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EL FUNDAMENTO DE LA TEORA Y LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN GLOBAL (La Administracin como un elemento esencial en las organizaciones) Qu es la administracin? Por qu estudiar Administracin? Quines son Administradores? Qu es una organizacin? Cul es el rol de los gerentes en la organizacin? Es universal el trabajo del Gerente? Prueba de auto evaluacin EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA Antecedentes histricos Administracin cientfica Tericos de la administracin general Enfoque en los recursos humanos Enfoque cuantitativo de la administracin Los aos recientes: Hacia la integracin Tendencias y problemas actuales Prueba de autoevaluacin CULTURA ORGANIZACIONAL Y ENTORNO La cultura de la organizacin El entorno o ambiente Determinantes de la cultura organizacional Prueba de autoevaluacin ADMINISTRACIN EN UN ENTORNO GLOBAL La Administracin desde una perspectiva mundial El entorno global cambiante Cmo se vuelven internacionales las organizaciones La Administracin en un ambiente extranjero Gerente que trabaja en una asignacin internacional Prueba de autoevaluacin RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES Qu es la responsabilidad social? Responsabilidad social y rendimiento econmico Administracin basada en valores tica administrativa o gerencial Prueba de autoevaluacin

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La informacin aqu recogida, sobre Administracin I, corresponden a varios textos de enseanza constantes en la presentacin de la bibliografa, cuyos autores son Stephen P. Robbins y Mary Coulter, Agustn Reyes Ponce, Samuel Certo, Efran Flores B. y varias notas de aula. 1.-OBJETIVOS DEL MDULO GENERAL Dar a conocer a los estudiantes de los primeros niveles del ITSCPP, los lineamientos bsicos de la asignatura, a travs de herramientas y definiciones de inicio para su desarrollo, que les permita comprender los fundamentos de la Administracin y moldear esquemas de aplicacin prctica. ESPECFICOS Distinguir y definir los elementos bsicos de la Administracin y lo que realizan los Gerentes, explicando y describiendo sus principales aspectos, a fin de poder entender su desempeo y la utilidad del estudio. Identificar y definir la cultura organizacional y su entorno, as como la responsabilidad y tica profesional, en el que se desenvuelve el profesional en el campo administrativo. Analizar el impacto de las prcticas gerenciales, identificando las contribuciones que se han hecho al respecto, con el objeto de conocer la evolucin de las ciencias administrativas. Analizar varias tcnicas gerenciales que faciliten la direccin de una empresa.

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EL FUNDAMENTO DE LA TEORA Y LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN GLOBAL (La Administracin como un elemento esencial en las organizaciones) QU ES LA ADMINISTRACIN? El empleo que han hecho de esta palabra los tcnicos en la materia, en el sentido de que se trata de una disciplina que, como tal, es de reciente estudio y est an en pleno periodo de formacin, ha sido muy variable, casi nos atreveramos a decir que catico. Para demostrar lo anterior, bastara citar el hecho de que algunos discuten si la Administracin es una parte de la organizacin, o viceversa. No obstante, de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin pueden deducirse sus elementos fundamentales: Henry Fayol: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Jos Antonio Fernndez Arena: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. Koontz y O Donnell: La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Resumiendo los elementos obtenidos podemos formar la definicin siguiente: es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de coordinar un organismo social. Si se quisiera sintetizar podra decirse que la Administracin es la tcnica de la coordinacin. De la Administracin de empresas, y a reserva de analizar luego el concepto de stas, podemos formular esta definicin: es la tcnica que busca lograr resultados de mxima eficiencia en la coordinacin de las cosas y personas que integran una empresa. Para ser congruentes con el enfoque general que estamos presentando, nos referiremos a otros aspectos de la administracin que nos van a permitir consolidar su estudio. Esto es: Qu es la gerencia? As como las organizaciones tienen caractersticas en comn, as mismo ocurre con los gerentes. Aun cuando sus ttulos pueden ser muy variados, sus puestos comparten caractersticas comunes. Gerencia.- se refiere al proceso de hacer que las actividades sean terminadas o se cumplan con eficiencia y eficacia por medio de otras personas.

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El proceso representa las funciones o actividades primarias de: planificar, organizar, dirigir y controlar. La eficiencia es una parte fundamental de la gerencia. Se refiere a la relacin entre los insumos y la produccin. Si puede obtener ms produccin de igual cantidad de insumos, habr incrementado la eficiencia. De igual manera, si obtiene la misma produccin con menos insumos, tambin habr incrementado la eficiencia. Los gerentes tienen que tratar con recursos que muchas veces son escasos (bsicamente personas, dinero y equipos) en tal sentido se preocupan del uso eficiente de estos recursos. Por tanto la gerencia se dedica a minimizar el costo de los recursos. Sin embargo no es suficiente conformarse con ser eficientes, la gerencia se ocupa de ver que las actividades se completen (cumplan), esto es buscar la eficacia, as mismo decimos que los gerentes cuando alcanzan las metas de su organizacin son eficaces. Definamos entonces los trminos eficiencia y eficacia para comprender mejor lo dicho: La eficiencia.- es la facultad para lograr un efecto determinado. Accin con que se logra ese efecto. La eficacia.- se ocupa de que las actividades se completen (logro de metas) hacer las cosas correctas POR QU ESTUDIAR ADMINISTRACIN? El estudio de la Administracin para quienes aspiran a ser profesionales en esta rama provee de conocimientos amplios, que les ayudar a ser ms eficientes. As como tambin para quienes no piensan hacer carrera en la Administracin, el estudio de la misma les brinda una buena percepcin del comportamiento de sus jefes y de las actividades internas de las organizaciones. El primer motivo para estudiar administracin es que todos tenemos un inters creado por mejorar la forma en que se administra las organizaciones, en razn de estar en contacto permanentemente o interactuando con entidades pblicas y/o privadas cada da. El segundo motivo para estudiar administracin es la realidad que para la mayora de los estudiantes una vez graduados y se inicien en la vida profesional, administrarn o sern administrados.

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En todo caso el estudio de la Administracin, para quienes aspiran a ocupar puestos gerenciales le permite obtener conocimientos que le ayudarn a ser gerentes ms eficientes. Para los que no piensan hacer carrera en esta disciplina, el estudio de la Administracin puede darles una buena percepcin del comportamiento de la gente con la que trabaja y conocer mejor las tareas y responsabilidades que realiza. QUINES SON ADMINISTRADORES O GERENTES? Los gerentes son individuos de una organizacin que dirigen las actividades de otros. Ocupan cargos diversos como: supervisores, jefes de departamento, decanos, gerentes de divisin, vicepresidentes, presidentes y directores de operaciones. Los gerentes trabajan en organizaciones, pero no todos los integrantes de una institucin son gerentes, se puede dividir a los miembros de una organizacin en dos categoras: personal operativo y gerentes. Personal operativo.- personas que trabajan directamente en un puesto o tarea y carecen de responsabilidad alguna para supervisar las labores de otros. Gerentes.- individuos de una organizacin que dirigen las actividades de otros.

Gerentes de alto nivel Gerentes intermedios Gerentes de primera lnea Personal operativo

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1.- Gerentes de alto nivel o alta direccin.- son personas que estn cerca del pinculo de la organizacin, responsables de tomar las decisiones y de establecer

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las polticas que afectan todos los aspectos de la empresa. (presidente, vicepresidente, director) 2.- Gerentes intermedios.- son gente que se ubica en todos los niveles de gerencia entre el nivel de supervisin y la alta gerencia. (jefes de departamento o de rea, lderes de proyecto, jefes de unidad, decanos, obispo, jefes de divisin) 3.- Gerentes de primera lnea.- son los supervisores a nivel ms bajo de gerencia. (capataz, entrenador) 4.- Personal operativo.- son prcticamente los que hacen la empresa. (Mdico, Administrador, Psiclogo, Tecnlogo, Contador, Oficinista, Mensajero, Guardin) y que no tienen jefatura. Recordemos que la administracin se proyecta siempre en una sociedad, o ms bien dicho es un proceso social, su posicionamiento primordial desde este punto de vista, es dentro de un escenario organizacional; por lo tanto, es necesario que nos refiramos puntualmente a este elemento indispensable del proceso administrativo:

QU ES UNA ORGANIZACIN? Es un conjunto sistemtico de personas encaminadas a realizar un propsito especfico. El trmino organizacin se refiere a una entidad que tiene un propsito definido, est compuesta por personas y tiene una estructura sistemtica. Ejemplos de organizacin: (universidad, agencias gubernamentales, iglesia, estado, tienda de abarrotes, club, equipo, etc.) todas son organizaciones porque comparten las tres caractersticas comunes.

