Курсовая мотивация Берестейский пекарь

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра национальной экономики и государственного управления

Специальность «Государственное управление»
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему: Система мотивации труда работников физического и умственного

труда на предприятии
Студент
ФЭМ, 4-й курс, ДКМ А.__. Ковалевский
Руководитель
канд. экон. наук
доцент В.Г. Гаркавая
МИНСК 2021
СОДЕРЖАНИЕ
Введение.......................................................................................................................3
1 Теоретические основы мотивации труда работников физического и
умственного труда.......................................................................................................5
1.1 Сущность и функции мотивации труда персонала предприятия.....................5
1.2 Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации...........................9
1.3 Методы мотивации труда работников организации........................................12
2 Анализ состояния мотивации труда персонала ОАО «Берестейский пекарь» 20
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Берестейский
пекарь» .......................................................................................................................20
2.3 Анализ кадрового обеспечения и эффективности использования кадров.....23
2.3 Оценка мотивации персонала в ОАО «Берестейский пекарь» ......................27
3 Разработка системы мотивации труда работников ОАО «Берестейский
пекарь» .......................................................................................................................31
3.1 Направления развития системы мотивации труда работников организации 31
3.2 Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий..........34
Заключение................................................................................................................37
Список использованных источников.......................................................................39
Приложение А Организационная структура управления ОАО «Берестейский
пекарь» .......................................................................................................................41
Приложение Б Отчет о прибылях и убытках ОАО «Берестейский пекарь» за
2019 г.. .......................................................................................................................42
Приложение В Отчет о прибылях и убытках ОАО «Берестейский пекарь» за
2018 г. ........................................................................................................................44
ВВЕДЕНИЕ
2
В эффективном управлении персоналом на предприятиях большую роль
занимают мотивационные аспекты. Мотивация и трудовое поведение
работников является основным средством обеспечения рационального
использования ресурсов предприятия, мобилизации существующего
профессионального потенциала. Главная задача мотивации – получение
максимальной отдачи с применения существующих человеческих ресурсов, что
повышает общую эффективность и прибыльность организации. В нынешней
экономике стимулирование сотрудников не ограничивается только лишь
мерами материального вознаграждения, а ориентировано на совершенствование
личности сотрудника, развитие у него заинтересованности в успехе
предприятия.
Сегодня организации работают в обстановке возрастающих требований
разных общественных групп. Именно поэтому особенную актуальность
приобретает формирование результативной системы мотивации сотрудников.
Одним из основных условий высокой эффективности деятельности
организации любой формы собственности является наличие сознательной
трудовой, социальной и творческой активности работников. Более того, наряду
с материальными аспектами заметно возрастает роль морального
стимулирования работников в процессе трудовой деятельности.
Отсутствие разработанной системы мотивации качественного и
эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности
предприятия, что негативно скажется на заработной плате и социальной
атмосфере в коллективе.
Актуальность темы исследования заключается в том, что, поняв системы
формирования мотивационной сферы человека, руководители могут
эффективно управлять подчиненными, повышая производительность
организации с помощью мотивирования своих сотрудников.
Проблемы трудовой мотивации актуальны для большинства предприятий
и организаций в современной Беларуси. Мотивация – сложнейшая научная
проблема и одновременно практическая задача, с которой сталкивается любой
менеджер, при этом невозможно тиражирование зарубежных и отечественных
подходов без тщательной адаптации к особенностям конкретной организации.
Еще в социалистическом обществе в качестве основных побудительных
мотивов работников авторы выделяли, в том числе и моральные, определяя их
как «мотивы, связанные не с личной материальной выгодой, а с бескорыстными
побуждениями к труду, с заботой об интересах общества, с моральным долгом
трудящихся, с потребностью организма в облагораживающем влиянии труда».
Данный подход вполне понятен с учетом специфики времени, однако он
утратил свою актуальность применительно к определению существа мотивации
работников в современный период.
Использование эффективных технологий мотивации персонала прежде
всего, заключается в способности руководителя, как можно больше раскрыть
3
умственный и энергетический ресурс персонала. В данный момент из всех
существующих различных возможностей мотивации труда используют только
ее отдельные элементы ‒ эти условия подчеркивают необходимость, создания
единой системы технологии мотивации труда работников физического и
умственного труда, направленной на развитие трудового потенциала
работников и результативность деятельности организации в целом.
Весомый вклад в разработку проблем мотивации труда персонала сделали
западные ученые – А. Маслоу, В. Врум, Э. Лоуэр, А. Маршалл, А. Пигу,
П. Самуэльсон и др. Различные аспекты проблемы мотивации исследовали
такие известные ученые как А.Н. Антонова, Е.Е. Вершигора, В.В. Глухов, Р.Л.
Дафт, Е.П. Ильин, Н. Комарова, И.В. Лойлова, О.Н. Полякова, Н.В. Федорова,
Е.С. Яхонтова и др.
Цель курсовой работы состоит в изучении теоретических и практических
основ системы мотивации труда работников физического и умственного труда
на примере ОАО «Берестейский пекарь» и поиск направлений
совершенствования данной системы.
Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач:
- рассмотреть теоретические основы мотивации труда работников
физического и умственного труда;
- провести анализ состояния мотивации труда персонала
ОАО «Берестейский пекарь»;
- предложить возможные направления работы по совершенствованию
системы мотивации труда работников физического и умственного труда.
Объектом данной работы являются методы мотивации труда работников
физического и умственного труда ОАО «Берестейский пекарь».
Предмет исследования — система мотивации и трудового поведения
персонала.
Исследование проводилось с использованием общенаучных методов:
анализа и синтеза, качественно-количественного анализа, системного подхода,
структурного и сравнительного анализа.
Теоретическими и методологическими основами при написании данной
работы послужили работы отечественных и зарубежных ученых, которые
разрабатывали теории мотивации, а также нормативные документы и
документация организации.
Информационной базой исследования послужила отчетность
ОАО «Берестейский пекарь».
4
1 Теоретические основы мотивации труда работников
физического и умственного труда
1.1 Сущность и функции мотивации труда персонала предприятия
Для современных организаций необходимо формирование эффективной

системы управления персоналом и кадрового менеджмента. В рамках системы
кадрового менеджмента важна роль у системы мотивации.
Мотивация представляет собой силы внутри человека, которые влияют на
направление, интенсивность и постоянство его поведения. Другими словами,
мотивация является целенаправленной, а не случайной деятельностью. Так
называемая интенсивность, представляет собой объем усилий, направленных на
достижение цели. Например, два сотрудника могут быть мотивированы
завершить свой проект на несколько часов раньше (направление), но только
один из них приложил достаточные усилия (интенсивности) для достижения
этой цели. Другими словами, интенсивность – это то, насколько человек
подталкиваете себя к выполнению задачи. Постоянство поведения –
непрерывность усилий в течение определенного времени. Таким образом,
мотивация – это внутреннее стремление удовлетворить неудовлетворенность.
Каждая организация или бизнес хотят достичь долгосрочного
процветания. При этом лишь немногие организации считают, что сотрудники
организации являются ее основными активами, которые могут привести
организацию к этому долгосрочному успеху. Современные рынки
высококонкурентные, и организации, независимо от их размера, сталкиваются с
проблемами удержания персонала. Чтобы преодолеть эти ограничения,
организация должна создавать для своего персонала комфортные условия
работы. Тогда сотрудники будут удовлетворены и мотивированны на
выполнение организационных задач и целей [5, с. 123].
С точки зрения управления персоналом представляют ценность знания, с
помощью которых возможно управлять процессами мотивации и
стимулирования работников, то есть то, каким образом руководство может
прийти к оптимальной управляемости этими процессами в зависимости от
выбранной цели.
По сути, человеческие ресурсы организации являются самой центральной
частью, поэтому влияние на сотрудников для выполнения организационных
задач становится необходимым, если не неизбежным.
Для того чтобы работник был мотивирован, он должен понимать, что его
желания выполняются. Довольный человек, безусловно, внесет позитивный
вклад в реализацию организационных целей и задач, в то время как
неудовлетворенный работник может не только не способствовать, но и даже
действовать таким образом, что реализация таких целей и задач может, в
некоторой мере, являться недостижимым. Это подчеркивает важность
удовлетворенности сотрудников в организации. Таким образом,
5
удовлетворение сотрудника представляет собой незаменимый аспект
мотивационного процесса [11, с. 181].
Считается, что деньги являются высшими стимулом в мотивации и
стимулировании сотрудников организации. Вопреки этому мнению,
существуют и другие факторы, которые могут стимулировать и мотивировать
сотрудников на качественный труд, некоторые из которых включают,
например, хорошие рабочие условия и отношения в коллективе, безопасность,
возможность карьерного роста и развития и т.д.
Каждый человек, в определенный момент времени, испытывает или
может испытывать определенного рода потребности. Потребность – это
осознаваемая нужда в чем-либо, что является необходимым для поддержания
жизнедеятельности организма, человеческой личности, социальной группы,
общества в целом. Не важно, будет это просто желание принять пищу,
поговорить с другими людьми, человек осмысленно, а иногда и не осмысленно,
ощущает определённый недостаток в чём-либо. При этом, в некоторых случаях
в определенный момент времени, человек может испытывать не одну, а сразу
целый ряд, потребностей. Но, при этом, удовлетворение каких-то из них
игнорируется вовсе, некоторых – откладывается на достаточно большой срок
(до нескольких лет), других – на несколько часов, дней, недель, а
удовлетворение некоторых наступает буквально в тот же самый момент, когда
был получен сигнал о недостатке в этом.
Пренебрежение одними потребностями в пользу удовлетворения других
регулируется путем мотивации [17, с. 174].
Мотивация – побуждение к действию, динамический процесс
психофизиологического плана, управляющий поведением человека,
определяющий его направленность, организованность, активность и
устойчивость, способность человека деятельно удовлетворять свои
потребности. Это распространенное, но отнюдь не единственное определение
данного понятия. Так Мескон М.Х. даст следующее определение: мотивация –
процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную
на достижение индивидуальных и общих целей организации. По мнению
В.В. Комаристова мотивация – это совокупность внутренних и внешних
движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой
деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных
целей [17, с. 174].
Г.И. Михайлина же считает, что мотивация – это внутреннее состояние
человека, связанное с потребностями, которые активизируют, стимулируют и
направляют его действия к поставленной цели [23, с. 84].
Из приведенных определений, несмотря на их некоторую несхожесть,
есть один главный обобщающий элемент – это тот факт, что мотивация
является неким внутренним «толчком», который заставляет человека
осуществлять определённого рода деятельность. Иными словами – это то, что
заставляет человека действовать [24, с. 187].
Таким образом, управление мотивацией и стимулированием персонала
6
является одной из составляющих эффективности управления персоналом, под
которым понимается отношение степени достижения целей организации и
целей сотрудников с затратами на персонал.
В зависимости от целей работодателя необходимо формировать у
сотрудников долгосрочные и краткосрочные «пласты» стимулирования и
мотивации. Таким образом, не возникнет диссонанса между сотрудником и
руководителем, каждая сторона будет знать, чего она хочет и что за это
получит. Здесь имеется в виду такое понятие, как «необходимость друг в
друге». То есть работодатель, платя низкую заработную плату работникам за
неквалифицированный труд, может не объяснять рабочим, как сильно он в них
нуждается, потому что очевидно, что это не так. Следовательно, правильно
сформированная мотивация и стимулирование между работником и
работодателем не приводит к противоречиям между сторонами по поводу
труда.
На мотивацию сотрудника оказывают влияние факторы мотивации. Они
бывают внутренние и внешние. К внутренним факторам можно отнести
самореализацию, самоутверждение, творчество, удовлетворение от
выполненной работы. Внешними факторами мотивации могут выступать доход,
продвижение по служебной лестнице, признание и положение в обществе.
Таким образом, внутренние факторы служат для получения удовлетворения от
имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на приобретение
отсутствующих объектов и обеспечение отсутствующих условий [6, с. 517].
Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность
закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения
социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических для
индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда. Формирование
мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием
социокультурной среды человека. На формирование мотивационных
механизмов оказывают влияние заложенные природой особенности индивида,
этнические либо национальные образы труда, образ, уровень и качество жизни
семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество
общекультурной и профессиональной подготовки к избранному роду
деятельности.
При формировании мотивации необходимо иметь в виду, что каждого
работника можно отнести к одному из трех типов мотивации:
– работники, ориентированные преимущественно на содержательность и
общественную значимость труда;
– работники, ориентированные по большей части на оплату труда и
другие материальные ценности;
– работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.
Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых
характеризует то или иное поведение человека в организации. Все
мотивационные типы, согласно В. И. Герчикову можно разделить на два класса:
а) класс мотивации избегания, когда человек стремится избежать
7
нежелательных для себя последствий своего поведения;
б) класс мотивации достижения, когда человек ведет себя так, чтобы
достичь определенных рубежей, к которым он стремится [9, с. 29].
В. И. Герчиков выделил следующие типы мотивации работников,
которые представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 – Типы мотивации работников

