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Abordagens para lidar com a resistncia humana frente a processos de mudana organizacional

Alessandra de Linhares Jacobsen.* Mrcia Maria Botteon Rodrigues**

Resumo Processos de mudana, embora essenciais para a sobrevivncia das organizaes contemporneas, provocam nos indivduos as mais variadas reaes. Entre elas, destaca-se a resistncia humana, capaz de influenciar decisivamente os rumos da mudana. Assim, considerando a relevncia do tema, procura-se, atravs deste artigo, identificar e analisar as principais causas de resistncia mudana e os diferentes mtodos utilizados para lidar com a mesma. Palavras-Chave Mudana, resistncia, gesto da resistncia.

Abstract Nowadays changing processes are considered essential for the survival of the contemporary organizations. But, at the same time, they cause a variety of reactions on the individuais. In this context, the human resistance has a special meaning, because it is able to influence the changing directions in a decisive manner. Thus, considering the importance of the subject, the purpose of this article is to identify and analyse the main causes of resistance to change and the different methods used to manage it. Key Words Change, resistence, resistence management.

*Mestre. Professora do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina e Doutoranda do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da UFSC. E-mail - aj ac @mewsite.com.br

**Mestranda do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da UFSC. E-mail revista@cse.ufsc.br

REVISTA DE CINCIAS DA ADMINISTRAO, Florianpolis, v.4, n.6, p.39-49, jan./jum.2002

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1 Introduo
Falar no mrito dos processos de mudana para as organizaes contemporneas , antes de tudo, estender-se na retrica. De outro modo, h que se considerar que "no existe nada mais difcil de se realizar, de sucesso mais duvidoso e mais perigoso de se lidar do que iniciar uma nova ordem para as coisas". (Kotter; Schlesinger, 1994, p.68). Em especial porque o tema mudana organizacional est intrinsecamente ligado questo da resistncia, visto que representa, em grande parte dos casos, alteraes no status quo. Assim, esforos para mudana organizacional freqentemente se deparam com alguma forma de resistncia humana. Diante deste contexto, tem-se como principais problemas na implementao de mudanas: subverso para minar os esforos dos agentes de mudana; perda de direcionamento por parte dos iniciadores, que acabam abandonando seu papel no projeto, passam a frente suas responsabilidades e deixam o processo deriva; falta de comprometimento e de engajamento por parte dos membros da organizao, alm de significar custos altos. Neste sentido, se a questo da resistncia mudana encontra-se relacionada a tais itens, torna-se evidente que os interessados nos benefcios do referido processo aprofundam-se no tema, buscando poupar a si mesmos e a organizao das conseqncias de eventuais erros ligados falta de conhecimento suficiente acerca do mesmo. Lidar com a resistncia mudana implica identificar e adotar posturas, procedimentos e medidas capazes de prevenir, atenuar, contornar, vencer ou at mesmo us-la de forma construtiva. Ainda, preciso saber que no existe apenas uma nica abordagem relativa gesto desse tipo de problema. As vrias fontes de resistncia, bem como algumas variveis situacionais, so responsveis, em verdade, por diversos tipos de reaes advindas daqueles que vivem e experimentam a mudana. Da porque a identificao das causas da resistncia passa a ser essen-

cial para a seleo da maneira mais apropriada de gerenci-la e de fundamental relevncia na escolha e confeco de uma estratgia de mudana bem sucedida. Por fim, tendo como base as consideraes anteriores e estudos de especialistas em resistncia mudana, desenvolvem-se, basicamente, neste artigo, a verificao e a anlise das principais causas de resistncia e dos diferentes mtodos utilizados para lidar com a mesma, trazendo-se algumas contribuies sobre o assunto.