Propsito definido

Personas

Estructura sistemtica

1.- Cada organizacin tiene un propsito definido (metas, objetivos)

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2.- Cada organizacin est integrada por personas. (gerentes y personal operativo) 3.- Todas las organizaciones tienen estructura que define y limita el comportamiento (reglas, reglamentos, autoridad, descripcin de puestos) Esto implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas. Ningn organismo tiene partes idnticas ni de igual funcionamiento. b) Unidad Funcional. Estas partes diversas tienen, con todo, un fin comn e idntico. c) Coordinacin y autoconstruccin. Precisamente para lograr ese fin, cada una de las partes pone una accin distinta, pero complementaria de las dems; obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teleologa especfica. (causas finales). QU HACEN LOS GERENTES? Funciones Gerenciales En trminos generales se condensa en cuatro funciones bsicas lo que todo gerente debe realizar, estas son: planificacin, organizacin, direccin y control. Planificacin.- definicin de metas, establecimiento de estrategias y planes para coordinar actividades. desarrollo de

Organizacin.- determinar que tareas hay que realizar, quin ha de llevarlas a cabo, cmo hay que agruparlas, quin es jefe de quin y dnde debe tomarse las decisiones. (incluye disear una estructura para desarrollar los planes) Direccin.- motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los medios de comunicacin ms efectivos y resolver conflictos. (significa conducir y coordinar a las personas de la organizacin) Controlar.- observar las actividades para asegurarse que se cumplen como se plane y corregir cualquier desviacin significativa. (controlar abarca observar, comparar y corregir el desempeo de la organizacin)

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Papeles Gerenciales Los gerentes desempean papeles o comportamientos distintos, que se los clasifica en tres categoras: 1.- Relaciones interpersonales.- (figura destacada, lder y enlace) 2.- Transferencia de informacin.- (observador, diseminador y portavoz) 3.- Toma de decisiones.- (empresario, mediador, asignador de recursos, y negociador) Habilidades Gerenciales Se han identificado tres tipos de habilidades que un Gerente requiere para desempear sus deberes y responsabilidades (actividades) estas son: 1.- Tcnicas (conocimientos y experiencia en cierto campo especializado) 2.- Humanas (capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo) 3.- Conceptuales (capacidad de pensar y conceptuar situaciones abstractas, de ver a la organizacin como un todo, las relaciones entre sus diversas subunidades y visualizar cmo la organizacin se ajusta en su entorno ms amplio) Su importancia es relativa ya que estas varan segn el nivel gerencial dentro de la organizacin. ES UNIVERSAL EL TRABAJO DEL GERENTE? El Administrador (Gerente) tiene varias propiedades genricas, sin tomar en cuenta el nivel en una organizacin, todos ellos desempean las mismas cuatro funciones (planificar, organizar, dirigir y controlar), no obstante el nfasis dado a cada funcin vara segn la posicin de cada gerente en la jerarqua (pirmide organizacional) sin tomar tambin en cuenta el tipo o tamao de la organizacin a la que pertenezca. Nivel organizacional.- conforme los gerentes avanzan hacia la cspide de la organizacin, planifican ms y efectan menos supervisin directa.

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Tipo organizacional.- la labor de un gerente en una organizacin no lucrativa es la misma que en una empresa comercial. Tamao de la organizacin.- los gerentes de organizaciones grandes y pequeas realizan las mismas actividades; solo vara la forma de ejecutarlas y el tiempo que dedican a cada una. Transferencias de conceptuales.- los conceptos gerenciales no son transferibles, debido a las diferencias sociales, polticas o culturales. EVALUACIN Preguntas: 1.- Qu es una Organizacin? 2.- Quines son Gerentes? 3.- Qu es la Gerencia? 4.- Por qu es universal el puesto de Gerente? 5.- Por qu es importante estudiar Administracin?

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EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA ANTECEDENTES HISTRICOS Al estudiar la historia de la Administracin comprenderemos ms de cerca la teora y prcticas actuales, as como tambin cmo han evolucionado los conceptos administrativos a lo largo del tiempo. Siendo resultado de un desarrollo continuo, de pruebas, modificaciones, etc. Dentro de las contribuciones importantes anteriores al siglo xx se encuentran la construccin de las pirmides de Egipto, y la Gran Muralla China, los escritos de Adam Smith sobre la divisin del trabajo y la Revolucin Industrial. La construccin de las pirmides de Egipto y de la Muralla China fueron proyectos inmensos que requirieron la coordinacin de miles de obreros y de grandes habilidades administrativas. (La construccin de una sola pirmide ocup a ms de 100.000 personas durante 20 aos. quin dijo a cada trabajador lo que deba hacer) El xodo de los Israelitas de Egipto que fue conducido por Moiss, sus acciones sugieren que desempe muchos de los papeles y las funciones de: planificar, organizar, dirigir y controlar. Ilustrar a los estudiantes el ejemplo bblico de Jetr con Moiss. Otro ejemplo interesante de la prctica de la administracin, es la Iglesia Catlica Romana, que tiene una de las mejores estructuras y slo consta de cinco niveles: cura prroco, obispo, arzobispo, cardenal y Papa. Dichos ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han estado con nosotros durante milenios y que la administracin se ha practicado durante un perodo similar. Convirtindose por esta razn la administracin en una disciplina de estudio formal. Dos acontecimientos histricos significativos desempearon un papel importante para este estudio. Los escritos de Smith sobre la divisin del trabajo que es el desglose de las funciones en tareas reducidas y repetitivas y la revolucin industrial que es el advenimiento del poder de las mquinas, la produccin masiva y el transporte eficiente. Los primeros aos A mediados del siglo pasado fue de contrastes en el pensamiento administrativo. La administracin cientfica estudiaba la administracin desde la perspectiva de cmo mejorar la productividad del personal operativo. Los tericos de la administracin se preocupaban por la organizacin y su

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efectividad, otros insistan en el lado humano de la administracin, en tanto que otros al desarrollo y la aplicacin de modelos cuantitativos. ADMINISTRACIN CIENTIFICA Si se pudiera sealar con precisin el ao en que naci la teora moderna de la administracin, 1911 sera la eleccin lgica, ese fue el ao en el que se publicaron los principios de la administracin cientfica. Los estudios de la esta teora se atribuyen a Frederick W. Taylor como el padre de la administracin cientfica que es el uso del mtodo cientfico para definir la mejor forma nica de realizar un trabajo. Taylor propuso cuatro principios de administracin: (a) desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo, (b) seleccin cientfica y entrenamiento de trabajadores, (c) cooperacin con los trabajadores y (d) Asignacin de responsabilidades tanto para la gerencia como para los trabajadores. La administracin cientfica hizo posible que se produjeran incrementos sustanciales (200% o ms) en la productividad. La aplicacin de sus principios hizo que la administracin pasara de ser una prctica de toma de decisiones desde el escritorio a una disciplina cientfica seria. Frank y Lillian Gilbreth.- las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar mtodos de administracin cientfica. Sus seguidores ms destacados fueron estos esposos (constructor y sicloga), quienes estudiaron la manera en que se haca el trabajo para eliminar movimientos intiles de las manos y el cuerpo, as como el diseo y uso de herramientas y equipo apropiados para optimizar el desempeo en el trabajo. (therbligs.- sistema de clasificacin para identificar 17 movimientos bsicos de la mano, como buscar seleccionar asir sostener) Henry Gantt.- buscaba incrementar la eficiencia del trabajador mediante la investigacin cientfica, por ejemplo diseo un sistema de incentivos que daba a los trabajadores un bono por completar sus trabajos en menos tiempo que el establecido por el estndar aprobado. Es mejor conocido por una grfica que los gerentes usan como instrumento de programacin en la planificacin y control del trabajo (grfica de barras que muestra la relacin entre el trabajo proyectado y el terminado en un eje y el tiempo transcurrido en el otro)

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TERICOS DE LA ADMINISTRACIN GENERAL Son autores que desarrollaron teoras generales sobre lo que los gerentes hacen y lo que constituye una buena prctica gerencial. Tericos clsicos.- Trmino empleado para describir a los tericos de la administracin cientfica y los tericos de la administracin general. Henry Fayol.- Fue el primero en definir la administracin como una serie de funciones universales: planificar, organizar, ordenar, coordinar y controlar. Sostena que la Administracin es una actividad comn en todas las actividades humanas e identific 14 principios de Administracin (verdades fundamentales o universales):

Divisin del trabajo, Autoridad, Disciplina, Unidad de Mando, Unidad de Direccin, Subordinacin de intereses individuales al inters general, Remuneracin, Centralizacin, Cadena de mando, Orden, Equidad, Estabilidad del personal, Iniciativa, Espritu de grupo.

