INTRODUCCION

Se puede aceptar la idea de que el analfabetismo es un problema que no afecta al sector productivo, mucho menos al Ingeniero industrial, mas sin embargo , si se piensa detenidamente, la base de la produccion fabril es su mano de obra, y algo que quiza se ignora sera el comercio informal y el autoempleo. Que pasa cuando, despues de muchos aos de laborar en una empresa con todos los beneficios que conlleva el ser un trabajor asalariado y en muchos casos sindicalizado, la situacion economica se complica, obligando a las empresas a liquidar a sus trabajadores, y en el peor de los casos conlleva al cierre de la empresa?, se enfrenta un fenomeno poco estudiado: La inversion del patrimonio generado con aos de antigedad. Es ahi cuando se nota la importancia del comercio informal y el autoempleo, si la situacion economica lo permite, se podr aplicar a un nuevo puesto en otra empresa, pero si en definitiva ya no se califica para obtener otro trabajo, es donde se despierta el interes de obtener algo propio. Pero desafortunadamente, este interes se manifiesta despues de sucesos como los anteriores mencionados, sin embargo, esta situacion resalta en las zonas ms marginadas de nuestro pais, aquellas donde la luz es un lujo, y ni pensar en mandar a los nios a la escuela. Es comn caminar en la calle y tropezarse con personas cargando sus productos; invertidos, elaborados y comercializados por ellos mismos, por lo que no se puede evitar preguntarse: Sin conocimiento tecnico de formulas, tiempos, maquinaria ni recursos financieros, logran el exito de sus productos, Se podr tener mayor xito si se lograse hacer de su entendimiento los puntos basicos que la ingenieria industrial ensea para el buen funcionamiento de un sistema de produccion?. Por otra parte, este mtodo no sera exclusivo de ellos, tambin sera aplicable a cualquier ama de casa o desempleado que busque invertir su capital en un negocio que le represente beneficios econmicos y le permita llevar un nivel de vida de acuerdo a los estandares definidos por la sociedad. De esta idea parte el presente proyecto, el cual busca definir el problema a resolver mediante la metodologia CHECKLAND, y posteriormente integrar una solucion que satisfaga las incognitas surgidas a lo largo de la realizacion del presente trabajo.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Crear un sistema de produccin genrico de fcil entendimiento para personas con grado de estudios equivalente a 2 de primaria y que por el bajo nivel acadmico requieren que dicho sistema sea de fcil comprensin. JUSTIFICACION Mediante la metodologia Checkland se definira el sistema del cual se partira para poder aplicar los puntos bsicos de la administracin de la produccin que proporcionen una guia para las personas con nivel de estudios equivalente a 2 grado de primaria y que debido a su escaso nivel de estudios no cuentan con los conocimientos adecuados para entender los sistemas de control habituales y fabriles. OBJETIVO GENERAL Disear un sistema de produccin genrico orientado a personas con nivel de estudios equivalente a 2 grado de primaria. OBJETIVOS ESPECIFICOS Investigar las necesidades a cubrir por el sistema Definir el sistema y sus componentes Integrar el sistema Hacer entendible el sistema para personas con nivel de estudios equivalente a 2 grado de primaria. ALCANCES Y LIMITACIONES. El sistema se aplicara y ser efectivo en aquellas personas con los conocimientos propios de un nivel de estudios como mnimo 2 de primaria, puesto que se requiere de la lectura y capacidad de raciocinio propio de ese nivel. El sistema solo podra dar una guia util sobre como administrar la produccion de cualquier empresa, mas no garantiza su efectividad ya que la administracin se basa en decisiones, por lo que esa autoridad se confia plenamente en la persona que ejecute el sistema.

CAPITULO 2. MARCO TEORICO

2.1 EL PROBLEMA DEL ANALFABETISMO En el mundo, hay 781 millones de personas de 15 aos y ms que no saben leer ni escribir y el 64 por ciento de ellas son mujeres, sobre todo las que habitan en pases como frica, Nigeria, Burkina- Fasso y Mali, donde el analfabetismo es todava un problema serio, segn cifras dadas a conocer por la UNESCO en el marco del Da Internacional de la Alfabetizacin, proclamado desde 1967. (*) En un comunicado, el Instituto Nacional de Estadstica Geografa e Informtica (INEGI), detall las estadsticas del analfabetismo en Mxico a fin de crear conciencia sobre la importancia que tiene para la poblacin el acceso a la lectura y la escritura. Subraya que, aunque la poblacin mexicana que no sabe leer ni escribir mayor de 15 aos, ha disminuido de manera considerable en los ltimos 35 aos, el nmero de alfabetas y analfabetas vara dependiendo del sexo, el grupo de edad al que pertenecen, el tamao de la localidad donde viven y la entidad federativa de residencia. En el mbito nacional, y desde una ptica generacional, se observa que el analfabetismo se incrementa conforme aumenta la edad para ambos sexos, lo que da cuenta de las diferencias educativas entre las generaciones del pas. En el caso de las generaciones jvenes de 15 a 29 aos, la tasa de analfabetismo es de 2.8 por ciento; le sigue la de adultos jvenes (30 a 44 aos) con 5.4 por ciento; en el grupo de 45 a 59 aos la proporcin se incrementa a 12 por ciento; asimismo, en la de 60 a 74 aos el valor es de 25.3 por ciento y, en el grupo de 75 aos y ms, 36.9 por ciento no sabe leer ni escribir.

