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Project Management Institute

Seo Rio de Janeiro

Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos

2003

Realizao em parceria com:

ndice
Introduo................................................................................................................. 3 O Estudo de Benchmarking .................................................................................... 4 O que Benchmarking ........................................................................................... 4 Objetivos deste Estudo........................................................................................... 4 Abordagem Tcnica................................................................................................ 5 Metodologia de Pesquisa ....................................................................................... 6 Equipe de Trabalho ................................................................................................ 7 Perfil dos Participantes ........................................................................................... 8 Participantes do Estudo.......................................................................................... 8 Apresentao dos Resultados ................................................................................ 9 Sumrio Executivo ................................................................................................. 11 Resultados do Estudo ........................................................................................... 12 Resultados relacionados ao perfil das organizaes participantes ...................... 12 Resultados relacionados ao Aspecto Apoio Gerencial ......................................... 16 Resultados relacionados ao Aspecto Cultura Organizacional .............................. 22 Resultados relacionados ao Aspecto Metodologias e Processos......................... 32 Resultados relacionados ao Aspecto Tecnologia e Ferramentas......................... 61 Resultados relacionados ao Aspecto Treinamento e Desenvolvimento ............... 66 Resultados relacionados ao Aspecto Performance e Excelncia em Gesto ...... 73 Agradecimentos ..................................................................................................... 88

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Introduo
Nos ltimos anos foi possvel observar o quanto vem se tornando importante para as organizaes brasileiras gerir de forma adequada seus projetos. No que antes este no fosse um fator relevante, mas o que se pde perceber foi uma gradativa mudana de cultura, que fez com que grande parte das organizaes passasse a entender o quanto projetos fazem parte do dia-a-dia do mundo empresarial e, principalmente, como o sucesso destes fundamental para que as estratgias organizacionais se transformem em resultados. Em todo o mundo e em especial nos Estados Unidos, bero do Project Management Institute, uma srie de pesquisas e estudos tm sido realizados com o objetivo de entender quais os fatores, prticas, mtodos e ferramentas que tm contribudo decisivamente para que as organizaes tenham sucesso em seus projetos. Estes resultados servem como linha mestra para o desenvolvimento de prticas e do profissionalismo em Gesto de projetos. No Brasil, porm, at a presente data, nenhum estudo ou pesquisa oficial havia sido realizada objetivando entender de forma ampla como as organizaes brasileiras esto tratando a questo Gesto de Projetos. A iniciativa pioneira do Project Management Institute do Rio de Janeiro de desenvolver um estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos deveu-se ao claro entendimento de que necessrio s organizaes entender a situao atual e o seu posicionamento para que possam ento desenvolver suas prticas e seus profissionais no caminho rumo a excelncia. Neste contexto, conclui-se que fundamental o entendimento do panorama brasileiro no que diz respeito utilizao de prticas, ferramentas, desenvolvimento de pessoas e cultura organizacional em projetos. Este estudo de Benchmarking traz como principal resultado o posicionamento atual de importantes segmentos empresariais brasileiros, servindo como importante ponto de referncia para todos que tenham interesse em alcanar a excelncia e o sucesso na Gesto de projetos. Com isso, o Project Management Institute do Rio de Janeiro d mais um passo no sentido de cumprir a sua misso de construir o profissionalismo em Gesto de Projetos.

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O Estudo de Benchmarking
O que Benchmarking
Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para medir e comparar processos organizacionais. As organizaes que participam deste processo tm a oportunidade de compartilhar informaes e experincias que podem ajud-las a agir para melhorar seu desempenho, respondendo a perguntas como: Estamos adotando as melhores prticas? Nossos processos so eficientes em relao aos das organizaes de nosso setor? Dentre os diversos benefcios propiciados por um estudo de Benchmarking podemos citar alguns de grande destaque: O estmulo mudana e a busca por melhorias em processos e prticas. A fundamentao de aes internas a partir de comparaes externas. A reflexo da organizao com referncia a seus indicadores de desempenho e suas prticas de trabalho. O auxlio na definio de metas estratgicas e operacionais.

Objetivos deste Estudo


O Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos, organizado pelo Project Management Institute do Rio de Janeiro, tem por objetivo apresentar um perfil de importantes setores da economia, no que diz respeito Gesto de Projetos, oferecendo: Estatsticas sobre as prticas mais utilizadas em gesto de projetos. Nvel de adequao dos setores s melhores prticas. Ferramentas e tcnicas mais utilizadas. Perspectivas e tendncias em gesto de projetos.

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Abordagem Tcnica
Este estudo aborda seis aspectos considerados crticos para identificar o alinhamento das organizaes s melhores prticas em Gesto de Projetos. As anlises de cada um destes aspectos esto retratadas em sees do estudo. Os resultados obtidos foram gerados a partir de um conjunto detalhado de questes, que sob anlise, foram capazes de identificar a situao de cada segmento pesquisado, bem como as prticas em uso e as tendncias observadas. As organizaes participantes responderam a um questionrio eletrnico na Internet com mais de setenta perguntas que foram utilizadas como base para o desenvolvimento do estudo. Os aspectos tratados neste estudo foram definidos em conjunto com consultores especializados cedidos pela Deloitte Touche Tohmatsu e pelo International Institute for Learning - IIL, em parceria com o PMI-Rio. So eles:

Metodologia e Processos

Apoio Gerencial

Performance e Excelncia em Gesto

Cultura Organizacional

Treinamento e Desenvolvimento

Tecnologia e Ferramentas

Apoio Gerencial - Esta seo examina o grau de apoio gerencial existente nas organizaes para a criao e a continuidade da cultura de Gesto de Projetos. Cultura Organizacional - Esta seo examina o quanto a cultura das organizaes est adaptada ao ambiente de projetos e quais as tendncias observadas em cada setor.
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Metodologia e Processos - Esta seo examina o grau de adequao das organizaes s mais importantes prticas em Gesto de Projetos. Tecnologia e Ferramentas - Esta seo examina quais as tecnologias e ferramentas esto ou estaro sendo utilizadas pelos profissionais em Gesto de Projetos e em que extenso podem colaborar para os resultados. Treinamento e Desenvolvimento - Esta seo examina o quanto as organizaes incentivam e proporcionam treinamento e desenvolvimento aos seus profissionais em Gesto de Projetos. Performance e Excelncia em Gesto - Esta seo examina o quanto e em que extenso a Gesto de Projetos est colaborando para os resultados das organizaes, bem como as tendncias e perspectivas para o desenvolvimento de ferramentas, modelos e processos.

Metodologia de Pesquisa
Um dos fatores crticos para o sucesso deste estudo foi seu desenvolvimento e aplicao estarem fundamentados por uma metodologia de pesquisa comprovadamente eficaz. Do planejamento disponibilizao de resultados aos participantes, foram consumidas 12 semanas de trabalho de consultores especializados cedidos pela Deloitte Touche Tohmatsu em parceria com o PMI-Rio.

Planejamento

Preparao da Pesquisa

Coleta de Dados

Anlise e Comunicao de Resultados

(*) Metodologia cedida ao PMI-Rio pela Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados

Planejamento Definir o escopo e a estratgia global Definir o plano de trabalho Identificar aspectos crticos Pesquisar informaes sobre o tema Identificar participantes potenciais Preparao da Pesquisa Convidar Participantes Determinar os mtodos de pesquisa Determinar reas de interesse para pesquisa Desenvolver questes do estudo
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Preparar os questionrios eletrnicos Coleta de Dados Confirmar participantes Disponibilizar questionrios eletrnicos Esclarecer dvidas e suportar o preenchimento Receber questionrios eletrnicos preenchidos Revisar o material recebido e solicitar eventuais ajustes Anlise e Comunicao de Resultados Compilar informaes Desenvolver anlise estatstica Desenvolver painis grficos para demonstrar os resultados Preparar o relatrio final do estudo Disponibilizar resultados para os participantes Este estudo foi regido com base no cdigo de conduta de Benchmarking da International Benchmarking Clearinghouse e supervisionado pelos profissionais da Deloitte Touche Tohmatsu, o que garantiu a total confidencialidade das informaes fornecidas pelas organizaes participantes.

Equipe de Trabalho
O PMI uma associao no governamental, sem fins lucrativos, que lidera o desenvolvimento da disciplina "Gesto de Projetos, possuindo atualmente cerca de 100 mil membros filiados em todo o mundo. Fundado nos Estados Unidos em 1969, o PMI representado no Brasil por sees locais, sendo uma na Cidade do Rio de Janeiro, a qual a responsvel pela organizao deste estudo. Para desenvolver esta importante iniciativa, o PMI-Rio contou com a inestimvel participao de trs importantes organizaes internacionais: A Deloitte Touche Tohmatsu, a maior empresa de consultoria e auditoria do pas e uma das maiores no mundo, por meio de sua diviso local de Consultoria em Gesto de Projetos. A IFS Brasil, um dos principais fornecedores mundiais de solues tecnolgicas em gesto para organizaes projetizadas. O International Institute for Learning IIL, um dos lderes mundiais em educao e desenvolvimento em Gesto de Projetos. Cada uma destas organizaes contribuiu com recursos, conhecimento, tcnicas, metodologias e experincia, formando uma equipe nica, que tornou possvel ao PMI-Rio obter resultados de alta qualidade.