Max Weber.- socilogo alemn, quien desarrolla una teora de estructuras de autoridad y describi la actividad de la organizacin basada en relaciones de autoridad. Describe un tipo de organizacin ideal que llam burocracia que es una forma de organizacin caracterizada por la divisin del trabajo, jerarqua, reglas y reglamentos y relaciones impersonales. Reconoce que esta burocracia ideal no existe en la realidad. Su propsito era que sirviera como base para teorizar sobre el trabajo y cmo ste puede realizarse en grupos grandes. Su teora se convirti en el modelo de muchas organizaciones actuales, cuyas caractersticas de la estructura burocrtica ideal se detallan a continuacin: 1. Divisin del trabajo.rutinarias y bien definidas los puestos se desglosan en tareas sencillas,

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2. Jerarqua de autoridad.- cada uno de los subordinados es controlado y supervisado por un superior 3. Seleccin formal.- todos los trabajadores debern ser seleccionados sobre la base de calificaciones tcnicas 4. Normas y reglamentos formales.- todos deben depender en gran medida de reglas de la institucin 5. impersonalidad.- las reglas y controles son para todos con uniformidad, nada de preferencias 6. Orientacin de la carrera.- nadie es el dueo de nada todos trabajan por un salario y buscan una carrera en la organizacin La burocracia segn Weber es muy parecida a la administracin cientfica en su ideologa. An cuando stos escritos (los 6) fueron menos operacionales que los de Taylor, existen todava organizaciones contemporneas que atestiguan la importancia de su trabajo. La burocracia de Weber fue un intento por formular un prototipo ideal para disear organizaciones. Fue una respuesta a tantos abusos cometidos en su poca (que hasta ahora persisten)y que podra eliminar ambigedades, ineficiencias, paternalismo, etc. ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS Es el estudio de la administracin que hace nfasis en el comportamiento humano. Hubo varias personas en el siglo pasado que reconocan la importancia del factor humano en el xito de una organizacin, sobresaliendo quienes fueron los promotores del enfoque en los recursos humanos: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet y Chester Barnard. Owen se convirti en un reformador social, reproch a los dueos de fbricas por tratar a las mquinas mejor que a su personal. Es ms recordado en la teora de la administracin por su valor y compromiso de reducir el sufrimiento de la clase trabajadora, que por sus xitos administrativos. Musterberg muchos de nuestros conocimientos sobre tcnicas de seleccin, entrenamiento a los empleados, diseo de puestos y motivacin, parten del trabajo realizado por l. Parker sus ideas humanistas influyeron en la forma en que percibimos la motivacin, el liderazgo, el trabajo en equipo, el poder y la autoridad.

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Barnard consideraba a las empresas como sistemas sociales que requieren de la cooperacin de humanos, crea que estas estaban integradas por personas que tienen relaciones sociales interactivos. Mucho de lo que constituye el campo de la administracin de personal, la motivacin, el liderazgo, el trabajo en equipo, administracin de conflictos (negociaciones colectivas) . Los estudios de Hawthorne (desarrollados en la planta Hawthorne Works de la Western Electric Company en Cicero Illinois) destacaron el factor humano en el funcionamiento de la organizacin y proporcionaron nuevos enfoques acerca de normas y comportamiento de grupos. La administracin empez a buscar con ahnco una creciente satisfaccin de los empleados y un clima laboral mejor. El movimiento de las relaciones humanas.- Los promotores de las relaciones humanas tenan fuertes convicciones personales acerca de las personas en el trabajo. Crean en la capacidad de la gente y pedan prcticas administrativas que incrementaran la satisfaccin de los empleados. En contraste los tericos de la ciencia del comportamiento se enfrascaron en la investigacin objetiva del comportamiento humano en las organizaciones. Cuidadosamente intentaron mantener sus creencias personales fuera de su investigacin cientfica. Creencia, en su mayor parte no soportada por la investigacin, de que un trabajador satisfecho ser productivo Tericos de las ciencias del comportamiento.- Son psiclogos y socilogos que aplican el mtodo cientfico para el estudio del comportamiento organizacional. Estos se abocan a la investigacin objetiva del comportamiento humano en las organizaciones. Se esmeraron por mantener sus creencias personales ajenas a su trabajo. Buscaron desarrollar rigurosos diseos de investigacin, esperando crear una ciencia del comportamiento organizacional. ENFOQUE CUANTITATIVO DE LA ADMINISTRACIN Uso de tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones. La administracin comprende la aplicacin de estadsticas, modelos de optimizacin, modelos de informacin y simulaciones por computadora. La programacin lineal, por ejemplo, es una tcnica que los gerentes pueden utilizar para mejorar la decisin de asignacin de recursos. La programacin del trabajo puede ser ms eficiente como resultado del anlisis de programacin de ruta crtica, etc.

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Las bases en que se sustenta esta doctrina son las siguientes: a) La empresa es una unidad econmica b) La administracin, a travs de las decisiones, tiene que seguir una serie de procesos lgicos, como lo ha afirmado la escuela de la teora de las decisiones. c) Dado que estos procesos lgicos pueden expresarse en smbolos matemticos, al igual que sus relaciones, es lgico que de las matemticas dependa que se llegue o no a resultados eficaces. El enfoque cuantitativo y la vasta disponibilidad de programas de computo complejos que ayudan en el desarrollo de dichos modelos, ecuaciones y frmulas, ha brindado otra dimensin a la evolucin de la prctica y el pensamiento administrativo. LOS AOS RECIENTES: HACIA LA INTEGRACIN A principios de la dcada de los sesenta, se inicio la generacin de un marco unificador para la Administracin, como muchos campos o disciplinas de estudio, la Administracin en su madurez avanza hacia la integracin, basado en una serie de enfoques: El enfoque de proceso.- se empleo como una forma de sintetizar las diferencias en los enfoques de los tericos de la Administracin cientfica, los tericos de la Administracin general, los tericos de recursos humanos y los tericos cuantitativos La Administracin desempea las funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar El desempeo de estas funciones es circular y continuo. El enfoque de sistemas.- reconoce la interdependencia de las actividades de la organizacin y su entorno. Este enfoque define el sistema como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes, arregladas de manera que produzcan un todo unificado. Las sociedades son sistemas, tales como: automviles, animales, el cuerpo humano. Hay sistemas abiertos y cerrados: Sistema cerrado.- sistemas que no estn influenciados ni interactan con el entorno. (automvil, casa, animal) Sistema abierto.- sistemas dinmicos que interactan y responden a su entorno. (organizaciones) El enfoque de contingencia.- llamado tambin enfoque situacional, asla variables situacionales que afectan las acciones gerenciales y el desempeo organizacional.

