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Planejamento e Estratgia Empresarial

7 Perodo: Administrao
Prof. Jimmy Corra, MSc.

O novo contexto nos negcios De:

* Era Industrial * Previsibilidade * Local * Burocracia * nfase em Processos * Gerente * Capital Financeiro

Para:
* Era do Conhecimento * Mudana * Global * Descentralizao * nfase em Resultados * Lder * Capital Intelectual

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CAPITAL HUMANO

Competncias

Atitude Inovao Criatividade Agente de mudana Foco em resultados

Conhecimento

Habilidades

Know-how Aprender a aprender Aprender continuamente Transmitir conhecimento Ampliar conhecimento Compartilhar conhecimento

Aplicar conhecimento Viso global e sistmica Trabalho em equipe Liderana Motivao Comunicao Gesto de conflitos

Cenrio Organizacional Contemporneo

4 Mudanas rpidas e inesperadas, sobretudo nos campos econmico e tecnolgico; 4 Fuses, aquisies e incorporao: crescimento do tamanho das organizaes; 4 Globalizao da economia: Gigantescas organizaes multinacionais; 4 Necessidade de mltiplas competncias e facilidade de rpida adaptao.

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UMA ERA DE INCERTEZAS: OS DESAFIOS NAS PRXIMAS DCADAS

4Crescimento das organizaes, ampliao de suas atividades e expanso dos negcios e mercados; 4 Concorrncia: Preo, Qualidade e Servios; 4 Sofisticao processos; tecnolgica: Acelerado obsoletismo dos

4 Interdependncia organizacional; 4 Exacerbao do protecionismo internacional; 4 Intercmbio global: diferentes culturas e legislaes

Definies de Estratgia
um conjunto de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizao. Padres segundo os quais o desempenho presente e futuro da empresa possa ser medido qualitativa e quantitativa, de acordo com objetivos e metas.

Definies de Estratgia
Estratgia quando voc fica sem munio, mas continua atirando para que o inimigo no descubra.

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Estratgia conjunto de regras de decises para orientar o comportamento de uma organizao. 1. Padres desempenho podem ser medidos de forma:
Qualitativa objetivos Quantitativa metas

2. Regras para desenvolvimento da relao da empresa com ambiente externo (Estratgia de Negcios).

3. Regras para estabelecimento de relaes internas e processos dentro da organizao (Estratgias Administrativas). 4. Regras segundo as quais a empresa conduz suas atitudes no cotidiano (Polticas Operacionais).

Estratgias: Aplicao em Diversas Situaes

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Objetivo X Estratgia
Objetivos representam os fins que a empresa quer alcanar. Estratgia o meio para alcanar o fim.

Objetivos
Definir os objetivos da empresa a curto, mdio e longo prazos, em sintonia com a misso a que se prope. Os objetivos permitem escalonar e controlar as etapas de modo a cumprir a misso da empresa.

Valores
So idias fundamentais em torno das quais a organizao foi construda. Representam as convices dominantes, as crenas bsicas. So elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padro de comportamento de toda a equipe na busca da excelncia.

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Exemplo de Valores:
Desenvolver os negcios da empresa com base em aes originais, criativas, ticas e justas, focadas em resultados sustentados e duradouros, que se traduzam para os clientes em servios de alta qualidade com preos baixos . Para os colaboradores, respeito, crescimento, reconhecimento profissional, incentivo ao exerccio da solidariedade e cumprimento da responsabilidade social e ambiental . Gol Linhas Areas

O problema com o futuro que ele no mais como costumava ser. Paul Valery

Estratgia X Ttica
Estratgia: linha mestra de pensamento ou orientao para um grupo de atividades ou operaes visando um objetivo comum. Ttica: ao, ou conjunto coordenado de aes, com efeitos pontuais que visam determinado objetivo, seguindo uma estratgia previamente estabelecida.

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Estudo de Caso:
A rivalidade entre Pepsi e Coca-Cola quase to antiga quanto o mundo ou o tempo. A Pepsi foi sempre a nmero dois, mas certamente incomodou e complicou a situao da rival quando, na dcada de 70, apresentou a campanha publicitria Desafio Pepsi , que girava em torno da degustao s cegas, para saber se os consumidores conseguiam diferenciar um refrigerante do outro. Sem saber qual era, a maioria das pessoas preferiu Pepsi, que era bem mais doce. Na dcada de 80, a Pepsi continuou seu ataque, no apenas levando o desafio para o mundo todo, mas fortalecendo sua posio e recrutando garotos-propaganda famosos.

A Coca-Cola estava perdendo terreno no apenas para a Pepsi, mas tambm para outros refrigerantes no mercado. A Coca-Cola comeou a trabalhar numa nova frmula e, em abril de 1985, a nova Coca foi lanada. Poucos dias depois, a produo da Coca-Cola original foi interrompida. Esta iniciativa foi a pior estratgia da histria da empresa, pois gerou protestos dos consumidores, que boicotaram o novo sabor. At a Pepsi percebeu a gravidade da deciso e explorou a situao, veiculando um anncio de um senhor idoso sentado em um banco de parque, olhando triste para a latinha de Coca e dizendo; Eles mudaram minha Coca, no d para acreditar .

A Coca-Cola subestimou o poder de sua marca. Aparentemente, a Coca tinha um mercado apaixonado, leal e comprometido. Em junho de 1985, o Presidente da empresa anunciou o fim da nova Coca , restabelecendo o sabor original, que repercutiu em todo o planeta. A Coca-Cola deveria ter compreendido na poca, qual seus diferenciais e as razes pelas quais os clientes compram seus produtos. E voc, o que mais apontaria nesta questo?

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Frmula Bsica da Definio de uma Misso

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Anlise e Reviso da Misso

A anlise e reviso das definies e percepes correntes sobre a natureza e o futuro da instituio se do em trs perspectivas: 1. Presente os propsitos atuais permanecem vlidos? 2. Futuro no alterar os propsitos garante eficcia ou continuidade em futuro prximo? 3. Relevncia existem novos valores ou tecnologias que alterem a relevncia atual da organizao?

Exemplos Prticos sobre Misso

Proporcionar ao maior nmero de pessoas uma experincia memorvel e excelncia em produtos e servios, sendo referncia em gesto de negcio de chocolate.

CACAU SHOW

Exemplos Prticos sobre Misso

Fabricar produtos de altssima qualidade, preservando seu sabor com sofisticao e originalidade.

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Exemplos Prticos sobre Misso

Somos uma famlia global e diversificada, com um legado histrico do qual nos orgulhamos e estamos verdadeiramente comprometidos em oferecer produtos e servios excepcionais, que melhorem a vida das pessoas. FORD

Exemplos de Misso:
Petrobras: Atuar de forma segura e rentvel, com responsabi lidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessi dades dos clientes e contribuindo para o desenvol vimento do Brasil e dos pases onde atua .

