Por qu no comprenden nuestra estrategia?

Asegurarse de que la plantilla entiende y ejecuta el plan de accin de la empresa requiere establecer unas ideas claras y aplicar unos mtodos.
Un anlisis de Robert E. Mittelstaedt

Al dirigir programas de formacin ejecutiva, entrevistar directivos y formar parte de la junta directiva, he odo una frase que se repeta con sorprendente regularidad: "No entiendo nuestro plan estratgico". Los planes estratgicos son de muchas formas y tamaos y todos los presidentes ejecutivos tienen uno. Los medios de comunicacin, los inversores institucionales y la reunin anual piden a gritos un plan de accin concertado, no una simple declaracin de negocios. Aunque, los que se encuentran en el nivel ms bajo de la jerarqua empresarial casi nunca entienden en qu afecta la estrategia a su trabajo. Los presidentes ejecutivos responden: "Ya se les ha explicado cientos de veces, deberan entenderlo a estas alturas".

Los directivos trabajan duro oportunidades, nuevas formas de recursos necesarios para ejecutar ejecutar un plan es lo que hace que se quede en el camino.

para encontrar nuevas competir y asegurarse los el plan estratgico. Pero, la compaa siga adelante o

Por ejemplo, la estrategia del minorista estadounidense Wal-Mart no es complicada y, sin embargo, los resultados son extraordinarios. Su competidor K-Mart no acert al ejecutar su plan estratgico y quebr La competencia que intenta imitar planes estratgicos -como ofrecer un servicio completo y descuentos dentro de la misma estructura corportiva- suele fracasar, pero no porque las ideas sean malas, sino porque los empleados se muestran confundidos respecto a cules son sus prioridades y esto afecta a su trabajo. Pensemos en la creacin de Continental Lite por parte de la aerolnea americana Continental o el lanzamiento de Go por parte de British Airways. Los directivos de las compaas hablan continuamente de la "transmisin" del plan estratgico hasta que "todo" se convierte en "plan estratgico para todo el mundo". Esto termina por no significar nada para el empleado que trabaja todos los das Establecer la conexin

El plan estratgico podra materializarse a travs de los empleados pero, para que eso ocurra, los directivos han de renunciar a parte del control. Mucho antes de que la poltica de la autorizacin se pusiera de moda a finales de los 80, Kenwyn Smith, de la Universidad de Pennsylvania, aconsej: "Para ganar poder, hay que renunciar al control". Lo que el profesor Smith quera decir era que los directivos, para llegar a ser ms eficientes, deban hacer una seleccin de empleados, otorgarles incentivos y colocarles en una situacin donde tuviesen autoridad para decidir. El plan estratgico debe otorgar una mayor flexibilidad a los empleados con el fin de que estos averigen su significado para el trabajo diario, animndoles y permitindoles que tomen decisiones, sin tener que verificar cada paso. Esto no significa que cada empleado tenga que desarrollar un plan estratgico, sino que cada uno debe buscar la forma de interiorizar el plan para que signifique algo para cada uno. Si una persona entiende lo que han querido comunicarle, se preguntar a s misma cmo puede personalizar ese plan y adaptarlo a su trabajo Los problemas llegan cuando el individuo no encuentra una unin entre el plan y su actividad diaria, o siente que no tiene libertad para actuar y modificar cosas. Los empleados que entienden el plan pero no creen en l, difcilmente lo llevarn a la prctica. Entonces, qu hay que hacer para llevarlo al terreno personal? Collen Barrett, presidente de Southwest Airlines, escribi: "Cuando comenzamos a volar hace 32 aos, nuestra meta era la de ofrecer la posibilidad de volar a aquellos que no podan hacerlo por las altas tarifas de las compaas". En Southwest, las personas aprenden a desempear su trabajo gracias a la estrategia: ofrecer un transporte asequible, reduciendo costes y disminuyendo el tiempo de carga y descarga. Esto se "codifica" en una serie de procesos y pautas pero, en gran parte, depende de cmo lo interiorice el empleado. Los pilotos, en casos extremos, pueden llegar a ayudar a cargar el equipaje. Cuentacuentos La tradicin oral ha jugado un papel importante en todas las civilizaciones. Todos nosotros recordamos algn cuento que nos contaron cuando ramos pequeos y que nos ha ayudado a recordar alguna leccin importante. El mismo mtodo aplicado a la empresa puede clarificar las ideas y reforzar ciertos comportamientos. El grupo farmacutico estadounidense Merck desarroll un medicamento para tratar un tipo de ceguera en frica y Sudamrica -aunque al final no lleg a comercializarse, porque los que padecan la ceguera no podan permitirse el lujo de

comprar el frmaco-. Cuando la empresa contrataba personal, contaba esta historia para describir la intencin de su poltica. Conseguir aplicar un plan estratgico resulta ms complicado en las empresas que operan en varios segmentos. Sin embargo, comienzan con un declaracin de principios. En la web de Unilever se lee: "El propsito de Unilever es satisfacer las necesidades diarias de las personas de todo el mundo, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer servicios y productos de marca creativos, competitivos y que mejoren la calidad de vida". Conseguir que los empleados lleven a la prctica estas ideas implica que se adapten. En las grandes empresas, la declaracin de principios determina el contexto general de la compaa. El querer ser til y contribuir a la sociedad es un sentimiento comn a todas las personas de cualquier rincn del planeta. Los lderes de una empresa tienen la oportunidad de conseguir los objetivos de la empresa, bien por satisfaccin personal o por el beneficio de la compaa, buscando la manera en que los empleados asimilen el plan estratgico y ste se lleve a cabo, por medio de ilustrativos ejemplos, recordatorios e historias.