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TEMA 1.

Concepto de Administracin y Objetivos Institucionales Administracin Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. Se plantea entonces la definicin de administracin. La Administracin, tambin conocida como Administracin de empresas, es la ciencia social o Tecnologa Social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin. Administracin moderna de la organizacin, centrada en la estrategia y enfocada en las Necesidades del cliente (en portugus).Descomponiendo la definicin anterior se tiene: Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del Nro 1 de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. Organizar: Responde a las preguntas Quin? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea; cando? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar. Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones. Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel

operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin. El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales; fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares. Objetivos de la Administracin Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado y valor; as que la definicin de objetivo es: Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un dirigente, en esta definicin hay cuatro elementos que son:     Meta Campo de accin Definicin de la Accin Orientacin

Sneca afirm... Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable. Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administracin sea innecesariamente difcil, si es que se puede hablar en rigor de administracin; as que, los objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa. Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo." A la administracin por objetivos tambin se le llama Administracin de Resultados, y administracin de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los resultados determinan el xito del administrador en el anlisis final de la empresa. La clasificacin de objetivos en una empresa puede ser la siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Obtener Utilidades (Econmicos) Proporcionar buenos productos o servicios Mantener a la cabeza de los competidores Bienestar de los empleados (Sociales) Ser eficiente Progresar

TEMA 2. El Proceso Administrativo en la Gestin de los Servicios Enfermeros Desde la prctica, cuando la enfermera est desarrollando sus servicios, est necesitando un proceso: planificar, organizar, dirigir y evaluar las acciones derivadas de la funcin propia de la enfermera, por lo tanto lo que aplica en la prctica es la teora de la administracin. La necesidad de definir el producto enfermero:  La profesin o servicio enfermero se debe ubicar donde se le necesita y cuando se le necesita. El concepto de producto va a ser visto desde el punto de vista del coste. El producto enfermero es un servicio de ayuda que dan los enfermeros a la persona, familia y/o comunidad con dficit en los requerimientos de su AC. Justificacin de la materia para la implicacin de la enfermera como proveedor de servicios de salud, facultativos o no. Si se entiende que las enfermeras resuelven problemas de salud hay que tener en cuenta: 1. Asuncin de responsabilidad profesional, haciendo referencia al marco conceptual, tecnologa, modelos, teora.... La especificidad necesaria la da el marco conceptual. 2. Atencin a los cuidados en trminos de calidad y coste (eficiencia) 3. Integracin de objetivos propios con los de la institucin. Motivos para la relacin entre enfermera y administracin. 1. El nmero de personas que componen el sistema sanitario espaol: el 50% son enfermeras. 2. Recursos utilizados, como pago de salarios y recursos implicados en la atencin de cuidados enfermeros. 3. Tipo de atencin que se realiza: Atencin de cuidados directos, con acercamiento a los usuarios. Acta como elemento de coordinacin y comunicacin entre profesionales y niveles de organizacin. 4. Tiempo empleado: el tiempo como valor aadido de calidad de los cuidados, El tiempo como recurso y coste de los servicios. Niveles de Administracin de Enfermera.

 

Distribucin actual de enfermera. Las enfermeras estn distribuidas en 3 niveles: a) Nivel de gestin: 6,10% Directoras, supervisoras de rea, subdirectoras... siendo necesario una formacin superior en gestin. b) Nivel intermedio: 9,7%

 

Supervisoras, coordinadores. Nivel bsico: 82, 80 % Enfermera generalista. Se accede con la diplomatura.

Relacin del nivel con la formacin que debera establecerse: a) Nivel bsico, enfermera generalista.   Currculo de DUE. Capacitacin para la atencin directa en atencin primaria y atencin especializada. b) Nivel especializada.   Currculo de DUE y formacin especfica postgrado. Capacitacin de mando intermedio.

c) Nivel superior.   Currculo con grado de licenciatura. Capacitacin para el nivel de gestin y docencia universitaria con grado acadmico. Definicin de poder: Facultad de hacer alguna cosa. Autorizacin que uno da a otro para que acte.    La facultad de hacer es poder. Tener titulacin, formacin. El reconocimiento del otro es poder.

- Qu es lo que la enfermera aporta a la atencin de la salud y por lo tanto a un campo de poder (o sistema)? a) Estn cerca de la persona en una atencin de cuidados: las que proporcionan atencin continuada son las enfermeras, de forma permanente. Si se sabe manejar bien este aspecto y lo tiene muy claro la

poblacin, lo que tendr ser la capacidad de hacer y el reconocimiento de la poblacin. b) La enfermera es un alto porcentaje de los recursos del sistema nacional de salud y es en el manejo de recursos donde se puede ejercer un poder, dado el volumen de material, o recursos materiales, que son parte del servicio enfermero, pudiendo aportar la enfermera un buen uso de los recursos sanitarios. c) Tienen una formacin adecuada a las nuevas tendencias de poltica de salud: dado que la poltica est ms orientada al cuidado de salud, en vez de luchar con la enfermedad. d) La calidad de los cuidados o servicios dependen de la capacidad de la enfermera para la autoformacin

TEMA 3.  Orgenes de la Administracin y Evolucin del Pensamiento Administrativo  Teoras Modernas de la Administracin A travs del tiempo han sido ms los campos que se han interesado por la importancia y necesidad de la administracin. A continuacin una muy breve resea histrica de la administracin. La evolucin histrica de la administracin se remonta a los aos 1.200 A.C, al oeste de la antigua civilizacin de Mesopotamia y los escritos egipcios. Donde se indica que la administracin era utilizada para asuntos polticos. Otras civilizaciones que muestran evidencia de que practicaban la Administracin son la de Grecia y el antiguo Imperio Romano y la utilizaban en asuntos gubernamentales, organizacin militar, unidad de grupos e implantacin de autoridades. Tambin se conoce que en la civilizacin occidental la parte eclesistica aporto gran conocimiento a la administracin gracias a la formacin de una estructura orgnica mundial y por el uso efectivo de la autoridad en la tarea administrativa. Hasta mediados del siglo XVIII y luego de casi veinte siglos de la utilizacin de los mismos mtodos e implementos de produccin y luego de muchas decadas. Se registran una serie de investigaciones alterando el entorno de la actividad industrial, el cual fue conocido como la Revolucin Industrial. Esta revolucin trajo consigo los siguientes:
y y y y

Mayor utilizacin de maquinarias. La centralizacin de las actividades de produccin. Nuevas relaciones entre empresarios y empleados. Separacin de clientes y productores.

Bajo estas nuevas condiciones los medios ya no eran satisfactorios para logras los objetivos. Aumento entonces la creencia de que se poda mejorar la administracin. Muchos fueron los hombres que contribuyeron a este cambio entre ellos se encuentran: Frederick W. Taylor, 1856 - 1917, Taylor crea que una de las mayores dificultades era la comunicacin entre los gerentes y los empleados. Taylor deca que cuando se lograra determinar qu es lo que constituye un honrado da de trabajo, poda esto

servir como base para un buen entendimiento mutuo y para formar un centro alrededor del cual podra construirse una mejor administracin. Taylor enfocaba las cosas de una manera precisa y analtica para aprobar o desaprobar hiptesis, su mtodo fue conocido como administracin cientfica y se basaba en cuatro principios:
y y y y

El desarrollo del mejor mtodo. La seleccin y el desarrollo de los trabajadores. Relacionar y unir el mejor mtodo y el trabajador seleccionado y entrenado. La estrecha cooperacin entre gerentes y trabajadores.

