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CICLO DIRECTIVO

ALGUNOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA UNA CORRECTA DIRECCIN

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La Direccin. Concepto y evolucin histrica. El estudio de la direccin no es una tarea fcil. Su complejidad consiste en que constituye una esfera sometida a la voluntad de los hombres en mayor medida que otras. La direccin surge al calor de la actividad subjetiva del hombre y ste la diferencia radicalmente de otro tipo de relaciones sociales, cuyo carcter objetivo es ms evidente. La direccin ha sido esencial para asegurar la coordinacin de esfuerzos individuales, desde que las personas comenzaron a formar grupos para lograr objetivos que no podan lograr como individuos. Sin embargo, la ciencia de la direccin, entre las ciencias sociales, es relativamente joven. Comienza a abrirse paso a principios del reciente y pasado siglo XX, digamos que con derecho propio y de forma independiente. Tal vez la causa de este retraso se encuentre en el hecho de que la direccin es una ciencia compleja, que exige para su desarrollo una amplia gama de conocimientos de otras ciencias sociales, tanto de aquellas que abordan las cuestiones metodolgicas generales, como de las especializadas. La direccin posee carcter clasista, constituye un sistema, es apreciable como un proceso, se establece en relacin bilateral, asume su propio desafo, diferencia los niveles de responsabilidad entre los individuos, posee sus categoras del conocimiento, acta como reguladora de la conciencia y la conducta de las personas que intervienen en su realizacin, se articula con otros elementos propios o asociados a su esencia: autoridad, poder, liderazgo, toma de decisiones, cambio, estructura, mando, centralismo democrtico, participacin, comunicacin, motivacin, cuenta con sus propios mtodos, se basa en principios y establece dos enfoques fundamentales: el funcional y el de los papeles o roles. Caractersticas de la direccin La primera caracterstica a destacar de la direccin es su carcter dual. Vista como una actividad representa, por un lado, una necesidad objetiva de establecer un enlace armnico entre las diversas actividades individuales. Por otro lado, su alta dependencia de la voluntad de los hombres le otorgan una alta dosis de subjetividad. Analizada desde otro prisma, la direccin puede visualizarse como una ciencia y, a la vez como un arte. Dirigir, como toda prctica,...es un arte. Es saber como. Es hacer las cosas a la luz de las realidades de la situacin. Sin embargo, en esa prctica, los directivos pueden trabajar mejor si utilizan un conocimiento organizado acerca de la direccin. Este conocimiento, ya sea rudimentario o avanzado, exacto o inexacto, es el que conforma una ciencia en la medida en que est bien organizado y sea claro y pertinente. De esta manera, la direccin como prctica es un arte, mientras el conocimiento organizado en el que se apoya puede ser denominado ciencia. En consecuencia, ciencia y arte de la direccin no son mutuamente excluyentes, sino complementarios. A medida que progresa la ciencia debe hacerlo el arte, como ha ocurrido en otras ciencias, por ejemplo, la fsica y la biologa. El problema reside en que la ciencia o conocimiento organizado que sustenta la direccin resulta, por el momento, bastante rudimentario, impreciso e inexacto. Tal vez este hecho sea uno de los causantes de la polmica acerca de si la direccin es ciencia o es arte. En ocasiones, el desordenado e impreciso conocimiento acumulado en este campo ha condicionado que los practicantes deban aprender por ensayo y error. Evolucin histrica de la direccin Desde la aparicin del hombre sobre la Tierra, la necesidad de subsistencia lo ha impelido a un enfrentamiento constante con la naturaleza. En esta lucha, el hombre fue comprendiendo las ventajas de la actividad colectiva. As, las expediciones de caza o la defensa contra sus enemigos, estuvieron marcadas por el esfuerzo mancomunado de colectividades ms o menos grandes, que requirieron formas elementales de organizacin.

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Sin embargo, el hombre primitivo no era capaz de realizar generalizaciones abstractas lo suficientemente desarrolladas como para transformar sus experiencias prcticas en conceptos y principios de administracin. Esto, adems, estaba influido por la inestabilidad de los colectivos humanos y de sus dirigentes. Tal situacin impeda la acumulacin de suficientes experiencias en este sentido. La divisin de la sociedad en clases, al establecer la existencia de una clase dominante y otra dominada, oblig a elevar el nivel de la direccin como actividad. La estabilidad del grupo dirigente y la necesidad de defender sus intereses en condiciones de minoras, as como la disponibilidad de tiempo de los miembros de la clase dominante para pensar en estas cuestiones, permitieron desarrollar el conocimiento y la prctica de la direccin a un plano superior. La creacin de rganos de dominacin, como el Estado y el ejrcito, abri un nuevo derrotero al pensamiento sobre direccin, que se expres en la preocupacin por diferentes aspectos de la administracin de la sociedad y que abarc a figuras cimeras del mundo antiguo como Platn y Aristteles. Son, sin embargo, las condiciones cualitativamente nuevas que se crean a partir de la Revolucin Industrial del siglo XVIII las que propician la aparicin de la direccin como esfera relativamente independiente de la actividad del hombre, as como el surgimiento de distintos conceptos, principios y teoras sobre el proceso de direccin, que adquieren una nueva dimensin a finales del siglo XIX y principios del siglo XX. El desarrollo de la teora de la direccin no ha estado ajeno a la existencia de diferentes enfoques e, incluso, contradictorios, aspecto que ha marcado el surgimiento de todas las ciencias. En el caso especfico de la direccin, la cantidad y complejidad de los elementos e interrelaciones que deben ser tomados en consideracin para establecer regularidades y principios han dificultado an ms esta situacin. Adicionalmente, el hecho de que el anlisis de estos elementos e interrelaciones se hayan enfocado desde el ngulo de otras ciencias o de experiencias particulares, han dado lugar a la aparicin de distintas teoras o escuelas de direccin. La Escuela Clsica de Direccin Los primeros trabajos significativos para la generalizacin de la experiencia existente en materia de direccin son los realizados por Henry Fayol en Francia y Frederick Taylor en los Estados Unidos a finales del siglo XIX y principios del XX. Por esta razn son considerados clsicos en la teora de la direccin. Sin embargo, a pesar del importante aporte dado al desarrollo de la teora de la direccin, ya desde estos inicios aparecen diferencias de enfoque importantes entre los clsicos debido al ngulo investigativo asumido por cada uno de ellos. Como se sabe, H. Fayol realiza sus estudios desde una posicin de alto dirigente industrial, por lo que abord el proceso de direccin desde arriba, con un enfoque ms bien vertical, mientras que F. Taylor, como especialista tcnico, estudia los procesos de direccin desde la base, con enfoque esencialmente horizontal. Esta diferencia de enfoque condujo a criterios contrapuestos. No obstante, existen elementos en comn que tuvieron gran significacin, como son: Reconocer la direccin como un campo especfico de las ciencias y sealar la posibilidad de definir sus leyes y principios. Establecer la aplicabilidad de este conjunto de leyes y principios a la direccin de las distintas esferas de la actividad humana. Estos dos elementos son suficientes para establecer la importancia de los fundadores de la Escuela Clsica de la Direccin. Sin embargo, existen otros aportes importantes de los clsicos a la teora de la direccin. F. Taylor desarroll importantes estudios sobre tiempos y movimientos en los procesos de trabajo, lo cual constituye la base de las tcnicas actuales de normacin. Desarrolla tcnicas para elaborar fotografas de los puestos de trabajo y las vas para ahorrar energas. Propone sistemas de vinculacin del salario con los resultados del trabajo,

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definiendo normas-tope para obtener la mxima retribucin, lo que condujo a un incremento extraordinario de los niveles de productividad. Por su parte, H. Fayol, quien escribe el primer libro sobre teora de la direccin, desarrolla una serie de sistematizaciones al respecto y define un conjunto de principios de la direccin, muchos de los cuales presentan plena vigencia, como, por ejemplo, la especializacin, la autoridad basada en el cargo y en el prestigio, la unidad de mando y de direccin, la subordinacin de los intereses individuales al bien comn, la remuneracin basada en resultados y el desarrollo del espritu de equipo. No obstante estos aportes, resulta necesario reconocer que, a la luz de las realidades de hoy, la teora clsica de la direccin presenta ciertas limitaciones. La principal, en opinin de una gran parte de especialistas es el enfoque mecanicista del papel del hombre en las organizaciones, al dejar por sentado que la conducta de ste viene determinada exclusivamente por mviles econmicos, al ver a las personas como un simple factor de produccin y no como el sujeto de la produccin. Bajo esta concepcin se tergiversa y, en ocasiones, se pasa por alto la naturaleza social del hombre. La Escuela de las Relaciones Humanas La denominada Escuela de las Relaciones Humanas surge a finales de la dcada del 20 del pasado siglo a raz de una serie de estudios desarrollados en la Universidad de Harvard. Su orientacin es esencialmente hacia la psicologa social e individual como respuesta a las limitaciones de la Escuela Clsica. Su inters bsico era el individuo y sus motivaciones como un ser psico-sociolgico. Los estudios desarrollados permitieron elevar a nivel acadmico el estudio de la conducta humana en el trabajo. Se llega a la conclusin de que una organizacin es un sistema social y que el trabajador es el elemento ms importante dentro de la misma. Un criterio de partida bsico de esta escuela consiste en visualizar al trabajador no como una simple herramienta o recurso productivo, sino como una personalidad compleja que interacta en un grupo y que, con frecuencia, resulta difcil de comprender. Para Elton Mayo, reconocido como el fundador de esta escuela, los problemas asociados al ser humano se convirtieron en un nuevo campo de estudio y en una oportunidad para alcanzar progresos. A diferencia de F. Taylor, quien consideraba que los problemas humanos interferan en la produccin por lo que se haca necesario combatirlos, E. Mayo abogaba por tenerlos en consideracin como va decisiva en la elevacin de la efectividad del desempeo. En otras palabras, si bien Taylor logr avances en el incremento de la productividad racionalizando la produccin, Mayo se esforz por incrementar la productividad humanizando dicho proceso. Otros importantes proyectos de investigacin se llevaron a cabo en instituciones inglesas y norteamericanas durante las dcadas de 1940 y 1950. Se destacan resultados obtenidos por importantes especialistas seguidores de esta corriente: Mary Parker-Follet (armona de intereses dentro de las organizaciones, aspectos socio-psicolgicos para la elevacin de la productividad, liderazgo, etc.); Chester Barnard (atencin a los grupos informales, equilibrio de intereses entre la empresa y el trabajador); Douglas McGregor (comportamiento gerencial, teora Y, comportamiento grupal, liderazgo, conflictos, etc.); Abraham Maslow (teora de la autorrealizacin, estudios sobre motivacin, etc.), entre otros. Tan pronto como los resultados de estas investigaciones empezaron a filtrarse en la comunidad acadmica y en el mundo empresarial surgi un nuevo inters por el comportamiento humano en el trabajo. Comienza la llamada era de las relaciones humanas. La Escuela de las Relaciones Humanas puso al descubierto la importancia de los factores no formales de las organizaciones y destac la necesidad de estudiar aspectos tales como las relaciones grupales, el liderazgo, la mo-

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tivacin, el conflicto y otros elementos importantes para el desarrollo de la teora de la direccin. Sin embargo, su intento de absolutizar estos aspectos e ignorar el contenido formal de las organizaciones constituye la limitante fundamental de esta escuela. La escuela emprica La anterior situacin ha dado origen a la llamada escuela emprica, que se basa en el estudio de la experiencia prctica de direccin con el fin de argumentar recomendaciones de importancia prctica inmediata. Aunque los representantes de esta corriente sealan la importancia de tomar en consideracin los adelantos de otras ciencias para el desarrollo de la direccin, le atribuyen un valor decisivo a la experiencia directa, planteando que la direccin es, en medida considerable, un arte que se aprende ms con la ayuda de la prctica que de la teora. Esta corriente es del criterio de que la investigacin sobre direccin a partir de disciplinas cientficas especficas separa inevitablemente los aspectos econmicos, tcnicos, psicolgicos, etc., mientras que el dirigente de enfocar el proceso de direccin de modo integral. En consecuencia, esta escuela basa sus deducciones en el estudio y generalizacin de la experiencia prctica de dirigentes que han logrado xito reconocido en su trabajo. Es en este aspecto que reside su principal aporte y su principal limitacin. El principal aporte de esta escuela es beber de la experiencia prctica de los dirigentes en accin, lo cual es imprescindible para el desarrollo de la ciencia de la direccin. Sin embargo, su principal limitacin consiste en que, dada la diversidad con que se presenta la realidad, una determinada situacin que tuvo resultados especficos no puede ser extrapolada mecnicamente a otros casos. A pesar de esta limitacin, esta escuela desarrollo aspectos de inters tales como la clasificacin y el anlisis de las funciones de direccin, la organizacin del trabajo del dirigente, la determinacin de criterios objetivos para la seleccin y anlisis de los cuadros de direccin, etc. La escuela cientfica Existen tericos que contemplan la direccin como un ejercicio en el cual intervienen procesos, conceptos, smbolos y modelos matemticos. Los investigadores ms conocidos en este campo son los investigadores de operaciones, muchos de los cuales se denominan a s mismos cientficos de la direccin. Esta escuela parte de la premisa de considerar que si los procesos de direccin son procesos lgicos, entonces pueden ser expresados en smbolos y relaciones matemticas. Es por ello que la atencin principal de esta escuela se centra en los modelos matemticos. Segn los seguidores de la escuela cientfica, a travs de los modelos matemticos pueden ser expresados los problemas de direccin en trminos de relaciones bsicas y, cuando se busca una meta dada, se puede disear un modelo de forma tal que sugiera cul es la mejor decisin. Con frecuencia se manifiesta en los seguidores de esta escuela una concentracin casi completa en las matemticas y algunos de ellos se han colocado incluso en la posicin extrema de que si no se puede expresar matemticamente, no vale la pena expresarlo. En consecuencia, el reducido campo de accin sobre los procesos de direccin lastra el alcance de esta escuela y la hacen poco merecedora de denominarse una verdadera escuela cientfica de direccin. Nadie que est interesado en cualquier campo cientfico puede pasar por alto la gran utilidad de los anlisis matemticos, ya que estos en primer lugar, obligan a definir el problema y permiten el uso de smbolos para representar cantidades desconocidas. Las matemticas tambin proporcionan una herramienta lgica y poderosa

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para simplificar y resolver problemas complejos. Pero es difcil contemplar a las matemticas como un enfoque nico para la direccin. La escuela de los sistemas La tendencia ms actual en el estudio de la direccin parte de la teora de los sistemas. El surgimiento de sta se remonta a los aos 50, a partir de los trabajos de un bilogo y, si en un principio se desarroll en el campo de las ciencias naturales, pronto se extendi a la esfera de la direccin. Bajo esta teora se ve al objeto de direccin (la organizacin) como un sistema complejo formado por varios subsistemas parciales. Segn esta teora, lo ms importante es asegurar el estado normal o equilibrio del sistema, para lo cual se sealan un conjunto de imperativos funcionales bsicos que son: El logro de los objetivos La adaptacin del sistema al medio ambiente exterior La integracin de todos los componentes del sistema La regulacin de las tensiones ocultas del sistema. Como se ha visto, la historia de la direccin est estrechamente vinculada al nivel de desarrollo material e intelectual alcanzado por el hombre en cada uno de los sistemas sociales por los que la humanidad ha transitado. En la actualidad, la direccin ha alcanzado la dimensin de disciplina cientfica, debiendo ser capaz de dar respuesta a la conduccin de instituciones sumamente complejas, tanto en extensin, como en contenido y objetivos. El concepto de direccin Mltiples autores o expertos en esta materia han definido la Direccin. Solo significaremos algunos de ellos: Es el arte de lograr que se hagan cosas a travs de otras personas. (Mary Parker Follet: The New State). Es el proceso de llegar a decisiones y ejecutarlas. (B. Dervaux y C. Crocce: Las diez funciones claves del gerente). Es disear y mantener un medio ambiente en el cual grupos de personas que trabajan mancomunadamente puedan lograr fines y objetivos seleccionados. (H. Koontz y F. Weihrich: Elementos de Administracin). Son funciones de sistemas de jerarqua que implica formas de responsabilidad y autoridad que estn tpicamente delineadas por medio de los organigramas, manuales y descripciones de los puestos. Esto trae como consecuencia propiciar la base para llevar a cabo las actividades de la organizacin de una forma ordenada y sistmica. (Chruden y Sherman: Administracin de Personal). Consiste en un sistema de informacin que tiene por objeto ser catalizador. Comprende el centro nervioso de la organizacin, permite que funcionen los cuatro sistemas de recursos: dinero, fuerza humana, material, y mquinas e instalaciones, como un todo integrado. (R.G. Mudrich y J. Ross: Informacin bsica de computadoras para la administracin). Es un proceso organizacional aplicable a cualquier tipo de organizacin, bien sea con o sin fines de lucro, en trminos de diseo, implementacin, control, auditoria y adaptacin (T. Elklius: Administracin y Gerencia: Estructura y funciones prcticas). Sistema que implica como criterio la eficiencia econmica; aqu la eficiencia se maximiza especializando las tareas y agrupndolas en departamentos, fijando la responsabilidad de acuerdo con principios tales como el alcance del control o delegacin. (G. Dessler: Organizacin y Administracin). Proceso de actuacin dinmica y continuada de un hombre sobre otro, con el objeto de conducir su comportamiento y actuacin profesional hacia el logro de los objetivos determinados de la empresa.( J.M. Ferre Tenzano: El arte de dirigir). Es la coordinacin de todos los recursos a travs de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr los objetivos establecidos. (H.L.Sisk y O.Sneldeek: Administracin y gerencia de empresas). Es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeado para determinar y lograr fines y objetivos seleccionados. (G.R.Terry: Fundamentos de administracin).

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Independientemente de la variedad de definiciones, es importante destacar un conjunto de aspectos comunes vlidos en la mayora de las definiciones anteriores: direccin es un proceso social, es una actividad humana, distintiva del hombre. La un trabajo, un rol a desempear en un puesto dado, susceptible de ser enseado y, en consecuenEs cia, aprendido. una accin consciente. Es proceso se desarrolla a travs de acciones que ejercen unas personas sobre otras. El Presupone alcanzar determinados objetivos que, a su vez, estn relacionados con la satisfaccin de determinadas necesidades, ya sean personales o sociales. funcin de intereses especficos. Se desarrolla en el marco de determinadas restricciones y responEn den a determinado sistema. eficiencia es consustancial con la direccin, como lo es tambin la eficacia. La En consecuencia, se puede hablar de direccin en trminos de un proceso, un sistema, una disciplina o, incluso, una accin consciente. Sin embargo, bajo ningn concepto podr identificarse con funciones, a pesar de que uno de los enfoques ms generalizados para su estudio sea precisamente el funcional. Para conocer lo que acontece hoy con esta ciencia es necesario indagar en sus inicios, as es apreciable cuanto ha evolucionado pese a ser una de las ciencias ms jvenes. Su historia continuar creciendo puesto que est asociada al desarrollo de la Sociedad en todos sus escenarios, de modo que todos nosotros, estamos contribuyendo con nuestro actuar a perpetuarla y perfeccionarla por el bien de las futuras generaciones.

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ApunTEs nECEsARIOs pARA EL COnOCImIEnTO y EL EjERCICIO DE LA DIRECCIn. prof. Ileana urrusuno Carvajal. La direccin tambin puede definirse como el proceso de interaccin del hombre con su realidad o medio social con el fin de transformarlo. Llegados hasta aqu y conscientes de que es una disciplina cientfica debemos actuar teniendo en cuenta los elementos que la tipifican y a la vez le hacen ser peculiar. La direccin es de las nombradas ciencias, la que est presente en cada sitio donde confluyan equipos o grupos humanos, es por ello que al ejercerla no debemos descuidar su sistema categorial, los principios que la sustentan y los mtodos a travs de los cuales se orienta la actividad creadora del hombre. Categoras en que se divide el conocimiento de la direccin Conocimiento de las cosas que han de hacerse, es decir, el trabajo. ( los deberes funcionales de cada dirigente) El conocimiento de las personas que estn haciendo el trabajo. (el nivel de instruccin, de preparacin integral y de calificacin para el desempeo de cada quien en su labor) Desafo de la direccin Al constituir la organizacin un sistema abierto, se hace necesario definir algunos puntos de accin de la direccin. La direccin es quien debe de tener siempre en consideracin que debe controlar los elementos que le conducen a que la organizacin funcione de acuerdo a los cambios que se dan en su entorno (homeostasis), a fin de mantener un equilibrio dinmico y para asegurar la supervivencia de s misma en cuestin. Lo que responsabiliza a la direccin para adquirir lo necesario en recursos e informacin precisa para lograr los ajustes de los subsistemas de tal forma que respondan a los cambios ambientales. principios de la direccin Principios: son las disposiciones, normas de conducta que rigen el proceso directivo y permiten seleccionar y aplicar los mecanismos de direccin. Existen un conjunto de principios digamos generales de la direccin, tambin los tcnico-organizativos y principios sociopolticos vlidos para cualquier tipo de entorno social, que determinan la unidad orgnica u organizativa de una organizacin u entidad en cuestin. Sin embargo, dado que la direccin es una ciencia social, responde a intereses de determinada clase. Es por ello que resulta imprescindible destacar, determinados principios sociopolticos, especficos para nuestro caso, los que determinan la unidad ideolgica, permitiendo ambos en interaccin dialctica que funcione la organizacin a partir del comportamiento y la actuacin de sus miembros. principios esenciales o generales de la Direccin: - Principio de armona de los objetivos: cuidar las metas individuales con las de la organizacin. - Principio de motivacin: implantar una estructura de recompensas. - Principio de liderazgo: hay que encontrar la gua motivacional de los subordinados y saber cmo operan. - Principio de claridad de comunicacin: debe de ser clara cuando se expresa en un lenguaje y se transmite en forma tal que el receptor la comprenda. - Principio de integridad de la comunicacin: coherencia en mensajes escritos y orales. - Principio de uso complementario de la organizacin informal: es una forma de comunicacin rpida y debe de ser aprovechada para corregir desinformacin. - Principio de la participacin: permite la plena participacin de las masas en los procesos y toma de decisiones, contribuye al protagonismo popular en la solucin de sus problemas.

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Principio del enfoque concreto: permite la contextualizacin del proceso directivo atendiendo a tiempo, espacio, principales corrientes, etc.

por su fundamentacin se clasifican en: Principios sociopolticos: constituyen las bases de las concepciones ideolgicas, polticas y morales, por tanto garantizan la unidad ideolgica. Principios tcnico- organizativos: establecen cmo organizarnos, estructurarnos, funcionar, regulan nuestras relaciones bilaterales con otras organizaciones e instituciones. En ellos se aprecia: - Lmite de control: un jefe solo atiende un nmero determinado de subordinados - Mando nico: un subordinado debe responder solo a un jefe - Escaln de mando: todo debe transitar a travs de los niveles correspondientes - Correspondencia entre autoridad y responsabilidad. - Racionalidad econmica - Carcter limitado del alcance de la direccin - La autoridad se divide; la responsabilidad se multiplica - Correspondencia entre autoridad, medios y responsabilidad - Unidad entre direccin e informacin - Orientacin hacia los objetivos Para concretarse un proceso directivo no basta con contar con los principios que como sabemos constituyen su basamento, es necesario auxiliarse de las vas o sea implementar los mtodos que nos dan el cmo. mtodos de la Direccin Mtodos: son el conjunto de acciones o procedimientos utilizados por el dirigentes, al ejercer su influencia y actuacin sobre el objeto dirigido, con la finalidad de garantizar el cumplimiento de las tareas, propsitos, metas, objetivos, tendientes a la consolidacin de la misin de la organizacin. Se clasifican en: - mtodos sociopsicolgicos: Explicacin: es de gnero comunicacional, a travs del cual se hace comprensible a una o varias personas, algo de inters nuestro, un hecho, acontecimiento, mediante una consecuente y lgica exposicin. Est llamado a aclarar fenmenos, tendencias, conceptos, criterios y razonamientos errados o no claros, por lo que es de gran utilidad en la labor poltica ideolgica. Se debe brindar especial atencin a la comprensin real, reflexin activa y anlisis individual de los influidos y la relacin entre el que explica y el que recibe. * Puede ser: - Unilateral: emisor receptor - Bilateral: emisor receptor Cuando aplicamos este mtodo debemos estar pendiente en el receptor de: su atencin, su desarrollo mental, su experiencia de la vida, su estado de nimo, sus valores, sus conductas, sus dudas y el momento oportuno. sugestin: es la percepcin acrtica de los fenmenos de la realidad. A travs de ella se domina la voluntad de otra persona o grupos humanos llevndolas a obrar en el sentido que deseamos. Su ncleo racional est dado en: La profunda influencia emocional La apelacin a los sentimientos La influencia del ejemplo y de la autoridad La confianza en la opinin pblica y la del grupo

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Para su mejor comprensin y dado su diversidad presentamos los tipos de sugestin hasta hoy estudiados: - sugestin elogio: se alaba, se estimula al individuo, quien a pesar de sus dificultades logra determinados avances en la labor que realiza, aunque sepamos que aun no estamos satisfechos. Ej. !Muy bien, desarrollaste muy bien esa tarea! - sugestin juicio sobre la conducta: se valora la conducta de una persona y se emite un juicio sobre ella. Ej. de ti solo espero travesuras - sugestin indirecta: las palabras de una persona se dirigen a otras, llegan a los sentimientos, necesidades y convicciones del que escucha. - sugestin por confianza: confiar en el hombre, estimularlo, tocar el sentimiento de dignidad personal, con el objetivo de que cumpla la tarea asignada. - sugestin negativa: prohbe algunos actos o acciones, o ayuda a prevenirlos. Se procede de manera que el auditorio se sienta impulsado a realizar lo que le aparentan prohibir. persuasin: es el proceso de fundamentacin lgica mediante la informacin de algn juicio o deduccin con el fin de lograr la conformidad del interlocutor o del auditorio con el punto de vista manifestado. Este mtodo adems supone un cambio en la conciencia del interlocutor o del auditorio que lo prepara para defender un punto de vista y actuar en correspondencia con l. Apela a la esfera racional de la conciencia, a la razn del hombre y presupone la participacin de la propia personalidad en el conocimiento, suscita la atencin, forma en l la actitud critica ante las ideas, lo que la diferencia de la sugestin, pues esta apela a la esfera emocional de la conciencia. mtodos organizativos: reuniones, despachos, visitas y contactos operativos. mtodos de argumentacin: son aquellos utilizados bsicamente en acciones de influencia propagandstica, segn los elementos racionales o emocionales.

