes exatamente como foram
feitas.

31. Agir em concordncia com a
orientao do grupo como um todo, e no
com a orientao dos dominadores da
reunio.

Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
52
32. Limitar as discusses
irrelevantes e desvios de assunto da
agenda.

33. Fazer/permitir com que a
liderana informal se troque, mude, de
pessoa durante a reunio.

34. Agradecer aos membros por
suas contribuies.

35. Responder clara e prontamente
s questes levantadas.

36. Limitar a dominao por um
ou dois membros.

37. Encorajar a variedade nas
contribuies.

38. Encorajar a variedade nos
comentrios.

39. Dar instrues verbais claras e
no dbias.

40. Dar instrues escritas claras e
no dbias.

41. Liderar o grupo sugerindo
solues para os conflitos (desejveis mas
que no podem permanecer nem
aumentar continuamente), estimular o
surgimento das solues.

42. Liderar e incentivar o grupo na
direo de resolver/solucionar os conflitos.

43. Rebater/devolver questes do
grupo para o grupo.

44. Gerenciar eficazmente o tempo
das discusses.

45. "Ler" a conduta, o
comportamento no-verbal do grupo.

46. Responder apropriadamente ao
comportamento no-verbal.

47. Concluso
Sumarizar os pontos principais na
reunio ou debate.

48. Questionar se os participantes
tem mais alguma questo a considerar.

49. Questionar se algum
participante quer fazer uma declarao
conclusiva de encerramento.

Administrao Por Projetos
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53
50. Encerrar de uma forma positiva
e otimista.

51. Enviar o registro da reunio aos
participantes e relacionados em 24 horas.



Anlise dos Pontos da Auto-Avaliao

Facilitador (e Profissional) Excelente 0-51(
9
)
Facilitador Muito Bom 52-102
Facilitador Bom 103-153
Facilitador Razovel 154-204
Facilitador Fraco 205-255


Provavelmente voc desejar mudar algumas frases nesta tabela, para combinar melhor
com o seu padro de auto-avaliao. A tabela personalizada deve ser feita e usada na sua
empresa, inclusive para ajudar a desenvolver futuros lderes de projeto na sua empresa.


ENTREVISTAS PRODUTIVAS

Para entrevistas voc pode tirar muitas ilaes do que foi dito antes sobre Reunies, pois
a postura do Gerente do Projeto e do membro da Equipe do Projeto, tambm dever ser a
de facilitador para a expresso dos envolvidos na execuo das diversas Atividades,
principalmente dos Responsveis pelo controle da execuo da Atividade.

Assim alguns pontos que voc deve considerar ao obter informaes de forma direta e
pessoal, via entrevistas, so:


a) D absoluta preferncia por fazer entrevistas individuais, pois em conjunto
normalmente as pessoas se retraem ou ocorre que uma domina a palavra
em detrimento da outra, que geralmente se limita a concordar com a que
fala mais.

b) Antes da entrevista e mesmo antes de marca-la, faa o roteiro da mesma,
reflita, defina e escreva tudo o que quer perguntar ao entrevistado, no incio
da lista faa um breve resumo, o qual ser usado para ao marcar e ao iniciar
a entrevista, voc o leia para o entrevistado,


9
NA = Aprendi que ai nda tenho mui to a aprender., H. Jackson Brown, aos 92 anos de i dade.
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Dirce Quandt de Oliveira
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c) Faa entrevistas sempre marcando hora antes, por telefone ou
pessoalmente, negocie o dia, a hora, e o local que o entrevistado desejar,
procure fazer com isso que ele tenha vontade de falar, de ser entrevistado,
seja simptico, atencioso, motivador, agradvel e diplomtico, mas no se
envolva com a pessoa (no se envolva com os problemas dele, no tome seu
partido, nem seja contra ele em nada, no fale para ele o que outros
disseram salvo para esclarecer tpicos especficos dos projetos, no
confraternize com ele aps o horrio, etc.)

d) No entreviste a pessoa se ela estiver ocupada, tensa, cansada, etc., neste
caso s bata um papo para manter o contato em bom astral, se o horrio
estiver sido marcado procure remarcar,

e) No prolongue a entrevista em demasia, pare assim que perceber algum
desinteresse/distrao/ansiedade do entrevistado, depois telefone tantas
vezes quanto necessrio para esclarecer algum ponto a descoberto ou mal
entendido,

f) Siga, oriente-se, exclusivamente pelo que o entrevistado afirmou
concretamente, no tire concluses, na dvida telefone, mande um e-mail, ou
at marque nova entrevista,

g) Anote tudo, mas no tanto que voc perca o fio-da-meada, ou seja, no oua
outras coisas que o entrevistado falou, anote telegraficamente,

h) Aps cada entrevista, dirija-se diretamente a sua sala, l imediatamente
transcreva de forma consistente tudo o que voc lembrar e passe a limpo
tudo que foi anotado, caso contrrio a cada momento que passar voc
esquecer E pior, embaralhar pouco a pouco as informaes recebidas,

i) Cruze informaes, diga por alto (sem revelar a fonte) que voc soube que
isso ou aquilo, e depois se for o caso telefone para a outra fonte de novo,

j) Procure ser um estimulador de informaes e opinies, busque informaes
em todos os nveis hierrquico, funcionais ou de cargo/funo,

k) Procure conhecer bem o assunto do projeto em pauta, voc ser mais
respeitado, compreender mais facilmente as informaes recebidas, e ter
melhores condies de descobrir gatos e mancadas em tudo que lhe
informarem.


APRESENTAES PRODUTIVAS

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Antes de o Plano estar pronto, ou quando ele estiver pronto, ao entregar a primeira
emisso da Rede PERT/CPM, voc dever fazer apresentaes pblicas gerais ou por
nvel funcional, mas atravs de palestras em locais em que: as pessoas envolvidas no
projeto, de preferncia, estejam todas juntas e no sejam interrompidas e, possam
conversar entre si descontraidamente, pelo menos nos coffee-break.

Damos abaixo uma lista de consideraes que voc deve usar para sua reflexo, tambm
ao lado da sua prpria capacidade, intuio e experincia profissional; algumas delas so
vlidas, como voc j viu, para Reunies e Entrevistas.

(a) Definir o nmero de participantes no grupo,

(b) Saber as caractersticas do grupo (idade, sexo, formao/profisso,
cargos/trabalhos),

(c) Saber as expectativas dos membros do grupo,

(d) Descobrir se a participao interessada, voluntria, ou hostil,

(e) Saber se e quanto o grupo coeso,

(f) Transferir os objetivos e propsitos ao grupo.

(g) Apresentar claramente os benefcios da participao,

(h) Usar mudar e variar o volume e o tom de voz,

(i) Usar mudar e variar o local onde voc est falando,

(j) Usar mudar e variar a postura fsica, o gestual, o andar,

(k) Olhe para TODOS indistintamente, quanto a sua cabea, varie o movimento e a
velocidade do movimento,

(l) Usar recursos audio/visuais apropriados e estimulantes,

(m) Usar poucas e chamativas palavras nos audio/visuais,

(n) Entregar na entrada da palestra uma cpia dos audio/visuais,

(o) Varie o tipo e a quantidade de recursos audio/visuais, tenha um cartaz bem visvel
constando os tpicos mais globais da palestra, use um flip-chart para anotar os
pontos principais de cada tpico, use outro flip-chart ou uma lousa, para fazer
anotaes no momento de explanar cada tpico, use um retro-projetor para
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Dirce Quandt de Oliveira
56
detalhar cada tpico, e se dispuser, use um equipamento Data-Show para
captar imagens do MS-Project em tempo-real de um microcomputador no local
e exibi-las na tela, mas se no dispuser dele, tire fotos, revele e copie em slides e
projete os slides com as imagens de cada parte, cada janela, enfim do uso da
aplicao do seu projeto no MS-Project,

(p) Vez por outra, de forma elegante, finja de no localiza uma transparncia e
reclame disso em voz alta com o seu assistente, derrube um copo dgua, faa com
que algum apague as luzes do recinto por alguns segundos, apague os microfones
momentaneamente (mas nunca deixe sair rudos agudos do microfone), enfim
alguns pequenos desastres para dar chance das pessoas se mexerem nas
cadeiras, etc.,

(q) Entregar na sada da palestra uma pasta com o material completo sobre o
objetivo do evento (se entregar antes vai distrair a platia e at leva-los a pensar
j sei tudo logo posso ir embora),

(r) Agradecer aos membros por suas contribuies que possibilitaram a criao do
plano, bem como agradecer a presena de todos palestra,

(s) "Ler" a conduta, o comportamento no-verbal do grupo presente a palestra,
responder apropriadamente ao comportamento no-verbal, perceber qualquer
sinal de cansao ou distrao, para ento mudar de abordagem de explanao de
assunto, ou at de tpico de assunto, e em ltimo caso at abreviar a hora do
intervalo,

(t) Ter umas notcias bomba, umas piadinhas, insira umas fotos de gente de
biquni na praia ou at fotos picantes ou piadistas entre as transparncias
com se fosse por engano,

(u) Em cada tpico sempre faa um sumrio antes e um resumo depois de cada
explanao tpica, enfatizando que uma conciso, pois parece que a maioria
entende mais o compacto, e no final tambm faa um compacto geral,

(v) Gerenciar eficazmente o tempo das explanaes, e o tempo total da palestra, de
modo a JAMAIS atrasar/postergar, s REDUZIR o tempo previsto se possvel,

(w) No final pea e estimule perguntas para perceber o grau de apreenso do exposto,
estimule at o debate, mas no deixe que isso se circunscreva a poucas pessoas,
se a maioria demonstrar no participar e querer ir embora, ento encerre,

(x) Encerrar de uma forma positiva e otimista.


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57

ADMINISTRANDO CRIATIVIDADE E CONFLITOS
EM PROJETOS


Todos os projetos precisam exigir toda a criatividade dos membros da sua equipe.
Criatividade instrumental indispensvel no desenvolvimento da conceituao de
projeto novos, na prontificao de tarefas inesperadas, na anlise de situaes e
problemas, e na negociao e administrao de conflitos. Em ambientes de engenharia
criativa, so estudadas alternativas de desenvolvimento de projetos, para criar
verdadeiras solues alternativas que aperfeioem todas as exigncias do escopo do
projeto. Criatividade um bicho que deve ser solto ao iniciar um projeto.

Criatividade um pensamento inovador que resulta no nascimento de uma perspectiva
nova, idia ou produto. Einstein sentia que a imaginao era mais importante que
conhecimento, e a criatividade uma energia de criao que exige tudo de ns. Alguns
chamaram isto como a habilidade para ver coisas de uma perspectiva diferente, outros
vem isto como fugindo de buracos na estrada desafiando nossos padres de
pensamento habituais. Alguns vem a criatividade como uma alternativa, para a
resposta correta, padronizada, ensinada em muitas escolas. Alguns compararam
criatividade com imaginao e pensamento divergente, e nos levam a que desenvolvamos
nossos poderes de viso ampla e intuio.


ENCORAJANDO A CRIATIVIDADE

Como gerente de projeto, ou tcnico de uma equipe de projeto, parte de seu trabalho
encorajar o pensamento criativo. Em particular, durante o processo natural de
desenvolvimento de conceitos (fase de Concepo do Projeto), o pensamento divergente e
mesmo conflitante dos membros da equipe de projeto, permite que cada tcnico da equipe
venha a pensar muito mais amplamente sobre o projeto e possibilidades do produto. A
partir do momento que h um consenso de que um elenco de idias criativas resultou
numa boa conceituao, a equipe dever/precisar ento pensar de forma convergente.
Eles precisaro planejar e organizar o conceito deles em um plano de trabalho coerente e
consistente. Neste momento que o planejamento do projeto detalhado comea.


DIRETRIZES PARA ENCORAJAR A CRIATIVIDADE

Recrute tcnicos para a equipe, com diferentes vivncias e trajetrias, para
assim ouvir os seus diferentes pontos de vista Procure recrutar um time rico
em pessoas diferentes em origem social, formao escolar, e inclusive os fisicamente
Administrao Por Projetos
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58
e psicologicamente divergentes (a prpria MICROSOFT uma das empresas que
aplicam muito este conceito). Grupos heterogneos propem uma maior variedade de
idias e so mais produtivos que grupos homogneos. Isto pode significar que voc,
como Gerente do Projeto, ou mesmo como usurio ou cliente, precisar melhorar sua
prpria flexibilidade de se ambientar a conviver e ouvir maneiras, costumes e idias
diferentes, escutando e trabalhando com tcnicos que no pensam do mesmo modo
que voc pensa. Aceite e apie a singularidade individual de cada membro da
equipe.

Pense Divergentemente Quando comeando um plano de projeto, comece
pensando divergentemente e usando uma viso a mais ampla possvel. Como se
parecer o novo produto? Como funcionar o novo processo de trabalho, ou o antigo
mas passado por uma reengenharia? Tente o mapeamento mental e a neuro-
lingstica. Juntando e usando ao mesmo tempo o hemisfrio direito do crebro
junto com o hemisfrio esquerdo, multiplicar-se-o idias criativas e solues
originais.

Procure conhecer bem os membros da sua equipe At onde for possvel ir
sem invadir a privacidade, aprenda sobre os interesses, preferncias no trabalho,
estilos de comunicao e de pensamento, de todos os membros da equipe, e com
base nisso designe tarefas adequadamente sempre que possvel. Proporcione para
os membros da equipe bastante do seu prprio espao para eles serem mais criativo.
Alguns podem precisar serem guiados com rdeas curtas" s vezes, enquanto outros
podem precisar de encorajamento para pensar em idias "selvagens e loucas.

Recompense esforos criativos e resultados Use dar sempre um retorno
verbal positivo para os esforos criativos dos membros da equipe, d tambm
retornos por escrito realimentando o desempenho dos tcnicos, e fazendo sempre
uma reviso do projeto, redistribuindo tarefas de forma mais apropriada s
capacidades e desempenhos/resultados.

Encoraje a tomada de risco Deixe para os seus membros da equipe decidirem
que esto dispostos a correr riscos razoveis desenvolvendo novos processos e
produtos.

Encoraje o humor Charges, caricaturas e anedotas que descrevem situaes
comuns de um modo diferente e humorstico ajudam a melhorar o ambiente de
trabalho levantando o astral". Mas! Desencoraje os membros da equipe a que
levem as coisas para o lado da galhofa e gozaes pessoais.

Quando os gerentes de projeto tentam sintonizar cada membro da equipe, deve estar
pensando em trabalhar os estilos e preferncias, e tenta apoiar esses estilos e
preferncias, eles acham que os prprios trabalhos deles so muito mais fceis
desta forma. Resultando numa administrao de projetos criativa e na gerao de
Administrao Por Projetos
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59
um maior nmero de idias e uma aproximao menos inibida para os problema o
que resolve conflitos e melhora a administrao.

Negociaes no Projeto Criatividade um elemento chave na maioria das
negociaes. vital quando estamos desenvolvendo e comparando alternativas e
solues, provendo o pessoal de informaes e tentando realizar o que nunca foi
realizado antes. O gerente de projeto, e os membros da equipe so envolvidos em
muitas negociaes no curso da maioria dos projetos. Freqentemente, estas
negociaes acontecem no contexto de prover pessoal para vrios projetos em um
ambiente de multi-projeto. O gerente de projeto precisar negociar com os gerentes
funcionais e outros gerentes de projeto para obter o emprstimo de pessoal para o
projeto.

Outros roteiros de negociao incluem a negociao com a administrao mais alta
para elevar a prioridade de um projeto, e negociando com contratados para ganhar
reduo de prazos num contrato. Nesta questo, habilidades de negociao
apontadas a relaes contnuas sero o enfoque. Negociaes como essas que
acontecem no mercado de atacado de commodities ou quando comprando um carro
usado no sero discutidos aqui. Negociaes de princpios, escopo, metas, prazos
fatais, sero enfatizadas nesta parte.

Um negociador flexvel tender a fazer concesses mais cedo e mais freqentes. Ele
tender a adiar a outros problemas. Na mente dele, as necessidades so sentidas
at como menos importante que essas da outra parte da contratao em conflito em
meio a negociao, ou ele pode se sentir impotente para negociar. Este um estilo
no-afirmativo, e pode ser uma escolha apropriada quando um assunto sem
importncia. Negociadores flexveis podem valorizar altamente a relao humana, e
pode estar buscando aceitao pessoal da outra parte e no o conflito positivo.

Negociadores flexveis terminam freqentemente perdendo num resultado negociado
onde tem-se que perder de um lado para ganhar de outro. Por exemplo, ns no
podemos negociar nossas taxas de administrao. Em situaes de conflito no
projeto, uma pessoa com este estilo empurrar com a barriga ou sabonetar as
colocaes e exigncias da outra parte na negociao, e freqentemente no tentar
conseguir um consenso. Ns todos somos forados eventualmente a sermos
negociadores flexveis sob certas circunstncias.

Um negociador inflexvel dirigido freqentemente por uma necessidade por poder.
Ele resistir a fazer qualquer concesso, ele ir rigidamente aderir a uma posio e
no se mover. Negociadores rgidos podem perceber em concesses como um sinal
de fraqueza. Este um estilo agressivo, mas pode ser usado quase que s quando
uma deciso deve ser tomada depressa. Esteja atento que os negociadores
inflexveis podem recusar escutar as necessidades da outra parte, ou se recusar a
discutir alternativas.
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60

Como regra, negociadores rgidos no valorizam a relao "de longo prazo". Eles
podem jogar pouco eticamente, como mentir, ou fazendo falsas ofertas. Uma pessoa
com este estilo, freqentemente faz afirmaes do tipo pegar ou largar e exigncias
exageradas. Este tipo de negociador tentar apreender as limitaes e expectativas
da outra parte mas se recusa a revelar as suas limitaes e expectativas.
Negociadores inflexveis tentam ganhar nas negociaes e "bater" os opositores.

Este estilo de negociador pode tentar manipular a outra parte na negociao para a
compreenso de que o outro lado pode no estar atento no instante em que eles
perderam. Quando negociaes acontecem em uma base de uma nica vez, e no
provvel que as partes negociem novamente, ento este estilo comum e at aceito.
Perdas para os dois lados acontecem mais freqentemente com este estilo que com o
estilo suave ou o estilo de seguir normas. Solucionando os conflitos do projeto, uma
pessoa com este estilo, pode tentar reter informaes, ou dar informaes enganosas.
Eles podem explodir, quando solicitados por mais informaes.

Um negociador normal (de seguir normas da sua empresa e da negociao
equilibrada) busca colaborao e lucro mtuo de negociaes. Ele quer ter as
necessidades dele satisfeitas e no obliterar a satisfao das necessidades da outra
parte. Este um estilo afirmativo. Negociadores normais esto dispostos a fazer
concesses significativas e satisfazer as necessidades dele e da outra parte. Ele
estima a relao de longo prazo, e tenta desenvolver uma reputao como um
negociador justo. Um resultado de ganhos mtuos claramente o intento de um
negociador normal. Ele no aceitar um ganhar-perder como resultado da
perspectiva de qualquer parte numa negociao. No ambiente de projeto, gerente de
projeto, e um gerente de linha, ambos os negociadores normais, poderiam usar um
software de administrao de projeto como o MS-Project para experimentar com
vrios "cenrios" alternativos se ache a melhor soluo de planificao para alocar
os recursos do projeto.


ADMINISTRANDO CONFLITOS

Se voc trabalha como um solista, voc tem autonomia completa; se voc trabalha em
concerto com outros, voc tem que se conformar at certo ponto. Em projetos, como
qualquer outra situao na qual duas ou mais pessoas interagem, acontecero conflitos.
Num ambiente de presso contnua e crescente, conhecer prazos finais, melhorar
qualidade, e ficar dentro de limites de custo, o conflito inevitvel. Trabalhar em meio a
uma equipe de projeto que trabalhe em harmonia com outros rgos, colegas e superiores
ou empresas externas, requer algum grau de conformidade e aceitao.

Enquanto trabalhando em/com equipes de projeto, freqentemente sob exigncias
apertadas, conflitos so uma ocorrncia diria. Embora possa ser no princpio um
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61
processo incmodo e possa trazer conflitos abertos, necessrio administra-los, se eles
acontecem no(s) projeto(s) ou em outro lugar da empresa. Todos os membros da equipe
compartilham esta responsabilidade. As conseqncias de ignorar ou no, e/ou mal
administrar os conflitos, incluem hostilidade e um clima de trabalho insalubre, que
podem durar durante muito tempo. Por outro lado, trazendo o conflito ao campo aberto,
comunicando-se honesta e abertamente, e lidando com isto com sucesso, a equipe do
projeto lidar/evitar os problemas pessoais e interesses vrios que conduzem a
conflitos. Equipes que usam esta ttica podem evitar problemas semelhantes no futuro,
podem melhorar a comunicao na equipe toda, e podem tornar o trabalho mais
agradvel e produtivo.

Infelizmente, muitos de ns no adquiriram esta informao at agora. Ns, em nvel de
formao humana, temos recebido/obtido muitas mensagens diferentes da TV, pais,
professores e outras fontes, sobre as causas dos conflitos, assim a aceitabilidade do
conflito quase no existe, por isso o como solucionar conflitos algo quase sempre no
ensinado (a agressividade sim).

Para lidar com conflitos, producentemente, ajudar se voc vestir sua "mente analtica".
Como uma equipe, voc pode precisar olhar o que importante, no que voc pensa (os
valores), por que voc sente positivamente ou negativamente (a atitude), e o que voc
tentou fazer (comportamento) para lidar com conflitos na implementao do projeto.

Se eu aprendi que conflito "ruim", eu tentarei evitar conflitos provavelmente, at
mesmo quando no est em meu melhor interesse ou no melhor interesse da equipe.
Como resultado, eu me torno um negociador flexvel e que "cede o jogo quando um
conflito importante acontece. Quando eu fao isso, eu perco, e a equipe do projeto perde.

Por outro lado, se eu aprendi a agir como um negociador inflexvel, e ganhar
unilateralmente e a todo o custo, sem escutar ao outro ponto de vista, eu poderei forar
minha opinio aos outros quando no for a melhor idia. Eu poderei sair gritando, como
ttica, ou derrubar outros publicamente ou de algum outro modo. Talvez eu ganhe no
momento, mas a outra parte e a equipe perdero, o que contraproducente no conjunto do
projeto.

Porm, se eu aprendi a escutar, colaborei, e me envolvi quando um assunto ou conflito
apareceu (ou apareceram vrios), eu provavelmente cresci a partir do conflito. mais
provvel que todas as partes ganharo de algum modo. A comunicao da equipe ser
aumentada. A auto-estima de todos os membros da equipe e das partes envolvidas
permanecer intacta. A equipe se beneficia da cooperao que a fortalece.


CONFLITO OBJETIVO E SUBJETIVO

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62
Gerentes de projeto, e membros de equipe, bem sucedidos, planejam lidar com conflito de
forma a que ningum perca. Para alcanar isto, tentam ver o conflito to objetivamente
quanto possvel. Um conflito pode ser, uma disputa em cima de dados ou fatos que so
mais ou menos, objetivos, slidos, ou factuais em sua substncia. O conflito pode ser
causado pela desinformao, interpretaes diferentes de dados, ou a relevncia ou no
dos dados.

Normalmente, olhando objetivamente os prs e contras de idias contraditrias, fcil a
tomada da melhor deciso. Por outro lado, o conflito pode envolver componentes
subjetivos ou emocionais, como necessidades, valores, atitudes, interesses, opinies,
antipatias, desconfianas, atitudes defensivas, guas passadas, ou insensibilidade.
Vrias pessoas que vem um conflito que principalmente subjetivo, podem ter
diferentes opinies sobre o caso e gerar um ambiente instvel e de grupinhos.

Se os interesses subjacentes, e as necessidades das partes, no forem descobertas, a
soluo provavelmente ter vida curta e ser superficial. Conflitos subjetivos podem ser
causados por emoes fortes, descontroladas, comportamento negativo como, brincadeiras
pessoais, desrespeito ou insensibilidade, fracasso em entender o ponto de vista do outro e
seus interesses, ou ficar na defensiva.

Conflito freqentemente uma combinao de assuntos subjetivos e objetivos. Num
projeto, isto acontece s vezes quando a execuo bem sucedida no prazo e na qualidade
de um pacote de trabalho ou tarefa no alcanada (deve-se evitar totalmente a fase
comum da caa aos culpados e a punio dos inocentes). Tambm acontece quando se
est tentando programar recursos. Para ajudar a equipe a trabalhar em meio a conflitos,
um processo ajudar a manter todas as partes envolvidas no conflito, focadas em obter
um resultado de vitrias para ambos os lados. Partes do processo podem ser escolhidas
como validas, conforme descrito a seguir.


UM PROCESSO EM EQUIPE PARA ADMINISTRAR CONFLITOS

Equipes bem sucedidas administram conflitos efetivamente. Quando o conflito acontece
entre indivduos ou grupos, escolha os elementos apropriados entre os abaixo sugeridos.

1. Como Gerente do Projeto sugira um tempo para se pensar no assunto
em conflito; pea a ajuda da equipe, clareando e solucionando o
conflito.
2. Pea a equipe e as partes em conflito pela ajuda deles e seu
compromisso em apoiar a deciso do grupo.
3. Clarifique os componentes objetivos e subjetivos do conflito. Solicite o
esclarecimento franco dos valores subjacentes, necessidades ou
interesses.
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Dirce Quandt de Oliveira
63
4. Faa um Brainstorming com a Equipe, e liste qualquer soluo para
o conflito, ou use a anlise de campo de fora ou at uma dinmica
de grupo para clarificar todos os assuntos relacionados ao conflito.
5. Liste os prs e os contras de cada soluo.
6. Escolha as solues apropriadas e pea o apoio e compromisso de
todas as partes envolvidas.
7. Estabelea uma data, para fazer o seguimento da soluo, se
apropriado.
8. Faa o Follow-Up
10
sempre.

Indivduos que so capazes de escutar pontos de vista diferentes, e que tm a humildade
para reconhecer e aceitar uma idia que melhor que a deles prpria, tero xito em
virtualmente em qualquer ambiente de projeto.


RESUMO DA APP

Em suma, a APP - Administrao Por Projetos, tem trs segmentos maiores:


1 O Planejamento Empresarial do que se pretende fazer, onde se organizam
as idias e premissas da concepo do objetivo, e se conceitua o plano;

2 O Planejamento Econmico-Financeiro deste plano para analisar e
consolidar a sua viabilidade tcnico-econmica e,

3 O Planejamento Fsico sua Programao e Controle para administrar a
sua execuo, controlando o previsto com o realizado, para que este seja o mais
prximo possvel daquele.

Estas so em essncia, as matrias, as disciplinas, s quais pode se debruar o
Administrador que queira dominar esta tcnica e no correr riscos de sair ao mar sem
condies de navegabilidade, o que dificilmente lhe far chegar ao destino desejado.
Existem muitos bons livros e cursos sobre Planejamento Empresarial, sobre
Planejamento Econmico-Financeiro e sobre Planejamento e Controle de Projetos.
Conhea-os todos, os mais indicados, pois so o mago, o cerne, da APP e esta cultura
indispensvel porque, mesmo que projetos no faam parte do nosso cotidiano, quando

10
fol .l ow - [f'l ou] s. segui mento m.; persegui o f. || v. segui r, suceder no l ugar de al gum; resul tar de,
segui r-se; deduzi r-se; conti nuar; escol tar, servi r, atender; persegui r, caar; i mi tar, observar, usar,
obedecer a; vi sar, correr no encal o de. Do you fol l ow me?: compreende-me?, fol l ow my advi ce!: si ga o
meu consel ho!, as fol l ows: como segue, i t fol l ows that: l ogo, portanto.
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Dirce Quandt de Oliveira
64
menos esperamos, eles nos agarram pelos calcanhares e a se no tivermos esta tcnica
dominada, como soluo, somos dominados pelo problema.
(11)

Por outro lado, a complexidade da APP no grande; assim o Administrador ter pouca
dificuldade em sua apreenso e conseqente aplicao, o que torna seu conhecimento e
uso quase obrigatrio pelo administrador-empreendedor, aquele que ousa sempre novos
empreendimentos, e tambm busca inovar com sucesso na sua arte-cincia de
Administrar.


IMPLEMENTANDO A ABORDAGEM KERZNER
PARA ADMINISTRAO DE PROJETOS USANDO O
MS-PROJECT


A ttulo de Adendo Tcnico, colocamos a seguir um resumo do mtodo de gerncia de
projetos com uso do Project, elaborado por um competente e famoso expert norte-
americano no assunto.

Aplicando a Metodologia elaborada pelo Dr. Kerzner (As 6 Chaves de um
Gerenciamento de Projetos Bem Sucedido) e associando-a ao uso do MS-PROJECT,
pode-se ter uma visibilidade maior das Atividades que nos parecem embaralhadas, dar-
lhes uma seqncializao melhor, e gerenciar seu projeto mais eficientemente.


AS 6 CHAVES DE UM GERENCIAMENTO DE PROJETOS BEM
SUCEDIDO

1. Desenvolver objetivos (estratgicos e tticos) realistas para o projeto,

11
Como case history citamos uma experincia que tivemos numa empresa, proprietria da nica
empresa privada de telefonia (em 1985), onde fazamos outro tipo de trabalho, mas dado que havia
grande entusiasmo pela mudana para a nova sede, onde tambm se instalaria a maior estao
telefnica da regio; fomos l bisbilhotar e perguntando daqui e dali, fizemos uma Rede PERT a
mo, e percebemos que algo estava errado e confirmamos, que na data da mudana/inaugurao
NO HAVERIAM TELEFONES, pois a rede interna no estaria pronta, o CPD (informtica) no teria
piso-falso para instalar os main-frame, e outros esquecimentos comprometedores. Elaboramos
ento a 1 Rede PERT/CPM computadorizada, e o prazo apontado para a Inaugurao, era de meses
posteriores ao informado anteriormente para a Diretoria, mas com a Rede PERT visualizaram-se
melhor as folgas e a possibilidade de re-alocao dos recursos e com algum esforo de re-
planejamento, l pela 4 tentativa de re-processamento da Rede PERT/CPM j tnhamos melhorado
muito os prazos, contudo a inaugurao se deu atrasada, mas bem mais cedo e menos conturbada
do que se algum (no caso ns) no estivesse l para lembrar do uso da APP.
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65

2. Produzir um plano operacional e financeiro, em acordo consensual com os
envolvidos na execuo do projeto,

3. Acompanhar o progresso dos trabalhos envolvendo os executantes,

4. Junto com os envolvidos, promover a resoluo antecipada de problemas com
rapidez a um custo equilibrado,

5. Motivar o pessoal envolvido no projeto como um todo, impedindo a viso estreita
de s ver a execuo subordinada a sua rea,

6. Manter o corpo gerencial informado sobre a situao do projeto atravs de dados
consolidados e com antecedncia aos fatos crticos, mas propondo solues e
alternativas de deciso.


PRINCPIOS BSICOS DO PLANEJAMENTO COM OBJETIVOS
REALISTAS

a) Obter informaes confiveis, completas e consistentes,

b) Estabelecer os objetivos fundamentais importante,

c) Definir as funes do Gerente do Projeto e da sua Equipe, dando-lhe, autoridade
em gerenciar o estabelecimento de objetivos,

d) Fazer o balanceamento das dimenses crticas de: Tempos, Recursos/Custos,
Desempenho e Qualidade,

e) Verificao e Reviso preliminares,

f) Aplicar o conceito da verificao contnua dos objetivos,

g) Priorizao de objetivos e atividades competitivas.


PLANEJANDO E DEFININDO AS NECESSIDADES DO PROJETO

a) A definio do trabalho ser feito,

b) As especificaes do Projeto e/ou dimensionamento da qualidade e do
desempenho,

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66
c) Cronograma Bsico, Datas Mais Importantes (MILESTONES), e Datas de
Concluso de Etapas,

d) A Estrutura da Diviso do Trabalho (EDT), deve ser definida consolidando num
nico quadro, as Funes da Execuo do projeto e os Responsveis por cada
Execuo.


PASSOS PARA UM PLANEJAMENTO EFICAZ DO PROJETO

1) Fase do planejamento deve ser a mais ponderada e avaliada vrias vezes,
seno o controle de nada servir,

2) O Planejamento de Custos deve ser criteriosamente avaliado porque depois
reavalia-los muito difcil,

3) Juntando as informaes e fazendo as estimativas para o projeto,

4) Planejando o cronograma de tempos, recursos e custos,

5) Elaborar a Rede de Precedncias PERT,

6) Planejar o contingenciamento e a gesto de riscos,

7) Antecipar problemas,

8) Reavaliar cada passo, enquanto vai elaborando o plano,

9) Reportar progresso e problemas aos responsveis pela execuo e direo.


A REDE DE PRECEDNCIAS

a) Definir o nvel de detalhamento que a Rede PERT deve mostrar,

b) Reviso, aprovao e distribuio da Rede PERT e Relatrios do computador,

c) Manter atualizada e organizada a documentao do plano para garantir as
revises, as conferncias e correes,

d) Obter consenso e deciso para as mudanas no plano,

e) Avaliar os impactos das mudanas nos objetivos,

f) Manter o plano at o final como se estivesse em fase de implementao ,
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67

g) Ouvir, ver e ler recolher muitas informaes, sempre, para antecipar o que
possa ocorrer de errado.






DESENVOLVENDO UMA ESTRUTURA DA DIVISO DO
TRABALHO

1) Definir o nvel do detalhamento da EDT,

2) Usar a abordagem Top-Down ao invs da Botton-Up,

3) Cautela ao elaborar a EDT e fazer vrias emisses da EDT, so um caminho
para definir a cadeia das funes Mestre e Subordinadas,

4) Elaborar um quadro de responsveis pela execuo das atividades no estilo
Organograma.


GERENCIANDO TEMPOS

a) Estabelecer as duraes de cada Atividade, tanto pelo mtodo PERT como
CPM,

b) Periodicamente (semanalmente o usual) fazer reunies de anlise crtica dos
prazos, tentando sempre reduzi-los e antecipar problemas,

c) Usar o MS-PROJECT intensamente para fazer simulaes e cenrios (manter
vrios back-ups dos arquivos magnticos de cada um destes testes e,
obviamente, do anterior ao teste).


GERENCIANDO RECURSOS E CUSTOS

1. Ter 2 documentaes: a dos tipos de recursos que devero ser usados no
projeto e a dos recursos que sero necessrios para cada atividade,

2. Identificar para cada tipo de recurso, sua unidade, a quantidade
disponvel ao longo do tempo de durao do projeto e seu custo unitrio, e
associar os recursos a EDT,

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3. Usar o MS-PROJECT para fazer vrias simulaes de nivelamento do
uso e alocao dos recursos, para chegar num nvel aceitvel de:
disponibilidade, uso racional, custo equilibrado, padro de qualidade. A
EDT deve coincidir com Plano de Contas Contbil do Projeto,

4. Emitir relatrios de custos por atividade, por recurso, por perodo de
tempo, pela EDT e, Balancetes Contbeis, e reavalia-los com equipe de
gesto de custos.


FASE DE IMPLEMENTAO MONITORANDO E
CONTROLANDO COM O MS-PROJECT

a) Antecipadamente fazer a divulgao e ambientao dos envolvidos, no
uso do sistema nas suas tarefas dirias,

b) Passar aos usurios a capacidade de usar as informaes do MS-
PROJECT para minimizar dificuldades e problemas,

c) A equipe do MS-PROJECT deve saber que dados deve recolher para
fazer o Seguimento, Monitoramento e Controle, e compreender os passos a
seguir na fase operacional do plano,

d) Ser criativo no uso do MS-PROJECT para extrair dele diversos nveis e
tipos de relatrios, sob vrios ngulos comparativos, sob vrios nveis de
detalhe, etc., para personalizar para cada usurio receber e usar, e no
apenas atualizar os dados,

e) Ter controle da utilizao e atualizao da rede de precedncias e dos
relatrios do MS-PROJECT porque se ele no for usado no dia-a-dia e com
interesse pelos usurios, seu contedo ficar comprometido, e logo ele no
refletir mais a atualidade e no ter mais utilidade, ou permanecer como
mera rotina burocrtica.



GERENCIANDO O PROJETO COMO UM SISTEMA
FECHADO



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69
maneira mais segura de realmente se controlar o Projeto trata-lo como um
sistema fechado. Isso indica para que se coloque o Projeto numa caixa e ento
controlar o que entra e o que sai da caixa. O sistema fechado deve comunicar
cada elemento do tringulo de Administrao do Projeto. Cada elemento do tringulo
deve ser tratado como um Plano Bsico e ento cada mudana deve ser controlada e
gerenciada metodicamente. No se consegue parar de modificar um Plano de Projeto, isso
por que ele vivo e ativo, mas se no se gerencia-lo metodicamente, o Projeto ficar fora
de controle. No se surpreenda se for uma verdadeira luta para se manter o controle das
datas e prazos, custos, e a execuo das atividades.

SISTEMA
FECHADO
SEU PROJETO
TRABALHO
EXECUTADO
TRABALHO +
MATERIAIS
MEDIO RELACIONADA
COM
DATAS & PRAZOS +
ORAMENTO - BSICOS



Muitos ambientes de Projeto so to instveis, turbulentos at, que voc tem que
trabalhar muito para controlar o Projeto como um sistema fechado. Isso significa que voc
precisa gerenciar o escopo, custos e programao de datas e prazos, de tal modo que voc
compreenda e possa genericamente quantificar qualquer coisa que altere o avano do
Projeto. O caminho primrio para fazer isso por vrias formas de controles bsicos.

O escopo do Projeto precisa ser definido claramente num documento ou especificao, de
Conceituao do Projeto, e ento qualquer mudana a este documento precisa ser
incorporada no plano do Projeto cuidadosamente. A estimativa de Custos, os Oramentos
do Projeto, e a Programao de Datas e Prazos (com o comprometimento associado das
horas de trabalho e recursos gastos), precisa ser lanada no Plano Bsico de modo a se ter
sempre um padro para ser usado como medida de comparao.

Voc precisa ser capaz de medir o trabalho que est sendo realizado no Projeto em
termos de valores monetrios e horas trabalhadas, e a produtividade que se depreende do
Projeto, em porcentagens de avano, e em Atividades completadas. Sem um Plano Bsico
estvel e a medio das entradas e sadas, o Projeto no poder ser mensurvel e
controlvel.
A
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70

Em Projetos de propores modestas, e em ambientes informais de administrao, voc
precisa desenvolver maneiras inovadoras para regular o plano bsico de medio de
desempenho, e manter o andamento do Projeto estvel o bastante para permitir um
acompanhamento seguro. Em alguns casos, as mudanas no escopo sero pequenas, de
modo que o seu Plano Bsico praticamente permanecer at o final. Para grandes
mudanas no Plano os parmetros bsicos tero que ser mudados.

Estes so os nossos alertas finais para que voc como Gerente do Projeto ou como
membro da Equipe do Projeto, perceba que o Plano Bsico deve ser rigorosamente
mantido atualizado e coerente com a realidade de modo a realmente controlar a sua
execuo e medir a produtividade e a qualidade dos trabalhos. Novamente alertamos
para no se gerenciar um plano morto aquele que no reflete mais a realidade e que os
envolvidos atualizam por mera formalidade mas, no serve para mais nada e nem como
referncia para projetos futuros.


FECHANDO A CONCEITUAO DA TCNICA DE APP:
PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DA ADMINISTRAO
DE PROJETOS (que no devem ser esquecidos
jamais)


t agora passamos ao leitor um conjunto de definies que formam uma cesta
de conhecimentos em Administrao de Projetos a qual lhe prov o
entendimento de uma estrutura para definir o escopo do que o gerenciamento
das atividades do projeto. Entretanto, h uma necessidade importante e indispensvel
que a de prover uma nfase extra em certas reas, de tal modo que o Gerente do Projeto
no apenas confrontado por uma opressiva lista de tcnicas, claramente excessiva para
alguns ambientes de projeto.

Um projeto bem sucedido alcanado com mais sucesso por uma aplicao inteligente de
princpios sadios, de bom senso, do que apenas pela mera implementao de uma longa
lista de tcnicas padronizadas. Genericamente, podemos dizer que, a Administrao de
Projetos mais comumente aprendida pela experincia eficiente, dedicada e atenciosa, e
a ela tem validade universal, para todos os tipos de projetos. Esse conhecimento eficaz
do bom senso em gerenciar de projetos, chega at voc ao aplica-lo inteligentemente aos
seus projetos.

Eu creio mais na competncia de um Gerente de Projetos que acredita firmemente nesses
princpios lgicos, e que aje sobre eles, do que aquele que meramente conhece, at bem,
mas apenas intelectualmente, todo o arsenal de tcnicas de administrao de projetos.
A
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Dirce Quandt de Oliveira
71
J salientamos isso claramente at aqui, neste captulo, ou seja: que o GP deve ser um
profissional que goste do que faz, que tenha uma ndole para isso, tenha uma viso maior
que os demais para enxergar o que realmente deve ser feito, e principalmente o que est
sendo feito, por menor que seja, mas que pode fracassar e afetar outras atividades ou
todo o projeto, da no demais o leitor dar toda a sua ateno a estas dicas a seguir.

tambm uma questo de enfatizar o que importante, essencial; os tpicos abaixo so
muito importantes para uma aplicao inteligente das tcnicas de Administrao de
Projetos pelo GP:

Mentalize o seu Negcio pense em que tipo de negcio voc est e ento mentalize o
seu negcio. Se voc estiver no negcio errado ou escolheu o projeto errado, nada do que
voc fizer da por diante ser capaz de reparrar esse erro. Defina claramente o que seu
Projeto far e o que no far. E ento fique esperto

Definio de Exigncias e Necessidades Compreenda completamente as
exigncias e necessidades do Projeto, documente o que estiver ambguo, reveja-o com os
patrocinadores e responsveis pelo Projeto, ponha tudo depois num esquema de firme
controle geral, ento gradualmente elabore-o aos nveis de detalhes cada vez menores.

Planejamento Realista Prepare um plano realista, primeiro identificando o escopo
do projeto, sua programao de Atividades, Prazos e Datas, bem como os Recursos e
Custos envolvidos; o plano precisa ser realista e completo, para prover-lhe um autntico
mapa do caminho do projeto bem sucedido.

Montagem da Equipe Um Projeto demanda um pessoal qualificado para este
trabalho, com perfil e experincia apropriados, comunicaes eficazes, e boas relaes de
trabalho. Determine as suas necessidades de pessoal para formar a equipe com
antecedncia, documente essa especificao num Plano de Montagem de Equipe,
indicando claramente as tarefas, as responsabilidades delegadas, e indique um sistema
de acompanhamento do desempenho da equipe e de cada membro dela.

Revises Freqentes As comunicaes so essenciais para a integrao e o controle
do projeto e, metodicamente, deve-se fazer revises das especificaes, anteprojeto,
custos, programao de datas e prazos, e riscos diversos que afetem todo o Projeto, pois
tudo isso ajudar a guiar o Projeto no rumo, gerenciar as expectativas dos usurios e
contratantes, e principalmente a identificar problemas antes que eles fujam do controle.

Controle do Plano Bsico crtico que se gerencie toda e qualquer mudana de
datas, prazos, metas, escopo, etc., e a nica maneira de gerenciar essas mudanas
estabelecer o Plano Bsico e mante-lo intacto, onde nele se ter a matriz comparativa dos
desvios que forem sendo praticados, dando argumentos ao GP no sentido de evitar ou
minimizar seus efeitos negativos, controlando a disciplina do seu cumprimento quanto ao
escopo, programao de datas e prazos, custos, etc.
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Documentao A fundamentao do trabalho do Projeto a documentao.
Documentar as especificaes e necessidades, planos, e os resultados, a essncia das
atividades do Projeto, e sem documentao impossvel ter-se o controle do Plano Bsico
ou comunicaes bem sucedidas.

Testes Se isso no tiver sido bem testado ento no vai funcionar!, esse velho
axioma muito verdadeiro para um GP. bom sempre nos lembrar-mos dele, pois no
mnimo um bom, sincero e honesto conselho. Esteja sempre buscando maneiras de
testar sua Rede PERT/CPM, sua programao em geral, para identificar eventuauis
riscos que possam afetar o desempenho e o resultado da Administrao do Projeto.

Foco no Cliente Tenha sempre em vista as reais necessidades do cliente e seus
pedidos e especificaes. No perceber ou detectar as necessidades do cliente, ou no
focalizar o projeto nos desejos do cliente, trilhar um caminho certo para o fracasso do
projeto, de um modo ou de outro.

Iniciativa Os problemas do Projeto no se resolvem por si, mas requerem uma
dedicao constante e at integral, por isso o GP e sua equipe tem que ser pro-ativos em
detectar, diagnosticar e solucionar problemas no Projeto. Num processo cansativo e
estressante, no caia na rotina e no fique na inao e na inatividade frente aos
acontecimentos do dia-a-dia do Projeto, esteja sempre alerta e atuante, frente das
conseqncias dos acontecimentos negativos.




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3. APLICAES DA APP



A APP (com o PERT/CPM e o Project), tem vrias reas de aplicao,
como em:


- Obras
- Empreendimentos
- Expanso
- Viagens
- Escola
- Treinamento
- Consultoria
- Contabilidade
- Auditoria
- Manuteno
- Planos de Governo
- Desenvolvimento de Sistemas / Software
- Planos de Marketing
- Campanhas Publicitrias feitas por Agncias de Propaganda
- Desenvolvimento de Produtos
- Procurement (gesto do processo de compra)
- Administrao da Empresa pelo seu Oramento Fsico e
EconmicoFinanceiro
- Administrao da Produo nas Industrias de Fabricao By-
Order
- Administrao de Bibliotecas e Centros de Informao
- Planejamento de uma Operao Cirrgica nova ou complexa
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- Processo de Elaborao de Filme de Cinema, Montagem de Pea
de Teatro ou Programa de Televiso
- Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro
- Publicao de uma Revista ou a Publicao de um Livro
- Implantao de Uma Nova Metodologia Operacional s
interna, ou que tambm envolva os clientes e/ou fornecedores,



Tambm mais algumas aplicaes citadas adiante, inclusive da
INTERNET, e outras...



Stas aplicaes so exemplos, apenas idias, porque a vivncia de cada um
que dar corpo aplicao da APP na sua tarefa de administrar. E conseqente
utilizao do MS-Project no microcomputador. Lembre-se: sero sempre
situaes fora da nossa rotina de trabalho a no ser que a nossa rotina no seja
rotineira! e exigindo um controle preciso de Tempos/Recursos/Custos. Mas vamos olhar
melhor cada uma dessas propostas, sem todavia pensarmos em exemplos voltados a
grandes empresas/entidades, pois para estas a utilizao ampla, o que justifica a
existncia permanente de uma rea de Administrao de Projetos (AP).

OBRAS: o campo mais corriqueiro da aplicao da APP, pois ela envolve
Planejamento geral do que vai ser feito, Planejamento Fsico/Financeiro, Planejamento
Econmico e, finalmente, depois de tomada a deciso de executar a obra, o Planejamento,
Programao e Controle da Execuo do Projeto. Estas matrias, campo da APP, so o
dia-a-dia das empresas de engenharia e construo, e mesmo empiricamente, os
construtores amadores, ns mesmos, quando construmos ou reformamos
particularmente nossas casas, leigamente, praticamos aquela seqncia administrativa.

EMPREENDIMENTOS: aqui temos incorporados, casos como: abrir uma loja,
implantar uma fbrica, construir um barco, fazer o lanamento de empreendimento
imobilirio (condomnios, loteamentos...), a participao em Feiras e Congressos com
stand prprio, pesquisa e elaborao de uma Dissertao de Mestrado ou Tese de
Doutorado,

EXPANSO: montagem/abertura de uma filial seja de loja, indstria, escola, e outros
ramos, ampliar o campus de uma universidade, expandir fisicamente as instalaes de
uma empresa,

E
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VIAGENS: como j foi dito sobre agncias de viagens no 1 captulo, ou seja o
planejamento e controle de Pacotes Tursticos; Grupos, etc.,

ESCOLAS: planejar e controlar o ano didtico escolar, de qualquer nvel/tipo de escola,
seus recursos e custos, permitindo visualizar cada Professor, cada Sala de Aula, etc.,
fazer estatsticas, e anlise de desempenho,

TREINAMENTO: planejar, programas e controlar a execuo de treinamento em centros
de treinamento de firmas ou de pblico em geral, de turmas ao longo de um ano e
controlar todos os recursos envolvidos e conseqentemente os seus custos, podendo
manter todos os usurios bem informados (Cliente, Usurio, Setor de T&D, etc.),

CONSULTORIA: aps o contrato assinado, fazer o planejamento, programao e
controle da execuo dos servios contratados, pois eles envolvem muitas atividades,
tempos, datas, recursos e, o necessrio controle dos custos, tudo isto para a constante
informao geral e particularmente do contratante,

CONTABILIDADE: para o escritrio, ou o setor de contabilidade, fazer o mapa de
eventos de cada empresa, programando a seqncia de pagamentos de impostos, entrega
de declaraes, etc., para no perder datas e prazos, organizando o esforo do pessoal, com
benefcios para o cliente,

AUDITORIA: auditoria um trabalho complexo e intrincado que exige a boa
coordenao de profissionais que trabalham em locais variados, so marcados muitas
datas e prazos, h que se emitir diversos relatrios preliminares at os finais, e
principalmente tem-se que cumprir uma srie de passos e tarefas (diferentes para cada
tipo de caso / tipo de empresa), por isso a APP e o Project so de grande valia.

MANUTENO: esta uma das mais interessantes aplicaes para APP e o MS-
Project, pois permite que as empresas que tenham frotas (de nibus, carros, caminhes,
barcos, avies, etc.) faam o planejamento, programao e controle de todas as atividades
de manuteno preventiva em cada um de seus veculos, a um custo muito mais baixo do
que um sistema informatizado do tipo especialista,

PLANOS DE GOVERNO: todo novo governo tem um prazo certo (com ou sem reeleio!)
para implementar suas promessas de campanha, e a APP e o MS-Project so
ferramentas fceis, dinmicas e eficazes para que se monte uma Sala da Situao para
uma Prefeitura ou Governo Estadual, rgos Pblicos, etc., propiciar ao Executivo,
informaes globais e confiveis, sobre o cumprimento dos Planos/Projetos do
Governo/Entidade,

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E SOFTWARE: o ideal para controlar o
projeto de um sistema (hardware, software bsico, redes, sistemas dedicados, etc.) e de
software aplicativo, pois pode incorporar uma MDS (Metodologia de Desenvolvimento de
Sistemas) facilitando sua aplicao e controle de sua utilizao com todos os benefcios
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77
gerais, como Gerao de Informaes para o Contratante/Cliente/Usurio, Apresentaes
Pr e Ps Contrato, etc.,

PLANOS DE MARKETING: aplicvel em programas de pesquisa de mercado,
campanhas publicitrias, avaliao de recall e feed-back regional e nacional, planos
de promoo e de vendas, sempre com a vantagem do alto nvel de administrao e
segurana na obteno de resultados. Na mesma linha de demanda, h as campanhas
polticas, s quais se aplica perfeitamente a tcnica PERT/CPM e o MS-Project
.


DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: lanamento de produtos, campanha de
testes, planos de divulgao envolvendo muitos pontos de venda/quiosques. Na indstria:
plano de produo de prottipo, cabea-de-srie, pr-srie e srie, plano de suprimentos
de materiais, plano de CQ, armazenagem e distribuio, local, regional, etc..

PROCUREMENT (Gesto do Processo de Compra) : o processo de compra, que
exige vrias etapas intercaladas, como: Especificao, Requisio, Emisso da Ordem de
Compra, Emisso das Cartas-Convite, etc., uma operao na qual a APP tem uma
verdadeira exigncia de utilizao, por causa dos seus bons resultados

ADMINISTRAO DAS EMPRESAS PELO SEU ORAMENTO FSICO E
ECONOMICO/FINANCEIRO: esta uma das aplicaes mais importantes da APP e
do MS-Project; toda empresa elabora periodicamente os seus planos, como plano de
vendas, plano de investimentos, planos de expanso, etc., os quais so materializados
nos ORAMENTOS, os quais podem ser chamados de Financeiro, Econmico,
Desembolso, etc. O controle de sua execuo tem de ser to precisa e rigorosamente
acompanhado, que a APP e o MS-Project se sobressaem como as ferramentas ideais
para isso. Esta a aplicao padro da APP na Administrao, a aplicao
indefectvel, tornando assim o software da Microsoft o aliado operacional padro do
Administrador. Tempos, Recursos e Custos visveis nos diversos oramentos so a
essncia da gerncia operacional da empresa, sendo a APP o facilitador completo para
esta gesto.

ADMINISTRAO DA PRODUO NAS INDUSTRIAS DE FABRICAO BY-
ORDER; neste tipo de empresa, que opera por contratos de fornecimento, ou que
fornece produtos customizados, adaptados ao que o cliente necessita, como indstrias
de mveis para hotis, equipamentos eltricos, eletrnicos ou mecnicos, pesados, para
montar sistemas telefnicos em empresas concessionrias, ou forncedoras de energia
eltrica, ou de saneamento (gua e esgoto), e outras; nestes casos a necessidade de
planejar e controlar as etapas, prazos e recursos/custos envolvifdos, bem como cumprir os
contratos, fundamental, e a largamente justificada a aplicao do Sistema APP e
Project.

ADMINISTRAO DE BIBLIOTECAS E CENTROS DE INFORMAO: este
exemplo foi detectado na INTERNET atravs do SITE do MIT - Massachussets
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Dirce Quandt de Oliveira
78
Technology Instititute, uma parte da informao dizia: Administration of Libraries and
Information Centers. Author: Gull, C.D. The widespread introduction of electronic digital
computer systems for information processing has produced significant advances in
management theory and practice in recent years. For example, two management devices,
PERT and CPM, undeveloped and impractical before computers, have been basic to the
success of our outer space program. It is perhaps overlate in library development, but
appropriate in this memorial to Miss Esther J. Piercy, to explore the application of new
management knowledge and practice to the administration of libraries and information
centers, and to sketch some directions in which research could be undertaken to benefit
the management of information. Para maiores detalhes visite-o na Rede pelo endero
eletrnico = http://tesla.lcs.mit.edu/~bvelez/std-colls/cisi/cisi-982.html .

A estes se juntam muitos outros segmentos de atividade de praticamente qualquer
ramo empresarial, como:

Elaborao e lanamento de uma Campanha Publicitria em
Agncias de Propaganda,

Processo de Produo/Elaborao de um Filme de Cinema,
Montagem de Pea de Teatro ou de Programa de Televiso,



Planejamento de uma Operao Cirrgica nova ou complexa,

Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro,

Publicao de uma Revista ou a Publicao de um Livro,

Implantao de Uma Nova Metodologia Operacional s
interna ou que tambm envolva os clientes e/ou
fornecedores,


Casos assim que so sempre identificveis a partir de que exijam a administrao
de um conjunto de eventos e atividades, ao longo de um prazo definido, com
execuo, datas e prazos interdependentes, com data de incio e data de fim, e
requerendo a administrao de recursos e custos. APP e o MS-Project so a
soluo administrativa que auxilia tanto o GP como informam a todos os
envolvidos.

Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
79
EXEMPLOS DE APLICAO VISTOS NA INTERNET: na INTERNET o
leitor encontrar com certeza muitos outros exemplos no apenas de provveis reas de
aplicao do sistema, mas tambm de casos reais (chamados em ingls de CASES), faa
uma busca atravs do CAD, ou do YAHOO, etc., e para adiantar citamos aqui um desses
sites de cases de sucesso na aplicao do MS-Project (entre outros softwares).

Visite o endereo eletrnico: http://www.aectrain.com.br/consulting/cases_html

Tambm na INTERNET encontramos o site da empresa de consultoria empresarial sul-
africana XPERT, (pronuncia-se xpert que indica um trocadilho com competentes em
PERT) a qual atende grandes clientes e usa softwares de APP e PERT/CPM de grande
porte (portanto no costumam usar o PROJECT da Microsoft) e no site eles citam
alguns cases history (histria de casos verdadeiros) que bem ilustram a amplitude e as
vantagens de se usar as Tcnicas de APP e o Mtodo PERT/CPM para se obter ganhos em
produtividade, qualidade, e custos, em projetos. O terceiro exemplo fez uso do
PROJECT. Veja uma smula do que obtivemos na WEB:

CASE HISTORY : n 1
Mercado: Bancrio e Financeiro
Cliente: NEDCOR BANK
Projeto: Converso da Plataforma MVS de Tecnologia de Informtica
Descrio do Projeto: O Nedcor Bank Ltd., uma das instituies lderes do mercado
financeiro da frica do Sul, considerava este um dos seus mais importantes projetos pelo
desafio de tecnologia da informao. O Nedcor Bank Ltd. classificado como o 4 maior
banco do sudoeste africano. O Nedcor emprega mais de 16 000 pessoas e tem uma base
de depsitos de mais de 50 bilhes de Rands sul-africanos ou 13.8 bilhes de dlares
americanos. O Nedcor Bank uma instituio totalmente de varejo, oferecendo produtos
e servios bancrios s empresas privadas e o setor internacional. O Nedcor Bank possui
mais de 1.500 agncias no sudoeste da frica, assim como representaes em outros
locais e reas. Para assisti-lo na definio, conceituao, planejamento, monitoramento e
facilitao do avano fsico deste projeto de classe mundial, os servios da X-PERT
Project Management Services foram procurados pelo Nedcor Bank Ltd. Com os altos
nveis de servios que o Nedcor Bank oferece aos seus clientes, o provisionamento e a
manuteno do sistema on-line de servios bancrios eletrnicos de 24 horas dirias, era
uma premissa bsica indispensvel e imovvel. O banco tinha mais de 100 sistemas
informatizados, rodando mais de 4.000 programas de computador e aproximadamente
4,5 milhes de linhas de cdigo eram computadas anualmente. A Diviso de Tecnologia
da Informao empregava mais de 900 pessoas para executar os servios e manter sua
maiissa plataforma de computadores e suas redes espalhadas por todo pas,
funcionando 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por ano. Como parte do
esfro da iniciativa de oferecer a sua base de clientes um servio "Best-Of-Class" (o
melhor da categoria), o NEDCOR embarcou num projeto mastodntico de converter todos
os sistemas existentes no banco para um ambiente computacional inteiramente novo,
atualizando-o para o estado-da-arte na informtica. No apenas a converso por si s
seria extremamente complexa, mas ela teria que ser feita sem qualquer degradao nos
atuais servios aos clientes. Ele deveria ser realizado num prazo no superior a 9 meses
Administrao Por Projetos
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80
de calendrio. O escopo deste gigantesco projeto consistiu em uma equipe de mais de
250 pessoas trabalhando uma mdia de 13 horas dirias para completar o trabalho em 9
meses. Eles deveriam converter mais de 100 sistemas, testar e re-testar mais de 4.500
programas de computador, consistindo perto de 4,5 milhes de linhas de cdigo de
programao de computador. Tudo isso deveria ser feito para alcanar uma nova
plataforma de hardware que era o estado-da-arte em computadores. O oramento
aprovado para o projeto foi de 50 milhes de Rands (moeda sul-africana) ou sejam 13.8
milhes de dolares americanos. Atribuies da empresa de consultoria X-PERT: os
servios especializados da firma X-PERT PROJECT MANAGEMENT SERVICES foram
procurados para assessorar na definio do escopo, conceituao, planejamento,
monitoramento e acompanhamento do avano fsico, deste projeto de classe mundial. O
ncleo da equipe do projeto consistiu em 16 Gerentes de Sub-Projeto, responsveis pela
conceituao, controle dos custos, controle do desempenho, anlise dos riscos, controle
da qualidade, desenvolvimento da equipe, gerenciamento dos recursos humanos,
comunicaes, contratos e gerenciamento dos processos de compra relativos aos seus
Sub-Projetos. Os 16 Gerentes de Sub-Projeto nomeados, se reportavam diretamente ao
Gerente-Geral do Macro-Projeto. Este Gerente-Geral por sua vez era o responsvel
finalssimo por toda a contabilizao, e principal responsvel pela entrega aos usurios,
clientes, e patrocinadores do projeto, dentro do escopo definido previamente,
perfeitamente dentro das restries de tempo, custo, desempenho e qualidade. A
dinmica da equipe refletiu as dificuldades com falta de dedicao e absentesmo comuns
de ocorrerem numa equipe muito grande, multidisciplinar e matricial-funcional. Durante o
perodo de pico da fase de execuo do projeto, mais de 20 tipos de disciplinas estavam
ativas; as disciplinas variavam da Gerncia Superior, Usurios, Patrocinadores (os donos
do projeto), Engenheiros de Software, Engenheiros de Hardware, Programadores,
Tcnicos, Operadores, Administradores de Projetos de Sistemas, Especialistas em Redes
LAN e WAN etc., e um batalho de consultores externos como a MSS, PERSETEL, IBM e a
prpria X-PERT. O NEDCOR BANK sustentou o treinamento em disciplinas de
gerenciamento e direo, e gerncia de projetos em mais de 200 dos seus recursos
humanos alocados ao projeto. Os recursos receberam treinamento na arte e na cincia da
gerncia profissional de projetos, e na disciplina da X-PERT, ou seja o mtodo da
Administrao Por Projetos (APP) Aplicada ao Sucesso nos Negcios. O NEDCOR BANK
enviou subseqentemente um adicional de 150 delegados de todo o corpo diretivo e
gerencial para se submeter ao programa de treinamento em gerncia de projetos da X-
PERT. Uma srie de Seminrios e Debates iniciais sobre o Projeto, no incio do trabalho
da X-PERT, foram levados a efeito para garantir que o escopo do projeto fosse absorvido e
fosse criado um clima de motivao e aceitao por todas as partes envolvidas. Os
Seminrios e Debates iniciais foram facilitados por um facilitador de projetos neutro da X-
PERT. O uso do facilitador foi crtico para influenciar a filosofia de oportunidades iguais
(EOTI)
12
. Os Seminrios iniciais de nvel macro, foram efetuados num ponto de encontro
neutro em Setembro de 1994. Ele incluiu o mago da equipe do projeto que seria
responsvel pelo gerenciamento de 16 sub-projetos, fornecedores chave, o gerente-geral
nomeado, e os patrocinadores do projeto. Durante este Seminrio inicial do projeto, o

12
NA = O EOTI uma regra governamental de estmul o mi sci genao raci al i nduzi da, na nova
Repbl i ca da fri ca do Sul democrti ca, pol ti ca e raci al mente, ps era da i nfame Lei do Aparthei d
Raci al .
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81
Escopo-do-Trabalho do macro projeto foi formulado, e foram estabelecidas as regras
bsicas para o projeto. O Seminrio e Debate inicial, ajudaram a definir as seguintes
reas chave do Escopo-do-Trabalho do projeto:
Declarao do Objetivo de Negcio do Projeto
Objetivos e Escalao da Equipe do Projeto
O que o projeto , e o que o projeto No
Especificao da Misso, Diretrizes e Metas do Projeto
Fatores Crticos de Sucesso do Projeto
Riscos do Projeto e Aes para Reduzir os Riscos
Partes Impactadas no Projeto
Ncleo da Equipe do Projeto e Estrutura Organizacional do Projeto
Relatrios Gerenciais e de Reviso da Programao de Datas & Prazos
Programao de Datas & Prazos, Lista de Atividades, e Diagrama da Rede
PERT/CPM
Padres de Controle e Mudanas no Projeto
Controle e Garantia de Qualidade do Projeto
Finanas do Projeto e seus aspectos jurdicos e legais
Controle e Informao do Projeto
Informaes da Administrao do Projeto
Comunicaes Internas e Externas do Projeto
Regulamento, Normas e Regras da Equipe do Projeto
Revisar os Marcos Importantes do Projeto
Montagem, e Incentivos, da Equipe do Projeto
O sistema de controle do projeto cobriu em detalhes as regras e normas acerca da
programao de datas & prazos, qualidade, finanas e aspectos legais, controle de
alteraes, recursos e ISO 9000. Algumas estatsticas e dados reais interessantes so:
16 Sub-Projetos Principais
85 Macro-Atividades
17.000 Atividades nos Sub-Projetos
36 Reunies de Avano sobre os Macro-Projetos
Mais de 500 Reunies sobre os Sub-Projetos
Despesas de Capital - Oramento Previsto (rands) $ 2.7 milhes - Realizado
$ 1.58 milho, igual a uma economia de $ 222,000.00 ou 42.14% do orado.
Demonstrativo de Receitas - Oramento Previsto (rands) $ 8.13 milhes -
Realizado $ 7.68 milhes, igual a uma economia de $ 488,000.00 ou 5.46%
do orado.
Oramento Total - Previsto (rands) $ 10.8 milhes - Realizado $ 9.1
milhes, igual a uma incrvel economia de $ 1.3 milho ou 15.46% do
orado.
Os Resultados: o projeto de converso do MVS foi completado de acordo com o
programado no dia 30 de Junho de 1995, nove meses aps o incio da aceitao do
contrato com a X-PERT e montagem da equipe do projeto. Todas as exigncias do projeto
atingiram uma qualidade satisfatria e indicadas como positivas pelo auditor do projeto,
pelo gerente-geral do macro projeto e pelo patrocinador. Todos os critrios de
mensurao de sucesso do projeto foram atingidos ou superados. O custo total ao trmino
foi de marcantes 45.6% abaixo do estimado nas despesas de capital e 5.46% abaixo do
previsto nas despesas contabilizadas. Comentrios do Cliente: o Gerente do Projeto pelo
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82
NEDCOR BANK, George Dawson, disse: Com os processos, metodologias e percia em
facilitao que a X-PERT utilizou, ns fomos capazes de definir o escopo e a sada deste
projeto numa rpida frao de tempo. A entrada da X-PERT era usar gerenciar o avano
de todas as tarefas. Estes processos ajudaram a criar o rpido desenvolvimento de uma
equipe integrada e direcionada. George Dawson Nedcor Bank Tel.: +27(11)881-
4911. Dados & Estatsticas: Assessoria da X-PERT nesta atribuio: Clinton In t Veld
13
.
Gerentes do Projeto pelo Cliente: George Dawson. Durao do projeto: aproximadamente
10 meses. Data de incio do projeto: Setembro de 1994. Data de trmino do projeto: Junho
de 1995.

Case History n 2
ESTUDO DE UM CASO COMERCIAL
Mercado: INFORMAES DE RISCO
Cliente: INDEPENDENT TRUST COMPANY (ITC)
Project: Projeto do Servio Centralizado de Crdito Bancrio
Descrio do Projeto: A Independent Trust Company uma das empresas lderes na
Repblica da frica do Sul no ramo de crdito bancrio. 20% do capital da ITC
propriedade da Dunn and Brad Street, a lder mundial informao empresarial de risco
comercial (empresarial) e 80% da Trans Union, que a segunda maior empresa norte-
americana de informaes de crdito comercial (individuais). A ITC se comprometeu com
a programao de um projeto delicado mas ambicioso, a converso para o seu sistema
informatizado, da base de dados das informaes do Escritrio Centralizado de Crdito
Bancrio da frica do Sul. Isto era para garantir o subseqente encerramento do ECCB de
modo a no impactar nada no bom nvel atual dos servios deste rgo. O projeto foi
completado no prazo e na data, dentro do valor orado, e de acordo com o escopo do
trabalho. A equipe do projeto pela ITC era de um pessoal muito dedicado e
profissionalmente multi-disciplinar, e bem gerenciada. Atribuies da empresa de
consultoria X-PERT: a X-PERT Servios de Administrao de Projetos foi extensivamente
utilizada nafuno de facilitao do projeto para trazer uma abordagem neutra e
profissional definio do escopo e conceituao do projeto inteiro. Os servios da X-
PERT tambm foram facilitadores nas reunies de controle do avano do projeto. Este
servio garantiu que o escopo e o planejamento que a equipe criou e se comprometeu, de
fato estivesse se realizando. Treinamento da X-PERT: a ITC tambm usou os servios da
X-PERT para proceder a definio de todo o seu Treinamento em Gerncia de Projetos o
qual foi depois padronizado pela metodologia de APP (administrao por projetos) da X-
PERT. Esta consiste em 8 mdulos dinmicos variando desde os parmetros e definies
para o Escritrio do Macro projeto at o Incio do Projeto, Planejamento do Projeto,
Finanas e Riscos do projeto, Manual de Gerncia do Projeto e Administrao do Projeto.
Os Resultados: O Projeto do ECCB resultou no atingimento pleno das expectativas. A ITC
agora est no controle das informaes dos seus consumidores e capacitada para
fornecer facilmente mais informaes positivas aos seus clientes para a importante tarefa
de gerenciamento de risco de crdito. A Metodologia de APP da X-PERT ajudou muito a

13
NA = no consegui mos entender cl aramente a traduo possvel para Cl i nton In t Vel d poi s vel d
si gni fi ca um ti po de campo rastei ro com poucas rvores ttpi co do sudeste da fri ca, mas no sabemos se
aqui empregado como um nome prpri o, bem como In t poderi a ser i nterna ou i nternaci onal . Mas de
qual quer modo um nome para a equi pe do projeto pel a X-PERT al ocada no cl i ente.
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83
ITC a padronizar a sua abordagem por projetos e garantiu consistncia em todas as suas
iniciativas de projetos empresariais. Comentrios do Cliente: o Gerente do Projeto pela
ITC, Irene Rennie, disse: O aspecto mais significativo deste projeto foi o prazo apertado
para sua execuo. Ns deixamos muito claro a importncia crucial do cumprimento em
dia dos prazos e datas. O processo de planejamento e de definio do projeto pela X-
PERT nos deu um resultado preciso para uma data final de trmino absolutamente no-
negocivel. As interdependncia entre as vrias atividades nos sub-projetos nos levaram
a identificar o caminho-crtico. Eu penso que o projeto teria sido um desastre sem a
implementao do planejamento e das metodologias de APP e de PERT/CPM da X-
PERT. Irene Rennie telefone da ITC: +27(21)401-4200. Estatsticas: assessoria da X-
PERT designada para este projeto: Clinton Int Veld, Craig Allan. Gerente de Projeto pelo
Cliente: Irene Rennie. Durao do Projeto: 6 semanas. Incio do Projeto: 24 de Fevereiro
de 1994. Trmino do Projeto: 07 de Abril de 1997.

Case History n 3
ESTUDO DE CASO DE VAREJO
Cliente: Lojas Pick 'n' Pay
14

Projeto: Vuselela 1 e Vuselela 2
Descrio do Projeto: A Pick n Pay uma das cadeias de lojas lder de mercado na
Republica da frica do Sul, com um giro de +/- $ 5 bilhes de rands anuais, e emprega
mais de 23.000 trabalhadores. Esta companhia embarcou num dos nossos mais
excitantes projetos at ento, chamado de "Vuselela". Vuselela uma combinao das
palavras das etnias Xhosa e Zulu para Renascer e demonstrativa como pedra-angular
da identidade desta dinmica organizao. O Plano Vuselela foi quebrado em 3 projetos
princiapais: Vuselela 1 - mudana nos coraes e nas mentes do corpo funcional da Pick
n Pay. Vuselela 2 - a implantao de um programa de refurbishment
15
a nvel do pas
todo. Vuselela 3 uma grande e valiosa virada de inovao que levar a um salto nos
investimentos de Vuselela 1 e 2 agigantando esta empresa varejista. O valor total do plano
foi estabelecido em mais de $ 133 milhes de rands! Atribuies da empresa de
consultoria X-PERT: muitos dos produtos da X-PERT Servios de Administrao de
Projetos, foram usados extensivamente numa funo de facilitadores do projeto, que
trouxesse a neutralidade e uma abordagem profissional a definio do escopo de todo
este plano. A montagem da equipe de servios da X-PERT foi usada para transformar o
mago do grupo do projeto numa equipe de alto desempenho. Os servios financeiros e
de risco, da X-PERT, foram usados para formular os planos e individualmente para o
projetos, os aspectos de casos de negcios, oramentos e benefcios nos negcios. A
funo de administrao de projetos da X-PERT, foi usada para administrar o plano total,
desde organizar as reunies do projeto, at atualizar os planos e distribuir as
comunicaes do projeto. A diviso de planejamento da X-PERT foi usada para
planejar todo o plano no Software PROJECT da MICROSOFT e para
administrar o plano de um plano bsico inicial at as atualizaes e controle das
mudanas e a execuo dos marcos-importantes. Os Resultados: os resultados foram

14
PICK n PAY si gni fi ca aproxi madamente PEG & PAG.
15
REFURB = pal avra que desi gna os aparel hos e utensl i os domsti cos fabri cados com pequenos
defei tos, ou novos e reparados, e postos a venda por um preo de oferta. Refurbishment executar este
conserto/recuperao do bem e re-col oca-l o a venda com garanti a de novo e preo mui to barato.
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84
muitssimo acima do esperado. A avaliao mais pessoal/humana de que houve uma
reviravolta radical nas atitudes e motivaes para todos os empregados. O grupo
empresarial obteve 26% de aumento nos lucros lquidos (deduzidos os impostos) e as
inovaes do projeto levaram a colocar a Pick n Pay entre os maiores varejistas DO
MUNDO. Comentrio do Cliente: Gayleen Wilson da Pck n Pay trabalhou com a X-PERT
no Projeto Vuselela 1. Quando perguntado o que ela achou dos servios prestados pela X-
PERT, ela disse: Este projeto requereu uma facilitao sem preconceitos, desapaixonada
e imparcial e a X-PERT desempenhou 100% este papel. No Vuselela 2, Sakkie Joubert, o
gerente do projeto ficou baseado na Cidade do Cabo. Ele disse: Ns usamos a X-PERT
para o Vuselela-1 e Vuselela-2 e agora a estamos usando no Vuselela-3. Isso por s s
mostra a confiana que ns temos na X-PERT. O planejamento para o Vuselela-2 tomou 5
meses de trabalho e sem a X-PERT ns mal saberamos por onde comear. Estatsticas:
pessoal da X-PERT alocado neste contrato: Clinton Int Veld e Caraig Allan. Gerentes do
Projeto pelo Cliente: Gayleen Wilson e Sakkie Joubert. Durao do projeto: Vuselela 3
ainda estava em andamento no incio de 1999.


Todos os muitos exemplos e sugestes, de aplicaes, acima citados em todo este
captulo, nem de longe pretendem esgotar a ampla variedade de usos da tcnica APP, do
mtodo PERT e do software da Microsoft, os leitores sabero visualizar nas suas
atividades normais, aqueles segmentos que at hoje so de difcil administrao, que
extrapolam a sua rotina de trabalho e cujo investimento na adaptao para a proposta
deste livro, compensaro o esforo e o investimento humano e material, pelos resultados
em reduo de custos e uma melhor imagem dos seus negcios junto aos seus clientes ou
usurios. Com uma vantagem a mais, que nos casos em que o projeto se repita por
alguma razo, ento a Rede PERT/CPM do planejamento do primeiro projeto se tornar
a Matriz, a rede PERT - Padro, para ser reutilizada total ou parcialmente da prxima
vez, poupando tempo, recursos, custos, e principalmente evitando os eventuais erros
cometidos, e que sero cada vez menores, aumentando a qualidade da execuo
permanentemente.

Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
85


4. PERT/CPM - Uma antiga tcnica
(sempre nova) para administrar o TEMPO




O CPM Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico), foi desenvolvido na 2
Guerra Mundial pelas Foras Armadas dos EUA, visando aprimorar os clssicos
Cronogramas de Barras (Bar Charts) existentes na poca, focando principalmente
identificar e destacar visualmente, as precedncias das atividades e eventos, ou seja,
quando numa determinada misso ou tarefa, descobrir quais conjuntos de atividades
comprometiam a data de trmino do objetivo final o CAMINHO CRTICO.

J o PERT Program Evaluation and Review Tecnique (Tcnica de Avaliao e Reviso
de Programas), foi desenvolvido pela firma de consultoria BOOZ, ALLEN & HAMILTON
em conjunto com a Marinha dos EUA em 1958, como uma ferramenta para coordenar as
atividades de mais de 11 mil contratados e sub-contratados, que estavam envolvidos no
Programa do Mssil Submarino POLARIS. O PERT naquele caso inicial, no s serviu a
uma boa coordenao mas rendeu uma significativa reduo nos prazos e custos
inicialmente previstos.


O PERT e o CPM so mtodos indispensveis at hoje, para fazermos Administrao
Por Projetos, ou seja, para se aplicar a APP aos nossos planos.



CONCEITOS BSICOS DE PERT/CPM


Vamos agora falar mais detalhadamente do PERT/CPM; todavia no atribumos a esse
texto conter uma explicao detalhada desta tcnica, daremos apenas os tpicos bsicos
para ajudar a orientar o leitor no uso do PERT/CPM no MS-PROJECT

, porque este
sistema automatiza o processamento dos clculos PERT/CPM, dispensando o usurio de
um conhecimento mais profundo do PERT/CPM, mas fica aqui recomendada a
bibliografia anexa para o aprofundamento no assunto, e a leitura deste Captulo 3:


Qualquer procedimento, rotina ou mtodo, requer TEMPO para sua execuo. para a
realizao de um objetivo qualquer, dentro de uma certa meta de tempo, pois
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
86
necessitamos sempre de um conjunto de procedimentos. Ora, se considerarmos esse
conjunto de procedimentos em seqncia, poderemos conhecer os prazos necessrios
execuo das atividades em cada seqncia.

A representao grfica destes prazos e a interelao entre as seqncias de atividades e
o tempo entre cada evento considerando aqui evento como o trmino de cada atividade
constitui uma rede PERT, que em portugus significa Tcnica de Reviso e Avaliao de
Projetos. A origem primria da Rede PERT se encontra na PO-Pesquisa Operacional,
onde se evidenciam a Teoria dos Grafos e a Teoria das Redes, como modelos tericos para
a criao da Rede PERT.

Na Rede PERT/CPM encontramos sempre um Caminho Crtico, ou seja um prazo mais
longo entre o evento inicial e o final do Projeto (ou conjunto de procedimentos). A
determinao desse caminho importante, pois a durao total mxima do projeto est
contida nele. Calcula-se o Caminho Crtico atravs de:

1) determinando o prazo da maior seqncia de atividades interelacionadas e
interligadas,

2) retroagindo a partir da data de ltima atividade, ou seja, calculando de trs
para frente, determinando-se para as demais atividades, cujos trminos, por
no estarem no Caminho Crtico, eram MENORES que as deste a FOLGA da
atividade para comear e terminar mais tarde.

Assim temos as atividades do Caminho Crtico (CC), que so portanto aquelas que tem
uma, e apenas uma, data de incio e uma nica data de trmino, Temos depois as
atividades que no esto no CC, que so aquelas que tem Data de Incio Mais Cedo e
Data de Incio Mais Tarde, e Data de Trmino Mais Cedo e Data de Trmino Mais Tarde
(e portanto existe uma diferena entre as duas datas, que a chamada FOLGA TOTAL
da atividade).

Para ficar tudo mais claro, vamos examinar um pequeno exemplo, sem nenhuma
complexidade, e sem que haja necessariamente uma relao com a realidade: uma Rede
PERT da Produo de Aula Pela Televiso
(16)
, conforme citado a seguir:

Para essa produo, o produtor de TV partiu de um texto bsico, elaborado pelo
professor responsvel pela matria, que contm todas as informaes necessrias ao
programa. Esse texto foi discutido com o produtor, tendo o professor respondido a todas
as dvidas levantadas por ele. O professor e o produtor elaboraram, ento, a forma de
apresentao do programa pela televiso.


16
Livro do Curso de Administrao de Empresas, pela televiso, da Fundao Padre Anchieta/TV
Cultura-SP, vol. 1, pg. 46.
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87
A seguir o produtor, baseado nessa orientao do professor, redigiu o script (texto do
programa de televiso, com descrio minuciosa da seqncia de procedimentos para sua
realizao). Esse script, depois de revisto e submetido aprovao final do professor,
estabeleceu a forma definitiva do programa.

A partir do script, o assistente de produo providenciou todo material necessrio
realizao do programa, atravs de requisies aos vrios setores da organizao. Ao
setor de mecanografia (setor de apoio administrativo geral) foram requisitadas a edio
do texto e a xerox do script. Ao setor de arte foi solicitado todo o material grfico exigido
pelo programa. Ao setor de cenografia foi pedida a execuo dos cenrios a serem
apresentados. E ao setor de cinema foram requisitados os filmes includos no programa,
com as respectivas revelaes e montagens. Finalmente, depois de executadas as tarefas
descritas, o programa foi gravado em video-tape, por uma equipe previamente escalada.



As atividades descritas podem ser consideradas bsicas e do uma idia geral do
trabalho de produo de um programa de televiso desse tipo (tele-aula). As seqncias
de procedimentos desse trabalho podem ser representadas, graficamente, em forma de
Cronograma, ou de Rede PERT (vide figuras a seguir).

Devemos observar que, para facilitar o entendimento da produo do programa, foram
simplificadas as atividades necessrias ao trabalho (foram embutidas em outras
atividades). Assim, no foram consideradas algumas tarefas como: o estudo e a discusso
do script pelo assistente de produo com o apresentador do programa (pois este deve
apresentar-se, no momento da gravao, com o texto preparado); os esclarecimentos
dados pelo assistente de produo aos vrios setores encarregados de proceder s tarefas
de mecanografia, cenografia e filmagem. Informamos tambm que foram omitidas as
atividades de escolha e gravao da trilha sonora do programa, alm de outras.
importante lembrar que, na prtica, embora aparentemente secundrias, essas tarefas
so essenciais ao decurso normal da gravao do programa.

