Motivacion de equipos de trabajo 1 Objetivo 2 Introduccin 3 Definicin de Motivacin 4 Diferencias entre motivacin y satisfaccin 5 Teoras y Modelos 6 Medio Ambiente

biente 7 Grupos y Equipos 8 Motivacin de Equipos de Trabajo 9 Conclusiones 10 Bibliografa y Fuentes de Informacin

1 Objetivo Los objetivo de la presente monografa son: conocer las principales teoras y modelos de motivacin adquirir los conocimientos mas relevantes y actuales relativos al estudio de los procesos y fenmenos implicados en el trabajo en grupo su aplicacin a la motivacin de equipos de trabajo 2 Introduccin Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada, ya que los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro , sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momento una teora que contemple estas variaciones. Desde la teora de la motivacin de Maslow a nuestros das se han escrito un sin nmero de teoras acerca de la motivacin humana, y como pueden hacer las organizaciones para motivar a su gente. Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los grupos y equipos de trabajo, como resultado de las caractersticas de los contextos sociales, econmicos, culturales y polticos de los que forman parte, y bajo las que , de manera creciente, las personas desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la formacin especfica tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y equipos de trabajo. Cada vez es mayor el numero y la variedad de organizaciones y de empresas que se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo a travs de equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que en todos los niveles operativos se encuentren capacitados par formar parte y coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una de las mas importantes ventajas competitivas en los contextos actuales Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o en otras actividades dependen en gran medida de la motivacin de sus miembros . 3 Definicin de Motivacin Enunciaremos diferentes definiciones encontradas: Es la energa direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habr de satisfacer una necesidad insatisfecha. Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. Es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con que vigor se acta y en que direccin se encauza la energa. Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.

Debemos destacar que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciando claramente de conducta instintiva. Mientras una conducta instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto, la conducta motivada si la requiere. As pues no conviene confundir la motivacin con los estmulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes. 4 Diferencias entre motivacin y satisfaccin La motivacin y la satisfaccin son cosas distintas, la primera se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. La segunda se refiere al gusto que se experimenta cuando se colma un deseo. En otras palabras, motivacin implica impulso hacia un resultado, mientras que satisfaccin implica resultados ya experimentados 5 Teoras y Modelos Hay dos formas de enfocar un proceso motivacional: por deficiencia inicial, o a partir de la satisfaccin futura. A partir de estos dos enfoques surgen una serie de teoras que se pueden englobar en dos grandes bloques: 5 a) Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Contestan a la pregunta Qu motiva a la persona?. Buscan las causas de las motivaciones. 5 a1)- Teora de las necesidades humanas de Abraham Maslow

De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles: En general esta teora presenta los aspectos siguientes, Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento, solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. Al principio su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, sueo, etc.) A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la proteccin contra el peligro,

contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tiene que ver con su conservacin personal. En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades mas elevadas: sociales de estima y de autorrealizacin. Las necesidades mas bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las mas elevadas necesitan uno mucho mas largo. 5 a2) - Teora bifactorial de Herzberg Herzberg, basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Factores Higinicos: son aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta insatisfecha, pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos: condicin de trabajo supervisin recibida el salario, etc. Factores Motivacionales: es la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados. Ejemplos: grado de responsabilidad el reconocimiento la posibilidad de progreso etc. 5 a3) - Teora de la existencia, relacin y progreso de Aldefer Existencia: agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad Relacin: estas necesidades requieren para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuado por Maslow Crecimiento: representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin. Esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin- regresin) 5 a4) - Teora de las 3 necesidades de McClelland Clasific las necesidades en tres categoras: Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar. Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de investidura de "jefe", tratan de influir en los dems y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de Afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin. 5 b) Teoras de procesos: Agrupa a aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. Contestan a la pregunta Cmo se motiva la persona?. Son teoras que proponen soluciones. 5 b1) - Teora de la expectacin de Vroom El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y castigos, sino por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento, explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores:

Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. Expectativa: Est representada por la conviccin que posee una persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignara al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja. Instrumentalidad: Est representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. 5 b2) - Teora de la equidad de Stacy Adams Considera que a los empleados adems de interesarle la obtencin de recompensas por su desempeo, tambin desean que esas sean equitativas. Es decir que existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzos) y resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organizacin o no. 5 b3) - Teora de la modificacin de la conducta de B.F. Skinner Dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se puede predecir con exactitud las acciones de los individuos. 6 Medio Ambiente El medio ambiente es el segundo factor fundamental en la construccin de la personalidad y se podra considerar al seno materno como perteneciente a l. Es imposible aislar al hombre del mundo de las personas y de las cosas que lo rodean. El medio ambiente es el conjunto de los estmulos provenientes del ambiente fsico y social que afectan al sujeto. Dentro de lo que definimos como medio ambiente encontramos: La cultura: determina ampliamente las experiencias que una persona posee, las frustraciones y ajustes que debe enfrentar y las normas de conducta que se le exigen. Cada cultura posee sus valores distintivos, su moral, y sus formas de comportamiento. La familia: como factor dominante del ambiente durante los aos tempranos de la vida del individuo, cuando su personalidad se esta moldeando con mayor rapidez. 7 Grupos y Equipos Un grupo se puede definir como dos o ms personas que interactan, son interdependientes y se han unido para alcanzar objetivos en comn. Un equipo de trabajo esta constituido por personas que trabajan unidas en la ejecucin de una actividad laboral. Trabajar en equipo es algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el xito deseado. Esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros del grupo, el tamao de ste, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas. Los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo son: PARTICIPACION: El primer condicionante para trabajar en equipo en una organizacin es el nivel de participacin de sus miembros. HABILIDADES DIRECTIVAS-LIDERAZGO: Trabajar en Equipo requiere de un lider formado suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en funcin de cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de lder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar par lograr sinergias, comprender las dimensiones fsicas, emocionales, mentales y sociales de todo individuo, son caractersticas comunes de los lideres. MTODOS, TCNICAS Y SOPORTES: El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologas de anlisis y solucin de problemas, pensamiento positivo, brainstorming. Las tcnicas de presentacin en publico, formas de reunirse, tcnicas oratorias, entrevistas. Y los soportes fsicos, como salas acondicionadas, disposicin de pizarras, retroproyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantas.

ESPIRITU DE EQUIPO: cada organizacin tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento histricas y presentes que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este espritu no tiene porque esta escrito o formalizado COMUNICACIN: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando el proceso de comunicacin grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera interaccin personal. La importancia del Saber Escuchar es bsica. As como conocer las distintas culturas (americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo. NEGOCIACIN: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociacin permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la produccin de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y tcnicas de obtencin de acuerdos se hace necesario. PRODUCCION DE SINERGIAS: Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en equipo cuando existe una verdadera produccin de sinergias, y los participantes y su entorno as lo perciben. Cada individuo observa como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeo de cualquiera de sus miembros, logrando una optimizacin de los resultados. OBJETIVO/META: Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes, stos deben estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el lder o asesor. 8 Motivacin de Equipos de Trabajo Para analizar este tema, voy a considerar el "Modelo Integrador de Motivacin" que presenta Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional, donde la relacin entre motivacin, desempeo y satisfaccin es el punto focal. Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenmeno de la motivacin : necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin, desempeo y satisfaccin. En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es una funcin de sus consecuencias. Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen, Recompensas que pueden ser tanto extrnsecas como intrnsecas.

