Эле к т ро нно е научно е изда ни е « Труды МГТА: эле к т р о нны й ж ур на л»

Лобочкин Александр Николаевич,

аспирант МГТА

Разработка и внедрение на государственных предприятиях планов

управления проектами
(на примере Государственного космического центра)
В работе кратко изложена информация по внедрению на предприятиях ракетно-
космической отрасли, рассчитанных на государственный заказ, планов управления
проектами, которые позволяют апробировать новые стандарты и схемы управления,
рассчитанные на коммерческие заказы. Дано описание содержания планов. Приведён пример
плана управления коммерческим проектом, разрабатываемого в Государственном
космическом центре, а также схемы управления проектом до и после реализации плана
управления.
Ключевые слова: план управления проектом, схемы управления проектом, группа
управления проектом, внедрение новых схем управления.

В условиях рыночных отношений всё больше российских компаний

авиационно-космической промышленности (и других отраслей,
финансируемых государством), не довольствуясь малым объёмом госзаказа,
вынуждены искать коммерческих, в том числе и зарубежных, заказчиков.
Западные компании, а также российские, построенные по западному
образцу, заказывая продукцию в российских государственных предприятиях,
хотят иметь полное представление о том, как будет вестись управление
проектами (в том числе и распределение финансирования) на этапе выполнения
работ по договорам. И одним из условий, предваряющим заключение договора,
является предоставление заказчику Плана управления проектом. Практически
все западные компании имеют свои стандарты управления проектами. В чём-то
они имеют общие черты, в чём-то различия и внедряются не только на
корпорационных, но и национальных уровнях.
Российские государственные предприятия, основанные ещё во времена
Советского Союза и адаптированные под госзаказ и плановую экономику,
имеющие многолетний опыт производства, с неохотой перенимают новые
методы управления и контроля проектов, а также взаимодействия с
коммерческими заказчиками.
Однако, тенденция последних лет – организация конкурсов на
заключение договоров, жёсткая экономия ресурсов как финансовых, так и
производственных – обуславливает необходимость более методичного и
программного подхода к организации управления проектами по заключаемым
договорам. Компании-заказчики требуют своеобразного унифицированного
документа по управлению проектами для более прозрачного контроля и
понимания процессов производства продукции.
Лобочкин А.Н. Разработка и внедрение на государственных предприятиях планов управления
проектами (на примере Государственного космического центра)
 Эле к т ро нно е научно е изда ни е « Труды МГТА: эле к т р о нны й ж ур на л»

План управления проектом как один из основных документов договора

Итак, План управления проектом является основным документом, с
которого должен начинаться любой коммерческий проект. Договор регулирует
взаимодействие между заказчиком и подрядчиком в сфере финансово-
договорных отношений и сроков проведения работ. Техническое задание
описывает характеристики заказываемой продукции и техническую
составляющую. План управления проектом является основным источником
информации о том, как будет происходить планирование проекта, его
выполнение, мониторинг, управление и завершение.
План управления проектом состоит из документа, включающего в себя
серию дополнительных документов, каждый из которых определяет одну или
несколько областей процесса управления проектом. План может
корректироваться в течение всего проекта [1].
Содержимое плана управления проектом различается в зависимости от
масштаба и сложности проекта. В том или ином объёме план должен включать
в себя:
– процессы управления проектом, выбранные командой, управляющей
данным проектом;
– уровень реализации каждого выбранного процесса;
– описание инструментов и техник, используемых для выполнения
данных процессов;
– информацию о том, как выбранные процессы будут использованы для
управления конкретным проектом, включая зависимости и взаимодействия
между данными процессами и важные входные и выходные данные;
– информацию о том, как будет выполнена работа, воплощающая цели
проекта;
– информацию о том, как будут осуществляться мониторинг и контроль
изменений;
– информацию о том, как будет реализовано управление конфигурацией;
– информацию о том, как будет определена и использована целостность
базовых измерений производительности;
– необходимость и техника общения с заинтересованными лицами;
– выбранный жизненный цикл проекта и этапы для многоэтапных
проектов;
– ключевые обзоры руководства относительно содержимого, объёма и
времени на решение открытых вопросов.
План управления проектом не выполняется сразу и не остается
статичным на протяжении проекта. Обновления, возникающие из-за вносимых
согласованных изменений во время выполнения проекта, могут значительно
Лобочкин А.Н. Разработка и внедрение на государственных предприятиях планов управления
проектами (на примере Государственного космического центра)
 Эле к т ро нно е научно е изда ни е « Труды МГТА: эле к т р о нны й ж ур на л»