Тип мотивации Характеристика мотивационного процесса
Люмпенизированный «Люмпенизированный работник» — отличается низкой
мотивацией к эффективной работе, обладает невысокой
квалификацией, не стремится ее повышать, безответственен и
избегает любой работы, связанной с личной ответственностью.
Сам не проявляет никакой активности: его основное стремление
— как можно меньше работать, стремление к минимизации
усилий.
Инструментальный «Инструментально мотивированный работник» — в работе ценит
только заработок в виде денег или иных благ, работает с большой
отдачей на любой работе, если его труд справедливо и высоко
оплачивается. Работа для такого работника имеет ценность не
сама по себе, а как средство получения материальных благ.
Профессиональный «Профессионально мотивированный работник» — видит в работе
возможность реализовать свои знания и умения, для него важна
интересная, содержательная работа, возможность проявить себя,
доказать себе и окружающим, что он способен на решение задач,
которые не каждому под силу. Таких работников отличает
развитое профессиональное достоинство и самоуважение.
Патриотический тип Преданный своему делу, коллективу, обществу, стране. Старается
мотивации — хорошо работать из-за высоких моральных, религиозных или
«работник-патриот» идеологических соображений. Такой работник особенно ценит
результативность общего дела, в котором участвует, и
общественное признание своего участия, выраженное в
моральных знаках и оценках.
Хозяйский «Работник-хозяин» — выполняет работу с максимальной отдачей,
не настаивая на высокой содержательности или высокой оплате.
Обычно такие работники добровольно принимают на себя
ответственность, но при этом не терпят контроля,
характеризуются обостренным требованием свободы действий.
Примечание - Источник: [9, с. 30]
С учетом особенностей характера и содержания интересов

мотивационная структура человека может быть представлена как сочетание
всех или некоторых из перечисленных мотивационных типов в определенной
пропорции.
Таким образом, в процессе трудовой деятельности люди
взаимодействуют, образуя социальные отношения. Наиболее важными
являются отношения человека к человеку и отношения человека к труду. Они
являются одним из определяющих признаков характера труда. Внешнее
проявление отношения человека к труду проявляется в его трудовом
поведении. Мотивация трудовой деятельности – одна из важнейших задач
8
руководителя любой организации, решение которой позволяет повышать
эффективность и производительность труда, осуществлять последовательную
политику совершенствования системы материального и морального
стимулирования труда.
1.2 Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации
Несмотря на то, что изучение мотивации, как явления, началось наиболее

продуктивно в начале XX века, за прошедшее время учеными сформировалось
достаточно большое количество различных теорий мотивации. Но, строго
говоря, теории мотивации являются теориями потребностей. Т.е. в своих
работах авторы стремились выявить основные потребности, имеющиеся у
людей, и, уже на основе полученных данных о потребностях, старались строить
теории об определенном виде мотивации у человека, формировать модель
стимулирования его груда.
На рисунке 1.1 представлены основные теории мотивации.
Теории мотивации
Содержательные теории Процессуальные теории
Теория иерархии Теория ожиданий В.

потребностей А. Маслоу Врума
Теория приобретенных
Теория справедливости
потребностей
С.Адамса
МакКлеланда
Теория выживания,
Теория постановки
принадлежности роста
целей Лока
Алдерфера
Концепция
Двухфакторная
партисипативного
концепция Ф. Герцберга
управления
Рисунок 1.1 ‒ Основные теории мотивации

Примечание ‒ Источник: [13, с. 126]
Пожалуй, наиболее знаменитой теорией мотивации является так
9
называемая «пирамида» потребностей А. Маслоу. Изначально, А. Маслоу не
основывал свою идею на «пирамидальности», но, из-за схожести получившейся
картины потребностей с пирамидой, данная теория получила именно такое
название. Сама же теория сводится к идее о том, что у человека существует
пять уровней потребностей, расположенных в иерархической
последовательности: физиологические потребности, потребности в
безопасности, потребности в поддержке, потребности в самоутверждении,
потребности в самовыражении. При этом важной особенностью данной теории
мотивации является тот факт, что переход к мотивации более высокого уровня
невозможен, пока не будет удовлетворена потребность более низкого уровня
[13, с. 129].
Разработанная пирамида А. Маслоу потребностей работников
организации представлена на рисунке 1.2.
Потребность в самовыражении
Потребность в уважении и признании
Потребность в принадлежности к социальной группе
Потребность в безопасности и защите
Физиологические потребности
Рисунок 1.2 ‒ Пирамида Маслоу

Идеи А. Маслоу хороши тем, что они дали толчок для развития
некоторых друг их теории мотивации. Некоторые потребности, например,
физиологические, невозможно удовлетворить окончательно, т.к. они постоянно
возрастают. Но при этом, не удовлетворив их, человек может нуждаться в
потребностях «высокого ранга», таких как потребность в самоутверждении.
К. Альдерфер сократил «пирамиду» до трех составляющих: потребности
существования; потребности во взаимосвязях и потребности роста. Движение
вниз автор связывал с необходимостью компенсирования потребности более
высокого ранга путем большею удовлетворения той потребности, которая уже
была когда-либо удовлетворена [18, с. 70].
Следующая теория мотивации, также включающая в себя три
составляющие – теория Мак Клелланда. В данном случае, автором выделялись
потребности в успехе, во власти и в причастности. Потребность в успехе
подразумевает тот факт, что индивид стремится выполнить определённую
деятельность эффективнее, чем она выполнялась им, или другими людьми
ранее. Потребность в причастности заключается в желании эффективного
взаимодействия с другими людьми, коллегами.
Наибольшее распространение в современном мире получила
10
двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. Ф. Герцберг проводил опрос
среди инженеров и офисных работников, в ходе которого выяснил, что у людей
существует два фактора, влияющих на их работу: гигиенический и
мотивационный. Гигиенический фактор связан с неудовлетворенностью
человека. Именно на него организация может повлиять путем стимулирования
труда. Мотивация связана с внутренним состоянием и желанием человека
трудиться. И ее уменьшение (отсутствие удовлетворенности), не всегда
гарантирует увеличение неудовлетворенности. Тем самым, Ф. Герцберг
полностью разделил между собой неудовлетворенность и удовлетворенность
человека и показал их независимость друг от друга.
Разработанная Ф. Герцбергом двухфакторная теория мотивации и
стимулирования также восходит к иерархической модели Маслоу [6, с. 519].
Мотиваторы в теории мотивации Герцбергом, определены на рисунке 1.3.
Идентичность Ощущение Удовлетворенность

задания содержательности
работы
Мотивация
Разнообразие
умений Ощущение
ответственности Высокое качество
работы
Важность
задания
Информация о Низкий уровень
Автономия результатах текучести кадров
Обратная связь Сила потребности

в росте
Рисунок 1.3 ‒ Мотивирующие факторы в теории Ф. Герцберга

В соответствии с рисунком 1.3 важно сказать, что, по мнению Ф.

Герцберга, усилении мотивации и стимулирования труда могут способствовать
только те условия, которые позволяют людям удовлетворять потребности
только высшего уровня – потребности в признании и самоактуализации. Ф.
Герцберга сгруппировал факторы в два кластера:
- факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) –
административная политика компании, условия труда, величина заработной
платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными;
- факторы, мотивирующие к работе – достижения, признание заслуг,
ответственность, возможности для карьерного роста.
Теория мотивации В. Врума, носящая название «теория ожиданий»,
оценивает не ту мотивацию, которая существует у человека на момент
11
исследования, а направлена на определение тех факторов будущего, которые
могут повлиять на работоспособность человека. Т.е. данная теория связана с
идеей о том, что человек будет работать эффективнее в том случае, когда
конечные цели соответствуют его собственным. В. Врум выделил четыре
составляющие: ожидание, желаемый результат, вознаграждение, ценность
вознаграждения. Посредством построения цепи из этих составляющих
получается следующая схема: у человека, при осуществлении деятельности,
существуют определенные ожидания от того, что он делает. Ожидания
рождают в сознании определённую модель результата деятельности. Т.е.
индивид оценивает, какими средствами, с какими издержками, затратами он
сможет выполнить определенную работу. Этот результат рождает
определённые мысли сотрудника о том, какое вознаграждение должно быть за
приложенные усилия. Далее, соответственно, человек оценивает, насколько
соответствует предъявляемое вознаграждение его ожиданиям, в результате чего
он решает, как ему работать, с какой усердностью [20, с. 169].
Теория В. Врума, наряду с теорией справедливости С. Адамса, относятся
к процессуальным теориям мотивации, которые основываются на том, что
люди выбирают тип поведения и степень затрачиваемых на работу усилий в
зависимости от того, насколько результат будет удовлетворять их потребности.
С. Адамс основывал свои идеи мотивации на том, что человек постоянно
оценивает свой труд с трудом других людей. Выполняя ту, или иную
деятельность, индивид оценивает «вход», или прилагаемые усилия в работе, и
«выход», или вознаграждение за труд. И в случае, если при субъективной
оценке и сравнении полученного вознаграждения с затраченными усилиями и
вознаграждениями других сотрудников за аналогичную работу он остается
удовлетворен, то мотивация будет оставаться прежней, или даже повышаться.
В случае же, если после выполнения работы сотрудник замечает, что
полученное им вознаграждение меньше того, что получил другой сотрудник,
выполняющий ту же работу, но приложивший меньше усилий, его мотивация
снизится.
Таким образом, теории мотивации являются лишь определенным
инструментом в руках менеджера по персоналу. Каждая из них имеет
определённые положительные стороны и некоторые недостатки. И выбор той
или иной из них, или же стремление синтезировать их и создать нечто новое
является прерогативой специалиста по персоналу. Важно понимать, что
приведенные выше теории мотивации направлены на определение тех
элементов жизни и деятельности сотрудника, которые являются наиболее
значимыми для него и, посредством воздействия на которые организация может
повысить производительность труда персонала.
1.3 Методы мотивации труда работников организации
12
Управление трудом призвано выявлять наиболее эффективные варианты
затрат на оплату труда, на решение социальных целей, организацию труда,
улучшение его условий, развитие персонала и т. п., которые бы могли
обеспечить высокие стимулы труда, мотивировали бы персонал на
качественный труд [18, с. 76].
На основе анализа отечественного и зарубежного опыта, описанного в
публикациях, представим перечень основных мотивирующих факторов в
организации. В зависимости от характера их воздействия на работников они
разделены на три группы:
– материальная мотивация;
– косвенно-материальная мотивация;
– мотивация или организационные и нравственно-психологические
побудительные силы.
Следует учесть, что влияние различных методов мотивации зависит от
сложившегося уровня жизни в обществе, степени удовлетворения
материальных и духовных потребностей работников. Относительно высокий
уровень жизни располагает людей к мотивам, т. е. вступают в силу
нравственно-психологические факторы. Можно рассматривать как особую
закономерность (или тенденцию) все возрастающее значение моральных
стимулов, т. е. мотивов, по мере роста благосостояния работников. И наоборот,
бедность, низкий уровень жизни способствуют стремлениям к заработной
плате.
Основные экономические (материальные) методы и стимулы труда в
организации представлены в таблице 1.2.
Таблица 1.2 – Основные экономические (материальные) методы и стимулы труда в