Citamos este caso aqui pois ele reflete o exemplo de um trabalho de elaborao da Rede
PERT/CPM na forma anteriormente descrita, levantando-se as atividades/eventos,
datas, prazos, responsveis, relaes e interelaes. Apenas com este levantamento
preciso e criterioso que se deve partir para a elaborao da Rede PERT/CPM, cujo
resultado neste caso, mostrado a seguir:







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89







Este padro de rede PERT trabalha com os Eventos representados por crculos, e as
Atividades representadas pelas linhas ou flechas de ligao entre os crculos, por
vezes chamado de Mtodo Americano. Existe tambm uma outra notao, ou Mtodo
Francs, onde os Eventos + Atividades so representados por retngulos. Seu uso teve
mais difuso porquanto todos o acharam de melhor legibilidade e de certo modo mais
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90
fcil de elaborar as redes; tambm o mtodo preferido pelos sistemas informatizados
de Planejamento e Controle de Projetos com PERT/CPM.









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EXPLICAES TCNICAS GERAIS



O PERT similar ao CPM pois em ambos temos a orientao para Redes, a qual
oriunda da TEORIA DOS GRAFOS da PO Pesquisa Operacional (vide tambm a Teoria
das Redes e a Teoria das Filas). O CPM entretanto uma metodologia
DETERMINSTICA, na qual para cada Atividade considerada de uma estimativa de
durao de tempo fixa exata. J o PERT considera cada Atividade estocasticamente, cuja
durao tem uma variabilidade permitida em cada atividade.

Quando se elabora um modelo PERT, que de metodologia PROBABILSTICA, ou seja,
para cada Atividade podem ser estabelecidos at 3 valores de tempo de durao da sua
execuo (onde tempo pode ser em horas, dias, semanas...), tal que:


a = uma estimativa de durao otimista ( .9 de probabilidade de ser
cumprida no prazo )

m = uma estimativa de durao normal ( modal )

b = uma estimativa de durao pessimista ( .1 de probabilidade de
ser cumprida no prazo )


O modelo estatstico sobre o qual o PERT se baseia, conhecido como o da Distribuio
Beta. Esta se parece e funciona, muito semelhantemente com a Distribuio Normal,
quando o valor de m exatamente centrado entre o valor de b e o de a .

Quando o valor de m mais prximo de a do que de b , a Distribuio Beta se
transforma para uma Distribuio Unimodal de inclinao positiva e, quando o valor de
m mais prximo do valor de b do que do valor de a , ento a Distribuio Beta passa
a ter uma Distribuio Unimodal de inclinao negativa.

Esta diferena permite um melhor encaixe dos dados do mundo real para as atividades
planejadas, ou seja, as duraes determinsticas estabelecidas pelos envolvidos na
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execuo das Atividades, na Fase do Planejamento Inicial, do que a pura previso
matemtica da Distribuio Normal.

Quando Atividades de Distribuio Beta so agregadas, a somatria resultante abrange
a Distribuio Normal, a qual pode ser usada com segurana para estimar os prazos de
duraes restantes para atividades j iniciadas.

Diversas abordagens so possveis de se fazer ao mtodo PERT. Numa modelagem mais
complexa, cada atividade dever ser estabelecida como uma varivel de Distribuio
Beta, e o(s) Caminho(s) Crtico(s) pode(m) ser determinado(s) deste modo. Observe o
plural no contexto da frase anterior, por causa da natureza estocstica de cada atividade,
o Caminho Crtico pode mudar a medida que mudem (se atualizem) as duraes
restantes estimadas das atividades. Quando se est modelando a rede PERT de um
projeto deste modo, a estratgia alternativa de modelagem pelo mtodo CPM pode ser
usada para determinar o caminho crtico da Rede PERT.

A segunda metodologia do PERT considera somente atividades que foram previamente
determinadas para estar no Caminho Crtico usando um modelo CPM previamente
selecionado. Na maioria dos casos, isto suficiente para prover estimativas de
probabilidades razoveis da durao do projeto. As vantagens deste mtodo incluem, a de
somente ter que se desenvolver 3 estimativas para as atividades no caminho crtico e, a
simplicidade inerente ao mtodo.

Entre algumas das caractersticas da metodologia de abordagem PERT, destacamos:

So aceitas e tratadas muitas Atividades interdependentes,

Algumas ou muitas Atividades podem ser executadas simultaneamente,

Algumas ou muitas Atividades no podem ser executadas, iniciadas ou
terminadas, at que outras tenham iniciado, ou terminado total ou
parcialmente, ou que certos Eventos tenham ocorrido,

Cada Atividade requer Recursos em pessoal e equipamentos, o que por fim gera
custos.

J na metodologia de abordagem CPM, podemos destacar:

uma ferramenta para analisar o projeto e determinar sua durao, baseado na
identificao do Caminho Crtico atravs da Rede de Atividades Precedentes,

O conhecimento do Caminho Crtico permite a administrao do projeto de forma a
mudar a sua durao (a durao total do projeto).

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93
De forma geral, ambas as metodologias, unidas, como popularmente chamamos
PERT/CPM, tambm nos propiciam:

O planejamento e o controle de projetos de grande porte pode ser feito usando-se a
Rede de Atividades Precedentes, para ambos, o Planejamento e o Controle,

Os mtodos CPM e PERT so similares entre si na lgica e na estrutura, o que
facilita e mesmo indica, seu uso conjugado,

Em ambos, os Projetos so representados por conjuntos de Atividades,

As Atividades ocorrem entre Eventos, que lhe caracterizam o incio e o trmino,

No CPM a Durao das Atividades assumida como sendo conhecida ou previsvel
(Determinstica),

No PERT a Durao das Atividades assumida como sendo Aleatria, com
Distribuio de Probabilidades (Probabilstica).




Quanto aos Tempos, ou seja, s Duraes das Atividades, o mtodo conjunto PERT/CPM
indica que:

Cada Evento possui 2 datas a ele associadas:

A Data de Trmino-Mais-Cedo, a qual representa a data de
calendrio quando o Evento pode ocorrer, se todos os Eventos
Predecessores terminarem na data mais cedo possvel;

A Data de Trmino-Mais-Tarde, a qual representa a data de
calendrio quando o Evento pode ocorrer mais tardiamente,
sem contudo atrasar os Eventos subseqentes e a Data de
Trmino Prevista do Projeto;

A diferena de tempo entre as Datas Mais Cedo e a Mais Tarde para um
Evento, chamada de FOLGA do Evento;

Folga Positiva igual a maior Durao que um evento pode gastar para ser
atrasado, sem prejuzo do trmino do projeto;

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A Folga determinada pelo resultado do clculo de: F = DTMT DTMC,
onde F = folga, DTMT = data trmino mais tarde e, DTMC = data trmino
mais cedo;

O clculo da probabilidade de terminar o projeto na data prevista
determinado por: Z a rea sobre a curva da Distribuio Normal. Usando-
se a tabela de probabilidades normal cumulativa, entre com o valor de Z e
obtenha a probabilidade positiva ou negativa, de se alcanar a Data
Prevista de Trmino do Projeto, ou mesmo antes.

Quanto a notao (a maneira de representar), importante esclarecer que h duas
abordagens sem perda do sentido do mtodo:

a) PERT AMERICANO - No assim chamado PERT americano os Eventos
so representados por ns (ou pequenas circunferncias) e as
Atividades por flechas, e o n ou Evento final de uma Atividade j o
Evento inicial da(s) Atividade(s) sucessora(s);

Ex.:
A B C



b) PERT FRANCS - No chamado Mtodo Francs os Eventos e as
Atividades esto representados por retngulos, o qual chamado
simplesmente de Atividade, e as linhas ou flechas que as interligam, apenas
indicam as dependncias entre as atividades, por isso este tipo de rede
costuma ser chamado simplesmente de Rede de Precedncias;

Ex.:
A B C



Na notao tipo Rede de Precedncias, a Data de Incio de uma Atividade j o
Evento Inicial e a Data de Trmino indica o Evento Final, sendo o tempo de
Durao da execuo da Atividade indicativa da prpria Atividade;

Sua vantagem maior a clareza visual do que compe cada Atividade seu
Cdigo e Descrio, sua Durao, suas Datas de Incio e Trmino (Mais Cedo e
Mais Tarde), seu Responsvel, e eventualmente seus Recursos e Datas Planejadas
e Reais;

Na Rede de Precedncias, quando se precisa indicar claramente um Evento, (ou
uma Atividade-Fantasma a qual serve apenas de elo de ligao entre outras),
pode-se usar como por exemplo: Assinatura do Contrato, cria-se uma Atividade
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com a Durao Zero ou de uma unidade de tempo, tornando-se ela (esta atividade)
antecessora das que s podem ocorrer aps este Evento, mesmo que ele no
consuma tempo significativo e de cuja data no se tem certeza absoluta para o
planejamento inicial.

Assim portanto, apenas ratificando, as Atividades so consumidoras de Tempo,
Recursos e Custos e os Eventos no o so.


O PERT/CPM uma ferramenta de bom-senso administrativo-gerencial, a qual ajuda os
profissionais e funcionrios a se lembrarem da tarefa de preparao do trabalho antes de
cada evento ocorrer, e ajuda a conferir se as atividades sero concludas no prazo previsto.


Por isso as duraes estimadas, sejam Determinsticas, ou Probabilsticas, devem ser
estimadas com seriedade e cuidado, pois esta tarefa que determinar a confiabilidade
do plano e a colheita de seus maiores benefcios: Viso Ampla e Geral da Situao,
Controle da Lgica do Andamento dos Trabalhos e Conseqente Domnio das
Alternativas de Correo de Rota.



UMA APROXIMAO MAIS DETALHADA DA
TCNICA


Neste tpico sero expostos, resumidamente, os principais conceitos da tcnica
PERT/CPM, apenas para ilustrao. Primeiramente listamos como check-list a relao
dos passos para se calcular uma rede de precedncia qual j tenham sido coletados e
definidos os dados principais (objetivos, metas, datas principais e lista das atividades,
com durao, responsvel, etc.):

Desenhar todas as atividades e suas interelaes,

Anotar em cada retngulo de cada atividade os 4 dados seguintes:

1. Nro. da Atividade,
2. Descrio,
3. Responsvel (EDT e WBS),
4. Durao, e datas de inicio e/ou trmino se tiver, se no tiver o sistema calcular,
mas a Atividade inicial obrigatoriamente ter que ter a Data de Incio, e a
Atividade final poder ter a Data de Trmino se ela tiver sido estabelecida (caso
contrrio o sistema a calcular)
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96

Seguindo cada ramal (cada caminho seqencial de atividades), v somando as
duraes, at que acabe o ramal, neste ponto passe para outro ramal, de forma a
avanar em paralelo com a soma das duraes, Quando tiver que decidir entre dois ou
mais ramais, a partir do qual dever continuar a contagem, opte pelo ramal mais longo
(o Caminho Crtico).


Vide exemplos a seguir:


1. Exemplo de caminhos e ramais :



A
G
I F E D
C B
H
J
K
L

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2. Exemplo de clculo manual de rede de precedncias :

Rede PERT/CPM Modelo Referencial de
Clculo de Datas e Caminho Crtico
Ativ. "A"
1
I+C=01/01/2001
T+C=01/01/2001
I +T=01/01/2001
T+T=01/01/ 2001
Folga=0dias
At iv. "B"
Ativ. "C"
5
15
Ativ. "C"
10
Ativ."D"
Ativ."E"
15
25
At iv."F"
1
I+C=02/ 01/2001
T+C=06/01/2001
I+C=02/ 01/2001
T+C=16/01/2001
I+C=17/01/2001
T+C=26/01/2001
I+C=27/ 01/2001
T+C=10/02/2001
I+C=27/01/2001
T+C=20/02/2001
I+C=21/02/2001
T+C=21/02/ 2001
I+T=21/02/2001
T+T=21/02/2001
I+T=27/01/ 2001
T+T=20/02/2001
Folga = 0d
I+T=06/02/2001
T+T=20/02/2001
Folga=10d
I +T=17/012001
T+T=26/ 01/2001
Folga=0d
I+T=12/01/2001
T+T=16/01/2001
Folga=10d
I+T=02/01/2001
T+T=16/01/2001
Folga=0d
Folga=0d


Obs.: I+C=data i nci o + cedo, T+C=data trmi no + cedo, I+T=data i nci o + tarde, T+T=data trmi no +
tarde, fl echa de uni o mai s forte em negri to = Cami nho-Crti co; forma de cal cul ar: 1 col ocam-se as
datas cal cul adas a parti r da 1 ati vi dade e ao se deparar com 2 ou mai s ati vi dades em paral el o opta-
se pel a data da mai s tarde, at se chegar na l ti ma ati vi dade, ento a parti r desta data mai s l onga,
ou sej a o trmi no do proj eto, vol ta-se para trs, para o i nci o, usando-se o di a anteri or a data de i nci o
da l ti ma ati vi dade e esta data ser a data de trmi no das ati vi dades antecessoras, cl aro que uma
ou mai s ati vi dades tero a sua data de trmi no i guai s a essa, mas outras sero di ferentes, poi s esta
di ferena a FOLGA, deve-se conti nuar o cl cul o retroati vo, at a pri mei ra ati vi dade, aquel a ou
aquel as seqnci as de ati vi dades que no ti verem fol ga, ou sej a, cuj as datas de Inci o e de Trmi no
entre si no evi denci em di ferenas, ento este cami nho o, (ou os), Cami nho-Crti co. Recapi tul ando:
cami nho crti co a seqnci a de ati vi dades com datas de Inci o e de Trmi no i guai s tanto no cl cul o
da i da como da vol ta. Esta a forma bsi ca de cl cul o do MS-Proj ect.

Em suma, some todas as Duraes de todas as atividades, seguindo cada seqncia de
interelacionamento, e quando houver uma ou mais bifurcaes ou entroncamentos
opte pela seqncia de atividades com a maior durao, at chegar na ltima
atividade, cuja Data de Trmino Mais Tarde ser a Data de Concluso do Projeto, e a
soma de todas estas duraes, deste ramal, ser a Durao Total do Projeto.

Agora faa o mesmo s que do fim para o comeo, ou seja, considerando que as datas e
duraes do Caminho Crtico so imutveis, verifique a diferena destas datas para as
datas duplas em que cada atividade que no est no CC pode conter, ou sejam, as
Datas de Incio Mais Cedo e Mais Tarde, e a Data de Trmino Mais Cedo e Mais
Tarde, e a diferena entre elas a Folga Total de cada atividade.

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Esses em resumo so os clculos bsicos que o MS-PROJECT faz para voc
automaticamente, os quais mudam sempre que se alterar uma nica data, portanto
manualmente invivel controlar qualquer rede com mais de, digamos, 30 atividades.
Mas apenas para ilustrar continuamos abaixo a demonstrar as frmulas e formas de
clculo.


PROCEDIMENTO PARA DETERMINAR O CAMINHO
CRTICO QUANDO AS DURAES SO
PROBABILSTICAS


a) - Determine as Duraes para cada Atividade usando a frmula
( a + 4 ( m ) + b ) / 6 . Onde:

Durao Otimista = a = durao da Atividade se tudo progredir de
uma forma ideal;

Durao Mais Provvel = m = durao mais provvel sob condies
normais;

Durao Pessimista = b = durao da se folgas significativas so
encontradas.


b) - Desenhe a Rede de Precedncias e determine o Caminho Crtico usando as
Duraes Planejadas.

c) - Para as Atividades no Caminho Crtico, determine as Varincias para elas,
usando a formula: ( b a / 6 )
2


d) - A Durao Total Prevista do Projeto = a das Duraes de todas as
Atividades no Caminho Crtico.

A Varincia (
2
) do Projeto = a das Varincias no Caminho
Crtico.

O Desvio Padro () associado com a Durao Total Prevista do
projeto = a
2
da das Varincias das Atividades no Caminho
Crtico.

e) - Para determinar a Probabilidade de ser alcanada uma Data Prevista de
Trmino do Projeto, siga abaixo:
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99

Se a questo verificar a probabilidade de alcanar certa data, ento:
Subtraia a Data Prevista da Data que est sendo verificada e divida
pelo Desvio Padro. O resultado = Z ,

Usando um Grfico da Distribuio Normal, determine a rea sob a
curva que corresponde ao resultado Z estabelecido acima,

Adicione .5 rea determinada acima, e isto equivaler a
probabilidade do projeto ser concludo numa determinada data.





f) - Se a questo for determinar que voc tem que iniciar, com uma certa
porcentagem do projeto sendo concluda numa certa data, ento aplique o contrrio
do citado no subtem e) , veja:

1) Subtraia .5 da porcentagem que est sendo verificada. Exemplo: atingir
90% = 0.9 0.5 = 0.4 .

2) Usando o grfico da Distribuio Normal, encontre o ponto Z que
corresponde a rea encontrada anteriormente.

3) Multiplique o valor de Z encontrado, pelo valor do Desvio Padro para o
Caminho Crtico.

4) Some o nmero encontrado acima, a Durao Total do Tempo Esperado
para o Caminho Crtico. Isto ir equivaler a Durao Total do Projeto de
acordo com a Probabilidade solicitada.

5) Subtraia o perodo de tempo encontrado acima, da Durao de Tempo
necessria para Terminar o Projeto. O resultado a indicao de quando o
Projeto deve comear para que as melhores probabilidades de terminar na
Data Prevista ocorram.

g) - Fazendo uma Anlise Crtica do Plano do Projeto

Quando voc est fazendo uma Anlise Crtica, voc precisa sempre recalcular a
Rede de Precedncias para verificar se o Caminho Crtico mudou, pois somente as
atividades no Caminho Crtico afetam a Data de Trmino Prevista para o Projeto.

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100
Determine o custo unitrio mximo da Durao de cada Atividade.
Incluindo aquelas que no esto no Caminho Crtico.

Comece com o menor valor de custo em relao a durao das
atividades no Caminho Crtico e reduza ao mximo, ou at que o
Caminho Crtico mude, ou at que o parmetro estabelecido seja
alcanado.

V ao prximo valor menor e repita o item acima.

Repita e continue com o processo at que objetivo seja atingido.


TIPOS DE FOLGAS

Genericamente podemos dizer que Folga de uma determinada Atividade o
intervalo contido entre a subtrao da Data de Trmino Mais Cedo e a Data de
Trmino Mais Tarde. Como a Folga sempre representada por um nmero positivo,
ento uma Folga igual a Zero indica que aquela atividade est no Caminho Crtico.






FOLGA TOTAL A Folga estabelecida como acima chamada tambm de
Folga Total. a Folga usada /indicada pelo MS-Project. Existem outras Folgas, como
explicamos a seguir:


FOLGA LIVRE (FL) o atraso mximo que uma atividade pode ter sem alterar a data
fixada para a Data de Trmino Mais Cedo da Atividade. Ela resultado da subtrao


FL = ( DIMC DTMT ) d


Onde: DIMC a Data-de-Incio-Mais-Cedo de uma atividade, DTMT a Data-de-
Trmino-Mais-Tarde, TD o Tempo Disponvel (o qual o intervalo entre a Data-de-
Trmino-Mais-Tarde (DTMT) e a Data-de-Incio-Mais-Cedo (DTMC) de uma atividade),
sendo d a durao da atividade em questo,


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101
FOLGA DEPENDENTE (FD) o prazo mximo de que se dispe a partir da Data de
Incio Mais Tarde de uma atividade, para realizar esta atividade, e conclu-la at a Data
de Trmino Mais Tarde desta mesma atividade.

FD = ( DTMT DIMT ) d

Onde: DIMT a Data-de-Incio-Mais-Tarde de uma atividade


FOLGA INDEPENDENTE (FI) o prazo que se dispe a partir da Data-de Incio-Mais-
Tarde (DIMT) de uma atividade, para realizar esta atividade e conclu-la at a Data-de
Trmino-Mais-Tarde (DTMT) da mesma atividade.


FI = ( DTMT DIMT )


Um dos aspectos positivos do PERT/CPM o fato de podermos analisar um projeto e
verificar quanto podemos atrasar em uma atividade sem alterarmos a data de trmino
mais tarde da rede estabelecida. Quanto maiores forem as folgas, mais elstica ser a
execuo do planejamento. Um planejamento totalmente rgido aquele em que todos os
caminhos so crticos, no havendo nenhuma folga, nesse caso nenhum atraso ser
tolerado sob pena de se atrasar a data final.







ANLISE DA EFICINCIA DE DESEMPENHO DO
PLANEJAMENTO
17



Por meio de certos resultados podemos analisar determinados estados que nos
apresentam apreciaes da rede de planejamento sob certos aspectos.

Temos 4 frmulas para isso:


17
O texto entre aspas foi extrado do l i vro Pl anejamento com PERT/CPM de Henri que Hi rshfel d,
edi tora Atl as, 7 edi o, 1982, pgi na 224.
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102

ED = EFICINCIA DO PLANEJAMENTO

um nmero em porcentagem que fornece o grau de exatido do cumprimento do prazo
final planejado. expressa por:


ED = 100
atraso maximo das ultimas atividades executadas
duracao total planejada
_ _ _ _ _
_ _
x 100


Assim se numa rede de planejamento a ED for 90%, significar que o Prazo Final
Planejado ser cumprido com uma exatido de 90% ou seja com um atraso de 10%. Ao
contrrio se a ED for 104% a exatido de 104% ou seja um adiantamento de 4%. Atraso
Mximo o nmero mximo de dias em atraso em relao ao planejado e que poder ser
recuperado at a prxima atualizao dos dados do progresso da execuo do projeto.
Quando o atraso um nmero negativo significa um adiantamento.

Pode-se dizer que a vantagem desta anlise de acompanhamento do desempenho,
apresentando o Atraso Mximo e a ED estimulante para a motivao dos envolvidos no
projeto. Os executantes das atividades visualizam mais o que representa o impacto
positivo ou negativo do avano fsico das atividades sob a sua responsabilidade e sabem
mensurar o que devem recuperar de atraso at a prxima atualizao ou o quanto tem de
tempo de folga para realocar nas atividades com dificuldade de execuo ou em atraso


EE = EFICINCIA DE EXATIDO MDIA DAS DURAES
AVALIADAS NO PLANEJAMENTO

Aps o trmino de uma atividade podemos calcular para ela a Eficincia de Exatido das
Duraes Avaliadas no Planejamento. Teremos desta forma uma idia numrica se as
atividades foram ou no bem avaliadas. A Eficincia de Exatido das Duraes
Avaliadas no Planejamento de uma atividade um nmero em porcentagem, que fornece
o grau de perfeio do prazo previsto desta atividade. A Durao Diferencial o valor
absoluto (mdulo) da diferena entre as duraes planejada e realizada, de uma
atividade. J a
Eficincia da Exatido (EE) da Durao Avaliada no Planejamento de uma Atividade tem
por frmula de clculo a expresso:


EE = 100
Duraao Diferencial
Duraao Planejada
_
_
x 100
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103
A EE nos fornece a Eficincia de Exatido das Duraes Avaliadas no Planejamento das
Atividades na data da atualizao.


EEM = EFICINCIA DE EXATIDO MDIA DAS DURAES
AVALIADAS NO PLANEJAMENTO

Pode-se ainda analisar este quesito pela frmula da Eficincia de Exatido Mdia das
Duraes Avaliadas no Planejamento que considera todas as atividades numa certa
data de atualizao, podendo ser avaliada sob mais dois aspectos especficos, em relao
a Data da Atualizao dos Dados ou em relao ao perodo, conforme segue:


EEM
(geral) =

EE
n
n
1
1
1




EEMgeral

A Eficincia de Exatido Mdia das Duraes Avaliadas no Planejamento
(EEMgeral) um nmero em porcentagem que fornece o grau mdio de perfeio dos
prazos previstos das diversas atividades concludas numa certa Data de Atualizao dos
Dados de Avano Fsico da Execuo do Projeto. Sendo que n
1
representa as atividades
concludas na data de atualizao calculando-se desde o incio do projeto.


EEMno-perodo

Se n
2
representa as atividades concludas entre duas Atualizaes consecutivas teremos
a Eficincia de Exatido Mdia no Perodo Considerado (EEMno-perodo),
representada por:


EEM
(no perodo)
=
EE
n
n
1
2
2






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104
Devemos alertar que para atividades de longo prazo as anlises da EEM vo perdendo a
consistncia estatstica ao longo do tempo, considerando como longa uma atividade com
mais de 6 meses de durao por exemplo. O arquivo destas anlises vai nos dando cada
vez mais autoridade tanto para o planejamento como para o gerenciamento da execuo
dos projetos. Vale a pena usa-las, podendo ser usado o MS-EXCEL para automatizar um
pouco mais os clculos e ainda emitir relatrios.


Agora, s nos resta dizer que, em resumo, de nada adianta toda a tcnica PERT/CPM e o
poder do MS-PROJECT, se o seu processamento no refletir a realidade passo-a-passo
e se suas informaes no forem levadas em conta para a execuo e a gerncia.


Porm se a tcnica e o sistema no forem bem entendidos e bem explicados,
anteriormente, na fase de planejamento, pelo GP e sua equipe, e apoiadas pela direo
superior, o seu uso estar condenado ao desperdcio desde o incio.


A tarefa de administrao do projeto uma tarefa de qualidade total, ela tem que ser
desempenhada num nvel de timo a perfeito desde o incio do plano at o final do projeto.
A tcnica PERT/CPM e Rede de Precedncias do MS-PROJECT, tem que ser elaborada,
implantada e monitorada com exatido de Zero-Erro, e sua equipe no qualificada s
pela capacidade formal, mas principalmente pela capacitao de cada indivduo de ter
uma viso ampla do negcio, um sentimento largo e profundo dos meandros do trabalho
todo, e da tarefa a ser feita, e uma capacidade de anlise e sntese muito alta para
consolidar todo o quebra-cabeas de dados e transforma-los em informaes gerenciais,
para que o projeto se cumpra no prazo e nos custos previstos com os recursos planejados.


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5. PARA ALM DO TEMPO...
ADMINISTRANDO TAMBM RECURSOS E
CUSTOS


sar a Tcnica PERT/CPM, sem considerar e aplicar a Tcnica de Administrao
de Recursos e Custos, no chegar ao topo, quase que fazer do PERT/CPM
um mtodo sofisticado de cronogramar os projetos. talvez apenas criar
Grficos de Gantt ou os populares Cronogramas de Barras, para o pessoal da execuo do
projeto pregar na parede com fita durex e muda-lo a cada semana, pois sempre havero
atrasos, e assim o output do sistema ser usado mais-ou-menos como uma orientao
geral do que deve ser feito e quem far e quando. S. Mas Gerncia de Projeto assim no
funcionar conforme os ditames propalados da APP e do PERT/CPM.

Portanto, NO FAA ISSO! Use sempre a abordagem de Administrao de Recursos e
Custos do PERT/COM (contidos na APP), leia bastante literatura sobre o assunto, mas
tenha em mente que, como sempre salientamos neste livro, tudo se baseia no timo
Planejamento (onde se usa a Tcnica APP), pois, a aplicao de Recursos exige muito
mais cuidado e viso ampla do Planejamento, e aplicar o Controle de Custos eleva essa
necessidade ao mximo.

Mas, ao usa-los, com certeza e confiana, voc sentir que ai realmente o seu projeto est
sob controle, pois se lembre que para executar cada atividade voc tem que despender
recursos materiais e/ou humanos, os quais s vezes so os mesmos que no mesmo
dia/hora deveriam estar sendo usados noutras atividades, e voc (se for precipitado no
seu plano) s perceber isso no momento da execuo, e ai? O que fazer? Registrar o
atraso e indicar uma nova data de trmino? E o resto do projeto como que fica? Some
cada caso deste e imagine a data final aonde ir parar!

Isso tudo para no falar dos Custos, esse ento para cada atraso destes acima, onde alm
do atraso no tempo, houve um acmulo e mal uso de recursos, o dispndio de dinheiro
aumenta e aumenta, e se tem algo finito num projeto o DINHEIRO! Por isso,
independente do controle de custos feito pela rea contbil/financeira da empresa ou do
setor de administrao do projeto, voc enquanto Gerente do Projeto deve
obrigatoriamente, criar o seu mdulo de Custos (o qual depender fundamentalmente da
existncia dos seus mdulos anteriores de Tempos e Recursos).

A gesto da Alocao dos Recursos de um Projeto provavelmente o que mais tem
recebido ateno dos desenvolvedores de software e autores de livros sobre o assunto, pois
U
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106
a inflao, os juros altos, a dificuldade na obteno do dinheiro, a privatizao e com ela o
fim dos projetos a fundo perdido, etc., causam cada vez mais que este aspecto da APP
e, do PERT/COM, sejam mais usados e melhor usados.

Mas talvez uma das causas principais seja a disponibilidade cada vez maior de
facilidades e sofisticao no processamento eletrnico por microcomputadores, redes
PERT/CPM de tamanho cada vez maior, o que de fato justifica este aumento no uso do
Mdulo de Gerncia de Recursos, pois fato que fazer esta administrao ou seja alocar
e nivelar os recursos muito difcil manualmente, e os softwares mais antigos no o
faziam de forma fcil nem mesmo muito eficazmente, e agora softwares como o MS-
PROJECT o fazem de formas cada vez mais amigvel mas com incremento na
capacidade de processamento, pois nivelamento ou como outros dizem, nivelao, de
recursos, tem que ser feita normalmente umas 2 ou 3 vezes por semana, e na mo como
antigamente, humanamente impossvel e quase um desastre.

A elaborao de uma Rede PERT/CPM, a qual produz uma programao de datas e
prazos detalhada, limitada na sua aplicabilidade e vantagens, se as disponibilidades
de recursos no forem consideradas no processo de programao de datas/prazos. Neste
modo de elaborao da Rede (no entrar e calcular recursos), assumido implicitamente
que a disponibilidade de recursos ilimitada e que somente restries tecnolgicas (ou
sejam, as restries de precedncias e dependncias) afetam as datas de incio, meio e
fim.

Uma conseqncia disso, que a Rede PERT/CPM mesmo que superdetalhada, no ser
realsta, pois somente o fator TEMPO foi considerado nos seus clculos, por isso s vezes
dizemos que uma rede PERT bonita s serve para enfeitar paredes e os usurios se
afastam cada vez mais de ns, Gerentes do Projeto, para obter informaes sobre o
andamento real do Projeto.

Mas de fato aplicar as restries de Recursos aos Tempos, uma tarefa bem mais difcil
do que apenas aplicar as restries de Tempo, Rede PERT/CPM do Projeto, e exige
vrios e vrios testes simulados para o Gerente e sua equipe se acostumarem com esta
facilidade opcional do Mtodo.

Outra coisa bsica que deve ser considerada que a viso, a leitura, que se deve fazer dos
prazos e datas extraidos do processamento de uma Rede PERT/CPM elaborada,
bastante diferente quando se usa a Alocao e Nivelamento dos Recursos, pois apenas
como exemplo citamos que o Caminho-Crtico obtido pelo sistema MS-PROJECT para
a sua Rede PERT/CPM diferente substancialmente daquele REAL se voc considerar o
impacto e a influncia da disponibilidade ideal dos Recursos (pelo menos enquanto voc
no atualizar tanto datas e prazos com as precedncias e dependncias na sua Rede
PERT/CPM).

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107
Outro ponto importante que a programao de datas e prazos, considerando apenas o
fator Tempo produz sempre uma nica Data-de-Incio-Mais-Cedo para cada Atividade,
enquanto sob os critrios da Alocao e Nivelamento de Recursos, vrias programaes
de Datas de Incio podem existir para cada Atividade, como voc pode observar nos seus
testes com o uso do MS-PROJECT. Para entender melhor isso voc deve analisar
detalhadamente as Folgas das suas Atividades apontadas nos clculos do sistema MS-
PROJECT.

Considerando ento que voc tenha entendido e aplicado as restries de Alocao e
Nivelamento de Recursos aos seus Projetos sob Redes PERT/CPM atravs do MS-
PROJECT, ento agora a hora aplicar as restries e controle dos CUSTOS.

Os primeiros modelos de aplicao de Controle de Custos via PERT/CPM, no fim dos
anos 60 e incio dos 70, eram bastante simplistas, pois consideravam quase que s a
incluso de um valor de custo para cada atividade em relao a Durao da Atividade, e a
sua somatria do Custo Total do Projeto, e claro mais algumas anlise ao longo da
execuo do Projeto. Depois passou a calcular e administrar o chamado Custo Mnimo
atravs da aplicao de frmulas muito inteligentes que foram desenvolvidas e
aperfeioadas ao longo do tempo.

Da mesma forma que com a Alocao e Nivelamento dos Recursos, o Controle de Custos
afetar as Datas-de-Incio-Mais-Cedo, e o Caminho-Crtico, pois obviamente um
Caminho mais custoso ser o que mais Recursos dispende, e ser tambm o prioritrio
para um acompanhamento ou re-planejamento.

Devemos advertir o leitor que h dois problemas que aparecem quando voc passa a
gerenciar Tempos - Recursos - Custos na sua Rede PERT/CPM do seu Projeto:

1) Os dados de Custos e a forma de tratar a informao dos Custos associados
aos Recursos, so diferentes, do ponto de vista da Rede PERT/CPM e aquela
dos controles de Custos tradicionais no sentido contbil, de Centros-de-
Custos, etc. Assim o problema para o Gerente do Projeto que a obteno de
informaes tanto para a modelagem e montagem da Rede como
principalmente para a sua manuteno e atualizao dos dados, ser mais
ou menos difcil dependendo da empresa, mas com certeza no ser fcil
nem automtica.

2) Outrossim os Usurios da Rede PERT/CPM e dos demais Relatrios do MS-
PROJECT, tendero a enfocar quase que apenas a informae sobre o
aspecto Programao de Datas/Prazos, no se detendo muito nas
implicaes dos fatores das Restries de Recursos e Custos. Isso agravado
at pelo fato de que a maioria dos usurios provavelmente est mais
acostumada com os Relatrios e Telas do MS-PROJECT no que tange aos
TEMPOS.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
108

Mas o mais grave e problemtico, que devemos alertar com firmeza o leitor, que
JAMAIS o Controle de Recursos e Custos ser eficaz e til num projeto, e mesmo
podemos dizer, de aplicao vivel, diz respeito ao Nivelamento, do prprio
planejamento, de TEMPOS das Atividades e suas Duraes, pois uma Rede PERT/CPM
pode ser desnivelada nos seus Tempos, se for s para controle de Datas e Prazos, mas se
entrar o Controle de Recursos e Custos, o desnivelamento dos Tempos nas Atividades,
tornar invivel a sua Administrao (de Recursos e Custos), pois as Atividades sero
desniveladas tambm na utilizao dos Recursos e da dos Custos. Isso o que voc deve
observar mais firmemente.



ADMINISTRANDO RECURSOS COM APP NO MS-
PROJECT


CONCEITO DE RECURSOS


RECURSOS so os meios que utilizamos para executar as Atividades, isso compreende,
entre outros, os Recursos de pessoal, seja pessoal funcionrio da empresa executante do
Projeto, seja pessoal contratado para o Projeto durante um prazo fixo e parcial, que
receba pagamento pela Atividade ou conjunto de Atividades, outro por todo prazo do
Projeto at o final, recebendo periodicamente (semanal ou mensalmente), h tambm o
Recurso de uso de mquinas e equipamentos, prprios (nesse caso lanado valor da sua
taxa de utilizao) e os alugados ou comprados para o projeto, e h os materiais de
consumo de uso direto ou indireto, existem os Recursos de servios de empresas
prestadoras de diversos tipos de servio tambm. Por fim existe o rateio de diversas
despesas de Recursos que so originalmente uso/gasto da empresa, mas parcialmente
usadas pelo Projeto, como Luz, gua, Telefone, Fax, Copiadora, Aluguel de Imvel,
Vigilncia, impostos, etc. Tudo so recursos.

Agora para entendermos como o Project trabalha com os Recursos, vamos analisar bem
os conceitos abaixo:

O Project usa o termo WORK, que se refere ao trabalho executado pelo conjunto de
recursos humanos e recursos de materais alocados por tempo de utilizao, que ns
consideramos como diferente de trabalho, ento preferimos chamar, ou de TAREFA, ou
de CARGA-DE-TRABALHO, pois conforme a definio da prpria Microsoft no
Project: Trabalho (work) o esforo necessrio para se fazer uma tarefa.

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109
O mais importante deles o de que o Project programa as datas e prazos de cada
atividade usando a seguinte frmula: DURAO = CARGA-DE-TRABALHO
ESFRO-DO-RECURSO, onde:

Durao o valor atual do tempo que ocorre antes que atividade termine,
Carga-de-Trabalho (work) o esforo necessrio por um certo perodo de tempo
para se executar a atividade,
Esforo-do-Recurso (resource effort) o valor do esforo dos recursos designados
para a atividade e a sua alocao,

Por exemplo,

Se 3 pintores trabalham por 2 dias numa atividade, com um esfro de 8 horas por
dia, a carga-de-trabalho para cada recurso de 16 horas (2 dias X 8 horas),

O esforo total dos recursos de 24 horas por dia (3 pintores X 8 horas),

A carga-de-trabalho total para a atividade de 48 horas (2 dias X 8 horas X 3
pintores),

A durao ento de 2 dias, ou, 48 horas (3 pintores X 8 horas),

A compreenso desta frmula simples importante para o entendimento de como as
coisas ocorrem conforme as mudanas que voc estabelece para as atividades repercutem
na programao do projeto feita pelo Project.


APLICAO DO CONCEITO DE RECURSOS


A aplicao do conceito de RECURSO no MS-Project se caracteriza pela facilitao no
seu gerenciamento, tanto quanto a Alocao, ou seja a definio dos Recursos a serem
usados em cada Atividades, quanto a consolidao global de todos os Recursos usados em
todas as Atividades, de modo a que se possa ver em Telas ou Relatrios, os quadros
demonstrativos de quais recursos sero necessrios por perodo, independente das
Atividades, seja por dia, semana, ms, etc.

E talvez o que gerencialmente mais importante, que ver-se automaticamente o grau
de equilbrio no nivelamento da alocao dos Recursos, ou seja se considerando
verticalmente num dado perodo (dia, semana, etc.) se o que alocamos de Recursos
excede a sua disponibilidade, o que, para sua correo e nivelamento equilibrado, implica
em se alterar a ordem de execuo da Atividade impactante, a reduo do uso do Recurso
por hora ou dia, mesmo que prolongando a Durao da execuo da Atividade.

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110
Por fim a introduo dos Recursos condio sine-qua-non para se fazer a
Administrao de Custos do Projeto, o que fundamental e indispensvel, salvo talvez
em projetos muito pequenos ou outros casos especiais. Mas os Custos de um Projeto no
podem ser feitos da forma usual pela contabilidade da empresa, de tal modo que o
sistema de planejamento, programao e controle de projetos que deve propiciar ao Setor
Administrativo-Financeiro da empresa os dados de Custos, o que como j dissemos, s
possvel se fazendo antes uma correta definio e alocao dos Recursos, a usar e usados,
no Projeto.

Para se introduzir os Recursos, os quais j devem estar definidos antes, no processo de
definio das Atividades, o usurio deve entrar com os dados baseando-se no nosso
Projeto-Exemplo, o Projeto da Construo da Casa Prpria; ento temos que

Na Barra de menus clique em VIEW (exibir) e escolha qualquer tela relativa a Recursos
(Resource Graph por exemplo), depois clique em PROJECT na mesma Barra de Menus, e
escolha uma das abas, RESOURCE INFORMATION (informaes sobre recursos) ou
RESOURCE NOTES (notas sobre recursos), e surgiro respectivamente as telas a seguir:




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111

J para se introduzir, alterar ou examinar CUSTOS, v a Barra de Menus, clique em
VIEW (exibir), escolha uma Tela de Atividades como GANTT CHART por exemplo,
mantenha o cursor sobre uma Atividade, depois clique em PROJECT na mesma Barra de
Menus e a h 2 alternativas, TASK INFORMATION (informaes sobre as atividades) e
TASK NOTES (notas sobre as atividades), as quais esto a seguir para identificao:








Tela do Formulrio de Entrada de Recursos

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Com os dados entrados e associados a cada Atividade, o Project tem diversos meios de
analisar as informaes sobre Recursos, as duas principais j pr-existentes, so as 2
seguintes, ambas obtidas no Menu VIEW (exibir):


RESOURCE USAGE (tabela de utilizao dos recursos)

Unassigned 100% 0% R$ 0,00/h R$ 0,00/h R$ 0,00
0h
0. Incio do Projeto 100% R$ 0,00
0h
3.6 Perodo de definio da viabilidade do financiamento 100%
R$ 0,00 0h
4.9 Pagamento da parcela parcial dos servios do arquiteto 100%
R$ 0,00 0h
6.3 Processamento do financiamento na CAIXA 100%
R$ 0,00 0h
6.4 Assinatura do contrato de financiamento com a CAIXA 100%
R$ 0,00 0h
6.5 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 1 100%
R$ 0,00 0h
6.6 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 1 100%
R$ 0,00 0h
6.7 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 2 100%
R$ 0,00 0h
6.8 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 2 100%
R$ 0,00 0h
6.9 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 3 100%
R$ 0,00 0h
6.10 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 3
100% R$ 0,00 0h
6.11 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 4 100%
R$ 0,00 0h
6.12 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 4
100% R$ 0,00 0h
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6.13 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 5 100%
R$ 0,00 0h
6.14 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 5
100% R$ 0,00 0h
6.15 Encerramento da fase inicial do contrato e incio das amortizaes mensais 100%
R$ 0,00 0h
6.16 Obteno do HABITE-SE 100%
R$ 0,00 0h
13. Encerramento Final do Projeto 100%
R$ 0,00 0h
esposa, marido, carro 100% 200% R$ 20,00/h R$ 0,00/h
R$ 6.960,00 344h
1.1 Consulta a corretores e jornais 100%
R$ 1.620,00 80h
1.2 Visitas no bairro desejado 100%
R$ 180,00 8h
4.1 Observao de obras semelhantes perto do terreno 100%
R$ 340,00 16h
9.6 Servios e instalaes de serralharia 100%
R$ 4.820,00 240h
esposa, marido, corretor 100% 100% R$ 30,00/h R$ 30,00/h
R$ 2.430,00 80h
1.3 Negociao e compra 100%
R$ 2.430,00 80h
esposa, marido 100% 100% R$ 20,00/h R$ 20,00/h R$ 10.760,00
530h
1.4 Registro da documentao em cartrio 100%
R$ 2.420,00 120h
2.9 Preparao de Dossi dos Objetivos da Famlia e dos Limites de Tamanho, Padro e Preos
100% R$ 4.820,00 240h
3.1 Escolha de uma agncia prxima a obra 100%
R$ 180,00 8h
3.2 Abertura de conta-corrente 100%
R$ 60,00 2h
4.3 Visita a alguns escritrios de arquitetura para conversa inicial 100%
R$ 820,00 40h
4.6 Avaliao das propostas e definio do arquiteto 100%
R$ 500,00 24h
5.8 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 2 100%
R$ 340,00 16h
12.1 Escolha de um bom Mestre de Obras com firma registrada 100%
R$ 1.620,00 80h
esposa, marido, filhos 100% 400% R$ 15,00/h R$ 15,00/h
R$ 16.320,00 1.080h
2.1 Avaliao das Necessidades da Famlia 100%
R$ 5.415,00 360h
2.2 Consulta a Livros e Revistas de Arquitetura e Engenharia 100%
R$ 7.215,00 480h
2.3 Visitas a Obras Prximas ao Terreno e Semelhantes a Desejada 100%
R$ 1.815,00 120h
2.5 Discusso do Croqui Preliminar c/ a Famlia 100%
R$ 615,00 40h
2.7 Elaborao de Lista de Necessidades da Famlia 100%
R$ 375,00 24h
4.4 Definio de 3 profissionais para pedir proposta 100%
R$ 255,00 16h
5.6 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 1 100%
R$ 255,00 16h
5.16 Anlise e devoluo pela famlia 100%
R$ 375,00 24h
marido 100% 200% R$ 40,00/h R$ 40,00/h R$ 15.880,00
368h
2.4 Compra de Software para Desenho de Plantas 100%
R$ 680,00 16h
2.6 Elaborao do Croqui Definitivo 100%
R$ 1.640,00 40h
2.8 Elaborao dos Requisitos Construtivos 100%
R$ 1.000,00 24h
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3.3 Pedido de financiamento no Setor de Habitao 100%
R$ 80,00 1h
3.4 Preparao de conjunto dos documentos pedidos 100%
R$ 1.000,00 24h
3.5 Entrega dos documentos a CAIXA 100%
R$ 120,00 2h
3.7 Esclarecimentos de dvidas e confirmao prvia da viabilidade 100%
R$ 1.640,00 40h
4.5 Pedido de proposta e oramento a partir do dossi 100%
R$ 1.000,00 24h
4.7 Elaborao e assinatura do contrato com o arquiteto 100%
R$ 1.640,00 40h
4.8 Pagamento da parcela inicial dos servios do arquiteto 100%
R$ 80,00 1h
5.10 Anlise e aprovao pelo contratante 100%
R$ 360,00 8h
5.11 Subcontratao do Engenheiro-Projetista/Calculista 100%
R$ 680,00 16h
5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio
100% R$ 120,00 2h
5.18 Anlise e aprovao pelo contratante 100%
R$ 360,00 8h
5.23 Pagamento final dos servios do arquiteto e engenheiro 100%
R$ 80,00 1h
6.1 Entrega de cpia do Projeto Arquitetnico e das Fichas Tcnicas 100%
R$ 80,00 1h
6.2 Entrega dos Doc. Faltantes 100%
R$ 1.000,00 24h
12.2 Elaborao e assinatura do contrato com o Mestre de Obras 100%
R$ 3.240,00 80h
12.3 Pagamento de Sinal dos Servios 100%
R$ 360,00 8h
12.4 Pagamentos semanais mnimos 100%
R$ 360,00 8h
12.5 Pagamento Final do Contrato 100%
R$ 360,00 8h
esposa, marido, carro, telefone 100% 100% R$ 50,00/h R$ 50,00/h
R$ 2.050,00 40h
4.2 Consultas a amigos etc. que j contrataram bom arquiteto 100%
R$ 2.050,00 40h
arquiteto 100% 300% R$ 100,00/h R$ 100,00/h R$ 53.600,00
525h
5.1 Levantamento topogrfico do terreno 100%
R$ 300,00 2h
5.5 Elaborao do 1.o ante-projeto arquitetnico 100%
R$ 4.100,00 40h
5.7 Elaborao do 2.o ante-projeto arquitetnico 100%
R$ 4.100,00 40h
5.9 Elaborao do projeto arquitetnico definitivo. 100%
R$ 4.100,00 40h
5.11 Subcontratao do Engenheiro-Projetista/Calculista 100%
R$ 1.700,00 16h
5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio
100% R$ 300,00 2h
5.19 Emisso da ART e seu registro no CREA 100%
R$ 2.500,00 24h
5.20 Elaborao e entrada na SEMURB da documentao tcnica exigida pela Prefeitura
100% R$ 4.100,00 40h
5.21 Soluo de pendncias e emisso pela Prefeitura do Alvar para Construo 100%
R$ 24.100,00 240h
5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA 100%
R$ 8.100,00 80h
6.1 Entrega de cpia do Projeto Arquitetnico e das Fichas Tcnicas 100%
R$ 200,00 1h
geologo 100% 100% R$ 100,00/h R$ 100,00/h R$ 900,00
8h
5.2 Sondagem do terreno 100%
R$ 900,00 8h
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operarios, trator 100% 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 170,00
16h
5.3 Limpeza do terreno 100%
R$ 170,00 16h
topografo 100% 100% R$ 20,00/h R$ 20,00/h R$ 180,00
8h
5.4 Medio e marcao de limites 100%
R$ 180,00 8h
esposa 100% 100% R$ 50,00/h R$ 50,00/h R$ 150,00
2h
5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio
100% R$ 150,00 2h
engenheiro 100% 200% R$ 100,00/h R$ 100,00/h R$ 29.000,00
283h
5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio
100% R$ 300,00 2h
5.13 Elaborao do Projeto Eltrico 100%
R$ 4.100,00 40h
5.14 Elaborao do Projeto Hidrulico-Sanitrio 100%
R$ 4.100,00 40h
5.15 Elaborao do Projeto Estrutural 100%
R$ 4.100,00 40h
5.17 Elaborao dos 3 projetos definitivos 100%
R$ 8.100,00 80h
5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA 100%
R$ 8.100,00 80h
6.1 Entrega de cpia do Projeto Arquitetnico e das Fichas Tcnicas 100%
R$ 200,00 1h
operarios 100% 300% R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 12.810,00
1.272h
7.1 Montagem do barraco de materiais 100%
R$ 170,00 16h
7.2 Montagem do quarto e WC dos operrios 100%
R$ 170,00 16h
7.4 Construo do muro limtrofe e calada 100%
R$ 410,00 40h
7.7 Fundaes da casa e da edcula 100%
R$ 810,00 80h
8.1 Alvenaria 100% R$ 4.810,00
480h
8.2 Lages 100% R$ 810,00
80h
8.6 Instalaes eltricas bsicas 100%
R$ 2.410,00 240h
8.7 Contrapisos 100% R$ 2.410,00
240h
8.8 Argamassa final na alvenaria 100%
R$ 810,00 80h
mestre-de-obras 100% 100% R$ 18,00/h R$ 18,00/h R$ 162,00
8h
7.3 Locao da casa e da edcula 100%
R$ 162,00 8h
eletricista 100% 200% R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 2.185,00
432h
7.5 Instalao do ponto de entrada da energia 100%
R$ 45,00 8h
8.5 Instalaes bsicas hidrulico/sanitrias 100%
R$ 1.205,00 240h
9.4 Instalaes eltricas finais 100%
R$ 805,00 160h
11.2 Instalaao de lustres 100%
R$ 85,00 16h
11.5 Instalao de Chuveiros 100%
R$ 45,00 8h
encanador 100% 100% R$ 7,00/h R$ 7,00/h R$ 1.820,00
256h
7.6 Instalao do ponto de entrada da gua 100%
R$ 63,00 8h
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8.3 Caixas d' gua 100% R$ 63,00
8h
8.4 Telhados e calhas 100%
R$ 567,00 80h
9.3 Instalaes hidrulico/sanitrias finais 100%
R$ 1.127,00 160h
azulegista 100% 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h R$ 2.892,00
240h
9.1 Instalao de Pisos e Azulejos 100%
R$ 2.892,00 240h
pedreiro 100% 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 1.980,00
392h
9.2 Massa-Corrida 100% R$ 805,00
160h
10.1 Construo da Piscina 100%
R$ 805,00 160h
10.2 Construo da churrasqueira 100%
R$ 165,00 32h
11.9 Instalao do sistema de drenagem no terreno 100%
R$ 205,00 40h
carpinteiro 100% 100% R$ 8,00/h R$ 8,00/h R$ 1.288,00
160h
9.5 Servios e instalaes de carpintaria e marcenaria 100%
R$ 1.288,00 160h
marceneiro 100% 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h R$ 1.932,00
160h
9.5 Servios e instalaes de carpintaria e marcenaria 100%
R$ 1.932,00 160h
chaveiro 100% 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 810,00
80h
9.7 Servios e instalaes de chaveiro 100%
R$ 810,00 80h
vidraceiro 100% 100% R$ 15,00/h R$ 15,00/h R$ 615,00
40h
9.8 Servios e instalaoes de vidraceiro 100%
R$ 615,00 40h
pintor 100% 100% R$ 15,00/h R$ 15,00/h R$ 1.215,00
80h
11.1 Pintura geral da casa e da edcula 100%
R$ 1.215,00 80h
fornecedor 100% 200% R$ 50,00/h R$ 50,00/h R$ 4.650,00
88h
11.3 Instalao de ar-condicionado 100%
R$ 1.250,00 24h
11.4 Instalao de ventiladores de teto 100%
R$ 1.250,00 24h
11.6 Instalao de portas de box 100%
R$ 450,00 8h
11.7 Instalao de porteiro-eletrnico 100%
R$ 450,00 8h
11.8 Outras instalaes de dispositivos utilitrios 100%
R$ 1.250,00 24h
jardineiro 100% 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 405,00
80h
11.10 Servio de jardinagem 100%
R$ 405,00 80h
faxineiro 100% 100% R$ 3,00/h R$ 3,00/h R$ 75,00
24h
11.11 Limpeza final 100% R$ 75,00
24h
GERENTE PROJ 100% 0% R$ 80,00/h R$ 80,00/h R$ 0,00
0h



RESOURCE SHEET (folha de recursos)
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
117

esposa, marido, carro e 100% R$ 20,00/h
R$ 0,00/h R$ 20,00 Prorated Standard
esposa, marido, corretor e 100% R$ 30,00/h
R$ 30,00/h R$ 30,00 Prorated Standard
esposa, marido e 100% R$ 20,00/h R$ 20,00/h
R$ 20,00 Prorated Standard
esposa, marido, filhos e 100% R$ 15,00/h
R$ 15,00/h R$ 15,00 Prorated Standard
marido 100% R$ 40,00/h R$ 40,00/h
R$ 40,00 Prorated Standard
esposa, marido, carro, telefone e 100% R$ 50,00/h
R$ 50,00/h R$ 50,00 Prorated Standard
arquiteto a 100% R$ 100,00/h R$ 100,00/h
R$ 100,00 Prorated Standard
geologo g 100% R$ 100,00/h R$ 100,00/h
R$ 100,00 Prorated Standard
operarios, trator o 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h
R$ 10,00 Prorated Standard
topografo t 100% R$ 20,00/h R$ 20,00/h
R$ 20,00 Prorated Standard
esposa e 100% R$ 50,00/h R$ 50,00/h
R$ 50,00 Prorated Standard
engenheiro e 100% R$ 100,00/h R$ 100,00/h
R$ 100,00 Prorated Standard
operarios o 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h
R$ 10,00 Prorated Standard
mestre-de-obras m 100% R$ 18,00/h R$ 18,00/h
R$ 18,00 Prorated Standard
eletricista e 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h
R$ 5,00 Prorated Standard
encanador e 100% R$ 7,00/h R$ 7,00/h
R$ 7,00 Prorated Standard
azulegista a 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h
R$ 12,00 Prorated Standard
pedreiro p 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h
R$ 5,00 Prorated Standard
carpinteiro c 100% R$ 8,00/h R$ 8,00/h
R$ 8,00 Prorated Standard
marceneiro m 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h
R$ 12,00 Prorated Standard
chaveiro c 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h
R$ 10,00 Prorated Standard
vidraceiro v 100% R$ 15,00/h R$ 15,00/h
R$ 15,00 Prorated Standard
pintor p 100% R$ 15,00/h R$ 15,00/h
R$ 15,00 Prorated Standard
fornecedor f 100% R$ 50,00/h R$ 50,00/h
R$ 50,00 Prorated Standard
jardineiro j 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h
R$ 5,00 Prorated Standard
faxineiro f 100% R$ 3,00/h R$ 3,00/h
R$ 3,00 Prorated Standard
GERENTE PROJ G 100% R$ 80,00/h R$ 80,00/h
R$ 80,00 Prorated Standard



CONSIDERAES SOBRE AS APLICAES DOS
RECURSOS


Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
118
Tcnicas Prticas para se Atribuir Custos s Atividades e aos
Recursos

Para o Gerente de Projeto, Custo um aspecto importante da Programao e Controle
de Datas e Prazos do Projeto. Por exemplo, atribuies, definies, de Custos podem
determinar o quo rapidamente as Atividades sero completadas e como os Recursos
(como trabalhadores e equipamentos) so usados. Em alguns casos, o sucesso no prazo de
um projeto pode ser medido pelo quanto os Custos finais do Projeto coincidem com as
previses do Planejamento e do Oramento.

Quando se atribuem, se definem, os Custos (tais como salrios, impostos, e custos de
materiais e equipamentos) aos seus Recursos e Atividades, pode-se continuamente
avalia-los e controla-los. Para entrar os valores e dados de Custos no Projeto, pode-se...

Q Estabelecer um Oramento de modo a que se conhea exatamente para
onde est indo o dinheiro do Projeto

Q Controlar o gasto previsto dos Custos, de modo a que se possa programar
as datas de pagamento e tambm saber quando elas devem ser
desembolsadas

Q Examinar o Custo Total de cada Atividade ou do Projeto inteiro, de modo a
se fazer os ajustes necessrios para mant-lo dentro do orado

Q Poder-se acessar rapidamente informaes especficas de Custo em
qualquer estgio do Projeto.

Usando estas informaes pode-se tambm:

a) Examinar os Custos dos Recursos materiais de qualquer Atividade, verificando
o Custo por Atividade
b) Verificar o Custo Total do Projeto, ou a situao atual dos Custos, examinando
o Custo por Projeto
c) Verificar o Custo Total de uma Fase do Projeto, examinando o Custo Total das
Atividades Sumarizadoras
d) Prever o Custo necessrio para completar uma Atividade, verificando os Custos
Restantes
e) Ter os registros para os planos oramentrios dos projetos futuros

H diferentes maneiras de se atribuir Custos, dependendo do tipo de Custo que
necessrio controlar:

I. Se for necessrio basear os Custos de certas Atividades em salrios ou no
pagamento de taxas percentuais sobre os seus Recursos, pode-se atribuir
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
119
valores ou taxas percentuais normais ou extraordinrias aos seus Recursos,
pode-se definir taxas percentuais regulares e acima do previsto aos Recursos
do Projeto, antes que se defina a sua real utilizao numa Atividade. Fazendo
isso no MS-Project ele pode calcular o Custo da Atividade, multiplicando as
taxas percentuais especificadas pela Durao prevista para a Atividade
II. Para se incluir pagamentos crescentes ou decrescentes para os Recursos na
programao de datas e prazos do Projeto, pode-se definir at 25 nveis de
taxas percentuais diferentes e decidir a data em que cada taxa percentual ser
utilizada
III. O sistema contempla tambm o fato de que os Recursos do Projeto podem ser
utilizados em vrias Atividades que requeiram bases diferentes de taxas
percentuais para cada Recurso, de forma que se possa selecionar a taxa
percentual correta para cada Atividade definida/designada
IV. Se for necessrio lanar Custos contabilmente de modo nico ou peridico, pode-
se atribuir um Custo diretamente relacionado a cada Atividade. O MS-Project
incorporar este Custo com qualquer Custo baseado em taxa percentual
quando estiver calculando o Custo total de uma Atividade
V. Se for necessrio que se entre com os Custos de materiais que sejam baseados
em preo unitrio, pode-se atribuir um Custo por utilizao para o Recurso
material, antes de alocar este Recurso a uma Atividade. Quando se definir a
quantidade de unidades que sero usadas, o MS-Project calcular o Custo
Total do material pela multiplicao do preo base unitrio pr-definido e pelo
valor da porcentagem das unidades definidas.


Tcnicas Prticas para se Analisar os Custos dos Recursos do
Projeto

H uma boa quantidade de razes para examinar detida e atentamente os Custos do
Projeto periodicamente. Por exemplo, verificando os detalhes das Atividades e dos Custos
dos Recursos, pode-se:

Q Manter o foco nos Custos de cada Atividade para gerenciar
meticulosamente o Projeto
Q Sempre se utilize nos Relatrios e Telas, das informaes de Custos das
Atividades e do Projeto como um todo
Q Avalie individualmente e em grupo, os Custos dos Recursos

O MS-Project prov diferentes maneiras para se examinar detalhes especficos de
Custo. Por exemplo, se for necessria a verificao de:

De que maneira, a definio dos Custos dos Recursos, e os Custos fixos,
incrementam os gastos de uma Atividade em particular, pode-se ver
tambm os Custos por Atividade
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
120
Quanto dinheiro est sendo gasto no trabalho normal e no extraordinrio
(horas-extras), ou os custos unitrios de utilizao de servios e empreitas,
pode-se tambm ver os Custos por Recurso.
Independentemente se o Projeto est se mantendo dentro do Oramento,
pode-se ver o Custo Total do Projeto como um todo.










ADMINISTRANDO CUSTOS COM APP NO MS-
PROJECT



CONCEITO DE CUSTOS


O PERT/CPM foi desenvolvido inicialmente como um sistema de planejamento,
programao e controle de TEMPOS, dado que os Projetos tem uma caracterstica
totalmente diferente de consumir dinheiro, dificultando de certo modo a contabilizao
dos gastos nele despendidos, porque tudo est relacionado com a execuo dos trabalhos e
o fator durao das atividades, de tal modo que no se consegue usar as mesmas regras,
rotinas e planilhas de apropriao das despesas normais de uma empresa ou entidade
parecida.

Assim, aps alguns anos, outra equipe de especialistas, se debruou sobre a necessidade
que de qualquer modo existe, e muito, de se controlar os dispndios de valores financeiros
ocorridos num Projeto, e criaram o mtodo PERT/CUSTO, que um conjunto de
procedimentos e frmulas matemtico/estatsticas que permitiu da em diante se
planejar o oramento do Projeto e medir/registrar a sua execuo, tudo perfeitamente
ajustado e relacionado aos conceitos de TEMPO do PERT/CPM.

De fato isto era necessrio porquanto o fator CUSTO, o qual advm primeiro da definio
dos RECURSOS necessrios a execuo de cada Atividade, pois sem os Recursos no
teramos uma unidade para relacionar percentual e proporcionalmente os valores
previstos e realizados, ou seja o fator Custo impacta e muito nos TEMPOS, portanto no
uma questo meramente de se registrar os gastos ocorridos. Como j lhes dissemos
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
121
antes, se injetasse mais Recursos e portanto aumentasse os Custos, o Tempo de execuo
diminuiria e assim por diante.

O objetivo da anlise do processamento de Recursos & Custos, pelo PERT/CUSTO o de
que se determine para cada Atividade e para o Caminho Crtico e para o Projeto Total, o
chamado CUSTO TIMO DE EXECUO, o qual logicamente est ligado ao Tempo
timo do Projeto. Se o Tempo do Projeto for acelerado, vai se aumentar os Custos e
acabar se chegando ao Crash-Point (custo superior ao normal), se o Tempo de execuo
da Atividade e/ou do Projeto for inverso, ou seja desacelerado, o custo tambm ir se
elevando na mesma proporo, o Tempo normal de execuo do Projeto causa tambm um
Custo normal. O grfico
18
a seguir ajuda a entender a questo.













R$
TEMPOS
Ca
Cn
Cot
ta tn tot
A
N
O
APROXIMAO
LINEAR
CUSTOS DIRETOS


Onde, Ca = custo acelerado, Cn = custo normal, Cot = custo timo, A = acelerado, N =
normal, O = timo, ta = tempo acelerado, tn = tempo normal, tot = tempo total.


18
Fonte: l i vro Pl anejamento com PERT/CPM de Henri que Hi rschfel d, edi tora Atl as, 7 ed., 1982.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
122


APLICAO DE CUSTOS


A aplicao do Project para processar as informaes de Custos no tem na operao do
sistema a sua dificuldade, o que a nossa experincia informa que Recursos e Custos so
duas informaes que o Gerente de Projeto e sua equipe tem que procurar delegar, quanto
a obteno e a anlise, porque so informaes tcnicas especficas; assim Recursos e
Custos devem ser cuidado pelos Responsveis do Setor Administrativo/Financeiro, os
quais tem melhores condies de informar com segurana sobre estes dois casos bem
como atualiza-los.

Depois de introduzida e conferida a informao no sistema pelo Setor
Administrativo/Financeiro, que o GP pode levar essas informaes aos usurios
envolvidos na execuo do Projeto diretamente, a eles cabe a utilizao destas
informaes para fazer eventuais mudanas no plano, tanto para acelerar ou desacelerar
a velocidade do plano ao longo do Tempo, bem como sugerir mudanas na alocao de
Recursos, o que impacta nos Custos.

Mas a necessidade de que os dados sejam corretssimos a nvel de quantos profissionais
esto efetivamente alocados no Projeto, s quem opera a Folha de Pagamento tem os
dados corretos, ou quanto custa uma xerox tambm s quem contabiliza as despesas e
controla a compra e o consumo dos materiais de escritrio, identicamente para se saber
dados sobre compra de equipamentos, aluguel de mquinas, para o Projeto, bem como o
valor do rateio do aluguel do escritrio por dia, etc., etc., s o responsvel pelo Setor
Administrativo/Financeiro, ou quem de direito no caso de Projetos no executados em
firmas ou empresas.

No se esquea: CUSTO o fator mais claramente condicionante da VIABILIDADE pr e
ps incio do Projeto, sem sabermos o Custo Total do Projeto no h como saber se
podemos dar partida a ele. Por isso o seu correto lanamento na Rede PERT no Project(c)
crucial e urgente, apenas no h como faze-lo sem antes gerar mais corretamente ainda,
as informaes de TEMPOS e de RECURSOS.


CONSIDERAES SOBRE CUSTOS


Pode-se dizer que a Administrao do Projeto sugere uma comparao com um tringulo,
conforme a figura a seguir, porque o controle da Administrao do Projeto alcanado
firmemente quando Custos, Datas & Prazos, e Objetivos Tcnicos (o escopo alvo do
projeto) esto consistentemente documentados, realisticamente obtidos, e
ponderadamente gerenciados.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
123

CUSTOS
PROGRAMAO
DE DATAS &
PRAZOS
OBJETIVOS
TCNICOS



O processo do planejamento deve resultar em que a maior parte do Projeto possua um
claro e firme sentido de conter dados de Custos, de Programao de Datas & Prazos, e
Objetivos Tcnicos, que o objetivo maior do Projeto. A consolidao destes 3 aspectos
deve ser obtida com preciso desde o incio.

Os objetivos tcnicos do Projeto devem derivar de um claro entendimento advindo de uma
correta Anlise da Conceituao do Projeto. Os Custos do Projeto devem ser realistas e a
verba disponvel. A Programao de Datas & Prazos deve ser factvel e compatvel com as
caractersticas da empresa.

Devem ser feitos estudos no envolvidos com as atividades-fim do negcio, harmonizando
desempenho tcnico, programao de datas e prazos, e custos, os quais devem ser usados
para ajustar os parmetros do projeto, para que eles possam se adaptar s prioridades
organizacionais determinantes do Projeto. A realidade e a preciso com que for tratada a
determinao destes 3 parmetros (o Tringulo da Administrao) do Projeto, podem
encaminhar grandemente para a obteno de sucesso, ou a ocorrncia do fracasso do
Projeto.

Tentar acelerar a execuo do Projeto, abreviando suas Datas e Prazos, resulta
geralmente no aumento de riscos para o Projeto. Se for o caso, tcnicas inovadoras devem
ser usadas para conseguir a compresso dos prazos sem criar riscos inaceitveis bem
como impacto negativo na qualidade.

Sem reduzir o escopo do Projeto, ou sem tentar metodologias radicais de
desenvolvimento, o que no recomendvel, a Programao de Datas e Prazos do Projeto
pode muitas vezes ser comprimida at no mximo 20%, adotando-se o mtodo do
paralelismo das Atividades, e adicionando-se pessoal de forma controlada.

Um tpico ambiente de Projeto usualmente envolve presses para adicionar mais escopo,
acelerar a execuo, e (contraditoriamente a isso) diminuir os Custos. Todavia, mudanas
no escopo do Projeto, e a acelerao da execuo do Projeto, tendem a causar que os
Custos sejam afetados prejudicialmente, causando a sua expanso, como se
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
124
estivssemos num balo que enche sem parar, assim fcil prever o que vai acabar
acontecendo.


EXEMPLO DE UM PROCESSO INTERATIVO PARA CONTROLAR
CUSTOS DESDE O PLANEJAMENTO E DEFINIO DA
CONCEITUAO DO PROJETO



ENTRADA
DEFINIO
DO ESCPO
ANLISE DA
CONCEITUAO
DO PROJETO
IDENTIFICAR
ATIVIDADES
ESTIMATIVA
DE CUSTOS
EQUIPE DE
PLANEJ. DO
PROJETO
RECONCILIAR
CUSTOS E
LIMITAES
DE DATAS &
PRAZOS
ESTIMATIVA
DA PROGRAM.
DE DATAS &
PRAZOS
PLANO
BSICO
REALISTA
SADA
RETROALIMENTAO INTERATIVA PARA DEFINIR O ESCPO VIVEL



A definio do escopo do Projeto comea com o entendimento da conceituao feita pelos
usurios e clientes do objetivo do Projeto. A compreenso destes pr-requisitos envolve
fazer julgamentos sobre objetivos que se quer alcanar. Muitas vezes esta anlise deve
considerar uma viso to ampla e segura que deve envolver aspectos no considerados
pelo usurio e pelo dono do Projeto. O Gerente e a Equipe do Projeto deve colaborar para
garantir que o resultado do Projeto promova uma real melhoria no dia a dia do usurio,
sua vida e seus negcios.

Depois que a anlise da conceituao do Projeto resultou na definio do escopo tcnico do
Projeto, a definio da Programao de Datas e Prazos, e a definio de Custos, podem
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
125
ser trabalhadas e refinadas. A programao das datas e prazos do Projeto, e os Custos do
Projeto, podem ser estimados sem um grau de certeza muito alto, tanto quanto aquele
inerente definio do escopo tcnico, ou seja pode e deve haver um equilbrio entre eles.
As estimativas de Prazos e Datas, bem como as de Custos, devero ser reconciliados, e
iro requerer definies de dados acerca de tipos de trabalhadores envolvidos,
disponibilidades, taxas e porcentagens, sabendo-se quem far o trabalho, de maneira que
devero haver definies assumidas pelo pessoal administrativo. Quando os dados sobre
estes aspectos de Tempos e Custos estiverem definidos, o dono do Projeto dever
referenda-los para que o Plano Bsico Realista seja estabelecido.

Muitas vezes estabelecer-se o plano bsico do Projeto um processo interativo
envolvendo um nmero sucessivo de aproximaes, antes que o Plano Bsico seja
disponibilizado. A primeira verso do plano normalmente resultar num Projeto que ser
muito custoso e muito demorado, isso ocorrer se a anlise da conceituao foi bem feita,
por incrvel que parea, enquanto que quando tal no ocorre resulta numa viso mais
otimista e vivel, porque no considerou todas as variveis e exigncias do projeto, o
popular quebra-galho, mesmo que imperceptvel e involuntrio.


TCNICAS PRTICAS PARA GERENCIAR CUSTOS E O FLUXO-
DE-CAIXA


Quando definindo e alocando Custos aos Recursos e Atividades, pode-se determinar como
eles sero acumulados. Se o fluxo-de-caixa no Projeto um fator crtico (e via de regra o
!), pode-se querer alterar a maneira como os Custos so acumulados em Atividades
individuais, para garantir que os Custos de uma Atividade ocorrem quando h caixa
para paga-los. Exceto pelos Custos de Recursos que so utilizados uma vez e pagos uma
vez, o qual sempre acumulado no incio da Atividade, o padro do MS-Project lanar
os Custos pelo mtodo Pr-Rata (
19
), assim a acumulao dos Custos baseada numa
porcentagem da execuo e completao da Atividade e distribudo ao longo da sua
Durao. De qualquer modo, pode-se tambm:

Q Acumular o Custo de uma Atividade desde quando ele se inicia, mesmo
que se tenha de pagar um valor de total-geral antes que o trabalho se
inicie
Q Acumular o Custo de uma Atividade at quando ela termina, mesmo que
o valor for pago antes do trabalho ser terminado


19
Verbete: Pro Rata [Lat., 'em proporo'.] - 1. Pagando ou recebendo cada um a parte que l he toca
num ratei o. - Adj. - 2.Proporci onal : - Adv. - 3.De forma proporci onal (di z-se de di vi so ou ratei o) - Fonte:
Di ci onri o Aurl i o El etrni co Verso 3.0. Pro Rata = ratei o. Que proporci onal a al guma coi sa.
Em geral , rel aci ona-se di stri bui o de um val or em base eqi tati va (Fonte: Di ci onri o Mi chael i s
El etrni co Verso 4).
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
126
Voc pode usar o MS-Project para monitorar o fluxo-de-caixa do Projeto. Assim que for
montada a programao de datas e prazos do Projeto, pode-se elaborar cenrios do tipo
what-if...
20
para analisar o Projeto, ajustando Recursos, e ento, revisando o efeito das
alteraes nos Custos e na sua programao de datas e prazos. Pode-se determinar
quanto custar para terminar uma Atividade. Conseguindo saber os custos aproximados
para certas Atividades, ajudar a elaborar um registro histrico dos custos ocorridos, o
qual poder ser usado para se fazer melhores estimativas de Custos nos futuros Projetos.

O Custo de completar cada Atividade inclui o Custo de qualquer Recurso trabalhando
numa Atividade e quaisquer despesas adicionais, tais como despesas de material,
valores de servios, empreitas e outras despesas fixas. Manter o controle e o registro
destes Custos no MS-Project ajuda na Administrao do Projeto de vrios modos:

Se, entra-se com as informaes do Custo Inicial para os Recursos e
Atividades, j no incio do projeto, pode-se predizer, individualmente,
o Custo Total, das Atividades, Recursos, Fases do Projeto, e o Projeto
inteiro.
Se, entram-se os Custos atualizados assim que as Atividades forem
sendo terminadas, pode-se gerenciar as Atividades e os Recursos
necessrios para completar o Projeto no Prazo e no Oramento.

Quando os Custos globais do Projeto esto excedendo o Oramento Previsto, h diversas
abordagens corretivas para reduzi-lo e gerenciar melhor o fluxo-de-caixa. Isso pode ser
feito, por exemplo, atravs de:

Substituio de Recursos de alto Custo por outros menos
dispendiosos
Reprogramar as Duraes e as interelaes das Atividades, de modo a
reprogramar a alocao dos Recursos e assim diminuir o Custo
Reduzir o escopo do Projeto ou das Atividades individualmente,
tornando-os menos ambiciosos e assim menos caros

Dependendo do valor que seja necessrio reduzir, pode-se usar uma combinao de
tcnicas estratgicas para reduzir custos. Por exemplo, para manter o equilbrio do
oramento do Projeto, pode-se por exemplo, reduzir a quantidade de Recursos alocados
para cada Atividade, reduzir o montante da carga de trabalho em outras Atividades, e
combinar tudo isso com o alvio do impacto de Custo de algumas Atividades, combinando
sua execuo com outras, incorporando duas atividades ou mais em uma. Se o Custo do
Projeto mais importante do que outras metas, pode-se tambm reduzir o escopo do
projeto eliminando-se Atividades ou reduzindo a carga de trabalho em vrias Atividades.



20
NA = esta expresso i ngl esa i ndi ca a tcni ca da montagem de si mul aoes e al ternati vas de ao,
di ferentes entre s, vi sando uma tomada de deci so anteci pada a um/uns aconteci mento/s futuro/s.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
127
OBS.: Uma anlise realista e rigorosa, reconciliando as estimativas de Datas &
Prazos, de Recursos, e de Custos necessria para se estabelecer um Plano
Bsico Realista que contenha um mapa prtico que leve ao sucesso do
Projeto.



Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
128
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
129


6. VERSES ANTERIORES A 98 -
EXEMPLO DE USO PRTICO DOS MS-
PROJECT 4, 4.1 E 95





exemplo seguinte, de utilizao prtica, foi elaborado sob ambiente Windows

3.1, com o Project

4.0 inserido no Office 4.2

, e a verso do Project

4.1 ou a 95
para o Windows

95, todos da Microsoft

, em microcomputador PC. A
explanao sobre o exemplo a seguir no vai esgotar todas as nuances e recursos do
PROJECT

, ela objetiva apenas uma iniciao trivial, de modo a atender aos que pouco
ou muito sabem sobre APP com PERT/CPM. Posteriormente os que tem muita
familiaridade com a tcnica podem ir usando exemplos de redes mais complexas e
profissionais, e assim ir esmiuando os muitos, variados, e complexos recursos do
software PROJECT.

J os mais leigos devero decorar os comandos bsicos aqui


expostos e aplica-los em suas primeiras redes experimentais, at a segurana de, com
apoio do manual da Microsoft

, irem sofisticando sua utilizao.



A facilidade operacional do PROJECT

tanta, que aps se clicar no cone do software,


aparecer a caixa de dilogo Welcome, a qual lhe d 4 alternativas, entre elas, uma que
voc deve repetir pelo menos por 2 vezes, a Quick Preview. J a opo Up and
Running Tutorial voc deve usar com este livro na mo, de modo a aplicar como exemplo,
a rede PERT que se segue.

Vamos aplicar uma adaptao expandida do exemplo j exposto, da Produo da Tele-
Aula (veja a Relao das Atividades e seus Dados Bsicos no tem TESTE REAL, aps
o 9 passo a seguir).

Iniciando: estando na Caixa de Dilogo do Welcome, clique na opo Up And Running
e voc poder entrar os dados que j possui, com o apoio valioso dos Cue-Cards; passo-
a-passo, atravs desta seleo, voc poder digitar os dados do seu projeto. H 9
operaes principais para se montar o seu projeto no sistema, todas, e mais outras,
disponveis pelo caminho do Up And Running. So elas:


1 : Entrar os Dados Bsicos do Projeto

O
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
130
Clique em FILE na Barra de Menus, depois clique no comando SUMMARY INFO
(propriedades), e aparece uma caixa de dilogo com duas fichas: DOCUMENT e
PROJECT. Na DOCUMENT entre com o Nome do Projeto, o Assunto, o Autor,
Companhia (sua empresa ou o cliente), Gerente do Projeto, Palavras-Chave e
Comentrios. Na PROJECT entre com a indispensvel DATA DE INCIO DO PROJETO
e, se for o caso de a DATA DE FIM DO PROJETO ser uma data pr-fixada, entre com ela
tambm, (mas lembre-se o regular se deixar sempre o software calcul-la
automaticamente, para voc ver folgas ou atrasos e administr-los). Depois entre a
DATA ATUAL (Current Date) que tanto pode ser a data de hoje (a data do sistema), ou
uma data anterior ou posterior; na verdade o certo se usar a data em que se fez a coleta
de dados para atualizao, neste caso o padro: Current Date = Data dos Dados. Nas
vezes posteriores pode-se consultar tambm a opo do boto ESTATSTICA que mostra
dados gerais importantes do projeto.


2 : Entrar as Atividades

importante notar que o padro do MS-PROJECT

que a tela usual seja a do Grfico


de Gantt
(21)
, por ser a de mais abrangente visualizao do projeto, por isso mesmo, para
se entrar com os dados das atividades, use sempre esta tela (embora a Rede PERT seja
mais clara quanto as dependncias e interrelaes das atividades). Caso o grfico no
esteja visvel, clique no menu VIEW (exibir) na Barra de Menus, e depois no comando
GANTT CHART (grfico de gantt), para digitar os dados das atividades.

Observe que na tela do GANTT CHART voc tem 2 colunas principais; a da esquerda com
os dados gerais das atividades, e a da direita com os dados de tempo. Embaixo na tela
voc v 2 Barras de Rolagem, a da esquerda lhe permite visualizar outros dados das
atividades, que alm de N, Nome e Durao da Atividade, voc ver: Data de Incio, Data
de Fim, N Atividade Predecessora e Nomes dos Recursos Alocados a esta atividade. Na
Barra de Rolagem da direita voc ver o avano ou recuo da escala de tempo do Grfico de
Gantt.

Voltando ao preenchimento: digite cada atividade que voc levantou previamente,
informe o nome, a durao mais provvel, o n da predecessora, e o restante pode deixar
em branco no primeiro momento, mas posteriormente deve entrar com os recursos e as
datas se estas forem fixas, seno deixe que o PROJECT

calcule para voc.




3: Organizar as Atividades Com a Sumarizao


21
O Grfi co de Gantt no MS-Project tem uma vantagem, el e gera um Cronograma de Barras com as
dependnci as entre el as, de modo que se pode ver para onde vai cada ati vi dade e de onde el a vem, ou
seja: as predecessoras e as sucessoras de cada ati vi dade, atravs de fl echas i ndi cati vas de fci l
vi sual i zao.
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131
Um recurso muito gil e flexvel do MS-PROJECT

que ele trabalha com Atividades e


Sub-atividades (Tasks e Sub-Tasks) com muita desenvoltura. Isso lhe d a liberdade de
nivelar seu PERT/CPM num nvel mais alto, mais abrangente, mas ao mesmo tempo
descer o nvel dos detalhes em certos segmentos do seu controle. Sua operao muito
simples:

Basta que voc entre a atividade-me e em seguida todas as atividades-filhas; depois
s posicionar o cursor em cada sub-atividade e clicar no boto com a flecha para a
direita na Barra de Ferramentas (ou o boto com a flecha para a esquerda para
desmarcar a seleo de uma atividade como sub-atividade). S isso!

As duraes de cada sub-atividade, bem como os seus custos, sero sumarizados na
atividade principal; esta passa a aparecer em negrito, e seu smbolo no Grfico de Gantt
diferente. Mas tudo automtico.

Mais tarde quando voc for olhar o PERT CHART, o diagrama da Rede PERT/CPM, voc
ver que as sub-atividades aparecem soltas, mas embaixo da atividade principal, o que
deixa tudo muito claro.


