aracterSticas Y Principios De La PlanificaciN Presentation Transcript

1. Caractersticas y Principios de la Planificacin 2. La planificacin es un proceso que debera presentar las siguientes caractersticas y principios: 3. Racionalidad: Aplica el concepto de actuar inteligente y anticipadamente. Es un reductor de incertidumbre. Implica la capacidad para tomar de decisiones, posibilitando la evaluacin y la seleccin de aquellas alternativas que garanticen mayor eficiencia y efectividad. 4. Previsin: Este principio se refiere al carcter anticipador de la planificacin. La planificacin permite disearla trayectoria que se va a seguir en el desarrollo del plan. 5. Continuidad: Plantea que la planificacin est condicionada por el logro de determinadas metas que permite solucin de las necesidades. Supone la integracin de los otros principios. 6. Inherencia: Asume la existencia de valores que sirven para establecer criterios sobre los cuales si han de basar los planificadores para orientar el proceso. 7. Flexibilidad: Apunta hacia el hecho de que un plan debe permitir reajustes o correcciones en el momento de su ejecucin debido a circunstancias y razones derivadas del la dinmica de accin. 8. Objetividad: Este principio plantea la necesidad de estudiar los hechos sin aferrarse a opiniones o juicios preconcebidos.

Principios De Planeacion
Los principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin.

Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales. Principio de la universalidad. La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos. El principio de la precisin.

Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. El principio de la flexibilidad. Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As una espada de acero es flexible, porque doblndose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos, como lo ms normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitucin para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rpida revisin. El principio de la unidad. Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos: Produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables. De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo. El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. El principio de compromiso. La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este principio indica que la planeacin a largo plazo es la ms

conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos. Principio de factor limitante. En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin. Principio de inherencia. La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales

Tipos de planificacin

Planificacin Estratgica - Es la planificacin a largo plazo

que enfoca a la organizacin como un todo. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. El largo plazo se define como un perodo que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 aos hacia el futuro. Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben comprometerse fondos para la planificacin slo cuando puedan anticipar, en el futuro prximo, un rendimiento sobre los gastos de planificacin como resultado del anlisis de planeacin a largo plazo. Los costos de la planificacin son una inversin y no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.

Planificacin tctica - Consiste en formular planes a corto

plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin. El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos hacia el futuro. Los administradores usan la planificacin tctica para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn momento dentro de un ao o menos hacia el futuro. La planificacin estratgica se relaciona con el perodo ms prolongado que sea vlido considerar; la planificacin tctica se relaciona con el perodo ms corto que sea vlido considerar. Ambos tipos de planificacin son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeacin tctica y estratgica, para estos programas deben estar altamente relacionados para tener xito. La planificacin tctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planificacin estratgica.

Planificacin Operativa - Los objetivos, premisas y

estrategias de una empresa determinan la bsqueda y la seleccin del producto o servicio. Despus de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnolgica de producirlo. El diseo de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planificacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos

son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

TIPOS DE PLANIFICACIN.
1. PLANIFICACIN NORMATIVA O TRADICIONAL:
Es un modelo de planificacin que se rige por una serie de normas o parmetros previamente establecidos por el estado. La planificacin tradicional o normativa presenta las siguientes caractersticas:

Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar. Ha hecho el acopio de numerossimas tcnicas de anlisis y prediccin. Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio. Cuenta con una vastsima experiencia en los ms diversos campos de aplicacin. Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la investigacin y docencia, de donde han salido los elementos ms relevantes de su revolucin actual. Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del desarrollo econmico social visto desde el ngulo gubernamental. El planificador es omnisciente. Se subdivide en: Centralizada (Pases socialistas) y Mixta, Pluralista, o Indicativa (Pases de Latinoamrica). Utiliza conceptos de Polticas, Proyectos, Acciones y Recomendaciones como proposiciones vagas de contenido de ejecucin.