организации
Методы Основное содержание и источники
1 2
Заработная плата а) оплата труда наемного работника, включая основную
(сдельную, повременную) заработную плату и дополнительную;
б) премии;
в) надбавка за профмастерство;
г) доплаты за тяжелые условия труда;
д) совместительство;
е) за работу в ночное время;
ж) подросткам, кормящим матерям;
з) за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную
работу;
и) за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск
Бонусы Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение,
премия добавочное вознаграждение).
За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский,
новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и
размером получаемой зарплаты.
Различают такие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов,
экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.
13
Участие в акционерном Покупка акций (АО) и получение дивидендов; покупка акций по
капитале льготным ценам, безвозмездное получение акций.
Участие в прибылях Устанавливается доля прибыли, из которой формируется
поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не
являются разовым бонусом. Распространяется на категории
персонала, способные реально воздействовать на прибыль. Чаще
всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли
коррелируется с рангом руководителя в служебной иерархии и
определяется % к его доходу (базовой зарплате).
Продолжение таблицы 1.2
1 2
Планы дополнительных Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых
выплат организаций (структурных подразделений организаций) и
стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации
сбыта. К ним относят подарки от фирмы, субсидирование
деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно
связанных с работой (деловых командировок не только
работника, но и его супруга или друга в поездке).
Центральное место в экономических методах мотивации трудовой

деятельности занимает заработная плата, организация оплаты труда –
осуществление выплат работникам за труд. Основными функциями заработной
платы обычно называют воспроизводственную или компенсационную и
стимулирующую; кроме того, некоторые авторы отмечают регулирующую
функцию (регулирование организации труда). Но зачастую упускается такая
важная функция, как обеспечение социальной справедливости. В основе
справедливости лежит оплата по труду.
Оплата труда в широком смысле – это та или иная форма вознаграждения
за определенное количество и качество выполненной работы.
Формами оплаты труда являются повременная и сдельная оплата [21,
с. 142].
Повременная оплата труда означает, что величина заработной платы
определяется на основе фактически отработанного времени и установленной
ставки (оклада). Основными ее видами являются простая и повременно-
премиальная оплата труда. При простой оплате выплачивается заработная
плата за фактически отработанное время, не предусматривается выплата
премии.
Сдельная оплата труда предполагает выплату заработной платы исходя из
количества изготовленной продукции или затрат времени на ее изготовление.
Видами сдельной оплаты труда являются: прямая сдельная, сдельно-
премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная сдельная, аккордная сдельная.
При прямой сдельной оплате работник получает заработную плату по заранее
установленным расценкам за каждую единицу изготовленной продукции или
выполненной работы. Сдельно-премиальная оплата означает, что работник
получает заработную плату по заранее установленным расценкам за
выполненный объем работ и премию за определенные показатели в работе
14
(сроки ее выполнения, качество работы и др.). При сдельно-прогрессивной
оплате в пределах установленной исходной базы оплата труда работника
производится на основе установленных расценок. Сверх установленной
исходной базы труда оплачивается по повышенным сдельным расценкам.
Косвенная сдельная оплата предусматривает, что вспомогательный персонал
получает заработную плату в зависимости от результатов труда обслуживаемых
им основных работников. При аккордной сдельной оплате устанавливается
размер заработной платы не на каждую трудовую операцию отдельно, а за весь
комплекс работ и услуг, изделие в целом.
В современных условиях руководителями малых предприятий все чаще
разрабатываются и внедряются системы индивидуального стимулирования [11,
с. 185].
Смысл систем индивидуального стимулирования заключается в жесткой
привязке выплачиваемого организацией вознаграждения к достигнутым
сотрудником результатам труда, т.е., как только достигаются определенные,
заранее сформулированные критерии, то сразу же следует и заранее
оговоренное вознаграждение. Такие системы основаны на вполне понятных
«прозрачных» расчетных формулах.
Существуют разные виды комиссионных выплат, каждый из которых
определяется конкретной целью, которую в данный момент преследует
организация, а именно:
– максимально возможное увеличение объема продаж. При этом
сотрудник получает комиссионные, рассчитанные как заранее оговоренный
процент от денежной суммы реализованного им товара;
– не только максимально возможное увеличение объема продаж, но и
ускорение получения денег за проданный товар. При этом сотрудник также
получает процент от объема реализации товара, но только лишь при
поступлении денег на расчетный счет предприятия, что, конечно же,
стимулирует его к заключению контрактов с максимально выгодными для
компании условиями платежа (например, с предоплатой);
– выполнение плана продаж. При этом сотрудник получает
дополнительное вознаграждение, скажем, в процентах от должностного оклада
лишь при достижении или при превышении заранее заданного планового
показателя;
– максимально возможное увеличение количества единиц проданной
продукции. При этом сотрудник получает фиксированное денежное
вознаграждении за каждую проведенную сделку, каждый факт продажи товара,
стремясь увеличить, как говорится в финансовом мире, количества транзакций,
сделок;
– максимизация прибыли при отсутствии возможности увеличения числа
единиц продукции. При этом сотрудник получает определенный процент от
разницы между продажной ценой товара и затратами (иногда при превышении
заранее заданного планового показателя), что, естественно, стимулирует его к
продажам продукции по максимально возможным ценам и т.д.
15
Очевидно, что эти виды выплат могут объединяться, суммироваться, что
и происходит подчас в действительности в реальных предприятиях [1, с. 192].
Второе – оплата в зависимости от выполненного объема работ. Эта так
называемая сдельная система оплаты труда, прежде всего исключает или,
скорее, резко снижает риск работодателя, так как сотрудник организации
получает фиксированную оплату за каждую произведенную единицу
продукции и в этом первое достоинство такой системы. Кроме того, при
функционировании сдельной системы оплаты труда, имеет место корреляция,
т.е. реальная связь между результатом работы сотрудника и его
вознаграждением.
Третье – оплата при достижении поставленных целей. Эта система
стимулирования обычно вводится для руководящего состава организации.
Смысл системы заключается в том, что сотрудник получает, например, годовое
денежное вознаграждение в размере, скажем, 10 % от его годового дохода лишь
при достижении его подразделением (или всей организацией) минимального
порога заранее запланированных показателей, таких как прибыльность, активы,
затраты, рентабельность и другие.
В таблице 1.3 представлены косвенно-экономические методы мотивации
трудовой деятельности в организации. Данные методы так же предполагают
затраты финансовых ресурсов в пользу работников, затраты средств
организации. Но эти средства отличаются от системы оплаты труда: они не
носят всеобщего характера, т. е. выдаются отдельным сотрудникам по нужде;
кроме того, они призваны влиять на социально-психологический климат в
коллективе, активизацию деятельности общественных организаций,
способствуют укреплению морального климата, веры в руководство своего
предприятия [17, с. 176].
Таблица 1.3 – Косвенно-экономические методы мотивации трудовой деятельности в

1 2
Оплата транспортных Выделение средств: на оплату транспортных расходов; на
расходов или обслуживание приобретение транспорта;
собственным транспортом а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем);
б) частным обслуживанием: лицам, связанным с
частными разъездами, руководящему персоналу.
Сберегательные фонды Организация сберегательных фондов для работников
организации с выплатой %. Льготные режимы
накопления средств.
Организация питания Выделение средств: на организацию питания в
организации; на выплату субсидий на питание.
Продажа товаров, Выделение средств на скидку с продажи этих товаров.
выпускаемых организацией
или получаемых по бартеру
Стипендиальные программы Выделение средств на образование (покрытие расходов на
образование) на стороне.
16
Программы обучения Покрытие расходов на обучение (переобучение) в
организации организации или в образовательных учреждениях
(центрах)
Программы медицинского Организация медицинского обслуживания или
обслуживания заключение договоров с медицинскими учреждениями.
Выделение средств на эти цели.
Консультативные службы Организация консультативных служб для работников или
заключение договоров с таковыми.
Программы жилищного Выделение средств на собственное строительство жилья
строительства на паевых условиях.

1 2
Программы, связанные с Выделение средств на организацию дошкольного и
воспитанием и обучением школьного (колледжей) воспитания детей, внуков
детей сотрудников организации; привилегированных
стипендий.
Гибкие социальные выплаты Организации устанавливают определенную сумму на
приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в
пределах установленных сумм, имеет право
самостоятельного выбора льгот и услуг.
Страхование жизни За счет средств организации: страхование жизни
работника и за символическое отчисление – членов его
семьи.
Программы выплат по Дополнительно к выплатам из фонда социального
временной страхования.
нетрудоспособности
Медицинское страхование Как самих работников, так и членов их семей.
Отчисления в пенсионный Такой дополнительный фонд пенсионного обеспечения
фонд может быть создан как на самом предприятии, так и по
договору с каким-либо фондом на стороне.
Ассоциации получения Установка льготных кредитов на строительство жилья,
кредитов приобретение товаров длительного пользования, услуг.
Косвенно-экономические методы мотивации являются основой

формирования у работников такого качества (свойства), которое у некоторых
авторов получило название «вовлеченность». Вовлеченность – активная
заинтересованность в успехе своего предприятия, организации. Бесспорно,
вовлеченность – это шаг вперед в повышении заинтересованности наемного
персонала в достижении успехов в работе, она направлена против пассивности,
безразличия работников.
Организационно-управленческие методы мотивации трудовой
деятельности в организации представлены в таблице 1.4.
Таблица 1.4 – Организационно-управленческие методы мотивации трудовой

деятельности в организации
17
1 2
Трудовое, или Регулирует поведение работника на основе изменения
организационное чувства его удовлетворенности работой и предполагает:
стимулирование а) улучшение условий труда;
б) обоснование норм труда;
в) наличие творческих элементов в процессе организации и в
самом характере его труда;
г) создание группы резерва на выдвижение;
д) планы карьеры, продвижение по службе;
е) индивидуальные и групповые творческие планы.
Стимулирование Регулирование времени сотрудников по занятости:
свободным временем а) путем предоставления работнику за активную и
творческую работу дополнительных выходных, отпуска,
выбор времени отпуска и т. д.;
1 2
б) организации гибкого графика работы;
в) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой
производительности труда
Демократия на а) создание представительных органов работников;
производстве, б) обсуждение и заключение коллективного договора,
формирующая преданность рассмотрение хода его выполнения на собраниях;
своей организации, в) регулярное информирование работников о состоянии дел,
коллективизм, стремление планах текущих и перспективных;
улучшить конечные г) стиль руководства, учет мнения работников;
результаты ее деятельности д) практика оценки работы сотрудников (методы,
регулярность, участие общественности, формализация).
Мотивы, регулирующее Благодарность приказом, вручение грамот, значков,
поведение работника на вымпелов, размещение фотографии на Доске почета,
основе выражения почетные звания, публичные поощрения, представление к
общественного признания государственным наградам.
Дисциплинарные Обеспечение обоснованности и справедливости взысканий в
взыскания соответствии с законодательством.
В наибольшей степени организационные формы участия представителей

