Вы находитесь на странице: 1из 270

НЕЙТ

РЕГИЕР

КАК
НАПРАВИТЬ
ЭНЕРГИЮ
РАЗНОГЛАСИЙ
В МИРНОЕ
РУСЛО
Эту книгу хорошо дополняют:

Коллаборация
Как перейти от соперничества к сотрудничеству
Мортен Хансен

Пять пороков команды


Притчи о лидерстве
Патрик Ленсиони

Легко не будет
Антикризисный менеджмент на практике
Бен Хоровиц

Работа как внутренняя игра


Раскрытие личного потенциала
Тимоти Голви
CONFLICT
without
CASUALTIES
A Field Guide for Leading with
Compassionate Accountability

Nate Regier, PhD


Нейт Региер

Конфликт —
это подарок
Как направить энергию
разногласий в мирное русло

Перевод с английского Ирины Литвиновой

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2018
УДК 316.6
ББК 88.53
Р32

Издано с разрешения Berrett-Koehler Publishers, Inc.


На русском языке публикуется впервые

Региер, Нейт
Р32 Конфликт — это подарок. Как направить энергию разногласий в мирное
русло / Нейт Региер ; пер. с англ. И. Литвиновой. — М. : Манн, Иванов
и Фербер, 2018. — 272 с.

ISBN 978-5-00117-115-7

Конфликт, если грамотно подойти к  его разрешению, способствует


процветанию команды. Книга подскажет, как именно это сделать. Автор,
эксперт по коммуникации, предлагает убедительную концепцию исполь-
зования энергии конфликта для позитивных перемен, применимую для
индивидуума и организаций, человеческих отношений и даже мировых
кризисов.
Книга изобилует личными историями и  житейскими ситуациями,
предлагает провокационные вопросы для обсуждения и  несложные
стратегии для формирования навыков сострадательной ответственности.
Книга пригодится на самых разных стадиях личностного и профессио-
нального роста, потому что ее механизмы легко настраиваются на любые
обстоятельства.

УДК 316.6
ББК 88.53

Все права защищены. Никакая часть данной


книги не может быть воспроизведена в какой бы
то ни было форме без письменного разрешения
владельцев авторских прав.

ISBN 978-5-00117-115-7 © Next Element Consulting, LLC, 2017.


First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc.,
San Francisco, CA, USA. All Rights Reserved
© Перевод на русский язык, издание на русском языке,
оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018
Оглавление

Введение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   11
ЧАСТЬ I.
КОНФЛИКТ С ПОТЕРЯМИ:
ДРАМА НАС УБИВАЕТ

Глава 1. Конфликт. «Большой взрыв»


коммуникации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   21
Глава 2. Драма. Неконструктивное
использование энергии конфликта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   27
Глава 3. Но я всего лишь пытаюсь помочь!
Благие намерения, непреднамеренные
последствия  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   53

ЧАСТЬ II
ТОЧКА ОПОРЫ ДЛЯ
КОНСТРУКТИВНОГО КОНФЛИКТА:
СОСТРАДАТЕЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
СПОСОБНА ИЗМЕНИТЬ МИР

Глава 4. Сострадание. Удел сильных духом  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   71


Глава 5. Сострадание и циклы человеческой
цивилизации. Не оплошаем ли на этот раз?  . . . . . . . . . . . . . . .   107
ЧАСТЬ III
КОНФЛИКТ — Э
​ ТО ПОДАРОК.
ПРАКТИКУМ ДЛЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ:
ЗАПУСК ЦИКЛА СОСТРАДАНИЯ
ОТ NEXT ELEMENT

Глава 6. Нарушители будут наказаны.


Три правила цикла сострадания  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   123
Глава 7. Внимание, драма на подходе!
Три опережающих индикатора  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   139
Глава 8. Все дело в выборе. Три пути движения  . . . . . . . .   149
Глава 9. Ответственность коучинга
в отсутствие драмы. Подстройка и движение  .. . . . . . . . . . .   171
Глава 10. Формула сострадательного конфликта.
Противостояние драме состраданием
и ответственностью  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   193
Глава 11. Конфликт — ​это подарок.
Подготовка к бою  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   215

Приложение А. Руководство по личностному


росту  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   239
Приложение Б. Подготовка к конфликту:
создание собственного банка О-Н-Н-О  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   251
Примечания  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   255
Глоссарий терминов и выражений  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   259
Благодарности  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   263
Об авторе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   267
Моим родителям, посеявшим и взрастившим
семена сострадания и ответственности
Введение
В январе 2012 года мы с женой Джулией летели в Коста-Рику, чтобы
отпраздновать там двадцатую годовщину свадьбы. Вот уж никог-
да бы не подумал, что книга, которую я читал в самолете, поможет
выкристаллизовать модель, разрабатываемую мной и моей коман-
дой в Next Element на протяжении почти десяти лет. Именно в тот
день зародилась идея этой книги. «Конфликт — ​это подарок» пред-
ставляет собой практическое руководство на пути осуществления
нашей главной миссии: преобразования деструктивной энергии
драмы в сострадательную ответственность. Если кому-то интерес-
но, что за книга так вдохновила меня и подтолкнула к разработке
и развитию концепции цикла сострадания, в главе 5 вы найдете от-
вет на этот вопрос.
Я вырос в Африке в семье миссионеров. Меня все время спраши-
вали, стану ли я миссионером и нет ли у меня желания вернуться
в Африку, следуя по стопам родителей. Я не видел себя на этом поп-
рище, но всегда верил, что могу быть миссионером, где бы ни нахо-
дился. Руководить компанией, которая обучает и готовит лидеров,
способных использовать положительную энергию конфликта в сози-
дательных целях, — ​это ли не благородная и полезная миссия? Я бла-
годарен судьбе за возможность осуществить свое истинное призва-
ние. Эта книга — ​мой путь и мой месседж.
На заключительных этапах работы я мучительно размышлял, как
сделать этот проект особенным. После самостоятельной публикации
первой книги я уже переборол свой самый большой страх, рожден-
ный уверенностью в том, что никому нет дела до моих идей и твор-
чества. Многим книга понравилась. На протяжении последних лет
я регулярно веду блог, и это помогает мне в поиске ответов на другие
важные вопросы: как преодолеть беспокойство из-за чужого мне-
ния, как обрести голос и решить, чем ты хочешь поделиться с миром.
Написание этой книги рассматривалось поначалу как необходимое
задание, поскольку нам требовался всеобъемлющий справочник для
поддержки нашей тренинговой программы Leading Out of Drama
12 Введение

(LOD) *. Но чем дальше я углублялся в тему, тем сильнее она меня


заводила.
Я полагаю, что неправильное использование энергии конфлик-
та и есть самый серьезный кризис, с которым столкнулся наш мир,
и мы еще даже не начали учиться управлять творческим потенциа-
лом конфликта. Когда люди полностью осознают смысл сострада-
ния как процесса объединения усилий в конструктивном конфликте,
они смогут изменить свою жизнь, работу своих организаций и мир
в целом.
В нашей первой книге Beyond Drama: Transcending Energy Vampires
(«По ту  сторону драмы: как защититься от  энергетических вампи-
ров»), написанной мною в  соавторстве с  давним другом и  партне-
ром-основателем Next Element Джеффом Кингом, мы рассмотрели
ключевую концепцию драмы и сострадания на базовом уровне. Я так
счастлив, что книга изменила к лучшему жизни многих людей в раз-
ных частях света: от Австралии до Румынии и Канады. Она помогла
выявить динамику и нюансы драматических ситуаций и переформа-
тировать разговор о том, как ими управлять. С новой книгой наша
команда совершила значительный скачок в теоретическом осмысле-
нии и практическом разрешении конструктивного конфликта.
Я взялся за эту книгу, потому что мы, команда Next Element, вы-
полняем миссию: помогаем очистить мир от излишков деструктив-
ной энергии путем использования конфликта в созидательных целях.
В течение последних десяти лет мы успешно обучаем наших клиен-
тов, среди которых руководители высшего звена, родители, менед-
жеры, учителя и представители духовенства, новым правилам пове-
дения в конфликте. Мы разработали модель и набор инструментов
для преобразования энергии конфликта в  творческую силу. Этот
инструментарий позволяет перебороть страх конфликта и получить
от драматических ситуаций положительный эффект.
Меня всегда ставили в тупик такие понятия, как «снижение кон-
фликтности», «управление конфликтом» или «посредничество». Все
они подразумевают, что конфликт — ​это нечто, предполагающее не-
обходимость его преуменьшения или устранения как чрезвычайно

* «Выход из драмы» (англ.). Прим. пер.


13

вредного явления. Меня не удивляет то, что многие рассматривают


конфликт именно в таком ракурсе. Мы ежедневно и повсюду видим
разрушительные последствия конфликтов: это и  сеющая распри
политическая риторика, и религиозная поляризация, и глобальная
идеологическая война. Везде, куда ни посмотри, конфликт порож-
дает все новые жертвы. Почему бы нам не стремиться к тому, чтобы
избегать конфликтов или хотя бы научиться управлять ими?
Я видел своими глазами, к каким жертвам приводят конфликты.
Когда я  учился в  старших классах школы, мы еще жили в  Ботсва-
не, как раз во времена апартеида в Южной Африке. Я был свидете-
лем полицейских облав, убийств невинных политических беженцев,
взрывов заминированных автомобилей, которые оставляли после
себя миллионы кусков человеческой плоти и клочки одежды на ши-
пах акаций. Уже как лицензированный психолог-клиницист я  ра-
ботал с жертвами домашнего насилия, которые опасались за жизнь
свою и детей. Я улаживал конфликты между супругами на стадии
развода и  враждующими руководителями, одержимыми лишь же-
ланием растоптать неугодного и плюнуть в душу оппоненту. Я тре-
нировал пасторов, изгнанных из конгрегаций коррумпированными
епископами, злоупотреблявшими властью. Меня тоже подставляли
и увольняли с работы. Одним словом, я не новичок в деструктивных
конфликтах.
Мне повезло, что во  всех этих передрягах рядом со  мной ока-
зывались мои родители, наставники и друзья, которые верили, что
из любой ситуации можно выйти достойно. Они не отвергали конф-
ликт как таковой: просто знали, что его можно использовать во бла-
го. Я прислушивался к ним и мотал на ус. Я понял, что без жертв
не обойтись, если конфликт подавлять и пытаться «быть хорошим».
Однако потерь можно избежать, если направить энергию конфликта
в созидательное русло, на какие-то полезные свершения. С командой
Next Element мы разработали метод достижения этой цели. И назва-
ли его «сострадательная ответственность».
Можно вступить в конфликт и выйти без потерь. Зная, как это-
го добиться, мы уже десять лет обучаем, тренируем и консультиру-
ем тысячи клиентов, постоянно оттачивая и  совершенствуя наши
методики. Для очень многих людей, от  руководителей компаний
14 Введение

из списка Fortune 500 * до пасторов маленьких сельских церквушек,


концепции, изложенные в  этой книге, оказались настолько полез-
ными, что круто изменили жизнь каждого из них, и теперь они сме-
ло влезают в гущу конфликта, при этом сохраняя достоинство всех
вовлеченных в него лиц. Если вы верите, что конфликт может иметь
позитивную цель, тогда, научившись правильно использовать его
энергию, вы сможете существенно изменить ваши личные и профес-
сиональные отношения и культуру той среды, в которой работаете.
Трансформационная коммуникация предполагает подход к конс-
труктивному конфликту с состраданием. Только так можно добиться
результатов, удовлетворяющих интересы подавляющего большин­
ства. «Конфликт — ​это подарок» — подробное, практическое, разум-
ное руководство по воспитанию в себе сострадания и ответствен-
ности. Если вы агент перемен и  ищете мощные инструменты для
привлечения конфликта как катализатора этих перемен, моя книга
для вас. Если вы посредник и находитесь в поиске выхода из тупи-
ка — ​моя книга для вас. Если вы менеджер и избегаете конфликтов,
потому что хотите сохранить мир и покой на рабочем месте, — ​моя
книга для вас. Если вы родитель и слишком высоко задрали планку
для собственных детей, но не решаетесь перечислить свои требова-
ния, опасаясь детского протеста, — ​моя книга для вас. Если вы руко-
водитель высокого ранга и хотите поднять уровень ответственности
сотрудников, не унижая их достоинства, — ​моя книга для вас. Если
вы устали от непрерывного потока грязи и вам нужен толковый по-
мощник, чтобы вывести себя и других из состояния драмы, — ​моя
книга для вас.
Деструктивный конфликт, проявляющийся как драма на рабочем
месте, ежегодно обходится экономике США более чем в $350 млрд,
в  которые конвертированы испорченные отношения, неработос-
пособные команды, упадок дисциплины и морального духа, отсут­
ствие стимулов и заинтересованности в процветании. В первой час-
ти книги «Конфликт с потерями. Драма нас убивает» мы приглашаем

* Fortune Global 500 — ​ежегодный рейтинг 500 крупнейших компаний мира, кри-
терием составления которого служит выручка компании. Выпускается амери-
канским деловым журналом Fortune с 1955 года. Прим. пер.
15

читателя пристально исследовать динамику, мотивы, поведение, фи-


нансовые затраты и другие последствия деструктивных конфликтов
через призму драматического треугольника Карпмана. Один день
из  жизни сотрудников Корпорации Драмы подсказывает ответы
на вопросы: какими коварными способами проявляется драма на ра-
бочем месте? каковы основные мотивы сплетен? как выглядит кор-
поративная культура в условиях драмы? что происходит, когда люди
пытаются помочь, находясь под влиянием драматической ситуации?
почему люди не отказываются от драматической модели поведения
даже при том, что страдают сами и все вокруг?
Подавляющее большинство руководителей ошибочно счита-
ют конфликт главной угрозой для себя и компании. Они стараются
свести потери к минимуму, либо избегая конфликта, либо контро-
лируя его и выступая в нем посредниками. Хотя такая политика мо-
жет снизить стрессовую нагрузку, она ограничивает положительный,
творческий потенциал конфликта. Есть более продуктивный способ
решения проблемы. Во второй части книги мы предлагаем читателю
запатентованную Next Element модель цикла сострадания — ​науч-
но обоснованную и проверенную на практике систему сопротивле-
ния разрушительному влиянию драмы, позволяющую сделать здо-
ровый выбор и использовать творческую силу конфликта, увлекая
его участ­ников на путь созидания. В рамках этой концепции коман-
да Next Element подготовила руководителей тысяч компаний и орга-
низаций, и положительные результаты их работы впечатляют. Чи-
татели познакомятся с Хуанитой, руководителем отдела маркетинга
Корпорации Сострадания, которая делится опытом применения
стратегии сострадательной ответственности в  корпоративных от-
ношениях. Читатели получат пошаговую инструкцию применения
нашего метода, а многочисленные примеры и кейсы покажут, как он
работает в реальной жизни.
Чем мощнее инструмент, тем важнее соблюдать правила обраще-
ния с ним. Третья часть книги представляет собой своеобразное ру-
ководство пользователя с самым подробным изложением рекоменда-
ций и формул для эффективного внедрения метода сострадательной
ответственности в повседневную практическую деятельность. Пос-
ле ознакомления с ними читатели обретут уверенность и понимание
16 Введение

того, как перенести предлагаемые концепции со страниц этой книги


в самые важные межличностные отношения.
В книге нашлось место не только теоретическим выкладкам, она
изобилует личными историями и житейскими ситуациями, предла-
гает провокационные вопросы для обсуждения и несложные страте-
гии для формирования навыков сострадательной ответственности.
Книга пригодится на самых разных стадиях личностного и профес-
сионального роста, потому что ее механизмы легко настраивают-
ся на любые обстоятельства. Вы работаете с книгой самостоятельно
или с наставником? Мы предлагаем конкретные задания для лично-
го размышления и саморазвития, их вы найдете в заключительной
части. Вы хотите использовать книгу в качестве пособия или сделать
основой программы тимбилдинга? Руководство для корпоративных
дискуссий можно приобрести отдельно. Глоссарий поможет читате-
лям разобраться в незнакомых понятиях и определениях.
Любой обучающий квест включает в  себя твердую оценку ва-
шего нынешнего состояния. Мы разработали онлайн-тест Drama
Resilience Assessment (DRA™) *, который позволит оценить вашу
склонность к драме и потенциал сострадания. Зайдите на сайт next-
element.com/conflict-without-casualties, заполните бесплатную форму
и получите результаты. Они добавят ценности вашим исследовани-
ям в процессе самопознания, как и программе тимбилдинга или ко-
учинга. Заполняя DRA™ для личных целей, вы получите только свой
рейтинг и  базовый профиль. Если вы заполняете DRA™ в  рамках
профессионального тренинга или программы коучинга, вам будет
предоставлена возможность оценить вашу команду или другого че-
ловека и получить более полный, развернутый профиль. Хотите уз-
нать, насколько изменилась степень вашей сострадательной ответ­
ственности? Пройдите еще раз оценку DRA™ и сравните результаты.
Кого-то из читателей, вероятно, заинтересует возможность при-
менения метода сострадательной ответственности к  конкретным
ситуациям, таким как переговоры, стратегическое планирование,
реформирование руководства, собеседование с  персоналом по  ре-
зультатам работы. Могу вас заверить: в  книге найдутся полезные

* Дословно — ​«оценка устойчивости к драме» (англ.). Прим. пер.


17

советы и  рекомендации на  любой случай. Я  не  посвящаю им от-


дельные главы, потому что в  этой работе решил сосредоточиться
на тео­рии сострадательной ответственности и создании ее инстру-
ментария. Изложенные принципы имеют настолько широкий спектр
применения, что трудно ограничить его какими-то рамками.
Что ж, для введения достаточно. Приступим к делу.
ЧАСТЬ I

КОНФЛИКТ
С ПОТЕРЯМИ:
ДРАМА НАС УБИВАЕТ
Глава 1

Конфликт
«Большой взрыв» коммуникации

Проблема существует только тогда, когда есть разница


между тем, что происходит на самом деле, и тем, что
вы хотите, чтобы происходило.
Кен Бланшар

На самом базовом уровне конфликт — ​это разрыв между нашими


желаниями и тем, что происходит с нами в действительности. Конф-
ликт подстерегает нас повсюду. Скажем, я хочу получить свой латте
до 7:50, чтобы не опоздать на работу, но в Starbucks, как назло, длин-
нющая очередь. Я хочу, чтобы моя команда сплотилась вокруг на-
шего стратегического видения, а у ребят, видите ли, много вопросов.
Мне нужно завтра чувствовать себя отдохнувшим, но сегодня вече-
ром я хочу задержаться у телевизора, посмотреть три эпизода моего
любимого сериала на Netflix *. Я хочу, чтобы отметили мою упорную
работу над проектом, а получаю от клиента критику. Я убеждаю себя
в правильности принятого решения, но мое нутро сжимается в тис-
ках сомнений.

Что я хочу Разрыв = Эмоциональная реакция Что я испытываю

* Американская развлекательная компания, основанная в 1997 году, поставщик


фильмов и сериалов на основе потокового мультимедиа. Прим. пер.
22 Глава 1. Конфликт

Я  хочу быть уверен, что сотрудники отдела продаж достойно


представят наш бренд потенциальным заказчикам, а  они схлестну-
лись в споре о деловых качествах друг друга. Я хочу чувствовать себя
в безопасности в собственном доме, но меня терзает страх, потому
что две семьи по соседству недавно пострадали от разбойных напа-
дений.
Что происходит, когда возникает конфликт? Каким органом вы
его чувствуете? Учащается ли сердцебиение? А как ведет себя желу-
док? Вы ощущаете жжение или тяжесть? Возможно, руки становятся
холодными и липкими, а к шее приливает жар. Или волосы на за-
гривке встают дыбом? Может быть, вы замечаете путаницу в мыс-
лях или всплеск эмоций. Кто-то замыкается в себе. Кто-то буйствует.
Некоторые научились принимать это как должное. Но для большин­
ства из нас конфликт — ​это, конечно, стресс. И чем серьезнее кон-
фликт, с которым мы сталкиваемся, тем сильнее его эмоциональное,
физическое и психологическое воздействие на нас.

КОНФЛИКТ ПОРОЖДАЕТ ЭНЕРГИЮ

Прежде чем дать положительную или отрицательную оценку роли


конфликта, разобраться в том, как на него реагировать, важно по-
нять, что конфликт порождает энергию. И она проявляется в самых
разных формах. Вас может захлестнуть поток мыслей и фантазий
о том, что делать дальше. У кого-то учащается сердцебиение и крас-
неет лицо из-за повышения уровня кортизола в крови. Кто-то испы-
тывает непреодолимое желание дать отпор или сбежать.
Конфликт вырабатывает энергию, тут все просто и ясно. Конф-
ликт неизбежен. На самом деле я готов утверждать, что конфликт —​
это часть великого вселенского замысла. И я убежден, что он необхо-
димая составляющая человеческого существования. Люди созданы
непохожими друг на  друга. Именно поэтому у  нас разные потреб-
ности, желания и стремления. Конфликт возникает, когда они стал-
киваются.
Конфликт — э​ то энергия. Он неизбежен. Остается только решить:
что делать с энергией конфликта? Куда ее направить?
23

КОГДА КОНФЛИКТ СТУЧИТСЯ В ДВЕРЬ,


КАК ВЫ С НИМ БОРЕТЕСЬ?

Наш многолетний опыт работы с межличностными конфликтными


ситуациями показывает, что при их возникновении люди вступают
в борьбу. И расходуют энергию на эту битву, которая обычно прини-
мает одну из двух форм: мы боремся «против» или «за».
Борьба «против» — э​ то процесс противостояния и разрушения.
Здесь приходится принимать чью-то сторону, создавать враждую-
щие лагеря, рассматривая противостояние исключительно с точки
зрения победы или поражения, в  противоборстве решая пробле-
му несоответствия между тем, что мы хотим, и тем, что получаем.
Борьба «против» ведется повсюду. В политике и религии. В новостях.
В социальных сетях. Достаточно прочитать любой пост на Facebook,
чтобы составить представление о  том, как самоуверенные, нраво­
учительные, предвзятые и догматичные суждения создают атмосфе-
ру непримиримой борьбы «мы против них». Борьба «за» — ​это про-
цесс взаимного сближения и созидания. В этом случае мы смотрим
на решение любой проблемы как на улицу с двусторонним движе-
нием, выбираем беспроигрышную стратегию и принимаем общую
ответственность за устранение противоречия между тем, что мы хо-
тим, и тем, что имеем.

Цель конфликта в созидании.


Майкл Мид

Мой друг — ​поэт, психолог, мифолог и музыкант Майкл Мид —


говорит, что «цель конфликта в созидании». Ого, это серьезное за-
явление! Я  с  ним полностью согласен. Если конфликт неизбежен
и  он генерирует энергию, а  создание чего-то нового требует сил,
то все встает на свои места. Определяющим фактором становится
использование энергии конфликта — ​продуктивное для созидания
или деструктивное для разрушения. Выбор зависит от нас. Каждый
человек способен трансформировать энергию конфликта в созида-
тельную силу.
24 Глава 1. Конфликт

Такое понимание конфликта в  значительной степени отличает-


ся от того, чему меня учили в школе, и даже расходится с тем, что
я нахожу в большинстве книг по лидерству. Общепринятая мудрость
гласит, что конфликт нуждается в управлении, подавлении или конт-
роле. Почему? Да потому что большинство привыкло бороться «про-
тив» во время конфликта. Когда мы спрашиваем людей, что первое
им приходит на ум, когда они думают о конфликте, чаще всего слы-
шим в ответ: «очень угнетает», «люди страдают», «ничего хороше-
го из этого не выходит», «избегаю по возможности» или «стараюсь
выйти победителем». И мало кто с энтузиазмом говорит о нем как
о  творческой силе. Точно так  же нам редко попадаются руководи-
тели, которые освоили искусство конструктивного, созидательного
конфликта.

ДРАМА И СОСТРАДАНИЕ

Два важнейших понятия в этой книге и нашей философии транс-


формационной коммуникации — ​это «драма» и «сострадание». Вы
сами убедитесь в том, как часто эти темы повторяются, обрастают
новыми смыслами и находят все более широкое применение не толь-
ко на страницах книги, но и в работе Next Element в целом.
Драма — ​это следствие ошибок в управлении энергией конфлик-
та. Драма увлекает ее в русло самооправдания — одного из сильней-
ших человеческих побуждений, которое почти всегда втягивает нас
в беду.
Сострадание — ​это способность понять и разделить чужую боль.
Сострадание рождается, когда люди берут ответственность
за  свои чувства, мысли и  поведение и  стремятся направить энер-
гию конфликта в русло эффективных решений, сохраняя достоин­
ство всех вовлеченных в него лиц. Сострадание не ограничивается
проявлением заботы о других. Это желание и готовность оказаться
на передовой и сражаться наравне с другими.
Величайшие агенты перемен, сделавшие огромный позитивный
вклад в историю человечества, практиковали именно такое состра-
дание. От Ганди до Манделы, от матери Терезы до Мартина Лютера
25

Кинга  — ​все они боролись за, а  не  против. Следующая глава рас-
крывает динамику, модели поведения и последствия драмы, которые
возникают, когда люди воюют против себя и друг друга.

Приложение А. Руководство по  личностному росту,


разработанное специально для тех, кто хотел бы глуб-
же изучить концепции, изложенные в каждой главе. Оно
станет вашим помощником в программе саморазвития
наряду с тренером или консультантом, надежным дру-
гом или наставником. Руководство составлено по  но-
мерам и названиям глав, поэтому вы легко найдете ин-
тересующие вас тезисы.
Глава 2

Драма
Неконструктивное использование
энергии конфликта

Все любят сценическую драму, которая развлекает и будоражит. Не-


ожиданные повороты сюжета, герои и героини, плохие и хорошие
парни. Но существует и межличностная драма, которая выворачива-
ет наизнанку, вызывает желание кричать, высасывает из вас жизнь.
И именно эта драма, которую так легко почувствовать, но трудно
обуздать, наносит самый ощутимый урон отношениям и продук-
тивности.

ОДИН ДЕНЬ ИЗ ЖИЗНИ КОРПОРАЦИИ ДРАМЫ

Добро пожаловать в Корпорацию Драмы. В среду утром команда


оперативного отдела собралась на регулярное совещание. Фред, на-
чальник отдела, рвал и метал, резко критикуя Салли: «Совершенно
очевидно, что ты небрежно относишься к своим должностным обя-
занностям». Салли молчала, опустив глаза, хотя и не имела никакого
отношения к тому, за что ее распекали. Остальные сотрудники тоже
притихли и понурились. Джим шепнул Салли, что после совещания
подскажет ей, как завоевать расположение Фреда. До самого окон-
чания разноса сотрудники кивали, выражая согласие со  всем, что
говорил Фред, и держали свои идеи при себе.
После совещания драма продолжила набирать обороты. Бретт
отыскал Салли в  комнате отдыха и  заверил ее, что она ни  в  чем
не виновата. «Фред — ​просто придурок, сам ничего не знает, несет
какую-то чушь», — у​ смехнулся он. Джим остановился у стола Салли
28 Глава 2. Драма

и  напомнил ей, что он с  Фредом на  дружеской ноге и  может дать


ей несколько добрых советов. Тем временем Фред заглянул в каби-
нет Греты и спросил, не замечает ли и она, что Салли не справляет-
ся с работой. Остаток дня все участники совещания пережевывали
случившееся, и драма нарастала. Атмосфера за обедом и в комнате
отдыха становилась все более напряженной. Рабочее время уходило
на посторонние разговоры и переписку.
Фред потратил более часа на  изучение инструкции по  поведе-
нию сотрудников, пытаясь найти зацепку, чтобы объявить Салли
выговор за  нарушение субординации. Он просто чувствовал, что
она замышляет что-то недоброе. За  разъяснениями он обратился
по электронной почте в отдел кадров. Салли целый день хмурилась
и срывала злость на коллегах. Она активно переписывалась с дру-
зьями, даже с теми, кто не работал в Корпорации Драмы, рассказы-
вая, какое ничтожество ее босс Фред и как ей не терпится выбраться
из этого гадюшника. Один из приятелей предложил рассмотреть ва-
кансии в его компании. Джим засел у себя в кабинете и стал проду-
мывать, как добиться большего внимания к собственным проектам
на следующем совещании.

ЧТО ТАКОЕ ДРАМА?

Поведенческую модель драмы распознать довольно легко: это


сплетни, секреты, образование «треугольников», месть, обвинения,
бойкот, борьба за  сферы влияния, раздувание конфликтов… Спи-
сок можно продолжать до бесконечности. Куда сложнее дать точное
определение драмы, которое поможет с ней справиться. И вот что
мы придумали…

Драма — ​это то, что происходит, когда люди осознанно или


неосознанно борются против самих себя или друг с другом,
чтобы оправдать свое деструктивное поведение.

Драма — ​это борьба «против». В ней всегда есть победитель и про-


игравший. Противостояние может быть межличностным или
29

с вовлечением компаний и даже наций. Отношения в драме, как


правило, носят состязательный характер.

Драма происходит осознанно или неосознанно. Поведение челове-


ка в ситуации драмы предсказуемо и привычно. Оно определяется
особенностями личности и на редкость последовательно. Поскольку
многие модели деструктивного поведения приобретаются в детстве,
мы оттачиваем их на практике в течение всей жизни.

Самооправдание — ​движущая сила драмы. В ситуации драмы моя


мотивация заключается в том, чтобы в конце концов бросить в лицо
оппоненту: «Видишь, я был прав!» Интересно, сколько времени вы
тратите на то, чтобы самому или вместе с единомышленниками при-
думать рациональное объяснение своим негативным поступкам?
Вспомните, когда в последний раз вы приняли неверное решение
или кого-то обидели, но не захотели взять ответственность за свое
поведение. Что вы сделали вместо этого? Держу пари, вы потрати-
ли много энергии на попытки оправдать его. Это единственное, что
помогает нам спать по ночам! Вот почему фактор драмы плохо ска-
зывается на производительности: люди тратят слишком много сил
на самооправдания.

Драма возникает из-за дефицита внимания. Люди нуждаются


во внимании. Точка. Если мы не получаем внимание, проявляя себя
с положительной стороны, мы добиваемся его плохим поведени-
ем. Это лучшее, что мы можем сделать, чтобы не остаться незаме-
ченными. В своей первой книге Beyond Drama: Transcending Energy
Vampires («По ту стороны драмы: как защититься от энергетических
вампиров»)1 я обозначил шесть способов позитивного привлечения
внимания и их негативные аналоги.

Драма подогревается мифами. Доктор Тайби Кэлер выявил четыре


ложных убеждения, которые подпитывают депрессию, драму и не-
допонимание2. Он назвал их мифами, звучат они правдоподобно
и очень заметно влияют на наше поведение, хотя по сути остаются
фальшивкой.
30 Глава 2. Драма

Ты можешь сделать так, чтобы мне стало хорошо.


Ты можешь сделать так, чтобы мне стало плохо.
Я могу сделать так, чтобы тебе стало хорошо.
Я могу сделать так, чтобы тебе стало плохо.

Как часто напоминают психотерапевты, «никто не может заста-


вить вас чувствовать что бы то ни было». С чисто технической точ-
ки зрения верно, и все-таки в это трудно поверить, когда нас насти-
гает драма. Мифы Кэлера помогают разобраться в нюансах нашего
поведения, когда мы отклоняемся от  основной экзистенциальной
позиции: «Я в  порядке. Ты в  порядке». Эти четыре мифа и  пред-
ставляют собой движущую силу драмы. Я постараюсь показать вам,
что за  многими негативными действиями и  вмешательствами, ко-
торые приводят к деструктивным конфликтам, стоят один или сра-
зу несколько мифов. Признавая их фальшивую сущность и заменяя
прин­ципами сострадательной ответственности, вы почувствуете не-
вероятную свободу и прилив творческих сил.

ЧЕМУ В СИТУАЦИИ ДРАМЫ


МОЖЕТ НАУЧИТЬ НАС БАСКЕТБОЛ?

Доктор Стивен Карпман очень любит спорт. Но помимо этого он


психиатр с мировым именем, писатель, психотерапевт и бывший
спортсмен. Еще в 1965 году Карпман машинально вычерчивал кру-
ги и символы, пытаясь придумать, как квотербеку * перехитрить
полузащитника на футбольном поле или как нападению обрушить
защиту в баскетболе. Будучи квотербеком студенческой футболь-
ной команды «Дельта Тау Дельта» Университета Дьюка, он ловко
обманывал защитников, поглядывая на двоих принимающих, а по-
том делая передачу на третьего. В результате — ​гол! Он разработал
похожий набор трюков и для баскетбола: один отвлекающий маневр­,

* Квотербек (англ. quarterback) — ​позиция игрока команды нападения в амери-


канском и канадском футболе. Прим. пер.
31

другой, а третий — уже победный. Карпман продолжал совершенс-


твовать свою мудреную модель игры, постепенно перенося ее на че-
ловеческие взаимоотношения, и обнаружил, что все сводится к «тре­
угольникам» и ролям. Не подавая никаких сигналов, один или более
игроков меняются в процессе игры ролями, оставляя противника
в полном недоумении по поводу происходящего.
Вне спорта люди проделывают то же самое! Мы играем одну или
несколько ожидаемых ролей. И вдруг, как будто без предупреждения,
переключаемся с одной на другую, вызывая замешательство, негодо-
вание, чувство вины и другие неприятные эмоции, которые застав-
ляют окружающих делать то, что нужно нам для получения жела­е­
мого результата. Разница лишь в том, что в реальной жизни такое
перевоплощение доставляет куда больше проблем, чем пропущен-
ный гол или непопадание мяча в корзину.

Преследователь Спасатель

Драматический
треугольник
д-ра Стивена Карпмана

Жертва

Чтобы объяснить свое открытие, доктор Карпман разработал


драматический треугольник — ​модель, которая описывает, как три
негативные роли дополняют друг друга, о чем мы даже не догадыва-
емся, и тем самым замыкают круг нездоровых отношений. За эту ин-
новационную работу Карпман был удостоен научной премии имени
Эрика Берна от Международной ассоциации трансактного анализа.
Одна из самых элегантных прикладных моделей взаимодействия лю-
дей в стрессовых ситуациях, драматический треугольник, вдохнови-
ла нас на создание собственной методологии конфликтной комму-
никации «Выход из драмы» (Leading Out of Drama®) и онлайн-теста
32 Глава 2. Драма

устойчивости к драме (DRA™). По Карпману, для танго нужны трое.


Давайте познакомимся с тремя ролями в драматическом треуголь-
нике.

ПРЕСЛЕДОВАТЕЛЬ

В Корпорации Драмы в роли преследователя выступает Фред. Он


прибегает к критике, допросам, обвинениям и оскорблениям. Такое
поведение диктует его вера в то, что сам он в порядке, чего не может
сказать о других, поэтому считает себя вправе поступать, как ему
хочется. Осознает это Фред или нет, но он находится под влиянием
мифа о том, что в его власти сделать так, чтобы другим стало плохо,
зато желаемый результат будет достигнут. Фред оправдывает свое
поведение примерно так: «Иногда просто необходимо показать им,
кто тут главный» или «Время от времени надо браться за кнут, ина-
че они перестанут тебя уважать». А то и вовсе заявляет: «Они этого
заслуживают. Я собираюсь преподать им урок».
Фред излучает ярость, высокомерие и праведный гнев, чтобы за-
пугать своих подчиненных, которые чаще всего предпочитают согла-
шаться с ним. Редко кто осмеливается противостоять Фреду, потому
что его побаиваются. Даже Грета, его правая рука, косвенно поддер­
живает позицию босса своим молчанием, избегая конфронтации.
Фред не понимает, что он жертвует уважением ради того, чтобы его
боялись. Однако в глубине души он признает себя тираном, хотя ни-
когда об этом не скажет. Он несчастен, несчастна его семья, а сотруд-
ники спят и видят, как бы сбежать из его отдела.
Фред тратит много энергии на  оправдание собственного пове-
дения, ищет поддержки у соратников, таких как Грета, надеясь ус-
лышать от них, что Салли действительно не справляется с работой.
Или пытается подловить Салли на каком-то промахе, чтобы доказать
свою правоту. Его зашоренность приводит к искаженному взгляду
на реальность, в которой сотрудники по большей части тупые, ле-
нивые и безответственные, готовые сесть на шею начальнику, если
не держать их в узде. Когда Фред посещает тренинги по лидерству,
он слышит только то, что согласуется с его мнением. Он выбирает
33

инструменты, которые закрепляют состязательную тактику, и стара-


тельно избегает любой ответственности за свое поведение.