4 : Programando o Tempo das Atividades e Sub-atividades,
Encadeando-as

Para voc estabelecer as dependncias entre as Atividades, e das Sub-Atividades entre si
e com a sua Atividade Sumarizadora, criando assim a inter-relao entre as Atividades,
caracterstica bsica do PERT/CPM, use o boto com os 2 elos da corrente entrelaados,
na Barra de Ferramentas, ou clique em EDIT na Barra de Menus, e depois clique no
comando LINK TASKS, isto, claro, com a Atividade j escolhida e marcada, com a
seguinte indicao: para voc marcar a(s) atividade(s) de destino, clique sobre a 1 e
depois aperte a tecla F (CTRL) e v clicando. Nota: o tipo de ligao padro tipo FS
(Finish-To-Start) ou seja quando a atividade predecessora termina que comea a
sucessora.


5 : Criando Uma Lista de Recursos

Para alocar Recursos Humanos ou Materiais para as Atividades do seu Projeto, marque
a Atividade desejada, e clique no menu INSERT na Barra de Menus, depois no comando
RESOURCE ASSIGNMENTS (alocao de recursos), que provoca o surgimento de uma
Caixa de Dilogo bastante amigvel, como alis todo o MS-PROJECT

o , para que voc


crie os nomes e quantidades de Recursos por Atividade.

Lembre-se: no caso de Sub-atividades, no entre Recursos na Atividade Sumarizada,
apenas nas suas Sub-Atividades!
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Dirce Quandt de Oliveira
132

Voc tem um comando de Nivelamento de Recursos (Resource Leveling...) no menu
TOOLS da Barra de Menus, mas esta uma opo mais elaborada, que deve ficar para
mais tarde.


6 : Examinando o Projeto no PROJECT

O PROJECT

lhe oferece vrias alternativas de ver o seu projeto na tela e principalmente


imprimir relatrios sob os mais variados enfoques. O mais importante antes de
SALVAR, voc ver o seu projeto na tela, para conferir se tudo est correto.

A primeira viso pelo prprio GANTT CHART que j dever estar visvel; examine-o
detalhadamente rolando as Barras de Rolagem, para conferir os dados, sua correo e
sua lgica. Clique em VIEW (exibir) na Barra de Menus e depois no comando ENTIRE
PROJECT (projeto inteiro) para ter uma viso mais circunstancial.

Confira agora os dados bsicos do projeto; clique no menu FILE (arquivo) e no comando
SUMMARY INFO (propriedades) para ver a Ficha completa e as Estatsticas.

Clique no menu VIEW (exibir) na Barra de Menus, a pode-se ver primeiro o Calendrio
do Projeto, clicando no comando CALENDAR, depois no comando GANTT CHART para
ver o Cronograma de Barras, e por fim para ver a Rede PERT/CPM clique no comando
PERT CHART neste clique em ZOOM TO, seguido do clique em ENTIRE PROJECT
para ver a rede inteira ou em % variadas. Caso a alocao das atividades no desenho
estejam ilgicas, clique em FORMAT na Barra de Menus e depois em LAYOUT NOW...
para ele arrumar tudo sozinho.

Este menu VIEW ainda permite ver: GRFICO DE RECURSOS, FOLHA DE
RECURSOS e UTILIZAO DE RECURSOS, atravs dos comandos deste menu, voc
pode selecionar: RESOURCE GRAPH, RESOURCE SHEET e RESOURCE USAGE, e
mais: as timas opes do comando MORE VIEWS, que abre um ampla gama de MAIS
TELAS atravs de uma Caixa de Dilogo prpria.

Clique no menu INSERT na Barra de Menus, clique ento ou no comando TASK
INFORMATION ou no TASK NOTES, sendo a primeira seleo a melhor maneira de
examinar cada atividade em todos os seus detalhes, e o mais importante, fazer
alteraes e ajustes ela ainda permite a navegao atrs e adiante no arquivo de
atividades.


7 : Salvando o Arquivo do Projeto

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Dirce Quandt de Oliveira
133
Nesta etapa voc j criou o seu Projeto no MS-PROJECT

, pois j entrou com a


programao no tempo (SCHEDULE), j organizou atividades com sumarizao, j criou
o relacionamento entre as atividades e, j designou recursos. Logo o prximo passo ser
Salvar o trabalho num arquivo: para isso clique no menu FILE, depois clique no comando
SAVE AS... digite um nome para o seu arquivo do projeto, com a extenso padro MPP,
para ela poder ser identificada por outros softwares Microsoft

, e recorde-se que o
sistema automaticamente salvar o arquivo anterior com a extenso .BAK, assim voc
ter as 2 verses, a atual e a anterior. Aconselha-se que o usurio, antes, crie uma pasta
(ou, sub-diretrio) onde armazenar seus arquivos .MPP, por exemplo com o nome
PROJETOS, debaixo da pasta (ou diretrio) WINPROJ.


8 : Imprimindo a sua Programao de Datas & Prazos

Voc tem uma ampla variedade de Relatrios para imprimir rapidamente, como tambm
pode ajusta-los e personaliza-los s suas necessidades particulares e s suas
caractersticas operacionais. Para Imprimir Relatrios pode-se clicar em FILE na Barra
de Menus e depois PRINT, se o que voc quer imprimir o contedo da tela; para alterar
o contedo da tela use basicamente o comando VIEW (exibir) e escolha o que ver e depois
mande imprimir especificamente aquela tela.

Ou clique no menu VIEW (exibir) na Barra de Menus e depois no comando REPORTS
para entrar na opo especfica de RELATRIOS. Por esta seleo voc ter uma Caixa
de Dialogo que permite imprimir diretamente os seguintes grupos de relatrios:
OVERVIEW (Viso Geral) , CURRENT ACTIVITIES (Progresso das Atividades), COSTS
(Custos), ASSIGNMENTS (Alocao de Recursos), WORKLOAD (Carga de Trabalho) e,
CUSTOM (24 alternativas de personalizao). D um Clique-Duplo sobre o boto de cada
opo.

No menu FILE da Barra de Menus, no deixe de ajustar antes os detalhes de impresso,
atravs dos comandos: PAGE SETUP (Configurar Pgina), PRINT PREVIEW...
(Visualizar Impresso), e PRINT (Imprimir).



9 : Atualizando os Dados do Projeto

Para atualizar os dados de avano fsico do seu projeto, na Barra de Menus clique em
TOOLS (Ferramentas) depois clique no comando TRACKING (Acompanhando) para
atualizar os dados do Projeto e de cada Atividade e indicar um Plano Interino para
melhor controle comparativo. Esta a maneira mais rpida e direta de atualizar seu
projeto, mas pode-se tambm usar a prpria Ficha das Atividades (Task Information em
Insert) e do Projeto (Summary Info [propriedades] em File [arquivo]).

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134
Provavelmente no incio voc precisar de AJUDA; independente da importncia dada
leitura e consulta aos manuais, talvez seja mais prtico usar os recursos de Ajuda On-
Line que o MS-PROJECT

oferece:

1. Quando estiver numa Caixa de Dilogo, use o boto HELP, ele sensvel ao contexto;

2. Quando estiver na Janela Principal se voc tiver alguma dvida, clique e depois arraste
o boto INTERROGAO, com a tecla <N?>, da Barra de Ferramentas, at o lugar da
dvida, ou tecle <shift> + <F1> simultaneamente no lugar e no momento em que voc
tiver uma dvida;

3. Precisando de uma assessoria passo-a-passo, clique no boto CUE-CARDS o qual
tem um ponto de interrogao sobre uma folha de papel, na Barra de Ferramentas (ou na
Barra de Menus opte por HELP e depois clique no comando CUE-CARDS);

4. Para ajuda-lo no Grfico de Gantt clique o boto do Gantt Chart Wizard que fica ao
lado do boto do Cue-Card, na Barra de Ferramentas; e no geral, para uma orientao
ampla, clique no HELP na Barra de Menus, que voc ter acesso ao manual on-line ou
pesquisar por palavra-chave.

Numa etapa mais familiar, com mais segurana e auto-confiana, explore as alternativas
constantes nas opes da Barra de Menus, que incluem sofisticaes que agradaro e
sero familiares aos experts em APP e PERT/CPM. Todas so muito seguras pois no
caso de erro voc conta com o recurso UNDO no menu EDIT (algumas raras vezes no...).
Apenas para citar h opes de: Comparao de Estratgias, Mltiplos Projetos
simultneos, Classificao e Filtragem de Dados, Personalizar o Calendrio para cada
Projeto, fazer Nivelamento Automtico ou Manual de Recursos, usar o Visual-Basic no
seu Projeto, ter vrias Opes de Barra de Ferramenta, criar Tabelas (personalizadas) de
Atividades e de Recursos para consulta na tela e para exportar, Criar/Manter Atividade
Recorrente, pode-se Formatar letras, linhas, bordas, estilo do texto, estilo das caixas do
PERT, etc., pode-se usar 13 Macros prontas ou criar novas, e muitas, muitas outras
alternativas.

Outra vantagem do MS-PROJECT

operar integrado ao ambiente da suite MS-OFFICE

(que inclue o MS-WORD

, MS-EXCEL

, MS-POWER-POINT

, MS-ACCESS

e o
prprio Gerenciador do MS-OFFICE

) isso facilita em geral a operao e principalmente


no uso integrado destes softwares da mesma famlia, como nas transferncias de dados e
objetos.






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135
TESTE REAL DO PROJETO TELE-AULAS

Finalmente, para que voc faa agora o seu teste real, temos a seguir uma relao de
todos os dados necessrios para voc montar um Projeto-Piloto, e assim explorar na
pratica todos as opes citadas at agora e descobrir mais ainda por sua prpria
capacidade, curiosidade e perspiccia.


ELABORAO DA RELAO DAS ATIVIDADES E SEUS DADOS
BSICOS

Os eventos e atividades abaixo so fictcios e no correspondem a uma situao real.

Nome do Projeto : TELE-AULAS

N Ativ., Descrio, Durao, Ativ. Predecessora(s)
--------------------------------------------------------------------------------------
01 Direo da emissora aprova projeto Tele-aulas; 1d; nenhuma
02 Professor elabora/entrega texto bsico c/ 5 aulas; 5d ; 01
03 Professor elabora textos das 5 aulas; 10d ; 02
04 Produtor planeja produo; 2d ; 01
05 Reunio preliminar da equipe de produo; 4h ; 02 e 04
06 Reunio de reviso do texto do produtor c/ diretor, professor. e atores; 4h ; 03 e 05
07 Redator elabora script preliminar; 2d ; 06
08 Edio preliminar do texto do script; 1d ; 07
09 Assistente de prod. elabora storyboard.; 2d ; 08
10 Editorao eletrnica preliminar; 3d ; 09
11 Pesquisa preliminar do banco de dados de imagens e sons; 5d ; 07
12 Programador de edit. eletr. elabora "boneco" das aulas; 2d ; 10 e 11
13 Produtor, Diretor e Professor fazem reunio final com equipe para definir roteiro final;
4h ; 12
14 Produtor emite memorandos ativando as fases da produo; 1d ; 13
15 Produtor passa roteiro final e dados p/ setor financeiro; 2d ; 14
16 Setor financeiro controla o budget e o cash-flow; 10d ; 15
17 Edio final dos textos; 1d ; 13
18 Diretor faz reviso final dos textos; 1d ; 17
19 Diretor entrega textos p/ atores; 3h ; 18
20 Pesquisa definitiva do banco de dados de imagens e sons; 3d ; 13
21 Cenografia; 4d ; 14
22 Guarda-Roupa; 4d ; 14
23 Contra-Regra; 4d ; 14
24 Editorao Eletrnica Definitiva; 2d ; 13
25 Pr-Edio Geral; 6h ; 20 e 24
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136
26 Diretor faz ensaio geral; 4h ; 19, 21, 22, 23 e 25
27 Aprovao do Produtor p/ Gravao; 2h ; 26
28 Gravao em estdio; 5d ; 27
29 Locaes externas ; 3d ; 27
30 Editor faz edio geral; 2d ; 28 e 29
31 Copiagem; 4h ; 16 e 30


INTRODUO DOS DADOS DO PROJETO TELE-
AULAS NO MS-PROJECT - VERSES 4 A 95


Agora vamos introduzir os dados acima no sistema; normalmente o seu software MS-
PROJECT

estar instalado no Grupo da suite MS-OFFICE

o que lhe facilitar a


convivncia com outros aplicativos da Microsoft:



Iniciando o uso do sistema, a primeira tela identifica o MS-PROJECT;

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137


Em seguida surge a tela do Welcome, que voc deve manter ativada para aparecer sempre
no incio, at que tenha ampla segurana de usar o aplicativo;



Agora temos a tela padro de trabalho, o Grfico de Gantt, circundado: pela Barra de
Menus e Barra de Ferramentas em cima; a coluna com o nmero das atividades
esquerda, e as Barras de Rolagem, direita e embaixo.

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138


Pela ordem natural, primeiro vamos identificar o Projeto: clicando no menu FILE e depois
no comando SUMMARY INFO (propriedades), e a preencher a Caixa de Dilogo a seguir:




Aps identificado o Projeto (seu nome s aparecer na Barra de Ttulo aps ser Salvo)
voc ento poder entrar os dados das Atividades; isso como j dissemos, pode ser
digitado diretamente na tela do Grfico de Gantt, ou clicando no comando INSERT e
depois no comando TASK INFORMATION.

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139


Para fazer o relacionamento das atividades (indicar de qual ou quais atividades uma
certa atividade depende), pode ser usado o mtodo de marcar ou selecionar as
atividades que sero ligadas e depois clicar no Boto Link Tasks (vide figura abaixo),
ou, rolar para a direita a Barra de Rolagem no final da tela, correspondente a coluna das
atividades, e na coluna Predecessors digitar o nmero das Atividades Predecessoras,
separados por um sinal de ponto e vrgula.



Agora, se o relacionamento for diferente de FS (Finish-to-Start), ou seja, De Fim Para
Incio, ento voc dever fazer uso da Caixa de Dilogo do comando TASK
INFORMATION, onde nos campos TYPE e LAG voc pode indicar o Tipo e a Faixa da
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140
Interrelao. No esquea de selecionar (vide CUT no Glossrio) antes a atividade para
que a Caixa abra na Atividade desejada.



Nos campos TYPE e LAG, da Caixa de Dilogo acima, que definimos os parmetros do
interrelacionamento da atividade. O tipo (TYPE) pode ser de 4 padres, como j
demonstra a tela a seguir:


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141


O LAG (valor de amarrao/encadeamento) entre as atividades em questo, pode ser na
unidade de tempo da atividade, a que estiver sendo usada pelas atividades em curso,
como horas ou dias, ou, pode ser tambm em % (porcentagem), o que facilita, na medida
em que automaticamente segue a unidade de tempo em uso pelas atividades e,
acompanha seu progresso e atualizao. Exemplo: 20% de lag, para 50 dias de durao,
sempre ser proporcional, mesmo que a durao aumente para 120 dias. Mas no s
isso, importante que voc atente para as dicas expostas a seguir.

Ocasionalmente, o inter-relacionamento entre as atividades pode no representar
corretamente a maneira que os trabalhos ocorrem no seu projeto. Por exemplo, voc pode
querer iniciar uma atividade aps o incio da sua atividade predecessora, mas antes que
sua atividade predecessora termine. Ou, voc pode querer atrasar a data de incio de uma
atividade sucessora para mais tarde que o trmino de sua atividade predecessora. Voc
pode criar estes tipos de relacionamento entre atividades usando o LEAD TIME e o LAG
TIME.

Com o tempo do LEAD, voc pode programar uma sobreposio entre duas atividades, de
modo que uma atividade comece antes que sua predecessora termine. Adicionando um
LAG, voc pode postergar o incio de uma atividade sucessora.
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142

Voc pode expressar o tempo do LAG ou do LEAD como unidades de tempo da durao ou
como uma porcentagem da durao, da atividade predecessora, nunca da sucessora. Por
exemplo, se a pintura da parede precisa secar por um dia antes que voc possa pintar o
mural, voc pode especificar um LAG de um dia entre o trmino da atividade Pintar
Parede e o incio da atividade Pintar o Logotipo da Loja. Ou, se o eletricista pode
iniciar a instalar a fiao das luminrias aps metade do forro estar instalado, voc pode
especificar que a atividade Instalao das Luminrias pode iniciar quando a atividade
Colocao da Laje e Forro estiver 50% completada, independente da durao da
atividade predecessora.

Conselho Importante! Aps voc entrar as atividades e designar suas inter-relaes,
ento analise a sua programao de datas e procure por casos onde voc pode aplicar um
LEAD, ou um LAG, de tempo. Usando-os, voc pode tornar o seu planejamento de tempo
mais refinado e preciso e, pode ser capaz de reduzir a durao total do projeto, tanto do
tempo, como por decorrncia do consumo de recursos e, assim diminuir o custo total do
projeto! Agora, para ficar mais claro a diferena entre LAG e LEAD, atente para a
explicao resumida constante do Glossrio.

H mais um recurso muito til para a maximizao da funo planejamento do MS-
PROJECT

, que j foi explicado rapidamente, o OUTLINE; este recurso, junto com o
LAG e o LEAD, excelente para o refinamento da programao de sua rede Pert/CPM.
Use o OUTLINE clicando no menu TOOLS na Barra de Menus, depois clique no comando
OUTLINING, onde ento poder optar por: INDENT (definir uma ou mais atividades
previamente marcadas como Sumarizadas pela atividade acima dela), ou opte por
OUTDENT para desfazer a seleo anterior, e mais SHOW SUBTASKS (Ver
Subatividades) e HIDE SUBTASKS (Ocultar Subatividades).

Por que fazer um OUTLINE (Sumarizao) na programao da sua rede PERT ? Quando
voc faz um OUTLINE, sumarizando as atividades na programao do seu projeto, voc
o organiza de forma a poder ver a estrutura do seu projeto, tornando a Rede PERT mais
fcil de ser gerenciada. Com o OUTLINE voc pode:

1. Agrupar atividades numa estrutura hierrquica, de modo a enxergar como as
subatividades se agrupam dentro de atividades globais chamadas Atividades
Sumarizadoras.
2. Criar atividades sumarizadoras que identifiquem as fases principais do seu
projeto.
3. Usar, tanto abordagem top-down (de-cima-para-baixo = 1 entrar as
atividades sumarizadoras), como bottom-up (de-baixo-para-cima = 1 entrar
as subatividades), para construir a sua programao no tempo, ou seja, a sua
Rede PERT.
4. Mostrar na tela apenas as Atividades Sumarizadoras, de modo a ter um viso
mais concisa do plano, da Rede PERT e do Grfico de Gantt.
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143
5. Criar Relatrios que incluam s atividades sumarizadoras, ou s subatividades,
ou ambas.
6. Exibir seu projeto usando um sistema de numerao de atividades chamado
WBS - Work Breakdown Structure (EDT - Estrutura da Diviso do Trabalho).

Usando mais este recurso do MS-PROJECT

, a tcnica de Planejamento, que o


OUTLINE representa/oferece, voc pode agrupar at 10 nveis de atividades na sua lista
de atividades. Voc move uma atividade para um nvel mais baixo pela endentao ou
rebaixamento. Voc pode criar uma atividade sumarizadora rebaixando a atividade
diretamente abaixo dela (na lista do Grfico de Gantt) pela ordem de n ou codigo de
atividade (Task ID) atravs do boto DEMOTING (rebaixamento) na Barra de
Ferramentas. Voc pode mover uma atividade para um nvel mais alto, desfazendo a
endentao/rebaixamento, atravs do boto OUTDENT (desendentar) na Barra de
Ferramentas. Veja a seguir os botes da Barra de Ferramentas associados ao OUTLINE.




A maior vantagem do recurso do OUTLINE, a de voc poder organizar o seu projeto na
medida em que voc entra as suas atividades; voc pode usar o OUTLINE para organizar
melhor a sua programao do tempo (representada pelo Grfico de Gantt e a Rede PERT)
ao mesmo tempo em que entra com as atividades, ou, voc pode esperar at que sejam
entradas todas as atividades do seu projeto. A maior vantagem do OUTLINE permitir
ampliar o nvel de detalhe mas mantendo as atividades principais a um nvel mais alto.

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144
Quando voc faz o OUTLINE da programao do tempo (o schedule), do seu
projeto, voc simplifica a organizao, de modo que a gerao da sua Rede PERT fica
mais fcil de criar, de gerenciar, de manter atualizada e, de fazer os necessrios
replanejamentos ao longo do tempo. Voc pode criar at 10 subatividades dentro de cada
atividade, com o recurso do processo do OUTLINE.

Lembre-se que a durao, custos e outros dados, DA ATIVIDADE, sero a soma dos
mesmos dados DAS SUBATIVIDADES. No se esquea, que na Rede PERT/CPM, as
Atividades Sumarizadoras aparecero normalmente, ligadas as suas Predecessoras e
Sucessoras, mas as suas Subatividades aparecero soltas logo abaixo das suas
respectivas Atividades Sumarizadoras, qual esto vinculadas.

O ltimo grande recurso que o MS-PROJECT

oferece para administrar meticulosamente


as atividades da sua Rede PERT, o recurso de programar a atividade para uma data
especfica, usando a Restrio de Datas (CONSTRAIN TASK). Para aplicar a Restrio
de Datas de uma atividade, selecione-a com o mouse/cursor na tela do Grfico de Gantt, e
depois na Barra de Menus, escolha o menu INSERT (inserir), seguido do comando TASK
INFORMATION...Shift+F2 e a surge a Ficha de Informaes Adicionais da Atividade,
onde voc deve clicar no comando ADVANCED (Informaes Avanadas).

Com ela voc pode escolher uma data especfica, pr-definida, para controlar o incio ou o
trmino de uma atividade (desde que voc esteja seguro de que a atividade precise iniciar
ou terminar nesta data). Isto poder criar uma folga artificial na sua Rede PERT, um
balo de tempo solto, isto porque uma data fixa se sobrepe ao efeito de
interrelacionamento das atividades.

Como regra geral voc deve deixar o MS-PROJECT

determinar a data de incio ou de


trmino, baseado nos interrelacionamentos que voc mesmo designou para as atividades.
Por outro lado, se voc mover uma atividade, arrastando-a com o mouse no Grfico de
Gantt, o MS-PROJECT

usar ou a restrio SNET ou a SNLT (a seguir explicadas).



Como padro, o sistema entende que todas as atividades so padronizadas para iniciar
numa data o mais cedo possvel, ou seja o padro o cdigo ASAP (As Soon As Possible).
H 8 cdigos dos tipos de restries de datas, disponveis no MS-PROJECT

:

ASAP = (As Soon As Possible), dispara o incio da atividade o mais cedo possvel,
baseado nos outros interrelacionamentos e nas outras restries. Usado para a maioria
das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar
esta Restrio.

ALAP = (As Late As Possible), dispara o incio da atividade o mais tarde possvel,
baseado nas outras interrelaes e/ou restries. Usado para a maioria das atividades
enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar esta Restrio.

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145
SNET = (Start No Earlier Than), no inicia a atividade antes da data especificada.
Inicia a atividade na data especificada ou aps ela. Use-a quando uma atividade NO
PODE INICIAR ANTES de uma data especificada. Quando voc entra uma Data de Incio
da Atividade, automaticamente o sistema assume esta data como tipo SNET.

SNLT = (Start No Later Than), no inicia a atividade aps a data especificada. Inicia a
atividade na data especificada ou antes dela Use-a quando uma atividade deve iniciar
por volta de uma data especificada.

MSO = (Must Start On), inicia a atividade na data especificada. Use-a quando voc
precisa que uma atividade comece especificamente numa certa data.

FNET = (Finish No Earlier Than), no termina a atividade antes da data especificada.
Use quando uma atividade no pode terminar antes de uma data especificada. Quando
voc entra uma data de trmino de uma atividade, o sistema assume automaticamente
esta data como FNET. o mesmo que, na pratica, terminar a atividade na data
especificada ou aps a data informada inicialmente.

FNLT = (Finish No Later Than), no termina a atividade aps a data especificada. O
mesmo que terminar a atividade na data especificada ou antes desta data. Use quando
uma atividade deve terminar por volta de uma data especificada.

MFO = (Must Finish On), termina a atividade na data especificada. Use quando voc
precisar que uma atividade termine especificamente numa certa data.

As opes ASAP e ALAP so os cdigos mais recomendveis, pois com eles o sistema
pode programar e reprogramar as atividades com relativa flexibilidade em relao s
suas atividades antecessoras e sucessoras. Todas as demais opes amarram o incio ou
o fim da atividade a uma data especifica, limitando a flexibilidade do sistema
automaticamente calcular sua programao de datas, bem como limitam a habilidade do
MS-PROJECT

em nivelar recursos com sobre-alocao e, se uma Restrio de Datas


conflitar com um interrelacionamento de uma atividade, a Restrio superestima este
interrelacionamento. Porisso as opes SNET, SNLT, MSO, FNET, FNLT e MFO, podem
e devem ser usadas, mas com o usurio entendendo e controlando as repercusses que
acarretaro nos clculos do sistema. Tratar-se-a de um efeito controlado e neste caso
benfico a administrao do projeto.

Para reverter as Restries voc deve de tempos em tempos verificar se as restries que
voc fez so necessrias. Para isso, estando com o Grfico de Gantt na tela, escolha o
comando TABLE no Menu VIEW (exibir) e, depois escolha MORE TABLES. Na Caixa de
Dilogo TABLES, selecione o comando Constraint Dates e depois clique no boto
Apply. O MS-PROJECT

substitui as colunas na tabela do Gantt para listar as


restries de datas para suas atividades. Confira-as e confirme se as restries de datas
continuam vlidas.
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146

Lembre-se que o LAG, o LEAD, o OUTLINE, e a RESTRIO DE DATAS, so facilidades
que o sistema lhe d para flexibilizar e aperfeioar o seu planejamento de Tempos,
Recursos e Custos. Use-os adequadamente, conforme as instrues que foram dadas
aqui, mas no as use sem antes fazer testes em redes experimentais, pois mesmo o
usurio de Redes PERT/CPM mais habituado deve se acostumar com o sistema da
Microsoft

com uma certa cautela, em vista da capacidade e complexidade dessas opes


aqui citadas, as quais so consideradas avanadas. E como o timo inimigo do bom
no se arrisque a se perder no planejamento e no controle por usar inadequadamente
estas opes, que so excelentes quando se tem um bom domnio do sistema.

Muito bem, agora que, basicamente, j entramos com a nossa Rede Pert/CPM, ento
vamos salv-la num arquivo, para no perdermos nada e podermos depois fazer os
ajustes e alteraes que se faam necessrias. Clique no menu FILE e depois no comando
SAVE AS... seguido do nome que queremos dar ao arquivo (sugere-se um nome
relacionado com o nome do Projeto, seguido da extenso-padro .MPP). Aceite a
sugesto do Wizard, de gravar com BaseLine, como j dissemos antes.





Ateno No esquea de criar, anteriormente, no Gerenciador de Arquivos, uma Pasta
(ou Sub-Diretrio) para arquivar os seus Projetos, pois assim ficar mais fcil gravar
Back-Ups, copias de segurana, posteriormente.

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147


Com todas estas providncias, a hora de examinar a Rede Pert/CPM; para isso clique
no menu VIEW (exibir) e depois no comando PERT CHART. e voc ter a Rede em 100%
da sua viso, caso voc deseje aumentar ou reduzir esta aproximao, clique em VIEW
(exibir) e depois em ZOOM, assim voc ter uma Caixa de Dilogo para isso. As
atividades com o permetro desenhado em vermelho, indicam o CC-Caminho Crtico.




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148
Tudo que estiver na tela pode ser impresso, clicando em FILE e depois em PRINT, ou
clicando em VIEW (exibir) e depois em REPORTS, e a usando a Caixa de Dilogo abaixo,
a qual requer um duplo clique para cada opo:



Por fim no se esquea de manter o seu PERT/CPM permanente e periodicamente
atualizado, o usual fazer uma reviso semanal, para isso use o menu TOOLS
(Ferramentas) da Barra de Menus, em seguida o comando TRACKING (Acompanhando),
e dentro destes, dois comandos bsicos: UPDATE TASKS (Atualizar Atividades) e a
UPDATE PROJECT (Atualizar Projeto).



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149



Para visualizar o Grfico de Gantt (Cronograma de Barras), clique em VIEW (exibir) e
depois clique em GANTT CHART. Use as Barras de Rolagem para avanar e retroceder
no tempo, que est definido na barra superior, dividido em meses, semanas e dias.



OBS.: Para aumentar ou diminuir a escala do Grfico de Gantt na tela, ou da Rede
PERT, clique nos botes ZOOM IN (ampliar viso) e ZOOM OUT (reduzir viso) na Barra
de Ferramentas, os quais tem a forma de uma lupa.


ANLISE, AVALIAO E ALTERAO DO
PLANEJAMENTO

Agora que voc entrou com os dados e montou sua Rede PERT preliminar, s nos resta
acrescentar algumas poucas sugestes a mais, para que voc comece realmente a
gerenciar o projeto com o PROJECT

.

Em primeiro lugar, importante frisar que o que voc ir gerenciar o projeto, ou seja, os
tempos, recursos e custos envolvidos na execuo do plano para se alcanar um
determinado objetivo. No seu trabalho fazer consideraes sobre o objetivo do projeto,
e o PROJECT

cumpre a funo dele, em lhe ajudar nesta tarefa, facilitando a


administrao do planejamento. Assim sua meta cumprir o plano no menor prazo, com
os menores custos, que adviro do menor e melhor uso dos recursos.
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150

Portanto, montada a Rede PERT faa diversas avaliaes e altere o que acha necessrio
para maximizar a eficcia do plano, procure nesta hora enxergar quais atividades podem
ser sobrepostas com o LEAD TIME, que interrelacionamentos podem ser feitos com o
LAG TIME, que data e prazos podem ser amarrados com a RESTRIO e o
MILESTONE.

Procure tornar a Rede menos detalhada para no ficar confusa, mas use a
SUMARIZAO (OUTLINE) para indicar e visibilizar detalhes amplamente. Nesta
ocasio use o WBS, criando uma codificao para suas atividades e subatividades,
lembre-se que o cdigo WBS permite at 16 caracteres, onde facilmente voc pode
identificar dados importantes como N da Atividade, N da Subatividade, Responsvel e
N EDT ou EDP (este n EDT ou EDP, independente do WBS, permitir que voc
classifique e separe os grupos de atividades afins). Distribua aos usurios junto a Rede
PERT e o Grfico de Gantt, uma lista dos cdigos WBS e se voc os criar, os cdigos EDT e
EDP, bem como a explicao de cada nome de atividade, os quais provavelmente tero
que ser em muitos casos muito abreviados na sua descrio.

Outro recurso para detalhar a Rede PERT usar o Grau de Prioridade (PRIORITY), ela
permite ao sistema nivelar melhor os recursos pelo desempate quando houver conflitos no
uso dos recursos. Tambm permite a classificao via seleo do menu TOOLS na Barra
de Menus e depois do comando SORT.

O mais importante ser conferir, alterar e ver, as fichas das atividades clique no
menu VIEW (exibir), depois no comando MORE VIEWS (mais telas) e a escolha TASK
DETAILS FORM. Esta ficha completa e ainda permite se avanar ou recuar na lista de
atividades. Nela voc pode conferir e fazer toda e qualquer incluso/alterao de dados
nas atividades.

Claro que para ter uma viso melhor para fazer estas avaliaes e reavaliaes, voc deve
preferencialmente imprimir o GANTT CHART e o PERT CHART, pois ambos lhe
permitem ter uma viso global mais clara que olhar s na tela do monitor de vdeo.

Envolva os usurios e principalmente os Responsveis por cada atividade, imprimindo
relatrios especficos para cada um deles, como o sistema permite para filtrar a obteno
de REPORTS, de modo que cada envolvido critique as atividades sob sua
responsabilidade ou os usurios em geral tambm, principalmente nos escales mais
altos, bem como a rea financeira no que tange aos custos do projeto.

Entre com os Recursos aps ter revisado e confirmado a programao dos Tempos das
atividades. Da mesma forma, s entre os Custos aps ter entrado com os Recursos e
revisado-os. Isto porque cada aspecto deste (Tempos, Recursos e Custos) tem suas
particularidades e deve ser tratado cuidadosamente e por inteiro, para melhores
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151
resultados. Aps os 3 terem sido incorporados e com tudo integrado, a ento o controle e
a avaliao devem ser globais e completos.

Se o Calendrio padro do MS-PROJECT

no se adequar ao seu projeto, ou o mais


provvel, voc queira entrar os feriados, horrio de trabalho, etc., ento clique no Menu
TOOLS na Barra de Menus e depois clique no comando CHANGE WORKING

importante que voc adapte o padro do sistema a cada projeto, para isso clique no
Menu TOOLS na Barra de Menus e depois no comando OPTIONS. Nele voc ter outras
opes numa Caixa de Dilogo chamada OPTIONS, a qual tem as seguintes abas:
GENERAL (Configurao Geral de Operaes), VIEW (Configurao dos Parmetros de
Exibio), EDIT (Configuraes de Edio dos Dados), SPELLING (Configuraes de
Correo Ortogrfica, que na verso em ingls do sistema pouco til ns brasileiros),
MODULE GENERAL (Especificaes das Opes Gerais para Aplicaes em VB-Visual
Basic), MODULE FORMAT (Especificaes de Fontes e Cores para Aplicaes em VB-
Visual Basic), SCHEDULE (Configuraes dos Clculos de Datas/Tempos),
CALCULATION (Especifica com o Sistema far os Clculos do(s) Projeto(s) ),
CALENDAR (Especifica Ajustes para o Calendrio do Sistema).


H tambm o comando CUSTOMIZE no Menu TOOLS, com os Comandos MENU
BARS... , TOOLBARS... e FORMS... nos quais voc pode especificar preferncias que
controlam as operaes e a aparncia do MS-PROJECT

. Em resumo, com estas duas


opes voc pode ajustar o software da Microsoft

em todos os aspectos e assim ter um


ambiente de trabalho especfico para operar com sucesso e facilidade cada um dos seus
projetos.



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153


7. USO PRTICO DO MS-PROJECT 98




exemplo seguinte, de utilizao prtica, foi elaborado sob ambiente
Windows98, includo na Sute Office95, com o Project98, todos
desenvolvidos e produzidos pela Microsoft

, em microcomputador PC (mas
deixemos claro para o leitor que as instrues aqui descritas so compatveis com as
requeridas para o uso do Project 4, 4.1 e 95 contidos no Captulo 5, qualquer pequena
diferena ser sanada atravs do Help do seu sistema mas a meta do nosso texto
fornecer no um Manual do Usurio pois este a Microsoft j fornece, e sim dar-lhe
instrues para trabalhar com qualquer MS-Project como Gerente de Projeto e/ou para
exercer eficazmente tarefas de administrao de projetos).

A explanao sobre o exemplo a seguir no vai esgotar todas as nuances e recursos do
Project

98, ela objetiva apenas uma iniciao trivial, de modo a atender aos que pouco ou
muito sabem sobre APP com PERT/CPM. Posteriormente os que tem muita
familiaridade com a tcnica podem ir usando exemplos de redes mais complexas e
profissionais, e assim esmiuando os muitos, variados, e complexos recursos do
software Project

98. J os mais leigos devero decorar os comandos bsicos aqui


expostos e aplica-los em suas primeiras redes experimentais, at a segurana de, com
apoio do manual da Microsoft

, irem sofisticando sua utilizao.



A facilidade operacional do Project

98, tanta, que aps se clicar no cone do software,


aparecer a caixa de dilogo Welcome to Microsoft Project (bem-vindo ao MS-
Project98), a qual lhe d 3 alternativas, entre elas, uma que voc deve repetir pelo
menos por 2 a 3 vezes, a Watch a Quick Preview (assista uma prvia rpida). Mas a
sua primeira vez no sistema faa-a atravs da opo Navigate With a Map (navegando
com um mapa). J a opo Learn While You Work (aprenda enquanto trabalha) voc
deve usar com este livro na mo, de modo a aplicar como exemplo, a rede PERT que se
segue.

Vamos aplicar uma adaptao expandida do exemplo j exposto, da Produo da Tele-
Aula (veja a Relao das Atividades e seus Dados Bsicos no item TESTE REAL, aps
o 9 passo a seguir).


INICIANDO

O
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Estando na Caixa de Dilogo do Welcome, clique na opo Learn While You Work, e
voc poder entrar os dados que j possui, com o apoio valioso do Whats This? O que
isso?) clique Shift+F1 o qual faz mudar a ponta do seu mouse para <?> (uma
flecha com ponto de interrogao) que voc usar para apontar para onde quer que voc
tenha dvidas, e e ela faz aparecerem janelinhas com detalhadas instrues para aquele
estgio do trabalho no qual voc se encontra; atravs desta seleo, passo-a-passo, voc
poder digitar os dados do seu projeto.

Saiba que voc ainda conta nesta viagem inicial e sempre, com a assistncia do Assistant
CLIPPIT, um simptico clips com olhos piscantes, o qual voc deve logo ao iniciar o uso
do Project98, apertar a tecla F1 para ativa-lo, da para frente ele estar pronto a
responder qualquer pergunta que voc digite (em ingls), no esquea que tambm pode
usar o boto direito do mouse sobre ele.

H 9 operaes principais para se montar o seu projeto no sistema, todas e mais
outras, com explicaes dadas pela Microsoft disponveis pelo caminho do Learn While
You Work (mas se voc no dominar a leitura em ingls no se preocupe, use apenas as 9
etapas a seguir). So elas:


1 : Entrar os Dados Bsicos do Projeto

Clique em FILE (arquivo) na Barra de Menus, depois clique no comando PROPERTIES
(dados de caractersticas do projeto), e aparece uma caixa de dilogo com 5 abas para
abrir as fichas: GENERAL (caractersticas gerais), SUMMARY (propriedades [resumo
das caractersticas e situao do projeto]), STATISTICS (estatsticas sobre o projeto),
CONTENTS (mais dados tipo estatsticos do projeto) e CUSTOMS (uma forma de voc
entrar alguns parmetros personalizados). Preencha as abas GENERAL e CUSTOMS.
Na opo GENERAL entre com o Ttulo do Projeto, o Assunto, o Autor, Companhia (sua
empresa ou o cliente), Gerente do Projeto, Categoria, Palavras-Chave e Comentrios e
Hyperlink.

Na opo PROJECT na Barra de Menus seguido de um click em PROJECT
INFORMATION, entre com a indispensvel DATA DE INCIO DO PROJETO (start date)
ou, se for o caso de a DATA DE FIM DO PROJETO (finish date) ser uma data pr-fixada,
entre com ela, (mas lembre-se o regular se deixar sempre o software calcul-la
automaticamente a partir da Data de Incio fixada por voc, para voc ver folgas ou
atrasos e administr-los). Depois entre a DATA ATUAL (Current Date) que tanto pode
ser a data de hoje (a data do sistema), ou uma data anterior ou posterior; na verdade o
mais apropriado se usar a data em que se fez a coleta de dados para atualizao, neste
caso o padro: Current Date = Data dos Dados. Nas vezes posteriores pode-se consultar
tambm a opo do boto ESTATSTICA que mostra dados gerais importantes do
projeto.

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155
Depois clicando em FORMAT (formatao) na Barra de Menus, seguido de um click em
TIMESCALE, (escala de tempo) entre com os dados do seu calendrio para personalizar
um para o seu Projeto.


2 : Entrar as Atividades

importante notar que o padro do MS-Project98 que a tela usual seja a do Grfico
de Gantt
(22)
, por ser a de mais abrangente visualizao do projeto, por isso mesmo, para
se entrar com os dados das atividades, use sempre esta tela (embora a Rede PERT seja
mais clara quanto as dependncias e interelaes das atividades). Caso o grfico no
esteja visvel, clique no menu VIEW (exibir) na Barra de Menus, e depois no comando
GANTT CHART (grfico de gantt), para digitar os dados das atividades.

Observe que na tela do GANTT CHART voc tem 2 colunas principais; a da esquerda com
os dados gerais das atividades, e a da direita com os dados de tempo. Embaixo na tela
voc v 2 Barras de Rolagem, a da esquerda lhe permite visualizar outros dados das
atividades, que alm de N, Nome e Durao da Atividade, voc ver: Data de Incio, Data
de Fim, N Atividade Predecessora e Nomes dos Recursos Alocados a esta atividade. Na
Barra de Rolagem da direita voc ver o avano ou recuo da escala de tempo do Grfico de
Gantt.

Voltando ao preenchimento: digite cada atividade que voc levantou previamente,
informe: o Nome, a Durao mais provvel, o N da Atividade Predecessora, e o restante
pode deixar em branco no primeiro momento, mas posteriormente deve entrar com os
recursos e as datas se estas forem fixas, seno deixe que o Project98 calcule para voc.

3 : Organizar as Atividades Com a Sumarizao

Um recurso muito gil e flexvel do MS-Project98 que ele trabalha com Atividades e
Sub-atividades (Tasks e Sub-Tasks) com muita desenvoltura. Isso lhe d a liberdade de
nivelar seu PERT/CPM num nvel mais alto, mais abrangente, mas ao mesmo tempo
descer o nvel dos detalhes em certos segmentos do seu controle. Sua operao muito
simples:

Basta que voc entre a atividade-me e em seguida todas as atividades-filhas; depois
s posicionar o cursor em cada sub-atividade e clicar no boto com a flecha para a
direita na Barra de Ferramentas (ou o boto com a flecha para a esquerda para
desmarcar a seleo de uma atividade como sub-atividade). S isso!

22
O Grfi co de Gantt no MS-Project(c)98 tem uma vantagem, el e gera um Cronograma de Barras com as
dependnci as entre el as, de modo que se pode ver para onde vai cada ati vi dade e de onde el a vem, ou
seja: as predecessoras e as sucessoras de cada ati vi dade, atravs de fl echas i ndi cati vas de fci l
vi sual i zao.
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156

As duraes de cada sub-atividade, bem como os seus custos, sero sumarizados na
atividade principal; esta passa a aparecer em negrito, e seu smbolo no Grfico de Gantt
diferente. Mas tudo automtico.

Mais tarde quando voc for olhar o PERT CHART, o diagrama da Rede PERT/CPM, voc
ver que as sub-atividades aparecem soltas, mas embaixo da atividade principal, o que
deixa tudo muito claro.


4 : Programando o Tempo das Atividades e Sub-atividades,
Encadeando-as

Para voc estabelecer as dependncias entre as Atividades, e das Sub-Atividades entre si
e com a sua Atividade Sumarizadora, criando assim a inter-relao entre as Atividades,
caracterstica bsica do PERT/CPM, use o boto com os 2 entrelaados elos da corrente,
na Barra de Ferramentas, ou clique em EDIT na Barra de Menus, e depois clique no
comando LINK TASKS, isto, claro, com a Atividade j escolhida e marcada, com a
seguinte indicao: para voc marcar a(s) atividade(s) de destino, clique sobre a 1 e
depois aperte a tecla (CTRL) e v clicando. Nota: o tipo de ligao padro tipo FS
(Finish-To-Start) ou seja quando a atividade predecessora termina que comea a
sucessora.







5 : Criando Uma Lista de Recursos

Para designar Recursos Humanos ou Materiais para as Atividades do seu Projeto, a
maneira masi direta no prprio modo do GANTT GRAPH na opo VIEW (exibir) na
Barra de Menus, trata-se da ltima coluna de dados a direita, antes da escala de tempo.
Mas os Recursos podem ser entrados e alterados tambm clicando em VIEW (exibir) na
Barra de Menus, seguido de um click em RESOURCE, a novamente na Barra de Menus
clique em PROJECT seguido de um click em RESOURCE INFORMATION, que provoca o
surgimento de uma Caixa de Dilogo bastante amigvel, como alis todo o MS-
Project98 o , para que voc crie os nomes e quantidades de Recursos por Atividade.

Vale a pena aproveitar para lhe avisar que nesta mesma ficha acima que voc pode
entrar com os dados de CUSTOS bem como entrar com os Feriados no seu calendrio (os
dias no trabalhados ou non-working days).

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157
Depois que voc tiver definido os seus Recursos na ficha acima, ento entre com os
Recursos para cada Atividade especificamente, primeiro clicando em VIEW (exibir),
depois escolhendo GANTT CHART, a posicione o cursor sobre uma Atividade, ento
clique em PROJECT e depois em TASK INFORMATION, l voc pode entrar com os
dados dos Recursos (ou altera-los) bem como outras informaes importantes as quais
vamos tratar mais adiante.

Lembre-se: no caso de Subatividades, no entre Recursos na Atividade Sumarizada,
apenas nas suas Sub-Atividades!

Voc tem um comando de Nivelamento de Recursos (Resource Leveling...) no menu
TOOLS da Barra de Menus, mas esta uma opo mais elaborada, que deve ficar para
mais tarde.


6 : Examinando o Projeto no Project98

O Project98 lhe oferece vrias alternativas de ver o seu projeto na tela e principalmente
imprimir relatrios sob os mais variados enfoques. O mais importante antes de
SALVAR, voc ver o seu projeto na tela, para conferir se tudo est correto.

A primeira viso pelo prprio GANTT CHART que j dever estar visvel; examine-o
detalhadamente rolando as Barras de Rolagem, para conferir os dados, sua correo e
sua lgica. Clique em FORMAT na Barra de Menus e depois no comando
GANTTCHARTWIZARD para criar uma viso mais circunstancial e pessoal.

Confira agora os dados bsicos do projeto; clique no menu FILE e no comando
PROPERTIES, depois clique em PROJECT seguido de PROJECT INFORMATION, para
ver a Ficha completa e as Estatsticas.

Clique no menu VIEW (exibir) na Barra de Menus, a pode-se ver primeiro o Calendrio
do Projeto, clicando no comando CALENDAR, depois no comando GANTT CHART para
ver o Cronograma de Barras, e por fim para ver a Rede PERT/CPM clique no comando
PERT CHART neste, clique em ZOOM seguido do clique em ENTIRE PROJECT para
ver a rede inteira ou em % variadas. Caso a alocao das atividades no desenho estejam
ilgicas, clique em FORMAT na Barra de Menus e depois em LAYOUT para definir
parmetros para o desenho da Rede PERT, e tambm em LAYOUT NOW... para ele
arrumar tudo sozinho.

Este menu VIEW (exibir) ainda permite ver: GRFICO DE RECURSOS, FOLHA DE
RECURSOS e UTILIZAO DE RECURSOS, atravs dos comandos deste menu, voc
pode selecionar: RESOURCE GRAPH, RESOURCE SHEET e RESOURCE USAGE, e
mais: as timas opes do comando MORE VIEWS (mais telas), que abre um ampla
gama de MAIS FORMAS DE EXAME atravs de uma Caixa de Dilogo prpria.
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Estando com a coluna drop-down da opo VIEW (exibir) abaixada, escolha uma das 5
primeiras opes (Calendar, Gantt Chart, PERT Chart, Task Usage e Tracking Gantt) e
ento clique no menu PROJECT na Barra de Menus, clique ento ou no comando TASK
INFORMATION ou no TASK NOTES, sendo a primeira seleo a melhor maneira de
examinar cada atividade em todos os seus detalhes, bem como a entrada de dados sobre
Recursos usados pela Atividade, e o mais importante, fazer alteraes e ajustes ela
ainda permite a navegao atrs e adiante no arquivo de atividades. Estando em
qualquer uma das 5 telas de Atividades, experimente clicar com o boto direito do mouse
apontado para a tela, para ter vrias opes de trabalhar as Atividades.

Se estiver com a coluna drop-down da opo VIEW (exibir) abaixada, voc escolher a 7, ou
a 8 ou a 9 opo, referentes a Recursos, ento poder clicar no menu PROJECT na Barra
de Menus, e clique ento, ou no comando RESOURCE INFORMATION, ou no
RESOURCE NOTES, sendo a primeira seleo a melhor maneira de examinar cada
Recurso em todos os seus detalhes, e o mais importante, fazer alteraes e ajustes. No
deixe de tambm usar as 8 alternativas de manipulao de Recursos e Custos que clicar
com o boto direito do mouse causa quando voc est com qualquer das 3 telas de
Recursos disponveis em VIEW (exibir).


7 : Salvando o Arquivo do Projeto

Nesta etapa voc j criou o seu Projeto no MS-Project98, pois j entrou com a
programao no tempo (SCHEDULE), j organizou Atividades com Sumarizao, j criou
o relacionamento entre as atividades e, j designou Recursos. Logo o prximo passo ser
Salvar o trabalho num arquivo: para isso clique no menu FILE, depois clique no comando
SAVE AS... digite um nome para o seu arquivo do projeto, com a extenso padro MPP,
para ela poder ser identificada por outros softwares Microsoft

, e recorde-se que o
sistema automaticamente salvar o arquivo anterior com a extenso .BAK, assim voc
ter as 2 verses, a atual e a anterior. Aconselha-se que o usurio, antes, crie uma pasta
(ou, sub-diretrio) onde armazenar seus arquivos .MPP, por exemplo com o nome
PROJETOS, debaixo da pasta (ou diretrio) WINPROJ.


8 : Imprimindo a sua Programao de Datas & Prazos

Voc tem uma ampla variedade de Relatrios para imprimir rapidamente, como tambm
pode ajusta-los e personaliza-los s suas necessidades particulares e s suas
caractersticas operacionais. Para Imprimir Relatrios pode-se clicar em FILE na Barra
de Menus e depois PRINT, se o que voc quer imprimir o contedo da tela; para alterar
o contedo da tela use basicamente o comando VIEW (exibir) e escolha o que ver e depois
mande imprimir especificamente aquela tela.

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Ou clique no menu VIEW (exibir) na Barra de Menus e depois no comando REPORTS
para entrar na opo especfica de RELATRIOS. Por esta seleo voc ter uma Caixa
de Dialogo que permite imprimir diretamente os seguintes grupos de relatrios:
OVERVIEW (Viso Geral) , CURRENT ACTIVITIES (Progresso das Atividades), COSTS
(Custos), ASSIGNMENTS (Alocao de Recursos), WORKLOAD (Carga de Trabalho) e,
CUSTOM (24 alternativas de personalizao). D um Clique-Duplo sobre o boto de cada
opo.

No menu FILE da Barra de Menus, no deixe de ajustar antes os detalhes de impresso,
atravs dos comandos: PAGE SETUP (Configurar Pgina), PRINT PREVIEW...
(Visualizar Impresso), e PRINT (Imprimir).


9 : Atualizando os Dados do Projeto

Para atualizar os dados de avano fsico do seu projeto, na Barra de Menus clique em
TOOLS (Ferramentas) depois clique no comando TRACKING (Acompanhando) para
atualizar os dados do Projeto e de cada Atividade e indicar um Plano Interino, em SAVE
BASELINE, para melhor controle comparativo. Esta a maneira mais rpida e direta de
atualizar seu projeto, mas pode-se tambm usar a prpria Ficha das Atividades (Task
Information em Insert) e do Projeto (Properties em File e Project Information em Project).


COMO OBTER AJUDA DURANTE O USO DO
PROJECT98

Provavelmente no incio voc precisar de AJUDA; independente da importncia dada
leitura e consulta aos manuais, talvez seja mais prtico usar os recursos de Ajuda On-
Line que o MS-Project98 oferece:

1. Quando estiver numa Caixa de Dilogo, use o boto HELP, ele sensvel ao contexto;

2. Quando estiver na Janela Principal se voc tiver alguma dvida, clique e depois arraste
o boto <?> (boto flecha-para-esquerda c/ ponto de interrogao), na Barra de
Ferramentas, ou no drop-down da opo HELP na Barra de Menus, ou teclando
<Shift+F1>, a causar a troca da ponta do seu mouse por este smbolo, o qual voc deve
apontar na tela, para aonde voc tem alguma dvida, e surge uma janelinha com a
explicao.

3. Precisando de uma assessoria passo-a-passo, clique na opo HELP da Barra de
Menus, depois clique em MICROSOFT PROJECT HELP, ou apenas F1 em qualquer
lugar que voc estiver, para surgir o simptico CLIPPIT (um clips piscante) que ser o seu
ASSISTANT para responder qualquer pergunta;
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4. Ou use o completssimo Manual Eletrnico do Project, clicando em HELP na Barra de
Menus seguido de um click em CONTENTS AND INDEX voc ter acesso ao manual on-
line ou pesquisar por palavra-chave.;

4. Para ajuda-lo no Grfico de Gantt clique na opo GANTT CHART WIZARD que fica
na coluna drop-down da opo FORMAT da Barra de Menus, ou tambm h um boto
especfico na Barra de Ferramentas, que permitir voc personalizar bastante o seu
Grfico de Gantt.


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PREPARANDO O TESTE REAL COM O PROJETO
TELE-AULAS


Numa etapa mais familiar, com mais segurana e autoconfiana, explore as alternativas
constantes nas opes da Barra de Menus, que incluem sofisticaes que agradaro e
sero familiares aos experts em APP e PERT/CPM. Todas so muito seguras, pois no
caso de erro voc conta com o recurso UNDO no menu EDIT (algumas raras vezes no...).
Apenas para citar h opes de: Comparao de Estratgias, Mltiplos Projetos
simultneos, Classificao e Filtragem de Dados, Personalizar o Calendrio para cada
Projeto, fazer Nivelamento Automtico ou Manual de Recursos, usar o Visual-Basic no
seu Projeto, ter vrias Opes de Barra de Ferramenta, criar Tabelas (personalizadas) de
Atividades e de Recursos para consulta na tela e para exportar, Criar/Manter Atividade
Recorrente, pode-se Formatar letras, linhas, bordas, estilo do texto, estilo das caixas do
PERT, etc., pode-se usar 13 Macros prontas ou criar novas, e muitas, muitas outras
alternativas.


Outra vantagem do MS-Project98 operar integrado ao ambiente da suite MS-OFFICE

(que inclue o MS-WORD

, MS-EXCEL

, MS-POWER-POINT

, MS-ACCESS

e o
prprio Gerenciador do MS-OFFICE

) isso facilita em geral a operao e principalmente


no uso integrado destes softwares da mesma famlia, como nas transferncias de dados e
objetos.

Finalmente, para que voc faa agora o seu teste real, temos a seguir uma relao de
todos os dados necessrios para voc montar um Projeto-Piloto, e assim explorar na
pratica todos as opes citadas at agora e descobrir mais ainda por sua prpria
capacidade, curiosidade e perspiccia.


ELABORAO DA RELAO DAS ATIVIDADES E
SEUS DADOS BSICOS

Oos eventos e atividades abaixo so fictcios e no correspondem a uma situao
real.


Nome do Projeto : TELE-AULAS


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N Ativ., Descrio, Durao, Ativ. Predecessora(s)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

01 Direo da emissora aprova projeto Tele-aulas; 1d; nenhuma
02 Professor elabora/entrega texto bsico c/ 5 aulas; 5d ; 01
03 Professor elabora textos das 5 aulas; 10d ; 02
04 Produtor planeja produo; 2d ; 01
05 Reunio preliminar da equipe de produo; 4h ; 02 e 04
06 Reunio de reviso do texto do produtor c/ diretor, professor. e atores; 4h ; 03 e 05
07 Redator elabora script preliminar; 2d ; 06
08 Edio preliminar do texto do script; 1d ; 07
09 Assistente de produo elabora storyboard.; 2d ; 08
10 Editorao eletrnica preliminar; 3d ; 09
11 Pesquisa preliminar do banco de dados de imagens e sons; 5d ; 07
12 Programador de editorao eletrnica elabora "boneco" das aulas; 2d ; 10 e 11
13 Produtor, Diretor e Professor fazem reunio final com equipe para definir roteiro
final; 4h ; 12
14 Produtor emite memorandos ativando as fases da produo; 1d ; 13
15 Produtor passa roteiro final e dados p/ setor financeiro; 2d ; 14
16 Setor financeiro controla o budget e o cash-flow; 10d ; 15
17 Edio final dos textos; 1d ; 13
18 Diretor faz reviso final dos textos; 1d ; 17
19 Diretor entrega textos p/ atores; 3h ; 18
20 Pesquisa definitiva do banco de dados de imagens e sons; 3d ; 13
21 Cenografia; 4d ; 14
22 Guarda-Roupa; 4d ; 14
23 Contra-Regra; 4d ; 14
24 Editorao Eletrnica Definitiva; 2d ; 13
25 Pr-Edio Geral; 6h ; 20 e 24
26 Diretor faz ensaio geral; 4h ; 19, 21, 22, 23 e 25
27 Aprovao do Produtor p/ Gravao; 2h ; 26
28 Gravao em estdio; 5d ; 27
29 Locaes externas ; 3d ; 27
30 Editor faz edio geral; 2d ; 28 e 29
31 Copiagem, catalogao e disponibilidade p/ exibio; 3d ; 16 e 30


TESTE REAL COM O PROJECT - VERSO 98

Mesmo que o seu interesse seja apenas na utilizao operacional do Project Verso 98,
voc no poder e no dever deixar de ler atentamente o captulo anterior, pois muitas
explicaes bsicas conceituais sobre o Project no sero repetidas aqui. Normalmente
o seu MS-Project98 estar instalado no Grupo da Suite MS-OFFICE

o que lhe
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163
facilitar a convivncia com outros aplicativos da Microsoft. Assim ao iniciar o
sistema, a tela que surge a figura a seguir:



Faa a sua escolha no WELCOME, procurando deixar sem marcar a frase Dont
Display... (no canto inferior esquerdo da janela do Welcome) pois voc poder querer
rever alguma dessas utilidades mais tarde, at que tenha ampla segurana de usar o
aplicativo. Embora elas tambm possam ser acionadas atravs da opo HELP na Barra
de Menus.

Por detrs da janela verde-e-amarelo do WELCOME, temos a tela padro de trabalho, o
Grfico de Gantt, circundado: pela Barra de Menus acima e a Barra de Ferramentas mais
em cima; a coluna com o nmero das atividades esquerda, e as Barras de Rolagem,
direita e embaixo. Para visualizar o Grfico de Gantt (Cronograma de Barras), clique em
VIEW (exibir) e depois clique em GANTT CHART.


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Use as Barras de Rolagem para avanar e retroceder no tempo, que est definido na
barra superior, dividido em meses, semanas e dias. OBS.: Para aumentar ou diminuir a
escala do Grfico de Gantt na tela, ou da Rede PERT, clique em VIEW (exibir) na Barra
de Menus seguido de um click em ZOOM, escolha ento entre as opes percentuais de
reduo ou a sua definio no campo CUSTOM.

E em seguida clique em FILES na Barra de Menus e a seguir em PROPERTIES e
preencha a ficha com os dados do Projeto, e depois faa o mesmo clicando em PROJECT
na Barra de Menus e depois em PROJECT INFORMATION.







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Repare na sua tela, que automaticamente o sistema assume que a data de incio do
projeto o dia de hoje do sistema, mais tarde voc poder alterar esta data, bastando
mudar a data de incio mais cedo da primeira atividade do projeto.



















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Agora salve imediatamente o seu trabalho at aqui, clique em FILES na Barra de Menus
e em seguida em SAVE AS... indo depois para a Pasta que voc criou para os seus
Projetos gerados no Project98 (ou crie agora pelo EXPLORER).

















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Use o nome de arquivo TV_Aula (a extenso colocada automaticamente), uma cpia
deste arquivo segue em anexo a este livro, gravado em diskette, para a sua utilizao
(modificaes, etc.).














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Aps ser identificado o Projeto (seu nome s aparecer na Barra de Ttulo aps ser Salvo)
voc ento poder entrar os dados das Atividades; isso como j dissemos, pode ser
digitado diretamente na tela do Grfico de Gantt, ou clicando no comando INSERT e
depois no comando TASK INFORMATION. Ou tambm clicando-se com o boto direito do
mouse sobre uma tela de Atividades, como o GANTT GRAPH, PERT CHART, etc.










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V preenchendo o nome das atividades e a sua durao como entrada bsica dos dados do
projeto. No nome das atividades aconselhvel no usar acentos, cedilhas, etc., do
alfabeto portugus pois o programa em ingls, alm do que mais fcil e rpido digitar
sem acentos, etc. Ao entrar com durao em Horas apague a padro (default) que Days
entrando com a abreviatura h ou hr. Ao entrar mais do que uma atividade predecessora
para uma atividade, separe cada nmero da atividade com o sinal ; (ponto-e-vrgula)
sem espao depois.

Para fazer o relacionamento das atividades (indicar de qual ou quais atividades uma
certa atividade depende), pode ser usado o mtodo de marcar ou selecionar as
atividades que sero ligadas e depois clicar no Boto Link Tasks (vide figura a seguir),
ou, rolar para a direita a Barra de Rolagem no final da tela, correspondente a coluna das
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170
atividades, e na coluna Predecessors digitar o nmero das Atividades Predecessoras,
separados por um sinal de vrgula.

Agora, se o relacionamento for diferente de FS (Finish-to-Start), ou seja, Do Fim Para o
Incio, ento voc dever fazer uso da Caixa de Dilogo do comando TASK
INFORMATION, onde nos campos TYPE e LAG voc pode indicar o Tipo e a Faixa da
Interelao. No esquea de selecionar (vide CUT no Glossrio) antes a atividade para
que a Caixa abra na Atividade desejada. Nos campos TYPE e LAG, da Caixa de Dilogo
acima, que definimos os parmetros do interelacionamento da atividade. O tipo (TYPE)
pode ser de 4 padres, como j demonstra o quadro a seguir:





Muito bem, agora que, basicamente, j entramos com boa parte da nossa Rede
PERT/CPM, ento vamos salv-la novamente num arquivo, para no perdermos nada e
podermos depois fazer os ajustes e alteraes que se faam necessrias. Faa isso
periodicamente a intervalos curtos mesmo que voc tenha um No-Break, no se arrisque,
no confie na sorte! Assim sendo clique no menu FILE e depois no comando SAVE AS...
seguido do nome que queremos dar ao arquivo (sugere-se um nome relacionado com o
nome do Projeto, seguido da extenso-padro .MPP).

Aceite a sugesto do Wizard, de gravar com BaseLine, como j dissemos antes, mas
com a seguinte ressalva: QUANDO VOC TIVER CERTEZA DE QUE CHEGOU A UM
PLANO ESTVEL, QUE SER CONSIDERADO COMO O SEU PLANO FIRME E
CONSISTENTE PARA INICIAR O PROJETO, ENTO GRAVE O BASELINE PLAN
PELA LTIMA VEZ E DA EM DIANTE NO ACEITE MAIS A SUGESTO DO
WIZARD DE GRAVAR COM BASELINE. No entanto, mais adiante se voc quiser ter um
arquivo inermedirio do projeto, ento grave o NTERIM PLAN (plano interino) como j
explicamos antes, o nterim-Plan o mesmo que o baseline mas de uma posio mais
adiantada do projeto (j em andamento e execuo).

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171
Ateno No esquea de criar, anteriormente, no Gerenciador de Arquivos
EXPLORER, uma Pasta (ou Sub-Diretrio) para arquivar os seus Projetos, pois assim
ficar mais fcil gravar Back-Ups, copias de segurana, posteriormente.

















Em seguida voc deve designar, ou seja, atribuir, os Recursos que devem ser alocados a
cada Atividade durante a sua execuo ao longo do tempo. Mas na nossa opinio prtica,
interessante voc afastar para a direita a barra separadora do
calendrio/cronograma, arrastando-o para a direita at deixar a coluna dos recursos
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172
descoberta a vista, de forma a que voc j digite todos os dados das atividades, caso
contrrio poder faze-lo mais tarde, mas ter dois trabalhos para a mesma tarefa.




















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Terminada a entrada de todas as atividades, duraes e predecessoras, a rede PERT
bsica est montada. Antes de tudo faa mais uma salva para no perder os dados,
clique em FILE e em seguida em SAVE e aparecer na tela:





















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Clique OK mesmo sem o Baseline (arquivo do primeiro processamento do seu projeto no
Project), pois se trata de um projeto pequeno e de teste, salvo se fosse o contrrio.

A seguir examine o seu grfico do GANTT CHART para entender os prazos e as
interelaes. No deixe de ler no GLOSSRIO a dica contida no item TABLE.

















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Se desejar visualizar perodos especficos de tempo, ou alterar os intervalos ou outras
possibilidades, clique em ZOOM na mesma opo VIEW (exibir) na Barra de menus.



E depois, com todas estas providncias, a hora de examinar a Rede PERT/CPM. Na
Barra de Menus clique em VIEW (exibir), depois em PERT CHART e se quiser mudar a
amplitude da exibio clique em ZOOM e ajuste para a porcentagem desejada.

Outra dica importante para voc personalizar a sua visualizao do GANTT CHART
clicando em PROJECT na Barra de Menus e depois em SORT ou FILTERED FOR: ALL
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176
TASKS. A primeira opo para CLASSIFICAR, a segunda para FILTRAR (separar)
as atividades desejadas.



Agora clique na barra de ferramentas de fundo cinza escuro a sua esquerda e clique em
PERT CHART, e examine a rede de precedncias resultante do cadastramento das
atividades. Veja que as atividades em vermelho compem o caminho crtico, analise bem
a rede, para isso clique no menu VIEW (exibir) e depois no comando PERT CHART e voc
ter a Rede em 100% da sua viso, caso voc deseje aumentar ou reduzir esta
aproximao, clique em VIEW (exibir) e depois em ZOOM, assim voc ter uma Caixa de
Dilogo para isso. As atividades com o permetro desenhado em vermelho indicam o CC-
Caminho Crtico.














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Tudo que estiver na tela pode ser impresso, clicando em FILE e depois em PRINT, ou
clicando em VIEW (exibir) e depois em REPORTS, e a usando a Caixa de Dilogo abaixo,
a qual requer um duplo clique para cada opo.



Para ajudar mais ainda nesta avaliao voc tem a opo MORE VIEWS (mais telas)
vide a seguir na mesma barra de ferramentas de fundo cinza a sua esquerda e surgir
a tela a seguir, com as muitas opes de relatrios na tela os quais voc pode em seguida
mandar imprimir.




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Marque TASK DETAILS FORM e clique no boto APPLY para ver a ficha de cada
atividade e assim, alm de examinar a atividade individualmente, poder fazer as
alteraes que quiser, seja por atualizao peridica dos dados, seja para refinar as
informaes.










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Para avanar ou retornar para outra atividade dentro do arquivo, aperte o o boto NEXT
para avanar ou o boto PREVIOUS para retornar.






















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Repare que aqui talvez seja o lugar mais pratico para voc entrar os dados de: Nomes dos
Recursos alocados por atividade (Units=Unidade e Work=Carga), bem como o dado
importantssimo, que o Type of Precedence = Tipo de Ligao, e o respectivo Lag se
houver.

A gesto de recursos equilibrada e bem distribuda em funo das necessidades dos
prazos, faz com que o projeto avance (ou no se tal no acontecer!), bem como a utilizao
inteligente e precisa dos tipos de ligao e seus lags se houver permite uma gesto
acurada e minimamente detalhada das datas e prazos, de forma a ganhar, poupar,
diminuir o tempo gasto na execuo das atividades.

Por fim no se esquea de manter o seu PERT/CPM permanente e periodicamente
atualizado, o usual fazer uma reviso semanal, para isso use o menu TOOLS
(Ferramentas) da Barra de Menus, em seguida o comando TRACKING (Acompanhando),
e dentro destes, dois comandos bsicos: UPDATE TASKS (Atualizar Atividades) e a
UPDATE PROJECT (Atualizar Projeto).





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Agora para finalizar experimente clicar em PROJECT na barra de menus e depois
selecione PROJECT INFORMATION e examine a ficha resumida do projeto em pauta:



Estes so os dados bsicos disponveis na ficha da opo PROJECT INFORMATIONS:

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182


Clique em STATISTICS e veja um quadro resumo dos nmeros e valores consolidados do
Projeto.



Para se obter uma viso concisa e atualizada, clique em VIEW (exibir) depois em MORE
VIEWS (mais telas), e clique no ltimo formato disponvel na relao: TRACKING
GANTT (acompanhamento pelo gantt) seguido de APPLY (aplicar). Leia tambm a
importante dica contida no GLOSSRIO, no item TABLE.

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Chegamos ao final da aplicao e explicao do MS-Project verso 98. Daqui em diante
com voc, o roteiro praticamente o mesmo que para as verses 4.0, 4.1 e 95, qualquer
dvida nos mande um E-Mail, teremos prazer em ajuda-lo, para isso v a nossa Home-
Page no endereo: www.geocities.com/quandt_brazil . Desejamos sucesso nos
seus projetos e bom aproveitamento deste livro e do Project 98.

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184


COMO APLICAR A INTER-RELAO DE
ATIVIDADES E A RESTRIO DE DATAS
RECURSO FUNDAMENTAL DE APP



LAG E LEAD
23



Relacionamento entre as Atividades

A natureza das dependncias entre atividades interligadas chamada de LAG (atraso)
ou LEAD (sobreposio). Voc pode ligar atividades definindo o tipo de relacionamento
entre as suas datas de fim e de incio. Por exemplo: uma atividade "X" precisa comear
mais 5 dias depois do fim da atividade "Y", isso um LAG, ou uma atividade "Z" s pode
comear aps 20% antes do fim da atividade antecessora "R", isso um LEAD. H 4 tipos
de relacionamentos entre as atividades, admitidos pelo MS-Project(c)98: Tipos: FF, SS,
FF e SF


RESUMINDO:

LAG = um "atraso", um tempo de espera, entre 2 ou + atividades, que tenham
dependncia entre si. Por ex., se voc precisa de um "atraso" de 3 dias entre o
Trmino de uma atividade e o Incio de outra, voc pode estabelecer uma dependncia
FS (Fim-para-Incio) e especificar um tempo LAG de 3 dias. VOC ento entra
(digita) um tempo de "atraso" como um valor positivo no campo LAG da "ficha" TASK
INFORMATION.
LEAD = uma sobreposio de tempo entre atividades que tem uma dependncia.
Por ex., se uma atividade inicia quando uma predecessora est terminada pela
metade, voc pode especificar uma dependncia tipo FS (Fim-para-Incio), com um
LEAD de 50 por cento em relao a atividade sucessora. VOC deve entrar (digitar)
um tempo LEAD com um valor negativo no campo LAG, onde voc pode entrar o valor
(negativo) em m (minutos), h (horas), d (dias), wk (semanas), ou como uma
porcentagem (%) da Durao da sua atividade predecessora.

Vide diagrama a seguir:

23
NA: l ead ti me = tempo de cobertura, de mol dar; l ag ti me = tempo de retardo, de atraso. Fonte: software
tradutor Gl obal i nk Power Transl ator Pro - verso 6.2 e Di ci onri o El etrni co Mi chael i s Ingl s-Portugus.
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O LAG (valor de amarrao/encadeamento) entre as atividades em questo, pode ser na
unidade de tempo da atividade, a que estiver sendo usada pelas atividades em curso,
como horas ou dias, ou, pode ser tambm em % (porcentagem), o que facilita, na medida
em que automaticamente segue a unidade de tempo em uso pelas atividades e,
acompanha seu progresso e atualizao. Exemplo: 20% de lag, para 50 dias de durao,
sempre ser proporcional, mesmo que a durao aumente para 120 dias. Mas no s
isso, importante que voc atente para as dicas expostas a seguir.



Ocasionalmente, o inter-relacionamento entre as atividades podem no representar
corretamente a maneira que os trabalhos ocorrem no seu projeto. Por exemplo, voc pode
querer iniciar uma atividade aps o incio da sua atividade predecessora, mas antes que
sua atividade predecessora termine. Ou, voc pode querer atrasar a data de incio de uma
atividade sucessora para mais tarde que o trmino de sua atividade predecessora. Voc
pode criar estes tipos de relacionamento entre atividades usando o LEAD TIME e o LAG
TIME.

Com o tempo do LEAD, voc pode programar uma sobreposio entre duas atividades, de
modo que uma atividade comece antes que sua predecessora termine. Adicionando um
LAG, voc pode postergar o incio de uma atividade sucessora.

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186




Voc pode expressar o tempo do LAG ou do LEAD como unidades de tempo da durao ou
como uma porcentagem da durao, da atividade predecessora, nunca da sucessora. Por
exemplo, se a pintura da parede precisa secar por um dia antes que voc possa pintar o
mural, voc pode especificar um LAG de um dia entre o trmino da atividade Pintar
Parede e o incio da atividade Pintar o Logotipo da Loja. Ou, se o eletricista pode
iniciar a instalar a fiao das luminrias aps metade do forro estar instalado, voc pode
especificar que a atividade Instalao das Luminrias pode iniciar quando a atividade
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187
Colocao da Laje e Forro estiver 50% completada, independente da durao da
atividade predecessora.

Conselho Importante! Aps voc entrar as atividades e designar suas inter-relaes,
ento analise a sua programao de datas & prazos, e procure por casos onde voc pode
aplicar um LEAD, ou um LAG, de tempo. Usando-os, voc pode tornar o seu planejamento
de tempo mais refinado e preciso e, pode ser capaz de reduzir a durao total do projeto,
tanto do tempo, como por decorrncia do consumo de recursos e, assim diminuir o custo
total do projeto! Agora, para ficar mais claro a diferena entre LAG e LEAD, atente para
a explicao resumida constante do Glossrio.


OUTLINE

H mais um recurso muito til para a maximizao da funo planejamento do MS-
Project(C)98, que j foi explicado rapidamente, o OUTLINE (sumrio); este recurso,
junto com o LAG e o LEAD, excelente para o refinamento da programao de sua rede
PERT/CPM. Use o OUTLINE clicando no menu TOOLS (ferramentas) na Barra de
Menus, depois clique no comando OUTLINING (sumarizando), onde ento poder optar
por: INDENT para definir uma ou mais atividades previamente marcadas como
Sumarizadas pela atividade acima dela, ou opte por OUTDENT para desfazer a seleo
anterior, e mais SHOW SUBTASKS (Ver Subatividades) e HIDE SUBTASKS (Ocultar
Subatividades).




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188




Por que fazer um OUTLINE (Sumarizao) na programao da sua rede PERT ? Quando
voc faz um OUTLINE, sumarizando as atividades na programao do seu projeto, voc
o organiza de forma a poder ver a estrutura do seu projeto, tornando a Rede PERT mais
fcil de ser gerenciada. Com o OUTLINE voc pode:

1. Agrupar atividades numa estrutura hierrquica, de modo a enxergar como as
subatividades se agrupam dentro de atividades globais chamadas Atividades
Sumarizadoras.
2. Criar atividades sumarizadoras que identifiquem as fases principais do seu
projeto.
3. Usar, tanto abordagem top-down (de-cima-para-baixo = 1 entrar as atividades
sumarizadoras), como bottom-up (de-baixo-para-cima = 1 entrar as
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189
subatividades), para construir a sua programao no tempo, ou seja, a sua Rede
PERT.
4. Mostrar na tela apenas as Atividades Sumarizadoras, de modo a ter um viso
mais concisa do plano, da Rede PERT e do Grfico de Gantt.
5. Criar Relatrios que incluam s atividades sumarizadoras, ou s subatividades,
ou ambas.
6. Exibir seu projeto usando um sistema de numerao de atividades chamado WBS -
Work Breakdown Structure (EDT - Estrutura da Diviso do Trabalho).

Usando mais este recurso do MS-Project98, a tcnica de Planejamento, que o OUTLINE
representa/oferece, voc pode agrupar at 10 nveis de atividades na sua lista de
atividades. Voc move uma atividade para um nvel mais baixo pela endentao
24
ou
rebaixamento. Voc pode criar uma atividade sumarizadora rebaixando a atividade
diretamente abaixo dela (na lista do Grfico de Gantt) pela ordem de n ou codigo de
atividade (Task ID) atravs do boto DEMOTING (rebaixamento) na Barra de
Ferramentas. Voc pode mover uma atividade para um nvel mais alto, desfazendo a
endentao/rebaixamento, atravs do boto OUTDENT (desendentar) na Barra de
Ferramentas. Veja a seguir os botes da Barra de Ferramentas associados ao OUTLINE.



A maior vantagem do recurso do OUTLINE, a de voc poder organizar o seu projeto na
medida em que voc entra as suas atividades; voc pode usar o OUTLINE para organizar
melhor a sua programao do tempo (representada pelo Grfico de Gantt e a Rede PERT)
ao mesmo tempo em que entra com as atividades, ou, voc pode esperar at que sejam
entradas todas as atividades do seu projeto. A maior vantagem do OUTLINE permitir
ampliar o nvel de detalhe mas mantendo as atividades principais a um nvel mais alto.


24
Endentao = endentao si gni fi ca cri ar recuos para o que est l i gado a al go mai or, como se
costuma fazer num texto quando se i nsere um Item e embai xo um Subi tem, este tem sempre um recuo
di rei ta, i sto a endentao. A desendentao o ato de desfazer esta rel ao de subordi nao.
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Quando voc faz o OUTLINE da programao de datas & prazos (o schedule), do
seu projeto, voc simplifica a organizao, de modo que a gerao da sua Rede PERT fica
mais fcil de criar, de gerenciar, de manter atualizada e, de fazer os necessrios
replanejamentos ao longo do tempo. Voc pode criar at 10 subatividades dentro de cada
atividade, com o recurso do processo do OUTLINE.

Lembre-se que a durao, custos e outros dados, DA ATIVIDADE, sero a soma dos
mesmos dados DAS SUBATIVIDADES. No se esquea, que na Rede PERT/CPM, as
Atividades Sumarizadoras aparecero normalmente, ligadas as suas Predecessoras e
Sucessoras, mas as suas Subatividades aparecero soltas logo abaixo das suas
respectivas Atividades Sumarizadoras, qual esto vinculadas.


CONSTRAINT

O ltimo grande recurso que o MS-Project98 oferece para administrar meticulosamente
as atividades da sua Rede PERT, o recurso de programar a atividade para uma data
especfica, usando a Restrio de Datas (CONSTRAINT TASK).



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O recurso do CONSTRAINT ou RESTRIO DE DATAS, uma limitao que voc, ou o
MS-Project98, ajusta na data de incio ou de trmino de uma atividade. Por exemplo,
voc pode especificar que uma atividade precisa comear numa data particular, ou
terminar nunca aps uma outra data especfica. Quando voc adiciona uma nova
atividade ao seu projeto que est programado a partir da sua data de incio, ento o MS-
Project98 automaticamente atribue uma restrio do tipo ASAP (to logo quanto
possvel) atividade, mas quando voc adiciona uma nova atividade a um projeto, que
est programado a partir da sua data de trmino, ento o MS-Project98
automaticamente atribui uma restrio do tipo ALAP (to mais tarde quanto possvel)
atividade.

Para aplicar a Restrio de Datas de uma atividade, selecione-a com o mouse/cursor na
tela do Grfico de Gantt, e depois na Barra de Menus, escolha o menu INSERT (inserir),
seguido do comando TASK INFORMATION...Shift+F2 e a surge a Ficha de Informaes
Adicionais da Atividade, onde voc deve clicar no comando ADVANCED (Informaes
Avanadas).


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Com ela voc pode escolher uma data especfica, pr-definida, para controlar o incio ou o
trmino de uma atividade (desde que voc esteja seguro de que a atividade precise iniciar
ou terminar nesta data). Isto poder criar uma folga artificial na sua Rede PERT, um
balo de tempo solto, isto porque uma data fixa se sobrepe ao efeito de
interelacionamento das atividades.

Como regra geral voc deve deixar o MS-Project98 determinar a data de incio ou de
trmino, baseado nos interelacionamentos que voc mesmo designou para as atividades.
Por outro lado, se voc mover uma atividade, arrastando-a com o mouse no Grfico de
Gantt, o MS-Project98 usar ou a restrio SNET ou a SNLT (a seguir explicadas). J
como padro, o sistema entende que todas as atividades so padronizadas para iniciar
numa data o mais cedo possvel, ou seja, o padro o cdigo ASAP (As Soon As Possible).
H 8 cdigos dos tipos de restries de datas, disponveis no MS-Project98:

ASAP = (As Soon As Possible), disparar o incio da atividade o mais cedo possvel,
baseado nos outros interelacionamentos e nas outras restries. Usado para a maioria
das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar
esta Restrio.

ALAP = (As Late As Possible), disparar o incio da atividade o mais tarde possvel,
baseado nas outras interelaes e/ou restries. Usado para a maioria das atividades
enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar esta Restrio.

SNET = (Start No Earlier Than), no iniciar a atividade antes da data especificada.
Iniciar a atividade na data especificada ou aps ela. Use-a quando uma atividade NO
PODE INICIAR ANTES de uma data especificada. Quando voc entra uma Data de Incio
da Atividade, automaticamente o sistema assume esta data como tipo SNET.

SNLT = (Start No Later Than), no iniciar a atividade aps a data especificada. Iniciar a
atividade na data especificada ou antes dela Use-a quando uma atividade deve iniciar
por volta de uma data especificada.

MSO = (Must Start On), iniciar a atividade na data especificada. Use-a quando voc
precisa que uma atividade comece especificamente numa certa data.

FNET = (Finish No Earlier Than), no terminar a atividade antes da data especificada.
Use quando uma atividade no pode terminar antes de uma data especificada. Quando
voc entra uma data de trmino de uma atividade, o sistema assume automaticamente
esta data como FNET. o mesmo que, na pratica, terminar a atividade na data
especificada ou aps a data informada inicialmente.

FNLT = (Finish No Later Than), no terminar a atividade aps a data especificada. O
mesmo que terminar a atividade na data especificada ou antes desta data. Use quando
uma atividade deve terminar por volta de uma data especificada.
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193

MFO = (Must Finish On), terminar a atividade na data especificada. Use quando voc
precisar que uma atividade termine especificamente numa certa data.