персонала получили в Федеративной Республике Германия, в Австрии,
Голландии, Франции, Норвегии, Швеции и других странах, где у власти
находились и находятся социал-демократы. В них созданы представительные
органы работников на предприятиях, широкие права у профсоюзных
организаций, обсуждение и заключение коллективного договора, контроль
снизу за ходом его выполнения; в некоторых странах (Швеция) ведущая роль
принадлежит отраслевым соглашениям. На низовом уровне – это соучастие в
управлении в цехе, на производственном участке, где обсуждаются вопросы,
возникающие в связи с условиями труда, выполнением конкретных заданий,
психологическим климатом в коллективе и др. В нашей стране на многих
крупных предприятиях сохранилось подведение итогов соревнования,
награждение победителей (Доска почета, «Лучший цех», «Лучший участок»,
«Лучший рабочий», почетные грамоты и т. д.). Бригадная форма организации
18
труда имела успех во всех странах [10, с. 82].
Особенно положительно оценивается работниками предоставление части
рабочего времени на обучение в вузах, техникумах (колледжах) по заочной и
вечерней формам. В соответствии с законодательством таким сотрудникам при
обучении в вузах предоставляется до 50 дней с сохранением среднемесячной
заработной платы. Однако зачастую руководство предприятия, организации не
выполняет законные требования; это позволяет снизить предприятию
некоторые расходы, но вызывает отрицательное отношение заочников
(вечерников) к своему предприятию. В такой ситуации происходит отчуждение
студентов, после получения диплома они быстро покидают «свое»
предприятие.
Таким образом, методы мотивации труда весьма многообразны. При
умелом их использовании в управлении персоналом они позволяют создавать
атмосферу заинтересованности, преодолевать безразличие работников.
Руководители и менеджеры могут выбрать приоритетные методы мотивации
трудовой деятельности с учетом реальной ситуации в своих организациях.
В качестве вывода по первой главе необходимо отметить, что для целей
развития современных организаций, необходимо сформировать эффективную
систему мотивации и трудового поведения персонала, в рамках общей системы
управления персоналом организации. Она необходима для обеспечения роста
производительности труда работников, их заинтересованности в трудовой
деятельности и нацеленности их на общие цели и задачи, которые ставит перед
собой организация на текущую, среднесрочную и долгосрочную перспективы.
Система мотивации может быть определена как система, ориентированная на
обеспечение роста заинтересованности работников в труде, соответственно,
производительности и качестве труда, что немаловажно для обеспечения
результативной деятельности организаций.
Каждая организация или предприятие хотят достичь долгосрочного
процветания. Лишь немногие организации считают, что сотрудники являются
основными активами, которые могут привести организацию к долгосрочному
успеху. Современные рынки высококонкурентные, и организации, независимо
от их размера, сталкиваются с проблемами удержания персонала. Чтобы
преодолеть эти ограничения, организация должна создавать для своего
персонала комфортные условия работы. Тогда сотрудники будут
удовлетворены и мотивированны на выполнение организационных задач и
целей. По сути, человеческие ресурсы являются самой центральной частью,
поэтому влияние на сотрудников для выполнения организационных задач
становится необходимым, если не неизбежным.
Грамотно выстроенная модель мотивации труда персонала на
предприятии – это один из самых эффективных способов повышения
производительности труда в организации. Работники предприятия должны
видеть четкую связь между получаемым материальным вознаграждением и
производительностью труда. В заработной плате обязательно должна быть
составляющая, зависящая и от личных, и от коллективных результатов.
19
2 Анализ состояния мотивации труда персонала
ОАО «Берестейский пекарь»
2.1 Организационно-экономическая характеристика

ОАО «Берестейский пекарь» является ведущим предприятием по

производству хлебобулочных и кондитерских изделий Брестской области.
Основная задача ОАО «Берестейский пекарь» на рынке – удовлетворение
потребности покупателя в высококачественных и полезных для здоровья
хлебобулочных и кондитерских изделиях по доступной цене.
В соответствии с Указом Президента Республики Беларусь № 7 от
05.01.2012 г. «О некоторых вопросах преобразования республиканских
унитарных предприятий в открытые акционерные общества» и на основании
Приказа Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь от
20.03.2013 г. № 283 Республиканское производственное предприятие
хлебопекарной промышленности «Брестхлебпром» преобразовано в Открытое
акционерное общество «Берестейский пекарь».
Юридический адрес предприятия: Республика Беларусь, 224014 г. Брест,
ул. Смирнова, 100.
Основной вид деятельности: производство хлебобулочных изделий в
общем объеме вырабатываемой продукции – 73,1 %; производство
кондитерских изделий в общем объеме вырабатываемой продукции ‒ 19,0 %;
производство прочей продукции в общем объеме вырабатываемой продукции –
7,9 %. Прочие виды деятельности, осуществляемые предприятием: розничная
торговля, производство спецодежды, ремонт, изготовление нестандартного
оборудования.
Основная задача ОАО «Берестейский пекарь» на рынке – удовлетворение
потребности белорусского покупателя в высококачественных и полезных для
здоровья хлебобулочных и кондитерских изделиях по доступной цене.
20
В настоящее время ОАО «Берестейский пекарь» производит более 700
наименований хлебобулочных и кондитерских изделий. Это хлебы, булочные
изделия сухари, сушки, баранки, сухарь панировочный, печенье, пряники,
торты, пирожные, коврижки, кексы, козинаки, щербет, тесто слоеное, сладости
мучные и сахарные, кисель, квас сухой хлебный и т.д. Продукция предприятия
широко известна жителям Брестской области, а некоторые виды
хлебобулочных и кондитерских изделий жителям всей республики и даже
ближнего и дальнего зарубежья.
Рассмотрим организационную структуру ОАО «Берестейский пекарь».
Она представлена в приложении А. Организационная структура управления
ОАО «Берестейский пекарь» является линейно-функциональной. При такой
структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный
руководитель, возглавляющий коллектив. В данном случае это директор ОАО
«Берестейский пекарь».
Директор руководит деятельностью предприятия, направляет ее на
достижение высоких экономических и финансовых результатов,
организовывает работу и эффективное взаимодействие структурных
подразделений фабрики, осуществляет меры по выполнению предприятием
заданий и договоров, всех обязательств перед государственным бюджетом,
поставщиками, заказчиками, банками, организовывает производственно-
хозяйственную деятельность предприятия. Директору при разработке
конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ,
планов помогает специальный аппарат, состоящий из подразделений.
В настоящее время в состав ОАО «Берестейский пекарь» входят цеха
расположенные на разных площадках:
 удаленная экспедиция;
 участок по производству шоколадной и кондитерской глазури;
 хлебобулочный цех №1 – по выработке подового хлеба, в том числе
заварных хлебов с применением термофильных заквасок «Дельбрюк»,
булочных изделий, бараночных изделий, пряников и печенья суточная
мощность в ассортименте: подовых хлебов 35 т.; булочных изделий (батонов)
10 т.; бараночных изделий 3 т.;
 хлебобулочный цех №2 – по выработке формовых сортов хлеба и
булочных изделий; суточная мощность в ассортименте: формовых хлебов 15 т.;
булочных изделий (в т.ч. мелкоштучных) 2,5 т.;
 кондитерский цех – по выработке мучных кондитерских изделий,
годовая мощность 840 т.
В состав ОАО «Берестейский пекарь» кроме основных цехов входят:
 участок по производству прочей продукции: панировочных сухарей и
сухарей армейских, швейный участок;
 цех по ремонту и изготовлению нестандартного оборудования;
 четыре фирменных магазина;
 экономические службы, отдел маркетинга, отдел кадров и др.
Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности
21
ОАО «Берестейский пекарь» представлен в таблице 2.1. (Приложения Б, В).
Таблица 2.1 ‒ Финансово-экономические показатели деятельности ОАО «Берестейский

пекарь» за 2017–2019 гг., тыс. руб.
Показатель Годовые значения Абсолютное Темп изменения,
2017 2018 2019 изменение, (+;-) %
2019 от 2018 от 2019 к 2018 к

2018 2017 2018 2017
1 2 3 4 5 6 7 8
Выручка от
реализации
30383 30865 33088 2223 482 107,2 101,6
продукции, работ,
услуг

1 2 3 4 5 6 7 8
Себестоимость
реализованной 22862 22934 24872 1938 72 108,5 100,3
продукции
Прибыль от
реализации
2541 2162 1924 -238 -379 89,0 85,1
услуг
Прибыль (убыток) от
699 435 314 -121 -264 72,2 62,2
текущей деятельности
Прибыль (убыток) от
инвестиционной и
-147 -116 0 116 31 0,0 78,9
финансовой
деятельности
Прибыль чистая 220 77 145 68 -143 188,3 35,0
Рентабельность
реализованной
9,1 7,5 6,2 -1,3 -1,6 - -
услуг, %
Рентабельность
7,6 6,3 5,3 -1 -1,3 - -
продаж, %
Дебиторская
4040 2611 2321 -290 -1429 88,9 64,6
задолженность
Кредиторская
3174 3484 3962 478 310 113,7 109,8
задолженность,
Средняя заработная
693,5 745,3 791,5 46,2 51,8 106,2 107,5
плата, руб.
Среднесписочная
численность 2093 2080 2096 16 -13 100,8 99,4
работающих, чел.
Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных организации
Таким образом, за 2018 г. выручка от реализации продукции составила

30865 тыс. р., что на 482 тыс. р. или на 1,6 % больше по сравнению с
22
показателем за 2017 г. За 2019 г. сумма выручки от реализации составила
показателем за 2018 г. В целом за рассматриваемый период выручка от
реализации увеличилась на 2705 тыс. р. или на 8,9 %.
Себестоимость реализованной продукции составила за 2018 г.
показателем за 2017 г. В 2019 г. себестоимость увеличилась на 1938 тыс. р. или
на 8,5 % и составила 24872 тыс. р. Анализируя темпы роста выручки от
реализации и себестоимости, следует отметить, что в 2019 г. отмечено
превышение темпов роста себестоимости реализованной продукции (108,5 %)
над темпом роста выручки от реализации (107,2 %).
Прибыль от реализации продукции составила за 2018 г. 2162 тыс. р., что
на 379 тыс. р. или на 14,9 % меньше по сравнению с показателем за 2017 г. В
2019 г. прибыль от реализации сократилась на 238 тыс. р. или на 11,0 % и
составила 1924 тыс. р. В целом за исследуемый период прибыль от реализации
сократилась на 617 тыс. р. или на 24,3 %.
Аналогичная тенденция отмечена и при изменении прибыли от текущей
деятельности – за 2018 г. ее величина составила 435 тыс. р., что на 264 тыс. р.
или на 37,8 % меньше по сравнению с показателем за 2017 г. В 2019 г. прибыль
от текущей деятельности составила 314 тыс. р., что на 121 тыс. р. или на 27,8 %
меньше по сравнению с показателем за 2018 г. В целом, отметим, значения
показателей прибыли от текущей деятельности меньше показателей прибыли от
реализации, это обусловлено тем, что прочие расходы по текущей деятельности
превышают аналогичные доходы.
На протяжении 2017-2018 гг. предприятие имело убыток от
инвестиционной и финансовой деятельности, однако в качестве
положительного момента отметим, что его величина ежегодно снижается с
147 тыс. р. за 2017 г. до 0 р. за 2019 г. В результате этого на предприятии
отмечена положительная динамика чистой прибыли.
Чистая прибыль за 2019 г. составила 145 тыс. р., что на 68 тыс. р. или на
88,3 % больше по сравнению с показателем за 2018 г. Хотя в целом за
анализируемый период чистая прибыль предприятия снизилась на 75 тыс. р.
Рентабельность продаж составила за 2018 г. 6,3 %, что на 1,3 п. п. меньше
по сравнению с показателем за 2017 г. В 2019 г. рентабельность продаж
составила 5,3 %, что на 1,0 п. п. меньше по сравнению с показателем за 2018 г.
За рассматриваемый период рентабельность продаж снизилась на 2,3 п. п.
Рентабельность продукции за 2019 г. сократилась на 1,3 п. п. и составила 6,2 %.
Среднесписочная численность работников составила 2096 чел.,
увеличившись по сравнению с 2018 г. на 16 чел. Средняя заработная плата в
2019 г. составила 791,5 р. или 106,2 % к уровню прошлого года.
2.2 Анализ кадрового обеспечения и эффективности использования