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Se ha utilizado para reemplazar los principios simplistas de la administracin e integrar mucha de la teora de la administracin. Reconoce y responde a variables situacionales conforme se presentan

Sealemos algunas de las variables de contingencia comunes:

Tamao de la organizacin.- el nmero de personas en una organizacin influye, se incrementan los problemas, etc. Tecnologa de tareas rutinarias.- utilizacin de tecnologa, proceso de transformacin de entradas en salidas Incertidumbre del entorno.- causados por los cambios: polticos, tecnolgicos, socioculturales y econmicos, influyen en el proceso administrativo. Diferencias individuales.- deseo de crecimiento de los individuos, autonoma, expectativas, tolerancia. Estas son importantes cuando existe tcnicas de motivacin, liderazgo, diseo de puestos. TENDENCIAS Y PROBLEMAS ACTUALES Un gran nmero de tendencias influye en la forma en la que la administracin se practica en las organizaciones. Queremos saber en que posicin nos encontramos actualmente? Qu conceptos y prcticas administrativas actuales estn conformando "la historia del maana Veamos algunas tendencias y problemas que estn cambiando la forma en el que los gerentes realizan su trabajo: La diversidad de la fuerza de trabajo La tica La innovacin y el cambio La administracin por calidad total La reingeniera La delegacin de autoridad y los equipos La fuerza de trabajo bimodal La reduccin de tamao Los trabajadores eventuales

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Hacer frente a la diversidad de la fuerza de trabajo exige que los gerentes reconozcan y admitan la diferencia entre empleados. (los empleados de una organizacin son heterogneos en trminos de gnero, raza, grupo tnico u otras caractersticas) Los gerentes competentes y de xito necesitan estar conscientes implicaciones ticas de sus acciones. (Crisis ticas, comportamientos consideran inaceptables en una organizacin, tales como: mentir, hacer representar mal, cubrir errores, se han convertido en prcticas aceptables necesarias) de las que se trampa, y hasta

Dado el entorno dinmico en el que operan las organizaciones, los gerentes deben estimular la innovacin y el cambio para tener xito. Nuevos competidores nacen de la noche a la maana y los antiguos desaparecen debido a fusiones o por fallar en su intento. Los gerentes que hacen nfasis en el uso de los procesos de administracin por calidad total en la organizacin, estn comprometidos con el mejoramiento continuo de las actividades de trabajo. La ACT se ha convertido en una filosofa administrativa que es impulsada por las necesidades y expectativas del cliente. Fue inspirado por un grupo de expertos en calidad, siendo Edwards Demming, estadounidense el ms destacado, el punto central de sus mtodos administrativos era el uso de estadsticas para analizar la variabilidad en los procesos de produccin. Segn Demming, una organizacin bien administrada es aquella en la que el control estadstico reduce la variabilidad y da como resultado una calidad uniforme y una cantidad previsible de productos terminados. Ilustrar grficamente el Ciclo Demming. Demming desarrollo un programa de 14 puntos para transformar las organizaciones. Qu es la administracin por calidad total? 1. Enfoque centrado en el cliente.- el cliente incluye no slo a personas externas que adquieren los productos o servicios de la organizacin, sino clientes internos dentro o que son parte de la organizacin. 2. Preocupacin por la mejora continua.- es el compromiso de nunca estar satisfechos muy bien no es suficiente, la calidad siempre puede mejorarse. 3. Mejorar la calidad de todo lo que la organizacin hace.- no slo se relaciona con el producto final, sino con la forma como la organizacin atiende a sus clientes (cortesa, entregas, responde a quejas) 4. Medicin exacta.- utilizacin de tcnicas estadsticas para medir cada variable crtica en las operaciones de la organizacin, a fin de ser comparadas con estndares o marcas para identificar problemas, investigar y/o eliminar causas.

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5. Delegacin de autoridad de los empleados.- incluye al personal de lnea en el proceso de mejoras. Los grupos de trabajo son utilizados en los programas para encontrar y solucionar problemas. Los gerentes que implementan la re-ingeniera en sus empresas estn rediseando radicalmente todos o parte de los procesos de trabajo para mejorar la productividad y el desempeo financiero. Es un procedimiento en el que las suposiciones tradicionales se ponen en duda y las actividades de trabajo sufren cambios radicales y son rediseadas. La esencia de la reingeniera es partir de la nada. Los gerentes que delegan autoridad a sus empleados y equipos de trabajo.- estn incrementando el juicio en la toma de decisiones de los trabajadores. Los trabajadores de hoy con frecuencia saben ms que sus gerentes sobre la forma de hacer mejor las cosas, los jefes saben que ellos pueden mejorar la calidad, la productividad y el compromiso de los empleados al redisear puestos y dejar a los trabajadores y equipos de trabajo tomen decisiones relacionadas con sus labores (delegacin de autoridad a los empleados) La fuerza de trabajo bimodal.- implica que los gerentes deben buscar formas para motivar, retar e inspirar a los trabajadores de bajos ingresos a que sean productivos. Aqu los empleados tienden a desempear trabajos de servicio no especializados por casi el salario mnimo, o puestos muy especializados bien remunerados. Las empresas que reducen su tamao.- deben reconocer que tanto los que son separados como los que se quedan en la organizacin enfrentan la incertidumbre y la tensin. Son dados por esfuerzos de reestructuracin organizacional en los que separa a individuos de sus puestos (terminacin de vida jurdica de las instituciones) El uso creciente de los trabajadores eventuales.- significa que los gerentes deben buscar formas de mantener a estos trabajadores motivados. Son empleados de tiempo parcial, temporales o independientes (free lance) EVALUACIN Preguntas: 1.- Al estudiar la historia de la Administracin, qu comprendemos 2.- A quin se lo conoce como el padre de la Administracin Cientfica 3.- Qu describe Max Weber, y cmo lo llam 4.- En qu hace nfasis el estudio de la Administracin de Recursos Humanos

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5.- Qu utiliza el enfoque cuantitativo de la Administracin 6.- Qu reconoce el enfoque de sistemas, ilustre grficamente este enfoque 7.- En qu se ha convertido la Administracin de la Calidad Total

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CULTURA ORGANIZACIONAL Y ENTORNO LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN Las organizaciones siempre nacen a partir de una idea pensada y desarrollada por una persona o un grupo responsable. Pero solo arriban a un nivel de excelencia aquellas que poseen una visin de futuro, slidamente basada en tres parmetros cuantificables: 1. Crecimiento 2. Rentabilidad y permanencia en el tiempo; y, 3. Una tangible capacidad y voluntad para captar y mantener la adhesin de sus miembros. En la etapa inicial, los riesgos que debern enfrentar son evidentes, pero el riesgo es precisamente uno de los grandes estmulos del empresario, dirigente o grupo fundador. El placer por el riesgo posibilita la oportunidad de logro, la creatividad e innovacin, personalidad resolutiva, carisma, frrea voluntad, capacidad profesional y una entrega total, son alguna de las caractersticas y de los atributos personales que distinguen a estos hombres, sea cual fuere su rea de actividad econmica o nacionalidad. A la etapa fundacional, a menudo desordenada, plena de riesgos e incgnitas, aunque de por s motivante, le debe suceder otra, donde el nfasis ha de ponerse en conseguir una adecuada estructuracin de los sistemas, de los procesos, de los procedimientos, de las normas y el orden y coherencia en los comportamientos personales, interpersonales y sociales que se manifiestan en la organizacin. Las etapas posteriores a la fundacional, suelen ser dirigidas o desarrolladas por dirigentes que acompaan o suceden a los empresarios fundadores. Pero a partir de su origen histrico, hasta la etapa en que se encuentren en evolucin, se le ir perfilando una manera original de ser y hacer, ante un ambiente interno y el contexto, a la que se conoce como cultura organizacional. Haciendo una analoga, podemos decir que cada individuo tiene su personalidad, la misma que est formada por una serie de caractersticas relativamente permanentes y estables. As podemos describir a alguien como afectuoso, innovador, relajado o conservador, estamos entonces describiendo caractersticas de personalidad. Por tanto una organizacin tambin tiene su personalidad a la que llamamos cultura. Qu es la cultura organizacional? Nos referimos a un sistema de significados compartido dentro de una organizacin que determina, en mayor grado, cmo actan los empleados. Las organizaciones tienen culturas que dictan cmo deben comportarse sus miembros. En cada empresa existen sistemas o patrones de valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas que han evolucionado a lo largo del tiempo. Estos valores compartidos determinan en mayor grado, qu ven los empleados y cmo responden

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a su mundo.