Lgico: se basa en que todos los juicios son fundamentados cientficamente y comprobados por la prctica y lgica a que se atiene el orador. Ej. Se le dice a la persona: mira esto que te explico es as y en realidad as es el asunto. En ello consiste el mrito principal de este mtodo. psicolgico: se basa en las opiniones, sentimientos e intereses de los que son objeto de conviccin. Apela a sus intereses econmicos, polticos y sociales, a la dignidad personal, al prestigio, a la justicia. Convencimiento: consiste en argumentar un punto de vista con razones eficaces para que cambie de opinin. Es probar una cuestin de modo que racionalmente no pueda negarse, para ello se emplean argumentos lgicos, pruebas convincentes y apelaciones a los procesos profundos de la conciencia. Se puede persuadir y no convencer. Se convence mediante las razones expuestas, a travs de la inteligencia. Se persuade moviendo la sensibilidad a la voluntad. Importancia de la utilizacin de estos mtodos. - Los argumentos psicolgicos hacen las palabras del orador ms convincentes, accesibles y asimilables. - La ventaja de los argumentos lgicos se hace muy evidente cuando se trata de hacer que el auditorio cambie de opinin. Orden de exponer los argumentos. - Unilateral: slo se ofrecen las razones en apoyo del juicio planteado y no se formulan los que lo contradicen.

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Bilateral: interactuacin del ponente y del pblico. Desde el auditorio se realizan valoraciones y opiniones. Se dinamiza la actividad mental, proporciona cambios en las actitudes. las tcnicas de direccin: son mtodos especficos que utiliza el dirigente para la discusin y anlisis de una situacin dada: lluvia de ideas, delegacin de tareas, etc. Sern objeto de anlisis en prximos artculos.

El contenido y la esencia de la Direccin se expresan en dos enfoques fundamentales: * Enfoque de roles: - Papeles interpersonales: * Representante (de la entidad, del colectivo de los accionistas) * Lder (motivar y animar a los subordinados), * Enlace (de su entidad con el entorno y haca adentro) - Papeles informativos: Segn Mintzberg, recibir y comunicar informacin es tal vez el aspecto ms importante del trabajo de un directivo. * Monitor (buscar informacin afuera y adentro) * Difusor (distribuye informacin a la organizacin), Portavoz - Papeles decisorios: * Emprendedor (mejora de su organizacin, adaptndola a los cambios del entorno), * Resolver problemas, * Asignador de recursos. * Enfoque funcional: Es el ms difundido, y el que presenta la Administracin o direccin de una organizacin: la actividad de planear, organizar, dirigir y controlar. El mismo hace nfasis en presentar una respuesta a la pregunta acerca de qu hacen los dirigentes? Y es reconocido como la forma ms adecuada para el estudio y comprensin del trabajo de direccin. Funciones de la Direccin Funciones: son las diversas acciones y tareas debidamente estructuradas, que se establecen en un orden lgico en el proceso directivo y que son conocidas como FUNCIONES BSICAS DE LA DIRECCIN O CICLO DIRECTIVO; son: conocidas por: planificacin o planeacin; organizacin; gestin, mando, regulacin, direccin operativa o liderazgo y Control. Funcin de planificacin o planeacin: es la proyeccin de trabajo que realiza el dirigente a partir de las indicaciones, intereses y recursos con que cuenta. Significa predeterminar el curso a seguir. Es un modelo anticipado de la realidad futura a conseguir, es la rectora, para ello debemos: - Pronosticar para precisar el curso actual. - Fijar objetivos que se derivan de los propsitos generales de la organizacin, a fin de determinar los resultados finales - Desarrollar estrategias, que contribuyan a decidir cmo y cundo alcanzar las metas fijadas. - Programar para establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a seguir. - Saber cules recursos poseemos, para el aseguramiento al plan - Establecer procedimientos, estandarizando mtodos. - Formular polticas relacionadas con la toma de decisiones permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes. El ncleo esencial de esta funcin lo constituyen los objetivos, que se expresan en el plan de trabajo. plan de Trabajo: es un valioso instrumento donde se materializan las lneas de trabajo de la organizacin en los diferentes niveles de direccin.

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Aspectos a tener en cuenta para realizar un plan de Trabajo Efectivo: - ha de contar con los objetivos y acuerdos adoptados donde se realice anlisis del trabajo realizado. - quedarn ubicadas las orientaciones (afectaciones) de las instancias superiores, las que deben adecuarse a las caractersticas del territorio. - debern plasmarse las problemticas especficas que atiende la instancia de direccin en la que se desarrolla el cuadro, a partir de la va para su tratamiento. Qu pasos debemos seguir para planificar? - Anlisis de la situacin histrico concreta en el lugar donde se materializar el plan. - Establecimiento de polticas - Determinacin de los objetivos - Determinacin de los supuestos relevantes o posibles acontecimientos en el lapso de tiempo en que se ejecutar el Plan - Seleccionar alternativas - Determinacin de responsables, participantes, aseguramientos - Seleccionar los mecanismos de control modelo de plan de Trabajo
no Objetivos qu quiero lograr? Tareas cmo lo voy a lograr? Fecha cundo realizar tarea? Hora se la Lugar dnde se realizar la tarea? participantes quines los afectados cada Resp. son en caso? Aseg. qu necesito para garantizar con calidad la tarea?

Funcin de Organizacin: Es la combinacin de los recursos humanos, materiales y financieros, de forma tal que se cumplan con calidad los objetivos al menor costo, por tanto consiste en buscar las mejores formas de combinar armnicamente, las relaciones que se producen entre los recursos y el entorno. Esto significa organizar y relacionar el trabajo y los recursos para alcanzar con efectividad, las metas establecidas. Dentro de esta funcin, se encuentran: - Establecimiento de la estructura de la organizacin en: secciones, departamentos, procesos etc. - Delineacin de las relaciones, lo que significa delimitar lneas de enlace, para facilitar la coordinacin. - Crear las descripciones de cada puesto y proceso, definiendo las cualidades requeridas del personal, para cada uno. - Definicin de los flujos de informacin Otros elementos a tener en cuenta en esta funcin: En ella estn implcitos dos categoras o conceptos esenciales: - Eficacia: es hacer lo correcto - Eficiencia: es hacer las cosas correctamentees necesario organizar el trabajo teniendo en cuenta la secuencia lgica en que se deben desarrollar las tareas Ha de observarse una relacin entre la coordinacin horizontal y vertical del trabajo Cada participante debe conocer que se espera de l en cuanto a su implicacin en el plan Se debe determinar el rango de autoridad y responsabilidad que debe asumir cada cual, para ejecutar lo que le corresponde El ejercicio de la misma no cuenta con una receta

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Funcin de gestin, mando, regulacin, direccin operativa o liderazgo: encierra la forma de accionar dentro de una organizacin, pues mediante ella, se orientan y ejecutan las tareas, es decir, se propician las actuaciones de los trabajadores, dirigidas hacia los objetivos deseados. De ah que en correspondencia con las exigencias de la direccin actual, algunos autores la denominen liderazgo ya que implica dirigir, influir y motivar a los subordinados. Es la relacionada con el ejercicio de la autoridad, sus tcnicas y condiciones, que ha de l poseer el dirigente ante sus subordinados. Es la materializacin prctica de lo planificado, incluyendo los mtodos, procedimientos y las formas organizativas del trabajo del dirigente. Respecto a su reciente denominacin de liderazgo se ha declarado su relacin con aspectos de la vida organizacional como son: Delegar: asignando responsabilidades, as como, definiendo exactamente los resultados esperados. Motivar: persuadir e inspirar - con su ejemplo - al personal trabajador, para tomar la accin deseada. Coordinar: relacionar esfuerzos en la combinacin ms eficaz. Superar diferencias: alentar la iniciativa individual y saber resolver conflictos o saber evitarlos. Liderar el cambio y conducir al cambio: primeramente en su propia persona y conjuntamente el del colectivo Estimular la creatividad y la innovacin, para alcanzar las metas propuestas Funcin de control: es la funcin que permite comparar lo planificado con lo realizado, adoptando las medidas correspondientes ante las desviaciones Constituye una funcin bsica y es la que finaliza y da comienzo al ciclo directivo. La necesidad del control no est fundamentada en la desconfianza, su valor reside en que permite adoptar a tiempo medidas correctivas y reguladoras para superar los errores, prevenir los posibles incumplimientos, optimizando los resultados de nuestra labor poltica Presupone la existencia de diversos dispositivos que sirvan para medir logros y desviaciones ocurridos en la ejecucin, de acuerdo con la planificacin realizada. Su esencia son la medicin y correccin de las actividades planeadas, se trata de asegurar el progreso hacia los objetivos fijados, segn el plan e incluye: Medir resultados: teniendo en cuenta lo planificado, fijar el grado desviacin de las metas y de las normas apuntadas. Desarrollar estndares de actuacin. El conjunto de polticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la direccin, para todas las operaciones principales, lo que sirven como gua que capacita a todos los empleados para desempear sus trabajos con xito. De esta forma se pueden fijar las situaciones que existirn, una vez cumplidas las obligaciones. Fijar sistemas de informacin: precisar qu datos crticos se requieren, cundo, cmo, dnde, por qu y lo ms importante, quin los necesita. Promover la retroalimentacin del cumplimiento de las decisiones. Tomar medidas correctivas, cuando la situacin as lo requiera. Premiar: felicitar, remunerar, reconocer. Los cuadros de direccin utilizan diversas vas para ejercer el control, el que se realiza antes, durante y despus de la concrecin de las tareas. Dentro de ellas se encuentran: - las formas o mtodos organizativos tradicionales: las reuniones, despachos, contactos operativos y visitas - intercambios en las organizaciones de base con los dirigentes, activistas y pueblo en general

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- chequeos sorpresivos para la verificacin en los escenarios de actuacin de la marcha y cumplimiento de las tareas - resea de las actas, etc. De modo que las funciones no pueden observarse de manera aislada dentro del proceso, ellas interactan formando un ciclo dentro del cual unas a otras se afectan y modifican los modos de accin en correspondencia con las situaciones concretas. Por otro lado dentro de cada una de estas funciones es posible observar la existencia de ellas cuatro, conformando ciclos dentro de la planeacin, la organizacin, el mando o liderazgo y el control. Bibliografa: Urrusuno Carvajal, Ileana. Artculos acerca de la Direccin.

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Cmo disear planes de Trabajo? prof. Ileana urrusuno Carvajal. La planificacin es una funcin administrativa o de direccin relacionada con la determinacin previa de los objetivos a lograr y de las actividades a llevar a cabo para alcanzar dichos objetivos. En la direccin tpica ya sea con carcter administrativo o poltica, como es nuestro caso, existe una zona interesante de planificacin que se conoce, regularmente, como planes de Trabajo. Aunque se basan en los mismos principios generales que los planes de produccin, los planes de servicios o el plan tcnico-econmico, los planes de trabajo tienen su personalidad propia y requieren la utilizacin de determinadas tcnicas que eviten errores importantes. Los planes de trabajo tienen todas las ventajas derivadas de la planificacin, siempre que su preparacin y puesta en funcionamiento sigan tcnicas adecuadas. Es interesante explicar que este fenmeno del Plan rebasa los marcos del bur de trabajo, ya que es inherente a la actividad humana, es por ello que siempre terminamos planificando, priorizando y organizando el mes, la semana, o el da, y esta influencia se expresa incluso hasta en el hogar. Pudiramos enfocar la cuestin de los planes de trabajo en funcin del tiempo que abarcan; as llegaramos a una divisin en tres niveles: corto, mediano y largo plazo. Sin embargo, el propsito de estas recomendaciones es intencionalmente limitado, por lo cual nos referimos especficamente a los planes de trabajo a corto plazo, entendido como tales aquellos cuyo horizonte mximo es de un ao, sin perjuicio de que muchas de las cuestiones aqu sealadas son ciertas para plazos mayores. De modo que, incluso asociamos los planes a diversas denominaciones de la direccin, pudiramos decir que aquellas que presentan un carcter ms operativo, establecen sus planes y propsitos a cortos plazos, incluso cuando se trata del dirigente en lo personal, nos planificamos hasta para un mes y rectificamos en las semanas en los das. Tratndose de proyectar las estrategias de trabajo de la organizacin, se establecen plazos ms largos en el tiempo, pudieran estar previstos en rangos de hasta cinco aos. Referido a la calidad y objetividad de los Planes de Trabajo, hemos confrontado en dismiles errores en su elaboracin. Las razones ms comunes a ello, est dado por: objetivos incorrectos o mal formulados las tareas no se corresponden con los objetivos propuestos o formulados planes mal organizados o concebidos donde se aprecian excesos o cmulo de tareas que a priori se conoce que no se podrn desarrollar ausencia de algunos de los elementos esenciales que debe contener el plan. Luego entonces para disear los planes de Trabajo debemos tener en cuenta tres etapas: antes, durante y despus. Antes de la confeccin del plan: pida las polticas generales a su jefe superior y fije las polticas a aplicar en su rea de influencia jerrquica. asegrese de que todos estn claros en las polticas fijadas por usted y de que no existen contradicciones entre las mismas.

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establezca un mtodo para la confeccin del plan que le garantice uniformidad, calidad y tiempo. Si se puede combinar en un solo modelo la confeccin y el control, hgalo. inicie el proceso de preparacin con suficiente anticipacin al perodo cuando debe ejecutarse el plan. analice la relacin existe entre lo planificado y lo ejecutado en el mes anterior, tngalo ahora en cuenta. sintetice el plan a medida que ste sube en la escala jerrquica. Esto significa que el nivel de detalle debe reducirse a medida que el plan va pasando a niveles superiores. procure la integracin que se requiera entre los planes del resto de las esferas de trabajo de la organizacin. Esto no limita la independencia de cada frente, al contrario lo fortalece. Durante la confeccin del plan de trabajo. Mantngase vinculado con sus subordinados, brindando asesoramiento y haciendo ajustes a las polticas en los casos necesarios. Asegrese de que los subordinados estn participando en la confeccin del plan. Asegrese de que se establecen las coordinaciones adecuadas con las otras reas, distintas a las suyas, que pueden afectar lo que se est planificando. Tmese un tiempo para revisar el plan que le proponen. Posteriormente disctalo con sus subordinados. Combine la audacia con las posibilidades reales. Garantice que se utilicen las experiencias derivadas de planes anteriores. Reprograme las tareas que quedaron pendientes de cumplimiento del mes o perodo anterior. Garantice que lo planificado sea <controlable> Garantice que se ha hecho balance de recursos y tareas. Despus de confeccionado el plan: Determine un sistema de control peridico y pngalo en prctica. No acceda fcilmente a las propuestas de cambios en los planes. Exija responsabilidades por la firmeza de las acciones y los resultados, y deje bien aclarado a sus subordinados que usted los evaluar por la calidad del nivel de realizacin y lo que logren alcanzar y no por su capacidad de justificarse. Utilice los principios del control selectivo para definir la periodicidad y la profundidad de las verificaciones. Acumule experiencia para futuros planes a partir del control del plan. Compruebe las cualidades de los planes de Trabajo. Definido los objetivos y preparados los planes de trabajo, se hace necesario analizar si los mismos tienen las cualidades indispensables para actuar como instrumentos de direccin. Nuestra experiencia es que esto, a veces, no se hace. Esto trae como consecuencia que los planes tienen defectos evidentes que despus se descubren, como tareas no debidamente escalonadas en el tiempo, responsabilidades no definidas, tareas que se han olvidado, etc. En estos casos, el plan se convierte slo en una relacin de buenos propsitos, pero no sirve para dirigir. Pueden auxiliarse de un grupo de preguntas que les permitirn hacer un pequeo anlisis de los aspectos cualitativos de los planes de trabajo. Si las respuestas a las preguntas siguientes son satisfactorias, se puede afirmar que el plan es bueno. Veamos.

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Qu? / Qu tareas son imprescindibles para alcanzar los objetivos? Estn todas incluidas? Con qu?/ Hay un balance entre lo que se pretende hacer y los recursos disponibles? Dnde?/ Se defini la unidad organizativa que se responsabiliza con cada actividad? Es sa la unidad adecuada? Podra esa actividad combinarse con otra y asignarse a una unidad distinta? Quin? Se defini el ejecutor, o los ejecutores, de cada actividad? Cundo?/Estn fijadas las fechas de inicio y terminacin de cada tarea? Cuando las tareas son dependientes unas de otras, se han interrelacionado adecuadamente sus fechas de inicio y terminacin? Cmo?Hay un mtodo a seguir para la ejecucin de la tarea? Es el adecuado? por qu?/ Esta pregunta se la har, a su vez, a cada una de las respuestas a las preguntas anteriores. Ejemplo: Por qu son esas las tareas necesarias para alcanzar los objetivos? Por qu se consideran sas las fechas adecuadas? Si todas estn interrogantes se tuviesen en cuenta a la hora de planificar, evidentemente la calidad y objetividad de los Planes, seran cualitativamente superiores a los que hoy poseemos. En consecuencia con lo hasta aqu tratado, los responsables de las esferas de trabajo, como jefes inmediatos superiores han de aprobar los planes de sus subordinados, ya que parte de sus misiones se encuentran justamente ah, no debemos olvidar que un forma de comprobar en la prctica la labor de los subordinados radica en acompaarlos a la hora de materializar lo previamente planificado. El objeto de la Direccin: La Organizacin. Bajo cualesquier circunstancia, en uno u otro sistema social, donde se aprecia una labor de colectivo, que requiere la accin coordinada de los esfuerzos conjugados de un grupo de personas para alcanzar un objetivo comn, surge la necesidad de que sus integrantes no acten de manera aislada, ni espontnea, sino conforme a ciertos patrones, normas o modelos de orientacin, urge la necesidad de una gua, de ser dirigidos y guiados en ese empeo, surge por tanto la necesidad de la direccin. Lo cierto es que como resultado del desarrollo histrico social de la humanidad, esta actividad se complejiza toda vez que aparece y se hace ms profunda la divisin social del trabajo y, con ello, el aumento del carcter social del mismo. Se le atribuye por tanto un carcter histrico, ya que adecua los diferentes propsitos, enfoques y mtodos, segn las condiciones econmicas y sociales en que se ejerce. El arte de dirigir. Dirigir es una actividad social, distintiva del hombre. La ejercen los directivos, administradores, ejecutivos, secretarios y personas calificadas que ocupan cargos, personas que necesitan integrar tres recursos determinantes: hombres, materiales y dinero en una unidad de operacin efectiva. Es una labor que se desempea en un puesto dado. Para que una persona pueda acceder al mismo por designacin o eleccin, ha de poseer adems de conocimientos, experiencia, cualidades y capacidad de mando. Dirigir implica responsabilidad para establecer una armona contextual, se trata de acentuar el ritmo de trabajo interno de la organizacin y sus miembros a la dinmicas cambiantes de su entorno (externo) organizacional, por lo que la planeacin ha de concebir una alta dosis de iniciativas, creatividad y ha de guiar a sus efectivos al constante cambio, que produzca resultados cada vez superiores en el logro de sus objetivos, por tanto la actividad de direccin implica un reto. Como disciplina especifica, la direccin se encarga de un grupo de problemas bsicos. La tarea de dirigir requiere la aplicacin de enfoques, mtodos y tcnicas acorde a los tiempos, a las especificidades de la organizacin en cuestin y no descuidando el cumplimiento de su misin. Estos pueden ser enseados y, en consecuencia, aprendidos, para hacer ms efectiva la labor del dirigente.

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La direccin es tambin un proceso, que abarca un conjunto de tareas llevadas a cabo por los hombres. Cada logro alcanzado en esta esfera es un logro del dirigente. Toda falla es tambin del dirigente. Por sobre las influencias externas y las circunstancias, es el hombre quien dirige. La visin, dedicacin, integridad, conocimientos y habilidades del dirigente determinan la calidad de este proceso. La persona que ocupa un puesto de responsabilidad y no posee un conocimiento adecuado, ni una cabal comprensin de los principios fundamentales de la direccin, independientemente del dominio que tenga acerca de las tcnicas y otras habilidades propias de su especialidad, jams podr ser considerada un dirigente. En ltima instancia, podran ser considerados como tcnicos o especialistas. El objeto de la direccin: La organizacin. Como hemos podido apreciar la direccin se impone como resultante de un sistema de relaciones humanas, que por lo general se establece en las entidades y organizaciones, de ah que la direccin y los dirigentes constituyen una necesidad especfica de cualquier organizacin, independientemente de su tamao, complejidad, objeto social y misin que asuma. Es, precisamente, la direccin y, en particular, su sujeto - los dirigentes- quienes logran combinar todos los factores organizacionales, para conducir a sus colectivos y subordinados a alcanzar un resultado de valor para la sociedad. Concepto de organizacin Pese a no existir una definicin globalmente aceptada sobre las organizaciones, varios expertos u autores han esgrimido determinados y variados criterios acerca de esta problemtica. Para unos, es un grupo de grupos o un equipo de equipos. Otros la visualizan como una combinacin entre tecnologa y humanidad. S existe una definicin operacional de esta categora de la direccin, teniendo en cuenta su importancia para la comprensin de los contenidos que posteriormente abordaremos. Organizacin: sistema (1), de relaciones sociales coordinadas (2) en un marco estructurado (3), cuyo desempeo se sustenta en el trabajo de equipos(4) a partir de objetivos a alcanzar (5), sobre la base de la utilizacin de recursos(6) y de una cultura propia (7), interactuando constantemente con el entorno (8). Veamos pues en nuestro caso: (1) La organizacin es un sistema Independientemente de matices y enfoques diversos empleados, la mayora de los especialistas concuerdan en este punto: la organizacin en s misma, es un sistema. Sistema: conjunto de elementos cuya integracin engendra cualidades que no poseen los mismos por separado. Cuando se analizan los sistemas debe tenerse en cuenta que. - Para el caso de las organizaciones, significa que cada una de ellas constituyen a su vez elementos o subsistemas de otros sistemas que las engloban. - Los sistemas son abiertos, intercambian constantemente con su medio ambiente o entorno, del cual reciben algo y descargan otro tanto. Cuando este intercambio cesa, el sistema se desintegra, pierde sus fuentes de energa. - Las funciones que desarrolla un sistema dependen de su estructura, de la forma en que se disponen o interactan sus elementos componentes. Para entender la concepcin de la organizacin vista como sistema, utilizaremos el siguiente esquema:
ENTRADAS PROCESO REGULADOR
RETROALImEnTACIOn
PATRN O ESTANDAR

SALIDAS

mEDIO AmBIEnTE O EnTORnO ORGAnIZACIOnAL

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En este esquema aparecen cinco aspectos bsicos a tener en cuenta - Entradas: Lo que importa el sistema del entorno o inputs (lo que importa el FFM de su entorno: la Sociedad en su conjunto. - Proceso: Mecanismo de conversin de entradas en salidas, mediante la conjugacin de los diferentes elementos del sistema. (se establece al interior de la organizacin, asociado a su funcionamiento y mecanismos organizativos). - Salidas: Resultado final del proceso. Exportaciones hacia el medio ambiente o outputs( contribucin y accin de la organizacin al entorno, a la Sociedad en cuestin ) . - Retroalimentacin: Sistema de comunicacin de retorno proporcionado por las salidas del sistema hacia sus entradas, en el sentido de alterarlas de alguna manera. Sirve para comparar la forma en que opera el sistema en relacin con el patrn o estndar establecido para su funcionamiento. Cuando ocurre una desviacin, diferencia o discrepancia entre ambos, la retroalimentacin - tambin denominada feed back- se encarga de regular la entrada y el proceso mismo para que la salida se aproxime al estndar establecido. (relacin entre lo interno y lo externo, su influencia, la regulacin de los procesos, correccin, etc ). - Medio ambiente o entorno organizacional: Envuelve al sistema, suministrndole las entradas y recibiendo sus salidas. (todo aquello que acontece alrededor de su organizacin, escenario donde se engendran las Oportunidades y Amenazas para la propia Organizacin). (2) La organizacin es un sistema de relaciones sociales coordinadas. Con independencia de la existencia de relaciones de carcter tcnico, productivo o de servicio, la organizacin es, ante todo, un sistema de relaciones sociales, resultado de la integracin de los hombres en el desempeo de determinadas actividades o procesos. Las organizaciones no son carpetas de archivos, sino lo son su gente, sus integrantes, que trabajan en conjunto para inventar, hacer, vender o dar servicio. Si no tiene xito la actividad es porque la gente no est inventando, haciendo, vendiendo o dando servicios como debiera. Las organizaciones tienen un solo recurso verdadero: su gente. Son sus hombres quienes garantizan el desempeo organizacional, haciendo que el resto de los recursos a disposicin de la organizacin se integren de manera efectiva para garantizar salidas que satisfagan las demandas medioambientales. El hecho de resaltar al hombre como fundamento o soporte de la organizacin, no puede quedarse como una mera declaracin de fe, asumiendo que la esencia humana es algo abstracto. En este sentido, debe quedar claro que la esencia humana se refleja en el conjunto de las relaciones sociales, las cuales, lejos de presentarse como entelequias, se manifiestan en la vida social que, como dijera Marx es en esencia, prctica. El enfoque de las relaciones sociales deber partir de que el hombre acta en los procesos organizacionales como un ente pensante, que tiene sentimientos, emite criterios y participa de forma consciente en los mismos. No puede verse como una importacin al sistema organizacional de mera fuerza de trabajo. Resulta vital en esta concepcin enfocar al hombre ms bien como un humano con recursos en lugar de un recurso humano. Lo anterior tiene que ver con el tratamiento del hombre en la organizacin, asumiendo el concepto de persona, que entraa la comprensin de virtudes y defectos, as como de la diversidad de talentos, capacidades, aptitudes y actitudes. El reconocimiento de la diversidad en las personas ... nos permite a todos y a cada uno de nosotros de contribuir de manera especial para que nuestro don particular se convierta en parte del esfuerzo organizacional (3) La organizacin tiene un marco estructurado. La organizacin, como todo sistema presupone un marco estructurado en el cual se desarrollan las relaciones entre los hombres y que define en gran medida el grado de cumplimiento de las funciones que desempea el sistema organizacional. Ayude o no de forma efectiva a su normal desempeo - a veces, se erigen en verdaderas camisas de fuerza - toda organizacin presupone una cierta estructura de compensacin del trabajo que permita el flujo de las actividades dentro de la misma.