(*)www.inegi.gob.mx/inegi/contenidos/.../alfabetizacion06.pdf

La menor diferencia porcentual entre hombres y mujeres que no saben leer ni escribir se registra en el grupo de edad de 15 a 29 aos, con valores de 2.7 por ciento y 2.9 por ciento, respectivamente. En el grupo de 75 aos y ms la brecha es de 10 puntos porcentuales: 31.4 por ciento los hombres contra 41.4 por ciento en las mujeres. 2.1.1 ANALFABETISMO EN LOS ESTADOS

En las entidades federativas la proporcin de la poblacin analfabeta presenta diferencias significativas. En el Distrito Federal, Nuevo Len, Baja California, Coahuila de Zaragoza, Baja California Sur y Sonora, la poblacin de 15 aos y ms que no sabe leer ni escribir es menor a 4 por ciento. En contraste, en Oaxaca, Guerrero y Chiapas dicha proporcin oscila entre 19.3 por ciento y 21.3 por ciento. Por cada persona analfabeta que habita en el Distrito Federal, hay ocho personas en la misma condicin en Chiapas. Por tamao de localidad de residencia, se observa que entre menor sea el nmero de habitantes de una comunidad, la proporcin de analfabetismo es mayor. En las grandes ciudades de entre 100 mil y ms habitantes, 3 de cada 100 personas no saben leer ni escribir; mientras que en las zonas rurales de menos de dos mil 500 habitantes la proporcin es de 19 de cada 100 personas en dicha situacin. En el pas, la insercin de la poblacin al primer grado de la educacin primaria es a los seis aos, por lo que se considera que a los 8 aos los nios y las nias ya debieron haber adquirido la habilidad de la lecto-escritura. Sin embargo, de los 15.2 millones de nias y nios de entre 8 y 14 aos de edad, 685 mil, 4.5 por ciento, no saben leer ni escribir. En el caso de las nias, 312 mil, 4.2 por ciento, no saben leer ni escribir, mientras que en el caso de los nios la cifra aumenta a 373 mil 4.8 por ciento, y dicha situacin se invierte conforme aumenta la edad.

Adems, el INEGI subraya que la poblacin femenina de 15 aos y ms que sabe leer y escribir tiene en promedio 3.3 hijos nacidos vivos, mientras que el promedio prcticamente se duplica en el caso de las mujeres que no dominan la habilidad de la lecto-escritura a 6.4 hijos. 2.1.2 POBLACIN INDGENA En el 2005, la poblacin hablante de lengua indgena ascendi a 6 millones de personas; de ellas, 4.7 millones tienen 15 aos y ms, y de stos 1.5 millones (31.6 por ciento) no domina la habilidad de lectoescritura. Para este grupo, las proporciones de analfabetismo son significativas para ambos sexos, al registrar los hombres 23.2 por ciento y las mujeres 39.6 por ciento. La distribucin porcentual de la poblacin hablante de lengua indgena de 15 aos y ms analfabeta por tipo de lengua es contrastante. 06/LR

2.2 EL ARTE DE DEFINIR ADECUADAMENTE LOS PROBLEMAS Dentro de este marco, podemos definir la Problemologa como una metodologa para el planteo de problemas sistemicos y no para su resolucin. La primera condicin para un trabajo exitoso es reconocer no solo la existencia, sino tambin la naturaleza de un problema y su encuadre en el marco de uno o varios sistemas interconectados (enfoque sistemico). Si no se hace esto correctamente, no se puede esperar ningn resultado vlido. 2.2.1 LA PROBLEMOLOGA COMO ACTITUD SISTMICA La problemologa es el proceso consistente en definir de manera adecuada las situacionesproblema. Peter Checkland cuestiona metodologas como la Ingeniera de Sistemas, el Anlisis de Sistemas del tipo RAND y la Investigacin Operativa, argumentando contra dichos esquemas que, para "solucionar" problemas, parten de la premisa segn la cual el problema por solucionar est previamente definido.

Checkland acota que en muchas ocasiones de la vida real el problema consiste precisamente en definir el problema. En otras palabras: una de las grandes dificultades con las que se encuentran los "solucionadores de problemas" es que, en el mundo real, los problemas no estn definidos, razn por la cual es el observante quien debe realizar esta tarea. La forma como un observante defina los problemas estar estrechamente relacionada con las imgenes que dicha persona tenga sobre la porcin del mundo real que tenga en frente, es decir, depender del conjunto de distinciones que maneje. En consecuencia, los problemas no estn dados en el mundo real; hay que definirlos. Surgen as diversas interrogantes: Se estar definiendo adecuadamente el problema? Estarn siendo consideradas todas las variables relevantes de la situacin en estudio? Se habr definido adecuadamente el sistema y el entorno bajo estudio? Qu variables del entorno son las relevantes a considerar y cmo interaccionan?

Un problema es una situacin que acarrea un malestar a quien la vive, debido a la diferencia que existe entre la situacin que vive actualmente y aquella que deseara vivir. Este malestar (que puede ser personal o grupal) impulsa la necesidad del cambio de la situacin. As, la problemologa es un campo muy importante del pensamiento sistmico, pues tiene que ver con el arte y modo de definir los problemas. Es de tanta importancia que el hecho de cometer un error al definir los problemas en una situacin particular tiene como consecuencia proponer soluciones inadecuadas y, en muchas ocasiones, fuera del contexto del sistema, lo que implicara procesos de transformacin irrelevantes o de ningn efecto en la solucin de los problemas existentes. Es sumamente importante iniciar cualquier estudio de sistemas definiendo adecuadamente la situacin problemtica (la situacin-problema). Pero dicha definicin la tiene que hacer el "solucionador de problemas", a quien en caso de usar la visin sistmica, se le llama "analista de sistemas". Es l quien debe tomar conciencia de sus propias limitaciones y sesgos apreciativos al apreciar la realidad. Checkland propone un par de conceptos muy importantes para definir adecuadamente los problemas:

El Sistema Solucionador de Problemas (SSP): es aqul en que existe un grupo de personas que tienen la vocacin y/o adoptan la funcin de "solucionadores de problemas" y que, de alguna manera, se ponen de acuerdo para emplear un esquema determinado de accin (una metodologa) que permita enfrentar una situacin determinada en el mundo real. El Sistema Contenedor de Problemas (SCP): es aquel en el que existen personajes que viven el o los problemas, que tienen posiciones diversas respecto a qu se debe hacer para mejorar la situacin y que, adems, tienen un conjunto de aspiraciones sobre lo que debera hacerse o no, a futuro, en dicho sistema contenedor. La relacin entre los que viven los problemas y los "solucionadores" no es del todo armoniosa, tanto as que Rodrguez Ulloa afirma que el SSP es otro SCP, debido principalmente al tipo de "soluciones" que se brinda o propone implantar en ste ltimo. El sesgo que existe usualmente en la forma como el SSP propone las "soluciones" a implantar en el SCP se debe a diversos factores, entre los que puede mencionarse: La educacin y profesin de quienes componen el SSP. Los particulares intereses de los miembros integrantes del SSP. La visin reduccionista de los miembros del SSP al enfocar los problemas del SCP. Las imgenes que los miembros del SSP tienen respecto a lo que acontece en el SCP. La problemologa debe considerar todos estos factores, con la finalidad de comprobar la adecuada definicin de los problemas sistmicos. Charles Franois propone un listado de requisitos que debe cumplir una metodologa para definir correctamente los problemas: a) Reconocer las mltiples causas del problema. b) Reconocer los mltiples efectos que tiene o podra tener. c) Reconocer los distintos sectores de la realidad que seran o podran ser influenciados por las diversas soluciones posibles del problema. Franois tambin sugiere la aplicacin de un conjunto de tcnicas que permitan crear las condiciones para una adecuada conversacin entre los solucionadores, de manera que los problemas existentes en las organizaciones puedan aflorar.

La problemologa es una actitud sistmica permanente, que busca garantizar la adecuada definicin de los problemas como base fundamental para iniciar la disolucin o la solucin de los problemas. 2.3 TCNICAS Y HERRAMIENTAS 2.3.1 TIPOLOGA DE PROBLEMAS Se ha dicho que el mtodo cientfico funciona bien en el caso de problemas que surgen en estructuras estticas, en sistemas de relojera o, tambin, en algunos sistemas tipo de termostato. Sin embargo, tiene problemas para elaborar complejidades emergentes en categoras cuya realidad es ms evolucionada. De acuerdo con esto, el movimiento de sistemas ha venido desarrollando diversos mtodos y metodologas orientados a solucionar diferentes tipos de problemas que surgen en estas categoras ms complejas. Para ello fue necesario clarificar los tipos de problemas, estableciendo un rango entre ellos, lo que facilit su clasificacin. Considerando este rango, los problemas presentan dos extremos: uno, el de los "duros"; el otro, el de los "blandos".

a) Problemas Duros Al iniciarse el movimiento de sistemas, uno de los principales avances fue la creacin de la metodologa de la Ingeniera de Sistemas, desarrollada en la Bell Corporation; un trabajo similar fue emprendido en Inglaterra. Ambos llevaron a la obtencin de la Metodologa de la Ingeniera de Sistemas. Esta metodologa est orientada al planteamiento y solucin de problemas duros. Lo mismo ocurre con la Investigacin Operativa y la Teora de Decisiones. 2.3.1.1 PROBLEMAS DUROS Un problema duro es aquel que define con claridad la situacin por resolver, de manera que no hay cuestionamiento a la definicin del problema planteado; el "qu" y el "cmo" son claramente distinguibles y no existen dudas acerca de uno u otro proceso. Checkland fue quien realiz un anlisis crtico de estos esquemas, que dicho sea de paso, alimentan a las ciencias administrativas desde hace ya un buen tiempo. Algunos ejemplos de problemas duros: Maximizar las utilidades de la empresa. Minimizar los costos de produccin de la empresa. Incrementar la participacin del mercado en un 10%. Instalar una nueva lnea de produccin en la planta.

Definicin de un problema como duro requiere dejar muy en claro qu se est definiendo como problema. La solucin de un problema duro implicar el establecimiento estructurado de unos pasos claramente definidos a travs de los cuales se buscar obtener la solucin previamente establecida. Problemas Blandos Las dificultades de la metodologa de la Ingeniera de Sistemas, del Anlisis de Sistemas tipo RAND y de la Teora de Decisiones para poder definir adecuadamente los problemas existentes en los sistemas socioculturales llevaron a Checkland y a sus colegas de la Universidad de Lancaster a realizar, a fines de la dcada de los 60, un programa de Investigacin por la Accin. Luego de veinte aos dedicados a esta tarea, obtuvieron la llamada Metodologa de los Sistemas Blandos (MSB). Las bases filosficas de esta metodologa son la fenomenologa y la hermenutica, que sustituyen a la visin positivista. La gran diferencia del esquema blando es que con estas 9

filosofas los problemas no estn definidos en el mundo real, sino que aparecen en las imgenes de los analistas que observan la realidad y de las personas que viven el o los problemas, siendo estas imgenes co-construidas entre el analista y las personas que viven la situacin problemtica. La posibilidad de que la realidad no est en el mismo mundo real sino ms bien en las imgenes de los observantes y de los que viven la situacin-problema complica significativamente la apreciacin de la situacin en estudio, surgiendo tantas "realidades" como imgenes posibles de ella existan. As, la existencia de diversas imgenes posibles que describen la realidad ocasiona un incremento de la complejidad para comprender la situacin en estudio, surgiendo lo que se conoce como problema blando. 2.3.1.2 PROBLEMAS BLANDOS Un problema blando es aquel en que tanto el "qu" como el "cmo" son difciles de definir. Uno de los hallazgos de las investigaciones de Checkland fue que la metodologa de la Ingeniera de Sistemas parta del supuesto de que el problema ya estaba definido antes del inicio del estudio de sistemas; es decir, el "qu" ya estaba dado. Sin embargo, el primer problema consiste precisamente en definir el "qu" (el tema de la problemologa). Algunos ejemplos de problemas blandos: Definir la misin de la empresa. Establecer las estrategias que debe seguir la empresa en los prximos tres aos. Solucionar el problema de la pobreza en el pas. Realizar un cambio de la cultura y los principios del pas, de manera que viva en un ambiente de armona, respeto y cooperacin. Desarrollar un sistema de informacin que apoye la gestin de la empresa. Cada uno de los problemas planteados es de gran complejidad y requiere de un tratamiento y estudio especiales. La bsqueda de las soluciones resulta compleja, y si se parte de pretensiones ontolgicas, cuestionable. El problema identificado no es tal, se trata ms bien de una falta de coincidencia entre diversas perspectivas, generalmente ya en conflicto previo. Se dice que las "ciencias duras" tienen xito dado que se ocupan de problemas blandos; las "ciencias blandas" tienen problemas pues deben ocuparse de problemas duros. 10