Hotel BH: Encantar clientes com hospedagem de qualidade .

Exemplos de Misso:
Cidade de Barra do Pira: Resgatar a cidadania, promovendo o desenvol vimento sustentvel , atendendo s demandas coletivas e elevando a qualidade de vida da populao . CVRD: Transformar recursos minerais em riqueza e desenvol vimento sustentvel .

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Definio de Viso
A Viso um guia de longo prazo, do que a instituio ser no futuro. Quando adequadamente definida e apropriadamente comunicada, a viso apresenta uma srie de qualidades: Representa um compromisso quanto ao que o lder e seus colaboradores iro criar. D significado aos trabalhos que as pessoas fazem na organizao, com aes focadas coerentemente. Por definio um pouco nebulosa e grandiosa (se fosse clara no seria uma viso).

Exemplos Prticos sobre Viso

Ser a maior rede de chocolates finos do mundo, oferecendo aos seus clientes e parceiros uma relao duradoura, com foco no crescimento, rentabilidade e responsabilidade scio-ambiental.

CACAU SHOW

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Exemplos Prticos sobre Viso

Semear um mundo mais doce, oferecendo um chocolate nico de sabor mgico e irresistvel.

Exemplos Prticos sobre Viso

Ser a empresa lder mundial na avaliao do consumidor em produtos e servios automotivos.

Exemplos Prticos sobre Viso

Na viso da empresa atualmente existem quatro prioridades culturais, que servem de filosofia para a atuao de cada colaborador da GM: Responsabilidade. Gerenciamento de Riscos. Foco no cliente e no produto. Rapidez.

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Cinco Foras que Determinam a Atratividade Estrutural dos Segmentos

Novos concorrentes potenciais (Ameaa de mobilidade)

Fornecedores (Poder de barganha do fornecedor)

Concorrentes do setor (Rivalidade de segmento)

Compradores (Poder de barganha dos compradores)

Substitutos (Ameaa de substitutos)

VANTAGENS DO PLANEJAMENTO
zAumenta a probabilidade de atingir ao objetivo traado. zPode-se esclarecer e definir os objetivos pretendidos. zPode-se descobrir razes para mudanas no prprio objetivo, para que sejam mais reais e factveis. zOs possveis imprevistos so mais fceis de serem enfrentados. zPermite trabalhar mais eficientemente, pois todos sabem previamente o que tem de fazer.

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Planeje seu trabalho e.....

....trabalhe seu plano

CARACTERSTICAS DE UM BOM PLANO

DETALHADO E ESPECFICO

PARA QUE NO DEIXE DVIDAS QUANTO AO QUE VAI SER FEITO, POR QUEM, QUANDO, COMO E ETC...

CARACTERSTICAS DE UM BOM PLANO

COMPLETO

PARA NO DEIXAR LACUNAS DE ATIVIDADES SEM PROGRAMAR

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CARACTERSTICAS DE UM BOM PLANO

REALISTA

PARA QUE SEJA ACEITO POR TODOS

CARACTERSTICAS DE UM BOM PLANO

FLEXVEL

PARA QUE SEJA ADAPTVEL AS NOVAS SITUAES E OPORTUNIDADES

CARACTERSTICAS DE UM BOM PLANO

HIERARQUIZAR ATIVIDADES

PARA QUE TODOS SAIBAM QUAIS AS ATIVIDADES E ETAPAS MAIS IMPORTANTES

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Planejamento Estratgico
Estabelece um meio sistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro. No diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes.

Planejamento Estratgico
No aponta o que a empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve ser feito hoje para a empresa estar preparada para as incertezas do futuro. Por ser flexvel, concebe o planejamento no como um fim em si mesmo , mas como um meio para que a empresa possa atingir seus objetivos.

Planejamento Estratgico - Definies

Planejamento Estratgico: processo de desenvolvimento de um ajuste estratgico entre os objetivos da organizao e as mudanas nas oportunidades do mercado. Baseia-se no desenvolvimento de uma misso da empresa, nos objetivos de apoio, em um portfolio de negcios bem estruturado e em estratgias funcionais coordenadas.

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Planejamento Estratgico
um modelo de deciso, unificado e integrador, que: Determina e revela o propsito organizacional em termos de Valores, Misso, Objetivos, Estratgias, Metas e Aes, com foco em Priorizar a Alocao de Recursos. Delimita os domnios de atuao da Instituio. Descreve as condies internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modific-las, com vistas ao fortalecimento da Instituio. Engaja todos os nveis da Instituio para a consecuo dos fins maiores.

Planejamento Estratgico: Benefcios

AGILIZA DECISES. MELHORA A COMUNICAO. AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISES. PROMOVE UMA CONSCINCIA COLETIVA. PROPORCIONA UMA VISO DE CONJUNTO. MAIOR DELEGAO. DIREO NICA PARA TODOS. ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE. MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO.

Surpreenderam o cliente!
Os produtos que so os maiores $uce$$o$ no mercado nunca foram pedidos pelos clientes. Veja que esses produtos reiventaram o seu setor : O Post-it reinventou o recado! O Celular reinventou a localizao! O walkman reinventou o andar solitrio! W indows reinventou o computador !

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DEFINIO DE V ALORES

Etapas do Planejamento Estratgico

DEFINIO DA MISSO/VISO/NEGCIO

ANLISE DO AMBIENTE

R EVISO DA MISSO/VISO

DEFINIO DOS O BJETIVOS

F ORMULAO DE ESTRATGIAS METAS/AES

COMPATIB. C/ ORAMENTO

DEFINIO DE INDICADORES

IMPLEMENTAO

O processo de planejamento estratgico

- Processo de elaborar a estratgia: a pretendida da organizao com seu ambiente relao

- Compreende a tomada de decises sobre o padro de comportamento que a organizao pretende seguir: - Produtos e servios que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir.

O processo de planejamento estratgico

Anlise do ambiente

Anlise da Situao estratgica Anlise de Pontos fortes E fracos

Definio de Objetivos e estratgias

Estratgias Funcionais e operacionais

Execuo E avaliao

Fonte: MAXIMIANO, 2007.

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O processo de planejamento estratgico

Implementao da estratgia: Processo de colocar em prtica, controlar e avaliar a estratgia.

O processo de planejamento estratgico

Anlise da situao estratgia

A estratgia de uma organizao pode ser analisada segundo duas perspectivas principais:
v

As decises tomadas no passado que afetam a situao presente, chamada posio estratgica ou situao estratgica. As decises tomadas no presente e que afetam o futuro da organizao.