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Perfil dos Participantes


Participantes do Estudo
Participaram deste estudo 60 importantes empresas de diversos setores econmicos. So elas: Setores de Tecnologia e Telecomunicaes Alstom Brasil BCP Telecomunicaes Brasil Telecom Bull Conectiva Dataprev DBA Engenharia de Sistemas Delphi Automotive Systems do Brasil EDS - Electronic Data Systems do Brasil Embratel. Endeavour Consultoria em Sistemas de Informtica Flextronics International Intelig Telecomunicaes Lucent Technologies M.I. Montreal Informtica Microsiga Nortel Northern Telecom Optiglobe Telecomunicaes Oracle do Brasil RM Sistemas Siemens Stefanini Unisys Brasil Xerox Setores de Petrleo, Gs e Energia Catleo Energia Cia. Energtica de Braslia CEB Consrcio CNO/INEPAR/ULTRATEC Copergas DNV - Det Norske Veritas Petrobras Refinaria de Petrleos de Manguinhos Shell Brasil Setor de Construo Concremat Engenharia e Tecnologia
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Construtora Andrade Gutierrez Construtora Lder Mtodo Engenharia Promon Engenharia Queiroz Galvo Empreendimentos Schahin Engenharia Demais Setores Abbott Laboratrios do Brasil Assim - Grupo Hospitalar do Rio de Janeiro Banco do Brasil Banco Central Boucinhas & Campos Consultores Cargill Agrcola Deloitte Touche Tohmatsu Consultoria Empresarial Eli Lilly do Brasil Hexal do Brasil Ita BBA KPMG Auditores Independentes Michelin Natura Cosmticos Previ - Caixa de Previdncia dos Funcionrios do Banco do Brasil Rhodia Poliamida e Especialidades Roche Produtos Qumicos e Farmacuticos So Paulo Alpargatas Telefonica Gesto de Servios Compartilhados Varig Volvo do Brasil Weg Indstrias

Apresentao dos Resultados


Os resultados do estudo sero apresentados em trs grandes perspectivas: 1. Perspectiva Geral Resultados considerando todas as organizaes que participaram do estudo. 2. Perspectiva por Setor Resultados considerando os agrupamento de setores definidos para a pesquisa: o Tecnologia e Telecomunicaes o Petrleo, Gs e Energia o Construo Os setores foram agrupados de acordo com a quantidade de organizaes participantes do estudo para cada setor, visto que deve haver um nmero mnimo de organizaes de um mesmo setor para que possa ser mantida a absoluta confidencialidade dos dados.
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3. Perspectiva por Porte de Projeto Resultados considerando os agrupamentos por porte de projetos desenvolvidos na organizao: o Empresas em que o valor mdio dos projetos tem oramento abaixo de R$ 500.000 o Empresas em que o valor mdio dos projetos ter oramento entre R$ 500.000 e R$ 2.500.000 o Empresas em que o valor mdio dos projetos ter oramento acima de R$ 2.500.000 As trs perspectivas acima tornam possvel a comparao entre organizaes de mesmo setor, de setores prximos ou que desenvolvam projetos de porte semelhante.

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Sumrio Executivo
Destacamos a seguir alguns fatos importantes identificados neste estudo: O Setor de Construo apresentou maior nvel de maturidade na gerncia de seus projetos, quando comparado aos demais setores e ao grupo de organizaes participantes. O Setor de Tecnologia e Telecomunicaes tem investido fortemente no treinamento e desenvolvimento de seus profissionais em gerncia de projetos. Projetos mais complexos tendem a ser mais bem planejados e gerenciados. As organizaes acreditam que planejam adequadamente seus projetos, mas na realidade acabam por no considerar aspectos fundamentais para garantir o sucesso de seus projetos. A questo da comunicao, comprovadamente uma das maiores causadoras de problemas em projetos, o aspecto menos considerado durante o planejamento. A demanda por profissionais com a certificao PMP (Project Management Professional) tem crescido gradativamente, em especial nos setores de Tecnologia e Telecomunicaes e Construo. A implementao de escritrios de projetos uma importante tendncia, principalmente no Setor de Tecnologia e Telecomunicaes. A principal causa de insucesso em projetos o no alinhamento das expectativas do cliente em relao realidade do projeto, o que indica problemas no planejamento da comunicao. A implantao e adaptao de metodologias de gerncia de projetos, o treinamento e a capacitao de profissionais e a implantao de painis de controle para projetos so as principais tendncias para investimento entre as organizaes participantes do estudo.

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Resultados do Estudo
A seguir apresentamos os resultados do Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos. As informaes apresentadas so resultado da compilao e anlise de dados fornecidos pelas organizaes participantes, no tendo sido realizada, portanto nenhum tipo de auditoria em relao a veracidade ou adequao dos dados.

Resultados relacionados ao perfil das organizaes participantes


A primeira parte do estudo tem por objetivo traar o perfil das organizaes participantes no que diz respeito a aspectos como tamanho da organizao, porte de projetos, setores da economia, entre outros.

Organizaes Participantes Distribudas pela Quantidade de Funcionrios

100%

Quantidade de Organizaes na Categoria

80%

30
60%

Mais de 1000 Entre 500 e 1000 Entre 100 e 500 Entre 50 e 100 Menos de 50

40%

11

20%

13 4 2

0%

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Organizaes Participantes Distribudas por Setor

12% 7% 7% 10% 12% Tecnologia e Telecomunicaes Construo Finanas e Seguros Outros 39%

13% Petrleo, Gs e Energia Servio Farmacutica

Organizaes Participantes Distribudas por Valor de Projetos

Faixa de Valor dos Projetos


100%

15
80%

3 18

Acima de R$ 10.000.000 Entre R$ 2.501.000 e R$ 10.000.000 Entre R$ 501.000 e R$ 2.500.000

60%

40%

23
20%

Entre R$ 100.000 e R$ 500.000 Abaixo de R$ 100.000

10
0%

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Organizaes Participantes Distribudas pela Quantidade de Projetos em Andamento


11% 9% 48% 16% At 10 De 11 a 20 De 21 a 40 De 41 a 50 Acima de 50 16%

Organizaes Participantes Distribudas por Tipos de Projetos

28%

Projetos Internos Projetos Externos (clientes) Ambos

54% 18%

Organizaes Participantes Distribudas pela Natureza dos Projetos

8% 32%

60%
Departamental (isolado) Interdepartamental abrangendo dois ou mais departamentos Entre empresas

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Comentrios

Dentre as sessenta empresas participantes do estudo, participaram diferentes reas e departamentos, sendo estes em alguns casos reas afins ao negcio da organizao e em outros casos reas de suporte s operaes. Considerando este fato, importante lembrar que os resultados apresentados neste estudo no necessariamente representam a realidade das organizaes participantes, mas sim daqueles setores ou departamentos que foram indicados oficialmente por estas para participar do estudo. Por outro lado, independentemente de o estudo no ter sido realizado considerando todos os departamentos e projetos das organizaes participantes, no h dvidas de que este representa um importante indicador de como estas organizaes esto direcionando seus esforos e recursos no que se refere gerncia de projetos.

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Resultados relacionados ao Aspecto Apoio Gerencial


Esta seo tem por objetivo identificar qual o nvel de apoio gerencial gesto de projetos nas organizaes participantes. O quanto a alta gerncia apia os profissionais, prticas e o desenvolvimento em gesto de projetos.

Grau de Importncia que a Alta Administrao d a Gesto de Projetos Perspectiva Geral


8% 1%

25%

M A uito lta A lta M dia B aixa M B uito aixa N enhum a

24%

42%

Perspectiva por Setor

100%

9%

24%
Muito Alta Alta Mdia

80%

60%

71%

45% 59%

Baixa Muito Baixa Nenhuma

40%

20%

45% 29%
Construo Petrleo, Gs e Energia

12% 6%
Tecnologia e Telecomunicaes

0%

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Perspectiva por Porte de Projeto


100%

18%
80%

33%

28%
Muito Alta

60%

52%

Alta

33%

39%

Mdia Baixa Muito Baixa Nenhuma

40%

20%

18% 12%
Abaixo de R$ 500K

22% 6% 6%
Entre R$ 501K e R$ 2.500K

33%

0%

Acima de R$ 2.501K

Reconhecimento da Necessidade da Gesto de Projetos pela Organizao Perspectiva Geral

7% Sempre Na maioria das vezes Quase nunca 53% Nunca

40%

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Perspectiva por Setor

100%

80%

57%
60%

45%

47%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

40%

20%

43%

55%

53%

0% Construo Petrleo, Gs e Energia Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto

100%

80%

44%

28% 50%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

60%

40%

50%
20%

67% 44%

0%

6%

6%

6%
Acima de R$ 2.501K

Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K

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Conhecimento dos Princpios da Gesto de Projetos pelos Executivos da Organizao Perspectiva Geral

3%

15%

Todos possuem bons conhecimentos Uma grande parcela deles possui Uma pequena parcela deles possui

38%

44%

No tem conhecimento a respeito

Perspectiva por Setor


100%

9% 29%

12%

80%

60%

64% 43%

47%

Todos possuen bons conhecimentos Uma grande parcela deles possui Uma pequena parcela deles possui No tem conhecimento a respeito

40%

20%

29%
Construo

38% 27% 3%
Petrleo, Gs e Energia Tecnologia e Telecomunicaes

0%

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Perspectiva por Porte de Projeto


100%

13%
80%

11%

22%

60%

50%

50%

39%

Todos possuem bons conhecimentos Uma grande parcela deles possui Uma pequena parcela deles possui No tem conhecimento a respeito

40%

20%

34% 3%

39%

39%

0%

Abaixo de R$ 500K

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K

Projetos cujo Responsvel tem nvel de Diretoria ou acima Perspectiva Geral


25%

0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 50% 51 75% dos projetos 76 100% dos projetos

10% 15%

Perspectiva por Setor


100%

80%

29% 53% 14% 14% 73%


0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos

60%

40%

24% 43% 27%


Petrleo, Gs e Energia

76 100% dos projetos

20%

9% 15%
Tecnologia e Telecomunicaes

0% Construo

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Perspectiva por Porte de Projeto


100%

80%

53%

39% 56%
0 25% dos projetos

60%

22%
40%

26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 76 100% dos projetos

16% 9% 22%

6% 11% 28%
Entre R$ 501K e R$ 2.500K

11% 28%
Acima de R$ 2.501K

20%

0% Abaixo de R$ 500K

Comentrios

Os resultados obtidos no aspecto Apoio Gerencial so capazes de mostrar como os setores de Construo e de Tecnologia e Telecomunicaes tm uma percepo mais acentuada do apoio que a alta administrao d aos projetos em desenvolvimento. Isso se deve em parte ao grau de amadurecimento de cada setor, sendo o de Construo notadamente mais maduro no que diz respeito s prticas para gerncia de seus projetos. importante ressaltar tambm que apesar de se observar que boa parte dos executivos j possui um bom grau de conhecimento em gesto de projetos, um grande percentual ainda precisa adquirir conhecimentos bsicos sobre o assunto. Como as organizaes tm cada vez mais percebido a importncia da gesto de projetos para atingir seus objetivos, certamente existe uma tendncia para que esses executivos se desenvolvam ao longo dos prximos anos, em velocidade alinhada ao natural amadurecimento de cada setor.