La motivacin es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo existira "automotivacin" y la organizacin nada podria hacer para motivar a la gente, solo podra administrar estmulos externos que logren incentivarlo. Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer es generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivacin. Las organizaciones no pueden mgicamente aplicar un plan de motivacin para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades, por lo general , solo consiguen magros resultados en el corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apata de la gente frente a estas acciones . La motivaciones se da cuando los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales estn alineados y se satisfacen mutuamente. Los equipos de trabajo no estn aislados , forman parte de una organizacin mayor por lo cual esta sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador, como nica herramienta sobre la cual las organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivacin del equipo. Dentro de estas condiciones estn: - La estrategia de la organizacin Define las metas de la organizacin y los medios para alcanzarlas. Clarifica al equipo los recursos que la organizacin esta dispuesta a asignarles para la realizacin de sus actividades. El desarrollo de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos como para la organizacin. Muchas empresas han instituido programas de capacitacin amplios para que sus empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas laborales y para prepararlos para avanzar en la organizacin. Mientras que algunos programas son altamente estructurados, otros permiten que los empleados identifiquen sus propias oportunidades de capacitacin. - Las estructuras de autoridad Define quien depende de quien , quien toma las decisiones y que facultad tiene las personas y los grupos para tomar decisiones. Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los resultados. Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones que normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una seal clara de sus empleadores para efectuar la transicin a la autodireccin. Las organizaciones que promueven la independencia y la autonoma de sus empleados encuentran que sta es una excelente forma de motivarlos y de mejorar sus propios resultados. - Los reglamentos formales Definen que se puede hacer y como hacerlo. En caso de ser demasiado rgidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a realizar, y afectar la interrelacin del equipo con el resto de la organizacin. Muchas compaas estn descubriendo actualmente una manera fcil de motivar a sus empleados: simplemente desechan los volmenes de polticas y procedimientos que contrien los esfuerzos de los empleados dinmicos, y los reemplazan con versiones mas sencillas y menos restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben que pueden confiar en que los empleados harn lo correcto siempre que se les permita asumir la responsabilidad de sus acciones. - Los recursos de la organizacin Dinero, tiempo, materias primas, equipos, etc. El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a recorrer caminos imposibles que los llevara a la desmotivacin. Las instalaciones y el ambiente general de una organizacin pueden influir grandemente en la actitud y energa de los empleados. Est montada la organizacin de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperacin y la colaboracin? La mayora de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cmodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir. - Los procesos de seleccin de personal

Criterios que aplica la organizacin para el proceso de seleccin. Determina el tipo de personas que formaran los equipos de trabajo. Los nuevos miembros pueden ser seleccionados en base a sus capacidades, habilidades y motivacin a trabajar en un ambiente de equipo. Muchas organizaciones han descubierto que una buena seleccin es la parte mas critica y a menudo irreversible proceso de crecimiento. En el caso de equipos ya existentes a menudo los miembros participan en el proceso de seleccin del nuevo integrante - La evaluacin del rendimiento y el sistema de recompensas Conjunto de sistemas que aplica la organizacin para medir el rendimiento y definir las recompensas e incentivos. Si se evala y recompensa el desempeo individual exclusivamente, es imposible obtener beneficios del trabajo en equipo. - La cultura organizacional Esta constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazadas dentro de la organizacin. El trabajo en equipo sino esta incluido dentro de las conductas y valores aceptados en la organizacin es imposible de llevar a cabo, no alcanza con el apoyo de una gerencia o un sector de la organizacin. 9 Conclusiones La motivacin hara las veces de combustible que permitira impulsar al hombre en su accionar. Si el combustible es de calidad adecuada posiblemente nos permitir llegar al objetivo. Los lideres, por lo general, no hacen las cosas por si mismos sino que las hacen a travs de la gente . Por eso, entender las motivaciones de la gente que trabaja con ellos es una competencia clave para ser un lder efectivo. Si comprendemos los factores de motivacin resulta ms fcil generar un ambiente de trabajo donde florezca la automotivacin. No hay una receta nica de cmo lograr este ambiente sino que se logra apalancando los distintos factores de motivacin de los individuos. Si no comprendemos esto podemos realizar acciones que sean neutras o contraproducentes. Aunque los dirigentes de negocios llevan aos hablando de la importancia del trabajo en equipo, hay muchas organizaciones que solo recientemente han facultado a sus equipos para tomar decisiones independientemente de la gerencia. Hoy se espera que los equipos decidan que hacer y luego encuentren la manera de hacerlo. Los empleados que participan en equipos se motivan por la experiencia de trabajar con sus compaeros en la bsqueda de maneras de mejorar sistemas y procesos de la empresa y resolver problemas. Si el equipo logra alcanzar sus metas, la experiencia suele ser muy satisfactoria, y genera una fuerte identificacin con el equipo y orgullo por sus logros. Para lograr motivar a un equipo es necesario entender que : es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no tienen sus necesidades bsicas satisfechas en general, el trabajo suele tomar mas tiempo de lo previsto, ya que lograr el acuerdo de todos los miembros del equipo puede resultar difcil y necesita mucho esmero se debe invertir en la capacitacin de los individuos para que se pueda aprovechar la sinergia del equipo el equipo debe tener libertad y autoridad para poner en practica sus decisiones debe sentir el compromiso de la organizacin con su accionar no hay un mtodo nico para lograr la motivacin solo el entender el proceso motivacional en forma global nos ayudara a establecer el mejor camino para conseguir motivar a un equipo. 10 Bibliografa y Fuentes de Informacin Conceptos & Herramientas de Management Modulo I.R. Motivacin Gustavo Lopez Espinosa Anatoma de la Organizacin Santiago Lazzati No los despida, Motivelos Frank Pacetta La unin hace la fuerza Carmen Lidia Javier Ruiz Management Motivacin - Apuntes de la catedra de Relaciones Humanas ODEXXIC 1001 formas de motivar a los empleados Bob Nelson

 Empowered Teams Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M. Wilson La gestin de equipos eficaces Hector N. Fainstein www.bumeran.com.ar www.monografias.com In Diego Germn Lamas

Direccin De Recursos Humanos Trabajo de Investigacin Indice 1. Introduccin 2. Marco Terico 3. Anlisis Del Diagnstico Grupal 4. Proyecto de desarrollo 5. Conclusin 6. Bibliografa 1. Introduccin El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento de cualquier organizacin. Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar, de lo contrario se detendr. El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propsitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la administracin efectiva uno de los logros ms grandes que haya podido alcanzar. El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que , ms que vivir un poca de cambios, vivimos un cambio de poca. Las nuevas tenencias en el munco de la economa y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnologa cada vez ms cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que slo las mejor preparadas podrn superar para asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, en ocasiones a travs de experiencias dolorosas-, que estar"mejor preparado"significa simple y llanamente, contar con un contingente humano integrado, slidamnete formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos corporativos. Es por ello, que la administracin del recurso humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economa global de la informacin, sta ser la que lleve al poder financiero a las empresas. "En el sistema empresarial antiguo, la gente era considerada segn posicin, ttulos universitarios o por la relaciones familiares, el talento no importaba. Hoy esto es sustituido por la destreza y capacidad de accin de los empleados". "Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas fracasarn". 2. Marco Terico Los modernos conceptos de "globalizacin" y "mundializacin" han convertido en realidades diferentes a las empresas tradicionales. Ya no basta con "producir" y "vender", sino que para seguir existiendo es preciso que nuestra empresa sea la mejor. Cmo enfrentar los desafos de los nuevos tiempos? Si antes era suficiente una buena idea, una habilidad, y "amar" el "negocio", hoy hacen falta estructuras, sistemas, organizaciones y metas claras que orienten el "qu" y el "cmo" lo vamos a lograr. En este panorama complicado y apasionante a la vez, concluimos que nada podemos lograr trabajando aisladamente o luchando en forma atomizada dentro de nuestra empresa . Pero de que manera transformar esa "suma de elementos" ( personas ) que constituyen nuestra empresa o Institucin en un conjunto armnico donde al igual que la naturaleza toda conozcamos nuestra funcin especfica sin desconocer la funcin del todo. Cmo constituir un cuerpo global interactivo donde entendamos que el triunfo de uno es el de todos, y el fracaso de alguno impacta a la mayora.