O processo de planejamento estratgico

Anlise da situao estratgia Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratgia so:
v

Escopo da organizao: produtos e mercados Vantagens competitivas Desempenho Uso dos recursos

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O processo de planejamento estratgico

Anlise do ambiente um dos pilares do planejamento estratgico. Os componentes considerados so:
v

Ramo de negcios Aes de governo Tecnologia Conjuntura econmica Sociedade Entre outros

Estudo de Caso: Planejamento Estratgico da TAM

A nossa estratgia principal consolidar a nossa liderana no mercado domstico e internacional de passageiros visando altos nveis de rentabilidade . Ns continuaremos buscando esse objetivo oferecendo um servio geral superior aos nossos passageiros, reduzindo custos e aumentando o retorno sobre capital investido .

Para alcanar os objetivos estabelecidos, as nossas estratgias so : a) Dar continuidade ao nosso atendimento de alta qualidade . Atendimento diferenciado e de alta qualidade o princpio bsico da nossa estratgia. Constantemente buscamos tornar a viagem mais conveniente e o confortvel, baseados em nossa malha area abrangente e completa, para aperfeioar nosso servio e para fortalecer o nosso compromisso com os passageiros .

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b) Aumentar a receita com rentabilidade, servindo um maior nmero de passageiros a preos competitivos . A nossa inteno aumentar nossas receitas com rentabilidade por meio de : Expanso no mercado executivo: consolidao e ampliao da tradicional base de passageiros executivos e viagens de negcios, que acreditamos representar cerca de 75% da nossa demanda . Crescimento de nossas atividades no segmento de viagens de turismo e lazer: estamos atualmente capturando demanda adicional no segmento de turismo e lazer por meio de promoes especficas para feriados e eventos locais por meio de nossas atividades regulares .

Expanso seletiva no mercado internacional: estamos consolidando nossa participao nos principais destinos na Amrica Latina e de longo curso, reforando nossa posio internacional com maior nmero de freqncias e novos destinos . Expanso do segmento de cargas: estamos buscando maior utilizao dos espaos dos pores de nossas aeronaves para desenvolver o segmento de cargas, sem prejuzo de nossa busca pelo melhor atendimento das necessidades de nossos passageiros .

c) Reduzir custos operacionais, otimizando a utilizao de nossa frota e os nossos processos . Entendemos que o sucesso da implementao de nossa estratgia est intimamente ligado reduo de custos e ao melhor aproveitamento do capital empregado. Pretendemos atingir esse objetivo por meio de: Manuteno de uma frota padronizada, eficiente e flexvel. Aumento da produtividade por meio de redesenho de processos e utilizao de tecnologia: poltica de reduo de custos visando aumentar nossa produtividade por meio de novas tecnologias, redesenho de processos, realocao de mo de obra e terceirizao de atividades.

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Estudo de Caso: Misso da British Airways

Ser um lder inquestionvel no setor das viagens. Estamos apaixonadamente comprometidos em atingir a excelncia e os mais elevados nveis de servio aos clientes. Escolha dos clientes Companhia area de primeira escolha nos nossos mercados-chave. Lucros elevados satisfazer as expectativas dos investidores e assegurar o futuro.

Estudo de Caso: Objetivos da British Airways

Verdadeiramente global

Rede. Reconhecida dessa forma.

Conhecida em toda a parte como um valor de nvel superior no setor das viagens. Inspirar as pessoas, equipes, construir e beneficiar o sucesso da companhia.

Estudo de Caso: Valores da British Airways

Os nossos valores: : Segura; Honesta e Responsvel; Inovadora com base no esprito de equipe; Global e Preocupada; Uma Boa Vizinha.

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Transformando a Viso em Realidade

A viso deve ser compartilhada por todos na instituio, de modo que as estratgias, tticas e o plano de ao sejam canalizados para que se transforme em realidade a situao desejada. Para a disseminao da viso entre a Alta Administrao e todos os colaboradores da instituio, deve existir a estratgia para manter a viso viva e conhecida por todos.

Transformando a Viso em Realidade

So mecanismos de disseminao da viso em realidade: palestras internas, Intranet, distribuio de cpias dos planos de trabalho, cartazes espalhados na instituio divulgando a viso e os objetivos maiores da instituio. Outra forma a criao de um clima para um dilogo aberto, interessando-se de forma autntica pelo desenvolvimento de cada um dos membros da equipe e motivando os colaboradores para que trabalhem em favor da viso, conduzindo a realizao dos objetivos da instituio.

Definio de Negcio
Focaliza as competncias fundamentais para atuao da organizao.

Caractersticas:
Diferenciao: os negcios possuem mercados e caractersticas competitivas diferenciadas. Na definio de negcios, pressupe-se que seja explicitado o benefcio que a empresa pretende oferecer aos seus clientes.

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Qual o negcio da organizao?

O escopo pretendido o corao do plano estratgico. O escopo define quais produtos e servios a organizao pretende fornecer, para quais mercados e clientes.

VANTAGEM COMPETITIVA
o

A vantagem competitiva decorre do oferecimento de mais valor para os clientes do que os concorrentes.

Esse valor consiste em oferecer benefcios para os clientes, pelo mesmo preo dos concorrentes, ou mesmo benefcios por um preo menor.

VANTAGEM COMPETITIVA
a vantagem que a empresa tem em relao aos seus concorrentes. Ela geralmente se origina de uma competncia central do negcio.

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Vantagens Competitivas
Aplicam-se principalmente, mas no exclusivamente, a situaes de concorrncia. Vantagens competitivas so fatores que contribuem para um produto, servio ou empresa tenha sucesso em relao aos concorrentes. Tambm podem ser entendidas como as razes pelas quais o cliente prefere uma empresa, produto ou servio.

Vantagens Competi tivas

O estudo das vantagens competitivas possibilita a comparao da empresa com seus concorrentes e o entendimento das razes pelas quais os consumidores preferem um produto ou servio e no outro. Alm disso, o estudo das vantagens competitivas permite tomar decises sobre como a empresa pode distinguir-se dos seus concorrentes .

Vantagens Competitivas
Exemplos: Qualidade de projeto dos produtos e servios, como Volvo, Mercedes-Benz, Rede Globo, BIC, Disney. Eficincia e baixo custo das operaes e recursos: empresas japonesas e suas seguidoras adotaram os sistemas de produo enxuta, que permite uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veculos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores so multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas alm de sua prpria e sabem operar mais que uma nica mquina. No Sistema Toyota de Produo a preocupao com a qualidade do produto extrema.

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Vantagens Competitivas
Liderana na inovao: Microsoft, banco 24 horas.

Disponibilidade e desempenho da assistncia tcnica ou servios ps-venda: Volskwagen, Philips e Xerox. Relaes pessoais com os consumidores: lojistas, empresas e microempresrios, que trabalham com vendas de porta em porta. Propriedade ou controle de matrias-primas de alto custo ou escassos: mineradoras, cartel do cimento, OPEP.