ЖЕРТВА

Салли, как и некоторые другие участники совещания в Корпорации


Драмы, играет роль жертвы. В условиях драмы жертвы чрезмер-
но приспосабливаются, уступают силе, теряют уверенность в себе,
принимают на свой счет любые обвинения, даже напрасные, и впи-
тывают негативную энергию, скапливающуюся вокруг них, чтобы
избежать конфликта и неприятия окружающих. Жертвами движет
убеждение, что с другими все в порядке, а вот с ними что-то не так,
поэтому таким, как Фред, позволительно их третировать. Сознатель-
но или нет, Салли принимает на веру миф о том, что другие могут
сделать так, чтобы ей стало плохо, принуждая к совершению неко-
торых поступков, или вызвать у нее приятные эмоции, одобряя ее
поведение или выказывая жалость. Она позволяет Бретту втянуть
ее в тайный союз против Фреда, потому что от этого ей становится
легче, ведь ее не обязывают брать на себя ответственность и посту-
пать по-другому. Драму всегда можно распознать по тому, как в це-
лях самооправдания люди начинают сплетничать и изливать душу,
однако не хотят взять на себя ответственность и изменить собствен-
ное поведение.
Вот как Салли оправдывает свое малодушие: «Фред просто пы-
тается сделать меня сильнее», или «Наверное, я это заслужила», или
«Если я буду выполнять все распоряжения Фреда, в конце концов он
проникнется ко мне симпатией». Она проецирует на окружающих
свои удрученность и  низкую самооценку, усиливая сознание соб­
ственной ничтожности и пытаясь завоевать сочувствие. Эти эмоции
вызывают критику со стороны других преследователей, которых бе-
сят ее уступчивость, ошибки в работе и отсутствие напора. И такое
неодобрение лишь укрепляет в ней ощущение никчемности.
Салли не понимает, что она жертвует самооценкой в интересах
сохранения спокойствия в коллективе и предотвращения конфлик-
та. Но в глубине души она злится из-за того, как к ней относятся,
34 Глава 2. Драма

и мечтает в один прекрасный день бросить вызов всем Фредам мира.


А  пока она тратит время лишь на  оправдание своего поведения
и ищет союзников, которые вместе с ней возмутятся столь неспра­
ведливым отношением руководства или дадут советы, к которым она
никогда не прибегнет. Внутренняя борьба отвлекает Салли от про-
исходящего вокруг нее, и выбор, который она делает — ​будь то на-
меренные опоздания на совещания или пролитый на новые ботинки
Фреда кофе, — ​снова превращает ее в мишень для критики. Зацик-
ленность на самооправдании искажает ее взгляд на мир, в котором
она видит себя только обиженной. Салли убеждена, что, если она
решится постоять за себя, от нее все отвернутся, и в ее жизни насту-
пит черная полоса.

СПАСАТЕЛЬ

Джим играет роль спасателя. В ситуации драмы он охотно вмешива-


ется в чужие дела, подсказывает другим правильные решения, раз-
дает ненужные советы и навязывает свою помощь. Джимом движет
вера в то, что сам он в порядке и другие тоже будут в порядке, если
только примут его помощь, поэтому он считает свое поведение нор-
мой. Сознательно или нет, но Джим находится под влиянием мифа
о том, что в его власти сделать так, чтобы другим стало хорошо, если
они позволят ему думать за них, указывать им на ошибочность их
решений и преимущества его стратегии. Он полагает, что делает ум-
ный ход, когда тайком дает Салли советы: при удачном раскладе он
всегда сможет напомнить ей, как спас ее. Ну а если дело не выгорит,
попросту обвинит ее в том, что она опять напортачила. В любом
случае Джим выигрывает и усиливает зависимость Салли от его по-
мощи.
Он придумывает себе такие оправдания: «Я знаю, что лучше», или
«Если я не подскажу ей, она все сделает неправильно», или «Я дей­
ствую ради ее же блага», или «Ей пришлось бы из кожи вон вылезти,
чтобы сделать это. Она должна быть благодарна мне за совет». Джим
излучает снисходительность и высокомерие, чтобы создать впечат-
ление, будто он все просчитал и другим не мешало бы оценить его
35

интеллект и опыт. Его жизненная позиция и стремление к самоут-


верждению объясняют потребность Джима выступать в  роли спа-
сателя3.
Джим не  признает, что он призывает других жертвовать соб­
ственными полномочиями, компетенцией и ответственностью, об-
меняв их на зависимость. В глубине души он отчаянно хочет устано-
вить тесную связь с другими и чувствовать свое позитивное влияние
на их жизнь, но в то же время он не может заставить себя помогать
другим развиваться самостоятельно, потому что это ставит под уг-
розу его потребность быть знатоком всего и вся. И выходит так, что
он тратит много сил на оправдание своего поведения, постоянно на-
поминая людям, как блистательны его решения, и выискивая чужие
проблемы, которые можно уладить.
Самооправдание, которым так увлечен Джим, искажает его взгляд
на мир, где он видит себя в роли спасителя заблудших.
Нижеприведенная таблица суммирует характеристики трех
драматических ролей в  сценарии одного дня из  жизни Корпора-
ции Драмы.

Драматические роли, их убеждения, поведение, оправдания,


мифы и распространяемые эмоции

Роль Убеждение Поведение Оправдание Миф Распро-


страняемые
эмоции

Пресле- Я в порядке. Словесные Поскольку Я могу сде- Ярость, воз-


дова- Ты не в по- нападки ты создаешь лать так, мущение,
тель рядке на дру- проблему, мне чтобы тебе мститель-
гих за лень, позволено стало плохо ность, пра-
тупость, прибегнуть ведный гнев,
неоргани- к запугиванию, высокоме-
зованность; оскорблениям рие
обвинения; и провоциро-
манипуля- ванию чувства
ция; уль- вины, чтобы
тиматумы; получить
принужде- желаемый
ние результат­
36 Глава 2. Драма

Роль Убеждение Поведение Оправдание Миф Распро-


страняемые
эмоции

Жертва Я не в по- Чрезмерная Посколь- Спасая Грусть, ощу-


рядке. приспособ- ку я создаю меня, ты щение соб­
Ты в порядке ляемость, проблему, можешь ственной
самоуст- мне будет сделать так, никчемнос-
ранение, стыдно, если чтобы мне ти, страх
допущение ко мне станут стало хо-
глупых оши- относиться рошо
бок, уход уважительно,
от конфлик- ведь я это- или
та, отсут­ го не заслу-
ствие напора, живаю. Мне обвиняя
неуверен­ хорошо, когда или ругая
ность в себе меня жалеют меня, ты
или пытаются можешь
спасти сделать так,
чтобы мне
стало плохо

Спаса- Я в поряд- Вмешатель­ Поскольку Я могу Превос-


тель ке, ты тоже ство в чужие я лучше знаю, сделать ходство,
будешь в по- дела; непро- что к чему, так, чтобы отчужден-
рядке, если шеные сове- мне необхо- тебе стало ность
примешь ты; лишение димо тебе по- хорошо,
мою помощь поддержки, мочь, и у тебя но для этого
и поблагода- чтобы по- все полу- должен на-
ришь казать, что чится, если учить тебя,
без него ты примешь что делать,
не обойтись; мою помощь. чтобы быть
непреодоли- Я добьюсь сильным
мое желание своего, когда и успеш-
всех осчаст- ты позволишь ным
ливить показать тебе,
как надо дей­
ствовать

ЧТО ТАИТ В СЕБЕ ТРЕУГОЛЬНИК?

В драме только три главные роли, но сам треугольник как символ


имеет решающее значение для понимания ее механизма. Прежде
всего отметим, что перед нами равносторонний треугольник. Все
37

его стороны имеют одинаковую длину, а углы равны. Это означает,


что каждая роль одинаково ответственна за драму. Кроме того, тре­
угольник стоит на своей вершине, что иллюстрирует шаткость его
позиции и лишний раз подтверждает крайне изменчивую динамику
драмы. Конструкция может опрокинуться в любой момент. Жертва
находится внизу — ​именно так она себя позиционирует, выбирая
самое проигрышное положение. Двунаправленные стрелки показы-
вают порочную взаимозависимость ролей. Ни одна из них не может
оправдать свое существование без участия другой, дополняющей
роли. Жертва необходима преследователю как объект нападок. Без
спасателя жертве не от кого ждать помощи. В отсутствие интриги
преследователь—жертва спасателю просто некого спасать.
Благодаря этой взаимозависимости драматический треугольник
очень устойчив к переменам. Поскольку все роли нуждаются друг
в  друге, а  природа не  терпит пустоты, каждая роль заполняет ва-
куум, пробуя себя в другом амплуа. Если вы когда-либо пытались
круто изменить свою жизнь — ​скажем, избавиться от пагубной за-
висимости, расстаться с партнером-тираном, реформировать корпо-
ративную культуру, — т​ о, наверное, переживали собственную драму
и искали выход. Вам довелось испытать на себе ее мощное притя-
жение, зловещим вихрем затягивающее в воронку. Теперь вы пони-
маете, как трудно удержаться от искушения оказаться в привычной
роли, когда все вокруг только этого и ждут, чтобы продолжать де-
лать то, что и всегда.

ТРЕУГОЛЬНИК ВНУТРЕННЕЙ ДРАМЫ

Исследования Карпмана показывают, что драма проявляется внеш­


не в  нашем поведении, а  внутри  — ​через «голоса в  нашей голо-
ве». За каждой ролью стоит диалог, происходящий в треугольнике
внутренней драмы. Голоса исходят от родителей, близких, учителей
и других людей, чьим мнением мы дорожим.
На публике Салли играла роль жертвы. Но  будь у  нас воз-
можность проникнуть в ее голову, мы могли бы услышать такой
диалог­…
38 Глава 2. Драма

Внутренний преследователь: «Ты никогда ничего не  добьешься!


Ты такая же, как твоя никчемная мамаша!»

Внутренний спасатель: «И ты позволишь ему так с тобой разго-


варивать? Безропотным молчанием ты только ухудшаешь свое
положение».

Внутренняя жертва: «Все это безнадежно. Что  бы я  ни  делала,


Фред все равно меня не оценит».

Фред выступал в роли преследователя. В голове у Фреда мог про-


исходить следующий диалог…

Внутренний преследователь: «Ты мошенник. Если генеральный


директор узнает правду, он уволит тебя в мгновение ока!»

Внутренний спасатель: «Если ты не покажешь им, кто тут босс,


они начнут вытирать об тебя ноги».

Внутренняя жертва: «Никто меня не  ценит. Я  потерял конт-


роль и  упустил единственный шанс завоевать уважение гене-
рального директора».

Джим играл роль спасателя. Что  же происходило за  кулисами


сцены, на которой разворачивалась его драма? Возможно, он гово-
рил себе следующее…

Внутренний преследователь: «Никому не нужны твои глупые со-


веты. Все просто делают вид, будто прислушиваются к ним».

Внутренний спасатель: «Лучше постарайся убедить Фреда


в  своей­ незаменимости. Уж  это наверняка принесет тебе на-
стоящее признание».

Внутренняя жертва: «Готов поспорить, Фред повысил меня только


потому, что я работаю сверхурочно, а вовсе не из-за моих талантов».
39

Прислушиваясь к собственным внутренним диалогам драмы, мы


можем прежде всего разобраться в том, как формируются модели
нашего поведения и почему мы избираем для себя те или иные внеш­
ние роли. На  страницах этой книги мы постараемся проникнуть
в суть проблемы, чтобы лучше понимать, как формируется и разви-
вается треугольник внутренней драмы и что с ним делать.
Теперь, когда мы знаем, что за каждой моделью поведения стоит
внутренний драматический треугольник, нам легче развивать в себе
эмпатию в отношениях с другими. Вполне возможно, что они стра-
дают, переживая внутреннюю драму.
Прекрасным весенним вечером в городе Ньютон в Канзасе я вышел
на прогулку с женой и собакой. Мы брели по нашему излюбленному
проселку, когда я услышал звук машины позади нас. Я обернулся и уви-
дел занятную картину. Машина медленно двигалась по дороге, а рядом
бежала собака на поводке, который торчал из окна авто. Похоже, хозяй-
ка выгуливала своего питомца таким экзотическим способом.
Во мне тотчас проснулся преследователь.
— Как можно быть настолько ленивой и  жестокой, чтобы ради
собственного удобства так мучить собаку? — ​с издевкой произнес
я, обращаясь к жене.
Но она не клюнула на наживку.
— Может, этому есть какое-то объяснение, — ​предположила она.
Я ничего не ответил и пошел вперед по дороге, разжигая внут-
реннюю драму и возмущаясь отсутствием у женщины за рулем мо-
тивации и морали.
А потом машина притормозила рядом с нами.
— Мне так жалко мою бедную собаку,  — ​виновато произнесла
женщина. — ​На прошлой неделе я сломала ступню и теперь целый
месяц не смогу ходить. Но мы с моей крошкой обожаем наши еже-
дневные прогулки, поэтому я решила продолжить их хотя бы так,
пока снова не начну ходить. Как же я завидую вам обоим.
Прежде чем я успел сказать что-то своей жене или этой доброй
женщине, у меня в голове прозвучали знакомые голоса:

«Нейт, ты чудовище! Проявил себя бездушным чурбаном, на что


не раз обращала внимание твоя жена».
40 Глава 2. Драма

«Нейт, попробуй воздерживаться от суждений, пока не узнаешь


все факты. Вспомни, что бывает, когда ты спешишь с выводами».

«Я такой идиот. Наверняка она заметила мое пренебрежение,


когда подъехала ближе, и поняла, что я ее осуждаю. Как будто ей
и без того мало страданий».

ЕСТЬ НАДЕЖДА НА ПЕРЕМЕНЫ

Люди обращаются к нам, в Next Element, прежде всего потому, что


хотят снизить накал драмы. Они измучены, расстроены, сбиты с тол-
ку или разгневаны. Они пытаются достичь больших высот, но про-
блемы межличностного общения и взаимодействия мешают движе-
нию вперед. Рабочие команды воюют друг с другом, между отделами
воздвигаются невидимые стены, вспыхивает нездоровая конкурен-
ция, люди перестают разговаривать друг с другом. Исследования,
проведенные H2H Dynamics — ​ведущей тренинговой компанией,
имеющей огромный опыт в изучении человеческого поведения, —​
подтверждают, что 87% рабочих проблем, с которыми сталкиваются
руководители, связаны с человеческим фактором4. Это согласуется
с данными других исследований, которые показывают тесную связь
между отношениями на рабочем месте и общей производительнос-
тью труда и эффективностью компании. В самом деле, разве может
организация полностью реализовать свой потенциал при такой рас-
точительной трате времени и сил на конфликты?
Лично вы идентифицируете себя с какой-либо ролью в драмати-
ческом треугольнике? Что вы чувствовали, когда читали о взаимоот-
ношениях Фреда, Салли и Джима? Вы можете сказать про себя, что
тоже работаете в Корпорации Драмы? А что происходит у вас в се-
мье или спортивной команде? Какие личные и профессиональные
последствия драмы вы замечаете?
Сценарий одного дня из жизни Корпорации Драмы, к сожалению,
типичен для большинства организаций. И затраты, в которые выли-
вается драма, просто ошеломляют. Исследование конфликтов на ра-
бочем месте, проведенное в 2008 году, показывает, что американские
41

служащие 2,8 часа в неделю проводят в конфликтах. Ежегодная сто-


имость такого времяпрепровождения составляет около $359 млрд
в  оплачиваемых часах (основываясь на  средней почасовой оплате
в $17,95), что эквивалентно 385  млн рабочих дней в году5. Добавь-
те к этому психологическую, физическую и эмоциональную нагруз-
ку, и станет ясно, какие это колоссальные потери для национальной
экономики.
К счастью, есть надежда! Хотя люди и предрасположены к драма-
тическому поведению, я сомневаюсь, что большинство из нас хотят
просыпаться по утрам с твердым намерением проявить себя с худ-
шей стороны. С осознанием проблемы, усилиями, мужеством, под-
держкой и практикой люди, команды и организации в целом могут
существенно снизить уровень драмы и заменить ее более здоровыми
и продуктивными моделями взаимодействия. Мы наблюдаем эти по-
ложительные перемены каждый день!
Группа компаний KASA производит системы управления для авто-
матизированной обработки материалов. Среди их заказчиков — ​миро-
вые автогиганты, такие как General Motors и Toyota. Президент KASA
Дэн Статтерхейм обратился в Next Element из-за нездоровой обстанов-
ки в руководстве его компании. Не то чтобы люди грызли друг другу
глотки, но команда работала не так слаженно, как ему бы хотелось. Но-
вая стратегия компании заключалась в том, чтобы стать «отличным
местом для работы», и Дэн знал, что все проблемы начались с высшего
руководства. Мы начали сотрудничество по программе обучения и ко-
учинга с двенадцатью членами исполнительной команды, чтобы ярче
раскрыть их сильные стороны и внедрить более эффективные способы
взаимодействия и принятия решений. Спустя год мы отметили, что они
гораздо лучше общаются между собой, работают командой, поддержи-
вают друг друга, более открыто обсуждают насущные вопросы и стали
сосредоточенней на стратегических приоритетах.
Но самой ощутимой переменой Дэн назвал то, что его коман-
да начала проводить меньше времени на  совещаниях. Изменил-
ся и сам их характер — ​в обсуждениях было больше деловитости,
творчества и  ответственности. Ушли в  прошлое волокита, взаим-
ные упреки и обвинения, пустопорожние разговоры. Дэну стало ин-
тересно, во что вылились такие перемены, и для этого он сравнил
42 Глава 2. Драма

продолжительность совещаний до  начала работы с  нами и  по­сле.


Умножив сэкономленные часы на  стоимость почасовой оплаты
труда каждого из членов команды, он получил годовую экономию
в $50 тыс. Добавьте к этому эффект оздоровления руководящего со-
става, дополнительное рабочее время, которое начальники прово-
дили со своими сотрудниками вместо того, чтобы просиживать его
на совещаниях, — ​и можно не сомневаться, что суммарный резуль-
тат многократно превысил оценку Дэна.
Мудрые руководители видят приближение драмы издалека и при-
нимают для себя решение не участвовать в ней. Они разрабатыва-
ют альтернативные способы распространения своего влияния, что-
бы сохранить достоинство каждого сотрудника и сосредоточиться
на наиболее важных задачах. Все, что вы узнаете из последующих
глав этой книги, поможет вам грамотно использовать позитивный
конфликт, чтобы остановить развитие внутренней драмы, драмы
в личных отношениях и на рабочем месте.

НЕТ ХУДА БЕЗ ДОБРА

Я всегда призываю делать упор на сильные стороны. Активация


положительных качеств — ​отличный способ набрать обороты, раз-
вить уверенность в себе и максимально реализовать свой потенци-
ал. У кого-то сильные стороны более заметны, потому что человек
вооружен пониманием и знаком с инструментами, позволяющими
избежать влияния внешней драмы. У некоторых сильные стороны
проявляются эпизодически и только в отсутствие конфликтных
ситуаций. Но многие из нас так давно заражены вирусом драмы,
что забывают про свои сильные стороны или попросту разучились
пользоваться ими правильно, так что уже и не помнят, каково это —​
блистать. Блистать по-настоящему.
В ходе исследования особенностей драмы на рабочем месте, пове-
денческой модели и типов личности6 мы обнаружили, что у каждой
отрицательной роли в драме есть положительный потенциал. Просто
он находится в спящем режиме или используется не по назначению.
Следующие три таблицы иллюстрируют эти скрытые достоинства.
43

Скрытые сильные стороны преследователя

Деструктивные формы поведения Латентные или не используемые


по назначению сильные стороны

Запугивание Преданность

Самоуверенность Обязательность

Назидательность Добросовестность

Обвинительные выпады Креативность

Мстительность Озорной нрав

Сарказм Непосредственность

Упрямство Ответственность

Одержимость Организованность

Иррациональность Логика

Манипулирование Убедительность

Ревность Харизматичность

Лицемерие Обаяние

Нарушение правил Адаптивность

Рассмотрим в  качестве примера такую сильную сторону, как


организованность. Люди, обладающие этим навыком, становятся
ценным приобретением для компании благодаря их способностям
синтезировать идеи, содержать дела в порядке, придерживаться су-
ществующих правил. И попадая в ситуацию драмы, они выступают
в роли преследователей — ​одержимые страстью к порядку, крити-
куют других за разгильдяйство и небрежность, придумывают чрез-
мерно сложные бюрократические процедуры, которые оборачива-
ются пустой тратой времени. Они могут запросто сказать: «Почему
до тебя не доходит? Не будь таким идиотом».
А теперь давайте разберемся с адаптивностью. Нам нужны гиб-
кие люди, которые могут ответить на неожиданный вызов и процве-
тать даже в неблагоприятных условиях. Беда в том, что те же самые
люди могут стать преследователями, когда ломают правила и создают
44 Глава 2. Драма

негативную драму, вызывая всеобщее замешательство и вынуждая


других приспосабливаться к внезапным переменам. «Кому нужны
правила? — в​ озражают они. — П
​ ока тебя не поймали за руку, все эти
условности не имеют никакого значения».

Скрытые сильные стороны спасателя

Деструктивные формы Латентные или не используемые


поведения по назначению сильные стороны

Навязывание непрошеных советов Преданность

Нереалистичные ожидания Обязательность

Выискивание чужих ошибок Добросовестность

Побуждение других сомневаться Убедительность


в собственных силах

Сладкоречивость как средство Обаяние


поддержки­положительного имиджа

Лишение поддержки ради создания Адаптивность


другим трудностей

Вот еще пример: мы ценим людей добросовестных. Они надежны,


и на них можно положиться в любом деле. Но, используя это каче­
ство не по назначению, они увлекаются ролью спасателей, указывая
другим на допущенные ошибки. Они убеждают себя, что преследуют
благородную цель, добиваясь безупречности с помощью выискива-
ния недостатков или проколов.
Точно так  же убедительные и  харизматичные личности счита-
ются ценным активом, поскольку они могут увлечь и сплотить лю-
дей любой инициативой. Правда, когда эти харизматики примеряют
роль спасателей, они сеют в  других сомнения в  собственных си-
лах и призывают «постоять за себя», но так, что это порождает еще
больше проблем. От них можно услышать нечто подобное: «Ты ведь
не собираешься позволять Фреду так с тобой разговаривать, верно?»
Представьте себе человека душевного и чуткого по природе. В дра-
ме такие люди могут играть роль жертвы, и тогда их душевность му-
тирует в эмоциональность. От избытка открытости, доверительных
45

признаний и заботы другие начинают задыхаться и могут отреаги-


ровать резко. «Наверное, мне не стоило делиться этим» или «Ты воз-
ненавидишь меня за то, что я говорю тебе такие вещи» — ​все это ус-
тановки на неприятие со стороны окружающих.
А как ведет себя человек непосредственный, умеющий «зажигать»
в любой ситуации? Когда он играет роль жертвы, то, кажется, теряет
способность думать на ходу, как будто его IQ падает на 40 пунктов.
Вам когда-нибудь доводилось видеть, как творческий человек вдруг
начинает лепетать: «Что? Я не понимаю» или «А что нам надо было
делать?» Неосознанно «включая дурака», он призывает спасателя
прийти на помощь.
Одним из ключевых качеств хорошего руководителя становится
умение решать проблемы, не создавая при этом новых. А это воз-
можно только при условии, что сильные стороны личности исполь-
зуются по назначению, но не под влиянием драмы.

Скрытые сильные стороны жертвы


Деструктивные формы Латентные или не используемые
поведения по назначению сильные стороны

Чрезмерная приспособляемость Сострадание

Привычка принимать все близко Чувствительность


к сердцу­

Чрезмерная эмоциональность Душевность

Неумение мыслить ясно и четко Непосредственность

Трудности с пониманием Креативность

Глупые поступки Озорной нрав

Слишком долгое обдумывание Логика

Перенапряжение на работе Ответственность

Преувеличенное внимание к мелочам Организованность

Неспособность делиться идеями Склонность к размышлениям

Трудности взаимодействия Богатое воображение

Эмоциональная скованность Спокойствие


46 Глава 2. Драма

Одним из ключевых качеств хорошего руководителя становится


умение решать проблемы, не создавая при этом новых.

Что если энергию, растрачиваемую на  драму, перенапра-


вить на  активацию заложенных в  нас сильных сторон? Насколь-
ко счаст­ливее мы бы себя чувствовали? Насколько продуктивнее
могли бы трудиться? Насколько меньше страдали бы от стрессов
и болезней­?
Представленные таблицы деструктивных форм поведения и ас-
социированных с  ними сильных сторон могут служить полезным
ориентиром, позволяющим предвосхитить развитие драмы, одно-
временно предлагая более здоровые альтернативы.

ДРАМАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И ЕГО


ВЛИЯНИЕ НА КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ

Когда корпоративная обстановка определяется драмой, динамика


событий и последствия предсказуемы. Со временем культура на ра-
бочем месте перенимает качества личности руководителей. Люди
способны играть все три роли драмы, но чаще все-таки тяготеют
к одной из них и выступают в ней более убедительно. Наши иссле-
дования и опыт подсказывают, что, когда руководители управляют
людьми в рамках драматического треугольника, это выливается
в следующие проблемы…

Руководители-жертвы взращивают
культуру жертвенности
Руководители-жертвы избегают конфликтов, перестраховываются,
сомневаются в самих себе и во всяком деле предвидят неудачу. Мно-
гие лидеры-жертвы остаются на своих постах, потому что все вокруг
их жалеют или просто избегают конфликта, в который непременно
выльется желание привлечь их к ответственности. Возможно, такие
47

руководители достигли определенного статуса или высокого поло-


жения, которые и служат им охранной грамотой. В корпоративной
среде подобный тип лидерства выражается следующими симпто­
мами:
—— сниженная самооценка сотрудников;
—— утрата уважения к руководителю;
—— психологическая обстановка уныния и обреченности;
—— перекладывание ответственности на  внешние обстоятель­
ства;
—— низкие заинтересованность и участие;
—— апатия и безразличие;
—— уклонение от конфликтов;
—— нежелание проявлять инициативу и рисковать.

Руководители-спасатели взращивают
культуру спасения
Руководители-спасатели часто получают повышение за ответствен-
ность и трудолюбие. Но оказавшись на лидерской должности, они
понятия не имеют, как мотивировать и помогать развиваться дру-
гим, и по привычке представляют себя незаменимыми специалиста-
ми с готовыми ответами на все вопросы. Такая культура проявляет-
ся в следующем:
—— низкая инновационная активность;
—— отсутствие инициативы;
—— страх неудачи;
—— аналитический паралич;
—— бесконечные совещания;
—— погоня за цифровыми показателями;
—— зависимость от руководителя;
—— недовольство руководителем;
—— утаивание информации от руководителя;
—— обособленность сотрудников и  подразделений (каждый
в своем­«бункере»);
—— низкий уровень взаимодействия.
48 Глава 2. Драма

Руководители-преследователи взращивают
культуру преследования
Страх, обвинения и запугивание работали и раньше, но чувство
власти пьянит еще больше и развязывает руки. Руководители-пре-
следователи не получают честную обратную связь, потому что их
попросту боятся. Их не привлекают к ответственности, потому что
никто не рискует бросить им вызов. Они избегают информации, ко-
торая могла бы поставить под сомнение их положение, власть, авто-
ритет или эффективность. И в корпоративной среде это проявляется
в следующем:
—— тайны, сокрытие информации;
—— хищническая конкуренция;
—— страх и тревога;
—— обвинения, манипуляции, нападки на других с целью избе-
жать ответственности за отрицательные результаты;
—— повышенный риск оскорбительного поведения;
—— высокая текучесть кадров;
—— растущий риск судебных исков.

КАКАЯ ИЗ РОЛЕЙ НАНОСИТ


НАИБОЛЬШИЙ УЩЕРБ?

Кому не хочется иметь в штате суперзвездных сотрудников? Компа-


нии охотятся за ними, уделяют им самое большое внимание и предо-
ставляют лучшие возможности, щедро награждают и смотрят сквозь
пальцы на допущенные ими ошибки. Такие работники обладают
чрезмерным влиянием. Исследования, проведенные Гарвардской
школой бизнеса7, подтверждают, что ценные сотрудники работают
в четыре раза продуктивнее середнячков, в то время как другие на-
учные работы демонстрируют, что они могут приносить компании
до 80% прибыли.
Гарвардские исследователи Дилан Майнор и Майкл Хаусман вы-
явили еще одну категорию людей, которые оказывают даже большее
49

влияние на  организацию: это так называемые токсичные сотруд-


ники. Как правило, это талантливые и продуктивные специалисты,
но своим поведением они отравляют рабочую атмосферу. Что дела-
ет их особенно опасными для компании, так это сочетание высо-
кой эффективности и токсичного поведения. Именно поэтому их ос-
вобождают от ответственности за грубые выходки, оправдывая это
тем, что компания нуждается в их услугах.
Майнор и Хаусман подсчитали, что индульгенция токсичному ра-
ботнику обходится компании более чем вдвое дороже в сравнении
с пользой от суперзвезды. Судите сами: один баламут стоил компа-
нии около $12,5 тыс. в год, в то время как суперзвезда (из числа самых
продуктивных сотрудников, составляющих 1% общей численности
персонала) приносила только $5,3 тыс. дополнительной прибыли.
Исследователи утверждают, что реальная разница может быть
еще выше, если учесть другие возможные убытки от подобного по-
ведения, такие как судебные иски, штрафы, деморализация коллек-
тива и недовольство потребителей.
Согласно результатам исследования, проведенного в  2012  году
компанией Career Builder (оперирующей вторым по  популярнос-
ти в  мире рекрутинговым сайтом)8, 69% работодателей сообщили,
что в тот год их компании пострадали из-за неудачного рекрутин-
га, и  для 41% этих организаций потери составили более $25  тыс.
Еще 24% работодателей сообщили, что наем токсичного сотрудника
обернулся для них потерями более чем в $50 тыс.
Как распознать токсичного сотрудника? Исследование Гарвард-
ской школы бизнеса показало, что такие сотрудники обладают оп-
ределенными чертами характера и  манерами поведения. Они че-
ресчур самоуверенны, эгоцентричны, продуктивны, соблюдают
правила. Интересно отметить, что у  тех, кто заявлял о  «необхо-
димости непременного соблюдения правил», шансы увольнения
именно за  их нарушение оказались на  25% выше. Исследовате-
ли также обнаружили, что у сотрудников, работавших в команде
с токсичными коллегами, на 46% возрастала вероятность увольне-
ния за  проступки. Выходит, токсичные сотрудники создают ток-
сичную среду.
50 Глава 2. Драма

Самоуверенность, эгоцентризм и жесткое следование правилам —​


все это ассоциируется с ролью преследователя в драматическом треу-
гольнике. Значит ли это, что руководитель-преследователь — н
​ аиболее
токсичная из всех ролей драмы? Возможно. Но не факт. Наши иссле-
дования показывают, что у преследователей больше шансов оказаться
на руководящих должностях именно в силу чрезвычайно развитого
в них духа состязательности, агрессивности и стремления к корысти.
Следовательно, у них и больше возможностей для причинения вреда.

КАК ИЗБАВИТЬСЯ ОТ ТОКСИЧНОГО СОТРУДНИКА

Одной из самых сложных, но и приносящих наибольшее удовлетво-


рение составляющих моей деятельности я бы назвал коучинг лидера,
помогающий избавиться от токсичного сотрудника. Нет, не поду-
майте, что я получаю удовольствие, наблюдая за чьим-то увольне-
нием. Мне интересен сам процесс достижения цели и позитивные
последствия этого шага, которые и служат наградой.
Большинство руководителей испытывают огромные трудности,
пытаясь избавиться от токсичного сотрудника, особенно если они
сами приглашали его на работу или обучали. Тяжело признавать, что
твои инвестиции не окупились, что не удалось спасти или исправить
человека. Но в этом испытании для руководителя кроется и возмож-
ность личностного роста. Токсичный сотрудник, как правило, успе-
вает сколотить команду последователей или сторонников, которые
поначалу реагируют враждебно. Это может напугать руководителя.
Токсичные сотрудники обычно ведут себя как капризные дети и ус-
траивают истерики, когда не получают желаемого, что может при-
влечь к лидеру много негативного внимания.
Впрочем, как только вредный сотрудник покидает коллектив, ре-
зультаты работы почти всегда становятся лучше, чем кто-либо мог
ожидать. Никто и не догадывался, что долгое время все барахтались
в паутине негатива и драмы, сплетенной коллегой-интриганом. А бла-
годарность сотрудников и положительная энергия, которые выплес-
киваются после ухода главного возмутителя спокойствия, превосхо-
дят даже самые смелые ожидания большинства руководителей.
51

Да здравствует хеппи-энд! Но  чтобы решиться и  преодолеть


трудный путь к счастливой развязке, от лидера требуются смирение,
мужество и вера. На моих глазах руководители взрослели и крепли
в процессе увольнения конфликтных сотрудников, им приходилось
сражаться с собственными демонами, пересматривать приоритеты
и  восстанавливать отношения, скомпрометированные под влия-
нием токсичных сотрудников. Столь жесткие меры могут добавить
вам врагов, обычно из отравленной среды заряженных драмой лю-
дей. Но зато вы будете вознаграждены множеством новых, морально
здоровых и лояльных сотрудников!
А среди ваших подчиненных есть токсичные? Вам когда-нибудь
доводилось увольнять кого-то из них? Как проходил этот процесс?
Что вы при этом открыли в себе? Каковы оказались долгосрочные
последствия? Какие изменения вы внесли в собственный стиль ру-
ководства, пока шаг за шагом проходили этот путь?
Если вы боретесь с негативным влиянием драмы на корпоратив-
ную культуру и хотите добиться положительных изменений, читай-
те дальше! Эта книга поможет вам в сложном процессе руководства
выходом из драмы. В следующей главе вы прочтете о здоровой аль-
тернативе и способах направления деструктивной энергии конфлик-
та в перспективное русло развития, как личностного, так и профес-
сионального.

Хотите совершенствовать процесс обучения?


• Если вы еще не прошли бесплатный тест оценки
устойчивости к драме, можете сделать это, перей­
дя по  ссылке www.next-element.com/conflict-without-
casualties.
• Обратитесь к руководству по личностному росту
в приложении А.
Глава 3

Но я всего лишь
пытаюсь помочь!
Благие намерения,
непреднамеренные последствия

Бретт, приятель и коллега Салли, сразу уловил ее плохое настроение.


Заглянув в ее маленький кабинет, он спросил: «В чем дело?» Бретт,
казалось, всегда знал, когда разворачивается драма, даже если в ней
не участвовал. Салли явно не хотелось, но она все-таки поделилась
кое-какой информацией, просто чтобы удовлетворить любопытство
Бретта и в надежде на то, что он оставит ее в покое.
Не тут-то было. Бретт отступил на  шаг, сложил руки на  груди
и безапелляционно заявил Салли: «Что тебе нужно сделать — ​так это
нанять адвоката и начать поиски новой работы. Я бы не стал мириться
с таким отношением и тебе не советую». Салли закусила губу и уста-
вилась в пол. «Да, наверное, ты прав, — ​робко произнесла она. — ​Спа-
сибо за совет». Салли вовсе не то имела в виду, но ей казалось, что
этого будет достаточно, чтобы Бретт ушел. К счастью, он так и сделал,
но уже в дверях напомнил ей, что у него большой опыт работы в Кор-
порации Драмы и ей следует обязательно посоветоваться с ним, пре-
жде чем совершать какие-то импульсивные поступки.
Франсин не смогла сдержаться. Подслушав обрывки разговора,
она прибежала к Салли и выпалила: «Мне очень жаль, что Бретт по-
вел себя так бестактно. Если хочешь, я скажу ему, чтобы не лез к тебе
со своими советами. Что же касается Фреда, это я виновата в том,
что отчет не сдали вовремя. Я пойду и объясню Фреду, что он дол-
жен сердиться на меня, а не на тебя».
54 Глава 3. Но я всего лишь пытаюсь помочь!

Салли тотчас почувствовала себя уязвленной. «Я сама могу по-


заботиться о себе, черт возьми! — ​огрызнулась она. — ​Не суйся ты
в это дело!» Франсин ретировалась на свое рабочее место, коря себя
за то, что лишь подлила масла в огонь.
Некоторые люди действительно хотят помочь. Они руководству-
ются самыми добрыми намерениями. На самом деле большинство
из нас хотят изменить ситуацию к лучшему, порадеть за справедли-
вость, оказать положительное влияние на  окружающих. Желание
быть полезным — ​это часть человеческого существа. Но не всякая
помощь идет во благо. Находясь под влиянием драмы, люди могут
предлагать любую помощь, выступая с самыми искренними намере-
ниями, но это приводит лишь к нежелательным последствиям.