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Al enfrentar un problema, la cultura organizacional restringe lo que los empleados pueden hacer al sugerir la forma correcta (no las que hacemos aqu) para conceptuar, definir, analizar y resolver el problema. Esto implica varios aspectos: En primer lugar, est el aspecto compartido de la cultura, los individuos perciben la cultura de la organizacin, basndose en lo que ven o escuchan dentro de la empresa. En segundo lugar la cultura organizacional es un trmino descriptivo. Ya que se ocupa de cmo perciben los miembros de la organizacin, si les gusta o no, es ms descriptiva que evaluativa. La cultura de una organizacin est compuesta de diez caractersticas: 1. Identidad de los miembros.- grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo, ms que con su trabajo, experiencia o profesin. 2. nfasis de grupo.- grado en las actividades se organizan alrededor de grupos ms que de individuos. 3. Enfoque en las personas.- grado en que las decisiones consideran el efecto de los resultados en las personas. 4. Integracin de unidades.- grado en que las unidades fomentan el trabajo coordinado o interdependiente. 5. Control.- grado en que las reglas, normas, etc., se utilizan para vigilar el comportamiento de los trabajadores. 6. Tolerancia a riesgos.- grado en que se alienta a los trabajadores a ser emprendedores, innovadores y asumir riesgos. 7. Criterios de recompensas.- grado en que los incrementos de sueldos y promociones se asignan (no antigedad ni favoritismo) 8. Tolerancia a conflictos.- grado en que se alienta a los trabajadores a enfrentar sus conflictos y crticas abiertamente. 9. Orientacin a medios y fines.- grado en que se hace a resultados y salidas, ms que en las tcnicas o procesos utilizados. 10. Enfoque de sistemas abiertos.- grado en que la organizacin observa y responde a los cambios en el entorno externo. EL ORIGEN DE LA CULTURA La cultura restringe a los gerentes porque acta como un filtro automtico que contamina las percepciones, pensamientos y sentimientos del gerente. Las culturas

fuertes, especialmente restringen las opciones de toma de decisiones de un jefe al manifestar qu alternativas son aceptables y cules no. La cultura de una organizacin casi siempre refleja la visin o misin de los fundadores de la empresa. Puesto que ellos tienen la idea original, tambin tienen preferencias en cuanto a cmo desarrollarla y no estn restringidos por costumbres o enfoques anteriores. Ellos establecen la primera cultura al proyectar una imagen de lo que quieren que sea la organizacin. En tal sentido la cultura de una organizacin es resultado de la interaccin entre (1) las preferencias y suposiciones de los fundadores y (2) lo que los primeros empleados aprendieron subsecuentemente de sus propias experiencias CULTURAS FUERTES EN COMPARACIN CON DBILES Todas las organizaciones tienen culturas, pero no todas las culturas tienen un impacto igual en sus empleados. Las culturas fuertes.- vienen de organizaciones en las que los valores clave son ampliamente apreciados y compartidos, estas tienen una mayor influencia en los empleados de culturas dbiles. Que la cultura de una organizacin sea fuerte, dbil o intermedia depende de factores tales como el tamao de la empresa, tiempo de existencia, rotacin de sus empleados y la intensidad del origen de su cultura. (En algunas empresas no est claro qu es importante y qu no) caracterstica de las culturas dbiles. En estas organizaciones de cultura dbil, es probable que la cultura afecte menos a los gerentes. No obstante, la mayor parte de las organizaciones tiene culturas que van de moderadas a fuertes. Por eso es importante saber, qu define un buen comportamiento de los empleados , qu se requiere para salir adelante, etc. Las empresas con culturas fuertes emplean prcticas de reclutamiento y socializacin para generar el compromiso de sus empleados. INFLUENCIA EN LAS PRCTICAS GERENCIALES La cultura de una organizacin tiene importancia especial para los gerentes, en cuanto a lo que se puede o no hacer, estas restricciones pocas veces son explicitas. No estn escritas ni expresadas. (Pero provienen de una organizacin autntica.) Por ejemplo: Finja estar ocupado aun cuando no lo est. Si corre riesgos y fracasa lo harn pagar caro. Antes de tomar una decisin, hgala conocer a su jefe. Hacemos nuestro producto slo tan bueno como la competencia. Los xitos del pasado sern xitos para el futuro.

En organizaciones cuya cultura transmite desconfianza hacia los empleados, los gerentes (jefes) usarn un estilo de liderazgo autoritario, ms que democrtico, ya que la cultura establece que comportamiento es lo ms apropiado. La cultura de una organizacin, especialmente la que es fuerte restringe las opciones de toma de decisiones de un jefe en todas las funciones administrativas (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) las principales reas del trabajo de un gerente se ven influenciadas por la cultura en la que (el jefe) opera. EL ENTORNO O AMBIENTE Ninguna organizacin puede operar independientemente dentro de un enfoque sistmico de la administracin. Definicin del entorno.- el trmino entorno se refiere a instituciones o fuerzas externas que afectan potencialmente el desempeo de una organizacin. El entorno general.- Incluye todo lo que est fuera de la organizacin, como factores econmicos, condiciones polticas, influencias socioculturales, problemas de globalizacin y factores tecnolgicos. Comprende condiciones que pueden afectar a la organizacin, pero que no est clara por completo. El entorno especfico.- Gran parte de la atencin de la administracin normalmente se da en el entorno especfico de la organizacin. Este es parte del ambiente que est directamente relacionado con la consecucin de las metas de una empresa. Consiste en los puntos cruciales que puede influir positiva o negativamente en la eficacia de una organizacin, es nico y cambia con las condiciones. Incluye a proveedores de insumos, clientes o usuarios, competidores, agencias gubernamentales y grupos de presin pblica. La incertidumbre del entorno se determina por el grado de cambio y complejidad en el entorno. Los ambientes estables y sencillos son relativamente ciertos. Cuanto ms dinmico y complejo sea el entorno, mayor ser la incertidumbre. Una alta incertidumbre del entorno limita las opciones de la gerencia y su libertad para determinar su propio destino. DETERMINANTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Para analizar el comportamiento de cualquier organizacin, se requiere de un modelo o esquema que facilite su diagnstico y posterior proceso de mejora. Este modelo segn la consultora Mc Kinsey, consta de los siete elementos que se indican en el diagrama, que son a la vez los componentes tpicos de toda empresa y factores determinantes de su cultura organizacional. Estos son: 1) Estrategia ( Strategy ) 2) Estructura ( Structure )

3) 4) 5) 6) 7)

Capacidades ( Skill ) Personal ( Staff ) Estilo ( Style ) Sistemas ( Systems ) Valores compartidos ( Shared values )

Este diagrama es tambin conocido como 7 S , puesto que en ingls (su idioma de origen), las siete variables comienzan con la letra S.

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA

SISTEMAS

VALORES COMPARTIDOS

CAPACIDADES ESTILO

PERSONAL

Estas variables no deben concebirse como funcionando en forma aislada de las del resto, muy por el contrario, de su nivel de integracin depender la excelencia de la organizacin. As mismo, se requiere un estilo de direccin que facilite la integracin de los factores sealados:

No.

VARIABLES ESTRATEGIA
-

FACTORES INTERVINIENTES
Plan para asignar los limitados recursos de la empresa a travs del tiempo, con vistas a alcanzar objetivos definitivos. Se refiere a la relacin con el entorno Posicionamiento en el mercado Describe cmo se organiza la empresa, si es centralizada o descentralizada o si da prioridad a la lnea operativa, a los staff o busca su complementariedad Se refiere a la representacin grfica (organigrama) y su delimitacin de funciones y responsabilidades. Se refiere a las cosas que sabe hacer mejor la organizacin a travs de las personas clave. Son aptitudes precisas para destacar. No se emplea staff en el sentido tradicional de apoyo a la lnea. Se refiere a la descripcin demogrfica de las categoras importantes (Ingenieros, economistas, productivos, sistmicos, etc.) Tambin se incluye la tipologa de los directivos y colaboradores (lo que hace a la cultura), y sus formas de relacionarse El estilo se refiere al modo de dirigir o a la forma en que los dirigentes, empezando por el grupo de responsabilidad solidaria, con el director en primer trmino, emplean su tiempo, orientan y priorizar Su atencin y acciones. Son los comportamientos caractersticos de los lderes claves para ejecutar tareas y lograr resultados. Define el estilo cultural de la organizacin. Se refiere a los procedimientos que pautan la comunicacin, informacin y control. Se trata tanto de los formales (ordenadores, PC, memorando, informes, etc..), como de los informales ( Reuniones, entrevistas, debates, etc.), que permiten sostener una estrategia y alcanzar los objetivos. Son los principios y creencias bsicas de los dirigentes y miembros de la organizacin. Incluye los valores trascendentes espirituales y las ideas fuerza que la empresa posee e incorpora en todos sus componentes. Son las bases o cimientos de su cultura.