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Uno de los errores mas frecuentes en el estudio y determinacin de las estructuras organizacionales consiste en el desconocimiento de la relacin dialctica que existe entre estas y el contenido real de la organizacin, es decir, las relaciones sociales. En este sentido cabe destacar que las estructuras - vistas como formas que asume el verdadero contenido de la organizacin - no pueden erigirse en un fin, sino solo en un medio flexible y armonizador que viabiliza y contribuye a perfeccionar el sistema de relaciones sociales que conforma la organizacin. Nuestro marco de estructuracin se fundamenta en las simientes mismas de las comunidades y en los ambientes o escenarios competentes a nuestra accin social: dar impulso a los programas concebidos en la actual Revolucin Bolivariana. Significa que estamos organizados por niveles hasta su ms alto nivel de direccin: los organismos y rganos nacionales, y que adems se organizan en grupos de cuadros y funcionarios por las diferentes esferas o direcciones estratgicas identificadas de trabajo, para el cumplimiento de mltiples objetivos y fines, pero todos tributando al cumplimiento de la misin histrica de su organizacin. (4) El trabajo en equipo como sustento del desempeo organizacional. El hecho de concebir el conjunto de relaciones sociales como clave en la caracterizacin de la organizacin presupone que la interaccin humana que se produce en este marco se convierta en el eje central del desarrollo de la misma. La historia de la humanidad ha demostrado que el hombre solo y aislado poco o nada puede hacer. Solo el trabajo colectivo es el que posibilita el desarrollo social y, de suyo, el desarrollo de las organizaciones, por lo que la unidad de accin y de pensamiento nos conducir por los ms certeros caminos. El trabajo en equipo se puede conceptualizar como una forma de trabajo, centrada en una actividad o tarea que se antepone al trabajo individual, donde se integran ms de dos personas para darle respuesta a una necesidad o problemtica, la cual pudiera estar basada en un problema, una tarea o una actividad concreta. Todos estamos obligados a trabajar en equipo. Sin embargo, no siempre lo hacemos de forma efectiva. Cuando esto ocurre los hombres, como seres sociales, obtienen ms satisfaccin dentro de la organizacin, pues la colaboracin, la unidad de la mayora, la claridad de las metas y la participacin contribuyen a enriquecerlo. El resultado para la organizacin de un trabajo en equipo efectivo se denomina sinergia, que puede definirse como el efecto que se obtiene cuando el todo es mayor que la suma de las partes. El efecto sinrgico se logra cuando se anan esfuerzos coordinados en funcin de un objetivo a alcanzar, lo cual repercute en resultados superiores en las organizaciones, en comparacin con la suma de los esfuerzos individuales aislados que las personas pudieran aportar. El trabajo de equipo efectivo coadyuva a la consolidacin de lo que un importante especialista ha dado en llamar las 3 C del xito organizacional: la coordinacin, la comunicacin y el compromiso. La interaccin sistemtica y los nexos de colaboracin que se generan durante el proceso del trabajo en equipo contribuyen al desarrollo de la coordinacin de procesos y tareas que, en definitiva, constituye la esencia del trabajo de direccin. La coordinacin, entendida como la actividad que encauza armnicamente los esfuerzos individuales para el logro de metas grupales se ve favorecida con un efectivo trabajo de equipo, pues este facilita la conciliacin de diferencias de enfoques e intereses cuando las personas del equipo saben cules son sus metas y cmo contribuyen de manera efectiva al logro de las mismas. La comunicacin es considerada por algunos autores como la sangre de la organizacin. Sin una comunicacin efectiva no es posible tomar ventajas de los recursos y habilidades organizacionales, ni coordinar adecuadamente los procesos. El desarrollo de la interaccin entre las personas que logra el trabajo de equipo presupone el perfeccionamiento constante de los sistemas de comunicacin dentro de la organizacin, tanto de los llamados for-

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males - es decir, aquellos que integran los canales de comunicacin que generan las estructuras administrativas establecidas -, como los informales, conformados a partir de las propias relaciones informales que se establecen entre los miembros del equipo o entre miembros de diferentes equipos. Especial importancia para la organizacin tiene la comunicacin como mecanismo de retroalimentacin. El compromiso puede entenderse como una filosofa de trabajo basada en el destino compartido de los miembros del equipo, respecto a las decisiones adoptadas como resultado de una participacin consciente en las mismas. Bajo esta filosofa, el xito o fracaso de la organizacin le ataa a todos por igual, lo que ayuda a cada persona a comprender los problemas existentes. Entonces, la contribucin de cada persona va al unsono con la contribucin de cualquier otra persona para lograr mejores resultados. Cuando las personas saben cmo contribuyen a las metas de su organizacin y participan activamente en el proceso de definicin de estas metas, entonces se logra el compromiso, el cual, a su vez, contribuye a perfeccionar las actividades de coordinacin dentro de la organizacin. Significa, por tanto, que a los efectos de nuestra labor ,no hay tareas aisladas, que pertenezcan a una u otra esfera de trabajo, todos hemos de asumir como nuestras las indicaciones y tareas que se nos confan expresndolo en la concrecin de las llamadas 3 C, para el xito comn en todo lo hagamos: que se establezca la coordinacin, que siempre logremos la plena y objetiva comunicacin y que el mvil para el logro de empeos superiores sea a partir del compromiso poltico con la tarea. Aspectos a tener en cuenta para consolidar el trabajo en equipo. Reglas, roles y tcnicas. Como estilo permanente de nuestra accin debemos trabajar en equipos, sin que para nada conspire el aporte individual. Lograr un equipo de trabajo efectivo es una tarea compleja que recaba la conjugacin de mltiples factores, que van desde la propia concepcin de la formacin del equipo hasta el funcionamiento del mismo. A continuacin, se exponen un conjunto de elementos que pudieran resultar de inters en este sentido. principales aspectos a tener en cuenta para consolidar el trabajo en equipo. Seleccionar a los miembros del equipo por habilidades y competencias, garantizando al mismo tiempo la diversidad. Todos deben conocer las metas del equipo. Deben preguntarse opiniones sobre las metas para implicar a los miembros con los resultados y crear una visin conjunta. Promover la confianza y el respeto para cada miembro del equipo. Inculcar una alta motivacin personal. Compartir las tareas individuales. Combinar objetivos individuales con los de la organizacin. Utilizar estmulos pblicos. Conciliar diferencias de opinin mediante la bsqueda de consenso. Tener la mayor parte del tiempo a los miembros del equipo, pensando para generar ideas innovadoras. Tener claridad en cuanto a las razones por las cuales los miembros del equipo se ayudan diariamente. Desarrollar habilidades para manejar tareas y relaciones. Crear un marco adecuado para examinar y controlar la discusin de cualquier idea o propuesta, suprimir todo tipo de competencia o rivalidad entre participantes y compartir valores dentro del equipo. Para garantizar este ltimo aspecto resulta de vital importancia seguir un conjunto de reglas imprescindibles para crear un clima apropiado de discusin dentro del equipo. 1. Or y respetar los puntos de vista de todos los miembros del equipo. 2. Ayudar a que los miembros del equipo se sientan parte de la discusin. 3. Nunca diga que usted personalmente no est de acuerdo con alguien, ms bien diga que usted opina de diferente manera.

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No se considere obligado a refutar a alguien que tenga una opinin distinta a la suya. Ayude conscientemente a que otros participen. Sea abierto y promueva que los dems digan lo que piensan. Cada miembro del equipo es responsable del desarrollo y xito de la discusin. Mantenga su participacin en los niveles mnimos para que otros puedan participar. La nica pregunta estpida es la que no se hace. Mantngase abierto y busque los mritos de los dems. Evite cualquier actividad que retarde el desarrollo de la discusin. Evite los conflictos personales. Evite ser crtico y sarcstico con otros miembros del equipo. Nunca subestime las ideas, sugerencias y preguntas de los dems. Evite las conversaciones que distraigan la atencin del asunto que se est tratando. Mantenga una actitud amistosa y de apoyo. Cuando sea apropiado resuma lo que se ha dicho. Use las preguntas para dirigir la discusin ms que las intervenciones. Pida la palabra y espere que le otorguen su turno para intervenir. Nunca interrumpa al que est hablando.

Por otro lado, el cumplimiento de las metas del equipo est asociado ntimamente con el desempeo de determinados roles que contribuyen a hacer ms efectivo el trabajo. Un rol en s entraa la existencia de un propsito u objetivo final, pues implica que las personas hacen algo que posibilita la alineacin de esfuerzos para lograrlo. El funcionamiento efectivo del equipo presupone el desempeo de los nombrados roles, los que demandan una nueva estructura o altera la y existente, se trata pues, de que a partir de la ms alta direccin, pasando por los niveles intermedios y de base, pueden organizarse estos equipos para evaluar, tomar decisiones, etc. Los roles son. El facilitador El registrador El controlador del tiempo El miembro del equipo El jefe del equipo A continuacin se detallan las principales caractersticas y tcnicas asociadas a cada uno de estos roles. El facilitador: Su funcin principal reside en desarrollar sinergias dentro del equipo, actuando como especie de polica de trfico de las discusiones que se desarrollan en el seno del mismo. Para ello debe. Ser un servidor neutral del grupo No evaluar ni aportar ideas Concentrar la energa del grupo en la tarea comn Sugerir procedimientos en funcin de la situacin Proteger la iniciativa individual contra los ataques Estimular a los miembros del equipo a participar Ayudar al equipo a hallar buenas soluciones Coordinar la logstica anterior y posterior a la reunin Apoyar la labor del registrador Entre las principales tcnicas que emplea el facilitador se encuentran. Definir claramente su papel Antes de comenzar, define lo que se va a discutir, proponiendo procesos y alternativas a seguir Sospechar cuando el acuerdo se alcanza demasiado pronto Ser positivo, reconociendo en todo momento el avance del equipo No hablar demasiado, ya que su rol es promover la participacin Evitar por todos los medios la votacin, tratando de lograr consenso (Tener presente que un equipo

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logra consenso cuando todos sus miembros estn de acuerdo acerca de una determinada alternativa y cada uno de ellos puede decir honestamente: creo que usted entiende mis puntos de vista y que yo entiendo los suyos y con independencia de que prefiera o no esta decisin, la apoyo porque ha sido tomada de manera abierta y justa, constituyendo la mejor solucin para nosotros en este momento) No temer cometer errores. Rectificar si es necesario. El registrador. Entre sus funciones se encuentran: Crear un registro visible de la reunin, comnmente llamada la memoria del equipo (La memoria del equipo es una poderosa herramienta visual que ayuda a la concentracin y a ver lo que est sucediendo) Escribir las ideas de los miembros del equipo usando sus propias palabras Permanecer neutral en las discusiones y no participar Tratar de no parafrasear ni de interpretar Utilizar las palabras y frases claves durante el desarrollo de las discusiones Solicitar al equipo ir ms despacio si lo considera necesario Excusarse si comete algn error Entre las principales tcnicas a utilizar por el registrador se encuentran. Atender a las palabras claves de la discusin: Captar las ideas bsicas, la esencia No escribir cada palabra Escribir claro, legible y rpido Abreviar palabras Variar los colores y el tamao de lo que escribe Usar las formas de esquemas Utilizar smbolos, nmeros, puntos, etc. Numerar todas las hojas El controlador del tiempo Su funcin esencial es ayudar al equipo a manejar y controlar su tiempo. Entre las tcnicas ms utilizadas se encuentran: Llevar el control del tiempo de la agenda acordada segn los tiempos asignados por puntos Ofrecer actualizaciones regulares del tiempo utilizado Comunicar al equipo cuando ha consumido el tiempo asignado a cada punto Advertir sobre intervenciones dilatadas El miembro del equipo Su funcin principal consiste en participar activamente en las discusiones del equipo, proporcionando la mayor cantidad de ideas posible. Adems de ello: Mantiene al facilitador y al registrador en sus papeles neutrales y los ayuda si es necesario Se cerciora de que sus ideas sean registradas con exactitud Sugiere procedimientos, preocupndose porque se empleen los mejores mtodos y tcnicas para implementar la agenda Centra sus energas en su tarea, sabiendo que es protegido Escucha atentamente las ideas de otros miembros El jefe del equipo Si el jefe del equipo se decide a dirigir las discusiones deber actuar como un facilitador. De lo contrario, participa activamente como un miembro ms, aunque tendr en consideracin que: Retiene todos los poderes y responsabilidad en cualquier caso y bajo cualquier circunstancia

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Toma las decisiones finales Puede fijar restricciones o, en un momento determinado, retomar el control Establece la agenda de trabajo con el facilitador No domina la discusin Representa al equipo en otras discusiones fuera de ese marco

De modo que el trabajo en equipo consolida la unidad de todos en torno a un debate, da paso a la diversidad de criterios, estimula la participacin individual y conlleva a que el colectivo se establezca compromisos cada vez ms complejos y superiores. (5) La organizacin orienta su desempeo sobre la base de objetivos a alcanzar No se concibe una organizacin sin objetivos a alcanzar que definan su orientacin en el corto, medio o largo plazo. Cada organizacin debe establecer sus objetivos sobre la base de sus necesidades especficas de desarrollo y teniendo en cuenta las condiciones existentes. Cada organizacin al nacer, asume un compromiso con su tiempo, que se expresa en la suma de todos sus propsitos: su misin. Los objetivos constituyen el principio y, a la vez, el final de cualquier proceso o actividad que se desarrolle en las organizaciones. El adecuado funcionamiento del sistema organizacional presupone una clara definicin de las salidas o resultados finales, los que son plasmados en trminos de objetivos a alcanzar en determinado horizonte temporal. Por otro lado, la necesidad de retroalimentacin demanda la utilizacin de dichos objetivos como patrones o estndares del desempeo organizacional en la comparacin con los resultados finales obtenidos realmente, as como en la definicin de las medidas correctivas que posibiliten el ajuste necesario del sistema. Los objetivos son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una organizacin. Expresan un estado futuro deseado de la organizacin o de uno de sus elementos. Son, en esencia, las metas que se persiguen, que prescriben un mbito definido y sugieren la orientacin de los esfuerzos organizacionales hacia determinada direccin. Los objetivos, para que jueguen un rol eficaz en las organizaciones deben ser: convenientes (apoyan la misin o propsito de la organizacin); medibles ( permiten el control); factibles (posibles de lograr); aceptables (adoptan el sistema de valores de la organizacin) flexibles (pueden ser modificados); motivadores (al alcance de las personas); comprensibles (sencillos y claros); comprometedores (son obligatorios). inspiracionales: (sostienen la carga emotiva del por qu de su cumplimiento) Sin embargo, entre la diversa gama de objetivos organizacionales debe ser buscado un eslabn principal - el propsito o misin, cuya trascendencia es vital en el marco de la organizacin. Toda organizacin existe para desarrollar un propsito o misin especfica que es, en definitiva, su funcin social. La misin representa la razn de ser de la organizacin, la meta que moviliza todas sus energas y capacidades. Es la base para procurar una unidad de accin entre todos sus integrantes con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia, en tanto expresa el aporte ms importante y significativo a la sociedad. En el caso de las empresas que despliegan negocios lucrativos, esta misin o propsito debe ir acompaada de cierto desempeo econmico. Este tipo de organizaciones no cumple cabalmente su misin o propsito si falla en la generacin de resultados econmicos concretos. En otras palabras, falla si no es capaz de suministrar los bienes o servicios que demandan sus clientes a un precio al cual stos estn dispuestos a pagar, si no innova o, al menos, si no mantiene la capacidad de generar excedentes a partir de los recursos puestos a su disposicin.

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La definicin de objetivos para diferentes horizontes temporales condiciona la aplicacin de dos enfoques de orientacin de las acciones que se llevan a cabo en las organizaciones: el enfoque tctico o situacional y el enfoque estratgico. La adecuada combinacin de ambos enfoques resulta de vital importancia en el desarrollo de las organizaciones, pues la sobrevaloracin de alguno de ellos puede conducir al fracaso. La tctica deber hacer frente a lo casual, que se expresa en nexos temporales, inestables, coyunturales y no esenciales que se ponen de manifiesto en la organizacin. Por su parte, la estrategia se vincula a lo verdaderamente necesario, lo que garantiza, en ltima instancia, la supervivencia y constante adaptacin de la organizacin a su entorno. Tctica y estrategia en las organizaciones deben ser debidamente complementadas. El enfoque tctico debe subordinarse al enfoque estratgico, el cual define la orientacin de la organizacin en el largo plazo y, a su vez, constituye el ncleo de toda la actividad gerencial que se desarrolla en la organizacin. (6) Los recursos de la organizacin Toda organizacin requiere, para desarrollar sus actividades y procesos, de determinados recursos (inputs). La gama de recursos que demanda una organizacin para su funcionamiento es realmente amplia y abarca desde elementos tangibles que conforman su estructura o soporte material (recursos materiales, financieros y humanos), hasta elementos intangibles que adquieren cada vez ms importancia en el desempeo organizacional. Sin dejar de restar importancia a los recursos tangibles con que cuenta la organizacin, conviene detenerse en el estudio de los llamados recursos intangibles, no slo por la importancia creciente que tienen para el xito de las organizaciones actualmente, sino tambin porque en ocasiones se subvalora su impacto, precisamente por su carcter intangible y la consiguiente dificultad que acarrea su estudio al no existir instrumentos formales que permitan medirlo. Por otra parte, el reconocimiento a la interaccin humana como elemento esencial dentro de la organizacin conduce cada vez ms a considerar estos aspectos intangibles que se dan nicamente en el marco de las relaciones sociales que establecen las personas en el desarrollo de determinada actividad. La evaluacin sistemtica de estos aspectos representa, sin lugar a dudas, un factor clave para el xito de cualquier organizacin. Dentro del grupo de recursos intangibles presentan especial relevancia los recursos informacionales y los conocimientos, comnmente denominados know-how. Hoy da, una organizacin que no posea una base informativa slida para la toma de decisiones fundamentadas y un nivel considerable de conocimientos acumulados que le permita a sus miembros poseer una visin integral o macroimagen del sistema en que se desempean y actuar en consecuencia, difcilmente podr crecer y desarrollarse, an cuando disponga de los principales recursos que satisfacen su estructura tangible. En un mundo influenciado por una incuestionable revolucin de la informacin, la utilizacin de esta en la organizacin deber ser racional, efectiva y debidamente ajustada a sus necesidades. De ah la importancia de precisar el papel del dato, la informacin y el conocimiento. El dato representa lo general dentro de la base informacional de la organizacin. Se obtiene a partir de diversas vas, por ejemplo, reportes de los hechos ocurridos en la organizacin en forma de informes, tablas, frecuencias, porcentajes, hechos codificados estadsticamente y otros instrumentos formales de captacin. Tambin pueden obtenerse por vas informales, como son los estados de opinin, los estados de nimo, etc. Sin embargo, todo dato no puede considerarse informacin. Para que el dato se transforme en informacin tiene que mediar un proceso que entrae la toma de una decisin. Es justamente la utilizacin en la toma de decisiones lo que transforma el dato en informacin. Este paso de lo general a lo particular en materia informacional implica para la organizacin un proceso de ajuste en la captacin de datos en funcin de las necesidades especficas de la adopcin de decisiones. En muchas

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organizaciones se manifiesta la generacin de muchos datos y, sin embargo, una pobreza absoluta en materia de informacin. Adicionalmente, conviene destacar que a las organizaciones les interesa ms la obtencin de conocimientos que la posesin y manejo de informacin relevante para la toma de decisiones. Estos se generan en el proceso de evaluacin de las decisiones. La cabal comprensin de la informacin que se obtiene como fruto de los resultados obtenidos una vez tomada la decisin se transforma en conocimiento, en modos de hacer las cosas de forma ms efectiva y eficiente. El desarrollo de los conocimientos dentro de la organizacin presupone un proceso de perfeccionamiento de la funcin de prevencin y evaluacin, generando, a su vez, mecanismos de mejora continua. De esta forma, el conocimiento se erige en una de las principales fortalezas de la organizacin. Bajo determinadas condiciones los conocimientos de la organizacin pueden hacerse tangibles, en trminos de patentes, licencias o marcas registradas. Sin embargo, las formas de hacer las cosas dentro de la organizacin resultan cada vez ms importantes. Hoy da una de la tcnicas ms novedosas para la mejora de las organizaciones, dada en llamar benchmarking, consiste en comparar diferentes desempeos organizacionales con el objetivo de detectar comportamientos o modos de hacer relevantes en determinadas organizaciones que posibiliten mejorar el funcionamiento de otras. (7) La cultura organizacional Como resultado de la interaccin humana que se genera en las organizaciones se van sedimentando, dentro de lo que pudiera denominarse la estructura intangible de la organizacin, un conjunto de valores, creencias, juicios y normas de comportamiento que comparten todos los miembros de la organizacin. Este conjunto de aspectos conforman la cultura de la organizacin o cultura organizacional. Especial connotacin dentro de estos aspectos de la cultura organizacional presentan los valores. Estos pueden conceptuarse como el conjunto de principios fundamentales que actan en una organizacin con respecto y desde la ptica y percepcin de los hombres. Los valores ejercen una gran influencia en los procesos de todo tipo que se efectan en las organizaciones y tambin sobre las tecnologas que se despliegan. Por tanto, la cultura organizacional constituye una parte importante de la estructura intangible de la organizacin, representada por su aspecto intelectual, a partir del conjunto de normas escritas o reglamentadas dentro de sta. Puede decirse que la cultura organizacional es sobre todo la creacin de un sistema de smbolos que se comparten y se crean sin cesar, cuando es un sistema vivo La cultura organizacional es, en consecuencia, el reflejo de la conciencia social al nivel de la organizacin y su funcin primaria consiste en ayudar al colectivo de hombres que laboran en ella a reconocerse a s mismos y a identificarse como sus miembros. Es, en sntesis, la forma cotidiana en que el hombre se reencuentra con la idea de la organizacin, la forma en que se reconoce como parte de una tradicin, de un perfil y un destino colectivos. Es justamente este rol de aglutinador de voluntades el que le imprime a la cultura organizacional una relevante importancia dentro de la organizacin. Su desconocimiento o descuido al analizar el sistema organizacional pudiera conllevar a una especie de materialismo contemplativo, o sea, a contemplar a sus miembros fuera de todo vnculo o interaccin. De esta forma jams llegaramos a comprender a la organizacin como parte de la sociedad humana o humanidad socializada. Como reflejo de la conciencia social al nivel de la organizacin, la cultura organizacional presenta un carcter rezagado o ex-post respecto a las condiciones materiales de produccin. Esto conlleva a que los cambios precipitados que se quieren dar en una organizacin generalmente chocan con la cultura existente.

