Benchmarking GP 2003 Geral

Project Management Institute
Seo Rio de Janeiro
Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos
2003
Realizao em parceria com:
ndice
Introduo................................................................................................................. 3 O Estudo de Benchmarking .................................................................................... 4 O que Benchmarking ........................................................................................... 4 Objetivos deste Estudo........................................................................................... 4 Abordagem Tcnica................................................................................................ 5 Metodologia de Pesquisa ....................................................................................... 6 Equipe de Trabalho ................................................................................................ 7 Perfil dos Participantes ........................................................................................... 8 Participantes do Estudo.......................................................................................... 8 Apresentao dos Resultados ................................................................................ 9 Sumrio Executivo ................................................................................................. 11 Resultados do Estudo ........................................................................................... 12 Resultados relacionados ao perfil das organizaes participantes ...................... 12 Resultados relacionados ao Aspecto Apoio Gerencial ......................................... 16 Resultados relacionados ao Aspecto Cultura Organizacional .............................. 22 Resultados relacionados ao Aspecto Metodologias e Processos......................... 32 Resultados relacionados ao Aspecto Tecnologia e Ferramentas......................... 61 Resultados relacionados ao Aspecto Treinamento e Desenvolvimento ............... 66 Resultados relacionados ao Aspecto Performance e Excelncia em Gesto ...... 73 Agradecimentos ..................................................................................................... 88
Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos 2003 Project Management Institute Seo Rio de Janeiro -Todos os direitos reservados
Introduo
Nos ltimos anos foi possvel observar o quanto vem se tornando importante para as organizaes brasileiras gerir de forma adequada seus projetos. No que antes este no fosse um fator relevante, mas o que se pde perceber foi uma gradativa mudana de cultura, que fez com que grande parte das organizaes passasse a entender o quanto projetos fazem parte do dia-a-dia do mundo empresarial e, principalmente, como o sucesso destes fundamental para que as estratgias organizacionais se transformem em resultados. Em todo o mundo e em especial nos Estados Unidos, bero do Project Management Institute, uma srie de pesquisas e estudos tm sido realizados com o objetivo de entender quais os fatores, prticas, mtodos e ferramentas que tm contribudo decisivamente para que as organizaes tenham sucesso em seus projetos. Estes resultados servem como linha mestra para o desenvolvimento de prticas e do profissionalismo em Gesto de projetos. No Brasil, porm, at a presente data, nenhum estudo ou pesquisa oficial havia sido realizada objetivando entender de forma ampla como as organizaes brasileiras esto tratando a questo Gesto de Projetos. A iniciativa pioneira do Project Management Institute do Rio de Janeiro de desenvolver um estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos deveu-se ao claro entendimento de que necessrio s organizaes entender a situao atual e o seu posicionamento para que possam ento desenvolver suas prticas e seus profissionais no caminho rumo a excelncia. Neste contexto, conclui-se que fundamental o entendimento do panorama brasileiro no que diz respeito utilizao de prticas, ferramentas, desenvolvimento de pessoas e cultura organizacional em projetos. Este estudo de Benchmarking traz como principal resultado o posicionamento atual de importantes segmentos empresariais brasileiros, servindo como importante ponto de referncia para todos que tenham interesse em alcanar a excelncia e o sucesso na Gesto de projetos. Com isso, o Project Management Institute do Rio de Janeiro d mais um passo no sentido de cumprir a sua misso de construir o profissionalismo em Gesto de Projetos.
O Estudo de Benchmarking
O que Benchmarking
Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para medir e comparar processos organizacionais. As organizaes que participam deste processo tm a oportunidade de compartilhar informaes e experincias que podem ajud-las a agir para melhorar seu desempenho, respondendo a perguntas como: Estamos adotando as melhores prticas? Nossos processos so eficientes em relao aos das organizaes de nosso setor? Dentre os diversos benefcios propiciados por um estudo de Benchmarking podemos citar alguns de grande destaque: O estmulo mudana e a busca por melhorias em processos e prticas. A fundamentao de aes internas a partir de comparaes externas. A reflexo da organizao com referncia a seus indicadores de desempenho e suas prticas de trabalho. O auxlio na definio de metas estratgicas e operacionais.
Objetivos deste Estudo

O Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos, organizado pelo Project Management Institute do Rio de Janeiro, tem por objetivo apresentar um perfil de importantes setores da economia, no que diz respeito Gesto de Projetos, oferecendo: Estatsticas sobre as prticas mais utilizadas em gesto de projetos. Nvel de adequao dos setores s melhores prticas. Ferramentas e tcnicas mais utilizadas. Perspectivas e tendncias em gesto de projetos.
Abordagem Tcnica
Este estudo aborda seis aspectos considerados crticos para identificar o alinhamento das organizaes s melhores prticas em Gesto de Projetos. As anlises de cada um destes aspectos esto retratadas em sees do estudo. Os resultados obtidos foram gerados a partir de um conjunto detalhado de questes, que sob anlise, foram capazes de identificar a situao de cada segmento pesquisado, bem como as prticas em uso e as tendncias observadas. As organizaes participantes responderam a um questionrio eletrnico na Internet com mais de setenta perguntas que foram utilizadas como base para o desenvolvimento do estudo. Os aspectos tratados neste estudo foram definidos em conjunto com consultores especializados cedidos pela Deloitte Touche Tohmatsu e pelo International Institute for Learning - IIL, em parceria com o PMI-Rio. So eles:
Metodologia e Processos
Apoio Gerencial
Performance e Excelncia em Gesto
Cultura Organizacional
Treinamento e Desenvolvimento
Tecnologia e Ferramentas
Apoio Gerencial - Esta seo examina o grau de apoio gerencial existente nas organizaes para a criao e a continuidade da cultura de Gesto de Projetos. Cultura Organizacional - Esta seo examina o quanto a cultura das organizaes est adaptada ao ambiente de projetos e quais as tendncias observadas em cada setor.
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Metodologia e Processos - Esta seo examina o grau de adequao das organizaes s mais importantes prticas em Gesto de Projetos. Tecnologia e Ferramentas - Esta seo examina quais as tecnologias e ferramentas esto ou estaro sendo utilizadas pelos profissionais em Gesto de Projetos e em que extenso podem colaborar para os resultados. Treinamento e Desenvolvimento - Esta seo examina o quanto as organizaes incentivam e proporcionam treinamento e desenvolvimento aos seus profissionais em Gesto de Projetos. Performance e Excelncia em Gesto - Esta seo examina o quanto e em que extenso a Gesto de Projetos est colaborando para os resultados das organizaes, bem como as tendncias e perspectivas para o desenvolvimento de ferramentas, modelos e processos.
Metodologia de Pesquisa
Um dos fatores crticos para o sucesso deste estudo foi seu desenvolvimento e aplicao estarem fundamentados por uma metodologia de pesquisa comprovadamente eficaz. Do planejamento disponibilizao de resultados aos participantes, foram consumidas 12 semanas de trabalho de consultores especializados cedidos pela Deloitte Touche Tohmatsu em parceria com o PMI-Rio.
Planejamento
Preparao da Pesquisa
Coleta de Dados
Anlise e Comunicao de Resultados
(*) Metodologia cedida ao PMI-Rio pela Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados
Planejamento Definir o escopo e a estratgia global Definir o plano de trabalho Identificar aspectos crticos Pesquisar informaes sobre o tema Identificar participantes potenciais Preparao da Pesquisa Convidar Participantes Determinar os mtodos de pesquisa Determinar reas de interesse para pesquisa Desenvolver questes do estudo
Preparar os questionrios eletrnicos Coleta de Dados Confirmar participantes Disponibilizar questionrios eletrnicos Esclarecer dvidas e suportar o preenchimento Receber questionrios eletrnicos preenchidos Revisar o material recebido e solicitar eventuais ajustes Anlise e Comunicao de Resultados Compilar informaes Desenvolver anlise estatstica Desenvolver painis grficos para demonstrar os resultados Preparar o relatrio final do estudo Disponibilizar resultados para os participantes Este estudo foi regido com base no cdigo de conduta de Benchmarking da International Benchmarking Clearinghouse e supervisionado pelos profissionais da Deloitte Touche Tohmatsu, o que garantiu a total confidencialidade das informaes fornecidas pelas organizaes participantes.
Equipe de Trabalho
O PMI uma associao no governamental, sem fins lucrativos, que lidera o desenvolvimento da disciplina "Gesto de Projetos, possuindo atualmente cerca de 100 mil membros filiados em todo o mundo. Fundado nos Estados Unidos em 1969, o PMI representado no Brasil por sees locais, sendo uma na Cidade do Rio de Janeiro, a qual a responsvel pela organizao deste estudo. Para desenvolver esta importante iniciativa, o PMI-Rio contou com a inestimvel participao de trs importantes organizaes internacionais: A Deloitte Touche Tohmatsu, a maior empresa de consultoria e auditoria do pas e uma das maiores no mundo, por meio de sua diviso local de Consultoria em Gesto de Projetos. A IFS Brasil, um dos principais fornecedores mundiais de solues tecnolgicas em gesto para organizaes projetizadas. O International Institute for Learning IIL, um dos lderes mundiais em educao e desenvolvimento em Gesto de Projetos. Cada uma destas organizaes contribuiu com recursos, conhecimento, tcnicas, metodologias e experincia, formando uma equipe nica, que tornou possvel ao PMI-Rio obter resultados de alta qualidade.
Perfil dos Participantes