2. PLANIFICACIN SITUACIONAL:
Para este enfoque la planificacin es: calcular, presidir y preceder las acciones para llevar una situacin inicial a otras, hasta llegar a la situacin que el actor pretende alcanzar. (Castellano, 1998) Otra definicin dice que: Es aquella que se genera por instancias de discusin, clculos y anlisis de los actores de una organizacin que construyen una situacin objetiva de un determinado acto social. (Amarista Camacho, 2004) Este tipo de planificacin posee las siguientes caractersticas:

Es una herramienta para el cambio social. Tecnolgicamente, aborda la anticipacin simulada por la prctica. Asume supuestos ms realistas, ya que quin planifica est dentro de la realidad y coexiste con otros actores que tambin planifican. No tiene un diagnstico nico, ni una verdad objetiva, sino una explicacin situacional.

Se articula lo poltico con lo econmico pues su horizonte es poltico y el futuro es incierto. Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre est en accin. Entre la relacin del debe ser y el puede ser tiene expresin lo viable que presenta aspectos econmicos, institucionales, culturales y polticos. Concibe la norma como la orientacin direccional entorno a la cual es necesario construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo normativo tiene validez, pero no constituye de por s el plan.

La planificacin situacional se da en cuatro momentos bsicos, los cuales son:

1. El momento explicativo se basa en flujogramas de causa efectos para cada problema considerado; las manifestaciones ms visibles de dichos problemas se anotan como fenoproduccin. Sus causas ms inmediatas, resultado de la acumulacin de e institucionalizacin de ciertos hechos, como fenoestructura; y las causas ms profundas, en la raz misma de la sociedad, como genoestructura. 2. En el momento normativo se establece el deber ser. Determina los objetivos. Luego de la explicacin situacional se disean los proyectos con visin de futuro, las operaciones y acciones que enfrentan los problemas en forma consistente con la situacin objetivo perseguida. 3. En el estratgico, mediante un anlisis de viabilidad econmica, tcnica, poltica e institucional, el poder ser. Es decir, se analizan las distintas formas en las cuales sea posible sortear los obstculos y restricciones que dificultan la ejecucin de los proyectos, de las acciones y de las estrategias para cada actor y operaciones. Se ubican las trayectorias y se selecciona el curso de accin sobre el cambio situacional esperado. 4. Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la voluntad de hacer, lo cual tradicionalmente ocurre a travs de la prctica diaria de los gobiernos y en el situacionismo a travs de la Sala de Situaciones, donde estn juntos polticos y tcnicos, apoyados por un banco de datos, analizando el cambio diario de la realidad y tomando decisiones al respecto.

La planificacin situacional utiliza los siguientes instrumentos: Flujograma situacional (momento explicativo), programa direccional (momento normativo), anlisis de viabilidad (momento estratgico) y el anlisis de coyuntura (momento tctico operacional).

3. PLANIFICACIN ESTRATGICA:
A este tipo de planificacin, Steiner la define as: la planificacin estratgica es un proceso continuo y sistmico que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulacin de un conjunto de planes interrelacionados. La planificacin estratgica tiene las siguientes caractersticas:

Permite establecer claramente la misin y valores de la organizacin, como principio rector.

Tiene su origen en el mbito empresarial y surge como fuente de consolidacin de la llamada Planificacin Tradicional. Para definir los elementos estratgicos, se parte del proceso de investigacin sistemtica interna y externa. Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproduccin y organizacin (Autopoietico). Es un proceso cclico, permanente, participativo e interactivo. Su centro prctico es la coyuntura, y se refiere al clculo que precede y preside la accin. Se centra ms en el logro de metas y objetivos que en seguir normas y reglamentos. Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo. Rechaza la posicin reactiva para adoptar una posicin preactiva, an con los riesgos que ello supone. Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organizacin y los competidores. Descansa en la formulacin de tres tipos de planes fundamentales como son los planes estratgicos de largo plazo; los programas a mediano plazo, los planes operativos y presupuestos a corto plazo.