Vantagens Competitivas
Disponibilidade de Capital: bancos comerciais, fundos de penso. Controle de mercado: monoplios, Microsoft. Aceitao pelo consumidor da marca da empresa: Nestl, Johnson e Johnson, acar Unio, Sonho de Valsa, Cacau Show, Coca-Cola, Disney. Convenincia e disponibilidade do produto (eficcia do sistema de distribuio): cigarros, bebidas, Nestl...

Vantagens Competi tivas

Preo baixo: Camels, compra em atacado... Preo alto: Primeira Classe de Avies, Carros Importados...

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O processo de planejamento estratgico

Anlise interna: Identificao dos pontos fortes e fracos da organizao.

O estudo pode ser feito por meio da anlise das:

v

reas funcionais Benchmarking

BENCHMARKING
Benchmarking: um processo sistemtico e contnuo de medida e comparao das praticas de uma organizao com as das lideres mundiais ou do mercado, no sentido de obter informaes que possam ajudar a melhorar o seu nvel de desempenho.

O processo de planejamento estratgico

Elaborao do plano estratgico Um plano estratgico define a relao pretendida da organizao com seu ambiente. Os principais componentes so: negcio ou misso, objetivos, vantagens competitivas e alocao de recursos.

Plano estratgico

Misso

Objetivos

Estratgias

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O processo de planejamento estratgico

Vantagens competitivas Esclarecimento das bases em que a organizao pretende diferenciar-se de seus competidores (concorrentes).

O processo de planejamento estratgico

Alocao de recursos Representa a transio do implementao da estratgia. planejamento para a

O processo de planejamento estratgico

Estratgias Segundo Igor Ansoff:
Produtos Tradicionais
Penetrao

Novos
Desenvolvimento De produto Diversificao

Mercados

Tradicionais Novos

Do mercado Desenvolvimento De mercado

Matriz de Ansoff (MAXIMIANO, 2007)

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O processo de planejamento estratgico

Estratgias Segundo Michael Porter:

Diferenciao

Liderana do custo

Foco

O processo de planejamento estratgico

Estratgias, segundo Samuel Certo:

Estratgia da estabilidade

Participao no mercado
A organizao compara-se com outras, identificando sua parcela de negcios em relao aos concorrentes. A comparao identifica a participao no mercado, um dos itens mais importantes de anlise no processo de planejamento estratgico. Do estudo da participao no mercado, ao longo de certo perodo, surgem informaes sobre o crescimento ou declnio dos diversos concorrentes e as preferncias do consumidor.

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Participao no mercado
A anlise destas informaes, luz do exame de outras variveis, como o uso de vantagens competitivas e as tendncias do ambiente, pode produzir decises de grande impacto.
Performance em Vendas

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Definio de Concorrent e
Concorrente: todo aquele que rouba venda do seu negcio, no importando se atua na sua categoria de produto ou no. Se, nas frias, um menino preferir ir para a casa da av ao invs de visitar um parque Disney, a casa da av concorrente da Disney. Lisa Stan, gerente de treinamento da Disney W orld

Estudo de Caso: O Post-It

Ao longo de nove anos, o adesivo criado pelo Dr. Spenser Silver no departamento central de pesquisa da 3M procura de um propsito para uso prtico. Arthur Fry, desenvolvedor de novos produtos, tambm da 3M, cantava no coral de uma igreja e usava tiras de papel para acompanhar a msica e marcar o momento em que devia comear a cantar, mas sempre que abria o livro, deixava cair o marcador. Cansado disso, FRy decidiu desencavar o adesivo criado e passou a aplic-lo na parte de trs do marcador. Assim, o lembrete Post-It fazia a sua estria oficial, em demonstraes e distribuio de amostras em escritrios por todo os EUA.

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Estudo de Caso: O Post-It

Usado para fazer anotaes, um adesivo de pouca adeso, que no deixa marcas e de fcil remoo. A 3M acabou criando um novo mercado, dominandoo.

A Concorrncia
A ao da concorrncia o principal fator que cria ameaas e, algumas vezes, oportunidades para as empresas. As oportunidades que a concorrncia cria so, por exemplo: 1. 2. 3. 4. Novas Novos Novas Novos idias e produtos. mercados. necessidades. conceitos de administrao.

A Concorrnci a
Para facilitar a anlise da concorrncia, conveniente comear estudando o ramo dos negcios. O roteiro a seguir apresenta as principais informaes de uma anlise do ramo de negcios: Estrutura (empresas que compem o ramo de negcios e sua participao nas vendas, produo, faturamento etc.). Linhas de produtos e vendas. Compradores e comportamento dos compradores (poder aquisitivo, sazonalidade etc.). Crescimento das empresas e do mercado.

1. 2. 3. 4.

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Estudo de Caso: Hagen-Dazs

Marca norte-americana fundada por uma imigrante polonesa, Rose Mattus, que vendia sorvetes de fruta caseiros numa carroa puxada a cavalo nas movimentadas ruas do Bronx, em NY. Aos 19 anos, o filho Reuben Mattus segui os passos da me e continuou do ponto em que ela havia parado: em 1932, iniciou as atividades de fabricao e venda dos produtos Senator Frozen, distribudos em drogarias, mercearias e quitandas. O negcio foi um sucesso. Em pouco tempo, em todo o pas comearam a pipocar supermercados que possuam instalaes de refrigerao e convenincia muito melhores.

Estudo de Caso: Hagen-Dazs

Mattus viu a a oportunidade de vender seus sorvetes o ano todo. O carro-chefe da marca era um sorvete chamado Ciro s. Infelizmente, Mattus no foi o nico a perceber esta oportunidade. Grandes leiteiras e fbricas de laticnios comearam a investir pesadamente nesse mercado. Dotadas de redes de distribuio mais amplas, maior capacidade de produo e maior poder de negociao, em pouco tempo fecharam o cerco ao Ciro s e foraram o produto a sair do mercado.

Estudo de Caso: Hagen-Dazs

Mas, para a gratido dos aficionados de sorvete do mundo todo, Mattus era um homem decidido e de personalidade forte e estava comprometido com a idia de fabricar um sorvete de qualidade superior. Intrpido, passou a dedicar suas foras na criao de um sorvete de luxo, usando apenas creme de leite e nata frescos, frutas de verdade e ingredientes naturais. Num genial golpe de marketing, decidiu dar a seu produto um nome de sonoridade escandinava e assim nasceu a HagenDazs.

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ANLISE SWOT
uma forma til de se analisar a relao da empresa com o ambiente externo, onde pode-se planejar a estratgia avaliando suas foras e potencialidades (Strength), fraquezas (Weakness), oportunidades (Opportunity) e ameaas (Threat).

Ambiente Interno

FORAS Capacidade de Inovao; Reputao e Imagem; Capacidade Financeira e etc. OPORTUNIDADES Novos Mercados; Expanso da Linha de Produtos; Mudana Demogrficas Favorveis e etc.