Participantes do Estudo
Participaram deste estudo 60 importantes empresas de diversos setores econmicos. So elas: Setores de Tecnologia e Telecomunicaes Alstom Brasil BCP Telecomunicaes Brasil Telecom Bull Conectiva Dataprev DBA Engenharia de Sistemas Delphi Automotive Systems do Brasil EDS - Electronic Data Systems do Brasil Embratel. Endeavour Consultoria em Sistemas de Informtica Flextronics International Intelig Telecomunicaes Lucent Technologies M.I. Montreal Informtica Microsiga Nortel Northern Telecom Optiglobe Telecomunicaes Oracle do Brasil RM Sistemas Siemens Stefanini Unisys Brasil Xerox Setores de Petrleo, Gs e Energia Catleo Energia Cia. Energtica de Braslia CEB Consrcio CNO/INEPAR/ULTRATEC Copergas DNV - Det Norske Veritas Petrobras Refinaria de Petrleos de Manguinhos Shell Brasil Setor de Construo Concremat Engenharia e Tecnologia
Construtora Andrade Gutierrez Construtora Lder Mtodo Engenharia Promon Engenharia Queiroz Galvo Empreendimentos Schahin Engenharia Demais Setores Abbott Laboratrios do Brasil Assim - Grupo Hospitalar do Rio de Janeiro Banco do Brasil Banco Central Boucinhas & Campos Consultores Cargill Agrcola Deloitte Touche Tohmatsu Consultoria Empresarial Eli Lilly do Brasil Hexal do Brasil Ita BBA KPMG Auditores Independentes Michelin Natura Cosmticos Previ - Caixa de Previdncia dos Funcionrios do Banco do Brasil Rhodia Poliamida e Especialidades Roche Produtos Qumicos e Farmacuticos So Paulo Alpargatas Telefonica Gesto de Servios Compartilhados Varig Volvo do Brasil Weg Indstrias
Apresentao dos Resultados

Os resultados do estudo sero apresentados em trs grandes perspectivas: 1. Perspectiva Geral Resultados considerando todas as organizaes que participaram do estudo. 2. Perspectiva por Setor Resultados considerando os agrupamento de setores definidos para a pesquisa: o Tecnologia e Telecomunicaes o Petrleo, Gs e Energia o Construo Os setores foram agrupados de acordo com a quantidade de organizaes participantes do estudo para cada setor, visto que deve haver um nmero mnimo de organizaes de um mesmo setor para que possa ser mantida a absoluta confidencialidade dos dados.
3. Perspectiva por Porte de Projeto Resultados considerando os agrupamentos por porte de projetos desenvolvidos na organizao: o Empresas em que o valor mdio dos projetos tem oramento abaixo de R$ 500.000 o Empresas em que o valor mdio dos projetos ter oramento entre R$ 500.000 e R$ 2.500.000 o Empresas em que o valor mdio dos projetos ter oramento acima de R$ 2.500.000 As trs perspectivas acima tornam possvel a comparao entre organizaes de mesmo setor, de setores prximos ou que desenvolvam projetos de porte semelhante.
10
Sumrio Executivo
Destacamos a seguir alguns fatos importantes identificados neste estudo: O Setor de Construo apresentou maior nvel de maturidade na gerncia de seus projetos, quando comparado aos demais setores e ao grupo de organizaes participantes. O Setor de Tecnologia e Telecomunicaes tem investido fortemente no treinamento e desenvolvimento de seus profissionais em gerncia de projetos. Projetos mais complexos tendem a ser mais bem planejados e gerenciados. As organizaes acreditam que planejam adequadamente seus projetos, mas na realidade acabam por no considerar aspectos fundamentais para garantir o sucesso de seus projetos. A questo da comunicao, comprovadamente uma das maiores causadoras de problemas em projetos, o aspecto menos considerado durante o planejamento. A demanda por profissionais com a certificao PMP (Project Management Professional) tem crescido gradativamente, em especial nos setores de Tecnologia e Telecomunicaes e Construo. A implementao de escritrios de projetos uma importante tendncia, principalmente no Setor de Tecnologia e Telecomunicaes. A principal causa de insucesso em projetos o no alinhamento das expectativas do cliente em relao realidade do projeto, o que indica problemas no planejamento da comunicao. A implantao e adaptao de metodologias de gerncia de projetos, o treinamento e a capacitao de profissionais e a implantao de painis de controle para projetos so as principais tendncias para investimento entre as organizaes participantes do estudo.
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Resultados do Estudo
A seguir apresentamos os resultados do Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos. As informaes apresentadas so resultado da compilao e anlise de dados fornecidos pelas organizaes participantes, no tendo sido realizada, portanto nenhum tipo de auditoria em relao a veracidade ou adequao dos dados.
Resultados relacionados ao perfil das organizaes participantes

A primeira parte do estudo tem por objetivo traar o perfil das organizaes participantes no que diz respeito a aspectos como tamanho da organizao, porte de projetos, setores da economia, entre outros.
Organizaes Participantes Distribudas pela Quantidade de Funcionrios
100%
Quantidade de Organizaes na Categoria
80%
30
60%
Mais de 1000 Entre 500 e 1000 Entre 100 e 500 Entre 50 e 100 Menos de 50
40%
11
20%
13 4 2
0%
12
Organizaes Participantes Distribudas por Setor
12% 7% 7% 10% 12% Tecnologia e Telecomunicaes Construo Finanas e Seguros Outros 39%
13% Petrleo, Gs e Energia Servio Farmacutica
Organizaes Participantes Distribudas por Valor de Projetos
Faixa de Valor dos Projetos

100%
15
80%
3 18
Acima de R$ 10.000.000 Entre R$ 2.501.000 e R$ 10.000.000 Entre R$ 501.000 e R$ 2.500.000
60%
40%
23
20%
Entre R$ 100.000 e R$ 500.000 Abaixo de R$ 100.000
10
0%
13
Organizaes Participantes Distribudas pela Quantidade de Projetos em Andamento

11% 9% 48% 16% At 10 De 11 a 20 De 21 a 40 De 41 a 50 Acima de 50 16%
Organizaes Participantes Distribudas por Tipos de Projetos
28%
Projetos Internos Projetos Externos (clientes) Ambos
54% 18%
Organizaes Participantes Distribudas pela Natureza dos Projetos
8% 32%
60%
Departamental (isolado) Interdepartamental abrangendo dois ou mais departamentos Entre empresas
14
Comentrios
Dentre as sessenta empresas participantes do estudo, participaram diferentes reas e departamentos, sendo estes em alguns casos reas afins ao negcio da organizao e em outros casos reas de suporte s operaes. Considerando este fato, importante lembrar que os resultados apresentados neste estudo no necessariamente representam a realidade das organizaes participantes, mas sim daqueles setores ou departamentos que foram indicados oficialmente por estas para participar do estudo. Por outro lado, independentemente de o estudo no ter sido realizado considerando todos os departamentos e projetos das organizaes participantes, no h dvidas de que este representa um importante indicador de como estas organizaes esto direcionando seus esforos e recursos no que se refere gerncia de projetos.
15
Resultados relacionados ao Aspecto Apoio Gerencial

Esta seo tem por objetivo identificar qual o nvel de apoio gerencial gesto de projetos nas organizaes participantes. O quanto a alta gerncia apia os profissionais, prticas e o desenvolvimento em gesto de projetos.
Grau de Importncia que a Alta Administrao d a Gesto de Projetos Perspectiva Geral