Henri Fayol, era un prospero industrial de un combinado de acero y carbn, fue un pionero en la administracin porque hizo generalizaciones universales respecto a la administracin, sus esfuerzos se referan a la administracin clsica ya que el foco estaba en la firma en general y no en un segmento aislado de ella. As mismo a diferencia de la administracin cientfica, el pensamiento era ms deductivo y menos inductivo. Teoras Modernas de la Administracin La continua evolucin de la prctica gerencial ha llevado a los investigadores a platearse diferentes teoras de la organizacin. Algunas disciplinas han realizado aportes importantes, logrando enriquecer el conocimiento gerencial, el cual se encuentra en una bsqueda constante para la comprensin de la realidad organizacional. Entre las teoras que han sido clasificadas como modernas se encuentran los siguientes enfoques: de sistemas, socio tcnico y de contingencia o situacional. El enfoque de sistemas ha servido de base para la integracin del conocimiento cientfico y su aporte al campo administrativo es indudable. Surge la concepcin de la administracin como un sistema unitario e intencional compuesto por partes interrelacionadas que conforman un todo y a la vez resulta ser parte de un ambiente externo mucho ms amplio y complejo. Este enfoque proporciona al gerente un marco de referencia dentro del cual se pueden planear acciones y anticipar resultados en el corto, mediano y largo plazo, as como lograr comprender las consecuencias imprevistas que puedan presentarse. La postmodernidad trae implcito un cambio de paradigma, de pensamiento en la ciencia, es decir, una nueva forma de pensar que implic muchos cambios en

diferentes disciplinas, y se traduce en un cambio que va de la verdad absoluta a las descripciones aproximativas. Las teoras postmodernas resaltan la importancia de entender los procesos al percibir la realidad como una construccin colectiva. Esta nueva manera de pensar, no separa al conocimiento, sino que lo relaciona; ya no es lineal, sino circular o en red; no es monocasual sino multicasual; no se parte de la resolucin de problemas, sino que se orienta a la definicin de problemas; no es universal, sino que es contextual; no se parte de lo secuencial, se cree en lo paralelo; no visualiza al mundo como predefinido, sino como un mundo enactuado. La gerencia en la postmodernidad visualiza al mundo como un conjunto de fenmenos interdependientes, por lo que se plantea una perspectiva amplia, holista y ecolgica para poder describirlo, apartndose de las concepciones reduccionistas que caracterizan a las teoras clsicas. Esta gerencia est abierta al cambio en las estructuras organizativas que cada da resultan ms flexibles; acepta nueva tecnologa y sus aplicaciones le resultan de gran utilidad; comprende que los individuos aprenden rpidamente y estn en constante formacin; sabe que sus trabajadores asumen responsabilidades; le delega toma de decisiones que les permitan innovar para crecer y desarrollarse como individuos y como organizacin; valora a la informacin y al conocimiento; y redefini algunos conceptos bsicos de la administracin tradicional. Es comn or que la teora ms reciente y novedosa es la ms adecuada, algunas de ellas resultan efmeras y otras muestran cierta permanencia en el tiempo, todo depender de que su formulacin refleje la ontologa del fenmeno organizacional y de la amplitud con que se formule.

TEMA 4.  Administracin de Servicios Sanitarios  Sistemas de Salud  El Sistema de Salud Mexicano El campo de la Administracin Sanitaria se ocupa de la planificacin, organizacin, gestin y evaluacin de servicios sanitarios. La importancia de este sector se comprende bien si consideramos, por una parte, la repercusin de las actividades y servicios sanitarios sobre la proteccin y mejora de la salud de los ciudadanos, y por otro lado, el importante esfuerzo que la sociedad y los individuos hacen para financiar estos servicios. Los profesionales de la gestin y la administracin de servicios sanitarios asumen en su tarea una gran responsabilidad y deben esforzarse permanentemente para lograr comprender mejor las necesidades de la sociedad a la que sirven, disear nuevas formas organizativas, asignar eficientemente los recursos y construir estrategias de mejora continua de la calidad. El sistema de salud mexicano posee tres componentes bsicos: los servicios privados, la seguridad social y los que careciendo de capacidad de pago para tener acceso al primero, ni relacin laboral que le permita ingresar en el segundo representan la llamada poblacin abierta. Estos ltimos reciben los servicios de la SSA y otras instituciones, sean del sector pblico o asociaciones civiles. En la media nacional el promedio de cobertura es de 3, 66 y 31 por ciento, en el orden expuesto. Es importante puntualizar que los servicios privados se subdividen en honorarios por servicios y servicios mdicos prepagados, y la seguridad social, segn al apartado de la ley, es la institucin prestadora de servicios: apartado A, para los trabajadores de empresas privadas (IMSS) y C para los del sector pblico, sea federal, estatal o municipal (ISSSTE e ISSSTELEN, como ejemplos). Es pertinente sealar que los grupos de poblacin en los tres componentes antes mencionados no son permanentes. En efecto, si alguien pierde su trabajo pasa a ser poblacin abierta, la recproca convertira a una persona de la poblacin abierta en asegurado. No menos importante es aclarar que un asegurado no necesariamente es usuario de los servicios y que aproximadamente el 30 por ciento de los asegurados de bajos ingresos utilizan los servicios de la poblacin abierta y los de altos ingresos la atencin privada. Dado que la SSA, como se expone ms adelante, es la que menor presupuesto per capita tiene, el que un porcentaje importante de aseguraos utilice los servicios destinados a la poblacin abierta, menoscaba an ms el ya de por s insuficiente presupuesto.

La situacin en el pasado cercano En 1981, el entonces presidente Jos Lpez Portillo, nombr un Coordinador de los Servicios de Salud, tal nombramiento recay en el doctor Guillermo Sobern. El objetivo de ese cargo fue el de elaborar diagnsticos del sistema de salud y presentar propuestas de cambio. El autor tuvo la fortuna de participar en dichos estudios y de ocupar puestos en el rea de la salud del estado de Nuevo Len. Lo expuesto en este artculo es, en buena medida, producto de tales vivencias. En los estudios realizados por la Coordinacin de los Servicios de Salud se encontr al analizar el costo por atencin de los asegurados, comparados entre s y con los de poblacin abierta una relacin de 2 a 1, ISSSTE comparada con IMSS y de 8 a 1, IMSS con poblacin abierta. La evolucin de los estudios de la coordinacin condujo, en el sexenio del licenciado Miguel de la Madrid, a la descentralizacin de los servicios de salud a la poblacin abierta y a la modificacin al artculo cuarto constitucional para incluir la salud como un derecho ms de los mexicanos. El IMSS y el ISSSTE, por su parte, no realizaron cambio alguno de importancia social. La encrucijada del Sistema de Salud Mexicano En una poca en la que se han realizado cambios constitucionales, estructurales y administrativos en los servicios de salud de Latinoamrica, como en Chile, Colombia y Brasil, el sistema mexicano rebasa los cuarenta aos sin reformas de fondo. Las razones, fundamentales a juicio del autor, son tres: financieras, laborales y polticas. Todo cambio profundo en los servicios de salud debe buscar la equidad y alta calidad en los servicios otorgados a la poblacin. Con la desproporcin per capita entre la seguridad social y los usuarios de la poblacin abierta, se requerira elevar el presupuesto de la SSA en ochocientos por ciento para que la poblacin abierta pueda recibir el mismo tipo de atencin que la asegurada. Lo anterior, sin calcular la infraestructura hospitalaria necesaria para la homologacin de los servicios. La parte laboral es quizs el problema ms complejo de los tres. El caso es que a la descentralizacin de los servicios de salud a los estados, no correspondi a una fragmentacin del sindicato de los trabajadores de la SSA. A ello obedece que los servicios sean estatales y el sindicato sea nacional. El IMSS y el ISSSTE siguen centralizados, en consecuencia sus sindicatos son, igual que la SSA, nacionales.