As opes ASAP e ALAP so os cdigos mais recomendveis, pois com eles o sistema
pode programar e reprogramar as atividades com relativa flexibilidade em relao s
suas atividades antecessoras e sucessoras. Todas as demais opes amarram o incio ou
o fim da atividade a uma data especifica, limitando a flexibilidade do sistema
automaticamente calcular sua programao de datas, bem como limitam a habilidade do
MS-Project98 em nivelar recursos com sobre-alocao e, se uma Restrio de Datas
conflitar com um interelacionamento de uma atividade, a Restrio superestima este
interelacionamento. Por isso as opes SNET, SNLT, MSO, FNET, FNLT e MFO, podem
e devem ser usadas, mas com o usurio entendendo e controlando as repercusses que
acarretaro nos clculos do sistema. Tratar-se-a de um efeito controlado e neste caso
benfico a administrao do projeto.

Para reverter as Restries voc deve de tempos em tempos verificar se as restries que
voc fez so necessrias. Para isso, estando com o Grfico de Gantt na tela, escolha o
comando TABLE no Menu VIEW (exibir) e, depois escolha MORE TABLES. Na Caixa de
Dilogo TABLES, selecione o comando Constraint Dates (restrio de datas) e depois
clique no boto Apply (aplicar). O MS-Project98 substitui as colunas na tabela do
Gantt para listar as restries de datas para suas atividades. Confira-as e confirme se as
restries de datas continuam vlidas.

Lembre-se que o LAG, o LEAD, a SUMARIZAO (OUTLINE), e a RESTRIO DE
DATAS (CONSTRAINT TASK), so facilidades que o sistema lhe d para flexibilizar e
aperfeioar o seu planejamento de Tempos, Recursos e Custos. Use-os adequadamente,
conforme as instrues que foram dadas aqui, mas no as use sem antes fazer testes em
redes experimentais, pois mesmo o usurio de Redes PERT/CPM mais habituado deve se
acostumar com o sistema da Microsoft

com uma certa cautela, em vista da capacidade e


complexidade dessas opes aqui citadas, as quais so consideradas avanadas. E como
o timo inimigo do bom no se arrisque a se perder no planejamento e no controle por
usar inadequadamente estas opes, que so excelentes quando se tem um bom domnio
do sistema. Para evitar maiores problemas, por erro de inexperincia, faa vrios teste
com uma rede bem pequena, mas que lhe permita testar todos os tipos de variveis de
LAG, LEAD, e CONSTRAINT, aqui expostas, est certo? No esquea!


ANLISE, AVALIAO E ALTERAO DO PLANEJAMENTO

Agora que voc entrou com os dados e montou sua Rede PERT/CPM preliminar, s nos
resta acrescentar algumas poucas sugestes a mais, para que voc comece realmente a
gerenciar o projeto com o Project98.

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194
Em primeiro lugar, importante frisar que o que voc ir gerenciar o projeto, ou seja os
tempos, recursos e custos envolvidos na execuo do plano para se alcanar um
determinado objetivo. No seu trabalho fazer consideraes sobre o objetivo do projeto,
e o Project98 cumpre a funo dele, em lhe ajudar nesta tarefa, facilitando a
administrao do planejamento. Assim sua meta cumprir o plano no menor prazo, com
os menores custos, que adviro do menor e melhor uso dos recursos.

Portanto, montada a Rede PERT/CPM faa diversas avaliaes e altere o que acha
necessrio para maximizar a eficcia do plano, procure nesta hora enxergar quais
atividades podem ser sobrepostas com o LEAD TIME, que interelacionamentos podem
ser feitos com o LAG TIME, que data e prazos podem ser amarrados com a RESTRIO
e o MILESTONE.

Procure tornar a Rede menos detalhada para no ficar confusa, mas use a
SUMARIZAO (OUTLINE) para indicar e visibilizar detalhes amplamente. Nesta
ocasio use o WBS, criando uma codificao para suas atividades e subatividades,
lembre-se que o cdigo WBS permite at 16 caracteres, onde facilmente voc pode
identificar dados importantes como N da Atividade, N da Subatividade, Responsvel e
N EDT ou EDP (este n EDT ou EDP, independente do WBS, permitir que voc
classifique e separe os grupos de atividades afins). Distribua aos usurios junto a Rede
PERT e o Grfico de Gantt, uma lista dos cdigos WBS e se voc os criar, os cdigos EDT e
EDP, bem como a explicao de cada nome de atividade, os quais provavelmente tero
que ser em muitos casos muito abreviados na sua descrio.

Outro recurso para detalhar a Rede PERT usar o Grau de Prioridade (PRIORITY), ela
permite ao sistema nivelar melhor os recursos pelo desempate quando houver conflitos no
uso dos recursos. Tambm permite a classificao via seleo do menu TOOLS
(ferramentas) na Barra de Menus e depois do comando SORT (classificao).

O mais importante ser conferir, alterar e ver, as fichas das atividades clique no
menu VIEW (exibir), depois no comando MORE VIEWS (mais telas) e a escolha TASK
DETAILS FORM (ficha de detalhes das atividades). Esta ficha completa e ainda
permite se avanar ou recuar na lista de atividades. Nela voc pode conferir e fazer toda e
qualquer incluso/alterao de dados nas atividades.

Claro que para ter uma viso melhor para fazer estas avaliaes e reavaliaes, voc deve
preferencialmente imprimir o GANTT CHART e o PERT CHART, pois ambos lhe
permitem ter uma viso global mais clara que olhar s na tela do monitor de vdeo.


Envolva os usurios e principalmente os Responsveis por cada atividade, imprimindo
relatrios especficos para cada um deles, como o sistema permite para filtrar a obteno
de REPORTS (relatrios), de modo que cada envolvido critique as atividades sob sua
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195
responsabilidade ou os usurios em geral tambm, principalmente nos escales mais
altos, bem como a rea financeira no que tange aos custos do projeto.

Entre com os Recursos aps ter revisado e confirmado a programao dos Tempos das
atividades. Da mesma forma, s entre os Custos aps ter entrado com os Recursos e
revisado-os. Isto porque cada aspecto deste (Tempos, Recursos e Custos) tem suas
particularidades e deve ser tratado cuidadosamente e por inteiro, para melhores
resultados. Aps os 3 terem sido incorporados e com tudo integrado, a ento o controle e
avaliao, deve ser global e completo.

Se o Calendrio padro do MS-Project98 no se adequar ao seu projeto, ou o mais
provvel, voc queira entrar os feriados, horrio de trabalho, etc., ento clique no Menu
TOOLS (ferramentas) na Barra de Menus e depois clique no comando CHANGE
WORKING TIME... (mudar horrio de trabalho). Vide o verbete Calendrio no Glossrio.

importante que voc adapte o padro do sistema a cada projeto, para isso clique no
Menu TOOLS (ferramentas) na Barra de Menus e depois no comando OPTIONS (opes).
Nele voc ter outras opes numa Caixa de Dilogo chamada OPTIONS, a qual tem as
seguintes abas: GENERAL (Configurao Geral de Operaes), VIEW (Configurao dos
Parmetros de Exame e Exibio dos Dados/Informaes), EDIT (Configuraes de Edio
dos Dados), SPELLING (Configuraes de Correo Ortogrfica, que na verso em ingls
do sistema pouco til ns brasileiros), MODULE GENERAL (Especificaes das
Opes Gerais para Aplicaes em VB-Visual Basic), MODULE FORMAT
(Especificaes de Fontes e Cores para Aplicaes em VB-Visual Basic), SCHEDULE
(Configuraes dos Clculos de Datas/Tempos), CALCULATION (Especifica com o
Sistema far os Clculos do(s) Projeto(s) ), CALENDAR (Especifica Ajustes para o
Calendrio do Sistema).

H tambm o comando CUSTOMIZE (personalizao) no Menu TOOLS (ferramentas),
com os Comandos MENU BARS... (barras de menus), TOOLBARS... (barras de
ferramentas) e FORMS... (formulrios/fichas) nos quais voc pode especificar
preferncias que controlam as operaes e a aparncia do MS-Project98.

Em resumo, com estas duas opes, o Comando OPTIONS (opes) e o Comando
CUSTOMIZE (personalizao) ambos no menu TOOLS (ferramentas) , voc pode
ajustar o software da Microsoft

em todos os aspectos e assim ter um ambiente de


trabalho especfico para operar com sucesso e facilidade cada um dos seus projetos.

Chegamos ao final da aplicao e explicao do MS-Project verso 98. Daqui, deste
ponto em diante com voc, mas leia todo o livro pois o texto independe da verso, pois o
roteiro praticamente o mesmo que para as verses 4.0, 4.1 e 95, qualquer dvida se
comunique conosco, atravs do nosso SITE, e teremos prazer em ajuda-lo. Desejamos
sucesso nos seus projetos e bom aproveitamento deste livro e do Project.

Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
196



Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
197
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
198

8. MS-PROJECT VERSO EM
PORTUGUS, DIFERENAS DA VERSO EM
INGLS


o existem diferenas fundamentais entre as duas verses em termos de
linguagem, mas cabe ressaltar que a traduo, se de um lado foi bem feita em
termos idiomticos, perde no que diz respeito ao uso do jargo digamos,
clssico, da rea de Project Management (Administrao de Projetos / Gerncia de
Projetos) no Brasil, onde tradicionalmente se usou sempre mais o ingls, de resto, com
em todo o mundo.

Como por outro lado o tcnico e o usurio de um sistema como esse deve, por obrigao
profissional dominar o idioma ingls, pelo menos na parte que lhe permita o uso
tranqilo de qualquer software e mtodos ou tcnicas norte-americanas (e mesmo as
europias e japonesas usam o ingls como idioma padro).

Ento bem mais recomendvel que o usurio faa uso da verso em ingls, pois ter
nela a totalidade dos termos do linguajar do assunto, e no nomes em portugus, que s
vezes nos remetem a novos conceitos criados dentro do software especfico da Microsoft,
por interesse empresarial dela, ou por que o(s) tradutor(es) contratado(s) no so(eram)
do ramo do PM, e no sabiam quais sos os termos que os GP preferiram adotar em
portugus e quais os termos que os GP preferiram manter em ingls (alis a maioria), e
assim esses termos criados ou no original pela Microsoft ou na traduo da
Microsoft podero no existir em outras publicaes do gnero em ingls ou portugus
(neste caso porque tradues so personalisadas e variam entre si).

Ademais h termos quase intraduzveis, com 2 ou 3 verses, dependendo do momento em
que usada, como assignment e work, por exemplo, as quais tem mais de 1
significado dependendo do contexto. Por isso h que se ter muita cautela na traduo, sob
pena de se inventar neologismos que no cabem num mtodo to antigo e to
padronizado como o PERT/CPM e as tcnicas de PM (Project Management).

H termos/palavras como TASK (tarefa ??) que tanto podem indicar atividade como
servir para ser uma das possveis tradues para ASSIGNMENT dependendo do
contexto, pois esta palavra (assignment) conforme a situao pode ser traduzida como
DESIGNAO (termo mais usado h mais de 20 anos), ou ATRIBUIO (usado na
traduo da Microsoft), que so os 2 um pouco diferentes do sentido do original, e at
podemos traduzir como TAREFA (quando for um assignment de work), e dependendo
do momento.

N
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
199
Por isso na nossa tentativa de traduo, usamos s vezes mais de uma palavra para um
mesmo termo em ingls, para que houvesse ao leitor novato, uma maior facilidade de
compreender o SENTIDO da palavra, at que ele (leitor) captasse bem o significado
intrnseco, o sentido, e o respectivo termo orinal da PM em ingls, e da em diante
dominasse a terminologia, esse o nosso objetivo, ajudar o leitor a compreender todas
essas tcnicas de PM e, apreender e dominar a terminologia em ingls e portugus.
Fizemos o possvel nesse sentido. Qualquer crtica ou sugesto nos enviem, por favor.


Se voc amanh for participar de um congresso de PM, por exemplo, outros colegas
profissionais da rea podero se usar outros software que no o MS-Project e ai a sua
terminologia Microsoftiana no ser compreendida por eles, e at pior, voc poder no
entender termos l falados pelos palestrantes.

Isso nos lembra que quando voc for ler algum livro em ingls ou mesmo traduzido, nem
sempre os termos traduzidos sero coincidentes com aqueles usados pela Microsoft
mas nos livros em si sempre h uma preocupao dos tradutores em manter glossrios ou
algo assim, que remeta voc ao termo original em ingls caso voc se confunda com a
traduo, o que j no ocorre nos termos traduzidos nas telas e caixas-de-dilogo do
Project cujos espaos exguos s vezes exigem contorcionismos dos tradutores para
inventar ou adaptar palavras que ao mesmo tempo traduzam uma palavra em ingls e
caibam no espao determinado na tela do software. Deu para perceber? Assim se voc
dominar o jargo, o dialeto dos Gerentes de Projeto, ou Project Managers, mundialmente
falados, o benefcio ser seu em ler, escrever e falar uma lngua padro mundial.

Esta a nossa opinio, por isso mantemos o Glossrio ao final para que o leitor conhea
os termos tcnicos do sistema e ao mesmo tempo facilite-o no uso do Project em ingls.


TERMINOLOGIA BILNGE TERMOS USADOS NAS VERSES
EM PORTUGUS E INGLS


Mostraremos abaixo, como referncia, a lista tripla dos termos originais do Project 98,
em ingls, seguido do portugus, e depois da traduo(es) que fizemos/usamos
25
neste
livro:


Original Traduo Traduo

25
NA usamos a segui nte nomencl atura: 1) Se houver um i dem ento ns concordamos com a
traduo da Mi crosoft e a usamos tambm no l i vro, 2) Se houver um i dem segui do de outro(s) termo(s)
i ndi ca que concordamos com a traduo mas usamos tambm outro(s) termos no l i vro, e 3) Seno houver
um i dem ento di scordamos da traduo e i ndi camos o(s) termo(s) de nossa prefernci a profi ssi onal
usados no l i vro.
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Dirce Quandt de Oliveira
200
em Ingls da Microsoft da Autora


Barra de Menus (menu principal):

File Arquivo Idem
Edit Editar Idem
View Exibir Idem, tela
Insert Inserir Idem
Format Formatar Idem
Tools Ferramentas Idem
Project Projeto Idem
Window Janela Idem
Help Ajuda idem




Original Traduo Traduo
em Ingls da Microsoft da Autora


Menu EDITAR (Edit)

Dont Undo Desfazer Idem
Cut Cell Recortar Clula Idem
Copy Cell Copiar Clula Idem
Paste Colar Idem
Paste special Colar especial Idem
Paste as hyperlink Colar como hyperlink Idem
Fill Preencher Idem
Clear Limpar Idem
Delete Task Excluir tarefa Excluir atividade(s)
Link tasks Vincular tarefas Interligar atividades
Unlink tasks Desvincular tarefas Desinterligar
atividades
Split Dividir Idem, separar
Find Localizar Idem, achar
Replace Substituir Idem, trocar
Go To Ir para Idem, v para
Links Vnculos Interligao(es)
Object Objeto idem

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201

Sub-menu Drop-Down CLEAR (Limpar)

All Tudo Idem
Formats Formatos Idem
Contents Contedos Idem
Notes Anotaes Notas, Observaes
Hyperlinks Hyperlinks Idem
Entire task Tarefa inteira Atividade inteira


Menu EXIBIR (View)

Calendar Calendrio Idem
Tracking Gantt Gantt de Controle Idem, Gantt de
Acompanhamento,
Gantt de Atualizao
Gantt Chart Grfico de Gantt Idem
Network Diagram Grfico PERT Rede de Precedncias,
Rede PERT/CPM
Task Usage Uso da tarefa Utilizao de
Atividades
Resource Graph Grfico de Recursos Idem
Resource Sheet Planilha de Recursos Idem, Folha de Recursos
Resource Usage Uso do Recurso Utilizao de Recursos
More Views Mais modos de exibio Mais Telas
Table: entry Tabela: entrada Idem
Reports Relatrios Idem
Tools bars Barras de Ferramentas Idem
View bar Barra de Modos Barra de Telas
Header and Footer Cabealho e Rodap Idem
Zoom Zoom idem


Sub-menu Drop-Down TABLE (Tabela)

Schedule Agenda Programao,
programao de datas
& prazos
Tracking Controle Idem,
acompanhamento,
seguimento, atualizao
Cost Custo Idem
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Dirce Quandt de Oliveira
202
Entry Entrada Idem
Hyperlink Hyperlink Idem
Summary Resumo Idem, sumrio
Work Trabalho Idem, carga-de-
trabalho, tarefa
Usage Uso Idem, Utilizao
Variance Variao Idem, Varincia
More Tables Mais Tabelas idem


Sub-menu Drop-Down TOOLSBARS (Barras de Ferramentas)

Standard Padro Idem
Formatting Formatao Idem
Tracking Controle Idem,
acompanhamento,
seguimento, atualizao
Drawing Desenho Idem
Customs Forms Formulrios
personalisados
Idem, fichas do usurio
Resource Management Gerenciamento de
Recursos
Idem
Workgroup Grupo de trabalho Equipe do projeto
MS Project 95 MS Project 95 Idem
Visual Basic Visual Basic Idem
WEB Web Idem
Analysis Anlise Idem
PERT Analysis Anlise PERT Idem
Customize Personalisar Idem









Menu INSERIR (Insert)

New Task Nova Tarefa Nova atividade
Recurring Task Tarefa Recorrente Idem, atividade
recorrente
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203
Project Projeto Idem
Column Coluna Idem
Page Break Quebra de Pgina Idem
Drawing Desenho Idem
Object Objeto Idem
Hyperlink Hyperlink idem


Menu FORMATAR (Format)

Font Fonte Idem
Bar Barra Idem
Timescale Escala de tempo Idem
Gridlines Linhas de grade Idem, bordas
Gantt Chart Wizard Assistente de grfico de
Gantt
Idem
Text Styles Estilos de textos Idem
Bar Styles Estilos de barras Idem
Details Detalhes Idem
Layout Layout Idem, arranjo fsico,
diagramao
Layout Now Layout agora Rearanjar layout,
Rediagramar
Drawing Desenho idem


Menu FERRAMENTAS (Tools)

Spelling Ortografia Idem
Auto Correct Auto Correo Idem
Workgroup Grupo de Trabalho Equipe do projeto
Links Between Projects Vnculos Entre Projetos Interligao entre
projetos
Change Working Time Alterar o Perodo de
Trabalho
Alterar horrio de
trabalho
Resources Recursos Idem
Resource Levelling Redistribuio de
Recursos
Nivelamento de
Recursos
Tracking Controle Idem,
acompanhamento,
seguimento, atualizao
Macro Macro Idem
Organizer Organizador Idem
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204
Customize Personalisar Idem
Options Opes idem


Sub-menu Drop-Down RESOURCES (Recursos)

Assign Resource Atribuir Recursos Idem, designar recursos
Share Resource Compartilhar Recursos Idem
Update Resources Pool Atualizar Conjunto de
recursos
Idem, Atualizar Grupo
de recursos
Refresh Resources Pool Renovar Conjunto de
Recursos
Idem, Renovar Grupo de
Recursos


Sub-menu Drop-Down TRACKING (Controle)

Update Tasks Atualizar Tarefas Atualizar atividades
Update Project Atualizar Projecto Idem
Progress Lines Linhas de Andamento Linhas de avano,
linhas de progresso
Save Baseline Salvar Linha de Base Salvar Plano Bsico


Sub-menu Drop-Down COSTUMIZE (Personalisar)

Tools Bars Barras de Ferramentas Idem
Fields Campos Idem
Forms Formulrios Idem, fichas
Workgroup Grupo de Trabalho Equipe do Projeto


Menu PROJETO (Project)

Sort Classificar Idem
Filtered For: Filtro para: Idem
Outline Estrutura de Tpicos Sumarizao,
sumarizao de
subatividades
Task Info Informaes s/ a Tarefa Ficha da Atividade
Task Notes Anotaes de Tarefas Notas s/ a Atividade
Project Info Informaes s/ o Projeto Ficha do Projeto


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205
Sub-menu Drop-Down CLASSIFICAR (Sort)

Start Date Por data de incio Idem
Finish Date Por data de trmino Idem
Priority Por prioridade Idem
Cost Por custo Idem
Id Por identificao Por cdigo/nmero da
atividade




Sub-menu Drop-Down FILTRO PARA (Filtered For)

Critical Crtica Atividades crticas,
caminho-crtico
Milestones Etapas Milestones, marcos-
importantes
Date Range Intervalo de Datas Idem
Task Range Intervalo de Tarefas Intervalo de Atividades
Completed Tasks Tarefas Concludas Atividades Terminadas
Summary Tasks Tarefas de Resumo Atividades
Sumarizadoras
Incompleted Tasks Tarefas No Concludas Atividades Inconclusas
All Tasks Todas as Tarefas Todas as Atividades
Using Resources Utilizao de recursos Idem
More Filters Mais Filtros Idem
Auto Filters Auto Filtro Idem


Sub-menu Drop-Down ESTRUTURA DE TPICOS (Outline)

Indent Recuo Endentao
Outdent Recuo para a esquerda Desendentao
Show subtasks Mostrar subtarefas Exibir Subatividade
Hide subtasks Ocultar subtarefas Esconder Subatividade
Show All Subtasks Mostrar Todas as
Subtarefas
Exibir Todas as
Subatividades
Hide Outline Symbols Ocultar Smbolos de
Estrutura de Tpicos
Esconder Smbolos da
Sumarizao


Menu JANELA (Window)
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206

New window Nova janela Idem
Arrange All Organizar Tudo Idem
Hide Ocultar Idem
Unhide Reexibir Idem
Split Dividir Idem


PLANILHA NA TELA

TASK INFORMATION (Informaes sobre a Tarefa) Ficha da Atividade

General Geral Dados Gerais
Name Nome Idem, Nome da
Atividade
Duration Durao Idem
Percent Complete Porcentagem Concluda Idem, Porcentagem
executada
Priority Prioridade Idem
Date / Start Data / Incio Idem
Date / Finish Date / Trmino Idem
Hide Task Bar Ocultar a Barra de
Tarefas
Esconder Barra de
Atividades
Roll Up Gantt Bar To
Summary
Ajustar as Barras de
Gantt ao Resumo
Mostrar Atividades
Sumarizadoras no
Gantt
Predecessors Predecessoras Dados das
Predecessoras
Name Nome Idem, Nome Atividade
Predecessora
Duration Durao Idem
Id / Predecessor ID / Predecessora Cdigo da Predecessora
Task Name /
Predecessor
Nome da Tarefa /
Predecessora
Nome da Atividade /
Predecessora
Type / Predecessor Tipo / Predecessora Idem
Lag Retardo Delay, Espera, Demora
(tipo de interligao de
atividades)
Resources Recursos Dados dos Recursos
Name Nome Idem
Duration Durao Idem
Resource name Nome do Recurso Idem
Resource Units Unidades dos Recursos Idem
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207
Advanced Avanado Idem
Name Nome Idem
Duration Durao Idem
Constrain Restringir tarefa Restrio
Type / Constrain Tipo / Restrio Tipo de Restrio
=> Must Start On Deve Iniciar Em Idem, inicia a atividade
na data especificada
=> Must Finish On Deve Terminar Em Idem, termina a
atividade na data
especificada
=> Start No Earlier
Than
No Iniciar Antes De Idem, no inicia a
atividade antes da data
especificada
=> Start No Later Than No Iniciar Depois De Idem, no inicia a
atividade aps a data
especificada
=> Finish No Earlier
Than
No Terminar Antes De Idem, no termina a
atividade antes da
data especificada
=> Finish No Later
Than
No Terminar Depois
De
Idem, no termina a
atividade aps a data
especificada
=> As Soon As Possible O Mais Breve Possvel Idem, dispara o incio
da atividade o mais
cedo possvel
=> As Late As Possible O Mais Tarde Possvel Idem, dispara o incio
da atividade o mais
tarde possvel
Date Data Idem
Task Type Tipo de Tarefa Idem
=> Fixed Duration Durao Fixa Durao Fixada
=> Fixed Work Trabalho Fixo Carga-de-Trabalho
Fixada
=> Fixed Units Unidades Fixas Idem, Unidades
Fixadas
Check-Box Idem Idem
Mark Task As
Milestone
Marcar Tarefa Como
Etapa
Programar Milestone
WBS Code Cdigo de EDT Idem, Cdigo da WBS
Effort Driven Controlada Pelo
Empenho
Esforo Executado
Notes Anotaes Notas, Observaes
Name Nome Idem
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208
Duration Durao Idem
Notes Anotaes Notas, Observaes


PLANILHA NA TELA

COST INFORMATION (Informaes Sobre Custos) Ficha de Custos


Name Nome Idem
Cost Rate Tables Tabela de Taxas de
Custos
Idem, Tabela de Rateio
de Custos
A (default) A (padro) Idem, A (default)
Effective Date Data Efetiva Idem
Standard Rate Taxa Padro Idem, Rateio Padro
Overtime Rate Taxa de Horas Extras Idem
Per Use Cost Custo Por Uso Idem
Cost Accrual Acumulao de Custos Custo Acumulado Por
Perodo
Prorated Rateado Custo Pro Rata
Start Incio Idem
End Fim Idem



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209
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
210


9. MODELO DE APLICAO COMPLETA
ELABORAR UM PROJETO COM APP NO MS-
PROJECT98




este captulo procuramos desenvolver com o leitor, passo-a-passo, um pequeno
mas completo projeto, que aborde a maioria dos recursos do Project98 na
realidade do dia-a-dia empresarial. Como j explicamos no captulo anterior,
preferimos utilizar a verso em ingls, por nos parecer mais fiel com os termos clssicos e
j dominantes do jargo do PM
26
internacional, e tambm porque pelos inmeros
contatos que temos com os nossos leitores, a inglesa com certeza a verso mais
utilizada, bem mais do que a em portugus.

Alis deixamos aqui uma sugesto para a Microsoft: por que ela no elabora uma
verso brasileira, com o aplicativo em ingls, mas toda a documentao, seja a
impressa em papel, seja a digital dentro do aplicativo como HELP, etc., em portugus?
Creio que seria a soluo hbrida ideal. E mais, poderia at haver uma tecla tipo F1 que
apertada sobre um campo determinado, daria, na dvida do usurio, a traduo para o
portugus, do termo em ingls contido na tela naquele momento.



RECEBENDO O PROBLEMA PARA ANALISAR


No papel de efetivo ou nomeado Gerente de Projeto, o que vai lhe ocorrer em primeiro
lugar receber um objetivo, ou mesmo apenas uma idia, para analisar visando o seu
gerenciamento. O problema a resolver enquanto Tcnico em APP montar um Plano
de Execuo que viabilize a consecuo do objetivo da forma mais rpida, econmica em
termos de pessoal, material e dinheiro, e que atinja a melhor qualidade possvel.

Para exemplificar, tomamos um caso real da nossa vivncia recente, qual seja o da
construo de uma casa para mim, meu marido e 3 filhos, aqui na capital do Mato Grosso
do Sul, que tambm tenha acomodaes para receber a visita de parentes e amigos do
sul, sudeste e nordeste, onde temos colegas, amigos e parentes.

26
PM = Project Management
N
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Dirce Quandt de Oliveira
211

Sendo assim aproveitamos este caso real para quase que encerrar o nosso livro, com um
exemplo que aplique todos os conhecimentos e experincias que colocamos ao leitor at
este ponto, tanto em termos de APP como de uso do Project98.

Nestes termos, o dito acima, analisar o problema, o primeiro passo, e o caso da
construo da nossa casa indica outro quesito importante o Gerente de Projeto deve
entender, dominar, o negcio do problema sobre o qual ele dever atuar. No basta ser
um engenheiro civil recm graduado para elaborar o plano de uma construo, mesmo que
de uma simples casa, aplicando a este plano os conceitos da APP e do PERT, sem ter
conhecimentos amplos e razoavelmente profundos sobre o tipo de caso.

Demos nfase no conceito de AMPLO mais do que no de PROFUNDO, porque a
capacidade do Gerente de Projeto dever ser sempre a de dominar totalmente o GERAL e
ter uma viso genrica mas sempre renovada e atualizada, do PARTICULAR. Por que? O
importante, digamos no caso da construo da casa, saber como ela deve ser feita, seus
passos principais, que tipos de atividades, de profissionais e de recursos materiais que
envolvem a obra, o tempo mdio da obra, a magnitude dos custos e dos problemas que
ocorrem, assim por diante, ou seja, o velho ditado conhecer de TUDO um pouco e eu
acrescentaria SEM PERDER NADA.

J os aspectos menores, mais detalhados, devem ser obtidos particularmente com cada
responsvel por cada fase/etapa/segmento da obra, de um lado por que ele que tm a
obrigao de conhecer o seu mtier
27
e de outro por que cabe ao GP (e em parte a sua
equipe) ser o nico elemento a ter a viso ampla, geral e aglutinadora de todo o projeto, e
para ter essa viso o GP deve ter uma certa iseno no envolvimento com problemas
particulares, deve ter a capacidade de, mesmo para um problema especfico, manter o
foco amplo para enxergar a soluo num recurso que est alocado noutra rea (por
exemplo). Ento reiterando no aceite gerenciar algo que voc no conhea bem, ou
pea tempo para se ambientar com segurana, que para assim saber um pouco de tudo e
conseqentemente elaborar o planejamento e a Rede PERT com segurana; mas procure
estar sempre observando TODOS os aspectos especficos, particulares, para ento usar a
sua ampla viso generalista e saber replanejar no sentido de resolver os problemas que
sempre e constantemente surgem.

Desta forma neste caso da construo da casa estes princpios agora propostos se
aplicam bem, pois ns temos um domnio geral do assunto, tanto no aspecto terico como
prtico, e para consolidar procuramos observar algumas obras semelhantes em
andamento, buscamos nos atualizar em livros e vdeos sobre aspectos tcnicos da
construo de casas, contatamos fabricantes de materiais como cimento,
impermeabilizantes, e outros materiais para saber como eles indicavam que devia ser
sua utilizao (para aprendermos seu uso e aplicao corretas, o que costuma ser

27
NA: m.ti er [met'je] sm trabal ho; profi sso; emprego; experi nci a; habi l i dade. avoi r du mti er ter jei to,
habi l i dade. mti er bas mqui na de mal hari a. Fonte: Di ci onri o DIC-Mi chael i s El etrni co.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
212
diferente do que muitos engenheiros e mestres-de-obra fazem), enfim termos a tal viso
geral de maneira firme e auto-confiante, deixando os detalhes para o refinamento do
plano e o seu controle cuidadoso, mas sermos capazes as vezes de rebater falsas verdades
que os tcnicos responsveis por partes do projeto costumam colocar, dificultando e
atrasando a soluo de problemas s vezes srios.

Como exemplo disso para fixar bem o conceito deste papel aglutinador do GP,
principalmente no que tange a sempre buscar rapidamente a soluo dos problemas para
no deixar o tempo passar, e com ele os atrasos, que aumentam os custos e baixam a
qualidade, lembramos aqui um caso ocorrido com meu marido em 1974 numa
multinacional fabricante de equipamentos para telecomunicaes e que era fornecedora
contratada da EMBRATEL, e no caso de um contrato de fornecimento de equipamentos a
serem desenvolvidos e fabricados especificamente para sanar uma dificuldade daquela
empresa estatal em operar o seu Tronco-Nordeste de Microondas (ligao de telefonia e
TV entre o nordeste e o sudeste do pas), esse fabricante estava atrasado na entrega dos
equipamentos, estava pagando multas por este atraso, a contratante EMBRATEL estava
atrasada com a operao do seu sistema e os seus tcnicos tentavam corrigir o problema,
mas quando vinha a equipe de testes de aceitao da EMBRATEL, o equipamento no
funcionava dentro dos parmetros exigidos.

Com o uso dos conceitos de APP e montando uma Rede PERT detalhada, aplicada ao
software PCS-Project Control System da IBM, num computador IBM /360 (o maior da
poca), meu marido foi rapidamente chegando no fulcro do problema, que era um
componente de uma placa de circuito impresso, um rel encapsulado, portanto de difcil
visualizao, mas que estava se oxidando por dentro da cpsula, e ele, desempenhando
corretamente o papel de GP e fazendo sempre entrevistas com diretores, gerentes,
engenheiros, tcnicos e operrios da fbrica, portanto mantendo uma viso ampla da
situao, descobriu junto a um funcionrio do almoxarifado que naquele bairro da capital
paulista era comum a oxidao de materiais armazenados por muito tempo (que era o
caso) em virtude da poluio cida, qual ningum estava dando importncia e ele com a
viso macro que o seu papel de GP exigia, rebateu a informao em vrios nveis, com
tcnicos de Controle de Qualidade, engenheiros do Laboratrio, conseguiu testes daquele
componente e da placa; ento confirmou-se a hiptese, e apesar de ainda ter-se demorado
mais algum tempo para se obter a sua substituio, o contrato foi cumprido e encerrado
facilitando as telecomunicaes da poca, e meu marido ganhou um aumento no salrio!

H um outro exemplo em telecomunicaes que vivenciamos bem de perto, desta vez na
TELESP (ex-empresa plo estatal de telecomunicaes do estado de So Paulo), quando
tivemos a designao de coordenar o Projeto de Implantao do Banco de Dados de
Equipamentos e Componentes, um sistema desenvolvido pela TELEBRS, e que j
estava em andamento, mas encalacrado
28
e com uma equipe de apenas 10 tcnicos de

28
NA = Verbete: encal acrar [De en-3 + cal acre + -ar2.] V. t. d. Pop. 1. Meter em empresa prejudi ci al ,
meter em embaraos, em di fi cul dades; ental ar: Fez o ami go entrar num pssi mo negci o, e encal acrou -o.
V. p. 2. Meter-se em embaraos, em di fi cul dades. 3. Endi vi dar-se. Fonte: Di ci onri o Aurl i o El etrni co.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
213
eletrnica alocada ao trabalho. No momento da nossa chegada, o prazo estimado para o
trabalho era de 8 anos, a equipe prevista era de 30 pessoas (mas no iam liber-las!), o
sistema de consistncia
29
dos dados estava em loop pois ele nunca liberava os registros
como corretos, por mais que se os corrigisse, a definio da agenda do que fazer, era
aleatria, e outros problemas de planejamento e controle do projeto.

Logo ao chegarmos aplicamos os preceitos da APP para analisarmos o problema, e depois
elaboramos a Rede PERT/CPM, a qual aps vrias simulaes e definies de trabalho
com os recursos existentes, e parmetros e diretrizes recebidas, resultou numa reduo
do prazo para 4 anos o qual foi cumprido , conseguimos alocar e nivelar o uso racional
da equipe de tcnicos, e o sistema permitiu a visualizao de que no haviam quase erros
mas sim entraves na tarefa de consistncia (descobrimos que eram apenas problemas de:
dados constantes, no variveis, e falta de tabelas internas especficas para a TELESP,
j que o sistema era genrico para qualquer empresa da TELEBRS), para a qual
desenvolvemos rapidamente um sistema de consistncia preliminar especfico s
caractersticas da TELESP, que corrigia os erros automaticamente via computador e
gerava a um arquivo zero-erros para entrar na consistncia do computador da
TELEBRS. Com o PERT foi possvel se gerar uma sistemtica de informaes
gerenciais, at para a Diretoria, inclusive de custos, bem como gerar relatrios de
programao de trabalho semanal e mensal para cada tcnico, incluindo a a indicao de
toda equipagem necessria ao seu trabalho.

Da em diante a prpria tarefa de gerenciar este projeto ficou mais fcil e logo pudemos
assumir outro projeto em paralelo, ramos interrompidos apenas pelas visitas de outros
coordenadores do mesmo sistema em outros estados, da TELESC, TELEMIG, TELERJ e
outras empresas, que vinham conhecer e at copiar o nosso trabalho, pela bem sucedida
aplicao e uso da APP e do PERT/CPM.

Houve muitos outros casos, pois este papel de GP essencialmente para isso, agilizar o
projeto, colaborar na soluo de problemas e garantir prazos, custos e qualidade. Noutra
feita o problema era que numa obra para o Governo do Estado de So Paulo, em 1976, a
equipe de engenheiros do projeto estava to envolvida na busca da melhor e mais
sofisticada soluo tcnica, que a concluso do projeto estava atrasando, e sem o projeto
no se poderia fazer o oramento da sua implantao, atrasando a construo e operao,
enfim um atraso difcil de se recuperar. Ocorre que ns, e a equipe do projeto, procurando
sempre nos mantermos a par de tudo que se relacionava ao projeto, e por isso mantendo
contatos em todos os rgos possivelmente envolvidos ou que viessem a se envolver com o
projeto, um dos tcnicos da equipe detecta que a informao que se recebera da rea
econmico/financeira sobre os prazos de oramento estavam equivocados e

29
NA = consi stnci a o nome que se d ao si stema que: 1) recebe as fi chas e pl ani l has preenchi das
pel os usuri os, 2) estas so di gi tadas pel o corpo de di gi tadores, e 3) estes dados di gi tados so
submeti dos ao si stema de consi stnci a para veri fi cao/i ndi cao de possvei s erros, ou de
preenchi mento das fi chas, ou de di gi tao. uma si stemati ca usada nos si stemas de processamento
central i zado, comum nos anos 60 a 80.
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Dirce Quandt de Oliveira
214
desatualizados, pois o procedimento do oramento do governo naquele ano mudara e seria
antecipado, bem como havia uma forte corrente no governo no sentido de cortes nos
investimentos que poderiam impactar aquele projeto.

Levada esta informao a direo da empresa estatal, a princpio no queriam dar
importncia a informao, mas feitas simulaes na Rede PERT computadorizada num
Burroughs 6700 do CCE-Centro de Computao Eletrnica, da Escola Politcnica da
USP, foi possvel convencer a equipe de engenharia a simplificar a soluo tcnica para
reduzir prazos e custos, bem como fazer com que a equipe econmica j comeasse a
montar o oramento, e a Diretoria a fazer um trabalho poltico para obter apoio para o
projeto junto ao Governador e Secretrios concernentes ao caso.

Espero que estes, entre muitos outros exemplos que seria extenso citar aqui, tenham
ajudado a alertar o leitor e faze-lo perceber a importncia do GP (e sua equipe) ser uma
pessoa que domine o assunto do projeto a ser gerenciado por ele e que procure extrair dos
especialistas de cada matria pertinente ao projeto, conhecimentos que ampliem este seu
domnio do assunto, mas que mantenha durante do processo de execuo do projeto uma
certa distncia, uma viso macro e generalista, para s descer nos detalhes quando for
oportuno e propositado, procurando arrematar solues, recursos e principalmente idias
(criatividade para o GP po nosso de cada dia) para ento, junto com a equipe, de
forma pragmtica e ecltica, debater e encontrar a sada para os problemas.

DEFININDO A EQUIPE DO PROJETO

No caso do nosso exemplo da construo da casa, usamos os recursos existentes em nossa
famlia, ou seja, marido, mulher e filhos, cada um com sua capacidade mais ou menos
limitada, mas com muita vontade de ajudar, inclusive porque iro morar na casa. Por
incrvel que possa lhe parecer, meu leitor, esse o caminho, pois voc precisa antes de
tudo ter uma equipe de confiana, uma equipe no homognea, uma equipe motivada e
interessada, uma equipe at certo ponto agitada e agitadora, para lhe ajudar a manter a
mente alerta e aberta, tanto para o planejamento como para o controle da execuo do
projeto, uma equipe gil e disposta porque a tarefa de manter os dados da Rede PERT
atualizados grande, complexa, devendo ser ouvidas todas as pessoas possveis, para a
manuteno da fidelidade e integridade dos dados, o que demanda muito tempo e
cansativo, o computador s facilita o processamento dos dados, a extrao de informaes
da base de dados em formatos variados e personalizados, e o mais gerencial que so as
simulaes e cenrios de hipteses de execuo de alternativas, mas, a coleta de dados e
sua consolidao tarefa pessoal e intransfervel, e s o GP no d conta sozinho, mesmo
num projeto pequeno.


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215
ELABORANDO A PRIMEIRA EMISSO DO
PLANO

Para exemplificar, como vimos fazendo neste captulo, vamos usar o exemplo da
construo da casa, assim para comear, a primeira tarefa ser conhecer, identificar, as
atividades que sero executadas, sua descrio, seus responsveis, suas duraes, suas
datas mais importantes, suas interelaes, seus recursos e custos.


Mas em primeiro lugar vamos ao bsico: a lista das atividades, com responsveis,
duraes e precedncias. No nosso caso, conversando com arquitetos, engenheiros,
financiadores (Caixa Econmica Federal) e outros, e ns mesmos a prpria famlia,
chegamos as tabelas e relaes abaixo, as quais servem para compor a Rede PERT do
Projeto, bem como muitas e muitas folhas de anotaes que formaro o Dirio de
Bordo do Projeto, pois ele uma memria indispensvel sob todos os aspectos, e uma
maneira de todos na equipe poderem saber o que est acontecendo no projeto.

No esquea de observar que nas tabelas a seguir a unidade DIAS em dias teis, no
Project98 o calendrio interno padro automaticamente salta os sbados e domingos.
J os Feriados dependem do usurio criar um calendrio personalizado.


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216
FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS
DATA: 06/11/1999
PROJETO: Construo da Casa Prpria GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O.
1. Compra do terreno
1.1 Consult a a corretores e jornais
1.2 Visitas no bairro desejado
1.3 Negociao e compra
1.4 Regist ro da documentao em cartrio
Nro. e Descr io da Atividade
2. Planejamento Geral
2.1 Avaliao das Necessidades da
Famlia
2.2 Consulta a Livros e Revistas de
Arquitetura e Engenharia
2.3 Visit as a Obras Prximas ao Terreno e
Semelhantes a Desejada
2.4 Compra de Software para Desenho de
Plantas
2.5 Discusso do Croqui Preliminar c/ a
Famlia
2.6 Elaborao do Croqui Definitivo
2.7 Elaborao de Lista de Necessidades
da Famlia
2.8 Elaborao dos Requisit os
Construtivos
2.9 Preparao de Dossi dos Objetivos
da Famlia e dos Limites de Tamanho,
Padro e Preos
Durao:_dias = d
horas = h
Responsvel =
cd. WBS
3. Negociao Preliminar com a CAIXA
3.1 Escolha de uma agncia prxima a
obra
3.2 Abertura de conta-corrente
3.3 Pedido de financiament o no Setor de
Habitao
3.4 Preparao de conjunto dos
documentos pedidos
3.5 Entrega dos documentos a CAIXA
3.6 Perodo de definio da viabilidade do
financiamento
3.7 Esclarecimentos de dvidas e
confirmao prvia da viabilidade
conti nua na prxi ma pgina
CONTR
FAM
CONTR
FAM
FAM
FAM
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
FAM
FAM
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CAIXA
CAIXA
CAIXA
10d
10d
10d
15d
45d
60d
15d
2d
5d
5d
3d
3d
30d
1d
2h
1h
3d
2h
5d
5d

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217
FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS
DATA: 06/11/1999
PROJETO: Construo da Casa Prpria GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O.
Nro. e Descr io da Atividade
Durao:_dias = d
horas = h
Responsvel =
cd. WBS
continua na prxima pgina
4. Contratao de Arquiteto
4.1 Observao de obras semelhant es
perto do terreno
4.2 Consultas a amigos etc. que j
contrat aram bom arquiteto
4.3 Visita a alguns escritrios de
arquit etura para conversa inicial
4.4 Definio de 3 profissionais para pedir
proposta
4.5 Pedido de proposta e oramento a
partir do dossi
4.6 Avaliao das propostas e definio do
arquit eto
4.7 Elaborao e assinatura do contrat o
com o arquiteto
4.8 Pagamento da parcela inicial dos
servios do arquiteto
4.9 Pagamento da parcela parcial dos
servios do arquiteto
5. Projetos da Casa
5.1 Levantamento topogrfico do terreno
5.2 Sondagem do terreno
5.3 Limpeza do t erreno
5.4 Medio e marcao de limites
5.5 Elaborao do 1.o ante-projeto
arquitetnico
5.6 Anlise crtica pela famlia e devoluo
-- 1
5.7 Elaborao do 2.o ante-projeto
arquitetnico
5.8 Anlise crtica pela famlia e devoluo
-- 2
5.9 Elaborao do projeto arquitetnico
definitivo.
5.10 Anlise e aprovao pelo contratante
FAM
FAM
CONTR
FAM
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
ARQ
ARQ
CONTR
ARQ
ARQ
CONTR
ARQ
CONTR
ARQ
CONTR
2d
5d
5d
2d
3d
3d
5d
1h
1h
2h
2h
2d
2h
5d
2d
5d
2d
5d
1d

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218
FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS
DATA: 06/11/1999
PROJETO: Construo da Casa Prpria GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O.
Nro. e Descr io da Atividade
Durao:_dias = d
horas = h
Responsvel =
cd. WBS
continua na prxima pgina
5.11 Subcontratao do
Engenheiro-Projetista/Calculista
5.12 Reunio para discusso dos
parmet ros dos Projetos Eltrico e
Hidrulico-Sanitrio
5.13 Elaborao do Projeto Eltrico
5.14 Elaborao do Projeto
Hidrulico-Sanitrio
5.15 Elaborao do Projeto Estrutural
5.16 Anlise e devoluo pela famlia
5.17 Elaborao dos 3 projetos definitivos
5.18 Anlise e aprovao pelo contratante
5.19 Emisso da ART e seu registro no
CREA
5.20 Elaborao e entrada na SEMURB da
documentao tcnica exigida pela
Prefeitura
5.21 Soluo de pendncias e emisso
pela Prefeitura do Alvar para Construo
5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA..
5.23 Pagamento final dos servios do
arquiteto e engenheiro
6. Negociao Definitiva com a CAIXA
6.1 Entrega de cpia do Projeto
Arquitetnico e das Fichas Tcnicas
6.2 Entrega dos Doc. faltantes
6.3 Processamento do financiamento na
CAIXA
6.4 Assinatura do contrato de
financiamento com a CAIXA
6.5 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA
ref. fim da etapa 1
6.6 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF
(Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 1
6.7 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA
ref. fim da etapa 2
6.8 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF
(Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 2
CONTR
CONTR
ENG
ENG
ENG
CONTR
ENG
CONTR
ARQ
ARQ
ARQ
ARQ
CONTR
CONTR
CONTR
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
2d
2h
5d
5d
5d
3d
10d
1d
3d
5d
30d
10d
1h
1h
3d
15d
2h
1h
1d
1h
1d

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FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS
DATA: 06/11/1999
PROJETO: Construo da Casa Prpria GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O.
Nro. e Descr io da Atividade
Durao:_dias = d
horas = h
Responsvel =
cd. WBS
continua na prxima pgina
6.9 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA
ref. fim da etapa 3
6.10 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF
(Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 3
6.11 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA
ref. fim da etapa 4
6.12 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF
(Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 4
6.13 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA
ref. fim da etapa 5
6.14 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF
(Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 5
6.15 Encerramento da fase inicial do
contrato e incio das amortizaes mensais
6.16 Obteno do HABITE-SE
7. Ereo da Etapa 1 da Obra
7.1 Montagem do barraco de materiais
7.2 Montagem do quarto e WC dos
operrios
7.3 Locao da casa e da edcula
7.4 Construo do muro limtrofe e calada
7.5 Instalao do ponto de entrada da
energia.
7.6 Instalao do ponto de entrada da gua
7.7 Fundaes da casa e da edcula
8. Ereo da Etapa 2 da Obra
8.1 Alvenaria
8.2 Lages
8.3 Caixas d'gua
8.4 Telhados e calhas
8.5 Instalaes bsicas hidrulico/sanitrias
8.6 Instalaes eltricas bsicas
8.7 Contrapisos
8.8 Argamassa final na alvenaria
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CONTR
MDO
MDO
MDO
MDO
CONTR
CONTR
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
1h
1d
1h
1d
1h
1d
1h
15d
2d
2d
1d
5d
1d
1d
10d
60d
10d
1d
10d
30d
30d
30d
10d

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220
FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS
DATA: 06/11/1999
PROJETO: Construo da Casa Prpria GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O.
Nro. e Descr io da Atividade
Durao:_dias = d
horas = h
Responsvel =
cd. WBS
9. Ereo da Etapa 3 da Obra
9.1 Instalao de Pisos e Azulejos
9.2 Massa-Corrida
9.3 Instalaes hidrulico/ sanitrias finais
9.4 Instalaes eltricas finais
9.5 Servios e instalaes de carpintaria e
marcenaria
9.6 Servios e instalaes de serralharia.
9.7 Servios e instalaes de chaveiro
9.8 Servios e instalaoes de vidraceiro
10 Ereo da Etapa 4 da Obra
10.1 Construo da Piscina
10.2 Construo da churrasqueira
11. Ereo da Etapa 5 da Obra
11.1 Pintura geral da casa e da edcula
11.2 Instalaao de lustres
11.3 Instalao de ar-condicionado
11.4 Instalao de ventiladores de teto
11.5 Instalao de Chuveiros
11.6 Instalao de portas de box
11.7 Instalao de porteiro-eletrnico
11.8 Outras instalaes de dispositivos
utilitrios
11.9 Instalao do sistema de drenagem no
terreno
11.10 Servio de jardinagem
11.11 Limpeza final
12. Contratao do Mestre de Obras
12.1 Escolha de um bom Mestre de Obras
com firma registrada
12.2 Elaborao e assinatura do contrat o
com o Mestre de Obras
12.3 Pagamento de Sinal dos Servios
12.4 Pagamentos semanais mnimos
12.5 Pagamento Final do Contrato
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
30d
20d
20d
20d
20d
30d
10d
5d
20d
4d
10d
2d
3d
3d
1d
1d
1d
3d
5d
10d
3d
10d
10d
1d
1d
1d

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221


Agora que temos a relao das atividades, vamos definir a constituio, o conjunto e a
estrutura hierrquica dos responsveis, para isso podemos usar o instrumento j
explicado anteriormente, chamado de WBS (ou EDT).
30
Veja logo abaixo a aplicao a
este caso da Construo da Casa Prpria.

Contratantes
(esposa e
marido)
CONTR
Famlia
Equi pe do
Projeto
FAM EQUI
Arquiteto
ARQ
CAIXA
CEF
Engenheiro
ENG
Mestre de
Obras
MDO
N vel 1
Nvel 1.1
Nvel 2
WBS do Projeto Construo da Casa Prpri a







30
WBS = work breakdown structure ou EDT = estrutura da di vi so do trabal ho.
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222



Devido a dificuldade de se exibir uma Rede PERT por inteiro num livro, as pginas
seguintes contm as partes da Rede PERT do nosso caso exemplo, de maneira que voc
pode tirar uma xerox de cada pgina e montar o quebra-cabeas, utilizando a
numerao das pginas e as indicaes de seqncia, para analisar o conjunto.

Antes da Rede PERT seguem-se os complementos das FLDFichas de Levantamento de
Dados, no que respeita aos dados de Predecessoras das Atividades (ou sejam, as
atividades de que depende cada atividade) e os respectivos Recursos. Na verdade estes
dados normalmente so colunas nas FLD mas por uma questo de espao na largura
desta pgina fizemos a insero dos dados em 2 partes; obviamente na prtica o leitor
pode elaborar uma s FLD com todas as 5 colunas juntas e assim com todos os dados
num nico tipo de ficha.

desnecessrio dizer que este exemplo no absolutamente real j que na realidade ns
no passamos da etapa inicial na construo da nossa casa, e por isso a maioria dos
dados, principalmente de Recursos e Custos, so bastante imaginrios e minimizados,
para no ocuparem muito espao, mas so abrangentes o bastante para servirem como
um exemplo bem completo.


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FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS
DATA: 08/11/1999
PROJETO: Construo da Casa Prpria GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O.
1. Compra do terreno
1.1 Consulta a corretores e jornais
1.2 Visit as no bairro desejado
1.3 Negociao e compra
1.4 Registro da documentao em cartrio
Nro. e Descr io da Atividade
2. Planejamento Geral
2.1 Avaliao das Necessidades da
Famlia
2.2 Consulta a Livros e Revistas de
Arquitetura e Engenharia
2.3 Visitas a Obras Prximas ao Terreno e
Semelhant es a Desejada
2.4 Compra de Software para Desenho de
Plantas
2.5 Discusso do Croqui Preliminar c/ a
Famlia
2.6 Elaborao do Croqui Definitivo
2.7 Elaborao de Lista de Necessidades
da Fam lia
2.8 Elaborao dos Requisitos
Construtivos
2.9 Preparao de Dossi dos Objetivos
da Fam lia e dos Limites de Tamanho,
Padro e Preos
3. Negociao Preliminar com a CAIXA
3.1 Escolha de uma agncia prxima a
obra
3.2 Abertura de conta-corrente
3.3 Pedido de financiamento no Setor de
Habitao
3.4 Preparao de conjunto dos
documentos pedidos
3.5 Entrega dos documentos a CAIXA
3.6 Perodo de definio da viabilidade do
f inanciamento
3.7 Esclarecimentos de dvidas e
confirmao prvia da viabilidade
conti nua na prxi ma pgina
Predecessora
Recursos
0. Incio do Projeto
-- 0 --
0
1. 1 SS3d
1.1, 1.2 FF4d
1.3
0
0
2.1 SS10d
e 2.2 SS10d
2.1 SS15d
2.4
2.1,2.2,2. 3
e 2.5
2.6
2.7
2.8
1.4, 2.6
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
-- 0 --
Esposa, Marido, carro
Esposa, Marido, carro
Esposa, Marido, Corretor
Esposa, Marido
Esposa, Marido, Filhos
Esposa, Marido, Filhos
Esposa, Marido, Filhos
Marido
Marido, Esposa, Filhos
Marido
Marido, Esposa, Filhos
Marido
Marido, Esposa
Mari do, Esposa
Mari do, Esposa
Mari do
Mari do
Mari do
-- 0 --
Mari do

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FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS
DATA: 08/11/1999
PROJETO: Construo da Casa Prpria GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O.
Nro. e Descr io da Atividade
continua na prxima pgina
4. Contratao de Arquiteto
4.1 Observao de obras semelhant es
perto do terreno
4.2 Consultas a amigos etc. que j
contrat aram bom arquiteto
4.3 Visita a alguns escritrios de
arquit etura para conversa inicial
4.4 Definio de 3 profissionais para pedir
proposta
4.5 Pedido de proposta e oramento a
partir do dossi
4.6 Avaliao das propostas e definio do
arquit eto
4.7 Elaborao e assinatura do contrat o
com o arquiteto
4.8 Pagamento da parcela inicial dos
servios do arquiteto
4.9 Pagamento da parcela parcial dos
servios do arquiteto
5. Projetos da Casa
5.1 Levantamento topogrfico do terreno
5.2 Sondagem do terreno
5.3 Limpeza do t erreno
5.4 Medio e marcao de limites
5.5 Elaborao do 1 ante-projeto
arquitetnico
5.6 Anlise crtica pela famlia e devoluo
-- 1
5.7 Elaborao do 2 ante-projeto
arquitetnico
5.8 Anlise crtica pela famlia e devoluo
-- 2
5.9 Elaborao do projeto arquitetnico
definitivo.
5.10 Anlise e aprovao pelo contratante
2.7
2.7
2.9, 4.1, 4.2
4.3
3.7, 4.4
4.5
4.6
4.7
4.8, 5.19 e
5.20
4.7
5.1
5.1
1.4, 5.3
2.9, 5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
Esposa, Marido, Carro
Esposa, Marido, Carro,
Telefone
Marido, Esposa
Esposa, Marido, Filhos
Marido
Esposa, Marido
Marido
Marido
Marido
Arqui teto
Geologo
Operari os, Trator
Topgrafo
Arqui teto
Marido, Esposa, Filhos
Arqui teto
Esposa, Mari do
Arqui teto
Marido
Predecessora
Recursos

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FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS
DATA: 08/11/1999
PROJETO: Construo da Casa Prpria GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O.
Nro. e Descr io da Atividade
continua na prxima pgina
5.11 Subcontratao do
Engenheiro-Projetista/Calculista
5.12 Reunio para discusso dos
parmet ros dos Projetos Eltrico e
Hidrulico-Sanitrio
5.13 Elaborao do Projeto Eltrico
5.14 Elaborao do Projeto
Hidrulico-Sanitrio
5.15 Elaborao do Projeto Estrutural
5.16 Anlise e devoluo pela famlia
5.17 Elaborao dos 3 projetos definitivos
5.18 Anlise e aprovao pelo contratante
5.19 Emisso da ART e seu registro no
CREA
5.20 Elaborao e entrada na SEMURB da
documentao tcnica exigida pela
Prefeitura
5.21 Soluo de pendncias e emisso
pela Prefeitura do Alvar para Construo
5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA..
5.23 Pagamento final dos servios do
arquiteto e engenheiro
6. Negociao Definitiva com a CAIXA
6.1 Entrega de cpia do Projeto
Arquitetnico e das Fichas Tcnicas
6.2 Entrega dos Doc. faltantes
6.3 Processamento do financiamento na
CAIXA
6.4 Assinatura do contrato de
financiamento com a CAIXA
6.5 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA
ref. fim da etapa 1
6.6 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF
(Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 1
6.7 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA
ref. fim da etapa 2
6.8 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF
(Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 2
Predecessora
Recursos
5.9
2.9, 5.9, 5.11
5.12
5.12 e 5.13FS
5.2, 5.12 e
5.14FS
5.13,5.14,5.15
5.16
5.17
5.9, 5.17,5.18
5.9, 5.17
5.20
5.9, 5.17
5.19,5.21,5.22
5.9, 5.17
6.1
6.2
6.3
6.4, 7.7
6.5
6.6, 8.8
6.7
Marido, Arqui teto
Marido, Esposa,
Arqui teto, Engenhei ro
Engenhei ro
Engenhei ro
Engenhei ro
Marido, Esposa, Filhos
Engenhei ro
Marido
Arqui teto
Arqui teto
Arqui teto
Arqui teto, Engenhei ro
Marido
Arqui teto, Engenhei ro
Marido
-- 0 --
-- 0 --
-- 0 --
-- 0 --
-- 0 --
-- 0 --
-- 0 --

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226
FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS
DATA: 08/11/1999
PROJETO: Construo da Casa Prpria GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O.
Nro. e Descr io da Atividade
continua na prxima pgina
6.9 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA
ref. fim da etapa 3
6.10 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF
(Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 3
6.11 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA
ref. fim da etapa 4
6.12 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF
(Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 4
6.13 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA
ref. fim da etapa 5
6.14 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF
(Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 5
6.15 Encerramento da fase inicial do
contrato e incio das amortizaes mensais
6.16 Obteno do HABITE-SE
7. Ereo da Etapa 1 da Obra
7.1 Montagem do barraco de materiais
7.2 Montagem do quarto e WC dos
operrios
7.3 Locao da casa e da edcula
7.4 Construo do muro limtrofe e calada
7.5 Instalao do ponto de entrada da
energia.
7.6 Instalao do ponto de entrada da gua
7.7 Fundaes da casa e da edcula
8. Ereo da Etapa 2 da Obra
8.1 Alvenaria
8.2 Lages
8.3 Caixas d'gua
8.4 Telhados e calhas
8.5 Instalaes bsicas hidrulico/sanitrias
8.6 Instalaes eltricas bsicas
8.7 Contrapisos
8.8 Argamassa final na alvenaria
Predecessora
Recursos
6.8, 9.8
6.9
6.10, 10.2
6.11
6.12, 11.11
6.13
6.14
6.14, 11.11
6.4
6.4
6.4
6.4
6.4
6.4
7.1,7.2,7.3,
7.4, 7.5 e 7. 6
6.6, 7.7
8.1
8.2
8.3
8.4
8.4
8.5, 8.6
8.7
-- 0 --
-- 0 --
--0 --
-- 0 --
-- 0 --
-- 0 --
-- 0 --
MDO
Operarios
Operarios
Mestre-de-Obras
Operarios
Eletri cista
Encanador
Operarios
Operarios
Operarios
Encanador
Encanador
Eletri cista
Operarios
Operarios
Operarios

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Dirce Quandt de Oliveira
227
FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS
DATA: 08/11/1999
PROJETO: Construo da Casa Prpria GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O.
Nro. e Descr io da Atividade
9. Ereo da Etapa 3 da Obra
9.1 Instalao de Pisos e Azulejos
9.2 Massa-Corrida
9.3 Instalaes hidrulico/sanitrias finais
9.4 Instalaes eltricas finais
9.5 Servios e instalaes de carpintaria e
marcenaria
9.6 Servios e instalaes de serralharia.
9.7 Servios e instalaes de chaveiro
9.8 Servios e instalaoes de vidraceiro
10 Ereo da Etapa 4 da Obra
10.1 Construo da Piscina
10.2 Construo da churrasqueira
11. Ereo da Etapa 5 da Obra
11.1 Pintura geral da casa e da edcula
11.2 Instalaao de lustres
11.3 Instalao de ar-condicionado
11.4 Instalao de ventiladores de teto
11.5 Instalao de Chuveiros
11.6 Instalao de portas de box
11.7 Instalao de porteiro-eletrnico
11.8 Outras instalaes de dispositivos
utilitrios
11.9 Instalao do sistema de drenagem no
terreno
11.10 Servio de jardinagem
11.11 Limpeza final
12. Contratao do Mestre de Obras
12.1 Escolha de um bom Mestre de Obras
com firma registrada
12.2 Elaborao e assinatura do contrato
com o Mestre de Obras
12.3 Pagament o de Sinal dos Servios
12.4 Pagament os semanais mnimos
12.5 Pagament o Final do Cont rato
13. Encerramento Final do Projeto
Predecessora
Recursos
6.8, 8.7, 8.8
8.7, 8.8
9.1
9.2
9.1, 9.2, 9.4
9.5
9.5
9.6, 9.7
6.10, 9.8
10,1
6.12, 10.2
11.1
11.2
11.2
11.1
11.1
11.1
11.3,11.4,11.5,
11.6 e 11.7
11.8
11.9
11.10
6.4
12.1
12.2
12.3
6.14,6.16,12.4
-- 0 --
Azuleji st a
Pedrei ro
Encanador
Eletri ci sta
Carpi nteiro, Marcenei ro
Serralheiro
Chavei ro
Vidracei ro
Pedrei ro
Pedrei ro
Pintor
Eletri ci sta
Fornecedor
Fornecedor
Eletri ci sta
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Pedrei ro
Jardineiro
Faxi neiro
Esposa, Marido
Marido
Marido
Marido
Marido
, 5.23,6.15,12.5

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Dirce Quandt de Oliveira
228

OBTENO DAS FOLHAS DA REDE PERT/CPM DO
EXEMPLO PROJETO CCP - CONSTRUO DA
CASA PRPRIA


Prezado leitor: voc tem 2 modos para obter as folhas da Rede PERT/CPM do Projeto
CCP, um vendo/imprimindo o arquivo PROJ_CCP.MPP nas pastas
EXEMPLOS/TESTES contidas no diskette em anexo; o outro modo , atravs de um
programa de tratamento de desenhos e imagens, como o PAINT contico em ACESSRIOS
no WINDOWS, imprimindo ento as folhas da Rede PERT conforme descrito no
ANEXO ao final do livro.

Se quiser imprima as folhas desta Rede PERT do Projeto CCP, e monte-as como indicado
pela numerao das Atividades e das pginas, para plena visualizao. O mesmo se d
com a mesma Rede obtida via o MS-PROJECT, mas a visualizao impressa das
interdependncias no Project no das melhores, embora no monitor de vdeo ela seja
boa.

Assim procedendo, agora o voc leitor tem o plano pronto, com todos os dados j
levantados e devidamente planificado conforme mostra a Rede PERT, certo? Errado! Na
verdade antes de passarmos estes dados para o MS-Project processar, temos que
reavaliar e replanejar, mais do que uma vez. Lembre-se da antiga mxima dos
profissionais de computao: Garbage In, Garbage Out (se voc entrar com lixo no
sistema, ele lhe devolver... LIXO). E ento, o que fazer?

1. Vamos conferir e consistir as tabelas e a Rede, ver se no h alguma incoerncia
e/ou inconsistncia, afora os erros que quanto mais olhamos mais os pegamos em
flagrante.
2. Vamos reavaliar nas tabelas se so essas mesmas as atividades, se no h algo
que deveria sair, ou entrar, ou ser alterado, ou os Responsveis, ou Duraes.
3. Vamos analisar e re-analisar vrias vezes a Rede PERT para ver se ela no pode
ser melhorada enquanto planejamento, reconfigurando as atividades,
reconectando-as, alterando cenrios, e se for o caso incluir mais e mais
atividades, para ficar tudo mais claro, no haver atividades que englobem vrias
tarefas, no, cada tarefa deve ser uma atividade.

Fazer um PERT algo como traar o melhor caminho para uma viagem entre duas
cidades distantes 3000km pelo menos uma da outra, h sempre vrias rotas diferentes,
para cada rota as atividades, tarefas, os recursos e custos necessrios sero diferentes,
etc., se formos apressados nessa fase de planejamento, nossa viagem ser um inferno de
problemas e dificuldades, e o plano no servir para nada, tendo tudo que ser resolvido
na raa.
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229

Infelizmente ns temos uma grande experincia em ver empresas at grande, que
entregaram o PERT para pessoas inexperientes de planejamento o fazerem, de modo que,
na aparncia saiu uma maravilha de visual de Rede, com 5000 atividades, controle de
recursos e custos, relatrios dirios e semanais, relatrios gerenciais, etc., mas acontecia
sempre que na prtica no tinha nada de compatvel com a realidade, os fatos
atropelavam e passavam por cima sempre do plano, da ningum confia nele, ningum o
respeita, os gerentes dos setores acabam nem lendo mais os relatrios e por mera
formalidade e rotina, mandam o funcionrio mais simples preencher a atualizao do
relatrio, o qual por sua vez no reflete a realidade...

o triste fim de uma grande ferramenta, ela passa a ser desacreditada e nunca mais
esse pessoal quer saber de PERT/CPM e depois vo para outras empresas com a mesma
cultura, resolvendo os problemas a medida que aparecem. Por isso gaste o tempo que for
necessrio mas s libere o planejamento manual para ser introduzido no computador
quando tiver certeza que ele est BOM. S no se deve tentar calcular datas, prazos e
Caminho Crtico manualmente, pois a que est a grande utilidade do computador, mas
o arranjo, o design, do plano conceitual uma tarefa intelectual que o computador no
far.

Aproveite este exemplo dado aqui, o Projeto CCP, que est na sua primeira aproximao
de planejamento, e aplique ele todos os tpicos de APP j colocados anteriormente, e
toda informao sobre a matria de Planejamento que voc tiver conhecimento, e repasse
a lgica, a coerncia, a consistncia, do PERT do Projeto Construo da Casa Prpria,
tornando essa Rede capaz de acelerar os prazos do projeto, aumentar sua qualidade e
servir de forte auxiliar ao trabalho gerenciador das reas e pessoas envolvidas na
implementao do projeto, como se fosse um caso real. Ns mesmos ao terminarmos esta
primeira viso da Rede j percebemos muitas coisas que podiam ser melhoradas para
dar um aumento de desempenho e produtividade, caso fosse para valer, deixamos
assim ento para voc, no sentido de lhe servir de estmulo ao treino e aperfeioamento,
antes de usar o Project98, principalmente, e tambm depois claro.


PASSANDO O PLANO ELABORADO PARA O
PROJECT 98


Para transferir os dados das FLD para o MS-Project98, abra o sistema e depois
automaticamente surge a tela do GANTT CHART, da siga os passos a seguir:

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230






1) V ao menu FILE na Barra de Menus e acione a barra PROPERTIES = propriedades,
caractersticas prprias, e preencha a tela conforme segue: TITLE = ttulo, SUBJECT =
assunto, AUTHOR = dono do projeto pessoa fsica, MANAGER = gerente do projeto,
COMPANY = empresa ou entidade, proprietria, ou contratante, do projeto,
CATEGORY = tipo do projeto, KEYWORDS = palavras-chave para pesquisa
31
,
COMMENTS = observaes e anotaes sobre o projeto, e HYPERLINK BASE = endero
eletrnico do SITE na Internet que mais diga respeito ao projeto. Por fim, SAVE
PREVIEW PICTURE (salvar a ficha anterior) pode ser usada se voc quiser guardar
sempre a ficha anterior antes de arquivar a nova.

31
NA = supomos que estas pal avras-chave sejam para busca de arqui vo, o que o HELP expl i ca, mas
i sso no nos fi cou cl aro, at porque j exi ste o comando FIND no menu EDIT na barra de menus. A
Mi crosoft deve uma expl i cao mel hor aos seus usuri os.
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231




2) Na Barra de Menus clique em PROJECT e depois em PROJECT INFORMATION
para entrar com as informaes bsicos acerca do Projeto, como a fixao da data de
incio do projeto, amarrar os clculos de datas e prazos a partir ou da Data de Incio ou
de Fim do Projeto (o normal pela data de incio mas se seu projeto tem uma data limite
contratual p. ex. para terminar a melhor usar a Project Finish Date no campo
SCHEDULE FROM: (que significa programado a partir de:), j o calendrio melhor
deixar o STANDARD (padro geral) que o que salta Sbados e Domingos
automaticamente, ou se voc preferir o 24 HOURS, que de Dias Corridos 24h Por Dia,
mas depois que voc criar o seu calendrio personalizado, ento volte aqui e o escolha.



3) A seguir clique em TOOLS (ferramentas) e depois em OPTIONS (opes) e l faa os
ajustes de parmetros de configurao referentes a: GENERAL (aspectos gerais),
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232
SCHEDULE (programao de datas & prazos), CALCULATION (maneiras de calcular),
VIEW (exibir vises dos dados/informaes), CALENDAR (calendrio de clculo do
Project98), EDIT (edio dos dados), WORKGROUP (aspectos de quem tem rede
(Intranet e/ou Internet) no sistema para fazer comunicao entre a equipe do projeto e o
GP) e SPELLING (corretor ortogrfico), e em CALENDAR, altere o dia inicial da semana
para monday e a hora de incio do expediente de trabalho, como se trata de obra de
construo civil para as 07:00 horas, conforme segue:





Clicando na aba GENERAL faa as seguintes definies/alteraes: inscrever o nome do
gerente do projeto, inscrever os valores de custo bsico de homem/hora, normal e em
hora/extra (R$10,00 e R$20,00 como mero chute a ser definido/corrigido posteriormente
pelo responsvel financeiro do projeto), e clique em set as default para gravar estas
definies. Em VIEW (exibir) marcar todas as opes da caixa-de-dilogo, no Default
View deixar o Gantt Chart, e no Date Format escolher 31/01/1997. Em CALENDAR no
Week Starts On: (dia inicial da semana) escolha Monday (segunda-feira). Em
Default Start Time e Default End Time defina o horrio de trabalho dirio, no nosso
caso de obras, das 7h 16h, 8h/dia, 40h/semana. Em EDIT ajuste Minutes as = m,
Hours as = h, Days as = d para facilitar a sua digitao futura e o padro
brasileiro. Em WORKGROUP se voc tiver uma rede interna na sua instalao ou uma
INTRANET use esta aba para entrar com os parmetros para um correio eletrnico da
equipe do projeto e o GP. Em SPELLING, SCHEDULE, CALCULATION deixe como est
(para este projeto).

No se esquea de em cada aba da caixa, clicar em set as default para que essas
escolhas prevaleam no prximo projeto, acarretando menos alteraes. Lembramos a
voc que Marcar e Desmarcar significa clicar num quadradinho para inscrever um X ou
apagar um X.
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233

4) Para criar um calendrio ou do seu projeto ou um padro seu, contendo os feriados
existentes para sua cidade (e os nacionais claro), clique em TOOLS e depois em CHANGE
WORKING TIME... para ajustar o seu calendrio de trabalho, principalmente e
indispensavelmente para marcar os feriados e demais dias em que no haver trabalho
no seu projeto, pois se esse detalhe for esquecido o clculo do Caminho Crtico ficar
errado e voc talvez nem perceba por que, clique no boto NEW...,



Nesta janela digite um nome que voc queira dar ao seu Calendrio, mais embaixo
escolha qual tipo de calendrio do sistema o leitor quer usar, e clique no boto OK,




Depois clique em FORMAT na barra de menus e em TIMESCALE para aparecer esta
janela:

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234




em ambas as abas voc tem como ajustar o seu calendrio, principalmente no que tange
as caractersticos especiais do calendrio. No caso do nosso projeto-exemplo no h nada
a alterar do padro do sistema, salvo, na aba NONWORKING TIME, em Calendar:
escolher o nome do calendrio recm criado. No se esquea, tambm, de ir agora em
FILE na Barra de Menus e escolha PROPERTIES para l redefinir o seu calendrio,
escolhendo agora aquele que voc acabou de criar.

5) Por fim, no nosso caso, inclua uma coluna na tela de entrada de dados de formato
GANTT CHART, para os nossos dados dos cdigos de WBS Work Breakdown
Structure ou EDT - Estrutura da Diviso do trabalho, que um tipo de organograma dos
executivos e executantes do projeto da nossa Rede exemplo. Fica entendido que no
nosso exemplo atual o Cdigo WBS o mesmo que o de RESPONSVEL, pois o
Project98 no tem um campo especfico para Cd. de Responsvel como outros
softwares. Para isso estando na tela GANTT CHART, clique com o boto direito do
mouse sobre a primeira coluna aps a coluna da descrio das atividades, que a coluna
de Durao, de modo a que a nova coluna a ser criada se insira entre as duas, a
surgir a tela a seguir, na qual, para criar a coluna para o cdigo de WBS preencha os
dados como segue, e para encerrar clique em BEST FIT (melhor ajuste).
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235



A seguir veja um modo de voc entrar os dados propriamente ditos da Rede PERT/CPM
do projeto:



1 - Clique em VIEWS (examinar a informao), depois em MORE VIEWS (outras
formas de exame), e escolha a forma TASK ENTRY (entrada de dados da atividade) e a
tela ficar como est acima.

2 - Entre com a atividade 0 do projeto, aquela que amarra as outras e fixa a Data de
Incio do Projeto, no esquecendo claro de digitar a Durao igual a Zero e a data inicial
--- START (no nosso caso atual 03/01/2000).

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236
3 - Entre com as Atividades Sumarizadoras (OUTLINE) da seguinte forma: digite a
descrio da atividade, s, no entre a durao, deixe o que o sistema marcar e no
marque a Predecessora, e continue como segue. Lembre-se que voc no precisa
necessariamente usar o conceito/recurso da ATIVIDADE SUMARIZADORA (OUTLINE)
ele opcional, sua maior serventia est em salientar nessas atividades sumarizadas os
MILESTONES (Marcos Importantes) do Projeto.

4 - Para entrar com as subatividades, digite-as normalmente Descrio (Task
Name), WBS, Durao (Duration) e Predecessora (Predecessor) e ento clique em
PROJECT na Barra de Menus e depois clique em OUTLINE e depois em INDENT.
Observe que o sistema automaticamente transferiu os dados de Durao e Data de Incio
para a Atividade Sumarizadora, que alis agora est em negrito para destacar a
identificao. A medida que voc v entrando as demais subatividades a sumarizao da
durao vai sendo modificada/atualizada.

5 - Para entrar uma nova atividade sumarizadora, basta que voc entre uma descrio e
depois clique em PROJECT na Barra de Menus e depois clique em OUTLINE e depois em
OUTDENT.

6 - Ateno para a entrada do nmero identificador da atividade predecessora, pois o
Project 98 aceita (outros softwares que trabalhamos no aceitam), que ele no seja
registrado, gerando assim atividades sem inicial, soltas na rede PERT/CPM, isso do
nosso ponto de vista no correto e numa Rede de Precedncias maior termina por causar
uma certa confuso tanto visual como principalmente de datas, as quais no
entenderemos bem da onde vem e, se mudarmos a data de incio do projeto, aquelas
atividades soltas no o fazem; enfim a suposta liberdade gerencial destas atividades
prejudicada por um quase certo descontrole das mesmas (a Microsoft devia mudar isso).

7 - Fique atento tambm para outra caracterstica do Project98 que a luz da nossa
experincia temos certeza que negativa, trata-se da inexistncia de um campo prprio
para a informao do Responsvel pela Atividade; pois todos os sistemas de PERT/CPM
para computadores de grande porte, contemplam essa necessidade bem como o problema
citado no item 6 acima, inclusive alguns do chance para se estabelecer um Responsvel
Gerencial e um Responsvel Operacional pela Atividade. bvio que a principal
utilidade deste campo permitir a seleo de informaes na tela ou impressas, para
cada Setor ou Funcionrio/Pessoa Responsvel, criando na prtica uma agenda de
trabalho, que se for semanal til e prtica, numa seleo por exceo pode-se obter um
conjunto de dados de Atividades em Atraso por Responsvel, Atividades Iniciadas e
No Terminadas por Responsvel, Atividades a Iniciar Dentro de 5 a 10 Dias, Lista
de Recursos por Responsvel, e assim por diante. Ns recomendamos que voc sempre
faa um WBS baseado no organograma da empresa ou coisa semelhante, de forma a
montar uma estrutura dos responsveis, pessoas ou rgos, e usar esse cdigo de WBS
que existe no sistema para o cadastramento. Embora a WBS possa e deva ser usada para
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237
outras definies de abordagem de estrutura, como explicamos no incio do livro nos 2
exemplos que demos.

8 - Para a Atividade 6.4, com ID 63, do caso exemplo, h a necessidade de identificar
que ela um Marco Importante, um MILESTONE no projeto, pois se ela no ocorrer todo
o projeto estar comprometido ou se ela atrasar nada depois dela pode iniciar. Para ser
indicado este status, clique com o boto direito do mouse sobre o nmero 63 do ID, surgir
uma coluna de opes, sendo que voc deve clicar naquela que diz TASK
INFORMATION... (informaes sobre a atividade), ento surgir a tela abaixo, onde voc
deve escolher a aba ADVANCED (caractersticas avanadas) e depois marcar com um
click na opo MARK TASK AS MILESTONE (marcar a atividade como Marco-
Importante), conforme segue.




9 - Nessa mesma tela anterior, produzida clicando-se em PROJECT na Barra de
Menus depois em TASK INFORMATION..., a o leitor tem a oportunidade de estabelecer
o tipo de constrio da atividade, ou seja o tipo de interligao restritiva nas datas de
uma atividade para outra(as), conforme explicado no Captulo 5, Item Como Aplicar a
Inter-Relao de Atividades e a Restrio de Datas recurso fundamental de APP.



10 - J a informao de restrio da relao de interdependncia entre as atividades,
entrada na tela abaixo, obtida clicando-se em PROJECT na Barra de Menus depois em
TASK INFORMATION... e depois na aba PREDECESSORS, informado ento o valor e o
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238
tipo do LAG, conforme j explicado em detalhes no Captulo 5, Item Como Aplicar a
Inter-Relao de Atividades e a Restrio de Datas recurso fundamental de APP.



11 - Derradeiramente entre com os dados de CUSTOS, para isso clique em VIEW
(exibir) na Barra de Menus, depois em MORE VIEWS... (mais tipos de telas) e
finalmente escolha a view RESOURCE FORM (formulrio de recursos) e clique em
Apply (aplicar os dados entrados) para acionar. Surgir a tela como segue, que lhe
permite entrar o valor do custo por hora de utilizao de cada recurso pr-estabelecido,
sendo que a cada entrada deve-se clicar em OK e depois em NEXT para chamar a tela do
prximo recurso a ter os seus custos valorizados.



12 - Se for do seu costume e interesse usar o mtodo probabilstico de clculo das datas
do PERT/CPM, ento faa o seguinte: clique em TOOLS na Barra de Menus, a seguir em
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239
CUSTOMIZE (personalizao), depois em FORMS (fichas, formulrios) e finalmente em
PERT ENTRY (entrada de dados para o PERT/CPM), como a seguir:



Nessa telinha ento o leitor pode entrar as duraes: OTIMISTA, ESPERADA e
PESSIMISTA para o sistema estabelecer a Durao Mais Provvel, como j explicamos
no Captulo 3.

Basicamente isso o que basta para o leitor ir em frente e cadastrar todos os dados
anteriormente definidos nas FLD e na Rede PERT do Projeto Construo da Casa
Prpria, e no esquea de de tempos em tempos (curtos), mesmo que o leitor possua
um No-Break salvar o seu arquivo, sendo que na primeira salva use a opo SALVAR
COMO... (SAVE AS...) e defina o nome do arquivo, neste exemplo atual use
PROJ_CCP.MPP (crie antes uma pasta/diretrio especfica para os seus trabalhos com o
Project 98), caso contrrio o sistema assume o nome como Project1 na pasta default, e
assim por diante.


OBTENDO OS PRIMEIROS RELATRIOS E TELAS

Com os dados entrados e conferidos, chegada a hora de se extrair do Project98 as
informaes que o nosso projeto pede, mas como se trata de exemplo vamos procurar
deixar aqui um indicativo para a obteno da maioria dos Relatrios e Telas que o
sistema oferece.

Porm num caso real, num caso seu, leitor, faa uma avaliao geral primeiro, para eleger
os veculos que tragam as melhores informaes para cada futuro usurio do sistema,
faa um pequeno manual desta sua aplicao para distribuir aos usurios numa palestra
de apresentao do sistema aplicado, ou um memorando, uma folha mesmo, para cada
pessoa envolvida, contendo alm da explicao geral do sistema o caminho para
extrao das suas informaes individuais processadas, afora o suporte seu e da equipe
do projeto. Se possvel mesmo, o melhor dar um treinamento de 1 dia ao menos para o
pessoal de nvel gerencial e outro dia para o pessoal de nvel de execuo, que vo
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Dirce Quandt de Oliveira
240
trabalhar com o Project98 no para os operrios, fornecedores, etc., porque esses
nada tem a ver com o sistema.