2 Causas e fontes de resistncia a mudanas


A reflexo sobre a questo da resistncia deve iniciar, sem dvida, pelo entendimento do seu significado. Quanto ao assunto, Zaltman e Ducan (1977) afirmam trata-sede qualquer conduta que serve para manter o status quo face a uma presso exercida para alter-lo. Por outro lado, deve-se compreender que a resistncia mudana um fenmeno natural que precisa ser entendido e investigado dentro da organizao, pois atravs dele so obtidas importantes informaes, como por exemplo: seus maiores recursos e limitaes, sua atitude com respeito a estranhos e suas normas e valores internos. Neste contexto, a identificao das possveis fontes de resistncia fundamental para que se possa dar incio a qualquer esforo de mudana. apropriado, tambm, salientar o papel dos prprios agentes de mudana na gerao da resistncia. Zaltman e Ducan (1977) explicam como isso ocorre argumentando que, s vezes, tais profissionais no estabelecem, com competncia, a credibilidade necessria em torno do processo, podendo ser desdenhosos com relao ao ambiente social da organizao, esquecendo-se de detalhes como normas, valores e moral vigentes e, ainda, desconsiderando as necessidades e habilidades dos membros envolvidos ao adotar e implementar uma mudana. Outro erro muito comum cometido por administradores usar, em demasia, suas ex-

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perincias passadas e fazer suposies, ao invs de conduzir uma anlise sistemtica na antecipao das reaes das pessoas diante da mudana, da maneira como a resistncia manifesta-se, de quem vai resistir e por quais razes o far (Kotter e Schlesinger, 1994: p.68). Ainda, segundo Kotter e Schlesinger (1994), e tambm Judson (1980), a reao mudana pode vir de diversas formas, variando entre resistncia passiva, tentativa agressiva de minar os esforos ou sincero comprometimento com a causa. Por tudo isso, preciso que se saiba, com antecedncia, como a mudana afetar as pessoas dentro da organizao para poder prever, na medida do possvel, sob qual forma esse sentimento de oposio vir. Neste mbito, os referidos autores (Kotter e Schlesinger, 1994) identificam as causas mais comuns de resistncia como sendo: Possibilidade de perder algo de valor. Neste caso as pessoas crem que sairo perdendo com a realizao do projeto. Devido concentrao de esforos para proteger interesses individuais ou de um determinado grupo, ocorre o aparecimento de comportamento poltico, o que pode se dar na forma de grupos lutando publicamente ou de modo encoberto e disfarado. Para muitos indivduos, essa perda em potencial significa uma violao injusta de seu contrato implcito ou psicolgico com a empresa; Falta de confiana e falta de entendimento da mudana e suas implicaes. Como conseqncia da falta de confiana entre empregados e iniciadores da mudana, alm de mal entendidos, os envolvidos acreditam ter mais a perder do que a ganhar. Crena de que a mudana no faz sentido para a organizao. Ocorre quando a organizao sofre distintas avaliaes por parte dos administradores ou iniciadores da mudana e dos demais envolvidos, resultando em diferentes concluses sobre o seu estado.

Baixa tolerncia para a mudana (dificuldades de ajuste a novos cenrios): Outra razo de resistncia o temor da falta de habilidade para desempenhar novas funes e apresentar comportamentos distintos. Cabe destacar que a maior ou menor dificuldade em lidar com processos de mudana uma caracterstica individual, variando, portanto, de pessoa para pessoa. Adicionalmente, a questo da resistncia a mudana explicada e analisada por Zaltman e Ducan (1977) de forma mais minuciosa. Os autores discutem as diversas fontes de resistncia sob o enfoque das barreiras cultural, social, organizacional e psicolgica. Assim, sob a perspectiva cultural a resistncia pode estar enraizada em ideologias, valores e convices culturais, relacionamentos sociais, bem estar econmico e necessidades pessoais. Neste contexto, uma importante barreira o etnocentrismo cultural que pode acontecer quando o agente de mudana considera-se culturalmente superior, deixando transparecer esse sentimento. Surgem, tambm, reaes de resistncia quando aqueles que sero afetados no processo sentem-se, igualmente, superiores. Um erro muito comum, nestes casos, no considerar o sistema ao qual pertencem as pessoas que tm que aderir mudana em seu processo de desenvolvimento. Em funo da diferena entre as perspectivas culturais dos agentes de mudana e dos demais afetados, podem surgir percepes distintas sobre o problema e, desse modo, provocar desacordos acerca dos resultados esperados coma mudana. Como exemplo desse tipo de problema, tm-se os casos de transferncia de tecnologia em organizaes formais onde se observa a sndrome do no inventado aqui. Outras importantes fontes de resistncia que devem ser citadas esto relacionadas a aspectos sociais, tais como solidariedade de grupo, rejeio a pessoas vindas de fora e conformidade s normas existentes. J, no mbito organizacional, detectamse resistncias provenientes de: %ICC.