Cmo buscar y establecer metas comunes , reales, que se conviertan en una motivacin que no excluya a ningn miembro. Siempre ha sido la consigna "haga lo que haga me pagan lo mismo", "porqu esforzarme ms all , si nadie me paga ms por ello, y adems lo nico que hago es colaborar para el enriquecimiento de los patrones". Es obvio que cualquier fortaleza puede desboronarse en estos tiempos donde no sobrevive el ms fuerte sino el ms hbil , que nada es seguro ni eterno, y que ni la experiencia, destreza o antigedad hacen que un personal sea imprescindible o insustituible. A pesar de todos estos conceptos ampliamente conocidos, la gran barrera para llegar a objetivos mayores, lograr armona, espritu solidario con respecto a las metas, es el quebrantado relacionamiento humano. Nuestras miserias humanas: el egoismo, la prepotencia, la educacin recibida (escolar y familiar) , los valores o antivalores que nutren nuestra existencia , nuestros sueos, expectativas de vida, nuestras necesidades, hacen que seamos diferentes. Estas diferencias nos convierten en amigos o enemigos ( enmascarados) . Es prioridad construir un espacio comn interesante e interesable para todos. Un espacio de encuentro donde congeniar nuestras necesidades, nuestras posibilidades , nuestras metas individuales, nuestra posibilidad de renuncia o la flexibilidad para el cambio . Un espacio construido y no impuesto donde a travs de la concientizacin y no de la obligacin acordemos lo que "todos queremos" y "cmo lo vamos a lograr". El desarrollo de una empresa o Institucin, el grado de prestigio alcanzado, la efectividad de sus servicios y su permanencia exitosa en el mercado hoy da dependen del compromiso activo de las partes que integran este todo. Evidentemente que cualquier cambio gestable dentro de la organizacin para su transformacin positiva tiene que ser generado por nuevas metas o el refuerzo de las existentes. Estas metas obedecen a objetivos, y estos objetivos obedecen a las necesidades. Una de las formulas comprobadas desde la antigedad es el concepto de que "la unin hace la fuerza", en trminos ms modernos diramos que el "equipo compenetrado alcanza metas ms altas". Un equipo de trabajo es como un cuerpo humano donde el dedo meique es tan importante como el cerebello, pero obviamente hay un odenador, como el lider que dirige y establece las funciones de cada miembro. El liderazgo es un proceso de relaciones de poder e influencia no corcitivo para hacer que los ibndividuos puedan llevar a cabo los objetivos de la empresa y los propios. Para que exista liderazgo debe existir una posicin de poder y la disposicin de los subordinados paa seguir al lider. Una de las decisiones ms importantes que todo ejecutivo toma en su vida Es la seleccin de su estilo de liderazgo . No hay dos personas que sean exactamente iguales y por consiguiente tampoco puede haber dos estilos de liderazgo idntico.Sin embargo hay dos estilos que resultan predominantes: a- El liderazgo que depende mayormente del intelecto( la mente) b- El estilo que depende del corazn. El ejecutivo de corazn busca grangearse la lealtad de sus subalternos. El ejecutivo de mente se concentra fundamentalmente en el rendimiento de sus subalternos. Para ser un buen lider es necesario desarrollar ambos estilos. El lider intelectual trabaja con ideas, el lider de corazn trabaja en torno a ideales. Los lderes maduros deben saber utilizar el estilo de corazn como el de mente. Tienen que equilibrar sus necesidades para concentrarse en el resultado final con todo entusiasmo por la Institucin, , su personal y las metas. Influencia del lider en la formacin del equipo de trabajo: En la formacin y funcionamiento del equipo el lider es cual un centro magntico de l se espera que oriente y motive para que individualmente y en equipo lleguen aun ms all de sus expectativas. Del lder se espera que despierte la animacin , que cree el "espritu de equipo". Para lograrlo no solo ha de inspirarlos sino motivarlos. Comprendiendo que el equipo posee una energa colectiva superior que la de cualquiera de sus integrantes, inclusive a la del lider. El desafo del lideer es que el equipo acte con sinergismo , compartiendo resposabilidades esfuerzos por llegar a la meta. El equipo de trabaja trabaja mucho por coordinar sus actividades y entenderse bien . Tienen muy claro

las metas y propsitos. Resuelven problemas juntos , respetan normas y reglas del equipo. Aprenden a controlar su "ego" en funcin del todo. . El lider tiene adems la funcin de convertir en comunes las ideas, metas y propsitos acordados por el equipo. Para ello deben desarrollarse facultades especiales para la "comunicacin La comunicacin est presente en toda interaccin en la que nos veamos involucrados, por lo tanto la dinmica de un equipo de trabajo no est exenta de ella. Sabemos que en toda interaccin, en toda comunicacin estamos actuando en dos niveles paralelamente, a nivel de CONTENIDO , lo que se dice y a nivel RELACIONAL , como se dice. El respeto Corresponde a la capacidad de apreciar la dignidad de los dems, interesndose por el otro y comprometindose a establecer una interaccin tal, que propicie una comunicacin ms efectiva. Esto se traduce en una actitud no enjuiciadora, en un marco de autntica calidez y aceptacin, lo cual no significa aceptar todas las conductas como deseables, sino como naturales, normales y esperables dadas las circunstancias y percepciones personales. Esto se refleja a travs de: explicitar y expresar inters activo por la otra persona y lo que desea comunicar, ser abierto con el otro, expresar calidez y apoyo, mostrar una activa disposicin a recibir el mensaje y acompaar al otro en el proceso de comunicarse. Estando siempre dispuesto a mejorar la interaccin. Podramos decir que respeto, en general, es la capacidad para aceptar y apreciar a las personas por el solo hecho de ser seres humanos, sin condicionar esta valoracin a que las personas se comporten de determinada manera. Por otro lado, el respeto tambin significa la capacidad para centrarse en lo que est viviendo el otro, es decir, no si el otro est de acuerdo o rechaza mi posicin, sino en l acercarme slo con la intencin de conocer al otro tal como ste quiere darse a conocer. Dentro del proceso de la comunicarcin, y para fortalecer el "espritu de equipo" los miembros deben ejercitarse en su capacidad emptica. El respeto es un valor y como tal, tiene la posibilidad de manifestarse en la conducta de cada uno, Este lo hacemos de muchas maneras. Tal vez lo que nos cuenta no lo compartamos ni lo percibimos de la misma manera, pero seremos respetuosos si podemos aceptar que la otra persona sea distinta. Al concebir a cada persona en su individualidad, le ayudamos a crecer y a desarrollar sus potencialidades sin intentar modelarlo a lo que nos gustara que fuera. As, una de las mejores formas de demostrar el respeto es a travs de esfuerzo por comprender al otro teniendo una actitud de acogida, Si adems de atender y comunicar nuestra comprensin, somos capaces de reconocerle lo que est haciendo, estamos ayudndolo, a travs de estmulo, a que siga con sus esfuerzos por lograr un desarrollo personal. Y por ltimo, en toda esta interaccin ha sido necesaria nuestra honestidad, ya que al ser honestos con nosotros mismos y con los dems, los respetamos a ellos y a nosotros. Por el contrario, al engaar a los otros nos engaamos a nosotros mismos. 3. Anlisis Del Diagnstico Grupal Se ha aplicado el cuestionario Diagnstico Grupal a un grupo de funcionarios administrativos de una Institucin de Enseanza Superior con una existencia de 3 aos , analizando las etapas de Desarrollo en la que se encuentra. Los resultados numricos arrojados por el mismo, de acuerdo a las respuestas de los 5 integrantes del equipo de trabajo son como sigue: Director: 21 pts. Vice Director: 18 pts. Secretaria: 22 pts. Administrador: 19 pts. Auxiliar: 21 pts. Total: 101 Media: 101/5 = 20,2 20 El equipo segn la media al cuestionario aplicado arroja el resultado 20, ubicndose este en la etapa de ORGANIZACIN , cuyas caractersticas son las que a continuacin se detallan: Los miembros estn comprometidos con el objetivo Los conflictos fueron superados La armona comienza a ser la norma El equipo est marchando