El componente poltico se deriva de la importancia numrica que representan los cientos de miles de trabajadores de la salud afiliados a sindicatos nacionales y su capacidad de respuesta para enfrentar lo que se considere una amenaza al statu quo. Los tres componentes, financiero, laboral y poltico han impedido el cambio estructural de los servicios de salud. Alternativas Las posibles alternativas para una modificacin son: privatizacin, servicio nico descentralizado en los estados, y la organizacin de grupos de profesionales para brindar servicios a la poblacin que se registre voluntariamente con el grupo de su preferencia. Revisar cada una de ellas rebasa el propsito de esta intervencin. Adelantemos, sin embargo, que la privatizacin no ha presentado buenos resultados en los pases que la han puesto en prctica; las dos ltimas seran viables si se resolvieran los obstculos laborales y polticos.

TEMA 5.  Planificacin Sanitaria y de Enfermera  Concepto, naturaleza y propsito de la Planificacin Estableceremos una distincin entre los ciclos exploratorio (determinacin de la agenda estratgica de la organizacin), de modelizacin (anlisis de binomio problemas-soluciones), y de implementacin (programacin estratgica). Estas categoras son tiles tanto para situar el papel de los agentes, como para describir en cada una el elenco de mtodos y tcnicas de uso habitual en la Planificacin Sanitaria. Sin embargo es importante aclarar que en el mundo real no existe una distincin clara entre dichos ciclos, y que por lo tanto no pueden considerarse como etapas secuenciales de los procesos de planificacin (aunque la racionalidad del proceso planificador se beneficiara de que as fuera). Finalmente, tocara comentar que cuando hablamos de mtodos y tcnicas de uso habitual en la Planificacin Sanitaria, queremos enfatizar que esta disciplina no se define por mtodos y tcnicas propios y especficos, sino que su legitimidad proviene de los propios problemas y oportunidades de mejora de la organizacin; por lo tanto cada problema exige la utilizacin de instrumentos que pueden venir de distintas disciplinas (epidemiologa, investigacin en servicios sanitarios, evaluacin econmica, prospectiva, demografa, investigacin operativa, sociologa, derecho, promocin de la salud, medicina clnica, etc.). Desde la perspectiva tcnica de la Planificacin Sanitaria, existe un amplio espacio de trabajo para determinar dichos desajustes; la racionalidad tcnica se expresa fundamentalmente en el criterio de necesidad. El concepto de necesidad implica dos elementos: por una parte, se trata de un criterio de base tcnica o profesional (y no coincide necesariamente con la demanda de servicios); por otra parte implica una identificacin de la diferencia entre la situacin actual y un estado ptimo posible. Existen distintas definiciones y tipos de necesidad, pero a los efectos del trabajo planificador en el ciclo exploratorio, la ms conveniente es la necesidad comparada, que trabaja en base a la variabilidad y diferencias que podemos observar entre distintos lugares y momentos. As, por ejemplo, cuando observamos que una poblacin respecto a otras tiene mayor mortalidad por cardiopata isqumica, mayor incidencia de SIDA, menores recursos hospitalarios, mayor utilizacin de urgencias, menor satisfaccin de la poblacin, mayor infeccin nosocomial, o menor productividad en sus servicios sanitarios, estamos identificando problemas a travs de comparacin (incluso algunas tcnicas de empresa como el benchmarking, se plantean como mtodo sistemtico para mejorar, estudiando y

aplicando las buenas prcticas que han demostrado resultados de excelencia en otras organizaciones.
Grfico: Dimensiones del estudio tcnico de necesidades comparadas

Los resultados de las intervenciones sanitarias son el elemento fundamental, pero posiblemente el ms complejo de utilizar en trminos operativos. Por una parte, es difcil atribuir (de forma inequvoca) buenos o malos resultados a intervenciones, ya que existen mltiples factores que influyen en los resultados de las intervenciones sanitarias, que no estn bajo el control de los proveedores de servicios, y que son difciles de identificar y modelizar. De hecho en buena medida la Investigacin en Servicios Sanitarios busca avanzar en el conocimiento de la efectividad de las intervenciones sanitarias, y la Medicina Basada en la Evidencia intenta formular para la prctica clnica un escrutinio sobre la efectividad para promover mejoras. La deteccin de problemas suele plantearse identificando eventos trazadores vinculados a resultados; as, la mortalidad (o supervivencia) en determinados procedimientos quirrgicos es un elemento de evaluacin de procesos; el debate suscitado por la publicacin en Estados Unidos de listas ordenadas en funcin de la mortalidad de hospitales por procesos (aparte de por el hecho en s de desvelar informacin al pblico), se basa en la dificultad de imputar linealmente dichos ratios a los proveedores, siendo necesario refinar los sistemas de ajuste de comorbilidad y condiciones personales.

TEMA 6.  Etapas de Planificacin  Concepto, naturaleza y propsito de la Planificacin

Etapas de la Planeacin 1. Propsitos 2. Premisas 3. Objetivo 4. Estrategias 5. Polticas 6. Programas 7. Presupuesto 8. Procedimiento Premisas Todo aquel que participa en la elaboracin de un plan puede tener certeza sobre la existencia de determinados eventos mas no si de otros que afecten su desarrollo es necesario para ello hacer uso de diversas suposiciones que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro. Las premisas son suposiciones que deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectan el curso en que van a desarrollarse el plan. Internas: cuando se origina dentro de la empresa y puede influir en el logro de los propsitos. Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno o la empresa pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo adems tomarse en cuenta al planear. Estrategias: las estrategias son cursos de accin general o alternativas que muestra la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en la condiciones ms ventajosas. Objetivos Representan los resultados que las empresas desea obtener se establecen cuantitativamente y se determinan para realizarse transcurrido un tiempo especifico.

Caractersticas de los objetivos. a) se establecen a un tiempo especifico. b) Se determina cuantitativamente. Clasificacin de los Objetivos Objetivos estratgicos o generales: se establecen para toda la empresa y son a largo plazo. Tcticos o departamentales: se refiere al rea o departamento de la empresa se subordina a los estratgicos y son a corto o mediano plazo. Se establecen en niveles o secciones especficos de la empresa son a corto plazo y se determinan en funcin a los tcticos y estratgicos estos pueden ser: A) Seccionales: se refiere a un grupo. B) Individuales: metas personales. Lineamientos para establecer objetivos: 1. asentarlos por escrito 2. no confundir con los medios o estrategias para alcanzarlos. 3. Al determinarlos acordar las seis preguntas clave de la administracin que? Cmo? Donde? Quien? Cuando? Porque?. 4. Deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. 5. Deben ser estables. Estrategias Curso de accin para llegar a un objetivo. Etapas que se deben seguir al establecer una estrategia: 1. Determinacin de los cursos de accin 2. Evaluacin 3. Seleccin de alternativa Una empresa debe de considerar un numero mnimo de areas clave en base a las cuales va a establecer estrategias. Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa que est relacionada con el desarrollo total de la misma.

Las areas clave de resultados pueden variar de empresa a empresa pero las mas usuales son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Rentabilidad sin la inversin Participacin de mercado Productividad Desarrollo de personal Capacidad de produccin Innovacin

Importancia de las estrategias 1. 2. 3. 4. 5. La falta de estrategias origina que no se logren los objetivos Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisin Facilitan la toma de decisiones Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas lineamientos para establecer estrategias que sean consistentes y que sirvan para el logro de los objetivos.