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Ameaa ao poder; Estrutura da organizao. importante que a estrutura da organizao, em termos de padres de autoridade, canais de comunicao, diviso de trabalho, regras e procedimentos sejam compatveis e dem apoio iniciativa de mudana; Comportamento da alta administrao. Especialistas em mudana argumentam que a mesma deve ser iniciada na alta administrao, de modo que todos os membros da organizao saibam que h suporte e engajamento; Clima favorvel mudana. Para tanto, algumas questes devem ser analisadas, como por exemplo: O que a mudana significa para os envolvidos? Quais so as atitudes diante da mudana? Aqui, as fontes de resistncia so: diferentes climas entre as unidades da organizao, no percepo da necessidade da mudana, ausncia de anlise da necessidade de mudana por parte dos potenciais usurios ou mesmo de investigao sistemtica da possibilidade de se estabelecer um ambiente favorvel mudana a partir de tcnicas de comunicao e de demonstraes; Barreiras tecnolgicas. Neste caso, o que ocorre a ausncia de habilidades tcnicas para implementar a mudana ou o no entendimento da tecnologia a ser empregada. No que tange s barreiras psicolgicas, tem-se: Percepo seletiva impedindo a constatao de problemas e solues; Diferentes percepes sobre a natureza do problema; Homeostasis tendncia natural de manter o atual estado, evitando desequilbrios para no sair de uma situao de conforto; Conformidade com o status quo; e Fatores relativos personalidade, tais como: alto dogmatismo, fatalismo, inabili-

dade para lidar com abstraes ou motivao apenas para pequenas realizaes. Na tentativa de entender um pouco mais sobre o assunto, vale, ainda, citar Miles e Snow (1978), que apresentam um ciclo de adaptao para as organizaes. Tal ciclo representa no processo de adaptao das organizaes ao seu meio ambiente, em funo dos chamados problemas estratgico, administrativo e de engenharia. O problema estratgico envolve a escolha de um produto ou mercado; o problema de engenharia refere-se escolha de tecnologias para produo e distribuio; e o problema administrativo relativo racionalizao dos sistemas j desenvolvidos (reduo da incerteza) e formao e implementao de inovaes. Sendo assim, quando a administrao de uma empresa embarca em um processo de mudana sem considerar que os problemas administrativo, estratgico e de engenharia esto inter-relacionados em um processo de adaptao, os resultados so, constantemente, indesejveis (Miles e Snow, 1978, p.23). Com freqncia, a adaptao ocorre movendo-se, inicialmente, da fase estratgica para a de engenharia e, finalmente, para a fase administrativa. Mas o ciclo pode ser desencadeado em qualquer um dos problemas. Verifica-se que esta inter-relao entre os trs problemas diz respeito coerncia mencionada por Zaltman e Ducan (1977), quando tratam, por exemplo, da resistncia gerada pelas barreiras organizacionais referentes estrutura. O que se percebe, de modo geral, a existncia de diversas fontes de resistncia e, detect-las significa, sobretudo, prover-se de certas garantias quanto ao sucesso do processo de mudana. A partir da, seguem algumas iniciativas administrativas para lidar com reaes de resistncia, consideradas to necessrias quanto a prpria mudana para o xito organizacional. Neste contexto, h uma forte tendncia em enfatizar as pessoas como fator-chave do processo, concepo

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essa que vm desenhando novos rumos para a gesto da mudana. 3. Lidando com a resistncia No mundo contemporneo, preciso ter conscincia tanto quanto necessidade de mudanas contnuas na organizao, diante das transformaes e das novas tendncias verificadas no ambiente externo, como tambm em relao urgncia em se definir estratgias que as propiciem. Nesse sentido, o seu adequado gerenciamento e a inibio de focos de resistncia diante das novidades advindas podem ser considerados como prrequisitos bsicos para a sobrevivncia e o sucesso organizacional. No se pode esquecer que, apesar de essenciais, as mudanas exigem do administrador esforos extras, na medida em que trazem consigo outras modificaes dentro da organizao. Afinal, a mudana naturalmente um processo complexo uma vez que seu gerenciamento implica em mudar os hbitos, os modelos de comportamento e tambm as atitudes das pessoas no que tange maneira de executar as suas funes (Montana & Charnov, 1998: p. 307). Igualmente, o sentimento resultante pode ser o de que a posio e o poder dos envolvidos no processo esto em perigo diante do novo. Destarte, representa um futuro de incertezas que, naturalmente, fomenta reaes de oposio. O quadro exige, desse modo, que as empresas projetem oportunidades reais para a implementao da mudana, antecipando suas possveis conseqncias e, assim, podem lidar, de forma mais gil, com as atitudes de resistncia. 3.1 Premissas bsicas no controle da resistncia Apesar das possveis dificuldades, obviamente, h formas nas quais podem ocorrer mudanas mais tranqilas e bem-sucedidas. Trata-se, contudo, de uma tarefa complexa, que