 Se respira un clima agradable Hay sentimiento de pertenencia de parte de los miembros Las responsabilidades son compartidas Hay complacencia en el trabajo conjunto Los esfuerzos se traducen en logros El lder es motivador y conduce hacia la autodireccin en la tarea El lder analiza permanentemente la gestin y celebra los logros alcanzados El lder y los miembros se sienten compenetrados y unidos en torno a las metas. Comparacin del equipo con el marco referencial Con respecto al marco referencial presentado y analizando los resultados del diagnstico grupal encontramos importantes perspectivas de lograr transformar al grupo en un equipo de alto desempeo, pues se ha superado la etapa del conflicto empezando a efectuarse una marcha segura hacia la realizacin. Sin embargo aun encontramos puntos dbiles que de no ser superados podran entorpecer esta marcha. Los problemas identificados pueden resumirse en los siguientes: No se consideran suficientemente los talentos individuales para la determinacin de los roles, ello con lleva a la falta de eficiencia en la realizacin de las tareas y la correspondiente insatisfaccin. Aun no se logrado concientizar a todos los miembros del equipo de la importancia de su responsabilidad el logro de las metas de la institucin. La comunicacin est siendo muy fluida, no obstante se advierte cierto recelo y falta de confianza plena a la hora de expresar y escuchar ideas y posturas. El espritu de equipo no est lo suficientemente fortalecido, faltan instancias para lograr la cohesin total del grupo. 4. Proyecto de desarrollo Objetivos Redescubrir los talentos individuales definiendo roles adecuados a las habilidades y actitudes de cada miembro para obtener el mayor desempeo, resultado y valor agregado de cada persona. Valorar la responsabilidad individual en el logro de las metas del equipo Establecer canales ms efectivos de comunicacin estimulando el respeto, la empata y la tolerancia. Afianzar el espritu de equipo, en marco humanista real, logrando la cohesin total en torno a metas comunes. Acciones para transformar este grupo en un equipo de alto desempeo Rotacin del personal para poder evidenciar las cualidades en los diversos puestos de trabajo, siempre y cuando renan los perfiles adecuados. ( 1ra accin por 2 meses). Constante estimulo al personal con reconocimientos orales, y reconocimientos escritos con notificaciones cada 6 meses. (todo el tiempo). Encuentros, reuniones formales e informales para analizar la fuerza de equipo, el desempeo de trabajo y evaluaciones que se darn a conocer en ese momento; en cuanto a las reuniones formales por lo menos una vez al mes; los dems casos segn se presenten las situaciones dadas. Curso de Capacitacin, actualizacin al personal durante todo el tiempo y dada las circunstancias que ello requiera. Encuentros de integracin, almuerzo de trabajo una vez al mes, sin costo para el personal. (durante todo el ao). Una central telefnica, con intercomunicadores a cada responsable de la seccin que est a su cargo, para una comunicacin ms inmediata. (de aqu a 2 meses conforme al presupuesto planificado) Un cartelografo adjunto al reloj marcador de entrada y salida del personal, en el se darn a conocer todas las resoluciones, avisos, congratulaciones, acontecimientos y otros informes necesarios. (a partir de la semana siguiente , durante todo el tiempo)

Proporcionarles portanombres con los cargos que se le asigne, ms los respectivos uniformes con distinciones de la Institucin. (una vez que se haya tomado la decisin de los puestos respectivos). El Director tomar cursos de capacitacin sobre liderazgo, y acciones de cmo motivar al personal a su cargo. (Dictado en centros de entrenamientos) Luego de las acciones tomadas, se volver a evaluar para dar seguimiento al diagnstico inicial que antes se haba mencionado, el anlisis de la situacin se tendr luego de la nueva evaluacin, as se podrn tomar la nuevas decisiones para tal caso confome a las observaciones dadas. El "Liderazgo tico" es entonces una necesidad que hace mejor y ms rica a la empresa. Por el contrario, si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases ilcitas, la empresa se condena a s misma. Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligencia emocional para la toma de decisiones en las empresas; que el cliente es cada da ms y ms exigente y ms difcil de engaar; que el mundo entero se ha reducido por efecto del inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y que el temor a una demanda por efecto de un error que afecte a terceros, es ahora muy latente en todos. Es por eso que la tica empresarial est teniendo, hoy ms que nunca, una presencia determinante en la dinmica de las empresas modernas. Ya no es el tiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre pedestales dbiles o falsos. Es el momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales, de tal manera que se comprenda que la tica empresarial es ahora una necesidad y no una virtud. Ciertamente, estudios actuales revelan que las empresas internacionales estn sometidas a una creciente presin para que las conductas de sus lderes de negocios se adecuen a comportamientos ticos. Y los hechos confirman que las actitudes relacionadas con malos manejos gerenciales estn siendo castigados severamente, sino basta con ver las multas impuestas a grandes empresas, cantidades millonarias que tras ellas llevan la semilla que margina a dichas empresas del entorno de los negocios. Ms profundamente la tica empresarial, tiene mucha relacin con el acatamiento de las leyes, independientemente de los pases en que se aplican. Y an en aquellas naciones donde existe la impunidad, la tica debe correr la suerte de emerger, para ubicarse sobre los pilares de la corrupcin, el trfico de influencias y otras desviaciones mayores o menores que atentan contra la vida y dignidad de las personas. Es por ello que pocos se atreven a negar la importancia y el alto significado que tiene la tica en la direccin de los negocios. Trabajo en equipo Aprender a descubrir los valores sentimientos de los individuos que trabajan en nuestros equipos es fundamental. La conformacin de equipos surge del compartir, del integrarse ms all de las tareas de rutina, la calidad del tiempo que ponemos en nuestro trabajo y que compartimos con personas que no conocemos es mucho, el primer paso es mejorar la calidad del tiempo que compartimos. Encontramos cuatro puntos fundamentales para lograr que el trabajo en equipo sea efectivo: Autoridad Confianza Consenso Compromiso. Diferencias entre Equipo y Grupo Grupo Equipo Suma de trabajos individuales Apoyo mutuo Trabajo Operativo Planifica el equipo Desconfianza de Roles Aprovechan sus conocimientos Ruidos en la Comunicacin Aceptacin de puntos de vista Desperdicio de RRHH Mejor Clima Predomina la conformidad Mejor aporte individual Se bajan Instrucciones Crticas Constructivas Conflicto = Problema El lder es referente Conflicto = Oportunidad Formacin y Desarrollo de un equipo: Grupo en Formacin: los miembros del equipo recin son parte del mismo, la duda que se les plantea es si sern aceptados o no por los compaeros. Esta en una etapa de formacin todos intentan ser amables y nadie arriesga demasiado, los integrantes se enfocan en el desattollo individual.

 Competencia: Aqu los miedos de los individuos, ya no es si sern aceptados, sino es si sern respetados. Hay una negacin a satisfacer los pedidos de sus compaeros y se puedencrear conflictos para marcar su territorio. Se genera una clase de organizacin. Y la productividad sigue siendo baja. Flujo de informacin: Es muy diferente a los anteriores ya todos trabajan en una forma ms relajada y pueden quedar muy podos roces. La organizacin comienza a normalizarse y se vive un ambiente cordial de trabajo y cooperacin. La productividad comienza a ser ms provechosa. Trabajo en equipo (SINERGIA): esta fase es muy buena los miembros se preocupan por el rendimiento y la sincronizacin del equipo, se fomenta la creatividad y todo es aceptado, desaparecen los conflictos y las decisiones son tomadas por consenso. Se producen verdaderos milagros. La bsqueda del consenso, cuando puede utilizarse es un motor activo en los resultados del equipo, promueve mayor compromiso en las buenas y en las malas, estimula la participacin de los ms tmidos o silenciosos, enriqueciendo al equipo con sus aportes, y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida. Si esto puede lograrse efectivamente, la organizacin entrara en su fase de alto desempeo y as lograr la calidad total que se anhela. 5. Conclusin El mundo de los negocios anda en busca de ejecutivos, individuos que sepan aprovechar todo su potencial, que sean capaces de concebir ideas y lograr resultados; individuos que hayan aprendido cmo aprovechar al mximo la energa humana y cmo integrar un equipo ganador. Los ejecutivos triunfadores tienen que poder aprovechar todo su potencial, y par ello es necesario desarrollar a cabalidad seis dimensiones fundamentales: Conocimiento de s mismo, desarrollo del madurez, intuicin, liderazgo, formacin de equipos y comunicaciones. Uno de los factores indispensables que encontramos como punto flojo en nuestro empresa es el de las comunicaciones. Los individuos tienen que presentar sus ideas de manera convincente, "venderlas" como se dice en la actualidad. Y para hacerlo, es preciso que desarrollen sus facultades de comunicacin. Los individuos deben estar en condiciones de presentar y promover sus ideas sin temor. Ello no quiere decir, sin embargo, que deban andar por todas partes alardeando de sus xitos. Trabajar bien para la compaa y para el equipo es meta deseable para todo empleado. Los problemas surgen cuando nos metemos en terreno ajeno y obstruimos los esfuerzos de los dems. Para presentarse convincentemente a su jefe, como el presentar sus ideas a los integrantes de su equipo, exige dominio de las tcnicas de comunicacin. Sus planes para el futuro y a veces hasta su posicin en la compaa dependen de su capacidad de crear relaciones armoniosas y fructferas. De acuerdo con todos los aspectos analizados, un hecho importante es el lder en las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con las metas y propsitos es en gran medida el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad de una organizacin, y cuando es posible crear una organizacin sin propsitos establecidos, sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse. Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos para poder sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no jay necesidad de un lder gerente o proceso gerencial. De ah que los objetivos son considerados fundamentales para este proceso. Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo. , y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos como una actividad separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes de emprender cualquier actividad, adems, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como parte del

planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a que los mismo son bsicos e importantes en el proceso del liderazgo. El lder es el eje principal de toda organizacin, por lo que debe darse prioridad a su persona, para que este logre acompaar los ideales, las metas, los propsitos de toda organizacin puesta en marcha. Concluimos recordando la definicin de liderazgo: en sicologa social, rol de la personalidad en el anlisis de grupos pequeos. En Sociologa influencia que se puede ejercer sobre una colectividad. "El lder es el eje del motor de toda organizacin" 6. Bibliografa Administracin de Personal, Gary Dessler Sexta Edicin Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Campillo Cuatti, Hctor Diccionaario Enciclopdico Ediciones Fernndez Mxico 1998. Freeman, Edward- Administracin, Prentice Hall Hispanoamericana Mxico 1985. Senlle, Andrs. Calidad y Liderazgo- Ediciones Gestion 2000 S.A. Barcelona 1992. Daro Rodrguez, Gestin Organizacional Ediciones Universidad Catlica Santiago Chile. Material de Apoyo, Maestria en Gestin y Educacin de la UNI. Gill Villegas Francisco, Liderazgo. Ed. Instituto de Capacitacin Poltica, Mxico 1990. Trabajo enviado por: Lic. Nadia Czeraniuk de Schaffer Gerencia y gerente 1. Diferencias entre administracin tradicional y gerencia moderna 2. El trabajo gerencial 3. El gerente 4. Habilidades de un gerente 5. Las funciones del gerente 6. Bibliografa Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran". Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin. En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el trmino gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin; segundo la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qu y cundo es necesaria la gerencia, qu hace y cmo lo hace. La gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario , para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la accin del grupo. Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qu hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina acadmica, es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizada en trminos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) sealan que al describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es as, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organizacin, direccin y control. Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificacin es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios par lograr esos objetivos son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la organizacin y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que stos han sido preparados, es necesario crear una organizacin la cual seale una estructura de funciones y una divisin del trabajo. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de

organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes elaborados. La clase de organizacin que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera funcin gerencial, es la direccin considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organizacin la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivacin y comunicacin. La ltima fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propsito inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin, y como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecucin en lnea con las normas establecidas. Diferencias entre administracin tradicional y gerencia moderna El cuadro nos muestra las diferencias esenciales sealadas por Fermn y Rubino (1997): ADMINISTRACIN TRADICIONAL GERENCIA MODERNA Viene del latn "AD" a y "MINISTRARE" Viene del latn "GENERE" que significa dirigir servicio (a servicio de) Para el uso eficaz de los recursos humanos, Para el uso eficiente de los mismos recursos. fsicos, financieros y tecnolgicos. Con la finalidad de lograr objetivos Con la finalidad de lograr objetivos econmicos comnmente relacionados con beneficios y generar beneficios sociales. sociales. Esta ligada al concepto de eficacia. Esta ligada a conceptos como: eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad. El trabajo gerencial Chung y Megginson (1981) sealan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista. 1. Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas por Fayol en la dcada de los veinte a saber: planificacin, organizacin, coordinacin y control. 2. Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categoras: (a) personales: distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de interaccin: son llamadas tambin directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, lder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones); (c) actividades administrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluacin de polticas y procedimientos y la preparacin y administracin del presupuesto; (d) tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades tcnicas para la solucin de problemas. El gerente Ditcher (1988) seala que el trmino gerente es un eufeminsmo para designar el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes. Por su parte Alvarado (1990) seala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin a saber: (1) incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3) darle direccin a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad. Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas. Habilidades de un gerente Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986), coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:

1. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros. 2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige. 3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos. Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica. Las funciones del gerente Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: 1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma. 2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. 3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo. En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin. Un gerente efectivo es aquel que: Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organizacin. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y solucin de problemas. Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin. Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin. Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus colaboradores. Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar. Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la organizacin y el del grupo que esta dirigiendo. De all que resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y transcendencia merece entrega (Alvarado, 1990). BIBLIOGRAFA

Alvarado, J. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas: Ediciones UPEL. Chung, K. Y Megginson, L. (1981). Organizational behavior. New York: Harper and Row, publishers. Crosby, P. (1988). Dinmica gerencial. Mxico: McGraw Hill. Dichter, E. (1988). Es usted un buen gerente?. Mxico: McGraw Hill. Fermn, I. Y Rubino, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional. Caracas: UPEL-IPC. Garcia, O. Y Martn, F. (1980). Administracin y desarrollo gerencial. Buenos Aires: Diana. Hersey, P. Y Blanchard, K. (1977). Management of organizational behavior: utilizing human resources. New Jersey: Prentice Hall. Krygier, A. (1988). Consultores de Gerencia: Terapetas de las organizacio-nes? Gerente. Mayo. Sisk, H. Y Sverdlik, M. (1976). Administracin y gerencia de empresas. Cincinati, OHIO, USA: South Westerm Publishing Co. Terry, G. Y Franklin, S. (1986). Principios de administracin. Mxico: Continental. Israel Fermn B

La administracin de personal 7. Recursos 8. Qu es la Administracin de Personal? 9. Cules son sus orgenes? 10. Cmo se relaciona con otras disciplinas? 11. Bibliografa Qu es la Administracin de Personal? Para ubicar el papel de la Administracin de Personal es necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es: La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs des esfuerzo humano coordinado. Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (recursos humanos). En la practica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar. Cabe recordar que este trabajo se ha realizado en forma de un ensayo, como anteriormente se mencion. Recursos La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: RECURSOS MATERIALES Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. RECURSOS TECNICOS Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. RECURSOS HUMANOS No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Los recursos humanos se han dejado al ultimo no por ser los menos importantes, sino porque, siendo objeto de este ensayo, requieren de una explicacin ms amplia. Los recursos humanos son mas importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa. CARACTERISTICAS DEL PERSONAL

No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemtico. Qu es la Administracin de Personal? As pues, la administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. En virtud de que otros trminos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos del concepto anotado en el las lneas anteriores, se anotan a continuacin: Cualquier interaccin de dos o ms personas constituyen una relacin humana. Las relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una organizacin sino en todas partes: el invitado a una reunin de aniversario entra en relaciones con otros individuos entre los proveedores y la fbrica y entre esta y sus clientes, tambin se establecen En trminos de industria, evidentemente decimos a organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficiencia, etc., donde se requieren tambin los recursos humanos. Adems relaciones. En las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de la administracin de recursos humanos; se encuentra frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinnimo de relaciones obrero-patronales. Cules son sus orgenes? No podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se penso que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisacin. Asi mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea. En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos. Se hacia unir muchisimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin y contador este espacio importantisimo. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos. Cmo se relaciona con otras disciplinas?