1 2

ESTRUCTURA

3 4
CAPACIDADES PERSONAL
-

ESTILO

SISTEMAS

VALORES COMPARTIDOS

EVALUACION Preguntas: 1.- Una organizacin tiene personalidad y cmo lo llamamos? 2.- Qu es la cultura organizacional? 3.- Defina qu es entorno? 4.- Qu incluye el entorno general? 5. Defina cules son las determinantes de la cultura organizacional

ADMINISTRACIN EN UN ENTORNO GLOBAL LA ADMINISTRACIN DESDE UNA PERSPECTIVA MUNDIAL Quin es el dueo de qu? Los competidores y los mercados ya no son definidos dentro de los lmites nacionales. Nuevos competidores pueden aparecer en cualquier momento, en cualquier parte del mundo. Los nuevos mercados se abren en pases de todo el mundo. Los gerentes deben pensar globalmente si sus organizaciones quieren tener xito a futuro. Una forma de comprender la naturaleza cambiante del entorno global es tomar en cuenta el pas de origen, propietario de algunos productos y compaas que nos son familiares. Tal vez nos sorprenda descubrir que muchos productos de marcas conocidas que pensbamos que eran fabricados en USA no lo son Superando el provincianismo El provincianismo nacional impide que las personas reconozcan que otras personas de otros pases tienen formas diferentes de vivir y trabajar. Las personas localistas aplican con rigidez sus propios valores y costumbres a las culturas extranjeras. El resultado es que fracasan en su intento por comprender a los extranjeros y reducen su capacidad de trabajar con esas personas en forma eficaz. El provincianismo es un punto de vista estrecho y egosta del mundo; es la incapacidad de reconocer diferencias entre las personas. No es extrao que alemanes e italianos hablen tres o cuatro idiomas, en cambio los norteamericanos tienden a pensar en el ingls como el nico idioma internacional para los negocios y no ven la necesidad de aprender otros idiomas. El monolingismo es uno de los signos de los gringos que sufren de provincianismo, contemplan al mundo slo a travs de sus propios ojos y perspectivas. Las personas con actitud localista no reconocen que otros tengan distintas formas de vida y de trabajo. EL ENTORNO GLOBAL CAMBIANTE Existen ciertas fuerzas que estn dando nueva forma al entorno global, ya que los negocios internacionales por ejemplo han estado presentes desde hace tiempo. Veamos las corporaciones multinacionales, las empresas transnacionales y las alianzas estratgicas.

Las corporaciones multinacionales.- Tienen operaciones importantes en funcionamiento en dos o ms pases simultneamente, pero las decisiones importantes y el control se toman en el pas sede de la compaa. Las empresas transnacionales.- Tambin tienen operaciones importantes en muchos pases, pero la toma de decisiones est descentralizada a favor del nivel local. Las Alianzas comerciales regionales.- Las alianzas comerciales regionales crean entidades econmicas ms poderosas. Muchos pases se han unido a estas alianzas con el fin de competir eficazmente. Por ejemplo, muchos pases se unieron a la Unin Europea para competir ms enrgicamente contra pases econmicamente poderosos como USA y Japn. Hace poco la competencia internacional se describa en trminos de pas contra pas (Estados Unidos contra Japn, Francia contra Alemania, Mxico contra Canad) en tal sentido, la competencia global est reconformndose por la creacin de acuerdos de cooperacin regionales. Entre los ms notables se encuentran la Unin Europea que agrupa a quince naciones (la firma del tratado de Maastricht, nombre de la poblacin donde se firm el tratado, en febrero de 1992). Y el Tratado de libre Comercio (TLC o NAFTA, por sus siglas en ingls) entre los gobiernos de Mxico, Canad y Estados Unidos, en agosto de 1992 CMO SE VUELVEN INTERNACIONALES LAS ORGANIZACIONES Casi siempre pasa por tres etapas. Las etapas comunes que siguen las organizaciones para volverse internacionales son: A.- Exportar a pases extranjeros. B.- Contratar una representacin extranjera o fabricantes en el exterior; y, C.- Establecer operaciones internacionales mediante licencias y franquicias, inversiones conjuntas y alianzas estratgicas y/o subsidiarias en el exterior En la etapa I la gerencia da su primer paso hacia el mbito internacional sencillamente exportando sus productos a otros pases. Es una medida pasiva hacia la participacin internacional que comprende riesgos mnimos, porque no se hace ningn esfuerzo atacando mercados extranjeros. (negocios de pedidos por correo, como contacto internacional que puede tener) En la etapa II la gerencia hace un compromiso abierto de vender sus productos en pases extranjeros, o que sean elaborados en fbricas en el exterior. No obstante, sigue sin haber una presencia fsica de personal de la compaa fuera del pas de

origen. (en ventas, envan empleados locales en viajes de negocios regulares para reunirse con los clientes extranjeros, o celebraciones de contratos con una firma exterior para que elabore sus productos) La etapa III representa un fuerte compromiso de la gerencia por buscar los mercados internacionales de manera emprendedora, esto puede ocurrir de diferentes formas. La gerencia puede otorgar licencias o franquicias a otra firma otorgndole el derecho de emplear su nombre de marca, tecnologa o especificaciones de productos. (este por ejemplo es un enfoque muy utilizado entre compaas farmacuticas y cadenas de comida rpida como Pizza Hut) Las inversiones conjuntas requieren un compromiso mayor, ya que una firma domstica y una extranjera comparten el costo de desarrollar nuevos productos o abrir instalaciones de produccin en un pas extranjero. Estas tambin son llamadas alianzas estratgicas Dichas asociaciones proporcionan una forma rpida y menos costosa para que las compaas compitan a nivel global. ADMINISTRACIN EN UN AMBIENTE EXTRANJERO Cualquier gerente que se encuentre en un pas extrao enfrenta nuevos retos, tales como: entorno poltico legal, entorno econmico y entorno cultural. El entorno poltico legal.- no tiene que ser inestable o revolucionario para ser una preocupacin para los gerentes. El sistema social y poltico de un pas es importante, ya que los gerentes deben reconocer estas diferencias si quieren comprender las restricciones por ejemplo sobre las que operan y las oportunidades que existen. Por ejemplo Hong Kong impone pocas restricciones legales a los negocios, en cambio Francia impone muchas. Las leyes difieren de una nacin a otra en cuanto a espionaje industrial, restricciones comerciales, condiciones de trabajo, pago de sobornos, derechos a la privacidad, derechos de los trabajadores, etc. El entorno econmico.- el gerente global tiene preocupaciones econmicas que el comn de los gerentes. Como las fluctuaciones en las tasas de cambio, tasas de inflacin y diferentes polticas de impuestos. El entorno cultural.- la fuerza del entorno finalmente est integrada por las diferencias culturales entre las naciones, las organizaciones tienen culturas internas diversas. Los pases tambin tienen sus propias culturas. Como la cultura organizacional, la cultura nacional es algo compartido por todos o la mayora de los habitantes de un pas y eso conforma su comportamiento y su forma de ver al mundo. Diferencias entre culturas nacionales.- Gerentes y empleados varan en cuatro dimensiones de cultura nacional; las cuatro dimensiones principales en las que las culturas nacionales difieren son:

(1) individualismo frente a colectivismo, (2) distancia del poder, (3) evitar la incertidumbre, y (4) cantidad frente a calidad de vida. Cultura nacional.- son actitudes y perspectivas compartidas por individuos de un pas especfico que conforman su comportamiento y la forma en la que ven al mundo. Individualismo.- dimensin cultural en la que se supone que las personas procuran sus y los de su familia inmediata. Colectivismo.- dimensin cultural en la que las personas esperan que otros de su grupo los cuiden y protejan cuando estn en problemas. Distancia del poder.- medida cultural del grado en el que una sociedad acepta la distribucin in equitativa del poder en instituciones y organizaciones. Evitar la incertidumbre.- medida cultural del grado en el que las personas toleran el riesgo y un comportamiento fuera de lo comn. Cantidad de vida.- atributo de una cultura nacional que describe el grado en el que se caracterizan los valores de la sociedad por la asertividad y el materialismo. Calidad de vida.- atributo de una cultura nacional que refleja el nfasis que se pone en las relaciones y preocupacin por los dems. GERENTE QUE TRABAJA EN UNA ASIGNACIN INTERNACIONAL Un gerente en asignacin global enfrenta dos perodos de ajuste: el tiempo antes de que parta para el pas extranjero y el perodo que transcurre en el nuevo pas. Factores individuales y organizacionales influyen en el ajuste exitoso de los gerentes a asignaciones en el extranjero. Otro factor que determina el xito del ajuste de un individuo a una asignacin en el exterior son sus habilidades de socializacin organizacional. Socializacin organizacional.- proceso por el que pasan los empleados para adaptarse a la cultura de una organizacin. El vivir en una cultura diferente en la que simples tareas rutinarias, pueden ser retos logsticos que crean tensiones para el individuo y su familia, se conoce como el shock cultural.