КОГДА ПОМОЩЬ НЕ НА ПОЛЬЗУ

Давайте определим помощь как желание поспособствовать кому-


то в решении задачи или проблемы, за которым следуют действия,
направленные на достижение положительного результата. Исполь-
зуя это определение, можно сказать, что только жертвы и спасатели
способны прийти на помощь. Преследователям это не свойственно.
Причина кроется в тех мифах, которыми они руководствуются.
Преследователи держатся за миф «Я могу сделать так, чтобы тебе
стало плохо», исходя из того, что «Я в порядке. Ты не в порядке». Та-
кие установки автоматически выводят их из категории помощников.
Они не хотят содействовать, они хотят причинять вред.

Если «сострадание» означает «совместную борьбу с трудно-


стями», тогда преследователи занимают позицию «Я заставлю
тебя бороться в одиночку».

ПОМОЩЬ ЖЕРТВЫ

Жертвы держатся за миф «Ты можешь сделать так, чтобы мне стало
хорошо (или плохо)», полагая «Я не в порядке. Ты в порядке». Или
55

в нашем случае «Ты в порядке. Я буду в порядке, если только ты


примешь мою помощь». Исходя из этой позиции жертвы выражают
искреннее желание помочь, но только для того, чтобы подтвердить
свой миф и ложные представления о себе. Помощь жертвы начина-
ется с благих намерений, но сами действия недальновидны и, как
правило, оборачиваются неприятными последствиями, тем самым
закрепляя положение жертвы. Очень часто помощь жертвы направ-
лена на удовлетворение собственной потребности быть нужной,
а не на реальную поддержку другого человека. Можно сказать, что
это лишь отчаянная попытка добиться одобрения.

Если «сострадание» означает «совместную борьбу с трудностя-


ми», тогда жертвы занимают позицию «позволь мне бороться
вместо тебя».

Стиль помощи со  стороны жертвы обычно вызывает критику


в адрес ее самой. Ниже лишь некоторые примеры.

—— Надоедливое приставание с  вопросом: «Тебе что-нибудь


нужно?» — в то время как другой человек может сам о себе
позаботиться и уже не раз отказывался от помощи. На не-
давнем семейном обеде моя кузина просто доконала меня,
бесконечно предлагая напитки, закуски, кофе и прочие уго-
щения. Я все больше нервничал и злился, думая про себя:
«Если я что-нибудь захочу, то дам тебе знать! Отвали!» Точно
так же она вела себя и с моим братом, который в ответ хихи-
кал и бросал на меня недвусмысленные взгляды. Хотя никто
из нас не сказал ничего вслух, язык тела, вероятно, посылал
сигнал недовольства.
—— Предложение стать посредником, что подразумевает разговор
с обидчиком от имени другого человека, даже когда такие
действия катастрофически неразумны. Именно это Франсин
предложила Салли в качестве помощи. Франсин была в от-
чаянии, не в силах смотреть, как страдает Салли. Движимая
желанием решить проблему, она приготовилась вызвать огонь
на себя, чтобы получить одобрение Салли. Плохая идея.
56 Глава 3. Но я всего лишь пытаюсь помочь!

—— Самостоятельные действия ради другого человека, когда


не  спрашиваешь его разрешения, не  знаешь всей инфор-
мации или контекста. Недавно я совершил смертный грех
как родитель спортсмена. Я позвонил тренеру моей дочери
по волейболу втайне от нее и выразил недовольство ее ­ролью
на площадке. На  следующий день все родители получили
по электронной почте письмо от тренера с напоминанием, что
«разбор полетов» допустим только спустя сутки после игры.
Я думаю, этим он пытался мне что-то сказать!

Стараясь помочь, жертва метит на роль спасателя, но из-за своей


навязчивости нередко превращается в преследователя. Люди не це-
нят и не признают такую помощь, выражают негодование или даже
отвергают помощника. Все это способствует закреплению основных
мифов жертвы и еще более глубокому ее погружению в привычное
психологическое состояние. Вот как жертва интерпретирует отказ
от помощи: «Видите, даже пытаясь помочь, я умудряюсь все испор-
тить». Салли отвергла предложение Франсин, потому что почувство-
вала себя уязвленной и не захотела, чтобы кто-то бился за нее без ее
согласия.

ПОМОЩЬ СПАСАТЕЛЯ

Спасатели держатся за миф «Я могу сделать так, чтобы тебе стало


хорошо», полагая «Я в порядке. Ты будешь в порядке, если толь-
ко примешь мою помощь». Возможно, они искренне хотят помочь,
но делают это таким образом, что усиливают зависимость (жертвы)
и вызывают неприятие. Как правило, все начинается с благих на-
мерений защитить кого-то от негативных последствий. Спасатели
обычно предвидят возможные неприятности и чаще всего уверены,
что знают, как их предотвратить. Однако их глубинная мотивация
заключается в том, чтобы усилить свое эго, лишний раз блеснуть
умом и выплеснуть негативные чувства к обидчику, вместо того
чтобы на самом деле укрепить в человеке веру в собственные силы
и самостоятельность.
57

Если «сострадание» означает «совместную борьбу с трудностя-


ми», тогда спасатели занимают позицию «ты борешься вместо
меня».

Помощь спасателя, как правило, направлена на лоббирование не-


прошеных советов с безопасного расстояния, чтобы сохранить эмо-
циональную дистанцию, избегая сближения и тесной связи. Ниже
лишь некоторые примеры такой помощи.

—— Навязывание непрошеных советов. Бретт ворвался в жизнь


Салли без ее согласия. Спасатели умеют видеть чужие пробле-
мы и предлагают свои решения с позиции того, что им лучше
знать, как надо действовать.
—— Предложение помощи обычно начинается словами: «Что тебе
следует сделать, так это…» или «Почему бы тебе не…».
—— Призыв к действиям, которые могут иметь негативные по­
следствия для другого, но выводят из-под удара самого спасате-
ля. Если бы Салли приняла совет Бретта, ее положение, скорее
всего, ухудшилось бы, зато Бретт вышел бы сухим из воды.
——Уверенность спасателя в том, что механизм, сработавший
для него, окажется полезным и для кого-то другого. Бретт
полагал, что его опыт будет полезен для Салли. Меня всегда
поражает высокомерная позиция заядлых курильщиков или
пьяниц, которые «резко завязали» и советуют другим сделать
то же самое, полагая, что все могут с легкостью последовать
их примеру. Это настоящая подстава. В подобных заявлениях
спасателя кроется ложный посыл: «Если ты не можешь сде-
лать как я, значит, с тобой что-то не так».

Помощь спасателя адресована жертве. В идеале она должна при-


нять совет, получить от него пользу и выразить свою признатель-
ность спасателю, теша его самолюбие. Если положение жертвы
не меняется, спасатель может легко переключиться на роль пресле-
дователя и обвинить ее в том, что это она все испортила («Я не так
говорил. Ты все сделала неправильно»), или обрушиться на  нее
с  упреками, что его совет не  приняли («Как можно быть такой
58 Глава 3. Но я всего лишь пытаюсь помочь!

бестолковой? Если бы ты послушала меня, не оказалась бы сейчас


в такой заднице»). В любом случае спасатель умывает руки, оставляя
жертву сражаться в одиночку. Главное его убеждение — ​«Я в поряд-
ке. Ты бы тоже была в порядке, если бы последовала моему совету
и оценила его» — ​служит удобной отговоркой для ухода от личной
ответственности за негативные последствия его «помощи».
Помощь под влиянием драмы порождает сомнительный ком-
плекс нездоровых эмоций, культивируя неуверенность, бессилие,
обиду, тревогу, нарциссизм, право требования, зависимость, безза-
щитность — ​и это еще не все. В основе этих эмоций лежат мифы,
определяющие позиции жертвы и спасателя. Помощь, полученная
от жертвы или спасателя, приводит к новому витку драмы и создает
еще больше проблем.

Особенности помощи жертвы и спасателя

Помощь жертвы Помощь спасателя

Миф Ты можешь сделать так, Я могу сделать так, чтобы


чтобы мне стало хоро- тебе стало хорошо, предло-
шо, если одобришь мою жив тебе совет
помощь

Ложное убеждение Ты в порядке. Я в порядке, Я в порядке. Ты будешь


если тебе понравится моя в порядке, если только
помощь примешь­мою помощь

Общая цель Оградить кого-то от нега- Продемонстрировать свой


тивных последствий ум и способности

Если все складыва- Не ставить это себе Приписать себе все заслуги
ется удачно в заслугу­

В случае обратного Принимать неудачу на свой Обвинить другого человека


результата счет или обрушиться на него
с нападками

Эмоциональный Высокий, все принимается Низкий, сохраняется эмо-


вклад близко к сердцу циональная дистанция без
оказания поддержки

Кто борется Я буду бороться вместо Ты будешь бороться вместо


тебя меня
59

КОУЧИНГ И КОНСАЛТИНГ
С ЭФФЕКТОМ ДРАМЫ

При всех преимуществах работы с современными бизнес-тренерами


и консультантами встречается немало специалистов, которые строят
свою практику на основе драматической модели поведения. Вот что мы
слышим от наших клиентов, переживших негативный опыт в прошлом:

«Коуч оказался всезнайкой. Он даже толком не разобрался в моей


ситуации, прежде чем взялся давать мне советы». (Помощь спа-
сателя.)

«Консультант заставила нас теряться в догадках, не предоста-


вив полной информации. Мы не  чувствовали, что становимся
более уверенными в  себе. Думаю, она просто хотела укрепить
нашу зависимость от нее». (Помощь спасателя.)

«Консультант делал все, что мы хотели. Он просто прогнулся,


даже не  попытавшись пробудить в  нас чувство ответствен-
ности. И что в этом хорошего?» (Помощь жертвы.)

«Если я  не  соглашался или давал отпор, консультант смотрел


на меня как на олуха и призывал просто довериться ему. А я-то
думал, что плачу ему за помощь!» (Преследователь.)

Если вы готовы подписаться под каким-либо из этих утвержде-


ний, возможно, вам тоже попадался тренер или консультант с дра-
матическим поведением. Помощь на основе драмы — ​явление очень
распространенное в мире коучинга и консалтинга, поскольку апел-
лирует к  страху, неуверенности и  мифам. Между тем профессио-
нальное наставничество, базирующееся на сострадании, поддержи-
вает здоровые, безопасные, любознательные и  последовательные
силы. Надеюсь, что концепции из этой книги помогут вам избежать
разрушительных отношений с коучами и консультантами в будущем
или прервать их уже сегодня, чтобы двигаться вперед.
60 Глава 3. Но я всего лишь пытаюсь помочь!

СОЮЗНИКИ И ПРОТИВНИКИ В ДРАМЕ:


КТО ПОДЛИВАЕТ МАСЛА В ОГОНЬ ПЕРЕСУДОВ

Драматический треугольник располагает солидным рекрутин-


говым департаментом.

Действующие лица драмы ищут других персонажей, чтобы оп-


равдать свое негативное поведение и закрепить мифы, которыми ру-
ководствуются. Я бы сказал, что драматический треугольник распо-
лагает солидным рекрутинговым департаментом с неисчерпа­емым
запасом тактических приемов для вербовки новых участников 1.
Можно особо выделить две силы, которые поддерживают деструк-
тивный конфликт и уводят энергию в сторону от сострадательной
ответственности и продуктивного решения проблем. Для начала да-
вайте еще раз обратимся к определению драмы:

Драма — ​это то, что происходит, когда люди осознанно или


неосознанно борются против самих себя или друг с другом,
чтобы оправдать свое деструктивное поведение.

Люди борются против самих себя или друг с другом, чтобы оп-
равдать свое деструктивное поведение. И вот как это происходит.

Союзники в драме
Союзник — ​это тот, кто играет ту же роль в драме, что и вы, тем са-
мым подкрепляя обоснованность вашего деструктивного поведения.
Такие люди с удовольствием присоединяются к вам, чтобы вместе
навалиться на третью сторону. Союзники в драме обычно демон­
стрируют схожие модели поведения.
Союзники жертвы выступают с такими суждениями: «Вечно ты
попадаешь под раздачу. Не могу поверить, что он снова обошелся
с тобой так жестоко». Подобные заявления привлекают в ряды сто-
ронников других жертв, исповедующих ложные убеждения «Мы
не в порядке. Другие в порядке». Франсин предложила объединиться
с Салли, поддерживая ее в роли жертвы и усиливая позицию Фреда
61

в роли преследователя. Может показаться, что Франсин переключа-


ется на роль преследователя, называя Бретта бестактным и выстав-
ляя его плохим парнем. Это справедливо на  внутреннем уровне,
потому что за каждой внешней ролью стоит внутренний драмати-
ческий треугольник, раздувающий пламя. Предлагаю вам вернуться
к главе 2, в которой подробно описан феномен внутреннего драма-
тического треугольника.
Спасатели тоже создают альянсы. Один рекрутирует друго-
го, прибегая к таким заявлениям: «Я знаю, что для него лучше. Как
ты думаешь, мне стоит сказать ему об этом?» или «Понимаешь, что
я имею в виду? У них все могло бы получиться, если бы они восполь-
зовались моим советом». Подобные приглашения в ряды союзников
призваны убедить другого спасателя и подкрепить ложные убежде-
ния «Я в порядке. Другие будут в порядке, если примут мой совет
и позволят мне все уладить». А вот ответ, который им так хочется
услышать: «Конечно! Они должны были прислушаться к тебе».
Преследователи ищут других преследователей, чтобы укрепиться
в своем убеждении «Я в порядке. Ты не в порядке». Они вербуют со-
юзников заявлениями такого рода: «Подростки настолько ленивы!»
или «Я пытался помочь, но они не приняли мой совет. Теперь пусть
не кидаются ко мне с просьбой вытащить их под залог». Союзник,
клюнувший на наживку, поддерживает поведение преследователя:
«Согласен. Подростки еще и слишком эгоцентричны!» или «Никаких
поблажек. Может, на этот раз они усвоят урок!»

Сплетни и пересуды чаще всего исходят от участников драмы,


которые ищут союзников для оправдания своего деструктив-
ного поведения.

В драме люди не раскрывают свои истинные чувства и мотивы,


не говорят, чего на самом деле хотят, не предпринимают попыток
совместного поиска решений и не устанавливают важные границы
поведения. Они позволяют мифам управлять их действиями. Со-
знательно или нет, но они избегают здоровых конфликтов состра-
дательного несогласия и предпочитают искать сторонников для оп-
равдания своего выбора и  поведения, чтобы снять с  себя всякую
62 Глава 3. Но я всего лишь пытаюсь помочь!

ответственность. Те, кто ищет союзников в драме, не остановятся


в поисках, пока не найдут того, кто станет играть по их правилам.
Они будут отвергать или избегать тех, кто отказывается от участия
в драме или открыто противостоит ей.
Однажды меня удалили из друзей на Facebook за то, что я жестко
раскритиковал пост одного из моих приятелей, звучавший как яв-
ное приглашение в союзники по драме. Не сказать, чтобы меня так
уж удивили его откровения, ведь активность на Facebook во многом
связана с тем, что люди делятся драматическими ситуациями и ищут
поддержки. Недавно я сам «расфрендил» одного из своих знакомых,
чувствуя, что уже начинаю подсаживаться на его истерические пос-
ты и увязаю в паутине драмы, реагируя нездоровыми и неадекват-
ными способами. Я решил, что больше не хочу отравлять себе жизнь
таким общением.
А что цепляет вас? Участвуете ли вы в интригах и сплетнях, со-
здавая драматические альянсы?

Противники в драме
В драме противник — ​тот, кто играет роль, отличную от вашей, тем
самым подтверждая и усиливая ваше деструктивное поведение. Игра
состоит в стравливании оппонентов таким образом, чтобы выгодно
представить и закрепить миф, который стоит за каждой из ролей.
Скажем, если я выступаю преследователем и полагаю, что «Могу сде-
лать так, чтобы тебе стало плохо», а потом нахожу жертву, которая
верит, что «Ты можешь сделать так, чтобы мне стало плохо», можно
считать, что дело сделано! Если я спасатель и уверен, что «Могу сде-
лать так, чтобы тебе стало хорошо, предлагая совет, как избавиться
от недостатков и слабостей», и нахожу жертву, которая исповедует
убеждение: «Ты можешь сделать так, чтобы мне стало хорошо, забо-
тясь обо мне и подсказывая, что надо делать», получается идеальная
пара! Цель любой драмы — ​закрепление мифов, которые позволяют
избежать ответственности за собственное поведение.
По тому, как четыре мифа располагаются в драматическом тре­
угольнике, можно легко распознать враждебные комбинации. Жер-
тва верит сразу в два разных мифа, каждый из которых переклады-
вает ответственность за  ее благополучие на  другого человека. Их
63

отличие лишь в том, хорошо или плохо становится жертве от чужого


влияния. В зависимости от того, насколько плачевно ее положение
и кто выступает ее союзником в драме, жертва принимает на веру
тот или иной миф.

Мифы, ассоциируемые с ролями в драматическом треугольнике

«Я могу сделать так, «Я могу сделать так,


чтобы тебе чтобы тебе
Преследователь Спасатель
стало плохо». стало хорошо».

Жертва

«Ты можешь сделать так, «Ты можешь сделать так,


чтобы мне стало плохо». чтобы мне стало хорошо».

Если вы склоняетесь к роли жертвы, то, скорее всего, вас сопро-


вождают оба мифа, в зависимости от того, в какой ситуации вы на-
ходитесь и с кем связаны отношениями в треугольнике.
Преследователь ищет только противника-жертву, чтобы укре-
питься в своем убеждении «Я в порядке. Ты не в порядке» и поддер­
жать миф «Я могу сделать так, чтобы тебе стало плохо».
Спасателю нужен противник-жертва, чтобы укрепиться в убежде-
нии «Я в порядке. Ты бы тоже могла быть в порядке, если бы доверилась
мне и оценила мою помощь» и подтвердить миф «Я могу сделать так,
чтобы тебе стало хорошо, принимая решения за тебя». Бретт пригласил
Салли стать его противником в драме, когда сунулся со своим непроше-
ным и бестактным советом нанять адвоката и начать поиски новой ра-
боты. Салли приняла приглашение на роль жертвы, когда солгала Брет-
ту, скрывая свои истинные намерения избежать конфликта.
Жертва, в зависимости от ситуации и степени расстройства, мо-
жет сама искать преследователя, чтобы укрепиться в своем убеждении
«Я не в порядке. Ты в порядке» и сопутствующем ему мифе «Ты мо-
жешь сделать так, чтобы мне стало плохо». И, напротив, жертва может
искать спасателя, основываясь на вере в то, что «Ты в порядке. Я буду
64 Глава 3. Но я всего лишь пытаюсь помочь!

в порядке, если позволю тебе решить мои проблемы» и сопутствую-


щем мифе «Ты можешь сделать так, чтобы мне стало хорошо, под-
сказывая, что надо делать, или одобряя мою помощь».
Давайте понаблюдаем, как происходит общение в альянсах дра-
матического треугольника. Первое заявление  — ​это приглашение,
второе — ​согласие на исполнение дополняющей роли. Какие роли
сталкиваются в игре с целью оправдания мифов?

«Может, стоит перезвонить ему?»


«Пожалуй. Что бы я делала без твоих напоминаний?»

«О чем ты думала?»
«Сама не знаю, я такая бестолковая».

«Как назло, зависла электронная почта, а я и так уже опазды-


ваю со сдачей проекта».
«Не пробовала перезагрузить компьютер?»

Отношения между оппонентами в драме изначально заряжены


конфликтом. Такое впечатление, что каждая сторона заранее готова
к бою, ожидая, что диалог по привычке перейдет в обмен колкостя-
ми. Несмотря на душевные страдания, которые причиняет подобное
общение, результат, по крайней мере, предсказуем. Он оправдывает
мифы и сохраняет статус-кво.

КЕЙС-СТАДИ *:
ПАССИВНО-АГРЕССИВНЫЙ ДИРЕКТОР

Вы когда-нибудь расходились во мнении с союзником по драме или


противостояли ему, как это сделала Салли по отношению к Фран-
син? И что происходило в таких случаях? Человек отступал или

* Case study (англ.) — ​метод обучения, основанный на разборе практических си-


туаций. Прим. ред.
65

обрушивался на вас с нападками? Иногда союзники в драме, не по-


лучая удовлетворения от такого альянса, переключаются на другие
роли и становятся противниками, чтобы оправдать свое поведение.
Жертвы, которых не устраивают жалость со стороны спасателя
и его предложения помощи, могут почувствовать себя преследовате-
лями и наброситься на спасателя как на некомпетентного помощни-
ка. Это одна из наиболее токсичных игр на выявление лидера. Я на-
блюдал ее много раз и сам обжегся на ней по крайней мере однажды.
Я проводил тренинг по  развитию навыков лидерства для СЕО*
и его команды. Руководитель привычно играл роль жертвы, регулярно
опаздывая на наши занятия, приходил взволнованный и взъерошен-
ный, жалуясь на бесконечные кризисы. Члены команды спешили ему
на помощь, приносили кофе, изъявляли готовность броситься на амб-
разуру вместо него, просили меня устраивать дополнительные переры-
вы во время сессии, чтобы он мог разруливать кризисные ситуации.
В процессе тренинга драма руководителя становилась все бо-
лее очевидной для остальных участников. Однажды во время реги­
страции при открытии сессии один из  членов команды схлест-
нулся с  СЕО, выразив недовольство его вечными опозданиями
и разговорами по телефону, и добавил, что сам он ценит этот тре-
нинг и  настаивает на  присутствии руководителя, поскольку речь
идет о  согласованном групповом мероприятии. Общая цель моей
тренинг-программы как раз и заключалась в том, чтобы наладить
здоровое, прозрачное и активное общение в команде, так что меня
порадовал достигнутый прогресс, отразившийся в честном и смелом
заявлении этого человека.
Мне следовало предвидеть дальнейшее развитие событий.
СЕО занял крайне агрессивную позицию, переключившись
на роль преследователя, и строго отчитал исполнительного дирек-
тора за неподчинение. «Как ты смеешь сомневаться в моей предан-
ности делу? — ​рявкнул он. — ​Ты должен быть благодарен за то, что
вообще имеешь работу и допущен к этому тренингу». Тут же и я по-
пал под раздачу. «И это то, чего вы добивались? Настраивали мою

* Chief Еxecutive Оfficer (англ.) — высшее должностное лицо компании, аналог


генерального директора. Прим. ред.
66 Глава 3. Но я всего лишь пытаюсь помочь!

команду против меня? — ​со злостью бросил он. — ​Похоже, мы прос-


то теряем здесь время. Не просите меня о рекомендациях».
СЕО дулся до самого окончания сессии, а потом со мной связа-
лась его помощница и сообщила, что компания больше не нуждает-
ся в наших услугах. Позже я узнал, что этот руководитель мастер­
ски владел техникой пассивно-агрессивной манипуляции, используя
роль жертвы, чтобы вызвать сочувствие, а затем «включая» пресле-
дователя, чтобы ловко уйти от ответственности. Это весьма распро-
страненная модель руководства, и мы обнаружили, что обычно она
приживается в некоммерческих и религиозных организациях. Поче-
му, спросите вы? Да потому что увлеченные, преданные люди с боль-
шим сердцем тянутся к  такой работе. Страсть и  приверженность
делу облегчают превращение в преследователя, а великодушная лю-
бовь к людям подталкивает к роли жертвы.

КЕЙС-СТАДИ: ПЕРВЫЙ РАБОЧИЙ ДЕНЬ


СТЕРВЕЛЛЫ ДЕ ВИЛЬ

Опасно и переключение ролей спасатель/преследователь. Еще на заре


становления нашей компании мы сами попали в  осиное гнездо,
не сумев распознать коварную динамику превращения спасателя
в преследователя. Крупнейший мировой производитель металличе­
ского крепежа привлек нас к организации выездного совещания для
руководства компании с целью повышения сплоченности коман­ды
и согласованности действий при выработке новой стратегии раз-
вития. По результатам наших телефонных переговоров и личных
встреч складывалось впечатление, что мероприятие пройдет успеш-
но, с положительной энергетикой и энтузиазмом.
Когда мы приехали на место, СЕО представил нас новому руководи-
телю, с которым мы не встречались в процессе подготовки мероприя-
тия. Дама оказалась назначенным буквально накануне вице-президен-
том по персоналу и тренингу. Как объяснил СЕО, после совещания она
«подхватит начатую вами работу, а пока не будет играть активную роль,
просто понаблюдает и выскажет свои идеи, если они появятся».
67

Мы попытались выстроить какие-то отношения с  новичком,


но  быстро поняли, что оказались в  непредсказуемой ситуации.
Мало того что присутствовал скрытый элемент конкуренции (вне-
шний консультант против нового вице-президента по кадрам), так
еще и никто не мог разобраться, кто тут главный. Новоиспеченный
вице-­президент, которую мы окрестили Стервеллой де Виль *, с са-
мого начала работы по уши увязла в роли спасателя. Во время наших
утренних презентаций она постоянно перебивала нас непрошены-
ми советами, выражала несогласие с ключевыми идеями, которые
мы пытались донести до аудитории, и вообще как будто стремилась
продемонстрировать свой блестящий ум и многоопытность. В пере-
рывах она руководила разговорами, направляя их в нужное ей русло.
Однако чем больше она говорила, тем заметнее становилось, что ее
не принимает группа, которая смотрела на нас с надеждой, что мы
перехватим инициативу и возьмем бразды правления в свои руки.
К полудню первого дня казалось, что совещание на грани краха.
Догадываясь, что уважение к ней исчезает, как только она открыва-
ет рот, Стервелла переключилась на роль преследователя. Во время
обеда она отвела СЕО в сторонку и предупредила, что мы некомпе-
тентны, уводим группу не туда и нас необходимо отстранить, чтобы
она могла встать у руля. СЕО не попался на удочку, но и не стал вме-
шиваться в ее драму. На вечернем приеме в его доме царило веселое
настроение, и мы чувствовали теплое отношение со стороны сотруд-
ников, которые выражали признательность за нашу работу.
Однако на следующий день Стервелла решила взять реванш. Еще
до начала тренинга она принялась по очереди обрабатывать сотруд-
ников. После совещания руководители с энтузиазмом поблагодари-
ли нас за проделанную работу и поинтересовались, когда мы встре-
тимся снова. Стервелла сидела, насупившись, в углу.
Спустя несколько дней мы связались с  руководством компа-
нии, чтобы провести опрос по итогам нашей работы, и Стервелла
пригласила нас на встречу. Офис компании находился в двух часах
езды. Когда мы приехали, помощница проводила нас в кабинет, где

* Стервелла де Виль (англ. Cruella De Vil) — г​ лавный отрицательный персонаж дисне-


евского мультфильма 1961 года «101 далматинец» и его продолжений. Прим. пер.
68 Глава 3. Но я всего лишь пытаюсь помочь!

за столом сидела полыхающая гневом Стервелла. Она закрыла дверь


и принялась отчитывать нас за некомпетентность. Разнос длился ми-
нут пятнадцать. Вот лишь некоторые фразы из ее пламенной речи:
«Все, что вы делали, было направлено на подрыв моей репутации»,
«Как вы посмели?!», «В голове не укладывается, как они могли вас на-
нять». Затем без дальнейшего обсуждения она приказала нам поки-
нуть помещение. Долгий путь домой прошел в тягостном молчании.
Со Стервеллой мы больше не встречались, но до нас дошли слу-
хи, что вскоре ее уволили. С тех пор СЕО несколько раз обращал-
ся к нам с приглашением продолжить работу. Мы не отказывались,
но  предыдущий опыт научил нас улавливать признаки грядущей
драмы, чтобы не попадать в безвыходные ситуации. Корпоративная
культура, основанная на драме, не заинтересована в разоблачении
или оспаривании мифов.
С годами мы многому научились, и некоторые уроки дались нам
особенно тяжело. Если вы заняты в сфере консалтинга и тренинга
или предоставляете другие услуги, уверен, в вашем багаже найдет-
ся немало историй о том, как клиентские отношения бьют под дых,
если они заряжены драмой.
В следующей главе мы начнем путешествие в мир альтернативы
драме, где тоже предстоит много трудиться, зато гораздо более пло-
дотворно.

Хотите совершенствовать процесс обучения?


• Обратитесь к руководству по личностному росту
в приложении А и составьте свой профиль устой-
чивости к драме, пройдя онлайн-тест.
ЧАСТЬ II

ТОЧКА ОПОРЫ ДЛЯ


КОНСТРУКТИВНОГО
КОНФЛИКТА:
СОСТРАДАТЕЛЬНАЯ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
СПОСОБНА ИЗМЕНИТЬ
МИР
Глава 4

Сострадание
Удел сильных духом

Одна из самых близких подруг Салли Хуанита не работает в Кор-


порации Драмы. Салли включила ее в группу рассылки сообщений,
в которых возмущалась выходкой Фреда и делилась беспокойством
по поводу возможного увольнения. Хуанита не стала вступать в дис-
куссию, но предложила Салли встретиться после работы. Вот что
она написала в ответном сообщении: «Мне очень жаль, Салли. Я пе-
реживаю за тебя. Хочешь, встретимся вечерком, посидим в баре?»
Салли стало легче на душе от того, что Хуанита переживает за нее,
и к тому же впереди ее ожидал приятный вечер в компании люби-
мой подруги. Правда, ее несколько насторожило то, что Хуанита
не присоединилась к групповому чату. Салли терялась в догадках,
не зная, что на самом деле чувствует Хуанита. Раньше Хуанита всег-
да ее поддерживала, хотя не слишком охотно выслушивала жалобы.
Обычно подруга быстро меняла тему или предлагала краткое утеше-
ние, но и только. Она никогда не делала Фреда козлом отпущения,
но и не критиковала Салли за то, что та позволяет вытирать об себя
ноги.
После приветственных объятий, привычной болтовни и  зака-
за напитков Салли спросила: «Можешь себе представить, как рас-
поясался сегодня Фред?» Хуанита ответила: «Салли, я  переживаю
за тебя и могу понять. Помню, как на моей прежней работе началь-
ник распекал меня перед всей командой, и это было так унизительно
и мерзко. Я просто кипела от злости».
Салли почувствовала понимание и сразу предположила, что Хуа­
нита на ее стороне. Она продолжила: «Это несправедливо. Что бы
я  ни  делала, как  бы ни  старалась, какой  бы милой и  любезной
ни была — ​никакого уважения со стороны Фреда. Если бы он только
72 Глава 4. Сострадание

понял, как много и упорно я работаю, его отношение ко мне тотчас


изменилось бы».
Салли не  ожидала того, что произошло дальше. Хуанита пода-
лась вперед и посмотрела Салли прямо в глаза. «Мне неприятен этот
разговор, потому что я  хочу видеть тебя более самостоятельной
и уверенной и как подруга хочу помочь, — ​сказала она. — ​Я готова
поддер­жать тебя в решении главной проблемы: как получить то, чего
тебе не хватает. Я не хочу критиковать Фреда и выслушивать твои
жалобы и самоуничижительное нытье. Я забочусь о тебе».
Салли почувствовала, как заколотилось сердце и тепло хлынуло
к щекам; она растерялась, не зная, что сказать. Ее охватило смуще-
ние, в груди поднимался протест, она даже немного разозлилась из-
за того, что Хуанита не  кинулась ее спасать и  не  захотела объеди-
ниться с ней в критике Фреда.
Салли испытывала сложные и  странные чувства, столь ред-
кие в драме ее жизни. Она переживала конфликт сострадания. От-
вет Хуа­ниты посылал совсем другой месседж, от  которого Салли
чувство­вала себя крайне неуютно, потому что он противоречил всем
ее драматическим установкам, убеждениям и поведению, представ-
лениям о самой себе и тех, кто ее окружает.
Ответ Хуаниты содержал три важных аспекта сострадания.

1. Ты (и я) ценна сама по себе.


2. Ты (и я) способна на многое.
3. Ты (и я) сама отвечаешь за себя.

Давайте разберемся в этом, проанализировав высказывания обе-


их подруг.

Хуанита: «Мне очень жаль, Салли. Я переживаю за тебя. Хочешь,


встретимся вечерком, посидим в  баре?» (Хуанита предлагает
эмпатию, демонстрируя понимание чувств Салли и сложность
ситуации, в  которой она оказалась, но  без оправдания ее по-
ведения.)
73

Салли: «Можешь себе представить, как распоясался сегодня


Фред?» (Салли ведет себя как жертва в поиске союзника.)

Хуанита: «Салли, я  переживаю за  тебя и  могу понять. Помню,


как на моей прежней работе начальник распекал меня перед всей
командой, и это было так унизительно и мерзко. Я просто ки-
пела от  злости». (Хуанита сопереживает подруге, обращаясь
к личному опыту, тем самым признавая обоснованность чувств
Салли.)

Салли: «Это несправедливо. Что бы я ни делала, как бы ни ста-


ралась, какой бы милой и любезной ни была — ​никакого уважения
со стороны Фреда. Если бы он только понял, как много и упорно
я работаю, его отношение ко мне тотчас изменилось бы». (Жер-
тва ищет спасателя или преследователя.)

Хуанита: «Мне неприятен этот разговор, потому что я  хочу


видеть тебя более самостоятельной и уверенной и как подруга
хочу помочь». (Хуанита раскрывает свои чувства и мотивы учас-
тия в сострадательном конфликте вместе с Салли, подкрепляя
месседж о том, что каждый имеет право на слабость, но обе они
самостоятельные личности.)

«Я готова поддержать тебя в решении главной проблемы: как


получить то, чего тебе не  хватает». (Хуанита предлагает
не спасение, а свой ресурс поддержки, настаивая на самостоя-
тельности Салли.)

«Я не  хочу критиковать Фреда и  выслушивать твои жалобы


и самоуничижительное нытье». (Хуанита устанавливает грани-
цы, закрепляя ответственность Салли за  собственное поведе-
ние.)

«Я забочусь о  тебе». (Хуанита еще раз подтверждает ценность


Салли как личности.)
74 Глава 4. Сострадание

НЕДАЛЬНОВИДНОСТЬ ПОЛИТИКИ
НУЛЕВОЙ ТОЛЕРАНТНОСТИ

Многие руководители, едва ознакомившись с понятием «драма»


и обнаружив признаки драматического поведения во всех, кроме
себя, с гордостью заявляют, что отныне начнут проводить «поли-
тику нулевой толерантности» к драме. Некоторые из них, самые не-
дальновидные, даже распространяют посты наших блогеров и укра-
шают двери своих офисов фирменными наклейками «Скажи драме
“НЕТ!”», предупреждая всякого входящего, что он попадает в «зону,
свободную от драмы». Тем самым руководители доносят до всеоб-
щего сведения, что больше не потерпят никакой драмы в коллективе.
Даже намека на нее. Прямо с этой минуты.
Ах, если бы все было так просто! Каждый, кто читал книгу Leader-
ship and Self-Deception1, признает глупость такого поведения. В самом
понятии «нулевая толерантность» уже заложена драма. Это свиде-
тельство «черно-белого» мышления, мышления по принципу «все или
ничего». Это и слишком упрощенный взгляд на конфликт: мол, если
вы его не терпите, то он магическим образом исчезает. Одна из наших
подопечных объявила своей группе во время тренинга: «Я развожусь
с драмой». По своему опыту знаю, что любой, кто делает такие скоро-
палительные заявления, как правило, и несет основную ответствен-
ность за драму в его команде, но не видит этого, потому что слишком
погружен в собственные оправдательные мифы и поведение.

Недальновидность политики нулевой толерантности заклю-


чается в том, что она не признает простого факта: природа
не терпит пустоты.