envolve o estudo de diversos detalhes importantes, especialmente no que diz respeito ao comportamento das pessoas envolvidas dentro da organizao. Para se ter uma idia quanto relevncia do assunto, alguns estudiosos j vm, h muito tempo, demonstrando preocupaes acerca do tema. O historiador Arnold Toynbee (apudTomasko, 1999), por exemplo, emitiu o seguinte parecer em uma das suas obras: medida que cresce e continua a crescer; uma civilizao tem de contar cada vez menos com os desafios impostos pelos adversrios externos e as respostas exigentes e um campo de batalha externo, e cada vez mais com os desafios que lhes so apresentados por ela na arena interna. Em outras palavras, o critrio para o crescimento o progresso em relao autodeterminao (Toynbee apud Tomasko, 1999, p.294). Inicialmente, o que se depreende que as chances para uma mudana bem sucedida so muito maiores quando as pessoas afetadas por ela realmente desejarem seu sucesso e cooperarem para tanto. Afinal, internamente, a fora das pessoas que integram a organizao tem grande poder de presso, tanto a favor, como contra a mudana (Montana e Charnov, 1998). No entanto, observa-se que, de modo geral, tanto a motivao quanto a capacidade para lidar com novas realidades varia muito de indivduo para indivduo. Como se sabe, indivduos ou grupos podem ter comportamentos distintos diante da mudana. Para completar, Jnior e Vivacqua (1996) comentam que o grau de resistncia menor quando a mudana diz respeito ao modo de atingir os objetivos organizacionais, sendo maior quando se trata dos prprios objetivos. Tais
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constataes levam a crer que os processos de mudana no surgem do nada, mas, basicamente, da confluncia de fatores psicolgicos, sociolgicos, tecnolgicos e de medidas administrativas e empreendedoras. Trata-se de um quebra-cabeas que precisa ser montado com muita habilidade e pacincia pelo gestor da organizao. Deve-se compreender, entretanto, que a maioria dos processos de mudana diz respeito a uma inteno real de se obter crescimento, o que exige, primordialmente, alteraes por parte das pessoas envolvidas. Neste contexto, Tomasko (1999, p.302) sugere que, na organizao, "o crescimento no algo que possa ser atingido atravs de um mecanismo de piloto automtico s ocorre quando vamos atrs dele". Segundo o autor, ao longo do processo, provvel que surjam atitudes defensivas e o apego s esperanas de estabilidade (Tomasko, 1999). Boas intenes esto sempre presentes na implementao de mudanas, mas nem sempre surgem como produto natural, na forma de benefcios e resultados positivos organizao, j que atitudes de resistncias ocorrem com muito mais freqncia do que se imagina, constituindo-se em forte obstculo para o almejado sucesso. Concomitantemente a esse quadro repleto de desafios, a cincia tem-se esforado imensamente na busca de conceitos, tcnicas, mtodos e modelos com capacidade crescente para auxiliar os responsveis na gesto deste tipo de problema, muitos vezes imprevistos, que surgem na organizao. Assim, luz da literatura, identificam-se algumas iniciativas consideradas essenciais como ponto de partida na tentativa de se antecipar, identificar e gerenciar reaes de resistncia diante de processos de mudana na organizao. A priori, no se pode duvidar quanto forte possibilidade de haver reaes de resistncia. Afinal, a "resistncia uma parte natural do processo de mudana; a fora oposta a qualquer troca significativa de status-quo" (Conner, 1995: p.107). Tornatzky e Fleischer