FRAQUEZAS Recursos Limitados; Marca em Decadncia; Pouca P&D e etc. AMEAAS Novos concorrentes; Crescimento Vagaroso do Mercado; Leis Desfavorveis e etc.

Ambiente Externo

Na conquista dos Objetivos

Origem do Fator

Anlise SWOT

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Foras

Fraquezas

Oportunidades

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Ameaas

Estudo de Caso 1: Tommy Hilfiger

Na dcada de 90, a ascenso da Tommy Hilfiger que passou de marca restrita a um pequeno nicho de mauricinhos da classe alta dos EUA adeptos de um visual esportivo clssico a cone global da moda urbana foi mais um acidente do que um projeto intencional. Por razes ainda desconhecidas, o logotipo Hilfiger caiu nas graas da comunidade Hip-Hop e comeou a aparecer em videoclipes de artistas de rap. Independentemente do que possa ser dito a respeito do estilista Tommy Hilfiger, ningum pode colocar em discusso sua destreza estratgica.

Estudo de Caso 1: Tommy Hilfiger

Ele aproveitou a oportunidade e comeou a desenhar deliberadamente para esse segmento do mercado, enfatizando o logotipo e tornando as roupas largas e casuais ainda mais largas e mais casuais. Ele reconheceu o poder que a moda urbana nas camadas mdias norte-americanas e buscou investir na imagem de msicos e estrelas do rap que exalavam a moda das ruas . Teria sido fcil limitar-se exclusivamente estratgia j existente ou descartar o interesse em sua marca por parte da comunidade hip-hop afinal de contas, no era um mercado to grande. Mas Hilfiger no fez nada disso: ao contrrio, reconheceu a crescente influncia do rap e como isso se traduzira no comportamento dos consumidores.

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EXEMPLOS DE ANLISE SWOT

Escola de Msica CPM Ameaas Impedimento o desligamento do aluno que baixo rendimento por anos consecutivos Mercado desaquecido Rejeio dos alunos ao estudo terico Evaso escolar Oportunidades Credibilidade do CPM perante outras escolas de msica do pas e a sociedade em geral Falta de escolas concorrentes na rea de formao musical (Conservatrios)

apresenta

EXEMPLOS DE ANLISE SWOT

Foras Existncia do stdio de gravao Capacitao peridica dos professores Troca de experincias entre profissionais de reas especficas Capacidade de mobilizao por decises colegiadas no CPM Projetos musicais abertos ao pblico em geral Programa de bolsa de estudos Biblioteca especializada Fraquezas Infra-estrutura (distribuio dos prdios) Falta de formao pedaggica dos professores para o ensino de iniciao dos respectivos instrumentos Falhas no processo de comunicao interna e externa Falta de capacitao do pessoal administrativo

Caso Simulado: Anlise SWOT

Rede de Farmcias de Manipulao

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REDE DE FARMCIAS DE MANIPULAO

1) Definio dos Objetivos ampliar a cobertura geogrfica no Rio de Janeiro inaugurar os mercados de Belo Horizonte e Vitria migrar a importncia do faturamento dos aviamentos de receitas para cosmticos produzidos com a marca da Farmcia

REDE DE FARMCIAS DE MANIPULAO

2) Estudo da Situao de Mercado situao: mercado em expanso, principalmente por causa do crescimento da medicina ortomolecular faturamento do mercado do Rio de Janeiro estimado pela Associao Brasileira de Medicina: R$ 12.000.000,00 / ano

REDE DE FARMCIAS DE MANIPULAO

concorrncia similar: farmcias de manipulao (Dermatus, Dermage, DD, NaturAtiva, PhD, Nova Era, FarmaCopa ). No h diferencial de trabalho entre elas que no seja o preo (que tambm varivel) concorrncia no similar: farmcias comuns e medicamentos de um modo geral concorrncia especfica no mercado de cosmticos: indstrias (produtos); perfumarias e lojas de departamento (varejo)

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REDE DE FARMCIAS DE MANIPULAO

3) Anlise SWOT (prpria) Pontos Fortes: qualidade dos produtos reconhecimento desta qualidade pelos mdicos e pelos clientes ambiente das lojas mix de produtos estruturas de servio ao cliente agilidade no desenvolvimento de novos produtos

REDE DE FARMCIAS DE MANIPULAO

3) Anlise SWOT (prpria) Pontos Fracos: preo controle de estoque (ausncia de produtos) distribuio geogrfica (fraca atuao na Barra e na zona norte) estrutura de custo pesada, tornando a produo e a operao caras e afetando o preo final pouco capital para investimento no crescimento da rede de lojas

REDE DE FARMCIAS DE MANIPULAO

3) Anlise SWOT (prpria) Oportunidades: ampliao da cobertura geogrfica ( a concorrncia tambm trabalha mal este ponto) antecipao de inovaes no mercado cosmtico (aproveitando a agilidade da empresa e a lentido das multinacionais que dominam esses produtos no Brasil) economia de escala

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REDE DE FARMCIAS DE MANIPULAO

3) Anlise SWOT (prpria) Ameaas: ataques de preo dos concorrentes mudanas nas estratgias de lanamento das indstrias queda do consumo de produtos manipulados antes da migrao para cosmticos

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4) Suposies: o mercado no deve mudar muito nos prximos 3 anos o consumidor ficar cada vez mais interessado em novidades cosmticas a confiana continuar a ser o principal motivador de escolha de marca a ao mais forte das linhas de cosmticos de grandes marcas internacionais no varejo de massa pode roubar um pouco da nossa venda

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5) Redefinio dos Objetivos: (Esta s uma etapa operacional da montagem do plano. No caso do exemplo, j foi feita e, por isso, os objetivos definidos anteriormente continuam valendo.)

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REDE DE FARMCIAS DE MANIPULAO

6) Definio das Metas: ampliar em 20 % a cobertura geogrfica at 2001 inaugurar 4 lojas no Rio de Janeiro, 2 em Belo Horizonte e 1 em Vitria at 2001 atingir a relao 50/50% nas vendas entre produtos manipulados e cosmticos at 2001. atingir a relao 65% cosmticos contra 45% manipulados em 2002

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7) Estratgia: a) em relao expanso da rede: elaborar um projeto de franquia (aumento do nmero de lojas sem um grande investimento) reestruturar os servios de teleatendimento e entrega de mercadoria, para que as lojas possam atingir uma cobertura geogrfica maior

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7) Estratgia: b) em relao migrao de vendas de manipulados para cosmticos: trabalhar a linha de cosmticos junto aos dermatologistas, buscando a alterao na indicao mdica para produtos prontos trabalhar o consumidor na loja para que ele experimente os cosmticos da nossa marca

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REDE DE FARMCIAS DE MANIPULAO