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Resultados relacionados ao Aspecto Cultura Organizacional


Esta seo tem por objetivo apresentar informaes sobre a cultura das organizaes em gesto de projetos. Com isso possvel entender o quanto estas esto culturalmente preparadas para desenvolver prticas e profissionais e como este ambiente capaz de suportar estas iniciativas.

Estrutura Organizacional das Organizaes Participantes

Perspectiva Geral

8% 31% 43% 18%


Tradicional/Departamentalizada (predominantemente vertical) Uma matriz forte (os gerentes de projetos tem maior influncia que os gerentes de rea) Uma matriz fraca (os gerentes de rea tem maior influncia que os gerentes de projetos) Projetizada - voltada a projetos Desconhece qual a estrutura organizacional

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Perspectiva por Setor


100% 80% 60% 40% 20% 0%

12% 50% 45% 26%

33% 17%
Construo

45% 9%
Petrleo, Gs e Energia

53%

9%
Tecnologia e Telecomunicaes

Tradicional/Departamentalizada (predominantemente vertical) Uma matriz forte (os gerentes de projetos tem maior influncia que os gerentes de rea) Uma matriz fraca (os gerentes de rea tem maior influncia que os gerentes de projetos) Projetizada - voltada a projetos Desconhece qual a estrutura organizacional

Perspectiva por Porte de Projeto

Resultado por Faixa de Valor Mdio dos Projetos


100% 80% 60% 40% 20% 0%

31% 9%

28% 17%

33%

39% 53% 50% 17% 6%


Abaixo de R$ 500K

6%
Entre R$ 501K e R$ 2.500K

11%
Acima de R$ 2.501K

Tradicional/Departamentalizada (predominantemente vertical) Uma matriz forte (os gerentes de projetos tem maior influncia que os gerentes de rea) Uma matriz fraca (os gerentes de rea tem maior influncia que os gerentes de projetos) Projetizada - voltada a projetos Desconhece qual a estrutura organizacional

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Compromisso da Organizao para com o Planejamento de seus Projetos Perspectiva Geral


14%

27%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

59%

Perspectiva por Setor


100% 80% 60% 40% 20% 0% Construo Petrleo, Gs e Energia

33%

21% 55% 62%


Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

67%

45% 18%
Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto


100% 80% 60%

25%

17% 44%
Sempre

50%
40% 20% 0% Abaixo de R$ 500K

Na maioria das vezes

83% 50%

Quase nunca Nunca

25% 6%
Entre R$ 501K e R$ 2.500K Acima de R$ 2.501K

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Postura da Organizao em Relao as Mudanas de Escopo em Projetos Perspectiva Geral

No incentiva mudanas aps o incio do projeto Permite mudanas at um determinado ponto do ciclo de vida do projeto utilizando um processo formal de controle das mudanas Admite mudanas em qualquer ponto do ciclo de vida do projeto utilizando um processo formal de controle de mudanas Permite mudanas mas sem qualquer processo formal de controle

26%

3% 21%

50%

Perspectiva por Setor


100% 80% 60% 40% 20% 0%

17% 45% 33%

3% 18%

53% 33% 17%


Construo Petrleo, Gs e Energia

55% 26%
Tecnologia e Telecomunicaes

No incentiva mudanas aps o incio do projeto Permite mudanas at um determinado ponto do ciclo de vida do projeto utilizando um processo formal de controle das mudanas Admite mudanas em qualquer ponto do ciclo de vida do projeto utilizando um processo formal de controle de mudanas Permite mudanas mas sem qualquer processo formal de controle

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Perspectiva por Porte de Projeto


100% 80% 60% 40% 20% 0% Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K

6% 16%

33%

22%

47%

44%

61%

31%

22%

17%
Acima de R$ 2.501K

No incentiva mudanas aps o incio do projeto Permite mudanas at um determinado ponto do ciclo de vida do projeto utilizando um processo formal de controle das mudanas Admite mudanas em qualquer ponto do ciclo de vida do projeto utilizando um processo formal de controle de mudanas Permite mudanas mas sem qualquer processo formal de controle

Como os Gerentes obtm Recursos para os seus Projetos Perspectiva Geral

Negociando com os gerentes de reas as melhores pessoas disponveis Utilizando a gerncia snior para ajudar a conseguir as pessoas apropriadas Negociando objetivos ao invs das pessoas Brigandopelas melhores pessoas disponveis Aproveitando quem estiver disponvel sem nada perguntar a seu respeito

76% 68% 62% 51% 12%


0% 20% 40% 60% 80%

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Perspectiva por Setor


Negociando com os gerentes de reas as melhores pessoas disponveis Utilizando a gerncia snior para ajudar a conseguir as pessoas apropriadas Negociando objetivos ao invs das pessoas Brigandopelas melhores pessoas disponveis Aproveitando quem estiver disponvel sem nada perguntar a seu respeito
0%

79% 33% 68% 50% 45% 58%

91%

82%

83%

17% 12% 9%
20% 40%

53% 55%

60%

80%

100%

* Percentagem de citaes

Construo

Petrleo, Gs e Energia

Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto

Negociando com os gerentes de reas as melhores pessoas disponveis Utilizando a gerncia snior para ajudar a conseguir as pessoas apropriadas Negociando objetivos ao invs das pessoas Brigandopelas melhores pessoas disponveis Aproveitando quem estiver disponvel sem nada perguntar a seu respeito
0%

78% 83% 74% 61% 72% 72%

61% 61% 66% 44% 56% 48% 6% 17% 17%


40% 60% 80% 100%

20%

* Percentagem de citaes

Abaixo de R$ 500K

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K

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27

Reconhecimento da Gerncia de Projetos como Profisso Perspectiva Geral


6% 26%

24%

11%

33%

A gesto de projetos uma tarefa que requer tempo parcial A gesto de projetos uma profisso A gesto de projetos uma profisso e os funcionrios deveriam ser certificados como profissionais em gerncia de projetos por conta prpria A gesto de projetos uma profisso e a companhia deve pagar para que os funcionrios consigam seus certificados em gerncia de projetos No h gerentes de projeto na organizao

Perspectiva por Setor


100% 80% 60% 40% 20% 0% Construo

33% 33%

27% 18% 45%

18% 41% 12% 29%


Tecnologia e Telecomunicaes

33%

9%
Petrleo, Gs e Energia

A gesto de projetos uma tarefa que requer tempo parcial A gesto de projetos uma profisso A gesto de projetos uma profisso e os funcionrios deveriam ser certificados como profissionais em gerncia de projetos por conta prpria A gesto de projetos uma profisso e a companhia deve pagar para que os funcionrios consigam seus certificados em gerncia de projetos No h gerentes de projeto na organizao

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28

Perspectiva por Porte de Projeto

100% 80% 60% 40% 20% 0%

6% 31% 28% 39% 28% 6% 22% 17%


Entre R$ 501K e R$ 2.500K Acima de R$ 2.501K

34% 13% 19% 3%


Abaixo de R$ 500K

17% 39%

A gesto de projetos uma tarefa que requer tempo parcial A gesto de projetos uma profisso A gesto de projetos uma profisso e os funcionrios deveriam ser certificados como profissionais em gerncia de projetos por conta prpria A gesto de projetos uma profisso e a companhia deve pagar para que os funcionrios consigam seus certificados em gerncia de projetos No h gerentes de projeto na organizao

Habilidades mais Valorizadas para o Gerente de Projetos

Perspectiva Geral

Experincia Tcnica Liderana Habilidades Organizacionais Habilidades gerenciais e Administrativas Habilidades com relao a RH Habilidades Empresariais Habilidades polticas / articulaes
0% 20% 40%

93% 91% 90% 90% 75% 71% 62%


60% 80% 100%

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29

Perspectiva por Setor

Experincia Tcnica Liderana Habilidades Organizacionais Habilidades gerenciais e Administrativas Habilidades com relao a RH Habilidades Empresariais Habilidades polticas / articulaes
0% 20% 40% 45% 60%

88% 91% 91% 91%

100% 100% 100% 100% 100%

83% 79% 67% 64% 67% 76% 76% 83% 80%

94% 100%

91%

100%

Construo

Petrleo, Gs e Energia

Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto

Experincia Tcnica Liderana Habilidades Organizacionais Habilidades gerenciais e Administrativas Habilidades com relao a RH Habilidades Empresariais Habilidades polticas / articulaes
0% 20% 40%