Polticas en base a las estrategias Son guas para orientar la accin son criterios lineamientos generales a observar en la toma de decisiones son problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Las operaciones de ventas se realizaran nicamente de contado. REGLA. Las comisiones de los vendedores se pagaran de acuerdo a su nivel de ventas. POLTICA Clasificacin de polticas 1. Estrategias generales: se formulan a nivel de alta ciencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. 2. Tcticas o funcionales: son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. 3. Polticas operativas o especficas: se refiere principalmente a las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las q consta un departamento.

TEMA 7.  Condicionantes Econmicos de la Planificacin  La necesidad Humana como motor de la actividad econmica  Costo, valor, presupuestos El motor de la actividad econmica es la necesidad, y su existencia impulsa al hombre a buscar los medios adecuados e idneos con los cuales darle satisfaccin. La gran mayora de las necesidades slo pueden ser satisfechas a travs de ciertos medios denominados bienes. En este sentido, el problema esencial que debe enfrentar la economa puede resumirse en tres cuestiones bsicas: qu bienes producir?, cmo producirlos? y para quin producirlos? En estas tareas precisamente se concreta la actividad econmica, esto es, en producir bienes y/o servicios capaces de satisfacer determinadas necesidades humanas, utilizando, para ello, recursos que son escasos y que podran ser empleados en forma alternativa en la produccin de otros bienes y servicios diferentes. Es claro que la caracterstica fundamental de los bienes consiste justamente en su capacidad de satisfacer necesidades. En teora econmica, a esa capacidad o propiedad de satisfacer necesidades se la denomina: utilidad. Para dilucidar este concepto en toda su extensin, es necesario remitirse a la paradoja del valor, clebremente planteada pero nunca resuelta por Adam Smith, y a los precursores del marginalismo. El concepto de utilidad marginal, principal aporte de la corriente marginalista, expresa el valor subjetivo o el poder de satisfacer necesidades que una unidad adicional de un bien determinado tiene para un usuario en particular, y en este sentido, la importancia que un individuo le asigne a una unidad adicional de un bien particular depende, en gran medida, de su escasez. La razn por la que el agua, por lo regular, no tiene precio alguno, se debe a que su oferta es tan grande en relacin a su demanda, que la utilidad de la unidad marginal es igual o prcticamente igual a cero. As pues, tal como afirma Jevons, uno de los principales representantes de la corriente marginalista, la utilidad marginal de un bien disminuye con cada aumento de la oferta total. De esta manera, la paradoja del valor queda explicada reconociendo la utilidad marginal decreciente de los bienes, es decir, partiendo de la suposicin de que cada individuo, al adquirir unidades adicionales de un mismo tipo de bien, obtiene un placer cada vez menor hasta llegar al punto de saciedad. Cuando el individuo llega a ese punto, no consume ms, pero como la oferta del bien es abundante, como en el caso del agua, su valor de cambio, por el libre juego de la oferta y la demanda, generalmente es bajo.

En lneas generales, de lo expuesto puede deducirse que los bienes econmicos tienen valor porque son:  tiles  fruto del trabajo humano  escasos (por ser producto del trabajo humano). Los economistas clsicos, a diferencia de los marginalistas, dieron poca importancia al papel de la utilidad y de la demanda en la determinacin del precio. Considerando la utilidad slo como un prerrequisito del valor, pusieron su nfasis en el costo de produccin y no comprendieron la importancia de la escasez.

TEMA 8.  Organizacin  Concepto. Elementos del proceso organizativo Organigrama.  Organizacin de Servicios de Salud y Enfemera Organizacin Definicin. Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Elementos del Concepto. Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. En la organizacin surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerrquica. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Importancia de la Organizacin. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. Organizacin de los Servicios de Salud La mayora de los sistemas de salud en Latinoamrica estn organizados sobre la base de una infraestructura de atencin mdica constituida por puestos de salud, hospitales regionales, provinciales o estatales y hospitales nacionales o metropolitanos de referencia, as como unidades asistenciales especializadas. En esta organizacin, el sistema de referencia, control y supervisin est delineado, categorizado y supervisado adecuadamente. En el caso de un desastre que afecte este sistema, recomendamos hasta donde sea posible mantener la estructura bsica del mismo, la que deber ser adecuada y reforzada segn el tipo de desastre, el rea afectada, la magnitud, y la extensin del mismo. La organizacin de los centros asistenciales para casos de desastre debe estar planificada con anterioridad, basndose primordialmente en la estructura y sistemas normales de salud y de atencin mdica existentes en el pas, en los niveles regional y local. Los preparativos deben considerar las normas, papeles y funciones que vendrn a desempear los centros de salud no afectados por el desastre. Es necesario recalcar que en esta organizacin asistencial para casos de desastre deben tomarse en cuenta no slo el sistema de salud del pas (que por lo general est formado por la red de instituciones centralizadas y descentralizadas), sino tambin las entidades autnomas, semiautnomas y privadas de salud, para que todas juntas formen parte inmediatamente de un gran sistema nacional de salud para casos de desastre. Esta recomendacin no debe quedar como "ideal"; ms bien deberan estructurarse los mecanismos necesarios a travs del comit nacional de emergencia o del sistema de defensa civil, a fin de que en el momento que un rea o todo un pas sea afectado por una catstrofe, entren todos automticamente a formar parte del sistema nacional de salud para casos de desastre. La regionalizacin de los servicios de salud debe ser parte de la infraestructura del sector en su estrategia nacional. En casos de desastre, esta regionalizacin permitir una mejor utilizacin de los recursos, incluyendo transporte, comunicaciones y abastecimientos, lo que traer beneficios haciendo ms eficaz la atencin de los pacientes.

Dentro de la regionalizacin debe establecerse coordinacin entre las unidades asistenciales del Ministerio de Salud, el Seguro Social, y las organizaciones descentralizadas y privadas que brindan servicios de salud. Debe establecerse un comando nico regional que ejecute las rdenes, ponga en accin los planes existentes, y asegure el enlace de los servicios de salud con el comit nacional de emergencia o sistema de defensa civil. Es de vital importancia que se establezcan niveles de autoridad y coordinacin y que funcionen adecuadamente, ya que la falla o el resquebrajamiento de la disciplina y coordinacin en el desarrollo y aplicacin de los planes para los servicios slo traern deficiencia y aumento de los costos. Las tareas de coordinacin, comunicacin y supervisin son fundamentales en la implementacin del plan nacional de salud para casos de desastre. Dicho plan deber ser coordinado antes del desastre con el comit nacional de emergencia o defensa civil, para que funcione como brazo ejecutor de dicho comit.

TEMA 9.  Cultura Organizacional  Poder, Conflicto y Cambios en las Organizaciones Cultura Organizacional La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas. Adems, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, tambin se consider relevante estudiar la importancia de la gestin de recursos humanos en el avance de la tecnologa. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura. El marco terico se fundament en la teora existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicacin de los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres pasos, citado por Nam (1989), entre otros. Tambin se analizaron artculos de revistas especializadas, tal es el caso de ANRI, TOPICOS (Maraven), CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied), IESA, GERENTE, AVE (Gerencia 95), Adems de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el pas en educacin superior sobre la cultura organizacional. La metodologa utilizada en la elaboracin del trabajo se bas en una Investigacin Documental, la cual fue sustentada por las recomendaciones del Manual de la UPEL. De acuerdo a todos los enfoques sealados en el desarrollo del tema y, donde se consider relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organizacin con el propsito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organizacin y as promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin, lo cual permite, que la organizacin no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicacin; considerndose la comunicacin como un elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizacin y competitividad.