8) Plano de Ao: Grupos de Ao: a) Projeto Franquia b) Reestruturao do Teleatendimento c) Cosmticos - Dermatologistas d) Cosmticos - Lojas

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8) Plano de Ao: a) Projeto Franquia contratao de uma consultoria de franqueamento definio do grupo de trabalho do projeto franquia (marketing, comercial, administrativo, financeiro, industrial e jurdico)

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8) Plano de Ao: b) Reestruturao do Teleatendimento: estudo da viabilidade de ampliao e definio das novas coberturas geogrficas das lojas estudo da ampliao de estrutura para o atendimento dessas novas coberturas treinamento para o teleatendimento propaganda localizada para divulgar a ampliao do servio

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REDE DE FARMCIAS DE MANIPULAO

8) Plano de Ao: c) Cosmticos - Dermatologistas confeco de material de informao e consulta para os dermatologistas, orientando a similaridade dos produtos cosmticos com as frmulas indicadas por eles treinamento da equipe de divulgao (propagandistas) para esse novo conceito participao em congressos, seminrios e feiras, trabalhando esse novo conceito

REDE DE FARMCIAS DE MANIPULAO

8) Plano de Ao: d) Cosmticos - Lojas: treinamento da equipe de vendas para esse novo conceito criao de materiais de comunicao da linha de cosmticos (destinados ao ponto de venda) distribuio de amostras grtis

Partes Interessadas (Stakeholders)

Clientes Servidores Famlia Sindicato Acionistas

Fornecedores Parceiros

Comunidade Governo Sociedade

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A Importncia do Planejamento

A Importncia do Planejamento

Planejamento X Gesto

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POR QUE PLANEJAR?

Planejamento
Planejar sistematicamente possibilita enxergar as interdependncias, antecedentes e efeitos das aes previstas. Planejar sistematicamente confronta idias, argumentos e justificativas.

Projete Seu Futuro Atravs de Seus Sonhos

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Mas, haja com flexibilidade......

Nveis de Planejamento

Caractersticas dos Nveis de Planejamento

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Nveis Administrativos da Organizao

Planejamento Estratgico Nvel Institucional

(Presidente e diretores)

Nvel Intermedirio
(Gerentes e executivos)

Planejamento Ttico

Nvel Operacional
(Chefes e supervisores)

Planejamento Operacional

Execuo das Tarefas e Operaes

GENERAL X COMANDANTE DE CAMPO X SOLDADO

General = Viso do Todo ESTRATGICO (Analisa o que outros FAZEM)

Comandante de Campo = Nvel Intermedirio TTICO (Recebe e Faz com que os OUTROS FAAM) Soldado (Aspirante) = Base OPERACIONAL (Faz APENAS)

Estudo de Caso: Nike

A Nike foi fundada em 1964 por Phil Knight, coomo um negcio de fundo de quintal, em Portland, Oregon. Era seu projeto de concluso de curso de MBA em Stanford. Comeou importando calados do Japo, at que seu scio inventou uma sola, cozinhando borracha na chapa de waffe. Em 1997, a Nike vendeu 3,77 bilhes de dlares somente nos EUA, mercado do qual tinha 47% de participao em vendas. O segundo colocado era a Reebok, com vendas de 1,28 bilhes de dlares e participao de 16%. No mundo a Nike vendeu 9,2 bilhes de dlares, abocanhando 38% do mercado.

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Estudo de Caso: Nike

Na passagem de 1997 para 1998, o desempenho da Nike comeou a cair. No ltimo trimestre de 1997, as vendas de calados nos EUA caram 18%. As vendas da Nike, 8%. Suas aes caram de de 75 dlares, em 1997, para 44 dlares, em maro de 1998. Algumas tendncias nesse perodo eram as seguintes: 1. Consumo anual per capita de produtos Nike: 20 dlares (EUA) , 2,5 dlares na Alemanha e 6,5 dlares no resto do mundo. Os comerciantes dizem que todo mundo est vendendo os mesmos produtos. As marcas no se diferenciam.

2.

Estudo de Caso: Nike

3. A concorrncia por parte da Adidas, Reebok e New Balance torna-se mais agressiva. No Japo, os produtos Nike encalharam. Um grupo americano de ativistas chamado Comit Nacional do Trabalho acusou a Nike e outras empresas de administrar fbricas com trabalho escravo no Oriente. A revista Time visitou uma dessas fbricas e informou que eram modernas e limpas. O trabalho de montagem era manual, no muito diferente da poca em que Knight havia comeado. Os operrios ganhavam, 73 dlares por ms.

4. 5.

Estudo de Caso: Nike

6. A Revista Time tambm informou que nos EUA algumas pessoas perguntavam se era justo pagar 100 dlares por um par de tnis que algum ganhava 3 dlares por dia para fazer. Nessa poca, a Nike definiu a meta de se tornar lder mundial no futebol at 2002, na Copa do Mundo da Coria do Sul/Japo. A empresa percebeu que no pode ter credibilidade como marca esportiva sem atuar com produtos para o futebol. Para ser lder, a Nike teria que vencer Umbro, Diadora, Puma e Adidas.

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Estudo de Caso: Nike

1. Em 1998, a Nike aumentou seus investimentos em P&D para lanar novos produtos: Alpha uma nova linha de produtos coordenados (calados, roupas e equipamentos, incluindo relgios e culos). Camisetas e shorts, feitos com novos tecidos. A empresa projeta chuteiras para grandes craques, feitas de material sinttico e com peso cerca de 50% menor que os modelos similares. Investimentos em promoo, para patrocinar grandes selees, como Brasil, Portugal e a seleo americana.

O BSC
Balanced Scorecard uma metodologia disponvel e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI e softwares como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade, passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho.

O BSC
q BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho. O termo Indicadores Balanceados se d pelo fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro. As organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis. A somatria destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, conseqentemente criando valor futuro.

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Por que usar indicadores de desempenho?

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Se tirar o velocmetro, quem andaria a 80 km/h?

Como gerenciar uma empresa sem referenciais? 145

O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da organizao. Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes: Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

Objetivos Estratgicos

n Objetivos estratgicos so compromissos, definem o que deve ser feito e no como deve ser feito . O como fica ressaltado nas aes. n Objetivos devem alavancar uma ao e devem ser estrategicamente relevantes. n Devem ser claros (para viabilizar seu alcance). n Devem ser mensurveis (em termos de resultado).

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BSC
Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.

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Relao entre GE e BSC

Misso Por que existimos Viso Em que acreditamos Estratgia Nosso plano de ao BSC - Balanced Scorecard Implementao e Foco

Resultados Estratgicos Acionistas Satisfeitos Processos Eficazes Clientes Encantados Colaboradores Motivados

Balanced Scorecard
Uma BOA Estratgia no basta Sua IMPLEMENTAO a chave 9 entre 10 empresas falham na EXECUO da ESTRATGIA

Por que? Porque no contam com um modelo de gesto que TRADUZA a Estratgia AO.