8% 1%
25%
M A uito lta A lta M dia B aixa M B uito aixa N enhum a
24%
42%
Perspectiva por Setor
100%
9%
24%
Muito Alta Alta Mdia
80%
60%
71%
45% 59%
Baixa Muito Baixa Nenhuma
40%
20%
45% 29%
Construo Petrleo, Gs e Energia
12% 6%
Tecnologia e Telecomunicaes
0%
16
Perspectiva por Porte de Projeto

100%
18%
80%
33%
28%
Muito Alta
60%
52%
Alta
33%
39%
Mdia Baixa Muito Baixa Nenhuma
40%
20%
18% 12%
Abaixo de R$ 500K
22% 6% 6%
Entre R$ 501K e R$ 2.500K
33%
0%
Acima de R$ 2.501K
Reconhecimento da Necessidade da Gesto de Projetos pela Organizao Perspectiva Geral
7% Sempre Na maioria das vezes Quase nunca 53% Nunca
40%
17
100%
80%
57%
60%
45%
47%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca
40%
20%
43%
55%
53%
0% Construo Petrleo, Gs e Energia Tecnologia e Telecomunicaes
100%
80%
44%
28% 50%
60%
40%
50%
20%
67% 44%
0%
6%
6%
6%
Acima de R$ 2.501K
Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K
18
Conhecimento dos Princpios da Gesto de Projetos pelos Executivos da Organizao Perspectiva Geral
3%
15%
Todos possuem bons conhecimentos Uma grande parcela deles possui Uma pequena parcela deles possui
38%
44%
No tem conhecimento a respeito

100%
9% 29%
12%
80%
60%
64% 43%
47%
Todos possuen bons conhecimentos Uma grande parcela deles possui Uma pequena parcela deles possui No tem conhecimento a respeito
40%
20%
29%
Construo
38% 27% 3%
Petrleo, Gs e Energia Tecnologia e Telecomunicaes
0%
19

100%
13%
80%
11%
22%
60%
50%
50%
39%
Todos possuem bons conhecimentos Uma grande parcela deles possui Uma pequena parcela deles possui No tem conhecimento a respeito
40%
20%
34% 3%
39%
39%
0%
Abaixo de R$ 500K
Acima de R$ 2.501K
Projetos cujo Responsvel tem nvel de Diretoria ou acima Perspectiva Geral

25%
0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 50% 51 75% dos projetos 76 100% dos projetos
10% 15%

100%
80%
29% 53% 14% 14% 73%

0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos
60%
40%
24% 43% 27%

Petrleo, Gs e Energia
76 100% dos projetos
20%
9% 15%
0% Construo
20

100%
80%
53%
39% 56%
0 25% dos projetos
60%
22%
40%
16% 9% 22%
6% 11% 28%
11% 28%
Acima de R$ 2.501K
20%
0% Abaixo de R$ 500K
Comentrios
Os resultados obtidos no aspecto Apoio Gerencial so capazes de mostrar como os setores de Construo e de Tecnologia e Telecomunicaes tm uma percepo mais acentuada do apoio que a alta administrao d aos projetos em desenvolvimento. Isso se deve em parte ao grau de amadurecimento de cada setor, sendo o de Construo notadamente mais maduro no que diz respeito s prticas para gerncia de seus projetos. importante ressaltar tambm que apesar de se observar que boa parte dos executivos j possui um bom grau de conhecimento em gesto de projetos, um grande percentual ainda precisa adquirir conhecimentos bsicos sobre o assunto. Como as organizaes tm cada vez mais percebido a importncia da gesto de projetos para atingir seus objetivos, certamente existe uma tendncia para que esses executivos se desenvolvam ao longo dos prximos anos, em velocidade alinhada ao natural amadurecimento de cada setor.
21
Resultados relacionados ao Aspecto Cultura Organizacional

Esta seo tem por objetivo apresentar informaes sobre a cultura das organizaes em gesto de projetos. Com isso possvel entender o quanto estas esto culturalmente preparadas para desenvolver prticas e profissionais e como este ambiente capaz de suportar estas iniciativas.
Estrutura Organizacional das Organizaes Participantes
Perspectiva Geral
8% 31% 43% 18%

Tradicional/Departamentalizada (predominantemente vertical) Uma matriz forte (os gerentes de projetos tem maior influncia que os gerentes de rea) Uma matriz fraca (os gerentes de rea tem maior influncia que os gerentes de projetos) Projetizada - voltada a projetos Desconhece qual a estrutura organizacional
22

100% 80% 60% 40% 20% 0%
12% 50% 45% 26%
33% 17%
Construo
45% 9%
53%
9%
Resultado por Faixa de Valor Mdio dos Projetos

100% 80% 60% 40% 20% 0%
31% 9%
28% 17%
33%
39% 53% 50% 17% 6%

Abaixo de R$ 500K
6%
11%
Acima de R$ 2.501K
23
Compromisso da Organizao para com o Planejamento de seus Projetos Perspectiva Geral

14%
27%
59%

100% 80% 60% 40% 20% 0% Construo Petrleo, Gs e Energia
33%
21% 55% 62%

67%
45% 18%

100% 80% 60%
25%
17% 44%
Sempre
50%
40% 20% 0% Abaixo de R$ 500K
Na maioria das vezes
83% 50%
Quase nunca Nunca
25% 6%
Entre R$ 501K e R$ 2.500K Acima de R$ 2.501K
24
Postura da Organizao em Relao as Mudanas de Escopo em Projetos Perspectiva Geral
No incentiva mudanas aps o incio do projeto Permite mudanas at um determinado ponto do ciclo de vida do projeto utilizando um processo formal de controle das mudanas Admite mudanas em qualquer ponto do ciclo de vida do projeto utilizando um processo formal de controle de mudanas Permite mudanas mas sem qualquer processo formal de controle
26%
3% 21%
50%

100% 80% 60% 40% 20% 0%
17% 45% 33%
3% 18%
53% 33% 17%

55% 26%
25

100% 80% 60% 40% 20% 0% Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K
6% 16%
33%
22%
47%
44%
61%
31%
22%
17%
Acima de R$ 2.501K
Como os Gerentes obtm Recursos para os seus Projetos Perspectiva Geral
Negociando com os gerentes de reas as melhores pessoas disponveis Utilizando a gerncia snior para ajudar a conseguir as pessoas apropriadas Negociando objetivos ao invs das pessoas Brigandopelas melhores pessoas disponveis Aproveitando quem estiver disponvel sem nada perguntar a seu respeito
76% 68% 62% 51% 12%

0% 20% 40% 60% 80%
26

0%
79% 33% 68% 50% 45% 58%
91%
82%
83%
17% 12% 9%
20% 40%
53% 55%
60%
80%
100%
* Percentagem de citaes
Construo
0%
78% 83% 74% 61% 72% 72%
61% 61% 66% 44% 56% 48% 6% 17% 17%

40% 60% 80% 100%
20%
Abaixo de R$ 500K
Acima de R$ 2.501K
27
Reconhecimento da Gerncia de Projetos como Profisso Perspectiva Geral

6% 26%
24%
11%
33%
A gesto de projetos uma tarefa que requer tempo parcial A gesto de projetos uma profisso A gesto de projetos uma profisso e os funcionrios deveriam ser certificados como profissionais em gerncia de projetos por conta prpria A gesto de projetos uma profisso e a companhia deve pagar para que os funcionrios consigam seus certificados em gerncia de projetos No h gerentes de projeto na organizao

100% 80% 60% 40% 20% 0% Construo
33% 33%
27% 18% 45%
18% 41% 12% 29%

33%
9%
28
100% 80% 60% 40% 20% 0%
6% 31% 28% 39% 28% 6% 22% 17%

34% 13% 19% 3%

Abaixo de R$ 500K
17% 39%
Habilidades mais Valorizadas para o Gerente de Projetos
Perspectiva Geral
Experincia Tcnica Liderana Habilidades Organizacionais Habilidades gerenciais e Administrativas Habilidades com relao a RH Habilidades Empresariais Habilidades polticas / articulaes
0% 20% 40%
93% 91% 90% 90% 75% 71% 62%

60% 80% 100%
29
0% 20% 40% 45% 60%
88% 91% 91% 91%
100% 100% 100% 100% 100%
83% 79% 67% 64% 67% 76% 76% 83% 80%
94% 100%
91%
100%
Construo
0% 20% 40%
83%
94% 97% 100% 100%
85% 82%
94% 100%
100% 89% 88% 70% 83% 83%
78% 67% 73% 61% 52%