En este enfoque de planificacin se realizan planes estratgicos o planes de accin, los cuales son los que permiten definir las acciones, concretar las estrategias y las distintas herramientas a utilizar para lograr los objetivos de la empresa. Para su elaboracin se tienen las siguientes etapas:
1. Definir la misin de la empresa para identificar el alcance de sus servicios o productos. Se selecciona los objetivos globales que pretenden alcanzarse a largo plazo y el espacio deseado. 2. Las estrategias especficas que cada negocio de la empresa disea para la definicin de los productos o servicios que presta, los clientes que desea captar. 3. La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector determinado, deben mantener hacia el resto de las empresas que puedan amenazar su privilegiada posicin. 4. Se busca formular con la base en las competencias distintas alternativas posibles encaminadas a la implantacin de nuevos negocios en el mercado, tomando en cuenta calidad y precio.

La planificacin estratgica usa varias herramientas bsicas que permiten alcanzar las metas propuestas. Algunas de ellas son: Anlisis FODA, Hoja de verificacin, estratificacin, diagrama de causa efecto, diagrama de pareto, histograma y matriz de seleccin.

4. PLANIFICACIN TCTICA OPERACIONAL:

La planificacin tctica operacional se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Entre sus caractersticas estn:

Se da dentro de los lineamientos de la planificacin estratgica y la planificacin tctica. Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.

Trata con actividades normales programables. Se maneja informacin interna y externa. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. Cubre perodos cortos. Est orientada hacia la administracin de recursos. Sus parmetros principales son la efectividad y la eficiencia

Organizacin Formal
La organizacin formal representa un intento deliberado de establecer patrones de relacin entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva. Conceptos Bsicos - Fin o Propsito: Es la razn de ser por la cual existe una empresa. - Objetivos: Son los blancos hacia los cuales direccionar la accin de la organizacin y que deben alcanzarse para cumplir con su finalidad. - Funciones: Las funciones representan la agregacin o un conjunto de actividades homogneas y coordinadas. - Actividades: Las actividades determinadas para el cumplimiento de las funciones, representan la agregacin o un conjunto de tareas homogneas. De acuerdo con su naturaleza: * Fundamentales: Constituyen la esencia del proceso administrativo (por ejemplo: planificar, organizar, controlar). * Especficas: Varan de acuerdo al fin o propsito de la organizacin (por ejemplo: produccin, comercializacin, finanzas). De acuerdo con su objeto: * Sustantivas: Las funciones bsicas de la organizacin, vinculadas directamente con su razn de ser (por ejemplo, produccin y comercializacin).

* De apoyo: Las que apoyan el cumplimiento de las funciones sustantivas. Pueden ser de asesora (O y M), o de servicio (Mantenimiento). De acuerdo con el nivel de los rganos que las ejecutan: * Primarias: Cuando los responsables de su cumplimiento son rganos primarios o de primera lnea. * Secundarias: las que surgen por desagregacin de las funciones de los rganos primarios. - Tareas: Las actividades se cumplen a travs de la ejecucin de tareas, que representan la desagregacin mnima de la organizacin estructural. El agrupamiento de tareas similares junto con las aptitudes que debe poseer quien las realiza y las responsabilidades que asume cuando le son asignadas, constituyen los cargos. La personificacin de los cargos determinan los puestos de trabajo. - Sistemas - Procedimientos: Son una sucesin cronolgica de pasos u operaciones, secuencialmente vinculadas, y su mtodo de ejecucin. La relacin e interdependencia entre tareas y procedimientos representan el acto de integracin real entre la organizacin estructural y la organizacin operativa. - Operaciones: Son los pasos o acciones, fsicas o mentales, necesarios

La organizacin informal
Lunes 14 de Septiembre de 2009 20:38 administrador Las organizaciones dividen sus actividades, establecen relaciones y niveles de autoridad, de acuerdo a una estructura diseada con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. La organizacin formal pretende indicar lo que hace cada uno, con quin se comunica y de quin es subordinado. Esta estructura no se refiere a los individuos, sino a las funciones o tareas. Sin embargo, estos puestos son llenados por personas, las que no slo se limitan a desarrollar las funciones que se les asignan, sino que tienen su propia conducta y objetivos, e interactan con otras personas dentro de la organizacin independientemente del puesto o la posicin que ocupe cada uno. As, el individuo que ocupa una posicin formal tiende en una u otra forma, a introducir su propia manera de ser en el desarrollo de esa tarea, modificando la organizacin o la estructura formal que se ha diseado. La organizacin informal es otra organizacin, formada por las personas y sus