83%

94% 97% 100% 100%

85% 82%

94% 100%

100% 89% 88% 70% 83% 83%

78% 67% 73% 61% 52%


60% 80%

83%
100%

Abaixo de R$ 500K

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K

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30

Comentrios

Grande parte das organizaes participantes possui estruturas que vo da hierrquica tradicional at a matricial fraca. Em ambas as estruturas os projetos no costumam ser priorizados em relao s atividades do dia-a-dia, gerando muitos conflitos e intensificando a necessidade de atuao do gerente de projetos. Tradicionalmente atuando por projetos, naturalmente observa-se no setor de Construo o maior nvel de projetizao na estrutura organizacional, o que favorece fortemente a adequada gesto de projetos. Como era possvel prever, conforme os projetos se tornam mais complexos, mais ateno s organizaes passam a dar a atividade de planejamento. Entretanto, mais frente neste estudo poderemos entender uma questo importante: qual o entendimento em relao aos aspectos que devem ser considerados na atividade de planejamento. Veremos ento que apesar de considerarem o planejamento importante, boa parte destas organizaes talvez no esteja considerando todos os aspectos necessrios a um adequado planejamento. possvel observar que um acentuado percentual das organizaes participantes trata a mudana de escopo em projetos com um nvel de informalidade que certamente contribui para que ocorram problemas durante a execuo dos projetos. Isso pode ser comprovado mais frente neste estudo quando sero identificados quais os principais motivos de problemas em projetos. Pode-se observar tambm que o nvel de complexidade dos projetos contribui para que procedimentos formais sejam estabelecidos, de forma a reduzir os riscos relacionados mudana de escopo. Vale a pena ressaltar o quanto as habilidades polticas e de articulao se tornam importantes conforme cresce a complexidade dos projetos, chegando a se tornar uma habilidade de grande importncia nos projetos de alta complexidade.

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31

Resultados relacionados ao Aspecto Metodologias e Processos


Esta seo objetiva identificar quais metodologias e processos esto sendo utilizados pelas organizaes e o quanto estas esto alinhadas as melhores prticas em gesto de projetos.

Nvel de Alinhamento dos Projetos ao Planejamento Estratgico da Organizao Perspectiva Geral


11% 27% Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

62%

Perspectiva por Setor

100%

9% 45% 67%
Sempre

80%

60%

79%
40%

Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

20%

17% 17%

45%

0% Construo

9%
Petrleo, Gs e Energia

12%
Tecnologia e Telecomunicaes

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32

Perspectiva por Porte de Projeto


100%

22%
80%

22% 44%
Sempre Na maioria das vezes

60%

63%
40%

Quase nunca

78%

44%

Nunca

20%

16%
0% Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K

11%
Acima de R$ 2.501K

Quantidade de Diferentes Metodologias de Gesto de Projetos utilizada pela Organizao Perspectiva Geral

23%

14%

No h metodologia 1 de 2 a 3

3% 18%

de 4 a 5 Mais de 5 Em implementao

42%

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33

Perspectiva por Setor


100%

17%
80%

3% 27% 18% 18% 18% 62%


No h metodologia 1 de 2 a 3 de 4 a 5 Mais de 5 Em implementao

60%

33%

40%

17%

20%

33%

36%

3% 15%
Tecnologia e Telecomunicaes

0% Construo Petrleo, Gs e Energia

Perspectiva por Porte de Projeto

100%

13%

6% 22% 44% 44%


No h metodologia 1 de 2 a 3 de 4 a 5

80%

41%
60%

40%

22% 3% 22% 11% 22%


Entre R$ 501K e R$ 2.500K

22%

Mais de 5 Em implementao

20%

28%
Acima de R$ 2.501K

0% Abaixo de R$ 500K

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34

Nvel de Utilizao de Critrios Formais para a Seleo de Projetos Perspectiva Geral

28%

59% 13%
Sim. No mas a Organizao no se ressente da falta dos mesmos. No o que faz com que a Organizao tenha dificuldades na priorizao de suas iniciativas.

Perspectiva por Setor


100% 80% 60% 40% 20% 0%

55% 83% 18% 17%


Construo

68%

9% 24%
Tecnologia e Telecomunicaes

27%
Petrleo, Gs e Energia

Sim. No mas a Organizao no se ressente da falta dos mesmos. No o que faz com que a Organizao tenha dificuldades na priorizao de suas iniciativas.

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35

Perspectiva por Porte de Projeto

100% 80% 60% 40% 20% 0% Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K

47% 19%

67%

78%

6% 34% 28% 11% 11%


Acima de R$ 2.501K

Sim. No mas a Organizao no se ressente da falta dos mesmos. No o que faz com que a Organizao tenha dificuldades na priorizao de suas iniciativas.

Nvel de utilizao de Estudos de Viabilidade para que se d incio formal a um novo projeto Perspectiva Geral

21%

0 25% dos projetos 56% 10% 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 75 100% dos projetos 13%

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36

Perspectiva por Setor

100%

17%
80% 60% 40% 20% 0% Construo

18% 9%

12% 18% 12%


0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos

17%

67%

73%

59%

75 100% dos projetos

Petrleo, Gs e Energia

Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto

100%

23%
80% 60% 40% 20% 0% Abaixo de R$ 500K

28% 11% 6%

11% 11% 11%


0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos

10% 19%

48%

56%

67%

75 100% dos projetos

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K

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37

Nvel de Formalizao do Incio de um novo Projeto pela Alta Gerncia Perspectiva Geral
13% 7% 10% 70%
0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 75 100% dos projetos

Perspectiva por Setor


100%

17%
80% 60% 40% 20% 0% Construo

18% 18%

12% 9% 15%
0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos

83% 64% 65%

75 100% dos projetos

Petrleo, Gs e Energia

Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto


100%

22%
80% 60% 40%

6% 6% 17%

6% 6%

9% 13%

0 25% dos projetos 26 50% dos projetos

56%
20% 0%

72%

89%

51 75% dos projetos 75 100% dos projetos

Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K

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38

Nvel de Identificao Formal e Delegao de Autoridade para o Gerente de um Novo Projeto Perspectiva Geral
10% 3% 37%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

50%

Perspectiva por Setor


100% 80% 60%

50%

36%

32%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca

40% 20% 0% Construo Petrleo, Gs e Energia

50%

64%

59%

Nunca

9%
Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto


100% 80% 60% 40% 20% 0%

38%

39%

39%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

53%

50%

50%

9%
Abaixo de R$ 500K

6% 6%
Entre R$ 501K e R$ 2.500K

11%
Acima de R$ 2.501K

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39

Utilizao do Project Charter como documento bsico para a aprovao e incio de um projeto Perspectiva Geral

39%

45%

16%
Sim mas o documento ainda mais detalhado do que o mencionado acima. Sim mas o documento menos detalhado do que o mencionado acima. Em parte. Nem sempre os projetos possuem este documento No. Os projetos da Organizao nunca possuem um documento como esse.

Perspectiva por Setor

100% 80% 60% 40% 20% 0% Construo Petrleo, Gs e Energia Tecnologia e Telecomunicaes

40% 20% 40%

36% 18%

53% 15%

45%

32%

Sim mas o documento ainda mais detalhado do que o mencionado acima. Sim mas o documento menos detalhado do que o mencionado acima. Em parte. Nem sempre os projetos possuem este documento No. Os projetos da Organizao nunca possuem um documento como esse.

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40

Perspectiva por Porte de Projeto


100% 80% 60% 40% 20% 0% Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K Acima de R$ 2.501K

47%

39% 17%

56%

17% 37%

11% 44% 33%

Sim mas o documento ainda mais detalhado do que o mencionado acima. Sim mas o documento menos detalhado do que o mencionado acima. Em parte. Nem sempre os projetos possuem este documento No. Os projetos da Organizao nunca possuem um documento como esse.

Nvel de utilizao de uma WBS (Work Breakdown Structure) para os projetos da Organizao Perspectiva Geral

32% 42%

0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 76 100% dos projetos

14%

12%

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41

Perspectiva por Setor


100% 80% 60%

40%

45%

29% 18%
0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 76 100% dos projetos

20%
40% 20% 0% Construo

18%

15% 38%

40%

36%

Petrleo, Gs e Energia

Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto

100% 80% 60%

42%

28% 53% 17%


0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos

13%
40% 20% 0%

10% 35%

24% 18% 6%

56%

76 100% dos projetos

Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K

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42

Nvel de Utilizao de Cronogramas formais para o controle de prazos dos projetos Perspectiva Geral
14% 8% 50%
0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 75 100% dos projetos

28%

Perspectiva por Setor


100%

17%
80%

9% 18%

12% 3% 41%

17%

60%

0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos

40%

67%
20%

73% 44%

75 100% dos projetos

0% Construo Petrleo, Gs e Energia Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto


100%

22%
80%

11% 6% 33%

6% 17%
0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos

13%
60%

31%
40%

78% 34% 50%

75 100% dos projetos

20%

0% Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K Acima de R$ 2.501K

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43

Nvel de Utilizao de Oramentos formais para o controle de custos dos projetos Perspectiva Geral
16%
0 25% dos projetos

9% 58% 17%

26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 76 100% dos projetos

Perspectiva por Setor


100%

17%
80%

9% 9% 9%

9% 15% 18%
0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos

17%

60%

40%

67%
20%

73%

76 100% dos projetos

59%

0% Construo Petrleo, Gs e Energia Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto


100%

19%
80%

22% 11%

17%

10% 13%

60%

0 25% dos projetos

28%
40%

26 50% dos projetos

83% 58% 39%

51 75% dos projetos 76 100% dos projetos

20%

0% Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K Acima de R$ 2.501K

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44

Nvel de Definio e Especificao Formal dos Produtos Finais do Projeto durante o Planejamento Perspectiva Geral
13%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

45%

42%

Perspectiva por Setor


100%

80%

45% 67%

47%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca

60%

40%

45%
20%

41%

Nunca

33% 9%
Construo Petrleo, Gs e Energia

0%

12%
Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto


100%

80%

44%

39% 61%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca

60%

40%

41%

50% 33%

Nunca

20%

16%
0%

11%

6%

Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ Acima de R$ 2.501K 2.500K

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45

Nvel de Verificao e Aceitao formal dos produtos produzidos pelo projeto Perspectiva Geral
1% 23% 32%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

44%

Perspectiva por Setor


100%

80%

27% 67%

32%

60%

Sempre

45%
40%

Na maioria das vezes

47%

Quase nunca Nunca

20%

17% 17% 27%


Petrleo, Gs e Energia

21%
Tecnologia e Telecomunicaes

0% Construo

Perspectiva por Porte de Projeto


100%

11% 31% 61%

80%

60%

Sempre

38%
40%

67%

Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

20%

28% 28% 3%
Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K

22%

0%

11%
Acima de R$ 2.501K

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46

Existncia de procedimentos para a solicitao e aprovao de mudanas nos projetos Perspectiva Geral
4% 21% 35%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

40%

Perspectiva por Setor


100%

80%

36% 67%

35%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

60%

40%

45%

47%

20%

33% 18% 18%


Tecnologia e Telecomunicaes

0% Construo Petrleo, Gs e Energia

Perspectiva por Porte de Projeto


100%

22%
80%

38%

44%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

60%

44% 31%

40%

20%

17% 31% 17%

50%

0% Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K

6%
Acima de R$ 2.501K

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47

Nvel de documentao das mudanas em projetos como lies aprendidas para futuros planejamentos Perspectiva Geral
7% 17%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca

49%

27%

Nunca

Perspectiva por Setor


100%

17%
80%

24% 64%

60%

33%

26%

Sempre Na maioria das vezes Quase nunca

40%

Nunca

20%

50%

41% 36% 9%

0% Construo Petrleo, Gs e Energia

Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto


100%

19%
80%

11%

22%

16%
60%

44%

33%

Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

40%

56% 33% 44%

20%

0%

9%

11%

Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ Acima de R$ 2.501K 2.500K

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48

Nvel de Documentao e Discusso das Lies Aprendidas ao fim de cada Projeto Perspectiva Geral
10% 4% 24%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

62%

Perspectiva por Setor


100%

17%
80%

6% 27% 24%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

17%

60%

40%

67%
20%

73%

58%

0% Construo Petrleo, Gs e Energia

12%
Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto


100%

3% 19%

6% 28%

6% 33%
Sempre Na maioria das vezes Quase nunca

80%

60%

40%

71%

50% 56%

Nunca

20%

0%

6%

17%

6%
Acima de R$ 2.501K

Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K

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49

Nvel de Utilizao do EVA (Earned Value Analisys) para controle do desempenho nos projetos da Organizao Perspectiva Geral
3% 9% 12%
0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 76 100% dos projetos

76%

Perspectiva por Setor


100%

80%

60%
60%

82%

79%

0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 76 100% dos projetos

40%

20%

40% 9% 9%
Construo Petrleo, Gs e Energia

12% 9%
Tecnologia e Telecomunicaes

0%

Perspectiva por Porte de Projeto


100%

80%

60%

83%

72%

67%

0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 76 100% dos projetos

40%

20%

0%

7% 10%

17% 6% 6%

6% 6% 22%
Acima de R$ 2.501K

Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K

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50

Nvel de utilizao de procedimentos formais para garantir a qualidade dos trabalhos e produtos desenvolvidos Perspectiva Geral
29% 40%
0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 76 100% dos projetos

17% 14%

Perspectiva por Setor


100%

80%

33%

36%

33%

60%

17% 27% 17%

21%

0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 76 100% dos projetos

40%

21% 36%

20%

33%

24%
Tecnologia e Telecomunicaes

0% Construo Petrleo, Gs e Energia

Perspectiva por Porte de Projeto


100%

80%

45%

39%

33% 6%

60%

0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 76 100% dos projetos

17%
40%

23% 13% 19% 28% 61%

20%

17%
Acima de R$ 2.501K

0% Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K

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51

Metodologia para o Gerenciamento de Riscos em Projetos Perspectiva Geral

Metodologia para o gerenciamento de riscos 13% 38%

49%
Inexistente Mais informal do que formal Baseada em uma metodologia estruturada e sustentada por polticas procedimentos e formas padronizadas a serem completadas

Perspectiva por Setor

100% 80% 60% 40% 20% 0%

17% 50%

18%

15% 41%

55%

33%
Construo

27%
Petrleo, Gs e Energia

44%

Tecnologia e Telecomunicaes

Inexistente Mais informal do que formal Baseada em uma metodologia estruturada e sustentada por polticas procedimentos e formas padronizadas a serem completadas

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52

Perspectiva por Porte de Projeto


100% 80% 60% 40% 20% 0% Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K Acima de R$ 2.501K

16% 50%

11% 50%

6% 44%

34%

39%

50%

Inexistente Mais informal do que formal Baseada em uma metodologia estruturada e sustentada por polticas procedimentos e formas padronizadas a serem completadas

Nvel de Responsabilidade pelo Desenvolvimento do Planejamento do Projeto Perspectiva Geral

Pelo Gerente responsvel pelo projeto Pela prpria equipe Cliente Interno Pela Alta Administrao Cliente Externo Consultores externos
0%

93% 57% 32% 22% 19% 7%


20% 40% 60% 80% 100%

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53

Perspectiva por Setor

Pelo Gerente responsvel pelo projeto Pela prpria equipe 33% 56% 55% 67% 18% 17% 16% 9% 24% 17% 6% 18%
40% 60% 80%

97% 100% 100%

Cliente Interno

Pela Alta Administrao

50%

Cliente Externo

Consultores externos
0%

20%

100%

Construo

Petrleo, Gs e Energia

Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto

Pelo Gerente responsvel pelo projeto Pela prpria equipe Cliente Interno Pela Alta Administrao Cliente Externo Consultores externos
0%

94% 89% 97% 50% 48% 41% 28% 34% 33% 17% 23% 19% 13% 24% 18% 6%
20% 40% 60% 80% 100%

83%

* Percentual de citaes

Abaixo de R$ 500K

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K
54

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Aspectos considerados durante o planejamento dos projetos da Organizao Perspectiva Geral

Prazo Escopo Custos Recursos Humanos Qualidade Contratos / Sub-contrataes Risco Comunicao
0% 20% 40%

99% 97% 93% 80% 81% 76% 63% 51%


60% 80% 100% * Perentual de citaes

Perspectiva por Setor

Prazo Escopo Custos Recursos Humanos Qualidade Contratos / Sub-contrataes Risco Comunicao
0% 20% 40%

100% 100% 100% 100% 91% 100% 97% 91% 100% 67% 88% 100% 85% 91% 83% 82% 82% 83% 62% 33% 56% 45% 50%
60% 80% 100%

91%

Construo

Petrleo, Gs e Energia

Tecnologia e Telecomunicaes

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55

Perspectiva por Porte de Projeto


100% 100% 100% 100% 94% 97% 94% 89% 97% 83% 94% 73% 89% 94% 72% 89% 72% 73% 83% 67%

Prazo Escopo Custos Recursos Humanos Qualidade Contratos / Sub-contrataes Risco Comunicao
0% 20% 40%

55% 61% 50% 48%


60%

80%

100%

Abaixo de R$ 500K

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K

Critrios utilizados para a escolha do Gerente do Projeto Questo 51. Quais os critrios utilizados na escolha do gerente de projetos? Perspectiva Geral

Disponibilidade Recomendao da alta administrao Interesse pessoal Recomendao do cliente Influncias polticas Imposio da alta administrao Certificao PMP 23% 21% 21% 11%
0% 20% 40% 60%

100% 80% 62% 52%

80% 100% 120%

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56

Perspectiva por Setor


Disponibilidade Recomendao da alta administrao Interesse pessoal Recomendao do cliente Influncias polticas Imposio da alta administrao Certificao PMP
0%

82% 91% 83% 53% 53% 64% 82% 83%

33% 24% 10% 17% 24% 24% 9% 17% 15% 33%


20% 40%

60%

80%

100%

* Percentagem de citaes

Construo

Petrleo, Gs e Energia

Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto


78% 83% 79% 56% 55% 28% 18% 18% 39% 55% 83% 72%

Disponibilidade Recomendao da alta administrao Interesse pessoal Recomendao do cliente Influncias polticas Imposio da alta administrao Certificao PMP
0%

28% 17% 21% 17% 28% 21% 17% 11% 6%


20% 40% 60% 80% 100%

Abaixo de R$ 500K

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K
57

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Quem so os profissionais indicados para a liderana de projetos Perspectiva Geral

O primeiro ou segundo gerente de rea Os primeiros gerentes de reas De qualquer nvel gerencial Funcionrios normalmente no envolvidos com atividades gerenciais Qualquer funcionrio da empresa
0%

56% 51% 39% 21% 4%


20% 40% 60% 80% 100%

Perspectiva por Setor


65%

O primeiro ou segundo gerente de rea Os primeiros gerentes de reas

45% 33% 45% 45% 44% 45% 30% 18% 17% 3%

67%

De qualquer nvel gerencial Funcionrios normalmente no envolvidos com atividades gerenciais Qualquer funcionrio da empresa
0%