60% 80%
83%
100%
Abaixo de R$ 500K
Acima de R$ 2.501K
30
Comentrios
Grande parte das organizaes participantes possui estruturas que vo da hierrquica tradicional at a matricial fraca. Em ambas as estruturas os projetos no costumam ser priorizados em relao s atividades do dia-a-dia, gerando muitos conflitos e intensificando a necessidade de atuao do gerente de projetos. Tradicionalmente atuando por projetos, naturalmente observa-se no setor de Construo o maior nvel de projetizao na estrutura organizacional, o que favorece fortemente a adequada gesto de projetos. Como era possvel prever, conforme os projetos se tornam mais complexos, mais ateno s organizaes passam a dar a atividade de planejamento. Entretanto, mais frente neste estudo poderemos entender uma questo importante: qual o entendimento em relao aos aspectos que devem ser considerados na atividade de planejamento. Veremos ento que apesar de considerarem o planejamento importante, boa parte destas organizaes talvez no esteja considerando todos os aspectos necessrios a um adequado planejamento. possvel observar que um acentuado percentual das organizaes participantes trata a mudana de escopo em projetos com um nvel de informalidade que certamente contribui para que ocorram problemas durante a execuo dos projetos. Isso pode ser comprovado mais frente neste estudo quando sero identificados quais os principais motivos de problemas em projetos. Pode-se observar tambm que o nvel de complexidade dos projetos contribui para que procedimentos formais sejam estabelecidos, de forma a reduzir os riscos relacionados mudana de escopo. Vale a pena ressaltar o quanto as habilidades polticas e de articulao se tornam importantes conforme cresce a complexidade dos projetos, chegando a se tornar uma habilidade de grande importncia nos projetos de alta complexidade.
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Resultados relacionados ao Aspecto Metodologias e Processos

Esta seo objetiva identificar quais metodologias e processos esto sendo utilizados pelas organizaes e o quanto estas esto alinhadas as melhores prticas em gesto de projetos.
Nvel de Alinhamento dos Projetos ao Planejamento Estratgico da Organizao Perspectiva Geral

11% 27% Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca
62%
100%
9% 45% 67%
Sempre
80%
60%
79%
40%
Na maioria das vezes Quase nunca Nunca
20%
17% 17%
45%
0% Construo
9%
12%
32

100%
22%
80%
22% 44%
Sempre Na maioria das vezes
60%
63%
40%
Quase nunca
78%
44%
Nunca
20%
16%
0% Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K
11%
Acima de R$ 2.501K
Quantidade de Diferentes Metodologias de Gesto de Projetos utilizada pela Organizao Perspectiva Geral
23%
14%
No h metodologia 1 de 2 a 3
3% 18%
de 4 a 5 Mais de 5 Em implementao
42%
33

100%
17%
80%
3% 27% 18% 18% 18% 62%

No h metodologia 1 de 2 a 3 de 4 a 5 Mais de 5 Em implementao
60%
33%
40%
17%
20%
33%
36%
3% 15%
0% Construo Petrleo, Gs e Energia
100%
13%
6% 22% 44% 44%

No h metodologia 1 de 2 a 3 de 4 a 5
80%
41%
60%
40%
22% 3% 22% 11% 22%

22%
Mais de 5 Em implementao
20%
28%
Acima de R$ 2.501K
34
Nvel de Utilizao de Critrios Formais para a Seleo de Projetos Perspectiva Geral
28%
59% 13%
Sim. No mas a Organizao no se ressente da falta dos mesmos. No o que faz com que a Organizao tenha dificuldades na priorizao de suas iniciativas.

100% 80% 60% 40% 20% 0%
55% 83% 18% 17%

Construo
68%
9% 24%
27%
35
100% 80% 60% 40% 20% 0% Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K
47% 19%
67%
78%
6% 34% 28% 11% 11%

Acima de R$ 2.501K
Nvel de utilizao de Estudos de Viabilidade para que se d incio formal a um novo projeto Perspectiva Geral
21%
0 25% dos projetos 56% 10% 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 75 100% dos projetos 13%
36
100%
17%
80% 60% 40% 20% 0% Construo
18% 9%
12% 18% 12%

17%
67%
73%
59%
100%
23%
80% 60% 40% 20% 0% Abaixo de R$ 500K
28% 11% 6%
11% 11% 11%

10% 19%
48%
56%
67%
Acima de R$ 2.501K
37
Nvel de Formalizao do Incio de um novo Projeto pela Alta Gerncia Perspectiva Geral
13% 7% 10% 70%
0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 75 100% dos projetos

100%
17%
80% 60% 40% 20% 0% Construo
18% 18%
12% 9% 15%
83% 64% 65%

100%
22%
80% 60% 40%
6% 6% 17%
6% 6%
9% 13%
0 25% dos projetos 26 50% dos projetos
56%
20% 0%
72%
89%
Acima de R$ 2.501K
38
Nvel de Identificao Formal e Delegao de Autoridade para o Gerente de um Novo Projeto Perspectiva Geral
10% 3% 37%
50%

100% 80% 60%
50%
36%
32%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca
40% 20% 0% Construo Petrleo, Gs e Energia
50%
64%
59%
Nunca
9%

100% 80% 60% 40% 20% 0%
38%
39%
39%
53%
50%
50%
9%
Abaixo de R$ 500K
6% 6%
11%
Acima de R$ 2.501K
39
Utilizao do Project Charter como documento bsico para a aprovao e incio de um projeto Perspectiva Geral
39%
45%
16%
Sim mas o documento ainda mais detalhado do que o mencionado acima. Sim mas o documento menos detalhado do que o mencionado acima. Em parte. Nem sempre os projetos possuem este documento No. Os projetos da Organizao nunca possuem um documento como esse.
100% 80% 60% 40% 20% 0% Construo Petrleo, Gs e Energia Tecnologia e Telecomunicaes
40% 20% 40%
36% 18%
53% 15%
45%
32%
40

100% 80% 60% 40% 20% 0% Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K Acima de R$ 2.501K
47%
39% 17%
56%
17% 37%
11% 44% 33%
Nvel de utilizao de uma WBS (Work Breakdown Structure) para os projetos da Organizao Perspectiva Geral
32% 42%
14%
12%
41

100% 80% 60%
40%
45%
29% 18%
20%
40% 20% 0% Construo
18%
15% 38%
40%
36%
100% 80% 60%
42%
28% 53% 17%

13%
40% 20% 0%
10% 35%
24% 18% 6%
56%
Acima de R$ 2.501K
42
Nvel de Utilizao de Cronogramas formais para o controle de prazos dos projetos Perspectiva Geral
14% 8% 50%
28%

100%
17%
80%
9% 18%
12% 3% 41%
17%
60%
40%
67%
20%
73% 44%

100%
22%
80%
11% 6% 33%
6% 17%
13%
60%
31%
40%
78% 34% 50%
20%
0% Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K Acima de R$ 2.501K
43
Nvel de Utilizao de Oramentos formais para o controle de custos dos projetos Perspectiva Geral
16%
0 25% dos projetos
9% 58% 17%

100%
17%
80%
9% 9% 9%
9% 15% 18%
17%
60%
40%
67%
20%
73%
59%

100%
19%
80%
22% 11%
17%
10% 13%
60%
0 25% dos projetos
28%
40%
26 50% dos projetos
83% 58% 39%
20%
0% Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K Acima de R$ 2.501K
44
Nvel de Definio e Especificao Formal dos Produtos Finais do Projeto durante o Planejamento Perspectiva Geral
13%
45%
42%

100%
80%
45% 67%
47%
60%
40%
45%
20%
41%
Nunca
33% 9%
0%
12%

100%
80%
44%
39% 61%
60%
40%
41%
50% 33%
Nunca
20%
16%
0%
11%
6%
Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ Acima de R$ 2.501K 2.500K
45
Nvel de Verificao e Aceitao formal dos produtos produzidos pelo projeto Perspectiva Geral
1% 23% 32%
44%

100%
80%
27% 67%
32%
60%
Sempre
45%
40%
Na maioria das vezes
47%
Quase nunca Nunca
20%
17% 17% 27%