O importante que voc leitor, enquanto Gerente do Projeto, evite que o usurio se dirija
ao sistema sem orientao nenhuma, e fique garimpando pelas informaes, bvio que
ocorrero 2 coisas, uma que os que gostam mais de operar o computador vo perder
tempo til do seu trabalho para isso, e outra que os que no tem muita pacincia iro
pouco a pouco deixando o sistema de lado.


RELATRIOS

Primeiramente vamos examinar as alternativas de Relatrios (impressos), clique em
VIEWS (exibir) na Barra de Menus, depois em REPORTS (relatrios), e aparece a tela a
seguir:





Estes so os grupos principais de relatrios, sendo os 5 primeiros padronizados e o
ltimo, CUSTOM (personalizado), a ser definido pelo usurio, conforme segue:

Na verdade em nossa opinio, essas alternativas no so muito criativas e completas,
muito embora evidente que o leitor deve avaliar cada uma pois sempre haver algo que
lhe servir de imediato, ou aps uma pequena adaptao, o que facilitado pelo sistema.

Mas na opo CUSTOM (personalizar) o leitor encontra uma ferramenta poderosa para
criar relatrios sob-medida para qualquer usurio, de nvel operacional ou gerencial, e
para qualquer ocasio, uma reunio de emergncia, por exemplo. A seguir a tela que
surge aps se selecionar CUSTOM na tela anterior:

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Dirce Quandt de Oliveira
241


Nesta janela voc encontra 25 tipos variados de pr-formatos aos quais pode-se clicar
num desses REPORTS (relatrios), como base do seu trabalho, e depois clicar em NEW
(novo) o que provocar o surgimento da seguinte janela:



Faa sua opo, entre TASK (atividade), RESOURCE (recursos), MONTHLY
CALENDAR (calendrio mensal) ou CROSSTAB (tabelas cruzadas), escolha por
exemplo, TASK, e clique em OK para surgir a janela seguinte:

Digamos que se faam as selees abaixo, as quais indicam que queremos um relatrio
da Programao de Datas & Prazos (SCHEDULE), com o FILTER (filtro) das Atividades
do Caminho Crtico, agrupadas por semana (PERIOD), organizadas pelas datas de incio
mais cedo das atividades (EARLY START), e separadas por Responsvel (WBS):



Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
242


Ns estamos querendo definir um relatrio classificado com a lista das atividades
separadas por semana, e por cdigo de WBS (responsvel) e classificada por data de
incio mais cedo, e com o ttulo (NAME) Rel. Ativ. Semanais por Data de Incio +Cede e
WBS.



Na aba DETAILS (detalhes) marque SCHEDULE (programao de datas & prazos) para
indicar a vinculao do relatrio com a programao. Depois defina o SORT (classificao)
dos dados, marcando por exemplo as seguintes opes na prxima tela:







Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
243








Tudo feito clique em OK para processar as instrues e surge a opo do novo relatrio
criado, conforme se v na janela seguinte:




Administrao Por Projetos
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244











Acionando-se o boto PREVIEW (prvia) faz surgir a imagem do relatrio, que voc criou,
e que poder tambm ser impressa pelo boto PRINT (imprimir).





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245


TELAS

A seguir vamos examinar as principais alternativas de consulta aos dados via tela do
monitor. Na Barra de Menus h opo VIEW (exibir), a qual apresenta o principal leque
de telas prontas. Elas so:

1. CALENDAR - maneira rpida de se consultar as datas de incio e fim do
projeto, podendo ser usado como bandeira para se fixar em algo e divulgar
o trabalho do dia ou da semana

2. GANTT CHART - este formato de Grfico de Gantt exibe os recursos
associados a cada atividade

3. PERT CHART - alm deste modo padro de Rede PERT/CPM h em
MORE VIEWS (mais telas) a possibilidade de se ver as Atividades
calculadas pelo mtodo probabilstico

4. TASK USAGE - (utilizao de recursos) muito til para se ver claramente o
trabalho associado a cada Atividade

5. TRACKING GANTT - (acompanhar o cronograma) este muito til por
mostrar rapidamente a porcentagem j realizada de cada Atividade alm de
claramente salientar o Caminho Crtico em vermelho

6. RESOURCE GRAPH - (grfico de recursos) um pouco confuso mas til para
se ver a sobrealocao de recursos

7. RESOURCE SHEET - (folha de recursos) uma viso massiva de Custos e
Recursos, bom

8. RESOURCE USAGE - (utilizao de recursos) muito til para a
visualizao ampla sobre Recursos e Custos


Alm dessas, h a opo MORE VIEWS (mais telas de exame), as quais, seguem o
mesmo padro do que acabamos de expor sobre a personalizao de Relatrios, pode-se
assim criar telas sob-medida de utilidade especfica.


ANALISANDO O PERT, O GANTT E FAZENDO
ALTERAES
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Dirce Quandt de Oliveira
246

A pea mais importante para se avaliar o grau de equilbrio e eficincia de um
planejamento de projeto, o diagrama da Rede PERT/CPM. Redundncia se falar nisso?
, mas redundncia fator de segurana, assim nesta etapa do nosso caso, onde
implantamos a Rede no Project98, vamos discutir aqui algumas dicas de como usa-lo
para fazer (e refazer SEMPRE) a avaliao geral e ampla do nosso Plano no nosso PERT
CHART emitido pelo Project98, e logo em seguida as dicas para bem utilizar o GANTT
CHART, e em ambos os casos, as dicas de como fazer as alteraes para minimizar riscos
de atrasos, e de aumento de custos.

Como j passamos quase todos os tpicos informativos nesse sentido, vamos itemizar
abaixo os quesitos principais para o leitor no esquecer de aplica-los, no sem antes
lembra-lo que, a premissa que quanto mais acelerado e quanto mais retardado estiver
um projeto, mais caro ele vai sair, o mais econmico descobrir-se a velocidade certa, e
ela vem de uma boa anlise da alocao de Recursos:

a) Identificar e estudar/analisar o Caminho Crtico, ou os Caminhos Crticos, ver por
que ele est ocorrendo naquelas atividades, pois comum que por causa de uma
pequena falha no planejamento, ocorra que uma ou mais atividade tenham uma
interligao errada ou mal planejada, e/ou uma durao tambm mal
dimensionada, ou que no tenhamos identificado a possibilidade de executarmos
certas tarefas em paralelo, etc., e assim haja ocorrido de se criar um Caminho
Crtico digamos assim no-real. Confira tudo de qualquer modo,
exaustivamente, no desista sem conseguir algum avano em reduzir prazos,
algum avano em reduzir duraes, diminuir a quantidade de atividades no
Caminho Crtico, e idealmente ter-se apenas um Caminho Crtico, pois um nico
bvio que sempre haver, da em diante procure reduzir ou no mnimo manter o
prazo total do projeto, o que no caso de mais de um Caminho Crtico fica difcil,
como tentar domar vrios cavalos querendo saltar em direes diferentes.
b) Outro ponto importante reestudar as interligaes no que respeita ao LAG e a
CONSTRAINT, estes 2 recursos do Project98 so armas poderosas para se
indicar no PERT um melhor aproveitamento do tempo para orientar os
responsveis e executores da Atividade, claro que para isso o Gerente do Projeto
e sua equipe tem que saber bem como se executa cada atividade, bem como levar
em conta a disponibilidade de recursos (pois toda vez que se paralelizam
atividades o consumo de recursos e o custo decorrente podem at dobrar). Mas no
geral a boa e correta e eficiente aplicao do LAG e da CONSTRAINT traz uma
substancial economia de tempo.
c) O prximo ponto a analisar pode ser o contrrio do Caminho Crtico, ou sejam, os
vrios caminhos com folga, eles devem ser analisados com o mesmo cuidado e
critrio, pois as folgas podem ter sido geradas por erro ou engano no
planejamento, e bem consolidadas, chegarem a se tornar parte do Caminho
Crtico. Afora este caso, as folgas devem nos servir para encontrar meios de
realocar recursos. Por fim o mais importante, se as atividades tem realmente
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
247
folga, podemos verificar junto aos executores se no podemos deixar suas datas
de incio ajustadas para outra data mais tarde.
d) No se esquea de reexaminar as atividades que sejam ou devam ser marcadas
como, MILESTONES, que so os marcos importantes a nos indicar as
encruzilhadas do projeto, as quais o plano deve se subordinar como referncia.
e) O principal, o fundamental, se reexaminar o plano na caa aos esquecimentos,
se no esquecemos de inserir e considerar nenhuma atividade. Por exemplo, certa
vez trabalhamos numa empresa multinacional que ia nacionalizar um
equipamento da sua matriz, o qual era de tecnologia complexa e de grande porte,
fizemos o PERT para a diretoria e gerncias envolvidas, e quase no final foi
lembrado de se incluir o treinamento no exterior, da equipe tcnica que iria
receber a documentao e o equipamento. A algum se lembrou de que o pessoal
deveria ser treinado num aperfeioamento de ingls que era a lngua da
documentao e a que seria usada l no treinamento, isso j causou um inevitvel
atraso geral, pois no havia como se ganhar tempo, era uma atividade pr-
requisito para a viagem da equipe, e o pior foi quando aps se chegar a ltima
reunio de planejamento, algum se lembrou de incluir as atividades referentes a
traduo dos manuais de operao do equipamento que deveriam estar
disponveis em portugus quando da entrega da primeira instalao no Brasil, a
qual j tinha cliente e j estava contratada e com as datas acertadas em
contrato, com multa, etc. Muito bem, inclumos as atividades pertinentes
(contratar tradutor, traduzir, conferir, etc.) e conclumos que a estava o Caminho
HIPER-Crtico que conduziria quase que ao fracasso. Mas tirando-se o erro do
Departamento. Comercial e do Jurdico que induziram a empresa a assinar o
contrato sem convocar a equipe de Gerencia de Projetos e avaliar antes um
Cronograma bem elaborado, mas foi ainda possvel (com aumento do gasto na
contratao da melhor e maior equipe de traduo de So Paulo, mais viagens ao
exterior, etc.) que essas atividades quase no dilatassem a data final j pr-
fixada em contrato.
f) Enfim aplique tudo que foi ensinado aqui em termos de tcnica de APP, procure
ter atividades com a durao calculada com segurana, na dvida no hesite
mesmo, use a tcnica probabilstica, jamais mas nunca mesmo, aceite um chute
de datas ou prazos, o prprio nome diz, durao determinstica, ou o informante
tem essa certeza, ou ento voc tome 3 tempos com 3 pessoas diferentes, o
mtodo probabilstico.
g) J o GANTT CHART do Project98, principalmente uma forma de setores, e
principalmente cada Responsvel por Atividades, individualmente, ter uma
ferramenta de anlise e controle da sua parte do plano. Este o principal alvo do
Gantt. Ento a maneira de bem usa-lo segue praticamente os mesmos conceitos,
preceitos e dicas, j expostos para o bom uso do PERT.
h) No podemos esquecer porm que o Project98, por sua versatilidade operacional
e computacional, nos permite tirar vrias ilaes das diversas relaes entre o
cruzamento de dados e informaes, usando-se o recurso MORE VIEWS (mais
telas) no item VIEWS (exibir) da Barra de Menus.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
248
i) Por exemplo, o Grfico de Gantt que voc obtm no Project98 indo em VIEWS
depois em MORE VIEWS e finalmente escolhendo o LEVELING GANTT (grfico
de nivelamento de recursos). O Gantt que analisa para voc a conseqncia nas
datas e prazos referentemente ao atual nivelamento dos recursos, cuja descrio
de que a parte esquerda como uma relao das informaes sobre as atividades
e suas interelaes, e a direita exibe informaes do projeto em forma de tabela.
O lado direito mostra o antes e o depois do Nivelamento de Recursos, mostra
cada tarefa graficamente, a maioria quase sempre como uma barra. A posio da
barra na linha do tempo o seu incio e fim. Tambm indicada a relao de uma
atividade para outra, inclusive quanto a sobre posio ou paralelismo. A melhor
utilizao do Gantt de Nivelamento no sentido de se visualizar a diferena de
tempo entre as atividades, sejam atrasos, ou LAGs, ou Folgas, de uma forma
grfica, bem mais visual do que no PERT, ao mesmo tempo, que do lado esquerdo
voc tem os dados detalhados da atividade em questo. til tambm para se
revisar as mudanas feitas s Atividades durante o processo de Nivelamento.
Permite se observar os efeitos do Nivelamento de Recursos na data de trmino da
Atividade. A coluna LEVELING DELAY (retardamento do nivelamento de
recursos) contm o valor do tempo que uma designao de recurso provoca na
programao da Data de Incio como conseqncia do nivelamento de recursos. O
retardamento do nivelamento da designao de recursos, expresso em unidades
de durao normal, enquanto que o retardamento do nivelamento expresso em
unidades de duraes decorridas efetivamente.
j) Dito assim no papel parece difcil de analisar, mas todas as alternativas de
Telas tanto do Grfico de Gantt (principalmente destes) como da Rede PERT,
obtidos atravs do MORE VIEWS em VIEWS (exibir) na Barra de Menus so
complexos mas muito sofisticados na sua capacidade de anlise crtica do
planejamento e portanto valiosas a administrao do projeto.

OBS.: No deixe de ler o termo ATUALIZAO no Glossrio.



GERENCIANDO O PROJETO AT A DATA FINAL


Uma das recomendaes que lhes dissemos antes, foi a de ter um Dirio de Bordo de
cada dia desde que o planejamento do projeto comeou, e outra dica mais importante
ainda a de que todas as informaes recebidas que resultaram no planejamento, o por
que de cada atividade, o por que de cada durao, o por que da designao de cada
responsvel, etc., devem formar uma Memria de Projeto bem organizada, de preferncia
transcrita em hiper-texto para facilitar a sua localizao.

Outra dica importante que o Gerente de Projetos no deve se deixar levar cega e
inexoravelmente pela tarefa de atualizar as datas do andamento do projeto, sob pena de
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
249
se transformar num mero cobrador ao qual os usurios e envolvidos no vo dar o
devido valor, o GP deve procurar em primeirssimo lugar logo aps a concluso do
planejamento, enquanto sua equipe digita os dados no Project98, deve prioritariamente
estabelecer uma rotina de atualizao, quais os relatrios que cada responsvel vai
receber, sobre os quais ele deve anotar em caneta vermelha, as novas datas, fazer riscos e
anotaes, e devolver para o GP semanalmente, com uma Ficha de Atualizao, a qual
dever ir junto com o Relatrio Semanal de cada responsvel.

Desta forma o GP automatiza a tarefa de coleta de informaes de atualizao, e s vai
procurar os responsveis pelas atividades do projeto em funo das excesses, ou seja,
das informaes que o sistema atualizado processar dando conta de atrasos, problemas,
etc. Sugiro que o GP normatize e operacionalize Reunies Semanais de Avaliao com
cada Responsvel, para discutir com cada um deles separadamente os desvios de seu
grupo de Atividades, claro que nas reas onde no houver atrasos e outros problemas as
reunies no precisam se realizar, e o GP telefona ao Responsvel para cancel-la.

Creio que o leitor percebeu a importncia crucial de que a Rotina de Atualizao, e as
Reunies Semanais de Avaliao, existam, adaptadas a cada projeto, a cada perfil de
usurios e responsveis, a cada empresa, a cada tamanho de projeto, por isso no damos
aqui maiores exemplos, mas desejamos que todos percebam que seu tempo til deve ser
dedicado a GERENCIAR o Projeto e no a perder seu tempo apenas cobrando datas sem
entrar no mrito da conseqncia do impacto destas novas datas no PERT do Projeto.

No se esquea que pelo menos quinzenalmente, com base na nova Rede PERT e todas as
anlise crticas do GP, seja feita uma Reunio Quinzenal de Reviso, com os
Responsveis, porque de 15 em 15 dias normalmente (salvo alguma diferena particular
no caso do SEU projeto) h que se olhar, analisar e revisar em conjunto a Rede PERT de
uma perspectiva macro, bem global, com todos os envolvidos observando as atividades de
todos. De preferncia, no caso de empresa, com a presena de diretores, de gerente
financeiro, etc.

Outra dica importante, que aprendemos na prtica, que na fase de planejamento deve
haver a busca de um nvel timo mdio de detalhamento das Atividades, assim tanto no
se deve criar muitas atividades de durao maior que 30 dias como no se deve criar
muitas Atividades de menos que 10 dias de Durao, por exemplo, afinal cada caso um
caso. Mas, quando da fase de atualizao, de realizao, nestes intervalos semanais ou
pelo menos quinzenais, normal e prudente, que se use o recurso de abrir as atividades
daquele perodo, pelo menos as do Caminho Crtico, ou no mnimo aquelas de execuo
mais complexas.

O que isso? Se temos definida uma Atividade, definida como Montagem do Telhado
por exemplo, consumindo 30 dias na nossa Rede PERT, na quinzena anterior a sua
execuo podemos buscar informaes mais detalhadas e quebr-la em mais detalhes,
neste caso podemos quebrar a sua execuo em 6 atividades de 5 dias de Durao cada,
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
250
hipoteticamente, ficou claro. Esse procedimento til, permite um controle muito melhor,
com mais segurana para todos, e com certeza trar mais coincidncia entre os prazos
previstos e realizados.

Concluso: genericamente falando, semanalmente avalie as atividades que se
enquadram na tipologia acima, e procure os Responsveis para com eles quebrar essas
Atividades em Subatividades, ou estas Subatividades em Sub-subatividades. Se por
ventura o leitor estiver pensando, mas essa autora est dizendo para ns criarmos
atividades de to curta durao que vai ser difcil atualiz-las!!

No meu amigo, isso no importa, o valioso neste mtodo que h um replanejamento
antecipado num nvel micro, de modo a que ANTES da execuo as coisas fiquem mais
claras, o que que tem que ser feito quase que dia-a-dia se for o caso, e a possibilidade de
se visualizar um detalhe que pode pegar, que pode comprometer.

DEPOIS no importa mais, pois provavelmente tudo deve ocorrer no prazo e a s
atualizar a Atividade como ela era antes da quebra. Se o leitor quiser, poder manter um
cpia da Rede PERT onde ele incorpore essas quebras, ser como se fosse esta um Zoom
In e a primeira mais macro um Zoom Out. Apenas dar mais trabalho manter as 2
Redes no Project98 mas de fato interessante como registro e para memria e
aproveitamento em futuros projetos parecidos ou iguais.



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10. USO PRTICO DA VERSO 2000 DO
MS-PROJECT


ealmente a Microsoft caprichou desta vez, a Verso 2000 melhorou bastante
em relao a 98, bem mais do quando do upgrade da Verso 95 para a 98. Veja os
pontos principais a seguir, conforme informaes da prpria MS, obtidas na
documentao do HELP e com o nosso uso em testes intensos e satisfatrios da nova
verso do sistema e apropriados aqui para divulgao das qualidades do produto
Project 2000 e ajudar os seus usurios a aproveitar melhor os seus novos recursos:


CARACTERSTICAS TCNICAS DAS NOVAS
FACILIDADES E OPES DA VERSO 2000


importante salientar que no citamos aqui todos os novos recursos ou todas as
alteraes em recursos j existentes nas outras verses do Project, mas citamos sim as
que nos pareceram mais destacveis e teis, no sentido geral, pois para usurios mais
especficos, outras podero lhes parecer as vantagens da nova verso.


NOVAS CARACTERSTICAS DE DESEMPENHO

Microsoft Project 2000 agora permite a voc estabelecer graus de prioridade de
qualquer valor entre 1 e 1000, para a execuo da atividade. Voc tambm pode
aplicar uma prioridade para um projeto como um todo. Voc tambm pode ajustar
calendrios por atividade, incluindo os dias trabalhados. Calendrios por atividades
permitem que voc crie programaes de datas e prazos que afetem somente
atividades selecionadas. Projetos principais agora podem calcular a Data-de-Trmino-
Mais-Tarde atravs de todos os subprojetos. Isso permite voc ver um caminho-
crtico atravs e alm do projeto principal.

No Project 2000 voc pode definir uma disponibilidade de um recurso; esta
facilidade til na definio das unidades disponveis para um grupo de recursos,
independente do limite de tempo.

R
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Dirce Quandt de Oliveira
253
Agora voc pode definir uma deadline date ou seja, uma LTIMA DATA FINAL,
que permite ao Project 2000 alertar voc se uma atividade est programada para
acabar aps esta data.

A durao de uma atividade agora pode ser entrada como uma DURAO
ESTIMADA (estimated duration), duraes estimadas permitem a voc encontrar
rapidamente, atividades com duraes que podem no ser firmes, usando o novo filtro
Tasks With Estimated Durations (atividades com duraes estimadas).

A Microsoft incluiu RECURSOS MATERIAIS (material resources) no Project 2000,
voc agora pode fazer a busca e o seguimento de recursos consumveis, como madeira
ou cimento, e depois atribu-los s atividades.

Melhoramentos no Diagrama da Rede
A tela Diagrama da Rede (Network Diagram) nova, e substitui completamente a
Rede PERT/CPM, o antigo PERT Chart, existente nas verses anteriores do Project.
E agora voc pode aplicar um filtro ao Diagrama da Rede.
Na tela do Diagrama da Rede, voc pode usar os smbolos da sumarizao de
atividades (outlining symbols) para, esconder ou mostrar as subatividades de uma
atividade sumria, de mais de uma maneira, ao contrrio do que possvel no Grfico
de Gantt.
O Microsoft Project 2000 tambm d voc um controle muito maior sobre a
quantidade de campos disponveis para tabulao e anlise; por exemplo, d mais
opes de formatao de campos para sua tabulao e anlise estatstica, incluindo
novos padres de tabulao e anlise e mais opes de formatao para tabulao e
anlise de dados das atividades.

Caractersticas em Geral

No Microsoft Project 2000 voc pode agora, agrupar atividades e recursos; esse
agrupamento permite a voc examinar atividades ou recursos em grupos, os quais voc
define, e ver de forma analtica, os totais para esses grupos.

Voc pode especificar a sua prpria estrutura da diviso do trabalho (WBS), no que
tange a formatao da sua numerao e codificao, pode tambm criar mltiplas
estruturas de sumarizao de subatividades em atividades, nos campos definidos por
voc, de tal modo que voc possa classifica-los e agrupa-los de acordo com essas
estruturas de sumarizao de atividades e subatividades.

Agora, tambm, voc mesmo pode definir cdigos de sumarizao de atividades,
adicionalmente a voc poder definir os cdigos de WBS. Diferentemente dos cdigos
Administrao Por Projetos
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254
WBS, os cdigos de sumarizao de atividades, so completamente definidos pelos
usurios, e no so amarrados estrutura de sumarizao das atividades do seu
projeto; e voc pode criar mais do que um conjunto de cdigos para as atividades e/ou
os recursos.

Isto permite que voc crie uma mscara de sumarizao baseada, por exemplo, na lei-
de-formao da estrutura de codificao da sua empresa para custos e para centros-
de-custo e de projetos, etc.

Voc pode facilmente filtrar, classificar, e agrupar atividades e/ou recursos atravs
dos cdigos que voc mesmo definir.

No Microsoft Project 2000, assim como no Microsoft Excel, voc pode editar as
clulas diretamente nelas bem como na barra de edio; para usar a edio direto na
clula, apenas clique direto dentro da clula que voc quer editar.

Voc tambm pode expandir ou reduzir os nveis de sumarizao das atividades mais
eficientemente na verso 2000. Voc pode selecionar diretamente o nvel de
sumarizao das atividades as quais voc quer ver/mostrar/consultar.

Agora voc pode regular colunas individuais para diferentes alturas de colunas,
apenas arrastando a linha da coluna entre as atividades at a altura desejada.

Em termos de tempos/datas a Verso 2000 do MS-Project tambm oferece a
habilidade de independentemente, ajustar o uso do ano fiscal para a sua escala-de-
tempo principal e secundria.

Esta verso tambm opera a unidade MS/MESES como uma unidade de durao,
digitando 3mon por exemplo no campo da durao ele reconhece como trs meses.

Da mesma forma que o Excel, o Project 2000, processa mltiplos documentos na
Barra de Tarefas do Windows, e a alternncia entre os diferentes arquivos ativos no
Project feito agora se pressionando as teclas ALT+TAB simultaneamente.

O Project 2000 agora inclui uma funo de uso de hiperlinks, como encontrado em
outros softwares da linha MS-Office 2000; voc pode agora selecionar um hiperlink
de uma lista de links j acessados e personalizar a ScreenTip (tela de dicas) de
hiperlinks.

Voc tambm pode ver/mostrar/consultar mltiplas barras dos Grficos de Gantt em
apenas uma nica linha de atividade, ou para o projeto como um todo.

Voc pode adicionar campos em nvel de projeto para os cabealhos, rodaps, ou
legendas, nas Telas ou Relatrios de consulta.
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255

O Microsoft Project 2000, agora inclui uma opo permitindo voc limpar o
arquivo do Plano-Bsico (Baseline) ou o Plano-Interino (Interim Plan) de um Projeto.

A verso 2000 lhe traz mais Ferramentas de Dicas (ToolTips), se voc apontar para a
escala-de-tempo, agora ela mostra a data para uma unidade de escala-de-tempo
especfica. Se voc apontar para uma clula onde a largura de uma coluna muito
estrita para exibir completamente o contedo da clula, ento o contedo pode ser
visto numa ToolTip (basta pousar o cursor sobre a clula que est com o contedo
semiencoberto); e cada cabealho de coluna da mesma forma exibe todo o seu ttulo e
ainda um acesso ao HELP respectivo, caso voc pouse o cursor sobre ele.

O Project 2000 processa value lists (listas utilitrias) (
32
) para uma entrada de
dados mais fcil e mais perfeita, p. ex., quando voc precisar entrar frmulas pr-
definidas por voc, para processar clculos em dados personalizados, e indicadores
grficos (
33
) para representar dados nos campos personalizados e definidos pelo
usurio.

Voc agora tem a opo de salvar automaticamente o seu projeto a cada poucos
minutos. Voc pode personalizar o intervalo de tempo, e ainda pode escolher entre
salvar apenas o projeto ativo ou todos os arquivos abertos de projetos. Voc tambm
pode optar por ser avisado automaticamente antes que um salvamento automtico for
ocorrer.

Voc pode agora selecionar uma atividade clicando na sua barra correspondente no
Grfico de Gantt. Este recurso facilita em muito a determinao de qual barra de
atividade voc selecionou.

Na Verso 2000 voc pode especificar o diretrio (pasta) padro (default) onde voc

32
Voc pode pr-defi ni r uma l i sta de val ores possvei s que um campo defi ni do por voc pode acei tar.
Esta Li sta Uti l i tri a aparecer numa l i sta drop-down no prpri o campo que voc defi ni u, para tornar a
entrada de dados rpi da e fci l . Voc pode l i mi tar estes val ores para aquel es constantes da l i sta
ori gi nal que voc cri ou, ou pode ajustar o campo para acei tar novos val ores. Se voc permi ti r novos
val ores na l i sta, voc pode especi fi car entre novos val ores quai s podero ser adi ci onados
automati camente l i sta, ou requerer a veri fi cao do operador. Voc tambm pode i mportar Li stas
Uti l i tri as de outros campos personal i zados.
33
Indi cador grfi co de campo defi ni do pel o usuri o, permi te a voc transferi r i nformaes vi sual mente,
exi bi ndo-a como uma i magem, num campo defi ni do pel o usuri o, no l ugar dos dados atual i zados. Por
exempl o, voc pode cri ar um i ndi cador grfi co para al ertar quando um val or de um campo do usuri o
exceder os l i mi tes do parmetro especi fi cado. Um i ndi cador grfi co pode ajudar voc avi sando-o sobre
ati vi dades que termi nem mai s cedo ou que estejam estourando o oramento. O Mi crosoft Project aval i a
os dados num campo do usuri o, e se voc apl i car este recurso do si stema, ser mostrado um i ndi cador
grfi co, se, a aval i ao coi nci di r com o val or da vari ao de val ores que voc parametri zou. Este val or
pode vi r di retamente de dados entrados, do resul tado do cl cul o da apl i cao de uma frmul a num
campo defi ni do pel o usuri o, ou de uma sel eo de uma l i sta de val ores (Li sta Uti l i tri a) que aparece por
drop-down no campo defi ni do pel o usuri o. Se os dados no coi nci di rem com nenhum cri tri o defi ni do
no i ndi cador, o campo fi car em branco.
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Dirce Quandt de Oliveira
256
quer armazenar os seus arquivos. Voc pode especificar diferentes diretrios para os
diferentes arquivos de projetos, redes-modelo ou redes-padro feitas por voc.

Facilidades para Workgroup (Grupo de Usurios em Rede e na
Internet)

A verso 2000 vem com o Microsoft Project Central, que um produto da empresa que
permite capacitar os colaboradores a trocarem informaes sobre o planejamento e o
acompanhamento do andamento do projeto, entre os membros da equipe do projeto, os
gerentes de projeto, e outros participantes e colaboradores internos e externos, por
facilitar eles a troca e o trabalho com as informaes do projeto num site da Internet,
esta Central do MS Project (Microsoft Project Central) j existia na Verso 98, mas
na 2000, este recurso vem incrementado, com a personalizao dos Grficos de Gantt,
filtragem, classificao, agrupamento, delegao de atividades, relatrios, e uma
capacidade ampliada em gerar formatos de consulta, mais a habilidade de operar off-
line, definir regras de mensagens, e muitas outras facilidades e capacidades.


Administrao e Programabilidade

Exatamente como outros aplicativos do Office 2000, o Microsoft Project 2000 usa
a Microsoft Installer Technology (Tecnologia de Instalao Microsoft) onde somente os
arquivos que voc use so instalados no seu sistema, se um arquivo crtico for
esquecido ou estiver inexistente, a tecnologia de instalao re-instala a parte faltante;
para maiores informaes leia os arquivos Readme (Leia-me) includos no pacote.
(
34
)


34
Os Readme Fi l es (arqui vos README, ou Lei a-me) i ncl udos no Project 2000; os arqui vos ci tados a
segui r contm i mportantes i nformaes sobre a i nstal ao e a confi gurao do Mi crosoft Project e da
Mi crosoft Project Central : 1. readme.txt l ocal i zado na rai z do CD do Mi crosoft Project ou no ponto de
i nstal ao; contm di versas i nformaes de l ti ma hora e a ERRATA. 2. prjsetup.htm l ocal i zado na
rai z do CD do Mi crosoft Project, contm i nstrues de Set-Up i ncl usi ve de Rede (network). 3. projdb.htm
Local i zado no C:\Program Fi l es\Mi crosoft Offi ce\Offi ce\1033; descreve o formato da base de dados do
Mi crosoft Project. 4. ol e_db.htm l ocal i zado no C:\Program Fi l es\Mi crosoft Offi ce\Offi ce\1033; descreve
o formato da tabel a e as especi fi caes para acessar o Mi crosoft Project atravs do seu provi si onamento
de OLE-DB. 5. svrsetup.htm l ocal i zado na rai z do CD do Mi crosoft Project ou no ponto de i nstal ao;
contm i nstrues de set-up do servi dor. 6. svrdb.htm l ocal i zado no C:\Program Fi l es\Mi crosoft
Offi ce\Offi ce\1033; descreve o formato do servi dor de banco de dados da Mi crosoft Project Central .
Nota: a pasta 1033 ao Engl i sh Local e ID (i denti fi cao de l ocal i zao do i di oma i ngl s). Outros i di omas
tm di ferentes nomes de pastas de Local e ID.
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257
Esta nova verso permite que voc instale um Language Pack (pacote de lnguas que
possibilita o uso de recursos multi-idiomticos no Project como fazer diversos
ajustes nele para suportar o processamento com vrios idiomas), assim a sua
instalao do Project 2000 poder mostrar na tela, seus menus e caixas-de-dilogo
em outros idiomas.
formato da verso nova hbrido, ou seja, tambm usa o mesmo da verso 98, de
modo que voc pode usar seus arquivos antigos e usar arquivos que no foram gerados
na verso 2000. Quando voc salvar nesse formato anterior (MPP), lembre-se que o
Project 98 no inclui todas as caractersticas e recursos da verso 2000, assim ele
poder no funcionar direito na 98, algumas informaes podero se perder, mas o
Project lhe mandar um bilhete de alerta na hora certa.

O esquema e a arquitetura de Banco de Dados do Project 2000, melhorou e
incrementou consideravelmente, assim trabalhar com dados nele muito mais
intuitivo e fcil quando operando dados no seu banco de dados. Leia mais informaes
nos arquivos README. (3)

J a OLE-DB um recurso de interface de acesso aos dados que permite que muitos
aplicativos trabalhem com dados transferidos do banco de dados do Project, tambm
leia mais detalhes no arquivo README respectivo. (3)


SUGESTES DE COMO USAR BEM A NOVA
VERSO 2000


este captulo, bem como de modo geral neste livro todo, o leitor encontrar muitas
sugestes de como usar bem o sistema Project, mas h alguns aspectos,
algumas funes, fundamentais e utilssimas, que aps a criao do Plano Bsico
(BASELINE), o leitor deve procurar entender bem e usar bastante, para tirar o mximo
de proveito do que o software Project oferece, principalmente nesta sua verso 2000,
funes estas especificamente para um excelente trabalho de Administrao do Projeto.
Fique atento ao texto a seguir extrado/traduzido do prprio Help do Project 2000:

Telas, Tabelas, Filtros e Grupos

Nos tpicos abaixo voc pode aprender sobre Filtros, Grupos, Tabelas e Telas, disponveis
no Microsoft Project.2000. O que voc quer saber sobre:

Filtros especifique qual informao sobre atividades ou recursos voc deseja que seja
mostrada numa tela; por exemplo, quando voc aplicar o filtro Critical, somente as
N
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258
atividades em caminho-crtico sero mostradas.

Grupo usado para combinar ou re-arranjar atividades ou recursos num projeto, de
acordo com critrios especficos, como por exemplo, durao das atividades, prioridade,
sobre-alocao de recurso, ou data de trmino; voc pode usar o grupamento para revisar
a lista de atividades ou recursos, por uma nica caracterstica, tal como os cdigos das
contas da contabilidade, ou o cdigo departamental ou centro-de-custo. Nota: no
confunda o recurso do agrupamento com o campo GRUPO, o qual um campo de
RECURSO.

Telas a combinao de uma ou mais telas (Gantt Chart, Resource Sheet, etc.) e, se
aplicvel, uma tabela e um filtro. Usando telas, voc pode entrar, organizar, e examinar
informaes numa boa variedade de formatos.

H 3 tipos de TELAS:

1) GRFICOS, ou quadros, que representam as informaes graficamente. As telas do
Gantt Chart, Network Diagram, Resource Graph, e o Calendar, so grficos ou
quadros em Telas.
2) FOLHAS (ou planilhas), representam as informaes em Linhas e Colunas; cada
linha contm informao sobre uma atividade ou recurso individualmente; cada
coluna contm um campo onde voc entra informaes especficas sobre as atividades
ou recursos (as colunas no Project so tipicamente aplicadas como CAMPOS).
3) FORMULRIOS, (ou fichas) no Project representam informaes num formato
similar a um formulrio em papel; formulrios mostram informaes sobre somente
uma atividade ou recurso de cada vez.

Com o Microsoft Project 2000 voc pode ter na sua tela informaes sobre projetos,
organizadas por dados das atividades, ou por dados dos recursos. Use os dados das
atividades quando voc quer entrar, mudar, ou consultar dados das atividades. Use os
dados dos recursos quando voc quiser entrar, mudar, ou consultar dados dos recursos.


Telas Disponveis

A lista a seguir contm todas as telas disponveis no Microsoft Project 2000, inclusive
aquelas tradicionalmente usadas pelos profissionais de administrao de projetos (tais
como o Grfico de Gantt e o Diagrama da Rede PERT), bem como aquelas com formatos
especializados para entrar dados e exibir dados. Voc pode trabalhar com as telas pr-
definidas abaixo, ou criar as suas telas pessoais de propsitos especiais.


Tela Descrio

Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
259

Bar Rollup
Uma lista de atividades sumarizadas contendo rtulos para
todas as subatividades; use esta tela atravs da macro
Rollup_Formatting para ver todas as atividades
concisamente legendadas nas barras das atividades
sumarizadas.
Calendar
Um calendrio mensal mostrando atividades e duraes; use
esta tela de atividades para mostrar as atividades programas
numa semana especfica ou faixa variao de semanas.
Detail Gantt
Uma lista de atividades e informaes, e um quadro/grfico
mostrando as folgas e as restries de tempo; use esta tela de
atividades para checar quanto uma atividade pode ser
empurrada para frente sem afetar outras atividades, ou seja
para testar o efeito geral de cada folga ou restrio, de tempo,
de cada atividade, sobre o geral.
Gantt Chart
Uma lista de atividades, e informaes relacionadas, e um
grfico que demonstra atividades e duraes com tempo
estourado. Use esta tela para entrar e programar sobre uma
lista de atividades.
Levelling Gantt
Uma lista de atividades, com informaes sobre o retardo
(delay) e o atraso (slack) de atividades, e um grfico de barras
mostrando a situao anterior e posterior ao Nivelamento. Use
esta tela de atividades para checar o valor do Retardo da
atividade.
Milestone Date Rollup
Uma lista das atividades sumarizadas, contendo um rtulo
para todas as subatividades. Use esta tela com a macro
Rollup_Formatting, pata ver todas as atividades rotuladas
concisamente com marcas de datas e MILESTONE nas barras
das atividades sumarizadas.
Milestone Rollup
Uma lista das atividades sumarizadas, contendo rtulos para
todas as subatividades. Use esta tela atravs da macro
Rollup_Formatting para ver todas as atividades rotuladas
concisamente com marcas de MILESTONEs nas barras das
atividades sumarizadas.
Network Diagram
Um Diagrama da Rede mostrando todas as atividades e a
interdependncia entre as atividades. Use esta tela para ver a
teia das atividades e para criar e refinar a sua programao
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
260
de datas e prazos num formato tipo fluxograma.
PA Expected Gantt
Um Grfico de Gantt que mostra o seu cenrio planejado para o
seu Projeto. Esse esta tela quando for executar uma anlise da
sua Rede PERT, relativamente s duraes das atividades na
sua programao de datas e prazos.
PA Optimistic Gantt
Um Grfico de Gantt que lhe mostra a melhor hiptese de
cenrio para o seu planejamento. Use esta tela quando estiver
executando uma anlise da sua Rede PERT em relao s
duraes das atividades ou sobre a programao geral de datas
e prazos do seu projeto.
PA PERT Entry Sheet
Uma folha para se entrar com a melhor hiptese de
programao, e a pior hiptese de programao, de datas e
prazos, quanto s duraes das atividades, calculando quais
sero as duraes mais provveis de acerto. Use esta tela para
comparar as disparidades entre as diferentes estimativas de
duraes.

PA Pessimistic Gantt
Um Grfico de Gantt mostrando o pior cenrio da sua
programao de datas e prazos. Use esta tela quando estiver
executando uma anlise da Rede PERT acerca das duraes
das atividades, ou uma anlise da programao geral de datas
e prazos.
Relationship Diagram
Um Diagrama da Rede que mostra as predecessoras e as
sucessoras para cada atividade. Num projeto grande, use esta
tela das atividades, para focalizar as dependncias das
atividades individuais, e as interdependncias em geral da
rede.
Resource Allocation
Um uso combinado com a tela Resource Usage permite-lhe ter
uma viso alta e bem ampla da utilizao dos recursos, e ter
um Grfico de Gantt de Nivelamento (Leveling Gantt) de
recursos na parte inferior da tela.
Resource Allocation
Uma tela combinando 2, na parte de cima do monitor voc tem
a tela Resource Usage (Uso dos Recursos) e embaixo a
Levelling Gantt (Gantt do Nivelamento). Use-a para resolver
problemas de sobre-alocao de recursos.
Resource Form
Um formulrio para a entrada e a edio de informaes sobre
recursos especficos.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
261
Resource Graph
Um grfico mostrando a alocao: de recursos, de custos, ou de
carga-de-trabalho em relao ao tempo. Use-a para consultar
um recurso ou um grupo deles, em relao ao tempo.
Resource Name Form
Um formulrio para se entrar e editar o nome do recurso e
outras informaes dos recursos.
Resource Sheet
Uma listagem dos recursos e informaes correlacionadas; use
essa tela de recursos para entrar e editar informaes numa
tela tipo planilha Excel.
Utilizao dos Recursos
Uma listagem dos recursos mostrando: a sua alocao, seus
custos, ou informaes sobre a carga-de-trabalho, para cada
recurso que estiver com estouro de prazos. Use essa tela para
consultar os custos, a alocao da carga-de-trabalho para cada
recurso, e para acertar os detalhes do conjunto geral dos
recursos.
Task Details Form
Uma tela para se rever e editar o acompanhamento detalhado
da execuo de cada atividade, e as suas informaes sobre a
sua programao de datas e prazos.

Task Entry
Uma tela combinando um Grfico de Gantt no topo do monitor,
e um Formulrio das Atividades na parte de baixo dela. Use-a
para adicionar, editar, e rever, informaes detalhadas sobre
atividades selecionadas no Grfico de Gantt.
Task Form
Um formulrio para entra editar informaes sobre atividades
especficas.
Task Name Form
Um formulrio para entrar e editar o nome de cada atividade e
outras informaes sobre ela.
Task Sheet
Uma lista de atividades e informaes relacionadas. Use esta
tela para entra e programar atividades, numa folha tipo
planilha do Excel.
Task Usage
Uma lista das atividades mostrando todos os recursos
relacionados a elas, agrupados cada atividade. Use essa tela
de atividades, para ver quais recursos esto alocados para
atividades definidas na hora por voc, e para ajustar o conjunto
geral dos recursos em relao s atividades.
Tracking Gantt
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
262
Uma lista das atividades e suas informaes relacionadas, e
um grfico mostrando o Plano-Bsico (Baseline) em
comparao com a programao atual das atividades, suas
datas e prazos.

Filtros Disponveis
Existiro momentos em que voc precisar consultar somente um tipo particular de
informao no seu projeto. Por exemplo, voc poder querer ver os Milestones do seu
projeto, ou ver as atividades no iniciadas ainda. Se o seu projeto envolve muitas
atividades e muitos recursos, os filtros podem lhe ser muito teis para ver uma gama
especfica de informaes. Os filtros permitem a voc ver somente as informaes
desejadas e esconder as demais. Selecionar informaes lhe permitem apenas v-las mas
no deleta-las na tela.

O Microsoft Project 2000 prov filtros de atividades para se ver aspectos especficos
de atividades especficas e filtros de recursos para ver aspectos especficos deles. Se
nenhum dos filtros fornecidos dentro do Project 2000 satisfaz as suas necessidades,
voc poder criar um novo filtro, ou modificar um j existente, personalizando filtros ao
seu critrio.

Adicionalmente aos filtros padronizados, o Project 2000 disponibiliza os AutoFilters
(filtros automticos), os quais so visveis em muitas telas tipo folha. Cada coluna numa
tela tipo folha tem o seu prprio AutoFilter. Por exemplo, a coluna Task Name (Nome da
Atividade), com o seu AutoFilter ligado, atravs de voc ir na Barra de Menus, clicar em
PROJECT, depois em FILTERED FOR:. , e por fim clicar l no final do menu drop-down,
clicar em AUTOFILTER, onde h um smbolo de um funilzinho. A automaticamente
cada coluna da sua folha conter um boto para voc descer a lista de opes variadas
para sua escolha.



Filtros de Atividades









Os filtros de atividades pr-definidos no Project 2000, so os seguintes:

Filtro Descrio

Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
263
All Tasks Mostra todas as atividades no seu projeto.
Completed Tasks Mostra todas as atividades terminadas.
Confirmed Mostra as atividades nas quais os recursos requisitados no
estavam disponveis na hora da utilizao.
Cost Greater Than Mostra as atividades que tem os custos maiores do que o valor
monetrio especificado.
Cost Overbudget um que filtro calcula e mostra todas as atividades com um
custo superior quele inscrito no Plano-Bsico (Baseline).
Created After Mostra todas as atividades que tenham sido criadas no seu projeto
na data que voc especificar ou aps esta data especificada.
Critical Mostra todas as atividades no(s) caminho crtico(s).
Date Range um filtro interativo que lhe uma mensagem referente a duas datas,
e ento mostra todas as atividades que iniciam ou terminam aps a data-mais-cedo e
aps a data-mais-tarde.
In Progress Tasks Mostra todas atividades que tenham iniciado , mas no
tenham terminado.
Incompleted Tasks Mostra todas as atividades que no tenham terminado.
Late / Overbudget Tasks Assigned To Mostra as atividades que tenham
recursos atribudos/definidos pelo usurio, os quais esto excedendo o oramento que foi
alocado para essas atividades, ou no tenham ainda sido terminadas, e possam terminar
aps a data final estabelecida no plano-bsico.
Linked Fields Mostra atividades com linkados a valores existentes em outros
softwares, como um link para uma clula numa planilha do Excel por exemplo.
Milestones Mostra somente as atividades definidas como Marcos Importantes.
Resource Groups um filtro interativo, que mostra as atividades que tenha
recursos atribudos, pertencentes ao grupo especificado ao fazer essa opo de filtro.
Should Start By um filtro interativo, que fornece uma mensagem dando uma
data escolhida pelo usurio, e ento mostra todas as atividades que deveriam iniciar
nesta data mas, no o foram.
Should Start / Finish By um filtro interativo, que fornece uma mensagem dando
duas datas definidas pelo usurio, e ento mostra todas as atividades que deveriam
iniciar nesta data mas no o foram, e tambm no terminaram na data especificada no
filtro.
Slipped / Late Progress Mostra todas as atividades lentas ou atrasadas, que
tenham, tanto um desempenho muito lento em relao ao programado, bem como as
atividades que no estejam progredindo em relao ao programado.
Slipping Tasks Mostra as atividades atrasadas em relao a programao de
datas e prazos.
Summary Tasks Mostra todas as atividades que possuam subatividades
agrupadas sob elas.
Task Range Trata-se de um filtro interativo que mostra todas as atividades que
possuam um Cdigo da Atividade dentro da faixa de parmetros de cdigos que o usurio
especificar.
Tasks With Attachments Mostra atividades que possuam objetos anexados ou
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
264
um Nota no Notes Box.
Tasks With a Task Calendar Assigned Mostra atividades que possuam um
calendrio especfico definido para elas.
Tasks With Deadlines Mostra atividades que tenham uma Data Fatal
estabelecida para elas.
Tasks With Estimated Durations Mostra atividades com uma durao estimada
35
.
Tasks With Fixed Dates Mostra todas as atividades que no tenham uma
Restrio do tipo ASAP (As Soon As Possible) ou, que tenham a sua data de incio
atualizada como iniciada.
Tasks / Assignments With Overtime Mostra as atividades ou as indicaes, que
estejam operando em horas-extras de carga-de-trabalho.
To Level Tasks Mostra as atividades sumarizadas de nvel mais alto.
Unconfirmed Mostra aquelas atividades as quais, no mnimo, tenham um recurso
atribudo.
Unstarted Tasks Mostra as atividades no iniciadas.
Update Needed Mostra atividades que tiveram mudanas (tais como a reviso
das datas de incio e/ou fim, ou a re-atribuio de recursos) e precisam ser remetidas para
atualizao ou confirmao.
Using Resource um filtro interativo que mostra todas as atividades que usam
um determinado recurso.
Using Resource In Date Range Mostra as atividades designadas para um
recurso indicado pelo usurio, e que tenham datas de incio ou trmino indicado pelo
usurio, e antes de uma data estabelecida pelo usurio.
Work Overbudget um filtro calculado que mostra todas as atividades com a
programao da carga-de-trabalho maior do que a carga-de-trabalho estimada no plano-
bsico.

Filtros de Recursos
Os filtros pr-definidos do Microsoft Project 2000 so os seguintes:

Filtro Descrio

All Resources Mostra todos os recursos do seu projeto.
Confirmed Assignments Mostra somente aqueles recursos designados, e que no

35
Durao Esti mada ou Esti mated Durati on, um dado bsi co para o cl cul o dos tempos na Rede
PERT pel o Project, e sumari amente i ndi ca 4 opes de entrada/cl cul o: a pri mei ra automti ca quando
voc cri a uma ati vi dade no Gantt Chart e no di gi ta uma durao, ento o si stema assume a durao = 1
di a segui da de um ponto de i nterrogao, a segunda refere-se a sua pri mei ra di gi tao portanto a
durao entrada no Pl ano-Bsi co, a tercei ra pode ser cal cul ada pel o mtodo PERT, ou seja pel a frmul a
probabi l sti ca de se entrar com 3 duraes (oti mi sta, pessi mi sta e a mai s provvel ) resul tando numa data
cal cul ada/esti mada, e por fi m a quarta dei xar que o Project cal cul e a data esti mada baseado na
di sponi bi l i dade de recursos, essa a mai s a mai s real i sta caso voc esteja entrando com todos os dados
de recursos de forma bem detal hada e segura.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
265
tenham no tenham sido cancelados/recusados.
Cost Greater Than Mostra os recursos que tenham um custo calculado maior do
que aquele estimado.
Cost Overbudget um filtro calculado que mostra todos os recursos com o custo
programado pelo Project maior do que aquele estabelecido no plano-bsico.
Date Range um filtro interativo que mostra uma mensagem para o usurio,
mostrando-lhe duas datas e ento mostrando todas as atividades e recursos com
atribuies que iniciaram ou terminaram dentro da faixa de datas especificada pelo
usurio.
Group um filtro interativo que mostra todos os recursos pertencentes ao grupo
especificado pelo usurio.
In Progress Assignments Mostra s as designaes de recursos que tenham tido o
seu uso iniciado, mas no tenham sido completados. Aplicvel somente na tela Resource
Usage.
Linked Fields Mostra os recursos cujo texto vindo de outros softwares tenham
sido linkados.
Overllocated Resources Mostra todos os recursos que esto programados para
executar mais carga-de-trabalho do que aquilo que eles podem alcanar no prazo
especificado pelo usurio.
Resource Range um filtro interativo que mostra todos os recursos dentro da
faixa de Cdigos de Recurso especificada pelo usurio.
Resources Material Mostra os recursos materiais, tais como madeira, ferro, ou
cimento.
Resources With Attachments Mostra os recursos que tiveram objetos anexados a
ele, ou uma nota no box NOTES.
Resources Work Mostra os recursos da carga-de-trabalho, tais como pessoas ou
equipamentos.
Should Start By um filtro interativo que manda uma mensagem ao usurio com
uma data, e ento mostra todas as atividades e recursos designados elas, que devem
iniciar na data mostrada, mas esto atrasadas.
Should Start / Finish By um filtro interativo que manda uma mensagem ao
usurio com 2 datas: a primeira para quando a atividade ou seu recurso atribudo que
devam ter-se iniciado, e a segunda primeira para quando a atividade ou seu recurso
atribudo que devam ter-se terminado.
Slipped / Late Progress Mostra os recursos com as suas atividades que tanto
esto atrasadas em relao a data de trmino programada no plano-bsico, ou que no
estejam progredindo em relao a programao.
Slipping Assignmentes Mostra os recursos cujas atividades tiverem sido
postergadas do original planejado no plano-bsico e que no tiverem ainda sido
terminadas.
Unconfirmed Assignments Mostra aquelas designaes cujos recursos
requisitados foram recusados.
Unstarted Assignments Mostra aquelas designaes de recursos que ainda no
tenham sido iniciadas.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
266
Work Complete Mostra os recursos que tenham completado todas as suas
atividades designadas.
Work Incomplete um filtro que mostra todos os recursos com carga-de-trabalho
programada menor do que a carga-de-trabalho constante no plano-bsico.
Work Overbudget um filtro de clculo que mostra todos os recursos com carga-
de-trabalho maior do que a indicada no plano-bsico.

Grupos Disponveis
No Project 2000 voc pode pr-definir para categorizar e consultar as informaes em
telas, sobre as atividades do seu projeto e seus recursos respectivos, tudo numa ampla
variedade de modos. Voc tambm pode criar os seus prprios grupos personalizados. H
2 tipos pr-definidos de grupos de atividades: Grupos de Atividades os quais voc pode
aplicar telas de folhas sobre atividades, e Grupos de Recursos os quais voc pode
aplicar telas de folhas sobre recursos.


Grupos de Atividades

a) Os Grupos de Atividades podem ser aplicados s seguintes telas de folhas:

Bar Rollup Milestone Rollup Task Entry
Detail Gantt PA Expected Gantt Task Sheet
Gantt Chart PA Optimistic Gantt Task Usage
Levelling Gantt PA PERT Entry Sheet Tracking Gantt
Milestone Date Rollup PA Pessimistic Gantt


b) Os Grupos de Atividades Pr-Definidos so os seguintes:

Grupo Descrio

Complete and Incomplete Tasks Categoriza e mostra as atividades do seu
projeto nestes 3 grupos: %Terminada = 0%, %Terminada entre 1%19% (atividades em
execuo), %Terminada = 100%.
Constraint Type Categoriza e mostra as atividades do seu projeto nestes 3 grupos
de tipos de restrio de datas: ALAP (o mais tarde possvel), ASAP (assim que for
possvel), FNET (no terminar antes da data estabelecida), SNLT (no comear depois
da data estabelecida).
Critical mostra as atividades do seu projeto de acordo com a possibilidade da
atividade ser crtica.
Duration Categoriza e mostra as atividades do seu projeto de acordo com o prazo
restante para o seu trmino.
Duration Then Priority Categoriza e mostra as atividades do seu projeto,
primeiro de acordo com que prazo falta para terminar, e ento pela prioridade
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
267
estabelecidas para a durao de cada grupo.
Milestone Mostra as atividades do seu projeto que sejam marcos importantes.
Priority Categoriza e mostra as atividades do seu projeto por sua prioridade.
Priority Keeping Outline Structure Categoriza e mostra as atividades do seu
projeto, primeiro por seus cdigos de sumarizao, e ento por suas prioridades dentro da
sumarizao.
Team Status Pending Categoriza e mostra as atividades do seu projeto de acordo
com a possibilidade de que uma resposta tenha sido recebida para uma Team Status
Message (e-mail interno do Project entre os membros da equipe) a qual foi enviada
para um recurso designado para a atividade.


Grupos de Recursos

a) Os grupos de recursos podem ser aplicados s seguintes telas de folhas:

Resource Allocation View Uma tela combinada (
36
) com a tela Resource Usage
no topo do monitor, e na parte baixa do monitor a tela Leveling Gantt. Use esta tela de
recursos para solver problemas de sobre-alocao de recursos.
Resource Usage View Uma lista de recursos mostrando: alocao, custos, ou
informaes da carga-de-trabalho, para cada recurso em regime de horas-extras. Use esta
tela de recursos para mostrar os custos ou a alocao da carga-de-trabalho, para cada
recurso e para ajustar as definies de carga-de-trabalho para as atribuies dos
recursos.
Resource Sheet View Uma lista dos recursos e informaes relacionadas. Use
esta tela de recursos para entrar e editar informaes dos recursos e editar informaes
sobre os recursos num estilo de planilha eletrnica de clculo (tipo Excel).


b) Os Grupos de Recursos Pr-Definidos so:

Grupo Descrio

Complete and Incomplete Resources Categoriza e mostra os recursos do seu
projeto nesses 3 grupos: % da Carga-de-Trabalho Terminada, % da Carga-de-Trabalho
Terminada entre 1% a 99%, Carga-de-Trabalho 100% Terminada.
Resource Group Categoriza e mostra os recursos pelo seu valor dentro do campo
grupo.

36
Tel a combi nada uma tel a que contm 2 tel as. A tel a na parte i nferi or do moni tor mostra
i nformaes detal hadas sobre as ati vi dades, e, a tel a na parte superi or do moni tor mostra os recursos
escol hi dos pel o usuri o. Por exempl o, voc pode ter o Grfi co de Gantt na parte superi or do moni tor, e a
Fi cha das Ati vi dades na parte i nferi or do moni tor. Quando voc sel eci onar uma ati vi dade na tel a do
Grfi co de Gantt, a Fi cha das Ati vi dades exi bi r i nformaes detal hadas sobre esta ati vi dade.

Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
268
Response Pending Categoriza e mostra os recursos do seu projeto de acordo com o
tipo de resposta dada s Mensagens da Situao da Equipe (TeamStatus Message).
Standard Rate Categoriza e mostra os recursos do seu projeto de acordo com a sua
Taxa-Padro (se sua taxa para pagamento foi normal, ou sem o trabalho em horas-
extras).
Work Vs. Material Resources Categoriza os recursos do seu projeto de acordo com
a indicao se ele um Recurso Material ou um Recurso de Carga-de-Trabalho.



RECAPITULANDO: ADMINISTRANDO PROJETOS
COM O MICROSOFT PROJECT 2000


A partir do estabelecimento das metas de um projeto, passando pelo acompanhamento
rigoroso do seu desempenho at o trmino, este guia-rpido supre todas as informaes
essenciais necessrias para automatizar o tedioso gerenciamento das atividades do
projeto, permitir uma melhor tomada de decises, e consistentemente alcanar os
melhores resultados possveis. (
37
)


PREMISSAS ADMINISTRAO DE PROJETOS


dministrao de projetos o definir, planejar, programar, e controlar as atividades
que devem ser completadas para alcanar sua meta e a distribuio dos recursos
para executar essas atividades. Definir e planejar so necessrios, com eles voc
sabe o que vai acontecer pela programao de datas e prazos, que importante pois
assim voc sabe quando voc far isto. E controlar importante porque as coisas nunca
acontecem exatamente como se planejou. Conhecer sua meta importante, e que voc
esteja em cima de mudanas. Isto significa, constantemente localizar problemas e
replanejar com o avano fsico do projeto.

Como um gerente de projeto, voc tem xito quando voc satisfaz as exigncias de seu
cliente ou a sua administrao, e conhece suas metas de projeto nos prazos e dentro de
seu oramento. Programe a utilizao de softwares simplificadores de administrao de
projetos, como o Project e ganhe velocidade para tocar este processo. Ele deve lhe dar
acesso fcil s informaes e, importante, assim voc pode tomar decises enquanto h
folga para entrar em ao corretiva. Voc usa o software para modelar seu projeto, assim
voc pode planejar suas exigncias de recursos e evitar conflitos.

37
O texto aci ma protegi do por di rei tos autorai s, cujo autor aprovou a di vul gao deste excerto de:
Admi ni strando Projetos com Mi crosoft Project - por Gwen Lowery, traduzi do e adaptado pel a autora
deste l i vro.
A
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
269

Um dos passos mais tediosos e possivelmente demorados para o gerente de projeto, o
de estar criando o plano inicial antes do projeto at mesmo quando este est a caminho.
Mas, tambm o passo mais importante. Um plano simula o projeto e lista o que voc
far. um modelo de seu projeto predizendo o futuro.

Criar o seu plano-bsico envolve trs passos iniciais. Primeiro, voc especifica o que voc
vai fazer, definindo as atividades que devem ser completadas para alcanar suas metas.
Ento voc especifica quando as atividades devem ser feitas (seja dando a durao, e/ou
os recursos, e/ou as datas de incio e/ou trmino). De fato, o computador faz a planificao
para voc; voc fornece as informaes sobre a sucesso das atividades, como eles so
relacionados umas s outras, e se qualquer tarefa tem que comear ou tem que terminar
a um tempo especfico (as restries de datas ou duraes, e o tipo de data que voc
entrou no sistema). Voc ento especifica como, nomeando as pessoas, equipamentos, e
custos, para completar as atividades. O programa de computador cria a programao de
datas e prazos, baseado nas informaes que voc prov.

Claro , que os passos no so independentes. Depois de ver a primeira programao,
voc re-avaliar sua lista de atividades e recursos, para assegurar que est criando a
melhor programao para ajustar a situao. E voc no deve fazer isto sozinho. Voc
ter uma programao melhor e mais firme para o projeto se voc envolver a equipe do
projeto no processo de planejamento, e claro, consultando amplamente os usurios e
executantes envolvidos na execuo do projeto.

Voc pode usar um plano de projeto e sua programao para muitas coisas. Por exemplo,
ela pode o ajudar em:

Q Comunicar a outros em sua organizao o que o projeto vai fazer.
Q Obter apoio dos membros da equipe do projeto.
Q Ganhe aprovao para o controle do projeto ou justifique a necessidade para a
administrao.
Q Mostre aos clientes/usurios/executantes, do projeto, como voc entregar os
produtos ou servios do sistema de controle do projeto (com o uso do Project
2000).
Q Provar a necessidade por pessoal adicional e administrar cargas de trabalho de
recursos.
Q Determinar necessidades de fluxo monetrio.
Q Manter um registro do que aconteceu no projeto, ser comparado ao plano
original, e ser usado como a base de programaes futuras para projetos
semelhantes.

Voc tambm pode usar uma programao de projeto como o plano-bsico contra o qual
voc confere o avano fsico do seu projeto. Assim, voc planeja, assim voc sabe o que
ser feito, quando ser feito, quem far isto, e quanto custar. Tendo um plano ajuda
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
270
para todos a verem o que precisa se fazer e quando eles precisam fazer isto. Ajuda na
comunicao, alerta a todos os envolvidos sobre prazos finais e fatais, e reduz a incerteza.
E localizando o progresso atual do projeto e comparando isto com a sua programao
original, voc pode ver as divergncias do plano, se antecipar a qualquer problema, e
corrigir qualquer demora antes que os efeitos fiquem severos. Com um plano, h uma
chance melhor de completar o projeto com sucesso!


COMO UM SOFTWARE O AJUDA A PLANEJAR E ADMINISTRAR
UM PROJETO

Se voc usar um software de administrao de projeto como o Project, ento ele lhe dar
suporte para voc definir as metas de projeto, planejar as atividades e recursos, e leva-lo
a cabo e administrar o projeto. Mas, o computador pode o ajudar incomensuravelmente.
Ele prov informao em dia, e d para habilidade de voc testar idias e ver os
resultados na programao de datas e prazos, e nos custos.

Primeiro, um sistema de administrao de projeto por computador, calcula a
programao de datas e prazos, alocao de recursos e clculo de custos para voc.
Imagine quo demorado seria calcular manualmente Redes PERT de dezenas ou
centenas de atividades (ou mesmo menos), manualmente, fazendo assim a programao
geral de toda a execuo do projeto. E imagine tentar criar a programao tima; voc
poderia passar um tempo muito longo para fazer e refazer os clculos das vrias
alternativas de achar o caminho ideal para se cumprir os prazos etc. do projeto. A
verdade , que voc no teria tempo para fazer isto.

Quando voc usa um computador e um software de administrao de projeto como o
Project 2000, qualquer mudana que voc faz a uma tarefa ser automaticamente
incorporada, com o computador recalculando a programao para voc, e deixando-o com
mais tempo livre para gastar em planejar e controlar seu projeto. Quanto mais complexo
o projeto, o mais importante ter um sistema de computao das Redes PERT/CPM.

H vrios outros benefcios em se usar um software de administrao de projetos:

Q A programao de datas e prazos, baseada em Rede PERT/CPM, criada e
revisada rpida e facilmente; voc pode analisar os recursos, e os prazos/datas
facilmente, e tambm os custos, para avaliar programaes alternativas e achar
a melhor soluo para reprogramar e solucionar os problemas.
Q Porque voc tem uma ferramenta de programao, pode lhe ajudar a centralizar
o planejamento dentro da organizao.
Q Os relatrios e telas de sada do sistema so em um formato padronizado, rpido
e fcil de se produzir, so precisos e consistentes para todos os projetos.
Q As mesmas informaes podem ser apresentadas em detalhes ou podem ser
resumidas, como apropriado a cada usurio, e para cada nvel da administrao,
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
271
e todo o mundo tem as informaes pontualmente e vlidas para tomar decises.
Q Voc tem a informao que voc precisa para controlar o avano fsico do projeto
e controlar a sua programao de datas e prazos, de recursos, e custos.

Quando voc est usando um computador para programar seu projeto, voc tem que
entrar:

Q Todas as atividades que devem ser feitas para completar o projeto.
Q A sucesso na qual as atividades tm que acontecer, e as dependncias delas em
outras atividades e datas.
Q Os recursos para executar as atividades e o seu custo de usar cada recurso.
Q Informaes de Calendrio, como dias trabalhados e feriados, e horrio de
trabalho.

O software de administrao de projetos calcula a programao, as datas de trmino, o
prazo total de concluso, a carga-de-trabalho efetiva, e o custo para terminar o projeto.
Voc salva/grava esta informao como um plano-bsico assim voc pode comparar o
avano fsico efetivo a este plano.

Na fase do acompanhamento do desempenho, voc entra com o avano das atividades,
incluindo:

Q Datas de Incio e Trmino (reais).
Q Porcentagem completada no desenvolvimento das atividades.
Q Carga-de-Trabalho atualizada.
Q Custos atualizados.

Uma vez que voc entrou esta informao atualizada", voc pode usar o software para
fazer o seguinte:

Q Compare as datas atualizadas com o plano-bsico para destacar as
demoras/atrasos.
Q Confira a disponibilidade de recursos e replaneje se necessrio.
Q Compare a carga-de-trabalho e os custos com o plano-bsico para ver se voc
est dentro de oramento.
Q Olhe as alternativas para decidir como manter a programao dentro do
previsto.

Outra vantagem para ao fazer o seguimento do seu projeto, que voc cria um registro
preciso do projeto, e o tempo que levou para executar cada tarefa. Estes dados histricos
podem lhe ajudar a fazer estimativas para projetos no futuro. Se lembre sempre de que
aquele software de administrao de projeto apenas uma ferramenta. Ele no lhe pode
ajudar a determinar as atividades e as relaes delas (voc deve elaborar a Rede
PERT/CPM inicial sozinho), mas pode lhe ajudar a aperfeioar a programao de datas e
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272
prazos, e pode reduzir tempos e custos. O software faz todos os clculos de programao
de datas e prazos rapidamente, assim voc pode experimentar com opes alternadas de
execuo mais eficazes. Simulando o projeto, pode voc pode fazer anlises tipo What-
If?, (que tal se?), para achar o timo equilbrio de custos, recursos, e tempos.

O Mtodo de Caminho Crtico, determinstico nas suas operaes de tempos, tem o
formato aproximado de um cronograma de barras. O mtodo de caminho crtico (CPM) o
mtodo de planificao de tempos usado em virtualmente todos os softwares de
administrao de projeto hoje, inclusive o Microsoft Project 2000. O CPM foi
desenvolvido pela DuPont e a Remington Rand nos anos 1950, para melhorar as tcnicas
de programao e controle de datas e prazos de projetos. um processo de modelagem
que define todas as atividades crticas do projeto estas atividades precisam ser
terminadas no prazo certo, se o projeto todo deve ser encerrado na data final
estabelecida, e ento ele calcula as datas de incio e trmino das atividades no projeto,
baseado nos recursos disponveis e na inter-relao das atividades.

Com CPM, clculos da programao de datas e prazos so baseadas nas duraes das
atividades, e nas relaes entre as atividades. A programao calculada duas vezes
primeiro, da frente para trs, a partir da primeira data de incio mais cedo, e ento, de
trs para diante, a partir da ltima data de trmino mais tarde. Voc ento ter duas
sries de datas, as de Incio e Trmino calculadas do incio para o fim, tambm chamas
de datas-mais-cedo, e junto ter as de Incio e Trmino calculadas do fim para o comeo,
tambm chamas de datas-mais-tarde, A diferena entre os pares de comeo e datas de
fim para cada tarefa o flutuador ou folga da atividade. Tempo de folga a quantia de
tempo que uma tarefa pode ser demorada/atrasada sem comprometer negativamente a
data de concluso de projeto. O caminho crtico aquela sucesso de atividades que
representam o tempo total mais longo exigido para completar o projeto. Uma demora em
qualquer tarefa no caminho crtico causa uma demora na concluso do projeto. Atividades
no-crticas so aquelas que no esto no caminho-crtico e por isso no tem folga.

Uma vantagem deste mtodo que voc pode experimentar em como acelerar o projeto,
encurtando a durao de vrias atividades crticas, e ento conferir o tempo, custos, e
recursos para ver como eles so afetados pela mudana. Experimentando deste modo,
voc pode determinar a programao tima para um projeto ( evidente que isso feito a
mo um trabalho enorme que s se justifica em rede PERT/CPM de at 30 no mximo
50 atividades).

O mtodo PERT (project evaluation and reviw tecnique) foi desenvolvido pela firma de
consultoria Booz, Allen and Hamilton para controlar o Projeto Polaris, o primeiro
submarino atmico do mundo, e nada mais simplistamente falando, do que o Mtodo
CPM, s que na forma de um Diagrama de Blocos (
38
) e o clculo do tempo

38
O mtodo de di agramao e desenho da rede PERT na forma de di agrama de bl ocos advm do
mtodo NEOPERT francs, por i sso esse modo de desenhar o PERT tambm chamado de mtodo
francs o qual representa os eventos de i nci o e fi m da ati vi dade e a prpri a ati vi dade num ni co bl oco
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273
probabilstico, ou seja, uma frmula para achar o tempo estimado entre 3 tempos
alternativos: o pessimista, o otimista e o mais-provvel.


POR QUE USAR O MICROSOFT PROJECT 2000?

O Microsoft Project 2000 uma ferramenta poderosa, que o ajudar a controlar os
seus projetos e completa-los com sucesso. D voc uma viso flexvel das informaes do
projeto, uma ferramenta de planificao poderosa, possui grande capacidade de
administrao de recursos, e da consulta ampla na tela, e da emisso de relatrios de
qualidade.

Quando estiver selecionando softwares de administrao de projetos, h certas
caractersticas importantes para o Gerente do Projeto. A lista seguinte descreve algumas
das caractersticas do Microsoft Project 2000 que faro sua vida mais fcil. Esta lista
lhe d s um vislumbre no poder de Microsoft Project 2000:

Q Salvar/gravar a programao de datas e prazos original, assim voc tem algo
para comparar quando fizer o acompanhamento/seguimento do
progresso/avano-fsico do projeto.
Q Acompanhar o avano fsico das atividades entrando as datas reais de incio e
trmino, as atualizaes das duraes, as duraes restantes, os custos
atualizados, e a carga-de-trabalho atualizada.
Q Fazer a alocao do uso de recursos, assim os recursos estaro disponveis
quando necessrio para as atividades, mas no os nomeie simultaneamente
para muitas atividades.
Q Criar calendrios por projeto, e modificar o calendrio para cada recurso; o
Project 2000 usa os calendrios personalizados para programar as atividades.
Q Dinamicamente unir as informaes entre projetos ou entrar um projeto e outra
aplicao, tais como o Microsoft Graph ou o Microsoft Excel. Quando a
informao mudar em um lugar, muda em todos lugares (mtodo OLE).
Q Mudar a apresentao de informao, de planilha eletrnica como tabelas, para
quadros e grficos, mostrando informaes das atividades ou informao de
recursos, de acordo com suas necessidades.
Q Mudar o tipo de informao apresentado sobre cada tarefa ou recurso, assim
voc se toma s a informao que voc precisa em cada vez. Por exemplo, voc
pode olhar uma lista de atividades e suas datas de incio e trmino, e ento
muda a informao para ver as atividades e os recursos delas e seus custos.
Q Entrar as atividades que acontecem regularmente, como reunies semanais de

sendo a fl echa de uni o das ati vi dades meramente para i ndi car as i nterl i gaes e os cami nhos, i sso
porque o mtodo ori gi nal chamado de mtodo ameri cano o qual representa o evento i ni ci al de uma
ati vi dade por um pequeno crcul o segui do de uma fl echa que si mbol i za a ati vi dade propri amente di ta,
segui da de outro crcul o que representa ento o evento fi nal ; (eventos no tm durao, ou a sua
durao = 0). Vi de expl i cao mai s detal hada no captul o sobre PERT nesse l i vro.
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274
situao do projeto, com um comando apenas.
Q Filtrar a informao mostrada, para exibir s essas atividades ou recursos que
incluem certas informaes. Por exemplo, voc pode listar s essas atividades
que usam um recurso particular.
Q Mudar a ordem da informao, como, classificar em ordem alfabtica a lista de
recursos.


COMO O PROJECT 2000 FAZ SEUS CLCULOS
DE DATAS & PRAZOS


omo o Project 2000 programa a Data de Incio e de Trmino de uma
Atividade? Ele leva em conta muitos fatores, incluindo as Dependncias entre as
Atividades, as Restries de tempo entre as Atividades, e, interrupes como
Feriados (municipais, estaduais e federais), Dias Santos ou Dias No-Trabalhados. E o
mais importante: o Project 2000 programa cada Atividade usando a frmula



DURAO = CARGA DE TRABALHO ESFRO DOS RECURSOS

...onde, a Durao o valor atual do tempo que ocorre antes que a Atividade seja
encerrada; o perodo de tempo de trabalho ativo requerido para se executar e terminar
uma Atividade. Isto geralmente, o montante de tempo de trabalho, desde o incio at o
fim da Atividade, conforme definido pelo Plano-Bsico do Projeto e pelo calendrio do uso
dos Recursos. O tempo decorrido o montante de tempo que uma Atividade gasta para
ser terminada, tempo este baseado num dia de 24 horas e uma semana de 7 dias (de
trabalho = dias corridos) e incluindo feriados e outros dias no-trabalhados; minutos,
horas, dias e semanas, podem ser considerados neste contexto de tempo. Obs.: uma
Durao sempre seguida de uma abreviao da unidade de tempo a que ela se refere.

Tempo de Trabalho Tempo Decorrido

min = minuto emin = minutos decorridos
hr = hora ehr = horas decorridas
day = dia edays = dias decorridos
wk = semana ewk = semanas decorridas
mo = ms emo = meses decorridos

Carga-de-Trabalho (WORK) o esfro requerido atravs de um perodo de tempo, para
realizar uma Atividade. Para as Atividades, o trabalho total ou Homens/Hora
necessrios (ou em termos de minutos, horas, dias, semanas ou meses) para que todos os
C
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275
Recursos executem completamente uma Atividade. Para as atribuies/designaes dos
recursos, o montante de carga-de-trabalho para a qual um Recurso necessrio para
completar todas as Atividades. A Carga-de-Trabalho diferente dependendo da durao
da Atividade. Por exemplo, um Recurso pode requerer 32 horas de trabalho para
completar uma Atividade, mas a Atividade pode ser programada para durar 2 dias. Isto
indica que mais do que um Recurso ser necessrio ser designado para esta Atividade,
provavelmente dois. Trabalhando 8 horas por dia na Atividade, 2 pessoas podero
terminar a Atividade em 2 dias, conforme planejado.

Esforo de Recursos (Recurso so as pessoas, equipamentos, e materiais usados para
completar as Atividades num Projeto) o montante necessrio atribudo uma
Atividade, e mais a sua Alocao (que a percentagem da capacidade designada do
Recurso por uma atribuio). Por exemplo, se:

3 pintores trabalham 2 dias numa Atividade, com um esforo de 8 horas por
dia, a carga-de-trabalho para cada Recurso ser de 16 horas (2 dias X 8
horas),
O esforo total dos recursos de 24 horas por dia (3 pintores X 8 horas).
Portanto a Carga-de-Trabalho total para a Atividade de 48 horas (2 dias X
8 horas X 3 pintores),
Da que, a Durao de 2 dias (48 horas (3 pintores X 8 horas)).

Compreender esta frmula importante para compreender como as mudanas que voc
faz s Atividades afetam a Programao de Datas e Prazos do Projeto.


COMO FAZER ESTIMATIVAS PRECISAS PARA AS DURAES
DAS ATIVIDADES NO PROJECT 2000

Voc pode incrementar a preciso das suas estimativas para as Duraes das Atividades
de vrios modos. Use a sua prpria experincia passada, como gerente de projeto e como
parte de equipes de projetos, e a experincia passada dos seus companheiros de trabalho
envolvidos na execuo de projetos semelhantes. Procure responder, e obter respostas,
perguntas como estas:

+ Quanto tempo a atividade consumir?
+ Quais so as dificuldades que vocs esperam encontrar?
+ que vocs faro diferentemente caso tenham que faze-la outra vez?

Observe qualquer diferena entre uma nova atividade e atividades similares executadas
no passado e leve isso em conta quando estiver estimando a durao de uma atividade.
Inclua as consideraes abaixo nas suas estimativas de duraes das atividades:

- As duraes podem depender da experincia com o desempenho dos
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276
recursos das atividades. Um recurso humano altamente experiente pode
algumas vezes terminar certas atividades mais depressa do que um
recurso humano com pouca experincia na execuo deste tipo de
atividade.

- Estimativas devem ser revistas quando os trabalhos realmente iniciam.
Voc saber mais nesse momento sobre a execuo das atividades e sobre
o projeto como um todo.

Voc tambm pode paralelamente levantar estimativas pela comparao das 3 duraes
clssicas (mtodo PERT probabilstico): a Otimista, a Pessimista e a +Provvel,
considerando a como +Provvel o perodo total de tempo de trabalho ativo esperado para
uma atividade, ou seja, o valor do tempo desde o incio esperado at o trmino esperado
de uma atividade.

Entrando com uma Durao Exata

Voc pode entrar uma durao precisa de uma atividade, ou uma nova estimativa de
durao (estimated duration) para substituir a durao que o Project 2000 atribuiu
como default para cada atividade do seu Projeto. Quando voc entra com uma nova
atividade, o Project 2000 atribui para ela uma durao estimada de um dia, e um ponto
de interrogao aps o valor da durao indica que ela foi estimada pelo sistema.

1 No menu VIEW (exibir) clique em GANTT CHART,

2 No campo DURATION da atividade que voc quer alterar, digite o valor da
durao desejada; voc pode entrar duraes em minutos, horas, dias, semanas
ou meses,

3 Para indicar ou destacar a nova durao com sendo estimada, tecle um ponto de
interrogao ao final, evite a Restries inflexveis, pois eles amarraro os
clculos do sistema (consulte o captulo sobre Restries de Datas).

4 Tecle ENTER.

Dica: voc pode programar a sua atividade mais efetivamente entrando uma durao, e
ligando-a outra(s) atividade(s), e deixando o Project calcular a data de incio e trmino
para voc; por sua grande flexibilidade em programar tempos,


O que a Data Estimada? (Estimated Duration) Campo da Ficha
de Atividades (Task Field)

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277
Este um campo de formulrio do tipo Sim/No, tambm conhecido como campo
booleano ou Verdadeiro/Falso. Por exemplo, o campo RECURRING (para indicar se
uma atividade Recorrente ou no) tambm se indica pela resposta SIM ou NO.

Se voc no digitar nada nesse campo, o Project 2000 calcular e determinar um valor
para voc, baseado nas informaes contidas em outros campos, voc pode substitui-la a
qualquer tempo, ou pelo contrrio, o Project 2000 ir calcular e estabelecer sozinho este
dado, caso voc cancele o que entrou antes.

Por definio, dizemos que o campo ESTIMATED (data estimada), pelo valor SIM ou o
NO, indica que a durao de uma atividade ou no Estimada, por voc usurio quando
a resposta for SIM, e pelo sistema quando a resposta for NO; voc sempre poder
mudar o valor da durao, ou ajusta-la novamente, alternando a resposta para SIM ou
NO, no campo ESTIMATED.

Quanto a forma de calcular, por default, quando voc entra com uma nova atividade, lhe
atribuda uma estimativa de durao de 1 Dia, se voc juntar a isso um sinal de
interrogao, aps digitar qualquer valor de durao no campo DURATION, a durao
passar a ser entendida pelo Project 2000 como uma Durao Estimada; se por outro
lado, depois, voc remover o ponto de interrogao, a durao considerada ajustada no
seu valor entrado agora, e no sofre nenhum tipo de alterao por clculo (e os eventuais
clculos anteriores so desconsiderados).

As aplicaes prticas desta facilidade operacional do Project 2000 so,
principalmente, quanto a se adicionar o campo ESTIMATED a uma folha de atividades
para o ver ou altera-lo na tela, caso a durao de uma atividade seja estimada. Tambm
adicione este campo quando voc queira classificar, filtrar, ou agrupar dados, caso
atividades tenham duraes estimadas. Classificando, filtrando ou agrupando, baseado
no campo ESTIMATED pode ser til quando voc busca mostrar na tela, todas as
estimativas de durao, das atividades juntas, de modo que voc possa mudar as
estimativas para acertar as duraes.

Por exemplo, se voc est construindo uma nova programao usando duraes de
atividades estimadas, e voc quer atualiza-las acertando um novo valor conforme voc
recebeu de seu pessoal envolvido no Projeto, ento esse um uso muito til, adicionando o
campo ESTIMATED a tabela de entrada de dados da tela do GANTT CHART.



Lembretes:

(a) Voc tambm pode indicar se uma atividade tem uma durao estimada na
caixa de dilogos TASK INFORMATION. Clique em Task Information com o
boto direito do mouse e ento clique na aba GENERAL, secione ou limpe o
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278
check box ESTIMATED.