2.3.2 METODOLOGIA DE SISTEMAS SUAVES CHECKLAND Esta metodologa puede ser aplicada a cualquier situacin compleja, de organizaciones, donde hay un alto componente social, poltico y humano, es decir en psicologa, sociologa, economa, educacin, administracin etc. Para empezar hay que aclarar la diferencia que hace Checkland entre metodo y metodologa, ya que es importantsimo entender la Metodologa de Sistemas Blandos. Un Mtodo es algo mas cercano a una tcnica, es una secuencia de pasos que lleva a un resultado especfico, y la metodologa es el estudio del mtodo, se puede decir que la diferencia fundamental es la flexibilidad, un mtodo es rgido, y aplicable a ciertas caractersticas especficas, que representar un conjunto menor de las que podran ser tratadas en una metodologa. 2.3.2.1 PASOS PARA LA APLICACION DE LA METODOLOGA La SSM ( Soft System Methodology) esta conformada por 7 etapas, cuyo orden puede variar de acuerdo a las caractersticas de lo que se estudia, pero los siguientes pasos son lo mas cercano a la aplicacion en un problema genrico 2.3.2.1.1 Investigar el problema no estructurado

Encontrar hechos de la situacin del problema, es decir, investigar bsicamente el problema, por ejemplo quienes son los que juegan bien?, como trabajael proceso ahora?, etc. Y as lograr una descripcion en donde existe dicho problema sin darle ninguna estructura. 2.3.2.1.2 Expresar la situacin del problema

Realizar una descripcin del pasado, presente y su consecuencia en el futuro, y oservando las aspiraciones, intereses y necesidades en donde esta contenido el problema, se realiza un diagra,a que muestre los limites, la estructura, flujos de informacin, los canales de

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comunicacin y permita mostrar el sistema humano en actividad, pues es de suma importancia en la definicin del problema. 2.3.2.1.3 Seleccionar una visin de la situacin y producir una definicin raiz

El propsito de la definicin raiz es expresar la duncin central de un sistema de actividad, esta raz se expresa como un proceso de transformacin que toma una entidad como entrada de informacin, cambia o transforma a esa entidad, y produce una nueva entidad. Se elaboran definiciones segn los diferentes Weltanschauung involucrados. La construccin de estas definiciones se fundamentan en seis factores que deben aparecer explcitos en todas ellas, que se agrupan bajo el nombre en siglas inglesas CATWOE, y en espaol CATDWA liente del sistema ctores (quienes estn involucrados) ransformacin (que hace el sistema) iseo (quien toma decisiones) elsstannschaunning involucrados) mbiente (bajo que restricciones se debe trabajar) (que piensan del sistema o de la situacin de los

2.3.2.1.4

Confeccion y verificacin de modelos conceptuales.

Partiendo de la definicin raz, se elaboran modelos conceptuales que representen idealmente las actividades que, segun la definicin raz en cuestin, se deban realizar en el sistema, asi existirn tantos modelos conceptuales como definiciones raz.

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Concepto de sistema formal: Consiste en el uso de un modelo general de sistema de la actividad humana que se puede usar para verificar que los modelos construidos no sean fundamentalmente deficientes Otros pensamientos de sistema: Consiste en transformar el modelo obtenido en alguna otra forma de pensamiento sistmico que. Dadas las particularidades del problema, puedan ser convenientes. 2.3.2.1.5 Comparacin de los modelos conceptuales con la realidad, es decir etapa 4 con etapa 2. En esa etapa los modelos construidos en la etapa 4 sern comparados con la expresin real del mundo, de la etapa 2 (diagrama) se vern las diferencias y similitudes entre los modelos conceptuales y lo que existe en la actualidad del sistema. 2.3.2.1.6 Diseo de cambios deseables, viables y factibles

Se detectan cambios qe son posibles llevar a cabo en la realidad y en la etapa siguiente. Estos cambios se detectan de las diferencias emergidas entre la situacion actual, y los modelos conceptuales, se proponen cambios tendientes a superarlas, dichos cambios deben ser evaluados y aprobados por las personas, que conforman el sistema humano, para garantizar que sean deseables y viables. 2.3.2.1.7 Acciones para mejorar la situacin del problema

Es decir, la implantacin de cambios que fueron detectados en la etapa 6. Se comprende la puesta en marcha de los cambios diseados, tendientes a solucionar el problema, y el control de los mismos, pero no representa el fin de la metodologa, pues en su aplicacin se transforma en un ciclo de continua conceptualizacin y habilitacin de cambios, siempre tendiendo a mejorar la situacin. Estos cambios pueden ser de tres tipos: Cambio en la estructura: Son los cambios realizados en las partes estticas del sistema. Cambio en el procedimiento: Son los cambios dinamicos del sistema Cambio en la actitud: Sn los cambios en el comportamiento del sistema.