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En realidad, no existen culturas buenas ni malas en las organizaciones. Lo que s con frecuencia ocurre es un mal manejo de ellas. Si no se dominan adecuadamente los rasgos fundamentales de la cultura organizacional, difcilmente podr conducirse un proceso de cambio efectivo. Cuando el sistema de valores de la organizacin est en conflicto directo con los objetivos que se persiguen, resulta difcil que los hombres involucrados se entreguen de cuerpo y alma a algn tipo de programa o cualquier otra iniciativa de cambio. Un importante papel en el manejo de la cultura organizacional, as como en los cambios culturales que en determinado momento se requieren, juega el liderazgo. El rol del lder en el manejo de la cultura se torna decisivo, el cual se sustenta en el ejercicio de su ejemplo personal, provocando cambios paulatinos en la percepcin, valoracin y formas de enfrentar los problemas que se presentan en la organizacin. (8) El entorno organizacional La organizacin existe por y para el entorno o medio ambiente que la circunda, el cual proyecta hacia sta un conjunto multifactico de tendencias: econmicas, polticas, sociales, ideolgicas, ecolgicas, culturales, etc. Existe por tanto y forma parte de esa Comunidad ms amplia que llamamos Sociedad. La razn de ser de cualquier organizacin consiste en satisfacer las necesidades de su entorno mediante el intercambio constante que con ste realiza. Cualquier cambio que se evidencia en las demandas del entorno para con la organizacin repercutir necesariamente en modificaciones o cambios en sta ltima que permiten su mejor adaptacin respecto al primero. Uno de los requisitos esenciales para el funcionamiento exitoso del sistema organizacional consiste en el conocimiento de las demandas del entorno y de sus principales tendencias que inciden en la organizacin en forma de impactos --positivos o negativos-- denominados comnmente oportunidades y amenazas. La interpretacin consecuente de las tendencias del entorno debe partir de una clara clasificacin del denominado microentorno organizacional, formado por sistemas organizacionales o personas fsicas que de una u otra forma se relacionan de forma directa con la organizacin. Ejemplos de estos pueden ser los clientes (mercado), los suministradores, la competencia, los organismos superiores, las instancias del gobierno, los partidos polticos, etc. El tipo de intercambio directo que establece la organizacin con estos eslabones presupone un sistema de influencias mutuas en los que la organizacin puede incidir. Por otro lado, es necesario identificar el macroentorno organizacional, compuesto por macrosistemas, cuyas tendencias afectan los microprocesos organizacionales. A diferencia del microentorno, la organizacin no puede incidir directamente sobre el macroentorno, por lo que su nica alternativa es adaptar sus microprocesos a estas macrotendencias. Las crisis econmicas, la inflacin, las tendencias demogrficas y las ambientales constituyen ejemplos concretos de macrotendencias a las que la organizacin deber hacer frente en su proceso de adaptacin a su entorno. Eficiencia y eficacia organizacional De acuerdo con la definicin operacional de organizacin empleada, a sta le ser comn el cumplimiento de objetivos a partir de un determinado volumen de recursos. De esto se desprenden dos conceptos bsicos asociados al desempeo de las organizaciones: Eficacia: Se vincula al cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales. Expresa el grado de cumplimiento de los mismos. La eficacia est estrechamente vinculada a la estrategia y su nivel de realizacin. Eficiencia: Se vincula a la utilizacin de los recursos en el cumplimiento de los objetivos. Expresa la cantidad de outputs generada por unidad de input. Por tanto, elevar la eficiencia significa hacer las cosas mejor de lo que hasta ahora se han hecho. Relacin eficiencia-eficacia: La eficiencia se asocia a un enfoque de costos. Implica hacer las cosas bien. Sin embargo, en la actualidad muchas organizaciones que operan eficientemente desaparecen. Esto se debe a que la eficiencia, si bien es condicin necesaria para el xito de una organizacin, no constituye una condicin

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suficiente del mismo. Las organizaciones no pueden darse el lujo hoy da de hacer las cosas bien solamente. Tienen que hacer las cosas correctamente. Es por ello que resulta decisivo el enfoque de eficacia: identificar las reas que generan resultados extraordinarios y dirigir los recursos y esfuerzos organizacionales hacia la obtencin de tales resultados. La eficiencia es importante. La organizacin ms eficaz puede perecer a causa de una baja eficiencia. Pero, la ms eficiente de las organizaciones no puede sobrevivir siendo eficiente haciendo las cosas incorrectamente. - subsistemas de la organizacin Como resultado de la propia definicin operacional de organizacin se pueden identificar tres subsistemas que operan en estrecha interrelacin: subsistema Tcnico: Incluye el flujo de trabajo y la tecnologa que le corresponde, la ejecucin de tareas y otras variables o factores tcnico-econmicos. Representa la estructura tangible de la organizacin. Su estudio debe partir de un enfoque de la organizacin como un sistema tcnicoeconmico. Su desarrollo presupone el mejoramiento de la tcnica y las tecnologas empleadas, la conjugacin ptima de los recursos y la organizacin adecuada del flujo de trabajo. subsistema Humano: Representa la estructura intangible de la organizacin, su aspecto intelectual. Contiene la cultura organizacional y los valores que la sustentan, la satisfaccin de las necesidades de las personas en la organizacin, las actitudes grupales e individuales, as como las relaciones informales y su estructuracin. Su estudio presupone visualizar a la organizacin desde el punto de vista del comportamiento humano o comportamiento organizacional. Su desarrollo debe conducir al despliegue de la creatividad, al fomento de actitudes favorables al cumplimiento de los objetivos y a la continua elevacin de los niveles de motivacin. subsistema Administrativo o Gerencial: Constituye el dispositivo organizacional responsable del desarrollo armnico de los subsistemas anteriores. Es el eslabn coordinador que cataliza los procesos que se desarrollan en la organizacin y asegura su complementariedad. Contiene las estructuras organizativas de direccin, las normas y polticas, los sistemas de estimulacin, la toma de decisiones, la proyeccin estratgica y el sistema de control entre otros aspectos. Su estudio presupone enfocar a la organizacin como un sistema socio-tcnico. Su desarrollo est asociado al perfeccionamiento de los procesos de toma de decisiones y al gradual incremento de conocimientos y habilidades del personal de direccin para el manejo de la organizacin como un sistema complejo, multifactico e interrelacionado. Como es apreciable estos tres subsistemas son perfectamente aplicables a nuestra organizacin, los que sin dudas constituyen el armazn que sustenta la existencia y funcionamiento de la organizacin, por lo que es de vital importancia velar por que cada uno opere en consecuencia a los otros como parte de ese sistema que es la propia organizacin, si uno de ellos fallase, evidentemente se afectara la labor de la organizacin, los resultados del trabajo y por tanto afectara el cumplimiento exitoso de la misin. - Criterios para evaluar el desempeo de las organizaciones Resulta de inters a la hora de analizar el funcionamiento de las organizaciones contar con un conjunto de criterios que ayuden a evaluar su desempeo. Al respecto existen mltiples aportes por parte de diversos especialistas. Sin embargo, existe un grupo de aspectos en los que la mayora coincide en destacar como bsicos. Estos son. Capacidad de adaptarse al ambiente externo y mantener un intercambio eficaz permanentemente con ste. Capacidad para desarrollar y ubicar de la forma ms apropiada los recursos disponibles. Capacidad para coordinar en el tiempo y el espacio sus elementos, de modo que las energas y esfuerzos de todos los participantes converjan en la solucin de los problemas y el alcance de los objetivos. Capacidad de integrarse a s misma, crear valores comunes, actitudes y comprensiones mutuas que consoliden la unin de los miembros. Capacidad de resolver las tensiones y conflictos internos. Capacidad de mantener crecientes niveles de resultados (salidas) tanto de lo organizacin como de sus miembros.

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Capacidad de preservar su identidad e integridad ante los cambios internos y externos y frente a las amenazas para su supervivencia. Con una ptica objetiva podemos establecer con estos referentes los criterios para evaluar el desempeo, a partir de la incidencia de los miembros en el cumplimiento de las principales tareas y esto permite arribar a conclusiones de cules son los flancos, las lagunas u obstculos que se nos presentan en nuestro quehacer, pero adems identificar quines son merecedores de estmulos y cmo hemos de reordenar los mtodos u otras acciones a emprender. - La artritis organizacional Sin embargo, existen un conjunto de enfermedades dentro de las organizaciones que impiden alcanzar los resultados anteriormente sealados. Estas conllevan a un estado conocido como artritis organizacional. Las 20 enfermedades ms frecuentes en este sentido son. 1. Excesiva estructuracin y reglamentacin. 2. Las reglas por encima de la razn. 3. Grado mnimo de autorregulacin 4. Proceso repetitivo de trabajo. 5. La gente no est autorizada a pensar. 6. Todo se ha preparado para lograr mximo control. 7. Riesgo mnimo. 8. No cometer un error es ms importante que hacer algo bien. 9. Los cambios significativos se excluyen. 10. No hay espacio para la iniciativa y la creatividad. 11. Gustar de respuestas ya experimentadas. 12. Escaso anlisis interno. 13. Poco o ningn uso del consenso. 14. Administracin y no direccin de los recursos humanos. 15. Trabajo en equipo poco efectivo. 16. Excesiva demora en las decisiones. 17. Poner lo primero como segundo. 18. Actitud de intercambiar culpas. 19. La inercia manda el comportamiento habitual. 20. Falta de preparacin gerencial( de direccin) Estas razones constituyen ejemplos de enfermedades contra las que debemos vacunarnos, aunque no estamos exceptuados de contraer algunas, lo cierto es que haciendo correcto uso de mecanismos y mtodos propios de la direccin harto conocidos, conciliando intereses y compartiendo criterios, o sea propiciando una participacin de los miembros de la organizacin en la toma de decisiones y en el compromiso moral por la tarea, estaremos trabajando preventivamente en evitar tales virus, que lejos que aportar debilitan nuestra accin.

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La direccin por valores: una nueva herramienta y un nuevo enfoque de liderazgo estratgico basado en valores para el Frente Francisco de miranda. msc. Francisco Vidal Fontaine prof. Ileana urrusuno Carvajal Una definicin genrica de la DPV puede desglosarse en dos componentes. 1. La DPV es una nueva herramienta de liderazgo estratgico y no una nueva moda de dirigir, ms bien es una nueva forma de entender y aplicar los conocimientos y experiencias acumuladas en las ciencias sociales y especficamente en la psicologa social y de la conducta. De una forma u otra, muchos directivos, desde mediados del siglo XX la haban practicado pero de forma intuitiva, asistemtica y todava defectuosa. 2. La DPV es una actualizacin del conocido desarrollo organizativo, que pretende introducir realmente la dimensin persona dentro del pensamiento directivo, no nicamente a nivel de teora formal sino en la prctica diaria. La DPV por supuesto se basa en valores. El futuro de la sociedad se configura articulando valores, metforas, smbolos y conceptos que orientan las actividades cotidianas de creacin de valor por parte de los trabajadores. El verdadero liderazgo es en el fondo un dilogo sobre valores. Hay que dar forma humanizada al propsito estratgico de la organizacin, que es por supuesto, sobrevivir obteniendo los mximos beneficios. La DPV viene a ser una especie de marco global para redisear continuamente la cultura de la organizacin de forma que se generan compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes. Una organizacin se define en la actualidad como el conjunto de cerebros o tecnoestructuras cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, mquinas y capital no es nada, es un conjunto muerto, sin las personas, sin su mundo psicolgico. Muchos directivos se han acostumbrado a ser profesionales racionales que raramente valoran en serio que el sistema de valores de su organizacin es un verdadero activo y que por tanto debe ser adecuadamente gestionado. Por supuesto, conformar, desarrollar y recompensar el cumplimiento de valores compartidos es uno de los trabajos ms importantes que un directivo lder ha de desempear. De hecho, Hay algo capaz de dar ms fuerza a una organizacin o equipo que la existencia de valores compartidos? Si usted tuviera que responder a esta interrogante, tal vez recibiramos la respuesta afirmativa pero si le preguntaran a usted, a sus colegas o a sus subordinados: Cules son los principales valores y principios de accin que orientan el esfuerzo diario en su organizacin? Cul sera su respuesta personal? Nos alentara recibir una sola respuesta, lo que dara muestra de que en su organizacin, se le da en la prctica una importancia crucial al hombre y su sistema de valores, pero, adems nos hablara a favor de que estn unidos y cohesionados alrededor de unos cuantos valores compartidos. La DpV como evolucin de la DpI y la DpO A medida que ha ido aumentando la necesidad de absorber un mayor grado de complejidad e incertidumbre en las organizaciones, la direccin por instrucciones (DPI), tradicional de principios del siglo XX dio lugar a la direccin por objetivos (DPO) a partir de la dcada de los 60 hasta nuestros das y en la actualidad est empezando a surgir algo que podemos denominar como Direccin por Valores (PV).

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Cuatro tendencias adaptativas generadoras de complejidad Este esquema plantea la evolucin de la DPI, a la DPV, pasando por la DPO, como consecuencia de la aparicin en las ltimas dcadas de cuatro tendencias organizativas necesarias para adaptarse competitivamente a un escenario cada vez ms exigente e imprevisible. Estas cuatro tendencias adaptativas son, a su vez, condicionantes de un considerable aumento de complejidad e incertidumbre en la organizacin. Es realmente complejo orientarse a los gustos y necesidades cambiantes de personas exigentes pero en los prximos aos la exigencia de calidad y orientacin ya no ser una ventaja competitiva sino una condicin de base para entrar y permanecer en el contexto mundial. La aparicin de nuevas tecnologas de automatizacin de procesos, as como la exigencia de orientacin a la calidad, hace que deba aumentar el nivel de conocimientos y habilidades profesionales. Esta necesidad de aumento del nivel de profesionalizacin y creatividad de los trabajadores conlleva un aumento de expectativas y capacidades de ser tratados como adultos con criterio propio, capaces de asumir valores y traducirlos en conductas autnomas, emprendedoras, flexibles y comprometidas. un profesional sin autonoma, no es un profesional, es un operario o un dependiente. La autonoma es esencial para llegar a ser responsables. necesidad de evolucin de jefes a lderes facilitadores. Las necesidades expuestas con anterioridad explican la necesidad creciente de desarrollar un estilo de liderazgo facilitador de que las cosas lleguen a suceder. un jefe ha de ser un facilitador del xito de sus colaboradores. Las instrucciones son herramientas propias de los jefes, los objetivos de los gestores y los valores de los lderes. El liderazgo no es una idea grandilocuente, sino que en esencia se refiere mas bien a la capacidad de ilusionar, encauzar y cohesionar equipos. necesidad de estructuras organizativas ms aplanadas y giles. La ineficiencia de las burocrticas, rgidas y con muchos niveles jerrquicos ya no es tolerable en organizaciones que deban desenvolverse en un entorno abierto. La reduccin del nmero de niveles jerrquicos se asocia a una mayor eficiencia organizacional, no se discute la necesidad del Aplanamiento de la estructura organizativa y el desarrollo de equipos eficientes. La desconfianza de los que dirigen y piensan que la capacidad de autonoma y responsabilidad de los que producen es la causa fundamental de la existencia de una considerable franja de personas dedicadas a controlar el trabajo de los dems. En tono de humor. A pesar de ese control de los jefes intermedios, hay quien consigue trabajar y satisfacer las necesidades de las personas que son en definitivas quienes mantienen a todos los dems. Los jefes (pocos y buenos, eso s) han de seguir siendo necesarios pero no como controladores de irresponsables sino como transmisores de valores, facilitadores de procesos y coordinadores de recursos. Los organigramas flexibles y horizontales generan ms ambigedad e incertidumbre que los tpicos esquemas piramidales, sin embargo la complejidad organizativa cada vez ms creciente y generada por estas cuatro variables, decae en el extremo superior al acercarse a la DPV, indicando precisamente que este enfoque de la direccin absorbe dicha complejidad.

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En fin significa que: Tener unos cuantos valores verdaderamente claros y asumidos resulta ms eficiente para tolerar y asumir creativamente complejidad e incertidumbre que recibir unos objetivos y, por supuesto, ms eficiente que acatar unas instrucciones o un manual de procedimientos. A modo de resumen integrador les ofrecemos un cuadro que muestra las diferencias entre DPI, DPO y DPV (Ud. podr leerlo, reflexionar y analizar los tres enfoques en su organizacin sacando sus propias conclusiones:

Aspectos
Se aplica preferentemente en:

DpI
Situacin de rutina o emergencias Baja escolaridad (direccin de operarios). Dirigente tradicional (Jefes). Usuario comprobador. Monopolista Estandarizada Piramidal con mltiples niveles. Baja. Baja. Control de supervisin descendiente. Estable Mantenimiento de la organizacin Corto plazo. -Produccin -Cuantitativa -Fidelidad -Conformidad -Cumplimiento -Disciplina

DpO
Complejidad moderada. Produccin relativamente estandarizada

DpV
Necesidad de creatividad para la solucin de problemas complejos.

Nivel de profesionalidad de los miembros. Tipo de liderazgo Tipo de consumidor. Tipo de oferta de Productos. Tipo de Estructura. Necesidad de tolerancia de ambigedad. Necesidad de autonoma y Responsabilidad. Filosofa del control.

Profesionalidad media o Alto nivel de profesionalidad moderada (direccin de (direccin de profesionales). empleados). Administrador de recursos (Director). Usuario Cliente. Segmentada Piramidal con pocos niveles. Media. Media. Control (estimulo del rendimiento profesional). Moderada-mente cambiante. Optimizacin de resultados. Medio plazo. - Racionalizacin - Motivacin - Eficiencia. - Medicin de resultados. Legitimador de transformaciones (Lideres). Cliente con criterio y libertad de eleccin. Altamente diversificada y cambiante Redes, alianzas, estructuras de equipos de proyecto. Alta. Alta. Potenciacin del autocontrol de las personas. Muy cambiante. Mejora constante de procesos. Largo plazo. - Desarrollo. - Participacin. - Aprendizaje - Creatividad. - Confianza. - Compromiso.

Entorno Propsito de la organizacin Alcance de la Visin

Valores culturales.

Importancia de los objetivos libremente escogidos para el xito psicolgico. Chris Argyris profesor de la Universidad de Harvard, preocupado por conseguir un nivel de funcionamiento ms moderno de mandos y subordinados, propone la existencia de dos paradigmas organizativos bsicos: 1.- Burocrtico / controlador (Modelo 1). No es que sea ineficaz sino que sirve para casos o situaciones rutinarias o de emergencia. 2.- Orientado al aprendizaje mutuo continuo (Modelo 2). Se emplea cuando la organizacin se mueve en un contexto de cambio y de necesidad de solucionar problemas ambiguos y complejos. Precisa de formas de pensar y actuar profesionalmente en la toma de decisiones. Exige elecciones individuales, libres, informadas y comprometidas.

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Esta es la nica forma de que el individuo llegue a poder triunfar psicolgicamente en su trabajo. Las organizaciones no acostumbran a tener suficientemente presente la necesidad de sus miembros de triunfar psicolgicamente y suelen crear situaciones de dependencia y control externo, con un liderazgo directivo y una planificacin detallada de las tareas que en muchos casos, son excesivamente montonas y poco enriquecedoras. Cuando estas situaciones se crean suelen aparecer:Medidas adaptativas por parte de los trabajadores. Frecuente ausentismo laboral. Prdida de tiempo. Importancia creciente a factores materiales. Ausencia de compromiso. Inhibicin laboral. Desde el punto de vista psicolgico, la vivencia del xito psicolgico ha de tener cinco elementos esenciales: Posibilidad de definir por uno mismo los objetivos a alcanzar. Relacin de los objetivos con las propias necesidades, capacidades y valores de cada cual. Posibilidad de definir por uno mismo la forma de conseguir los objetivos. consecucin de los objetivos ha de suponer un nivel de aspiracin realista que represente un reto La y que requiera poner a prueba capacidades hasta entonces no desarrolladas por la persona. Reconocimiento y celebracin del logro. Las organizaciones que dependen de un colectivo numeroso de profesionales han de resolver creativamente problemas complejos, han de considerar muy seria la posibilidad de tratar a su personal como adultos con criterios y con posibilidades de tener o alcanzar XITO. Resumen parcial Esta empezando a surgir algo que podemos denominar Direccin por Valores, que constituyen una herramienta de liderazgo estratgico con una triple finalidad: Simplificar, Orientar, Comprometer. Una organizacin verdaderamente competitiva no se puede permitir el lujo de que sus miembros no sepan, no quieran o no puedan tolerar la complejidad y la incertidumbre de la direccin por valores, es decir tener unos valores verdaderamente claros y asumidos por todos. cuatro tendencias o variables adaptativas que permiten a las organizaciones permanecer en un Las entorno cada vez mas exigente e imprevisibles son a su vez condicionantes directas de un considerable aumento de complejidad e incertidumbre de las mismas. organizaciones no acostumbran a tener presente la necesidad de los trabajadores de triunfar psiLas colgicamente, sin embargo hoy en da constituye un requisito primordial de alta calidad necesario para su supervivencia competitiva. La DpV para redisear cultura y encauzar cambios en una organizacin social. Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho Antoine de Saint Exupery. En esta parte de nuestro artculo abordaremos la DPV, como una va para redisear culturas y encauzar cambios hacia la visin estratgica de futuro, para integrar la direccin estratgica con la poltica de personas y aumentar su compromiso y adems en su tratamiento con la tica organizacional, esclareciendo la proximidad de estos conceptos. Para ello nos hemos propuesto valorar la importancia que poseen los anlisis de identidad, cultura y visin de la organizacin para el logro exitoso de la direccin por valores, reconociendo la necesidad de la gestin de cambio para cubrir la distancia (brecha) visin de futuro y realidad actual y comprendiendo la relacin existente entre valores y compromiso.

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Con el nimo de continuar en nuestro tema, retomaremos algunos aspectos tratados cuando trabajamos el liderazgo para el cambio y la cultura organizacional, visto desde la perspectiva, comenzaremos por tanto por interrogarnos. Qu es la cultura organizacional? Cmo se pueden formular la visin, misin y cultura operativa de la organizacin? Qu es lo que permite disminuir la brecha entre visin de futuro y realidad actual? Cul es la relacin entre valores y compromiso? En este sentido la DPV para redisear culturas y encauzar cambios hacia la visin estratgica de futuro. Adems de la funcin de absorber complejidad que tiene la DPV, como se vio anteriormente este enfoque directivo est orientado a redisear culturas y facilitar as el gobierno de los cambios estratgicos de la organizacin en el proceso de adaptacin a su entorno y para superar sus tensiones internas. Para ir comprendiendo esta idea se har referencia a cuatro elementos conceptuales: Los dos niveles constituyentes de la cultura de la organizacin. Los estudiosos del tema, despus de numerosos estudios y experiencias prcticas llegaron a la conclusin de que las empresas u organizaciones que obtenan resultados espectaculares se diferenciaban de su competencia precisamente por tener una determinada cultura. Peters y Waterman identific siete atributos caractersticos de las organizaciones excelentes: Orientacin al negocio. Proximidad al cliente. Autonoma y espritu emprendedor interno. Productividad gracias a las personas. Dirigidas mediante valores en la prctica diaria. basan en lo que saben hacer verdaderamente bien. Se Estructura simple y gil. Del concepto Cultura con bastante normalidad, en cualquier contexto, que por supuesto incluye no slo a las empresas, sino a las organizaciones que trabajan con personas. Pero, Cmo debe entenderse la cultura? La cultura de una organizacin, es la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas, lo que es equivalente, por analoga, al concepto de personalidad a nivel individual. En parte, es heredada y en parte, es una resultante de un proceso de aprendizaje para la solucin de problemas, tanto de adaptacin externa como de tensiones internas que va desarrollando un grupo determinado. Edgar Shein, uno de los psiclogos empresariales ms respetados en esta temtica, plante que la cultura de toda empresa u organizacin estaba compuesta por dos niveles esenciales: 1. El nivel de lo que se piensa en la Organizacin u Empresa, el cual es implcito y est constituido por las creencias y supuestos bsicos (valores esenciales, nucleares o compartidos).
a) El nivel de lo que la Empresa u organizacin hace: procedimientos, conductas, organigramas, rituales, tecnologas, etctera. b) El nivel ms superficial, lo que la Empresa u organizacin aparenta: aspectos fsicos: edificios, zona de ubicacin e imagen externa: logotipos, etctera.