20%

40%

60%

80%

100%

Construo

Petrleo, Gs e Energia

Tecnologia e Telecomunicaes

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58

Perspectiva por Porte de Projeto

O primeiro ou segundo gerente de rea Os primeiros gerentes de reas De qualquer nvel gerencial Funcionrios normalmente no envolvidos com atividades gerenciais Qualquer funcionrio da empresa
0%

67% 44% 56% 39% 28% 33% 17% 11% 56% 71%

52%

31%

9%
20% 40% 60% 80% 100%

Abaixo de R$ 500K

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K

Comentrios

possvel observar que projetos de maior complexidade acabam sendo alinhados diretamente a grandes objetivos estratgicos. Adicionalmente, vemos tambm como o grau de maturidade em gesto de projetos contribui para que haja um alinhamento dos projetos em relao aos planos estratgicos da organizao. No setor de construo, tradicionalmente mais maduro, observa-se um acentuado alinhamento dos projetos aos objetivos estratgicos. importante destacar que os setores de Tecnologia e Telecomunicaes tm realizado um forte investimento na profissionalizao da gesto de seus projetos. Isso comprovado pelo alto grau de unificao na utilizao de metodologias neste setor, o que mostra que boa parte destas organizaes tem feito grandes esforos para estabelecer uma metodologia nica para gerir seus projetos. Um das grandes dificuldades observadas nas organizaes a questo da priorizao de iniciativas. Isso se comprova com o acentuado percentual de empresas que entendem ter dificuldades na priorizao de seus projetos, causando
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problemas para a organizao. Mais uma vez o setor de Construo se destaca pelo seu amadurecimento nas tcnicas de priorizao de iniciativas. A formalizao do incio de um novo projeto pela alta gerncia da organizao uma prtica importante, no sentido de garantir ao projeto os recursos e ao gerente a autoridade necessria. Quanto maior a complexidade dos projetos, mais comum que estes sejam formalmente iniciados, porm, entende-se que esta prtica deve ser estendida a todos os projetos da organizao. Observa-se que boa parte das organizaes ainda no utiliza no incio de cada projeto, um documento formal que descreva o produto do projeto, seus objetivos, restries, premissas e tambm formalize a indicao do gerente responsvel. Este documento, chamado de Project Charter, fundamental, pois serve como base para todo o trabalho a ser realizado posteriormente. Sem ele, comum observar-se problemas relacionados m definio dos objetivos do projeto, com conseqentes problemas como o atendimento s expectativas do cliente e constantes mudanas de escopo. Nota-se tambm como um acentuado percentual de organizaes no utiliza uma WBS (Work Breakdown Structure) formal para seus projetos. Sabendo-se que a WBS a base para o desenvolvimento de qualquer projeto, visto que define o escopo a ser executado, percebe-se ento um ponto de ateno no que diz respeito as melhores prticas para gerncia de projetos. A m definio do escopo de um projeto acaba por trazer graves conseqncias no decorrer da sua execuo. Outro ponto de destaque no estudo o alto percentual de organizaes que no utiliza adequadamente as lies aprendidas em seus projetos, desconsiderando aspectos importantes como a documentao e a discusso com a equipe. O encerramento inadequado de um projeto faz com que se percam valiosas informaes que poderiam servir de base para o planejamento de novas iniciativas, reduzindo riscos e maximizando as chances de sucesso. No que diz respeito aos aspectos considerados no planejamento de projetos, o destaque vai para o setor de Petrleo, Gs e Energia, que demonstrou ter um cuidado especial no que diz respeito a gesto de riscos, quando comparado com os demais setores pesquisados. interessante ressaltar tambm que, conforme pesquisas realizadas pelo PMI, os principais problemas em projetos so causados por questes relacionadas Comunicao, o aspecto menos considerado por todas as organizaes participantes durante o planejamento de seus projetos. Por fim, um ltimo fator de destaque como a Certificao PMP (Project Management Professional) est sendo cada vez mais considerada na seleo dos gerentes de projetos, em especial para os setores de Construo e de Tecnologia e Telecomunicaes. Isso em parte tem ocorrido devido a uma crescente demanda dos clientes destas organizaes pela incluso de profissionais certificados nas equipes de projetos.

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60

Resultados relacionados ao Aspecto Tecnologia e Ferramentas


Nesta seo sero apresentados os resultados relacionados s Tecnologias e Ferramentas utilizadas pelas organizaes na gesto de seus projetos. Softwares para Gesto de Projetos utilizados pelas Organizaes

Perspectiva Geral

19% 3% 3% 10% 65%

MS-Project Primavera IFS Artemis Outro

Perspectiva por Setor


100%

80%

50% 64% 68%


MS-Project Primavera IFS Artemis

60%

40%

20%

50% 36%

9% 3% 21%

Outro

0% Construo Petrleo, Gs e Energia Tecnologia e Telecomunicaes

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61

Perspectiva por Porte de Projeto


100%

80%

62%
60%

50% 83% MS-Project Primavera IFS

40%

3%

7%

28%

Artemis Outro

20%

28%
0%

11% 6%

22%

Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K

Dentre os outros softwares utilizados destacam-se aqueles de desenvolvimento prprio.

Nvel de utilizao das funcionalidades disponveis no software em virtude do nvel de conhecimento dos usurios

Perspectiva Geral

15%

15%
0 25% das funcionalidades 26 50% das funcionalidades 51 75% das funcionalidades

34%

76 100% das funcionalidades

36%

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62

Perspectiva por Setor

100%

17%
80%

6% 27% 35%
0 25% das funcionalidades 26 50% das funcionalidades

60%

67%
40%

55%

38%

51 75% das funcionalidades 76 100% das funcionalidades

20%

17%
0% Construo

9% 9%
Petrleo, Gs e Energia

21%
Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto

100%

10%

17%

17%

80%

38%
60%

44% 28% 33% 24% 6%


Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K

33%
0 25% das funcionalidades 26 50% das funcionalidades 51 75% das funcionalidades

40%

39%

76 100% das funcionalidades

20%

0%

11%
Acima de R$ 2.501K

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63

Funcionalidade importantes em um software para Gesto de Projetos

Perspectiva Geral
Controle de prazos e custos Cronograma Metodologia integrada (templates para o gerenciamento) Gerenciamento de Documentos Gerenciamento de Riscos Painel gerencial com indicadores de desempenho para projetos Alertas automticos para os gerentes e gestores Nivelamento de Recursos Suporte a Project Office 87% 86% 83% 79% 77% 75% 75%
* Percentual de citaes

100% 99%

Perspectiva por Setor


Controle de prazos e custos Cronograma Metodologia integrada (templates para o gerenciamento) Gerenciamento de Documentos Gerenciamento de Riscos Painel gerencial com indicadores de desempenho para projetos Alertas automticos para os gerentes e gestores Nivelamento de Recursos Suporte a Project Office
0% 20% 29% 40% 13% 33% 35% 50% 29% 39% 59% 50% 63% 60% 58% 52% 75% 60% 80% 100% 71% 83% 43% 57% 67% 55% 73% 91% 100% 100% 100% 100%

* Percentual de citaes

Construo

Petrleo, Gs e Energia

Tecnologia e Telecomunicaes
64

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Perspectiva por Porte de Projeto


Controle de prazos e custos Cronograma Metodologia integrada (templates para o gerenciamento) Gerenciamento de Documentos Gerenciamento de Riscos Painel gerencial com indicadores de desempenho para projetos Alertas automticos para os gerentes e gestores Nivelamento de Recursos Suporte a Project Office
0% 20% 40% 60% 71% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 93% 89% 86% 83% 77% 72% 77% 83% 82% 77% 72% 73% 88% 100% 94%

82% 75% 73% 80% 100%

* Percentual de citaes

Abaixo de R$ 500K

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K

Comentrios

Um aspecto interessante observado no estudo que se por um lado o MS-Project demonstrou ter uma ampla fatia do mercado de softwares para gerncia de projetos, por outro o Primavera mostrou estar bem posicionado quando tratamos especificamente do setor de Construo e de projetos de grande porte. Por outro lado, observou-se tambm que apesar de possurem softwares para apoio a gerncia de projetos, poucas so aquelas organizaes que realmente utilizam os recursos disponveis em sua plenitude, devido a falta de conhecimento de seus usurios.

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65

Resultados relacionados ao Aspecto Treinamento e Desenvolvimento


Esta seo objetiva identificar como as Organizaes esto tratando o treinamento e o desenvolvimento de seus profissionais em gesto de projetos.