Conclusiones Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organizacin. Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: cmo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de accin. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adems de gerenciar el trabajo, tambin se gerencia el cerebro y el corazn. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables. Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del lder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratgico que constituye el hecho que: si no hay una visin compartida, nunca se generar la suficiente energa y significado que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio.

TEMA 10.  Sistemas de Organizacin del Trabajo en Enfermera  Sistematizacin y protocolizacin del trabajo

Organizacin del Trabajo en Enfermera La estructura de la organizacin de enfermera est diseada y bien definida para precisar los puestos, las obligaciones y la responsabilidad de cada integrante; esto permite eliminar obstculos, confusin a incertidumbre en la toma de decisiones y en la comunicacin que apoyan los objetivos de la Institucin y del propio servicio de enfermera. Organizacin y niveles jerrquicos En esta etapa del proceso, las autoridades han determinado los organismos administrativos, los niveles jerrquicos, los puestos necesarios, sus funciones y actividades dentro de la organizacin general y la del propio departamento. Sealan claramente la autoridad y responsabilidad de cada individuo, de tal forma que el esfuerzo total pueda ser aplicado y coordinado de manera sistemtica. En la organizacin tambin se define cual es la tecnologa necesaria para que las personas puedan cumplir las funciones del propio departamento de enfermera a indican las caractersticas psicotcnicas que debern tener quienes desempeen papeles especficos. La estructura administrativa de enfermera es la forma en que estn ordenadas las unidades que componen el organismo y la relacin que guardan sus unidades entre s, stas a su vez constituyen las unidades administrativas; que integran la estructura con los rganos, los puestos y las plazas. O sea, que la ordenacin y arreglo estructural de las unidades administrativas implica en consecuencia la creacin de: rganos, puestos, plazas y niveles jerrquicos. Se crean rganos, puestos y plazas, porque es necesario dividir el trabajo de modo que pueda asignarse a personas fsicas, se obtiene mayor eficiencia si la divisin del trabajo se hace por actividades afines, que permitan mayor especializacin, y que den mejor economa de tiempo, esfuerzo y costo al ejecutarlas. La organizacin va determinando la subdivisin de los organismos administrativos, en unidades de menor tamao y nivel jerrquico, aplicado a la divisin del trabajo y a la especializacin que ste requiere, se van formando los puestos con actividades afines, agrupndolos en unidades de mayor tamao y jerarqua; estos son los llamados rganos.

Los niveles jerrquicos se han creado, porque un solo jefe se ve fsicamente incapacitado para dirigir de un modo efectivo a un nmero muy grande de subordinados, tal es el caso de enfermera, en el que se tiene la necesidad de delegar parte de la autoridad en otros jefes subordinados. Conclusiones La organizacin de los servicios de enfermera en las instituciones de salud, resulta ser un elemento indispensable para que se garantice una optima y continua atencin a la poblacin. La organizacin formal debe tener cierta flexibilidad que d cabida para aprovechar los talentos creativos; se d reconocimiento a las capacidades individuales, al esfuerzo individual y en una situacin de grupo debe canalizarse hacia las metas grupales y organizacionales. Para lograr el cumplimiento de las acciones que en diversos momentos se integran, durante las variadas etapas de estos procesos, siempre se han de aplicar normas que guen el comportamiento del personal, que ser apoyado con los diferentes niveles jerrquicos establecidos para enfermera, de acuerdo a la estructura y magnitud de las unidades y de los sistemas de atencin mdica. Es importante hacer constar por escrito el grado de autoridad que se delega, o el lmite de autoridad de cada funcionario, para que no haya traslapes de autoridad y cada quien conozca qu acciones y decisiones pueda tomar; esto evita omisiones y duplicidad de funciones, precisando la responsabilidad de los integrantes en toda la organizacin. Tambin esto permite el considerar las necesidades de las personas y motivar a los trabajadores para que hagan su trabajo de la manera que mejor convenga a la institucin. Los directivos deben tener la capacidad de ver ms de una tarea, y estar preparados para controlar la accin completa del departamento.

TEMA 11.  Metodologa del trabajo en la distribucin de cuidados.  Clculo de necesidades y tiempos de Enfermera

Distribucin de Cuidados El producto (como servicio, que en enfermera es la relacin de ayuda) y el proceso productivo: Estructuralmente produce Recursos: personal, tecnologa, infraestructuras... La relacin paciente sistema produce Productos intermedios: Recursos que el paciente utiliza: pruebas diagnsticas (Rx, analtica, ...) Funcin de produccin produce como resultado de la aplicacin de los recrusos al paciente: alta hospitalaria. El anlisis del propio centro como productor de salud produce como resultado de la utilizacin de las distintas unidades: consultas, urgencias, hospitalizacin, ... siendo su ndice la estancia media y el indice de rotacin de cama hospitalaria. Al hablar de funcin, desde el punto de vista del coste, es medir los recursos requeridos por el paciente hasta el alta. Adecuacin de los recursos enfermeros. Criterios. La adecuacin de los recursos se puede hacer a partir del marco. Los conceptos para hacer esta adecuacin o asignacin de recursos seran: perfil de la poblacin, niveles de dependencia y actividades y organizacin del equipo desarrolladas. 1. Perfil de la poblacin: en la asignacin de la poblacin primero se habla de personas, qu necesidades tienen esas personas. No se debe asignar las enfermeras por el nmero de mdicos, sino un nmero de enfermeras por poblacin asignada, con sus caractersticas y necesidades de cuidados o y no segn lo asignado al mdico. Esto es consecuencia del marco conceptual y especificidad de lo ofrecido por la enfermera. 2. Niveles de dependencia de la poblacin es otra de las formas de adecuacin, que segn el sitio pueden variar. Este nivel debe ser contemplado a la hora de asignar cuidados enfermeros. 3. Organizacin del equipo y actividades: los recursos se asignan tambin segn la organizacin del equipo, las actividades que desarrolla y los servicios que prestan a la poblacin, tanto en atencin primaria como especializada.

  

  

La DE de atencin primaria trabaja en equipo, pero tiene responsabilidades especficas: Adecuar los recursos cualitativos/cuantitativos enfermeros, entre otras formas mediante la formacin. Procurar las infraestructuras adecuadas para el desarrollo del trabajo enfermero: aquello que se define como funcin tienen que tener recursos para llevarse a cabo. Adecuar o acercar una atencin o servicio de cuidados a las personas de su rea: la atencin enfermera debe estar donde surge el problema o la necesidad de cuidados. Debe asumir la demanda, o necesidad expresada, procurando una atencin de calidad y atender la demanda (primer elemento cualitativo de la atencin enfermera) Sistematizacin y metodologa: llevar a cabo y trasmitir un mtodo de trabajo. Establecer instrumentos de medida y evaluacin de los servicios enfermeros. El elemento clave en los servicios enfermeros es la propia direccin.

Conclusiones Un problema de especial atractivo e inquietud es el de lograr el nivel de profundidad de enseanza adecuado para un DUE de cuidados intensivos peditricos. Muchas veces, los mdicos consideran la enseanza de enfermera, en cualquiera de sus parcelas, con una visin excesivamente superficial y falsa, haciendo un planteamiento de enseanza extremadamente elemental de medicina, de la ciruga, de la pediatra, segn el tema de enfermera de que se trate. No hay nada ms errneo. La enfermera "no es una visin superficial" de ninguna rama mdica, ni tiene sus mismos planteamientos. Muy al contrario, la enfermera tiene su propia filosofa y personalidad; est encaminada preferentemente a una funcin teraputica, siendo la asistencia su meta fundamental. Para ello precisa de bases de conocimiento slidas, tanto de anatoma como de fisiologa, precisa de especial conocimiento de la fisiopatologa, y de la clnica que de ella se deriva, pues solo as, el DUE puede valorar la evolucin de cualquier proceso patolgico de un nio que est cuidando. La monitorizacin solo se entiende sabiendo fisiopatologa. La farmacologa, y la teraputica fsica, se debe de acompaar de conocimientos tcnicos del aparataje de las unidades de cuidados intensivos peditricos.