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2. El nivel explcito u observable, denominado el nivel de los artefactos culturales, compuestos a su vez por dos niveles: nivel constituyente de la cultura de una Empresa u Organizacin. La Cultura es como un iceberg, que slo se ve la parte ms chica, pero queda oculta su parte ms esencial y profunda. La importancia de esta diferencia de niveles de la cultura, radica en la posibilidad de aprendizaje, a partir de la confrontacin entre lo que se dice que se piensa y lo que se est haciendo todos los das. Es necesario hacer auditorias de valores, es decir, diagnsticos y control de valores para detectar las incoherencias entre los valores propuestos y las conductas reales a todos los niveles desde la alta direccin hasta los trabajadores. El cambio de una cultura no puede ser tratado con cierta frivolidad, al margen de las dimensiones que entraa. Cambiar la imagen puede ser ms o menos fcil y durar algunas semanas, pero cambiar creencias bsicas en los directivos, es un cambio mucho ms profundo y significativo que puede durar meses, incluso hasta aos. una analoga interesante. Entonces, el problema no es cambiar, sino desarrollar. Ahora bien, la Cultura de una organizacin se desarrolla y consolida a travs de diversos mecanismos.
Rituales. *Celebraciones * Reuniones * Actos Pblicos Smbolos. * Logotipos * Edificios * Uniformes Lenguaje Propio. * Conceptos Tcnicos * Argot Profesional Transmisin de leyendas y mitos. * Historias * Biografas * Ancdotas * Zagas

Y sobre todo a travs de dos elementos claves: Sistemas de recompensas econmica y no econmica de los esfuerzos por cumplir los valores de la organizacin. mantenimiento de dilogos de calidad entre la direccin y los trabajadores. El La formulacin de la visin, la misin y la cultura de la empresa. Muchos directivos estn enfrascados en el combate diario que todo lo ms que llegan a pensar es en objetivos logsticos y tcticos, pero no llegan a realizar una verdadera formulacin estratgica y mucho menos a pensar en las decisiones polticas y ticas que sustentan sus acciones cotidianas. La direccin por valores propone una clarificacin prctica que permite diferenciar conceptos tales como: visin, misin y otros valores operativos. Toda empresa u organizacin culturalmente estructurada debe tener explcitamente definidos 2 grandes grupos de valores compartidos que orientan sus objetivos de accin cotidianos. Valores finales, asociados con su visin (hacia donde vamos) y su misin (razona de ser o para qu) Valores instrumentales u operativos, asociados a la forma de pensar y hacer las cosas, con los que la organizacin pretende afrontar las demandas del entorno y sus tensiones internas, en aras de alcanzar su visin y misin. Lo que le da coherencia a una organizacin es precisamente la claridad y consenso de sus metas y principios o lo que es lo mismo, de sus fines y valores operativos.

Clasificacin de los valores. Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo de toda la organizacin. Ellos definen las elecciones estratgicas esenciales. Ejemplo: Lderes, los ms capaces, etctera. Tambin en estos valores finales

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se encuentran los integrados a la misin que tiene doble carcter: uno econmico ej.: rentabilidad, eficiencia y otro social que hace referencia tanto a aspectos inespecficos, ej.: generar empleo, desarrollar profesionales, compromiso, etc. y aspectos especficos como por ejemplo: ensear, transportar, asegurar, etc. Por ltimo los valores tcticos u operativos son principios explcitos de accin que han de regular la conducta cotidiana de las personas para conseguir Visin y Misin. Ejemplo: confianza mutua, satisfaccin del cliente, trabajo en equipo. La gestin del cambio para cubrir la distancia entre visin de futuro y realidad actual. Como se ha venido planteando: La DPV aparece como una herramienta de liderazgo para avanzar en la gestin de los aspectos humanos de los cambios organizativos. El cambio organizativo ptimamente planeado, ha de ser siempre una reflexin estratgica que implique un replanteamiento sistemtico, a todos los niveles, de las creencias y valores existentes en la empresa. Gestin del cambio. La Gestin de cambios pudiera definirse como. 1. La adecuada funcin de liderazgo legitimador 2. Empleo de recursos. (Personas, tiempo, dinero) 3. Consolidar puntos fuertes y reforzar puntos dbiles 4. Mediante la construccin colectiva de nuevas creencias y valores que sustenten nuevos estructuras, procesos y polticas de personas 5. Con el fin de llegar a producir nuevos y mejores productos, servicios y/o propsitos 6. Realizando as la visin estratgica de hacia dnde va la empresa u organizacin 7. Para defenderse de las amenazas y aprovechar las oportunidades de su entorno cambiante. Valores para encauzar procesos hacia la Visin Estratgica. Los Valores como cauce estratgico hacia el futuro. Tal y como se conoce, una utilidad esencial de los valores, desde el punto de vista estratgico y organizativo es su funcin como elemento regulador del flujo de procesos cotidianos entre la situacin actual y la Visin. Algo tan simple y a la vez tan complejo, como es la excelencia de los pocos valores verdaderamente comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la organizacin es inmensamente ms potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratgico que el ms completo (y engorroso) libro de procedimientos. As por ejemplo una empresa u organizacin pueden no saber exactamente que es lo que ocurrir en su entorno en el plazo de unos aos, pero lo que si puede saber que va a esforzarse en ser los mejores en nuestro sector mediante calidad, confianza en nosotros mismos y creatividad para sorprender y a la vez reducir costos de todo tipo. Ms que analizar el pasado o incluso deficiencias actuales, de forma racional, la DPV facilita el liderazgo para la construccin de un debe ser colectivo y una reglas de juego para encauzar el futuro, libremente escogidas y asumidas. La DPV para integrar la Direccin Estratgica con las polticas de personas y aumentar el compromiso. La DPV es una herramienta idnea para relacionar e integrar la direccin estratgica con la gestin de recursos humanos, los cuales acostumbran a estar relativamente distantes.

un directivo-lder debe procurar: Alto rendimiento de sus colaboradores diariamente. Saber manejar valores, no slo de forma constitucional o en grandes ocasiones, sino en el da a da.

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Claro est, esto no se logra por el mero hecho de desearlo, sino que hay que reflexionar y practicar estos cuatro elementos que se citan a continuacin: 1.- Coherencia directiva entre lo que se piensa y lo que se hace. Muchos estudios de Conducta Organizacional han mostrado una sorprendente distancia entre los valores formales expuestos y los valores en accin de los directivos de diversos pases. Esta incoherencia o conflicto entre lo que se teoriza que se hace y lo que realmente se puede observar en el da a da es fuente d e confusin, de falta de compromiso y de absentismo psquico por parte de los trabajadores. Ejemplo: declaracin de Las personas son nuestro principal activo, seguidas de: Una drstica reduccin de personal. Sin embargo esta falta de coherencia tan observada por los dems, no siempre es vivida como tal por quien la desarrolla Por qu? La disonancia cognitiva, es una teora psicolgica que ayuda a explicar tal fenmeno: La decisin entre dos cursos alternativos de accin con atractivo similar, tiene como consecuencia que, con el fin de disipar la incomodidad emocional no basta que se elija un curso de accin u otro, sino que el individuo efecta algn razonamiento o trabajo cognitivo: La teora de la disonancia cognitiva viene a demostrar la continua existencia de mecanismos de racionalizacin que utilizamos para ir manteniendo el concepto ms o menos positivo que tenemos de nosotros mismos a pesar de la inconsistencia entre nuestros valores y nuestra conducta social. Obviamente la credibilidad del liderazgo y la confianza mutua son elementos esenciales para el buen funcionamiento de toda organizacin. La DpV es una oportunidad para esforzarse de forma sistemtica en aumentar la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre las intenciones (valores) y la conducta cotidiana de todo el mundo, desde el Director General, hasta el ltimo trabajador o los miembros de la organizacin en cuestin. 2.- La importancia de dar moral y sentido para el trabajo profesional bien hecho (antiguamente motivar). Nos damos cuenta de lo que estamos diciendo cuando afirmamos que los trabajadores estn desanimados o desmoralizados?. Estamos diciendo que falta alma (nimo) y que falta moral colectiva para dar de s con una mxima implicacin y rendimiento. Moral: proviene del latn Mores o costumbres. Entonces estamos diciendo que: Faltan costumbres o valores por los que valga la pena esforzarse, costumbres adecuadas para la vida buena o tica del sistema. Las ideas o documentos de la empresa u organizacin, no deben ser tan tcnicos y desprovistos de alma y moral que le den sentido a la competitividad y eficiencia en cada esfuerzo de rendimiento del trabajador. Algo tan elemental como relacionar de forma variable el esfuerzo de los empleados, con el dinero que obtienen, un valor bsico por excelencia, est todava por inventar y por explotar. La triada clsica para el trabajo bien hecho: Poder, Saber, Querer. La diferencia entre el rendimiento aceptable y el ptimo (entre rendimientos profesionales y laborales) radica en la existencia o no de valores compartidos que den sentido y moral al esfuerzo por el trabajo bien hecho. Entre estos valores compartidos, estn el del orgullo por hacer las cosas bien, el sentido de la profesionalidad, la expectativa de relacin directa entre esfuerzo para mejorar procesos y recompensa econmica, etc. La DPV pretende dar sentido al trabajo profesional de alto rendimiento.

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3.- La renegociacin del Contrato psicolgico. Edgar H. Shein plantea que el Contrato Psicolgico es el conjunto de expectativas mutuas entre el individuo y la empresa u organizacin en la que trabaja. Estas expectativas no estn en ningn contrato legal de trabajo, pero regulan enormemente la conducta profesional diaria. Este contrato psicolgico va cambiando a lo largo del tiempo, a medida que evolucionan y cambian las necesidades y circunstancias de ambas partes. Ejemplo. Una persona de 25 aos, sin hijos, no tiene las mismas expectativas con respecto a otra de 45 aos con tres hijos. Un Contrato Psicolgico deteriorado, contribuye a explicar conductas de rendimiento mnimo. En el caso extremo, llega a romperse subjetivamente, mantenindose entonces una vinculacin puramente utilitaria, en la que el trabajador transporta su cuerpo al lugar de trabajo pero sus ilusiones estn en otro lugar. Lgicamente, este trabajador es un nmero. En el Contrato Psicolgico, se producen constantes intercambios de valores, muchas veces de forma relativamente inconsciente. As se plantean dilogos imaginarios entre la empresa y sus miembros. podra usted concientizar algunos de estos dilogos imaginarios e inconscientes que se producen a diario entre su organizacin y sus trabajadores? Cules? Un directivo que pretenda aplicar la DpV, ha de esforzarse por tener dilogos reales de calidad con sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociando el estado de vitalidad del Contrato Psicolgico. 4.- El auto ajuste equitativo entre lo que se da y lo que se recibe. La relacin entre el individuo y la organizacin en la que trabaja, es una continua transaccin entre lo que este cree que da y lo que piensa que recibe a cambio. Teora de la Equidad en referencia a los valores que intercambian el individuo y la organizacin.
InpuTs Valores que cree que da Individuo Tiempo (Vida) - Experiencias - Implicacin - Lealtad - Esfuerzo emocional y fsico - - Buen trato al cliente - Adaptabilidad a Cambios - Creatividad, etc. Auto ajuste de Balance equitativo OuTpuTs Valores que espera recibir a cambio Organizacin - Salarios y Beneficios Sociales - Seguridad Laboral - Formacin - Estmulo - Reconocimiento - Relaciones - Promocin - Inters por l como persona, etc.

Cuando la persona percibe un desequilibrio que valora como equitativo entre los valores que ella cree que aporta (Inputs) y los que cree que recibe (outputs), tiende a actuar para disminuir la tensin o disonancia cognitiva derivada de dicha percepcin de inequidad. Con el fin de establecer o autoajustar equitativamente el balance entre los valores que da y que percibe est recibiendo, la persona puede emprender diversos cursos de accin. Algunos de ellos pueden tener consecuencias para su autoestima o para su productividad. Disminuir su rendimiento. Aumentar los beneficios que recibe. Modificar la percepcin de si mismo. Modificar la percepcin sobre los dems. Escoger otro referente distinto. Abandonar la empresa.

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DpV y tica: 2 conceptos prximos pero no iguales. No es exactamente lo mismo hablar de DPV que de tica, por ejemplo, no es lo mismo hablar del valor de la creatividad para innovar y competir que hablar del derecho al trabajo. La tica empresarial u organizacional hace referencia a 4 dimensiones: Toma de decisiones en dilemas tico-morales empresariales. es tico mentir......? es tico invertir en un pas? Es tico realizar controles higinicos? establecimiento de cdigo de conducta no fraudulenta. El necesidad de respeto de derechos humanos bsicos de los trabajadores. Ej. No disminucin, dereLa cho de ser tratado con dignidad, derecho a la intimidad, etc. incorporacin de criterios explcitos de respeto medio-ambiental. La Sin embargo a pesar de no ser iguales ambos conceptos estn prximos si nos detenemos en el pensamiento de que Hacer lo que es correcto, resulta rentable, trasmite moral, da sentido y, en definitiva, motiva conductos emprendedores por parte de los miembros de un equipo. Resumen cultura Organizacional expresa lo que se piensa en la empresa u organizacin (creencias y suLa puestos bsicos), lo que hace(procedimientos, conductas, tecnologas) y lo que aparenta que es (imagen externa). DPV clarifica en la prctica, lo que tanto se ha teorizado La formulacin estratgica debe intela grarse a una cultura bien estructurada por valores compartidos, ya que lo que da coherencia es precisamente la claridad y consenso de las metas - fines (visin-misin-objetivo) y de los principios (valores). puede decir que uno de los elementos de la DPV ms crtico para su xito es la coherencia de los Se directivos entre lo que dicen que piensan y lo que verdaderamente hacen a lo largo del proceso, si este elemento no se toma en consideracin de manera seria y responsable la DPV es un fracaso. de suma importancia la moral y sentido de trabajo profesional y para esto se cuenta con la negoEs ciacin del contrato psicolgico y el autoajuste equitativo entre lo que el individuo aporta a la organizacin y lo que este percibe que recibe. DPV y la tica organizacional son dos conceptos diferentes en esencia pero con una gran profunLa didad pues a fin de cuentas al Pensamiento de hacer lo correcto transmite valor y sentido al trabajo, motiva al trabajador y resulta rentable para la organizacin.

Bibliografa DOLAN, SHIMON. La direccin por valores / Shimon Dolan, Salvador Garca. Editado por el MES Urrusuno Carvajal, Ileana. Referentes esenciales acerca de la direccin. 2006

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un recurso imprescindible: el tiempo de trabajo del cuadro de direccin. Cmo organizarlo y aprovecharlo consecuentemente? prof. Ileana urrusuno Carvajal. Resulta frecuente escuchar que ese, el tiempo, casi nunca alcanza, sin embargo un famoso msico mexicano ha aseverado que la semana tiene ms de siete das. En ocasiones suele no alcanzarnos las veinte cuatro horas del da, pero no ser que no sabemos administrarlo y utilizarlo adecuadamente. Acerca de esa y otras interrogantes asociadas a este medular tema en la labor del cuadro de direccin estaremos reflexionando en este artculo. Pero, qu es el tiempo? - es un recurso peculiar con el que cuenta el dirigente para desarrollar su proceso de direccin. Por supuesto que el tiempo posee caractersticas muy peculiares. Inexorable: transcurre en un solo sentido, no se puede detener, no tiene sentido regresivo Inelstico: no se puede almacenar, ni estirar Equitativo: todas las personas contamos con 24 horas Insustituible: toda actividad humana se desarrolla en un tiempo determinado Utilizable: segn se nos presente, utilizarlo bien para que exista la correspondencia: aprovechamiento del tiempo- resultado de trabajo. Con estos elementos a modo de prembulo podemos avanzar en nuestras consideraciones. pRImER AVIsO: en el propsito de emplear de forma til su tiempo, el principal factor es usted. Para nosotros es indispensable explicar la relacin: tiempo- direccin. Hablar del tiempo y su empleo resulta una tarea difcil en cualquier ocasin y lugar. Es, adems, un tema de los ms polmicos entre los polmicos. Pero, dado que en las condiciones del mundo de hoy es punto menos que imposible encontrar alguna accin que no lleve aparejada una mencin sobre el tiempo, no queda prcticamente ms alternativa que enfrentarse a este sujeto necesario, reclamado, versado, cantado y, sobre todo, acusado por tantos. Es probable que nada ni nadie en el mundo haya sido tan culpado de cosas mal hechas, incompletas o no hechas, como lo ha sido EL TIEMPO. La Psicologa reconoce la existencia de la llamada falsa percepcin del tiempo, que engaosamente altera nuestros clculos mentales acerca de l, cuando no hay a mano un reloj para comprobarlo. Muestra de lo anterior lo tenemos si comparamos nuestra sensacin de que un minuto es extremadamente largo o extremadamente corto, en dependencia, respectivamente, de si estamos esperando por alguien que no termina de llegar!, o si, por el contrario, estamos al lado de la persona que amamos..... y es exactamente el mismo minuto ! As como el amor puede teir nuestra percepcin del tiempo, tambin el temor, la duda, la euforia, la ira, la falta de concentracin y otros elementos subjetivos pueden provocarlo. El tiempo es, sin embargo, una de las cosas ms OBJETIVAS Y MEJOR REPARTIDAS del mundo, por lo que a cada persona le corresponde una cuota idntica de tiempo mientras vive y lo ms inteligente que se puede hacer con ella es USARLA BIEN para no perderla.

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sEGunDO AVIsO: Ninguno de los mtodos o tcnicas conocidos permite hacer todo lo que uno quiere en la vida o en el trabajo. En realidad, todas las tcnicas de aprovechamiento del tiempo estn encaminadas a sacar el mejor partido posible a esa idntica cuota de tiempo que a cada cual corresponde. No olvide el Primer Aviso. En lo adelante trataremos de explicar a partir de experiencias personales lo que deben conocer acerca del tiempo. Qu nos roba el tiempo? Existe un conjunto de elementos o situaciones que propician un mal empleo del tiempo. Estos son los llamados robatiempo, quitatiempo pierdetiempo, botatiempo, etc. Luego de analizadas un grupo de encuestas aplicadas en diferentes organizaciones, los elementos ms repetidos y que se reflejan como los principales son: el telfono, las impuntualidades de diversa ndole, las interrupciones y las visitas imprevistas. Profundizando en esta direccin, resulta relevante que la mayora de las personas perciben que los robatiempos son causados por agentes externos a ellos. Sin embargo, las investigaciones demuestran lo contrario, es decir que, potencialmente cada persona puede controlar una parte importante de su tiempo si se lo propone. Conviene tener claro que todo robatiempo tiene al menos los siguientes efectos: Efecto propio: Efecto en cadena: a) El tiempo que consume a) prdida de tiempo adicional b) Molestias que causa b) repeticin de la misma actividad Como tcnica y al respecto, un ejercicio til pudiera ser elaborar un listado con aqullas cosas que en su organizacin le roban el tiempo sin un beneficio de contrapartida. El mismo le pondr en conocimiento aqullos factores que puedan estar determinando o influyendo en un mal empleo de su tiempo y, en tal caso, exigirn de usted la confeccin de un PROGRAMA INDIVIDUAL DE MEJORAS (PIM ) para realizar correcciones tiles a su forma de emplear el tiempo. Tambin puede realizar un anlisis similar con su tiempo fuera de la organizacin, especialmente en su casa. Consultando algunos autores con el afn de ayudarle a aprovechar su tiempo, nos acercamos al interesante texto Tcnicas para dirigir cuando el tiempo no alcanza del Profesor Orlando Carnota, y extraemos algunos prrafos para su posterior anlisis: El jefe llega temprano a su departamento. Duda qu va a hacer primero. Empieza a leer el acta del ltimo Consejo de Direccin que, por cierto, es largusima, pero la deja a la mitad. Piensa que sera mejor preparar su informe para la Asamblea de Produccin y Servicios de maana, saca algunas notas y documentos, pero se da cuenta de que pudiera hacerlo ms tarde pues, en definitiva, la Asamblea no es hoy. Hace un montoncito de papeles con lo de la Asamblea y lo coloca al lado del acta en una esquina del escritorio. Suena el telfono y es Juanito que llama para quejarse de que no le dan tiempo en la microcomputadora y, por tanto, no ha podido terminar la hoja de clculo con la consolidacin de los costos. El que da los turnos no ha llegado, pero nuestro jefe recoge la solicitud y la anota, aunque no est en sus funciones denegarla ni autorizarla. De paso Juanito aprovecha para tratar otros asuntos y conversan un buen rato. Cuando termina no se acuerda por donde iba, pero ve el montn de papeles que hay en la bandeja y toma una decisin heroica: voy a lermelos todos para eliminar esa montaita tan fea. Ya ha pasado una hora desde que lleg y tres horas despus no ha podido terminar con la dichosa montaita. Durante ese proceso se pregunta varias veces cul es la razn de que la gente le escriba tantas boberas, que le lleguen tantas cartas, memos y circulares que no le interesan. Pero, adems, cmo puede terminar de leer todos los papeles si las llamadas telefnicas

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no lo dejan tranquilo? Al fin deja los papeles para ir a almorzar y los coloca cuidadosamente en otro montoncito al lado de los dos anteriores. Despus de almuerzo se acuerda de que an no ha decidido acerca de la evaluacin de los tcnicos de su rea y de eso depende si aumentan de salario o no. Busca las evaluaciones, pero le faltan dos. Se las pide a Carmita y sta tampoco las encuentra. Se acuerda entonces que estn en el portafolio que se llev a la casa para trabajar en algunos asunticos el domingo. Abre el portafolios y Oh, sorpresa! Est lleno de cositas que debi ver, pero que no vio en la casa. Coloca las evaluaciones al lado de los otros montoncitos y decide ir a buscar una aspirina. La historia no vale la pena continuarla. Cada cual puede dar a este personaje el nombre que desee y la lista resultante puede ser bien larga o muy pequea pero, en cualquier caso merece la pena un esfuerzo por no verse incluido en ella. En el camino de ayudarlo a esto queremos hacerle algunas sugerencias. Una de las formas ms certeras de aprovechar el tiempo es la ya bien conocida para nosotros: planificacin. En este sentido se sugiere disear breves planes a corto, mediano y largo plazos para lograr una mejor utilizacin de este preciado recurso. En este esfuerzo resulta vital la definicin precisa de los objetivos que se pretende alcanzar, as como las estrategias y las acciones necesarias para lograrlos, toda vez que La distancia ms corta entre dos puntos es la lnea recta. TERCER AVIsO: En su intencin de mejorar la forma en que utiliza su tiempo, debe evitar los siguientes errores. Dejar que los dems le usen su tiempo. Ejecutar las tareas que ms le agradan. Hacer lo ms sencillo. Hacer lo que parece ms urgente. Hacer lo acostumbrado. Hacerlo todo a la vez. Hacer lo que est de moda. Otro aspecto de la mayor importancia est vinculado con el tiempo que las personas invierten en preparar y ejecutar una tarea y seguidamente pasar a otra, ya que se ha demostrado que slo un 50% del tiempo dedicado a cada tarea es empleado productivamente, o lo que es lo mismo, la mitad del tiempo es improductivo. Una tcnica muy efectiva que contribuye a mejorar la planificacin y utilizacin del tiempo es la siguiente matriz: P R E M
A (Hacer YA !!)

R 1 Alto E N D I 2 Medio M I E N 3 Bajo T O

B (Hacer pronto)

C (Puede esperar)

Tomado y adaptado de: Centro Coordinador de Informacin Cientfico Tcnica para Dirigentes del Estado, Gestin del Tiempo (II Parte), Boletn Informacin Directa, SUPSCER, La Habana, Mayo 1989.

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La ubicacin de las tareas en los cuadrantes le permitir conocer cules abordar primero y cules despus, teniendo en cuenta que el RENDIMIENTO es prioritario sobre la PREMURA siguiendo, por tanto, el orden A1, B1, C1, A2, B2,...etc. y as sucesivamente. Al confeccionar el plan, o an cuando lo haya terminado, las tareas asignadas por cualquier nivel superior, dada su prominencia, deber clasificarlas en el nivel A1. Esta tcnica utilizada le permite establecer la jerarquizacin de las tareas, y la prioridad que llevan. Por otro lado, una de las personas de mayor relevancia en cualquier organizacin y que muchas veces no es as considerada es la secretaria, de quien depende en gran medida la efectividad del directivo. La secretaria puede constituirse en un robatiempo ms para su jefe o en la mejor administradora del tiempo de ste. Para evitar lo primero y lograr lo segundo capacite a su secretaria, mantenga una comunicacin fluida con ella y, sobre todo, mantngala bien informada. Usted podr comprobar y que no le quepa duda: el agradecimiento ser mutuo. Sabemos cun apretada es la agenda de trabajo de un da de un directivo. Por eso queremos recomendarles algunos criterios para dominar el uso de su tiempo. Analice. No hay nada ms importante que hacer fructificar al mximo su capital de tiempo y el de los otros. Elija. Las tareas ms difciles debe hacerlas en sus momentos de mayor energa. Programe. Pese a la planificacin ya preestablecida, revise y planifique cada noche las actividades del da siguiente. Concentre. Por ejemplo, puede hacer las llamadas telefnicas en rfaga, lo que quiere decir que de un tirn ejecute varias tareas de un mismo tipo y despus contine con lo habitual. Separe. Su familia tambin necesita que usted separe para ellos algo de tiempo. Y no slo eso, para usted en lo personal deber concederse un tiempo. Cierre Ciclos. Evite dejar asuntos pendientes. Delegue. Permita que otro haga cosas que usted no tiene que hacer obligatoriamente. LTImO AVIsO: ESTAMOS CASI AL FINAL, NO HAY MS TIEMPO. EL TRUCO EST EN USAR MEJOR EL QUE TIENE. CENTRE LOS ESFUERZOS EN ALCANZAR LO MS IMPORTANTE.TODO DEPENDE DE USTED ! Este es un tema interesante, por ello todo cuanto hemos conocido al respecto le queremos comentar. En este sentido especialmente abordaremos lo referente a los minutos disponibles, digamos aquellos con los que nadie cuenta. Pudiramos llamarles, esos minutos sueltos, al menudeo, o sencillos, son en fin los que estn presentes en todo el camino de la vida diaria, ya sea suya, un alto ejecutivo, un mdico, un plomero, una ama de casa o un poltico. Si usted tiene la necesidad de aprovechar mejor el tiempo, sera bueno que se fijara en ellos. COnVIERTA DEspERDICIOs En pRODuCTOs Hablemos entonces de esos minutos, o sea, esos pedazos de tiempo que aparecen sueltos por ah, por lo general de forma inesperada. Son tan pequeos y tan poco sistemticos que casi nadie los toma en cuenta y se pierden inexorablemente. Los minutos sueltos son como las habitaciones de un hotel: la que no se alquile hoy se pierde, pues ese ingreso dejado de obtener no puede recuperarse maana.