Nvel de treinamento do corpo gerencial em gesto de projetos

Perspectiva Geral

20%

6% 24%

Sim, todos Uma grande parcela deles Uma pequena parcela deles No tm

50%

Perspectiva por Setor


100%

17%
80%

9%

6% 35%

33%
60%

Sim, todos

73%

Uma grande parcela deles Uma pequena parcela deles No

40%

53%
20%

50% 18%

0% Construo Petrleo, Gs e Energia

6%
Tecnologia e Telecomunicaes

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66

Perspectiva por Porte de Projeto


100%

3% 31%

11% 11%

6% 28%
Sim, todos Uma grande parcela deles

80%

60%

40%

47%

61%

44%

Uma pequena parcela deles No

20%

19%
0% Abaixo de R$ 500K

17%

22%

Entre R$ 501K e R$ Acima de R$ 2.501K 2.500K

Quantidade de Profissionais Certificados PMP (Project Management Professional) na Organizao Perspectiva Geral

4% 1% 7%

9%

Desconhecido 0 1a4 5 a 10 11 a 40 acima de 40

21%

58%

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67

Perspectiva por Setor


15% 39%

Desconhecido 0 1a4 5 a 10 11 a 20 21 a 40 acima de 40


0%

12%

22% 17% 17% 17%

27%

50%

78%

3% 3%
20% 40% 60% 80% 100%

Construo

Petrleo, Gs e Energia

Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto


11%

Desconhecido 0 1a4 5 a 10 11 a 20 21 a 40 acima de 40


0%

12% 7%
44%

53%

12% 17% 3%
6% 11%

28%

73%

12%

6% 6%
20% 40% 60% 80%

Abaixo de R$ 500K

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K
68

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Existncia de um Programa Formal para Capacitao em Gesto de Projetos Perspectiva Geral


14% 34%

31%

Sim

21%

No mas est em desenvolvimento No mas pretendemos desenvolver nos prximos 12 meses No nossa inteno estabelecer um programa formal de capacitao

Perspectiva por Setor


100% 80% 60% 40% 20% 0% Construo

17%

27% 18% 36% 53%

50%

26% 21%
Tecnologia e Telecomunicaes

33%

18%
Petrleo, Gs e Energia

Sim No mas est em desenvolvimento No mas pretendemos desenvolver nos prximos 12 meses No nossa inteno estabelecer um programa formal de capacitao

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69

Perspectiva por Porte de Projeto


100% 80% 60% 40% 20% 0%

28%

44% 11% 17%

33% 11%

31%

28% 13%
Abaixo de R$ 500K

50% 6%

28%
Entre R$ 501K e R$ 2.500K Acima de R$ 2.501K

Sim No mas est em desenvolvimento No mas pretendemos desenvolver nos prximos 12 meses No nossa inteno estabelecer um programa formal de capacitao

Existncia de um Programa Formal para Certificao PMP (Project Management Professional) Perspectiva Geral

15% 34% 13%

38%
Sim No mas est em desenvolvimento No mas pretendemos desenvolver nos prximos 12 meses No nossa inteno estabelecer um programa formal de capacitao

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70

Perspectiva por Setor


100% 80% 60%

33%

27%

18% 18%

33%
40% 20% 0% Construo

45%

38%

33%

27%
Petrleo, Gs e Energia

26%
Tecnologia e Telecomunicaes

Sim No mas est em desenvolvimento No mas pretendemos desenvolver nos prximos 12 meses No nossa inteno estabelecer um programa formal de capacitao

Perspectiva por Porte de Projeto


100% 80% 60% 40% 20% 0% Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K Acima de R$ 2.501K

6% 16% 38% 33% 11% 22% 41%

17% 11%

50%

33%

22%

Sim

No mas est em desenvolvimento No mas pretendemos desenvolver nos prximos 12 meses No nossa inteno estabelecer um programa formal de capacitao

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71

Comentrios

Um destaque importante para o nvel de treinamento formal dos nveis gerenciais em gerncia de projetos. Um grande parcela das organizaes participantes ainda est a caminho de capacitar seu corpo de gerentes nas prticas de gerncia de projetos. Porm, vale mencionar o setor de Tecnologia e Telecomunicaes como destaque em relao aos demais setores no investimento em formao para o seu corpo gerencial. Por outro lado, pode-se observar a preocupao da maioria das organizaes em desenvolver programas de capacitao em gerncia de projetos, em fase de implementao ou a serem implementados nos prximos. Por fim, vale destacar o grande e crescente interesse das organizaes em relao certificao de seus profissionais como PMP (Project Management Professional), em especial no setor de Tecnologia e Telecomunicaes, que se destaca tanto pela quantidade de profissionais certificados, como pelas iniciativas de capacitao para a obteno da certificao.

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72

Resultados relacionados ao Aspecto Performance e Excelncia em Gesto


Esta seo tem como objetivo apresentar resultados relacionados aos resultados obtidos pelas organizaes na gesto de seu projetos, bem como tendncias em relao s organizaes que despontam como as que mais investem na profissionalizao da gesto de seus projetos. Projetos desenvolvidos nos ltimos dois anos que sofreram mudanas de escopo que impactaram em custo ou prazo Perspectiva Geral

31%

29%
0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 76 100% dos projetos

16% 24%

Perspectiva por Setor


100%

80%

30% 67%

21%

24% 20% 26% 50%


0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 76 100% dos projetos

60%

40%

20%

33%

29%

0% Construo Petrleo, Gs e Energia Tecnologia e Telecomunicaes

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73

Perspectiva por Porte de Projeto


100%

80%

39%

28%

17% 6% 28%
0 25% dos projetos 26 50% dos projetos 51 75% dos projetos 76 100% dos projetos

60%

17% 19% 22%

40%

23%
20%

50% 33%

19%
0% Abaixo de R$ 500K

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K

Causas mais comuns para as mudanas de escopo nos projetos da Organizao Perspectiva Geral
Expectativas do cliente (externo/ interno) no alinhadas a realizadade do projeto Falta de formalizao do escopo do projeto Falta de entendimento do objetivo do projeto No definio dos produtos finais do projeto Falta de detalhamento na estrutura analtica do projeto (WBS) Falta de apoio da alta gerncia Falta de autoridade dos gerentes dos projetos
0%

86% 55% 52% 50% 51% 22% 19%


20% 40% 60% 80% 100%

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74

Perspectiva por Setor

Expectativas do cliente (externo/ interno) no alinhadas a realizadade Falta de formalizao do escopo do projeto Falta de entendimento do objetivo do projeto No definio dos produtos finais do projeto Falta de detalhamento na estrutura analtica do projeto (WBS) Falta de apoio da alta gerncia Falta de autoridade dos gerentes dos projetos
0% Construo Petrleo, Gs e Energia

80% 80% 40% 40% 30% 30% 20% 10% 40% 58% 64% 53% 53%

94%

28%

21% 20%
20% 40% 60% 80% 100%

Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto

Expectativas do cliente (externo/ interno) no alinhadas a realizadade Falta de formalizao do escopo do projeto Falta de entendimento do objetivo do projeto No definio dos produtos finais do projeto Falta de detalhamento na estrutura analtica do projeto (WBS) Falta de apoio da alta gerncia Falta de autoridade dos gerentes dos projetos
0%

39%

83% 88% 84% 65% 57% 60%

39% 47% 33%

65% 52% 44% 47% 55%

17% 24% 24% 17% 6% 27%


20% 40% 60% 80% 100%

Abaixo de R$ 500K

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K

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75

Forma de Avaliao do Desempenho da Equipe do Projeto

Perspectiva Geral

Exclusivamente pelo respectivo gerente de rea Tanto pelo gerente de projeto quanto pelo de rea em conjunto com uma reviso dos responsvel Exclusivamente pelo gerente de projeto Pelos gerentes de projeto da rea
0% 20%

58% 51% 37% 36%


40% 60% 80% 100%

* Percentagem de citaes

Perspectiva por Setor

Exclusivamente pelo respectivo gerente de rea Tanto pelo gerente de projeto quanto pelo de rea em conjunto com uma reviso dos responsvel Exclusivamente pelo gerente de projeto

17%

59% 64% 69%

17% 10%

50% 44% 50% 36% 50%

Pelos gerentes de projeto da rea


0%

10%

20% 40% 60% 80% * Percentagem de citaes

100%

Construo

Petrleo, Gs e Energia

Tecnologia e Telecomunicaes

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76

Perspectiva por Porte de Projeto

Exclusivamente pelo respectivo gerente de rea Exclusivamente pelo gerente de projeto 28%

56% 52% 41% 39%

72%

Pelos gerentes de projeto da rea Tanto pelo gerente de projeto quanto pelo de rea em conjunto com uma reviso dos responsvel
0% 20%

44% 31% 36% 56% 47% 55%


40% 60% 80% 100%

* Percentagem de citaes

Abaixo de R$ 500K

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K

Tipos de problemas mais comuns nos projetos da Organizao

Perspectiva Geral

Prazos prorrogados Retrabalho Interrupes no ritmo do trabalho Mudanas de escopo Planejamento insuficiente Controle inadequado Aumento de custos Problemas de comunicao
0% 20% 40%

72% 72% 71% 69% 63% 51% 46% 43%


60% 80%

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77

Perspectiva por Setor


Prazos prorrogados Retrabalho Interrupes no ritmo do trabalho Mudanas de escopo Planejamento insuficiente Controle inadequado Aumento de custos Problemas de comunicao
0% 20% 40%

69% 50% 78% 64% 67% 74% 73% 67% 76% 73% 65% 64% 48% 33% 64%

91%

33% 33%

41% 55% 33% 50%


60%

67% 71%
80% 100%

* Percentagem de citaes

Construo

Petrleo, Gs e Energia

Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto


Prazos prorrogados Retrabalho Interrupes no ritmo do trabalho Mudanas de escopo Planejamento insuficiente Controle inadequado Aumento de custos Problemas de comunicao
0% 20%

33% 47% 58% 50% 41% 44% 56% 58% 53%


40% 60%

78% 65% 72% 72% 76% 69% 67% 72% 70% 83% 61% 64% 56% 83% 55%

80%

100%

* Percentual de citaes

Abaixo de R$ 500K

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K
78

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Existncia de algum tipo de sistema de reconhecimento/recompensa ligado equipe de projetos Perspectiva Geral

19% 48% 23% 4%


Sim estabelecido a mais de um ano Sim estabelecido a menos de um ano No mas teremos em no mximo um ano No mas teremos em no mximo dois anos No temos a inteno de implementar sistema de reconhecimento / recompensa em nossa Organizao