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2.4 SISTEMA DE PRODUCCION Se entiende por produccin a la transformacin o conversin de ciertos insumos en productos, ya sean stos bienes fsicos o servicios. Consecuentemente, todo fenmeno de produccin puede ser concebido como un sistema, con sus insumos, su proceso de transformacin y sus productos. Los sistemas de insumo-producto presentan una serie de similitudes entre s, lo que permite que su estudio pueda independizarse de los aspectos particulares de cada ramo o actividad productiva, para plasmarse en lineamientos comunes y desarrollar modelos de aplicacin general. Debe tenerse en cuenta que, hasta no hace mucho, el estudio de la produccin se centraba casi con exclusividad en la actividad industrial, ocupndose solamente de la fabricacin de bienes fsicos. Desde el punto de vista de sistemas, en cambio, el concepto se extiende tambin a la prestacin de servicios y a las explotaciones econmicas primarias (agrcola, ganadera, minera, pesquera, forestal, etc.). no obstante esta generalizacin, cabe observar que, como es obvio, entre unos y otros existen diferencias que es menester tener cuenta al profundizar en estos temas. A continuacin se esquematiza el sistema de produccin: (Fig. 1)

ENTRADAS
Subsistema de conversin

PROCESO

SALIDAS

materias primas mano de obra energa capital informacin

Proceso de produccin o conversacin

productos servicios

Subsistema De control

Control por retroalimentacin n

Fig1 Sistema de produccin genrico

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Los objetivos ms corrientemente utilizados para medir el desempeo de la funcin de produccin, son los siguientes: Costo: el total de las erogaciones en que debe incurrirse para obtener el producto. Calidad: la medida en que el producto elaborado o servicio brindado satisface las necesidades del cliente. Flexibilidad: cmo el sistema de produccin se adopta a los requerimientos cambiantes de la demanda y las estrategias de la organizacin. Entrega: aptitud para llegar al consumidor en el momento y lugar justo. Las decisiones de produccin en general, son susceptibles de ser categorizadas - segn su naturaleza - en: estratgicas, tcticas y logsticas. (Tabla 1) Tabla 1 Naturaleza de las decisiones Naturaleza de las decisiones Grupos decisorios Producto Proceso y mtodos de produccin Equipo Tecnologa Decisiones Estrategicas Disposicin de planta Capacidad y dimensin Localizacin Estructura de la direccin de produccin Planeamiento de la produccin, inventarios y mano de obra Programacin de la produccin Decisiones Tacticas Lanzamiento y monitorizacin de la produccin Conduccin de la fuerza de trabajo Mantenimiento , Abastecimiento , Expedicin de productos ,Manejo de materiales, Servicios auxiliares, medio ambiente y relaciones con el ecosistema Sistemas y procedimientos administrativos de produccin Decisiones Logisticas Administracin de personal (reclutamiento, capacitacin, seguridad industrial, etc.)

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2.5 TECNICAS PARA EL CONTROL DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION FABRILES Actualmente una de las tecnicas mas utilizadas para el control de los sistemas de produccion fabriles es el de jalar el cual se detalla a continuacin: De la misma manera que los sistemas empujar, los sistemas jalar tienen una componente tcnica y un concepto administrativo. La componente tcnica es un derivado de una tcnica de control de la produccin desarrollada en Toyota Motor Company en Japn, a principios de los 60. En general, su origen se atribuye a Ohno y Shingo, quienes trabajan en Toyota en ese tiempo. La tcnica se dio a conocer como el sistema de produccin Toyota. El objetivo es proporcionar una tcnica de control sencilla que reduzca el tiempo de entrega y el trabajo en proceso. Kanban, la palabra japonesa para tarjeta, es la herramienta original que se us para lograr estos objetivos. Este enfoque resalta la habilidad de Toyota para cumplir con la demanda de sus clientes de los diferentes modelos de automviles con un retraso mnimo, es decir, con flexibilidad mxima. Existe una diferencia sutil entre los sistemas empujar y los sistemas jalar. Un sistema empujar controla el envo de las rdenes de trabajo, mientras que el sistema jalar controla la planta. Para ser ms especficos, los sistemas empujar controlan la produccin (al controlar el envo de rdenes) y miden el trabajo en proceso, mientras que los sistemas jalar controlan el trabajo en proceso y miden la produccin (Spearman, 1992). Al pasar el tiempo, la tcnica jalar evolucion a un concepto administrativo mucho ms amplio. Con frecuencia se le da el nombre de justo a tiempo (JIT) o sistema JIT integrado. Esto ya no es un sistema de produccin para fabricar el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario y en las cantidades necesarias" (Monden, 1981), ms bien es un concepto que debe adoptarse. Abarca no slo los sistemas de produccin sino los clientes y los proveedores junto con el control de la calidad y del flujo del trabajo. El alcance se ampla para incluir la eliminacin del desperdicio de cualquier tipo o forma (inventario, productos defectuosos, tiempos de

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entrega largos, entregas retrasadas y ms). Esto hace que el JIT integrado sea una parte de una estrategia de negocios corporativa al igual que una herramienta de PCP integrado. Para aclarar la terminologa, jalar es un principio que gobierna el flujo de materiales. Kanban es un mtodo manual para implantar el sistema jalar. JIT se refiere a todo el sistema, al control del flujo de materiales y a una filosofa administrativa. Sin embargo, en ocasiones en industria, el JIT puede no querer decir otra cosa que otro nombre para un sistema kanban. 2.5.1 EL PRINCIPIO DE JALAR Los sistemas jalar existen desde hace muchos aos y han surgido muchas definiciones para ellos. La que se piensa que capta el verdadero espritu del concepto jalar es la administracin de la interdependencia. Una caracterstica que distingue a un sistema jalar es su enfoque para manejar la interdependencia, en particular en las operaciones de manufactura (Arogyaswasmy y Simmons, 1991). Con el fin de fabricar un producto, el trabajo se divide en tareas individuales, por lo comn procesos de manufactura o de ensamble. Estas tareas son interdependientes y deben coordinarse. Thompson define varios tipos de interdependencias, dos de los cuales, el secuencial y el recproco, son relevantes para la planta de produccin. 2.5.2 SISTEMAS KANBAN En japons , Kanban, significa tarjeta o registro visible. En un sentido ms amplio, es una seal de comunicacin de un cliente (como un proceso posterior) aun productor( como un proceso anterior). Como tal es un sistema de informacin manual para controlar la produccin, el transporte de materiales y el inventario. Existen tres tipos de Kanban, pero dos de ellos son ms comunes, Kanbans de produccin (p-Kanbans) y Kannbans de transporte (T-Kanbans).