(1990) tambm compartilham da mesma opinio. Para eles, a mudana constitui-se em um processo que, geralmente, provoca sentimentos de incerteza e de dor (Tornatzky e Fleischer, 1990). Neste contexto, o entendimento que "resistir mudana pode ser to prejudicial quanto ignor-la" (McKenna, 1999). Por isso, antes de mais nada, preciso reconhecer a possibilidade de ocorrncia da resistncia. A partir da, h que se identificar as fontes da resistncia, buscando reconhecer suas causas. Adicionalmente, a reunio de informaes sobre as caractersticas dos indivduos que so contra, com as daqueles que so a favor da mudana, bem como quanto ao ambiente institucional de modo geral, pode ser de extrema importncia neste processo, permitindo montar um valioso referencial acerca do contexto afetado. Certas caractersticas de personalidade do grupo-alvo so particularmente relevantes na determinao do nvel de resistncia diante da novidade, tais como dogmatismo, baixa tolerncia ambigidade, e pouca propenso para correr riscos. Estas aes iniciais permitem, com certeza, a escolha de procedimentos muito mais eficazes e confiveis no sentido de se antecipar e at abortar, com maior facilidade, as formas possveis de resistncia e quem so as pessoas ou grupos que a oferecero. 3.2 Alternativas de gesto da resistncia O desenvolvimento de estudos referentes ao controle e gesto da resistncia mudana diretamente proporcional ao nvel de complexidade imposto pelo mundo moderno. Neste sentido, considera-se extremamente relevante identificar, como auxlio da literatura, mtodos, tcnicas e procedimentos administrativos disponveis para lidar com esse tipo de reao, to freqente e to temida, nas organizaes contemporneas. As sugestes de especialistas da rea devem, assim, ser analisadas para que se tenha condies de fazer a escolha da alternativa mais adequada no momento preciso.

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Sobre o assunto, Zaltman e Ducan (1977), por exemplo, sugerem algumas aes a partir dos quatro grupos de fontes de resistncia (j comentados): a) cultural; b) social; c) organizacional; e d) psicolgica. Quanto aos fatores culturais, basicamente, h que se preocupar em fazer com que as alteraes sejam compatveis com os valores, ideologias e caractersticas culturais dos envolvidos. No nvel social, preciso cuidar para que a mudana no provoque conflitos entre indivduos e grupos e no afete a interdependncia entre eles. Ainda, quanto ao aspecto organizacional, indica-se que as inovaes sejam implementadas de tal forma que no paream ameaadoras ao poder e influncia anteriormente detidos pelos grupos-alvo da mudana. Os gestores da mudana devem, ainda, estar cientes de que o conflito e a ambigidade de papis podem, tambm, criar resistncia, bem como o aumento de competio no sistema-alvo. Assim, considera-se que o apoio da alta gerncia, a existncia de um sistema de recompensa, um clima apropriado para a mudana e esclarecimentos sobre a mesma so igualmente importantes nesse processo. Os membros das organizaes precisam sentir que vivel passar do bom para melhora, at mesmo, timo. De fato, a abordagem adotada para diminuir resistncias entre pessoas deve considerar a relevncia de se implementar processos eficazes de conscientizao e esclarecimento acerca da novidade. O principal objetivo mudar pontos de vista pr-concebidos sobre as mudanas. Neste sentido, medo, risco e ameaa deveriam ser palavras banidas do vocabulrio dos envolvidos. Outra atitude eficaz fazer com que as pessoas compreendam a necessidade da mudana, podendo ocasionar comportamentos de cooperao e aceitao. Laudon e Laudon (1996) abordam o problema de resistncia mudana, baseando-se em teorias comportamentais. Os autores apresentam o modelo de Leavitt (apud Laudon e Laudon, 1996) para mostrar que uma mudana s ser efetivada se ocorrerem, simultaneamente, altera-