(b) Por default, quando voc primeiramente adiciona uma nova atividade, ela
dada a durao de 1 Dia, se voc no quer que essa durao de 1 dia seja uma
durao estimada, voc pode mudar esta opo: no menu TOOLS clique em
OPTIONS e ento clique na aba SCHEDULE, ento limpe o check-box onde
diz New Tasks Have Estimated Durations para excluir esta opo
automtica.

(c) Por default, um ponto de interrogao aparece com as duraes estimadas no
campo DURATION. Voc pode esconder este sinal (?) para as duraes
estimadas, se for o seu desejo. No menu TOOLS clique em OPTIONS e ento
clique na aba SCHEDULE, l, desmarque a opo Show That Tasks Have
Estimated Duration, limpando o check-box respectivo.

Voc pode filtrar por atividades com duraes estimadas, v ao menu PROJECT, clique
em FILTERED FOR, e ento clique em Tasks With Estimated Durations.


FAZENDO O ACOMPANHAMENTO E A
ADMINISTRAO DA EXECUO DO PROJETO


uando voc gerencia um projeto, voc precisa monitorar os elementos do tringulo do
projeto: TEMPO, DINHEIRO e OBJETIVOS. Ajustar um desses elementos afeta os
outros dois. Eventos tais como, delays (vide glossrio) inesperados, custos subindo
em velocidade descontrolada, e mudanas em recursos causando problemas na sua
programao.

Se voc mantiver as informaes do seu projeto atualizadas periodicamente sempre, voc
sempre ver a ltima situao de desempenho, bom ou ruim, dos trabalhos e do
andamento geral, no seu projeto. Desta forma, voc pode identificar problemas mais cedo,
antes que eles possam comprometer e afetar o sucesso do seu projeto, e ento use o
Project 2000 para encontra alternativas de soluo.

COMO ACOMPANHAR O AVANO FSICO DO PROJETO E
ATUALIZAR AS ATIVIDADES?

Desde que voc j tenha feito o planejamento do seu Projeto, incluindo a Rede
PERT/CPM, e o projeto j foi iniciado, quanto aos seus trabalhos fsicos, voc pode ento
comear j a acompanhar as datas reais de incio e de trmino das atividades, e/ou as
suas porcentagens de execuo/avano, e a situao atual da carga-de-trabalho.
Q
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279

Acompanhar rigorosamente o andamento dos trabalhos, controlando suas datas de
execuo das atividades, lhe mostrar como as alteraes afetam ou afetaro as outras
atividades, e por fim, o impacto ou no na data de concluso do projeto, que sempre o
item crtico, fundamental, para nortear o seu controle e avaliao.

Confira se as atividades esto sendo executadas de acordo com o
plano

Para manter o seu projeto dentro das especificaes do plano bsico bvio, voc deve
manter as datas de incio e trmino dentro do previsto. A tela TRACKING GANTT lhe
ajuda a detectar e focar problemas, as atividades que variem em relao ao Plano-Bsico.
Voc poder com essa tela alterar as relaes de dependncia, reatribuir recursos, ou at
fazer uma reunio com os envolvidos, re-arranjar tudo ou quase, e assim tentar o mais
importante: manter as deadlines, ou seja: as metas finalistas que no devem, e
algumas no podem, ser alteradas.

A tela TRACKING GANTT compara, por atividade, a programao original de datas e
prazos, com a da atualizao, Quando voc salvou o planejamento do projeto com o plano-
bsico (BASELINE), mas antes voc deve entrar com os dados de atualizao do
andamento do projeto, a tela ento mostrar, sincronizadamente, as atividades com as
barras da programao do plano-bsico e as barras da atualizao.

A medida em que voc entrar com os dados de atualizao, a barra superior se move para
mostrar um afastamento do plano-bsico. Por exemplo, se aps data de incio de uma
atividade ela se mover ainda por mais 2 dias, e estiver por volta de metade do trmino,
por volta de 55%, a barra vermelha da programao se estender por mais 2 dias alm da
barra abaixo no plano-bsico.

Na prtica, faa o seguinte: clique no menu VIEW (exibir), depois clique em TRACKING
GANTT, j para ver os campos da varincia, clique em VIEW (exibir), depois em TABLE,
e depois em VARIANCE, se necessrio tecle TAB no teclado para ver os diferentes
campos da varincia, ento no menu VIEW (exibir) clique em TOOLBARS e depois em
TRACKING.

Veja como aparecer uma Barra de Ferramentas com diversos botes que tero ampla e
pratica serventia para voc atualizar rapidamente as suas atividades, a ento atualize
os dados do avano fsico das atividades do seu projeto, conforme segue:

1) Se as atividades iniciaram como o planejado, clique na atividade, e ento
clique em UPDATE AS SCHEDULE
2) Se a atividade no est avanando conforme o planejado, ento entre o
avano mas indicando-o por uma porcentagem
3) Ou clique no boto UPDATE TASKS e nele entre tanto a % como a
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280
durao executada e durao remanescente.

Lembre-se, voc deve ter salvado/gravado o plano-bsico (BASELINE) para poder entrar
com as informaes da varincia.


Prepare o seu Projeto para o Acompanhamento da sua Execuo

O Project 2000 tornou mais fcil e potencialmente mais eficiente a tarefa de
acompanhar e gerenciar um projeto, mas depende da habilidade do seu usurio, o qual
deve, entre outras coisas, trilhar diversos passos antes de comear a fazer o seguimento
do avano fsico do seu projeto.

Primeiramente decida que mtodo de acompanhamento voc usar, e quais itens ir
verificar, por exemplo, datas de incio e trmino das atividades, e/ou a porcentagem do
seu avano fsico, o avano no uso da carga-de-trabalho dos recursos, e os custos do uso
dos recursos. Depois decida a sistemtica de divulgao aos usurios, e a formatao do
conjunto de relatrios e telas para eles consultarem.

Salve/grave seu arquivo do projeto imediatamente aps a criao da primeira
programao de datas e prazos, como sendo o seu Plano-Bsico (Baseline) para que voc
tenha-o depois como parmetro comparativo dos dados das suas atualizaes e
alteraes de planejamento. Salvando o plano-bsico voc ser capaz de identificar e
solucionar discrepncias, e planejar mais eficazmente inclusive para projetos futuros,
desde que voc sempre mantenha uma cpia deste arquivo para futuras consultas e usos.

Tambm, de incio, salve o seu plano-interino (Interim-Plan) o qual lhe serve como plano-
de-trabalho para processar seus dados de atualizao, assim voc no perde o seu plano
bsico nem altera o seu plano real. Salvando o plano-interino voc salva um conjunto de
dados de datas atualizadas no seu incio e fim, os quais voc depois compara com o plano-
bsico ou o plano real atualizado. Atualize um plano-interino para adicionar uma
atividade ou mudar as datas de incio e trmino de uma atividade num plano-interino.

Especifique os tipos de dados para acompanhamento e atualizao, que devem ser
perguntados aos informantes das atualizaes, sejam usurios e demais envolvidos, para
padronizar as mensagens geralmente semanais de pedido de atualizao. Voc pode
fazer tambm este pedido via E-Mail na sua rede atravs de mensagens de grupo,
clicando no menu TOOLS e depois em WORKGROUP, para ento definir seus
correspondentes e mandar-lhes mensagens. Ou use a coneco pela Microsoft Project
Central (
39
), via WEB, clicando mo menu TOOLS depois em OPTIONS, e na caixa-de-

39
Mi crosoft Project Central Um produto corporati vo (para empresas de um certo porte), um produto
da Mi crosoft, o qual possi bi l i ta que o pl anejamento seja fei to em parceri a, entre todos os envol vi dos na
empresa, bem como que a di ssemi nao das i nformaes sobre as atual i zaes dos projetos, tambm seja
fei ta entre os membros do grupo de trabal ho e o gerente do projeto, i ntegrados em rede de computadores,
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281
dilogo clique em WORKGROUP, e a em Default Workgroup Message for , opte por
WEB.

Procure modularizar e padronizar a coleta de dados de acompanhamento e de
atualizao, referentemente aos dados de compras, de todo o processo de compras (o
procurement), o que envolve principalmente as tarefas de emisso da especificao,
emisso/processamento da requisio, emisso/processamento do pedido de propostas,
perodo de avaliao das propostas e elaborao/assinatura do contrato de fornecimento
(obs.: esta uma seqncia padro em certos tipos de empresa, mas em outras ser
diferente provavelmente).

Arquive e Mantenha os Dados de Atualizao, e Replique-os

Estabelecido o mtodo de acompanhamento e atualizao, definidos os veculos de coleta
de dados (memorandos e/ou e-mails padro, lista de destinatrios/informantes dos dados
necessrios, fichas e formulrios para os envolvidos preencherem e devolverem), deve-se
manter a rotina de atualizao semanal sempre operante, ento de posse dos dados de
acompanhamento e atualizao, voc deve proceder minimamente ao seguinte (abaixo)
para manter atualizado seu controle de projetos:

Atualizar a porcentagem de avano fsico que cada atividade executou
atualize a % da execuo de uma atividade para indicar quanto de progresso, em
termos de durao, foi executado na atividade. Se a atividade no tem recursos
designados ela ento use este mtodo para indicar o progresso. Entretanto
assegure-se de que a porcentagem deo avano fsico, a durao atualizada e a
durao remanescente, so quantidades integradas/entrosadas, de modo que se
atualizando uma delas provavelmente causar que os valores das duas mudar.

Atualizar a durao das atividades atualize uma durao para indicar
quanto falta atualmente para se terminar a atividade, em confronto com a durao
programada inicialmente.

Atualizar as datas de incio e trmino atualize as datas atuais de incio e
trmino para ver tanto se uma atividade foi iniciada ou terminada, mais cedo ou
mais tarde do que o planejado inicialmente, bem como ver o impacto das datas
atualizadas nos recursos e na programao de datas e prazos.

Atualizar a carga-de-trabalho atualize a carga-de-trabalho atual para
indicar quanto do trabalho dos e com os, recursos, foram gastos, numa atividade
at a data da atualizao. Atualize os dados de homens/hora e uso de recursos
utilizados na atividade at a data da atualizao. Se voc pretende ficar

e tambm envol vendo col aboradores externos (atravs da Internet), permi ti ndo assi m a todos el es, o
trabal ho conjunto e o i ntercmbi o de i nformaes sobre os projetos num WEB Si te.

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282
rigidamente dentro do oramento e do cronograma, necessrio fazer o
acompanhamento individual do uso de cada recurso em cada atividade para se Ter
um total de dispndio de cada recurso individualmente com segurana.

Atualizar a porcentagem de carga-de-trabalho completada atualize a
porcentagem da execuo em termos de homens-hora por recurso, do trabalho
completado numa atividade. Atualize a carga-de-trabalho no nvel da atividade. Se
recursos esto atribudos a atividades, mas voc no tem a necessidade nem o
interesse de acompanhar/atualizar o trabalho dos homens-horas por cada recurso,
voc poder ento acompanhar/atualizar num nvel mais alto: a carga-de-trabalho
agregada executada em cada atividade.

Atualizar os custos manualmente atualize os custos atuais manualmente,
para acompanhar os custos reais das atividades ou dos recursos designados.

Atualizando atividades sem recursos designados registre o avano fsicco
das atividades sem recursos designados, se voc no atribui recursos s atividades
no seu projeto, voc ento deve atualizar apenas as duraes, as datas de incio e
trmino, e a carga-de-trabalho ao nvel das atividades. Voc ento no dever
atualizar a nvel da designao dos recursos, e voc dever entrar com os dados do
progresso manualmente.

Confira as Varincias a partir do plano-bsico usando a anlise de ganho de
valor Confira as varincias do real em relao ao plano-bsico, usando a
anlise de ganho de valor, se voc quer ver quanto do oramento deve Ter sido gasto
nas atividades, baseado no montante de carga-de-trabalho gasta at a data, em
relao ao custo planejado para a atividade, atribuio/designao, ou recurso.
(Ganho de Valor, uma medida do Custo da Carga-de-Trabalho executada at a
Data-dos-Dados (de Atualizao), ou a Data-de-Hoje).

Verifique o trabalho em horrio extraordinrio Verifique a carga-de-
trabalho em horas-extras, para acompanhar/controlar para detectar falhas de
execuo quanto ao tempo, ou custos ou recursos, dia-a-dia.

Replaneje no caso de uma mudana no montante de trabalho
remanescente Responda uma mudana na quantia da carga-de-trabalho
remanescente, quando mais ou menos carga-de-trabalho permanecer em uma
atividade do que era planejado. Por exemplo, se voc determinar que existe menos
carga-de-trabalho do que aquela planejada voc poderia reduzir o nmero de horas
que um recurso trabalhe na atividade.

Replaneje a uma interrupo numa atividade j iniciada Responda a uma
interrupo em uma atividade j iniciada, que mostra quando o trabalho
continuar, na parte restante da atividade.

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283
Atualize as duraes remanescentes Atualize a durao restante se voc
souber que a atividade tomar mais ou menos tempo que o tempo remanescente
calculado.

Re-atribua o trabalho remanescente numa atividade Designe novamente
a carga-de-trabalho restante em uma atividade, para ajustar a quantia de tempo
que um recurso atribudo, para a poro restante de uma atividade, ou se voc
quer substituir um recurso por outro, para a poro restante. - Atualize o trabalho
restante em uma atividade, para ajustar a quantia da carga-de-trabalho que
permanece em uma atividade, para ajustar com sua estimativa de quanta carga-
de-trabalho a mais deve ser realmente executada para completar a atividade.

Reprograme a carga-de-trabalho que no foi completada Replaneje a
carga-de-trabalho incompleta, para ter certeza que no existe nenhuma
programao de carga-de-trabalho para datas que j passaram, e assegure-se de
que toda carga-de-trabalho restante est marcada somente para datas futuras.

Adicione uma atividade nova Acrescente uma nova atividade, se o escopo
(
40
) do trabalho do Projeto aumentou, e voc precisa visibilizar e destacar o novo
trabalho para o seu controle.

Salve ou atualize o plano-bsico Salve ou atualize o plano-bsico, se voc
j no o fez, e voc quer comparar as informaes do seu plano-bsico para a sua
ltima programao de datas e prazos, atualizada, no projeto. Salvando um plano-
bsico, voc se habilita a identificar e resolver discrepncias e planejar com mais
preciso para futuros projetos semelhantes.

Salve o plano-interino Salve o plano-nterino, para gravar em disco-rgido
um conjunto de datas de incio e trmino, que voc pode comparar com o plano-
bsico, ou com o plano atual que o Project 2000 est processando. Use um plano-
nterino para comparar um conjunto de informaes da programao de datas e
prazos, com o as informaes do plano-bsico, para monitorar o progresso do
projeto. Esteja ciente, porm, de que o plano-interino no salva informaes de
custo.

Atualize o plano-interino Atualize um plano-interino para adicionar uma
atividade, ou para mudar a data de incio ou de trmino de uma atividade num
plano-interino.


40
Escopo Fonte: Di c. Aurl i o Verso 3 escopo- [Do gr. skops, o, '(o) que observa', '(o) que
observa do al to ou de l onge', < v. gr. skptesthai , 'observar', 'exami nar'.] El . comp. 1. = 'ver'; 'vi so':
escopofobi a, escopfobo. Escopo (). [Do l at. scopu < gr. skops.] S. m. 1. Al vo, mi ra, i ntui to; i nteno:
& 2. Inform. Em um programa, o mdul o onde uma vari vel , constante, roti na, etc., pode ser l i da, al terada
ou executada, e fora do qual el a no acessvel . [Cf. escopro ().]
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
284

Aps as Atualizaes e Replicagens, Identifique os Problemas na
Programao de Datas, Prazos, Recursos e Custo

Depois que seu projeto comear e voc estiver fazendo o acompanhamento do progresso
real das atividades, voc pode revisar sua programao de datas & prazos para
identificar problemas reais, ou problemas potenciais com a programao de datas &
prazos das atividades. Atente para as dicas abaixo:

Analise sua programao de datas & prazos
Determine se a data de trmino do seu projeto mudou
Mostre/Destaque o caminho crtico do seu projeto
Verifique as dependncias entre as atividades
Examine as restries das atividades
Verifique as atividades que esto atrasadas em relao a programao
Verifique os recursos que esto se deslocando do previsto
Visualize o avano das atividades versus as linhas de progresso (
41
) na tela GANTT

Identificar ou antecipar problemas, permite a voc cuidar de quaisquer outros assuntos
que possam afetar a data de trmino do projeto, medida que eles surjam. Atente agora
para o detalhamento das dicas acima:

o Visualize e analise o caminho crtico do seu projeto; as atividades que esto
nele afetam a sua programao de datas & prazos, a maioria porque uma demora
(incio) ou atraso (trmino) de uma atividade crtica estende a data de trmino.
Tambm porque o caminho crtico pode mudar, na medida como voc modifica sua
programao de datas & prazos, e destacar visualmente o caminho crtico na sua
programao de datas & prazos ajuda voc a tomar decises sobre mudanas nesta
programao, e para fazer mudanas que afetem positivamente o caminho crtico.

o Verifique as dependncias das atividades; revise as dependncias das
atividades no caminho crtico, para ter certeza que as dependncias entre as
atividades sejam as mais precisas e necessrias. Dependncias desnecessrias ou
inexatas, entre atividades, podem fazer seu projeto terminar atrasado. Por
exemplo, pela programao de duas atividades, antes interligadas para serem

41
Progress l i ne (Li nha do Progresso) Uma representao vi sual do progresso de seu projeto,
exi bi da na tel a do Grfi co de Gantt. Para uma data-de-progresso i nformada, o Project 2000 desenha
uma l i nha de progresso conectando ati vi dades em desenvol vi mento, cri ando assi m um grfi co no Grfi co
de Gantt, com pi cos apontando esquerda para i ndi car a carga-de-trabal ho que est atrasada na
programao, e pi cos apontando di rei ta para i ndi car a carga-de-trabal ho que est adi antada em
rel ao programao; a di stnci a de um pi co da l i nha verti cal i ndi ca o grau para o qual a ati vi dade
est adi antada ou atrasada na data-do-progresso ou data-dos-dados.


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Dirce Quandt de Oliveira
285
feitas consecutivamente, e as reprogramar para serem feitas simultaneamente
(em paralelo p.ex.), voc pode recolocar a data de trmino de seu projeto no prazo
final planejado.

o Examine as restries nas atividades; restries desnecessrias podem limitar
a flexibilidade da sua programao automtica de datas & prazos, forando
atividades a comearem em certas datas ou usarem toda folga disponvel. Se voc
eliminar restries desnecessrias, o Project 2000 far a programao
automtica de datas & prazos das atividades baseada numa realidade firme e
equilibrada em suas duraes e relaes de uma atividade para outra.

o Verifique as atividades que esto atrasadas em relao programao
automtica de datas & prazos; se voc fixou o seu plano-bsico para a sua
programao de datas & prazos, voc pode ver (nas consultas do GANTT na tela e
nele na linha de progresso) se as atividades esto adiantadas ou atrasadas,
quando voc comparar o plano-bsico a uma verso anterior do seu planejamento
do projeto.

o Verifique os recursos designados s atividades que estejam se deslocando
do previsto; se voc tiver atribudo recursos s atividades, estiver fazendo o
acompanhamento do projeto, e salvou um plano-bsico, voc dever determinar as
atividades e os seus recursos, que provavelmente terminaro com mais atraso que
as datas de trmino das atividades apontadas no plano-bsico.

o Visualize o progresso das atividades com relao s linhas de progresso
(progress lines) mostradas no Grfico de Gantt; se voc estiver fazendo o
acompanhamento da situao atual, e quiser rpida e facilmente esquadrinhar o
Grfico de Gantt para ver onde seu projeto est adiantado ou atrasado, em relao
a programao de datas & prazos, voc pode entrar em uma status date, a data-
dos-dados (
42
), ou use a data do sistema (o dia do processamento da atualizao
dos dados), para mostrar o seu avano fsico, comparado com a sua programao de
datas & prazos atual ou com um plano-bsico.

o Analise a sua programao de datas & prazos; depois de voc projetar uma
programao bsica, voc devia verifica-la para descobrir problemas ou omisses
que exijam ajustes.

o Confira se a data de trmino do seu projeto mudou; voc pode visualizar um
resumo global das datas do projeto, comparada ao plano-bsico.


42
Data-dos-Dados o mesmo que a Status-Date da verso em i ngl s, uma data que voc
estabel ece, menor ou mai or do que a data do si stema, ou seja, o di a de hoje, no ato do processamento
das i nformaes, e usada para i nformar da forma adequada, sobre os Tempos, Custos, Recursos, e/ou
as condi es de execuo de um projeto.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
286
o Determine por que a data de trmino do projeto est atrasada; revise os
fatores na programao de datas & prazos que poderiam estender a data de
trmino de seu projeto.

o Determine que atividades esto atrasadas ou incompletas; revise as
atividades que esto com risco de terminar mais tarde ou no esto terminadas e
podem afetar e atrasar a data de trmino do projeto.


REPLANEJE E MINIMIZE PROBLEMAS, E MANTENHA O
PROJETO NA ROTA

Depois de voc identificar problemas na sua programao de datas e prazos, voc pode
usar uma variedade de estratgias para administrar a sua programao do projeto. Por
exemplo, voc pode simplesmente mudar a durao de uma atividade para coloca-la
atrs, retroagi-la, na programao, ou voc pode ajustar outros fatores que estejam
afetando a programao, como interdependncias, restries, e principalmente recursos.
A seguir temos algumas dicas vlidas para estes casos:

Salve uma cpia de segurana (back-up) do plano
Mude uma durao de atividade
Revise as dependncias das atividades
Ajuste/Corrija a sobreposio (Lead Time) ou a espera/demora (Lag Time)
para atividades
Revise e mude a restrio (Constraint) nas atividades
Modifique o calendrio de projeto
Modifique o calendrio de um recurso
Modifique ou remova um calendrio de uma atividade
Acrescente um novo recurso
Substitua um recurso
Ajuste a quantia de tempo que um recurso gasta numa tarefa
Melhore o desempenho dos recursos
Salve suas mudanas em um plano-interino
Atualize as informaes para o grupo de recursos compartilhados
Cheque o impacto em outros projetos (se for o seu caso)
Comunique mudanas nas atribuies/designaes relativamente aos
recursos

Depois de voc fazer os ajustes necessrios, voc devia avaliar quaisquer efeitos que suas
mudanas podem ter causado em outros projetos (se for o seu caso de ter vrios projetos)
e comunicar as mudanas aos membros da equipe e pessoal externo envolvido. Por
exemplo:

Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
287
1. Mude uma durao de atividade; se for possvel, o caminho mais simples para
conseguir que seus prazos/datas recuem, via encurtar duraes de atividades,
especialmente para atividades que esto no caminho-crtico, negocie com os
envolvidos, os responsveis e os usurios, para eles assumirem este esforo,
mesmo que no seja a atividade deles que v atrasar, mas cujas atividades deles
estejam no caminho daquela que vai atrasar.

2. Revise as interdependncias entre as atividades; uma maneira de manter seus
prazos/datas em ordem ter certeza que todas as atividades esto logicamente
relacionadas umas s outras. Por exemplo, se duas atividades em seu projeto
podem comear ao mesmo tempo mas so ligados de forma que se seguem, em fila
indiana, atividades ligadas umas s outras pelo tipo FS (do trmino para o
incio), mudando o vnculo pode ajudar a encurtar o projeto.

3. Fixe uma sobreposio (lead time) ou demora (lag time) para atividades que as
comportem; uma maneira de ajudar a manter seus prazos e datas em ordem
sobrepondo atividades que acontecem no caminho crtico ou demorando uma
atividade no-crtica, de forma que um recurso pode trabalhar em outra atividade
mais crtica.

4. Reveja e mude as restries das atividades; uma restrio para uma atividade
pode colocar automaticamente, uma limitao de tempo na atividade, que voc no
pode querer. Uma restrio inflexvel colocada em uma atividade, especialmente
se a atividade caiu no caminho crtico, pode limitar a capacidade do Project de
replanejar atividades. Se uma atividade no precisa iniciar ou terminar em uma
data especfica, mude a restrio inflexvel para "ASAP = As Soon As Possible.

5. Modifique o calendrio de projeto; modificando o calendrio de projeto voc pode
mudar quando e quanto tempo os recursos trabalham em atividades e
potencialmente encurtam a durao global do projeto.

6. Modifique o calendrio de recurso; modificando calendrios de recurso individuais
voc pode mudar quando e quanto tempo os recursos trabalham e potencialmente
encurtam a durao global das atividades onde os recursos trabalham.

7. Modifique ou remova o calendrio de atividade; um calendrio de atividades
aplicado a uma atividade, pode prolongar uma durao se houver conflitos de
tempos na programao, com o calendrio que se aplicou aos recursos designados.

8. Adicione um recurso; acrescentar recursos adicionais para atividades pode ajudar
a diminuir as duraes das atividades, e encurtam o prazo total do projeto, e
procurando minimizar a durao das atividades no caminho crtico. Um recurso
pode ser uma simples pessoa nica, como um Ajudante Jos Silva, ou ele pode ser
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
288
um grupo, como Arquitetos. Pode ser um equipamento como um guindaste ou um
computador. Ou ele pode ser material consumido no curso de realizar a atividade.

9. Substitua um recurso; voc pode diretamente substituir um recurso com outro se
isto ajudar atividades a terminar mais cedo. Voc poderia querer substituir um
recurso para solucionar sobrealocaes de recursos, reduzir custos, aumentar
eficincia, ou aumentar qualidade.

10. Ajuste a quantia de tempo que um recurso passa em uma atividade; ajustando a
quantia de recursos de tempo que os recursos gastam em atividades crticas, as
duraes destas tarefas podem diminuir. Isto porque o default do Project 2000
usar a programao Effort-Driven, por meio de que, como horas de trabalho so
adicionadas s atividades, as duraes destas atividades diminuiro.

11. Melhore o desempenho dos recursos; um mtodo freqentemente omitido de se
manter a programao de tempos nos prazos, o de melhorar o desempenho dos
recursos atravs do aumento do treinamento dos recursos humanos, e tambm
provendo ferramentas melhores para os recursos fazerem o seu trabalho, e
principalmente se aplicando com habilidade melhores mtodos de gerenciamento
para assuntos de recursos humanos e materiais, e assim por diante. Isto , s
vezes, a nica soluo se outras pessoas no estiverem disponveis para ajudar.

12. Modifique a programao de uma atividade; uma maneira de manter a sua
programao de datas e prazos dentro da previso mudar como uma atividade
definida, alterando ajustes especficos nas atividades, como sua durao, suas
restries, e suas interdependncias. Revisando e ajustando as atividades, voc
pode fazer com que elas reflitam melhor as restries do mundo-real, e voc pode
fazer as relaes entre suas atividades mais lgicas e eficientes.

13. Modifique atribuies/designaes de recursos; outro caminho para manter a
programao nos prazos, mudar como os recursos so designados para as
atividades. Voc pode adicionar ou substituir recursos ou ajustar quanto tempo
um recurso gasto em uma atividade. Voc pode tambm se capacitar a melhorar
o desempenho geral dos recursos.

14. Salve suas mudanas na forma de um plano-interino; depois de voc fazer
mudanas no seu plano, voc pode monitorar a sua programao de datas e prazos,
salvando-a como um plano-interino. Voc pode salvar/gravar at 10 planos-
interinos, de forma que voc pode visualizar um conjunto de datas de incio e
trmino, salvas/gravadas em vrias fases de seu projeto. Deste modo, voc pode
comparar a sua programao como ela progride.

15. Atualize as informaes de atualizao para o grupo de recursos compartilhados;
se voc ajustar designaes de recursos para os recursos compartilhados, proveja
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
289
as informaes mais recentes sobre aqueles ajustes, para o grupo de recursos
compartilhados, de modo que os outros projetos usando o grupo de recursos
compartilhados estaro automaticamente em dia.

16. Cheque o impacto em outros projetos; depois de fazer mudanas nas atividades em
sua programao, verifique para ter certeza de que voc no afetou outros projetos,
por mudar atividades que so ligadas com outras atividades externas em outros
projetos.

17. Salve uma cpia de segurana do seu plano; voc poder querer salvar uma cpia
do plano como um auxlio se voc planejar fazer ajustes importantes que voc pode
ter que desfazer.

18. Consiga trazer atividades de volta a correta programao de datas e prazos, nos
tempos certos; uma maneira de manter a programao no prazo mudando
ajustes especficos em atividades que afetam sua durao e suas inter-relaes
com outras atividades. Por exemplo, mudando uma atividade que comea depois de
outra atividade, para elas comearem ao mesmo tempo poder ajudar a trazer as 2
para dentro da data de trmino ao mesmo tempo. Tambm, mudando como
recursos so atribudos nas atividades no caminho-crtico podem ter um efeito
semelhante.

19. Avalie o impacto em outros projetos; depois de voc fazer mudanas para seu
plano, tenha certeza que voc no afetou a planificao de outros projetos com as
interdependncias do seu projeto.

20. Comunique mudanas de atribuies de recursos; depois de voc fazer mudanas
para seu projeto, voc pode precisar comunicar estas mudanas para outros, como
parceiros e colaboradores internos e externos, e sem dvida, aos membros da
equipe do projeto.



Otimizando o Planejamento & Controle do Projeto para se
Concretizar a Data de Trmino Final Prevista

O Project 2000, com todas as suas novas e poderosas funes de anlise e
gerenciamento, consolidam aquilo que a NICA justificativa sria e profissional para
se fazer a sua aplicao, a de obter na prtica, o resultado esperado do Plano original, o
cumprimento das METAS e PRAZOS/DATAS. Caso contrrio bastaria um cronograma,
para nos lembrar o que fazer, e os atrasos e mudanas serem apenas consignados e
alterados no grfico para efeito de se saber onde estamos.

Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
290
Ento, como j dissemos vrias vezes antes, o objetivo deste livro acima de tudo, passar
ao leitor o que nos parece essencial na chamada Administrao de Projetos: dicas,
tcnicas e mtodos de acompanhar, revisar, replanejar o projeto, e tambm alertar os
envolvidos, discutir com eles alternativas e solues, sendo o Gerente de Projetos o agente
tcnico de apontar caminhos e alternativas quanto a parte de racionalizar o uso do
Tempo e dos Recursos, para manter a rota em direo a META.

E a que se usar um software poderoso como a Verso 2000 do Project ajuda ao
Gerente de Projetos, este o objetivo do livro e mais ainda deste captulo.


Revisando o Planejamento do Projeto, Aprimorando-o, Corrigindo-
o e Consolidando-o Perfeio


rontificado o planejamento bsico da execuo do seu Projeto, ele deve (sempre) ser
rediscutido com os usurios, com os responsveis, com os setores envolvidos, com os
contratados externos, e com a equipe do projeto, de forma a revisa-lo, melhora-lo e o
manter sempre na frente dos acontecimentos, principalmente os negativos, para que ele
sirva realmente como ferramenta de trabalho dirio, no apenas de planejamento inicial,
mas aps esse incio terico, sirva de ferramenta de acompanhamento, informao e
correo de desvios, para que as metas e os prazos e as datas finais se cumpram,
juntamente com o oramento de recursos e custos. Como dicas para isso tudo, listamos
abaixo os tpicos principais para esse fim, seguidos da explicao detalhada destes itens.

Identifique as datas do projeto
Identifique o caminho crtico
Estime as duraes usando a anlise PERT/CPM
Salve uma cpia de segurana do plano
Ajuste o plano para cumprir a data de trmino
Mude a data de incio do projeto
Modifique o calendrio
Modifique ou remova o calendrio das atividades
Modifique o calendrio de recursos
Modifique o calendrio do projeto
Determine o que mudar, o escopo ou as caractersticas e
especificaes
Determine como a qualidade afeta o escopo
Identifique padres de qualidade mais baixos
Diminua a durao das atividades
Remova uma atividade
Substitua um recurso designado
Reduza a durao das atividades no caminho crtico
Reveja e mude as restries nas atividades
P
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291
Quebre uma atividade atividades menores
Revise as dependncias entre as atividades
Acerte a sobreposio (lead time) ou a demora (lag time) nas
atividades
Designe recursos adicionais
Substitua uma atribuio de recurso
Ajuste a quantia de tempo que um recurso gasta numa atividade
Ajuste o plano para aproveitar-se de tempo adicional
Entre uma nota sobre mudanas de programao
Mostre o caminho crtico
Revise as datas do projeto e seus custos
Verifique a sobre ou sub alocao de recursos
Atualize informaes para o grupo de recursos compartilhados
Verifique o impacto de mudanas na programao, em outros
projetos
Comunique mudanas nas atribuies de recursos

1. Depois de elaborar seu planejamento de projeto, revise a programao de datas,
prazos e recursos, e principalmente a data de trmino prevista do projeto. Se voc
achar que o plano elaborado no satisfaz sua data de trmino almejada, e se
alcanar impreterivelmente sua data de trmino importante para o sucesso do
projeto, voc pode aperfeioar o plano para encontrar esta data. Como voc mudar
aspectos de seu plano tendo que fazer algo para com a data de trmino, lembre-se
que voc provvel que tenha que mudar custos e algo no escopo. Esta relao
entre oramento, escopo, e o tempo, freqentemente chamado do tringulo de
projeto (
43
).

2. Modifique ou remova o calendrio de atividades, se os calendrios das atividades
aplicados s atividades do caminho-crtico esto desnecessariamente empurrando
fora do prazo a data de trmino. Modificando ou removendo um calendrio de
atividades, pode criar um efeito menor de mudanas para os trs tipos de
calendrios no Project 2000 (atividade, recurso, e projeto).

3. Modifique o calendrio de recursos se os recursos realmente esto trabalhando
mais que seu calendrio reflete. Por exemplo, se o calendrio de recursos para um
recurso atribudo para atividades no caminho-crtico indica uma semana de
trabalho de quatro dias, mas o recurso realmente est trabalhando cinco dias, voc
provavelmente alcanara a data de trmino se acertar o calendrio.


43
Tri ngul o do Projeto o i nter-rel aci onamento do tri o de: tempo, di nhei ro, e escopo, em um
projeto. Se voc ajustar qual quer um destes trs el ementos, os outros doi s so afetados. Por exempl o, se
voc ajustar o pl ano do projeto para encurtar a programao. voc poderi a aumentar custos e di mi nui r o
escopo. Enquanto todos os trs el ementos so i mportantes, ti pi camente um ter mai s i nfl unci a em seu
projeto, e di tar as deci ses que voc far quando esti ver aperfei oando ou ajustando seu projeto.
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292
4. Modifique o calendrio de projeto se o projeto est sendo trabalhado em ou para
mais horas ou dias que seu calendrio de projeto atualmente reflete. Por exemplo,
se o calendrio do projeto indicar que fins-de-semana so dias-no-trabalhados,
mas voc realmente est fazendo turnos de fim de semana, mudar o calendrio do
projeto provavelmente trar para dentro do prazo previsto a sua data de trmino.

5. Determine se deve mudar caractersticas ou escopo. Se voc precisar cortar escopo
para cumprir a data de trmino no prazo, voc pode escolher se deve mudar as
caractersticas do produto ou o escopo de projeto.

6. Determine como a qualidade afeta o escopo. Quando decidindo se e como cortar
escopo, melhor considerar os possveis sacrifcios na qualidade que voc dever
ter que realizar, porque a qualidade e o escopo so relacionados muito
proximamente.

7. Identifique padres de qualidade menos exigentes. Voc pode concretizar a data de
trmino redefinindo os padres de qualidade do projeto. Porm, voc deve
determinar que qualidade mais baixa um risco que voc est disposto a aceitar
em troca de cortar escopo e qualidade, para alcanar a data de trmino no prazo.

8. Diminua a durao de uma(s) atividade(s), se voc quiser alcanar a data de
trmino no prazo, reduzindo a quantia de tempo planejado para as atividades no
caminho-crtico. Esteja certo porm que a durao reduzida ainda reflete uma
realidade mnima. Tambm no deixe de ajustar a quantia correspondente de
carga-de-trabalho atribuda para os recursos.

9. Remova uma atividade se voc quiser cumprir com a data de trmino removendo
atividades, as quais voc perceber que podem no ser feitas, embora num conceito
mais exigente elas devessem, pois remover atividades pode diminuir a qualidade
da implementao global do projeto. As atividades que devem ser feitas
obrigatoriamente devem sempre permanecer no plano original e no atualizado, e s
as atividades consideradas opcionais podem ser removidas.

10. Substitua uma designao de recurso, se voc quiser garantir o cumprimento da
data de trmino, substituindo um recurso mais lento por um mais rpido. Os
exemplos incluem pessoas com mais experincia, equipamento com capacidade
mais alta, ou materiais com um tempo mais rpido de disponibilizao e colocao
em operao.

11. Encurte uma atividade no caminho crtico. Voc pode alcanar em tempo a data de
trmino do projeto modificando valores que impliquem na durao das atividades,
bem como tambm valores da designao da carga-de-trabalho de recursos para
atividades no caminho-crtico.

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293
12. Reveja e mude as restries nas atividades. Muitas vezes datas cadastradas com
restrio inflexvel (como MSO-Must Start On, ou, MFO-Must Finish On) esto
fixadas inadvertidamente, ou mesmo sem justificativa, nas atividades. Se voc
estabelecer restries mais flexveis para as atividades, principalmente aquelas
no caminho-crtico, o Project 2000 pode calcular a programao com menos
restries (e suas conseqncias) e mais flexibilidade, e voc poder ser capaz de
cumprir a data de trmino.

13. Quebre uma atividade em atividades menores. s vezes uma nica atividade
composta de vrios elementos diferentes que podem ser trabalhados em
simultaneidade por diferentes recursos. Se voc quebrar uma atividade do
caminho-crtico nestes elementos diferentes, com diferentes atribuies de
recursos, voc pode ser capaz de cumprir a data de trmino.

14. Revise as relaes entre as atividades, se voc quiser revisar interdependncias no
caminho-crtico e ver se existe qualquer inter-relao incorreta ou desnecessria
ento voc pode muda-la.

15. Acerte as Sobreposies e as Demoras (Lead ou Lag) nas atividades, se voc quiser
examinar, ou adicionar, ou ajustar, essas interligaes, entre atividades
interligadas. Adicionando a Sobreposio (Lead Time) entre atividades
interligadas pode ajudar no cumprimento da data de trmino. Adicionando uma
Espera/Demora (Lag Time), onde necessrio, pode tornar a programao
automtica de datas mais realista.

16. Atribua recursos adicionais se voc quiser diminuir a durao de uma atividade no
caminho-crtico. Atribuir mais recursos para diminuir os trabalhos referentes a
durao de uma atividade, desde que a atividade seja tipo Effort-Driven, e no do
tipo Fixed-Duration, ser um fator decisivo no cumprimento dos prazos.

17. Substitua uma atribuio de recurso. Substituindo um recurso designado para
uma atividade, pode ajudar a cumprir a data de trmino, se o recurso
(equipamento, pessoa, ou material) pode trabalhar mais rpido, mais eficazmente,
ou podem ser atribudas mais unidades deles para atividades no caminho-crtico.

18. Ajuste a quantia de tempo que um recurso passa em uma atividade. Se voc quiser
mudar a quantia de carga-de-trabalho atribuda para um recurso em uma
atividade no caminho-crtico, mude a definio das unidades do recurso na
atividade, ou coloque o recurso para comear na atividade em uma data anterior a
atual.

19. Mude a data de incio do projeto. Chocante no? Mas uma verdade, um axioma,
muito esquecido pelo GP: uma das maneiras mais simples para cumprir a
data de trmino do projeto comear o projeto mais cedo. Se isto uma
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
294
opo para seu projeto, tente mudar a data de incio primeiro, acelerando todas as
suas fazes preparatrias dos setores da empresa em geral, e o seu trabalho de
planejamento, o qual no deve nem ser empecilho para o incio dos trabalhos nesse
caso, pois o que importa o prazo.

20. Modifique um calendrio. Os calendrios, das atividades, dos recursos e do projeto
guiam a programao de vrios modos, ento se voc ajustar os calendrios que
afetam atividades no caminho-crtico, voc poder ser capaz de cumprir a data de
trmino.

21. Reduza o escopo do projeto para alcanar a data de trmino planejada, cortando o
desperdcio de tempo, de atividades mal planejadas, ou at cortando fases do
projeto. Voc pode diminuir o escopo removendo atividades, diminuindo a durao
das atividades , ou abaixando os padres de qualidade.

22. Ajuste uma atividade no caminho crtico. Reveja e ajuste os detalhes das
atividades no caminho-crtico, se voc quiser evitar cortar escopo. Os mtodos para
refinar atividades no caminho-crtico incluem: ajustar as dependncias, o
relacionamento, a interligao e as restries, entre as atividades, e encurtar as
duraes e a carga-de-trabalho dos recursos.

23. Ajuste uma atribuio de recurso para concretizar a data de trmino planejada, se
voc puder atribuir recursos adicionais, substituir um recurso mais lento por um
mais rpido, ou ajuste a quantia de tempo que um recurso gasta em uma atividade
para ajudar a cumprir o prazo final.

24. Atualize informaes para o grupo de recursos compartilhados. Se voc estiver
trabalhando com um grupo de recursos compartilhados, tenha certeza que
qualquer mudana nas atribuies de recursos que voc fizer para aperfeioar a
previso de cumprir a data de trmino, so atualizadas no grupo de recursos
compartilhados.

25. Verifique o choque de mudanas de mbito dos outros projetos. Se voc estiver
trabalhando com multi-projetos, tenha certeza que qualquer mudana que voc
fizer no seu plano, para aperfeioar a data de trmino, so atualizados em
quaisquer outros projetos que estejam ligados ou consolidados em seu projeto.

26. Destaque visualmente o caminho crtico para ver como as mudanas voc fez para
aperfeioar para o cumprimento da data de trmino final, afetam o caminho-
crtico. Isto pode ajudar voc a ver se realmente alcanou sua meta de data de
trmino almejada.

27. Revise antes as datas e os custos do projeto, se voc quiser ver o resultado nas
datas de incio e trmino do projeto, e se voc realmente alcanou sua meta de
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295
alcanar sua data final almejada. Voc tambm pode ver se algumas de suas
mudanas acrescentaram ou diminuram o prazo do caminho-crtico do projeto.

28. Para a Sobrealocao ou a Subalocao, de recursos, verifique se atribuiu
quaisquer recursos, que agora esto sobrecarregados ou subutilizados, como
resultado de aperfeioar os prazos e cumprir a data de trmino final.

29. Verifique e analise como as mudanas de programao de datas & prazos, o
choque de recursos, e alteraes de custos, afetam outros projetos interligados.



CURVA S UM MTODO CLSSICO PARA SE REPORTAR E
ANALISAR A EXECUO DO PROJETO



Grfico da Curva S

um grfico que pode ser plotado (
44
) com o Excel da Microsoft, usando-se
informaes acumuladas e organizadas cronologicamente, como os dados dos campos
BCWP (Custo Orado do Trabalho Executado) e o Cumulative Cost (Custo
Acumulado) vide explicao um pouco mais adiante estes dados j constantes dos
relatrios e telas onde hajam campos com informaes sobre Recursos, so ambos do
Project 2000, e mostram graficamente informaes de VALOR ADQUIRIDO (earned
value) cuja descrio tambm est neste texto mais adiante um pouco.

O Grfico da Curva S seu nome mais popular tambm chamado de EARNED
VALUE SYSTEM, e tambm EARNED VALUE MANAGEMENT, mas basicamente por
trabalharem informaes de VALOR ADQUIRIDO ou Earned Value em ingls.

Este grfico da Curva S plotado quando voc usar o Analisador de Dados Divididos no
Tempo (Analyze Timescaled Data) no Wizard do Excel, localizado na sua Barra de
Ferramentas. Para isso use o Wizard Excel e depois clique no Menu FERRAMENTAS e
depois na opo ANLISE DE DADOS. Ento escolha: Usar dados em grficos:

Para facilitar a sua compreenso do que o Excel faz para criar a sua CURVA S,
explicamos que, quando voc cria um grfico a partir dos dados de uma planilha que usa
datas, ou dados com datas associadas, e estas formam o eixo das categorias (x) no grfico,
o Excel usa automaticamente um eixo das categorias de escala de tempo. Exibio de

44
PLOTADO, vem de PLOTTER Fonte Di c. Port. Aurl i o: [Do i ngl . (to) pl ot.] V. t. d. 1. Mat. Locar
(3). 2. Bras. Mar. Locar (2) numa carta nuti ca a posi o de (embarcao, aeronave, al vo, etc.). Fonte
Di c. Ing./Port. Mi chael i s: pl ot [pl t] s. pedao m. de terra, nesga f.; cantei ro m.; conspi rao f. || v.
l evantar a pl anta de, del i near, demarcar; marcar; conspi rar.
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Dirce Quandt de Oliveira
296
datas O eixo das categorias de escala de tempo exibe datas em ordem cronolgica em
intervalos especficos ou "unidades base", mesmo que as datas na planilha no estejam
em ordem ou nas mesmas unidades base.

O Excel inicialmente define as unidades base da escala de tempo (dias, meses ou anos)
de acordo com a menor diferena entre duas datas dos dados. Voc pode alterar a
definio da unidade base e, o Excel ir redesenhar o grfico. Por exemplo, se houver
dados para preos de aes em que a menor diferena entre as datas seja sete dias, o
Excel ir predefinir a unidade base da escala de tempo para dias. Voc pode alterar a
unidade base para meses para exibir o desempenho das aes por um perodo maior,
como no primeiro grfico do exemplo. Para alterar a unidade base, clique no eixo, clique
em Eixo selecionado no menu Formatar e nas opes desejadas da guia Escala. Horas e
grficos de escala de tempo

Voc no pode criar grficos de escala de tempo, como o caso da CURVA S, a partir de
dados medidos em intervalos de horas, minutos ou segundos. Somente dias, meses e anos
so considerados unidades base em grficos de escala de tempo. Grficos tpicos que
podem usar um eixo de escala de tempo, so aqueles onde os eixos de escala de tempo
esto disponveis em grficos de aes e em grficos de linhas, colunas, barras e de rea
2D e 3D, exceto quando esses grficos tiverem rtulos de categoria de vrios nveis.. Os
eixos de escala de tempo no esto disponveis em relatrios de grfico dinmico. Dica:
no possvel ter um eixo de escala de tempo se as datas do grfico aparecerem na
legenda. Voc pode alterar o modo como os dados so plotados no grfico, para que as
datas apaream no eixo das categorias.

Para plotar seqncias de dados a partir das linhas da planilha em vez das colunas e
vice-versa, clique no grfico, ento no menu Grfico, clique em Dados de Origem e depois
na guia Intervalo de Dados, depois clique em Seqncias em linhas ou em Seqncias em
colunas. Observaes: voc tambm pode alterar a orientao de uma seqncia de
dados. Sries de Dados: Um grupo de pontos de dados que so plotados em um grfico;
cada seqncia de dados em um grfico tem uma cor, ou padro, exclusivo e
representada na legenda do grfico.



Voc pode plotar uma ou mais seqncias de dados em um grfico. Grficos de pizza tm
somente uma seqncia de dados.) clicando em, Por Linha (Por Linha = Faz a plotagem
de seqncias de dados do grfico a partir dos dados das linhas.) ou, em Por Coluna (Por
Coluna = Faz a plotagem de seqncias de dados do grfico a partir dos dados das
colunas.), ambos na barra de ferramentas Grfico. Este procedimento no se aplica ao
Relatrio de Grfico Dinmico, um grfico interativo que fornece uma anlise grfica,
dos dados de listas, dos bancos de dados e dos relatrios de grfico dinmico, j
existentes. Aps criar um relatrio de grfico dinmico, possvel exibir nveis diferentes
de detalhe ou reorganizar o layout de um grfico arrastando os campos e itens ou exibindo
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Dirce Quandt de Oliveira
297
e ocultando itens das listas drop-down para os campos. Para alterar a orientao de uma
seqncia em um relatrio de grfico dinmico, voc deve alterar o lay-out (
45
) do
relatrio.

O campo BCWP (budgeted cost of work performed) ou custo orado da carga-de-trabalho
executada, contm o valor acumulado das designaes de recursos apresentados
cronologicamente em porcentagens da carga-de-trabalho executada, multiplicado pelo
custo cronolgico estabelecido no plano-bsico. Este campo cronolgico, mostra como o
BCWP distribudo ao longo do tempo. O BCWP calculado at a data-dos-dados ou a
data-de-hoje. Esta informao tambm conhecida como Earned Value, Valor
Adquirido, (vide comentrio mais adiante).

O campo Cumulative Cost (Custo Acumulado), mostra cronologicamente o custo
acumulado planejado, em relao a um determinado recurso, para todas as atividades
designadas, considerando-o at a data-dos-dados ou data-de-hoje. O Custo Acumulado
baseado nos custos j incorridos pela execuo da carga-de-trabalho executada por um
recurso, em todas as atividades designadas, somando-se aos custos planejados para a
carga-de-trabalho remanescente. Este campo cronolgico mostra o Custo Acumulado para

45
Alterar o layout de um relatrio de grfico dinmico no Excel, arrastando um campo Para
usar este procedi mento, a opo para ocul tar botes de campo. Cl i que no rel atri o de grfi co di nmi co.
Na barra de ferramentas Tabel a di nmi ca, cl i que em Grfi co di nmi co e si ga um destes procedi mentos:
Para ocul tar os botes, sel eci one Ocul tar botes de campos de grfi co di nmi co. Para mostrar os botes,
desmarque Ocul tar botes de campos de grfi co di nmi co dever estar desmarcada para que os botes
de campo estejam exi bi dos. Si ga um destes procedi mentos: Para mover um campo e todos os i tens
associ ados a el e, arraste o boto do campo a parti r da barra de ferramentas Tabel a di nmi ca (ou da rea
do grfi co) para uma nova posi o. Para transformar um campo de seqnci a em um campo de categori a,
arraste o boto do campo de seqnci a para a rea do campo de categori a. Em segui da, mova o campo
de categori a anteri or para a rea do campo de seqnci a. Para transformar um campo de categori a em um
campo de seqnci a, execute o procedi mento i nverso. Para cri ar um campo de pgi na, arraste o boto de
campo para a rea do campo de pgi na (sobre a di ca de tel a Sol te campos de pgi na aqui ). Para
remover campos de pgi na, de seqnci a ou de categori a arraste o boto de campo para fora da rea
para sol tar. Observaes: O que fazer se os dados demorarem a aparecer Se os dados demorarem a
aparecer quando voc arrastar os campos para o l ugar, use o Assi stente da Tabel a Di nmi ca, e do
Grfi co Di nmi co, para al terar o l ayout. Campos de Di menso e os dados OLAP: em rel atri os de grfi co
di nmi co que so baseados em dados de ori gem OLAP, os campos de di menso podem ser usados
apenas como campos de categori a, seqnci a ou pgi na do grfi co di nmi co. Esses campos so
i denti fi cados por um smbol o no i nci o da l i nha da l i sta de campos, na barra de ferramentas Tabel a
di nmi ca. Os campos i denti fi cados por um smbol o no i nci o da l i nha, na barra de ferramentas, podem ser
usados apenas como campos de dados. Campos de di menso OLAP funci onam como conjuntos Quando
voc move um campo de di menso para al terar o l ayout, todos os nvei s e i tens da di menso se movem
com el e. Al guns campos no podem ser arrastados Em al guns casos, voc no pode arrastar certos
campos. No Excel como alterar a ordem de plotagem da seqncia de dados Cl i que em uma
seqnci a de dados no grfi co que voc deseja al terar. Para al terar a ordem de pl otagem da seqnci a
de dados em um grfi co de superfci e, cl i que no cdi go da l egenda. No menu Formatar, cl i que em
Seqnci a de dados sel eci onada ou em Cdi go de l egenda e na gui a Ordem da seqnci a. Na cai xa
Ordem da seqnci a, cl i que na seqnci a que voc deseja mover. Para col ocar a seqnci a na ordem
desejada, cl i que em Mover para ci ma ou em Mover para bai xo.

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Dirce Quandt de Oliveira
298
um recurso, de forma distribuda ao longo do tempo.

Valor-Adquirido (earned value) uma medida do custo da carga-de-trabalho executada
at a data-dos-dados ou data-de-hoje. O Valor-Adquirido usa as estimativas originais de
custo economizado com relao a um plano-bsico (baseline) e seu trabalho real para
mostrar cronologicamente se os custos reais incorridos esto em ordem com o oramento.
Valor-Adquirido em outras palavras, um dado que indica quanto do oramento pode ter
sido passado, devido quantia da carga-de-trabalho executada at agora, e o plano-
bsico (baseline) dos custos para as atividades, designaes, ou recursos. A anlise do
Valor-Adquirido um mtodo para medir a preciso da execuo da programao do
projeto. Indica quanto do oramento deve ter sido ultrapassado, devido quantia da
carga-de-trabalho executada at agora, e o plano-bsico (baseline) dos custos para as
atividades, designaes, ou recursos. O Valor-Adquirido tambm chamado de Custo
Orado da Carga-de-Trabalho Executado (BCWP).

As interpretaes que podemos tirar dos indicadores do Valor-Adquirido so chamadas
de Varincias (no h nenhuma relao com a Varincia da Estatstica), tais como, a
Variao de Custos, e podem tanto ser de valores positivos ou negativos. Uma Varincia
Positiva indica que voc est frente da programao ou abaixo do oramento. As
discrepncias positivas podem habilitar voc a realocar dinheiro e recursos de atividades
ou projetos com diferenas positivas para atividades ou projetos com diferenas
negativas. Uma diferena negativa indica que voc est atrasado na programao ou
acima de oramento, e voc precisa tomar uma ao corretiva. Se uma atividade ou
projeto tem uma Varincia de Custo (CV) negativa, voc poder ter que acrescentar mais
na margem dos custos do seu oramento ou aceitar margens de lucro reduzidas.

As quantidades de Valores-Adquiridos que se podem calcular e visualizar atravs do
Project 2000, so:

Custo Real da Carga-de-Trabalho Executada, (ou ACWP-Actual cost of
work performed) - Mostra os custos reais incorridos para a carga-de-trabalho j
executada por um recurso em uma atividade, at a data-dos-dados do projeto ou
a data-de-hoje.
Oramento no Trmino - Uma estimativa do custo total do projeto.
Custo Orado da Carga-de-Trabalho Executada, (ou BCWP-Budgeted cost
of work performed) - O campo de Valor-Adquirido que indica quanto do
oramento devia ter sido gasto, devido quantia da carga-de-trabalho
executada at agora e o custo planejado pelo plano-bsico para a atividade,
designao, ou recurso. O BCWP calculado como o valor cronolgico
acumulado, em porcentagem completada, para atividades (ou a porcentagem
cronolgica da carga-de-trabalho executada em relao s tarefas e recursos),
multiplicado pelo custo planejado (pelo plano-bsico), cronologicamente, para a
atividade, tarefa, ou recurso, at a data-dos-dados ou a data-de-hoje. O BCWP
tambm chamado de "valor adquirido".
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Dirce Quandt de Oliveira
299
Custo Orado da Carga-de-Trabalho Programada, (ou BCWS-Budgeted
cost of work scheduled) - O campo do Valor-Adquirido que indica quanto do
oramento devia ter sido gasto, em vista do custo planejado (pelo plano-bsico)
da atividade, designao, ou recurso. O BCWS calculado como o acumulado
cronolgico dos custos pelo plano-bsico, at a data-dos-dados ou a data-de-
hoje.
Varincia do Custo, ou Cost variance (CV) - A diferena entre o Custo Orado
da Carga-de-Trabalho Executada (BCWP) em uma atividade, e seu Custo Real
(Custo Atual da Carga-de-Trabalho Executada ou ACWP). Se a CV positiva, o
custo est atualmente abaixo do montante orado (pelo plano-bsico); se a CV
negativa, a atividade est atualmente acima do oramento. A CV igual ao
Custo Orado da Carga-de-Trabalho Executada menos o Custo Real da Carga-
de-Trabalho Executada.
Estimativa at o Trmino, ou Estimate at completion (EAC) - O campo do
Valor-Adquirido que mostra o custo total planejado ou projetado para uma
atividade, recurso, ou designao. Isto baseado em custos j incorridos,
somados aos custos planejados para a carga-de-trabalho restante. O EAC
equivalente ao campo Custo.
Varincia da Programao, ou Schedule variance (SV) - A diferena entre o
Custo Orado da Carga-de-Trabalho Executada (BCWP) e o Custo Orado da
Carga-de-Trabalho Programada (BCWS). Se a SV positiva, o projeto est
frente da programao em termos dos seus custos; se a SV negativa, o projeto
est atrasado em relao aos seus custos. A SV igual ao Custo Orado da
Carga-de-Trabalho Executada menos o Custo Orado da Programao da
Carga-de-Trabalho.
Varincia no Trmino, ou Variance at completion (VAC) - O campo do Valor-
Adquirido que mostra diferena entre o Oramento no Trmino (BAC) e a
Estimativa no Trmino (EAC). No Project 2000, a EAC o campo de Custo
Total, e o BAC o campo do Custo Planejado (pelo plano-bsico).


Voc ainda pode calcular:

ndice do Desempenho dos Custos, ou Cost performance index (CPI) a
relao entre, os custos orados (pelo plano-bsico), os custos da carga-de-
trabalho executada, e, os custos reais da carga-de-trabalho executada
(BCWP/ACWP). O CPI acumulado, que a soma do BCWP para todas as
atividades dividida pela soma dos custos reais da carga-de-trabalho executada
(ACWP), para todas as atividades, freqentemente usado para predizer se
um projeto cumprir cuidadosamente o oramento e por qual valor.
ndice do Desempenho do Custo Acumulado, ou Cumulative cost
performance index (CPI) - Em Valor-Adquirido a soma de todos os Custos
Orados da Carga-de-Trabalho Executada (BCWP) para todas as atividades,
dividida pela soma de todos os Custos Reais da Carga-de-Trabalho Executada
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
300
(ACWP). O CPI acumulado freqentemente usado para predizer se um projeto
ultrapassar os custos orados e qual ser o valor deste estouro.
ndice do Desempenho da Programao, ou Schedule performance index
(SPI) - a relao entre a carga-de-trabalho executada e a carga-de-trabalho
planejada (BCWP/BCWS), que freqentemente usado para estimar a data de
concluso do projeto.

Checando as Variaes no Plano com o uso da Anlise do Valor-
Adquirido

A Anlise do Valor-Adquirido lhe ajuda a determinar se a Carga-de-Trabalho est sendo
executada como o planejado, atravs dos indicadores-chave de desempenho. Com o
Project 2000 voc pode obter os indicadores mais teis e simples, os quais so: a CV
Varincia do Custo, a SV Varincia da Programao, o ndice do Desempenho do Custo
CPI, e o ndice de Desempenho da Programao SPI. Entretanto, antes de voc obter
estes indicadores, voc precisa ter um plano-bsico.

Para isso, no Menu PROJECT (Projeto), clique em PROJECT INFORMATION
(Informaes do Projeto), na caixa STATUS DATE (data-dos-dados), digite a data que
voc quer que o Project 2000 use como a data-dos-dados. Aviso: se voc ajustar a
STATUS DATE para o tipo NA, o Project 2000 usa a data corrente do sistema (Data-
de-Hoje) como a Data-dos-Dados. No Menu VIEW (exibir), clique em MORE VIEWS
(Mais Telas). Na Lista de Telas, clique em TASK SHEET (Folha de Atividades), e ento
clique em APPLY (Aplicar).

No Menu VIEW (exibir), aponte para TABLE (Tabelas) e ento clique em MORE
TABLES (Mais Tabelas). Na Lista de Tabelas, clique em EARNED VALUE (Valor-
Adquirido), e ento clique em APPLY (Aplicar). A Varincia do Custo para cada
atividade aparece no campo CV; para a Varincia na Programao (SV) estando na Lista
de Tabelas, clique em EARNED VALUE (Valor-Adquirido), e ento clique em APPLY
(Aplicar), a SV, Varincia da Programao, para cada atividade, aparecer no campo
denominado de SV.

Para voc achar o CPI o Project 2000 no faz este clculo automaticamente, mas basta
voc criar uma coluna na sua tela, e assim criar um campo chamado CPI, o qual ser
obtido pela simples frmula de: (CPI = BCWP/ACWP). Para encontrar o valor do SPI voc
tambm ter que criar o clculo manualmente, do mesmo modo que para o CPI, s que
pela frmula onde: (SPI = BCWP/BCWS).

Para criar um campo, se voc ainda no o sabe, basta clicar em INSERT (Inserir) na
Barra de Menus, depois clique em COLUMN (Coluna), ai na caixa de Nome de Campo
(Field Name), digite o nome do novo campo, resultante da aplicao de uma frmula,
como BCWS, e clique OK. Repita a operao para criar os demais campos que voc
deseja, assim o sistema estar preparado para depois disso voc estabelecer as frmulas
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
301
para obter os novos dados que lhe so necessrios.


Controle Avano Fsico e o Avano em Porcentagem com a Curva
S

Se for do seu interesse, opcionalmente, faa uso do Grfico da Curva S para controlar o
Avano fsico, ou seja o quanto cada atividade e o projeto como um todo, avanaram em
termos da durao prevista, seja em dias ou qualquer outra unidade de tempo que voc
estiver usando. Repita o clculo agora em cima das afirmaes dos responsveis pelas
atividades e da sumarize o clculo em termos do projeto todo, quanto ao avano em
porcentagem do trabalho realizado.

Esses nmeros e valores sero considerados pelo Project 2000 caso voc crie campos
para eles, como colunas no Grfico de Gantt, depois s passar esses valores para o
EXCEL proceder a montagem e impresso do Grfico da Curva S, como indicado antes,
assim como usado na maioria das empresas de engenharia de projetos e obras no
mundo todo.

Crie tambm os campos de Previso Restante de cada um dos dados acima tratados, ou
seja, para o Avano Fsico do Projeto, crie o campo Previso de Avano Fsico do Projeto, e
para o campo Avano do Projeto em %, crie o Realizado e o Restante.

Previamente monte uma rotina de atualizao com os responsveis (pelas atividades)
para que eles sempre controlem estes dois dados, avano fsico e avano em %, e receba-os
e processo-os rotineiramente, disponibilizando as telas correspondentes e os grficos
impressos. Isso independentemente dos clculos de tempo j feitos pelo Project 2000.


Como Elaborar Manualmente o Grfico da Curva S

Mais para ilustrao e compreenso prtica, vamos dar resumidamente, a orientao
geral de como elaborar um Grfico da Curva S na mo, como fazamos h 20 anos atrs,
o que d uma consistncia maior para a assimilao desta teoria, embora o concreto
usar o Project 2000 para isso. Alis fica aqui uma crtica ao sistema, e um pedido para
a Microsoft para que na prxima verso incorpore uma rotina de gerao de Grficos da
Curva S automaticamente, sem precisar se transportar dados para o Excel processar.
Mas vamos a prtica...

Trabalharemos com trs informaes principais: o CP Custo Previsto, CO Custo
Ocorrido (valor adquirido), e o CR Custo Real, e procuraremos com eles no Grfico da
Curva S, obter duas variaes: a VC variao de custos, e a VP variao de prazos.

Lembramos que CP igual ao oramento inicial do projeto, o CO a parte do oramento
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
302
que j foi executado ento o Valor-Adquirido, e o CR o total dos custos j
desembolsados at a data presente.

Os clculos so simples, e so os seguintes: VC = CO CR, se aqui o resultado for um
nmero negativo que o custo real est maior que o custo previsto, e VP = CO CP,
se o resultado aqui for um nmero negativo que a execuo real do projeto est
atrasada, com prazo maior que o previsto.

A resultante de processamento de dados hipotticos para mero exemplo, o Grfico
abaixo, que foi elaborado manualmente no PAINT, que o aplicativo de desenho contido
na pasta ACESSRIOS do Windows 98, e que resulta aproximadamente assim:



Esclarecemos que a Faixa da cota... a reserva financeira para cobrir o estouro do
oramento previsto inicialmente. Esclarecemos melhor que no inserimos dados
numricos de modo que este exemplo ilustrativo do desenho, resta ento num caso real
se elaborar os clculos e desenhar o quadro todo com valores matemtico/estatsticos.


IDENTIFICANDO NOVOS RISCOS DURANTE A
EXECUO DO PROJETO


Alm das diversas anlises que j sugerimos que sejam feitas pelo GP e sua equipe
durante a vida til do projeto, deve-se sempre estar atento tambm a fatores especficos
de ameaa ao sucesso do projeto, entre as quais citamos a seguir as principais, primeiro
numa lista sucinta de dicas bsicas, e depois num detalhamento prtico das mesmas:
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Dirce Quandt de Oliveira
303

a) Verificar as atividades com duraes estimadas
b) Verificar as atividades com duraes longas
c) Verificar o caminho-crtico
d) Verificar as atividades com dependncias externas
e) Verificar as restries das atividades
f) Analisar as atividades que esto atrasadas na programao
g) Verificar os custos por atividade
h) Verificar por atividade os estouros de custos em relao ao oramento
i) Analisar as varincias do planejamento usando a anlise do valor-
adquirido
j) Identificar recursos humanos com necessidades especiais
k) Identificar recursos materiais com um nico fornecedor
l) Verificar recursos que estejam totalmente alocados ou sobrealocados


Depois de um projeto comear, eventos que so difceis de prever e antecipar, podem criar
novos riscos (
46
). Por exemplo, um tempo chuvoso fora de poca e/ou anormalmente forte,
pode ameaar a data de trmino de um projeto de construo. Avaliando e solucionando
riscos, periodicamente durante o projeto, pode ajudar voc a manter o projeto dentro do
planejado (pelo plano-bsico) e do programado (pelos clculos do Project 2000).

Verifique as atividades com duraes estimadas, dentre elas ache as atividades com
duraes muito longas ou muito curtas, pois duraes incertas contribuem para aumentar
a incerteza no clculo da data de trmino do projeto.

Verifique as atividades com duraes longas, se voc quiser ver atividades s quais
os atrasos na programao ou os aumentos de custo, podem ter um choque significativo
na data de trmino ou nos custos do projeto.

Examine o caminho crtico, se voc quiser ver ou remover atividades crticas que esto
em risco de atrasar, e ento de causarem impacto negativo em outras, e atrasar a data de
trmino do projeto.

Veja as atividades com dependncias externas, se voc quiser ver que atividades
poderiam estar atrasadas por eventos de qualquer natureza fora de seu projeto,
aumentando o risco de falhas no cumprimento da programao do seu projeto.

Examine as restries nas atividades, se voc quiser ver atividades que so

46
Ri sco um evento ou si tuao que pode afetar negati vamente o escopo do projeto, a sua
programao de datas & prazos, o oramento, e/ou a qual i dade. Probabi l i dade de Ri sco: uma
esti mati va de que um evento ou ameaa em parti cul ar, venha a ocorrer.


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304
constrangidas para comear ou terminar em datas especficas ou prximas a uma data
especfica, e/ou dependentes de datas de incio ou trmino, ou porcentagem, em relao a
outras atividades e, que o Project 2000 no pode calcular e recalcular, com realismo,
como quando das mudanas de programao. A inflexibilidade na planificao em alguns
casos constrange as atividades e acrescenta um risco de que seu clculo de programao
de datas e prazos no refletir a realidade.

Verifique as atividades que esto atrasadas, se voc quiser ver que atividades
colaboram para que hajam atrasos de progresso real versus progresso planejado, e que
podem fazer o projeto terminar em data posterior ao planejado.

Identifique riscos ao oramento, analise os custos de atividade, e procure visualizar
o custo planejado versus real para cada atividade, e procure identificar atividades com
riscos de estouro de oramento, e tambm procure ajustar os custos das atividades, para
equilibrar e trazer o custo total do projeto para dentro do oramento.

Examine o estouro do oramento pelas atividades, se voc quiser ver as atividades
que excedem seus oramentos. Estas atividades podem pr seu oramento global do
projeto em risco.

Cheque as varincias do plano-bsico usando a anlise do valor-adquirido, se voc
quiser ver quanto do oramento das atividades deve ter sido ultrapassado, devido
quantia da carga-de-trabalho feita at agora, e o custo do plano-bsico para a atividade,
designao, ou recurso.

Identifique riscos de recursos, identifique recursos humanos que exigem habilidades
especiais, se voc quiser ver que recursos tm habilidades que poderiam ser difceis de
substituir.

Identifique materiais com um provedor nico, se voc quiser ver que materiais
podem demorar na entrega e atrasar o projeto, se seus provedores nicos so incapazes
de entregar na hora certa.

Veja os recursos humanos que esto completamente alocados ou sobrealocados,
se voc quiser ver que recursos humanos esto trabalhando em cima do planejado ou
acima de sua carga mxima, e que poderiam se tornar estressados e menos eficientes.


ESTABELECENDO AS PROBABILIDADES DE RISCO

A probabilidade de risco uma estimativa do quanto possvel que uma atividade
incorre em risco, o qual possa causar uma perda de dinheiro, ou cause um atraso no
projeto. Exemplos de risco que podem afetar atividades so: mudanas nas exigncias e
especificaes, recursos humanos com poucas habilidades/capacidades, estimativas pouco
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
305
acuradas, e erros de definio do projeto.

De acordo com a poltica e a as estratgias da sua empresa, e do seu projeto, voc pode
definir parmetros para criar uma escala de probabilidade de risco, e introduzi-la no
Project 2000. Para isso faa o seguinte:

a. No menu VIEW (exibir), clique em MORE VIEWS (Mais Telas),
b. Na Lista de Telas clique em TASK SHEET (Folha da Atividade) e ento clique
em APPLY (Aplicar),
c. No menu INSERT (Inserir), clique em COLUMN (Coluna) e ento clique em
APPLY (Aplicar),
d. Na caixa de Nome do Campo (Field Name box), selecione um nmero de campo
que voc no esteja usando, tal como Nmero1,
e. Na caixa de Ttulo (Title Box), digite um nome para o campo Nmero1, tal como
Probabilidade de Risco (ou Prob. Risco para abreviar), e depois clique em OK,
f. No seu novo campo Probabilidade de Risco, para cada atividade, entre um
nmero entre 0 e 1, que corresponda a sua estimativa do fator de risco das
atividades; por exemplo, se voc estima que um risco tem 20% de probabilidade
de ocorrer, atribua a isso um risco de 0.2 . Posteriormente se voc estimar que
uma perda total de R$ 10.000,00 tenha o risco de ocorrer, voc pode calcular o
valor monetrio deste risco, ou quantificar o risco, pela multiplicao da
probabilidade de risco pelo valor da estimativa da perda: 0.2 X R$10.000,00 =
R$ 2.000,00 . Nota: no use o campo PRIORITY (grau de prioridade) para
armazenar as suas estimativas do fator de risco; o campo PRIORITY prov
alternativas que permitem a voc controlar a ordem na qual o Project 2000
atrasa as atividades que tenham sobrealocao de recursos.

Para contornar a probabilidade de risco, voc tem 3 alternativas:

1) Acrescentar uma atividade, faa isso se voc quer substituir uma
atividade muito longa por outra mais curta, de forma que voc tenha mais
flexibilidade na programao e controle de datas e prazos. Por exemplo, se
voc puder sobrepor (overlap) as atividades curtas, a sua durao agregada
poder ser menor do a durao da atividade longa interligada
seqencialmente.

2) Mudar a durao da atividade, no sentido de torna-la mais realista,
particularmente para evitar o risco de subestimar o quanto se levar para
terminar a atividade,

3) Remover uma atividade, serve para quando voc quer reduzir o escopo de
um projeto, e deste modo diminuir o risco de que o projeto leve mais tempo
do que o planejado para a sua concluso,

Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
306
Tambm indicamos diversos procedimentos teis nestes casos:

Designar um recurso, til se voc quiser adicionar um
recurso para uma atividade que pode tomar mais tempo para terminar do
que o planejado, e ento reduza o risco de atrasar outras atividades ou o
projeto.

Substituir a designao de um recurso, se este recurso est
sobrealocado, muito caro, ou subqualificado para executar uma
atividade.

Remover a designao de um recurso, se uma atividade for
terminar depois do programado ou o recurso ficar indisponvel ou estiver
sobrealocado.

Ajustar o valor de tempo que os recursos gastam na
atividade, se voc quiser diminuir uma carga-de-trabalho sobrealocada de
um recurso numa atividade, ou acrescentar uma carga-de-trabalho
subalocada de um recurso numa atividade; voc pode tambm ajustar uma
lista de atividade se voc quiser adicionar ou remover atividades, ou mudar
as duraes das atividades, bem como pode ajustar uma designao de
recurso se voc quiser atribuir, substituir, ou remover um recurso, ou se voc
quer ajustar a quantia de tempo que o recurso passa em uma atividade.

Criar um plano para gerenciar os riscos, ajuda muito a
minimizar os riscos, se voc quiser criar um plano de emergncia
contingncia para lidar com riscos antes deles acontecerem, e um plano de
contingncia para lidar com riscos depois deles acontecerem.

Interligar ou armazenar documentos relativos ao projeto
no Project 2000, tambm minimiza riscos, pois vincular ou salvar/gravar
documentos relacionados ao projeto no Project 2000 ajuda muito, se voc
quiser gravar magneticamente: anotaes, planos, e outros documentos
relacionados ao projeto, no seu arquivo do projeto.


CONSULTANDO OUTRAS FONTES PARA IDENTIFICAR RISCOS

As fontes que podem melhor lhe ajudar a identificar riscos so: a lista de atividades, a
programao de datas & prazos, e as pessoas-chave envolvidas em planejar e executar o
projeto. No seu planejamento no Project 2000, avalie primeiro as atividades de caminho
crtico, ento depois as atividades no-crticas.

Procure por:
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307

Atividades que o grupo de trabalho no projeto tem pequeno ou
nenhuma percia em executar. As estimativas de duraes e de
custos para estas atividades podem ser inexatas.
Estimativas de duraes e de custos que sejam muito otimistas.
Pea aos informantes/estimadores para reverem/confirmarem
suas estimativas, especialmente para as atividades crticas.

Atividades que tm poucos recursos disponveis ou que s possam
ser feitas por recursos humanos com habilidades especiais.
Verifique especialmente, por partes da programao onde estes
recursos estejam completamente alocados, sobrealocados, ou
possam ficar indisponveis.
Atividades com vrias predecessoras. De quantas mais
predecessoras uma atividade dependa, maior ser a chance
daquelas predecessoras poderem terminar mais tarde e atrasar a
atividade.

Mas, voc no poder identificar todos os seus riscos no projeto, se voc s analisar a
programao do Project 2000. Voc tambm deve se reunir com os recursos humanos
principais, envolvidos/alocados no projeto, e pedir a eles para identificarem os riscos.
Deixe gerentes de projeto experientes revisarem seu plano, e converse com as pessoas que
so peritas em reas especficas do projeto. Por exemplo, se voc estiver trabalhando com
uma contratada, converse com pessoas que usaram aquela contratada.


IDENTIFICANDO MAIS RISCOS AO SUCESSO DO PROJETO

Damos-lhe a seguir mais pistas de novos tipos de riscos que ameaam os projetos, no
sentido de fornecer-lhe mais subsdios para a sua tarefa de gerenciar projetos, onde
muito mais do que o planejar e atualizar o planejamento, o que distingue a real
capacidade do GP est em prever, antecipar, os eventos que possam ameaar as 2 coisas
principais num projeto>: a sua Data de Trmino Contratual, e o limite financeiro do
Oramento do seu projeto. Assim aqui vo mais algumas dicas para lhe alertar em como
se prevenir de riscos e ameaas ao bom cumprimento do escopo, dos custos, das datas e
dos prazos, do seu projeto:

Identifique atividades de alto risco se voc quiser ver quais atividades que so
mais provveis para tomar mais tempo de execuo do que o esperado, quais
atrasem alm de suas datas de trmino previsto, demorem a iniciar ou terminar
outras atividades, ou causem que o projeto termine mais tarde.
Identifique riscos de oramento se voc quiser ver que atividades que esto com
custos acima do oramento, ou provveis de se tornar acima do oramento, ou
provveis de causar que o projeto inteiro estoure o oramento.
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308
Identifique riscos em recursos, para isso veja os recursos que esto trabalhando
prximos, em, ou acima de sua disponibilidade mxima; que podem atrasar o
projeto se estiverem ausentes; ou que possuam habilidades especializadas que
faam o projeto depender deles.
Especifique as probabilidades de risco se voc quiser determinar a probabilidade
de que uma atividade venha a incorrer em um risco que cause uma perda de
dinheiro ou uma demora na execuo do projeto.
Evite ou reduza riscos revisando o planejamento do projeto se voc quiser
minimizar os riscos no oramento e na programao: removendo atividades,
mudando duraes de atividades, substituindo recursos caros por menos caros, e
fazendo outros ajustes lista de atividades e designaes de recursos.
Prepare um plano de emergncia e contingncia se voc quiser ter um plano que
diga as aes a se tomar se eventos de risco acontecerem, de forma que voc possa
responder aqueles eventos to depressa e eficazmente quanto possvel.

Cabe agora ao GP aplicar todas essas propostas e sugestes e, alm delas, usar a sua
imaginao e capacidade gerencial, em prever situaes de ameaa ao bom andamento e
cumprimento das metas finais do projeto e, junto com a sua equipe, e somando a
capacidade e viso prtica dos envolvidos na sua execuo, tomar medidas preventivas,
corretivas e saneadoras aos riscos que possam vir a surgir mais adiante no tempo,
evitando assim a bvia necessidade de correo a posteriori a qual raramente evita o
fracasso no cumprimento do Cronograma e do Oramento; onde a sua capacidade de
anlise da REDE PERT/CPM e as informaes em geral do PROJECT, muito lhe sero
teis. Desejo-lhe Sucesso!


DICAS TEIS PARA APROVEITAR MAIS O
SISTEMA: OS 6 PASSOS BSICOS PARA BEM
TRABALHAR COM O MICROSOFT PROJECT
2000 (
47
)




Introduo: O Microsoft Project 2000, um software aplicativo dotado de grande
flexibilidade para: criar grficos de programao de datas & prazos (Redes PERT/CPM),
estimativas de necessidades de recursos, analisar dependncias de atividades, e fazer o
acompanhamento e controle geral de Projetos. Ele pode ser usado para o fornecimento de
Redes PERT/CPM com apresentaes grficas da programao de datas & prazos do seu

47
Adaptado e ampl i ado de um texto de Jim Chapman cuja home-page na Internet : www.pm.com
(l embramos ao l ei tor que todos os endereos el etrni cos de si tes na Internet que constarem deste l i vro
esto sujei tos a mudanas ou cancel amentos por parte do seu responsvel .

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309
projeto, onde voc simplesmente lista as atividades e informa as datas e/ou duraes das
atividades. Se de um lado este sistema pode satisfazer a necessidade de apresentar um
diagrama PERT da programao de datas & prazos para permitir o gerenciamento,
todavia no adequado para a administrao de projetos de qualquer tamanho,
complexidade e/ou risco.

O mtodo prtico descrito a seguir fornece um meio mais fcil de entendimento, para a
operao e uso do MS-Project 2000, usando suas caractersticas de administrao de
recursos, para tornar o seu plano do Projeto, mais realista e de resultados mais factveis.
No ambiente do seu projeto, grande parte do trabalho do GP administrar escassos
recursos de apoio da Equipe do Projeto para mesmo assim alcanar sucesso no projeto.
Deste modo estas instrues foram escritas para o GP aproveitar as facilidades do MS-
Project verso 2000 para maximizar estes recursos, para isso veja os comentrios
nestas pginas seguintes, sobre os 6 Passos Bsicos serem dados somente aps voc,
primeiramente, haver elaborado a sua Rede PERT/CPM a mo :

1 Passo:
O primeiro passo ao iniciar o uso do MS-Project 2000 clicar em no Menu File e depois
no Comando Project Information, e definir a data de incio do projeto: a Project Start
Date. A Project Start Date ser a Data de Incio default para todas as atividades, at
que voc estabelea as relaes de dependncia entre elas. Se o seu projeto de longa
durao, neste momento voc tambm poder ajustar o Calendar, para marcar os
feriados e dias no trabalhveis. (clique na Barra de Menus em Tools e depois em
Change Working Time).

2 Passo:
O prximo passo o de elaborar a Lista das Atividades, digitando-as preenchendo a
coluna esquerda do Gantt Chart, e organizando-as numa WBS (Work Breakdown
Structure) orientada para a finalizao/entrega do Projeto. Quando e se necessrio
indicar que uma Atividade Subatividade de outra, entre com ela logo abaixo da
Atividade Principal, digite a Subatividade e depois de dar ENTER clique no boto da
seta a direita, de INDENT, para endentar a nova atividade embaixo da anterior, para
estabelecer os laos de Sumarizao de Atividades. Esse processo de Sumarizar as
Atividades um recurso muito interessante para voc aprofundar o nvel de detalhe da
Rede PERT/CPM, mas ao mesmo tempo manter a compreenso clara do todo atravs da
existncia das Atividades principais ( como se voc tivesse 2 redes PERT no seu Projeto,
uma mais sumria outra mais ampla). Isso lhe ajudar muito no acompanhamento,
medio e relato do avano fsico do Projeto. Quanto a WBS, ela deve ser desenhada como
um Organograma o qual deve conter ou os Setores da sua empresa que estaro envolvidos
como responsveis pela execuo das atividades do Projeto ( o mais indicado), ou conter
o nome das Especialidades as quais sero necessrias para execuo do Projeto (e que
tambm indicam responsabilidade pela sua execuo), como exemplo citamos, num caso
de Construo Civil, criar uma WBS com as reas de Projeto Arquitetnico, Clculo
Estrutural, Construo Predial, Eltrica, Hidrulica, etc. Para entrar com os dados do
WBS, clique em Project na Barra de Menus, depois clique no comando WBS no Menu
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310
Drop-Down. A numerao/codificao do WBS indicar voc os setores responsveis aos
quais voc se comunicar constantemente para obteno de dados para atualizao. Mas
outra utilizao para o contedo da WBS, o de organizar o Plano de Contas da
Contabilidade Financeira do Projeto, de tal modo que os Cdigos da WBS sero os
Nmeros do Plano de Contas, e sua Descrio o Nome das Contas, assim a cada vez que
voc lanar Custos no Project, poder obter Relatrios e Telas filtrados/organizados por
Cdigos de WBS e assim ter informaes contbeis de Custos para informar a sua
empresa.