Balanced Scorecard ESTRATGIA + EXECUO = RESULTADOS

... uma ferramenta de gesto que traduz a VISO e as ESTRATGIAS de uma organizao num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

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Balanced Scorecard

PAINEL DE CONTROLE

OBJETIVOS 1. Esclarecer a Viso e a Estratgia; 2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; 3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

BSC: Quadro de Indicadores

Como adequar e diferenciar a minha viso?
Para meus acionistas?

VISO ESTRATGIAS

Para meus clientes

Para meus Processos internos?

Para minha habilidade de Aprender e Crescer? Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva dos Processos Internos

Quais so os Fatores Crticos de Sucesso?

Quais so as Medidas Crticas?

BSC: Perspectiva Financeira

Como os clientes nos vem? Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores

Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores

Como parecemos para os acionistas?

Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos Indicadores

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores

Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

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BSC: Perspectiva dos Clientes

Como os clientes nos vem? Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores

Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores

Como parecemos para os acionistas?

Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos Indicadores

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores

Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

BSC: Perspectiva dos Clientes

Participao de Mercado

Captao de Clientes

Lucratividade dos Clientes

Reteno de Clientes

Satisfao dos Clientes

BSC: Perspectiva dos Processos Internos

Como os clientes nos vem? Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores

Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores

Como parecemos para os acionistas?

Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos Indicadores

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores

Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

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BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Como os clientes nos vem? Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores

Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores

Como parecemos para os acionistas?

Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos Indicadores

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores

Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

RESULTADOS

Reteno dos funcionrios

Produtividade dos Funcionrios

Satisfao dos Funcionrios

BSC: Relao Causa-Efeito

Perspectiva Financeira

Lucro
Aumentar o desempenho financeiro

Perspectiva dos Clientes

Melhorar o atendimento aos clientes

Implantar sistema de relacionamento com clientes

Perspectiva dos Processos Internos

Melhorar os processos Internos

Implantar novas tecnologias

Perspectiva da Inovao e Aprendizado

Assegurar treinamento e capacitao para a fora de trabalho

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MAPAS ESTRATGICOS

So mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organizao, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores

Perspectivas

Mapa da Estratgia
Lucros

Objetivos Estratgicos
Crescimento do Negcio Participao no Mercado Satisfao do cliente Fidelizao do cliente

Indicadores
Lucro Crescimento do negcio % de reteno de clientes % satisfao de clientes Crescimento vendas/ano

Metas
Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento de 50% na reteno Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficincia Aumento de 10% na produtividade Melhoria do

Aes
Aumento do pontos de vendas Expanso do crdito Intensificao da propaganda Ampliao de vendedores Implantao do atendimento ao cliente Programa de qualidade total Programa de produtividade Implantao da Universidade Corporativa Aumento do

Financeira
Receitas

Clientes

Qualidade do Produto

Processos Internos

Excelncia na Produo

Melhoria da qualidade da fabricao Maior eficincia

% de produtos fabricados sem defeitos

Aprendizado e Crescimento

Competncias Pessoais Capacitao

Treinar e equipar o pessoal Maior

Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional

TEMA ESTRATGICO: EFICINCIA OPERACIONAL

Financial Finance ira
RENTABILIDADE

Mapa Estratgico

Profitability

MENOS Fewer Planes AVIES ATRAIR E Custom er Cliente RETER Flight CLIENTES Is on Time VO PONTUAL

More MAIS Customers CLIENTE

S

Lowest Prices

PREOS MAIS BAIXOS

Internal Interno Fast Ground RPIDA Turnaround PREPARAO

EM SOLO

Learning Aprendizado
ALINHAMENTO Ground Crew DO PESSOAL Alignment DE TERRA

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Mapa Estratgico
TEMA ESTRATGICO: EFICINCIA OPERACIONAL
Financial Finance ira
RENTABILIDADE

Elementos Estratgicos
O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios

Profitability

O que deve ser feito

S

MENOS Fewer Planes AVIES ATRAIR E Custom er Cliente RETER Flight CLIENTES Is on Time VO PONTUAL

More MAIS Customers CLIENTE

Lowest Prices

Objetivos

Indicadores

Valor da Meta 30 min 90%

Projetos Progr. Otimizao recursos em terra

PREOS MAIS BAIXOS

Internal Interno Fast Ground RPIDA Turnaround PREPARAO

EM SOLO

Tempo Rpida parada preparao % partidas em solo pontuais

Learning Aprendizado
ALINHAMENTO Ground Crew DO PESSOAL Alignment DE TERRA

Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratgia

Planos de Ao necessrios para se alcanarem as metas

Financeira

ROCE Lealdade dos Clientes

Return on Capital Employed

dos Clientes Pontualidade de Entregas

dos Processos Internos

Qualidade dos Processos

Ciclos dos Processos

do Aprendizado e Crescimento

Capacidades dos Funcionrios

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Caso Real

MAPA ESTRATGICO E INDICADORES

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Viso: Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial

Manter Liderana de Mercado
Perspectiva Financeira Crescer incrementalmente Maximizar o Mercado

Eficcia Operacional: Menor Custo

Reduzir os Custos

Perspectiva de Clientes

Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua

Perspectiva de Processos Desenvolver novos produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operao de atendimento da demanda Melhorar a eficincia de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislao ambiental Melhorar a Eficcia dos Investimentos

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Desenvolver Competncias

Orientar a empresa a resultados

Garantir Segurana no ambiente de trabalho

BSC: Objetivos Estratgicos e seus Indicadores

Perspectiva Financeira Objetivo estratgico Maximizar o resultado Crescer incrementalmente Reduzir custos Lucro Lquido Participao de Mercado Faturamento Custo Total Produtividade Perspectiva de Clientes Objetivo Estratgico Indicador Obter qualidade diferenciada percebida Satisfao de clientes e valorizada pelo cliente Posicionamento dos produtos em relao a concorrncia. Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Imagem junto Comunidade Indicador

BSC: Objetivos Estratgicos e seus Indicadores

Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratgico
Manter conformidade com a legislao ambiental Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar operao de atendimento da demanda Melhorar eficincia de processos produtivos

Indicador
ndice de conformidade ambiental % Entregas de novos produtos Cumprimento das metas de nvel de servio. Nmero de reclamaes de clientes Atendimento aos prazos de entrega Utilizao da Capacidade Instalada Perdas de matria-prima

Melhorar a Eficincia e Eficcia dos Processos de Investimentos

Atrasos em projetos de investimentos Avaliao de Retorno

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo Estratgico

Orientar a empresa a resultados Desenvolver competncias Garantir segurana no ambiente de trabalho

Indicador
Pesquisa com Colaboradores Nvel de atendimento ao perfil de competncias Total de Acidentes