TEMA 12.  La Direccin. El factor humano en la direccin de Enfermera

La Direccin La gestin de estos Recursos significa garantizar el nmero indispensable de personas con la formacin necesaria, en los puestos adecuados y en el momento preciso, para de esta manera alcanzar los objetivos pactados. En el mbito sanitario se trata de mejorar los resultados de gestin sin que ello vaya en detrimento de la calidad asistencial. El cumplimiento de tales objetivos supone cambios en los modelos organizativos y de gestin de la sanidad pblica, as como la utilizacin de nuevos instrumentos y herramientas que faciliten la consecucin de los logros sealados. Dentro de los Costes de Funcionamiento de los Hospitales Pblicos una parte muy significativa es la que corresponde a los gastos de personal de cada Centro, en torno al 70% del total de Presupuesto. El personal de Enfermera constituye el grupo cuantitativamente ms numeroso de los distintos tipos de empleados que forman la estructura de Recursos Humanos Si la distribucin ptima del personal de Enfermera (ubicacin, turnos, absentismo, perodos vacacionales, rendimiento...) resulta una tarea difcil y exhaustiva, a ello hay que aadir adems la introduccin de las nuevas variables a manejar en la gestin de los Recursos Humanos: formacin, experiencia profesional anterior, adecuacin al puesto de trabajo, situacin personal del trabajador, preferencias... Todo ello supona una importante dedicacin del personal responsable de Unidad y de rea, que empleaba aproximadamente ms del 70% de su jornada laboral a este tema. El alto coste que supona la gestin de los recursos, adems de las importantes desviaciones con respecto a lo previsto, que se producan de la gestin tradicional, ha hecho casi imprescindible la introduccin de nuevas herramientas de gestin. En cada Unidad de Enfermera se estableci el Clculo de la Plantilla, en base a los siguientes criterios especficos:      Nmero de camas ndice de ocupacin Tiempos de enfermera Das del ao Nmero de horas anuales por persona

La siguiente fase fue la definicin de la distribucin de personal por turnos en base a las cargas de trabajo de cada Unidad. Esta informacin se incluye en el Sistema Informtico que consigue la adecuacin ptima de los recursos humanos en funcin de las caractersticas de cada Unidad, en base a unos ciclos determinados. Conclusiones No hay que perder de vista una serie de caractersticas fundamentales:  La importancia cuantitativa del personal de enfermera hace prioritario el avance en los mecanismos de gestin de estos recursos humanos y en la mejora de su organizacin. El sistema informtico utilizado tiene que ser abierto y contar con una gran adaptabilidad para los cambios precisos. Es imprescindible la relacin entre los informticos y el personal de gestin de recursos de enfermera. El Sistema permite trabajar a tiempo real con las necesidades diarias de cada Unidad. El Programa como herramienta de gestin maneja correctamente criterios tcnicos y econmicos preestablecidos, aunque por s solo no es capaz de planificar y gestionar. La gestin de los Recursos Humanos corresponde al Staff de Enfermera que no debe de obviar en ningn caso criterios de calidad y eficacia de los cuidados enfermeros.

TEMA 13.  Liderazgo en Enfermera. Distintos enfoques. Estilos de Liderazgo

Liderazgo Hablar de liderazgo es revisar cmo se aplica el proceso administrativo, modernamente denominado gestin, en donde se recogen y valoran sus alcances en cuanto a los servicios de enfermera que se les proporcionan a los usuarios. La aplicacin ha de revisarse desde puntos de vista diversos.     La aplicacin de las diferentes etapas del proceso de gestin. La opinin del profesional en Enfermera acerca de los resultados obtenidos de su propia aplicacin del proceso. La percepcin de los otros miembros del equipo de enfermera, quienes operacin, en gran medida, el trabajo del profesional en Enfermera. La insercin del profesional en Enfermera en los procesos de cambio en el Sector Salud.

La Enfermera es hoy un pilar importante en el Sistema Nacional de Salud, la labor del Mdico sera incompleta sin la presencia del personal de esta rama. La eficiencia de los servicios de salud depende en mucho del papel del lder como administrador de los mismos. El liderazgo en primer trmino, es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo, involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Estos ltimos no carecen de poder; pueden dar forma y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras, segn Gustavo Lpez Espinosa en su artculo sobre el tema el liderazgo es la "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo", sin embargo por regla general, el lder tendr ms poder, otro aspecto es la capacidad de usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, una ultima consideracin es una combinacin de los aspectos anteriores, pero reconoce que es cuestin de valores. La principal misin del lder, es conseguir resultados exitosos y positivos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el cual se caracteriza por tomar decisiones sin consultar a sus subalternos mantenindose alejado del grupo, el lder participativo que colegia las decisiones con el grupo participando en las actividades del mismo y el lder de rienda suelta o despreocupado el cual es fundamentalmente pasivo. A travs de la percepcin de los subalternos y explorando estas cualidades del lder es que se puede tener una visin del estilo predominante de ejercer el liderazgo.

Operacionalizacin de las variables. Percepcin del Estilo de Liderazgo: cualitativa nominal (Autocrtico, Participativo, Despreocupado) Percepcin que tienen los subalternos del estilo de liderazgo de su jefe de sala. Lder Autocrtico: Cuando sus subalternos consideraron que toma decisiones sin consultar, asigna tareas a cada miembro del equipo, establece los procedimientos de trabajo, es arbitrario en elegir y criticar, y se mantiene alejado del grupo. Lder Participativo o Democrtico: Cuando sus subalternos consideran que: el grupo es el que toma las decisiones, los miembros adoptan las decisiones individuales sobre las tareas, cuando surgiere procesos alternativos para que el grupo escoja y distribuye de forma objetiva elogios, criticas y participa en las actividades del grupo. Lder Despreocupado (rienda suelta): Los subalternos creen que no hace nada, es pasivo, proporciona informacin si se lo piden, no hace sugerencia ni tiene iniciativa, no realiza evaluacin del trabajo, es amistoso pero se mantiene distante del grupo. Para la definicin operacional de la percepcin del estilo de liderazgo se consider los resultados del formulario de la encuesta aplicada, como: - Autocrtico: 3 o ms respuestas como a) - Democrtico: 3 o ms respuestas como b) - Despreocupado 3 o ms respuestas como c) Si no se recoge al menos 3 respuestas iguales, se consider no clasificable. Para definir el estilo de liderazgo predominante por servicio, se tuvo en cuenta que al menos el 50% de los subalternos lo consideraran de un determinado estilo. Sexo del lder: cualitativa nominal Femenino, Masculino. Servicio: Sala Hospitalaria donde ejerce su papel de Jefe de Sala. Aos de experiencia en el cargo: Nmero de Aos cumplidos que lleva de Jefe de Sala. Cuantitativo discreta. Los datos recolectados se resumieron en tablas y grficos realizndoseles anlisis estadstico de tipo descriptivo como frecuencias absolutas y por cientos.