INGENIERIA INDUSTRIAL *A principios de siglo apareci en los Estados Unidos un movimiento llamado Administracin Cientfica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros industriales, los cuales vean como aspecto fundamental en las empresas la bsqueda de la eficiencia. Desarrollaron tcnicas sumamente valiosas que aun tienen una gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es la moderna administracin. *Dentro del Estudio de Tiempos una aportacin que podemos mencionar es que divide la tarea en elementos bsicos y se determina el tiempo que se lleva cada una. *Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisos sin haber analizado cuidadosamente los movimientos inherentes. Esta tcnica fue desarrollada en forma amplia por Frank y Lilian Gilbreth a travs de sus famosos 14 movimientos bsicos. *Con los sistemas de incentivos, consista en inducir al trabajador a realizar la tarea cargo oficial; para ello, multaba a quien solo renda debajo de la cuota determinada y recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no era original, Taylor lo combino con el Estudio de Tiempos. *En la valoracin de tareas Taylor no dedico gran atencin a esta, pero esta se hizo necesaria para fijar las tarifas bsicas. *En las oficinas de seleccin se constituye el primer intento de lo que ahora es un departamento de personal, ya que Taylor consider que no era conveniente que los capataces siguieran seleccionando por si solos su propio personal; por ello centralizo en estas oficinas las funciones de reclutamiento y seleccin. La psicologa ha perfeccionado la seleccin de personal. Cabe a Taylor la creacin de este tipo de oficinas. PSICOLOGA La psicologa utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del comportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivacin, conflicto y frustracin, etc. Uno de los pasos en el progreso de esta ciencia fue la formulacin de las pruebas de inteligencia de Binet. Al igual que en otras disciplinas, las dos guerras mundiales dieron impulso a la psicologa, al ser utilizada en la seleccin de las fuerzas armadas. En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la administracin de recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como: SELECCIN DE PERSONAL ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION ORIENTACION PROFESIONAL TESTS PSICOLOGICOS CONCEPTOS Y MODELOS DE ACTITUDES Y MOTIVACIN REDUCCION DE CONFLICTOS SOCIOLOGA Se podra definir la sociologa como la ciencia que estudia las relaciones recprocas de grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contacto con la psicologa, es comn que en muchos aspectos se confundan. Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos del fenmeno social surgen sus ramas particulares; as, cuando se aplican a la organizacin, aparecen la sociologa de la empresa, la psicologa industrial, o la sociologa de la administracin. ANTROPOLOGA Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten entender mejor algunas formas de comportamiento. La antropologa es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnologa, etc., imperantes en diversos grupos sociales. DERECHO Bsicamente el derecho a plasmado en sus diferentes ordenamientos los principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. A travs de sus disposiciones a hecho necesario el uso de tcnicas administrativas; es de esperarse que la actualizacin sea constante con objeto de que marche paralelamente al desarrollo de la administracin. ECONOMIA La economa puede ser definida como la ciencia de la escasez, de cmo los bienes y servicios que son necearios se producen y distribuyen y como pueden aprovecharse mejor los recursos para producir esos bienes y servicios. La administracin de recursos humanos se ha enriquecido con termino tales como capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo. Igualmente los estudios sobre demanda

de mano de obra, impacto de los salarios sobre los procesos productivos, los costos y la inflacin; el impacto de la educacin el la economa. MATEMATICAS Los modelos de la estadstica inferencial han significado una gran aportacin a la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de regresin a la curva de salarios y a la valuacin de puestos, as como otros procedimientos estadsticos. Otros modelos son: Programacin Lineal y Transportacin. Cules son sus funciones? A continuacin se describirn las siguientes funciones, descritas con su objetivo principal y subfuciones correspondientes a cada una de ellas. FUNCION DE EMPLEO Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una planeacin de recursos humanos. Subfunciones: RECLUTAMIENTO.- buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten. SELECCIN.- analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cules tienen el mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. INDUCCIN.- dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y viceversa. INTEGRACIN.- asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus caractersticas. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de la colectividad. VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJO.- llegado el caso de contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma mas conveniente tanto para la organizacin como para el trabajador, de acuerdo a la ley. FUNCION DE ADMINISTRACIN A SALARIOS Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto. Subfunciones: ASIGNACION DE FUNCIONES.- asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo. DETERMINACION DE SALARIOS.- asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo. CALIFICACIN DE MRITOS.- evaluar, mediante los medios mas objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto. INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control. RELACIONES INTERNAS Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes. COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin. CONTRATACIN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin. DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal. MOTIVACIN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal.

DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores. ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin. SERVICIOS AL PERSONAL Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar profesional. ACTIVIDADES RECREATIVAS.- estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas e/o instalaciones para su esparcimiento. SEGURIDAD.- desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. PROTECCIN Y VIGILANCIA.- tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares. Bibliografa ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS FERNANDO ARIAS GALICIA EDITORIAL TRILLAS MEXICO 1979 INFORMACION RECOPILADA EN INTERNET UNIVERSIDAD DE INGENIEROS DE MADRID ACTUALIZACIONES DESDE 1995. INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION IDELBERTO CHIAVENATO Narda V. Ceballos Seguridad E Higiene Indice 1. Introduccin. 2. Seguridad E Higiene 3. Creacin de un entorno laboral adecuado 4. Creacin de un entorno laboral sano 5. Manejo del estrs 6. Bibliografa 1. Introduccin. Todos sabemos que las condiciones en que realizamos algo repercuten profundamente en la eficiencia y rapidez de nuestra actividad. Sea que estudiemos, leamos, cambiemos un neumtico o laboremos en una lnea de montaje, el ambiente inmediato no deja de influir en la motivacin para ejecutar la tarea y la destreza con que la ejecutamos. Si las condiciones fsicas son inadecuadas, la produccin mermar, por mucho cuidado que ponga una compaa en la seleccin de los candidatos ms idneos, en su capacitacin para el puesto y en asignarles los mejores supervisores y crear una atmsfera ptima de trabajo. Los psiclogos industriales han realizado programas de investigacin exhaustiva sobre todos los aspectos del ambiente fsico del trabajo. En diversas situaciones analizan factores como la temperatura, humedad, iluminacin, ruido, y jornada laboral. Establecen pautas preferentes al nivel ptimo de cada uno de esos factores. Se cuenta con gran acervo de conocimiento acerca de los rasgos del ambiente fsico que facilitan el redimiendo. Nadie duda de que el ambiente incomodo ocasione efectos negativos: disminucin de la productividad, aumento de errores, mayor ndice de accidentes y ms rotacin de personal. Cuando se mejora el ambiente laboral hacindolo ms cmodo y agradable la produccin se eleva as sea temporalmente. Pero la interpretacin de los cambios plantea un grave problema al psiclogo y a la gerencia. Quiz la opinin y la reaccin emocional de los empleados y no los cambios sean lo que elev la