interrelaciones, y puede decirse que junto con la organizacin formal, constituyen dos estructuras superpuestas que viven unidas dentro de la empresa y que tienden a interferirse. La organizacin informal es frecuentemente conocida por los directivos de la empresa, se la acepta, se permite su existencia pero generalmente no se analizan sus efectos. Diferentes casos de organizaciones informales: a) Estructura de amistad. b) Estructura de poder c) Estructura de decisiones a) Estructura de amistad. Generalmente una persona termina hacindose amiga de sus compaeros, o de algunos de ellos, por lo menos. Esta amistad se extiende, muchas veces, a personas que operan en otras unidades. Basta pensar que pasamos ocho horas diarias dentro de las paredes de nuestro lugar de trabajo para comprender que ah transcurre una parte considerable de nuestra vida. Como el hombre necesita convivir con sus semejantes, es lgico pensar que buscar relaciones ms profundas y personales con algunas de las personas con que ah se encuentra a diario. Puede darse el caso que dos personas que trabajan en una organizacin se hayan conocido fuera de ella, o que la vecindad entre dos familias haya servido como base para una amistad. Cualquiera sea la razn, es un hecho conocido que un trabajador que opera en una empresa tiene amigos dentro de ella. Esta amistad no se limita muchas veces a las personas que trabajan dentro de una unidad determinada de la organizacin, sino que se extiende a personas que actan en otras unidades. Por ejemplo, puede ocurrir que Alberto, un empleado administrativo, sea amigo de Ren, el supervisor de otra rea. Se han conocido a travs del deporte, ya que ambos juegan al football juntos, y han llegado a desarrollar una buena amistad. Alberto est a punto de casarse y tiene dos problemas: le gustara que le adelantaran las vacaciones y que le hicieran un prstamo para afrontar los gastos de instalacin de su casa. Quien decide sobre estos problemas, es el Superintendente, que a su vez es el jefe directo de Ren y del propio supervisor de Alberto (Ral). Por lo tanto, la pirmide de la organizacin formal a la que pertenece Alberto es la siguiente: De acuerdo con esta estructura formal, Alberto debiera dirigirse a Ral, su supervisor, para que ste le presente el problema al Superintendente y se llegue a una decisin. En cambio, le cuenta su problema a Ren, quien le dice que hablar con el Superintendente, con quien mantiene relaciones bastante estrechas y se llevan muy bien. Alberto queda conforme, porque sabe que, aunque debiera decrselo a Ral, su supervisor, Ren est en mejor situacin para "conseguirle" el permiso y el prstamo. Sabe que no habr demoras y que Ren pondr todo de su parte, pues por algo son amigos. Por otra parte, l ha odo comentarios que Ral, el supervisor "cajonea" a sus