es e ajustes nos 4 (quatro) componentes que formam uma organizao, quais sejam: tarefas, pessoas, tecnologias e estrutura. Como visto anteriormente, um modelo similar a esse, de ajuste mtuo, tambm apontado por Miles e Snow (1978) como alternativa adequada para se implementar mudanas com sucesso no contexto organizacional. Porm, de acordo com tal modelo (de Ciclo Adaptativo), as escolhas estratgicas devero considerar variveis referentes aos problemas de engenharia, administrativo e estratgico, alm do inter-relacionamento entre eles. Paralelamente, aponta-se outra alternativa: descongelar a organizao antes de introduzir uma inovao, rapidamente implement-la e, ento, recongel-la, institucionalizando a mudana (Kolb e Frohman e Alter & Ginzberg apud Laudon e Laudon, 1996). Ainda, partindo da compreenso sobre as causas da resistncia e, considerando o enfoque comportamental, Kotter e Schlesinger (1994) recomendam as seguintes aes sobre os envolvidos, buscando atenu-la e, at mesmo, venc-la: a) Educao e comunicao; b) Participao e envolvimento; c) Facilidade de apoio financeiro, psicolgico, de treinamento e de tempo; d) Negociao e acordos atravs de incentivos; e) Manipulao e Co-optao; e f) Coero explcita e implcita. Seguindo os princpios das teorias comportamentais, Conner (1995) desenvolve sua anlise sobre o assunto, a partir do conceito de resilincia, isto , da capacidade que cada indivduo tem de absorver mudanas. Assim, de acordo com o autor, o segredo aumentar a resilincia dos indivduos que reagem de maneira contrria s mudanas. Para tanto, sugere cinco princpios-chave da resistncia mudana que podem aumentar a resilincia, quais sejam: a) entender a mecnica bsica da resistncia humana; b) enxergar a resistncia como uma reao natural e inevitvel quebra de expectativas; c) interpretar a resistncia como uma deficincia de habilidade para mudar ou disposio para aceitar novidades; d) encorajar e participar de expresses abertas de resistncia;
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e e) entender que a resistncia positiva to comum quanto quelas percebidas como negativas, e que ambas seguem suas respectivas seqncias de eventos que podem ser antecipadamente gerenciadas (Conner, 1995). De modo geral, observa-se que os princpios de Conner (1995) para elevar o grau de resilincia dos indivduos seguem, basicamente, as linhas de atuao dos demais autores analisados. A grande diferena, entretanto, reside no fato de que, para Conner (1995), o comprometimento em torno do sucesso da mudana essencial para reduzir as manifestaes de resistncia. Neste contexto, Gillet (1999) argumenta que as mudanas conseguidas atravs de comprometimento com envolvimento so durveis, assegurando real desenvolvimento e aprendizagem da organizao, enquanto que as mudanas trazidas atravs da aceitao em funo da necessidade de sobrevivncia so frgeis, estreis e causam ressentimento. Com isso, elenca algumas formasmuito similares quelas sugeridas por outros autores - de atenuar a resistncia em processos de mudana, tanto participativos como diretos. Em processos participativos, comenta o autor (Gillet, 1999), devese buscar opinies, envolver os stakeholders, chegar a um consenso e buscar o entendimento. J em mtodos diretos, necessrio explicar, comunicar claramente os objetivos, indicar uma direo, dar exemplos da nova maneira de fazer as coisas, apoiar principalmente os que tm a perder e usar recompensas e sanes. O fato que, seja qual for a alternativa de ao ou modelo escolhido para lidar com as resistncias no mundo contemporneo, verifica-se que as empresas s conseguem mudar para melhor quando as pessoas que nela trabalham conseguem faz-lo. Em verdade, o crescimento da organizao acontece quando se integra o que esta , o que quer ser e quais so as realidades ao seu redor " um processo que comea com introspeco e depois exige coleta de informaes e planejamento rduo" (Tomasko, 1999, p.302). A necessidade de obter planos mais claramente definidos tambm tem chamado

ateno de alguns especialistas da rea. Ao comentar sobre seu projeto de redesenho do processo de negcios, por exemplo, um alto executivo do setor de energia faz o seguinte comentrio: Se tivesse de fazer tudo de novo, dedicaria mais tempo ao planejamento do que fazer e como fazer. As coisas andariam muito mais rpido. Dedicaria mais tempo identificao dos principais processos de trabalho antes da implementao. Aumentaria a comunicao: isso ajuda a acalmar as pessoas (Little apud Tomasko, 1999). Como alternativa, por conseguinte, admite-se o uso de uma abordagem baseada em mudanas sistemticas, denominada desenvolvimento organizacional (DO) para gerenciar a resistncia (entendida aqui como forma de conflito entre elementos da organizao - indivduos e/ou grupos). J que a mudana organizacional caracteristicamente uma fonte de conflito interno, assinalado por divergncias quanto a novos cenrios e o desejo de manter o status-quo, a literatura sugere a adoo deste mtodo ativo que "rene os indivduos e os grupos para formar equipes e discutir as causas dos conflitos organizacionais" (Montana & Charnov, 1998). Embora seja considerado um processo emocionalmente doloroso, a referida tcnica bastante favorvel, pois pretende, a partir dos dilogos estabelecidos, atingir um consenso em torno do problema identificado e das solues viveis. Dessa maneira, h grandes chances de diminuir as resistncias provocadas. Adicionalmente, tal mtodo (DO) utiliza-se intensamente de informaes a respeito do estado atual da organizao e