produccin y el redimiendo. Sea como fuere, la compaa obtiene sus metas y el personal est ms contento y satisfecho. Aunque los resultados podran ser iguales prescindiendo de la causa, es indispensable que el psiclogo y la organizacin averigen la causa exacta del aumento de la productividad. Por ejemplo, supongamos que se deba a un mejoramiento de la actitud de los empleados, pues pensaban que la empresa no tenia inters en ellos como seres humanos sino que los vea, como meras piezas de una mquina o mecanismos. De ser as, podran influirse en su actitud y al hacerlo elevar la produccin mediante otros medios menos costosos de cambio de ambiente fsico. En muchas industrias se encuentran ejemplos de una eficiencia ptima a pesar de ser intolerables, o al menos incmodos las condiciones de trabajo. Y por otra parte se dan abundantes ejemplos de baja productividad y moral en instalaciones modernas, cmodas y muy adecuadas. Dichas condiciones no son el elemento decisivo del rendimiento, aunque no negamos que influyen mucho en l. La idea que los empleados se forman de los cambios y la manera en que se adaptan a ellos son un factor esencial en los frutos de cualquier innovacin que se introduzca a la planta. 2. Seguridad E Higiene Considrense estos hechos; tan slo en Estados Unidos: En 1995, haba 3.5 millones de discapacitados por accidentes laborales. En 1995, 6,210 empleados murieron en accidentes de trabajo. En 1995, haba 500,000 casos reconocidos o diagnosticados como enfermedades laborales. Cada ao, se pierden unos 75 millones de das laborales debido a lesiones. Es sorprendente la carga sobre el comercio estadounidense por la prdida de productividad y sueldos y salarios, gastos mdicos y compensaciones por lesiones. Pero no hay modo de calcular el sufrimiento humano involucrado. Para prevenir prdidas an peores, el Congreso estadounidense promulgo en 1970 una Ley de Seguridad e Higiene Laboral, mejor conocida como OSHA. A pesar del las cifras que se mencionaron, la ley, diseada para "asegurar, en la medida de lo posible, que todos los hombres y mujeres estadounidenses tengan condiciones laborales sanas y seguras y para preservar los recursos humanos", result muy eficaz y redujo el nmero de lesionados que provocaban prdida de tiempo de trabajo, as como el nmero de muertes en accidentes de trabajo. Cobertura OSHA La ley se extiende a todos los patrones y sus empleados, con unas cuatas excepciones, que incluyen el gobierno federal y cualquier subdivisin poltica de un estado. Sin embargo, cada dependencia federal tiene la obligacin de establecer un programa de seguridad e higiene que es vigilado por OSHA. Del mismo modo, cualquier estado de la Unin Americana que busque aprobacin de OSHA para su programa de seguridad e higiene para el sector privado debe proporcionar programas similares que puedan cubrir a los empleados de los gobiernos locales y del estado y que al menos sea tan eficaz como el programa para las empresas privadas. Cuando el gobierno federal aprueba los programas estatales, afirmando que cumplen las normas federales, entonces el estado se encarga de hacer cumplir dicha ley que de otra manera realizara el gobierno federal. Normas OSHA Una de las responsabilidades de OSHA es desarrollar y hacer cumplir de manera obligatoria las normas de seguridad e higiene. Estas normas caen en cuatro categoras principales: industria en general, maritima, construccin, y agricultura. Estas normas cubren el lugar de trabajo, el equipo y la maquinaria, el material, las fuentes de poder, los procesos, la ropa de proteccin, los primeros auxilios y los requerimientos administrativos. Cumplimiento de la empresa con OSHA La ley de Seguridad e Higiene Laboral autoriza al Departamento del Trabajo a realizar inspecciones en el domicilio de trabajo o a emitir citatorios y multar a los patrones. Inspecciones en el domicilio laboral Segn la ley, "mediante la presentacin de la credenciales apropiadas al propietario, operador o agente encargado", un funcionario autorizado de OSHA puede realizar lo siguiente: Entrar sin demora, en horas razonable, a cualquier fbrica, planta, establecimiento, mbito laboral o cualquier otra rea o entorno en que un empleado o empleador realicen el trabajo. Inspeccionar e investigar durante las horas hbiles y en otros momentos razonables y dentro de lmites apropiados y de forma adecuada, cualquier lugar de trabajo y todas las condiciones

pertinentes a la estructura, maquinaria, aparatos, Instrumentos, equipos y materiales en el lugar y preguntar en privado a cualquier patrn, propietario, agente, operario o empleado. Citatorios y Multas Considrense dos ejemplos que ilustran la seriedad de los citatorios y las penalidades que impone OSHA: Despus de una inspeccin, Tube Products Corporation convino en pagar 750,000 dlares en multas y establecer un programa global de seguridad e higiene. Stone Container Corporation pag 690,000 dlares en multas y en mejoras de condiciones de seguridad en las plantas en nueve estados. Los citatorios de OSHA se pueden emitir en el momento de la inspeccin o despus por correo. Consultas en el lugar de trabajo OSHA ofrece un servicio de consultoria gratuita en las instalaciones. Los consultores del gobierno estatal o privado ayudan a los patrones a identificar las condiciones de riesgo y a determinar las medidas correctivas. Responsabilidades y derechos bajo OSHA Los patrones y los empleados tienen ciertas responsabilidades y derechos bajo esa ley. Slo se analizarn los que tengan relacin directa con la administracin de recursos humanos. Responsabilidades y derechos de los patrones Adems de proporcionar un entorno de trabajo libre de riesgos y que cumpla con las normas, los patrones deben informar a todos sus empleados sobre los requisitos de seguridad. Responsabilidades y derechos de los empleados Se exige a los empleados que cumplan las normas OSHA, que informen de las condiciones de riesgo y que sigan las reglas de seguridad e higiene del patrn, incluyendo las que prescriben el uso de algn tipo de proteccin. Los trabajadores tienen el derecho de exigir condiciones de seguridad e higiene en el trabajo sin temor al castigo. Derecho a conocer la ley Si bien el prembulo a las normas originales OSHA especificaba que los derechos de los trabajadores o de sus representantes incluiran un amplio acceso a los registros de exposicin ambiental y mdicos, la incapacidad del gobierno federal en esta rea llev al aprobacin de leyes que regulan el derecho de los trabajadores a conocer la ley en varios estados. Estos estatutos se dirigen a temas como la definicin de sustancias txicas y de riesgo, la obligacin de patrones y fabricantes de dar informacin de riesgo a la salud, proteccin de secretos comerciales y disposiciones para el cumplimiento de la ley. Esfuerzos para hacer cumplir la ley Al igual que cualquier ley, estos esfuerzos varan de una administracin gubernamental a otra. 3. Creacin de un entorno laboral adecuado Se ha visto que la ley exige que las empresas den condiciones laborales adecuadas a sus empleados. Para lograr este objetivo, la mayora de las empresas tienen un programa de seguridad formal y, de manera tpica, el departamento de recursos humanos es responsable de aplicarlo. Si bien su xito depende en gran medida de gerentes y supervisores, por lo general dicho departamento coordina los programas de comunicacin y capacitacin en temas de seguridad, mantiene los registros de seguridad requeridos por OSHA y trabaja de cerca con los supervisores y gerentes, en un esfuerzo de cooperacin para lograr un programa exitoso. Conocimiento y motivacin en seguridad Quiz la funcin ms importante de un programa de seguridad sea motivar a los gerentes, supervisores y subordinados para que estn conscientes de las cuestiones de seguridad. Programas de concienciacin en materia de seguridad La mayora de las organizaciones tiene un programa de este tipo, que supone el uso de distintos medios de comunicacin. Las conferencias sobre seguridad, pelculas comerciales, videocasetes especiales y otros medios como folletos, son tiles para ensear y motivar a los empleados a seguir los procedimientos de seguridad en el trabajo. Seguridad y la administracin de la calidad total Es interesante que los conceptos que promueven un producto o servicio de calidad mediante la administracin de calidad total se aplican asimismo a los programas de concientizacin sobre seguridad. Estos conceptos incluyen: 1) la seguridad como producto exige mejora continua. 2) una cultura organizacional fuerte, que acenta tolerancia cero respecto de prcticas inseguras.

3) ceder autoridad a los empleados, lo cual les permite participar en el diseo de polticas de seguridad y en la toma de decisiones relativas 4) una administracin de seguridad que se base en informacin, medidas, datos y anlisis. En trminos de administracin de calidad total en materia de seguridad, lo que se puede medir puede administrarse y mejorarse. Funcin de comunicar del supervisor Una de las responsabilidades principales de un supervisor es comunicar a los empleados la necesidad de trabajar con seguridad. La seguridad comienza con la orientacin a los empleados de nuevo ingreso, la seguridad debe acentuarse de manera continua. Programas de capacitacin en materia de seguridad Los programas de capacitacin en cuanto a seguridad que se encuentran en muchas organizaciones cubren primeros auxilios, manejo a la defensiva, tcnicas de prevencin de accidentes, manejo de equipo peligroso y procedimientos de emergencia. Motivacin para la seguridad mediante incentivos Los beneficios de un programa eficaz de incentivos de seguridad son muchos. Los empleados sufren menos accidentes y lesiones, se preocupan ms por la seguridad y piensan ms a menudo en ella. Los empleados perciben a la direccin como preocupaba y proactiva por un entorno laboral seguro. Cumplimiento de las reglas de seguridad Las reglas y reglamentos especficos respecto a la seguridad se comunican a travs de los supervisores, notas en los tableros de avisos, manuales de empleados y letreros adheridos al equipo. Investigacin y registro de accidentes Un supervisor y un miembro del comit de seguridad e higiene debe investigar todo accidente, aun aquellos que se consideran menores. Tal investigacin puede determinar los factores que se contribuyeron al accidente y revelar las acciones correctivas necesarias para impedir que ocurra de nuevo. Entre acciones correctivas se incluyen reacondicionar los lugares de trabajo, colocar controles o guardias de seguridad o, con mayor frecuencia, dar a los empleados capacitacin adicional sobre seguridad y reforzar su motivacin sobre el tema. 4. Creacin de un entorno laboral sano Esta claro que la Ley de Seguridad e Higiene Laboral fue diseada para proteger la salud y la seguridad de los empleados. Debido al dramtico impacto de los accidentes de trabajo, los gerentes y empleados por igual podran prestar ms atencin a este tipo de aspectos inmediatos de seguridad que a las condiciones laborales peligrosas para la salud. Riesgos y aspectos relativos a la salud Alguna vez los riesgos de salud se relacionaron bsicamente con puestos operativos en procesos industriales. Sin embargo, en los ltimos aos se han reconocido los riesgos de trabajo fuera de la planta, en lugares como oficinas, instalaciones para el cuidado de la salud y aeropuertos, y se han adoptado mtodos preventivos. Riesgos por qumicos Se estima que hoy en da existen ms de 65,000 sustancias qumicas en uso en los E.U., con las que los seres humanos pueden tener contacto. Muchas son dainas, se ocultan durante varios aos en el organismo sin sntomas externos, hasta que la enfermedad que causan es inminente. Por lo tanto, no es sorprendente que la norma de comunicacin de riesgos de OSHA sea la que se cita con mayor frecuencia y la que ms se use en la industria en general y en la construccin. El propsito es asegurar que los productos prueben y evalen las sustancias, adems de informar a los usuarios sobre los peligros que supone su uso. Calidad de aire en espacios cerrados Humo de tabaco. Hoy es el tabaquismo rara vez se tolera en un entorno de trabajo. Terminales de computadora El creciente uso de computadoras y monitores de computadoras en el lugar de trabajo ha generado un intenso debate sobre los riesgos posibles a los que el usuario est expuesto. 1. Dificultades visuales 2. Riesgos por radiacin 3. Dolores musculares 4. Estrs en el trabajo Lesiones producidas por movimientos repetitivos Quienes cortan carne o pescado, cocineros, dentistas y mecanicos dentales, trabajadores textiles,