TEMA 14.  La Motivacin en Enfermera  Teoras motivacionales  La orientacin del personal como elemento motivador

Motivacin en Enfermera De acuerdo a Marriner (2.002) la filosofa se conoce de manera documentada desde hace tres mil (3.000) aos, por su parte la ciencia es relativamente reciente y resulta del propsito humano de explicar ciertos fenmenos. El cientfico comienza con formularse ciertas preguntas sobre estos fenmenos, la perspectiva filosfica elegida para responder a esas preguntas influirn en el camino que eligir los cientficos para desarrollar sus actividades profesionales, la interpretacin de los resultados y las dems funciones que guardan relacin con la ciencia y en conocimiento. Partiendo de este orden de ideas, surgen dos (2) corrientes filosficas; el Racionalismo y el Empirismo. El racionalismo resalta la importancia del razonamiento a priori como mtodo para avanzar en el conocimiento. Los que se guan por esta corriente filosfica se centran en desarrollar una explicacin sistemtica (teora) de un determinado fenmeno. Entonces los fenmenos son analizados a travs de la estructura lgica de la teora y el razonamiento lgico. Los postulados lgicos obtenidos por razonamiento deductivo se someten a una refutacin experimental con el fin de corroborar la validez de la teora, es decir, los fenmenos son sometidos a una constante prueba para observar si los resultados se corresponden con los postulados tericos, de no corresponderse se someten a pruebas adicionales o se introducirn modificaciones en la teora con las siguientes comprobaciones posteriores. La segunda corriente filosfica conocida como empirismo se basaba en que el conocimiento cientfico solo puede obtenerse a partir de las experiencias sensoriales, las postulaciones sobre este mtodo de investigacin se les atribuyen a Francis Bacon (1.620) citado por Marriner (2.002) El crea que la verdad cientfica se descubra mediante la generalizacin de los hechos que se observan en el mundo natural, esta visin recibi el nombre de mtodo inductivo, es decir, que la formulacin terica debe ir precedida por la recopilacin de los hechos. Un ejemplo de ello fueron los trabajos conductista realizados por Skinner, el punto de vista de este autor sobre la construccin de la teora era claramente de tipo inductivo, su visin de la ciencia y la popularidad del conductismo influyeron en un nuevo inters que se desarrollo en el campo de la psicologa entre las dcadas 1.950 y 1.970. Posterior a estas dos principales corrientes filosfica surge una nueva filosofa de la ciencia; el Positivismo, trmino empleado por primera vez por Comte. Esta nueva corriente se revela como el enfoque predominante en la ciencia contempornea. Los

positivistas lgico modernos vean en la investigacin emprica y en el anlisis lgico las dos posibles aproximaciones para llegar al conocimiento. El sistema de lgica simblica publicado entre 1.910 y 1913 por Whitehead y Russell, fue aclamado por los positivistas lgicos como un mtodo adecuado para llegar a la verdad cientfica. Sin embargo, los empiristas lgicos con una visin menos severa del positivismo lgico, sostenan que las preposiciones tericas deben poder contrastarse por medio de la observacin y la experimentacin, esta perspectiva se afianza en que los hechos empricos existen independientemente de la teora y ofrece una nica base posible para alcanzar la objetividad de la ciencia, es decir, que en el mundo existe una verdad absoluta independiente del investigador. La investigacin desde el punto de vista positivista genera una gran cantidad de datos, es por ello que para solucionar el problema que acarrea analizar tanta informacin, se fueron creando ordenadores encargados del anlisis del mismo, lo que ha contribuido a la aceptacin general del mtodo positivista en la ciencia contempornea. Es en esta perspectiva donde se han ubicado los estudios previos sobre la motivacin hasta la presente fecha. Para 1.950 comienza a percibirse en las publicaciones especializadas en investigacin de la poca una actitud crtica hacia el positivismo y surge una nueva visin de la ciencia. La nueva filosofa se centraba en la ciencia como un proceso de investigacin continua segn la epistemologa emergente, el inters estribaba en el conocimiento del descubrimiento cientfico y en los procesos relacionados con los cambios en las teoras producidos a lo largo del tiempo. Foucault (1.966) public un anlisis donde su tesis principal era que el conocimiento cientfico se dispona conforme a diferentes patrones propios de un momento dado y una cultura determinada, es decir, desde mi punto de vista que el significado que los individuos les dieran a las cosas dependa de lo que ocurriera en determinado momento y estaba influenciado por la cultura del individuo. Por su parte, Schutz (1967) sostena que los cientficos que intentaban comprender el mundo social, no pueden adquirir un conocimiento cognoscitivo del mundo exterior de forma independiente a sus experiencias vitales. La nueva epistemologa cuestionaba la visin empirista de la percepcin al admitir que la teora desempea un papel importante en la determinacin del objetivo de observacin del cientfico y el modo como este interpretaba el mismo, es decir, un mismo objeto o una misma situacin puede ser percibida de manera distinta por diferentes personas.

Conclusiones La motivacin constituye un aspecto central en la Gerencia de Enfermera, ya que el enfermero vive diferentes situaciones como el enfrentarse al dolor humano, la muerte y otras eventualidades que puede de alguna u otra manera afectar su impulso para actuar. Es por ello que se hace necesario mantener un sistema de incentivos y recompensas para estos profesionales a fin de mantenerlos altamente

motivados como una manera de contribuir a su bienestar y el de la organizacin para la pronta recuperacin del paciente. El abordaje que se ha realizado a la motivacin ha sido desde el enfoque cuantitativo, es decir, desde el paradigma positivista que ha dejado a un lado la pregunta del cmo motivar? Es por ello que en esta investigacin se utiliza la metodologa cualitativa con la finalidad de descubrir desde las experiencias vividas por los sujetos el significado de la Motivacin para el Profesional de Enfermera. Para ello se sigui un Diseo FenomenolgicoHermenutico orientado en la Propuesta Metodolgica de Spiegelberg la cual consta de seis fases. Se utiliz la entrevista a profundidad con cinco profesionales de enfermera de atencin directa de la Unidad de Atencin Emergencia de Adultos del Hospital Universitario Dr. ngel Larralde dependiente del Seguro Social, y cuatro Agentes Externos (Pacientes-Supervisoras). Durante la Constitucin de los Significados, pude percibir que los agentes intervinientes manifestaron como elementos motivacionales las relaciones humanas, la retroalimentacin, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, y lo econmico. Se hacen algunas recomendaciones finales sobre algunas estrategias motivacionales ya conocidas, las cuales podran ser de utilidad para el abordaje motivacional en el ambiente hospitalario.