кадров
23
В основе кадровой политики ОАО «Берестейский пекарь» лежит принцип
заинтересованности сохранения и развития кадрового потенциала. С целью
укрепления и поддержки заинтересованности квалифицированного персонала,
ОАО «Берестейский пекарь» проводит активную кадровую политику,
заключающуюся в подготовке и обучении своих сотрудников, непрерывном
усовершенствовании концепции материального стимулирования персонала, для
повышения результативности деятельности сотрудников.
В стратегических планах ОАО «Берестейский пекарь» рассматривается
расширение производства и увеличение объемов выпускаемой продукции,
соответственно данное общество заинтересованно в привлечении
квалифицированных кадров, именно поэтому ОАО «Берестейский пекарь»
разрабатывает мероприятия по совершенствованию кадровой политики, и
реализует мероприятия для улучшения кадрового потенциала производства.
В целях своевременного замещения вакансии, повышения эффективности
подбора и расстановки руководящих кадров и обеспечения преемственности
поколении в организации на протяжении 2019 г. службой управления
персоналом совместно с руководителями структурных подразделении
продолжалась работа по развитию управленческих навыков кадрового резерва.
Она включала в себя как участие в семинарах и тренингах, так и исполнение
обязанностей руководителя на время его отсутствия. Службой управления
персоналом была разработана трехуровневая система подготовки кадрового
резерва, которая состоит из теоретических лекций и практических занятий в
форме тренингов и семинаров. В прошедшем году велась подготовка,
соответствующая программе первого уровня, в дальнейшем группы будут
сформированы по трем уровням с учетом практического управленческого
опыта сотрудников. Всего в 2019 г. прошли подготовку, переподготовку и
повышение квалификации 22 человека.
Динамика состава и структуры трудовых ресурсов ОАО «Берестейский
пекарь» по категориям персонала представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Динамика состава и структуры трудовых ресурсов по категориям

персонала в ОАО «Берестейский пекарь» за 2017-2019 гг., чел.
Изменение
2017 г. 2018 г. 2019 г. 2019 г. к
2017 г. (+, -)
Показатели
кол- уд. кол- уд. кол- уд. по уд.
по кол-
во, вес, во, вес, во, вес, весу,
ву, чел.
чел. % чел. % чел. % п. п.
Численность работников,
всего 2093 100 2080 100 2096 100 3 -
в том числе:
– руководители 98 4,7 100 4,8 94 4,5 -4 -0,2
– специалисты 241 11,5 227 10,9 226 10,8 -15 -0,7
– другие служащие 222 10,6 218 10,5 212 10,1 -10 -0,5
24
– рабочие 1532 73,2 1535 73,8 1565 74,6 33 1,4
В ОАО «Берестейский пекарь» наибольший удельный вес в структуре

списочного состава работников приходится на рабочих – 74,6 %. За 2019 г.
численность работников организации увеличилась на 3 чел., наибольшее
сокращение произошло среди специалистов – 15 чел.
Как известно, с течением времени списочный состав работников
предприятия меняется. Это связано с приемом на работу и увольнением
работников и называется движением работников, или оборотом кадров.
Поэтому ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами
является изучение движения рабочей силы, для этого анализируется количество
принятых, уволенных работников, число работников, проработавших в
компании целый год. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе
следующих коэффициентов. Результаты представим в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Данные о движении персонала ОАО «Берестейский пекарь» за 2017-

2019 гг.
Показатель 2017 г. 2018 г. 2019 г.
Среднесписочная численность персонала, чел. 2093 2080 2096
Принято всего, чел. 84 127 114
Выбыло всего, чел. 97 111 114
по собственному желанию 92 104 111
за нарушение дисциплины труда 5 7 3
Коэффициент оборота по приему персонала, % 4,0 6,1 5,4
Коэффициент оборота по выбытию, % 4,7 5,3 5,4
Коэффициент текучести кадров, % 4,4 5,3 5,4
Таким образом, на основании данных таблицы 2.3 отметим, что за 2019 г.

на работу было принято 114 чел. (на 30 чел. больше по сравнению с 2017 г.), и
уволено 114 человек (на 17 чел. больше по сравнению с 2017 г.).
Коэффициент оборота, по приему составил за 2018 г. 6,1 %, что на 2,1 п.
п. больше по сравнению с 2017 г. За 2019 г. коэффициент оборота по приему
составил 5,4 %, что на 0,7 п. п. меньше в сравнении с 2018 г. Увеличение
коэффициента обусловлено ростом числа работников, принятых на работу в
организацию в связи с расширением сферы деятельности и развитием
существующих и новых направлений деятельности.
Коэффициент оборота по выбытию составил за 2018 г. 5,3 %, по
сравнению с 2017 г. коэффициент увеличился на 0,6 п. п. За 2019 г. значение
коэффициента составило 5,4, что на 0,1 п. п. больше в сравнении с 2018 г.
Коэффициент текучести кадров в ОАО «Берестейский пекарь»
невысокий, и при этом в 2019 г. его значение увеличилось до 5,4 %, хотя ранее
значение показателя составило 4,4 %, такой процент текучести кадров попадает
в рамки общепринятой нормы (6–8%). Отметим, что влияние текучести кадров
отражается на работоспособности, как тех сотрудников, которые намерены
25
увольняться, так и тех, что продолжают свою деятельность в организации, то
есть на психологическом климате организации.
Динамика показателей производительности труда в ОАО «Берестейский
пекарь» представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4 – Динамика показателей производительности труда в ОАО «Берестейский

пекарь» за 2017-2019 гг., чел.
Показатели 2017 г. 2018 г. 2019 г. Изменение Темп
2019 г. к роста,
2017 г. %
1 2 3 4 5 6
Выручка от реализации товаров, работ,
30383 30865 33088 2705 108,9
услуг в фактических ценах, тыс. р.
Выручка от реализации товаров, работ,
30383 30112 31573 1190 103,9
услуг в сопоставимых ценах, тыс. р.
1 2 3 4 5 6
Среднесписочная численность
работников, чел. 2093 2080 2096 3 100,1
Прибыль от реализации, тыс. р. 2541 2162 1924 -617 75,7
Производительность труда, измеренная:
объемом продаж, работ, услуг в
фактических ценах, тыс. р. 14,5 14,8 15,8 1,3 109,0
объемом продаж, работ, услуг в
сопоставимых ценах, тыс. р. 14,5 14,5 15,1 0,6 104,1
прибылью от реализации, тыс. р. 1,2 1,0 0,9 -0,3 75,0
Таким образом, в ОАО «Берестейский пекарь» производительность труда

в фактических ценах составила за 2019 г. 15,8 тыс. р. и увеличилась на 1,3
тыс. р. или на 9,0 % по сравнению с 2017 г. Производительность труда
рассчитанная в сопоставимых ценах имеет такую же тенденцию – в 2017 г. она
составила 14,5 тыс. р., а в 2019 г. она увеличилась на 0,6 тыс. р. и составила
15,1 тыс. р. Производительность труда рассчитанная по прибыли от реализации
продукции работ, услуг за 2019 г. снизилась на 0,3 тыс. р. и показатель составил
0,9 тыс. р.
Расчет влияния объема продаж, работ, услуг и среднесписочной
численности работников на изменение производительности труда:
– влияние объема продаж, работ, услуг на изменение производительности
труда:
∆ПТ(ВП) = (ВП1 : Ч1) – (ВП0 : Ч1), (2.1)
– влияние среднесписочной численности работников на изменение

производительности труда:
∆ПТ(Ч) = (ВП0 : Ч1) – (ВП0 : Ч0), (2.2)

26
где Ч1, Ч0 – среднесписочная численность работников основной
деятельности прошлого и отчетного периодов, соответственно;
ВП1, ВП0 – объем продаж, работ, услуг прошлого и отчетного периодов,
соответственно.
∆ПТ(ВП) = (33088 : 2096) – (30383 : 2096) = 1,3 тыс. р.

∆ПТ(Ч) = (30383 : 2096) – (30383 : 2093) = 0 тыс. р.
Таким образом, в ОАО «Берестейский пекарь» за счет роста объема

продаж на 2705 тыс. р. производительность труда увеличилась на 1,3 тыс. р., а
за счет роста среднесписочной численности работников на 3 чел.
производительность труда не изменилась.
2.3 Оценка мотивации персонала в ОАО «Берестейский пекарь»
В ОАО «Берестейский пекарь» имеется достаточно разработанная

система мотивации сотрудников. Для этого разработаны ряд мероприятии, для
улучшения показателей заинтересованности работников:
- разработана программа, обеспечивающая снижение уровня
травматизма на рабочем месте;
- ОАО «Берестейский пекарь» предоставляет возможность бесплатной
подготовки и переподготовки кадров;
- разработана программа, позволяющая молодым студентам бесплатно
пройти стажировку в организации;
- за каждым новым сотрудником закрепляется наставник, для более
полного осведомления сотрудников;
- выполнение научных работ и инновационных проектов совместно с
руководителями организации;
- проведение бесплатных семинаров для сотрудников
ОАО «Берестейский пекарь» для более детального ознакомления с
инновационными проектами.
В ОАО «Берестейский пекарь» подбор и найм персонала осуществляется
с использованием метода аттестации, аттестация проводится в целях
рационального использования специалистов, повышения эффективности их
труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной
культуры.
Психологическое тестирование, как правило, проводится в форме
письменных ответов на заранее составленные анкеты. Такие тесты помогают
оценить общий интеллектуальный уровень, отношение к работе, интересы,
способность к управленческой деятельности и личные качества.
Для проведения аттестации директор ОАО «Берестейский пекарь»
27
внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя,
секретаря и членов комиссии) из высококвалифицированных специалистов.
Проведение аттестации в ОАО «Берестейский пекарь» как правило,
сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и
подготовки необходимого пакета документации. На практике на каждого
сотрудника организации его непосредственным руководителем составляется
форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие
показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые
стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.
В процессе проведения отбора кандидатов для работы в
ОАО «Берестейский пекарь» одним из основных методов оценки считается
профессиональное испытание, который позволяет сделать вывод об уровне
профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходимых в работе
на вакантной должности, для этого используются – собеседование. По
результатам оценки из нескольких претендентов выбирается кандидат, деловые
качества и персональные данные которого наиболее соответствуют
предъявляемым требованиям.
В ОАО «Берестейский пекарь» использует как материальные, так и
нематериальные методы мотивации труда сотрудников. Направления
мотивационного механизма в ОАО «Берестейский пекарь» представлены в
таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Система мотивации трудовой деятельности в ОАО «Берестейский

пекарь»
Прямая материальная Нематериальная мотивация
Моральная мотивация
мотивация (социальный пакет)
- заработная плата; - фирменная специальная одежда - возможности
- премиальные выплаты; и обувь; карьерного роста;
- премии за работу без - дополнительный отпуск; - устная публичная
нарушений трудовой - страхование от несчастных похвала руководителя;
дисциплины; случаев, произошедших во время - письменная
- премия за достижение производственной деятельности благодарность;
определенных показателей; обучение, переподготовка и - конкурсы и
- материальная помощь повышение квалификации (на соревнования;
сотрудникам (при предприятии); - доска почета;
заключении брака, при - частичная оплата путевок в - корпоративные
рождении ребенка) детские лагеря для детей мероприятия и
работников праздники
Заработная плата работников ОАО «Берестейский пекарь» состоит из