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Pero el tiempo no es as, tiene que usarlo al momento, no puede guardarlo en una caja. Usted se sorprender de cuantas cosas puede hacer en los minutos al menudeo, tanto de inters personal como laboral, siempre que cree las condiciones para ello. Es cierto que muchos de los minutos al menudeo se originan en las deficiencias, fallas en la organizacin o errores, por lo que si usted los pudiera aprovechar, estara convirtiendo desperdicios en productos tiles. Hay tres condiciones esenciales para poder lograrlo: LA OPORTUNIDAD. Hay que aprender a reaccionar rpidamente ante potenciales minutos al menudeo. Saber distinguirlos y ponerse en accin. ( se dan en lo fundamental a la espera de algo o de alguien) EL OBJETO. Disponer de algo sobre lo cual actuar o pensar, un problema, una tarea o un documento. EL MEDIO. Tener a mano los instrumentos que le permitan aprovechar la oportunidad y actuar sobre el objeto. A veces basta con un lpiz y una hoja de papel. ApROVECHAR LA OpORTunIDAD La ocurrencia de minutos al menudeo adopta innumerables formas y usted debe ser capaz de identificarlas para impedir que la oportunidad se le vaya de la mano. A continuacin se presenta una relacin de las ms tpicas, el resto deber descubrirla por su cuenta pues se relacionan ms bien con las condiciones especficas de cada cual. Viajes: Es una fuente importante de minutos al menudeo. Las posibilidades son muchas, aqu slo van algunas. Si viaja en auto con chofer puede disponer hasta de horas completas en dependencia de lo largo del viaje. Si es por avin tendr oportunidades en el trayecto al aeropuerto, la espera all, la demora en la salida, el viaje mismo, los cambios de avin en vuelos internacionales, etctera. En los viajes fuera de la localidad tendr posiblemente otras oportunidades, con la ventaja adicional de que est menos sujeto a interrupciones que en su lugar habitual de trabajo. Reuniones: Es lamentable, pero muchas de ellas empiezan tarde y ese es tiempo aprovechable. Otras veces la reunin tiene ocho o quince puntos pero usted slo tiene que ver con el quinto consignado en la orden del da. Si a pesar de ello tiene que quedarse desde el principio hasta el final, por qu no aprovechar el tiempo de los siete puntos restantes en vez de amargarse o hacer palotes en una hoja en blanco? Puede ser que la reunin en que se encuentra se descontrol, se sali de su objetivo y usted no puede hacer nada pues el conductor est en la luna. No habra tambin su tiempito? A lo mejor lo enviaron a una reunin absurda en la que el nico valor es el del tiempo que se pierde. No lo pierda usted. Telfono: Parece que no fuera as pero es tambin un proveedor de minutos al menudeo. Por ejemplo, el tiempo que media entre cuando colg el telfono al que usted llamaba pues sonaba ocupado y la accin de volver a teclear el nmero, o aquel personaje que nos dice cuelga que enseguida te llamo y usted se pone a esperar hasta que suena el timbre. Interrupciones ajenas: Capitalice las interrupciones que reciba su interlocutor. Por ejemplo, usted est despachando con alguien pero este tiene de pronto que atender una larga llamada, recibir un visitante inesperado, ir a ver a su jefe que lo llam o salir a hacer una consulta en relacin con lo que est conversando. En cualquiera de estos casos usted se queda en el aire. Aproveche esos minutos, se los estn regalando. La computadora: Creada para hacer las cosas ms fciles y rpidas son tambin una fuente de minutos sueltos que se pierden irremediablemente. Por ejemplo cuando usted est haciendo bsquedas en Internet, la demora entre bajar un material y que aparezca en pantalla, para entonces proceder a bajar otro, resulta a veces demasiado largo para nuestra paciencia y aunque no sea mucho, si durante la maana baj 20 materiales, la espera entre unos y otros le puede sumar varios minutos.

Otras demoras puede deberse a sistemas en redes de poca velocidad en los cuales la espera para las respuestas se hace notable. No faltara comentar adems esos programas enormes o libros completos de ocho o diez megas que usted decide bajar, incluso con un acelerador y que se demoran diez o quince minutos en aterrizar. - Intervalos y suspensiones: Entre una actividad y la que le sigue aparecen a veces pequeos intervalos de tiempo que nadie puede prever y que son aprovechables, sobre todo para asuntos que pueden resolverse con rapidez. Por otra parte, a veces se producen interrupciones que lo toman de

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sorpresa y no sabe cmo emplear esa media hora que de pronto ponen en sus manos Tenga en cuenta tambin esta posibilidad. Demoras en general: Es una fuente importante, no tanto por su duracin como por su frecuencia. Fue a recoger el celular que dej reparando y le dicen que se siente y espere un rato, fue a hacer una gestin en una oficina estatal y le dan el turno cuarenta y tres (van por el ocho), tiene un despacho con su jefe y ste no ha terminado con el anterior, el mnibus que lo recoge para llevarlo al trabajo viene hoy con atraso, etc. Son realmente unas cuantas, esperas que no son demoras

TEnER En Qu EmpLEARLOs Despus que usted aprendi a descubrir los minutos sueltos aprovechables, no puede hacer nada si no dispone de asuntos en qu emplearlos. Las posibilidades son infinitas tanto de orden laboral como personal (la eleccin es suya). A continuacin una gua mnima de actividades que puede ejecutar durante los minutos al menudeo. Leer: Muy socorrida pues no requiere medios especiales. Tenga a mano revistas, artculos sueltos, folletos tcnicos, informes pendientes de revisin, correspondencia por leer, libros, etctera. No tiene que llevarse las revistas completas, una fotocopiadora le permite cargar slo con lo que le interesa leer. si sale de su oficina (generalmente es ah cuando se presentan los minutos sueltos) tenga en su portafolio una seleccin de materiales para leer y se asombrar de lo rpido y bien que lee en esos minutos, alejado de su ambiente regular. Escribir: Requiere un poquito ms de condiciones pero no muchas. Puede responder a cartas de trabajo o personales, informes, libros, sntesis de una reunin, listas de chequeo, etctera. Si dispone de una grabadora de mano aproveche para dictar y crearle trabajo a la secretaria. Si tiene una computadora personal porttil, no slo puede escribir cosas sencillas, sino preparar tablas complejas, consultar la base de datos, elaborar informes completos, preparar una presentacin para la prxima junta e incluso enviar cualquiera de ellos por fax o correo electrnico al destinatario. planear. Puede preparar el proyecto de ejecucin de una tarea, definir los pasos a seguir para ejecutar algo, establecer la forma en que va a organizar cierta reunin importante, delinear el esqueleto del informe que tiene que escribir, revisar su lista de tareas y hacer ajustes en las prioridades, etc. Tenga a mano datos o elementos que le permitan hacer algunas de estas cosas. Vaciar memoria. Hemos tomado prestado este trmino del campo de la informtica. Descargue ideas, iniciativas o sueos en una hojita de papel o en un atrapador de ideas, para que no se le olviden. Anote sin ninguna organizacin cosas de las que se acuerda de pronto y que son candidatas a su lista de tareas. Esboce el nuevo proyecto de atencin en que ha estado pensando o redacte algunas bases elementales para la estrategia que va a proponer en la prxima reunin del ejecutivo u organice los puntos que va a tratar en su conferencia de fin de ao. Haga una auto tormenta de ideas sobre un asunto de inters. Atrape en general lo que su mente produce, sobre todo si usted es del tipo creativo. Liquidar la menudencia. Si tiene tareas del tipo que requieren muy poco tiempo para su ejecucin y que a usted le conviene o necesita hacer, tngalas disponibles. Pueden ser llamadas telefnicas, contestar un cuestionario, firmar circulares y en general todo lo que quepa en los espacios de tiempo de menor tamao. Cambiar el mtodo. A veces la tctica consiste en eliminar el mencionado menudeo. Por ejemplo, si usted est bajando muchos materiales de Internet mediante un navegador, una tcnica consiste en bajarlos cada uno en una nueva ventana, minimizar esta y hacer lo mismo con todos los siguientes. De esta forma, el sistema est abriendo a la vez sucesivamente varios de dichos trabajos y cuando usted ordena minimizar la ventana del ltimo, es muy probable que los dos o tres primeros ya estn listos para ser ledos, grabados o impresos segn usted desee. En el caso del telfono, si tiene secretaria o auxiliar haga todas sus llamadas mediante ellos y pdales que slo se la pasen cuando el interlocutor adecuado est en lnea. La otra idea es hacer las llamadas por bloques, es decir acumularlas para un momento determinado, organizar una lista en borrador con los nmeros y los puntos y de esta forma reducir los baches entre llamadas y esperas.

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Aprovechar la simultaneidad. Otra posibilidad, tambin en relacin con la computadora, es aprovechar su capacidad para la multitarea. Por ejemplo, usted est bajando un libro de 350 pginas sobre Tablero de Comando lo cual le tomar uno cinco o diez minutos al menos. Mientras tanto, usted puede trabajar en la misma computadora. Haciendo una tabla en una hoja de clculo, redactando varias cartas para sus corresponsales o completando la presentacin que dej pendiente el da anterior. Debo ahora comentar que en materia de simultaneidad, los registros mundiales corresponden a las amas de casa, que son capaces de hacer mltiples cosas a la vez y hacerlas bien. Obsrvenlas y me dar la razn. DIspOnER DE LOs mEDIOs. Si hay el tiempo y el objeto en qu emplearlo, pero carece de los instrumentos mnimos para ello no podr completar el ciclo. Esto es particularmente importante para cuando se encuentra fuera de su puesto de trabajo, por lo cual es recomendable que disponga de una base mnima de trabajo en su portafolio. Hay instrumentos imprescindibles y otros deseables, todo depende de sus posibilidades y del tipo de trabajo que realiza.

La lista que sigue a continuacin va desde lo ms sencillo hasta lo ms exquisito. Todo lo incluido es til, pero no tiene que tenerlo todo. Papel para escribir, hojitas de notas, presillas, minipresillador. Lpices o portaminas, bolgrafos, repuestos, sacapuntas, goma de borrar Libreta de telfonos Lista de asuntos pendientes Atrapador de ideas (pequea libreta de bolsillo) Calculadora porttil Computadora porttil. A partir de las ideas fundamentales, le corresponde ahora ir creando reflejos condicionados que le permitan reaccionar positivamente ante los minuticos que se le aparezcan. Tenga a mano tareas que atender y medios para ejecutarlas. Ahora todo depende de usted. Causas fundamentales de la prdida de tiempo de trabajo Objetivos poco claros - Deficiente planificacin y organizacin del trabajo - Informacin deficiente - Interrupciones - No se delegan las tareas - Falta de disciplina - Llamadas telefnicas inoportunas - Decisiones apresuradas por ltimo nos parece importante referirles algunas tcnicas para el logro de la correcta administracin de su actividad en funcin del tiempo Mantenga organizado su puesto de trabajo Este preparado para evitar o disminuir el efecto de los quita tiempo: identifique cuales son los elementos, determine cules son controlables y cuales no y tome las medidas oportunas Diferencie lo urgente y lo importante: ello requiere listar las tareas pendientes y evaluar la urgencia e importancia de cada una estableciendo la debida prioridad Delegue tareas, pero controle. No centralice Dedique un horario a pensar. Proyctese Acte de manera profesional, no sea perfeccionista Agrupe las tareas por objetivos similares Descanse cuando sea necesario

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Bibliografa Carnota, Orlando: Tcnicas para dirigir cuando el tiempo no alcanza, ENPES, La Habana, Abril 1991. Centro Coordinador de Informacin Cientfico Tcnica para dirigentes del Estado, Gestin del Tiempo (II Parte), Boletn Informacin Directa, SUPSCER, La Habana, Mayo 1989. Compendio de materiales para la imparticin de Talleres y Seminarios sobre elaboracin de objetivos, Direccin por Objetivos y Planificacin estratgica, MES, La Habana, 1996. Fernndez, Andrs: Aplicacin de las tcnicas de creatividad en el proceso de planificacin. Revista Alta Direccin, Espaa, 1988. Haynes, Marion: Delegar: la clave para el compromiso. Boletn Informacin Directa, SUPSCER, La Habana, Junio 1989. Robbins, Anthony: Poder sin Lmites. La nueva ciencia del desarrollo personal, Editorial Grijalbo, Quinta Edicin, Barcelona, Espaa, 1987. Robbins, Stephen P: Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall, Sexta Edicin, Mjico, 1994. Truitt, Mark R: The Supervisor Handbook, National Seminars Publications. USA, 1992.

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Delegar y coordinar: habilidades esenciales de los lderes y dirigentes. prof. Ileana urrusuno Carvajal Por experiencias ya compartidas podemos afirmar que de todas las habilidades que debe tener un buen dirigente, el dominio de las tcnicas de delegacin de autoridad juega un papel fundamental. Mientras el cuadro de direccin centralice ms, sus subordinados trabajarn menos y se sentirn ms insatisfechos, inseguros e incapaces y estarn menos motivados por los resultados de su trabajo. Entonces podemos decir que para que un dirigente pueda hacer un uso ms adecuado de su tiempo y obtenga un clima psicolgico adecuado entre sus subordinados, tiene que aprender a delegar. Muchos directivos son promovidos a sus funciones desde las trincheras. Muy a menudo estn ms acostumbrados (y se sienten ms cmodos) a realizar las funciones tcnicas requeridas para llevar a cabo el trabajo. Sin embargo, como directivos, su xito depende del trabajo de otros, a los que dirigen. Entrando en materia, pudiramos comenzar por hacer referencia a cmo ser un delegado efectivo. La delegacin exitosa incluye tres pasos: Asignar el trabajo al miembro apropiado del equipo. Ganar el acuerdo y compromiso del trabajador o subordinado con el objeto de que realice las tareas satisfactoriamente. Otorgar al trabajador o al subordinado la autoridad apropiada para asumir las acciones necesarias a fin de completar la tarea. No obstante, la delegacin como cualquier otra actividad que desarrolla una persona puede encontrar obstculos, para ello se hace necesario vencerlos. miedo de hacer que un subordinado se vea demasiado bien: La medida de un directivo est basada casi por completo en el desempeo de aquellos a quienes dirige. Lo que usted lleva a cabo no es lo que cuenta, sino lo que hace que se haga. La nica forma de lograr terminar la mayora de las cosas es asegurndose que sus empleados estn estimulados, sienten el reto y estn equipados con todo lo que necesitan, para ser tan efectivos y productivos como sea posible. mejor lo hago yo mismo: Muchos dirigentes ponen en riesgo su potencial, realizando tareas que deberan ser llevadas a cabo por sus empleados. Su excusa es: Si lo quiero bien hecho, es mejor que lo haga yo mismo. Puede que sea cierto. Es posible que en realidad existan tareas que usted puede hacer mejor que nadie a quien se las pudiera delegar; pero ese no es el punto, Es imposible ser efectivo como directivo y tambin realizar el trabajo de sus empleados. Y adems no puede esperar que su gente sea tan buena como usted, al realizar una tarea hasta que tenga una oportunidad de aprender, cometiendo sus propios errores, probablemente de la misma forma en que, alguna vez, aprendi usted. Desea verse ocupado: Muchos gerentes acumulan trabajo que debera haber sido delegado, con el objeto de estar (o parecer estar) constantemente ocupados. Su deseo es dar un buen ejemplo a sus empleados. Un directivo que demuestre buenas habilidades de autodireccin trabajando en lo que realmente es la tarea ms apropiada e importante, dara un mejor ejemplo. Trabajar en lo que se siente bien: Muy a menudo los directivos son promovidos a otro puesto, debido a su efectividad, realizando cierta cantidad de tareas en su departamento u organizacin. Los directivos nuevos a veces pueden encontrarse encadenados a las viejas tareas que pueden llevar a cabo con ms confianza y comodidad. Ideas preconcebidas acerca de las habilidades de los empleados: Los directivos deben evitar preconceptos referentes a las habilidades (o falta de habilidades) de sus empleados. Hasta un trabajador

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que no ha tenido xito en el pasado, puede desempearse muy bien en una nueva tarea y bajo otras circunstancias. Muchos directivos sienten que no tienen tiempo suficiente en sus horas de trabajo diario, de realizar todo lo que deben hacer. Sin embargo, por regla general, el problema no es el tiempo disponible, sino el manejo que se est haciendo del mismo. Cierta cantidad de problemas de distribucin de tiempo son comunes entre los directivos... y afortunadamente, existen soluciones para minimizarlos. pasos a seguir para delegar correctamente. Tenga confianza. Defina objetivos. Establezca resultados y reglas. Delegue; pero otorgue autoridad y medios. Establezca mecanismos de control. Si usted sigue estos pasos, podr tener las siguientes ventajas en su trabajo y en el de sus subordinados: Multiplica su capacidad de trabajo centrando, su atencin en tareas de mayor importancia. Contribuye a la formacin de cuadros. Desarrolla el sentido de la responsabilidad en los subordinados. Permite conocer las cualidades y capacidades de sus subordinados. Aumenta la motivacin de todos para el alcance de los objetivos organizativos y de direccin. El no aplicar o aplicar de manera no adecuada la delegacin, es un problema de direccin. La direccin se puede definir como un sistema de influencias consciente y sistemtica del dirigente sobre los dirigidos, para lograr determinados objetivos, teniendo en cuenta leyes, principios y mtodos que regulen el objeto de direccin en particular. Luego, para lograr los objetivos determinados, todo dirigente tiene que tener uno o varios procedimientos de influencia para que las cosas se hagan por intermedio de sus subordinados. Bsicamente, en un plano muy intuitivo, esto ltimo es delegacin de autoridad y, como es obvio, sta se halla ligada muy ntimamente al concepto de direccin. Como podemos apreciar la delegacin de tareas no es tan simple como pensamos. Para hacerlo bien, debemos tener en cuenta las caractersticas de los subordinados, el nivel de compromiso con la tarea, y de antemano la seguridad de que resultar. por qu es necesario delegar? para aumentar la eficacia del trabajo: El lder o dirigente se consagra a lo esencial (las funciones de la Direccin), a las decisiones de principios que comprometen el futuro, contactos importantes, solucin de problemas esenciales, a su propio perfeccionamiento y al de sus colaboradores. para hacer ms interesante el trabajo de sus colaboradores. para desarrollar personas: permitirle sobresalir, reforzar su confianza, etc. para disponer de sustitutos capaces en caso de ausencia y a largo plazo, formando el relevo indispensable en los cuadros de mando.

Se hace necesario saber hasta donde se enmarcan los lmites de la delegacin de tareas y qu podemos delegar, para no errar en esta importante toma de decisin. Respecto a ello comenzaremos por esbozar: Qu delegar? Todo lo que un colaborador pueda realizar de igual forma que su jefe, o an mejor. Las tareas presentes y actuales, sin excluir las perspectivas. Las tareas que le ocasionan adquirir experiencia y perfeccionarse. Los trabajos propios de especialistas. Ciertas misiones especiales de representacin que le permitan darse a conocer.

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De ser posible, actividades que formen un todo y no meras operaciones parciales. No slo las tareas, sino tambin y muy especialmente algunas facultades.

Pero, la delegacin de las tareas podemos confiarla a cualquier persona; entonces A quin delegar? - Al propio sustituto - A los colaboradores que posean la formacin necesaria o que la adquirirn de esa forma, eventualmente para aquellos, los que la tarea en cuestin constituya un progreso o una formacin - Los que merezcan la confianza en ellos depositada y que no se hallen sobrecargado de trabajo Entonces Cmo delegar? Para ello debemos con sumo cuidado tener en cuenta las siguientes recomendaciones. Atribuya directamente las tareas y responsabilidades y no por un intermediario. Haga patente al interesado que se le aprecia y se confa en l. Asegrese de que acepta su papel y lo comprende. Instryale, para que pueda y deba salir airoso de la tarea. Precise y site convenientemente el problema Subraye lo ms importante. Defina el espritu con el que deber efectuarse el trabajo. Proporcione la documentacin necesaria. Llame la atencin sobre las experiencias anteriores (logros, deficiencias, peligros, etc.) Indique en qu medida, cmo, cundo se desea ser informado. Asegrele al colaborador el apoyo del jefe, en caso de necesidad. Infrmele a todas las personas interesadas de la delegacin de trabajo y de poderes efectuado. No se inmiscuya, sin motivo fundado, en el terreno confiado a un colaborador. No se imagine que, pese a todas las precauciones tomadas, el individuo en cuestin no cometer algn error. No dramatice los reveses. Asuma, frente a sus propios superiores, la responsabilidad por los actos de sus colaboradores. El jefe responde de todo lo que suceda: la responsabilidad es lo nico que no puede delegar. En muchas ocasiones hemos advertido situaciones en el ejercicio de la delegacin de tareas, y nos preguntamos por qu a veces la delegacin de tareas no se aplica o por lo menos no con carcter sistemtico? Temor al incumplimiento Desconocimiento de las cualidades y capacidades de los compaeros que dirigimos Tendencia a centralizar todas las tareas Falta de conocimiento de las tcnicas para delegar de forma efectiva.

Lo cierto es que un directivo deber auxiliarse del concurso y el aporte de sus colaboradores, puesto que como todos conocemos en una organizacin social la diversidad, permite la participacin de todos y la unidad en lo que hacemos. Cuando se practica una correcta y funcional delegacin de tareas reporta las ventajas que a continuacin les brindamos: Multiplica la capacidad de trabajo de los cuadros Posibilita que el dirigente pueda centrar la atencin en las tareas de mayor alcance, prioridad e importancia Refuerza el sentido de la responsabilidad y pertenencia en los subordinados Permite poner al descubierto cualidades y deficiencias de los subordinados una herramienta para la formacin y desarrollo de la reserva Es Sin embargo por determinadas razones o causales, a veces la delegacin de tareas puede convertirse en un fracaso.