Если на пути к цели вы отказываетесь от одной стратегии, ее не-


обходимо заменить другой, чтобы добиться успеха. Не прояснив для
себя, что ЕЩЕ можно сделать, и не обладая поддержкой и умением
делать что-то ДРУГОЕ, мы обречены возвращаться к тому, что сраба-
тывало раньше и в чем мы уже поднаторели. Если я пытаюсь бросить
курить, но мне больше НЕЧЕМ занять руки, то, наверное, я начну
75

грызть ногти или получу передозировку кофеина, целый день бро-


дя с чашками кофе. Одна из причин, почему электронные сигареты
порой оказываются эффективнее никотинового пластыря, кроется
именно в том, что они дают занятие рукам. Если я хочу завязать с ал-
коголем, который всегда помогал глушить тоску, но у меня нет ничего
ДРУГОГО, что могло бы успокоить нервы, я начну срываться на лю-
дей или, наоборот, замкнусь в себе, чтобы сбежать от эмоциональной
боли. Если я больше не хочу быть трудоголиком, но мне НЕКУДА­де-
вать кучу свободного времени, я могу стать жертвой другой зависи-
мости — с​ кажем, пристраститься к гольфу или телевизору­.
Хуанита не  остановилась на  примитивном отказе участвовать
в игре Салли. Она сделала шаг вперед, заменив драму состраданием
и перекинув мостик для Салли. Хуанита не поставила на ней крест.
Она не отмахнулась от подруги и не стала ее избегать. Она проявила
участие. Это пример истинного сострадания, которое подразумевает
«совместное страдание». Она боролась вместе с Салли, чтобы найти
ДРУГОЕ решение проблемы.
Сострадание — ​удел сильных духом. Истинное сострадание, до-
пускающее конфликт в целях созидания, выходит далеко за рамки
сочувствия или заботы, как и желания разбиться в лепешку, чтобы
кому-то помочь. В отличие от сострадания драма — ​это легкий путь,
потому что, прибегая к  одной из  трех ролей драматического тре­
угольника, мы получаем мгновенное оправдание, возможность со-
хранить старые привычки и предвидеть развязку. Последствия дра-
мы всегда предсказуемы.
Сострадание требует терпения, творчества и смелости. Сострада-
ние не в том, чтобы помочь кому-то выкрутиться, пожалеть кого-то
или «исправить любовью».

Сострадание гармонично сочетает в себе заботу, беспокойство,


эмпатию и прозрачность границ поведения, целей, стремлений
и требований. Это двигатель, который превращает конфликт
в созидательную силу.

Проявляя ответственное сострадание, мы призываем челове-


ка, в  том числе и  самих себя, к  ответственности за  собственные
76 Глава 4. Сострадание

поступки, при этом уважая его достоинство. Сострадание вдохнов-


ляет нас на  совместное созидание чего-то выдающегося. Хуанита­
положила этому начало своим честным ответом подруге. В  нем
прозвучал сигнал, что с ней драма не пройдет и что она готова объ-
единиться с Салли в поиске здоровой альтернативы. Проблема от-
нюдь не  решена, возможно, даже еще не  обозначена. Но  Хуанита
по меньшей мере изменила правила игры.
Сострадание в лидерстве приносит ощутимые плоды. Результа-
ты многочисленных исследований, проведенных крупнейшими уни-
верситетами, убеждают, что сострадательный руководитель оказы-
вает значительное положительное влияние на  моральный климат
в  организации, уровень взаимодействия работников и  произво-
дительность труда2. Сострадание и  здоровое любопытство лидера
повышают лояльность и доверие со стороны сотрудников. Теплые
и благожелательные отношения на работе гораздо больше способ­
ствуют мотивации, чем размер зарплаты.

ТРИО СОСТРАДАНИЯ

Карпман первым предложил альтернативу драматическому тре­


угольнику — ​так называемый треугольник сострадания, в котором
настойчивость, уязвимость и находчивость предстают положитель-
ными аналогами преследователя, жертвы и спасателя соответствен-
но. Все эти качества необходимы, но их недостаточно, чтобы моби-
лизовать сострадательное сопротивление драме.
Такую модель сострадания мы использовали в работе и обучении
на протяжении многих лет, и она подробно описана в нашей первой
книге Beyond Drama: Transcending Energy Vampires («По ту сторону
драмы: как защититься от  энергетических вампиров»), опублико-
ванной в 2013 году. С тех пор наше понимание заметно расширилось
с точки зрения того, как мы оцениваем эти три качества, их взаимо-
отношения и роль каждого в конструктивном конфликте3. Генезис
нашей новой модели и безграничные возможности ее применения
в самых разных сферах — ​от глобальных конфликтов до клеточной
77

дисфункции — п ​ редставлены в следующей главе. А пока наша с вами


главная задача — с​ формулировать основные понятия и определения
и разобраться в них.

Настойчивость Находчивость

Треугольник
сострадания
д-ра Стивена Карпмана

Уязвимость

При том что нам полюбилась концепция сострадания Карпмана,


поскольку она предлагала альтернативу драматическому треугольни-
ку, нас несколько смущал термин «уязвимость». Мы понимаем глу-
бинный смысл и позитивный оттенок этого слова, но в современной
культуре оно имеет слишком много негативных коннотаций, и ко-
го-то это может сбить с толку. Доктор Кэлер, разработчик Модели
процесса коммуникации (РСМ®), подсказал нам выход из положе-
ния, и мы остановились на слове «открытость», заменив им «уязви-
мость». По нашему мнению, оно в полной мере отражает сущность
и назначение этого качества и более привычно для сегодняшних ру-
ководителей.
Мы выделяем три важнейших компонента сострадания, необ-
ходимых для управления созидательным конфликтом. Для каждого
из них разработаны три стратегии, отличающиеся спецификой це-
лей и применения. В нашей модели «Выход из драмы» (LOD®) и ме-
тодологиях максимально эффективно использованы все три качест-
ва и девять стратегий, позволяющие управлять конфликтом, избегая
драмы.
78 Глава 4. Сострадание

ОТКРЫТОСТЬ

«Ты и я ценны сами по себе».

Проблемы редко существуют на  том уровне, на  кото-


ром они выражены. Мы видим вещи не такими, какие они
есть. Мы видим вещи такими, каковы мы сами.
Анаис Нин *

Имеет ли к вам отношение хотя бы один из этих вопросов?

Почему ваши сотрудники не  рассказывают вам, что происхо-


дит на самом деле?

Почему люди не доводят дело до конца, хотя вы предельно ясно


обозначили цель?

Вы из кожи вон лезете, чтобы решить проблемы клиентов, а они


вечно недовольны.

Если любая из этих ситуаций кажется вам знакомой, возможно,


вам недостает открытости.

Открытость — ​это проявление непредвзятой восприимчивости


к своим и чужим переживаниям.

Открытость — ​здоровая альтернатива роли жертвы, подразуме-


вающая прозрачность, смелость по отношению к себе и другим, са-
мосознание, эмпатию, уверенность в собственной адекватности и го-
товность к принятию и раскрытию чувств. Это показатель ясности
ума, целостности личности и эмоционального интеллекта. Откры-
тость означает умение настроиться на волну физической, духовной

* Анаис Нин (1903–1977) — а​ мериканская и французская писательница, известная


своими эротическими романами и дневником, который она вела более 60 лет.
Прим. ред.
79

и психологической активности внутри вас и других и ваших взаимо-


отношений с другими; и принять все это без предубеждения. Не ис-
ключено, что, если вы обнаруживаете в себе признаки негативного
поведения жертвы из предыдущей главы, в вас есть и ее положитель-
ная альтернатива.

Открытость — ​антидот жертвы.

На самом базовом уровне конфликт — э​ то разрыв между нашими


желаниями и тем, что происходит с нами в действительности. Каж-
дый человек хочет испытывать чувство физического, психологичес-
кого и духовного удовлетворения. Если мы этого не получаем, есте­
ственно, возникает эмоциональный отклик. Понимание этих эмоций
служит ценным источником инсайта и ориентиров для дальнейших
действий. Последняя глава этой книги предлагает рекомендации,
как выявить и использовать основные эмоциональные мотивы, что-
бы повысить ваш авторитет и усилить способности к творческому
разрешению конфликта.
Развивайте в себе открытость, применяя следующие три базовые
стратегии. Каждая из них необходима, нарабатывается только прак-
тикой и должна использоваться сбалансированно. Овладевая этими
стратегиями, вы делаете лишь первый шаг. А вот когда и как их при-
менять — ​это искусство вы освоите позже.

ТРИ ШАГА НА ПУТИ К ОТКРЫТОСТИ

Эмпатия
Эмпатия (сопереживание) подразумевает эмоциональный резонанс,
способность понять чужие чувства и даже проникнуться ими, поста-
вив себя на место другого человека. Сет Годин *4, автор 18 книг о том,

* Сет Годин (род. 1960) — а​ мериканский предприниматель и экономист, специалист


в области информатики. Автор деловых книг, популярный оратор. Его первой
работой, которая завоевала большую популярность, стала книга о доверитель-
ном маркетинге. Прим. ред.
80 Глава 4. Сострадание

как распространять идеи, и известного на весь мир блога о марке-


тинге, кавалер Зала славы Ассоциации прямого маркетинга, утверж-
дает, что от хорошего руководителя требуется умение представить
жизнь глазами другого. Люди запрограммированы на эмпатию. Зер-
кальные нейроны5 головного мозга возбуждаются, выявляя и симу-
лируя чужие действия и чувства, так что мы в буквальном смысле
способны чувствовать то же, что чувствуют наши собратья.
Эмпатия — ​это больше, чем чувство. Она предполагает понима-
ние мотивов другого человека, природы его эмоций и даже физио-
логической реакции на событие. Эмпатия позволяет не только по-
нять, но и предвидеть, как человек воспримет (или уже переживает)
любую ситуацию, будь то грядущая инициатива перемен или вме-
шательство наставника. Эмпатия дает ключ к ответу на вопрос «по-
чему?», стоящий за тем или иным поведением. Эмпатия показывает,
как руководители заботятся о подопечных. Эмпатия — ​один из са-
мых важных секретов успеха высокопроизводительных команд6. Чем
нас особенно привлекает модель процесса коммуникации, которая
нам очень нравится, — ​так это тем, что она позволяет понять, как
разные типы личности воспринимают и переживают происходящее,
и обучает навыкам расшифровки этих шаблонов.
Возможно, природа не наградила вас обостренной чувствитель-
ностью. Или у вас небольшой запас зеркальных нейронов. И все рав-
но ничто не мешает вам развить в себе эмпатию, используя несколь-
ко простых стратегий. Со временем она к вам придет.

Советы по развитию эмпатии


—— Расспросите человека, как он себя чувствует, что для него
важно, как он переживает сложную ситуацию. Помните, что
вас интересуют не его мысли, мнение или планы, а именно
переживания. Вот лишь некоторые примеры вопросов: «Как
ты себя ощущаешь в  связи с  перестановками на  работе?»,
или «Что тебя больше всего беспокоит?», или «Как ты себя
чувствуешь сегодня?». Избегайте распространенной ошибки,
задавая вопрос: «Как на тебя повлияла перестановка?» Сло-
во «повлияла» усиливает миф о том, что нашими чувствами
управляют другие. Это подрывает эмоциональный интеллект
81

и самостоятельность. Лучше спросите: «Что ты чувствуешь


по этому поводу?» или «Что ты почувствовал, когда тебе объ-
явили о перестановке?»
—— Постарайтесь убедить человека, что это нормально — ​делить-
ся чувствами, что вы заботитесь о его душевном состоянии.
Примеры: «Меня волнует, как ты себя чувствуешь сегодня.
Если захочешь поговорить об этом, я с радостью тебя выслу-
шаю» или «Я знаю, что это стрессовая ситуация, и беспоко-
юсь, как она на тебя подействовала».
—— Выслушайте внимательно, не перебивая, убедитесь, что по-
няли правильно, переспрашивая, пока собеседник не будет
удовлетворен. Пример: «Ты сказал, будто переживаешь из-за
того, что допустил ошибку в проекте и выглядел глупо перед
своими ребятами. Я правильно понял?» Если остается неяс-
ность, продолжайте задавать наводящие вопросы. Надо дать
понять, что вам небезразличны чувства собеседника и вы
хотите в них разобраться, пусть даже несколько назойливо.
—— Воздержитесь от собственных интерпретаций, анализа и вы-
ражения чувств. Эмпатия — ​это не про вас. Никогда не гово-
рите: «Я знаю, что ты чувствуешь». Людям не нужно, чтобы
вы знали; они хотят, чтобы вы сопереживали. Никогда не на-
чинайте предложения со слов: «Я думаю, то, что ты сейчас
чувствуешь, это…» или «Вот почему ты сейчас чувствуешь
именно это…»
—— Поделитесь личным опытом. Правда, тут нужна особая де-
ликатность, потому что это может неприятно отозваться или
вызвать обратную реакцию. Важно указать время, когда вы
испытывали подобное чувство, и не вдаваться в подробности
давней истории. Пример: «Помню, я так же волновался, когда
проходила реструктуризация компании, где я раньше рабо-
тал». Подчеркивая общность чувства, а не содержание опыта,
вы предотвращаете возникновение конкуренции.

Раз уж мы заговорили о конкуренции, имейте в виду, что грань


между эмпатией и чувством превосходства очень тонка. Меня раз-
дражает, когда я делюсь чем-то важным — в​ озможно, эмоциональной
82 Глава 4. Сострадание

историей или личным опытом, — а​  собеседник выдает на это еще бо-


лее душещипательный рассказ. Он разрушает магию момента, пере-
бивая меня чем-то вроде: «Мне ли не знать? То же самое произош-
ло и со мной!» или «Ты думаешь, что это ужасно. Но послушай, что
пришлось пережить мне в прошлом году».
Стремлением перетянуть одеяло на себя грешат и нарциссы, и от-
зывчивые умники. Нарциссам нужно все время находиться в цент-
ре внимания, за которое они вечно конкурируют. Им не свойствен-
на эмпатия, для них проявление сочувствия — ​не более чем способ
привлечь внимание к себе. Представьте разговор в компании друзей,
которые давно не виделись. Они начинают делиться впечатлениями
о работе, путешествиях и семейной жизни. Кто-то рассказывает пу-
гающую историю, как чуть не попал под машину при переходе ули-
цы, и друзья выражают обеспокоенность и интерес. Ревнуя к всеоб-
щему вниманию и ничуть не сопереживая пострадавшему, нарцисс
громко перебивает рассказчика: «Это еще что! Я вот прыгал с пара-
шютом, а его заклинило. Еле успел раскрыть. Инструктор сказал, что
никогда еще не встречал ребят с такими железными нервами». Мо-
тив очевиден — ​у тереть всем нос и завладеть вниманием.
Отзывчивые умники имеют самые добрые намерения, только вы-
ражают их так, что попахивает соперничеством и  эгоцентризмом.
В той же группе друзей давайте заменим нарцисса отзывчивым ум-
ником. Вместо того чтобы расспросить о подробностях или выра-
зить тревогу, он перебивает: «Мне ли не знать? Вчера я гулял со сво-
им псом, и меня чуть не сбил грузовик». Мотив простой: получить
порцию внимания. К сожалению, отзывчивые умники не замечают
за собой такого недостатка, а окружающие, как правило, закрывают
на него глаза. Приведенные выше советы помогут этой категории
сочувствующих скорректировать поведение в сторону большей ис-
кренности.
К счастью, есть и настоящие мастера эмпатии. Их действительно
трогают за душу эмоции других людей. Они могут понять все, что вы
переживаете, и хотят, чтобы вы это знали, потому что на самом деле
заботятся о вас. Они на редкость убедительны в своей заботе и ни-
когда не тянут одеяло на себя.
83

Валидация
В то время как эмпатия помогает нам понять чужой опыт, валидация
служит подтверждением переживаний другого человека, выражени-
ем веры и согласия с тем, что они действительно серьезны. Вместе
с тем это признание того, что интерпретация человеком жизненного
события и его эмоциональная реакция на это событие уникальны,
свойственны только ему. Мы не судим, насколько они правомерны,
лишь признаем их индивидуальность. Мне очень нравится способ
оценки эмоций, который предложил в своем блоге Джош Фридман,
СЕО некоммерческой организации по исследованиям эмоциональ-
ного интеллекта «Шесть секунд» (Six Seconds Emotional Intelligence
Network). Он предлагает представить эмоции как волны, набега­ю­
щие на берег — б​ ушующие или ласковые, но вечно непокорные. Они
такие, какие есть, приходят и уходят сами по себе. Чувства всегда
реальны, даже если вызвавшая их причина кажется кому-то бес-
смысленной. И когда люди переживают трудные минуты, понима-
ние окружающих имеет несравненно большую ценность, чем факты7.
Искренне поддерживая переживания, можно многое узнать о чело-
веке — ​его страхах и тревогах, мотивах поведения, мечтах и стрем-
лениях. Человек на эмоциях чувствует себя очень уязвимым, и это
дает вам дополнительное преимущество и власть над ним. Отнеси-
тесь к его откровениям с максимальной деликатностью. Оскорбле-
ние чужих сокровенных чувств и мотивов наносит самый большой
ущерб доверию.
Подтверждение переживаний другого человека не  означает
ни оправдания его поведения, ни вашего согласия с ним. Вы просто
даете понять, что его чувства настоящие и вам они далеко не безраз-
личны.

Советы по развитию валидации


—— Подтвердите важность и  эмоциональное воздействие тех
чувств, которыми с вами поделился другой человек. Ну хотя бы
такими словами: «Я могу себе представить, насколько это
важно для тебя» или «Ого, ты действительно очень взвол­
нован!»
84 Глава 4. Сострадание

—— Избегайте выражения несогласия, дискредитации или пере-


осмысления чужих чувств через призму собственного опы-
та. Никогда не говорите: «Даже не знаю, почему ты прини-
маешь это так близко к сердцу. Подумаешь, какая ерунда!»
или «На самом деле ты должен чувствовать…» Я много лет
не принимал всерьез переживания близких мне людей, забы-
вая, насколько это губительно для душевного спокойствия
и доверия.
—— Поблагодарите человека за то, что он поделился с вами чувства-
ми. «Я так ценю, что ты доверился мне» или «Спасибо, что поде-
лился своей болью. Теперь я могу понять, каково тебе сейчас».

Самораскрытие
В процессе самораскрытия вы откровенно рассказываете, что ис-
пытываете в той или иной ситуации и как справляетесь с эмоциями.
Смысл в создании атмосферы честности, прозрачности и взаимопо-
нимания. Каковы ваши чувства, мотивы и мечты? Если они каким-
то образом влияют на ваше поведение, самораскрытие поможет по­
святить других в эту тайну. Речь идет не о фактах или информации,
а именно об эмоциях.
Нередко люди избегают самораскрытия, поскольку не уверены
в том, как другие воспользуются их откровениями. Хотя я вполне могу
понять такую обеспокоенность, хотел бы все-таки опровергнуть мне-
ние, что доверие связано с мотивами или поведением другого челове-
ка. Люди, которые доверяют самим себе, гораздо более охотно раскры-
вают свои чувства, понимая, что их благополучие не зависит от того,
что думают, чувствуют, говорят или делают другие.
Одним из самых серьезных препятствий на пути к доверию ста-
новится нежелание человека раскрывать эмоции, управляющие его
поведением. Вот что мы слышим от сотрудников, которые не дове-
ряют руководителям:

«Он мне говорит одно, а делает другое».

«Совет директоров постоянно требует отчетов, но  никогда


не бывает удовлетворен. Чего они на самом деле хотят от нас?»
85

«Он вечно критикует нас за то, что мы его подводим, но я знаю,


что за его недовольством стоит нечто большее. Почему бы ему
просто не рассказать нам, в чем дело, чтобы мы могли помочь?»

«Что они скрывают от нас?»

Очень часто эмоции оказываются истинными мотивами поведе-


ния человека. Если он сумеет раскрыть свои чувства, окружающие
наверняка проявят гораздо больше эмпатии.

Советы по развитию самораскрытия


—— Сосредоточьтесь на своих чувствах. Если с этим возникают
трудности, обратитесь к книгам по саморазвитию, широко
представленным на полках магазинов и в интернете. Я бы ре-
комендовал начать с работ Брене Браун *8. Вам в помощь и сле-
дующая таблица, где представлены некоторые базовые эмоции,
зоны их накопления в теле и связанные с ними ощущения.

Эмоция Где живет в теле Ощущения

Грусть Горло, грудь, желудок Ком в горле, затруднение


дыхания, ощущение пустоты
в груди, боль

Гнев Задняя часть шеи, голова, Давление, ком в горле, пульса-


плечи, руки, кисти рук ция в висках, сжатие челюстей

Страх Живот, голова, лицо, грудь, «Бабочки» в животе, дрожь, су-


горло дороги, тошнота, затруднение
дыхания, напряжение мышц
вокруг глаз и рта, сухость во рту

Смущение Лицо, шея, грудь Румянец и жар, учащенное серд-


цебиение, желание спрятаться

Радость Грудь, глаза, передняя Румянец, энергичность,


часть тела ощущение распирания

* Брене Браун (род. 1965) — а​ мериканская писательница, профессор-исследователь


Колледжа социальной работы Хьюстонского университета. Прим. ред.
86 Глава 4. Сострадание

—— Прозрачность создает ощущение уязвимости, особенно если вы


не привыкли делиться чувствами. Большинство связывают уяз-
вимость с риском злоупотребления информацией, которой вы
поделились. Но, как правило, проблема не в тех, кому вы дове-
рились. Речь о том, насколько вы сами уверены в своих чувствах
и адекватности, умеете ли вы конструктивно выражать эмоции.
Если вам это дается нелегко и/или вы уже замечали за собой не-
здоровое проявление эмоций, возможно, вы будете чувствовать
себя неуверенно, пока не научитесь самораскрытию.
—— Неравнодушных людей большинство, и они действительно
хотят помочь. Чем более достоверную информацию вы предо-
ставите о том, что с вами происходит, тем более существенной
будет помощь со стороны других. Например: «Я нервничаю,
потому что хочу освободиться к пяти часам вечера. Я обещал
дочери, что приду поболеть за нее в волейбольном матче».
—— Нет ничего зазорного в том, чтобы поделиться сильным нега-
тивным чувством, если оно стало мотивом для вашего пове-
дения. Пока вы держите его в себе, не стоит обвинять кого-то
другого. Объяснив, что толкает вас к определенному поведе-
нию, вы даете другим возможность помочь. Пример: «Я скры-
вал от вас, что на самом деле очень хочу получить повышение.
Вот почему в последнее время слишком давил на всех и часто
срывался. Проблема во мне, а не в вас».
—— Сосредоточьтесь на  своей правде, а не правде как таковой.
Самораскрытие предполагает, что вы делитесь собственными
чувствами, а не высказываете мнение о ком-либо. Если вы
предпочитаете обсуждать других, говорить о вашей откры-
тости не приходится.

НЕ СТАНОВИТЕСЬ ЖЕРТВОЙ ЭМОЦИЙ,


ОСНОВАННЫХ НА МИФАХ

Как психолог-клиницист я провожу много сеансов терапии, помо-


гая людям идентифицировать и выражать свои чувства. И вот что
87

я обнаружил: есть группа эмоций, сопровождающих нас по жиз-


ни, которые нам вовсе не помогают, поскольку усиливают позицию
жерт­вы. Они заставляют человека чувствовать себя:

—— отверженным;
—— разочарованным;
—— обиженным;
—— презираемым;
—— ущемленным;
—— эксплуатируемым;
—— оскорбленным.

Что общего у таких эмоций?


Все они — ​и многие другие, на них похожие — ​предполагают, что
кто-то другой причинил вам некую боль и что ваши чувства вызва-
ны внешней силой. Это очень распространенный миф. Люди, оскор-
бленные другими, не чувствуют себя оскорбленными. На самом деле
они испытывают страх, злость и беспокойство. Те, кого распекают
перед сослуживцами, не чувствуют себя презираемыми. Скорее все-
го, они испытывают возмущение, негодование или грусть. Остере-
гайтесь навешивания эмоциональных ярлыков, которые усиливают
лежащий в основе драмы миф о том, что кто-то другой может заста-
вить вас испытывать те или иные чувства. В драме люди не хотят
разбираться в природе своих чувств и брать на себя ответственность
за них, потому что нередко это вызывает конфликт. Но, опираясь
на эмоции, спровоцированные мифами, мы лишь усугубляем драму.
В своей книге The Ignorant Maestro *9 Итай Талгам использует ана-
логию с дирижером, чтобы продемонстрировать силу открытости.
Великие дирижеры могут знать заранее, как должно звучать произ-
ведение, однако оставляют музыкантам пространство для творчест-
ва и страсти. Иначе говоря, они остаются открытыми к чужим идеям.
Они уважают конфликт между дирижерской палочкой и музыкаль-

* Издана на русском языке: Талгам И. Несведущий маэстро. Принципы управ-


ления шести великих дирижеров XX века. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017.
Прим. ред.
88 Глава 4. Сострадание

ными инструментами, понимая, что видение цели может отличать-


ся от способов ее достижения. Настоящий маэстро больше слушает,
чем говорит, и принимает свое неведение, зная, что у кого-то могут
родиться блестящие идеи, о которых он даже не догадывался.

ЧТО ВЫ ПРИОБРЕТАЕТЕ
ПРАКТИКОЙ ОТКРЫТОСТИ?

—— Безопасное окружение.
—— Обстановку доверия, побуждающую сотрудников рассказы-
вать вам, что происходит на самом деле.
—— Информированность, позволяющую сосредоточить усилия
на решении насущных задач.
—— Больше доверия и взаимодействия в команде.
——Уверенность в том, что вы занимаетесь настоящим делом.
—— Повышение морального духа в коллективе.

Если вы хотите более подробно изучить тему открытости и поко-


паться в эмоциональных драйверах поведения, обратитесь к послед-
ней главе, где я раскрываю шесть основных эмоциональных мотивов
конфликта и на конкретных примерах показываю, как сострадатель-
ный подход использует их в созидательных целях.

НАХОДЧИВОСТЬ

«Ты и я способны на многое».

Вы можете сказать о себе, что отлично справляетесь с проблема-


ми? Вы любите получать вызов? Вы заряжаетесь энергией, ломая го-
лову над решением сложной задачи? Вы с энтузиазмом собираете,
анализируете и обобщаете информацию, чтобы найти выход из за-
труднительного положения? Если все это про вас, тогда находчивость
может стать вашей сильной стороной. И  если какие-то признаки
89

негативного поведения спасателя из предыдущей главы показались


вам знакомыми, не исключено, что в вас есть и его положительная
альтернатива. Находчивость — а​ нтидот роли спасателя.

Находчивость — ​это умение творчески подходить к поиску,


оценке и привлечению ресурсов для дальнейших действий.

Находчивость, сочетая в себе любознательность и смирение, тре-


бует определенной смелости, поскольку подразумевает отказ от эго
и собственного мнения в пользу наиболее эффективных вариантов
и решений независимо от источника10.
Если открытость обнажает наши реальные заботы, потребнос-
ти и эмоции, находчивость служит способом решения проблем для
удовлетворения этих потребностей и устранения забот.
В условиях конфликта открытость позволяет нам обнаружить
разрыв между нашими желаниями и действительностью и подтвер-
дить, как он влияет на  нас. Находчивость подразумевает способ-
ность понять и оценить этот разрыв и выяснить, что с ним делать.

ТРИ ШАГА НА ПУТИ К НАХОДЧИВОСТИ

Аккумулируйте идеи и варианты


Довольно очевидно, да? Однако легче сказать, чем сделать. Накопле-
ние полезных знаний и сведений — ​задача куда более сложная, чем
может показаться. Большинство из нас привыкли собирать инфор-
мацию, подтверждающую уже существующие точки зрения или сте-
реотипы. Или мы привлекаем только ресурсы, нам хорошо извест-
ные, пренебрегая другими потенциальными источниками. Порой
мы даже придерживаем некоторые материалы (ту же информацию),
которые могли бы пригодиться другим, движимые ревностью, соб­
ственническими чувствами или банальной неуверенностью. Челове-
ку свойственно упрощать мир и уменьшать смысловую значимость
многих явлений. Поэтому перед вами встает задача собрать как
можно больше информации о сложившейся ситуации и доступных
90 Глава 4. Сострадание

ресурсах, чтобы иметь возможность принимать конструктивные


решения.

Советы по накоплению идей и вариантов


—— Проявите пытливость и  любознательность. Избегайте
первыми делиться своими идеями, лучше продемонстри-
руйте интерес и восприимчивость к свежим идеям и инфор­
мации.
—— Задавайте открытые вопросы. Открытые вопросы при-
глашают собеседника задуматься и дать развернутый ответ.
Вместо вопроса: «Вы хотите попробовать итальянскую, мек-
сиканскую или тайскую кухню?» — спросите: «Какую кухню
вы предпочитаете?» Вопрос: «Вы хотите сначала пообедать,
а потом прочитать поздравительные открытки?»  — лучше
заменить таким: «Что бы вам хотелось сделать в первую оче-
редь?» Ниже представлены некоторые примеры удачных от-
крытых вопросов:
• Какие варианты вы видите?
• Как вы хотите подойти к решению этой проблемы?
• Какие идеи на этот счет?
• Какими ресурсами вы располагаете, чтобы помочь в ре-
шении проблемы?
• Какие ресурсы вам необходимы, чтобы решить эту про-
блему?
—— Генерируйте множество вариантов. Даже если они кажутся
нежизнеспособными, не отчаивайтесь. Процесс накопления
вариантов стимулирует творческую мысль. Какие ресурсы вы
считаете полезными для решения поставленной перед вами
задачи? Включите их в открытые вопросы.
—— Проигрывайте сценарии. Вместо того чтобы сразу судить
об идее или предложении, проработайте их в открытом воп-
росе «что если…»: «Что если мы остановимся на этом вари-
анте? Давайте представим, как будут развиваться события»
или «Что может произойти, если мы примем такое решение?
Почему бы нам не пофантазировать?»
91

—— Проводите мини-эксперименты. Тестируйте «горячие»


идеи, обходясь минимальными затратами. Чем скорее вы
это сделаете, тем быстрее узнаете, эффективны они или
бесполезны.
—— Учитесь на ошибках. Ни один эксперимент не застрахован
от неудач. Ошибки неизбежны, и их не стоит бояться. Исполь-
зуйте неудачи как средство достижения успеха. Книга Джо-
на Максвелла Failing Forward: Turning Mistakes into Stepping
Stones for Success * — ​потрясающий источник информации
по этой теме11.
—— Делитесь эмоциями и мотивацией. Если вы расстроены тем,
что произошло, опишите свое состояние как можно более
объективно, избегая обвинений и  преждевременных выво-
дов. Примеры: «Я видел, в четверг ты ушел с работы раньше
времени» или «Я без конца заглядываю в телефон, все жду
сообщений, не родила ли моя дочь».
—— Объясните причину внутреннего конфликта. Если вы заме-
тили эмоциональную реакцию на несовпадение ваших жела-
ний с реальностью, опишите ее как можно более доходчиво
и просто. Примеры: «Я хотел побаловать себя мексиканской
кухней, а сегодня вечером все мексиканские рестораны за-
крыты» или «Я так ждал повышения, но не получил его».
—— Выражая несогласие, проявляйте уважение к чувствам и до-
стоинству других людей. Инновации всегда рождаются в раз-
ногласиях, горячих спорах и профессиональном обсуждении
всех аспектов проблемы, но при этом важно не терять уваже-
ние друг к другу. Один из важнейших принципов кадровой
политики компании Amazon рекомендует сотрудникам «не
соглашаться, но делать». Руководство считает, что «гармония
на  рабочем месте часто переоценена» и  она «душит чест-
ную критику и поощряет вежливые похвалы в адрес плохих
идей»12. Конфликт такого рода может быть весьма продуктив-
ным, если управлять им, воздерживаясь от критики, нападок­

* Издана на русском языке: Максвелл Д. Как превратить неудачи в ступени к успеху.


М. : Попурри, 2008. Прим. ред.
92 Глава 4. Сострадание

или обвинений. На самом деле это настолько важно, что Пат-


рик Ленсиони в своем бестселлере The Five Dysfunctions of
a Team * утверждает, что конструктивный конфликт стано-
вится залогом создания успешной и ориентированной на ре-
зультат команды13.

Наращивайте успехи
Ничто так не способствует успеху, как успех. И зачем изобретать
велосипед? Всякий раз, сталкиваясь с новой проблемой, полезно по-
копаться в истории прошлых достижений и вспомнить методы, уже
доказавшие свою эффективность. Когда и в чем вы или ваше окру-
жение добивались блестящих результатов и как можно сейчас при-
менить накопленный опыт и обретенную уверенность?

Советы по наращиванию успеха


—— Мыслите нестандартно. Не отмахивайтесь от прошлых успе-
хов, даже если вам кажется, что они неприменимы к нынеш-
ней ситуации. Проявите творческий подход, перекидывая
мостик из  прошлого в  настоящее. Возможно, когда-то вы
успешно наладили взаимодействие с  недовольным сотруд-
ником. И такой опыт наверняка пригодится вам в разработке
новой стратегии работы с клиентами.
—— Отмечайте маленькие успехи. Разделите решение масштабной
задачи на мелкие этапы. Отмечайте даже самые скромные до-
стижения — ​это укрепляет уверенность и придает импульс.
—— Ставьте амбициозные цели. Определите цели, способные за-
жечь и мобилизовать людей, не подавляя их и не вгоняя в сту-
пор. Вы же хотите, чтобы сотрудник тянулся вверх, а не топ-
тался на месте.

Используйте свои сильные стороны


Сталкиваясь с новым вызовом, самые находчивые используют свои
сильные стороны, в том числе и прошлые успехи. Макгайвер, герой

* Издана на русском языке: Ленсиони П. Пять пороков команды. Притчи о лидер­


стве. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017. Прим. ред.
93

одноименного телесериала *, известен своей адаптивностью и креа-


тивностью в решении проблем, часто при ограниченных ресурсах.
Ему удавалось сочетать свои сильные стороны с мудростью, черпа-
емой из прошлых удач, что позволяло находить оригинальные ре-
шения.
В десятом классе средней школы моя старшая дочь Лорен отпра-
вилась в миссионерскую поездку в Техас, чтобы помочь одной семье
отремонтировать дом, пострадавший во время урагана. Лорен пору-
чили работу с гипсокартоном, которая заключалась в снятии разме-
ров и нарезке листов для покрытия стен. Лорен не имела никакого
опыта в строительстве. Однако прораб ей попался чрезвычайно на-
ходчивый — ​наверное, потому, что эта женщина не первый год ра-
ботала с молодежью, не обладавшей ничем, кроме наивного желания
помогать другим и моря энергии. Первым делом она спросила Лорен:
«Какие твои любимые предметы в школе?» Лорен сказала, что любит
математику, особенно алгебру и тригонометрию. «Здорово! — ​вос-
кликнула прораб. — ​Гипсокартон — ​это сплошь углы и измерения».
Она показала Лорен, как работать с  рулеткой и переносить разме-
ры участка стены на лист гипсокартона. Опираясь на свои сильные
стороны, Лорен быстро освоила навык и вскоре стала местным гуру
работы с гипсокартоном.
Опора на сильные стороны — о ​ дин из лучших способов повысить
уверенность в себе. Прежде чем браться за решение любой пробле-
мы, задайте себе вопрос: «Что может пригодиться в этой ситуации
из того, что я уже знаю и умею?»

Советы по использованию сильных сторон


—— Изучите увлечения и интересы. Спросите себя и других, что
у них лучше всего получается и, что не менее важно, какое
у них любимое занятие. Не ограничивайтесь ответами «Я хо-
рошо учусь», заглядывайте в области конкретных интересов
и навыков, задавая вопросы в духе того прораба: «Какие твои

* Американский приключенческий телесериал, ремейк «Секретного агента Мак-


гайвера», транслировавшегося на ABC с 1985 по 1992 год. Премьера сериала со-
стоялась в сентябре 2016 года на телеканале CBS. Прим. пер.
94 Глава 4. Сострадание

любимые предметы в школе?» или «Что тебе больше всего


нравится в математике?»
—— Сосредоточьтесь на стратегиях, а не на врожденных каче­
ствах. Люди не могут приобрести чей-то врожденный талант,
зато способны освоить и успешно применять те или иные
стратегии, среди которых есть беспроигрышные.
• Разрабатывать четкий план и следовать ему на каждом
этапе работы.
• Генерировать два альтернативных варианта для каждой
идеи.
• Аргументировать свою точку зрения и вести полемику
с оппонентом.
• Сосредоточиться на том, что вы можете контролировать,
и пустить остальное на самотек.
—— Расспросите о намерениях и подтвердите свои наблюде-
ния. Ищите положительные стороны в поведении человека.
Задайте себе вопрос: «Какого конструктивного результата он
добивается?» Подтвердите заявлениями: «Я вижу, насколько
это важно для тебя и как ты стараешься», или «Меня впе-
чатляет твоя преданность делу», или «Судя по тому, с каким
упорством ты бьешься над решением проблемы, для тебя это
действительно важно».

Призыв к опоре на сильные стороны сейчас на пике популярнос-


ти. Все внимание приковано к достоинствам, поскольку считается,
что можно получить максимальную отдачу от  того, на  чем вы со-
средоточены. И, разумеется, активация сильных сторон дает неос-
поримые преимущества в плане продуктивности и положительной
энергии. По большей части я с этим согласен. Но я не стал бы игно-
рировать тот факт, что у людей есть слабости, что нередко нам при-
ходится выходить за  пределы своих возможностей, и  порой силь-
ных сторон недостаточно, чтобы доставить нас из точки А в точку Б.
Вот тут как раз и возникает конфликт. Чуть позже мы подробно по-
говорим о том, как подойти к проблеме разрыва между ожидания-
ми и реальными результатами работы, когда сильных сторон и пред-
почтений просто не хватает, чтобы добиться успеха.
95

ЧТО ВЫ ПРИОБРЕТАЕТЕ
БЛАГОДАРЯ НАХОДЧИВОСТИ?