TEMA 15.  La Comunicacin como herramienta directiva  Tipos de Comunicacin

Comunicacin Tipos de comunicacin Como tipos de comunicacin en la organizacin formal, tenemos: Comunicacin ascendente. Fluye de subordinados a jefes. Se aplica para informar, sugerir, aclarar, coordinar o quejarse. Comunicacin descendente. Fluye de jefes a subordinado. Se usa para ordenar, informar, dirigir, orientar, asesorar, aclarar y coordinar. Comunicacin horizontal. Se produce entre personas del mismo nivel jerrquico. Se aplica para unificar, coordinar, informar, solicitar y evaluar. Comunicacin general. Fluye de toda la organizacin hacia sus beneficiarios. Barreras de la comunicacin Incongruencia entre el contenido y la intencin. Deficiente redaccin en el mensaje. Falta de claridad. No saber escuchar. Descuidos y omisiones. Deficiente aplicacin de mtodos de comunicacin. Deficiente eleccin del tipo de comunicacin. Principios de la comunicacin El flujo dinmico y constante de la comunicacin asegura la recepcin y la respuesta. La congruencia entre el contenido y la intencin en el mensaje determina la respuesta congruente. El logro de objetivos depende de la eleccin del mtodo y el tipo de comunicacin. Medios de comunicacin Como medios de comunicacin administrativa, tenemos: oficios, memoranda, circulares, boletines, peridicos, pelculas, fotografas, informes, agendas, anecdotarios, sonoramas, y medios musicales y computacionales, entre otros. 1.- Que son los relevos de enfermera? Son instrumentos que el profesional de enfermera utiliza para transmitir informacin de un turno de trabajo a otro. Estos deben de ser: 2.- Comunicacin escrita 3.- Comunicacin verbal

La comunicacin verbal es la ms difundida entre el personal de enfermera, habitualmente este tipo de comunicacin es la ms difundida en los relevos de enfermera, esta suele tener las siguientes caractersticas: 1. Ser muy breve 2. En general aporta una informacin muy superficial del paciente 3. Se suele hacer a pie de cama o en el Estar de Enfermera 4. No suele sobrepasar de los 10 minutos (hablar de todos los pacientes) 5. Suelen hacerse comentarios que rallan la confidencialidad 6. Suelen hacerse comentarios subjetivos 7. En raras ocasiones son un complemento de la comunicacin escrita 8. Se suelen hacer declaraciones de intencionalidad 9. Es un buen instrumento si se sabe utilizar correctamente, sobre todo si se utiliza como complemento de la instrumentacin escrita Conclusiones El trabajo puede hacerse cada vez ms sencillo conforme el personal sanitario aprende a comunicarse mejor con los enfermos y sus familias, miembros del personal y personas extraas con las que diariamente se comparten circunstancias y esfuerzos. En la medida que el personal sanitario adquiera experiencia en establecer una armona y clima favorable al bienestar del paciente, habr avanzado bastante para disminuir la ansiedad y aumentar la confianza. La comunicacin es vital para todas las personas. La manera en que alguien se relaciona puede aumentar la satisfaccin obtenida o causar sensaciones de angustia. La habilidad para comunicarse es un proceso que dura toda la vida y que se perfecciona mientras no desfallezcan el esfuerzo. La comunicacin es un componente bsico dentro de la enfermera. El profesional sanitario debe saber escuchar y entender al paciente. La comunicacin juega un papel fundamental en la calidad de vida y la satisfaccin de las personas en general, y en los enfermos y sus familias en particular. La comunicacin no solo consiste en el dilogo entre dos o ms personas, sino tambin los gestos, posturas, las miradas. La comunicacin es la que establece la diferencia entre la asistencia sanitaria eficaz y no eficaz.

TEMA 16.  Toma de Decisiones  Concepto y Mtodo  Niveles en la Toma de Decisiones

Toma de Decisiones El DILEMA TICO surge y se instaura cuando las vivencias de las situaciones del medio asistencial son sentidas de forma contrapuesta, o al menos distinta, entre el paciente y el equipo asistencial, ya sea por razones de conocimiento o de formacin / informacin, por el hecho cultural de cada individuo, de creencias o costumbres, etc. Los principios bsicos de la tica, autonoma, no maleficencia, beneficencia y justicia, constituyen el pilar donde asienta la tica de los cuidados, tica por excelencia de enfermera sin exclusiones o preponderancias limitadas al medio asistencial, lo que viene a significar que en el mbito de las urgencias / emergencias no caben otras excepciones que las especficas en cada caso por la consecucin de resultados rpidos y eficientes. Los aspectos ms destacados a la hora de tomar decisiones en procedimientos clnicos son, entre otros, los siguientes: factores que hacen referencia a los parmetros estrictamente mdicos; factores que hacen referencia a la participacin del paciente en la toma de decisiones en los que interviene la enfermera de forma directa, tales como el consentimiento informado, valoracin riesgo-beneficio, interaccin equipo asistencial, paciente y familia y rechazo al tratamiento. Referente a las situaciones de urgencias donde no cabe la posibilidad de una adecuada re-flexin y contraste con el propio paciente, la decisin viene precedida por los siguientes factores: tiempo, incapacidad de evaluar la situacin, inconsciencia, ausencia de familiares, compromiso vital, posibilidad de muerte, posibilidad de trasplante.

Modelos en la Toma de Decisiones. Es importante que enfermera conozca los diferentes modelos ticos que se han ido configurando a lo largo de la historia del pensamiento y del conocimiento humanos, valorndolos como di-versas posibilidades de contemplar la realidad existente e

intentar aportar soluciones a los dilemas del ser humano. Esto ayudar a interpretar las situaciones desde diversa perspectivas. "Un modelo para la toma tica de decisiones es un conjunto sistemtico de principios que motivan y guan las acciones ticas. Dichos principios, a su vez, sirven para justificar y explicar las acciones". Las acciones ticas pueden ser entendidas en dos vertientes: las que alguien lleva a cabo persiguiendo objetivos vitales que son las que inspiran el estudio de la tica. La otra vertiente son las acciones que tienen que ver con los derechos de los dems. Las acciones ticas que llevan a cabo las enfermeras en la actividad profesional tienen siempre un aspecto tico relacionado con el cuidado. Los elementos del cuidado estn formados por los valores acordados en la relacin enfermera paciente. Los modelos en la toma de decisiones ticas invitan a tomar en consideracin el mayor nmero de opciones posibles y evaluar las consecuencias, siempre antes de la eleccin. Todos los modelos interrelacionan entre s en sus diferentes etapas, teniendo como base el mtodo cientfico. En cada una de las etapas, con independencia del modelo, se lleva a cabo con una habilidad concreta, pero es el conjunto de habilidades el que conforma el proceso de toma de decisiones. El mtodo cientfico conocido consta de cuatro etapas: valoracin, planificacin, ejecucin y evaluacin. Basndose en el mtodo cientfico se ha desarrollado (Delimitacin del conflicto; Oferta de opciones; Eleccin;el mtodo DOER Resolucin). Conclusiones La existencia de problemas relacionados con el actuar profesional de la enfermera demuestra que no basta tomar en cuenta la dimensin tcnica para evaluar la calidad de la atencin de enfermera, sino que es imprescindible acompaar este anlisis de una valoracin de la conducta moral de estos profesionales de salud. Hasta muy recientemente, la mayora de las conceptualizaciones tericas, e incluso propuestas de modelos de procedimientos para la toma de decisiones ticas, no ataan directamente a las enfermeras, pues estas no slo eran vistas como un personal subalterno y dependiente, sino que en realidad lo eran, dado que todo su actuar profesional estaba vinculado slo con el cumplimiento de las indicaciones mdicas. Pero, a partir de la segunda mitad de este siglo, con el reconocimiento de la enfermera como ciencia constituida, con su propio cuerpo terico-conceptual y su mtodo de actuacin, esta profesin elev su rango acadmico y, al alcanzar el nivel

universitario, se vincul, en un plano de igualdad, con otras profesiones en la atencin de las personas, familias y comunidades en el proceso de saludenfermedad. Esta nueva actividad ha generado nuevas necesidades en el plano cognoscitivo, de ah que el objetivo general de este trabajo sea el poner a disposicin de las enfermeras y enfermeros cubanos algunos elementos tericos acerca de los principios ticos que caracterizan a las profesiones sanitarias, desde diferentes posiciones filosficas analizadas crticamente, y tratar muy especialmente los propios de la profesin de enfermera, con el propsito de que este conocimiento les permita incursionar en el desarrollo de las habilidades necesarias para enfrentar la toma de decisiones correctas ante los conflictos morales surgidos en la prctica profesional.