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Como su nombre lo implica, un P-Kanban da la autorizacin de un proceso para producir un nmero fijo de productos. Un T-kanban autoriza el transporte de un nmero fijo de productos hacia delante. Las cantidades de material especificadas por el P-kanban y el T-kanban no necesariamente son iguales. 2.5.2.1 CARACTERSTICAS DEL SISTEMA KANBAN Un sistema kanban, no es para todo el mundo. Funciona mejor cuando el flujo es uniforme y la mezcla de productos es muy estable. Una suposicin implcita en un sistema kanban es que las operaciones de preparacin son cortas en todas las estaciones de trabajo. Esto se requiere para que cada centro de trabajo pueda cambiar la produccin de partes con tanta frecuencia como sea necesario para cumplir con la demanda especificada por las Pkanban. Cuando se tiene un flujo uniforme, el sistema kanban opera como una brigada en cadena para pasar cubetas. Cada miembro de la cadena pasa mas o menos el mismo tiempo pasando la cubeta y no se necesitan cubetas en inventario. Si la salida es ms lenta, toda la cadena lo hace ms despacio, y si se acelera, la cadena lo hace ms rpido. La velocidad mxima es restringida por el ms lento en pasar la cubeta y, para la mayor parte de los sistemas JIT, est diseada de tal manera que sea menor que la demanda mxima. La variabilidad desorganiza un sistema kanban. Entonces deben introducirse tarjetas adicional (o contenedores), para evitar faltantes. Por ltimo, el kanban no funciona bien en sistemas con muchos nmeros de inventario activos. El gran nmero de kanban aumentar los inventarios, y el control ser complicado ya que se usa un sistema de informacin manual. El control de empujar se puede implantar en formas distintas al kanban. Por ejemplo, los contenedores mismos pueden sustituir la p-kanban. Las t-kanban se pueden manejar mediante comunicacin electrnica o por medio de una seal que indique la necesidad de ms material.

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CAPITULO 3. APLICACIN 3.1 SOLUCION DEL PROBLEMA

Para dar solucin al problema inicial, se aplic la metodologa sugerida en el marco terico, lo cual da como resultado lo siguiente: 3.1.1 INVESTIGACION DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURADO Actualmente no existe un mtodo que permita a las personas con bajo nivel de estudios entender las tcnicas de fabricacion actuales. Asi como tampoco los puntos basicos para una correcta aplicacion de la administracin en un sistema de produccin. Si cualquier persona con un nivel de conocimientos relativamente bajo pudiese llevar a cabo una administracion adecuada de su negocio, se incrementaria la calidad del producto que piensan elaborar, asi como la rentabilidad de este.

3.1.2 EXPRESAR LA SITUACION DEL PROBLEMA El analfabetismo en Mxico se presenta como un problema grave que afecta la situacin econmica del pas, aunado a ello esta el desempleo, las crisis mundiales, y la falta de atencin para remediar esta situacin, por lo consiguiente es importante la aplicacin de algunos principios bsicos de la administracion de la produccin para aquellos que deseen crear una microempresa, y para quienes ya cuentan con una, evaluar si la administran de una manera adecuada. Actualmente un sistema de administracion de la produccin se compone de lo siguiente:

ENTRADAS
Subsistema de conversin

PROCESO

SALIDAS

materias primas mano de obra energa capital informacin

Proceso de produccin o conversacin

productos servicios

Subsistema De control

Control por retroalimentacin n

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Modulo del Sistema Programacin De la Produccin Fabricacin

Entradas Plan Produccin Orden produccin

Emite pedido de materiales y parte diario de produccin Seguimiento Parte diario de Programa de produccin Control del avance de la Produccin produccin respecto de lo programado Control de Calidad Parte diario de Especificaciones tcnicas Controlar y completar Produccin del producto parte

Archivos de control del modulo del sistema de Stock de Productos terminados y en Proceso Capacidad de Produccin . de Stock de materias primas y materiales

Procesos

Salidas

Elaboracin del Programa y Orden de programa de produccin Produccin Pedido de materiales y Parte diario de produccin. Parte diario de Produccin Parte diario de produccin con control de calidad

El control se realiza mediante el estudio de los documentos generados en las entradas, los cuales se almacenan para su posterior estudio. Por ejemplo: Plan de produccin Stock de productos: Se obtiene el indice de produccin de la empresa, para saber cuanto se esta produciendo, y en que tiempo. Capacidad de produccin: Cuanto soy capaz de producir y en que tiempo, para saber la disponibilidad de la empresa Orden de produccin Stock de materias primas y materiales: Con que cuento actualmente para satisfacer algun pedido. Parte diario de produccin Programa de produccin: En que tiempo, con que materia prima y cuales son los recursos necesarios para la elaboracin del producto. Especificaciones tcnicas del producto: Cualquier persona con las especificaciones ser capaz de elaborar el producto, asi como tambien realizar las modificaciones si en su momento son requeridas y cuales son las variables a contemplar en caso de que as sea.

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3.1.3

SELECCIONAR UNA VISION DE LA SITUACION Y PRODUCIR UNA

DEFINICION RAIZ 3.1.3.1 Determinar CATDWA C Microempresarios. A Personas con bajo nivel de estudios. T Define los puntos de control importantes para la administracion de la produccin. D Quien ejecuta el sistema.

La administracion de la produccin requiere de conocimientos profundos sobre ingenieria industrial para poder aplicarla.

A El grado de estudios de quienes va dirigido el sistema es escaso, apenas leen y escriben, realizan solo las operaciones matematicas basicas como suma y resta. 3.1.3.2 Definicin raz Un sistema de produccin es la integracin de actividades necesarias que llevadas a cabo dan como fin la creacin de un producto o servicio de calidad, rentable para quien lo produce, pero en su mayora utilizan un lenguaje tcnico complicado para aquellos que no cuentan con conocimientos previos sobre la materia, por lo que es necesario llevar la esencia de la administracin hacia el punto de entendimiento mas bajo y prctico que tenga como base la lgica para su solucin.