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das atitudes dos funcionrios, alm de procedimentos baseados tanto em estudos de casos sobre outras experincias administrativas, como na psicologia organizacional e pessoal, para melhor atingir seus objetivos. Apesar das vrias opes at aqui analisadas, a extenso do assunto permite que especialistas sustentem outras alternativas, menos comuns, para lidar com os impasses criados pela mudana. No caso, a crena de McCracker (apudTomasko, 1999, p.283) de que um pouco de humor e de irreverncia podem tornar a mudana menos assustadora para as pessoas envolvidas. Assim, falando sobre a experincia de determinada empresa, Tomasko (1999) relata, em sua obra, que quando o crescimento e novas condies de mercado exigiram o desmembramento das duas divises da Silicon Graphics em cinco, McCracken no elaborou apenas novos organogramas e ttulos de cargos e disse a todos que voltassem ao trabalho. Ele contratou uma banda de Nova Orleans e estimulou os funcionrios de dois grupos a encenarem um enterro. Eles o fizeram, enchendo dois caixes de papelo com a parafernlia representativa de cada unidade prestes a desaparecer. Os caixes foram enterrados no campus da empresa Mountain View, Califrnia pontos de referncia visveis para os funcionrios que pudessem sentir necessidade de chorar o velho antes de se acostumarem ao novo. (Tomasko, 1999, p.283)

Com certeza, estratgias como a anteriormente citada no se caracterizam como soluo nica, nem mesmo suficiente, para prevenir futuras reaes mudanas. Percebe-se que o executivo da Silicon Graphics pretendia, na verdade, atravs das suas prticas gerencias quase bizarras, fazer com que seus funcionrios prestassem ateno na vida como ela e no que pode ser, e no em como as coisas costumavam ser. De certa forma, dedicar algum tempo para passar uma borracha no passado, s vezes, representa uma estratgia saudvel, quando a cultura existente na organizao acentuadamente marcante e contrria a novos cenrios, especialmente se isso for feito com certa dose de humor e de irreverncia. Por outro lado, apesar da complexidade do quadro at aqui identificada, nota-se que a literatura sustenta posicionamentos muito menos pessimistas em relao ao assunto. Zaltman e Ducan (1977: p.63), por exemplo, observam a resistncia como uma fora positiva, j que tem o poder de pressionar agentes de mudana no sentido de serem mais cuidadosos no seu desenvolvimento e implantao. Desse modo, usados de forma construtiva, os sinais de resistncia significam uma oportunidade para penetrar dentro das vrias condies que deveriam ser consideradas na seleo e configurao de estratgias de interveno. Percebe-se, facilmente, que as promessas trazidas para o sucesso da implementao de mudanas e do controle dos nveis de resistncia exigem, no mnimo, a observncia de determinados fatores. Alm da necessidade de se desenvolver determinadas habilidades administrativas por parte dos responsveis, preciso, tambm, haver apoio da alta gerncia e, ainda, o esclarecimento e a preparao das pessoas envolvidas. Adicionalmente, algumas caractersticas do processo de mudana no podem ser esquecidas, tais como: a) A resistncia s mudanas natural; b) H a necessidade inexorvel de descongelar os padres de comportamento atuais; e c) A tendncia das pessoas de continuar fazendo as coisas como sempre.
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Seja qual for a soluo adotada, invariavelmente, a organizao ter que investir tempo e dinheiro para agir de maneira correta, realizando o retreinamento, relocao e/ou conscientizao das pessoas afetadas quando, s ento, poder ter certa garantia do almejado xito. Entretanto, geralmente o maior problema que a maioria das organizaes no foi projetada para mudar e, mesmo assim, vive a urgncia das solues e dos resultados. A tenso do ambiente em que as empresas esto inseridas fazem com que as mesmas no disponham de tempo nem calma para traar estratgias adequadas diante de comportamentos no desejados em relao ao processo de mudana pela qual passam, mesmo que isso seja compreendido como uma das premissas bsicas para seu sucesso. Para Hammer (1997), o segredo no prever o futuro, e sim criar uma organizao que tenha condies de prosperar em um futuro que no pode ser previsto, criando e institucionalizando a capacidade de mudar quando for preciso. Pessoas com habilidades de mudana so, igualmente, essenciais neste contexto, j que, tradicionalmente, so "eficazes em influenciar opinies e atitudes e persuadir os outros funcionrios a se livrarem do familiar e abraarem o incerto". E, novamente, na luta contra o tempo preciso que as empresas passem a recrutar, especificamente, tais agentes de mudana, "buscando pessoas com talentos e caractersticas que as destaquem como reengenheiros potenciais", isto , que no apreciem a rotina e que tenham criatividade, ambio, energia e animao suficientes para enfrentar novos desafios (Hammer, 1997, p.196). Tendo-se, assim, uma empresa orientada para a mudana, provvel que atitudes de oposio sejam bem menos freqentes e, concomitantemente, seja possvel observar um ritmo muito mais acelerado das transformaes desejadas.