21%
0% Construo

100%
11% 31% 61%
80%
60%
Sempre
38%
40%
67%
Na maioria das vezes Quase nunca Nunca
20%
28% 28% 3%
22%
0%
11%
Acima de R$ 2.501K
46
Existncia de procedimentos para a solicitao e aprovao de mudanas nos projetos Perspectiva Geral
4% 21% 35%
40%

100%
80%
36% 67%
35%
60%
40%
45%
47%
20%
33% 18% 18%


100%
22%
80%
38%
44%
60%
44% 31%
40%
20%
17% 31% 17%
50%
6%
Acima de R$ 2.501K
47
Nvel de documentao das mudanas em projetos como lies aprendidas para futuros planejamentos Perspectiva Geral
7% 17%
49%
27%
Nunca

100%
17%
80%
24% 64%
60%
33%
26%
40%
Nunca
20%
50%
41% 36% 9%

100%
19%
80%
11%
22%
16%
60%
44%
33%
40%
56% 33% 44%
20%
0%
9%
11%
Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ Acima de R$ 2.501K 2.500K
48
Nvel de Documentao e Discusso das Lies Aprendidas ao fim de cada Projeto Perspectiva Geral
10% 4% 24%
62%

100%
17%
80%
6% 27% 24%
17%
60%
40%
67%
20%
73%
58%
12%

100%
3% 19%
6% 28%
6% 33%
80%
60%
40%
71%
50% 56%
Nunca
20%
0%
6%
17%
6%
Acima de R$ 2.501K
49
Nvel de Utilizao do EVA (Earned Value Analisys) para controle do desempenho nos projetos da Organizao Perspectiva Geral
3% 9% 12%
76%

100%
80%
60%
60%
82%
79%
40%
20%
40% 9% 9%
12% 9%
0%

100%
80%
60%
83%
72%
67%
40%
20%
0%
7% 10%
17% 6% 6%
6% 6% 22%
Acima de R$ 2.501K
50
Nvel de utilizao de procedimentos formais para garantir a qualidade dos trabalhos e produtos desenvolvidos Perspectiva Geral
29% 40%
17% 14%

100%
80%
33%
36%
33%
60%
17% 27% 17%
21%
40%
21% 36%
20%
33%
24%

100%
80%
45%
39%
33% 6%
60%
17%
40%
23% 13% 19% 28% 61%
20%
17%
Acima de R$ 2.501K
51
Metodologia para o Gerenciamento de Riscos em Projetos Perspectiva Geral
Metodologia para o gerenciamento de riscos 13% 38%
49%
Inexistente Mais informal do que formal Baseada em uma metodologia estruturada e sustentada por polticas procedimentos e formas padronizadas a serem completadas
100% 80% 60% 40% 20% 0%
17% 50%
18%
15% 41%
55%
33%
Construo
27%
44%
52

16% 50%
11% 50%
6% 44%
34%
39%
50%
Nvel de Responsabilidade pelo Desenvolvimento do Planejamento do Projeto Perspectiva Geral
Pelo Gerente responsvel pelo projeto Pela prpria equipe Cliente Interno Pela Alta Administrao Cliente Externo Consultores externos
0%
93% 57% 32% 22% 19% 7%

20% 40% 60% 80% 100%
53
Pelo Gerente responsvel pelo projeto Pela prpria equipe 33% 56% 55% 67% 18% 17% 16% 9% 24% 17% 6% 18%
40% 60% 80%
97% 100% 100%
Cliente Interno
Pela Alta Administrao
50%
Cliente Externo
Consultores externos
0%
20%
100%
Construo
Pelo Gerente responsvel pelo projeto Pela prpria equipe Cliente Interno Pela Alta Administrao Cliente Externo Consultores externos
0%
94% 89% 97% 50% 48% 41% 28% 34% 33% 17% 23% 19% 13% 24% 18% 6%
20% 40% 60% 80% 100%
83%
* Percentual de citaes
Abaixo de R$ 500K
Acima de R$ 2.501K
54
Aspectos considerados durante o planejamento dos projetos da Organizao Perspectiva Geral
Prazo Escopo Custos Recursos Humanos Qualidade Contratos / Sub-contrataes Risco Comunicao
0% 20% 40%
99% 97% 93% 80% 81% 76% 63% 51%

60% 80% 100% * Perentual de citaes
0% 20% 40%
100% 100% 100% 100% 91% 100% 97% 91% 100% 67% 88% 100% 85% 91% 83% 82% 82% 83% 62% 33% 56% 45% 50%
60% 80% 100%
91%
Construo
55

100% 100% 100% 100% 94% 97% 94% 89% 97% 83% 94% 73% 89% 94% 72% 89% 72% 73% 83% 67%
0% 20% 40%
55% 61% 50% 48%

60%
80%
100%
Abaixo de R$ 500K
Acima de R$ 2.501K
Critrios utilizados para a escolha do Gerente do Projeto Questo 51. Quais os critrios utilizados na escolha do gerente de projetos? Perspectiva Geral
Disponibilidade Recomendao da alta administrao Interesse pessoal Recomendao do cliente Influncias polticas Imposio da alta administrao Certificao PMP 23% 21% 21% 11%
0% 20% 40% 60%
100% 80% 62% 52%
80% 100% 120%
56

Disponibilidade Recomendao da alta administrao Interesse pessoal Recomendao do cliente Influncias polticas Imposio da alta administrao Certificao PMP
0%
82% 91% 83% 53% 53% 64% 82% 83%
33% 24% 10% 17% 24% 24% 9% 17% 15% 33%

20% 40%
60%
80%
100%
Construo

78% 83% 79% 56% 55% 28% 18% 18% 39% 55% 83% 72%
Disponibilidade Recomendao da alta administrao Interesse pessoal Recomendao do cliente Influncias polticas Imposio da alta administrao Certificao PMP
0%
28% 17% 21% 17% 28% 21% 17% 11% 6%

20% 40% 60% 80% 100%
Abaixo de R$ 500K
Acima de R$ 2.501K
57
Quem so os profissionais indicados para a liderana de projetos Perspectiva Geral
O primeiro ou segundo gerente de rea Os primeiros gerentes de reas De qualquer nvel gerencial Funcionrios normalmente no envolvidos com atividades gerenciais Qualquer funcionrio da empresa
0%
56% 51% 39% 21% 4%

20% 40% 60% 80% 100%

65%
O primeiro ou segundo gerente de rea Os primeiros gerentes de reas
45% 33% 45% 45% 44% 45% 30% 18% 17% 3%
67%
De qualquer nvel gerencial Funcionrios normalmente no envolvidos com atividades gerenciais Qualquer funcionrio da empresa
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Construo
58
O primeiro ou segundo gerente de rea Os primeiros gerentes de reas De qualquer nvel gerencial Funcionrios normalmente no envolvidos com atividades gerenciais Qualquer funcionrio da empresa
0%
67% 44% 56% 39% 28% 33% 17% 11% 56% 71%
52%
31%
9%
20% 40% 60% 80% 100%
Abaixo de R$ 500K
Acima de R$ 2.501K
Comentrios
possvel observar que projetos de maior complexidade acabam sendo alinhados diretamente a grandes objetivos estratgicos. Adicionalmente, vemos tambm como o grau de maturidade em gesto de projetos contribui para que haja um alinhamento dos projetos em relao aos planos estratgicos da organizao. No setor de construo, tradicionalmente mais maduro, observa-se um acentuado alinhamento dos projetos aos objetivos estratgicos. importante destacar que os setores de Tecnologia e Telecomunicaes tm realizado um forte investimento na profissionalizao da gesto de seus projetos. Isso comprovado pelo alto grau de unificao na utilizao de metodologias neste setor, o que mostra que boa parte destas organizaes tem feito grandes esforos para estabelecer uma metodologia nica para gerir seus projetos. Um das grandes dificuldades observadas nas organizaes a questo da priorizao de iniciativas. Isso se comprova com o acentuado percentual de empresas que entendem ter dificuldades na priorizao de seus projetos, causando
problemas para a organizao. Mais uma vez o setor de Construo se destaca pelo seu amadurecimento nas tcnicas de priorizao de iniciativas. A formalizao do incio de um novo projeto pela alta gerncia da organizao uma prtica importante, no sentido de garantir ao projeto os recursos e ao gerente a autoridade necessria. Quanto maior a complexidade dos projetos, mais comum que estes sejam formalmente iniciados, porm, entende-se que esta prtica deve ser estendida a todos os projetos da organizao. Observa-se que boa parte das organizaes ainda no utiliza no incio de cada projeto, um documento formal que descreva o produto do projeto, seus objetivos, restries, premissas e tambm formalize a indicao do gerente responsvel. Este documento, chamado de Project Charter, fundamental, pois serve como base para todo o trabalho a ser realizado posteriormente. Sem ele, comum observar-se problemas relacionados m definio dos objetivos do projeto, com conseqentes problemas como o atendimento s expectativas do cliente e constantes mudanas de escopo. Nota-se tambm como um acentuado percentual de organizaes no utiliza uma WBS (Work Breakdown Structure) formal para seus projetos. Sabendo-se que a WBS a base para o desenvolvimento de qualquer projeto, visto que define o escopo a ser executado, percebe-se ento um ponto de ateno no que diz respeito as melhores prticas para gerncia de projetos. A m definio do escopo de um projeto acaba por trazer graves conseqncias no decorrer da sua execuo. Outro ponto de destaque no estudo o alto percentual de organizaes que no utiliza adequadamente as lies aprendidas em seus projetos, desconsiderando aspectos importantes como a documentao e a discusso com a equipe. O encerramento inadequado de um projeto faz com que se percam valiosas informaes que poderiam servir de base para o planejamento de novas iniciativas, reduzindo riscos e maximizando as chances de sucesso. No que diz respeito aos aspectos considerados no planejamento de projetos, o destaque vai para o setor de Petrleo, Gs e Energia, que demonstrou ter um cuidado especial no que diz respeito a gesto de riscos, quando comparado com os demais setores pesquisados. interessante ressaltar tambm que, conforme pesquisas realizadas pelo PMI, os principais problemas em projetos so causados por questes relacionadas Comunicao, o aspecto menos considerado por todas as organizaes participantes durante o planejamento de seus projetos. Por fim, um ltimo fator de destaque como a Certificao PMP (Project Management Professional) est sendo cada vez mais considerada na seleo dos gerentes de projetos, em especial para os setores de Construo e de Tecnologia e Telecomunicaes. Isso em parte tem ocorrido devido a uma crescente demanda dos clientes destas organizaes pela incluso de profissionais certificados nas equipes de projetos.
60
Resultados relacionados ao Aspecto Tecnologia e Ferramentas