3.1.4 CONFECCION Y VERIFICACION DE MODELOS CONCEPTUALES Partiendo de la definicion raiz se elabora el siguiente modelo en el cual se representan las actividades que se deben realizar en el sistema genrico.

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3.1.4.1 MODELO CONCEPTUAL Recepcion de pedido

SI SI

Tengo materia prima?

N O

Tengo el equipo necesario para su fabricacion? N O

El personal actual es suficiente para la N fabricacion del O producto?

SI

Cotizar el costo

El nuevo costo aumenta el precio del producto? N O

SI
Comunicar al cliente N O

N O

Cuento con un lugar adecuado para la fabricacion del producto?

SI
El tiempo de entrega del producto es adecuado a las necesidades del cliente?

SI

El cliente autoriza el N pedido? O

SI
Llenar orden de produccin Calcular el tiempo de produccin
N O El producto requiere modificaciones al proceso?

Fabricar el producto
N O

SI
El producto presenta defectos?

SI

Modificar Documentar

SI
Empacar de acuerdo a especificacione s

El producto requiere de embalaje? N O

Ingresar el producto en almacn

Consultar tiempo de entrega del producto

Programar salida del producto

N O

Entregar producto

El pago es de contado?

SI
Consultar condicione s de pago FIN Cobrar

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3.1.5 COMPARACION DEL MODELO CON LA REALIDAD Se observa que el sistema se presenta de una manera complicada, dificil de comprender para las personas con bajo nivel de estudios, por lo que se decide tomar los puntos de control que ayuden a determinar los costos de produccin, es decir; Cunto cuesta producirlo? Qu material es necesario? Tengo mano de obra suficiente? En que tiempo hay que entregarlo?

En base a estas preguntas de determinan los puntos de control que servirn como gua para determinar si se debe o no elaborar un producto.

3.1.6 DISEO DE CAMBIOS DESEABLES, VIABLES Y FACTIBLES Si el modelo creado se llevase directamente a las personas con bajo nivel de estudios se observaria su total incomprension, por lo que se deben tomar los puntos de control generados en l, que permitan crear una base sobre la cual se estructure la guia de administracion de la produccin propuesta. El modelo se presenta con un lenguaje tcnico complicado, ademas de que por las limitaciones de espacio no permiten que sea claro y sencillo de entender. La cotizacin, ordenes de produccin, y la documentacin se analizaron y determinaron como obsoletas ya que solo se pretende dar una guia acerca de como administrar una produccin genrica, basandose en puntos de control estrategicos. Otro punto importante es el factor del conocimiento, el cual presenta otra limitacion: hacer entendible y aplicable estos puntos de control de una manera simple y efectiva.

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3.1.6.7 ACCIONES PARA MEJORAR LA SITUACION DEL PROBLEMA El superar la barrera que representa el escaso nivel de estudios de las personas a las cuales va dirigido este proyecto se volvio uno de los principales agentes de mejora, pues un sistema de produccion existe, pero adecuarlo a las caracteristicas de las personas es lo mas complicado. Se decidio partir de los puntos de control para crear una especie de guia que sea facil de entender y superar las barreras del conocimiento, por lo que se propone basarse en un juego de loteria ya que este es comun para cualquier persona, pues se plantea lo siguiente: Quien no sabe jugar la loteria?. El juego de la lotera es de origen europeo, el cual se jugaba en los salones de Francia e Italia, de ah pas a Espaa y luego a Mxico en el siglo XVIII. En Italia, en 1543, se le llamaba Lotto y consista en sacar 5 nmeros de un total de 90 (actualmente en Mxico hay un juego muy similar llamado Melate, con la diferencia que en este caso son 6 nmeros de 44), cada nmero estaba asociado con una o ms figuras o imgenes y se deca que cuando uno soaba con esas imgenes se le estaba revelando el o los nmeros que debera jugar, como se ver ms adelante muchas de estas figuras se conservaron en el juego de lotera mexicana. Este juego consta de un paquete de 54 cartas o naipes con figuras como el sol, el diablo, la dama, el catrn, etc. y otro paquete de tableros en donde se encuentran 9 16 copias reducidas de las mismas figuras. Antes de iniciar el juego los jugadores se ponen de acuerdo en la forma de ganar, cubriendo una lnea horizontal, vertical, diagonal, toda la tabla o una combinacin de estos. Es comn encontrar en las ferias populares un puesto de lotera con 20 o ms jugadores tratando de ganar alguno de los premios ofrecidos, donde el gritn hace versos para cada una de las figuras. Los juegos son tan viejos como el hombre, jugar ha sido una tcnica de aprendizaje habitual a travs de los tiempos. Si observamos la historia de la educacin, comprobaremos que ha servido para fomentar el trabajo en equipo, favorecer la sociabilidad del estudiante, y desarrollar la capacidad creativa, crtica y comunicativa del individuo.

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Es por ello que se pretende elaborar tarjetas, las cuales contendran las preguntas sobre las cuales se basara el si se debe o no comenzar a elaborar el producto (puntos de control). Estas preguntas parten de los puntos de decisin del sistema anteriormente diseado. CUENTA USTED CON EL CAPITAL NECESARIO PARA ABRIR SU NEGOCIO?
SABE LAS VENTAJAS ECONOMICAS DEL PRODUCTO QUE QUIERE ELABORAR? SE CONOCE LOS COSTOS PARA LA ELABORACION DEL PRODUCTO?

CUENTA CON UN LUGAR ADECUADO PARA FABRICAR SUS PRODUCTOS?

CUENTA CON EL EQUIPO NECESARIO PARA FABRICAR SUS PRODUCTOS?

TENGO EL MATERIAL QUE SE NECESITA PARA FABRICAR MI PRODUCTO?

CONOZCO EL TIEMPO DE ELABORACION DEL PRODUCTO?