4 Consideraes finais O novo sempre permeou a vida das organizaes. Agora, trata-se de um ingrediente cada vez mais presente. Significa, no entanto, mudanas igualmente constantes e representativas e, consequentemente, conflitos internos e reaes de oposio que precisam, no mnimo, ser controlados. Nesse contexto, garantias e segurana tambm tm significado novo e cada vez maior, e devem estar implcitas em qualquer pmcesso de mudana. Certamente, muito mais difcil rejeitar, e proporcionalmente menos fcil aceitar, uma mudana quando h confiana a respeito das suas implicaes e se tem garantias de que no se est perdendo algo importante na empresa como resultado dela. Para contornar imprevistos e evitar resistncias, podem-se utilizar estratgias tais como realizar uma efetiva comunicao e esclarecimento acerca da nova situao e suas possveis conseqncias, alm de promover o envolvimento dos participantes. Inclusive, as polticas da organizao devem instituir um cenrio de flexibilidade e criatividade que capacitem seus membros a reagirem positivamente em relao a novas situaes no seu ambiente de trabalho, tendo condies de encontrar formas melhores e inovadores de realizar suas tarefas. Vale lembrar, ainda, que, alm das tcnicas disponveis, as habilidades administrativas e o comprometimento da organizao com o processo de gerenciamento da mudana so essenciais para a determinao dos nveis de resistncia presentes e da influncia que a mesma tem sobre o desempenho organizacional. H que se investir, cada vez mais, no desenvolvimento da capacidade gerencial para administrar e diminuir as reaes desfavorveis s mudanas organizacionais que sero implementadas, sempre considerando que o ser humano pea-chave do processo e que, portanto, deve ser tratado como tal. O que se depreende, por fim, que no h perdo para as organizaes que no se
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Abordagens para lidar com a resistncia humana frente a processos de mudana organizacional 49

preparam para o processo de mudana. No h muitas chances, em termos de competitividade e sucesso, para aquelas que no tm condies de absorver as inovaes e alteraes implantadas e de lidar com as resistncias advindas. preciso buscar constantemente o desenvolvimento da organizao, lembrando-se que a nica sada perseguir o seu crescimento, para no morrer nesse mundo to complexo, repleto de pequenas e grandes transformaes. Referncias CONNER, D.R. Gerenciando na velocidade da mudana. Rio de Janeiro: Infobook, 1995. Gn LETT, R. Transparncias da empresa de consultoria Gilett Consultancy. Inglaterra, 1999. HAMMER, Michael. Alm da reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1997. JUDSON, A. S. Relaes humanas e mudanas organizacionais. So Paulo: Atlas, 1980. JNIOR, A. S.; VIVACQUA, G. A. Planejamento estratgico como instrumento de mudana organizacional. Braslia: UnB, 1996. KOTTER, J. P.; SCHLENSINGER, L. A. Choosing strategies for change. Business Review Paperback n 90064, 1994. LAUDON, K.C.; LAUDON, J.P. Management information systems: a contemporary perspective. USA: McMillian, 1996. McKENNA, Regis. Estratgias de marketing em tempos de crise. So Paulo: Publifolha, 1999. MILES, Raymond; SNOW, Charles C. Organizational strategy, structure and process. New York: McGraw-Hill, 1978. MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998. TOMASKO, Robert. Crescer, no destruir. So Paulo: Publifolha, 1999.

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