повлиять на части плана. План управления проектом должен быть

синхронизирован с принятыми изменениями и поэтому является итеративным
процессом, а результаты данных итераций должны быть задокументированы,
как и обновления в плане [4].
План управления проектом будет использоваться как руководство на
протяжении процессов выполнения и контроля проекта. Он необходим для
того, чтобы проследить за выполнением проекта и принять решения
относительно будущих проектов.
План управления проектом представляет собой формальный документ, в
котором отражены сфера действия проекта, результаты, предположения, риски,
вехи, график операций, ресурсы и т.д. Он используется участниками проекта,
членами команды проекта и командной управления в качестве средства
коммуникации и информации [2].
Различные схемы организации управления проектами
В зависимости от характера проекта, от взаимоотношений между
заказчиком и подрядчиком можно реализовывать различные схемы управления
проектом. Например, схема управления проектом, ориентированная на договор,
так называемая традиционная. «Проект успешен, если выполнен согласно
утвержденным критериям: объему, сроку, качеству». То есть проект считается
успешно завершённым, если исполнен и закрыт договор между заказчиком и
подрядчиком. При этом оценка успешности единая как для заказчика, так и для
подрядчика.
Ориентированные на заказчика схемы управления (гибкие) направлены
на длительное взаимодействие между заказчиком и подрядчиком, а не на один
проект. «Проект успешен, если заказчик удовлетворен». В данном случае
делается акцент на продолжение сотрудничества подрядчика и заказчика в
рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно
рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка
успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.
Сбалансированные схемы, когда «Проект успешен при сбаланси-
рованности, по крайней мере, по трем категориям – бизнеса, ориентации на
заказчика и технологической зрелости», делают акцент на финансовой
успешности проекта, удовлетворенности заказчика и развитии (косвенная
польза для самого подрядчика). Оценка успешности может различаться с точки
зрения бизнеса, заказчика и подрядчика. Такие схемы организации управления
проектом чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и
подрядчик находятся в одной организации [5].

Лобочкин А.Н. Разработка и внедрение на государственных предприятиях планов управления

проектами (на примере Государственного космического центра)
 Эле к т ро нно е научно е изда ни е « Труды МГТА: эле к т р о нны й ж ур на л»

Итак, в целом цель управления проектами можно охарактеризовать

следующим образом:
Целью управления проектом является достижение заранее определенных
целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании
возможностей, реагировании на риски.
Даже при достижении поставленных целей и целесообразности
изменений проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных
сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление
ожиданиями.
Реализуемый в настоящий момент в космическом центре план управления
проектом, рассчитанный на перспективную программу
Государственный космический центр является одним из ведущих
российских предприятий в области создания и эксплуатации ракетно-
космической техники. Основным направлением при этом является создание
ракет-носителей космического назначения, что долгое время являлось более
приоритетным (из-за госзаказа), чем создание космических аппаратов –
спутников связи, а также для дистанционного зондирования земли
(фотографирование земной поверхности).
При этом изготовление ракет-носителей является отработанным за много
лет и понятным процессом. И схема управления проектом при производстве
ракет-носителей, сохранившаяся с советских времён, имеет строго
административно-распорядительный характер (рис. 1).

Рис.1. Укрупнённая организационная схема космического центра,

обеспечивающая реализацию проектов по созданию космических комплексов.