оплаты труда по должностным окладам (ставкам), начисляемой за фактическое
рабочее время или выполненный объем работ, и дополнительной заработной
платы, к которой относятся надбавки, доплаты, премии, иные выплаты. В
состав поощрительных выплат, применяемых для стимулирования труда
работников ОАО «Берестейский пекарь» входят: надбавка за выслугу лет,
28
надбавки за рационализаторские предложения; надбавка за сложность и
напряженность работы. В компенсирующие выплаты включаются доплаты: за
выполнение сверхурочной работы; работы в выходные и праздничные дни; за
работу в ночные часы и другие выплаты компенсирующего характера.
Надбавки за высокие профессиональные качества носят индивидуальный
характер, связанный с квалификацией работника ОАО «Берестейский пекарь» и
выплачиваются персонально. Критериями для установления таких надбавок
являются:
 стабильное качественное выполнение работ на протяжении
длительного периода;
 умение делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с
другими работниками организации;
 соблюдение трудовой дисциплины, высокой культуры труда и
стремление ее повышать и распространять.
В то же время, на предприятии очень хорошо развита социальная защита
работников. Раз в год можно получить материальную помощь к отпуску,
согласно коллективному договору. Так же, в течение года существуют
различные поощрительные бонусы (материальные и вещевые).
ОАО «Берестейский пекарь» предусматривает социальную программу,
предоставляющую сотрудникам различные льготы и пособия. Такие как:
- добровольное медицинское страхование;
- частичная оплата путевок в детские лагеря для детей сотрудников;
- страхование от несчастных случаев, произошедших во время
производственной деятельности.
Также ОАО «Берестейский пекарь» предоставляет своим сотрудникам
дополнительные выплаты: выход на работу в праздничные дни, за
сверхурочную работу, за профессиональное мастерство.
Что касается выплат, то в ОАО «Берестейский пекарь» существуют
выплаты работникам, которые проработали в организации 1 год, 5 лет, 10 и 15
лет. Такая премия рассчитывается от основного оклада сотрудника и
выплачивается в соотношении 10 %, 15 %, 20 % и 25 % соответственно.
Подобные виды поощрения относятся к материальному стимулированию.
Помимо материального стимулирования своих работников ОАО «Берестейский
пекарь» предлагает сотрудникам: проведение физкультурно-оздоровительных
мероприятий, организация совместных поездок, проведение корпоративных
праздников.
Организационно-распорядительные методы мотивации работников
ОАО «Берестейский пекарь» являются наиболее экономичным способом
мотивации для предприятия, поскольку существенных затрат на данные
мероприятия не требуется, нематериальная мотивация в организации
проявляется прежде всего в устном поощрении сотрудников, выдача грамот,
благодарностей от руководства организации.
Таким образом, система мотивации труда работников ОАО
«Берестейский пекарь» включает в себя элементы материальной и
29
нематериальной мотивации. Материальная мотивация представлена заработной
платой, выплатами стимулирующего характера. Нематериальная мотивация
труда включает в себя: возможность карьерного роста, корпоративные
мероприятия, поздравления с праздниками и прочее.
По итогам написания главы работы можно сделать следующие выводы.
На предприятии наибольший удельный вес в структуре списочного
состава работников приходится на рабочих – 74,6 %. За 2019 г. численность
работников организации увеличилась на 3 чел., наибольшее сокращение
произошло среди специалистов – 15 чел.
В ОАО «Берестейский пекарь» производительность труда в фактических
ценах составила за 2019 г. 15,8 тыс. р. и увеличилась на 1,3 тыс. р. или на 9,0 %
по сравнению с 2017 г. Производительность труда рассчитанная в
сопоставимых ценах имеет такую же тенденцию – в 2017 г. она составила
14,5 тыс. р., а в 2019 г. она увеличилась на 0,6 тыс. р. и составила 15,1 тыс. р.
Производительность труда рассчитанная по прибыли от реализации продукции
работ, услуг за 2019 г. снизилась на 0,3 тыс. р. и показатель составил 0,9 тыс. р.
Система мотивации труда работников ОАО «Берестейский пекарь»
включает в себя элементы материальной и нематериальной мотивации.
Материальная мотивация представлена заработной платой, выплатами
премиального и стимулирующего характера. Нематериальная и моральная
мотивация труда включает в себя: возможность карьерного роста,
корпоративные мероприятия, поздравления с праздниками и прочее. Основной
акцент в системе стимулирования и мотивации персонала сделан на
материальные методы стимулирования. Руководство ОАО «Берестейский
пекарь» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры
тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального
поощрения.
30
3 Разработка системы мотивации труда работников
3.1 Направления развития системы мотивации труда работников

Принимая во внимание полученные результаты исследования, а также

существующую систему мотивирования трудовой деятельности в ОАО
«Берестейский пекарь» можно определить основные направления и
рекомендации. Оптимизация системы мотивации персонала – сложный
процесс, который требует пристального внимания со стороны руководства
организации и кадровой службы. Внесенные изменения в систему мотивации
должны отражать те пункты, которые удовлетворят потребности сотрудников.
Проведенное исследование позволило выявить основные проблемы
мотивации и трудового поведения персонала в ОАО «Берестейский пекарь»:
- неудовлетворенность заработной платой и несправедливость величины
стимулирующей надбавки;
- отсутствие мероприятий для сплочения коллектива;
- отсутствие дополнительных социальных льгот.
Для решения перечисленных проблем предлагаются следующие
мероприятия по развитию системы мотивации труда персонала:
- периодическое повышение квалификации сотрудников за пределами
организации;
- проведение не менее двух дней здоровья в год;
- открытие стоматологического кабинета;
- оплата работникам полисов добровольного медицинского страхования
31
и прочее.
Предложенные мероприятия позволят повысить удовлетворенность
работой сотрудников, повысить мотивацию к работе и укрепить трудовую
дисциплину работников, что самым прямым образом скажется на
экономических результатах деятельности ОАО «Берестейский пекарь».
Рассчитаем инвестиционные и операционные затраты на реализацию
мероприятий по совершенствованию системы мотивации и трудового
поведения ОАО «Берестейский пекарь» в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Инвестиционные и операционные затраты на мероприятия по

совершенствованию и развитию мотивации труда работников ОАО «Берестейский
пекарь»
Статьи инвестиционных и операционных затрат Значение, руб.
1 2
1. Основные средства
1.1. Новое оборудование (компьютеры и принтеры) 500,0
1.2. Стоматологический кабинет предприятия 3523,0
2. Нематериальные активы
1 2
2.1. Приобретение лицензионного программного обеспечения 250,0
3. Оборотные средства
3.1. Заключение договоров на повышение квалификации сотрудников 50,0
3.2. Заключение договора со страховой компанией на ДМС 50,0
Итого инвестиционные затраты 4373,0
4. Оборотные средства
4.1. Затраты на повышение квалификации и переподготовку 665,0
сотрудников отдельных сотрудников
4.2. Затраты на оплату дополнительных курсов по тем или иным 424,0
профессиональным навыкам
4.3. Затраты на ДМС сотрудников 2667,0
4.4. Затраты на проведение Дней здоровья 136,0
4.5 Дополнительное премирование сотрудников занятых сложными
750,0
работами
Итого операционные затраты 4642,0
Примечание – Источник: собственная разработка
Таким образом, инвестиционные и операционные затраты на разработку

новой системы мотивации персонала составят 9015 руб.
Согласно Положению об оплате труда и социальной политике, в
организации нет детальной проработки критериев для назначения премий
сотрудникам занятым сложными работами. Существующая система
вознаграждения не стимулирует работников к поддержанию высокого уровня
производительности или его увеличению, что не позволяет получить данным
сотрудникам больший доход.
Рекомендации по формированию критериев для начисления премии. Во-
первых, классификатор «качество труда» для группы сотрудников разделить на
несколько показателей: выполнение установленного плана (75 %), отсутствие
32
ошибок при выполнении работ (2 0%), содержание в чистоте рабочих мест (5
%). Такое процентное соотношение показателей обусловлено спецификой труда
работников и их должностными обязанностями. Прежде всего, работодатели
оценивают производительность труда рабочего и выполнение плана
производства, поэтому большая доля присвоена данному показателю.
Поскольку выполнение плана зависит также и от того, насколько сотрудник
безошибочно взаимодействует с оборудованием, то значительная доля
присвоена показателю «отсутствие ошибок на рабочем месте».
Таким образом, при минимальном наборе или полном отсутствии ошибок
в работе с оборудованием сотрудник обеспечивает постоянную работу
сложного оборудования, что ведет к выполнению поставленного
производственного плана, а впоследствии и к росту личной заработной платы.
Стоит отметить, что был выделен показатель «чистота рабочих мест»,
поскольку поддержание порядка на рабочем месте также влияет на скорость
выполнения работ, но в меньшей мере, нежели ошибки. Во-вторых, по
результатам исследования необходимо применение натуральных форм
стимулирования персонала. Посредством натурального стимулирования
сотрудникам может быть предложена помощь в снятии жилья, санаторно-
курортные путевки и др. Применяя данный вид стимулирования, работодатель,
может компенсировать низкий уровень дохода сотрудников.
Для решения проблемы отсутствия регулярной переподготовки
обслуживающего персонала предложены следующие варианты. Первый
вариант – проведение аттестации персонала, которая выявит проблемные
области, на которые будет направлено обучение, после проведения обучения
руководитель сможет оценить результаты пройденных курсов аналогичным
способом (аттестацией). Второй вариант для организации профессиональных
курсов – личная инициатива сотрудников, в результате которой отбор
кандидатов на определенный курс может быть облегчен. В результате таких
действий появится возможность определить, какие категории персонала
необходимо обучать. Руководитель сможет определить цель организации
обучения, и какие итоговые знания в результате курсов буду получены
сотрудниками.
В связи с тем, что оборудование требует постоянного контроля от
сотрудников данных служб, то приемлемыми способами обучения будут:
онлайн и приглашение преподавателей на территорию предприятия. Онлайн
обучение также, как и приглашение преподавателей будет удобно, поскольку
сотрудники могут не отрываться от рабочего места, а также проходить его в
индивидуальном порядке. Также при приобретении предприятием нового
оборудования руководству необходимо изучить возможность обучения
персонала от представителей организации, поскольку поддержка и обучение со
стороны консультантов эффективнее, т.к. они осведомлены обо всех тонкостях
работы оборудования. Однако на данный момент популярны производственно-
технические курсы, в рамках которых сотрудники могут не только прослушать
лекционный материал, но также осваивать различные виды оборудования на
33
практике в специализированных центрах обучения.
Введение обучения персонала данных категорий обеспечит повышение
профессиональных знаний, которые могут быть применимы в повседневной
работе, что позволит достичь большей производительности и качественного
выполнения работ. А также после получения новых разрядов заработная плата
сотрудника станет выше, что будет также являться видом материального
стимулирования, которое по результатам исследования применимо для данной
профессиональной группы.
Также следует предложить сотрудникам использовать книгу отзывов и
предложений, в которой они смогут анонимно высказывать свои претензии, а
также пожелания по работе с оборудованием или же по другим проблемам. При
использовании книги жалоб и предложений руководитель обязан регулярно ее
просматривать. Во-первых, потому что в книге присутствует обратная связь от
сотрудников. Во-вторых, для того, чтобы реагировать на предложения
работников вовремя.
Значительные инвестиции требуются для обучения персонала, это
связано с тем, что знания и уровень квалификации работников должен
соответствовать актуальным требованиям. Второе направлением по
совершенствованию мотивации персонала в ОАО «Берестейский пекарь» –
инвестиции в здоровье сотрудников. Третье по значимости направление и
уровню затрат – инвестиции на социальные льготы и гарантии. Для мотивации
сотрудников одним из значимых фактов является социальная
удовлетворенность и защита. Предлагаемые инвестиции повысят показатели
удовлетворенности трудом, а соответственно и мотивацию персонала в целом.
И, наконец, последние направление совершенствование системы мотивации
персонала в ОАО «Берестейский пекарь» – инвестиции в улучшении быта и
условий труда. В ней включены затраты на оборудование, системы охраны
труда, оптимизацию труда и отдыха.
Для руководителей выгода состоит в увеличении мотивации персонала и
трудовом поведении, а значит и производительности труда, что ведет к
увеличению прибыли, сокращение текучести кадров, то есть не требуется
лишних затрат на поиск новых сотрудников. Повышение авторитета в глазах
сотрудников, гак как они чувствуют, что организации заботиться о них. В
результате применения данных рекомендаций на практике появится
возможность оптимизировать систему стимулирования персонала таким
образом, чтобы она соответствовала потребностям сотрудников организации и
была максимально эффективной.
Таким образом, оптимизированная система мотивации труда работников
ОАО «Берестейский пекарь» позволит повысить лояльность персонала за счет
ориентации на потребности, а также будет являться одним из факторов,
влияющих на выбор работы в данной организации (т.е. одним из элементов
маркетинга персонала как внешнего, так и внутреннего).
34
3.2 Оценка экономической эффективности разработанных
мероприятий
Проанализировав систему мотивации персонала ОАО «Берестейский