subordinados. As el problema ha generado una nueva estructura y, por lo tanto, un canal de comunicacin diferente. La situacin se presenta en el grfico siguiente: Supngase que Ren conversa con el Superintendente y ste accede a las peticiones de Alberto. El paso siguiente lo dar el Superintendente, quien llamar a Ral y le indicar que debe ver modo de reemplazar a Alberto. Ral, por su parte, tiene organizado el trabajo de su seccin, y este problema indudablemente perturbar sus planes y la coordinacin que ha establecido para completar la orden de produccin en que estn trabajando dentro de los plazos previstos. Seguramente reaccionar negativamente no slo por los problemas tcnicos que la peticin de Alberto plantea, sino tambin porque se siente "pasado por alto". Despus de todo, Alberto pertenece a su equipo y l es el responsable de la produccin. Piensa que Alberto debiera haberle planteado a l el problema y puede considerarse dolido por creerse un buen jefe que siempre ha solucionado los problemas que le han presentado sus subordinados, por lo menos, hasta donde a l le ha sido posible. Puede crearse una situacin tensa entre Ral y Alberto, y entre Ral y Ren. En todo caso, la estructura informal de amistad ha creado serios conflictos en las relaciones de varias personas. Sin embargo, esta situacin tiene un aspecto positivo: para Ral lo sucedido puede tomarse en un indicador de que algo no anda bien entre l y su gente. El puede desear que sus subordinados lo consideren un buen jefe, siempre dispuesto a solucionar sus problemas. Sus subordinados pueden considerarlo negligente respecto de sus problemas personales y ms interesado en la produccin y los plazos que en las personas bajo su mando. Esta puede ser la imagen que tienen de l y de acuerdo con ella actuarn. Este incidente con Alberto puede servir para que Ral trate de cambiar su imagen, aumentando sus comunicaciones con las personas bajo su mando. Por otra parte, aunque las intenciones de Ren fueron buenas, no lo fueron as las consecuencias. Bien pudo haberle dicho a Alberto "presenta tu problema a Ral y yo le hablar al Superintendente, de modo que cuando tu supervisor hable con l, ya estar en antecedentes". Le habra indicado a Alberto que siguiera la lnea formal y, en caso de que sta fracasara, l actuara. A su vez, el superintendente bien podra haberle dicho a Ren, "dile a tu amigo que le presente el problema a su supervisor y, cuando ste me lo seale, entonces veremos qu se hace". Es decir, el superintendente estaba en condiciones de reencaminar el problema por el canal formal. Lo que se desprende de este anlisis es que las estructuras de amistad son perjudiciales para la marcha de la organizacin. No se pueden eliminar y quizs tampoco conviene hacerlo. Sin embargo, es conveniente comprender que su utilizacin debe ser tal que no afecte a las estructuras formales. El ideal es que sean utilizadas para problemas ajenos a la empresa. b) Estructura de poder. La autoridad es un tipo de poder que se confiere a un individuo para ocupar una posicin dada. Los grados de autoridad deben ser equivalentes al tipo de trabajo y al grado de responsabilidad del cargo. La autoridad la posee el cargo, no la persona.

Sin embargo, existe el poder individual, es decir, un poder que pertenece al individuo y que puede provenir de diferentes fuentes: la antigedad en la empresa es una de ellas. Generalmente cuando existe un miembro del grupo de trabajo que es antiguo en la empresa, que posee experiencia en el trabajo, que conoce a los superiores, etc., esa persona ejerce un cierto poder sobre el resto, se le toma ms en cuenta. Su palabra y opiniones son respetadas y sus consejos, escuchados. Otra fuente de poder es el conocimiento. Si entre el grupo de trabajo hay uno que se destaca por tener ciertos estudios tcnicos relacionados con el trabajo sus conocimientos ms profundos le darn un cierto poder dentro del grupo. Ser consultado y sus opiniones escuchadas. Generalmente, soluciona problemas de sus colegas, lo que aumenta su carcter de "experto" y solidifica su base de poder. Los contactos que una persona tiene tambin son una fuente de poder. Si un miembro de un departamento tiene un amigo en una posicin alta en la empresa, normalmente ser respetado por sus "influencias" y porque es una fuente de contacto indirecto con esas jerarquas. Si alguien tiene un problema, se acercar a l para que lo ayude a travs de sus amigos. Las informaciones son una cuarta fuente de poder. Si yo poseo una informacin que a otra persona le interesa conocer, mientras tenga esa informacin, y no se la comunique, tengo poder sobre l. Yo puedo modificar su conducta, le puedo pedir que me haga cierto favor a cambio de la informacin. Todas estas fuentes de poder se presentan en la organizacin. Esto hace que no siempre coincida el poder formal o autoridad que posee el cargo que ocupa una persona, con el poder personal que tiene su ocupante. Estos centros de poder tienden a crear una estructura informal. Si una persona posee un cierto poder, se puede esperar que otras personas tiendan a interactuar con l, siguiendo lneas de comunicacin diferentes a la estructura formal. Un caso ms normal se present en una de las empresas cuprferas nacionales. En un momento dado exista una seccin a cargo de un supervisor quien tena entre sus subordinado a un buen amigo. Sucedi que a este supervisor lo promovieron al puesto inmediatamente superior (superintendente) y se design en su reemplazo a un nuevo supervisor. El amigo del ex supervisor sigui cumpliendo sus funciones dentro de esa unidad organizacional. Sin embargo, cada vez que el ex supervisor, ahora superintendente, visitaba su vieja unidad, no se diriga al jefe de sta, sino que se informaba de la marcha de la unidad a travs de su amigo. Es lgico suponer que el poder de este ltimo dentro de la seccin aument, y entr en conflicto con el supervisor que posea la autoridad formal. El contacto o la relacin de amistad hizo que el poder del amigo prcticamente fuese superior a la autoridad formal del supervisor. En resumen, los ocupantes de los cargos organizacionales tienden a adquirir una cierta cantidad de poder diferente al poder formal o autoridad que les concede el cargo que ocupan. Este poder informal, propio del individuo que ocupa el cargo y no del cargo mismo, puede ser superior a la autoridad que se ha entregado a esa posicin. Este hecho, indudablemente, crea situaciones conflictivas y es el origen de muchos problemas de comportamiento de las personas dentro de la organizacin.