Nesta seo sero apresentados os resultados relacionados s Tecnologias e Ferramentas utilizadas pelas organizaes na gesto de seus projetos. Softwares para Gesto de Projetos utilizados pelas Organizaes
Perspectiva Geral
19% 3% 3% 10% 65%
MS-Project Primavera IFS Artemis Outro

100%
80%
50% 64% 68%

MS-Project Primavera IFS Artemis
60%
40%
20%
50% 36%
9% 3% 21%
Outro
61

100%
80%
62%
60%
50% 83% MS-Project Primavera IFS
40%
3%
7%
28%
Artemis Outro
20%
28%
0%
11% 6%
22%
Acima de R$ 2.501K
Dentre os outros softwares utilizados destacam-se aqueles de desenvolvimento prprio.
Nvel de utilizao das funcionalidades disponveis no software em virtude do nvel de conhecimento dos usurios
Perspectiva Geral
15%
15%
0 25% das funcionalidades 26 50% das funcionalidades 51 75% das funcionalidades
34%
76 100% das funcionalidades
36%
62
100%
17%
80%
6% 27% 35%
0 25% das funcionalidades 26 50% das funcionalidades
60%
67%
40%
55%
38%
51 75% das funcionalidades 76 100% das funcionalidades
20%
17%
0% Construo
9% 9%
21%
100%
10%
17%
17%
80%
38%
60%
44% 28% 33% 24% 6%

33%
0 25% das funcionalidades 26 50% das funcionalidades 51 75% das funcionalidades
40%
39%
76 100% das funcionalidades
20%
0%
11%
Acima de R$ 2.501K
63
Funcionalidade importantes em um software para Gesto de Projetos
Perspectiva Geral
Controle de prazos e custos Cronograma Metodologia integrada (templates para o gerenciamento) Gerenciamento de Documentos Gerenciamento de Riscos Painel gerencial com indicadores de desempenho para projetos Alertas automticos para os gerentes e gestores Nivelamento de Recursos Suporte a Project Office 87% 86% 83% 79% 77% 75% 75%
100% 99%

Controle de prazos e custos Cronograma Metodologia integrada (templates para o gerenciamento) Gerenciamento de Documentos Gerenciamento de Riscos Painel gerencial com indicadores de desempenho para projetos Alertas automticos para os gerentes e gestores Nivelamento de Recursos Suporte a Project Office
0% 20% 29% 40% 13% 33% 35% 50% 29% 39% 59% 50% 63% 60% 58% 52% 75% 60% 80% 100% 71% 83% 43% 57% 67% 55% 73% 91% 100% 100% 100% 100%
Construo
64

Controle de prazos e custos Cronograma Metodologia integrada (templates para o gerenciamento) Gerenciamento de Documentos Gerenciamento de Riscos Painel gerencial com indicadores de desempenho para projetos Alertas automticos para os gerentes e gestores Nivelamento de Recursos Suporte a Project Office
0% 20% 40% 60% 71% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 93% 89% 86% 83% 77% 72% 77% 83% 82% 77% 72% 73% 88% 100% 94%
82% 75% 73% 80% 100%
Abaixo de R$ 500K
Acima de R$ 2.501K
Comentrios
Um aspecto interessante observado no estudo que se por um lado o MS-Project demonstrou ter uma ampla fatia do mercado de softwares para gerncia de projetos, por outro o Primavera mostrou estar bem posicionado quando tratamos especificamente do setor de Construo e de projetos de grande porte. Por outro lado, observou-se tambm que apesar de possurem softwares para apoio a gerncia de projetos, poucas so aquelas organizaes que realmente utilizam os recursos disponveis em sua plenitude, devido a falta de conhecimento de seus usurios.
65
Resultados relacionados ao Aspecto Treinamento e Desenvolvimento

Esta seo objetiva identificar como as Organizaes esto tratando o treinamento e o desenvolvimento de seus profissionais em gesto de projetos.
Nvel de treinamento do corpo gerencial em gesto de projetos
Perspectiva Geral
20%
6% 24%
Sim, todos Uma grande parcela deles Uma pequena parcela deles No tm
50%

100%
17%
80%
9%
6% 35%
33%
60%
Sim, todos
73%
Uma grande parcela deles Uma pequena parcela deles No
40%
53%
20%
50% 18%
6%
66

100%
3% 31%
11% 11%
6% 28%
Sim, todos Uma grande parcela deles
80%
60%
40%
47%
61%
44%
Uma pequena parcela deles No
20%
19%
17%
22%
Entre R$ 501K e R$ Acima de R$ 2.501K 2.500K
Quantidade de Profissionais Certificados PMP (Project Management Professional) na Organizao Perspectiva Geral
4% 1% 7%
9%
Desconhecido 0 1a4 5 a 10 11 a 40 acima de 40
21%
58%
67

15% 39%
Desconhecido 0 1a4 5 a 10 11 a 20 21 a 40 acima de 40

0%
12%
22% 17% 17% 17%
27%
50%
78%
3% 3%
20% 40% 60% 80% 100%
Construo

11%
Desconhecido 0 1a4 5 a 10 11 a 20 21 a 40 acima de 40

0%
12% 7%
44%
53%
12% 17% 3%
6% 11%
28%
73%
12%
6% 6%
20% 40% 60% 80%
Abaixo de R$ 500K
Acima de R$ 2.501K
68
Existncia de um Programa Formal para Capacitao em Gesto de Projetos Perspectiva Geral

14% 34%
31%
Sim
21%
No mas est em desenvolvimento No mas pretendemos desenvolver nos prximos 12 meses No nossa inteno estabelecer um programa formal de capacitao

100% 80% 60% 40% 20% 0% Construo
17%
27% 18% 36% 53%
50%
26% 21%
33%
18%
Sim No mas est em desenvolvimento No mas pretendemos desenvolver nos prximos 12 meses No nossa inteno estabelecer um programa formal de capacitao
69

100% 80% 60% 40% 20% 0%
28%
44% 11% 17%
33% 11%
31%
28% 13%
Abaixo de R$ 500K
50% 6%
28%
Existncia de um Programa Formal para Certificao PMP (Project Management Professional) Perspectiva Geral
15% 34% 13%
38%
70