—— Любознательное окружение.
—— Творческую среду, в которой рождаются блестящие идеи.
—— Более высокий уровень инноваций.
—— Повышение доверия и энтузиазма сотрудников.
—— Более высокий уровень уважения и понимания многообразия.
—— Больше инициативы.

НАСТОЙЧИВОСТЬ

«Ты и я сами отвечаем за себя».

Открытость способствует пониманию эмоциональной мотива-


ции. Находчивость разрабатывает стратегии поиска решений. На-
стойчивость позволяет довести начатое дело до конца, не отступая
перед трудностями, подчиняя себя цели и с уважением к людям.

Настойчивость подразумевает готовность нести самостоя-


тельную ответственность за результаты и спрашивать с других,
не ущемляя их человеческое достоинство.

Настойчивость  — ​это больше, чем упорство или настырность.


Существуют три основные стратегии настойчивости, каждая из ко-
торых необходима, но недостаточна, чтобы побороть ее агрессивно-
го близнеца — ​преследователя.

ТРИ ШАГА К НАСТОЙЧИВОСТИ

Установите границы своих возможностей и обязательств


Границы  — ​н езыблемые устои, которые не  приемлют компро-
миссов.  Это могут быть личные границы, глубокое внутреннее
96 Глава 4. Сострадание

убеждение или обещание, данное кому-то. Это могут быть ваши до-
говоренности с другим человеком или контракт, который вы хотите
видеть исполненным. Границы не означают ультиматум. И не призы-
вают вас расписаться в собственном бессилии или закрыть тему для
дальнейшего обсуждения. Границы — ​это те ориентиры, за которые
вы готовы сражаться. Укрепление этих незыблемых принципов тре-
бует определенного уровня упорства, что для большинства из нас
становится новым вызовом.

Советы по установлению границ


—— Составьте короткий, но емкий список. Когда доходит до дела,
у большинства из нас обнаруживается лишь несколько по-
настоящему критических границ. Это те, что проходят у нас
в душе, затрагивая наше самоощущение, личное и профес-
сиональное достоинство. На работе границы формируются
должностными инструкциями, обязательствами и ролями.
В частной жизни список границ может основываться на лич-
ных обязательствах, отношениях с близкими и семейных цен-
ностях. Если в вашем списке более шести пунктов, сократите
его. Избыточные ограничения — в​ ерный признак того, что вы
ищете повод вступить в драму.
—— Будьте проактивны. Окружающим неплохо бы узнать о ва-
ших границах, если вы предвидите ситуацию или развитие
отношений, которые могут представлять для вас угрозу. Ска-
жем, если у вас смертельная аллергия на орехи, а друзья за-
планировали экскурсию на фабрику по производству арахиса,
вполне уместно и  даже необходимо сообщить им заранее
о вашей проблеме.
—— Будьте точны в формулировках. Четко обозначьте, что для
вас допустимо, а что невозможно ни при каких обстоятель­
ствах, но  избегайте пассивно-агрессивных ультиматумов.
Объявить о своей аллергии недостаточно. Ожидать от дру-
гих, что они откажутся от своих планов ради удовлетворения
ваших потребностей, по крайней мере безответственно, и это
лишь создаст предпосылки для драмы. Установите четкие
границы своего будущего поведения. Если ваши друзья все-
97

таки пойдут на экскурсию, вы останетесь дома? Если это так,


скажите им об этом в уважительной форме. Не следует дуться
или как-то иначе выражать свою обиду. Если вы решите при-
соединиться к друзьям, можете сказать что-то вроде: «У меня
страшная аллергия на орехи. Если мы поедем на арахисовую
фабрику, я просто прогуляюсь, пока вы будете ходить по це-
хам, и меня это вполне устраивает».

Укрепляйте границы ответственности


Все любят поговорить об ответственности, но мало кто знает, как ее
совместить с состраданием. Мне очень близка такая мысль: «Состра-
дание без ответственности заведет вас в тупик. Ответственность без
сострадания оттолкнет от вас окружающих. Сочетание обоих ка-
честв и составляет основу лидерства».
Что же на самом деле означает ответственность? Призывая чело-
века к ответственности, мы просим его объясниться или отчитаться
за те или иные поступки. Большинство руководителей и родителей
под ответственностью понимают предоставленное человеку право
делать то, что он говорит, держать слово и выполнять взятые на себя
обязательства. Речь идет о  согласованности между намерениями
и поступками, между обещаниями и результатом. Ответственность
обязывает нас следить за тем, чтобы слова не расходились с делом.

Советы по укреплению границ ответственности


—— Доводите начатое дело до конца. Держите свои обещания.
Если не можете или не хотите, сообщите об этом тем, кого
затронет ваше решение, обсудите сложившуюся ситуацию
и вместе подумайте, что делать дальше.
—— Будьте готовы перенести и славу, и позор. В любом деле
можно получить как положительный, так и отрицательный
результат. Оба они — ​ваши. Не отрекайтесь от неудач или ус-
пеха, если они достигнуты вашим усердием и трудолюбием.
—— Не сдавайтесь. Держитесь взятого курса. Выполняйте гряз-
ную, утомительную, непопулярную будничную работу, даже
если ваши старания никто не замечает и не ценит. Исследо-
вания, проведенные учеными Пенсильванского университета
98 Глава 4. Сострадание

под руководством Анджелы Дакворт, показывают, что клю-


чевые факторы успеха — ​вовсе не талант, титул, богатство
или яркая внешность. Все определяет твердость характера:
способность трудиться с полной отдачей в течение долгого
времени, упорно продвигаясь к главной цели, не сгибаясь
перед трудностями, препятствиями и неудачами. Как говорит
Дакворт: «Твердость характера — э​ то страсть и упорство в до-
стижении долгосрочных целей. Это марафон, а не спринт»14.
—— Напоминайте другим об их обязательствах или целях. Нет
ничего зазорного в том, чтобы напомнить кому-то о взятом
обязательстве, особенно если оно касается лично вас или
от  него зависят результаты работы всей команды. Приме-
ры: «Ты обещал представить отчет к пятнице, а сейчас вечер
четверга. Ты успеешь к назначенному сроку?» или «Мы до-
говорились, что не будем обсуждать других в их отсутствие.
Ты можешь прекратить это?» Возможны и другие ситуации:
«Наша цель — ​увеличение продаж на 30%. Как успехи?» или
«Установленная нами дата запуска новой системы медицинс-
кой отчетности — ​1 марта — н ​ е обсуждается».
—— Будьте прямолинейны в выражении пожеланий. Если вы
хотите знать, сдаст ли Фред отчет вовремя, так и спросите: «Ты
сдашь отчет в срок?» Если ваш новый тренер по волейболу
уже несколько раз опаздывала на тренировки и вы не знаете,
можно ли на нее рассчитывать, спросите: «Я могу рассчиты-
вать на то, что в дальнейшем тренировки будут начинаться
вовремя?» Меня очень напрягают такие формулировки: «Тебе
удалось посмотреть письмо, которое я отправил по электрон-
ке?» Это заявление маскирует реальный вопрос: «Ты прочитал
мое письмо?» В первом вопросе и речи нет об ответственности.
Во втором инициатор предельно ясно выражает мысль и при-
зывает собеседника ответить за последствия бездеятельности.
В первом случае инициатор пытается предотвратить конфликт.
В другой постановке вопроса маячит призрак конфликта.
—— Грамотно используйте последствия поступков. Последствия,
оказывающие наиболее эффективное воздействие, имеют не-
которые общие черты.
99

А. Они представляют собой результат естественного хода


событий. Иногда лучшее, что вы можете сделать, — ​это
отойти в сторону и отказаться от попыток спасти ситу-
ацию. Не подставляйте людей под удар. Но и не торопи-
тесь ограждать их от неприятностей — ​пусть испытают
на себе результаты своих поступков. Выстраивайте такую
стратегию поведения, чтобы естественные последствия
проявлялись быстро и ощутимо. Скажем, позвольте со-
труднику пропустить срок сдачи отчета для возмещения
расходов, в то время как у него ветер в карманах гуляет
и ждать денег ему придется до следующего месяца. А вот
пример из частной жизни: утром я уехал на работу, вместо
того чтобы дожидаться, пока моя дочь-копуша соберется
в школу. Ей пришлось идти пешком пять кварталов, и она
едва успела к первому уроку.
Б. Отсутствие эмоциональной и карательной подоплеки.
Любое последствие, которое втайне служит для вас сред­
ством самооправдания или наказания другого человека,
несет в себе драму и вряд ли сработает в долгосрочной
перспективе. В  приведенных выше примерах цель со-
стояла не в том, чтобы кого-то обидеть, а в том, чтобы
не взваливать на себя чужую ответственность и позво-
лить естественному ходу событий взять свое. Тут глав-
ное — ​избежать последующих самооправданий, которые
могут сквозить в заявлениях такого рода: «Вот видишь,
что произошло?» или «Может быть, завтра ты будешь
готова вовремя». В них звучит драма, и она вызывает от-
ветную драму, тем самым сводя на нет всякую ответствен-
ность и лишая человека возможности скорректировать
поведение, сохранив чувство собственного достоинства.
В. Конструктивность. Последствия должны максимально
способствовать личностному росту, умению извлекать
уроки из собственных ошибок. Нельзя допустить, что-
бы они служили цели пристыдить или унизить человека.
Лидеры-­преследователи имеют дурную привычку распе-
кать подчиненных перед их коллегами, назначать козла
100 Глава 4. Сострадание

отпущения, сваливая на него всю вину за нежелательный


результат, чтобы преподать другим урок. Наставники,
наказывающие всю команду, вместо того чтобы побеседо-
вать один на один с опоздавшим, провоцируют деструк-
тивные последствия.

Возьмите на себя ответственность и исправьте ошибки


Принятие ответственности означает откровенное признание соб­
ственных поступков, как хороших, так и плохих. Если вы допустили
ошибку, признайте ее и попросите прощения. Если вы кого-то под-
вели, не отрицайте вину и исправьте положение. Ответственность
не терпит оправданий или встречных нападок — они служат лишь
маскировкой реальных чувств: смущения, гнева, страха или расте-
рянности. Если вы оправдываетесь или срываетесь на обвинения,
значит, вы недостаточно открыты или не хотите взять на себя от-
ветственность за собственные эмоциональные мотивы. В главе 10
я подробно описываю четыре шага к эффективному извинению,
формула которого сочетает открытость, находчивость и настойчи-
вость. Попробуем заглянуть в нее одним глазком. На этапе откры-
тости перед вами стоит задача раскрыть ваши чувства по поводу со-
вершенного поступка. На этапе находчивости следует описать ваше
поведение и его последствия, чтобы продемонстрировать, насколько
вы осознали свой поступок и его влияние на окружающих. На этапе
настойчивости вам следует попросить прощения и рассказать, как
вы собираетесь загладить вину или исправить промах. На заключи-
тельном этапе открытости от вас потребуется умение слушать, про-
являя восприимчивость к словам собеседника.

Советы по развитию личной ответственности


и исправлению ошибок
—— Идентифицируйте свой поступок. Не ориентируйтесь на чу-
жое поведение. Здесь важно не допустить оправданий, обос-
нований или рациональной аргументации. Главный вопрос:
что вы сделали и как это повлияло на других?
—— Извинитесь за  свое поведение, ограничившись словами
«Прошу­ прощения». Не разбавляйте извинения разного рода
101

уточнениями: «Прошу прощения за то, что я, по-твоему, сде-


лал» или «Прости, что ты именно так интерпретировала мои
слова». Оба эти высказывания намекают на то, что пострадав-
ший сам в чем-то виноват.
—— Выразите готовность исправить промах. Если у вас есть идеи
по возмещению причиненного ущерба, предложите их по­
страдавшим. В противном случае спросите, что бы они хотели
получить от вас в качестве такой компенсации.
—— Не торопитесь посыпать голову пеплом. То, что вы совершили
дурной поступок, еще не означает, что вы плохой человек. Вы-
ступая в роли жертвы, вы невольно втягиваете окружающих
в драму. Держитесь достойно, не роняйте себя, покажите, что
вы способны изменить поведение к лучшему.

ЧТО ВЫ ПРИОБРЕТАЕТЕ
БЛАГОДАРЯ НАСТОЙЧИВОСТИ?

—— Стабильное предсказуемое окружение.


—— Бóльшую ясность целей и намерений.
—— Меньше поводов для оправданий.
——Умение доводить дело до конца.
—— Повышение эффективности труда.
——Честные и уважительные отношения.
——Улучшение репутации.
——Укрепление общей уверенности в будущем.

ДИАГНОСТИКА СОСТРАДАТЕЛЬНОГО ОТВЕТА


ХУАНИТЫ НА ЖАЛОБЫ САЛЛИ

Давайте вернемся к ответу, который Хуанита дала Салли, и посмот-


рим, как она применила основные навыки сострадания и стратегии,
подкрепляющие три важных месседжа.
102 Глава 4. Сострадание

1. Ты (и я) ценна сама по себе (открытость).


2. Ты (и я) способна на многое (находчивость).
3. Ты (и я) сама отвечаешь за себя (настойчивость).

Хуанита: «Мне очень жаль, Салли. Я переживаю за тебя. Хочешь,


встретимся вечерком, посидим в  баре?» (Открытость в  сочета-
нии со стратегией валидации.)

Салли: «Можешь себе представить, как распоясался сегодня


Фред?» (Жертва в поиске союзника.)

Хуанита: «Салли, я  переживаю за  тебя и  могу понять. Помню,


как на моей прежней работе начальник распекал меня перед всей
коман­дой, и это было так унизительно и мерзко. Я просто кипела
от злости». (Открытость в сочетании со стратегией эмпатии.)

Салли: «Это несправедливо. Что бы я ни делала, как бы ни ста-


ралась, какой бы милой и любезной ни была — ​никакого уважения
со стороны Фреда. Если бы он только понял, как много и упорно
я работаю, его отношение ко мне тотчас изменилось бы». (Жер-
тва ищет спасателя или преследователя.)

Хуанита: «Мне неприятен этот разговор, потому что я хочу ви-


деть тебя более самостоятельной и уверенной и как подруга хочу
помочь». (Открытость в сочетании со стратегией самораскрытия.)

«Я готова поддержать тебя в  решении главной проблемы: как


получить то, чего тебе не  хватает». (Находчивость в  сочета-
нии со стратегией накопления идей и вариантов.)

«Я не  хочу критиковать Фреда, как и  выслушивать твои жа-


лобы и самоуничижительное нытье». (Настойчивость в сочета-
нии со стратегией укрепления границ ответственности.)

«Я забочусь о тебе». (Открытость в сочетании со стратегией ва-


лидации.)
103

Можно  ли сказать, что открытость, находчивость и  настойчи-


вость всегда побеждают драму? Разумеется, нет. Мы даже не  зна-
ем, что сказала Салли в ответ — ​во всяком случае, пока не знаем.
Но главное, что три навыка сострадания и  девять стратегий пред-
лагают нам широкий выбор возможных вариантов действий в усло-
виях назревающей драмы. Хуанита отказалась участвовать в драме
и в то же время не отвернулась от подруги. В ее поведении прояви-
лись первые признаки того, что и  составляет сущность сострада-
ния — ​готовность бороться «ЗА», а не «ПРОТИВ». Она могла ска-
зать многое из  того, что закрепило  бы драматическое поведение
Салли. Ничто не мешало Хуаните попробовать себя в роли спасате-
ля и предложить: «Пока ты не одернешь его, он будет по-прежнему
тебя третировать. Ты должна ему показать, что он не имеет права
унижать тебя». Или «включить» преследователя: «Ты просто тряпка.
Все кому не лень вытирают об тебя ноги».
Но Хуанита сделала другой выбор. Выбор, который можете сде-
лать и вы, — ​тот, что не заведет вас в тупик драмы, позволит найти
общий язык с людьми, которые вам небезразличны, и направит вашу
энергию на достойные цели.

НАВЫКИ СОСТРАДАНИЯ И РАВНОВЕСИЕ

Многие спрашивают, какой из навыков сострадания наиболее важен


или какой результат, полученный в результате теста на устойчивость
к драме (DRA™), считается лучшим. Ни один из этих вопросов не от-
ражает сути дела. Ведь главное в том, как сострадание и драма соот-
носятся друг с другом в вашей жизни и насколько гармонично изо
дня в день работают сообща ваши навыки сострадания.
В последующих главах я предлагаю модель, объясняющую, как
применять каждый из трех компонентов сострадания, чтобы про-
тивостоять драме и вступить в конструктивный конфликт. А пока
давайте разберемся, насколько важен баланс между ними.
Открытость необходима для сохранения безопасной среды, в ко-
торой мы осознаем значимость свою и других. Находчивость создает
любознательную среду, в которой мы подтверждаем способности свои
104 Глава 4. Сострадание

и других. Настойчивость необходима для формирования стабильного


и предсказуемого окружения, в котором каждый несет ответствен-
ность за собственные поступки. Что происходит, когда нарушается
равновесие этих трех составляющих? Для начала рассмотрим, как
помогает нам каждый навык и что бывает, если переусердствовать
с ним.

Положительный эффект Побочные эффекты


«передозировки»

Поддерживает эмоционально Ситуация «запутанного клубка»


безопасную­среду и созависимость

Позволяет раскрыть наиболее Чрезмерная забота, которая ведет


Открытость

важные мотивы и чувства к усталости от сострадания

Устанавливает взаимопонимание Неуместное выражение чувств


и доверие и болезненная уязвимость
личности­

Шаткие эмоциональные границы

Обеспечивает творческую среду Чрезмерная опора на информаци-


и многообразие выбора онный ресурс вместо принятия
решений или действия
Выявляет доступные ресурсы
Находчивость

Ложное убеждение в том, что ин-


Обеспечивает творческий подход формированность сводит на нет
к решению проблем всякий риск

Заблуждение в том, что новая


идея может решить любую
проблему­

Способствует повышению Жесткая приверженность прави-


личной­ответственности лам, ритуалам и традициям
Настойчивость

Поддерживает стабильную Сопротивление переменам


и предсказуемую среду
Упертость, даже при очевидной
Позволяет довести до конца на- неэффективности прилагаемых
чатое дело и проявить твердость усилий
характера
Черно-белое мышление по прин­
ципу «все или ничего»
105

Человеку по природе свойственно опираться на сильные стороны,


вот почему мы отдаем предпочтение ситуациям, в которых с боль-
шей вероятностью можем добиться успеха, проявляя себя во всем
блеске. Но  если человек делает только то, что у  него получается
лучше всего, со  временем он рискует превратиться в  односторон-
не развитую личность, «пони одного трюка»15, живущую по  при-
нципу: «Если у тебя нет ничего, кроме молотка, тогда весь мир для
тебя — ​гвоздь». Опасность такого подхода заключается в том, что
мы начинаем терять связь со стремительно меняющимся миром, ут-
рачиваем гибкость, замыкаемся в  рамках привычной деятельнос-
ти и уже не способны к обучению и росту, как профессиональному,
так и личностному. Вот вам и готовый сценарий для драмы, потому
что она как раз и строится на ограничениях и сдерживании перемен
в мыслях и поведении, преследуя цель закрепить искаженное и сте-
реотипное представление о нас самих, друг о друге и окружающем
мире.
Если равновесие навыков сострадания нарушено, в людях, семь-
ях, организациях и системах происходят определенные изменения.
Когда вы будете просматривать списки возможных последствий,
задумайтесь, насколько они согласуются с вашим опытом. Вы мог-
ли бы что-то добавить, вычеркнуть или внести какие-то иные кор-
рективы?

Низкий уровень открытости, высокая степень находчивости


и настойчивости
——«Хай-тек» в ущерб душевному контакту.
—— Работа важнее людей.
——Успех важнее отношений.
—— Продажи и производство важнее обслуживания клиента.
—— Характерно для многих производственных организаций.

Низкий уровень находчивости, высокая степень настойчивости


и открытости
—— Традиции важнее, чем адаптивность.
—— Люди важнее прогресса.
—— Правила превыше инноваций.
106 Глава 4. Сострадание

—— Стабильность важнее перемен.


—— Типично для многих некоммерческих и религиозных органи-
заций.

Низкий уровень настойчивости, высокая степень открытости


и находчивости
—— Инициатива и удовольствие важнее доведения дела до конца.
—— Гармония важнее ответственности.
—— Богатая история заглохших инициатив.
—— Типично для многих идеалистических стартапов.

Однако решение есть: необходимо соблюсти баланс, правиль-


но рассчитать, когда и как применять каждый из этих навыков. Это
позволит наладить здоровые отношения в коллективе, найти лучшие
решения и обеспечить более высокую производительность труда.
Если вам интересно, как родилась наша модель сострадательной
ответственности и насколько она применима к решению проблем
любого масштаба, следующая глава — ​для вас. Вы узнаете, как тре-
угольник стал циклом, как расцветают и  гибнут человеческие ци-
вилизации, принимая или отвергая законы сострадания. Если вам
не терпится окунуться в практику и испытать действие нашей мо-
дели на себе, можете пропустить следующую главу и перейти сразу
к части III.

Хотите совершенствовать процесс обучения?


• Обратитесь к руководству по личностному росту
в  приложении А и составьте свой профиль устой-
чивости к драме.
Глава 5

Сострадание и циклы
человеческой
цивилизации
Не оплошаем ли на этот раз?

Итак, как я уже писал во вступлении, мы с женой Джулией летели


в Коста-Рику, чтобы отпраздновать там двадцатую годовщину на-
шей свадьбы. В самолете я читал книгу Грегга Брейдена Deep Truth:
Igniting the Memory of Our Origin, History, Destiny, and Fate («Глубокая
истина: пробуждение памяти о нашем происхождении, истории, пред-
назначении и судьбе»)1. С этой книгой меня познакомил брат, и я пом-
ню, что название сразу отбило у меня охоту браться за чтение. Я скло-
нен отвергать все, что претендует на абсолютную истину. В то же время
я нашел название интригующим. Короче, я начал читать.
Должен вас предупредить, что эта глава представляет собой что-
то вроде философско-аналитического отступления и одновременно
составляет теоретическое ядро модели сострадательной ответствен-
ности Next Element. Я долго думал, включать эту главу в основной
текст или сделать ее приложением, а может, и вовсе убрать теорию
с философией и просто представить цикл сострадания как очеред-
ной инструмент для практического применения. В  конце концов
я решил оставить все как есть, чтобы читатели, которым это инте-
ресно, получили возможность проследить шаг за шагом эволюцию
нашей модели. К тому же я впервые излагаю на бумаге историю про-
исхождения цикла сострадания, и для меня это очень важно.
В «Глубокой истине» Брейден предлагает парадоксальный и убе-
дительный проект, в  котором пытается свести воедино духовный
108 Глава 5. Сострадание и циклы человеческой цивилизации

поиск в поддержку теории разумного замысла и твердые научные


выкладки о происхождении и эволюции человека. При этом он все-
таки признает, хотя и не видит в этом своей вины, что его подход
может быть трудным для восприятия людьми с крепкими убежде-
ниями противоположной направленности.
Я с легкостью принимал многие идеи автора, с некоторыми не со-
глашался, а что-то вызывало у меня бурный протест. В целом книга
меня захватила, а главное — ​укрепила мою убежденность в том, что
сострадание лежит в  основе отношения людей к  самим себе, друг
к другу и миру вокруг них. И вот какие мысли вызывают у меня наи­
больший отклик:

«Мы существуем дольше, чем мы думаем».

«Наша главная сила — ​она же и самая большая ответствен-


ность».

«Цивилизации расцветают и гибнут, как будто следуя предска-


зуемой циклической модели поведения, которая проявляется
на всех уровнях бытия».

«Мы уже проходили через это раньше. Может быть, сможем


чему-то научиться».

МЫ СТАРШЕ, ЧЕМ ПРИВЫКЛИ ДУМАТЬ,


И МЫ УЖЕ БЫВАЛИ ЗДЕСЬ РАНЬШЕ

Археологические данные показывают, что развитые человеческие


цивилизации рождались и процветали на земле задолго до обще-
принятой точки отсчета от 5000 до 5500 лет назад.
Брейден представляет и интерпретирует множество научных до-
казательств в поддержку следующих гипотез.
109

Традиционный взгляд на наше Переосмысленный взгляд на наше


прошлое прошлое

1. Цивилизация развивается 1. Цивилизация проходит множес-


поступательно­на протяжении тво фаз развития на протяжении
всей истории человечества. истории человечества.
2. Цивилизация развивается линей- 2. Цивилизация развивается цикли-
но — о​ т простого к сложному. чески, с каждым циклом обычно
3. История мировых цивилизаций переходя от более простого к бо-
насчитывает около 5000 лет. лее сложному.
4. Древнейшей в мире считается 3. Самый недавний цикл цивилиза-
шумерская цивилизация, возраст ций составляет 5000 лет.
которой датируется примерно 4. Древнейшей из известных миру
3500 г. до н. э. цивилизаций можно считать
5. Мы живем в самой передовой ци- гёбекли-­тепе, возраст которой
вилизации в истории человечества оценивается в 9500 лет до н. э.
5. Цивилизации прошлого были
способны на технологические до-
стижения, которые невозможно
повторить сегодня

Брейден утверждает, что развитая человеческая цивилизация


могла существовать в конце последнего ледникового периода, то есть
около 12 000 лет назад. Он высказывает два предположения:

1. Мы существуем в этом мире гораздо дольше, чем признает


традиционная историческая наука.
2. Что-то случилось с миром в прошлом, погубив все, что созда-
вали и ценили наши предки. Множество историй — о ​ т библей-
ского потопа до шумерского «Эпоса о Гильгамеше» и индий­
ского «Махабхарата» — ​напоминают нам о расцвете и закате
цивилизаций.

Больше всего меня заинтриговало мнение, что многочисленные ци-


вилизации приходили и уходили, следуя схожим путем взлетов и паде-
ний. Я задался вопросом, возможно ли найти в глубинах этого процесса
ту самую мудрость, которая выведет нас к лучшему будущему.
110 Глава 5. Сострадание и циклы человеческой цивилизации

СПОСОБНОСТЬ К АДАПТАЦИИ ПРОТИВ СТРЕМЛЕНИЯ


К СТАБИЛЬНОСТИ

В описанной Брейденом общей закономерности развития каждой


цивилизации просматриваются три основных этапа. Первый — ​это
стадия крайней уязвимости, в которой внешняя среда диктует усло-
вия жизни. В приоритете только безопасность и выживание. Сто-
ронники эволюции могут возразить, что именно на этой стадии
в основном и происходит естественный отбор, когда для продол-
жения рода остаются самые выносливые. Этот этап длится около
1000–1500 лет.
Со временем у человека неизбежно проявляются природное лю-
бопытство и изобретательность. Наступает стадия исследования
и  творчества. Люди начинают познавать мир, разбираться в  его
устройстве и  пытаются взаимодействовать с  ним. На  этом этапе
мы наблюдаем создание инструментов и  жилья, зачатки сельско-
го хозяйства и одомашнивание диких животных. Такие нововведе-
ния позволяют человеку выйти за  рамки примитивного выжива-
ния и достичь элементарного уровня комфорта и предсказуемости.
Этот этап знаменует переход от образа жизни охотников-собира-
телей к созданию общин, деревень и городов. Впервые в истории
своего существования люди способны защитить себя от опаснос-
тей и угроз внешней среды. Инструменты, жилье, машины, одежда
и  другие технологии значительно уменьшают уязвимость челове-
ка к окружающей среде и необходимость адаптироваться к изме-
няющимся климатическим условиям. Повышение безопасности
и согласованности действий приводит к предсказуемым моделям
поведения и  закрепляет стабильное существование с  определен-
ным набором условий и  ценностей. Второй этап может длиться
­1500–2000 лет.
Третий этап  — ​поддержание статус-кво. Людям нравятся ком-
форт и предсказуемость. Помимо того что эти факторы существен-
но облегчают быт и условия труда, они высвобождают умственную
111

энергию, направляя ее на более интеллектуальные цели — ​образова-


ние, письменное общение, философию, искусство, организованную
религию и увлечения. На этой стадии развития люди мотивированы
на защиту того, что имеют, и сохранение существующего положения.
Это гарантирует безопасность, надежность обеспечения едой, энер-
гией, водой и позволяет накапливать богатство. Развиваются силь-
ные идеологии, которые поддерживают и  закрепляют статус-кво.
Эти идеологии отвоевывают себе место под солнцем.
Стены, границы, законы, договоры, пакты и  организованные
религии  — ​все это результаты попыток цивилизаций сохранить
статус-­кво, поддержать текущее положение дел с наименьшими по-
терями. Третий этап короче, чем предыдущие два, и длится около
250–1000  лет. Именно тогда и  наступают тяжелые времена, когда
постепенно все начинает рушиться. Брейден определяет перелом-
ный момент, к которому неизбежно приходит любая цивилизация,
и его характерные особенности:

1. Нежизнеспособное население.
2. Изменение климата.
3. Растущий дефицит пресной воды и продовольствия.
4. Растущий разрыв между бедностью и богатством, здоровьем
и болезнью, образованием и безграмотностью.
5. Нарастающая угроза войны и  других вооруженных кон­
фликтов.

Все эти риски становятся неизбежным результатом трех этапов


развития цивилизации. Комфортные условия стабильности, ус-
тойчивые ресурсы питания и  воды, совершенствование техноло-
гий неизменно приводят к снижению смертности, но в то же время
углубляют разрыв в уровне доходов и состоянии здоровья между
группами населения. Экономика торговли, предпринимательства
и  промышленности позволяет кучке людей управлять большинс-
твом ресурсов и  накапливать неимоверные богатства. Общество,
стремящееся к  порядку и  стабильности, высоко ставит систему
112 Глава 5. Сострадание и циклы человеческой цивилизации

образования. Но усугубляющееся неравенство в доходах и доступе


к  ресурсам приводит к  разрыву в  уровнях образования и  грамот-
ности, поскольку учеба и здоровье стоят больших денег. Растущее
население и  расширяющееся использование технологий требуют
для своей жизнедеятельности все больше продовольствия, воды
и энерго­ресурсов.
Изменение климата, спровоцированное цикличностью природ-
ной среды или деятельностью человека, в  дальнейшем угрожает
привычному доступу к продовольствию, воде и энергоносителям.
Когда наступает дефицит, группы людей, естественно, выходят
за пределы своих границ в поисках новых источников пищи, воды
и  энергии. Если поиски приводят их к  источникам, принадлежа-
щим другой группе, конфликта не избежать, потому что начинает-
ся конкуренция за ценные ресурсы между группами, которые ин-
вестировали ресурсы и силы в поддержание своего статус-кво. Это
усиливает угрозу войны или других конфликтов с применением на-
силия. Люди слишком заинтересованы в защите того, что постро-
или с таким трудом.

ТРИ ТИПА КОНФЛИКТОВ


КАК СИГНАЛЫ КРИЗИСА

Внутриличностный конфликт
Это сложно разрешаемое противоречие, возникающее внутри
личности, между желанием независимости и личного успеха и не-
обходимостью оставаться частью сообщества с целью совместно-
го использования ограниченных ресурсов. Человек также пере-
живает конфликт между естественной потребностью организма
в  поддержании правильного гомеостаза внутри тела и  нездоро-
вым поведением, проявляющимся в  неправильном питании, ма-
лоподвижном образе жизни и хроническом стрессе. В настоящее
время проблемы со  здоровьем, обусловленные образом жизни,
113

составляют большую часть расходов на здравоохранение в США.


Внутриличностные конфликты угрожают стабильности человечес-
кого тела и психики.

Межличностный конфликт
Разрыв в уровне достатка, образования и доступа к ресурсам вызы-
вает конфликт между людьми. Многие революции вспыхивали из-за
вопиющего неравенства между богатым правящим классом, конт-
ролирующим ресурсы, и большинством населения, за счет которого
и богатеет немногочисленное меньшинство. Эти конфликты угрожа-
ют стабильности отношений в обществе.

Региональный и геополитический конфликты


Такие конфликты вызваны борьбой за ресурсы между странами или
регионами. Враждующие идеологии нередко переплетаются с конку-
ренцией за ресурсы. Современный терроризм можно рассматривать
как идеологическое столкновение вокруг использования и распреде-
ления ресурсов и идеологий. Эти конфликты угрожают безопаснос-
ти не только человечества, но и всей планеты.
Что происходит дальше? Согласно исследованиям Брейде-
на, все предыдущие цивилизации достигали переломной точки
и продолжали бороться за сохранение статус-кво, что и привело
к их вымиранию. Множество исторических свидетельств, объяс-
няя причины исчезновения цивилизаций, чаще всего упоминают
стихийное бедствие (экологическая причина) или человеческую
катастрофу (война). В  любом случае люди принимали участие
в соб­с твенной гибели, отказываясь отвечать на запросы меняю-
щегося мира или уничтожая друг друга в отчаянной попытке со-
хранить статус-кво.
Сегодня три весьма распространенных суждения отражают па-
радокс осознания кризиса без понимания того, что мы сами создали
проблему и приближаем собственный крах, повторяя опыт предше­
ственников, но ожидая других результатов. Вы слышали подобные
мысли от руководителей? Политиков? Масс-медиа?
114 Глава 5. Сострадание и циклы человеческой цивилизации

Нам необходимо защищать наш образ жизни, который мы со-


здавали с таким трудом.
Мы должны защищать наш образ жизни от тех, кто стремится
его разрушить.
Мы должны обеспечить устойчивый доступ к ресурсам, кото-
рые поддерживают наш образ жизни.

ЗАРОЖДЕНИЕ ЦИКЛА СОСТРАДАНИЯ

Наверное, вы уже уловили некоторые идеи, выкристаллизовавшиеся


у меня во время перелета в Коста-Рику. В считаные минуты в голове
сложилась ясная картина:

1. Люди наделены уникальными способностями к открытости,


находчивости и настойчивости.
2. Эти три дара соответствуют трем этапам развития цивили-
зации.
3. Процесс развития начинается с открытости, переходит к на-
ходчивости, и венчает его настойчивость (О-Н-Н).
4. При разумном руководстве этот процесс способствует конс-
труктивному и творческому эволюционному прогрессу. Когда
направление движения выбрано неправильно, это выливает-
ся в деструктивный конфликт, насилие и разрушение.
5. Процесс О-Н-Н представлен на микро- и макроуровнях чело-
веческого существования2.

И вот тогда меня осенило. Я  понял, что треугольник сострада-


ния — ​вовсе не треугольник, а круг или цикл. Навыки О-Н-Н не не-
зависимы друг от  друга, это три взаимозависимых способа чув­
ствования, мышления и действия, плодотворно работающие вместе3.
Трио сострадания представляет собой базовую систему ценностей
и моделей поведения, которые служат образцом здорового отноше-
ния людей к самим себе, друг к другу и миру.
115

ТРИО
СОСТРАДАНИЯ

Это открытие поставило передо мной ряд других вопросов.


Если сострадательное поведение можно представить в виде цик-
ла, есть ли в нем какой-то порядок? Направление движения? Точ-
ка отсчета? Конечный пункт? Эти вопросы вызвали оживленную
дискуссию в нашей команде! После долгих экспериментов и обсуж-
дений мы определили, что цикл начинается с  открытости, затем
следует фаза находчивости, а сменяет ее настойчивость. Вот, собс-
твенно, какой путь проходим мы, люди, пока существуем на этой
земле.
Но если все это так, откуда берутся войны, насилие и конфлик-
ты? Почему так много жертв? Почему мы упорно копируем одни
и те же деструктивные модели поведения? Что если бы мы выбра-
ли другое направление? «Есть ли слабое место в Силе, Люк Скайу-
окер?» Чтобы ответить на  эти вопросы, мы разыграли два мыс-
ленных эксперимента «что если…», которые привели к открытию
цикла сострадания, двигателю нашей системы «Выхода из  дра-
мы» (LOD®).

Что если цикл станет непрерывным?

Что если цикл О-Н-Н фактически действует в  рамках драма-


тического треугольника?
116 Глава 5. Сострадание и циклы человеческой цивилизации

Вот как выглядит эволюция прежней модели в  нашу новую теорию.


Пресле- Спаса- Настойчивость Находчивость
дова- тель
тель Драматический Треугольник
треугольник сострадания
д-ра Стивена д-ра Стивена
Карпмана Карпмана

Жертва Уязвимость

Преследо- Спасатель
ватель

ТРИО
СОСТРАДАНИЯ

Жертва

Точно так же, как взгляд под другим углом меняет картину мира,
эта модель, привязывающая навыки сострадания к ролям в драма-
тическом треугольнике, открыла путь потоку новых возможностей.
В последующие годы команда Next Element, вдохновленная много-
численными беседами с  нашими клиентами и  бизнес-тренерами,
сделала несколько важных открытий.