Shock cultural.- sensaciones de confusin, desorientacin y alteracin emocional ocasionadas al estar inmerso en una nueva cultura. CMO SE HACE UNA ASIGNACIN GLOBAL Veamos ahora cmo deciden las organizaciones que individuos sern enviados al extranjero. Por lo general la decisin se basa en criterios de seleccin que tienen la influencia de la experiencia de la compaa y su compromiso con las operaciones globales. Sealemos algunos criterios que se emplean para seleccionar estos gerentes o empleados globales: Capacidad de adaptacin Competencia tcnica Adaptabilidad del cnyuge y de la familia Habilidades para las relaciones humanas Deseo de servir en el extranjero Experiencia previa en el extranjero Comprensin de la cultura del pas anfitrin Calificaciones acadmicas Conocimiento del idioma del pas Comprensin de la cultura del pas de origen Obviamente las habilidades tcnicas son importantes para tener xito en una asignacin en el extranjero, pero tambin debemos tomar en cuenta otras capacidades como la facilidad para los idiomas, la flexibilidad y la adaptabilidad familiar son necesarias en la lista de factores tcnicos y humanos que normalmente son tomados en consideracin. Empresas que no consideran estos factores tienden a fracasar, al enviar personas que no renen estos requisitos. Una vez que ha sido seleccionado un buen candidato para una posicin gerencial en un pas extranjero, se debe considerar varios factores tanto individuales como organizacionales, los mismos que determinan si puede ajustarse efectivamente a una asignacin en el exterior o no. Entonces una persona tiene que hacer dos tipos de ajuste bsicos al ser transferido a otro pas: un ajuste anticipatorio o previo a la asignacin y un ajuste en el pas. El perodo de ajuste previo se ve afectado por un sinnmero de factores, ya que es importante que antes de aceptar una asignacin en el exterior, el individuo tenga expectativas claras de las realidades de la posicin que le ha sido ofrecida en el pas al que ser transferido, ya que las expectativas de una persona se ven afectadas por el nivel de entrenamiento antes de partir y la experiencia previa en el pas asignado o de aquellos con culturas similares El entrenamiento antes de la partida, a manera de seminario o talleres de trabajo que brinden informacin a cerca de la de la cultura y la vida laboral del pas al que ser

transferido la persona, puede suavizar el perodo de ajuste anticipado, as como tambin si una persona tiene la experiencia previa con las caractersticas culturales del pas al que ir el ajuste ser ms fcil que para una persona que no tenga experiencia alguna con esa cultura. Las organizaciones tambin deben tener criterios de seleccin a ms de los ya anotados anteriormente o mecanismos para elegir individuos para asignaciones globales, seleccionando con cuidado a las personas y as evitar muchos problemas asociados con la transicin. Perodo de ajuste en el pas una vez que la persona ha sido transferida a su ubicacin en el extranjero vendr este ajuste que incluye factores individuales y organizacionales. Los factores individuales incluyen la capacidad de la persona para mantener una actitud positiva y productiva en situaciones de presin y de tensiones, de interactuar de manera efectiva con los compaeros de trabajo del pas anfitrin, percibiendo y adaptndose con precisin a los valores culturales y normas del pas. Los factores organizacionales incluyen el trabajo que la persona desempear, la cultura de la organizacin y el nivel de la socializacin organizacional. Podemos ver que los factores importantes para lograr el ajuste exitoso en un pas nuevo, se relacionan con la claridad de las expectativas del puesto, la autoridad que el individuo tiene para tomar decisiones, la novedad de las actividades relacionadas con el trabajo y la cantidad de conflictos de papeles que existen. Si estos factores de empleo no se consideran de manera adecuada, la persona transferida a otro pas enfrentar un largo perodo de ajuste o quiz hasta un ajuste insatisfactorio. Los factores de la cultura organizacional que deberan considerarse para una transicin exitosa comprenden lo similar que la cultura organizacional sea a lo que el individuo ha experimentado en el pasado, el apoyo social que esta proporciona y la cantidad de ayuda logstica que la organizacin brinda para facilitar el ajuste, as mismo si estos factores no se atienden debidamente, una persona transferida a otro pas puede no ajustarse rpida o efectivamente como para convertirse en un empleado productivo. Otro factor que determina el xito del ajuste de un individuo a una asignacin en el exterior son sus habilidades de socializacin organizacional, que es el proceso por el que pasan los empleados para adaptarse a la cultura de una organizacin. Entonces la transicin cultural ser ms fcil s el individuo desarrolla capacidades de socializacin efectiva y rpidamente aprende la forma en la que se hacen las cosas aqu Finalmente, es importante observar que las consideraciones no relacionadas con el trabajo tambin se identifican. Que incluye el ajuste personal del individuo a la novedad de la cultura y el ajuste cnyuge familia que puede ser una fuente

importante de problemas. La realidad de vivir en una cultura diferente en la que simples tareas como ir de compras o conducir un automvil, pueden ser retos logsticos que crean tensiones para el individuo y la familia, conocido como Shock cultural, que es la confusin, desorientacin y el desarrollo emocional causado por estar inmerso en una nueva cultura diferente, que viene a ser normal sus reacciones. Sin embargo los estudios han demostrado que despus de cuatro a seis meses, la mayora de las personas se ajustan a la nueva cultura. EVALUACIN Preguntas: 1.- Qu es el provincianismo? 2.- Qu son las corporaciones multinacionales? 3.- Qu son las empresas transnacionales? 4.- Qu crean las alianzas comerciales regionales? 5.- Cules son las etapas que siguen las organizaciones para volverse internacionales? 6.- Qu retos debe enfrentar un gerente que se encuentre en un pas extrao? 7.- Qu es el Shock cultural?

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA GERENCIAL Qu es responsabilidad social? Algunos de los significados ms populares incluyen slo para generar utilidades ir ms all de obtener utilidades actividades voluntarias preocupacin por el sistema social ms amplio y responsabilidad social Segn el punto de vista clsico, la nica responsabilidad social de un negocio es obtener el mximo rendimiento financiero para sus accionistas. El punto de vista contrario, el socioeconmico, sostiene que el negocio tiene una responsabilidad ms grande ante la sociedad Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social Los argumentos a favor de que un negocio sea socialmente responsable comprenden:

Expectativas pblicas.
Utilidades a largo plazo. Obligaciones ticas. Imagen pblica. Un mejor ambiente. Menos reglamentacin por parte del gobierno. Equilibrio entre la responsabilidad y poder. Intereses de los accionistas. Posesin de recursos y la superioridad de la prevencin sobre los remedios. Los argumentos en contra sostienen que la responsabilidad social: Viola el objetivo de obtencin de las mximas utilidades. Diluye el propsito de la organizacin. Cuesta demasiado. Da un poder excesivo a la empresa. Requiere habilidades que el negocio no posee. Carece de control. No cuenta con un amplio apoyo pblico. De las obligaciones a la responsabilidad Es obligacin de un negocio de buscar metas a largo plazo que sean buenas para la sociedad. La respuesta social se refiere a la capacidad de una empresa para responder a las presiones sociales. La primera requiere que el negocio determine qu es correcto y qu no para as buscar verdades ticas fundamentales, en tanto que las ltimas se guan por normas sociales.