Лобочкин А.Н. Разработка и внедрение на государственных предприятиях планов управления

проектами (на примере Государственного космического центра)
 Эле к т ро нно е научно е изда ни е « Труды МГТА: эле к т р о нны й ж ур на л»

Управление осуществляется путём выпуска приказов и распоряжений,

подписанных генеральным директором, и личных указаний руководителя
своим непосредственным подчиненным. При этом руководители направлений
отвечают за работу только в своей части, и в случае возникновения проблемных
вопросов стараются переложить ответственность на другие подразделения. Как
результат – каждое подразделение в отдельности делает всё как положено, но
проект в целом находится на грани срыва. А все возникающие вопросы и споры
между подразделениями в состоянии решить только генеральный директор.
Тем не менее, в последнее время в Центре ведутся работы по внедрению
новых методов управления, которые приближаются к международным
стандартам. Причиной, послужившей началу данных преобразований, является
поиск потенциальных коммерческих заказчиков, заинтересованных в запуске
собственных космических аппаратов. Заказчиками могут быть как отдельные
фирмы и компании, так и целые государства. Однако, учитывая всю сложность
и технологичность продукции космического назначения, а также
соответственно большую финансовую составляющую, в данной сфере со
стороны потенциальных заказчиков проводятся очень строгие конкурсы,
оценка и отбор возможных субподрядчиков. Космический центр участвует в
таких конкурсах, как в Российской Федерации, так и на мировом рынке.
Именно для участия в конкурсе, а также для соответствия
международным стандартам в настоящее время разрабатывается План
управления проектом. Конечно, он рассчитан на отдельно взятую программу и
конкретного заказчика, но является первым шагом к внедрению новых методов
управления и будет служить основой и для последующих проектов.
Итак, План управления проектом определяет состав, структуру и
комплекс мероприятий, позволяющий обеспечить управление работами по
договору на предприятии подрядчика и субподрядчиков в течение всего срока
действия Договора и для всей продукции и услуг, определенных Договором,
порядок взаимодействия между Заказчиком и Генеральным подрядчиком в
процессе выполнения Договора, а также перечень и требования к информации и
документации по управлению проектом, предоставляемым Подрядчиком
Заказчику для контроля хода выполнения работ по проекту.
Разрабатываемый План управления проектом включает в себя
следующую информацию:
– обзор компании генерального подрядчика;
– организацию управления проектом;
– структуру распределения работ по проекту;
– управление проектом на этапе проектирования;
– управление конфигурацией продукции;
Лобочкин А.Н. Разработка и внедрение на государственных предприятиях планов управления
проектами (на примере Государственного космического центра)
 Эле к т ро нно е научно е изда ни е « Труды МГТА: эле к т р о нны й ж ур на л»

– квалификацию оборудования и систем;

– обеспечение качества продукции и услуг;
– организацию работ по управлению субподрядчиками;
– управление документацией;
– совещания;
– рассмотрения;
– управление выполнением поручений;
– планирование работ по проекту;
– отчеты о ходе работ по проекту;
– управление изменениями договора.
План управления проектом описывает то, каким образом Предприятие
(подрядчик) обеспечивает следующие моменты:
– полное управление проектом на своем предприятии и на предприятиях
субподрядчиков, возможность контроля выполнения работ по проекту со
стороны Заказчика на всех уровнях и на всех этапах реализации проекта;
– наличие необходимых производственных мощностей и персонала в
местах проведения работ в требуемое время с целью соблюдения сроков,
определенных Договором и графиками работ;
– предоставление всей документации, указанной в Перечне
предоставляемой документации Содержания работ, и внесение всех
необходимых изменений в выпущенную документацию;
– подготовку и обеспечение проведения всех встреч, инспекций и
совещаний на предприятиях генерального подрядчика и его субподрядчиков;
– своевременную отчётность о ходе работ по проекту и наиболее
подробную информацию о деятельности и работах субподрядчиков,
– представителям Заказчика на своем предприятии или у субподрядчиков
надлежащие рабочие помещения, средства, оборудование и оказывает им
необходимое содействие в мониторинге работ на предприятиях генерального
подрядчика и субподрядчиков;
– формирование и поддержку централизованной системы управления
работами по проекту, включая планирование и контроль этапности работ,
графиков, распределение информации, отслеживание критических процессов и
событий [3].
Реализацию этих пунктов, подробно описанных в Плане, как и
выполнение пунктов заключённого договора, будет контролировать
подразделение менеджеров (Дирекция программы), ответственных за данный
проект. Также это подразделение будет отвечать за взаимодействие с
заказчиком, разработку графиков и организацию работ, а также координацию и