пекарь» были предложены конкретные мероприятия, позволяющие развить
систему мотивации и вывести предприятие на новый уровень. Следует
проанализировать, являются ли предложенные мероприятия эффективными.
Социальная эффективность мероприятий, направленных на повышение
мотивации персонала и трудового поведения ОАО «Берестейский пекарь»
проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания
отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Позитивные социальные последствия могут формироваться (и должны
оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного
имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.).
Предполагаемые социальные эффекты от реализации предложенных
мероприятий приведены в таблице 3.2. Кроме того, в таблице представлены
показатели, характеризующие социальную эффективность предложенных
мероприятий.
Таблица 3.2 – Социальная эффективность мероприятий, направленных на повышение

мотивации персонала ОАО «Берестейский пекарь»
Мероприятия Социальная эффективность Экономическая эффективность
Построение Снижение текучести кадров. Привлечение персонала в
системы Увеличение производительности организацию. Удержание
нематериальной труда работающих в организации
мотивации сотрудников. Стимулирование
персонала рационального
производственного поведения
работников. Контроль за
издержками на рабочую силу и ее
формирование.
Построение Улучшатся результаты работы Снижение текучести кадров.
системы всего предприятия. Повышается Увеличение выручки. Увеличение
материальной заинтересованность работника в прибыли. Сокращение затрат на
мотивации результатах своего труда. привлечение новых работников
персонала Способствует повышению уровня Увеличение производительности
квалификации работников. труда.
Мнения экспертов о дополнительном доходе и экономии затрат

приведены в таблице 3.3.
Таблица 3.3 – Мнения экспертов об увеличении дохода и уменьшении затрат

Абсолютное Относительное
Показатель
изменение, тыс. руб. изменение, %
1. Дополнительный доход
35
Доход от повышения производительности
743 3,0
(прирост прибыли от продаж)
2. Экономия затрат
Снижение потерь от текучести кадров 11 1,5
Итого приток денежных средств 754 –
Инвестиционные и операционные затраты на разработку новой системы

мотивации персонала составят 9015 руб. Экономический эффект составляет:
754000 – 9015 = 744985 руб.
Далее возможно рассчитать экономическую эффективность комплекса

мероприятий, для этого необходимо экономический эффект поделить на
затраты на предложенные мероприятия:
744985 / 9015 = 82,6
Показатель больше единицы, что показывает оправданность и

целесообразность проведения предложенных мероприятий, следовательно,
можно сказать не только о социальном эффекте, но и об экономическом.
Срок окупаемости затрат показывает, за сколько лет окупаются затраты и
рассчитывается как отношение затрат к получаемой экономии (прибыли).
Т = 9015 / 744985 = 0,01 лет
Затраты окупаются за 0,01 года. При этом следует отметить, что

инвестиционные затраты существуют только в первый год. Далее предприятие
будет нести только операционные затраты на поддержание предложенной
системы мотивации трудовой деятельности своих работников. Следовательно,
во второй год, эффективность проекта будет выше.
По итогам написания главы работы можно сделать следующие выводы.
В качестве рекомендуемых направлений по развитию системы мотивации
труда работников ОАО «Берестейский пекарь» рассматриваются:
периодическое повышение квалификации сотрудников за пределами
организации; проведение не менее двух дней здоровья в год; открытие
стоматологического кабинета; оплата работникам полисов добровольного
медицинского страхования и прочее. Экономический эффект составит 744985
р., показатель экономической эффективности составит 82,6, а срок окупаемости
– 0,01 года.
Предложенный вариант совершенствования системы мотивации труда
работников ОАО «Берестейский пекарь» положительно отразится на
увеличении производительности труда и как следствие, на увеличении объемов
продаж предприятия. Рекомендованные мероприятия являются экономически
обоснованными и целесообразными.
36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для целей развития современных организаций, необходимо

сформировать эффективную систему мотивации и трудового поведения
персонала, в рамках общей системы управления персоналом организации. Она
необходима для обеспечения роста производительности труда работников, их
заинтересованности в трудовой деятельности и нацеленности их на общие цели
и задачи, которые ставит перед собой организация на текущую, среднесрочную
и долгосрочную перспективы. Система мотивации может быть определена как
система, ориентированная на обеспечение роста заинтересованности
работников в труде, соответственно, производительности и качестве труда, что
немаловажно для обеспечения результативной деятельности организаций.
Каждая организация или предприятие хотят достичь долгосрочного
процветания. Лишь немногие организации считают, что сотрудники являются
основными активами, которые могут привести организацию к долгосрочному
успеху. Современные рынки высококонкурентные, и организации, независимо
от их размера, сталкиваются с проблемами удержания персонала. Чтобы
преодолеть эти ограничения, организация должна создавать для своего
персонала комфортные условия работы. Тогда сотрудники будут
удовлетворены и мотивированны на выполнение организационных задач и
целей. По сути, человеческие ресурсы являются самой центральной частью,
поэтому влияние на сотрудников для выполнения организационных задач
становится необходимым, если не неизбежным.
Грамотно выстроенная модель мотивации труда персонала на
предприятии – это один из самых эффективных способов повышения
37
производительности труда в организации. Работники предприятия должны
видеть четкую связь между получаемым материальным вознаграждением и
производительностью труда. В заработной плате обязательно должна быть
составляющая, зависящая и от личных, и от коллективных результатов.
На предприятии наибольший удельный вес в структуре списочного
состава работников приходится на рабочих – 74,6 %. За 2019 г. численность
работников организации увеличилась на 3 чел., наибольшее сокращение
произошло среди специалистов – 15 чел.
В ОАО «Берестейский пекарь» производительность труда в фактических
ценах составила за 2019 г. 15,8 тыс. р. и увеличилась на 1,3 тыс. р. или на 9,0 %
по сравнению с 2017 г. Производительность труда рассчитанная в
сопоставимых ценах имеет такую же тенденцию – в 2017 г. она составила
14,5 тыс. р., а в 2019 г. она увеличилась на 0,6 тыс. р. и составила 15,1 тыс. р.
Производительность труда рассчитанная по прибыли от реализации продукции
работ, услуг за 2019 г. снизилась на 0,3 тыс. р. и показатель составил 0,9 тыс. р.
Система мотивации труда работников ОАО «Берестейский пекарь»
включает в себя элементы материальной и нематериальной мотивации.
Материальная мотивация представлена заработной платой, выплатами
премиального и стимулирующего характера. Нематериальная и моральная
мотивация труда включает в себя: возможность карьерного роста,
корпоративные мероприятия, поздравления с праздниками и прочее. Основной
акцент в системе стимулирования и мотивации персонала сделан на
материальные методы стимулирования. Руководство ОАО «Берестейский
пекарь» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры
тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального
поощрения.
В качестве рекомендуемых направлений по развитию системы мотивации
труда работников ОАО «Берестейский пекарь» рассматриваются:
периодическое повышение квалификации сотрудников за пределами
организации; проведение не менее двух дней здоровья в год; открытие
стоматологического кабинета; оплата работникам полисов добровольного
медицинского страхования и прочее. Экономический эффект составит 744985
38
р., показатель экономической эффективности составит 82,6, а срок окупаемости
– 0,01 года.
Предложенный вариант совершенствования системы мотивации труда
работников ОАО «Берестейский пекарь» положительно отразится на
увеличении производительности труда и как следствие, на увеличении объемов
продаж предприятия. Рекомендованные мероприятия являются экономически
обоснованными и целесообразными.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Акмаева, Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова,

А.П. Лунев. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 442 с.
2. Артемьева, П.А. Эффективная система мотивации персонала в
современных условиях / П.А. Артемьева // Экономика, Бизнес, Инновации. –
2019. – С. 35-37.
3. Астахова, Н.И. Менеджмент: учебник / под общей редакцией
Н.И. Астаховой, Г И. Москвитина. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 422
с.
4. Афонин, А.С. Трудовое поведение: социолого-экономический анализ /
А.С. Афонин. ‒ Киев, 2011. ‒ 321 с.
5. Барнагян, В.С. Менеджмент: / В.С. Барнагян, С.Н. Гончарова. –
Ростов-на-Дону: Издательско-полиграфический комплекс РГЭУ (РИНХ), 2018.
– 220 с.
6. Баярсайхан, О.Э. Кадровая политика организации в условиях кризиса /
О.Э. Баярсайхан, Н.В. Серкова // Экономика и социум. – 2015. – № 2–1 (15). –
С. 517-519.
7. Бобинкин, С.А. Психологические основы управления персоналом /
С.А. Бобинкин, Н.В. Филинова, Н.С.. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2017. –
172 с.
8. Высочиненко А.С. Основные проблемы повышения эффективности
использования трудовых ресурсов в современных условиях / А.С.
Высочиненко, Р.В. Кононенко // Вестник БУКЭП. – 2018. – № 1 (68). – С. 179-
39
190.
9. Герчиков, В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учеб.
пособие. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2017. – 207 с.
10. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации / А.В. Дейнека. –
Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. – 288 с.
11. Ерохина, А.М. Кадровая политика как инструмент управления
персоналом современной организации / А.М. Ерохина // В сборнике:
Экономика и государство: проблемы и перспективы развития. – 2020. – С. 181-
185.
12. Ефимова, Е.Г. Экономика: учебник / Е.Г. Ефимова. – 4-е изд., стер. –
Москва: Флинта, 2018. – 392 с.
13. Иванова, И.А. Менеджмент: учебник и практикум / И.А. Иванова,
А.М. Сергеев. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 305 с.
14. Ильина, И.Ю. Рынок труда и маркетинг персонала: учебное пособие: в
2 частях / И.Ю. Ильина, Е.В. Потехина. – М.: Директ-Медиа, 2020. – Ч. 1. –
226 с.
15. Карпова, Н.В. Развитие системы стимулирования и оплаты труда
работников / Н.В. Карпова, Н.А. Шабанова // Экономика, Бизнес, Инновации. –
2019. – С. 202-205.
16. Кокова, Э.Р. Кадровая политика и стратегия управления
человеческими ресурсами / Э.Р. Кокова // Экономика и социум. – 2015. – № 4
(17). – С. 444-447.
17. Комаристов В.В. Мотивация: виды и методы / В.В. Комаристов //
Инновационные исследования: проблемы внедрения результатов и направления
развития. – 2019. – С. 174-176.
18. Коргова, М. А. Менеджмент. Управление организацией: учебное
пособие / М.А. Коргова. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт,
2019. – 197 с.
19. Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник / Э.М. Коротков. – 3-е изд.,
перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 566 с.
20. Маслова, Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Маслова. – Москва: Издательско-
торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 333 с.
21. Менеджмент: учебник / под общей редакцией А.Л. Гапоненко. –
Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 398 с.
22. Менеджмент: учебник / под редакцией Ю.В. Кузнецова. – Москва:
Издательство Юрайт, 2019. – 448 с.
23. Управление персоналом / Г.И. Михайлина, Д.Л. Михайлин, А.В.
Беляк. – 3-е изд. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»,
2016. – 280 с.
24. Уткин, О.А. Сила мотивации и потребности человека / О.А. Уткин //
Роль и место информационных технологий в современной науке. – 2019. –
С. 187-189.
25. Чувикова, В.В. Бухгалтерский учет и анализ: учебник / В.В. Чувикова,
Т.Б. Иззука. – Москва: Дашков и К, 2018. – 248 с.
40
Приложение А
Организационная структура управления ОАО «Берестейский пекарь»
41
Приложение Б
Отчет о прибылях и убытках ОАО «Берестейский пекарь»
ОТЧЕТ
о прибылях и убытках
за январь-декабрь 2019 года