100% 80% 60%
33%
27%
18% 18%
33%
40% 20% 0% Construo
45%
38%
33%
27%
26%

6% 16% 38% 33% 11% 22% 41%
17% 11%
50%
33%
22%
Sim
No mas est em desenvolvimento No mas pretendemos desenvolver nos prximos 12 meses No nossa inteno estabelecer um programa formal de capacitao
71
Comentrios
Um destaque importante para o nvel de treinamento formal dos nveis gerenciais em gerncia de projetos. Um grande parcela das organizaes participantes ainda est a caminho de capacitar seu corpo de gerentes nas prticas de gerncia de projetos. Porm, vale mencionar o setor de Tecnologia e Telecomunicaes como destaque em relao aos demais setores no investimento em formao para o seu corpo gerencial. Por outro lado, pode-se observar a preocupao da maioria das organizaes em desenvolver programas de capacitao em gerncia de projetos, em fase de implementao ou a serem implementados nos prximos. Por fim, vale destacar o grande e crescente interesse das organizaes em relao certificao de seus profissionais como PMP (Project Management Professional), em especial no setor de Tecnologia e Telecomunicaes, que se destaca tanto pela quantidade de profissionais certificados, como pelas iniciativas de capacitao para a obteno da certificao.
72
Resultados relacionados ao Aspecto Performance e Excelncia em Gesto

Esta seo tem como objetivo apresentar resultados relacionados aos resultados obtidos pelas organizaes na gesto de seu projetos, bem como tendncias em relao s organizaes que despontam como as que mais investem na profissionalizao da gesto de seus projetos. Projetos desenvolvidos nos ltimos dois anos que sofreram mudanas de escopo que impactaram em custo ou prazo Perspectiva Geral
31%
29%
16% 24%

100%
80%
30% 67%
21%
24% 20% 26% 50%

60%
40%
20%
33%
29%
73

100%
80%
39%
28%
17% 6% 28%
60%
17% 19% 22%
40%
23%
20%
50% 33%
19%
Acima de R$ 2.501K
Causas mais comuns para as mudanas de escopo nos projetos da Organizao Perspectiva Geral
Expectativas do cliente (externo/ interno) no alinhadas a realizadade do projeto Falta de formalizao do escopo do projeto Falta de entendimento do objetivo do projeto No definio dos produtos finais do projeto Falta de detalhamento na estrutura analtica do projeto (WBS) Falta de apoio da alta gerncia Falta de autoridade dos gerentes dos projetos
0%
86% 55% 52% 50% 51% 22% 19%

20% 40% 60% 80% 100%
74
Expectativas do cliente (externo/ interno) no alinhadas a realizadade Falta de formalizao do escopo do projeto Falta de entendimento do objetivo do projeto No definio dos produtos finais do projeto Falta de detalhamento na estrutura analtica do projeto (WBS) Falta de apoio da alta gerncia Falta de autoridade dos gerentes dos projetos
80% 80% 40% 40% 30% 30% 20% 10% 40% 58% 64% 53% 53%
94%
28%
21% 20%
20% 40% 60% 80% 100%
Expectativas do cliente (externo/ interno) no alinhadas a realizadade Falta de formalizao do escopo do projeto Falta de entendimento do objetivo do projeto No definio dos produtos finais do projeto Falta de detalhamento na estrutura analtica do projeto (WBS) Falta de apoio da alta gerncia Falta de autoridade dos gerentes dos projetos
0%
39%
83% 88% 84% 65% 57% 60%
39% 47% 33%
65% 52% 44% 47% 55%
17% 24% 24% 17% 6% 27%

20% 40% 60% 80% 100%
Abaixo de R$ 500K
Acima de R$ 2.501K
75
Forma de Avaliao do Desempenho da Equipe do Projeto
Perspectiva Geral
Exclusivamente pelo respectivo gerente de rea Tanto pelo gerente de projeto quanto pelo de rea em conjunto com uma reviso dos responsvel Exclusivamente pelo gerente de projeto Pelos gerentes de projeto da rea
0% 20%
58% 51% 37% 36%

40% 60% 80% 100%
Exclusivamente pelo respectivo gerente de rea Tanto pelo gerente de projeto quanto pelo de rea em conjunto com uma reviso dos responsvel Exclusivamente pelo gerente de projeto
17%
59% 64% 69%
17% 10%
50% 44% 50% 36% 50%
Pelos gerentes de projeto da rea

0%
10%
20% 40% 60% 80% * Percentagem de citaes
100%
Construo
76
Exclusivamente pelo respectivo gerente de rea Exclusivamente pelo gerente de projeto 28%
56% 52% 41% 39%
72%
Pelos gerentes de projeto da rea Tanto pelo gerente de projeto quanto pelo de rea em conjunto com uma reviso dos responsvel
0% 20%
44% 31% 36% 56% 47% 55%

40% 60% 80% 100%
Abaixo de R$ 500K
Acima de R$ 2.501K
Tipos de problemas mais comuns nos projetos da Organizao
Perspectiva Geral
Prazos prorrogados Retrabalho Interrupes no ritmo do trabalho Mudanas de escopo Planejamento insuficiente Controle inadequado Aumento de custos Problemas de comunicao
0% 20% 40%
72% 72% 71% 69% 63% 51% 46% 43%

60% 80%
77

0% 20% 40%
69% 50% 78% 64% 67% 74% 73% 67% 76% 73% 65% 64% 48% 33% 64%
91%
33% 33%
41% 55% 33% 50%

60%
67% 71%
80% 100%
Construo

0% 20%
33% 47% 58% 50% 41% 44% 56% 58% 53%

40% 60%
78% 65% 72% 72% 76% 69% 67% 72% 70% 83% 61% 64% 56% 83% 55%
80%
100%
Abaixo de R$ 500K
Acima de R$ 2.501K
78
Existncia de algum tipo de sistema de reconhecimento/recompensa ligado equipe de projetos Perspectiva Geral
19% 48% 23% 4%

Sim estabelecido a mais de um ano Sim estabelecido a menos de um ano No mas teremos em no mximo um ano No mas teremos em no mximo dois anos No temos a inteno de implementar sistema de reconhecimento / recompensa em nossa Organizao
6%

100% 80% 60% 40% 20%
40% 80% 10% 20% 20% 30%

59%
6% 12% 15%
9%
0% Construo

100% 80% 60% 40% 20%
45%
10%
33% 11% 76%
3%
23% 19%
39%
6%
17%
12% 6%
Acima de R$ 2.501K
Existncia formal de um Project Office (Escritrio de Projetos)
Perspectiva Geral
23%
27%
19% 14%
Sim estabelecido a mais de um ano Sim estabelecido a menos de um ano No mas teremos em no mximo um ano No mas teremos em no mximo dois anos
17%
No temos a inteno de implementar um Project Office em nossa Organizao
80

100%
20%
80%
20% 20% 41% 15% 21%
60%
60%
40% 20%
30%
20%
0% Construo
30%
12% 12%
Sim estabelecido a mais de um ano Sim estabelecido a menos de um ano No mas teremos em no mximo um ano No mas teremos em no mximo dois anos No temos a inteno de implementar um Project Office em nossa Organizao

100% 80% 60% 40% 20% 0% Abaixo de R$ 500K
23% 20% 10% 20% 27%
28%
33% 6% 22% 11% 28%

Acima de R$ 2.501K
28% 6% 28% 11%

Sim estabelecido a mais de um ano Sim estabelecido a menos de um ano No mas teremos em no mximo um ano No mas teremos em no mximo dois anos No temos a inteno de implementar um Project Office em nossa Organizao
81
Principais Funes do Project Office na Organizao
Perspectiva Geral
76% 74% 66% 64% 43% 28%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Definio de metodologia e padres Apoio no Planejamento e Controle Gesto do treinamento em gerncia de projetos Suporte administrativo aos gerentes de projetos Gesto do conhecimento adquirido em projetos Gesto de recursos humanos (poll de recursos)

0% 20% 33% 38% 38% 35% 25% 33% 40% 60% 80% 100% 65% 65% 63% 71% 88%
100%
79% 88% 75% 67%
Construo
82

80% 78% 80% 78%
0% 20% 29% 27% 28% 25% 40% 60% 56%
67% 67% 67% 67% 67%
56% 53% 44%
71%
80%
100%
Abaixo de R$ 500K
Acima de R$ 2.501K
Qualificaes mais importantes para os Gerentes de Projetos do Sculo XXI Perspectiva Geral
Liderana Capacidade de integrar Capacidade de Negociao Conhecimento do negcio Capacidade em comunicao Gerenciamento de riscos Conhecimento tcnico
0%
61% 40% 36% 24% 20% 14% 6%