Циклы подразумевают непрерывное движение, в то время как


треугольники создают тупики и заторы.
Драма неизбежно загоняет нас в угол, где мы цепляемся за искажен-
ные представления о мире, что побуждает нас снова и снова совер-
шать одни и те же поступки в ожидании других результатов. Между
тем сострадание поддерживает нас в движении и поиске, позволяет
сохранить живость ума, работоспособность и навык адаптации к пе-
ременам.
117

Движение по кругу создает центробежную силу, и нужно очень


постараться, чтобы не сбиться с пути.
Удержаться на стремительно вращающейся карусели нелегко. С каж-
дым витком все труднее сохранять равновесие. Вспомним первый
закон Ньютона: «Любое тело удерживается в состоянии покоя или
равномерного прямолинейного движения, пока под действием прило-
женных сил не изменяет это состояние». То же самое гласит и закон
инерции Галилея. Проще говоря, движущиеся объекты стремятся
продолжать движение в заданном направлении. Это дает новый
смысл определению сострадания как борьбы «за». Чтобы удержать-
ся в цикле сострадания, требуются сознательность, дисциплина
и упорный труд, особенно когда на каждом витке драма манит нас
в темные углы треугольника.
Если не  прилагать усилий, чтобы удержаться в  круге, можно за-
просто сорваться и угодить в пропасть драмы. Мы намеренно помес-
тили круг в треугольник, чтобы продемонстрировать эту тенденцию,
свойственную человеку. Скажем, если, прибегнув к  находчивости,
двигаться слишком быстро, пренебрегая целенаправленностью и са-
моконтролем, или переусердствовать в этом навыке, ничего не стоит
скатиться к роли спасателя. Самые находчивые люди обычно рискуют
начать вести себя как спасатель. То же правило действует и для откры-
тости и настойчивости, двух других навыков сострадания.
Оставаясь в цикле сострадания, вы приобретаете устойчивость
к драме. Большая часть нашей книги призвана помочь вам добиться
именно этого.

Каждый навык сострадания находит свою вторую половинку


в драме.
Как две стороны одной медали, открытость и жертва неразрывно
связаны между собой. Напряженность этих отношений во многом
определяет душевное состояние человека. Признание и уважение
к ним имеют решающее значение для изменения степени нашей ус-
тойчивости к драме. Чуть позже я предложу вам практические ин­
струменты для управления тандемом драмы и сострадания, сущест-
вующим в вашей жизни.
118 Глава 5. Сострадание и циклы человеческой цивилизации

Блокировка движения внутри цикла приводит к предсказуемым


негативным последствиям.
Природа как будто тоже следует циклу сострадания, никогда не за-
держиваясь подолгу в одной точке, вечно сражаясь за выживание,
проявляя изобретательность в поиске стабильности, развивая при-
вычки и рутинные действия, потом распадаясь на части, перестра-
иваясь и начиная все заново. Большинство циклических моделей
изменений построены по аналогичной схеме и предполагают, что
с течением времени повторение циклов проходит на все более высо-
ком уровне сложности и адаптации4. Слишком долгое пребывание
на одном месте приводит к застою, снижению адаптивности и росту
риска вымирания, которое грозит не только отношениям и органи-
зациям, но и целым цивилизациям.

Человек — ​единственный биологический вид, который не играет


по правилам.
Вот где мы обнаружили слабое место Силы. История человечества
восходит от открытости к находчивости и далее к настойчивости,
а затем следует резкое изменение траектории. Как биологический
вид человек разумный, похоже, не торопится возвращаться к от-
крытости, чтобы сохранить движение цикла. Мы оседаем в настой-
чивости, которая неизбежно превращается в преследование, как
только мы бросаемся защищать все, что построили, и себя самих
от последствий наших рукотворных действий. Закон инерции одер-
живает верх. Застревая в настойчивости, мы утрачиваем способ-
ность адаптироваться к меняющемуся миру и окружающей среде.
Мы настолько уверены в своем умении решать проблемы, настолько
привязаны к сложившемуся образу жизни, что ведем себя так, буд-
то естественный порядок на нас не распространяется. Большинство
основных мировых религий сказали бы на это, что человек начинает
мнить себя Создателем, а не Его творением.
Брейден напоминает нам, что ни одной цивилизации до сих пор
не  удавалось противостоять инерции, которая сопровождает на-
стойчивость, вырваться из пут преследователя и вернуться в колею
открытости. И,  как показывает история, чем дальше мы отходим
от намеченного пути, тем больнее падаем. Наступает момент, когда
119

корректировкой курса уже ничего не изменить, когда переломная


точка пройдена, и мы сами обрекаем себя на вымирание.

НЕ ОПЛОШАЕМ ЛИ НА ЭТОТ РАЗ?

Главный вопрос Брейдена и  вопрос, которому я  посвятил свою


жизнь: усвоим ли мы урок на этот раз, прежде чем станет слишком
поздно?
Каждый свой день я  посвящаю поиску ответов на  этот вопрос
с твердой уверенностью в том, что мы можем сделать все правиль-
но. Цикл сострадания не только подтверждает положительный по-
тенциал, заложенный в людях, но и служит своеобразной дорожной
картой, которая подсказывает, где мы находимся и куда двигаться
дальше. Хотя эта модель родилась из опыта изучения целых циви-
лизаций, она высвечивает глубинные закономерности человеческого
поведения на самом интимном уровне. Модель наглядно показывает,
почему мы делаем то, что делаем, и как можно выйти на новый уро-
вень осознания и преднамеренности во взаимодействии с людьми
и миром.

Сострадание берет начало внутри каждого из нас, потом про-


исходит между нами и другими и, наконец, проявляется в том,
как мы, страны и народы, объединяем усилия для решения
глобальных проблем, стоящих перед цивилизацией.

С того самого моего полета в  Коста-Рику в  2012  году коман-


да Next Element в  сотрудничестве с  друзьями и  коллегами по  все-
му миру продолжает исследовать, тестировать и совершенствовать
нашу модель. Люди всех возрастов и социальных статусов по всему
земному шару уже воспользовались этой моделью, чтобы изменить
жизни свою и тех, кто рядом, трансформируя негативную энергию
драмы в конструктивный конфликт. Конфликт без потерь становит-
ся реальностью во всем мире!
Прочтение «Глубокой истины» стало для меня актом откры-
тости. Развитие цикла сострадания — ​проявлением находчивости.
120 Глава 5. Сострадание и циклы человеческой цивилизации

Написание этой книги я бы сравнил с монументальными усилиями


в практике настойчивости. И я возвращаюсь к открытости в отноше-
ниях с каждым из тех, кто взаимодействует с нашими идеями, про-
бует их в деле, делится ощущениями и предлагает улучшения. Цикл
продолжается, и он работает. Глубокая истина, которую обнаружил
я, заключается в том, что сострадание может изменить мир. На са-
мом деле это, возможно, единственное, что сохранит нам жизнь.
Ну что, вы готовы спуститься с небес на землю и вживую про-
тивостоять вызовам драмы? Смело переворачивайте страницу  —​
вас ожидает полевое руководство по  сострадательной ответствен­
ности!

Хотите совершенствовать процесс обучения?


• Обратитесь к руководству по личностному росту
в приложении А и составьте свой профиль устой-
чивости к драме.
ЧАСТЬ III

КОНФЛИКТ — ​
ЭТО ПОДАРОК
ПРАКТИКУМ ДЛЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ:
ЗАПУСК ЦИКЛА СОСТРАДАНИЯ
ОТ NEXT ELEMENT
Глава 6

Нарушители
будут наказаны
Три правила цикла сострадания

Давайте присоединимся к Салли и ее подруге Хуаните в кафе. У Сал-


ли учащенно бьется сердце, лицо пылает, она чувствует себя неловко
и внутренне протестует, даже немного злится на Хуаниту за то, что
та не кинулась ее спасать или вместе с ней критиковать ненавистно-
го босса, Фреда.
Что же так огорчило Салли? Множество самых разных причин
можно свести к паре основных: Хуанита не подтвердила мифы Сал-
ли и  отказалась играть роль в  драме, вместо этого предложив со-
страдательную ответственность. Вспомним ответ Хуаниты, глубоко
разочаровавший Салли:

«Мне неприятен этот разговор, потому что я хочу видеть тебя


более самостоятельной и уверенной. Я готова поддержать тебя
в решении главной проблемы: как получить то, чего тебе не хва-
тает. Я не хочу критиковать Фреда, как и выслушивать твои
жалобы и самоуничижительное нытье. Я забочусь о тебе».

Хуанита совершила нечто очень важное. Она выполнила все три


правила цикла сострадания. Да, у него есть правила. Точно так же,
как физический мир подчиняется определенным законам, мир сози-
дательного конфликта имеет свои. С самого открытия цикла состра-
дания мы постоянно экспериментируем, исследуя непреложные пра-
вила, которые регулируют его бесперебойное функционирование.
124 Глава 6. Нарушители будут наказаны

Эти правила принадлежат к открытиям, а не изобретениям. Грави-


тацию никто не изобретал, это физическое явление стало открытием.
Сила притяжения существовала всегда, и Исаак Ньютон придумал,
как ее описать, предсказать и измерить. Он вывел закон всемирного
тяготения.
Вот и мы, открыв цикл сострадания, обнаружили три правила,
соблюдение которых гарантирует достижение положительного ре-
зультата в  ходе конфликта. Нарушение этих правил влечет за  со-
бой предсказуемые деструктивные последствия. Если, познакомив-
шись с ними, вы вдруг усомнитесь в их действенности, попробуйте
пренебречь этими правилами и посмотрите, что выйдет. В юности
я много раз пытался игнорировать законы гравитации. Результаты
оказывались плачевными.
Прежде чем погрузиться в изучение правил, вспомним еще раз
предназначение цикла сострадания. Для чего он нужен и зачем мы
его используем?
Цикл сострадания — ​это философия, система взглядов, модель
и набор стратегий поведения в любой из предлагаемых ниже ситу-
аций:

—— Когда происходит драма и вы хотите вмешаться, чтобы пере-


вести ее в конструктивное русло.
—— Когда вы оцениваете разрыв между вашими желаниями
и действительностью.
—— Когда вы хотите избежать помощи со стороны спасателя или
жертвы.
—— Когда вы признаете внутреннюю драму и хотите из нее вы-
браться.
—— Когда конфликт необходим как реакция на чьи-то действия
или поведение.

Предположим, вы столкнулись с  одной из  этих ситуаций и  хо-


тите применить цикл сострадания. Вперед — ​только следуйте трем
правилам.
125

ЦИКЛ
СОСТРАДАНИЯ

ПРАВИЛО 1: НАЧИНАЙТЕ С ОТКРЫТОСТИ

Канзас весной, наверное, одно из самых красивых мест на земле.


Было раннее утро пятницы, и в моем рабочем графике не значилось
никаких важных дел. Я решил этим воспользоваться и устроить
себе длинные выходные! Для меня нет ничего лучше пеших прогу-
лок в компании моей жены Джулии. Не могу сказать, что мне всегда
нравилось ходить пешком. Я предпочитал теннис как способ дер­
жать себя в форме, по крайней мере, это было азартным занятием,
и изредка я выигрывал. Ходьба казалась скучной и утомительной.
Но со временем я полюбил пешие прогулки, особенно с Джулией.
В такие минуты мы уделяем друг другу максимум внимания и можем
говорить о самом важном в нашей жизни. Мы гуляем вместе вот уже
четверть века.
Лучшего начала выходных, чем прогулка с Джулией чудесным ве-
сенним днем в Канзасе, и не придумать. В то время моя жена работа-
ла координатором в местной торговой палате, через дорогу от моего
офиса. У нее был достаточно гибкий рабочий график, поэтому я на-
деялся, что она сможет освободиться пораньше и присоединиться
ко мне.
126 Глава 6. Нарушители будут наказаны

Я отправил Джулии сообщение: «Когда ты заканчиваешь ра-


боту?»
И получил в ответ: «А что?»

Скажу прямо: не то, что я ожидал, и не то, что хотел услышать.


Мой энтузиазм насчет совместной прогулки быстро сменился лег-
ким разочарованием и досадой. «Просто ответь на мой вопрос!» —​
подумал я. И не стал ничего писать вдогонку. Мне нужно было ус-
покоиться.
Собравшись с мыслями, я отправил сообщение: «На улице так
красиво! Я бы хотел прогуляться, пока дети не пришли из школы».

В считаные секунды пришел ответ: «Чудесно! Посмотрю, смо-


гу ли я вырваться пораньше».

Во время прогулки я  спросил Джулию о  ее странной реакции


на мое первое сообщение. Почему она не ответила на мой вопрос
и о чем подумала в тот момент? Она объяснила, что, когда прочи-
тала мой текст, в голове у нее пронеслась туча мыслей. «Что я забы-
ла? Может, я должна пораньше забрать из школы кого-то из наших
девчонок? Что он от меня хочет?» Как только я раскрыл свои моти-
вы, все сомнения развеялись, и она смогла дать вразумительный от-
вет. А до этого терялась в догадках, строила предположения и делала
преждевременные выводы.
Я допустил ошибку, которую тысячи супругов, боссов и друзей
совершают каждый день. Я вошел во взаимодействие в фазе наход-
чивости. Мой вопрос был достаточно невинным. Я просто хотел по-
лучить информацию. Но поскольку не раскрыл свои чувства и на-
мерения, невольно поставил Джулию в тупик, и она даже увидела
в моем вопросе ловушку. Если бы я начал с открытости, драмы уда-
лось бы избежать. К сожалению, когда супруги, начальники и друзья
скрывают свои истинные чувства и цели, они привязывают к себе
людей, заставляя их угадывать чужие мысли.
Независимо от того, вступаете вы в деструктивный конфликт или
инициируете созидательный, начинать следует с открытости. Мы оп-
робовали множество других моделей конфликта и посредничества,
127

предлагающих самые разные варианты поведения, и опытным путем


узнали, что происходит, когда люди выбирают в качестве первого шага
находчивость или настойчивость. Теперь мы со всей уверенностью
можем сказать, что открытость — е​ динственно правильный выбор.
Почему?

—— Открытость создает атмосферу эмоциональной, физической


и  психологической безопасности, что обеспечивает более
полную и искреннюю вовлеченность людей.
—— Открытость снижает уровень оборонительной реакции, уве-
личивая шанс на взаимодействие.
—— Открытость обнажает истинные мотивы и демонстрирует
прозрачность и честность, что создает условия для успешного
решения реальных проблем.
—— Открытость подтверждает ценность каждого вовлеченного
человека, увеличивая вероятность принятия беспроигрыш-
ных и долговременных решений.
—— Открытость привлекает эмпатию, без которой не обойтись
в трудную минуту.

Крайне редко человек вступает в конфликт с позиции открытос-


ти. Человеческая природа заставляет нас сражаться или убегать, ког-
да мы чувствуем угрозу. В такой ситуации меньше всего хочется де-
литься с другими своими глубинными мотивами или сочувствовать
кому-то. Мало того что это небезопасно, так еще и ломает всю игру
драмы.
Вхождение в отношения с позиции открытости делает человека
уязвимым. Этот шаг требует определенной смелости и становится
своеобразным тестом обоснованности и значимости ваших чувств,
потребностей и  желаний. Тут многое зависит от  самооценки, по­
скольку вы не можете предугадать, способен ли другой человек при-
нять или подтвердить то, чем вы поделились. Подобное ощущение
уязвимости возникает, когда вы скинули все карты и не знаете, что
за козырь в руке у соперника.
Мне приходится бороться с собой, заставляя себя следовать это-
му правилу. И я регулярно его нарушаю. Нередко я попросту оторван
128 Глава 6. Нарушители будут наказаны

от своих чувств и до меня даже не доходит, что именно они стали


причиной моего душевного дискомфорта. Иногда я внутренне про-
тестую против уязвимости или прозрачности, поскольку вижу в них
признак слабости. «В конфликте нельзя давать слабину, — ​говорю
я себе. — ​Иначе проиграешь». В игру вступает и мое эго. Я знаю, что
следует начинать с открытости, но в душе сопротивляюсь. Не хочу
раскрывать карты, потому что предпочитаю контролировать ситу-
ацию, отношения или взаимодействие. Я не желаю бороться вместе
с кем-то. Черт возьми, пусть сражаются в одиночку!
Спасатели боятся открытости, потому что в любом конфликте хо-
тят предстать пуленепробиваемым щитом для другого человека, ока-
завшимся беззащитной «девушкой в беде». Открытость выравнивает
игровое поле, и спасателю это не по душе. Преследователи понятия
не имеют о том, что такое открытость, поскольку они слишком за-
циклены на своей правоте и неправоте окружающих. Они ни при
каких условиях не  поддержат точку зрения, отличную от  их соб­
ственной. И не станут копаться в своих чувствах, чтобы не достав-
лять себе неудобств. Ведь иначе они станут уязвимыми, а для пресле-
дователей это смерти подобно.
Жертвам трудно проявлять открытость, поскольку они считают
себя недостойными этого качества. Логика рассуждений жертвы та-
кова: открытость подтверждает ценность всех вовлеченных в конф-
ликт, включая меня. Если я полагаю, что со мной что-то не так, тогда
зачем открываться другим? Зачем делиться желаниями и чувствами?
Их наверняка растопчут, а меня отвергнут, так какой смысл?
Что если войти в другую дверь, пропустив открытость? Скажем,
проявить находчивость или настойчивость? Ведь это не  породит
драму, тогда в чем проблема? Иногда это действительно не приводит
к конфликту. Я могу просто спросить у человека, который час (на-
ходчивость), и мне дадут ответ. Но бывает, что проблема начинается
с малого и со временем перерастает в драму, если мы снова и снова
вступаем в отношения с любой другой позиции, кроме открытости.
Это находит свое подтверждение в  напряженных ситуациях, опи-
санных ранее в этой главе. Вот какие последствия мы обнаружили
при нарушении принципа вхождения в отношения через открытость.
В рамках мысленного эксперимента давайте представим один из двух
129

возможных сценариев. Вы видите страдающего человека и думаете,


что могли бы ему помочь (находчивость). Или хотите противостоять
человеку, чье поведение вам не нравится (конфликт).

Сценарий 1. Как-то я пришел на работу и обнаружил, что у моего


мобильного телефона сел аккумулятор. Видимо, за ночь он не заря-
дился должным образом. Меня охватил ужас: как же теперь прове-
рять голосовую почту или отправлять сообщения? Я поделился сво-
ими тревогами и жалобами с коллегами. Одна из сотрудниц сразу же
спросила, какими шнурами для подзарядки я пользуюсь, и предло-
жила воспользоваться ее зарядным устройством (вход через наход-
чивость). Я почувствовал прилив защитной реакции и возмущения.
Другой парень из нашей команды сказал: «О, старик, это отстой. Со-
жалею. И я знаю, что ты ждешь важного звонка» (вход через откры-
тость). Мне захотелось обнять его!
На ум пришла старая поговорка: «Людей не волнует, как много
вы знаете, пока они не узнают, насколько вас волнуют они сами».
Вы видите человека, оказавшегося в трудной ситуации, и хотите
помочь. Вступить в контакт на стадии находчивости — ​как это сде-
лала первая сотрудница — ​заманчиво. У вас есть идеи, как помочь,
и вы готовы ими поделиться. Возможно, у вас даже есть отличное
решение, которое, вы уверены, снимет проблему. Может быть, вы
просто любопытны и  хотите выяснить подробности, чтобы пред-
ложить самую действенную помощь. Скорее всего, вы попытаетесь
расспросить человека о том, что случилось, либо предложите свое
мнение и понимание ситуации.
Проблема не  с  вашими намерениями. Проблема в  том, что вы
не разобрались в эмоциональных мотивах, лежащих в основе ваше-
го взаимодействия. Вы не признали страдания другого человека. Как
не признали или не раскрыли собственные мотивы вовлеченности
в ситуацию. Вы проигнорировали душевное состояние другого че-
ловека. Вы не проявили открытости.
Признание и  подтверждение своих и  чужих переживаний со-
вершенно необходимо, прежде чем мы возьмемся за решение про-
блемы. Человек, который страдает или борется, вряд ли способен
мыслить ясно или быть открытым для вашей помощи, пока он
130 Глава 6. Нарушители будут наказаны

не почувствует, что вы понимаете или переживаете его проблему.


Да и с какой стати он впустит вас в свой мир, если вы не открыли
ему истинные мотивы, побудившие вас бросаться ему на помощь?
Вот почему так важно сначала проявить открытость, а уж потом пе-
реходить к находчивости. Это непременное условие продуктивного
взаимодействия.
Тот же принцип применим и к конфликтному взаимодействию.
Вступая в конфликт с самим собой или с другими, начинайте с от-
крытости, даже если вами движут самые благородные намерения.
Только так вы достигнете жизненно важной цели признания эмоций,
стоящих за разницей мнений, тем самым подтверждая ценность че-
ловеческой личности.

Сценарий 2. Давайте представим, что на мои сетования по поводу


мобильника кто-то из коллег откликнулся с позиции настойчивос-
ти. Я мог услышать нечто подобное: «Ты обещал перезвонить кли-
енту сегодня утром. Лучше подумай, как ты будешь выкручиваться»
или «Политикой нашей компании не предусмотрена оплата замены
шнуров питания, если поломка произошла дома». К счастью, я тако-
го не слышал. Вступлением с позиции настойчивости грешат те, кто
помешан на правилах, границах, обещаниях, руководящих принци-
пах и корпоративной политике. Всякий раз, когда возникает про-
блема или назревает конфликт, их первый вопрос звучит так: «И что
нам прикажете делать в этой ситуации?»
В вашей жизни случалось такое, чтобы ребенок, супруг, сотруд-
ник или друг обратились к вам, находясь в эмоционально уязвимом
или возбужденном состоянии после того, как совершили или испы-
тали что-то неприятное или из ряда вон выходящее? Может, у ваше-
го сына заглохла машина по пути на работу. Или у вашего сотруд-
ника состоялся напряженный телефонный разговор с разгневанным
клиентом. Что происходит, когда вы с места в карьер беретесь напо-
минать им о правилах, последствиях, руководящих принципах или
корпоративной политике?
И не то чтобы правила не важны, а обещания можно не выпол-
нять. Речь о  том, что до  тех пор, пока не  выявлена эмоциональ-
ная составляющая, люди не  могут ясно мыслить или эффективно
131

взаимодействовать в решении проблем (находчивость) и нести от-


ветственность (настойчивость). Пока мы не услышим подтвержде-
ния того, что нас ценят и понимают, мы не сможем проявить свои
деловые качества или взять на себя ответственность. Открытость —​
необходимое предварительное условие проявления находчивости
и настойчивости.
Открытость в  ходе конфликта моментально обезоруживает,
а иногда и пугает. Она как кнопка перенастройки, которая сразу же
меняет правила игры. Я научился использовать открытость в своей­
терапевтической практике как мощный инструмент в  процессе
трансференции (переноса). Оценивая свои чувства и телесные ощу-
щения и должным образом обмениваясь этой информацией с паци-
ентом, я добивался впечатляющих результатов. Если я замечал за со-
бой, что веду диалог с позиции спасателя, отчаянно пытаясь помочь
пациенту советом даже перед лицом явного сопротивления, мне хва-
тало мудрости сделать шаг назад и  вспомнить собственный опыт.
В  таких случаях я  обычно говорил: «Я испытываю некоторое бес-
покойство, потому что настойчиво предлагаю совет, который, судя
по всему, вам не поможет. Мне самому интересно, что это значит».
Хуанита пошла на такой риск в разговоре с Салли. Она отвергла
приглашение Салли к драме:

«Мне неприятен этот разговор, потому что я хочу видеть тебя


более самостоятельной и уверенной и как подруга хочу помочь».

Этот акт открытости демонстрирует эмоциональное самосозна-


ние Хуаниты, смелость, с которой она отвергла приглашение к драме,
и готовность к уязвимости, неизбежной после того, как она раскры-
ла свои истинные мотивы. Хуанита проявила открытость, подтверж-
дая, что не намерена вступать в конфликтное взаимодействие. Она
посылает четкий месседж: «Я в порядке. Ты в порядке. Я не согласна
с твоим поведением». Этот месседж обладает мощной силой, потому
что отделяет поведение от личности и противостоит мифу о том, что
кто-либо имеет власть над чувствами другого человека.
Хуанита заявляет о своих намерениях. Салли могла  бы с легко-
стью ей возразить, сказав что-то вроде:
132 Глава 6. Нарушители будут наказаны

«Я не хотела ставить тебя в неловкое положение. Не надо было


вообще заводить этот разговор».

«Если ты хочешь, чтобы я была сильной и уверенной, тогда под-


держи меня, черт возьми».

«Никакой от тебя помощи. Тебе, видимо, плевать на меня».

Все эти заявления — ​не что иное, как приглашение к драме, от-


клоняющее предложение Хуаниты о  сострадательном взаимодей­
ствии. Если бы Салли дала один из вышеприведенных ответов, Хуа­
нита столкнулась бы с новыми вопросами и вызовами. Прежде всего:
«Я по-прежнему в порядке, даже при том, что Салли отвергла мое
предложение?» В зависимости от того, насколько устойчива и увере-
на в себе Хуанита, она могла бы сохранять открытость, зная, что ре-
акция человека на слова не определяет его сущность. Или могла бы
скатиться к любой из ролей драмы — ​жертвы, спасателя или пресле-
дователя, — ​выбрав стиль поведения, основанного на мифах.
Вам доводилось попадать в такие ситуации, когда в ответ на вашу
открытость вы получали отказ? Как вы реагировали? Случалось так,
что в условиях драмы вы проявляли эмпатию, демонстрировали про-
зрачность чувств и намерений, но это ничего не меняло? Со мной та-
кое бывало. К счастью, мы обнаружили еще два правила.

ПРАВИЛО 2: БЕЗ ДВИЖЕНИЯ НИКУДА

Каждый навык сострадания необходим, но недостаточен для опти-


мального взаимодействия. Ни один навык не может работать в ва-
кууме, и ни один не обеспечит здоровых взаимоотношений. Так что
без движения никак не обойтись.

Почему необходимо движение


На одной открытости далеко не уедешь. Она создает безопасные,
прозрачные условия для перевода конфликта в созидательное рус-
ло. Но она не участвует в непосредственном решении проблемы, так
133

что, если не перейти к находчивости, основные вопросы не найдут


ответов.
Одной находчивости тоже недостаточно. Находчивость подводит
нас к точке понимания и генерирует варианты действий. Можно ска-
зать, доставляет нас в пункт принятия решения, за которым откры-
вается путь к его реализации. Но если не перейти к настойчивости,
осуществить задуманное не удастся.
Настойчивость позволяет нам воплотить в жизнь выработанный
план действий. Теперь, когда мы принимаем активные меры по ре-
шению проблемы, нам необходимо оценить, насколько эффективны
наши усилия. Только вернувшись к открытости, мы сможем полу-
чить представление о достигнутом, в полной мере оценить послед­
ствия наших действий для нас самих и окружающих и внести необ-
ходимые коррективы.
И цикл продолжается.
Поскольку цепочка «открытость—находчивость—настойчи-
вость» работает как цикл, к ней применим закон инерции. Во время
движения по кругу возникает центробежная сила. Это непременно
создает напряженность. Напряженность вызвана изменением век-
тора движения: в самом деле, ведь я двигался одним курсом, а те-
перь мне необходимо сменить направление: природа толкает меня
в одну сторону, а я мог бы найти лучшее применение своей энергии.
Напряженность складывается между тем, что мне привычно и чему
еще нужно научиться.
Эта напряженность, в свою очередь, создает конфликт. Если я на-
хожусь на позиции открытости, а вы на позиции находчивости, у нас
возникает конфликт интересов и мотивов. Если я достигаю настой-
чивости и мне нужно вернуться к открытости, возникает конфликт
между тем, где я нахожусь и где должен быть. Если наша команда
стратегического планирования находится на  стадии настойчивос-
ти (готова к внедрению нового плана), но организация все еще топ-
чется на  открытости (сомневается в  происходящем), неизбежен
конфликт­.
Хуанита не  остановилась на  открытости. Она продолжила дви-
жение и тем самым усилила напряженность, а значит, и вероятность
конфликта. Хуанита признала, что все три навыка сострадания
134 Глава 6. Нарушители будут наказаны

необходимы для того, чтобы выстроить эффективную защиту


от драмы Салли и в то же время самой избежать драмы. Она при-
менила навыки сострадания, неуклонно двигаясь вперед. Она умело
возвела барьеры, ограждающие от драмы на всех трех критических
точках, посылая четкий сигнал Салли о правилах взаимодействия.
Неудивительно, что у Салли участилось сердцебиение! Когда состра-
дание выражается в такой связной форме, это впечатляет! Конечно,
легче сказать, чем сделать, но каждый из нас может этому научить-
ся — нужна лишь практика.
Первые два правила подсказывают, с  чего следует начинать,
и  напоминают, что конфликт  — ​э то естественный и  закономер-
ный результат движения. Третье правило регулирует порядок
движения.

ПРАВИЛО 3: ЕДИНСТВЕННЫЙ ПУТЬ ВПЕРЕД — ​


ЭТО ДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД

Цикл сострадания движется против часовой стрелки, от открытос-


ти к находчивости и далее к настойчивости, возвращаясь обратно
к открытости. Лучшие результаты гарантированы при соблюдении
именно такого порядка движения. Мы это успешно протестировали
в многочисленных экспериментальных сценариях и реальных жиз-
ненных ситуациях.
Открытость создает безопасные, прозрачные условия для про-
дуктивного разрешения конфликта. Находчивость подхватывает
эстафету и  приводит нас к  пониманию цели и  выбору вариантов
действий. Настойчивость ведет нас к завершению начатого дела. Воз-
вращение к открытости позволяет увидеть полную картину, объек­
тивно оценить влияние наших действий на нас самих и окружа­ющих.
Находчивость вносит необходимые коррективы, которые реализу-
ются настойчивостью. Процесс повторяется снова и снова.
Хуанита замечательно справилась с поставленной задачей, после-
довательно перемещаясь по циклу, не останавливаясь и не пропус-
кая ни один из навыков.
135

Что сказала Хуанита Правило цикла сострадания

«Мне неприятен этот разговор, потому


что я хочу видеть тебя более самосто-
Вхождение через открытость
ятельной и уверенной и как подруга
хочу помочь»

Без движения никуда (Хуанита


«Я готова поддержать тебя в решении
переходит к находчивости).
главной проблемы: как получить то,
Единственный путь вперед — ​это
чего тебе не хватает»
движение вперед

Без движения никуда (Хуанита


«Я не хочу критиковать Фреда,
переходит к настойчивости).
как и выслушивать твои жалобы
Единственный путь вперед — ​это
и самоуничижительное нытье»
движение вперед

Без движения никуда (Хуанита


возвращается к открытости).
«Я забочусь о тебе»
Единственный путь вперед — ​это
движение вперед

Порой возникает соблазн нарушить правило «без движения ни-


куда», перескочив через следующий навык сострадания в цикле. Воз-
можно, мы не сильны в нем или двигаемся чересчур быстро, теряя
фокус. Может быть, другой человек оказывает слишком сильное со-
противление. Как бы то ни было, пропуск правила вызывает вполне
предсказуемые проблемы. Разберем на некоторых примерах.

При стратегическом планировании группа рассмотрела выво-


ды, сделанные тремя независимыми консультантами, и соста-
вила список плюсов/минусов, призванный помочь в выработке
общего решения. После неудачных попыток договориться была
сформирована фокус-группа для обсуждения ощущений.

Мы видим, что группа не продвигается от находчивости к настой-


чивости. Сотрудникам не удается принять решение и реализовать
рекомендации. Последствием становится нулевой результат. Возвра-
щаясь назад, к открытости, они надеются найти какое-то магическое
решение, которое избавит их от необходимости проявить настойчи-
вость. В эту ловушку попадают многие организации, прежде всего
136 Глава 6. Нарушители будут наказаны

стартапы с высоким уровнем инноваций и творчества. Они сильны


в открытости и находчивости, но им не хватает настойчивости. Они
генерируют блестящие идеи, которые, однако, не подкрепляются ре-
зультатами. И компании попросту захлебываются в море незавер-
шенных проектов и несбывшихся фантазий.

Руководительница неумолимо требует от сотрудников соблю-


дения пунктуальности. Хотя она напоминает об этом на каждом
совещании, в офисе как будто ничего не меняется. Сотрудники
систематически опаздывают на работу, даже на совещания мало
кто приходит вовремя. Босс выступает с новой творческой иници-
ативой — ​подкладывать напоминания в конверты с зарплатой.

Здесь начальница начинает с  настойчивости, пропускает откры-


тость и сразу погружается в находчивость. Затея с конвертами вряд ли
принесет плоды, поскольку руководитель не  знает, что происходит
на самом деле. Пока она не пройдет фазу открытости, ей не удастся
понять, что вызывает сопротивление сотрудников. Руководитель ут-
рачивает контакт с коллективом, и ее творческие решения на стадии
находчивости будут ограничены неполнотой информации.

Мой внедорожник расходует около 10  л на  50  км пробега,


когда я езжу на работу и обратно. Дорога в каждую сторону
составляет 2,4 км. На машине я преодолеваю этот путь за че-
тыре минуты, на велосипеде — ​за 10 минут, пешком — ​за 25.
Когда несколько лет назад цена бензина достигла $4 за 10 л,
я страшно расстроился. На заправку бака уходило $80! Так что
меня стали все больше интересовать фрекинг (высвобождение
природного газа из горной породы), дебаты по трубопроводу
Keystone и возможность использования огромных месторож-
дений нефти на Аляске. Как смеют другие страны угрожать
нашему доступу к мировым запасам нефти!

У моего отца был обильный запас мудрых изречений. Вот одно


из  них: «Пытаться решить проблему заторов расширением магис-
тралей — ​это как попытка бороться с ожирением покупкой более
137

широких штанов». Он инстинктивно понимал проблемы, возника-


ющие из-за игнорирования открытости. Мой монолог о ежедневных
поездках на работу показывает, что я перескочил через открытость
и бросился в находчивость, применяя творческий подход к поиску
иных способов делать то же самое (использовать дешевое топливо,
чтобы возить себя в офис на неэкономичном автомобиле), но с дру-
гим результатом, даже при том, что внешние условия изменились.
От моего внимания ускользнул тот факт, что я начал медленно на-
бирать вес, а ведь эту неприятность можно легко устранить пешими
прогулками на работу.
Вот краткий перечень предсказуемых последствий пропуска того
или иного навыка в цикле сострадания.

Пропуск этого навыка приводит к таким последствиям

• Оторванность от реальных нужд,


забот и чувств других людей
• Потеря энтузиазма и вовлеченности
• Барьеры между подразделениями
Открытость
• Неполные и необоснованные,
малоэффективные и краткосрочные
решения

• Неспособность к инновациям
• Потеря инициативы
Находчивость • Победа традиции над новацией
• Застой
• Бесполезность

• Невыполнение поставленной задачи


• Неспособность довести дело
до конца­
Настойчивость
• Несоблюдение этических принципов
и утрата уважения
• Низкая надежность

Соблюдение трех правил цикла сострадания, как любая дисцип-


лина, требует времени и усилий (не говоря уже о здоровой дозе са-
мосострадания, когда вы задерживаетесь или пропускаете тот или
иной этап цикла,  — ​все это часть процесса). Развитие трех навы-
ков сострадания и дисциплины, необходимых для соблюдения этих
138 Глава 6. Нарушители будут наказаны

правил, открывает огромные возможности для перевода конфликта


в созидательное, а не деструктивное русло.
Даже если вы вооружены тремя правилами, некоторые важные
вопросы остаются открытыми:

Как узнать, пропускаю ли я тот или иной навык?

Как я узнаю, что пора двигаться дальше?

Как перейти от одного навыка к другому?

В следующей главе я покажу вам, как распознать в себе и других


первые признаки приближения драмы, и подскажу, что с этим делать.
Я поделюсь и нашим открытием: это три пути движения, которые
помогут вам перейти от одного навыка сострадания к следующему.
Читайте дальше, продолжайте путешествие в мир сострадательной
ответственности!

Хотите совершенствовать процесс обучения?