Лобочкин А.Н. Разработка и внедрение на государственных предприятиях планов управления

проектами (на примере Государственного космического центра)
 Эле к т ро нно е научно е изда ни е « Труды МГТА: эле к т р о нны й ж ур на л»

контроль выполняемых работ по проекту. Укрупнённая схема управления

проектом показана на рис. 2.

Рис. 2. Укрупнённая схема управления коммерческим проектом.

Группа управления проектом будет состоять из следующих работников:
– менеджер по космическому аппарату, который отвечает за контроль и
координацию работ по созданию космического аппарата в целом, осуществляет
взаимодействие со всеми службами Космического центра, отвечает за
разработку и корректировку графиков работ и отчётных материалов;
– менеджер по инжинирингу и производству, который отвечает за
контроль и координацию работ в части проектирования и изготовления КА,
осуществляет взаимодействие с проектно-конструкторскими службами,
службой обеспечения качества и другими техническими службами;
– менеджер по полезной нагрузке (являющейся иностранной
разработкой), который отвечает за контроль и координацию работ в части
создания полезной нагрузки и её поставки в Космический центр, интеграции и
испытаниям полезной нагрузки;
– менеджер по наземным средствам, который отвечает за контроль работ
в части создания программно-методического обеспечения для управления
космическим аппаратом;
Лобочкин А.Н. Разработка и внедрение на государственных предприятиях планов управления
проектами (на примере Государственного космического центра)
 Эле к т ро нно е научно е изда ни е « Труды МГТА: эле к т р о нны й ж ур на л»

– менеджер по финансово-договорным вопросам, который отвечает за

контроль обеспечения финансирования работ и выполнения условий по
договору в части финансирования, осуществляет взаимодействие с финансово-
договорными службами.
Функционал каждого отдельного менеджера и подразделения в целом, а
также организация схемы управления подробно описаны в Плане управления
проектом. Также описаны схемы взаимодействия между подразделениями,
между заказчиком и подрядчиком. Ознакомившись с данным документом,
компании-заказчику будет намного легче оценить возможности подрядчика,
проанализировать схемы управления и финансирования, и с высокой степенью
вероятности заключить договор.
Итак, благодаря участию в конкурсах, а также в связи с необходимостью
понимания для Заказчика, каким образом будет реализован проект на
предприятии, в настоящее время в Государственном космическом центре
создаётся схема управления коммерческим проектом и разработан
соответствующий документ, позволяющие в дальнейшем перейти к более
прогрессивным методикам управления.

Литература
1. Joseph W. Weiss, Robert K. Wysocki. 5-Phase Project Management:
A Practical Planning and Implementation Guide, Perseus Books Group, 1992. - 144 с.
2. К. Хелдман. Профессиональное управление проектом. (Пер. с англ.
Голицыной М.Н., под ред. Степанова И.М.) М.: БИНОМ; Лаборатория знаний,
2005. – 519 с.
3. Глазкова И.А., Михайлов Е.В., Будаев М.И. Космический аппарат
«Ямал-601». План управления проектом. Ред.4, ГКНПЦ, 2012. – 50 с.
Электронные ресурсы
4. ITeam – Технологии корпоративного управления. [http://www.iteam.ru/].
Веб-портал о корпоративных системах управления.
5. Управление инвестиционными проектами. Развитие и перспективы.
[http://viproject.su]

Лобочкин А.Н. Разработка и внедрение на государственных предприятиях планов управления

проектами (на примере Государственного космического центра)