20% 40% 60% 80% 100%
83

62% 55% 50% 42% 9% 33% 24% 36% 17% 21% 9% 15% 9% 17% 33%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Liderana Capacidade de integrar Capacidade de negociao Conhecimento do negcio Capacidade em comunicao Gerenciamento de riscos Conhecimento tcnico 36%
50%
82%
Construo

67% 50% 39% 31% 28% 33% 56%
Liderana Capacidade de integrar Capacidade de negociao Conhecimento do negcio Capacidade em comunicao Gerenciamento de riscos Conhecimento tcnico
0%
78%
11%
53%
22% 19% 22% 11% 11% 17% 16% 9%

20%
40%
60%
80%
100%
Abaixo de R$ 500K
Acima de R$ 2.501K
84
Temas que a Organizao entende que deve desenvolver durante os prximos doze meses Perspectiva Geral
Desenvolvimento / Reviso / Implementao de metodologias de gerenciamento de projetos Plano de treinamento e capacitao em gesto de projetos Painel de indicadores de desempenho para projetos Gesto de conhecimento para projetos Gesto de custos por atividades orientadas a projetos Plano para Certificao de Profissionais PMP Project Office
0% 20% 40%
82% 69% 66% 52% 51% 49% 45%

60% 80% 100%
Desenvolvimento / Reviso / Implementao de metodologias de gerenciamento de Plano de treinamento e capacitao em gesto de projetos Painel de indicadores de desempenho para projetos Gesto de conhecimento para projetos Gesto de custos por atividades orientadas a projetos Plano para Certificao de Profissionais PMP Project Office
0% 20%
71% 71% 70% 68% 40% 50% 40% 30% 20% 62% 62%
90% 100%
40%
80%
59% 60% 40% 47% 50% 60%

60% 80% 100%
40%
Construo
85

Desenvolvimento / Reviso / Implementao de metodologias de gerenciamento de Plano de treinamento e capacitao em gesto de projetos Painel de indicadores de desempenho para projetos Gesto de conhecimento para projetos Gesto de custos por atividades orientadas a projetos Plano para Certificao de Profissionais PMP Project Office
0% 20%
78% 83% 77% 67% 56% 71% 55% 67% 72%
50% 44% 55% 50% 33% 58% 50% 44% 48% 39% 44% 45%
40% 60% 80% 100% * Percentagem de citaes
Abaixo de R$ 500K
Acima de R$ 2.501K
Comentrios Vale destacar o setor de Construo pelo seu desempenho no que diz respeito a desvios de prazo e escopo decorrentes de mudanas de escopo. Adicionalmente, pode-se observar como esta questo se agrava quando tratamos de projetos de grande porte. Outro ponto de destaque como o no alinhamento das expectativas do cliente interno/externo com a realidade do projeto se mostra como a principal causa de problemas, em todos os setores e para todos os portes de projetos. interessante atentarmos para um possvel relacionamento entre esta questo e o inadequado planejamento da comunicao, identificado em uma das sees deste estudo. Isso se comprova quando verificamos que as organizaes participantes do estudo relataram os problemas de comunicao com um dos importantes causadores de insucesso para os seus projetos. Para o setor de Tecnologia e Telecomunicaes, o Escritrio de Projetos se mostra como uma grande tendncia. A maioria das organizaes participantes ou j possui um escritrio de projetos ou pretende implant-lo em at dois anos.
86
Por fim, as principais tendncias entre as organizaes participantes para os prximos doze meses so a implantao de metodologias de gerncia de projetos, o treinamento e a capacitao de seus profissionais e a implantao de painis de controle para que seus gestores possam acompanhar de forma adequada o andamento de seus projetos.
87
Agradecimentos
O Project Management Institute do Rio de Janeiro gostaria de registrar seus sinceros agradecimentos aos profissionais que doaram seu tempo e conhecimento a fim de transformar a idia deste estudo em uma realidade. Entre vrios colaboradores, gostaramos de destacar os seguintes profissionais: Amrico Pinto, Vice-Presidente de Programas do PMI-Rio, Gerente de Consultoria da Deloitte Touche Tohmatsu e idealizador e gerente responsvel pelo Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos. Ana Cludia Baumotte, Consultora da Dinsmore Associates, pioneira na realizao de um estudo de benchmarking em gerncia de projetos em 1997, que serviu como importante lio para o desenvolvimento deste projeto. Jean Carlo Klaumann, Diretor da IFS, colaborando de forma decisiva para que importantes empresas participassem do estudo. Leon Herszon, Presidente do IIL Brasil, contribuindo com importantes conhecimentos sobre mensurao do nvel de maturidade em Gerenciamento de Projetos. Martha Beatriz Ramos, Consultora da Deloitte Touche Tohmatsu, no apoio ao desenvolvimento do relatrio e contato com participantes. Paul Campbell Dinsmore, Presidente da Dinsmore Associates, como mentor do trabalho pioneiro de 1997 e grande colaborador do PMI-Rio. Tnia Tisser Beyda, Scia Diretora da Deloitte Touche Tohmatsu, pelo apoio a idia e disponibilizao de recursos.
A este grupo e a todos os demais que colaboraram para o desenvolvimento deste estudo, o PMI-Rio agradece profundamente. A partir deste grupo e com o apoio das organizaes que tomaram parte neste estudo foi possvel construir este trabalho, que certamente trar grandes benefcios para a comunidade de gesto de projetos de todo o nosso pas. * * *
88

Benchmarking GP 2003 Geral

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Project Management Institute

Seo Rio de Janeiro

Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos

Realizao em parceria com:

Objetivos deste Estudo

Performance e Excelncia em Gesto

Anlise e Comunicao de Resultados

Perfil dos Participantes

Apresentao dos Resultados

Resultados relacionados ao perfil das organizaes participantes

Organizaes Participantes Distribudas pela Quantidade de Funcionrios

Quantidade de Organizaes na Categoria

Organizaes Participantes Distribudas por Setor

13% Petrleo, Gs e Energia Servio Farmacutica

Organizaes Participantes Distribudas por Valor de Projetos

Faixa de Valor dos Projetos

Acima de R$ 10.000.000 Entre R$ 2.501.000 e R$ 10.000.000 Entre R$ 501.000 e R$ 2.500.000

Entre R$ 100.000 e R$ 500.000 Abaixo de R$ 100.000

Organizaes Participantes Distribudas pela Quantidade de Projetos em Andamento

Organizaes Participantes Distribudas por Tipos de Projetos

Projetos Internos Projetos Externos (clientes) Ambos

Organizaes Participantes Distribudas pela Natureza dos Projetos

Resultados relacionados ao Aspecto Apoio Gerencial

Grau de Importncia que a Alta Administrao d a Gesto de Projetos Perspectiva Geral

M A uito lta A lta M dia B aixa M B uito aixa N enhum a

Perspectiva por Setor

Baixa Muito Baixa Nenhuma

Perspectiva por Porte de Projeto

Mdia Baixa Muito Baixa Nenhuma

Reconhecimento da Necessidade da Gesto de Projetos pela Organizao Perspectiva Geral

7% Sempre Na maioria das vezes Quase nunca 53% Nunca

Perspectiva por Setor

0% Construo Petrleo, Gs e Energia Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto

Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K

No tem conhecimento a respeito

Perspectiva por Setor

Perspectiva por Porte de Projeto

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Projetos cujo Responsvel tem nvel de Diretoria ou acima Perspectiva Geral

Perspectiva por Setor

29% 53% 14% 14% 73%

24% 43% 27%

76 100% dos projetos

Perspectiva por Porte de Projeto

26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 76 100% dos projetos

Resultados relacionados ao Aspecto Cultura Organizacional

Estrutura Organizacional das Organizaes Participantes

8% 31% 43% 18%

Perspectiva por Setor

12% 50% 45% 26%

Perspectiva por Porte de Projeto

Resultado por Faixa de Valor Mdio dos Projetos

39% 53% 50% 17% 6%

Compromisso da Organizao para com o Planejamento de seus Projetos Perspectiva Geral

Perspectiva por Setor

21% 55% 62%

Perspectiva por Porte de Projeto

Na maioria das vezes

Quase nunca Nunca

Postura da Organizao em Relao as Mudanas de Escopo em Projetos Perspectiva Geral

Perspectiva por Setor

17% 45% 33%