Организация
Учетный номер плательщика
Вид экономической деятельности
Организационно-правовая форма
Орган управления
Единица измерения тыс. руб.
Адрес
Код За январь-декабрь За январь-декабрь
Наименование показателей
строки 2019 г. 2018 г.
1 2 3 4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ,
010 33 088 30 865
услуг
Себестоимость реализованной продукции, товаров,
020 24 872 22 934
работ, услуг
Валовая прибыль (010 – 020) 030 8 216 7 931
Управленческие расходы 040 1 066 1 110
42
Расходы на реализацию 050 5 226 4 659
Прибыль (убыток) от реализации продукции,
060 1 924 2 162
товаров, работ, услуг (030 – 040 – 050)
Прочие доходы по текущей деятельности 070 113 59
Прочие расходы по текущей деятельности 080 1 723 1 786
Прибыль (убыток) от текущей деятельности
090 314 435
(± 060 + 070 – 080)
Доходы по инвестиционной деятельности 100 5
В том числе:
доходы от выбытия основных средств,
нематериальных активов и других долгосрочных 101
активов
доходы от участия в уставном капитале других
102
организаций
проценты к получению 103 5
прочие доходы по инвестиционной деятельности 104
Расходы по инвестиционной деятельности 110 30
расходы от выбытия основных средств,
нематериальных активов и других долгосрочных 111
активов
прочие расходы по инвестиционной деятельности 112 30
Доходы по финансовой деятельности 120 168 122
курсовые разницы от пересчета активов и
121 168 122
обязательств
прочие доходы по финансовой деятельности 122
Расходы по финансовой деятельности 130 173 208
В том числе: проценты к уплате 131 66 72
курсовые разницы от пересчета активов и
132 107 136
обязательств
прочие расходы по финансовой деятельности 133
43
Форма № 2 лист 2
Код За январь- За январь-декабрь
строки декабрь 2019 г. 2018 г.
1 2 3 4
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой
140 -116
деятельности (100 – 110 + 120 – 130)
Прибыль (убыток) до налогообложения (± 090 ± 140) 150 314 319
Налог на прибыль 160 169 242
Изменение отложенных налоговых активов 170
Изменение отложенных налоговых обязательств 180
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода) 190
Прочие платежи, исчисляемые из прибыли (дохода) 200
Чистая прибыль (убыток) (± 150 – 160 ± 170 ± 180 – 190-200) 210 145 77
Результат от переоценки долгосрочных активов, не
220
включаемый в чистую прибыль (убыток)
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую
230
прибыль (убыток)
Совокупная прибыль (убыток) (± 210 ± 220 ± 230) 240 145 77
Базовая прибыль (убыток) на акцию 250
Разводненная прибыль (убыток) на акцию 260
Количество организаций получивших прибыль по
270 1 1
конечному финансовому результату
Сумма полученной прибыли по конечному финансовому
270а 145 77
результату
Количество организаций получивших убыток по конечному
280
финансовому результату
Сумма полученного убытка по конечному финансовому
280а
Количество организаций получивших прибыль по
конечному финансовому результату, без учета 290 1 1
государственной поддержки
290а 145 77
результату, без учета государственной поддержки
финансовому результату, без учета государственной 295
поддержки
295а
44
Приложение В
ОТЧЕТ
о прибылях и убытках
за январь-декабрь 2018 года

Организация
Учетный номер плательщика
Вид экономической деятельности
Организационно-правовая форма
Орган управления
Единица измерения тыс. руб.
Адрес
Код За январь-декабрь За январь- декабрь
строки 2018 г. 2017 г.
1 2 3 4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг 010 30 865 30 383
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ,
020 22 934 22 862
услуг
Валовая прибыль (010 – 020) 030 7 931 7 521
Управленческие расходы 040 1 110 1 000
Расходы на реализацию 050 4 659 3 980
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ,
060 2 162 2 541
услуг (030 – 040 – 050)
Прочие доходы по текущей деятельности 070 59 57
Прочие расходы по текущей деятельности 080 1 786 1 899
Прибыль (убыток) от текущей деятельности
090 435 699
(± 060 + 070 – 080)
Доходы по инвестиционной деятельности 100
доходы от выбытия основных средств, нематериальных
101
активов и других долгосрочных активов
доходы от участия в уставном капитале других
102
организаций
проценты к получению 103
прочие доходы по инвестиционной деятельности 104
Расходы по инвестиционной деятельности 110 30
расходы от выбытия основных средств, нематериальных
111
активов и других долгосрочных активов
прочие расходы по инвестиционной деятельности 112 30
Доходы по финансовой деятельности 120 122 53
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств 121 122 52
прочие доходы по финансовой деятельности 122 1
Расходы по финансовой деятельности 130 208 200
В том числе:проценты к уплате 131 72 102
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств 132 136 98
прочие расходы по финансовой деятельности 133
45
Форма №2 лист 2
Код За январь- декабрь За январь- декабрь
строки 2018 г. 2017 г.
1 2 3 4
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой
140 -116 -147
деятельности (100 – 110 + 120 – 130)
Прибыль (убыток) до налогообложения (± 090 ± 140) 150 319 552
Налог на прибыль 160 242 332
Изменение отложенных налоговых активов 170
Изменение отложенных налоговых обязательств 180
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода) 190
Прочие платежи, исчисляемые из прибыли (дохода) 200
Чистая прибыль (убыток)
210 77 220
(± 150 – 160 ± 170 ± 180 – 190-200)
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый
220
в чистую прибыль (убыток)
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую
230
прибыль (убыток)
Совокупная прибыль (убыток) (± 210 ± 220 ± 230) 240 77 220
Базовая прибыль (убыток) на акцию 250
Разводненная прибыль (убыток) на акцию 260
Количество организаций получивших прибыль по конечному
270 1 1
270а 77 220
280
280а
Количество организаций получивших прибыль по конечному
290 1 1
финансовому результату, без учета государственной поддержки
290а 77 220
295
финансовому результату, без учета государственной поддержки
295а
46

Язык

Курсовая мотивация Берестейский пекарь

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Курсовая мотивация Берестейский пекарь

Загружено:

Авторское право:

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра национальной экономики и государственного управления

на тему: Система мотивации труда работников физического и умственного

1.1 Сущность и функции мотивации труда персонала предприятия

Для современных организаций необходимо формирование эффективной

Таблица 1.1 – Типы мотивации работников

С учетом особенностей характера и содержания интересов

Несмотря на то, что изучение мотивации, как явления, началось наиболее

Содержательные теории Процессуальные теории

Теория иерархии Теория ожиданий В.

Рисунок 1.1 ‒ Основные теории мотивации

Пожалуй, наиболее знаменитой теорией мотивации является так

Потребность в принадлежности к социальной группе

Потребность в безопасности и защите

Рисунок 1.2 ‒ Пирамида Маслоу

Идентичность Ощущение Удовлетворенность

Обратная связь Сила потребности

Рисунок 1.3 ‒ Мотивирующие факторы в теории Ф. Герцберга

В соответствии с рисунком 1.3 важно сказать, что, по мнению Ф.

1.3 Методы мотивации труда работников организации

Таблица 1.2 – Основные экономические (материальные) методы и стимулы труда в

Центральное место в экономических методах мотивации трудовой

Таблица 1.3 – Косвенно-экономические методы мотивации трудовой деятельности в

Продолжение таблицы 1.3

Косвенно-экономические методы мотивации являются основой

Таблица 1.4 – Организационно-управленческие методы мотивации трудовой

В наибольшей степени организационные формы участия представителей

2.1 Организационно-экономическая характеристика

ОАО «Берестейский пекарь» является ведущим предприятием по

Таблица 2.1 ‒ Финансово-экономические показатели деятельности ОАО «Берестейский

2019 от 2018 от 2019 к 2018 к

Продолжение таблицы 2.1

Таким образом, за 2018 г. выручка от реализации продукции составила

2.2 Анализ кадрового обеспечения и эффективности использования

Таблица 2.2 – Динамика состава и структуры трудовых ресурсов по категориям

В ОАО «Берестейский пекарь» наибольший удельный вес в структуре

Таблица 2.3 – Данные о движении персонала ОАО «Берестейский пекарь» за 2017-

Таким образом, на основании данных таблицы 2.3 отметим, что за 2019 г.

Таблица 2.4 – Динамика показателей производительности труда в ОАО «Берестейский

Таким образом, в ОАО «Берестейский пекарь» производительность труда

∆ПТ(ВП) = (ВП1 : Ч1) – (ВП0 : Ч1), (2.1)

– влияние среднесписочной численности работников на изменение

∆ПТ(Ч) = (ВП0 : Ч1) – (ВП0 : Ч0), (2.2)

∆ПТ(ВП) = (33088 : 2096) – (30383 : 2096) = 1,3 тыс. р.

Таким образом, в ОАО «Берестейский пекарь» за счет роста объема

2.3 Оценка мотивации персонала в ОАО «Берестейский пекарь»

В ОАО «Берестейский пекарь» имеется достаточно разработанная

Таблица 2.5 – Система мотивации трудовой деятельности в ОАО «Берестейский

Заработная плата работников ОАО «Берестейский пекарь» состоит из

3.1 Направления развития системы мотивации труда работников

Принимая во внимание полученные результаты исследования, а также

Таблица 3.1 – Инвестиционные и операционные затраты на мероприятия по

Таким образом, инвестиционные и операционные затраты на разработку

Проанализировав систему мотивации персонала ОАО «Берестейский

Таблица 3.2 – Социальная эффективность мероприятий, направленных на повышение

Мнения экспертов о дополнительном доходе и экономии затрат

Таблица 3.3 – Мнения экспертов об увеличении дохода и уменьшении затрат

Инвестиционные и операционные затраты на разработку новой системы

754000 – 9015 = 744985 руб.

Далее возможно рассчитать экономическую эффективность комплекса

744985 / 9015 = 82,6

Показатель больше единицы, что показывает оправданность и

Т = 9015 / 744985 = 0,01 лет

Затраты окупаются за 0,01 года. При этом следует отметить, что

Для целей развития современных организаций, необходимо