Responsabilidad social.- obligacin ms all de la requerida por la ley y la economa para que una empresa busque metas a largo plazo que sean buenas para la sociedad. Obligacin social.- obligacin de un negocio de hacer frente a sus responsabilidades econmicas y legales. Respuesta social.- capacidad de una compaa para adaptarse a las condiciones cambiantes de la sociedad. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RENDIMIENTO ECONMICO Casi todas las empresas tienen limitaciones metodolgicas relacionadas con medidas de responsabilidad social y desempeo econmico La mayora determina el desempeo social de una firma al analizar el contenido de los informes anuales, participacin en acciones, etc. En los que podemos ms o menos determinar la reputacin de la empresa, a travs (del ingreso neto, el rendimiento de capital o los precios por acciones en el mercado) del desempeo financiero. Si la participacin social y el desempeo econmico estuvieran relacionados positivamente, esto no significara que la participacin social causara un desempeo econmico ms elevado o bien podra tratarse de lo opuesto, mostrando que las altas utilidades permitan que las empresas puedan darse el lujo de tener una mayor participacin social. La idea general de la responsabilidad social es slo un truco o artimaa de relaciones pblicas, que por medio de las relaciones pblicas parezca socialmente consciente, pero lo que busca es la consecucin de sus objetivos monetarios (utilidades). Es decir, las acciones socialmente responsables son acciones (fines altruistas) disfrazadas para incrementar las utilidades, adquiriendo ms bien un nombre descriptivo: mercadotecnia relacionada con una causa. Firmas como American Express, Coca Cola, Avon y Master Card capitalizan el sentido de conciencia social del pblico, siendo en definitiva la responsabilidad social un buen negocio (gancho) para la mercadotecnia. La idea detrs de la mercadotecnia relacionada con una causa es encontrar un motivo social que se ajuste bien al producto o servicio de la compaa, para luego enlazarla en beneficio mutuo. Ejemplo lo que est haciendo aqu la Coca Cola que va a las escuelas y colegios ms pobres del pas llevando suministros y material didctico. La investigacin nos indica que la filantropa corporativa complementa con la publicidad y es motivada por consideraciones utilitarias. Ya que muchas

corporaciones estn utilizando imgenes de hombres o deportistas famosos para recuperar su imagen e incrementar su participacin en el mercado. No obstante algunas empresas innovadoras y socialmente responsables han encontrado que pueden trabajar para el bien comn y por las utilidades, ya que hacer el bien no es incompatible con obtener utilidades. Estas compaas son pioneras en una forma de hacer el bien ganado bien mediante el uso de un concepto llamado administracin basado en valores. ADMINISTRACIN BASADA EN VALORES Se refiere a un enfoque administrativo en el que los gerentes buscan establecer, promover y practicar los valores compartidos de la organizacin. Los valores de una organizacin reflejan cul es su posicin y en qu creen. Los valores organizacionales compartidos integran la cultura de la organizacin e influyen en la forma en que opera la empresa y se comportan los empleados. PROPSITOS DE LOS VALORES COMPARTIDOS Estos actan como indicadores de las decisiones gerenciales y sus acciones, en todo caso ayudan a los gerentes a planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades. Se desarrollan los valores compartidos mediante una serie de discusiones participativas, las mismas que son expresadas por los trabajadores. Es el impacto que tienen en dar forma al comportamiento de los empleados y comunicar lo que la organizacin espera de sus miembros. Tambin influyen en los esfuerzos de mercadotecnia, incrementando sus ventas y la lealtad de sus clientes. Son una forma de crear un espritu de equipo en las organizaciones. Cuando los empleados aceptan los valores compartidos, desarrollan un compromiso personal ms profundo con su trabajo y se sienten obligados a asumir la responsabilidad de sus acciones. Los valores compartidos influyen en la forma en que se hace el trabajo, los empleados adquieren mayor entusiasmo al hacer algo que apoyan y creen.

DESARROLLO DE LOS VALORES COMPARTIDOS La organizacin que utilice una administracin basada en valores indicar que no es fcil establecer los valores de la empresa compartidos, ya que el proceso debe incluir a toda la empresa, a fin de saber quines son? Y qu es lo que se proponen? Los empleados deben saber que al tomar decisiones deben usar los valores que ellos definieron y desarrollaron, los mismos que deben ser compartidos. Los empleados deben aceptar una serie de valores clave que enfatizan el compromiso de hacer el bien requiere de un fuerte liderazgo corporativo, en tal sentido los ejecutivos son responsables de dar forma a la organizacin para que sus valores, normas e ideales sean muy atractivos para los empleados. Las organizaciones que practican la administracin basada en valores han aceptado una perspectiva amplia en relacin con su compromiso de ser socialmente responsables. DIECISIS (16) VALORES EMPRESARIALES: 1.- CALIDAD 2.- EFICIENCIA 3.- HONRADEZ 4.- CUMPLIMIENTO 5.- COMPETITIVIDAD 6.- EXCELENCIA 7.- LIDERAZGO 8.- ADAPTABILIDAD 9.- EJECUTIVIDAD 10.- INICIATIVA 11.- INNOVACIN 12.- PRESTEZA 13.- PUNTUALIDAD 14.- SERVICIO 15.- RESPONSABILIDAD 16.- TRABAJO EN EQUIPO TICA ADMINISTRATIVA O GERENCIAL Se refiere a reglas o principios que definen una conducta correcta o incorrecta. Casos: Es tico que un representante de ventas ofrezca un soborno a un agente de compras como incentivo para que le compre?

Es tico que los estudiantes copien al profesor? Es tico que alguien use gasolina pagada por la empresa para su uso personal? Es tico utilizar el telfono de la oficina para llamas personales de larga distancia? Es tico pedir a su secretaria que mecanografe su correspondencia personal? Muchas de las decisiones que toman los gerentes les exigen considerar quin puede resultar afectado, en trminos tanto del resultado, como del proceso. Analicemos diferentes puntos de vista de tica y examinemos los factores que influyen en la tica de un gerente. Bajo el punto de vista utilitario se toma decisiones basadas en sus resultados o consecuencias. El punto de vista de los derechos busca respetar y proteger los derechos bsicos del individuo. El punto de vista de la teora de la justicia busca imponer y poner en prctica reglas con equidad e imparcialidad. El punto de vista de los contratos sociales reconoce los convenios implcitos entre organizaciones y las normas ticas de la comunidad en la que operan. Factores que afectan la tica gerencial Que un gerente opere con tica o sin ella es resultado de una interaccin compleja entre la etapa de desarrollo moral del gerente, sus caractersticas individuales, el diseo estructural de la organizacin, la cultura de la empresa y la intensidad del problema tico.
Caractersticas individuales 3 Intensidad del problema 4

Dilema tico 1

Etapa de desarrollo moral 2

Moderado
Variables estructurales 5 Cultura organizacional 6

Comportamiento tico o falto de tica 7

Etapa de desarrollo moral.- existen tres niveles de desarrollo moral, cada uno compuesto de dos etapas. Las primeras dos etapas tienen la influencia exclusiva de los intereses personales del individuo. Las etapas (3y4) se ven influenciadas por las expectativas de otros. Las etapas (5y6) tienen la influencia de principios ticos personales de lo que es correcto. Caractersticas individuales.- toda persona ingresa a una organizacin con una serie de valores firmemente establecidos, valores que representan convicciones bsicas acerca del bien y del mal. De esta manera los jefes de una organizacin tienen valores personales muy diferentes (de los padres, hermanos, amigos y otros). Variables estructurales.- el diseo estructural de una organizacin ayuda a conformar el comportamiento tico de sus gerentes. Algunas estructuras proporcionan una fuerte gua en tanto que otras slo crean ambigedad para los jefes (recuerdan a aquellos lo que es tico, as como las reglas y reglamentos reducen la confusin. Intensidad del problema.- lo haremos a travs de ejemplos as: un jefe podra no dar importancia al hecho de llevarse a casa suministros de oficina y sin embargo se preocupa demasiado de que alguien robe los fondos de la empresa o un estudiante que jams pensara en robar de la oficina del profesor un examen x en vez de consultar a un amigo que ya recibi esa materia, que preguntas estaban en ese examen. Cultura organizacional.- aspecto que influye en el comportamiento tico, esta que con mayor probabilidad provoque normas ticas altas, ser aqulla que tenga una calificacin alta en tolerancia a los riesgos, conflictos y control. Aqu los jefes son alentados a ser emprendedores e innovadores. Comportamiento tico.- primeramente las normas ticas no son universales en todo el mundo, ya que difieren por las diferencias sociales y culturales entre pases y determinan un comportamiento tico o no tico, como por ejemplo es el soborno o la coima en nuestro pas es una prctica normal. Programa tico.- un programa tico comprensivo debe incluir el proceso de seleccin para filtrar solicitantes de empleo ticamente indeseables, un cdigo de tica y reglas de decisin, el compromiso de la alta gerencia, metas de trabajo claras y realizables, entrenamiento tico, evaluaciones del desempeo comprensivas, auditorias sociales independientes y mecanismos de proteccin formal.

EVALUACIN 1.- Cul es la nica responsabilidad social de un negocio segn el punto de vista clsico 2.- Por que la responsabilidad social es slo un truco o artimaa de relaciones pblicas 3.- A qu se refiere la administracin basada en valores 4.- Qu debe incluir un programa tico comprensivo 5.- Cules son cinco de los diecisis valores empresariales?