6%

Perspectiva por Setor


100% 80% 60% 40% 20%

40% 80% 10% 20% 20% 30%


Petrleo, Gs e Energia

59%

6% 12% 15%
Tecnologia e Telecomunicaes

9%

0% Construo

Sim estabelecido a mais de um ano Sim estabelecido a menos de um ano No mas teremos em no mximo um ano No mas teremos em no mximo dois anos No temos a inteno de implementar sistema de reconhecimento / recompensa em nossa Organizao
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Perspectiva por Porte de Projeto


100% 80% 60% 40% 20%

45%
10%

33% 11% 76%

3%

23% 19%
0% Abaixo de R$ 500K

39%
6%

17%
Entre R$ 501K e R$ 2.500K

12% 6%
Acima de R$ 2.501K

Sim estabelecido a mais de um ano Sim estabelecido a menos de um ano No mas teremos em no mximo um ano No mas teremos em no mximo dois anos No temos a inteno de implementar sistema de reconhecimento / recompensa em nossa Organizao

Existncia formal de um Project Office (Escritrio de Projetos)

Perspectiva Geral

23%

27%

19% 14%
Sim estabelecido a mais de um ano Sim estabelecido a menos de um ano No mas teremos em no mximo um ano No mas teremos em no mximo dois anos

17%

No temos a inteno de implementar um Project Office em nossa Organizao

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80

Perspectiva por Setor


100%

20%
80%

20% 20% 41% 15% 21%

60%

60%
40% 20%

30%

20%
0% Construo

30%
Petrleo, Gs e Energia

12% 12%
Tecnologia e Telecomunicaes

Sim estabelecido a mais de um ano Sim estabelecido a menos de um ano No mas teremos em no mximo um ano No mas teremos em no mximo dois anos No temos a inteno de implementar um Project Office em nossa Organizao

Perspectiva por Porte de Projeto


100% 80% 60% 40% 20% 0% Abaixo de R$ 500K

23% 20% 10% 20% 27%

28%

33% 6% 22% 11% 28%


Acima de R$ 2.501K

28% 6% 28% 11%


Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Sim estabelecido a mais de um ano Sim estabelecido a menos de um ano No mas teremos em no mximo um ano No mas teremos em no mximo dois anos No temos a inteno de implementar um Project Office em nossa Organizao

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Principais Funes do Project Office na Organizao

Perspectiva Geral

76% 74% 66% 64% 43% 28%


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

* Percentagem de citaes

Definio de metodologia e padres Apoio no Planejamento e Controle Gesto do treinamento em gerncia de projetos Suporte administrativo aos gerentes de projetos Gesto do conhecimento adquirido em projetos Gesto de recursos humanos (poll de recursos)

Perspectiva por Setor


Definio de metodologia e padres Apoio no Planejamento e Controle Gesto do treinamento em gerncia de projetos Suporte administrativo aos gerentes de projetos Gesto do conhecimento adquirido em projetos Gesto de recursos humanos (poll de recursos)
0% 20% 33% 38% 38% 35% 25% 33% 40% 60% 80% 100% 65% 65% 63% 71% 88%

100%

79% 88% 75% 67%

* Percentagem de citaes

Construo

Petrleo, Gs e Energia

Tecnologia e Telecomunicaes
82

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Perspectiva por Porte de Projeto


80% 78% 80% 78%

Definio de metodologia e padres Apoio no Planejamento e Controle Gesto do treinamento em gerncia de projetos Suporte administrativo aos gerentes de projetos Gesto do conhecimento adquirido em projetos Gesto de recursos humanos (poll de recursos)
0% 20% 29% 27% 28% 25% 40% 60% 56%

67% 67% 67% 67% 67%

56% 53% 44%

71%

80%

100%

* Percentagem de citaes

Abaixo de R$ 500K

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K

Qualificaes mais importantes para os Gerentes de Projetos do Sculo XXI Perspectiva Geral

Liderana Capacidade de integrar Capacidade de Negociao Conhecimento do negcio Capacidade em comunicao Gerenciamento de riscos Conhecimento tcnico
0%

61% 40% 36% 24% 20% 14% 6%


20% 40% 60% 80% 100%

* Percentual de citaes

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83

Perspectiva por Setor


62% 55% 50% 42% 9% 33% 24% 36% 17% 21% 9% 15% 9% 17% 33%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Liderana Capacidade de integrar Capacidade de negociao Conhecimento do negcio Capacidade em comunicao Gerenciamento de riscos Conhecimento tcnico 36%

50%

82%

* Percentagem de citaes

Construo

Petrleo, Gs e Energia

Tecnologia e Telecomunicaes

Perspectiva por Porte de Projeto


67% 50% 39% 31% 28% 33% 56%

Liderana Capacidade de integrar Capacidade de negociao Conhecimento do negcio Capacidade em comunicao Gerenciamento de riscos Conhecimento tcnico
0%

78%

11%

53%

22% 19% 22% 11% 11% 17% 16% 9%


20%

40%

60%

80%

100%

* Percentagem de citaes

Abaixo de R$ 500K

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K

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Temas que a Organizao entende que deve desenvolver durante os prximos doze meses Perspectiva Geral
Desenvolvimento / Reviso / Implementao de metodologias de gerenciamento de projetos Plano de treinamento e capacitao em gesto de projetos Painel de indicadores de desempenho para projetos Gesto de conhecimento para projetos Gesto de custos por atividades orientadas a projetos Plano para Certificao de Profissionais PMP Project Office
0% 20% 40%

82% 69% 66% 52% 51% 49% 45%


60% 80% 100%

Perspectiva por Setor

Desenvolvimento / Reviso / Implementao de metodologias de gerenciamento de Plano de treinamento e capacitao em gesto de projetos Painel de indicadores de desempenho para projetos Gesto de conhecimento para projetos Gesto de custos por atividades orientadas a projetos Plano para Certificao de Profissionais PMP Project Office
0% 20%

71% 71% 70% 68% 40% 50% 40% 30% 20% 62% 62%

90% 100%

40%

80%

59% 60% 40% 47% 50% 60%


60% 80% 100%

40%

* Percentagem de citaes

Construo

Petrleo, Gs e Energia

Tecnologia e Telecomunicaes

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Perspectiva por Porte de Projeto


Desenvolvimento / Reviso / Implementao de metodologias de gerenciamento de Plano de treinamento e capacitao em gesto de projetos Painel de indicadores de desempenho para projetos Gesto de conhecimento para projetos Gesto de custos por atividades orientadas a projetos Plano para Certificao de Profissionais PMP Project Office
0% 20%

78% 83% 77% 67% 56% 71% 55% 67% 72%

50% 44% 55% 50% 33% 58% 50% 44% 48% 39% 44% 45%
40% 60% 80% 100% * Percentagem de citaes

Abaixo de R$ 500K

Entre R$ 501K e R$ 2.500K

Acima de R$ 2.501K

Comentrios Vale destacar o setor de Construo pelo seu desempenho no que diz respeito a desvios de prazo e escopo decorrentes de mudanas de escopo. Adicionalmente, pode-se observar como esta questo se agrava quando tratamos de projetos de grande porte. Outro ponto de destaque como o no alinhamento das expectativas do cliente interno/externo com a realidade do projeto se mostra como a principal causa de problemas, em todos os setores e para todos os portes de projetos. interessante atentarmos para um possvel relacionamento entre esta questo e o inadequado planejamento da comunicao, identificado em uma das sees deste estudo. Isso se comprova quando verificamos que as organizaes participantes do estudo relataram os problemas de comunicao com um dos importantes causadores de insucesso para os seus projetos. Para o setor de Tecnologia e Telecomunicaes, o Escritrio de Projetos se mostra como uma grande tendncia. A maioria das organizaes participantes ou j possui um escritrio de projetos ou pretende implant-lo em at dois anos.

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Por fim, as principais tendncias entre as organizaes participantes para os prximos doze meses so a implantao de metodologias de gerncia de projetos, o treinamento e a capacitao de seus profissionais e a implantao de painis de controle para que seus gestores possam acompanhar de forma adequada o andamento de seus projetos.

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Agradecimentos
O Project Management Institute do Rio de Janeiro gostaria de registrar seus sinceros agradecimentos aos profissionais que doaram seu tempo e conhecimento a fim de transformar a idia deste estudo em uma realidade. Entre vrios colaboradores, gostaramos de destacar os seguintes profissionais: Amrico Pinto, Vice-Presidente de Programas do PMI-Rio, Gerente de Consultoria da Deloitte Touche Tohmatsu e idealizador e gerente responsvel pelo Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos. Ana Cludia Baumotte, Consultora da Dinsmore Associates, pioneira na realizao de um estudo de benchmarking em gerncia de projetos em 1997, que serviu como importante lio para o desenvolvimento deste projeto. Jean Carlo Klaumann, Diretor da IFS, colaborando de forma decisiva para que importantes empresas participassem do estudo. Leon Herszon, Presidente do IIL Brasil, contribuindo com importantes conhecimentos sobre mensurao do nvel de maturidade em Gerenciamento de Projetos. Martha Beatriz Ramos, Consultora da Deloitte Touche Tohmatsu, no apoio ao desenvolvimento do relatrio e contato com participantes. Paul Campbell Dinsmore, Presidente da Dinsmore Associates, como mentor do trabalho pioneiro de 1997 e grande colaborador do PMI-Rio. Tnia Tisser Beyda, Scia Diretora da Deloitte Touche Tohmatsu, pelo apoio a idia e disponibilizao de recursos.

A este grupo e a todos os demais que colaboraram para o desenvolvimento deste estudo, o PMI-Rio agradece profundamente. A partir deste grupo e com o apoio das organizaes que tomaram parte neste estudo foi possvel construir este trabalho, que certamente trar grandes benefcios para a comunidade de gesto de projetos de todo o nosso pas. * * *

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