CUENTA CON LA MANO DE OBRA NECESARIA PARA FABRICAR SU PRODUCTO?

TIENES EL MEDIO PARA PROMOCIONAR TU PRODUCTO?

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Se disea una tarjeta que contenga simbolos graficos que engloben el significado de las tarjetas, y permita que se relacione el grafico con el contenido de estas. La propuesta es la siguiente: CUENTA USTED CON EL CAPITAL NECESARIO PARA ABRIR SU NEGOCIO? SABE LAS VENTAJAS ECONOMICAS DEL PRODUCTO QUE QUIERE ELABORAR? SE CONOCE LOS COSTOS PARA LA ELABORACION DEL PRODUCTO?

CUENTA CON UN CUENTA CON EL EQUIPO LUGAR ADECUADO NECESARIO PARA FABRICAR PARA FABRICAR SUS SUS PRODUCTOS? PRODUCTOS?

TENGO EL MATERIAL QUE SE NECESITA PARA FABRICAR MI PRODUCTO?

CONOZCO EL TIEMPO DE ELABORACION DEL PRODUCTO?

CUENTA CON LA MANO DE OBRA NECESARIA PARA FABRICAR SU PRODUCTO?

TIENES EL MEDIO PARA PROMOCIONAR TU PRODUCTO?

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Se propone que una vez que la tarjeta se encuentre diseada , se proporcione a las personas a quienes va dirigido este proyecto, y se les plantee el funcionamiento igual que un juego de lotera, donde el ganador es aquel que logra completar su tarjeta con los graficos en ella. Una vez esto, se puede proceder a la elaboracin del producto, ya que una vez completada la tarjeta, se determina que se han cubierto los principales puntos sobre los cuales se decide si se fabrica o se descarta.

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3.2 DESCRIPCION Y EVALUACION DE RESULTADOS

Como prueba piloto se proporciono las tarjetas elaboradas a 15 amas de casa, principalmente quienes buscaban invertir un capital obtenido mediante prestamo financiero, se les dio una explicacin inicial de lo que se pretendia obtener con este ejercicio y siendo asi, se observo que la comprensin del sistema era de sumo xito. Las amas de casa se mostraron informadas e interesadas acerca de como funciona el sistema, proporcionandoles una encuesta que permitiera medir su nivel de entendimiento. A continuacin se describen las preguntas formuladas en dicha encuesta: 1.- Como califica este sistema? BUENO ___ organizada? SI_______ SI________ 4.-Como considera el uso de graficos? SE ENTIENDEN MUY BIEN______ producto? SI_________ NO_________NO ENTENDI NADA_________ NO SE ENTIENDEN______ 5.- Le quedo claro cuales son los puntos principales a considerar antes de elaborar un NO_______ NO_________ 3.- Antes de solicitar su prstamo tenia una idea de como invertirlo? REGULAR ___ MALO ___ NO ENTENDI ___ 2.- Encuentras interesante que exista una gua acerca de como invertir su dinero de manera

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Y los resultados obtenidos por pregunta. 1.- Como califica este sistema? BUENO 10 organizada? SI 15 NO 0 3.- Antes de solicitar su prstamo tenia una idea de como invertirlo? SI 13 NO 2 4.-Como considera el uso de graficos? SE ENTIENDEN MUY BIEN 12 producto? SI 12 NO 2 NO ENTENDI NADA 1 NO SE ENTIENDEN 3 5.- Le quedo claro cuales son los puntos principales a considerar antes de elaborar un REGULAR 4 MALO 0 NO ENTENDI 1 2.- Encuentras interesante que exista una gua acerca de como invertir su dinero de manera

Lo cual nos lleva a los siguientes puntos: El medio utilizado nos brinda la facilidad que se busca para hacer llegar la informacin. Es importante crear grficos mas entendibles. Las personas se muestran interesadas por saber como invertir su dinero de una manera ordenada, con bases tcnicas pero presentadas de manera sencilla. La idea es atractiva, puesto que se not entusiasmo a las participantes, quienes se reafirmaban como personas capaces de comprender lo que ellas creian encerraba un alto nivel de dificultad.

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CONCLUSIONES
Como se pudo apreciar, la Metodologa de Sistemas blandos desarrollado por Checkland se puede aplicar en las ciencias de sistemas de actividad humana. Checkland admite que cualquier otra metodologa ser inadecuada, pero eso no significa que intentarlo sea intil, es decir, esta metodologa nos ayudara a entender y mejorar los sistemas en donde existe un alto componente social, poltico y humano. Esta metodologa pretende dar solucin a problemas no estructurados, es decir, donde existe actividad humana, lo que permite que se trabaje con estos problemas de manera ms ordenada. Tambien se observa que la Ingeniera Industrial no es propia solo de aquellos que la estudian; esta en todos lados, cuando trato de explicar mi carrera siempre utilizo este ejemplo; si para ir al trabajo tienes una ruta definida por la cual caminas 10 cuadras, y descubres un sendero con el cual solo caminas 5, pero lo mejor, lo usas y das conocer, eso es la ingenieria industrial, facilitar el trabajo sin comprometer la calidad. No se necesitan conocimientos tcnicos especializados para poder aplicarla en nuestra vida diaria, solo basta con aprender a reconocerla, y hacerla que llegue a todos los aspectos de nuestra vida.

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BIBLIOGRAFIA
Libro: Peter Checkland - Systems Thinking, Systems Practice Bibliografa 20 Aos De Librero-Editor. Presente amistoso. Varios autores. Editorial porra. Mxico, 1998. Si de letra impresa se trata... ... Una tradicin nos avala. Folleto informativo. Editorial porra. Mxico, 1998. Sipper Daniel / Bulfin Robert L., PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN, Primera edicin, Primera impresin, Mxico D.F., Mc. Graw Hill, Junio 1999, pp. 220 -221 http://www.monografias.com/trabajos37/metodologia-sistemica/metodologiasistemica2.shtml

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