c) Estructuras de decisiones. Si observamos el trabajo de los ejecutivos, en cualquier nivel, encontramos que estn diariamente tomando decisiones. Podramos incluso afirmar que el trabajo del ejecutivo es tomar decisiones. Tmese, por ejemplo, el caso de un capataz que dirige a un grupo de obreros de la construccin. E1 constructor o ingeniero a cargo de la obra le entrega ciertas tareas u objetivos concretos: comenzar a techar la casa. Su trabajo consistir en dirigir a su equipo para que se alcance el objetivo que se le ha asignado al grupo. Debe distribuir a su gente (decisin) para llevar a cabo el trabajo. Debe controlar la ejecucin (decisiones), debe solucionar los problemas imprevistos que se presentan (decisiones), etc. Si observamos la pirmide de organizacin vemos diferentes funciones, producto de la divisin del trabajo. A cada una de ellas, aparte de entregar responsabilidad y autoridad, se le asignan tareas concretas que debe ejecutar el ocupante de esa posicin. Para cada posicin existe una descripcin de las tareas que debe llevar a cabo ese cargo. Por ejemplo, la descripcin de tareas del capataz de nuestro ejemplo podra ser: Posicin: Capataz de construccin Personas a cargo: Una cuadrilla compuesta por 8 albailes. Tareas: 1- Dirigir el grupo de trabajo para cumplir con las instrucciones dadas por el Constructor. 2- Vigilar el avance del trabajo. 3- Solucionar o informar de los problemas que se presenten. 4- Llevar el control de asistencia al trabajo de su cuadrilla. Por lo tanto, podemos concluir que a cada funcin dentro de la organizacin corresponde la toma de decisiones necesarias para cumplir con las funciones asignadas. Ahora bien, puede suceder que la persona que ocupa la funcin no tome, en la realidad, las decisiones que su cargo le exige. Por ejemplo, el jefe de adquisiciones debe decidir la compra de papel de borrador para la oficina, pero por alguna circunstancia el personal de la oficina se ha dado cuenta que en realidad no es l quien toma esa decisin, sino el subgerente de finanzas. Este hecho tiende a alterar la estructura formal de los canales de comunicacin porque si la Seccin Estudios de la Empresa est urgida de este material, su jefe llamar, con toda seguridad, al subgerente de finanzas pidindole que apure la compra de papel. Para qu perder el tiempo pidindoselo al jefe de adquisiciones cuando se sabe que este jefe tendr que hablar a su vez con el subgerente de finanzas? Existen dos motivos importantes para que las personas que deben tomar una determinada decisin, no lo hagan: 1. Problemas de Personalidad. Tomar una decisin implica en mayor o menor grado un riesgo. Decidir es escoger entre alternativas. El hecho de escoger una implica rechazar las otras. Pero siempre estar la duda de si esa alternativa era la mejor. Por otra parte, los individuos encaran en forma diferente las situaciones de riesgos. Hay personas que no vacilan ante el riesgo y, por consiguiente, no temen a las decisiones. Se sienten seguros y confan en su buen criterio o en las informaciones que poseen. Hay otras personas que le temen al riesgo. Les cuesta decidir y en la medida que pueden tratan que otros lo hagan por ellos y asuman las responsabilidades. Son inseguras y su