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Las causas ms frecuentes de fracaso en un intento concreto de delegacin suelen ser las siguientes: No concesin del derecho al error. Temor de que el subordinado lo haga mejor. Desconfianza en la capacidad del subordinado. Miedo a los riesgos. Miedo a las crticas. Creencia errnea de que ya se ha delegado. Desacuerdo en las peculiaridades de la delegacin. Delegacin de actividades ms que de resultados. Indefinicin de estndares de rendimiento. Inadecuacin de las atribuciones a la responsabilidad. Falta de la formacin y el entrenamiento necesario. Interferencias superiores. Perfeccionismo. Excesivo afn de complacer al subordinado. Inadecuacin de los mtodos de seguimiento y control. Otra tcnica o habilidad para la direccin lo constituye, sin lugar a dudas, la Coordinacin de tareas. Esta ltima ha adquirido una importancia sorprendente, puesto que en la actualidad algunos especialistas la han dado en denominar una quinta funcin del Ciclo Directivo. Lo cierto es que en nuestros das, ninguna accin de direccin puede materializarse sin el concurso de otros, por lo que se impone. Coordinar: es ordenar, canalizando en una misma direccin y ordenando los esfuerzos de diversos colaboradores o servicios, (otros organismos, instituciones, etc), cada uno de los cuales asume una labor determinada. Es actuar de tal forma, que las medidas adoptadas de una manera fragmentada, debido al hecho de la divisin del trabajo, o de las acciones a concretar por las partes y que no se contradigan, sino que, por el contrario, se complementen y aumenten por tanto su eficiencia. En nuestro caso es evidente la coordinacin de tareas, puestas de manifiesto al interior de la organizacin en el tratamiento e incidencia de las diferentes DEI (Direcciones Estratgicas Identificadas), para el logro de un fin comn, as como la relacin que se establece con el resto de las instituciones en nuestro entorno. Caractersticas de la Coordinacin. Tiene un carcter bilateral, pues en ella intervienen al menos dos instituciones u organizaciones. Este tipo de colaboracin crea la cohesin y permite estrechar vnculos de trabajo, economizar energa, tiempo y recursos, atena las desavenencias y las fricciones y, por consiguiente, facilita en gran manera el trabajo. Constituye unas de las tareas esenciales de la direccin en general y de cada lder y dirigente en particular Permite definir claramente los objetivos fundamentales y la poltica de la organizacin de sus tareas Precisa, en cada caso particular los objetivos a alcanzar, las actitudes a adoptar y las directrices a seguir. Promueve, por todos los medios, el espritu de colaboracin que permite cooperar sin tirantez. Institucionaliza y sistematiza la informacin de ambas partes suscitan contactos frecuentes con quines se ocupen de los diferentes aspectos de un mismo problema, Se o cuyas actividades sean interdependientes. establecen actos, estimulaciones y otras modalidades para el reconocimiento a los merecedores y a Se partir del cumplimiento de lo convenido en los protocolos, convenios bilaterales de trabajo y firma de cartas de intencin La materializacin de la Coordinacin, provoca provechosas explicaciones e intercambios de puntos de vista y de experiencias al interior de la organizacin y en su entorno. Es importante que siempre que se trate de establecer tareas de coordinacin con otros, en el entorno, debern formalizarse a partir de la firma de convenios, los que se suscribirn en actos solemnes en saludo a fechas hist-

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ricas u acontecimientos que lo merezcan. Despus de ello cada parte firmante deber cumplir con disciplina lo acordado por parte de las organizaciones. La coordinacin de tareas permite conciliar las opiniones y contribuyen a crear progresivamente una unidad de trabajo. Las reuniones que precisa este gnero deben ser bien dirigidas y que inciten a cada participante o parte a buscar, junto con sus colegas, jefes o colaboradores, la mejor solucin y el cumplimiento de lo estipulado en los convenios conjuntos y bilaterales de trabajo.

Bibliografa: Urrusuno Carvajal, Ileana. Artculos acerca de la Direccin.

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Las reuniones. Cmo concebirlas y hacerlas provechosas? prof. Ileana urrusuno Carvajal. Cmo reunirse aprovechando el tiempo? La reunin es un espacio para la preparacin, la discusin, el anlisis oportuno, la toma de decisiones, la consulta y otras muchas acciones que aportan solidez a la labor de direccin del cuadro. Ah, pero cul tendencia si es censurable: el reunionismo. Para abordar la temtica de las reuniones una y otra vez se advertirn las palabras claves: habilidades gerenciales o de direccin, reuniones, juntas, enfoque participativo, dinmica de grupos, equipos, entre otras. No importa dnde y quines hagan los estudios, el resultado siempre es el mismo: las reuniones ocupan el porcentaje mximo del tiempo que los directivos dedican a su trabajo. Muchos las acusan de ser una verdadera prdida de tiempo, mientras otros aseguran que la solucin no est en eliminarlas, sino en hacer que cumplan su verdadera funcin, como fuente de inteligencia colectiva. En este artculo presentamos un enfoque eminentemente participativo acerca de cmo planear y efectuar las reuniones y aporta numerosas ideas para impedir que sean muchas, largas e intiles. Todo esto a partir de una idea central, si puede evitar celebrarla, no la celebre. mITOs y REALIDADEs DE LAs REunIOnEs una historia para contar El saln de reuniones estaba lleno. Todos los compaeros haban sido convocados para discutir con amplitud las modificaciones a la organizacin laboral de nuestra entidad. En la mesa presidencial, los directivos principales. Al fondo, al lado izquierda, estaban sentadas tres invitadas del organismo superior, que respondan protocolarmente a la citacin de la reunin. El que presida el debate expuso las modificaciones que se pensaban introducir y dijo que se traan a discusin para lograr el enriquecimiento de las ideas, sobre todo de aquellos que deban aplicarlas. Desde el punto de vista de las intervenciones la reunin fue buena. Muchos compaeros hablaron, algunos ms de una vez. Hubo acuerdos, desacuerdos, contradicciones, reclamos y todo lo dems, pero entre esa diversidad de criterios, se iba perfilando con claridad, que la propuesta original tena varios puntos flojos y algunos casi inaceptables. Consumidas ya unas tres horas, haban aparecido dos o tres proposiciones diametralmente opuestas a las originales y se discuta cmo hacer de ellas una sola. De manera contraria a lo esperado, el que diriga la reunin se vea cada vez ms preocupado o mejor dicho alarmado. A veces consultaba con los restantes miembros de la presidencia, pero no por ello dejaba de conducir con eficiencia el debate. Al fin se decidi a hacer una intervencin aclaratoria, segn dijo. Explic que la discusin haba sido muy buena y que una vez ms haba prevalecido el necesario espritu crtico, pero que quizs no se haba comprendido bien el propsito de la discusin, por lo que era necesario evitar desgastarse. Aadi que la propuesta original ya haba sido vista con el mximo directivo del organismo, que ste la haba aprobado y que la resolucin correspondiente estaba al salir, por lo que no procedan modificaciones. Que no obstante, l haba tomado notas de todo lo dicho y que... (en este punto el rumor no dejaba or). Las tres invitadas se levantaron a sugerencias de una de ellas. Mientras se alejaban, la que pareca de mayor edad refiri Estn locos, definitivamente locos. Quien es el villano?

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Historias como estas otorgan a las reuniones su fama de momentos desagradables, y de distorsionadora de la organizacin. Hay personas que afirman que las reuniones son la forma ms eficiente de perder tiempo y dinero y acompaan tal afirmacin, con estadsticas y ancdotas. Por otro lado, hemos escuchado referir opiniones tales como: muchas personas citan a reuniones como si estas fueran el remedio universal para todos los males En muchos casos, lo que se trata es de evadir la responsabilidad entre un grupo de individuos, poder afirmar que el asunto se discuti con todos, antes de ser elevado, llevar una idea preconcebida y or a los dems pero sin escuchar realmente, buscar respaldo o simplemente cumplir el sagrado rito de reunirse. Esto es contraproducente, puesto que no ha prevalecido el verdadero sentido de la reunin. Otros compaeros piensan que las reuniones son realmente un quitatiempo, El hecho de que las reuniones se identifiquen como el mayor consumidor de tiempo, no implica automticamente que sea tiempo perdido. Es una actividad legtima que resulta insustituible para el logro de objetivos, donde la inteligencia colectiva, la necesidad de cooperacin, el comprometimiento con la ejecucin, el surgimiento de ideas o el intercambio de conocimientos sean factores fundamentales. Con las reuniones resulta igual. Si se utilizaran para lo que son realmente y se planificaran y dirigieran adecuadamente, los salarios y el tiempo empleado para ejecutarlas seran mucho menores y el nmero de ellas se reducira de modo notable. De las reuniones: muchas, largas e intiles Estos son los tres adjetivos fundamentales que se aplican con mayor frecuencia a las reuniones. Segn estudios realizados entre directivos, las reuniones ocupan respectivamente el 28%, el 30% y el 26% de su tiempo total de trabajo lo que representa en todos los casos, la actividad de mayor peso. Estudios ms recientes, no publicados an muestran que los porcentajes son mucho mayores. Estudios hechos en otros pases revelan que las reuniones tienen tambin el primer lugar en cuanto a carga de trabajo se refiere. Los dirigentes encuestados, mencionados anteriormente, se quejan de que: Deben asistir a muchas reuniones en las que su presencia no es necesaria La mayora de las reuniones son excesivamente largas Se cita a mas personas de las que hacen falta En muchos casos no se obtienen los resultados deseados Es frecuente que haya que volverse a reunir para discutir lo mismo. Numerosas reuniones son simplemente informativas, las que pueden sustituirse por una comunicacin por escrito o por la presencia de un empleado de menor jerarqua. Si tomamos en cuenta tanto el peso proporcional que tienen las reuniones en la carga de trabajo de profesionales y directivos, as como el hecho de que una cantidad importante de ellas se consideran innecesarias, largas e intiles, la conclusin ms directa a sacar es que en esta actividad est el potencial mas alto de mejorar la organizacin personal de trabajo de un dirigente o profesional. La solucin no est en hacer una campaa de reduccin de reuniones, pasarlas para un horario fuera de trabajo o ponerles por plantilla una duracin mxima. Todas esas acciones actan sobre el efecto y no sobre la causa. De modo que hemos arribado a una conclusin: el enemigo no es la reunin, sino el modo de concebirla o de hacerla por el encargado de ello Los estudios mencionados simplemente confirmaron lo que todos saban o sospechaban, pero sin lugar a dudas haca falta argumentarlo de una forma tcnica. Las reuniones son muchas debido a que se emplean para lo

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que son y para lo que no son y se vuelven largas e intiles debido a que no son manejadas con la habilidad que se requiere Por supuesto no se aprende espontneamente a dirigir reuniones o por lo menos no se aprende en un tiempo razonablemente prudencial, y mientras tanto el destino de muchas entidades y personas, empezando por las que estn presentes en la reunin, pueden ser afectadas por lo que se diga o se haga en ellas. De las reuniones: pocas, cortas y eficientes Segn un clsico de estos temas, Michael Doyle las reuniones son una forma intensiva de involucrar a otros en la solucin de problemas y en la toma de decisiones. No es una definicin universal pues hay reuniones cuyo objetivo no es ese, pero sin lugar a dudas se puede aplicar a la mayora de ellas. Lo ms importante a apreciar en esta definicin es que en pocas palabras toca los puntos que hacen de las reuniones un trabajo tcnico con complejidades propias. Involucrar a otros implica dominar las tcnicas relacionadas con el manejo de los grupos, las cuales tienen su propia complejidad y caractersticas. La solucin de problemas y la toma de decisiones requieren el dominio de cierta lgica del proceso del pensamiento que al abordarlo en colectivo se hace ms efectivo pero al mismo tiempo ms complejo. De todos estos temas hemos tratado en artculos anteriores. por ello el proceso de involucrar a los dems en el problema exige el dominio de ciertas tcnicas que usted debe aprender. Si adems, todo esto hay que lograrlo de una forma intensiva tendremos al menos una nocin de que dirigir una reunin no es cuestin de tener buena suerte o nacer con una inspiracin determinada, sino una tcnica que requiere ser aprendida y dominada. El hecho de que mundialmente las reuniones ocupen el primer lugar en la carga total de trabajo de dirigentes y profesionales, no significa que necesariamente sea una consecuencia de deficiencias organizativas o actitudes errneas de los jefes, puede haber otras razones. Otra explicacin para el papel relevante de las reuniones est en que el mundo actual demanda un alto nivel de cooperacin e interaccin incluso para tareas que algunos clasificaran como del montn, lo que implica que muchas reuniones pudieran considerarse necesarias e incluso convenientes. El truco estara entonces en convertir eso de muchas, largas e intiles en algo as como pocas, cortas y eficientes. Por otra parte, si lograra por lo menos hacerlas eficientes no habra que preocuparse mucho por lo dems. no se equivoque de reunin. un intento de clasificarlas. Hay reuniones y reuniones. Confundir unas con otras es una excelente forma de perder tiempo y esfuerzo pues el camino para lograr lo que se desea puede resultar entonces tortuoso o simplemente ineficaz. Esto se produce generalmente cuando se emplea el mtodo equivocado ya sea porque se utiliza un facilitador cuando lo que se requiere es un negociador o porque se aplican tcnicas de debate interactivo para asuntos que solo deben informarse, pues ya estn decididos. De ah la importancia de distinguir unas reuniones de otras. Una forma de hacerlo es clasificarlas segn algn criterio. Si se quiere vincular el tipo de reunin con el mtodo a emplear, lo ms prctico es partir del objetivo que se quiere alcanzar con la reunin misma. Ese es el que utilizaremos. Es bueno, sin embargo, hacer varias aclaraciones. Esta clasificacin es slo una convencin como otra cualquiera y no pretende establecer ninguna pauta, slo servir para revelar que los mtodos y tcnicas no son de aplicacin universal.

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Se quedan fuera de esta clasificacin algunos tipos de reuniones, por ejemplo, las de carcter social o amistoso, pues se han identificado slo aquellas que tienen inters para la organizacin personal del trabajo, dentro del campo de la direccin. Es muy raro encontrar reuniones puras, o sea que pertenecen slo y nicamente a cierto tipo de los aqu clasificados. De ah que varios puntos de una misma reunin pudieran corresponder a categoras diferentes y requieran por tanto mtodos y tcnicas distintas. Otro asunto importante a tratar versa sobre: no identificar con acierto de qu tipo es la reunin que le toca dirigir, lo puede llevar al error de equivocarse incluso en asuntos personales. Dado a la diversidad de problemticas que se tratan en una reunin existen varias denominaciones, que queremos compartir con ustedes. Reuniones para informar. Ficha tcnica
Objetivos: Enterar de algo a un grupo de personas Aplicaciones: Dar a conocer una decisin tomada, responder a inquietudes recibidas de varias fuentes cuya respuesta pudiera ser de inters comn, dar instrucciones para la realizacin de una tarea, combatir un rumor, informar nuevos procedimientos, etc. Flujo y caractersticas: Unidireccional del que informa hacia los que se informan. Incluye generalmente aclaraciones de dudas y ampliaciones a peticin del grupo (en este punto pueden producirse complicaciones). No hay debate. Condiciones de trabajo, tcnicas y mtodos a utilizar: Muy simples, pues no se busca un resultado de grupo. No hay lmites para la cantidad de personas a reunir. La distribucin fsica de los participantes exige slo que todos puedan or y ver al informante (al menos orlo). Lo mas importante a tener en cuanta es que la informacin sea transmitida con claridad y comprendida por los receptores. Pueden emplearse medios audiovisuales si hay condiciones para ello y si se saben usar bien. En qu casos emplearlas? Slo cuando no sea posible utilizar otro mtodo mas sencillo de transmitir informacin o cuando sea muy importante asegurarse que los receptores entienden. Si una circular, una carta, el correo electrnico, el mural o los despachos logran el mismo resultado, es ms econmico y consume mucho menos tiempo. Observaciones: Esta es una reunin sencilla que muchos tienden a complicar por gusto incorporndole discusiones o debates sobre asuntos ya decididos.

* Reuniones para informarse. Ficha tcnica


Objetivos: Obtener informacin o ideas de un grupo Aplicaciones: Muy amplias. Buscar criterios sobre un proyecto o una decisin no aplicada an, captar estado de nimo o sentimientos de un grupo, obtener un fondo amplio de ideas con respecto a un asunto, hallar factores a tomar en cuenta para la solucin de un problema, etc. Flujo y caractersticas: Unidireccional, de los miembros del grupo hacia el que preside, anima o facilita la reunin. Incluye una o varias acciones de ste para estimular el aporte de informaciones e ideas. No hay debate. Condiciones de trabajo, tcnicas y mtodos a utilizar: No debe ser mayor de 15 20 personas. Es preferible que la reunin la conduzca alguien que domine tcnicas de trabajo en grupo pues de esta forma se garantiza la mayor cantidad de informaciones e ideas por parte de los participantes. Le son aplicables tcnicas de entrevista de grupos, de dinmica de grupos y de creatividad. No incluye evaluacin o seleccin de soluciones a nivel de grupo. En qu casos emplearlas? Cuando la obtencin de la informacin deseada no puede lograrse mediante mtodos ms sencillos como puede ser una encuesta o una indagacin a nivel del despacho con el subordinado. Es muy til cuando hay seguridad de que lo que diga un miembro del grupo puede estimular positivamente a otros para ampliar la informacin o generar una nueva idea. No es til cuando determinados miembros del grupo o el propio jefe tiene un nivel de influencia tan alto que anulan la iniciativa del resto. Observaciones: Esta categora abarca reuniones que pueden diferenciarse bastante en cuanto a ciertos matices e incluso en cuanto a la tcnicas a utilizar. Por ejemplo si el propsito especfico fuera explorar el estado de nimo de los participantes, primara como mtodo la entrevista de grupo pero si lo fundamental fuera obtener un fondo de ideas lo ms grande posible, la clave del trabajo estara en emplear la tormenta de ideas (brainstorming). Esta reunin puede verse tambin como fase de una mayor donde se hace un alto para entrar en un proceso especializado y concentrado de obtencin de informacin.

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* Reuniones para debate pblico. Ficha tcnica


Objetivo: Someter a discusin ante una masa relativamente grande de personas, uno o varios asuntos para que se pronuncien con respecto a ellos y adoptar acuerdos. Aplicaciones: Todos aquellos casos donde prima un enfoque parlamentario tales como congresos, asambleas, plenos, claustros, etc. Flujo y caractersticas: Multidireccional pero con alto grado de formalismo. Se efecta bajo la conduccin de alguien que ostenta la jerarqua superior del grupo. Los asuntos se discuten bajo un enfoque rgido y generalmente lineal donde las intervenciones orales individuales predominan sobre el trabajo en grupo. Los acuerdos se toman por mayora de votos o por decisin del jefe. Condiciones de trabajo, tcnicas y mtodos a utilizar: No hay limitaciones en la cantidad de participantes ni exigencias especiales en cuanto a disposicin del local. Reglas muy sencillas: el que preside otorga la palabra secuencialmente previa solicitud, esa secuencia solo es interrumpida bajo condiciones excepcionales tales como una cuestin de orden o una aclaracin, no se permiten dilogos o al menos se restringen bastante, se admite la crtica abierta o velada, se mezclan la presentacin de ideas con su evaluacin, se estimula la presentacin de proposiciones de acuerdos los que son sometidos a votacin o se deciden por el que preside. Se levanta acta. Sus mtodos tienen sus antecedentes en los procedimientos parlamentarios del siglo pasado muchos de los cuales son vlidos an para este tipo de reunin. En qu casos emplearlas? Slo cuando el debate requiere una cifra de participantes naturalmente alta como en los congresos y las asambleas, y donde las reglas de trabajo son rgidas. Observaciones: El principal defecto de este tipo de reuniones es que genera perdedores y ganadores, pues resulta muy difcil llegar a una integracin total con tal gran nmero de personas o porque las reglas oficiales de trabajo no permiten hacer un proceso distinto. Tiene una mecnica que en buena medida le es adecuada. El problema est en que por tradicin o costumbre tal mecnica se ha aplicado por extensin a casi todos los otros tipos de reuniones, donde otros mtodos y tcnicas son mucho ms efectivos y rpidos pues no hay las limitaciones derivadas del tamao excesivo o la formalidad impuesta.

* Reuniones para el desarrollo y preparacin del personal. Ficha tcnica


Objetivos: Que el grupo perfeccione sus conocimientos y habilidades y desarrolle nuevas formas de pensar y trabajar, empleando su propia capacidad individual y colectiva de anlisis y sntesis. Aplicaciones: Entrenamiento de dirigentes y profesionales Flujo y caractersticas: Multidireccional bajo la orientacin de alguien que presenta una tesis, un caso, exhibe un filme o simplemente coordina. Busca mejorar el conocimiento comn a partir del intercambio intensivo y dinmico de informacin hasta lograr que todos se identifiquen con nuevas ideas, tendencias o tcnicas propuestas o surgidas como producto de la interaccin. No se toman acuerdos pero se llega a conclusiones de consenso. El que dirige el debate puede ser un profesor pero su papel no es de maestro de escuela ni de figura principal, sino de promover que la gente aprenda a hacer y a pensar por su propio esfuerzo. Condiciones de trabajo, tcnicas y mtodos a emplear: Grupo no mayor de 15 personas. La disposicin fsica debe facilitar la interaccin entre todos y la cercana a cualquier medio visual que se emplee. Hace uso amplio y flexible de mtodos activos de enseanza y tcnicas de dinmica de grupos que hay que combinar con adecuadas condiciones materiales y una retroalimentacin sistemtica. Demanda un facilitador muy bien preparado y un registrador que anote a la vista de todos la sntesis de lo que se dice y concluye (memoria del grupo). Los participantes deben estar motivados para este tipo de reunin. En qu casos emplearlas? En general para formacin de adultos, pues nos gusta volver a sentirnos escolares. Muy importante para el desarrollo de la capacidad de anlisis, la creatividad y la adquisicin de conocimientos y habilidades por parte de dirigentes y profesionales. Es una forma de aprender haciendo. Tiene una importancia especial en la enseanza de tcnicas de direccin. No conviene emplearlas cuando el jefe, algunos de los miembros o el profesor-facilitador tienen o practican una influencia tan alta que puede interrumpir el flujo natural de ideas y criterios. Observaciones: Tiene generalmente resultados superiores en cuanto a perfeccionamiento de conocimientos que las clases convencionales. Representa una buena oportunidad para que los miembros del grupo puedan demostrar sus posibilidades de razonamiento, ganen en cohesin y desarrollen iniciativas. Permite revelar talentos ocultos. Sus ventajas se multiplican cuando se utilizan como casos de estudio, los propios problemas de la entidad donde trabajan los participantes. Demanda buenas condiciones materiales y docentes.

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* Reuniones para solucionar un problema. Ficha tcnica


Objetivos: Analizar un problema en grupo hasta encontrar de conjunto su solucin Aplicaciones: Establecimiento de polticas, instrumentacin de decisiones, aumentos de productividad, medidas a tomar frente a emergencias, elevacin de la calidad de los servicios, seleccin entre opciones y en general todos aquellos asuntos que su complejidad, incertidumbre, posibles consecuencias, oposicin o limitaciones demandan un estudio a fondo en colectivo. Flujo y caractersticas: Multidireccional intensivo bajo la conduccin de un facilitador con dominio de las tcnicas de trabajo en grupo. Requiere identificar bien el problema y el efecto que debe lograrse para considerar como buena determinada solucin, descomponer el problema en todos sus elementos y factores, hallar posibles soluciones, evaluarlas y escoger la mas apropiada. Todos estos pasos se deben corresponder con un trabajo intensivo de grupo donde el consenso es el criterio para pasar de uno a otro. Condiciones de trabajo, tcnicas y mtodos a utilizar: Demanda alto nivel en su preparacin y ejecucin. La cantidad de participantes no debe exceder los 15 20. Colocarlos de manera que todos se vean entre s y puedan adems leer sin dificultad la zona de memoria de grupo donde se anota en grandes pliegos de papel lo que se va diciendo y concluyendo. Es imprescindible el empleo de tcnicas de dinmica de grupos particularmente las que estimulan la creatividad y las que facilitan el consenso, el uso de una metodologa de solucin de problemas y cuanto instrumento asegure sacar el mayor partido de la inteligencia de grupo y permita arribar a una solucin que posea la mayor calidad posible y cuente con la aceptacin y conformidad de todos los participantes. En qu casos emplearlas? En problemas donde el grupo tenga las condiciones y la motivacin para trabajar de conjunto en su solucin. En tal caso, es una reunin bien justificada Observaciones: Requiere convocar al grupo para un trabajo creativo legtimo y no para confirmar decisiones preconcebidas. Requiere adems un entrenamiento bsico de los participantes y buen dominio de sus papeles por parte del facilitador que es quien conduce la reunin y por el registrador que es quien lleva la memoria de grupo. De no estar aseguradas estas condiciones lo nico que queda despus son decenas de pliegos de papel consumidos por gusto. Por otra parte, a veces existen las condiciones y sin embargo se emplean tcnicas de tipo parlamentario.

Trabajo en equipo y reuniones. qu se puede aplicar? Para iniciar, el trabajo en equipo no es ms que una reunin con determinadas caractersticas especficas, las que a continuacin les refiero: un grupo pequeo, entre quince a veinte como mximo Es Existe un objetivo comn de desempeo o sea un producto colectivo que deben alcanzar miembros del equipo estn identificados y comprometidos con esa meta comn, trabajan para Los lograrla y son individualmente responsables de los resultados que se alcancen. trabajo se expresa mediante una combinacin dinmica y activa de talentos, habilidades, expeSu riencias y conocimientos que resulta estimulado por el objetivo de desempeo. Trabajan sistemticamente como equipo lo que les permite superar con el propio trabajo las barreras naturales del desempeo en colectivo y crear una cultura que los identifica y los compromete miembros se sienten retados y motivados para hacer el trabajo comn y de hecho disfrutan y se Sus divierten con realizarlo. Utilizan los mtodos y tcnicas del enfoque participativo (ver captulo anterior) que es el vehculo ideal para asegurar las condiciones para un trabajo de este tipo. Determinados tipos de reuniones pueden mejorarse sensiblemente mediante el empleo total o parcial del enfoque participativo, sin que necesariamente se considere que sus miembros forman un equipo. Estn en este caso las siguientes: Reuniones para informarse. Admiten la aplicacin de algunas tcnicas de dinmica de grupos y de creatividad, pues facilitan la obtencin de numerosas informaciones e ideas en un corto plazo de tiempo. Reuniones para desarrollo del personal. Pueden organizarse en forma de trabajo en equipo con un empleo amplio del enfoque participativo, siempre que se creen las condiciones que este enfoque demanda. El dominio por parte de los asistentes de las tcnicas de dinmica de grupos puede ser parte integrante del propio proceso de desarrollo del personal. En este caso el impacto en la preparacin del personal es muy superior al de los mtodos convencionales de enseanza.