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METAS CORPORATIVAS
Indicador Financeira Lucro operacional lquido Participao de mercado Faturamento Custo total Produtividade Clientes Satisfao de clientes Nmero de reclamaes de clientes Posicionamento dos produtos em relao a concorrncia Imagem junto Comunidade Metas (% em relao a 2001) 2002 +16% +3% +4% -1,5% +4% 2002 +15% -30% +12% +5% 2003 +23% +5% +12% -2,9% +10% 2003 +20% -47% +15% +12% 2004 +30% +6% +16% -2,4% +12% 2004 +30% -58% +20% +18%

METAS CORPORATIVAS
Indicador Processos Internos
ndice de conformidade ambiental % Entregas de novos produtos Cumprimento das metas de nvel de servio. Nmero de reclamaes de clientes Atendimento aos prazos de entrega Utilizao da Capacidade Instalada Perdas de matria-prima Atrasos em projetos de investimentos Avaliao de Retorno

Metas (% em relao a 2001) 2002 +48% +7% +15% -30% +12% +45% -17% -25% +4% 2002 +5% +2,5% -25% 2003 +67% +21% +20% -47% +50% +45% -24% -50% +4% 2003 +8% +5% -50% 2004 +73% +26% +30% -58% +50% +45% -27% -75% +8% 2004 +10% +8% -90%

Pessoas e Aprendizado
Pesquisa com Colaboradores Nvel de atendimento ao perfil de competncias Total de Acidentes

Matriz BCG
A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo suportar a anlise de portfolio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. A matriz tem duas dimenses: crescimento do mercado e participao de mercado (que a participao da empresa em relao participao de seu maior concorrente). Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa

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Matriz BCG

Interrogao
Pontos de interrogao: negcios que operam em mercados de alto crescimento, mas que tm baixa participao relativa. A maioria dos negcios inicia como ponto de interrogao quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que j existe um lder. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

Estrela
Se o negcio tipo ponto de interrogao for bem sucedido, ele se torna uma estrela, que uma lder em um mercado de alto crescimento. Exige grandes investimentos e so lderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de mercado.

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Vaca Leiteira
Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa utiliza estes negcios para pagar as contas e apoiar seus outros negcios. Os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa.

Abacaxi
Tambm conhecido como "co", "vira-lata" ou "animal de estimao", expresses que no traduzem bem o conceito em portugus. So negcios com pequenas participaes em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou at mesmo prejuzos.Devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperao. Invista se for possvel na recuperao, seno desista do produto.

Vantagens e Desvantagens da Matriz BCG

A Matriz BCG tem a vantagem de no apresentar uma s estratgia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negcios e produtos em geradores e tomadores de caixa. De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no mercado. A composio deste portfolio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injees de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessrios simultaneamente."

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Matriz BCG
Aps incluir seus vrios negcios na matriz BCG, a tarefa seguinte determinar que objetivo, estratgia e oramento atribuir a cada UEN. Quatro estratgias podem ser seguidas: 1. Construir: o objetivo, nesse caso, aumentar a participao de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Adequado para os pontos de interrogao se tornarem estrelas.

Matriz BCG
2. Manter: o objetivo, aqui, preservar a participao de mercado. Essa estratgia adequada para vacas leiteiras fortes, caso se deseje que elas continuem rendendo grandes fluxos positivos de caixa. Colher: o objetivo aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independente do efeito a longo prazo. Deciso de se retirar de um negcio, pela implementao de um programa de reduo contnua de custos. Pode se deparar com questes sociais e ticas espinhosas com os vrios grupos interessados.

3.

Matriz BCG
4. Abandonar: o objetivo, nesse caso, vender ou liquidar o negcio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares. Adequada para animais de estimao e pontos de interrogao que representem um peso para os lucros da empresa.

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Estudo de Caso: Matriz BCG

Aplicao da Matriz do BCG na Rede de Lojas Victor Mveis
Estrelas Antenas parablicas. Aparelhos mini system. Televisores LCD. Fornos microondas. Depuradores para foges a gs. Centrifugas de roupas. Conjunto de estofados. Telefones sem fio. Bicicletas. Vacas leiteiras Foges a lenha e a gs. Armrio para cozinha. Mesas com 4 e 6 cadeiras. Lavadoras de roupas. Refrigeradores. Camas para casal e solteiro. Colches para casal e solteiro. Roupeiros para casal e solteiro. Pontos de interrogao Celulares. Filtro de gua. Aparelhos de DVD. Televisores 29 poleg. Computadores. Condicionadores de Ar. Barbeadores eltricos. Esteiras eltricas. Animais de estimao Vdeo cassete. Mquinas para costuras. Tanques para lavar roupas. Esteiras mecnicas.

Taxa de crescimento do mercado

Participao relativa de mercado

Estudo de Caso: Matriz BCG

Anlise conjunta dos itens relacionados nos quadrantes da BCG aplicada as UENs da rede de lojas Victor Mveis. Pontos de Interrogao: Um dos objetivos da rede de lojas refere-se venda de novas verses de produtos e o lanamento de novas linhas, visando acelerar os ganhos de participao de mercado e vendas. O objetivo analisar novas oportunidades de negcio e oferecer produtos diferenciados aos seus clientes (ex. TV 29 e esteiras eltricas). Com isso, a empresa permite que as despesas, que independem das vendas, sejam possveis de serem compensadas ao mesmo tempo em que fecha o ciclo de atendimento s necessidades dos clientes.

Estudo de Caso: Matriz BCG

Estrelas: Os produtos citados anteriormente oferecem aos consumidores uma maior comodidade e conforto. Para a organizao estes produtos so os que mais possuem uma taxa de crescimento no mercado (ex. telefones sem fio, e minisystem). A empresa pode cobrar um alto preo neste momento de alta participao e tentar fazer destes produtos, no futuro, produtos do tipo vacas leiteiras.

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Estudo de Caso: Matriz BCG

Vacas Leiteiras: Os itens nomeados anteriormente na matriz BCG so considerados produtos de primeira necessidade (ex. refrigeradores, mesas, foges) para tal a empresa deve manter forte posio de vendas, devido necessidade de sua aquisio pelos consumidores. Esses produtos tm alta participao de mercado, geram bom fluxo de caixa, e necessitam de pouco investimentos em divulgao.

Estudo de Caso: Matriz BCG

Animais de Estimao: Os produtos nomeados anteriormente na tabela BGC so produtos que j esto (em sua maioria) sendo substitudos por novos (vdeo cassete por DVD; tanques para lavar roupa por mquinas), em conseqncia de mudanas nos gostos, nas preferncias dos consumidores e em virtude de avanos tecnolgicos. Dessa forma as lojas devem elimin-los, ou seja, deixar de vender e dar preferncia para a venda de produtos que agradam as novas exigncias dos consumidores.

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