• Обратитесь к руководству по личностному росту
в  приложении А и составьте свой профиль устой-
чивости к драме.
Глава 7

Внимание, драма
на подходе!
Три опережающих индикатора

План есть у  каждого. До  тех пор, пока не  пропустишь


удар в челюсть.
Майк Тайсон

Обычно я просыпаюсь по утрам с добрыми помыслами. Встаю с той


ноги, в настроении и с желанием делать что-то хорошее. Я верю, что
большинство людей хотят принести пользу этому миру. Они хотят
чувствовать себя уверенно и осознавать свою ценность. Они хотят
помочь другим стать лучше. Хотят быть достойными доверия окру-
жающих.
А потом начинается жизнь. Драма стучит в дверь. Вокруг сплошь
безразличие, никто даже не пытается решать собственные проблемы
и уж тем более выполнять обязательства. Отовсюду звучат пригла-
шения: «Эй, присоединяйся к нашей драме!»
Как угадать, что находишься на грани того, чтобы скатиться в дра-
му? Как распознать, что окружающие уже втянуты в этот водоворот?
Наша команда выявила три модели поведения, которые мы называ-
ем опережающими индикаторами. Неуловимые изменения в  пове-
дении, мыслях, чувствах и убеждениях подают сигнал, что человек,
возможно, покидает безопасное место в рамках цикла сострадания
и движется в сторону драмы. Чаще всего это происходит при нару-
шении одного или более правил цикла сострадания. Эти тревожные
признаки свидетельствуют, что пропущен тот или иной навык со-
страдания и где-то рядом уже маячит тенью роль из драматического
140 Глава 7. Внимание, драма на подходе!

треугольника. Но есть и хорошая новость: распознавая врага на под-


ходе, куда легче развернуть ход событий, пока не нанесен слишком
большой ущерб.

Преследо- Спасатель
ватель мы
ату

Да
тим

ет
уль

сов
т

еты
гае
дви

ТРИО
Вы

СОСТРАДАНИЯ

Уступает

Жертва

УСТУПКА:
ОТКРЫТОСТЬ ТЕРЯЕТ УВЕРЕННОСТЬ

Открытые люди как никто умеют создать гармонию и поддержать


других. Для них уступка не равнозначна здоровому компромиссу.
Это, скорее, решение пожертвовать собственными важными грани-
цами, потребностями и желаниями ради того, чтобы избежать кон-
фликта и сохранить мир. Уступкой, как правило, движет страх, что
конфликт приведет к неодобрению или неприятию окружающих.
Ложное убеждение нашептывает: «Я в порядке, только если не про-
воцирую конфликт».
141

Примеры:

«Можно подкрутить отопление, если никто не возражает?»

«Хорошо, я  задержусь». (Хотя он пропускает футбольный матч


с участием своей дочери.)

«Я просто подожду здесь в надежде, что кто-нибудь заметит


мое одиночество».

«Все в порядке, я уверена, что ты не хотел кричать на меня».

В этих примерах человек жертвует комфортом, обязательства-


ми перед ребенком и границами личного уважения, лишь бы уйти
от возможного конфликта. Некоторые из этих примеров могут по-
казаться более яркими и очевидными. Но, каким бы мелким ни был
повод, решение уступить раскрывает и  усиливает образ мыслей,
чувств и поведения, разрушающий в человеке чувство собственного
достоинства. Это создает плодородную почву для взращивания ми-
фов жертвы: «Ты можешь сделать так, чтобы мне стало плохо» и «Ты
можешь сделать так, чтобы мне стало хорошо», постепенно подводя
к убеждению: «Я не в порядке. Ты в порядке».
Движение по циклу сострадания требует возвращения к откры-
тости. Однако это легче сказать, чем сделать. Поскольку уступка
мотивирована страхом быть отвергнутым, надо работать над тем,
чтобы укрепить безусловную ценность собственной личности и са-
мопринятие. Вот три установки, которые поддержат вас, когда вы
почувствуете, что готовы сдаться:

«Я в порядке. Мои границы и потребности, чувства и желания важны».

«Я достоин того, чтобы следовать своим желаниям, как и  все ос-


тальные».

«То, как реагируют на меня другие, даже если мне это не нравится,
не определяет мою личность».
142 Глава 7. Внимание, драма на подходе!

НЕПРОШЕНЫЕ СОВЕТЫ:
НАХОДЧИВОСТЬ НАГЛЕЕТ

Находчивые люди умеют распознать проблему и  быстро приду-


мывают решение. Впрочем, иногда они переусердствуют в своем рве-
нии, обычно с добрыми намерениями, и предлагают рецепты спасе-
ния без разрешения другой стороны. Непрошеные советы рождаются
из убеждения: «Я лучше знаю, что нужно, и тебе нужна моя помощь,
даже если ты не просишь об этом». За стремлением защитить других
от их недостатков и проблем скрывается желание получить признание
собственной компетенции и ответственности. Ложное убеждение зву-
чит так: «Ты будешь в порядке, если примешь мой совет».
Примеры:

«Дай-ка я покажу тебе, как это делается».

«Почему ты просто не скажешь ему, чтобы он прекратил это?»

«Я заметил, что каждое утро ты бежишь варить кофе. Тебе


следует делать это с вечера».

«Видишь, что происходит, когда ты торопишься?»

«Ты не думаешь, что было бы лучше отключать телефон на ночь?»

Вы, наверное, смогли уловить благие намерения, стоящие за эти-


ми фразами. Между тем в  них угадывается и  острая потребность
почувствовать свое превосходство как человека более смышленого
и хваткого. Вспомните, что говорит находчивость: «Ты и я способ-
ны», в то время как непрошеный совет подчеркивает: «Я способен,
и тебе нужна моя помощь, даже если ты не просишь об этом». По­
следний из вышеприведенных примеров иллюстрирует то, что адво-
каты называют наводящими вопросами. Когда предложение начина-
ют с отрицания, это указывает на то, что вы пытаетесь руководить
другим человеком, склоняя его к вашей точке зрения. Так адвокаты
143

манипулируют свидетелями, побуждая их говорить то, что от них


хотят услышать. Но этим грешат не только адвокаты!
Я хотел бы подчеркнуть, что в советах нет ничего плохого, если
другой человек открыт для того, чтобы их принять, и дал вам разре-
шение их предложить. Чтобы не выглядеть назойливым, проще все-
го спросить у человека, можно ли поделиться с ним некоторыми со-
ображениями. Однако очень важно, чтобы в вашем вопросе звучало
безобидное любопытство, не содержалось намеков на правильный
или неправильный ответ и чувствовалась готовность отойти в сто-
рону, если ваше предложение будет отклонено.
Если вы заметили, что лезете с непрошеным советом, следующие
три утверждения помогут вам сменить курс и вернуться на орбиту
цикла сострадания:

«Я умный и способный. Другие тоже могут проявить себя с луч-


шей стороны, если я не буду им мешать».

«Больше всего пользы я приношу, когда люди первыми обра-


щаются ко мне и открыты для моей помощи».

«Лучший способ помочь кому-то — ​просто быть рядом, даже


ничего не советуя».

УЛЬТИМАТУМЫ:
НАСТОЙЧИВОСТЬ ТЕРЯЕТ КОНТРОЛЬ

Выслушав конструктивное заявление Хуаниты в кафе, Салли поду-


мала: «Если бы ты действительно заботилась обо мне, то поняла бы,
что это Фред во всем виноват. Раз ты заступаешься за него, значит,
ты плохая подруга». Она злилась на Хуаниту, убеждая себя в соб­
ственной правоте. Поведение Салли — ​не что иное, как опережа­ю­
щий индикатор в виде ультиматума.
Настойчивые люди гордятся своим умением довести дело до кон-
ца и выполнить взятые на себя обязательства. Возмущаясь теми, кто,
144 Глава 7. Внимание, драма на подходе!

по их мнению, не проявляет должной ответственности и не досто-


ин доверия, они скатываются к драме, предъявляя необоснованные
требования и увлекаясь обобщениями. Они упрощенно оценивают
людей и  их мотивацию, приписывают им дурные намерения, про-
черчивают невидимые границы между теми, кто в  порядке и  кто
не в порядке. Ультиматумы не следует путать с границами. Говоря
о последних, мы имеем в виду поведение. А ультиматумы затрагива-
ют личные качества. В предыдущем примере Салли мысленно смо-
делировала ситуацию, руководствуясь порочной логикой, которая
позволила ей обвинить Хуаниту в предательстве и тем самым изба-
виться от ответственности за свое поведение. Ультиматум как свое-
образная умственная гимнастика дает нам возможность угрожать
или списывать кого-либо со счетов, превращая борьбу с трудностя-
ми в конфликтную ситуацию.

Вот некоторые типичные примеры ультиматумов:

«Сделай это, а не то смотри у меня!»

«Это последний раз, когда я доверяю тебе».

«Если еще раз опоздаешь, считай, ты уже не в команде».

«Если не закончишь вовремя, с тобой придется расстаться».

«Ты БУДЕШЬ дома к семи часам».

«Я уже сыт по горло этим компьютером».

«Ты не оставляешь мне никакого выбора, кроме как уволить тебя».

Ультиматум говорит о  том, что человек больше не  желает или


не заинтересован бороться «за». Чувство собственной правоты ста-
новится для него выше личной эффективности. Люди обычно при-
бегают к ультиматумам, когда испытывают гнев, страх, разочарова-
ние, отчаяние, обиду или смущение и  им не  хватает навыков или
145

уверенности проявить себя как-то иначе. Опасаясь потерять конт-


роль, они прибегают к ультиматумам, чтобы замаскировать истин-
ную потребность в уважении и признании.
Выдвигая ультиматумы, люди создают благодатную почву для
неудач и неприятностей, поскольку рассчитывают на то, что другие
возьмут на себя всю полноту ответственности за конечный резуль-
тат. Сами они находятся в плену ложного убеждения: «Я в порядке.
Ты не в порядке». По иронии судьбы, совместная борьба в состра-
дании подразумевает общий контроль над результатами, в то время
как сторонники ультиматумов перекладывают на других всю ответ­
ственность за исход дела. Предъявляя кому-то ультиматум, я отдаю
ему всю полноту власти, в том числе над моим поведением.
Узнаете эту цитату? «Валяй, порадуй меня». Вот история ее про-
исхождения.

Клинт Иствуд в роли Гарри Каллахана в фильме 1983 года «Вне-


запный удар» заходит в закусочную, чтобы выпить утреннюю
кружку кофе, и становится свидетелем ограбления. В пере-
стрелке он убивает всех грабителей, кроме одного. Однако
уцелевший бандит берет в заложницы официантку Лоретту,
приставляет к ее голове пистолет и угрожает убийством. Вместо
отступления Гарри направляет свой револьвер «Магнум» калиб-
ра 44 в лицо парню и, подзадоривая того, произносит сквозь
стиснутые зубы и со свойственной ему ухмылкой: «Валяй, по-
радуй меня». Он имеет в виду, что, если грабитель попытается
причинить вред Лоретте, Гарри с радостью его пристрелит1.

Ультиматумы посылают месседж: «Если ты сделаешь то-то и то-


то, тогда я с полным правом буду тебя преследовать».
В колледже я был первым игроком нашей команды по теннису.
Не могу сказать, что я отличался уступчивостью, трудолюбием, ло-
яльностью и почтительностью, и это здорово беспокоило моего тре-
нера. Он придавал большое значение настойчивости, но ее-то мне
и не хватало. На предпоследнем курсе я выкинул очередной фортель,
и для тренера это стало последней каплей. Он накинулся на меня,
хотя и  был на  голову ниже ростом, и  отругал за  «некомандное
146 Глава 7. Внимание, драма на подходе!

поведение». Багровый от злости, запыхавшийся, он закончил свою


речь ультиматумом: «Ты у меня больше не игрок номер один, пока
не научишься проявлять хоть немного уважения!»
Драма притягивает драму. И я не устоял. Сохраняя спокойствие,
я ответил: «Совершенно очевидно, тренер, что вы не научились мо-
тивировать своего лучшего игрока. Печально, и это вас не красит».
Да! Я дал ему отпор как преследователь преследователю.
Доктор Стивен Карпман известен высказыванием о  том, что
в любом конфликте у каждой стороны не менее 10% правды. Тренер
как минимум на 10% не ошибался насчет моего поведения. И мне
хочется думать, что я был по крайней мере на 11% прав в оценке его
тренерского мастерства. Но,  похоже, я  до  сих пор не  могу выбро-
сить из головы эту историю! Я выиграл ту битву и проиграл войну.
Меня разжаловали из лидеров команды, и следующие несколько не-
дель мне пришлось много работать, чтобы вернуть доверие тренера
и  моих товарищей. Я  извлек ценный урок, на  собственной шкуре
ощутив последствия состязания двух преследователей. Проигрыва-
ют оба, независимо от того, насколько они правы2.
Если вы заговорили языком ультиматумов, вот три установки,
которые помогут вам вернуться на правильный путь:

Я не лодырь. Это похвально.

Подмечая лучшее в других, я могу добиться от них максималь-


ной отдачи.

Иногда лучше быть эффективным, чем правым.

Опережающие индикаторы драмы можно сравнить с отбойника-


ми на обочине. Чем раньше вы их заметите и скорректируете курс,
тем выше вероятность избежать ущерба или свести его к миниму-
му. Игнорируя предупреждения, вы прямиком попадаете в  драму,
и тут-то начинается свистопляска! Как проявляются опережающие
индикаторы в вашей жизни? Какие мысли, чувства или убеждения
подсказывают вам, что вы скользите в кювет? Готовы ли вы отреаги-
ровать конструктивно?
147

ОТКЛИК НА ОПЕРЕЖАЮЩИЕ ИНДИКАТОРЫ

В главах 9–11 я приведу конкретные стратегии и формулы ответа


на полномасштабную драму. Опережающие индикаторы — э​ то всего
лишь приглашения к драме, своего рода проводники. Противосто-
ять и ответить им можно, применяя соответствующий навык. Тем
самым вы предлагаете другому человеку вернуться в цикл сострада-
ния. Вот некоторые примеры опережающих индикаторов и реакции
сострадания.

Заявление как опережающий Реакция сострадания


индикатор

Уступка Открытость

«Можно подкрутить отопление, «Я забочусь о твоем комфорте»


если никто не возражает?»

«Я не понимаю, лучше подожду» «Терпеть не могу, когда чувствую


себя сбитым с толку»

Непрошеные советы Находчивость

«Почему ты просто не скажешь ему, «Если тебе доводилось бывать в та-


чтобы он прекратил это?» ких ситуациях, я с удовольствием
послушаю, что ты предпринимал»

«Дай-ка я покажу тебе, как это «Спасибо за предложение. Если


делается­» у меня возникнут вопросы, могу
я попросить тебя о помощи?»

Ультиматумы Настойчивость

«Если ты еще раз опоздаешь, считай, «Обязуюсь приходить вовремя»


что ты уже не в команде»

«Ты ходишь по тонкому льду» «Ты обещал подсказать, где мне


остановиться­»

Эта стратегия не решит всех проблем и не станет той волшебной


палочкой, что будет непременно возвращать людей в цикл состра-
дания. Тем не менее это надежная защита от искушения поддаться
148 Глава 7. Внимание, драма на подходе!

на провокацию и возможность вовлечь других в конструктивный


диалог. Что если они все равно продолжат заваливаться в кювет дра-
мы? В следующих главах вы найдете дополнительные инструменты
и более действенные методы вмешательства.

Хотите совершенствовать процесс обучения?


• Обратитесь к руководству по личностному росту
в  приложении А  и  составьте свой профиль устой-
чивости к драме.
Глава 8

Все дело в выборе


Три пути движения

Если вы не знаете, куда идете,


вы обречены прийти туда, куда направляетесь.
Китайская пословица

Если вы не знаете, куда идете,


то можете забрести не туда.
Йоги Берра *

Если мы в ближайшее время не сменим курс,


то окажемся там, куда идем.
Ирвин Кори **

Эта глава о том, как каждый из нас продвигается по циклу сострада-


ния. Так что можете сосредоточиться исключительно на себе. Пол-
ностью. Не отвлекайтесь на других. Считайте, у вас есть мое разре-
шение.
Поскольку речь пойдет о личном выборе и его последствиях, я бы
хотел обратиться к вам с просьбой. Пожалуйста, применяйте поло-
жения этой главы только к самим себе, без оглядки на других.
Все мы следуем по траектории инерции. Если не добавить энер-
гию намерений и не приложить усилия для преодоления инерции,

* Йоги Берра (настоящее имя Лоуренс Питер Берра, 1925–2015) — ​американский


бейсболист, игрок Главной лиги бейсбола, впоследствии тренер и спортивный
менеджер. На протяжении почти всей своей девятнадцатилетней профессио-
нальной спортивной карьеры играл за клуб «Нью-Йорк Янкиз». Прим. ред.
** Ирвин Кори (1914–2017) — ​американский комик, киноактер и общественный
деятель. Также известен под псевдонимом Professor. Прим. ред.
150 Глава 8. Все дело в выборе

мы окажемся там, где привыкли находиться — ​загнанные в  те же


углы, те же драматические союзы, вынужденные барахтаться в оди-
ночку в борьбе с трудностями, как это делали уже сотни раз. Если
мы не берем ответственность за свой выбор, побеждает привычка.
Человек, по сути, агент. Это означает, что все мы как агенты спо-
собны формулировать желания, ставить цели и действовать ради их
достижения. Вот почему наша жизнь — ​это постоянный выбор. Ос-
таваясь на орбите цикла сострадания, сопротивляясь притяжению
драмы и  продвигаясь вперед, мы неизбежно сталкиваемся с  кри-
тическими развилками на пути. Они заставляют нас остановиться
и задуматься, чего мы на самом деле хотим, и решить для себя, как
этого добиться. Вопрос не в том, станем ли мы делать выбор. Вопрос
в том, какой выбор мы сделаем, по какому пути пойдем.

Преследо- Спасатель
ы

Отпустить
м

ватель
дальше
ату

Да
тим

ет
уль

сов
т

еты
гае
дви

ТРИО
Вы

тьс
я СОСТРА-
ви
тан
о
я
ДАНИЯ Зая
Ос тьс вит
ша же
ь
лания
х

Уступает

Жертва

Каждая веха в цикле сострадания обозначена целью. Когда эта


цель выполнена, пора двигаться дальше. Зависая на  месте, мы об-
рекаем себя на стагнацию и драму. Необходимо сделать выбор, что-
бы продолжать движение. Здоровый выбор увлекает нас вперед
151

по циклу сострадания и готовит к следующему шагу. Избегая выбо-


ра, мы рискуем скатиться к той или иной роли в драме. Давайте раз-
беремся с целью каждого навыка сострадания, выбором пути движе-
ния и последствиями уклонения от этого выбора.

ОТКРЫТОСТЬ И СИЛА ВОПРОСОВ

Открытость преследует цель исследовать, понять и утвердить ваш


эмоциональный мир. Она создает безопасное место, где можно обду-
мать, что для вас важно и чего вы хотите. Как только вы осмыслили
свой эмоциональный опыт и ближайшие намерения, цель достигну-
та. Я не имею в виду какое-то шокирующее осознание или раскрытие
некоей глубокой тайны. Все гораздо проще: вы просто добираетесь
до точки, где можете оценить чувство, которое испытываете, понять,
насколько оно важно для вас, и решить, куда с ним двинуться даль-
ше. Поясню на примерах:

«Меня беспокоит (эмоция) переход в  другой отдел, и  хоте-


лось бы получить некоторую ясность (намерение)».

«Я злюсь (эмоция) на  тебя, и  мне надо как-то справиться


с этим (намерение)».

«Я расстроен (эмоция) из-за телефона, хотелось бы, чтобы он


впредь меня не подводил (намерение)».

«Я очень переживаю (эмоция) за тебя и хочу помочь (намерение)».

Как правило, вы готовы покинуть фазу открытости, когда може-


те сформулировать чувство, которое испытываете в настоящий мо-
мент, и намерения относительно того, что бы вам хотелось изменить
в будущем. Открытость не предполагает решение проблемы или по-
иск варианта действия, — речь идет лишь о констатации желаемо-
го, будь то чувства или цели. В приведенных выше примерах жела-
емые цели не обозначены конкретными задачами или параметрами.
152 Глава 8. Все дело в выборе

Происходит лишь вербализация намерений. Вопрос стоит так: «Что


я хочу?», а не «Как мне этого добиться?» Помните: открытость — ​это
путь откровения!

ЗАЯВИТЬ О ЖЕЛАНИЯХ:
ПУТЬ ОСОЗНАНИЯ СОБСТВЕННОЙ СИЛЫ

Определив и сформулировав свои намерения, вы готовы попросить,


чего хотите. Просьба о помощи или поддержке в реализации вашего
намерения служит подтверждением вашего достоинства. Мы назы-
ваем это осознанием собственной силы. Вот что отличает желание
от его воплощения. Мне хочется иметь надежный телефон, помочь
коллеге в трудную минуту. Но это не означает автоматического ис-
полнения моих желаний. Поделиться с другими тем, чего вы хотите
или что вам нужно, чтобы приблизиться к цели, — ​это критически
важный шаг к превращению намерения в нечто большее. Давайте
вернемся к предыдущим примерам и попробуем продвинуться чуть
дальше, заявляя о своих желаниях.

«Меня беспокоит (эмоция) переход в  другой отдел, и  хоте-


лось  бы получить некоторую ясность (намерение). Ты помо-
жешь мне разобраться с этим (просьба)?»

«Я злюсь (эмоция) на  тебя, и  мне надо как-то справиться


с этим (намерение). Ты готов поговорить со мной о том, что
происходит (просьба)?»

«Я расстроен (эмоция) из-за телефона, хотелось  бы, чтобы


он впредь меня не подводил (намерение). Ты поможешь мне ре-
шить эту проблему (просьба)?»

«Я очень переживаю (эмоция) за тебя и хочу помочь (намерение).


Чем я могу быть полезен (просьба)?»
153

Зачем заявлять о желаниях? Зачем просить о помощи? Зачем при-


влекать кого-то к решению вашей проблемы? На то есть несколько
причин. Возможно, вы добавите к ним и другие. Проговаривание ва-
ших желаний:

—— подтверждает, что вы достойны времени, энергии и внимания


другого человека;
—— усиливает значимость ваших потребностей, чувств и целей;
—— выстраивает здоровые отношения на основе сострадания;
—— позволяет другому осознать, чем он может быть полезен;
—— не дает другому вести себя как спасатель;
—— помогает вам не скатиться к роли спасателя.

УМАЛЧИВАНИЕ ЖЕЛАНИЙ:
КУРС НА РОЛЬ ЖЕРТВЫ

Что если вы не попросите, чего хотите? Мы обнаружили, что те, кто


не говорит о своих желаниях, обычно оказываются в роли жертвы.
Всплывает множество отговорок и оправданий, нездоровых внут-
ренних диалогов и страхов:

«Что если меня отвергнут?»

«Это ничего не изменит».

«Я все равно никогда не получаю, чего хочу».

«Им плевать на меня».

Попробуйте сказать кому-нибудь, что его отговорки не  имеют


смысла, и увидите, как он бросится на их защиту. Даже подкрепит их
историческими ссылками. Люди склонны думать, будто они делают
взвешенный, правильный выбор1. Но  большинство их аргументов
154 Глава 8. Все дело в выборе

заражено мифами, как и каждое из вышеприведенных высказываний.


Многие опасаются, что, сказав о своих желаниях, станут слишком уяз-
вимыми и это не принесет ничего, кроме разочарования. Что ж, и та-
кое возможно, но только если вы верите в миф о том, что другие могут
управлять вашими чувствами. А как вы оправдываете свое нежелание
говорить о том, чего вам хочется? Какие мифы вас сдерживают?
Открытость — ​это признание ценности моей личности. Поэто-
му, поделившись тем, что меня волнует, я просто делаю следующий
шаг к тому, чтобы продемонстрировать себе и другим значимость
моих желаний. Реакция другого человека не изменит ценности моих
чувств или намерений. Она может повлиять на мой следующий вы-
бор, но не определяет меня.
Проговаривание желаний — ​это тот мостик, который приведет
вас к  находчивости. И  уже на  этой стадии вы можете приступать
к поиску решения. Отказавшись от такого выбора, вы непременно
скатитесь к роли жертвы.

НАХОДЧИВОСТЬ И УМЕНИЕ ОТПУСКАТЬ

Находчивость преследует цель разобраться в ситуации или пробле-


ме и найти варианты действий для движения вперед. Объединением
усилий по поиску решения главной проблемы вы на шаг приближа­
етесь к желаемой цели. Находчивость подводит вас к точке, в кото-
рой сходятся несколько или сразу все условия:

—— Вы понимаете ситуацию или проблему.


—— Вы генерируете несколько вариантов действия.
—— Избыток информации не облегчает принятия решения.
—— Вы взвешиваете все плюсы и минусы имеющихся вариантов.
——У вас есть стратегия, готовая к реализации.
—— Попытка действия эффективнее и полезнее долгих размыш-
лений.

На этом этапе остается лишь принять решение. Какой вариант


выбрать? Какие действия предпринять? Приступать ли к реализации
155

плана? Вы поймете, что успешно прошли фазу находчивости, когда


сможете сказать:

«У меня полная ясность по всем вариантам, и я знаю плюсы и ми-


нусы каждого из них».

«У меня есть три способа достижения поставленной цели».

«План готов к реализации».

ОТПУСТИТЬ И ДВИГАТЬСЯ ДАЛЬШЕ:


ПУТЬ СКОРБИ ПО ПОТЕРЕ

Вот тут для многих наступает тяжелый момент. Генерация идей


увлекает. Мозговой штурм заряжает энергией. Исследования и по-
иск приносят удовлетворение. Смелые стратегические планы хоро-
шо смотрятся на бумаге. Изучение плюсов и минусов стимулирует.
И все это только подводит вас к стартовой линии, за которой вас
ждет настойчивость. Находчивость можно назвать подготовкой
к забегу. Но это еще не сама гонка.
Консультанты выдают экспертные рекомендации. Аналитики
чертят схемы и предсказывают возможные результаты. В процессе
обучения рождаются смелые идеи. Но до их воплощения еще далеко.
Решение действовать — ​это сильный, пугающий и волнующий шаг.
Некоторые люди делают его легко. Кто-то впадает в ступор. Потери,
связанные с совершением выбора, неизбежны, и для многих это се-
рьезное испытание.
Я питаю слабость к шведскому столу и никогда не пройду мимо,
пока не исследую его досконально. Раньше я привычно списывал это
на  мою любовь к  еде. Я  рос в  нескольких странах, так что у  меня
обширные вкусовые пристрастия. Поэтому я  рассудил, что шведс-
кий стол нравится мне именно тем, что дает возможность попробо-
вать много самых разных блюд и продуктов. Недавно я обнаружил,
что моя тяга к шведскому столу имеет более глубокое объяснение.
156 Глава 8. Все дело в выборе

Положа руку на  сердце могу сказать, что я  не  люблю выбирать
из множества вариантов. Я всегда мучаюсь, когда приходится зака-
зывать по меню. Просто не могу решить, чего мне хочется. Я пред-
лагаю спутникам заказать разные блюда и  делиться ими, чтобы
попробовать больше, чем предполагает один заказ. Выискиваю блю-
да-ассорти. Если их нет в меню, я пытаюсь составить их самостоя-
тельно, комбинируя всевозможные ингредиенты, опять же с целью
разнообразия. Иногда я просто заказываю сразу несколько закусок.
С недавних пор я прибегаю к новой тактике: прошу официанта уди-
вить меня и подобрать что-нибудь этакое на свой вкус. Так мне уда-
ется избежать ответственности за мой выбор.
Эта привычка пагубно сказывается на моей талии. И я думаю, что
это следствие моего неумения отпустить и двигаться дальше. Я пе-
реживаю из-за того, что блюдо соседа окажется вкуснее и меня по­
стигнет разочарование. Я боюсь, что отброшенный мною вариант
заставит меня пожалеть. Это сводит с ума!
Неспособность сделать выбор и действовать, отпустить сомне-
ния и  двигаться дальше обходится компаниям ежегодными мил-
лиардными потерями в виде упущенных возможностей, ресурсов,
затраченных на предиктивный анализ и привлечение консультан-
тов, чьи рекомендации так и остаются невыполненными. Как так
получается, что люди, команды и организации вкладывают столько
сил и средств в планирование, обучение и структуризацию, но бук-
суют на месте, не решаясь перейти к реализации намеченного? Мы
обнаружили несколько причин, и  все они так или иначе связаны
с потерей.

Потеря контроля. Начиная действовать, я теряю некоторый конт-


роль над ходом событий. Если я продолжаю обдумывать варианты,
мне не приходится сталкиваться с неизвестностью, сопровожда­
ющей любое действие. Продолжая говорить, я избегаю возможнос-
ти узнать, как другие отреагируют на то, чем я поделился. Беско-
нечно анализируя, я не рискую потерять контроль над ситуацией.
Его утрата пугает, заставляя многих людей и организации развора-
чиваться на полпути, перестраиваться или вовсе пропускать фазу
157

настойчивости. А вас пугает потеря контроля, нередко сопровожда-


ющая переход к действиям?
Потеря одного из вариантов. Выбирая в  меню грудку индейки,
я тотчас теряю возможность отведать начос. Переходя на Infusion-
Soft * как основной инструмент управления взаимоотношениями
с клиентами, мы вынуждены отказаться от привычного МailСhimp **.
Соглашаясь с ценой автомобиля, я уже не могу вести переговоры
о скидке. Потеря того, «что могло бы быть», многим не дает спать
по ночам. Сожаление и сомнения в правильности выбора — ​это
и есть энергетические вампиры, которые мешают нам отпустить
прошлое и двигаться дальше.
Как-то во время рождественских каникул моей старшей дочери
пришлось принимать решение о летней молодежной миссионерской
поездке. Необходимо было заранее, за полгода, забронировать место
в группе и внести депозит. Поездка рушила планы отдохнуть в цер-
ковном лагере. Плюсы и минусы были очевидны. Дочери оставалось
лишь принять решение. И она никак не могла сделать выбор. Я за-
стал ее в слезах свернувшейся калачиком в постели. Спросил, что
случилось. Она объяснила: «Если я поеду с миссионерской группой,
то пропущу смену в церковном лагере. Если поеду в лагерь, то не по-
паду в миссионерскую группу. Я не могу решить».
А вам приходится бороться с собой, когда, делая выбор, вы отка-
зываетесь от других вариантов?

Утрата определенности. Переход от планирования к действию пре-


вращает теорию в реальность. При этом открывается перспектива
с множеством неизвестных. Случиться может что угодно. Такая не-
определенность пугает. Помню, как я впервые решил прыгнуть с вы-
шки в местном бассейне. Кажется, я целую вечность стоял на той
доске, уставившись на воду, что поблескивала далеко-далеко внизу.

* InfusionSoft — ​сервис автоматизации продаж и маркетинга для владельцев ма-


лого бизнеса. Прим. пер.
** MailChimp — ​один из самых популярных сервисов для сбора подписчиков и от-
правки рассылок по электронной почте. Прим. пер.
158 Глава 8. Все дело в выборе

Друзья кричали, дразнили и подбадривали меня. За моей спиной


изнывали от нетерпения какие-то дети. Я несколько раз спускался
обратно, от страха не решаясь нырнуть. Я вновь оценивал ситуа-
цию, расспрашивал других об их опыте, практиковал удары о воду
для имитации ощущений при прыжке. Ничего не помогало. Что бы
я ни делал, паника меня не покидала. Ничто не могло заполнить раз-
рыв между моими знаниями и практическими действиями. В тот
день я так и не прыгнул с вышки.

Вся загвоздка в том, что потеря — ​это эмоциональная пробле-


ма. К ее разрешению неприменима логика. Лучшее, что может
сделать находчивость, — ​это высадить вас на мосту потери.
И только переживание горя проведет вас по этому мосту к на-
стойчивости.

Часто люди не решаются отпустить прошлое и двигаться дальше,


потому что не хотят ощущать дискомфорт потери. Но, не прочувство-
вав и не оценив эту потерю, вам не удастся перейти от находчивости
к настойчивости. Если вы хотите поддержать тех, кто поставлен перед
мучительным выбором, старайтесь не делать резких заявлений, подоб-
ных приведенным ниже, — ​они бесполезны и даже вредны, поскольку
не подтверждают искренность страданий от утраты некоторых возмож-
ностей при принятии решения отпустить и двигаться дальше.

«Просто сделай это».

«Через неделю все это покажется пустяком».

«Мы должны принять решение!»

«И что в этом такого страшного?»

«Всегда есть еще один шанс».

Если вы стоите перед необходимостью отпустить и  двигать-


ся дальше, нужно признать решение, которое вы принимаете, его
159

последствия, утрату некоторых возможностей и даже выгоды. Вот


некоторые примеры, демонстрирующие, что человек готов избавить-
ся от сомнений и двигаться дальше:

«Да, я  выйду за  тебя замуж. И  принимаю ответственность


с полным сознанием того, что на всю жизнь связываю себя обя-
зательствами по  отношению к  тебе. В  то  же время я  грущу
по утрате некоторой свободы, которой обладала раньше».

«Я все-таки поменяю IT-провайдера, потому что нам нужна бо-


лее мощная операционная система. Я понимаю, что в процессе
обучения придется нелегко и  нам предстоит хорошенько по­
трудиться. Мне жаль терять добрые и  надежные отношения,
которые сложились у нас с прежним провайдером».

«Я собираюсь расстаться с  Гарри. Я  несу ответственность


за  последствия проявленной мною нерешительности. Мне тя-
жело от  осознания того, что мы упустили столько времени
и возможностей, откладывая неизбежный выбор».

Находчивость предполагает признание того, что я  способен


на  действие. Мое решение отбросить сомнения и  двигаться даль-
ше — ​всего лишь следующий шаг с целью продемонстрировать себе
и другим достоверность этого признания. Способность проявляется
в полной мере, когда я беру ответственность за свой выбор и преоб-
разую его в действие.

НЕЖЕЛАНИЕ ОТПУСТИТЬ И ДВИГАТЬСЯ ДАЛЬШЕ:


ВОЗВРАЩЕНИЕ К РОЛИ СПАСАТЕЛЯ

Нередко бывает так, что люди пытаются что-то изменить, но у них


ничего не получается. Организации вроде бы делают три шага впе-
ред, но почему-то откатываются на четыре назад. Нередко это про-
исходит потому, что переход от  находчивости и  настойчивости
160 Глава 8. Все дело в выборе

осуществляется принудительно или слишком резко, и не остается


времени и сил на то, чтобы пережить потерю и отпустить ее. Когда
люди тащат за собой эмоциональный багаж невыплаканного горя,
они не способны полностью отдаться настойчивости.
Нежелание отпустить и  двигаться дальше обычно выливается
в повторное инвестирование в находчивость, а это грозит скатыва-
нием к роли спасателя. Вместо того чтобы разбираться со своей не-
уверенностью, мешающей двигаться вперед, я укрепляю ценность
стабильности, становлюсь интеллектуальным экспертом, раздавая
всем советы, как добиться этой стабильности. Я прибегаю к обще-
известной тактике спасателя, чтобы оправдать свою неспособность
оставаться на орбите цикла сострадания. Поведение спасателя под-
рывает ваши возможности и уводит от ответственности за сделан-
ный вами выбор.
А вы испытываете трудности с  принятием решения, когда при-
ходится выбирать из  множества вариантов? Вам нелегко перейти
к действию, даже если вы знаете, что оно целесообразно? Возможно,
вам мешает непризнанное горе утраты. Нет ничего страшного в том,
чтобы попрощаться с тем, чего не было, но могло бы произойти. Нет
ничего страшного в том, чтобы грустить о неиспользованных шан-
сах. Но вместо того чтобы гадать, что могло бы случиться, но не слу-
чилось, лучше попрощаться с утраченным вариантом и погоревать
о потере. Куда важнее принять ответственность за выбор, который
вы делаете, за последствия этого выбора и связанные с ним пережи-
вания.