conducta se manifiesta en las demoras, escudndose en la falta de informaciones para seguir postergando la toma de decisiones. Indudablemente que una persona de este tipo no debera tener un puesto de ejecutivo, ya que tiende a frenar la dinmica del trabajo y es, por lo tanto, un elemento ineficiente. Sin embargo, por una u otra razn, estas personas existen en la organizacin, debiendo ser otra, normalmente el superior directo del hombre "indeciso", quien tome las decisiones.

2. Centralizacin. Pero tambin la falta de decisin puede deberse al carcter o a la personalidad del superior inmediato. Hay personas a quienes les agradan el riesgo y las decisiones. Sin duda que los centros de decisiones son centros de poder; el tomar decisiones implica poder. Por esta razn es posible que existan ejecutivos que no slo toman las decisiones propias de su posicin, sino que tambin tienden a absorber las decisiones que deberan tomar sus subordinados. En el ejemplo de adquisiciones planteado ms arriba, el subgerente de finanzas puede haber indicado al jefe del departamento de adquisiciones que todas las rdenes de compra deben pasar por su escritorio para darles el visto bueno. Este hecho conduce innegablemente a una centralizacin de la autoridad, lo que muchas veces crea serios problemas, especialmente en relacin con la velocidad de las decisiones.

Federico Rivero palacio

El IUT RC Dr. Federico Rivero palacio, naci el 06 de enero de 1971, hace 40 aos, esta iniciativa tom forma y desde nuestra primera sede en Santa Mnica hasta hoy, ha crecido en su nivel de compromiso e innovacin para el desarrollo a travs de la labor encomiable que da a da lleva a cabo el personal de nuestra casa de estudio. El modelo francs del sistema de IUT ha recorrido todos los rincones de Venezuela gracias a la semilla sembrada desde este primer IUT venezolano, pero sobre todo gracias al trabajo incansable de un hombre que se atrevi a soar y a ver una posibilidad sin fronteras para la formacin del mejor recurso humano, el Dr. Federico Rivero Palacio.

El control como fase del proceso administrativo

Enviado por mairenacaramelo

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Indice 1. Introduccin 2. El control como fase del proceso administrativo 3. BIKESPORTS C.A. 4. Conclusin 5. Bibliografa 1. Introduccin La palabra administracin viene del latn "ad" y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otra persona, es decir, prestacin de un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlo en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administracin. En el presente informe se desarrollar el control como una fase del proceso administrativo, analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificacin y las reas de desempeo. Adems incluiremos el estudio de 5 casos prctico que presenta la empresa "Bikesports C.A." en sus departamentos de administracin, diseo, produccin, finanzas y mercadeo. El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada caso. 2. El control como fase del proceso administrativo A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes establecidos y a travs de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administracin, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos. La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el

control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilizacin de los recursos. Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera: Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.
1. Definicin De Control

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa" (p.654). Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610) Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". (p.62). Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.
1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

2. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en

3. Tipos De Control

parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.

Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error.

Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando.
1. reas De Desempeo Del Control

El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa. Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:

Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto. Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control. Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado

por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin

La Direccin
Es la accin o influencia interpersonal de la administracin para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzo. Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social.
Funciones de la Direccin:

Elementos de la direccin
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Mot

ivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. C om unic acin. S uper visin . Alcanzar las metas de la organizacin

Principios de la direccin direccin

De la Armona del Objetivo o Coordinacin de Intereses:La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando

surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. De la Supervisin Directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la Va Jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

Principios de la Direccin
De la Resolucin del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan. Aprovechamiento del Conflicto:
Experiencia Experimentacin. Investigacin Aplicar

la Decisin

decisiones en el proceso de direccin direccin

Comit: Es un grupo que regularmente se rene con el
propsito de deliberar y tomar decisiones, para el beneficio o representacin de una colectividad

Estructura Organizacional Proporcionar informacin Coordinar las acciones Promover la participacin grupa

CONTROL
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.