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Reuniones para solucionar un problema o tomar una decisin. Una reunin de este tipo puede organizarse perfectamente empleando el enfoque participativo, siempre que las personas que integran la reunin estn familiarizadas con las tcnicas sobre la dinmica de grupos y se garantice el cumplimiento de las bases organizativas de dicho enfoque. En este caso el lmite en el nmero de participantes es importante. Es conveniente aclarar que la solucin de problemas y la toma de decisiones en grupo es un caso particular del empleo del enfoque participativo al cual se incorpora una lgica de aproximacin por pasos que ha demostrado ser muy efectiva. De hecho, este tipo de reunin es tpica de trabajo en equipo, pero es innegable que sin llegar al alto grado de desempeo que los equipos permiten, los resultados que se pueden alcanzar utilizando enfoque participativo son superiores a los que obtendran de utilizar los mtodos tradicionales (estamos suponiendo que no hay trampas, es decir, que l que convoca la reunin, desea de verdad hacer un trabajo creativo legtimo). una reunin es una integracin de tcnicas, por ello usted debe saber manejarlas. Analizada en toda su dimensin cualquier reunin de alguna importancia requiere ser administrada o dirigida, ya que es objeto de aplicacin de las funciones, mtodos, tcnicas y estilos de direccin. Hasta ahora hemos visto todos esos aspectos por separado. Por ello, a manera de resumen, vamos a tratar de ver el desarrollo de una reunin de una forma integral considerando sus tres grandes momentos: Antes, durante y despus. Antes de la reunin: si puede, ni siquiera la celebre. La mejor reunin es la que puede evitarse. En ms de una ocasin hemos escuchado que las reuniones son el mayor consumidor de tiempo, un aumento del agobio de dirigentes y profesionales, un evento costoso y potencialmente un quitatiempo. Todo eso debiera hacernos meditar bien antes de exclamar ante cualquier provocacin: Baby, ctame a tales fulanos y menganos para las cinco. Si usted padece del Sndrome de la reunin no se queje entonces de que el agobio lo mata. Es por esto que los pasos anteriores a la celebracin de una reunin tienen tanta importancia. Es antes cuando usted ha de decidir si realiza la reunin o no, como va a dirigirla, que condiciones va a crear para ello y cuando y donde se va a celebrar. Buena parte del desenvolvimiento eficiente de la reunin depende de esta fase. Lo primero que usted debe hacer es esclarecer el motivo, o sea lo que quiere lograr con el trabajo en grupo. Una reunin es una actividad laboral y como tal debe tener un objetivo pues ste condiciona todo lo dems hasta la propia celebracin de la reunin. El objetivo es el centro y la razn de ser de toda reunin y el criterio para medir su xito. si no sabe adnde tiene que llegar, para qu convocar a tantas personas? Definido el objetivo y suponiendo que se ratifica la necesidad de celebrar la reunin se deben valorar otros elementos. Uno de ellos es la forma en que desea manejar el asunto y consecuentemente el tipo de reunin que habr que celebrar para ello. Si el objetivo consiste por ejemplo en, decidir la mejor forma de actuar para aplicar una medida determinada , se puede hacer una reunin para debate pblico o una de solucin de problemas dependiendo de si prefiere moverse en el terreno parlamentario y no dar demasiada rienda suelta a las personas o si por lo contrario quiere propiciar una alta participacin e interaccin entre todos los miembros del grupo. Pero si el objetivo fuera informar sobre el cumplimiento de las tareas de la organizacin en el trimestre, no sera adecuado hacer un tipo de reunin que implicara debate, sobre todo si la decisin ya fue tomada. Y solo de trata de ofrecer informacin. As, en una combinacin de consideraciones de objetivos, modo de trabajo deseado y tipo de reunin posible, se decide si la reunin se da o no y de que tipo.

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si lleg hasta aqu pensando an que la reunin debe celebrarse, haga un ltimo intento para evitarlo. si le cuesta mucho trabajo encontrar razones para ello, le sometemos a su consideracin Diez argumentos que le ayudarn a decidirse: Diez razones para no celebrar una reunin usted est prejuiciado a favor de una determinada solucin puede hacer mejor individualmente se puede resolver igual con un memo, el telfono o el mural se asunto no est dentro de la competencia del colectivo el usted no le interesa un criterio de grupo a solucin a la que se puede arribar es nica la asunto no interesa a los participantes el capacidad tcnica en el tema est muy por encima de todos su hay informacin disponible para trabajar en el tema no es importante conseguir a la aceptacin del colectivo no Recuerde que hay un buen nmero de tareas que se pueden hacer y hacer bien sin celebrar una reunin, aunque por pura vocacin muchas personas prefieran celebrarla. Es ms, a veces la reunin es la peor manera de ejecutar algunas cosas. Deben recordar que existen otras formas organizativas para el ejercicio de la labor de direccin del cuadro ya puestas en prctica: el despacho, los contactos operativos y las visitas ya sean integrales o especializadas. Profundizando en lo anteriormente planteado, un ejemplo son aquellas que demandan contactos individuales con varias personas con vistas a alcanzar cierto nivel de negociacin o de coordinacin que de reunirlas todas juntas para hacerlo resultara un fracaso. Pruebe para que vea que le resulta menos agobiante hacerlo por separado. Otro ejemplo son las tareas que demandan un trabajo constructivo o analtico de informaciones. Esa labor puede ser hecha con mucha facilidad y eficiencia por una o dos personas, pero se vuelve compleja y lenta si se intenta hacerlo durante una reunin. La necesidad de encontrar un fondo amplio de ideas no es tampoco razn suficiente para reunirse, pues se puede hacer por separado y existen tcnicas para ello siendo el ejemplo ms representativo el mtodo Delphi. Esta variante resulta muy recomendable en los casos en que la generacin de ideas por asociacin no es un factor de peso, la presencia de determinadas personas puede inhibir la participacin o el nmero potencial de participantes est muy disperso geogrficamente. Se sabe que el hecho de unir varias personas en un saln, no implica necesariamente que encontrarn mayor nmero de ideas que si lo hicieran por separado. Para lograrlo, se requiere emplear adecuadamente las tcnicas participativas. Si al llegar aqu usted se siente un poco contrariado por tantos argumentos en contra, vamos a aadirle algunos elementos de compensacin para no pecar de excesos. En general, las reuniones se justifican para tareas como las siguientes: Tomar decisiones o solucionar problemas en colectivo cuando existe la informacin bsica suficiente y la gente capaz de abordarlo Generar ideas sobre todo cuando el componente de originalidad es importante y no hay factores inhibitorios en el colectivo Despejar un estado de opinin con ayuda de todo el grupo Llegar a acuerdos para realizar un trabajo Elevar los conocimientos mediante la interaccin de todos los miembros.

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Suponiendo que despus de todas estas consideraciones ha llegado usted a la conclusin que la reunin debe darse, quedan an varios asuntos por resolver y decidir antes de celebrarla. Veamos los ms importantes. Calidad de participantes Condiciones materiales Implicados Voluntad de trabajar en grupo Nmero de participantes Nmero de participantes Momento Preparacin Respecto al nmero de participantes Las estadsticas demuestran que a mayor cantidad de participantes aumenta la duracin de las reuniones y se reduce su efectividad. Un estudio hecho por especialistas en psicologa social, demostr que para decidir un fallo sobre un mismo asunto, los jurados de trece miembros requieren mucho ms tiempo que los de siete y sin embargo no hay diferencias significativas en cuanto a lo que decide. Mantenga el nmero en lmites razonables: no mas de diez en reuniones que demanden alta interaccin como es el caso de las destinadas a solucionar problemas. Puede llegar hasta 15 20 en las de formacin de personal y desbordar esos lmites en las meramente informativas. Por supuesto toda regla tiene excepciones y por dems este tema atae tambin a la naturaleza de la organizacin u entidad en cuestin, a su estructuracin y a la composicin (integrantes) de las direcciones. El principio es mantener el tope al mnimo posible. Las cifras pequeas potencian la interaccin y permiten llegar con ms rapidez a un clima de trabajo en grupo. Por lo general son ms efectivas y funcionales que las que se realizan con grandes cantidades de personas. Contar con ms de 20 participantes obliga a seguir mtodos parlamentarios con lo que la participacin se reduce y tambin la posibilidad de evitar ganadores y perdedores. De la calidad de los participantes La composicin de los participantes es otro de los factores de xito de una reunin cuya solucin es anterior a la reunin misma. La eleccin de quienes van a ser citados influir en la mayor o menor interaccin, en la posibilidad de que aparezcan suficientes puntos de vista diferentes, en el ritmo y estilo de discusin y en la cantidad y calidad de los aportes. Algunos participantes pueden ser realmente terribles sobre todo los que prefieren actuar como francotiradores y no en el grupo, los superagresivos, los autosuficientes, los que les encantan las reuniones pues la aprecian como un modo de no trabajar, los que no tienen que ver con el asunto, los hipercrticos y otros ejemplares ms. Sin embargo, es muy atractivo considerar a los criteriosos, los creativos, los que no se resignan con los esquemas, los que conocen del asunto, los dispuestos a dar y recibir, los portadores de diferentes puntos de vista y en general los que pueden contribuir a aprovechar realmente el tiempo. Recuerde hacer una buena seleccin del facilitador y el registrador en caso que vaya a utilizarlos y avseles con tiempo. De las condiciones materiales Aqu hay varios temas. Uno es el local, que debe proveer accesibilidad fcil, tranquilidad y espacio suficiente. Otro es la distribucin de las sillas a la cual debe conferrsele importancia particular. Muchos coinciden en que una formacin en crculo es la mas apropiada para disolver las diferencias jerrquicas y facilitar que todos se vean entre si, pero es totalmente inconveniente si pretende emplear memoria de grupo pues no hay ningn lugar al que todos a la vez tengan acceso visual.

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Una formacin en semicrculo o en U puede resolver ese inconveniente siendo la primera superior a la segunda. Las dos facilitan el desplazamiento del facilitador y la concentracin en la tarea. Lo ideal en ambos casos, es que la parte abierta de la formacin apunte hacia la pared donde se coloca la memoria de grupo. Si la intercomunicacin no tiene importancia, cualquier formacin sirve. La base material en cuanto a pizarra, marcadores, pliegos grandes de papel, facilidades para pegar o clavar los pliegos, retroproyector, computadora, data show, etc. debe ser asegurada y verificado su funcionamiento en caso de que se vaya a emplear. Pero como conocemos cuntas limitaciones en ocasiones presenta nuestro trabajo, lo ideal sera un local y prever las condiciones anteriormente expuestas, no obstante, y es muy cierto, conozco organizaciones sociales, que sin contar con recursos se renen bajo de un rbol frondoso y con profesionalidad y tica desarrollan excelentes intercambios. Acerca de los implicados No todos los participantes van a ser igualmente perjudicados, beneficiados o simplemente motivados por lo que se va a discutir, resolver o decidir en la reunin. Tampoco todos tienen el mismo nivel de influencia sobre el asunto. Es bueno tratar de identificar los ms representativos de cada caso, por ejemplo los que tienen suficiente fuerza para inhibir a los dems, bloquear determinado curso de accin, o liderar ciertas soluciones, los que resultaran mas perjudicados o beneficiados con una u otra solucin, los que tienen un dominio a fondo del tema, etc. La presencia de todos ellos es importante para el resultado y para la aceptacin de lo que se acuerde. El por qu de la voluntad de trabajar con el grupo Es de suponer que si usted decidi hacer la reunin es porque est preparado psicolgicamente mas para or que para hablar, mas para trabajar con las diferencias de opinin que con la uniformidad, mas para promover los criterios que para imponer el suyo. No es de suponer que lo que usted pretenda sea manipular el grupo para que ratifique las ideas que ya usted tiene elaboradas, o para que escuchen embelesados lo que usted dice. Si usted no siente que tiene realmente tal voluntad, piense bien si vale la pena emplear as el tiempo de tantas personas y el suyo propio. Importancia de la eleccin del momento La eleccin del da y la hora es importante, sobre todo si la reunin lo es. Algunos expertos opinan que el lunes por la maana no es buen momento debido a que las personas no han despegado an y que el ltimo da de la semana en la tarde tampoco lo es salvo que se quiera terminar pronto. En general, las horas que se aproximan a la del almuerzo o la de salida sirven bien para reuniones que se desea liquidar rpido. Salvo excepciones, la maana temprano es buena para el trabajo creativo en grupo y la noche todo lo contrario. Lo cierto es que en el caso de una Organizacin Social Comunitaria, que buena parte de su accin e influencias la ejerce sobre las gentes en los barrios y comunidades, ha de tener muy en cuenta los estados anmicos de las personas, sus necesidades e intereses, sus tradiciones e historia. Si ello no fuera as, resultara contraproducente cualquier intento de reunin u actividad. Acerca de la preparacin de los participantes Uno de los requisitos para una participacin real es que las personas citadas tengan la informacin suficiente que les permita expresarse y aportar ideas, con conocimiento del asunto. Esto demanda la remisin con suficiente anticipacin de los materiales y antecedentes necesarios. Otro punto clave es la forma en que se expresen los temas en la agenda o los puntos de la Orden del Da. Frases como: resul-

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tados del funcionamiento son demasiado escuetas, siendo mucho mas provocativo formulaciones tales como: bsqueda de criterios para elevar el funcionamiento de la organizacin en el ao 2007 La citacin debe hacerse con suficiente anticipacin (no menos de 72 horas) y muchos recomiendan que se incluya una lista de todos los citados pues eso estimula a los dems a prepararse. Usted debe prepararse an mejor que los dems y debe ser capaz de tener una visin ms global del tema, de sus antecedentes y de su importancia. Durante la reunin: si la va a hacer, hgala bien Cuando se explic el enfoque participativo aplicado a las reuniones se hicieron algunas recomendaciones enfocadas a tales situaciones. Las que siguen a continuacin tienen un carcter mas global, funcionan para casi todos los casos y pretenden completar aquellas. * Trate siempre de hallar un mtodo En la mayora de los casos hay siempre una forma mejor de hacer las cosas. Est siempre atento a buscar y dar sugerencias para el tratamiento de todos aquellos puntos que requieren cierta elaboracin. Si es necesario, emplee primero unos minutos en ponerse de acuerdo sobre como van a abordarlo. Un mtodo adecuado le ahorra tiempo y le asegura mejores resultados. * Otorgue jerarqua al tiempo El tiempo debe ayudarle a regular las acciones. Estimule a todos a sujetarse a su dictado. Si le es posible, asigne una duracin global a cada punto. Aplique despus microtiempos, por ejemplo, es mejor decir: vamos a encontrar entre todos diez soluciones en diez minutos que proponer: encontremos soluciones. Coloque un reloj a la vista de todos (sobre todo a la suya) y si le es posible nombre a alguien supremo controlador del tiempo sin que tal nombramiento le impida participar. La esencia no es estar apurado sino aprovechar mejor cada minuto. * Ajuste la tcnica a las circunstancias No sea un purista o perfeccionista de las tcnicas. Cada una tiene ciertos principios bsicos que hay que respetar, ms all de los cuales usted puede usar su creatividad y la del grupo para sacarle el mximo.
Usted no es el mas brillante por su apego mecnico a las tcnicas, sino por su habilidad creativa para ponerlas incondicionalmente al servicio de su causa

Nada le impide hacer una tormenta de ideas en medio de una reunin de tipo parlamentario si respeta el juicio diferido y escribe al menos en una pizarra, la memoria de grupo. Tampoco esta escrito en ningn lugar que en medio de cualquier circunstancia no pueda usted emplear alguna herramienta para el ejercicio del pensamiento lateral sin siquiera estar en medio de una reunin creativa o de una sesin de trabajo en equipo. Si el grupo es muy pequeo es discutible la conveniencia de emplear facilitador y registrador pues estara anulando dos personas para el debate. Si por las caractersticas de la reunin fuera conveniente garantizar esas funciones, vare un poco las reglas bsicas. Por ejemplo, rote el trabajo del facilitador para que cada uno tenga sus oportunidades de participar y haga que todos acten como registradores. Si el grupo domina las tcnicas, esta variante puede funcionar eficientemente. Otra idea: cuando haga reuniones para el desarrollo de personal, utilice como objeto de estudio su propia entidad. Esto permite combinar el aprendizaje con la solucin de problemas reales de la organizacin personal del trabajo, el aprovechamiento del tiempo, la toma de decisiones, el anlisis econmico, etc. De esta forma, tales reuniones se hacen mucho ms valiosas an para todos los asistentes.

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* Desconfe de la minimizacin A veces los participantes con cargos ejecutivos tratan de minimizar los asuntos crticos en que pueden estar implicados, sobre todo si en la reunin est presente un jefe superior importante. En esos casos los problemas se desvanecen como por milagro gracias al influjo de frases como las siguientes: no hay lo, eso es ya historia antigua, pura ancdota, eso no tiene influencia importante en los resultados, ese es un problema nuestro que somos capaces de resolver por lo que no vale la pena discutirlo aqu, etc. Solo lo alertamos, puede ser que efectivamente no sean problemas, pero evite que lo confundan. * Evite que estrechen los problemas La definicin del problema a discutir es importante en cualquier tipo de reunin. Cudese de formulaciones que no den mucho margen al anlisis amplio y al debate, no importa que la reunin sea de tipo tradicional. Por ejemplo, el problema ampliar el hospital es mucho menos provocativo para el trabajo creativo que ampliar la capacidad en camas del hospital. Lo mismo puede decirse de aadir opciones a los turistas, en comparacin con buscar posibilidades para captar mas dinero de bolsillo de los turistas. Insista en este detalle. * negocie los conflictos Es normal que se presenten conflictos aparentemente irreconciliables entre diferentes segmentos del propio grupo, sin que la reunin se haya citado precisamente para resolver eso. En este caso aplique algunas de las tcnicas bsicas que emplean los negociadores. Procure lograr primero una disposicin de ambas partes para llegar a acuerdo. Trate de distinguir entre el componente emocional y el racional del conflicto, entre las personas y el problema. Permita la expresin de las emociones, no las refrene, pero pida que se haga dentro de un marco de respeto. Trate de identificar y esclarecer los intereses profundizando en las posiciones. No haga juicios prematuros. Proceda a esclarecer las zonas de acuerdo y desacuerdo, oriente el trabajo comn slo hacia las primeras empleando la memoria de grupo. Posponga el anlisis de los desacuerdos para cuando termine con aquellas y esto puede hacerlo en una segunda reunin si le parece mas conveniente. Explore si las diferencias son problemas de interpretacin o de fondo y ayude a esclarecerlas. Trate siempre de encontrar puntos e intereses comunes y de ir creando pequeas bases de acuerdos que le sirvan de apoyo para avanzar a una siguiente. el componente emocional es muy fuerte posponga la reunin para dar tiempo a refrescarse. Si La clave del xito en estos casos es encontrar, con la ayuda de las propias partes, una frmula que todos puedan aceptar tanto desde el punto de vista racional como emocional, nadie quede como vencedor o vencido y queden salvados los principios polticos, ticos y morales de cada cual. Si usted es el jefe, nada lo obliga a seguir todo este proceso y puede optar por tomar la decisin que crea mas apropiada. Tambin se ver precisado a hacerlo si el arreglo no se alcanza. El mayor inconveniente en estos casos es que inevitablemente unos se sentirn ganadores y otros perdedores. * sintoncese con la personalidad del grupo No es lo mismo un grupo compuesto por obreros que por intelectuales, por dirigentes que por trabajadores simples, por personas en disputa que en armona, por gloriosos retirados que por impetuosos jvenes. La personalidad del grupo demanda un tono y un estilo que usted debe tratar de alcanzar si pretende lograr comunicacin y cooperacin. * Despus de la reunin: si la hizo, no la pierda al final Saba usted que las mejores ideas pueden fallar durante el proceso de su ejecucin y que muchas veces llegan a ser desechadas sin haberlas probado realmente o hacindolo sin las condiciones, los requisitos o las medidas de control adecuados?

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Saba usted que muchas personas disfrutan de puro gusto de las reuniones, ya sea dirigindolas o participando, pero no les interesa en absoluto lo que venga despus? Es como si el objetivo fuera simplemente reunirse. Si usted ya est convencido de lo importante que es aprovechar bien su tiempo, no le ser difcil percibir lo terrible que es perder todo el empleado en preparar, organizar y ejecutar la reunin para despus no alcanzar ningn resultado o peor aun para descartar una idea formidable que ahora se califica como deficiente, simplemente por haber sido mal aplicada. A continuacin algunas sugerencias para despus de la reunin. * Recapitule Repase mentalmente la reunin ya celebrada y evale si cumpli con el objetivo previsto, si el tiempo no fue excesivo, si el proceso se condujo bien, si hubo una buena participacin e identificacin con los resultados, si los acuerdos fueron concretos y controlables. Considere las fallas que pueden haberse cometido y acumule experiencias. * Asegure la base de trabajo La base para la ejecucin se origina en la reunin donde se tom la decisin. En problemas simples bastar con un acuerdo preciso, una tarea bien definida y una fecha de ejecucin. En problemas de mayor elaboracin se requiere la definicin del mtodo que se va a emplear y en algunos casos habr que crear el mtodo. Eso es tambin parte integrante de la base y debe resolverlo. Esos problemas de alguna complejidad demandan adems un verdadero programa de trabajo, compuesto por tareas que deben tener cierta sincronizacin y escalonamiento y por supuesto, identificados sus ejecutores y establecidas sus fechas. Toda tarea debe estar redactada de manera tal que pueda ser verificable y su cumplimiento medible. Es prctico, en tales casos, emplear mtodos de programacin de proyectos. Este tipo de preparacin no se puede hacer durante una reunin por lo que debe ser encargado a alguien y despus aprobado por el grupo o por usted * Defina bien las condiciones El xito de numerosas decisiones depende del cumplimiento de ciertas condiciones que varan mucho segn el asunto. En unas ocasiones puede ser la preparacin del personal, en otros ciertos parmetros fsicos y qumicos, una determinada secuencia en las operaciones o la habilitacin de alguna instalacin adecuada. Algunas de estas condiciones son imprescindibles y otras recomendables. Si se violan las primeras la accin fracasa y no precisamente porque sea una mala idea. Asegrese que las condiciones estn bien definidas y que se programe su cumplimiento. Controle. * Estudie la mejor manera de hacer el cambio Muchas decisiones implican sustituir una forma de trabajar por otra totalmente nueva o muy diferente. Hay varias formas de introducir tales cambios y la mejor es aquella que ms se adapta a las circunstancias econmicas, polticas y sociales a que debe enfrentarse el cambio. Estas son las ms empleadas. Instantnea. El cambio se hace de forma inmediata o en un plazo prcticamente insignificante. No hay un perodo de trnsito en que el sistema o procedimiento anterior y el nuevo funcionen juntos. Se emplea en aquellos casos de una absoluta seguridad en cuanto a la calidad de la decisin a aplicar, sobre todo si est amparada por suficientes pruebas experimentales de funcionamiento. paralela. Lo nuevo y lo viejo funcionan a la vez durante cierto tiempo con el propsito de no eliminar el segundo hasta que el primero haya demostrado que es efectivo. piloteada. Es una forma intermedia obtenida a partir de aprovechar las ventajas de las dos anteriores y reducir sus desventajas. Consiste fundamentalmente en aplicar el cambio en un marco

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reducido e irlo generalizando a medida que se comprueban sus buenos resultados y se hacen los ajustes de operacin que sean necesarios. * y finalmente haga seguimiento Establezca mecanismos de control que le permitan verificar el cumplimiento de las tareas y tomar a tiempo las medidas correctivas correspondientes, las cuales deben incluir las acciones contra los incumplidores. Aplique tcnicas de control. Para los casos complejos encargue a su informtico que le disee un sistema de control y seguimiento de tareas que puede manejarlo por el sistema en red de la empresa o ubicndolo en su mquina personal en caso de que las mquinas no estn interconectadas. Como pueden apreciar le hemos dedicado un espacio extenso al tema de las reuniones, dado la importancia que reviste en el desempeo profesional de los cuadros de direccin. Tener en cuenta las experiencias aqu citadas ms su aporte en lo personal le harn advertir cun beneficiosas resultan las reuniones cuando han sido debidamente organizadas, convocadas y realizadas.

VBibliografa: Carnota, Orlando. (2000) El camino hacia el alto desempeo. La Habana ENSAP. Carnota, Orlando. (2000) Gerencia sin agobio. La Habana. ENSAP. Castell Florit, Pastor. (2001) Enfoque sistmico-epidemiolgico y el proceso gerencial en Gerencia en Salud. (pp 1-16). La Habana. ENSAP Coleman, Daniel. (1988, 7 junio) Recent Studies Help Explain Why Some Meetings Fails. The New York Times, p G-9 Senge, Peter. (2000) La quinta disciplina en la prctica. Mxico. Editorial Granica. . Warren, Bennis. (2001) Leading in the new millennium Executive Excellence. Marzo vol. 18. Issue 3, p 5 Wildblood, Peter. (2001).Building Effective Teams.

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