3 Passo:
Aps a definio e digitao no Project, da Lista das Atividades e da WBS, voc deve
ento entrar com a definio dos Recursos e a estimativa de carga de trabalho em
homem/hora (WORK). Dicas Importantes! Se para o seu Projeto o controle dos Recursos
fundamental que seja meticulosamente preciso, ento voc no deve entrar com Datas e
Duraes antes da entrada dos Recursos. Isso porque o mdulo de clculos do Project
calcular os tempos da Rede PERT/CPM totalmente em funo da necessidade de
Recursos, caso voc no estabelea Datas e Duraes, e ao invs disso entrar com as
Homens/Horas de Trabalho (WORK) e a Atribuio de Recursos Materiais e de
Equipamentos, para cada Atividade, deixando assim que o Project determine as Datas
e Duraes posteriormente de forma automtica. Uma Atividade com uma Durao fixa,
como a de um Entrega do Prdio para Incio das Instalaes dos Equipamentos, poder
ser entrada como uma Durao Fixa ( o seguinte: clique em PROJECT na Barra de
Menus, depois em TASK INFORMATION, ou simplesmente clique com o boto direito
com a seta do mouse sobre a Atividade desejada, e da clique em Task Information no
Menu Pop-Up, em ambos os casos surge a importante janela da TASK INFORMATION a
qual possui 5 abas GENERAL, PREDECESSORS, RESOURCES, ADVANCED e
NOTES; clique em ADVANCED, na janela que surgir, h um campo com o nome
TASK TYPE, clique na seta para escolher entre as opes: FIXED DURATION, FIXED
UNITS e FIXED WORK, escolha FIXED DURATION, mas as demais Atividades nessa
primeira operao do seu Projeto no Project devem ser todas as demais classificadas
como FIXED UNITS ou FIXED WORK, conforme o caso, se for o caso de recursos
materiais, ou recursos humanos, e importante: voc no deve marcar/selecionar a opo
SCHEDULLING IGNORES RESOURCE CALENDAR, que para deixar o Project
considerar os recursos no clculo de datas e duraes. Enquanto estiver fazendo o
planejamento inicial, til usar um cdigo abreviado, como a inicial do nome do Recurso.
Quando voc j tiver esse planejamento inicial feito, voc sempre poder substituir o
cdigo abreviado dos Recursos pelos Nomes completos/corretos, se necessrio (Nota: se
voc no tiver Recursos atribudos, quando as Horas de Trabalho forem adicionadas, a
estimativa de WORK ser alterada quando voc adicionar um Recurso, de modo que voc
deve ficar alerta para assegurar-se de que no perder os seus dados de estimativa de
Horas Trabalhadas (WORK). Voc pode preservar estes dados salvando o Projeto com
BASELINE (os clculos iniciais do Project) e assim depois abrindo a coluna BASELINE
WORK para consultar o dado inicial). Aps a devida incluso da atribuio dos Recursos
e dos gastos de Homens/Hora (WORK), chegada a hora de verificar as Datas e Duraes
calculadas automaticamente pelo Project e verificar se so realistas e equilibradas do
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311
seu ponto de vista. Faa os ajustes que julgar necessrios, ajuste tanto a alocao dos
recursos, como a estimativa de homens/hora, para obter duraes realistas para as
Atividades

4 Passo:
O prximo passo para estabelecer as dependncias ou as precedncias entre as
Atividades. Estes relacionamentos de dependncia normalmente sero do tipo Fim-Para-
Incio (Finish-To-Start), mas voc pode acrescentar um Tempo de Espera (Lag), ou uma
sobreposio entre Atividades (Lead), para refinar e demonstrar precisamente a
interdependncia. Quando os relacionamentos de precedncia so digitados, a Rede
PRT/CPM muitas vezes diagramada para criar uma figura bem organizada
graficamente. recomendvel que voc gaste o seu tempo para organizar o arranjo fsico
da Rede PERT/CPM do seu Projeto. O arranjo feito automaticamente pelo Project no
dos mais legveis e fceis de analisar a lgica da Rede, o que fundamentalmente
indispensvel. Um truque usar o ZOOM para reduzir ao mnimo a sua Rede PERT/CPM
(PERT CHART) e com a seta do mouse arrastar e colar as Atividades em novas
posies mais claras do ponto de vista de uma anlise gerencial do desempenho do
planejamento e cumprimento do Projeto. Aps essa reorganizao estar satisfatria
maximize o ZOOM ao tamanho maior e depois imprima a Rede PERT/CPM, pois ela
impressa ser muito mais visvel e mais fcil de vrias pessoas, como o GP, sua Equipe, e
os Responsveis pelas Atividades, poderem se debruar sobre ela em Reunies de
Replanejamento, as quais so semanalmente necessrias, inclusive para VER e analisar
o Caminho-Crtico e os Caminhos-Quase-Crticos, alis todo esse processo dos Passos 2 a
4 devem ser discutidos junto com os Responsveis pelas Atividades e demais envolvidos
na sua execuo. S assim, no mnimo assim, voc ter um plano realista para gerenciar
com sucesso!

5 Passo:
Neste ponto, a prxima tarefa a de Salvar este Plano. Salve-o como Baseline (Plano
Bsico Inicial), Salve este plano clicando em TOOLS na Barra de Menus, depois em
TRACKING no Menu Drop-Down, e depois em SAVE BASELINE.

6 Passo:
Se voc pretende fazer medies e aferies do desempenho do andamento e cumprimento
do seu Projeto, salve uma cpia desta Programao de Datas e Prazos como sendo a sua
BASELINE (Plano Bsico) das suas medidas de desempenho, para as comparaes
seguintes. Use a opo VIEW (exibir) na Barra de Menus, seguida da opo RESOURCE
USAGE no Menu Drop-Down, para avaliar a expanso do trabalho por tipos de categorias
de Recursos, por toda a durao do Projeto. Estas horas podem ser transformadas num
Plano dos Gastos de Recursos para controlar os gastos totais do Projeto em Recursos, e
para medir o valor realizado contra os valores estimados contidos no seu Baseline. A
para facilitar o tratamento dos nmeros, simplesmente copie a janela toda desta tela e
cole-a no EXCEL, onde voc poder efetuar qualquer clculo e tabulao, e mesmo
grficos, para retratar bem o gasto de trabalho por tipo ou por estimativas de custos

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Dirce Quandt de Oliveira
312





APLICAO PRTICA DE UM PROJETO: MDS
METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE
SISTEMAS


objetivo deste modelo de MDS o de identificar e correlacionar as atividades
exigidas para o ciclo de vida de um projeto, no processo de desenvolvimento de um
sistema ou de um software. O modelo projetado para facilitar-lhe a criar uma
disciplina prtica e no burocrtica e/ou sufocante, enfocando os passos e processos
exigidos para voc iniciar com sucesso um processo de desenvolvimento de
sistema/software. Voc pode usar o modelo como est, ou modifica-lo para um
desenvolvimento recursivo, iterativo permanentemente.


PROJETO DO MODELO DE MDS

O modelo de desenvolvimento de software define os passos e dependncias que voc pode
e deve usar dentro de um projeto, para desenvolver qualquer soluo de software.
Lembre-se que, parafraseando o Mestre Aurlio ns podemos dizer que modelar A
arte de dirigir o esprito na investigao da verdade. O modelo aqui proposto pode ser
re-escalado para, desde um pequeno sistema baseado numa soluo simples, at um
amplo cenrio de desenvolvimento empresarial. O nosso modelo proposto baseado
numa metodologia em fases, que usa marcos de concluso de cada fase como um
mecanismo para reportar informaes e gerar documentao pelo Project 2000
preferencialmente. Voc pode customizar (
48
) o modelo adicionando marcos tanto quanto
lhe for apropriado.


ORGANIZAO DO MODELO DE MDS

O modelo desta MDS (
49
) organizado em 11 fases chave:

48
Customi zar vem do i ngl s customize, adaptar, personal i zar; modi fi car um si stema para sati sfazer os
requeri mentos do cl i ente; we used customized computer terminals = ns usamos termi nai s de
computadores personal i zados. - Fonte: Di ci onri o de Informti ca Di c-Maxi Mi chael i s El etrni co verso 4.
49
MDS = Metodol ogi a de Desenvol vi mento de Si stemas. Metodol ogi a, segundo o Di c. Aurl i o v.3, =
[De mtodo + -l ogi a(vi de nota no fi nal ).] S. f. 1. A arte de di ri gi r o espri to na i nvesti gao da verdade.
O
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313

I. Conceituao do Sistema e do Projeto,
II. Anlise das Necessidades do Sistema,
III. Elaborao do Projeto Preliminar do Sistema,
IV. Elaborao do Projeto Definitivo do Sistema,
V. Desenvolvimento do Sistema,
VI. Testagem dos Programas,
VII. Treinamento,
VIII. Documentao do Sistema,
IX. Testes de Implamtao do Sistema Piloto,
X. Liberao Final do Sistema, e
XI. Reviso do Sistema Ps-Liberao.

Cada fase contm atividades associadas e suas respectivas dependncias. As atividades
so genricas, e voc pode querer e/ou precisar edita-las para ajusta-las ao seu ambiente
particular ou processo prprio de desenvolvimento de sistemas ou software.


1. Conceituao do Sistema e do Projeto

A fase de Conceituao do Sistema e do Projeto, no desenvolvimento de um projeto
de sistema, define claramente o escopo e o objetivo do projeto. Ele tambm
identifica o contratante do projeto (ou simplesmente seu solicitante responsvel) e
seu proprietrio principal (ou simplesmente seu financiador responsvel).
Definem-se aqui os Recursos e Custos Preliminares, bem como se assegura a
disponibilidade destes recursos humanos, materiais e financeiros, se e quando da
aprovao do projeto.

Um escopo claramente definido imperativo, para qualquer processo de
desenvolvimento de sistema, e freqentemente a fase de Conceituao do Sistema
e do Projeto define, tanto se o valor de negcios do projeto e seus requisitos de
resultados financeiros procedem, ou no, e justifica definir gerencialmente a
deciso de ativar o seu incio, recomear os estudos sobre outra tica e
direcionamento, ou decretar o seu cancelamento final.

As atividades principais que normalmente ocorrem, so: Elaborao dos conceitos
bsicos do sistema, do projeto, do software e do hardware; Designao do
contratante; Definio dos recursos e custos preliminares, Validar/assegurar

2. Fi l os. Estudo dos mtodos e, especi al mente, dos mtodos das ci nci as: 2 [Cf., nesta acep.,
epi stemol ogi a e teori a do conheci mento.] 3. Li ter. Conjunto de tcni cas e processos uti l i zados para
ul trapassar a subjeti vi dade do autor e ati ngi r a obra l i terri a. Nota: LOGIA = [Do gegor. -l oga < gr. -
l ogos < gr. l gos, ou < v. gr. l gei n.] El . comp. 1.= 'di scurso', 'expresso', 'l i nguagem'; 'estudo', 'ci nci a';
'col eo': tropol ogi a (< gr.); geneal ogi a (< gr.), mi neral ogi a, oftal mol ogi a; antol ogi a (< gr.), termi nol ogi a.
[V. l og(o)- e -i a1.]
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314
recursos; e Apresentar/aprovar a conceituao.


2. Anlise das Necessidades do Sistema

Nesta fase voc deve, fundamentalmente, proceder a anlise das necessidades e
requisitos do sistema, com base na Conceituao definida na fase anterior,
elaborar e emitir as Especificaes Funcionais Preliminares, Elaborar e emitir o
Oramento Preliminar do Projeto do Sistema, Elaborar e emitir o Cronograma
Bsico ou j uma Rede PERT/CPM preliminar, e ao final da fase, atravs da
apresentao ao Contratante, assegurar os Recursos Necessrios.

Depois de voc definir a Conceituao do Sistema e do Projeto, o escopo do projeto e
identificar os usurios e envolvidos no projeto, voc deve fazer a Anlise das
Necessidades do Sistema, pode continuar com uma anlise do problema e
elaborao dos requisitos do sistema, mais detalhados, porm de nvel mais alto e
geral. Esta fase, de Anlise das Necessidades do Sistema, detalha as
especificaes do sistema e do software e hardware envolvidos/necessrios, de
acordo com o diagnstico da situao atual e dos requisitos solicitados pelo cliente
e pelos usurios, e definindo um oramento preliminar do projeto, bem como um
cronograma dos eventos principais.

A concluso desta fase assegura que, os solicitantes do sistema, e a equipe de
desenvolvimento, compreendam claramente o escopo e os conceitos detalhados do
projeto, e assim possam obter (na concluso desta fase) as necessrias aprovaes
para prosseguir e executar a fase da elaborao do projeto.


3. Elaborao do Projeto Preliminar do Sistema

Nesta fase so elaboradas as especificaes funcionais e operacionais detalhadas,
preliminares, do sistema. Elas so obtidas no mais numa viso geral do
ambiente, mas na observao ntima de todos os aspectos envolvidos no projeto do
futuro sistema. Deve-se levantar o que feito, como feito, "por quem feito,
etc., de modo a se elaborar uma modelagem, com diagramas, fluxogramas, e redes,
que demonstrem grfica e visualmente o funcionamento do sistema atual, e em
seguida se detalhar em conjunto com os envolvidos e futuros usurios, a
modelagem do sistema futuro, resultando assim na emisso da Especificao
Funcional e Operacional Detalhada, para servir de base para a elaborao do
prottipo do sistema, ainda nesta fase, o qual dever ser colocado para
experimentao pelos futuros usurios, e para granjear suas crticas e sugestes
para serem analisadas na fase seguinte.

Deve se implantar um prottipo real do sistema num subconjunto da populao
Administrao Por Projetos
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315
dos usurios efetivos, que receber o prottipo do novo sistema, preliminarmente
feito s com as suas funes definidas pelas especificaes, sem acabamento e
detalhes operacionais, para que estes usurios determinem a correo do
processamento, os clculos, dados, campos, informaes, etc..

A fase de Elaborao do Projeto nesta etapa da modelagem do projeto, feita pelos
analistas de sistema, focada no desenvolvimento de uma especificao funcional
detalhada para o desenvolvimento do sistema. A especificao funcional chave
para todas caractersticas do sistema e futuras implementaes e re-
desenvolvimento. A especificao funcional tambm informa o detalhamento do
escopo do projeto e seus custos e prazos, e ela deve ser apoiada pelo contratante do
projeto, antes do desenvolvimento poder prosseguir. Uma especificao funcional
corretamente definida pode estabelecer incrementos no escopo, mais visveis num
projeto. A boa especificao tambm assegura que o contratante mantenha o seu
apoio ao projeto, atravs de uma Rede PERT/CPM, elaborada pelo GP e sua
equipe, que indique todas as atividades envolvidas no projeto, seus prazos e datas,
seus recursos necessrios e custos orados..


4. Elaborao do Projeto Definitivo do Sistema

A fase anterior produziu uma definio clara do problema atual e a sua soluo,
agora nesta fase, dever ser elaborada a Modelagem Definitiva do Sistema, deve-
se discutir esta modelagem com todos os usurios e envolvidos, e proceder s
revises necessrias, at a certeza pelos usurios de que os modelos de
processamentos dos dados esto corretos, e as informaes disponibilizadas pelo
sistema satisfazem as necessidades dos usurios.

Deve-se aqui proceder nova prototipao mais refinada nos detalhes do
processamento, a qual um ponto de controle para o processo de desenvolvimento
saber se est no caminho certo e partir para o desenvolvimento maior global, e
usada para validar todos os aspectos do sistema, suas regras intrnsecas, suas
frmulas aplicadas, suas rotinas administrativas embutidas, bem como sua
funcionalidade, sua integrao entre os seus usurios, e o funcionamento do modelo
da AJUDA (Help) e suporte pela equipe do projeto. Com base nisso revisar e
reescrever as Especificaes Funcionais e Operacionais Definitivas, junto com a
reviso do Oramento e da Rede PERT/CPM a ser feita pelo GP e sua equipe.


5. Desenvolvimento do Sistema

A fase de Desenvolvimento do Sistema, permite aos analistas, programadores e o
GP, comearem o processo de codificao, e testagem preliminar do cdigo
modularizado. Dependendo do tamanho e do mbito de um projeto em particular,
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316
os seus componentes podem ser quebrados no desenvolvimento tipo modular, e
designados programadores e grupos de programao diferentes. Nesta fase so
feitos os testes preliminares que do condies de se revisar (debugar) erros at a
sua mxima correo.

A fase de desenvolvimento pode ser recursiva (aps os testes preliminares) ou
numa nica etapa, dependendo de seu ambiente de desenvolvimento em particular.
Depois desta fase, o cdigo liberado para a fase de testes reais e completos.


6. Testagem dos Programas

A fase de prova se divide em duas subfases, a 6.1 de Testes Gerais dos
Programas e a 6.2 de Testes de Integrao dos Programas. claro que
esta 2 subfase s se faz necessria se a programao tiver sido modularizada.
Neste caso se faro os testes dos programas separadamente, ou dos mdulos do
sistema, e dos testes da integrao dos programas ou mdulos. So chamados
assim, de Testes Unitrios e Testes de Integrao. necessrio que um plano de
teste seja projetado, contendo todo o fluxo dos testes e suas exigncias de
resultados e desempenho, no nvel modular e no de integrao, para satisfazer os
requisitos do sistema. Quaisquer anomalias identificadas, sero dirigidas de
volta para o desenvolvimento, para modificao e subseqente re-testagem.


7. Treinamento

Com qualquer aplicao de desenvolvimento de sistema, a chave para o sucesso
o treinamento adequado para todos os envolvidos, inclusive usurios-fim, o suporte
e pessoal de operaes. Esta fase deve assegurar a que todos os aspectos de treinar
o pessoal no novo sistema sejam apropriadamente alcanados, para o posterior
sucesso na fase de implementao e sucesso no uso em regime contnuo, bem como
para receber crticas e sugestes coerentes e vlidas na fase de Ps-
Implementao. Junto com o pessoal que executar os treinamentos, os analistas
devero colaborar na elaborao as Especificaes do Treinamento, que devero ser
diferentes, para o Treinamento dos Usurios, para treinar o pessoal do Help-Desk,
do Suporte e da Operao do Sistema em regime.


8. Documentao do Sistema

A fase de documentao deve assegurar que todos os manuais do sistema
garantam a sua fcil manuteno permanente por qualquer tcnico, independente
dele ter ou no participado do desenvolvimento original; o sistema de Ajuda (Help)
nos programas e na sua Barra de Menus principal e o(s) Manual(ais) do Usurio
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317
(este(s) numa quantidade nica ou mltipla) devem ser elaborados e entregues
conforme o perfil dos grupos de usurios setoriais/departamentais.

indispensvel que todos os documentos sejam desenvolvidos e prontificados at
a aplicao do sistema. Qualquer projeto de desenvolvimento de sistema deve ter
sua documentao adequada, disponvel para em primeiro lugar, ser entregue ao
contratante para sua conferncia, direta ou via auditores (de sistemas ou no),
depois disso deve ter cpia atualizada no sistema central de documentao da
empresa, e por fim ser distribuda para se usar por toda a organizao.


9. Testes de Implantao do Sistema Piloto

Durante a fase de utilizao piloto, se implanta uma cpia real do sistema, num
extrato da populao total dos usurios efetivos, que recebe o novo sistema
completo, para que estes usurios determinem a sua validao real e definitiva. A
concluso bem sucedida da fase de utilizao piloto levar a liberao do sistema
para sua implantao, mas o seu fracasso mesmo que mnimo, permite uma
reviso dos problemas e sua soluo, sem que os usurios tenham o dissabor de
usar o sistema real pela primeira vez, encontrar erros, e no ter alternativas, pois
no Sistema Piloto, a sistemtica atual de trabalho, manual ou mecnica, no
substituda, um processamento em paralelo e s em alguns setores chave. O
Desenvolvimento s ser dado como completo, aps aprovao total pelos usurios.


10. Liberao Final do Sistema

Durante a fase de Liberao, o sistema liberado para implementao e produo
no CPD, sendo a equipe de operaes e a equipe de suporte, treinadas para
fazerem a implementao do sistema na rede e sua manuteno cotidiana, e se for
o caso as cpias serem distribuda para sua instalao/implementao pela
comunidade usuria. Esta fase incorpora e usa os refinamentos identificados no
uso piloto para assegurar uma transio bem sucedida para o novo sistema. Essa
fase, temporria, deve ter seu uso controlado e em paralelo com o sistema anterior,
salvo em empresas novas.

Deve ser precedida de uma campanha publicitria interna para explicar a toda
empresa os conceitos bsicos do novo sistema, e suas vantagens e caractersticas
fsicas. Os passos principais desta fase so os da definio da estratgia e
metodologia para a Liberao Final, a definio dos recursos necessrios para se
proceder a assuno do sistema pela rea de operaes, a entrega para a rea de
operaes inicializar o sistema, e atravs do uso temporrio em paralelo, fazer a
apresentao final ao contratante, para formalizar o encerramento do projeto.

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318

11. Reviso do Sistema Ps-Liberao

Esta fase usa a realimentao (feed-back) obtida de mltiplas fontes durante e
logo aps a fase de Liberao, para medir eficazmente a satisfao do usurio
final, quanto a qualidade dos dados processados e da facilidade operacional do
sistema, e prover material para alimentar a manuteno futura ou imediata do
sistema. A reviso assegura que futuros projetos se beneficiem de quaisquer
crticas e sugestes recebidas, devendo para isso desenvolver questionrios
fechados e abertos, fazer entrevistas individuais e reunies, para coletar opinies.
Nesta fase j deve ser definida e nomeada a rea e a equipe de manuteno do
sistema.


Este modelo de MDS customizvel, primariamente ele foi projetado para ser funcional
para a maioria das necessidades de metodologias de desenvolvimento de sistemas,
inclusive cliente-servidor, processamento distribudo e processamento centralizado, e
pequenas redes em pequenas empresas ou setores isolados. Dependendo da metodologia
que voc necessite usar no momento, partes do mtodo (como prottipo) podem ser
removidas, ou ao contrrio, ampliados para um grau de detalhe maior. Por exemplo,
identificar cada mdulo como um subprojeto, que deve ter seus parmetros de integrao
da modularidade definidos, e um subprojeto com os parmetros de rede e/ou
telecomunicaes, e poder ser adaptada para prover detalhes maiores em cada caso.


ESTRUTURA FUNCIONAL DA EXECUO DO PLANEJAMENTO &
CONTROLE DE UM PROJETO COM O PROJECT 2000


Os itens abaixo servem para que voc tenha um resumido roteiro, quase que um Check-
List, til para se programar e agendar as suas atividades e tarefas relacionadas com a
atividade geral de Gerncia de Projetos.


1. Iniciando o Projeto
- Definir e Nomear o Gerente do Projeto
- Definir e Nomear a Equipe do Projeto
- Definir e Disponibilizar Local de trabalho da equipe do projeto e recursos
operacionais.

2. Elaborando o Plano
2.1 Definindo o Projeto
- Iniciando um Levantamento Preliminar e Elaborao da Pr-Definio do Projeto
- Abrindo um arquivo do projeto
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
319
- Definindo os produtos e objetivos do projeto
2.2 Planejando as atividades do projeto
- Definir fases e criar uma lista de atividades
- Mostrar a organizao do projeto
- Organizando um projeto num arquivo mster do projeto e arquivos dos subprojetos

- Estimativa das duraes das atividades
- Acertar as dependncias, as interligaes e as restries entre as atividades
- Criar a inter-relao entre os projetos
- Elaborar/Desenhar a Rede PERT/CPM
- Entrar os dados no MS-Project e obter a rede PERT pelo sistema
2.3 Planejamento de recursos
- Estimativa das necessidades de recursos
- Entrar informaes sobre recursos e acertar as horas de trabalho
- Trocar informaes entre os projetos
- Designar os recursos para as atividades
2.4 Planejamento dos custos do projeto
- Estimativa de custos
- Definir e trocar informaes de custos
- Entrar informaes sobre custos e acertar o oramento fsico/financeiro
- Preparar para gerenciar custos
2.5 Planejamento para qualidade e riscos
- Planejamento para qualidade
- Identificar e planejar para riscos
2.6 Planejamento da comunicao e segurana
- Acertar os mtodos para comunicao das informaes sobre o projeto
- Proteger as informaes do MS Project 2000
2.7 Otimizao do planejamento do projeto
- Otimizar o planejamento do projeto para encontrar a data de trmino
- Otimizar o planejamento do projeto para recursos
- Otimizar o planejamento do projeto para encontrar o oramento
2.8 Distribuio do planejamento do projeto
- Distribuir o planejamento do projeto no formato impresso
- Distribuir o planejamento do projeto no formato on-line

3. Acompanhar e gerenciar o projeto
3.1 Acompanhar o progresso
- Ajustar um mtodo e rotina para o acompanhamento do projeto
- Registrar o progresso e reagir s atualizaes
3.2 Gerenciar a programao de datas & prazos
- Identificar problemas de programao
- Manter/controlar as atividades, fases, e o projeto todo, dentro do programado
- Distribuir informaes s/ o projeto no formato impresso
- Distribuir informaes s/ o projeto no formato on-line
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
320
3.3 Gerenciar Recursos
- Acompanhar (controlar) o progresso (avano) dos recursos
- Identificar problemas de alocao de recursos
- Gerenciar a troca (ou intercmbio) de recursos
- Distribuir informaes s/ o projeto no formato impresso
- Distribuir informaes s/ o projeto no formato on-line
3.4 Gerenciar Custos
- Identificar problemas de custos
- Manter os custos dentro do oramento
3.5 Gerenciar o escopo
- Reagir s mudanas (alteraes) no escopo
- Distribuir informaes s/ o projeto no formato impresso


- Distribuir informaes s/ o projeto no formato on-line

3.6 Gerenciar Riscos
- Identificar novos riscos
- Reagir a eventos de risco
- Distribuir informaes s/ o projeto no formato impresso
- Distribuir informaes s/ o projeto no formato on-line
3.7 Relatar a situao do projeto
- Relatar a situao do projeto no formato impresso
- Relatar a situao do projeto no formato on-line

4. Encerrar o projeto
- Revisar as informaes finais do projeto
- Consolidar as informaes no MS-Project

5. Livro de Referncia Futura (elaborar um livro de registro do
projeto com referncias)
- Narrativa do uso do MSProject 2000 no Projeto
- Glossrio do uso do MS-Project 2000 no Projeto
- Arquivos magnticos do plano-bsico e do plano-final 100% executado

Finalizar com uma Cerimnia de Encerramento do Projeto do GP junto com a Equipe e os
Patrocinadores e Responsveis Funcionais pelo Projeto, elaborao/assinatura da ata
final da reunio com a aceitao do trabalho de planejamento e controle do projeto..


ROTEIRO PARA ENTRAR COM O PROJETO MDS NO PROJECT
2000


Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
321
Primeiramente, considerando apenas o mbito deste livro, e no um caso real, onde o
procedimento seria mais complexo conforme nossas explicaes anteriores, vamos
diretamente elaborar a Rede PERT/CPM do Projeto MDS com base nas explicaes
dadas no captulo anterior, para isso o primeiro passo o de levantarmos a lista das
atividades com os seus dados bsicos agregados.


Essa tarefa depois de feita, resultar na relao citada a seguir:











-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
LISTA GERAL DAS ATIVIDADES Projeto M D S
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
N Ativ. Descrio da Atividade Durao Predecessora Responsvel (
50
)
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1 " Inicio do Projeto de Desenvolvimento do Sistema "XYZ" " 0d DIR -o-
2 Conceituao do Sistema e do Projeto 6,5d DIR
3 Definir os Conceitos Bsicos do Sistema e do Projeto 4h GP 1
4 Designar o rgo Funcional Responsvel pelo Proj. (Contratante) 1d DIR 3
5 Definir Recursos e Custos Preliminares 8h GP 4
6 Assegurar conjunto de recursos junto a Dir., Ger.Fin. e Ger.Adm. 1d CONTR
5
7 Apresentao da Conceit. do Proj. para Aprovao da Dir. e Ger. 3d GP 6
8 Conceituao Concluda e Aprovada para Incio do Projeto 0d DIR 7
9 FASE 2 - Anlise das Necessid. do Sist. 20,5 GAN
10 Executar a Anlise das Neces. da Instituio e dos Usurios do Sist. 5d
GAN 8
11 Elaborar as Especificaes Preliminares do Sistema 3d GAN 10
12 Elaborar o Oramento Preliminar do Projeto 2d GAN 11
13 Revisar c/ a equipe as Especific. Prelimin. do Sist. e o Oram. Prelimin. do
Proj. 4h GAN 12

50
Cdigos dos Responsveis DIR = Diretor, GP = Gerente do Projeto, CONTR = Contratante,
GAN = Gerente de Anlise de Sistemas, GPG = Gerente de Programao, GFI Gerente
Financeiro, GAD = Gerente Administrativo.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
322
14 Juntar nas especificaes do sistema o feedback da reviso 1d GAN 13
15 Elaborar o cronograma bsico p/ elaborao/entrega do sistema 1d GAN
14
16 Reunio de Apresent. da Conceit. + Especific. + Cronogr. + Oramento 1d
GAN 15
17 Obter aprov. formal p/ proceder a exec. do proj. (apresentar: conceit., especific.,
orcam.) 1d GAN 16
18 Assegurar a oferta dos recursos necessrios ao projeto 1d GFI 17
19 Consolidar a anlise das necessid. do sist. / Revisar a doc. da fase 5d GAN
18
20 Trmino da Anlise das Necessidades do Sistema 0d GAN 19
21 FASE 3 - Elaborao do Proj. Preliminar do Sist. 24d GAN
22 Reviso das especificaes preliminares do sistema 2d GAN 20
23 Re-elaborao das especificaes funcionais c/ usurios 5d GAN 22
24 Elaborar modelagem preliminar do sistema c/ usurios 5d GAN 23
25 Elaborao do prottipo baseado nas especific.funcionais 10d GPG
22;24FF 25%
26 Implantar prottipo, acompanhar seu uso e receber crticas dos usu. 7d
GAN 25
27 Rever as especificaes funcionais c/ os usurios (JAD)
51
2d GAN 26
28 Incorporar o feedback da reviso nas especific. funcionais 2d GAN 27
29 Obter aprovao para a continuidade do projeto 8h CONTR 28
30 Trmino do Projeto Preliminar do Sistema 0d GAN 29
31 FASE 4 - Elaborao do Proj. Definitivo do Sist. 46d GAN
32 Elaborar modelagem definitiva do sistema 15d GAN 30
33 Discutir a modelagem c/ os usurios e envolvidos, e revisa-la 15d GAN 32
34 Revisar as especific. funcionais do sistema c/ usurios 2d GAN 33
35 Incorporar o feed-back da rev. nas espec. funcionais 5d GAN 34
36 Elaborar as especificaes funcionais definitivas do sist. 7d GAN 35
37 Apresent. do Proj. Def. p/ Obteno da Aprov. do Contrat. e dos Usurios 2d
GAN 36
38 Projeto Definitivo do Sistema Emitido / Entregue 0d GAN 37
39 FASE 5 Desenvolvimento do Sistema 33d GPG
40 Definir os parmetros p/ desenv. dos prog. (por mdulos encadeveis ou no)
2d GPG 38
41 Nomear a equipe de programadores e tcnicos 1d GPG 40
42 Elaborao dos Cdigos dos Programas 30d GPG 41
43 Testes do Desenvolvimento (debug primrio) 15d GPG 42FS-75%
44 Trmino do Desenvolvimento dos Programas 0d 0d 43

51
Tcnica JAD Joint Application Design (Tcnica de Desenvolvimento Conjunto da Aplicao
entre tcnicos e usurios)
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
323
45 FASE 6 - Testagem dos Programas 40d GPG
46 Elaborar os planos dos testes gerais dos prog. unitrios usando as especific. do
sist. 4d GPG 44
47 Elaborar os planos dos testes de integrao usando as especific. do sist.
4d GPG 46
48 Subfase 6.1 - Testes Gerais dos Programas 19d GPG
49 Revisar a modularidade ou unicidade dos cdigos dos programas 1d GPG
47
50 Testar os mdulos e/ou programas em relao as especific. do sist. 5d
GPG 49
51 Identificar anomalias dos prog. quanto as espec. do sist. 3d GPG
50
52 Efetuar modificaes nos cdigos dos programas 5d GPG 51
53 Re-testar os cdigos modificados 5d GPG 52
54 Trmino dos Testes de Unificao dos Programas 0d GPG 53
55 Subfase 6.2 - Testes de Integrao do Sistema 13d GPG
56 Revisar a modularidade dos cdigos dos programas 1d GPG 54
57 Testes de integrao dos mdulos 5d GPG 56
58 Identificar anomalias quanto as especificaes 2d GAN 57
59 Efetuar modificaes nos cdigos dos programas 3d GPG 58
60 Re-testar os cdigos modificados 2d GPG 59
61 Trmino dos testes de integrao dos programas 0d GPG 60
62 FASE 7 - Treinamento dos Usurios 49 d GAD
63 Elaborar as especific. de treinamento dos usurios 5d GAN 44
64 Elab. as espec. de trein. p/ a equipe do helpdesk de suporte 5d GAN 44
65 Elab. as espec. de trein. p/ a equipe de operao do CPD 4d GAN 61
66 Definir a metodologia da exec. do trein. (computer based training, aulas em
classe, etc.) 2d GAD 63;64
67 Definir os recursos hum. e mat. p/ os trein. 3d GAD 66
68 Definir os parmetros de fixao, aplicabilidade e o uso do trein. Pelos
treinandos 4d GAD 66
69 Obter e elaborar os mat. e rec. instrucionais p/ o trein. 3d GAD 67
70 Elaborar/Desenvolver os mecanismos de exec. do trein. 2d GAD 68;69
71 Disponibilidade dos recursos e materiais para o trein. 2d GFI 69
72 Executar o Treinamento dos Usurios 7d GAD 70;71
73 Executar o Treinamento do Pessoal do Help-Desk e do Suporte 3d GAN
70;71
74 Executar o Treinamento do Pessoal da Operao/CPD 5d GAN 65
75 Trmino dos Treinamentos 0d GAD 72;73;74
76 FASE 8 - Documentao do Sistema 86,5d GAN
77 Elaborar as especific. do HELP, do Manual do usurio e da Doc.Tc. 1d
GAN 38
78 Desenvolver o sistema de Help 15d GPG "42FS-75%;77FF-50%"
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
324
79 Elaborar a doc. do sistema de Help 3d GAN 78
80 Validar o sistema e a doc. do sistema de Help c/ os usurios 3d GAN 79
81 Incorporar o feed-back da reviso na doc. do sist. De Help 2d GAN 80
82 Elaborar o manual do usurio 15d GAN 77
83 Elaborar a doc. tcnica do sistema 15d GAN 77
84 Incorporar as mudanas / correes ps-treinamento nas 3 documentaes 1w
(
52
) GAN 75;81;82;83
85 Revisar toda doc.do sist. e emitir em papel e digitalizada 1w GAN 75;84
86 Trmino da Documentao do Sistema 0d GAN 85
87 FASE 9 - Testes de Implantao do Sistema Piloto 37d GAN
88 Definir c/ contratante e usurios a abrangncia do sistema piloto 3d GAN
86
89 Preparar o sistema piloto 10d GAN 88
90 Definir o grupo de testes do sistema piloto 1d GAN 89
91 Elaborar os procedimentos de entrega do sistema piloto 3d GAN 90
92 Instalao e entrega do sistema piloto 3d GAN 91
93 Obter o feed-back dos usurios 1w GAN 92
94 Avaliar as informaes dos testes do sistema piloto 2d GAN 93
95 Revisar sistema e documentao p/ incorporar mudanas ps-piloto 10d
GAN 94
96 Trmino da Implantao do Sistema Piloto 0d GAN 95
97 FASE 10 - Liberao Final do Sistema 15d GAN
98 Determinar a estratgia final da lib. do sist. completo 3d CONTR 96
99 Desenvolver a metodologia da lib.do sist. p/ a operao 3d GAN 98
100 Assegurar os recursos para a liberao/operao do sist. 3d GFI 98
101 Entrega do sistema p/ a rea de operao / Inicializao do Sistema Total
1w GAN 99;100
102 Apresentao, Entrega e Lib. Final do Sist.Total 2d CONTR 101
103 Trmino da Lib. Final do Sistema 0d GAN 102
104 FASE 11 - Reviso do Sistema Ps-Liberao 4d GAN
105 Elaborao de Questionrios de Criticas & Sugestes ao Sistema 2d GAN
103
106 Distribuio dos questionrios aos usurios 1d GAN 105
107 Criar / nomear a equipe de manuteno do sist. 1d GAD 106
108 Trmino da Reviso do Sist. Ps-Liberao 0d CONTR 107
109 "Trmino do Projeto de Desenvolvimento do Sistema "XYZ" 0d DIR 108
------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Observaes: desde j avisamos ao leitor, que neste exemplo de caso prtico, acima,
no tivemos maiores cuidados em examinar e revisar a montagem das dependncias, das
relaes, interligaes e restries de datas. Isso porque de fato, na primeira

52
O caractr W no caso, indica semana para o Project, como explicado anteriormente.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
325
aproximao, o GP no deve mesmo se preocupar com muitos detalhes, quando da
montagem da REDE PERT/CPM, pois o 1 objetivo deve ser basicamente identificar as
atividades e suas caractersticas principais (inclusive as citadas agora mas sem um nvel
de muito detalhe).

Aps montar a rede e a revisar com os informantes, se ela est correta na quantidade de
atividades, a ento se deve partir para um primeiro aprimoramento nas dependncias,
etc., e retornando aos informantes para nova reviso, assim sucessivamente, at para se
descobrir caminhos de execuo do trabalho de forma mais racional.

Depois devero ser identificados os recursos, e estes nos obrigaro a uma nova e
definitiva reviso das dependncias, das relaes, interligaes e restries de datas, por
que os custos e recursos so a varivel mais importante como critrio de organizar,
racionalizar e economizar o TEMPO (atividades e suas interligaes) pois se os recursos
fosse infinitos o tempo o seria tambm.

Exerccios: faa voc este processo revisional acima indicado; imagine que este
exemplo uma situao real, elabore o desenho da 1 verso da Rede PERT (a lpis), faa
alteraes, e quando ela estiver melhor, monte-a no Project 2000, e depois volte para
revises sucessivas, at voc mesmo descobrir uma rede PERT que atenda bem aos
requisitos de um TEMPO menor, com menor uso de RECURSOS, por um CUSTO total
menor. No se esquea de gravar arquivos diferentes (o BASELINE e vrios INTERIM
PLAN) para poder analisar o que voc obteve de progresso, ou retroagir no seu
planejamento.




INTRODUO DA REDE PERT/CPM NO PROJECT 2000

Agora que voc j tem a sua lista de atividades e a sua Rede PERT/CPM montada no
desenho manual e revisou-a, vamos passa-la para o computador:

Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
326


Abrindo-se o Project 2000, surge automaticamente a tela do GRFICO DE GANTT,



Com base no trabalho j realizado, ou seja, a sua Rede PERT e a Lista das Atividades,
v preenchendo os dados bsicos necessrios, ID (nmero da atividade) o qual dado
automticamente pelo sistema, seguido por TASK NAME (Nome da Atividade),
DURATION (Durao), PREDECESSORS [N da(s) Atividade(s) Predecessora(s)], e, as 2
colunas criadas por voc: RESPONS. (nome/cd. do responsvel), e RECURSOS (cd. das
iniciais dos recursos designados), tudo conforme a tela de exemplo a seguir:

Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
327



Insero Inicial de Atividades

Para inserir os dados sobre as atividades, voc pode digita-los diretamente sobre as
clunas do GANTT, principalmente porque neste primeiro momento de entrada de dados
estes so poucos (Descrio da Atividade, Durao, Predecessoras). Mas se voc quiser ter
uma viso maior, at pode-se dizer um controle maior, use ento o seguinte procedimento:
estando com o ponteiro do mouse apontado para a linha/clula da primeira atividade,
clique ali com o boto direito do mouse e surgir uma lista drop-down, onde voc escolher
a opo TASK INFORMATION como indicado na figura a seguir:

Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
328


Isso feito aparece a caixa-de-dilogo sobre Task Information (Informaes das
Atividades), com 5 abas: GENERAL (Dados Gerais s/ Atividades), PREDECESSORS
(Predecessoras), RESOURCES (Recursos), ADVANCED (Dados Avanados s/ as
Atividades) e NOTES (Notas). Veja as telas a seguir:



Na tela acima, mostrando a aba GENERAL, voc digita os dados gerais da atividade,
como explicado a seguir:

Caixa de Dilogo TASK INFORMATION, aba GENERAL:

Para abrir esta caixa-de-dilogo e esta aba, estando em qualque tela, clique na atividade
desejada e ento clique em TASK INFORMATION e depois clique na aba GENERAL.
Use esta aba para entrar, revisar, ou alterar as informaes bsicas sobre a atividade
selecionada. Voc pode:
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
329
Entrar duraes s atividades (durao baseada num dia de 24 horas e uma
semana de 7 dias, incluindo feriados e outros dias no-trabalhados; minutos,
horas, dias e semanas podem ser entrados em lapsos de durao).
Controle o avano de uma atividade entrando a porcentagem do que foi concludo
no campo PERCENT COMPLETE.
Entre as datas de incio e trmino da atividade, para acertar a restrio Start No
Earlier

Preenchidos os dados da aba GENERAL (Dados Gerais), clique na aba PREDECESSORS
(Dados das Predecessoras), cuja tela est representada a seguir:



Para o preenchimento correto desta aba sobre dados das atividades predecessoras, siga
as instrues a seguir:

Caixa de Dilogo TASK INFORMATION, aba PREDECESSORS.

Para abrir esta caixa-de-dilogo e a sua aba indicada, estando em qualquer tela, clique
na atividade desejada, e ento clique em TASK INFORMATION e depois na aba
PREDECESSORS. Voc poder selecionar e mudar mltiplas atividades de uma vez s,
com as abas TASK INFORMATION e a PREDECESSORS, s que esta s disponvel se
apenas uma atividade for selecionada. Use esta aba para entrar, revisar, ou mudar
informaes das predecessoras sobre a atividade selecionada. Voc pode:

Entrar uma predecessora para uma atividade corrente,
Clique no tipo de predecessora, digite: Finish-To-Start (default), Start-To-Start,
Finish-To-Finish, ou Start-To-Finish.
Entre um lag de tempo indicando um delay de tempo entre as atividades linkadas.
Entre um tempo de lead, indicando um overlap entre as atividades.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
330

Preenchidos os dados da aba PREDECESSORS (Predecessoras), clique na aba
RESOURCES (Dados de Recursos), cuja tela est representada a seguir:



Para o preenchimento correto desta aba siga as instrues a seguir:

Caixa-de-Dilogo TASK INFORMATION aba RESOURCES

Para abrir esta caixa-de-dilogo e a aba respectiva, estando em qualquer tela, clique na
atividade, e ento clique em TASK INFORMATION. Depois clique na aba RESOURCES.
Use esta aba para entrar, revisar, ou alterar a alocao de recursos, e as unidades dos
recursos, para a atividade selecionada.

Observaes: por default, o seu projeto ajustado para automticamente adicionar novos
recursos assim que voc estiver fazendo as alocaes. Em outras palavras, se voc estiver
trabalhando na aba RESOURCES da caixa-de-dilogo TASK INFORMATION, e voc
quiser designar um novo recurso que no esteja ainda identificado no agrupamento de
recursos (resource pool) voc simplesmente digita o nome do recurso. Mas se quiser, voc
pode mudar estes acertos. Estando no menu TOOLS, clique em OPTIONS e ento clique
na aba GENERAL. Limpe o check box AUTOMATICALLY ADD NEW RESOURCES
AND TASKS. Se voc mudar este ajuste e voc quiser designar um novo recurso na aba
RESOURCES da caixa-de-dilogo TASK INFORMATION, voc pode digitar o nome do
recurso, mas ento o Project 2000 pede para voc confirmar o novo recurso quando voc
fechar a aba ou clicar em OK.

Preenchidos os dados da aba RESOURCES (Dados de Recursos), clique na aba
ADVANCED (Dados Avanados), cuja tela est representada a seguir:

Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
331


Para o preenchimento correto da complexa aba ADVANCED (Dados Avanados), siga as
instrues a seguir (no se esquea que maiores dados do que aqueles que j apontamos
como bsicos na 1 entrada, de incluso de atividades, DEVEM ser deixados para uma 2
oportunidade, SALVO se os responsveis e os usurios tm como informar com segurana
ao GP sobre esses dados mais completos e complexos):

Caixa de Dilogo TASK INFORMATION, aba ADVANCED

Para abrir esta caixa-de-dilogo e a aba, estando em qualquer tela, clique na atividade
desejada, e ento clique em Task Information e depois na aba Advanced. Use esta aba
para entrar, revisar, ou alterar informaes suplementares sobre a atividade. Voc pode:
Q Entrar uma data-limite (deadline) para a atividade selecionada, se voc quer ser
alertado sobre as datas-limite ultrapassadas.
Q Alterar a restrio da atividade que afete as datas programadas.
Q Especificar o tipo de atividade para a atividade selecionada, e para saber como as
alteraes nas atividades afetaro a programao das datas e prazos das
atividades.
Q Especificar o calendrio de atividade para a atividade selecionada.
Q Definir a atividade selecionada como sendo effort-driven, ou como um milestone.

Detalhes a seguir os detalhes das opes nesta aba:

Deadline: entre uma data limite que indique se e quando voc quer que a
atividade termine, no mximo.
Constraint type: especifique qualquer tipo de restrio das datas de incio e
trmino. Os tipos de restrio so:
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
332
As Late As Possible: executar to tarde quanto possvel (default quando o
projeto est programado pela sua data de trmino).
As Soon As Possible: executar to logo quanto possvel (default quando o
projeto est programado pela sua data de incio).
Finish No Earlier Than: terminar no mais cedo que
Finish No Later Than: terminar no mais tarde que
Must Finish On: precisa terminar em
Must Start On: precisa iniciar em
Start No Earlier Than: iniciar no mais cedo que
Start No Later Than: iniciar no mais tarde que...
Task type: especifique o efeito que uma mudana nos reciursos de trabalho,
recursos materiais, designao de unidades, ou definio de durao, tero nos
clculosdos outros dois campos para esta atividade.
Fixed Duration: ajuste a atividade para durao fixa se voc quer que a durao da
atividade permanea constante.
Fixed Units: ajuste a atividade para unidades fixas se voc quer que a quantidade
de alocaes de unidades permanea constante.
Fixed Work: ajuste a atividade se voc quer que o valor do trabalho permanea
constante independente de qualquer alterao na durao ou alocao de unidades
de recursos atividade (neste caso selecione o check box effort-driven).
Calendar: especifique o calendrio para esta atividade selecionada. A seguir os
padres de calendrio do Project 2000:
Standard: a semana vai de 2 feira a 6 feira e o horrio vai das 8h da manh
s 17h da tarde, com almo das 12h s 13h.
24 Hours: aqui no h dias no-trabalhados, a semana vai de domingo a
sbado, e o horrio vai da meia-noite s 24 horas da noite.
Night Shift : neste calendrio padro o trabalho noturno, os dias vo de 2
feira a noite at sbado de manh, com horrio de 11h da noite s 8h da
manh, com intervalo entre 3 a 4 horas da madrugada.
WBS code : especifique o cdigo WBS (estrutura da diviso do trabalho) que voc
quer aplicar para a atividade selecionada, o campo WBS contm um cdigo
alfanumrico que voc pode usar para representar a posio da atividade dentro da
estrutura hierrquica ddo projeto. Este campo similar ao nmero da sumarizao
das atividades, exceto pelo fato de que voc pode editar ou aplicar um formato WBS
especfico ou mscara. Os cdigos WBS so geralmente nicos, isto , cada
atividade tem o seu cdigo WBS em separado, o cdigo WBS default a numerao
da sumarizao das atividades. Voc pode digitar ou definir um formato para o seu
prprio cdigo WBS personalisado, use a sua estrutura de organizao dos
trabalhos no projeto como base.

Observaes: por causa do fato que as restries de datas afetam bastante a
programao de datas & prazos, convm voc usar as restries tipo Must Start On ou
Finish No Later Than, somente quando necessrio por condies bem determinadas e/ou
externas ao projeto. Caso contrrio, o Project 2000 calcula a programao do projeto
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
333
baseado nas duraes e nas dependncias das atividades entre si. Voc pode ajustar o
tipo default de atividade para todo o projeto, estando no menu TOOLS clique em
OPTIONS, e ento clique na aba SCHEDULE, no box DEFAULT TASK TYPE clique o
tipo de atividade padro que voc quer estabelecer.

Preenchidos os dados da aba ADVANCED (Dados Avanados), clique na aba NOTES
(Notas Gerais s/ a Atividade), cuja tela est representada a seguir:










Para o preenchimento correto da aba NOTES (Notas), siga as instrues a seguir:

Caixa-de-Dilogo TASK INFORMATION, aba NOTES

Para abrir esta caixa-de-dilogo e a aba, estando em qualquer tela de atividades, clique
na atividade selecionada, e ento clique em TASK INFORMATION e depois clique na
aba NOTES. Use esta aba para entrar ou revisar notas para uma atividade selecionada.
Voc pode:
Adicionar novas notas sobre uma atividade.
Revisar ou acrescer dados s notas existentes.
Formatar a fonte e o alinhamento dos dados nas notas.
Inserir objetos dentro das notas.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
334

Obervaes: Quando voc adicionnar uma nota a uma atividade, o indicador de notas
aparece no campo INDICATOR, voc pode pousar o ponteiro do seu mouse sobre o
indicador de notas, para ler as notas, voc pode clicar duplo no indicador de notas para
abrir a aba NOTES. Para incluir notas s atividades quando voc imprime uma tela de
atividades, tais como a tela do Grfico de Gantt, no menu FILE clique em PAGE SETUP,
e ento clique na aba VIEW, selecione o check-box PRINT NOTE. Para entrar notas sobre
o projeto inteiro antes de uma atividade individual, no menu FILE clique em
PROPERTIES e ento na aba SUMMARY. Digite as suas notas no box COMMENTS.
Voc tambm pode agregar s atividades sumarizadoras, no menu TOOLS clique em
OPTIONS e ento clique na aba VIEW, selecione o check-box PROJECT SUMMARY
TASK, e ento clique em OK. Na aba NOTES da caixa-de-dilogo TASK INFORMATION
para a atividade sumarizadora do projeto, entre com a sua nota.







Atualizao dos Dados das Atividades

Para a fase de atualizao dos dados das atividades, voc pode alterar direto na tela do
Grfico de Gantt, apontando com o mouse diretamente a clula da informao a ser
alterada/atualizada. Mas a maneira mais especfica para as alteraes a de, com o
ponteiro do mouse apontado para a atividade que se deseja atualizar, 1 se clicar em
TOOLS na Bara de Menus, depois na lista drop-down clicar em TRACKING
(Acompanhamento), seguido de UPDATE TASKS (Atualizar Atividades) conforme
indicado na tela a seguir:

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Dirce Quandt de Oliveira
335


Surgir ento a caixa-de-dilogo correspondente ao chamado:



Preencha os dados pedidos na tela anterior, conforme as instrues a seguir:

Caixa-de-Dilogo UPDATE TASKS

Para abrir esta caixa-de-dilogo, estando com qualquer atividade na tela, v ao menu
TOOLS, aponte para TRACKING e ento clique em UPDATE TASKS. Use esta caixa-de-
dilogo para atualizar os dados de avano em atividades selecionadas. Aps voc entrar
com estas informaes, o Project 2000 executa qualquer clculo necessrio e muda os
valores atualizados para os campos afetados. Voc pode:
Ajustar a porcentagem de execuo para atividades selecionadas.
Entrar as duraes: real, e/ou remanescente, para atividades selecionadas.
Entrar as datas de incio e trmino para atividades selecionadas.
Atualizar informaes de avano, para uma atividade escolhida ou para vrias
atividades ao mesmo tempo.
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Dirce Quandt de Oliveira
336


Incluso de Nova Atividade

J para a incluso de uma nova atividade, aps tudo j definido, a 1 Rede PERT j
entrada e o Plano-Bsico gravado, Estela na tela do Grfico de Gantt com o arquivo do
seu projeto aberto, e coloque o ponteiro do mouse sobre a atividade imediatamente
ABAIXO daquela que voc quer criar, e clique em INSERT (Inserir) na Barra de Menus e
depois na linha NEW TASK (Nova Atividade), deste modo automaticamente se criar
uma nova linha acima com as mesmes clulas j previamente definidas para o seu
projeto.



Para depois entrar com os dados da nova atividade, clique com o boto direito do mouse
sobre a linha da nova atividade, e escolha a opo TASK INFORMATION para entrar
com os dados completos da nova atividade, como j explicado acima, nas pginas
anteriores.


Criao do Campo RESPONSVEL

Voc deve ter percebido que na tela do Grfico de Gantt no existe a coluna para a
informao sobre o responsvel, e ela tambm no aparece na caixa TASK
INFORMATION, ento voc ter que criar antes estes campos no seu projeto no Project
2000.

Lembre-se que h vrias pginas atrs ns lhe dissemos que essa coluna teria que ser
criada, ento recapitulanso, use a opo de Menu INSERT (Inserir) e clique em COLUMN
(Coluna), a crie a coluna RESPONS. Correspondente ao campo Responsvel pela
Atividade. Tambm se pode entrar com um novo dado clicando no Menu TOOLS
(Ferramentas) e depois em CUSTOMIZE (Personalizar), onde voc pode criar um Campo
pessoal o qual poder ser depois uma coluna.
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337

Crie as colunas RESPONS. (nome/cdigo do responsvel pela atividade), e a coluna
RECURSOS (onde voc deve entrar as iniciais dos recursos.)



Para voc criar essas colunas, damos as seguintes dicas, alm do que j foi indicado
acima.

Para a coluna sobre os responsveis, clique em TOOLS (Ferramentas), depois
CUSTOMIZE (Personalizar), e depois em FIELDS (Campos), e para preencher as caixas-
de-dilogo seguintes, use os parmetros indicados nas telas abaixo:

Nesta primeira, abaixo, marque TASK (Atividade), escolha TEXT (Texto) e depois clique
no boto RENAME (Renomear), como segue:

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338


Digite o ttulo da coluna, RESPONSVEL, e clique em OK, como indicado a seguir:



Agora clique no boto VALUE LIST (Lista dos Valores), para poder digitar/entrar com a
relao dos nomes ou cdigos dos Responsveis, os quais sero usados para preencher
estes dados no novo campo respectivo:

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339


Preencha com os dados j indicados anteriormente quando da definio da Lista de
Atividades do nosso projeto-exemplo MDS, e no deixe de criar um item com o cdigo NI
descrito como NO INDICADO, para ser o valor default e para ser preenchido caso no
aja um responsvel lgico em dado momento e que pode ser alterado mais tarde.
Preencha todos os pedidos de requisitos apresentados na caixa para que a sua definio
fique bem parametrizada o que facilitar o uso futuro do campo criado por voc.



No deixe de marcar na indicao de que voc vai querer posteriormente entra com mais
itens na lista, o que ser inevitvel na prtica verdadeira, e outros detalhes como voc
pode ver na tela a seguir:


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340





Isto tudo feito, como indicado acima, clique em OK para processar as opes definidas, as
quais sero usadas na tela do GANTT para inserir a nova coluna, como indicado a seguir:



Para a coluna sobre recursos use os parmetros indicados na tela a seguir:

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341


Mas, evidente e j foi dito antes, que voc s deve entrar com os valores de quantidades
de Recursos quando tiver definido claramente: a Organizao do Planejamento, o
Controle dos Custos e o seu Processamento, e na seqncia, o mesmo para os Recursos,
Materiais e Humanos, adequadamente, para a instituio/entidade onde ou para quem,
voc est trabalhando e aplicando o Project 2000, aps isso, colete os dados em campo
junto aos responsveis pelas atividades, entre com os dados no sistema, e chame os
responsveis e usurios, para juntos revisarem muito bem esse plano de
Custos/Recursos, o qual fundamental para a gerncia do projeto, e seu sucesso, tanto
nos Tempos como nas metas de custos e prazos, e objetivos gerais empresariais. Podemos
dizer que entrar com os recursos e custos a parte mais difcil do planejamento.


Incluso da WBS e seus Cdigos






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342





Esclarecimentos sobre o Cdigo WBS e a sua Caixa-de-Dilogo

Para abrir essa caixa-de-dilogo, estando no menu PROJECT (projecto), aponte para
WBS (work breackdown strucuture), e finalmente clique em DEFINE CODE (definir
cdigo), e a use esta caixa-de-dilogo para criar, revisar, os dados da WBS do seu projeto,
e tambm para revisar um formato uniforme de cdigo WBS ou mscaras WBS.

Os cdigos WBS so geralmente nicos, isto , cada atividade tem um cdigo WBS
separado, assim usar o campo WBS dado pelo sistema mais prtico e til do que voc
criar um cdigo prprio, salvo se a sua empresa tem uma lei-de-formao prpria, para a
codificao de gerenciamento de projetos. Nessa caixa voc pode:

Definir um formato de cdigo WBS incluindo a sua sequencializao, o seu
comprimento e o(s) separador(es) do cdigo,
Representar as posies das atividades dentro da estrutura hierrquica do projeto,
Aplicar um formato especfico que seja ajustvel sua maneira de administrar os
projetos.


Detalhes Sobre a Tabela de Mscara do Cdigo WBS

Os campos contidos no cdigo WBS so os seguintes:

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343
1. LEVEL (nvel): indica o nvel sumrio que corresponde mscara do cdigo WBS
em definio, este campo se incrementa automaticamente assim que voc entra
com cada mscara de cdigo adicional.
2. SEQUENCE (seqncia): deve-se entrar com o tipo de caractr para o cdigo da
mscara, as alternativas de tipo de caractr para este campo so NMEROS
(classificveis), LETRAS MAISCULAS (classificveis), LETRAS MINSCULAS
(classificveis), e CARACTERES (no-classificveis).
3. LENGTH (comprimento): entre um nmero representativo do comprimento
necessrio para este nvel do cdigo WBS, o comprimento mximo de todo o cdigo
WBS de 255 caracteres.
4. SEPARATOR (separador): entre com o caracter que ser usado para separar os
nveis do cdigo WBS; o separador default um espao em branco.

A seguir os detalhes sobre a Tabela de Mscaras de Cdigos de WBS; entre uma coluna
diferente para cada nvel da WBS que voc definir, pois cada nvel em seqncia
construdo sobre o outro para criar a mscara completa do cdigo WBS.

Usar a sua prpria estrutura de cdigos de WBS, depender se a sua empresa ou o seu
cliente necessitam de uma estrutura de WBS com formato prprio, nesse caso voc pode
criar uma mscara prpria que o Project 2000 usar para atribuir os correspondentes
cdigos WBS para as atividades, dependendo do seu lugar na hierarquia do projeto.

O projeto dever usar em suas atividades os cdigos WBS correspondentes s atividades,
dependendo do seu lugar na hierarquia da sumarizao do projeto. Voc pode definir um
conjunto de cdigos WBS por projeto. Se voc precisar mostrar outra estrutura
organizacional para as atividades, voc ento poder criar um cdigo sumrio
personalisado, em adio aos cdigos WBS. Se os campos do cdigo WBS no estiverem
visveis no relatrio ou tela do seu interesse, voc poder adicionar uma coluna WBS na
sua formatao de tela ou impresso.


Codificao, Entrada e Processamento do Cdigo WBS

1. Para examinar os cdigos WBS exiba uma tela tipo planilha.
Para mostrar a tela TASK SHEET (folha da atividade), v ao menu
VIEW (exibir) e clique em MORE VIEWS (mais telas), na caixa-de-
dilogo VIEWS (parmetros de telas) clique TASK SHEET e depois
APPLY (aplicar).
Para mostrar a tela GANTT CHART (grfico de gantt), estando no
menu VIEW (exibir) clique me GANTT CHART.
2. No menu PROJECT (projeto), aponte para WBS, e ento clique DEFINE CODE (definir
cdigo).
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344
3. Para especificar o prefixo de um cdigo de projeto, que distinga as atividades neste
projeto, em relao s atividades em outros projetos, digite um prefixo na caixa-de-
dilogo PROJECT CODE PREFIX (prefixo do cdigo do projeto).
4. Para especificar uma seqncia do cdigo (code string) para atividades do primeiro
nvel, clique na primeira fileira na coluna SEQUENCE, clique a flecha, e ento clique o
tipo e caractr que voc que voc quer usar para este nvel.
Clique em NUMBERS (ORDERED) (nmeros classificveis), para
mostrar um cdigo numrico WBS para este nvel.
Clique em UPPERCASE LETTERS (ORDERED) (letras maisculas
classificveis) para mostrar cdigos WBS alfabticos, por ex., A, B, e
C para as 3 primeiras atividades sumarizadoras do projeto.
Clique em LOWERCASE LETTERS (ORDERED) (letras minsculas
ordenveis), para mostrar os cdigos alfabticos WBS, por exemplo,
a, b, e c, para as 3 primeiras atividades sumarizadoras no projeto.
Clique em CHARACTERS (UNORDERED) (caracteres alfa-
numricos no-ordenveis) para mostrar qualquer combinao de
nmeros e letras, estas em maisculas ou minsculas, por exemplo,
Arq1, Eng1, e Constr1, e para as 3 primeiras atividades
sumarizadoras no projeto. Escolher CHARACTERS (UNORDERED)
(caracteres alfa-numricos no-ordenveis) d voc uma maior
flexibilidade para entrar com cdigos WBS personalisados. O
Project 2000 marca com um asterisco (*) o campo WBS, at que voc
digite ou entre uma seqncia de caracteres para este nvel de cdigo
WBS.
5. Na coluna LENGTH (comprimento), clique na primeira fileira e ento digite ou
selecione um nmero para a quantidade mxima de caracteres na sua seqncia de
cdigo WBS no primeiro nvel. Por exemplo, digite 3 para fazer com que trs caractres
seja o nmero mandatrio de caractres para se entrar neste nvel do cdigo WBS. O
comprimento total do cdigo WBS pode ir at 255 caractres.
6. Na coluna Separator (separador), clique a primeira fileira, e ento digite ou selecione
um caractr para separar a seqncia de caractres (string) do cdigo, para um nvel, da
seqncia do cdigo do prximo nvel. Por default, o separador padro espao em branco.
Dicas:
Voc pode ter caractres de separao diferentes entre cada nvel de
cdigo.
Voc pode digitar outro caractr do que espao em branco, como
separador, por exemplo, sinal de subtrao (), sinal de adio (+), ou
barra ( / ), ou um e-comercial (&), ou um sinal de cerquinha (#).
Voc pode escolher ou no em ter um caractr separador entre os
nveis do cdigo, no campo LENGHT (comprimento), clique um
nmero, no campo SEPARATOR (separador), delete o caractr
separador.
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345
7. Repita os passos 3-6 para cada seqncia do cdigo (string) que voc quer especificar;
especifique uma seqncia do cdigo (string) para cada nvel de atividades endentadas na
sua sumarizao de atividades.
8. Se voc no quer que o Project 2000 designe um cdigo WBS a cada vez que voc for
entrar uma nova atividade, limpe check-box GENERATE WBS CODE (cdigo WBS
gerado), para novas atividades.
9. Se voc que usar o mesmo cdigo WBS para diferentes atividades, limpe o check-box
VERIFY UNIQUENESS (verificao de unicidade) de novos cdigos WBS.

Observaes:
Para designar um cdigo WBS para uma atividade, numa folha de atividades, clique no
campo a direita de onde voc quer inserir o campo cdigo WBS. No menu INSERT
(inserir) clique em COLUMN (coluna), e no box FIELD NAME (nome do campo), clique em
WBS, a o cdigo WBS aparece para cada atividade, correspondente ao nvel de
sumarizao das atividades. Para classificar por cdigo WBS, v ao menu PROJECT
(projecto), aponte para SORT (classificao), e ento no box SORT BY (classificar por...)
clique em WBS.


Imprimir o Relatrio para Informao Geral e Atualizao
Peridica

Afora a parte dos Recursos e Custos, cujas colunas e campos comentamos acima, e que
est mais detalhada nos 2 subcaptulos mais adiante sobre Recursos e Custos, vamos
prosseguir com o processamento do Project 2000 quanto aos dados iniciais e principais,
relativos s atividades. Os quais j foram entrados, ento agora cabe uma reviso por
cada responsvel, para isso, imprima um relatrio para cada, para isso clique em VIEW
(Exibir) na Barra de Menus, depois clique em REPORTS (Relatrios), conforme indicado
a seguir:


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346

Surgir ento uma caixa-de-dilogo como a que se segue, na qual voc deve clicar sobre o
cone da mo com o ttulo CUSTOM (Personalizar), que para se direcionar s opes
de detalhamento dos tipos de relatrios voc quer obter, e clique em SELECT (
Selecionar) para entrar com a sua opo.









Feito isso, surgir a caixa-de-dilogo CUSTOM REPORTS (Relatrios Personalisados),
com a seguinte aparncia:

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347


Nessa caixa-de-dilogo sugerimos que voc opte por um relatrio contendo as atividades,
ento clique em TASK (Atividade) e depois em EDIT... (Editar...), como indicado a seguir:



Agora fornea os parmetros para que o relatrio seja o mais indicado para os seus
usurios. Assim sendo, clique na aba DEFINITION (Definio), onde voc dever indicar:
name/nome = TASK (relatrio contendo todas as atividades), period/perodo = ENTIRE
PROJECT (todo o projeto), table/tabela = SCHEDULE (as informaes do relatrio sero
aquelas todas sobre a programao de datas e prazos), filter/filtro = ALL TASKS
(selecionar todas as atividades do projeto para compor o relatrio), marque Show
Summary Tasks / Mostrar Atividades Sumarizadoras e Gray Bands / Pauta Cinza.
Clique ento em DETAILS (Detalhes).

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348


Marque conforme indicado a seguir, para que o relatrio mostre as Notas, as
Predecessoras e as Sucessoras, de cada atividade, e se tiver algum recurso designado
indique as Notas e a Carga-de-Trabalho, pois carga-de-trabalho a informao que os
responsveis e os usurios devem informar e atualizar, sempre, para o GP e sua equipe.
Por fim, clique na aba SORT (Classificao).



Agora para fechar a parametrizao do relatrio, na definio de SORT BY (Chave da
Classificao) escolha ACTUAL START (Data de Incio atualizada) como sendo a chave
primria de classificao dos dados sobre as atividades, em seguida, na opo THEN BY
(Depois por) escolha UNIQUE ID (Nmero da Atividade) como sendo a chave secundria
de classificao.

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349


Isso tudo feito clique finalmente em OK para processar o relatrio, o qual ter a
aparncia a seguir, e dever ento ser distribudo para todos os responsveis e usurios,
uma cpia impressa, ou xerox do original, para cada um deles.

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350



Mesmo antes de voc entrar na questo da definio dos Custos e Recursos, use agora o
que j foi feito para revisar vrias vezes o que foi entrado, bem como a resposta dos
Responsveis e seus comentrios.

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351
Neste teste de exemplo, do nosso Projeto MDS, use a sua imaginao e capacidade, para
alterar os dados para melhor, buscando racionalizar os prazos, duraes e data de
trmino final, usando todas as dicas que lhes demos antes, tais como paralelizar
atividades, aglutinar atividades, e principalmente usar bem os recursos possveis de
otimizar os prazos contidos na definio e redefinio dos Tipos de Relacionamento (FS,
SS, FF e SF), os tipos de Interligao das Atividades (o valor de LAG [delay] e o LEAD
[overlap]), e finalmente a boa utilizao do tipo de Restrio de Datas por Atividade
(ASAP e ALAP que so as mais recomendveis ou as outras, SNET, SNLT, MSO FNET,
FNLT e MFO). Evidentemente voc ter que dar a mxima ateno ao(s) CAMINHO(S)
CRTICO(S) e as FOLGAS (Float ou Slack).

Tudo isso antes de entrar com dados de Custos e/ou Recursos (na verdade entrar com
Recursos sem os Custos diminui muito o efeito positivo da automao do Project 2000).


Proceder a Primeira Reviso da Rede PERT Implantada no Project
2000

Como lembrete, indicamos as seguintes alternativas de meios para ajudar na reviso da
REDE PERT/CPM, e do Projeto de modo geral:



Na barra de menus clique em VIEWS (Exibir) depois clique em TOOLBARS (Barras de
Ferramentas) e depois escolha as barras ANALYSIS (Anlises), PERT ANALYSIS
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352
(Anlises do PERT) e se quiser tambm a CUSTOMIZE (Personalizar) que mais difcil
de se usar.

Observe que agora h mais 3 barras de ferramentas, uma lhe permite entrar nova de
data de trmino do projeto para efeito de simular um novo reclculo geral, a outra muito
importante pois lhe permite transferir dados para serem processados numa planilha no
EXCEL, entre eles os dados para a gerao do Grfico da Curva S e outros grficos, e
por fim a barra de alternativas para uma anlise do tipo PERT (datas otimistas,
pessimistas e + provveis).



Outra opo para se ter uma viso mais fcil e rpida das atividades e assim poder fazer
revises nelas, a de clicar na barra de menus em VIEW (Exibir), e depois em MORE
VIEWS (Mais Telas), como a seguir indicado:

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353


Na caixa-de-dilogo abaixo, escolha a opo TASK DETAIL FORM (Ficha de Detalhes
das Atividades), como indicado:






Na tela, ao invs do GANTT default, surgir uma ampla ficha de uma atividade, com
todos os dados pertinentes a ela, e assim voc poder fazer as devidas alteraes, se
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354
quiser, seno, pode passar para outra atividade, adiante ou para trs, clicando num dos 2
botes a direita em cima (PREVIOUS anterior e NEXT prxima), como indicado na
figura a seguir:



Para a atualizao dos dados gerais do projeto propriamente dito, clique em TOOLS ,
depois em TRACKING , e finalmente em UPDATE PROJECT, conforme a tela a seguir:








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355


E surgir a caixa de dilogo solicitada, para que voc providencie a digitao e definio
dos dados de atualizao, acompanhamento e controle das atividades do projeto.



Caixa-de-Dilogo de Atualizao do Projeto (Update Project Dialog
Box)

Para abrir esta caixa-de-dilogo, estando com qualquer tela de atividades em exibio, e
no Menu TOOLS (Ferramentas), aponte para TRACKING (Controle), e ento clique em
UPDATE PROJECT (Atualizar Projeto).

Use esta caixa-de-dilogo para atualizar a porcentagem de concluso das atividades, ou
para reprogramar o trabalho incompleto, para atividades selecionadas, ou para todas as
atividades, no projeto. Voc pode:

Atualizar a informao sobre o avano fsico (porcentagem da concluso) para
algumas ou todas as atividades no seu projeto.
Administrao Por Projetos
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356
Reprogramar a execuo das atividades incompletes para que elas comecem aps
uma data que voc especificar.
Atualizar ou reprogramar a execuo das atividades tanto para o projeto todo ou
para atividades selecionadas.

Abaixo seguem-se mais detalhes sobre como refinar os ajustes na caixa-de-dilogo da
pgina anterior. Detalhes:

Para atualizar a carga-de-trabalho (WORK) como terminado, clique nesta opo para
atualizar o trabalho que realmente ocorreu, para isso entre a data na qual voc est
atualizando a programao. Quando voc clicar nesta opo o Project 2000 trata as suas
datas programadas como datas reais e ajusta o campo %COMPLETE (% terminada)
para refletir essa imformao.

Para atividades selecionadas, as datas de incio e trmino programadas so comparadas
com a data na qual voc estiver atualizando o projeto.

Se a data programada para incio e trmino superior data que voc entrou na
caixa-de-dilogo, a atividade considerada no-iniciada, e ajustada para 0%
concluda,
Se a data programada de trmino anterior a data que voc entrou, a atividade
considerada concluda, e ela ajustada para 100% terminada,
Se a data programada para incio anterior a data que voc entrou agora, e a data
programada para trmino posterior a data entrada agora, a atividade
considerada em execuo, e o Project 2000 calcula a porcentagem concluda.

Quando voc atualizar as datas das atividades, o Project 2000 atualizar o campo
%COMPLETE (% concluda), outrossim, voc poder fazer o sistema calcular a
porcentagem aproximada da atividade que foi concluda, como sendo a data que voc
entrou nesta caixa-de-dilogo. Alternativamente voc pode deixar a porcentagem
concluda ajustada em 0, se a atividade estiver em execuo, ou ajustar para 100 se a
atividade estiver terminada.

O Project 2000 tambm ajusta a data de incio real, a qual indica que a atividade est
em execuo, e h a opo RESCHEDULE UNCOMPLETED WORK TO START AFTER...
(reprograme as tarefas incompletas para iniciar aps...), clique nesta opo para fazer
com que o Project 2000 reprograme as tarefas remanescentes que permanecem sem
serem feitas, esta reprogramao ativada entrando-se uma nova data para as tarefas.

Se uma atividade no iniciou numa data especificada, ento a atividade ser
deslocada para adiante, e o Project 2000 reprograma a tarefa, ajustando a data
programada de incio para a sua data especificada e aplicando a restrio tipo
SNET No Iniciar Antes De...,
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357
Se uma atividade est em execuo, mas atrasada em relao a programao, o
Project 2000 programa a durao restante para ser iniciada na data que voc
especificar.

Quando voc reprogramar as atividades com esta opo, o Project 2000 acerta os
campos STOP AND RESUME (parar e recomear), a data informada da ltima
atualizao localizada no campo STOP, e a sua data especificada para a reprogramao
localizada no campo RESUME.

Voc pode definir uma opo tanto para especificar que as atividades esto em execuo,
como que elas esto sendo postergadas. No menu TOOLS (ferramentas) clique em
OPTIONS (opes) e ento clique na aba SCHEDULE (programao), assegure-se que o
check-box SPLIT IN-PROGRESS TASKS (separar as atividades em execuo) est
selecionado, isto permite ao Project 2000 reprogramar as atividades inconclusas
atravs do check-box UPDATE PROJECT (atualizar o projeto). O check-box SPLIT IN-
PROGRESS (separar as atividades em execuo) selecionado por default. Para saber
mais sobre uma opo especfica, faa o indicado abaixo:

a. Clique no canto superior direito da caixa-de-dilogo, o ponteiro do mouse
muda para um ponto de interrogao.
b. Clique na opo qual voc quer informaes, uma breve descrio sobre
esta opo aparecer na tela do seu monitor.

Use a caixa-de-dilogo UPDATE PROJECT (atualizar o projeto), para fazer o controle
geral e a atualizao dos grupos de atividades. As opes nesta caixa-de-dilogo so
muito teis se voc quer controlar a execuo das atividades, mas no espere muitos
detalhes delas, se voc quer controlar atividades em detalhes, use a caixa-de-dilogo
UPDATE TASKS (atualizar atividades).

Voc pode usar a barra de ferramentas Tracking (acompanhamento), para rapidamente
atualizar as datas reais; no menu VIEW (exibir) aponte para TOOLBARS (barras de
ferramenta) e ento clique em TRACKING (acompanhamento), ento selecione as
atividades e depois clique no boto para informar a porcentagem concluda da atividade.


Discussion Meeting sobre a Rede PERT Processada

Por fim, no podemos deixar de lhe lembrar o bvio que o meio mais importante para
analisar e revisar qualitativamente o planejamento do projeto e sua atualizao, o de
analisar a tela do NETWORK DIAGRAM (Diagrama da Rede), ou seja, a Rede PERT do
seu projeto, e para os responsveis e usurios voc deve imprimir uma Rede PERT/CPM
completa, colar com cola e/ou durex, e usa-la nas suas reunies de Discussion Meeting
com os responsveis e usurios, e tambm botar na parede da sua sala para discutir com
a sua equipe do projeto.
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358



Em reunies com poucas pessoas, voc pode usar o prprio microcomputador ao vivo, ou
em reunies maiores se voc dispuser de um equipamento tipo data-show, nestes casos,
coloque a sua Rede PERT na tela, e ento clique em PROJECT (Projeto) na barra de
menus, seguido de FILTERED FOR: (Filtrado Por:) no menu drop-down, ento escolha na
lista seguinte os vrios e muito teis modos de apresentar as atividades na Rede PERT
na tela, de modo a permitir uma anlise crtica mais acurada por todos os presentes,
conforme indicado na tela acima. Explore as outras opes constantes na lista do Menu
PROJECT (Projeto), so interessantes e vlidas embora nem tanto quanto a que lhe
indicamos antes.


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359


Recursos no Project 2000



Project 2000 trata os recursos como o principal fator de partida, avano e
concluso das atividades de um projeto. Como e por que? Vamos explicar
resumidamente; h 2 tipos de recursos, os recursos de mo-de-obra e os recursos
materiais.

Utilize as opes de processamento de recursos no Project 2000 quando voc quiser
indicar quem ou o que responsvel pela execuo das atividades no planejamento,
programao e controle, do seu projeto, e voc pode definir a lista dos recursos no seu
projeto e ento atribui-los s atividades. As atividades so ento programadas de acordo
com os recursos de mo-de-obra, unidades de designao de tarefas, e calendrios de
recursos, provendo por uma programao mais acurada.

As opes abaixo so as principais justificativas para se incorporar a administrao de
recursos a programao de datas & prazos, quando o seu objetivo operacional de controle
do projeto for:

- Controlar a quantia de trabalho executado por pessoas e mquinas, ou o valor do
material usado, para executar as atividades,
- Garantir uma alta qualidade na contabilizao dos dados
administrativo/financeiros e conseqentemente uma melhor viso do
comportamento da execuo do projeto, porque quando as responsabilidades esto
melhor indicadas e assumidas, bem como cobradas, h um risco decrescente das
atividades serem negligenciadas,
- Ser mais preciso na tarefa de programar a durao das atividades, e quando elas
devero terminar,
- Monitorar os recursos com pouca ou muita mo-de-obra alocada,


RECURSO DE TRABALHO

No Project 2000, os assim chamados recursos de trabalho (work resources),
compreendem as pessoas (mo-de-obra) e os equipamentos, os quais so usados para
executar as atividades, consumindo tempo (ou trabalho...) nas atividades. Os recursos de
trabalho so diferentes dos recursos materiais, os quais compreendem os materiais,
estocveis, consumveis ou no, usados para completar as atividades.

O
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Dirce Quandt de Oliveira
360
Quando o usurio comea a usar um recurso de trabalho, ele o far no contexto do tempo
disponibilizado no projeto. Ele definir um novo recurso de trabalho indicando quanto de
tempo ser gasto, ou a quantia mxima de unidades que ser usada. O recurso tem que
ser alocado como um todo (no projeto), por exemplo: tempo total (100%), tempo parcial
(50%), ou mltiplo (300%) para 3 carpinteiros alocados, por ex.

Igualmente, quando voc aloca um recurso de trabalho a uma atividade, voc especifica a
parte do tempo disponvel para ela. Isto referido como sendo as unidades de alocao. O
recurso pode ser alocado por tempo total (100%) na tarefa, ou por tempo parcial (20% por
exemplo com um tempo remanescente disponvel para outras alocaes), ou mltiplo
(200% por exemplo para 2 encanadores designados para uma atividade).


RECURSOS MATERIAIS


Temos tambm os recursos materiais, que so geralmente consumveis, como materiais
de escritrio, materiais de construo, ou quaisquer outros grupos de materiais
consumveis, usados para executar-se as atividades do projeto. Exemplos especficos de
recursos materiais incluem concreto, ao, tubos e canos, madeira e vidro. Os recursos
materiais so diferentes dos recursos de trabalho (pessoas e equipamentos), os quais
usam mais quantidades da unidade de tempo, do que materiais para executarem as
atividades.

Quando voc atribue um recurso material para uma atividade voc tem que estabelecer a
unidade de consumo (quilogramas, caixas, frascos,...) e a sua quantidade a ser consumida
na execuo da atividade (10 quilogramas, 5 caixas, 180 frascos), e tambm dever
estabelecer se o material ter seu uso baseado no tempo (material de consumo varivel)
ou no (material de consumo fixo).


Regras para se ajustar o consumo de recursos materiais

Voc pode regular o uso e o consumo dos recursos materiais numa tarefa designada, o
valor da carga-de-trabalho, ou do material usado, para as alocaes dos recursos
materiais, podem ser variveis ou fixas. Para com o material de consumo varivel, a
quantia do material usado muda se o montante das designaes se altera (exceto quando
se tratar de uma atividade com carga-de-trabalho fixa).