violinistas, azafatas, personas que trabajan en terminales de computadora y todos los que realizan trabajos que requieren movimientos repetitivos en los dedos, manos y brazos, informan cada vez mas lesiones. Conocidas como lesiones producida por movimientos repetitivos. SIDA En los aos recientes, pocos temas han recibido tanta atencin con el sndrome de inmunodeficiencia adquirida (Sida). Han surgido muchas preguntas mdicas y legales y han hecho imperativo que los patrones respondan a todas las personas que se preocupan. El sida en una discapacidad cubierta por estatutos de proteccin en los mbitos federal, estatal y local. Los patrones que deben sujetarse a estos estatutos quedan obligados a contratar o retener a un enfermo de sida calificado para desempear las funciones esenciales del puesto. Violencia en el lugar de trabajo La mayor parte de los homicidios en horas de trabajo ocurren a los taxistas, a las personas que trabajan en el cuidado a la salud, en servicios a la comunidad y comercios en la via publica, que son las ocupaciones con mayor riesgo de sufrir ataques no mortales. Para enfrentar la violencia en el lugar del trabajo Hoy en da, OSHA no tiene reglamentos formales acerca de la violencia en el lugar de trabajo; sin embargo, existen directrices voluntarias. Responsabilizar a los gerentes de impedir los actos de violencia. Analizar el lugar de trabajo para descubrir las reas potenciales de violencia. Prevenir la violencia mediante el diseo de lugares y prcticas de trabajo seguros. Proporcionar capacitacin preventiva contra la violencia. Equipos de respuesta a la violencia Estos grupos, compuestos por empleados y gerentes, realizan encuestas iniciales de evaluacin de riesgos, desarrollan planes de accin para responder a situaciones violentas y, lo ms importante, intervienen durante encuentros violentos, o posiblemente violentos. Desarrollo de vida ms saludable Junto con entornos de trabajo ms seguros y saludables, muchos patrones establecen programas que alientan a los empleados a mejorar sus hbitos de salud. Algunas de las grandes organizaciones han abierto clnicas de cuidado preventivo en materia de la salud para sus empleados y dependientes a fin de proporcionarles mejor servicio en este mbito y reducir costos. Los programas de bienestar enfatizan el ejercicio, nutricin, control de peso y evitan el uso de sustancias dainas, dan servicio a los empleados de todos niveles de la organizacin. Programas de asistencia a empleados Casi todas las organizaciones grandes y muchas pequeas han encontrado que los programas de asistencia son benficos para todos. Por otro lado, es evidente que problemas emocionales, crisis personales, alcoholismo y abuso de drogas que muchas veces se consideran problemas personales, afecten el comportamiento en el trabajo e interfieren con el desempeo laboral. Un programa de asistencia laboral proporciona en casos necesarios asistencia profesional por medio de consejeros internos o profesionales externos. Al contratar personal externo, las empresas, por medio de su departamento de recursos humanos, deben dar especial atencin a sus antecedentes. 5. Manejo del estrs Muchos puestos exigen que los empleados se ajusten a condiciones que les imponen demandas poco usuales. Con el tiempo, tales demandas crean tensiones que pueden afectar la salud, la productividad y la satisfaccin. Qu es el estrs? La estrs o tensin es cualquier demanda sobre la persona que requiere un manejo del comportamiento. Ocurre a partir de dos fuentes principales: la actividad fsica y la emocional o mental. Tensiones relativas al trabajo Si bien el organismo experimenta cierto grado de estrs en todas las situaciones, en esta seccin se hablar en particular de la tensin relacionada con el entorno laboral. Fuentes de tensin relativa al trabajo Las causas de las tensiones son muchas; sin embargo, las principales son cargas de trabajo y presiones excesivas, despidos, reestructuracin organizacional y las condiciones econmicas globales adems de estar en desacuerdo con los jefes. Agotamiento El agotamiento es la etapa ms grave de la angustia. Por lo general el agotamiento laboral ocurre

cuando una persona comienza a cuestionar sus valores personales. La depresin, frustracin y merma en la productividad son los sntomas del agotamiento. Manejo del estrs Las organizaciones necesitan emprender acciones para redisear y enriquecer los puestos, definir con claridad la funcin del empleado en el empresa, corregir factores fsicos en el entorno y cualquier otra accin que ayude a reducir el estrs en el trabajo. 6. Bibliografa Psicologa Industrial, D.P. SCHULTZ, 3a. edicin. Administracin de Recursos Humanos, Sherman-Bohlander-Snell, 11a. edicin. Manual de Seguridad de la Compaa Fluor Daniel. Trabajo enviado por: Iris W. Alicea Hernandez Seleccin de personal Indice 1. Introduccin 2. Concepto De Seleccin 3. La seleccin como proceso de comparacin 4. La seleccin como proceso de decisin 1. Introduccin El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin, de incremento en la entrada; es, por tanto, una actividad positiva y de invitacin. La seleccin es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva. Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias tcnicas de divulgacin, a candidatos que cumplen con los requisitos mnimos que cumplen con los requisitos mnimos que el cargo exige; en la seleccin se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. El objetivo especifico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin. 1. Proceso de seleccin Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Contratacin En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor. La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin. 2. Objetivos y desafos de la seleccin de personal Tres elementos esenciales: Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin, y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los

candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad 3. Seleccin de personal: panorama general El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin. Seleccin Interna Bsqueda Interna Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes. Razn de Seleccin Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. 4. Entrevista de seleccin Preguntas Claves: La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y con profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compaas latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. Tipos de Entrevista Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante (entrevistado). Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin. En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante. Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica comn. Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevistas estructuradas Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de

estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. Entrevistas mixtas En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especificas del solicitante. Entrevista de solucin de problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentara. Entrevista de provocacin de tensin Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento. 2. Concepto De Seleccin La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales: a. adecuacin del hombre al cargo b. eficiencia del hombre en el cargo 3. La seleccin como proceso de comparacin La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan, con el fin de mantener la objetividad y la precisin. La comparacin es tpicamente una funcin de staff, desarrollada de manera especifica por la dependencia de seleccin de recursos humanos de la empresa que cuenta con psiclogos. A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior. 4. La seleccin como proceso de decisin Una vez que se establece la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requeriente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la seleccin es responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de staff. La seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento: a. Modelo de colocacin: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. En otras palabras, candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna. b) Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo. c) Modelo de clasificacin: Es el enfoque ms amplio y situacional; en este hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten; de ah la denominacin de clasificacin. Trabajo enviado por: Merjin Perez