Com consumo fixo de recursos materiais, a quantia do material usado permanece a
mesma, independente se o valor da atribuio da designao muda. Voc tambm pode
regular o valor da designao pela mudana das datas de incio e trmino da alocao do
recurso. Veja abaixo as dicas para se fazer o ajustamento do consumo do recurso
material.
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Dirce Quandt de Oliveira
361

Ajuste o uso do recurso material fixo atravs do ajustamento da carga-de-trabalho,
Faa o ajuste fino do uso do recurso material fixo atravs do perodo de tempo
necessrio para executar a tarefa,
Ajuste a taxa de consumo do recurso material varivel pelo ajustamento das suas
unidades,
Controle as datas de alocao dos recursos materiais.

No menu VIEW (exibir) clique em TASK USAGE (utilizao de atividades) ou
RESOURCE USAGE (utilizao de recursos) e,

E Se voc clicar em TASK USAGE, os recursos so agrupados sob as atividades s
quais os recursos foral alocados,
E Se voc clicar RESOURCE USAGE, as atividades sero agrupadas sob os recursos
que foram atribudos a atividade.


Na parte de tabela da tela acima indicada, mude a utilizao de material para uma
destinao, entrando um novo valor no campo WORK. Por exemplo, se voc quer indicar
que sero usadas 80 toneladas de ao nesta alocao de recursos, ento digite 80.

Os recursos materiais so diferentes de recursos de trabalho sob vrios aspectos:

Q O campo OVERTIME RATE e o campo WORKGROUP so desabilitados,
Q A disponibilidade unitria no pode ser especificada,
Q Os recursos materiais no podem ser nivelados,
Q Os recursos materiais no utilizam calendrios de recursos,
Q O custo por-uso opera diferentemente daquele para os recursos de trabalho.


ENTRAR INFORMAES DE RECURSOS NO PROJECT 2000

Pode-se entrar informaes sobre recursos por uma das 3 maneiras a seguir:

Criar uma lista de recursos de acordo com o seu plano inicial,
Aproveitar a lista de recursos de outro plano bsico de outro projeto,
Trocar diretamente os recursos existentes noutro projeto sob o Project 2000 e
transferi-lo para o seu projeto.

Tendo-se a lista pronta, pode-se entrar todas as informaes de uma vez pela
RESOURCE SHEET (folha de recursos) no menu VIEW (exibir) do Project 2000, as
quais so, basicamente: Nome do Recurso, Unidades Mximas, Grupo, Tipo, e Custo.
Com esse cadastro poder fazer as devidas alocaes de recursos a cada atividade. Mas,
se preferir, pode entrar os dados de cada recurso medida que fizer a alocao de recurso
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
362
para cada atividade. Apenas consideramos essa abordagem passvel de confuso e troca
de informaes.


Entrando com as informaes bsicas

Aps voc j ter criado o plano bsico do seu projeto no Project 2000, voc j pode entrar
com os dados de recursos.

Use a RESOURCE SHEET (folha de recursos) no menu VIEW (exibir) para cadastrar a
relao de profissionais, equipamentos, e recursos materiais, o que se somar ao seu
plano bsico, facilitando o trabalho da sua equipe de projeto, bem como a conduo eficaz
do controle da execuo do projeto via Project 2000 abrangendo Tempos, Recursos e
Custos.

Voc pode elaborar uma lista preliminar de recursos com destaque para o nome dos
recursos, para obter a aprovao do corpo gerencial e das chefias financeira e de compras,
se necessrio. Assim que voc completar os dados dos recursos, voc poder completar a
lista geral dos recursos com o detalhamento necessrio, incluindo uma reviso nos nomes
deles. O procedimento operacional o seguinte:

1) No menu VIEW (exibir) clique em RESOURCE SHEET (folha de recursos),
2) No menu VIEW (exibir) aponte para TABLE (tabela) e depois clique em ENTRY
(entrada),
3) No campo RESOURCE NAME (nome do recurso) digite um nome de recurso,
4) Se voc quer criar grupos de recursos, no campo GROUP (grupo) concernente ao
nome de recurso digite o nome do grupo.


SOBRE DISPONIBILIDADE DE RECURSOS


Disponibilidade de recursos a quantia da capacidade de homens/horas para serem
programadas para o trabalho nas atividades. A disponibilidade de recursos
determinada por:

Tempo de trabalho em homens/horas especificado no calendrio de recursos,
Datas de incio e trmino do uso dos recursos no projeto,
Unidades de recursos disponveis durante um dado perodo de tempo, por exemplo,
50%, 100% ou 30%.

A disponibilidade de recursos s se aplica aos recursos de trabalho, de mo-de-obra e uso
de mquinas, e no aos recursos materiais. Utilize o calendrio do projeto na caixa-de-
dilogo CHANGE WORKING TIME (mudar horrio de trabalho) para ajustar o horrio
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
363
das horas trabalhadas e no-trabalhadas, para todos os recursos no projeto. Use o
calendrio de recursos para regular as excees ao horrio de trabalho, para recursos
especficos. Por exemplo, dias de folga ou feriados. O calendrio de recursos determina
como os recursos sero programados para as atividades.

Se um recurso no inicia nem termina nas mesmas datas em que o projeto inicia ou
termina, voc pode especificar as datas iniciais e finais de disponibilidade dos recursos,
na caixa-de-dilogo RESOURCE INFORMATION (informaes sobre recursos).

Voc pode especificar as unidades disponveis de recursos para o projeto como um todo,
por exemplo; full-time (tempo integral) 100%, part-time (tempo parcial) 50% por
exemplo, ou multiple (mltiplos) como por exemplo 300% de 3 carpinteiros no projeto.

Na caixa-de-dilogo RESOURCE INFORMATION (informaes sobre recursos) voc
tambm pode especificar a disponibilidade de unidades diferenciadas de recursos,
disponveis a perodos diferentes de tempo, atravs do prazo de durao do projeto. Por
exemplo, use esta tabela para indicar que 3 carpinteiros (300%) estaro disponveis de
Janeiro a Maro, 5 carpinteiros (500%) estaro disponveis de Abril a Agosto, e 2
carpinteiros (200%) estaro disponveis de Setembro a Outubro.


Como a disponibilidade de recursos afeta a programao das
atividades?

A disponibilidade de recursos baseada nas datas de incio e trmino de alocao dos
recursos ao projeto, bem como as unidades mximas dos recursos. Enquanto a
disponibilidade no afetar inicialmente a programao das atividades, e se um recurso
for programado para atividades alm de suas datas de disponibilidade ou unidades
mximas, ento os recursos sero marcados como sobrealocados. Se voc ento nivelar o
recurso ou fizer outros ajustes para resolver as sobrealocaes, as atividades designadas
podem ser separadas ou atrasadas, e isto mudar a programao das atividades. Se um
recurso no iniciar ou terminar nas mesmas datas de incio e trmino do projeto, voc
pode especificar as datas de disponibilidade inicial e final na caixa-de-dilogo
RESOURCE INFORMATION (informaes sobre recursos).
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364

CUSTOS NO PROJECT 2000



custo total de um projeto normalmente considera a incluso dos valores dos
custos de forma divisional, por rateio, por uso, ou por custo-fixo, aplicados por
atividade, por recurso, ou por tarefa. O custo por rateio, abrange os custos por
carga-de-trabalho, ou recursos, tais como pessoas ou equipamentos, aos quais voc
estabeleceu rateios, geralmente por hora, padro ou extraordinria. Quando voc
estabelece um recurso para uma atividade, o Project 2000 calcula o custo total do
recurso, usando o que voc entrou para o rateio de recursos por hora, e o tempo que ainda
levar para terminar a atividade.


CUSTOS DE MATERIAL POR RATEIO

Os custos de material por rateio, so custos de recursos de materiais consumveis, tais
como material de construo ou material de escritrio, aos quais voc atribue rateios
padronizados. Rateios de recursos materiais so designados por valores unitrios da
unidade do material, tais como o rateio por quilograma ou metro. Quando voc designa
um recurso material para uma atividade, o Project 2000 calcula os custos totais do
material, usando o padro de rateio que voc atribuiu, e a quantidade de material
necessrio para terminar a atividade.


Tabelas de Rateio de Custos

Voc tambm pode montar e usar uma tabela de rateio de custos, ela uma coleo de
ratieos de recursos para recursos materiais e de carga-de-trabalho; voc pode usar at 25
nveis diferentespara entrar mudanas futuras nos rateios, tais como taxa de incremento
de rateio de preos ou de ndice de melhoria de equipamentos (tipos/modelos de
equipamentos), e especificar as datas em que essas alteraes devero tomar efeito. Por
exemplo, se voc conhece um recurso que aumentar de preo dentro de 1 ou 2 semanas ou
meses, voc pode fazer com que o Project 2000 automticamente cemece a usar o novo
rateio na data designada.

Podem ser criadas at 5 tabelas de rateio de custo; assim voc pode designar at 5
conjuntos diferentes de rateios que um recurso pode contabilizar para tipos diferentes de
cargas-de-trabalho. Por exemplo, voc pode pagar mais para um carpinteiro fazer o
acabamento do trabalho do que para preparar/montar o mesmo, assim voc pode aplicar
um a tabela de rateio para as designaes de acabamento de trabalho de carpinteiro, e
outras para os trabalhos de preparao e montagem.
O
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365


Alterao das Tabelas de Rateio de Custos

Para fazer alteraes nas tabelas de rateio de custos, execute os seguintes passos:

1. No menu VIEW (Exibir), clique em TASK USAGE (Utilizao de Atividade)

2. No campo TASK NAME (nome da Atividade), selecione uma designao de
recurso.

Se as atribuies de recursos esto ocultas, clique no smbolo de sumarizao da
atividade (outline) para exibi-los. Para mostar na tela a tabela de rateio de custos, faa o
seguinte:

1. No Menu INSERT (inserir) clique em COMUMN (coluna)

2. No Box do campo FIELD (campo) clique em COST RATE TABLE (Tabela de
Rateio de Custos), e ento clique em OK

3. No campo COST RATE TABLE (tabela de rateio de custos) clique na tabela
que contm o rateio que voc quer aplicar.


PARA PROCESSAR OS CUSTOS DE TRABALHO EM HORAS-
EXTRAS

O sistema Project 2000 usa rateios padro para calcular os custos para qualquer valor
de carga-de-trabalho necessria para completar uma designao de tarefa. Ele no
calcula automaticamente os adicionais de horas-extras, a menos que o usurio
especifique isso para o sistema.

Em virtude de que a carga-de-trabalho sempre representa o valor total da carga, o valor
do trabalhado em horas-extras ser INCLUDO e no SOMADO ao total das horas de
trabalho. Ou seja, se algum trabalha por 48 horas numa atividade, o que inclue 40 horas
de trabalho em horrio normal e 8 horas em horrio extraordinrio, voc deve atribuir
como 48 horas de trabalho e especificar 8 horas DESTE VALOR como horas extras, ao
invs de 40 horas normais e 8 horas extras. O custo das horas especificadas como extras
sero calculadas com o rateio de horas extras que voc entrou para aquele recurso
designado para a tarefa.

Veja como aplicar estes rateios de horas extras e calcular os custos de horas extras, antes
melhor entender que o Project 2000 calcula a carga-de-trabalho necessria para
terminar uma atividade usando o rateio padro de cada recurso designado ela. O
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366
sistema no calcula o custo das horas de carga-de-trabalho adicional, usando os rateios
de hras extras que voc entrou, at que voc especifique aquelas horas como sendo horas
extras. Veja ento:

1. No menu VIEW (Exibir), clique em TASK USAGE (Utilizao de Atividade)

2. No menu VIEW aponte para TABLE (tabela) e ento clique em WORK (carga-
de-trabalho)

3. Clique sobre o campo WORK

4. No menu INSERT (inserir) clique em COLUMN (coluna)

5. No box chamado FIELD (campo) clique em OVERTIME WORK (trabalho
extraordinrio) e depois em OK

6. Clique no campo OVERTIME WORK (trabalho extraordinrio) da designao
de recurso para o qual voc quer entrar algumas horas extras.

7. Pressione a tecla TAB para se mover para o campo que no est visvel; se as
atribuies de recursos esto ocultas, ento clique no smbolo de sumarizao
(outline) para exibi-lo.

8. No campo OVERTIME WORK (trabalho extraordinrio) digite o valor das horas
extras para o recurso designado

9. Para entrar trabalho extraordinrio para outros recursos designados, repita os
passos 6 e 7.

Assim sendo, deixamos claro que, para o sistema Project 2000, o valor do trabalho
extraordinrio que voc especificar, no ser somado ao valor da carga-de-trabalho para a
atividade, porque este valor ser sempre a representao do total da carga-de-trabalho. O
trabalho em horas extras meramente representa a parcela do valor total da carga-de-
trabalho que deveria ser considerada e rateada como sendo horas-extras. Quando voc
entrar com horas extras a durao da atividade, portanto, ser encurtada.

Exemplificando melhor podemos dizer que se uma pessoa est programada para
trabalhar 40 horas, nas quais esto includas 8 horas normais e 2 horas extras, por dia, e
voc ento deve designar que h 10 horas de carga-de-trabalho por dia, e designar que
deste total 2 horas so horas extras, e no 8 horas normais, mais 2 horas extras, por dia.
Deste modo o trabalho ser executado em 4 dias e no em 5.


COMO CALCULAR OS CUSTOS POR-USO
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367

Os assim chamados custos por-uso so taxas nicas de remunerao para o uso de um
recurso, como um determinado equipamento, eles podem entrados somando-se com o
custo de um recurso em bases de rateio, por exemplo, equipamentos alugados podem ter
tambm uma taxa de entrega ou de acionamento a cada vez que for usado, isso em
somatria ao valor cobrado por hora de locao.

Os custos por-uso dependem da quantidade do trabalho a ser feito, eles so custos
lanados uma vez s, que so atribudos cada vez que o recurso usado. Enquanto um
recurso por-uso para um recurso de mo-de-obra depende da quantia de unidades de
recurso utilizada, um custo por-uso para um recurso material aplicado somente uma
vez. Explicando mais detalhadamente, podemos dizer que, se cada pedreiro (para
assentamento de tijolos numa atividade) tem um custo por-uso de R$ 100,00 pela
empreitada, e a atividade total consumir 3 pedreiros, o custo deste recurso ascender a
R$ 300,00. Mas, o recurso de material argamassa, que tem um custo de entrega na obra,
por-uso, da ordem de R$ 10,00 somente ser aplicado uma vez, independente do peso da
argamassa entregue e necessria ao trmino da atividade.


O QUE SO E COMO CALCULAR OS CUSTOS FIXOS

Custos fixos so custos ajustados para uma atividade, os quais permanecem contantes
independentemente: da durao da atividade, da carga-de-trabalho executada por um
recurso de mo-de-obra, ou da quantia de unidades de recursos materiais, designados.
Um custo de recurso com base em rateio pode aumentar, quando uma atividade toma
mais tempo, mas no no caso de um custo fixo. Por exemplo, se um carpinteiro pago por
hora, e programado para terminar a atividade em cinco dias, mas a atividade leva sete
dias, o carpinteiro ser pago a mais do que o planejado. Mas se o carpinteiro pago por
um custo fixo pela carga-de-trabalho empreitada, ento o custo ser o mesmo,
indiferentemente de quanto tempo a tarefa durar.

Os custos fixos podem ser designados para uma atividade em somatria aos custos
baseados em rateio, como por exemplo, no caso de um recurso designado para uma
atividade onde podero tambm ocorrer despesas de viagem, as quais podero ser
adicionadas como custo fixo para a mesma atividade. Custos fixos so includos no custo
total de cada fase (ou seja as atividades sumarizadoras) e para o projeto inteiro.

Para entrar com um custo fixo faa o seguinte:

1. No menu VIEW (exibir) clique GANTT CHART

2. No menu VIEW aponte para TABLE (tabela) e ento clique em COST
(custo)

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368
3. No campo TASK FIELD (nome da atividade) selecione a atividade qual
voc quer entrar um custo fixo

4. No campo FIXED COST (custo fixo) digite o valor de um custo.

J se voc quer entrar um custo fixo para o projeto todo, por exemplo, se voc est apenas
interessado nos custos globais do projeto, no nos custos por atividades, ou se voc quer
adicionar o valor de uma taxa geral de administrao, ou valor total dos servios
prestados, ento clique no menu TOOLS (ferramentas) e depois na aba VIEW
(parmetros de exibio), a no box OUTLINE OPTIONS FOR... (opes de sumarizao
para...) selecione o check box PROJECT SUMMARY TASK (atividade sumarizadora do
projeto), e ento clique em OK.. De volta ao menu (estando com o Grfico de Gantt na
tela), no campo nome da atividade (task name), selecione a atividade sumarizadora do
projeto, depois clique em VIEW (exibir), em seguida clique na opo TABLE: (tabela), e
estando no menu drop-down escolha a primeira opo COST (custos), a estando no
campo Fixed Cost, digite um valor para o custo total do projeto.


RELATIVAMENTE A CUSTOS MATERIAIS

Para definir, entrar e processar Custos Materiais, voc pode entrar um rateio nico, ou
mltiplos rateios, para cada recurso de material no projeto, para calcular o custo dos seus
recursos materiais consumveis (tais como material de escritrio ou material de
construo) e voc pode regular um custo por-uso para os materiais utilizados.

Siga abaixo os passos indicados para estes procedimentos em suas vrias alternativas
de opes:


1 Para entrar com os Rateios de Recursos Materiais:


Opo A entre um rateio por cada rateio de recurso material


1. No menu VIEW (exibir) clique em RESOURCE SHEET (folha de recurso)
2. No menu VIEW aponte para TABLE (tabela) e ento clique em ENTRY
(entrada)
3. No campo RESOURCE NAME (nome do recurso) selecione um recurso material
ou digite os dados de um novo nome de recurso material
4. Para um novo recurso material clique MATERIAL (material) no campo TYPE
(tipo)
5. Para um novo recurso material, digite o nome de uma unidade de medida para o
recurso material no campo MATERIAL LABEL (identificao do recurso)
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369
6. No campo STD.RATE (rateio padro) digite um rateio

Aperte a tecla TAB para se mover para o campo que est oculto, no menu VIEW, clique
em RESOURCE SHEET (folha de recurso), no menu VIEW (exibir), aponte para TABLE
(tabela), e ento clique ENTRY (entradas), no campo RESOURCE NAME (nome do
recurso) selecione um recurso material ou digite o nome de um novo recurso material,
clique RESOURCE INFORMATION (informaes sobre recursos) e ento clique a aba
GENERAL (parmetros gerais).

Depois, para um novo recurso material, clique no box RESOURCE TYPE (tipo do recurso)
para entrar os dados de um novo recurso material, a digite o nome da unidade de medida
para o recurso material no box MATERIAL LABEL (identificao do material), depois se
voc quiser, estando em relao a RESOURCE AVAILIBILITY (disponibilidade de
recursos), digite datas nos campos AVAILABLE FROM (disponvel desde...) e
AVAILABLE TO (disponvel at).

Aps isso tudo feito, clique na aba COSTS (custos) e ento clique TAB-A nas tabelas de
rateio de custos, e no campo STANDARD RATE, digite um rateio. Na prxima coluna,
digite um valor, ou uma porcentagem, mudando do rateio anterior no campo STANDARD
RATE (rateio padro). Finalmente, no campo EFFECTIVE DATE (data de efetivao)
digite a data a partir da qual o novo rateio tomar efeito. Para entrar com conjuntos de
rateios adicionais, repita os passos acima, na ABA-B nas tabelas de rateio de custos,
salvo aqueles que forem bviamente excludentes.

Entre com um rateio por recurso material, se voc quer basear os custos de materiais de
consumo em um rateio por recurso material. Entre mltiplos rateios por recurso material
se voc trabalha com diferentes classificaes/tipos de um material, ou necessita
incorporar mudanas no rateio de materiais em datas especficas. Por exemplo, voc pode
usar as abas da tabela de rateio de custos para entrar rateios para diferentes
classificaes/tipos de piso cermico ou carpete/forrao, e incluir incrementos ou
descontos nos custos, os quais voc espera que ocorram em momentos de tempo
especficos durante o projeto.


Opo B entre mltiplos rateios por recurso material

1. No menu VIEW (exibir) clique em RESOURCE SHEET (folha de recursos)
2. No menu VIEW (exibir) aponte para TABLE (tabela) e ento clique ENTRY
(entradas)
3. No campo RESOURCE NAME (nome do recurso) selecione um recurso material
ou digite o nome de um novo recurso material
4. Clique em RESOURCE INFORMATION (informaes sobre recursos)e ento
clique na aba GENERAL (parmetros gerais)
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370
5. Para um novo recurso material clique em MATERIAL (recurso material) no box
RESOURCE TYPE (tipo do recurso)
6. Para um novo recurso material, digite o nome da unidade de medida para o
recurso material, no box MATERIAL LABEL (identificao do material)
7. Se voc quiser, digite as datas nos campos AVAILABLE FROM (disponvel
desde...) e AVAILABLE TO (disponvel at...) dentro de RESOURCE
AVAILIBILITY (disponibilidade de recursos)
8. Clique na aba COSTS (custos) e ento clique na ABA-A nas tabelas de rateio
de custos (COST RATE)
9. No campo STANDARD RATE (rateio padro) digite um rateio
10. Na prxima coluna digite uma mudana, um valor ou porcentagem, em relao
ao rateio anterior no campo STANDARD RATE (rateio padro)
11. No campo EFFECTIVE DATE (data de efetivao) digite a data na qual a
mudana de rateio tomar efeito
12. Para voc entrar conjuntos adicionais de rateios clique na ABA-B e ento repita
os passos 9 a 11.



2 Para entrar com os Custos de um Recurso Material Por-Uso


Para voc entrar com os dados de custos de recursos materiais por-uso, voc pode, ou
entrar um custo por-uso para cada recurso material, ou ento entrar com mltiplos custos
por-uso para cada recurso material.

I - Entre com um custo por-uso para cada recurso material

1. No menu VIEW (exibir) clique em RESOURCE SHEET
2. No menu VIEW (exibir) aponte para TABLE (tabela) e ento
clique em ENTRY (entrada)
3. No campo RESOURCE NAME (nome do recurso) selecione um
recurso material ou digite o nome de um novo recurso material
4. Para um novo recurso material, selecione MATERIAL (recurso
material) no campo TYPE (tipo)
5. Para um novo recurso material, digite o nome de uma unidade de
medida para o recurso material no campo MATERIAL LABEL
(identificao do material)
6. No campo COST/USE (custo/uso) digite o valor do custo.


II -- Entre com mltiplos custos por-uso para cada recurso material.

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371
a) No menu VIEW (exibir) clique em RESOURCE SHEET (folha de
recursos)
b) No campo RESOURCE NAME (nome do recurso) selecione um
recurso material ou digite o nome de um novo recurso material
c) Clique em RESOURCE INFORMATION (informaes sobre
recursos) e ento clique na aba GENERAL (parmetros gerais)
d) Para um novo recurso material selecione MATERIAL (recurso
material) no box RESOURCE TYPE (tipo do recurso)
e) Para um novo recurso material digite o nome de uma unidade de
medida para o recurso material no box MATERIAL LABEL
(identificao do recurso)
f) Se voc quiser, digite as datas nos campos AVAILABLE FROM
(disponvel desde...) e AVAILABLE TO (disponvel at...) dentro
de RESOURCE AVAILIBILITY (disponibilidade de recursos)
g) Clique na aba COSTS (custos) e ento clique na ABA-A nas
tabelas de rateio de custos
h) No campo COST PER USE (custo por-uso) digite o valor de um
custo
i) Na prxima coluna, no campo PER USE COST (custo por-uso)
digite uma mudana de valor ou de porcentagem, em relao ao
custo anterior
j) No campo EFFECTIVE DATE (data da efetivao) digite a data
na qual a mudana de custo dever tomar efeito
k) Para entrar conjuntos adicionais de custos por-uso, clique na
ABA-B, e ento repita os passos 8 a 10.



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372
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373


10. GLOSSRIO



ste Glossrio no objetiva a consulta para se obter a traduo pura e simples de
palavras em ingls, mesmo que elas existam no corpo do MS-Project, para isso
sugerimos a consulta a um bom dicionrio ingls-portugus. O servio deste
Glossrio o de tentar ajudar ao leitor na compreenso dos termos tcnicos do sistema
MS-Project e dos termos tcnicos de APP e PERT/CPM em ingls, necessrios a nosso
ver a boa utilizao do sistema. Muitos termos no esto explanados aqui por j estarem
explicados amplamente no prprio corpo do texto do livro quando do aparecimento da
explicao do uso do termo.

Obs.: Se voc no encontrar qualquer termo de PERT/CPM ou palavras do Project em
ingls traduzidas aqui, pedimos a gentileza de nos comunicar a ausncia do mesmo, para
que lhe forneamos a explicao e anotemos para a prxima verso do livro, obrigada.


ACCRUAL = (accrue, accrued) a ao ou processo de acumulao por um perodo de
tempo, alguma coisa que se acumula ou se adiciona.
ACCRUAL METHOD = (mtodo do processo de acumulaao dos custos por tempo)
Determinado quando ocorre o Custo de um Recurso e quando os Custos Atualizados
(Actual Costs) so contabilizados para um Projeto. Voc pode lanar Custos no incio ou
no fim de uma Atividade ou lanar custos pro-rata durante a durao da Atividade, vide
abaixo:
Para.Use
Acruar os Custos quando as Atividades comeam---------------------START
Acruar os Custos quando as Atividades terminam--------------------END
Acruar os Custos baseado na Porcentagem Completada-------------PRO-RATA
ACCRUE AT (RESOURCE FIELD) = O campo ACCRUE AT na Tela RESOURCE
SHEET (clique em VIEW exibir na Barra de menus), prov alternativas para como e
quando deve ser, ou so, contabilizados, lanados ou acruados os valores dos
Recursos Padro (Standard Resources) e os Custos de Horas Extras (overtime), ao Custo
da Atividade. As opes de lanamento so: START, END, PRORATED (Incio, Fim, Pro-
Rata). A melhor aplicao desta alternativa a de adicionar / colar o conteudo do campo
Accrue At numa Resource Sheet (Folha de Recursos), isso quando voc quer ver na
tela, filtrar dados, ou editar dados, sempre que os Custos dos Recursos so lanados
(accrued) ao Custo da Atividade. Se voc selecionar a opo START (incio), os Custos so
incorridos to logo a Atividade comea, conforme indicado por uma data de atualizao
entrada no campo ACTUAL START (Incio Real). Se voc selecionar a opo END
(trmino), os Custos so incorridos at que a Carga-de-Trabalho (WORK) seja igual a
E
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
374
zero. Se voc selecionar a opo Prorated (Pro-Rata), os Custos lanados (accrue) como
Carga-de-Trabalho (WORK), so colocados na programao at acontecer, e assim que a
Carga-de-Trabalho (Work) atualizada, e informada sua execuo, so ento
calculados pela multiplicao dos Custos unitrios pelas Cargas-de-Trabalho inseridas.
Um exemplo de Recurso num Projeto o de um Consultor cujas horas de trabalho
contratadas so pagas aps o trmino das Atividades designadas ele. No campo
Accrue At na tela da Resource Sheet, selecione a opo END. To logo cada Atividade
atribuida ao Consultor estiver marcada como terminada, os valores de pagamento do
Consultor so lanados na Atividade. Lembre-se: o campo Accrue At disponvel como
default na Resource Sheet, o esquecimento de acertar este campo ao seu critrio, faz
ento que se mantenha o padro de que qualquer Custo usado para cada Recurso, seja
sempre lanado (accrued) no Incio da Atividade.
ACTUAL COST = Actual Cost (Custo Atual ou Custo Atualizado) O campo Actual
Cost mostra a somatria dos Custos incorridos para a Carga-de Trabalho (Work) j
executada por um Recurso, para todas as Atividades em que ele estiver designado.
Calcula-se assim: se o Recurso no tiver sido ainda informado qualquer trabalho
executado, em qualquer Atividade designada, o campo Actual Cost contm o valor R$
0,00. Assim que a Carga-de-Trabalho executada informada pelo Recurso, o Project
calcula o Custo Atual, este resultado do clculo representa o Custo da Carga-de-Trabalho
executada at agora, mais qualquer Custo usado/ocorrido para o Recurso. Como e quando
os Custos Atuais so calculados depende da Carga-de-Trabalho normal atualizada
(Actual Work) e a Carga-de-Trabalho em horas-extras executada e atualizada (Actual
Work), e a Taxa Padro (standard rate), Taxa de Horas Extras (overtime rate), Custo
Usado (Cost Per Use), e os ajustes dos lanamentos (accrual) na caixa-de-dilogo
Resource Information. Em suma, o Actual Cost =
(Actual Work X Standard Rate) + (Actual Overtime Work X Overtime Rate) + Per Use
Costs. Voc deve usar o campo Actual Cost somando esse valor na Resource Sheet
para revisar as despesas resultantes da carga-de-trabalho atualizada de todas as
Atividades atribudas, baseado na informao do sistema sobre o Actual Work, custo
por hora, e outros custos incorridos. Para exemplificar seu uso variado, citamos: digamos
que voc est acompanhando os custos de um recurso o qual foi designado para 15
atividades diferentes atravs de toda a durao do projeto, a qual momento voc pode
usar o campo Actual Cost para ver quanto este recurso tem ainda de custo para gastar.
No fim do projeto, voc pode usar o campo Actual Field para ver quanto do oramento
foi gasto para este recurso, ajudando-o nas analises e nos futuros planejamentos.
ARQUIVO = uma coleo de registros, um local onde so guardados dados e
informaes sobre algum assunto correlato. Vide CAMPO e vide REGISTRO. No Project
o usurio gera um arquivo com o seu trabalho de projeto, o nome dado pelo usurio,
sempre seguido da terminao .MPP.
ARRANJO = termo usado para indicar a diagramao de diagramas, ou arranjo fsico
de unidades dentro de uma instalao ou local em geral. Vide tambm LAYOUT e
LAYOUT NOW.
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ASSIGNMENT = atribuio, indicao, alocao, de recurso(s) especfico(s) para uma(s)
atividade(s) em particular; significa que para cada atividade se pode indicar quais
profissionais e equipamentos ou outras variveis, que serviro para executar aquela
atividade. Pode-se designar o Recurso (p.ex.: engenheiro civil), a Unidade (p.ex.: h/h =
homem/hora trabalhada) e a Quantidade da Unidade naquele Recurso.
ASSIGNMENTS = (relatrio das alocaes) mostra informaes sobre a alocao dos
recursos, incluindo programao de datas para as atividades usarem os recursos,
considerando todo o projeto, quais atividades usaro certo recurso, exibio por perodos
semanais e, mostrar quais recursos esto super-alocados ou sobre-alocados.
ATIVIDADE = a traduo do termo tcnico TASK que se usa h dcadas no Brasil
entre os profissionais da rea de project management pois TASK em ingls, que
poderia se traduzir por TAREFA, tem mais uma conotao de TRABALHO, o que a
relaciona mais com o aspecto da alocao, nivelamento e controle de RECURSOS. O
usual se consederar ATIVIDADE como o a etapa, fase, passo, a se cumprir num projeto,
independentemente se h recursos humanos e materiais importantes envolvidos, como
por exemplo h atividades como Assinatura do Contrato, Reunio de Avaliao, e
coisas assim que no so TAREFAS no sentido do consumo importante e significativo
para o controle de custos, de recursos humanos e/ou materiais. Vide TAREFA.
ATIVIDADES SUMARIZADORAS = uma atividade que composta de subatividades
e que tambm sumariza estas atividades. Ou seja, a atividade sumarizadora uma
atividade que engloba todas as suas subatividades e, se algum quiser ver a quebra na
estrutura dela, s olhar as suas atividades para enxergar como ela composta. O
leitor pode usar o recurso do OUTLINE do MS-PROJECT

para criar Atividades


Sumarizadoras; o sistema automaticamente agrega o sumrio das informaes da
atividade (durao, custo, etc.), usando (somando) os dados de cada subatividade. Vide
tambm OUTLINE.
ATIVIDADE RECORRENTE = Vide RECURRING TASK.
ATUALIZAO = (este termo em portugus se refere aos seguintes termos do Project
em ingls: TRACKING, UPDATE, VARIANCE, STATUS DATE e CURRENT DATE os
quais no necessariamente esto neste glossrio, da esta explicao refere e se relaciona
com todos eles genericamente), atualizar determinar como o projeto est progredindo,
se positivamente dentro do previsto ou querendo se desviar da trilha (track em ingls).
Quando v. cria um plano inicial (baseline plan), e ento o atualiza (tracking), v. pode
comparar o plano inicial com o progresso atual para identificar varincias. Varincias
alertam v. para as reas do projeto que no esto se comportando como o planejado. A
seguir citamos algumas varincias que v. poder encontrar quando comparar o seu plano
inicial com o atualizado: 1. Atividades no esto iniciando ou terminando no prazo
previsto, 2. Atividades no esto progredindo na taxa de tempo esperado, 3. Atividades
esto requerendo e gastando mais ou menos trabalho (vide WORK) do que o programado.
4. Atividades esto com custos acima ou abaixo do orado. Usando o plano inicial, v. pode
tambm identificar varincias comparando custos inicialmente previstos com os custos
replanejados pelo processo de atualizao. Voc pode usar estes dados para fazer
projees de custos futuros de forma a prever e evitar grandes quebras de oramento
antes que se tornem crticos. Varincias na sua programao podem ser boas ou ms,
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376
dependendo do tipo e da severidade da varincia. Uma atividade com folga, iniciando ou
terminando alm do previsto, por ex., de um lado uma boa notcia, mas pode indicar que
os seus recursos no esto alocados eficientemente. Quando v. encontra varincias na sua
programao de datas & prazos, v. deve ajust-la de vrios modos para acomodar
diferenas entre as suas estimativas originais e o avano fsico real. Por exemplo, voc
pode: 1. Acertar as interelaes das atividades, 2. Atribuir horas adicionais de uso de
recursos, 3. Realocar e/ou reatribuir recursos, 3. Incrementar a disponibilidade de
recursos, 4. Cancelar atividades ou combinar pela soma algumas atividades,
minimizando os seus custos e prazos, 5. Reajustar o seu oramento, 6. Aumentar a
durao das atividades, 7. Ampliar a data final do projeto. Vide tambm TRACKING,
UPDATE, VARIANCE, STATUS DATE e CURRENT DATE.
BAR ROLLUP = (giro de barras para cima), excelente viso no modo GANTT CHART,
mostrando as atividades sumarizadas com as suas respectivas subatividades; deve-se
primeiro clicar em TOOLS na Barra de Menus, depois em MACRO, e a em ROLLUP
FORMATTING e por fim clique em RUN. Isso prepara e antecede se escolher a tela BAR
ROLLUP no MORE VIEWS (mais telas) que fica em VIEW (exibir) na Barra de Menus.
Outra vantagem que reduz o tamanho visual do GANTT CHART facilitando a sua
viso.
BASELINE PLAN = (Plano Bsico), o plano original do seu projeto, o qual o leitor usa
para controlar o andamento da situao durante o projeto. O Baseline Plan inclue as
datas de incio e fim do projeto (originais) e informaes sobre custos e recursos. Vide
tambm INTERIM PLAN.
CAMPO = campo um conjunto de posies no qual representamos um dado ou
informao. Por exemplo, uma folha de um talo de cheques contm diversos campos,
como Valor, Extenso, Favorecido, Data, Assinatura. No Project temos Fichas e Caixas-
de-Dilogo que contm campos que devemos preencher. Um campo pode ser alfabtico,
numrico, alfanumrico, ou ser de escolha entre alternativas j inscritas serem
decididas pelo click do mouse.
CALENDAR = programao cronolgica das atividades ao longo do tempo, no formato de
calendrio. Usado para se ver as atividades de uma certa semana ou faixa de semanas. O
sistema admite se personalizar o tipo de Calendrio a ser usado no Projeto: clique no
menu TOOLS, depois no comando OPTIONS e a seguir na aba CALENDAR da Caixa de
Dilogo. No Project 2000, Calendar o mecanismo de programao de datas e prazos
que determina a caracterstica da varivel tempo para as atividades e os recursos; o
Project 2000 usa 4 tipos de calendrios: 1) Base calendar, 2) Project calendar, 3)
Resource calendar, e 4) Task Calendar, tal que, o Base calendar, um calendrio que
especifica o tempo de trabalho e o tempo de no-trabalho, para um projeto ou um grupo
de recursos; um calendrio bsico (Base Calendar) diferente de um calendrio de
recursos (Resource Calendar), pois este especifica o tempo trabalhado e no-trabalhado,
para um recurso especfico Vide tambm Change-Working-Time.
CHANGE WORKING TIME = (mudar o horrio/calendrio de trabalho), clicando-se em
TOOLS na Barra de Menus, depois em CHANGE WORKING TIME abre-se uma caixa-
de-dilogo onde aparece o calendrio atual no box FOR:, ou aparece STANDARD (padro.
Se voc quiser criar um calendrio para o seu projeto faa o seguinte (mantendo-se na
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377
mesma caixa-de-dilogo): 1) Clique no boto NEW a direita, 2) Em NAME: digite um
nome, por ex., Calendrio Proj. XYZ abaixo marque em Make a Copy of e escolha o
calendrio tipo Standard para servir de base ao seu (pode ser um anterior seu
tambm), pois ele tem horrio por dias teis, saltando sbados e domingos, enquanto
que o tipo 24 hours na base de dias corridos direto sem desconsiderar os sbados e
domingos, por fim voc clica no boto OK para retornar a 1 caixa-de-dilogo, 3) Ento
estar pronto para se marcar os feriados, sejam municipais, estaduais ou federais, e os
religiosos oficiais, e tambm os dias nos quais a sua empresa no trabalhar, podendo-se
tambm marcar horrios especiais para certos dias, como a Quarta-Feira de Cinzas
quando o dia comea s 12h e termina s 18h por ex., 4) Agora v Barra de Menus,
clique em PROJECT, depois em PROJECT INFORMATION... e a, em CALENDAR,
escolha o calendrio que voc criou, para efetivamente fixa-lo no uso pelo Project. Vide
tambm Calendar.
CLIPPIT ASSISTANT = o assistente para qualquer dvida, na forma de uma janelinha
sempre aperta depois de se teclar F1, onde se digitam palavras ou frases (em ingls)
sobre as nossas dvidas. Vide tambm o menu HELP na barra de menus, onde ele
tambm se encontra. Vide CUE-CARDS.
COPY = copiar (um objeto, onde objeto pode ser um pedao da tela, um texto ou parte
dele, uma figura/imagem/foto); vide tambm CUT.
COSTS = (relatrio de custos) mostra tudo sobre os custos do projeto, como: oramento
para todas as atividades ao longo do tempo, recursos estourados, dados dos valores
ganhos para todas as atividades e custos por atividades mostradas por semana. Os
custos que o sistema controla so os custos de salrios ou preo/taxa para cada recurso.
COST / USE = Cost Per Use CUSTO POR USO (campo de Recursos) Tipo de Dado:
Moeda Tipo de Entrada: digitao Descrio: Para um Recurso de Trabalho (work)
como pessoas e equipamentos, o campo Custo por Uso mostra o custo acumulado num
perodo de tempo (accrues) cada vez que o recurso usado. Ele somado a cada vez que
uma unidade de Recurso de trabalho (work) atribuida Atividade. Ele no varia com o
valor do tempo em que voc usou o Recurso. Para um Recurso material, o campo Custo
Por Uso mostra o custo acumulado num dado tempo, indiferentemente ao nmero de
unidades.
CPM = (critical path method), mtodo do caminho crtico, um tipo de rede de precedncias
onde se usa uma nica data para cada atividade, o chamado mtodo Determinstico, e
calcula o caminho crtico. Vide tambm PERT e PERT/CPM.
CUE-CARDS = cartes de sugestes (dicas operacionais), existente nas verses do
Project at a 95, uma pequena janela que contm todo um sistema de suporte on-line
com o que o usurio estiver fazendo naquele momento; assim a qualquer momento,
querendo um suporte contnuo, e no apenas buscar uma explicao no Help (o qual tipo
manual de instrues), ento clique no boto que fica esquerda do boto do Help/?, na
Barra de Ferramentas, ou na Barra de Menus, opte por HELP e depois o comando CUE-
CARDS. Substitudo na Verso 98 pelo CLIPPIT ASSISTANT, o assistente para
qualquer dvida, na forma de uma janelinha sempre aperta depois de se teclar F1, onde
se digita palavras ou frases sobre as nossas dvidas. Vide tambm CLIPPIT
ASSISTANT e HELP.
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378
CURRENT ACTIVITIES = (atividades em andamento na data do relatrio) relatrio
que fornece vrias informaes sobre as atividades, tais como, as no-iniciadas, as
iniciadas, as encerradas, tanto de toda a programao, como entre as datas escolhidas
pelo usurio.
CURRENT DATE = (data corrente, data atual), no a data de hoje, a data do sistema,
mas a data que indicarmos como sendo a data-base para o Project efetuar os seus
clculos. Vide STATUS DATE, TRACKING, e vide tambm ATUALIZAO.
CUSTOM = (relatrios personalizados) use a Caixa de Dilogo Custom Reports
dentro da seleo de Reports (relatrios) no menu View (exibir).
CUT = recortar (tirando o recortado da tela sem alterar no arquivo desde que a tela no
seja salva, ou vice-versa); para o usurio transferir um trecho da viso, da tela, do
PROJECT num dado momento, para um software como WORD, ou EXCEL, etc.,
deve-se usar o conceito de selecionar ou marcar o trecho retangular desejado, clicando
no ponto superior esquerdo desejado e, mantendo o boto esquerdo do mouse apertado,
arrastar o vdeo-reverso at o ponto direito inferior que marca o fim do trecho. Depois
clica-se em EDIT, seguido de CUT ou COPY, e depois j se pode ir para o outro aplicativo
atravs das teclas ALT+TAB, e neste aplicativo, deixar o cursor no local desejado para
colar a cpia, depois clicar em EDITAR (EDIT) e a seguir clicar em COLAR (PASTE).
Um objeto transferido pode ser manipulado no seu formado; 1 deve-se dar um clique no
meio da figura/objeto, a o tamanho pode ser alterado arrastando-se o Gerenciador de
ngulos (um dos 4 vrtices do quadrado ou retngulo), j para alargar ou esticar para
cima ou para baixo, uso um dos Gerenciadores Intermedirios (pequeno tringulo preto no
meio do permetro da figura acima ou abaixo).
DADO = algo que informado ao sistema atendendo uma solicitao inicial, bruta, sem
nenhum tratamento, portanto algo que ser processado pelo sistema. Por exemplo
Nome do Projeto, Durao da Atividade. Porm no esquea, o sistema tambm pode
processar dados e devolver dados. Vide tambm INFORMAO.
DATE RANGE = (intervalo de datas), um filtro que permite se pegar e exibir todas as
atividades ou recursos entre 2 datas informadas.
DEPLOY (deployment) = o ato de liberar, difundir, espalhar, de forma organizada
(como a liberao de tropas ou navios de guerra); no nosso caso a liberao de um
software ou sistema para o uso/teste pelos usurios.
DEFAULT = (padro interno), a palavra default, que no Brasil pronuncia-se Defu,
um antigussimo termo dos profissionais de computao para indicar algo que ser
assumido automaticamente por um programa ou sistema de computador, na ausncia de
qualquer outra instruo em contrrio. Ento podemos ter uma cor default, um cabealho
default, um formato default, uma data default, e entre outras situaes sempre que
houver alternativas para que o usurio decida, uma sempre ser default; mas deve-se ter
cautela em alterar os parmetros default, porquanto eles foram estudados pelo analista
de sistemas como o mais geral e adaptvel a vrias situaes.
DELAY = demora, atraso, adiamento, protelao, demorar-se, dilatar, adiar, retardar,
a opo de Restrio de Tempo, onde o usurio estabelece a ligao de uma atividade (B)
dependente da (A), mas onde a (B) s comeara ou terminar a um determinado prazo
depois do incio da (A) ou um certo prazo antes do fim da (A). Vide tambm LEAD TIME
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379
e LAG TIME (pois ambos so as expresses dos tipos de interligao de atividades
possveis no Project), bem como vide tambm OVERLAP ou SOBREPOSIO.
DEMORA = tempo de demora de interligao de atividades, retardo. vide DELAY e
OVERLAP.
DURAO = durao a informao probabilstica ou determinstica de quanto tempo
(em horas, dias, semanas, meses) levar-se- para executar a atividade. Informao obtida
junto aos usurios que trabalhan com a atividade. Vide tambm DURAO
ESTIMADA.
DURAO ESTIMADA = Durao Estimada ou Estimated Duration, um dado bsico
para o clculo dos tempos na Rede PERT pelo Project, e sumariamnete indica 4 opes
de entrada/clculo: a primeira automtica quando voc cria uma atividade no Gantt
Chart e no digita uma durao, ento o sistema assume a durao = 1 dia seguida de
um ponto de interrogao, a segunda refere-se a sua primeira digitao, portanto a
durao entrada no Plano-Bsico, a terceira pode ser calculada pelo mtodo PERT, ou
seja pela frmula probabilstica de se entrar com 3 duraes (otimista, pessimista e a
mais provvel) resultando numa data calculada/estimada, e por fim a quarta deixar
que o Project calcule a data estimada baseado na disponibilidade de recursos, essa a
mais a mais realista caso voc esteja entrando com todos os dados de recursos de forma
bem detalhada e segura.
DURATION = vide DURAO.
EDIT/CLEAR = para limpar o contedo de clulas de atividades.
EDP = (estrutura da diviso do projeto), vide tambm WBS e EDT. A EDP
tradicionalmente considerada sinnima de EDT e WBS, mas a EDP tambm pode ser
montada independentemente das outras 2, para facilitar a codificao de em que partes
se divide o projeto (por exemplo, num caso de obras civis, poderia ser (hipoteticamente)
em: 01-Levantamento Topogrfico, 02-Levantamento Planialtimtrico, 03-
Terraplanagem, 04-Fundaes, 05-Estrutura, 06-Cobertura, 07-Paredes, 08-Tubulaes,
08-Eletricidade, 09-Hidrulica, 10-Acabamento, 11-Paisagismo.
EDT = (estrutura da diviso do trabalho). A EDT do mesmo modo que a EDP, tambm
poderia ser mais til na codificao das Atividades e Subatividades se tivesse uma
estrutura prpria, a qual, por exemplo, seguindo a idia acima, de um caso de obra civil,
poderia ser: 01-Planejamento, 02-Projeto, 03-Calculo Estrutural, 04-Alvenaria, 05-
Acabamento, 06-Eltrica, 07-Hidrulica, 08-Administrao. Vide tambm WBS.
EFFORT DRIVEN = (esforo executado), adicionando-se ou diminuindo-se recursos
(humanos e materiais) atribudos a uma atividade, com o Effort Driven escolhido (na
ficha TASK INFORMATION...), o sistema automaticamente pode alterar a durao total
da atividade, mas no altera a quantidade da carga-de-trabalho (WORK). um mtodo
de programar Recursos e Datas do Project, que baseia a durao da atividade na
quantia da carga-de-trabalho (WORK) que a atividade requer, e a quantidade de
unidades de Recursos; este mtodo do effort driven o default no mtodo de
programao de Recursos do MS-Project.
ESPERA = ou demora, tambm chamado de tempo de espera ou tempo de demora, um
tipo de interligao de atividades; retardo. Vide tambm DELAY, DEMORA , LAG
TIME, ou, SOBREPOSIO, OVERLAP, LEAD TIME.
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380
ESCALA DE TEMPO = (timeline) Vide TIME SCALE.
ESTIMADA = vide DURAO ESTIMADA
ESTIMATED = vide DURAO ESTIMADA.
FIELD = (ou custom field), no Project definido como um dado ou informao que o
usurio decide incluir no seu uso do Project, geralmente como uma coluna numa tela que
deve ser como base a GANTT CHART, visando personaliza-lo de acordo com as suas
necessidades, nesse caso chamado de Custom Field. Vide tambm CAMPO.
FILE = vide ARQUIVO.
FILTERED FOR: ALL TASKS = (comandos do Menu PROJECT da Barra de Menus);
permitem escolher padres de seleo de atividades no projeto, para viso na tela ou
impresso de relatrios.
FILL DOWN = copia o contedo de campos da 1 linha selecionada, para/nas colunas
selecionadas abaixo dela(s).
FIND = para pesquisar e encontrar uma atividade ou recurso especfico, na Barra de
Menus, clique EDIT e depois FIND, ou tecle CTRL + F.
FLOAT = folga; indica a diferena de tempo, existente entre as Datas (Incio e Fim) de
uma Atividade, calculada a partir da Data de Incio do Projeto, e, o mesmo clculo feito de
trs para diante, a partir da Data de Trmino do Projeto. (as atividades que nos 2
clculos reportam datas iguais, e que, portanto tem Folga Zero, formam o(s)
Caminho(s) Crtico(s) o(s) qual(is) deve(m) ser controlado(s) firmemente. Existem, a
Folga Total, a Folga Livre, a Folga Dependente e a Folga Independente. O mesmo que
SLACK.
GANTTCHARTWIZARD = mgico do Grfico de Gantt; clicando no boto existente na
Barra de Ferramentas, ou clique em FORMAT e depois opte pelo Wizard; ele serve para
o usurio alterar/personalizar mais facilmente o Grfico de Gantt.
GOTO = seleciona e/ou direciona a atividade ou o recurso, por seus cdigos (ID)
especificados, ou rola a data que o leitor especificar (clique em EDIT na Barra de Menus
e depois em Go To... ou CTRL + G).
HIDE = esconder, ocultar (janelas). Este um comando do Menu WINDOWS na Barra
de Menus do PROJECT, o qual permite que se oculte a janela que estiver em trabalho
naquele momento, o comando pode ser desfeito pelo comando UNHIDE no mesmo Menu
WINDOWS ou no Menu FILE se estiver no-visvel.
INFORMAO = um dado j processado, resultado de um processamento externo ao
sistema ou interno, no qual podem se unir vrios dados. Por exemplo, o campo
VARINCIA uma informao, pois ele resultado de uma subtrao de datas e sua
passagem por uma frmula estatstica. Vide tambm: DADO.
INTERIM PLAN = um conjunto de datas de incio e fim de atividades e, s vezes
informaes de custos e recursos, que o leitor salva em certos estgios do seu projeto. O
leitor pode comparar um Plano Interino (INTERIM PLAN) com o Plano Bsico
(BASELINE PLAN) para monitorar o progresso do projeto. O leitor pode salvar o plano
interino at 5 vezes.
INTERLIGAO DE ATIVIDADES = H 2 tipos no PERT e no Project: LAG =
espera/demora, indica que a atividade (B) sucessora, s comea X tempos aps o fim da
atividade (A) predecessora; e o LEAD = sobreposio, indica que a atividade (B) sucessora
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381
PODE comear antes que a atividade (A) termine, X tempos ou X %. Vide tambm
LAG TIME ou ESPERA/DEMORA, DELAY, e, LEAD TIME ou OVERLAP,
SOBREPOSIO.
LAG TIME = tipo de interligao de atividades; um tempo de demora/espera entre
atividades que tem uma dependncia. Por exemplo, se o leitor precisa de uma espera de 2
dias entre o trmino de uma atividade e o incio de outra, o leitor pode estabelecer um
relacionamento de Fim-para-Incio (FS) e especificar um LAG, um tempo-de-espera de 2
dias. O leitor deve entrar o LAG como um valor POSITIVO. Vide tambm DELAY,
DEMORA, ESPERA, SOBREPOSIO, OVERLAP, e LAG TIME ou LEAD TIME.
LAYOUT = (arranjo ou diagramao de desenho), na Barra de Menus clique em
FORMAT e depois, no pop-down, clique na 9 linha onde h a opo LAYOUT, ela vai
lhe abrir uma caixa-de-dilogo pequena, contendo algumas teis maneiras de alterar ou
o PERT CHART ou o GANTT CHART ou o CALENDAR ou o TRACKING GANTT. No
caso do PERT no deixe de optar pelo LINK da direita, aquele com as linhas de
interligao com ngulos retos, pois menos confuso que o de linhas diretas de uma
atividade para a outra (
53
), bem como marcar as 3 opes abaixo e depois clicar no boto
OK para finalizar. No GANTT no recomendamos mudar nada.
LAYOUT NOW... (arranjo via sistema), nesta opo o Project far um layout por
conta dele, assim s a use se voc tiver bagunado a sua rede de precedncias,
tornando-a de difcil utilizao, ou use-a experimentalmente, garantindo antes um
arquivo anterior de segurana, para o caso de voc no aceitar ou no gostar do layout da
rede de precedncias gerada pelo sistema Project.
LEAD TIME = tipo de interligao de atividades; uma sobreposio de tempo entre
duas atividades que tem uma dependncia. Por exemplo, se uma atividade pode comear
quando sua predecessora estiver com 50% de concluso, o leitor pode especificar um
relacionamento de Fim-para-Incio (FS) com um LEAD, um tempo-de-sobreposio de
50% para a atividade sucessora. O leitor deve entrar o LEAD como um valor NEGATIVO.
Vide tambm DELAY, OVERLAP, e LAG TIME.
LINHAS DE ANDAMENTO = vide PROGRESS LINES.
LINK / UNLINK = ligar, desligar / conectar, desconectar, atividades e suas interelaes.
LINKS BETWEEN PROJECTS = (interligao entre projetos), cria uma dependncia
entre atividades de projetos diferentes. Na Barra de Menus clique em TOOLS e depois
em LINKS BETWEEN PROJECTS. Em WINDOW (janela) na Barra de Menus clique em
NEW WINDOW (nova janela), aperte a tecla CTRL (control) e a escolha o outro projeto
para abri-lo clicando em OK. Clique em VIEW (exibir) na Barra de Menus depois clique
em GANTT CHART (grfico de Gantt), nele aponte a flecha do mouse para a atividade
predecessora desejada e arraste-a para cima da atividade sucessora escolhida, no outro
projeto. As duas ento ficaro ligadas no modo FS.

53
NA = aqu i ndi camos ao l ei tor uma defi ci nci a do Project em rel ao a outros softwares do mesmo
gnero, que h em outros softwares, l i nhas defaul t de i nterl i gao entre as ati vi dades, que seguem um
padro de l i nhas retas, quebradas em ngul os retos, mas que seguem cada uma i ndependente da outra,
mesmo quando vri as se desti nam a uma mesma ati vi dade (ti po a E depende de A, B, C e D), assi m
cada l i nha total mente vi svel da onde vem e para onde vai . Sendo que no Project, num exempl o como
esse, todas as l i nhas se juntam em di reo a E, fi cando como se fosse uma ni ca l i nha, di mi nui ndo a
vi sual i zao geral . Obs.: essa defi ci nci a foi bem mi ni mi zada na Verso 2000.
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MATERIAL RESOURCE = Os materiais, mquinas, equipamentos, suprimentos ou
outros materiais consumveis, usados para completar Atividades num Projeto.
HUMAN RESOURCE = vide RECURSOS e WORK RESOURCE.
MILESTONE = marco-importante (atividade que tem que ser cumprida numa certa
data), uma data de compromisso contratual, por exemplo; usado para identificar um
evento que deve ser controlado independentemente de sua atividade. Qualquer atividade
com durao zero considerada um milestone pelo MS-PROJECT.
MORE VIEWS = (mais exames), opo dentro do menu VIEWS (exibir) que indica uma
ampla lista de tipos de layouts prontos para voc examinar os dados do projeto. Vide
tambm VIEWS.
NA = nota da autora.
OBJETO = vide OBJECT.
OBJECT = (objeto), na utilizao do recurso de OLE (object linking embeded
linkagem para embutimento de objetos), informaes como um grfico ou um texto, as
quais so trocadas entre diferentes documentos e diferentes softwares. O software usado
para criar o objeto e o seu tipo/formato determina os softwares que podem ser utilizados
para editar um objeto, bem como a maneira de edita-lo. Voc pode agregar uma ampla
variedade de informaes de suporte para esclarecer, ampliar, ou interligar o/ao seu
arquivo do Project 2000. Por exemplo, voc pode anexar: a) Documentos de
planejamento, contratos, relatrios de progresso, grficos, e outros arquivos relacionados
para fcil acesso; b) Grficos que ilustram os processos e as distribuies; c) Fotos dos
empregados e contratados para ligar o nome dos recursos s pessoas; d) O logotipo da sua
empresa para dar aos seus documentos e telas do Project uma aparncia mais
profissional.
OPEN YOUR LAST FILE = no WELCOME, clicar direto no projeto que o leitor esteja
trabalhando, o ltimo gravado, para continuar a us-lo de imediato.
OPTIONS = (opes), alternativa no menu TOOLS para o usurio definir
personalizadamente as suas caractersticas operacionais junto ao Project. Vide
tambm ORGANIZER.
ORGANIZER = (organizador), uma caixa-de-dilogo com inmeras alternativas de
personalizar a sua aplicao do Project, as opes so: FORMS (fichas), VIEWS (exibir),
REPORTS (relatrios), MODULES, MAPS (quadros), FILTERS, TABLES (tabelas),
CALENDAR (calendrio), TOOLBARS (barras de ferramentas). Junto com OPTIONS,
ambas opes do menu TOOLS da Barra de Menus, estas so ferramentas
indispensveis para deixar o Project adaptado ao uso particular do seu usurio.
OUTLINE (sumrio) = vide tambm Sumarizar e Atividade Sumarizadora. Por
exemplo:
Atividade Sumarizadora : Curso de Informtica - 11 dias
Subatividade - 1 : Introduo - 4 dias
Subatividade - 2 : Bsico - 3 dias
Subatividade - 3 : Prtica - 4 dias
OVT.RATE = overtime rate - taxa sobre trabalho extraordinrio. -- Valor / Taxa do
trabalho em Regime de Trabalho em Horas-Extras. Taxa de uso de Recursos Humanos
em Horrios Extraordinrios. (vide STD.RATE)
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OVERLAP = tipo de interligao de atividades, a sobreposio de atividades no
sentido de seus tempos (data de incio e/ou trmino). Vide tambm DELAY, LAG e LEAD
TIME, .
OVERVIEW = relatrio para uma viso geral do projeto, incluindo Sumrio das
Atividades, Atividades Crticas, Marcos (milestones) do Projeto, Informaes sobre
Custos, Programao (schedule) das Datas, etc.
PASTE = colar (um objeto que tenha sido cortado ou copiado); vide tambm CUT e
COPY.
PERT = (project evaluation and review technique), Tcnica de Avaliao e Reviso de
Projetos, mtodo probabilstico de montar uma rede de precedncias de eventos e
atividades. Baseia-se em 3 datas: a otimista, a pessimista e a mais provvel, uma
frmula matemtica estabelece a mais provvel. Vide tambm COM, PERT/COM, e
RELACIONAMENTO DE ATIVIDADES, e INTERLIGAO DE ATIVIDADES, e
RESTRIO DE DATAS.
PERT/CPM = o mesmo que PERT, mas conjugando o clculo determinstico
opcionalmente e o estabelecimento do caminho-crtico na rede de precedncias. Vide
tambm PERT e CPM.
PERT ANALYSIS = (anlise simulatria pelo PERT), processo de avaliao de
provveis efeitos de alternativas e simulaes de planejamento, baseado em 3 cenrios: o
ideal (otimista), o desejado (mais provvel), e o pior (pessimista). O efeito em relao a
avaliao, pode ser sobre a(s) durao(s) da(s) atividade(s), sua(s) data(s) de incio, ou
na(s) data(s) de trmino. Para se entrar com as opes de data otimista ou pessimista,
usa-se a PA_PERT ENTRY SHEET (acesse os menus VIEW [exibir] e MORE VIEWS
[mais telas]) e espera-se o sistema calcular a data mais provvel. Esse recurso muito
importante ser usado em situaes e circunstncias de incerteza e volatilidade de
perspectivas futuras.
PROGRAMAO DE DATAS & PRAZOS = este o nome em portugus que apesar de
longo, o que consideramos como mais adequado para traduzir o termo SCHEDULE
usado no Project designar o processamento que ele faz com os dados entrados pelo
usurio relativos a Rede PERT do seu Projeto. Vide tambm SCHEDULE.
PROGRESS LINE = (linhas de progresso, linhas de andamento, linhas de avano), uma
representao visual do avano fsico do seu projeto, mostrado numa tela de Grfico de
Gantt. Dada uma Data-dos-Dados, o Project 2000, desenha uma linha de progresso,
conectando todas as atividades em execuo, desta forma criando um grfico dentro do
Gantt, com picos apontando para a esquerda em relao a carga-de-trabalho que est
atrasada na programao, e picos apontando para a direita para a carga-de-trabalho que
est adiantada em relao a programao. A distancia de um pico em relao a linha
vertical indica o grau de desvio em relao a programao e a data-dos-dados.
QUICK PREVIEW = no WELCOME das verses at 95, opo para o conhecimento
prvio e rpido de como funciona o sistema e seus recursos. Vide tambm WELCOME.
RECORD = vide REGISTRO.
RECURSOS (tipos de) = os recursos podem ser dos tipos CARGA DE TRABALHO
(work em ingls) ou MATERIAL (materials em ingls). (vide Material Resource e Work
Resource)
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384
RECURRING TASK = (Atividade Recorrente), uma atividade que ocorre
repetidamente durante o curso de um projeto. O leitor pode definir uma Reunio
Semanal de Avaliao do Projeto, como sendo uma Atividade Recorrente do Projeto.
REDE DE PRECEDNCIAS = outra denominao, mais longa, para a Rede
PERT/CPM, ela se chama assim, pois uma atividade sempre precede a outra, e nela
costuma-se dizer que uma atividade depende da outra, assim sendo nela no se usa
tanto o termo predecessora ou sucessora, mas indicamos, por ex., que a atividade 3
depende da 2, a atividade 2 depende da 1, a qual no depende de nenhuma. Na Verso
2000 do Project nomeada NETWORK DIAGRAM, provavelmente (suponho) para no
ofender os puristas do mtodo PERT/CPM ou at por questes legais de direitos sobre o
nome/mtodo.
REGISTRO = um registro um grupo de dados correlatos necessrios execuo de um
trabalho. No exemplo que demos em campo, citamos a folha de um talo de cheque onde
se encontram vrios campos correlatos voltados num sentido. Por exemplo, no Project
uma caixa-de-dilogo TASK INFORMATION um registro. Vide tambm CAMPO.
RELACIONAMENTO DE ATIVIDADES = 4 so os tipos-padro do PERT e do
PROJECT: FS (Finish to Start ou do Fim para o Incio) significa que a atividade (B)
no inicia antes que a atividade (A) no termine, a padro (default) ao se cadastrar
uma atividade no sistema; SS (Start to Start ou do Incio para o Incio) significa que a
atividade (B) no inicia antes que a atividade (B) no inicie tambm; FF (Finish to
Finish ou do Fim para o Fim) significa que a atividade (B) no termina antes antes que a
atividade (A) no termine; e por fim, a SF (Start to Finish ou do Incio para o Trmino)
significa que a atividade (B) no termina antes que a atividade (A) no inicie. Essa a
definio bsica da caracterizao de cada atividade que voc entrar no sistema, em
seguida voc deve entrar obrigatoriamente com o tipo de RESTRIO DE DATA, e pode
opcionalmente entrar com o tipo de INTERLIGAO DE ATIVIDADE. Vide tambm
INTERLIGAO e RESTRIO.
REPORTS = (relatrios) comando do Menu VIEW (exibir) que permite a seleo do tipo
de relatrio desejado, para ver na tela ou imprimir. A Caixa de Dilogo correspondente
contm botes que clicando duplamente sobre eles, acionam as categorias de relatrios
pr-definidos no sistema. H tambm o boto CUSTOM (custom=parametrizado pelo
usurio) o qual permite Modificar, Copias ou Criar, um novo Relatrio.
RESOURCE = (recurso), importante que no apenas se controle as datas do projeto;
para que o controle permita a real administrao do projeto, necessrio gerenciar os
recursos humanos e materiais envolvidos nele, bem como seu conseqente controle de
custos; o sistema Project permite que para cada atividade se defina e designe tudo que
ser usado para execut-la, como quantidade de horas ou dias de home/hora, de quais
profissionais, de tipo e quantidade dos equipamentos e materiais diversos usados, etc.
RESPONSVEL = cada atividade deve ter uma pessoa da empresa ou um setor formal
da empresa, o qual ser responsvel por informar ao GP e sua equipe o progresso da(s)
Atividade(s) ele vinculada(s); esse elemento/setor no necessariamente o executante
da Atividade. Isso indispensvel porque cada Atividade ou grupo delas deve ficar
subordinada a algum da estrutura funcional da empresa, para o caso de atrasos ou
desvios, discutir isso com o executante e se for o caso, levar o problema Diretoria e
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talvez ao Contratante tambm, com a ajuda e participao do GP. Mas o GP s alerta
desvios e problemas detectados atravs da anlise da Rede como um todo, e d sugestes
de correo e melhoria, mas ele no sabe como est o andamento individual de cada
Atividade, nem ele que deve discutir suas mudanas e alteraes (de data, prazo,
recursos e custos). Ateno Nas verses 4.0, 4.1, 95 e 98 era possvel usar o campo
WBS para inserir o campo Responsvel, j na Verso 2000 isso no possvel, ento o
usurio do Project 2000 deve INSERIR COLUNA na tela do GANTT CHART e assim
criar uma coluna/campo com o nome RESP. Vide tambm WBS.
RESTRIO DE DATAS = Como padro, o sistema entende que todas as atividades
so padronizadas para iniciar numa data o mais cedo possvel, ou seja o padro (default)
o cdigo ASAP (As Soon As Possible). H 8 cdigos dos tipos de restries de datas,
disponveis no MS-PROJECT

(essa quantia depende de sua verso do Project, a lista a
seguir a mais extensa): ASAP = (As Soon As Possible), dispara o incio da atividade o
mais cedo possvel, baseado nos outros interrelacionamentos e nas outras restries.
Usado para a maioria das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. No
entre uma data para usar esta Restrio. ALAP = (As Late As Possible), dispara o
incio da atividade o mais tarde possvel, baseado nas outras interrelaes e/ou
restries. Usado para a maioria das atividades enquanto estiver montando a Rede
PERT. No entre uma data para usar esta Restrio. SNET = (Start No Earlier Than),
no inicia a atividade antes da data especificada. Inicia a atividade na data especificada
ou aps ela. Use-a quando uma atividade NO PODE INICIAR ANTES de uma data
especificada. Quando voc entra uma Data de Incio da Atividade, automaticamente o
sistema assume esta data como tipo SNET. SNLT = (Start No Later Than), no inicia
a atividade aps a data especificada. Inicia a atividade na data especificada ou antes
dela Use-a quando uma atividade deve iniciar por volta de uma data especificada. MSO
= (Must Start On), inicia a atividade na data especificada. Use-a quando voc precisa
que uma atividade comece especificamente numa certa data. FNET = (Finish No Earlier
Than), no termina a atividade antes da data especificada. Use quando uma atividade
no pode terminar antes de uma data especificada. Quando voc entra uma data de
trmino de uma atividade, o sistema assume automaticamente esta data como FNET.
o mesmo que, na pratica, terminar a atividade na data especificada ou aps a data
informada inicialmente. FNLT = (Finish No Later Than), no termina a atividade aps
a data especificada. O mesmo que terminar a atividade na data especificada ou antes
desta data. Use quando uma atividade deve terminar por volta de uma data
especificada. MFO = (Must Finish On), termina a atividade na data especificada. Use
quando voc precisar que uma atividade termine especificamente numa certa data.
SCHEDULE = literalmente em portugus PROGRAMAO, AGENDA DE TEMPO, j
o PROJECT chama de SCHEDULE, a programao, o processamento, que ele faz da
Rede PERT/CPM e seus dados (os quais so basicamente: as Atividades, suas
Interdependncias, suas Datas e Duraes, e seus Recursos alocados e nivelados). Vide
tambm PROGRAMAO DE DATAS & PRAZOS
SCOPE = escopo, escopo do projeto, o nome em ingls que define a fase de conceituao
do projeto, ou seja, a elaborao dos conceitos bsicos junto aos usurios e os
responsveis pelo projeto.
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SOBREPOSIO = tipo de interligao de atividades; vide OVERLAP; vide tambm
LEAD e LAG TIME, e DELAY.
SORT = (classificar), ordenar, as atividades por ordem de cada campo (data, nome, etc.)
para facilitar a viso e a leitura da tela ou relatrio.
SPELLING = (ortografia), recurso do sistema no sentido de conferir e corrigir eventuais
erros ortogrficos na lngua inglesa.
SHARE RESOURCES = (intercmbio de recursos), modo de gerenciar a utilizao
mtua de mesmos recursos, com vantagens tambm no controle de custos.
SLACK = Atraso (ou uma espcie de Folga) O valor/quantidade de tempo (horas,
dias, semanas ou meses) que uma atividade pode afrouxar, atrasar, ficar inativa, ou ser
executada de forma lenta, antes que isso afete as datas das outras atividades, ou afetar
a Data de Trmino Final do Projeto. TOTAL SLACK ou atraso total, a quantidade
de tempo que uma atividade pode ser postergada no trmino ou executada a velocidade
baixa, antes que isso atrase de fato a data de trmino final do projeto. Obs.: quando a
Total Slack (o Atraso Total de uma atividade) um valor negativo, significa que os
clculos do Project indicam que a durao da atividade muito longa para que sua
sucessora comece na data estabelecida por uma restrio de tempo. Vide tambm
FOLGA e FLOAT.
SPLIT = dividir, separar (duas janelas que o leitor quiser colocar lado a lado na sua rea
de trabalho); este comando do Menu WINDOWS na Barra de Menus do PROJECT, se
desfaz pelo comando UnHide no mesmo Menu WINDOWS.
STD.RATE = standard rate TAXA PADRO (campo de Recursos) Tipo de
dado: valor / taxa corrente / padro Descrio: o campo STANDARD RATE mostra a
taxa / valor de pagamento para um trabalho (seja ele normal / regular, ou se est sob
regime de horas-extras), conforme for executado por um dado recurso. Os melhores usos
so os de Somar / Totalizar o valor contido no campo da Taxa Padro na RESOURCE
SHEET (Folha de Recursos) para entrar diretamente na Folha os valores dos pagamentos
dos Recursos para Trabalho Normal. Para acessar a RESOURCE SHEET clique em
VIEW (exibir) na Barra de Menus, ai clique em RESOURCE SHEET, depois coloque o
cursor sobre uma clula Resource Name e clique com o boto direito do mouse, ai
aparecer um Menu Drop-Down com vrias opes, entre elas a Resource Information,
clique nela e aparecer uma Caixa-de-Dilogo correspondente a sua escolha, onde voc
ter todos os campos para entrar e/ou consultar dados sobre cada Recurso. Quando for
informado o uso real de um Recurso, os custos do trabalho so calculados multiplicando-
se o valor do trabalho atualizado, pelo valor contido no campo Standard Rate. Por
exemplo: Joo tem um custo de R$ 10,00 a hora pela definio do campo Standard
Rate, para se assegurar que este Custo est sendo calculado com absoluta preciso,
quando o trabalho do Joo for usado no seu Projeto, entre com o valor 10/h no campo
Standard Rate. Se voc no entrar com uma unidade de tempo, ou com cortes
oramentrios, utilizada a unidade padro de tempo HORAS. Observaes: voc pode
entrar a Taxa Padro (standard rate) para um Recurso pela aba COST na Caixa-de-
Dilogo RESOURCE INFORMATION. Voc tambm pode regular para uma Taxa Padro
(standard rate), no Menu TOOLS clique em OPTIONS e ento clique na aba GENERAL,
no box ajustado para DEFAULT para a Standard Rate, entre com a taxa desejada por
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voc. Quando um novo Recurso for criado, essa passa a ser a Taxa Padro at que voc a
mude. Voc pode entrar diferentes Taxas Padro (standard rate) na Caixa-de-Dilogo
RESOURCE INFORMATION (Informaes sobre Recursos). Voc pode ter Taxas
diferentes, para Atividades diferentes, usando Tabelas com mltiplas Taxas de Custos.
Isto muito til se o Recurso tem taxas diferentes, para diferentes Atividades, usando
mltiplas tabelas de taxas de custos. Voc tambm pode especificar diferentes taxas
padro, de Custos dos Recursos, para diferentes perodos de tempo. Isso til quando um
Recurso programado para um aumento efetivo numa determinada data. Quando voc
especificar mltiplas Taxas Variveis, a Taxa exibida no campo RATE para o perodo
corrente, atualizado, de tempo. Vide tambm OVT.RATE (overtime rate).
STATUS DATE = (data da situao), na Barra de Menus clique em PROJECT e depois
em PROJECT INFORMATION para indicar esta data. Vide tambm ATUALIZAO.
SUBATIVIDADE = uma Atividade que faz parte, est incorporada, a uma Atividade
Sumarizadora; o leitor pode criar/designar subatividades usando o recurso do OUTLINE.
SUMARIZAR = uma estrutura hierrquica para o projeto, que mostra como algumas
atividades se ajustam dentro de atividades agrupadoras maiores; no MS-PROJECT as
Subatividades so agregadas em Atividades Sumarizadoras ou OUTLINE.
TABLE = (tabela), clicando-se em VIEW (exibir) na Barra de Menus, encontra-se na 10
linha do pop-down a opo TABLE:, seguida de alguma palavra, sendo ENTRY o padro
geral, se voc clicar nela ter outro pop-down que listar as seguintes opes: COST
(custos), ENTRY (entrada de dados), HYPERLINK (endereos eletrnicos de ligao na
INTERNET), SCHEDULE (programao de datas & prazos), SUMMARY (sumrio),
TRACKING (acompanhamento & atualizao), USAGE (utilizao de recursos),
VARIANCE (varincia entre fatores), WORK (execuo de trabalho nos recursos
humanos), e para quem quer variar h a opo MORE TABLES...(Mais Tabelas...). Essas
tabelas permitem se ver o GANTT CHART, o TASK USAGE (uso de recursos na
atividade) e o TRACKING GANTT (grfico de Gantt com dados da atualizao do
projeto), de modo variado e dinmico, opo extremamente til.
TAREFA = o termo em portugus tcnico que se usa para designar o trabalho, a
realizar e o realizado, por recursos humanos, geralmente medidos em homens/horas, e
tambm o trabalho gasto pelos recursos de materiais usados no trabalho pessoal destes
recursos humanos, de modo a poder se alocar tempo de uso destes recursos na execuo
das atividades, as quais so os passos, etapas e fases serem cumpridos num projeto.
Em ingls o termo que corresponde ao TAREFA a palavra WORK. Vide ATIVIDADE
e WORK.
TASK(s) = tarefa. Todavia na traduo do Project em ingls para a verso em portugus,
a Microsoft usa o termo TAREFA para traduzir TASK, embora pela nossa vivncia
profissional na rea de GP, tarefa seja mais prximo de empreitada, o que a coloca muito
prxima de trabalho e materiais, e ATIVIDADE comprende simplesmente uma ao com
ou sem recursos, e at sem gasto de horas (a classicamente chamada dummy activity), a
qual possui um evento inicial e um final, como por exemplo, Visita de Inspeo,
Reunio c/ Subcontratados, Entrega na Obra, Disponibilidade de Telefone, gua e
Luz, etc. Porisso nos outros sistemas em que trabalhamos, na IBM, UNISYS e outras, a
terminologia era ACTIVITY ou ATIVIDADE e no TASK ou TAREFA, embora com a
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prtica o tcnico de PM acaba por diferenciar naturalmente, na prtica, uma coisa da
outra.
TASK FORM = uma ficha (que por si significa uma viso que oferece informaes
detalhadas sobre uma atividade ou recurso), usada para entrar e editar dados bsicos e
detalhados sobre atividades especficas.
TASK INFORMATION = (ficha de informao sobre as atividades), aparece esta opo
clicando-se com o boto direito do mouse na tela do Gantt ou PERT Chart, e outras telas,
os termos em ingls menos auto-explicativos so: PERCENT COMPLETE - onde se entra
com o valor percentual j executado da atividade em questo, PRIORITY - escolher numa
lista o tipo de grau de prioridade que a qualquer momento se quer determinar para o
sistema considerar num caso de deciso entre esta e outras atividades quanto aos
recursos disponveis, DATE - onde se entra(m) a(s) data(s) planejada(s) e que so para
serem usadas pelo sistema nos clculos ou as datas reais do incio/trmino da execuo
da atividade, ROLL UP GANTT BAR TO SUMMARY - indicao de que se quer que
aquela atividade aparea sumarizada (dentro da atividade sumarizadora) quando do
Gantt Chart ser exibido.
TASK RANGE = (intervalo entre atividades), um filtro que permite se separar e mostrar
todas as atividades entre 2 nmeros de atividade informados.
TASK SHEET = uma lista de atividade e informaes relacionadas, para entrar e
programar datas de uma lista de atividades.
TEMPLATE = padro, escala padro, ou molde usado como guia para elaborao
de algo, no nosso caso, usado como indicativo de um MODELO de aplicao de
controle de projeto no MS-Project.
TIMESCALE = (escala de tempo), clicando-se em FORMAT, na Barra de Menus, depois
em TIMESCALE, temos uma caixa-de-dilogo que permite se estabelecer diversas
alteraes no padro para apresentao dos dados envolvendo tempo, como por exemplo,
o cabealho superior do Grfico de Gantt. Sugerimos que no faa alteraes salvo com
absoluta certeza dos resultados. Timescale tambm o indicador de perodos de tempo
que aparece no topo de vrias telas GANTT, a tela Resource Graph, a tela Task
Usage, e a tela Resource Usage. A timescale consiste de uma escala-de-tempo maior,
principal e, abaixo dela, uma escala-de-tempo secundria. Ambas, a maior e a menor,
podem mostrar unidades de: Minutos, Horas, Dias, Semanas, Teros de Meses, pode
exibir unidades de minutos, horas, dias, semanas, meses, trimestres, quadrimestres,
meios anos, e anos. Por exemplo, a timescale principal pode exibir unidades de meses
enquanto a timescale secundria exibe unidades de semanas, ao mesmo tempo.
Vide tambm CALENDAR.
TOOLS BAR = (barra de ferramenta), para se personalizar e alterar a barra de
ferramentas do Project, clique em VIEW (exibir) na Barra de Menus depois clique em
TOOL BARS, a escolha qual barra voc quer acrescentar na sua janela (rea de
trabalho), para alterar a barra de ferramenta, clique em TOOLS depois em TOOLS BAR,
e depois em CUSTOMIZE.
TRACKING = (controlando, atualizando), aps v. criar uma programao de datas &
prazos, e estabelecer o seu plano inicial (baseline plan), v. pode atualiz-lo to
freqentemente quanto for mais adequado para monitorar eficientemente o seu projeto.
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Para atualizar a sua programao de datas & prazos, e tambm de recursos & custos, v.
deve avaliar a situao (STATUS) de cada atividade e atualizar a informao apropriada
na sua programao (para entrar estas informaes use a opo TRACKING no Menu
TOOLS na Barra de Menus), v. pode atualizar qualquer informao includa no seu plano
inicial, tanto minimamente como em detalhes. O Microsoft Project pode usar os
valores atuais que v. entrou, para re-programar as partes restantes (a realizar) do seu
projeto. Voc pode tambm usar estas informaes para monitorar o progresso (positivo
ou negativo) das atividades, controlar os custos e recursos, bem como guardar estes
registros do andamento real do seu projeto para uso em futuros planejamentos de
projetos. Voc pode entrar valores para cinco variveis do projeto, embora em muitos
casos mais fcil entrar a informao que v. tem mais disponvel e permitir ao Project
calcular as outras variveis. Na verdade muitas das informaes que v. entrar permitiro
ao Project processar os dados e gerar automaticamente novas outras informaes
atualizadas sobre o seu projeto. Por exemplo, quando v. atualiza a durao atual de uma
atividade, o Project atualiza a porcentagem da atividade que foi completada e atualiza
a durao remanescente da atividade automaticamente. Portanto, v. s precisa entrar
informaes para um desses valores para cada atividade. Se v. quer entrar uma nova
data atual (data base para os clculos) para o seu projeto que est atrasado, e manter
controle do seu projeto dia por dia, v. pode usar os campos do trabalho atual dividido em
fases de tempo, e, os campos de custos, na tela Task Usage and Resource Usage. Voc
tambm pode rpida e facilmente atualizar o seu projeto e reprogramar o trabalho
remanescente a partir da data de hoje, isso pode lhe ajudar a conseguir que o seu projeto
fique totalmente em dia e sem trabalho a fazer em datas que j passaram, pois tudo
que restar a iniciar ou concluir ser reprogramado a partir de hoje. Vide tambm
ATUALIZAO.
TIMELINE = escala do tempo, o conceito linear de distribuio das tarefas ao longo do
perodo de sua vida, ou seja, de incio e fim do projeto.
UNIDADES-DE-TEMPO = uma abreviatura que represente a unidade de medida para
a durao do tempo de trabalho ou tempo decorrido (tempo decorrido inclu tempo
trabalhado e no-trabalhado), veja a tabela explicativa a seguir:


durao em tempo de trabalho tempo decorrido

minutos m em
horas h eh
dias d ed
semanas w ew
meses (*) mo emo

(*) opo de meses vlida s no Project verso 2000

UPDATE = (atualizar), atualizar os dados da Rede PERT/CPM do projeto no Project.
Vide tambm ATUALIZAO e TRACKING.