КЕЙС-СТАДИ: ДЭН — СЕО, КОТОРЫЙ НЕ МОГ


ОТПУСТИТЬ И ДВИГАТЬСЯ ДАЛЬШЕ

Дэн Статтерхейм — ​президент и CEO группы компаний KASA, про-


изводителя систем управления для автоматизированной обработ-
ки материалов. Он всегда считал, что для мотивации сотрудников
достаточно лидерства на основе личного примера. Такая позиция
вполне оправданна, если учесть, что ему глубоко за сорок — ​он
161

попадает в  промежуточную возрастную категорию между бэби-


­бумерами и поколением X *. Дэн вырос на Среднем Западе, в среде
консервативной культуры и сильной трудовой этики, где человек
всего добивается сам, а его дела говорят громче, чем слова. Дэн уна­
следовал компанию от отца, который тоже считал, что личного при-
мера вполне достаточно для успешного лидерства.
На протяжении многих лет Дэн отвечал на конфликт, примеряя
роль преследователя или спасателя, демонстрируя типичный мен-
талитет руководителя-производственника. В его мире, грубоватом
и резком, не стесняются в выражениях и не сглаживают углы. Од-
нако со временем Дэн устал. Ему надоело нести тяжкий груз персо-
нальной ответственности за все, что происходит в компании, искать
ответы на любые вопросы и испытывать постоянный стресс от де-
структивных конфликтов. Что-то изменилось в  нем самом: он по-
нял, что больше не хочет быть лидером, знающим все и  вся, и ру-
ководителем, которого боятся. Он предпочел бы роль уважаемого
наставника и  мудрого советчика. Ему хотелось, чтобы его сотруд-
ники росли и учились брать на себя ответственность за результаты
своей работы — ​положительные и отрицательные.
С тех пор Дэн старался воздерживаться от драматического пове-
дения и по возможности не ввязывался в конфликты. По большей
части ему это удавалось. Он стал добрее, мягче, менее подвержен
стрессу, но со временем обнаружил, что, отказавшись от драмы, буд-
то бы лишился чего-то. Как наркоман, теряющий предсказуемость
и удовлетворение, когда вырывается из порочного круга зависимос-
ти, Дэн почувствовал внутренний дискомфорт. Недавний инцидент
с одним из членов его команды иллюстрирует проблему.
Компания KASA внедрила новую систему компенсаций и начис-
ления бонусов для специалистов высокого уровня и пыталась моти-
вировать этих сотрудников к подписанию юридического докумен-
та, регламентирующего нововведение. Сотрудников не обязывали
подписывать документ, но  в  случае отказа им не  гарантировали

* Бэби-бумеры — ​это послевоенное поколение, выросшее в США, Европе, Канаде,


Австралии и других странах. Поколение X — ​термин, применяемый к людям,
родившимся в разных странах с 1965 по 1979 год, другая датировка — ​1961–
1981 годы. Прим. ред.
162 Глава 8. Все дело в выборе

определенные привилегии и права в рамках новой системы компен-


саций. Один из членов команды Дэна — ​назовем его Гордоном —​
оказался особенно несговорчивым и наотрез отказывался ставить
свою подпись. Дэн и  Гордон схлестнулись в  споре логики и  дово-
дов за  и  против. Дэн совсем не  хотел этого конфликта, посколь-
ку искренне верил, что подписание документа в интересах Гордона.
Он мучительно переживал и злился из-за сложившейся ситуации
и всячески пытался переубедить Гордона. Однажды вечером он за-
держался на  работе, продумывая очередную порцию аргументов
в пользу новой системы. Он проштудировал показатели произво-
дительности труда за последние годы, набросал некоторые прогно-
зы, еще раз пересмотрел предлагаемую политику, даже подготовил
тезисы для предстоящей встречи с Гордоном. Все безрезультатно.
Гордон по-прежнему отказывался подписывать соглашение. Усилия
Дэна лишь увеличили пропасть между ним и  Гордоном. Для вла-
дельца компании, который считал своей миссией превратить KASA
в лучшее место работы, это было невыносимо. Дэн терпел фиаско
в работе с персоналом.
По окончании нашего тренинга Leading Out of Drama® («Выход
из драмы») у Дэна случилось озарение. «Я застрял в стадии наход-
чивости, — ​признался он мне. — ​Я все пытаюсь решить проблему
с сопротивлением Гордона и ломаю голову над тем, как убедить его
добровольно принять новую систему». Я спросил Дэна, почему же
он застрял, что мешает ему перейти к  настойчивости. Он объяс-
нил: «Настойчивость требует, чтобы я стал диктатором. А мне хо-
чется, чтобы люди следовали за мной из-за моих сообразительности,
новаторства, мотивации и опыта. Но этого недостаточно. Похоже,
не Гордону следует отпустить и двигаться дальше, а мне». Дэн хотел
быть героем, который пользуется всеобщей поддержкой, предлага-
ет блестящие идеи и по праву считается великим лидером. Однако
он обнаружил, что в его лидерском наборе не хватает двух важных
навыков — ​умения отпустить, чтобы двигаться дальше, и здоровой
настойчивости.
Прежде всего Дэн признал, что попытки переубедить Гордона
бесполезны. Он никак не мог повлиять на позицию Гордона, и ему
следовало принять это и двигаться дальше. Но сначала надо было
163

пережить горе потери ложных ожиданий и надежд на то, что логи-


кой и личным примером можно заставить другого человека что-то
сделать. Если подписание договора сотрудниками не  было обяза-
тельным, почему Дэн так выкладывался, уговаривая Гордона? Дэн
признал, что причиной стала его уязвленная гордость всезнающего
эксперта, и он расценивал отказ от подписания договора как непри-
ятие его самого в качестве руководителя. Если кто-то из команды
не подписывает документ, что это говорит об авторитете лидера? Дэн
наконец-то понял, что ему нужно отпустить сомнения и двигаться
дальше, пережить горе утраты контроля над мыслями и действиями
других и сосредоточиться на себе. Следовало отказаться от привыч-
ной практики, когда он предоставлял другим возможность опреде-
лять его адекватность.
Второе решение заключалось в том, чтобы овладеть здоровой на-
стойчивостью. Для Дэна это означало необходимость выяснить для
себя, чего он хочет, что поставлено на кон и какие сражения не сто-
ят того, чтобы в них ввязываться. Так что Дэн снова вызвал Гордона
для беседы. Но на этот раз Дэн не стал прибегать к логике, отказался
от тезисов и не тешил себя ожиданиями. Он просто заявил: «Я уважаю
твое решение, Гордон. Я слишком давил на тебя, уговаривая сделать
то, чего ты не хочешь. Извини. Но я хочу, чтобы ты знал: со старой
системой покончено. Мы принимаем новую. Я не могу заставить тебя
подписать документ, к тому же это не обязательно и не влияет на твое
трудоустройство в нашей компании. Но я хочу, чтобы ты четко осоз-
навал последствия своего шага. У тебя есть какие-либо вопросы?»
У Гордона не возникло никаких вопросов. Он поблагодарил Дэна
и  все-таки не  подписал соглашение. Он принял ответственность
за  последствия и  двинулся дальше. Больше они не  сталкивались
в конфликте вокруг этого вопроса. Дэн испытывал невероятное об-
легчение, как будто с его плеч сняли тяжкий груз.
Возможно, и вы как лидер буксуете на месте, не умеете отпускать,
выбираете неверные ориентиры? Вас беспокоит то, что затраченные
вами время и усилия не приносят никаких результатов? У вас есть
история конфликтов с потерями, которые вы предпочли бы не по­
вторять? Неспособность отпускать мешает вам в  освоении новых
навыков для конструктивного разрешения конфликта?
164 Глава 8. Все дело в выборе

Если вы ответили утвердительно на любой из этих вопросов, вы


не одиноки. Дэн, как и многие топ-менеджеры с большим сердцем,
пытается с  размахом построить здоровую компанию. Проблема,
с которой он столкнулся и которая побудила меня написать эту кни-
гу, заключается в том, что здоровые компании требуют конструктив-
ного конфликта — ​конфликта без потерь.
В работе с лидерами, оказавшимися в той же ситуации, что и Дэн,
я объясняю свою роль на примере простейшей аналогии. Я призы-
ваю своих подопечных видеть во мне покрышки или тюки сена, сло-
женные на самом опасном повороте гоночной трассы. Иногда моя
главная задача заключается в том, чтобы предотвратить крушение
и заваливание в драму в процессе прохождения виражей на фазах
находчивости или настойчивости. Повороты остаются не  менее
опасными, но со временем водитель все успешнее справляется с на-
вигацией и уже не сбивается с курса.

НАСТОЙЧИВОСТЬ И УМЕНИЕ ОСТАНОВИТЬСЯ


И ПРИСЛУШАТЬСЯ

Цель настойчивости — ​идти до конца, и точка. В идеале обещания


должны быть выполнены, решения реализованы, цели достигну-
ты, а трудности преодолены. Очень трудно определить, кто мы та-
кие или из какого теста вылеплены, пока нас не испытать в деле.
Не столк­нувшись с препятствиями, мы не узнаем, насколько важны
наши цели. Не проявив упорства, не поймем, чего мы стóим.
Успех на этапе настойчивости требует целенаправленности. Не-
обходимо отключиться от  всего побочного и  малозначительного,
предельно сосредоточиться на поставленной цели и сохранить энер-
гию для решения главной задачи. Любой, кто достиг совершенства
в своей области, понимает, насколько для достижения успеха важно
умение сконцентрироваться. Отвлекающие факторы и отклонение
от взятого курса ставят под угрозу воплощение замысла.
Настойчивость требует и  дисциплины, последовательности
и повторения, что иногда может быть утомительным. Настойчи-
165

вость не так азартна и увлекательна, как находчивость. И уж тем


более это не  теплая и  уютная открытость. Однако успех во  мно-
гом зависит от качественного выполнения сложных заданий, раз
за  разом. Именно эти повторения и  дисциплина вырабатывают
привычки, которые становятся навыками, доведенными до  авто-
матизма.

ОСТАНОВИТЬСЯ И ПРИСЛУШАТЬСЯ:
ПУТЬ ТРЕНИРОВКИ ЭМПАТИИ

Предотвратить мутацию настойчивости в преследование можно


лишь возвращением к открытости. Для этого нужно остановиться,
чтобы услышать, что происходит вокруг и внутри вас. Переведите
дух, выключите компьютер, отложите в сторону смартфон и отор-
витесь от дел. Попрактикуйте это маленькое упражнение. Следуйте
нижеприведенным инструкциям, соблюдая указанный порядок.

—— Найдите тихое место, где вас не будут отвлекать хотя бы в те-


чение 10 минут.
——Уберите отвлекающие факторы, такие как телефон.
—— Сядьте удобно.
—— Закройте глаза.
—— Сделайте пять глубоких вдохов.
—— Прислушайтесь к своему сердцу. Вы чувствуете его? Как силь-
но оно бьется? Какие эмоции вы испытываете? Вы расслабле-
ны? Обеспокоены? Взволнованы? Полны энтузиазма?
—— Прислушивайтесь к своему телу. Как вы себя чувствуете?
Не испытываете напряжения? Не беспокоят ли боли, недомо-
гание? Изжога? Как вам спалось прошлой ночью?
—— Прислушайтесь к голосу души. Есть ли у вас цель? Вы удов-
летворены? Вы стремитесь к чему-то важному?
—— Подумайте над следующими вопросами: что говорят вам сер-
дце, тело и душа? Вы игнорируете их сигналы? Какую цену вы
платите, увязая в настойчивости?
166 Глава 8. Все дело в выборе

Фармацевтическая промышленность неплохо наживается на  тех,


кто надолго зависает в фазе настойчивости. Изжога, нарушения сна,
сексуальная дисфункция, тревожность, головные и другие хроничес-
кие боли, проблемы с пищеварением и депрессия — в​ се это может быть
спровоцировано стрессом на фоне слишком долгой и упорной работы.
Наверное, есть таблетки или биодобавки, которые способствуют ис-
чезновению опасных симптомов или хотя бы их временному ослаб-
лению.
Но есть и  другое средство: остановиться, прислушаться и  про-
явить эмпатию, позаботившись о себе.
Остановиться действительно нелегко. Трудно нажать кнопку
«пауза» в разгар проекта, чтобы передохнуть и подзарядиться. Тем
не  менее нередко это единственный способ оценить перспективу
и защитить себя от мифов, которые так и норовят вгрызться в са-
мую подкорку. Вот некоторые высказывания, которые говорят о том,
что человек решил остановиться и прислушаться:

«Я слишком много работаю и устал. Я не высыпаюсь».

«Весь последний квартал мы работали на износ, реализуя этот


проект. Давайте на предстоящем совещании просто сделаем шаг
назад и обсудим, кто как себя чувствует. Ни слова о проекте».

«В последнее время я очень мало общаюсь с женой. Все мои мыс-


ли заняты грядущим слиянием компаний, даже дома не  отпус-
кает».

«За последний год я набрал лишний вес и теперь вынужден при-


нимать лекарство от  давления. Врач говорит, что это из-за
стресса. Она права. Мне нужно сбавить темп».

Сделав передышку и  обратившись в  слух, можно открыть для


себя множество полезных истин. Они помогут вам перестроиться.
Выкраивая время для нехитрых упражнений, описанных ранее, вы
будете легче возвращаться к  открытости, тем самым обеспечивая
167

непрерывное движение цикла сострадания. Преимущества такой


практики налицо. У вас появится возможность:

—— выявить ранние признаки физических, эмоциональных, соци-


альных или духовных проблем;
—— оценить общий результат ваших усилий;
—— изменить ожидания;
—— поддерживать тесные связи с дорогими и важными для вас
людьми;
—— отрегулировать приоритеты, если это нужно;
—— скорректировать стратегию при необходимости;
—— получить представление о том, что наиболее важно.

НЕЖЕЛАНИЕ ОСТАНОВИТЬСЯ И ПРИСЛУШАТЬСЯ:


СКАТЫВАНИЕ К РОЛИ ПРЕСЛЕДОВАТЕЛЯ

Настойчивость — ​мощная и важная составляющая успеха. Многие


скажут, что и главная. Ну, это как посмотреть. Настойчивость абсо-
лютно необходима, чтобы довести дело до конца, дать жизнь вашим
планам добиться успеха, заслужить доверие и двигаться дальше. Од-
нако есть и обратная сторона. Я неслучайно выделил некоторые сло-
ва и фразы из предыдущих параграфов:

Целенаправленность
Отключиться
Отвлекающие факторы ставят под угрозу
Повторение
Привычки
Автоматизм

Самая большая проблема настойчивости в том, что она не пред-


полагает открытости. Во  многом открытость представляет собой
одну из наиболее серьезных угроз для нее. Настойчивость исключает
168 Глава 8. Все дело в выборе

отвлекающие факторы, в то время как открытость приветствует лю-


бые проявления новизны. Настойчивость упорно стремится к цели,
а открытость наслаждается моментом. Настойчивость сосредоточена
на выполнении поставленной задачи, открытость концентрируется
на подтверждении чувств. Настойчивость говорит: «Не останавли-
вайся, пока не закончишь», на что открытость отвечает: «Остановись
и вдохни аромат роз».
Семья направлялась из Вайоминга в Аризону на летний отдых.
По дороге спустило колесо, и пришлось съехать на обочину хайвея.
К сожалению, запаску они оставили в гараже, чтобы освободить до-
полнительное место для багажа. Что делать? Заметив впереди ука-
затель на  сервисную станцию, находившуюся на  расстоянии чуть
меньше километра, родители и двое детей-подростков решили само-
стоятельно толкать машину, вместо того чтобы тратить лишние де-
ньги и время на вызов эвакуатора. Работая слаженно, они придумали
способ медленного продвижения автомобиля вдоль полосы. Спус-
тя несколько часов, уставшие, но  с  чувством выполненного долга,
они дотянули до бензоколонки. Однако ничто не могло сравниться
со стрессом, который переживал отец из-за вынужденной задержки.
Он решил, что им некогда останавливаться на станции техобслужи-
вания. «Мы тащимся медленно, но, по крайней мере, двигаемся впе-
ред, — ​заявил он. — ​У нас нет времени заезжать на сервис, иначе мы
никогда не доберемся до места».
Опасность настойчивости в  том, что мы настолько сосредо-
точены на  достижении цели, приоритетах миссии, стратегичес-
ких планах и  практических шагах, что не  замечаем мир вокруг
и внутри нас. Мы теряем связь с чрезвычайно ценной информа-
цией, которая может повлиять на наш успех. Вспомните: настой-
чивость взывает к ответственности. Но ответственность состоит
из двух компонентов. Один из них проблемно ориентированный:
«Я могу отвечать за  свое поведение». Другой компонент ориен-
тирован на  взаимоотношения: «Я  могу нести ответственность
перед другими». Останавливаясь, чтобы прислушаться, мы при-
знаём жизненно важную для взаимоотношений обязанность на-
стойчивости.
169

Я слышал о  художниках, которые, увлеченные своей работой,


по нескольку дней обходились без еды и сна. Я слышал о водителях,
которые сутками гоняли с такой скоростью, что перегревались мо-
торы. Я слышал о карьеристах, всецело поглощенных продвижением
по службе, из-за чего распадались их семьи. Я знаю людей, которые
лезли из кожи вон, лишь бы выполнить обещания, и доводили себя
до инсульта. Настойчивость — ​тяжелое испытание для тела и души.
Со временем это сказывается.
Как я уже говорил в главе 5, когда мы рассматривали историю
взлетов и  падений цивилизаций, наша природная склонность за-
стревать на  этапе настойчивости, постепенно скатываясь к  роли
преследователя, похоже, становится причиной многих проблем че-
ловечества. Возвращение к открытости как раз объясняет, почему
цикл сострадания способен преобразовать и то, как мы выстраива-
ем отношения, и то, как ведем бизнес.

СОЗВЕЗДИЕ ЦИКЛОВ

По циклу сострадания можно двигаться очень быстро. Хуани-


те в разговоре с Салли хватило одной фразы, чтобы пройти все
фазы. Баскетболист на тренировке может хоть каждый день со-
вершать путешествие по циклу. Я преодолеваю полный цикл при
обсуждении каждого пункта повестки дня на совещаниях с персо-
налом, даже если структура наших планерок построена по образ-
цу О-Н-Н-О. Компания, запускающая новую инициативу перемен,
может проходить полный цикл раз в  месяц. Темп определяется
ситуацией, которая подсказывает, когда пора двигаться вперед,
и  тем, насколько успешно каждый совершает переход от  одной
фазы к другой.
Я вспоминаю классическую обучающую игру «Спирограф».
Я вырос на ней в 1970-е. Как же мне нравилось создавать замысло-
ватые рисунки, вставляя ручки разных цветов в  дырочки по  кра-
ям зубчатой окружности и выписывая узоры. На многих моих тво-
рениях присутствовали круги внутри кругов  — ​разных размеров,
170 Глава 8. Все дело в выборе

но, построенные по единому шаблону, они изящными гнездами рас-


полагались в пределах созвездия.
Цикл сострадания позволяет личности и группам управлять мно-
жественными конфликтами и изменять ситуацию на микро- и мак-
роуровнях, внутри себя и в отношениях с другими, подобно тому,
как спирограф моделирует различные фигуры и узоры. В этой книге
мы создаем основу и инструментарий для трансформации разруши-
тельной драмы в сострадательную ответственность. Развивая в себе
навыки сострадания, соблюдая правила цикла и делая осознанный
выбор на  каждом этапе пути, вы складываете отдельные кусочки
мозаики в общую картину. Любой из них оказывает положительное
влияние. Используя их вместе, вы получаете мощное орудие преоб-
разования себя и мира.

Хотите совершенствовать процесс обучения?


• Обратитесь к руководству по личностному росту
в  приложении А и составьте свой профиль устой-
чивости к драме.
Глава 9

Ответственность
коучинга в отсутствие
драмы
Подстройка и движение

Хуанита, подруга Салли, не разменивается на драму. Она не вступа-


ет ни в какие союзы, держится в стороне от участников драмы, соб-
людает три правила сострадательного конфликта и всегда выбирает
путь вперед. Хуаниту можно назвать маяком сострадания.
Хуанита — ​вице-президент по маркетингу Корпорации Состра-
дания, конкурента Корпорации Драмы, стремительно набирающе-
го обороты в  своем сегменте рынка. Хуанита руководит группой
из 26 человек, которые давно усвоили, что она не участвует в играх
драматического треугольника. И не терпит драмы в своей команде.
Все ли так безупречно в отделе маркетинга Корпорации Состра-
дания? Конечно, нет. Идеальных людей не  бывает. Однако прави-
ла взаимодействия в коллективе согласуются с циклом сострадания.
Хуанита делает все возможное, чтобы у ее сотрудников перед глаза-
ми были образцы для подражания, они проходили тренинги и полу-
чали поддержку, необходимую для соблюдения правил цикла в от-
ношениях друг с другом и с клиентами.
Обычно рабочий день обходится без драмы, но конструктивных
конфликтов возникает немало. Хуанита считает, что они неотъемле-
мая часть творчества, новаторства и взаимодействия. На самом деле
она регулярно инициирует конфликты со  своими подчиненными,
преследуя единственную цель: развивать в сотрудниках чувство лич-
ной ответственности для успешного выполнения командных задач.
172 Глава 9. Ответственность коучинга в отсутствие драмы

В отсутствие драмы Хуанита использует стратегию под назва-


нием «Подстройка и движение», подталкивая команду к прохожде-
нию всего цикла сострадания. Задача в том, чтобы принять человека
таким, какой он есть, на любом этапе цикла и помочь ему выбрать
правильный путь движения. Мудрые лидеры, наставники, коучи
и координаторы стараются настроиться на одну волну с человеком,
нуждающимся в помощи, чтобы вместе с ним бороться за достиже-
ние более высокого уровня мастерства, ответственности и зрелости.
Стратегия подстройки (психологического присоединения) и движе-
ния, высокоэффективная и легкая в освоении техника коучинга, по-
казывает себя незаменимым помощником в этом деле.
В предыдущей главе я призывал читателей сосредоточиться на са-
мих себе. В этой главе та же концепция применяется в межличност-
ных отношениях. Как только вы сами научитесь делать осознанный
выбор пути движения, вам не составит труда использовать получен-
ный навык в общении с другими.

ПОМОЩЬ ЧЕРЕЗ ПРИСОЕДИНЕНИЕ


Я познакомился с этой концепцией в своей прошлой жизни, когда
занимался психотерапевтической практикой. Мой наставник и ру-
ководитель доктор медицины Ларри Хейс был очень мудрым и опыт-
ным клиницистом и человеком с большим сердцем. Он набросал для
меня две диаграммы, иллюстрирующие разные философии помощи.
На первой диаграмме черная линия представляет помощника (тера-
певта, коуча, наставника).

Помощник

Клиент
173

Серая линия представляет клиента. Традиционная философия


вмешательства предполагает, что помощник устанавливает стан-
дарт общения, дает советы, а клиент работает над положительными
изменениями в соответствии с рекомендациями помощника. В этой
парадигме помощник выступает в роли эксперта, образца для подра-
жания и оценивает достигнутый клиентом прогресс.
На второй диаграмме помощник присоединяется к клиенту (под-
страивается), пытаясь понять его систему взглядов, подтвердить
его мировоззрение и поддержать его опыт. После чего сопровожда-
ет клиента на пути к цели. Помощник своими действиями способс-
твует личностному росту и обучению, но не руководит клиентом.
Иногда в процессе общения помощник приобретает даже больше
навыков, чем его подопечный. Пока они двигаются вместе, траек-
тория положительных изменений намного круче, чем в первой диа-
грамме.

Помощник

Клиент

В этой более современной парадигме помощник выступает


как коуч, координатор и  соратник на  всем протяжении совмес-
тного пути. Доктор Хейс тяготеет именно к  такой философии.
К ней он приобщил и меня, а результаты клинических исследова-
ний подтверждают ее актуальность. Ученые приходят к  выводу,
что такая философия психотерапии эффективнее с точки зрения
улучшения симптоматики, укрепления веры человека в  собс-
твенные силы и здорового, самостоятельного функционирования
личности­.
Диаграммы и  философия доктора Хейса произвели на  меня
большое впечатление и  по-прежнему влияют на  все, что я  делаю
174 Глава 9. Ответственность коучинга в отсутствие драмы

вместе с командой Next Element. Оценивая их сегодня, с учетом на-


ших открытий, я могу сказать, что теоретические выкладки доктора
Хейса представляют сострадательный подход к помощи. Традици-
онная парадигма чревата риском возникновения драмы. Профес-
сиональный консультант дает советы, играет роль эксперта-спа-
сателя, ставит себя выше человека, нуждающегося в  поддержке,
и не проявляет открытости. Вторая парадигма построена на кон-
цепции сострадания, предполагающей открытость в качестве пер-
вого шага, совместный поиск решения с позиции «я в порядке, ты
в порядке» и уважение самостоятельности человека, обратившего-
ся за помощью­.
Современный коучинг во многом ориентирован на философию
доктора Хейса и,  возможно, поэтому распространяется по  всему
миру как эффективная альтернатива психотерапии. Коучинг стро-
ится на принятии человека таким, какой он есть, и его поддержке
в  процессе реализации поставленной им цели. Мы весьма успеш-
но применяем в коучинге принципы цикла сострадания. Наши кли-
енты учатся осознавать то, что они ценны сами по себе, способны
и  ответственны. Мы вместе с  ними боремся «за». Проявляя себя
в  качестве коучей, консультантов, тренеров и  координаторов, мы
опираемся на цикл сострадания, который не дает нам скатываться
в драму.
Неважно, в какой роли выступаете вы как агент перемен — ​ли-
дера, наставника, коуча, родителя или координатора,  — ​метод
подстройки и  движения работает безошибочно, когда нужно по-
мочь человеку познать себя в настоящем и вместе с ним продви-
гаться к  более высокому уровню мастерства, ответственности
и зрелости­.
Помните, что метод используется только при условии, что че-
ловек находится в цикле сострадания, демонстрируя один из трех
ключевых навыков. Для преобразования драмы в конструктивный
конфликт мы придумали другую высокоэффективную стратегию,
которой поделимся с вами в следующей главе.
Вот как работает метод «Подстройка и движение».
175

ПОДСТРОЙКА И ДВИЖЕНИЕ:
ОТ ОТКРЫТОСТИ К НАХОДЧИВОСТИ

Когда человек демонстрирует один из трех навыков сострадания,


лучшее, что можно сделать, — ​это соответствовать ему, проявляя
тот же навык. Это отличный способ привлечь внимание другого,
наладить контакт, проявить эмпатию и добиться согласованности,
прежде чем вступать в конструктивный конфликт и призывать к по-
вышению личной ответственности. В своей работе я использую ана-
логичные приемы, такие как отзеркаливание и активное слушание1.
Они хорошо зарекомендовали себя и не противоречат сострадатель-
ной подстройке. Однако в ходе наших исследований мы обнаружили,
что точность и эффективность этих стратегий могут быть сущест-
венно усилены путем сочетания процесса и содержания сказанно-
го с навыком сострадания другого человека. Представим, что один
из сотрудников Хуаниты, Брай­ан, заходит к ней в кабинет и делится
следующей информацией:

«Меня беспокоит предстоящее слияние. В этом деле так много


неизвестных».

Прежде всего Хуанита пытается распознать, не  находится  ли


Брай­ан в состоянии драмы. Она приходит к выводу: никакой драмой
не пахнет, он просто заявляет о своих чувствах и объясняет их при-
чину. В отсутствие драмы Хуанита определяет навык сострадания,
который демонстрирует Брайан. В  данном случае это открытость.
Он раскрывает перед ней сложные эмоции. Вспомните, что сущест-
вует три способа проявления открытости: сопереживание на основе
личного опыта, валидация чужих эмоций, потребностей и мотивов
и раскрытие чувств, потребностей и мотивов.
Хуаните предстоит решить, какой из трех типов открытости вы-
брать, чтобы соответствовать переживаниям Брайана. В  сложив-
шейся ситуации может сработать любой из них:
176 Глава 9. Ответственность коучинга в отсутствие драмы

«Я тебя понимаю. Это напоминает мне историю трехлетней дав-


ности, когда нам назначили нового СЕО. Я дергалась целую неделю, все
переживала, как это скажется на моей работе». (Сопереживание.)

«Твое беспокойство совершенно естественно. Ты не одинок». (Ва-


лидация.)

«Я тоже волнуюсь, и  мне хочется, чтобы все мы чувствовали


себя более уверенно». (Раскрытие.)

При желании Хуанита могла бы дать все три ответа или ограни-
читься одним или двумя. Раскрытие Брайаном чувств вовсе не тре-
бует того  же от  Хуаниты. На  самом деле лучше, если  бы она под-
твердила чувства, которыми поделился Брайан. Степень вашего
соответствия в сострадании варьируется в зависимости от внешней
среды. Ситуации слишком напряженные или те, где ставки выше,
могут потребовать большего соответствия. О  том, насколько эф-
фективным оказалось ваше присоединение к  человеку, можно су-
дить по тому, принимает ли он приглашение сделать выбор в пользу
перемещения по циклу. Это следующий шаг.
Если вы склонны к драматическому поведению, возможно, вам
удастся присоединиться к человеку в сострадании, но потом вы, ско-
рее всего, начнете навязывать помощь в роли спасателя, что не при-
ветствуется. Я аплодирую вашим добрым намерениям, но, если вы
нырнете в драму, прежде чем начнете действовать сообразно своим
намерениям, результат никого не обрадует. Мы рассматривали по­
следствия такой помощи в главе о драме.
Если вы хотите помочь, побуждая другого к личной ответствен-
ности, лучше всего предложить ему двигаться вперед по циклу со-
страдания.
После фазы открытости следует сделать остановку и  заявить
о своих желаниях. Проговаривая их и обращаясь за помощью, вы
принимаете на себя ответственность за то, чем поделились в процес-
се открытости. Так что «движение» в стратегии «Подстройка и дви-
жение» означает приглашение человека к проговариванию его жела-
ний. Вот как это может выглядеть для Хуаниты:
177

«Я тоже волнуюсь, и мне хочется, чтобы все мы чувствовали себя


более уверенно». (Раскрытие.) «Ты что-нибудь хочешь от меня?»
(Приглашает Брайана заявить о его желаниях.)

«Я тебя понимаю. Это напоминает мне историю трехлетней дав-


ности, когда нам назначили нового СЕО. Я дергалась целую неделю,
все переживала, как это скажется на моей работе». (Сопережива-
ние.) «Если я могу хоть в чем-то тебе помочь, ты ведь скажешь
мне об этом?» (Приглашает Брайана заявить о его желаниях.)

«Твое беспокойство совершенно естественно. Ты не одинок». (Ва-


лидация.) «Я могу тебе помочь?» (Приглашает Брайана заявить
о его желаниях.)

Обратите внимание, что ни в одном из ответов Хуанита не навязыва-


ет Брайану какой-либо конкретной помощи. Она не подсказывает, что
ему следует делать, и не бросается на помощь без разрешения. Ключевой
момент на этой развилке — ​сохранить в другом человеке чувство лич-
ной ответственности. Если бы Хуанита взяла на себя ответственность
за чувства, желания и мотивы Брайана, она бы нарушила его самосто-
ятельность и скатилась к роли спасателя. Вот некоторые примеры того,
как многие из нас реагируют в подобных ситуациях, провоцируя драму:

«Да не парься ты, Брайан. Все уляжется через неделю». (Помощь


спасателя путем переопределения эмоций Брайана.)

«Постарайся выбросить это из  головы. Ты все равно ничего


не можешь изменить». (Спасатель дает непрошеные советы.)

«Я поговорю с начальником отдела и постараюсь выяснить, ка-


кие у него планы насчет тебя». (Жертва хочет помочь, бросаясь
на линию огня и действуя от имени другого лица.)

«О нет, мне так жаль. Я обязательно сообщу тебе все, что уз-
наю о новых назначениях». (Жертва выходит за границы своих
полномочий и,  возможно, даже нарушает корпоративные пра-
вила ради того, чтобы помочь.)
178 Глава 9. Ответственность коучинга в отсутствие драмы

Суть в том, что, пока Брайан не заявит, чего он хочет, и не возь-


мет ответственность за свои потребности и чувства, любая помощь
со стороны Хуаниты неуместна и бесполезна. Она лишь усилит зави-
симость и отношения, основанные на драме. Многие консультанты
думают, что они поддерживают клиента, присоединяясь к его душев-
ному состоянию, а потом скатываясь к роли спасателя. Да, они со-
переживают и подтверждают чувства клиента, но почему-то тут же
пытаются решить проблему без его разрешения или участия.
Присоединяясь к Брайану в открытости и побуждая его к про-
говариванию желаний, Хуанита соблюдает несколько критически
важных правил сострадательной ответственности в корпоративной
культуре и отношениях между людьми:

1. Я забочусь о тебе и готова помочь.


2. Я не буду делать это за тебя.
3. Ты самостоятельная личность и  несешь ответственность
за свои чувства, потребности и желания.

Теперь мяч находится на половине поля Брайана. Он может при-


нять или отклонить базовые правила. Если он их принимает, то от-
вет Хуаните подтвердит его готовность сделать следующий шаг. Вот
как это может звучать:

«Спасибо, Хуанита. Я обязательно попрошу тебя о помощи».

«Я ценю твое предложение помощи. Можно задать тебе несколь-


ко вопросов о предстоящей реорганизации и о том, как это по­
влияет на мою работу?»

«Спасибо за  поддержку. Мне просто нужно, чтобы кто-нибудь


меня выслушал. Ты готова уделить мне пару минут?»

Любой из этих ответов двигает беседу в сторону находчивости, где


новой целью станет решение проблемы, обозначенной Брайаном. Если
Хуанита верна своему слову, она доведет дело до конца, если только это
приглашение к выбору не нарушит ее принципов. Мы вернемся к этому
179

чуть позже. Она посылает Брайану месседж, что он может рассчитывать


на ее поддержку при сохранении его личной ответственности.
Брайан может уклониться от  приглашения или вовсе оставить
его без внимания. Приглашение к выбору создает конфликт, потому
что на уровне исполнения призывает нас к ответственности за наши
чувства и поведение. Принять приглашение не всегда легко, особен-
но если человек не  хочет нести личную ответственность. Брайан
мог бы сказать следующее:
«Я не знаю, что делать, просто ужасно переживаю».

«Спасибо за предложение, но я должен сам все выяснить».

Что делать Хуаните в этой ситуации? Если Брайан не скатывается


в драму и остается в фазе открытости, ей остается лишь повторить
стратегию подстройки и движения. Она не может заставить Брайа-
на идти вперед. Может только пригласить. Независимо от того, при-
мет он приглашение или нет, это не снимает с него ответственности
за его поведение или профессиональную деятельность. Как не осво-
бождает и Хуаниту от обязанности привлечь его к ответственнос-
ти за результаты работы. Если он попытается перетерпеть ситуацию
и прояснить ее самостоятельно — ​что ж, это его выбор. Однако если
нежелание обратиться за помощью негативно повлияет на резуль-
тат его работы или поведение, отвечать все равно ему. У Хуаниты
в запасе есть еще одна мощная стратегия, которую мы рассмотрим
в следующих главах.
Вот некоторые полезные приемы, которые помогут вам вопло-
тить стратегию подстройки и движения на этапе открытости, даже
когда человек не принимает ваше приглашение:

«Я переживаю за тебя и готова помочь, если ты этого хочешь».

«Я беспокоюсь, потому что вижу, как ты мучаешься. Если пере-


думаешь, я всегда в твоем распоряжении».

Если Брайан не принимает приглашение Хуаниты и остается вне


драмы, она может завершить разговор одним из вышеприведенных
180 Глава 9. Ответственность коучинга в отсутствие драмы

высказываний, после чего заняться своими делами. Она по-прежне-


му хочет и  готова помочь Брайану. Если через какое-то время он
все-таки обратится за помощью, она не будет держать на него зла
и не станет прибегать к дешевым трюкам вроде драматических от-
говорок: «Я знала, что ты вернешься» или «Вот видишь, я была пра-
ва». Если Брайан скатится в драму, Хуанита применит другую страте-
гию — ​так называемую формулу сострадательного конфликта. Кому
не  терпится с  ней ознакомиться, может сразу переходить к  следу­
ющей главе.
Тем, кто остается с нами, в качестве бонуса предлагаю некоторые
фразы из арсенала подстройки и открытости, которые пополнят ваш
репертуар:

«Твои чувства важны».

«Я забочусь о тебе».

«Я могу представить, насколько это трудно».

«Мне знакомо это чувство».

«Это естественно — ​испытывать такие чувства».

А вот примеры приглашений к проговариванию желаний:

«Чего тебе хочется больше всего?»

«Если ты чего-нибудь хочешь, не стесняйся попросить».

«Могу я чем-нибудь помочь?»

«Тебе нужна какая-то помощь?»

«Что бы ты хотел чувствовать вместо этого?»

«Как бы ты хотел ощущать себя в идеальном мире?»


181

ПОДСТРОЙКА И ДВИЖЕНИЕ
ОТ НАХОДЧИВОСТИ К НАСТОЙЧИВОСТИ:
ПРИГЛАШЕНИЕ ОТПУСТИТЬ
И ДВИГАТЬСЯ ДАЛЬШЕ

Присоединение к  человеку на  этапе находчивости происходит


по тому же принципу, что и на этапе открытости, но оставляет сов-
сем другое ощущение. Любознательность и креативность в решении
проблем подпитывают находчивость. Вы без труда распознáете че-
ловека, находящегося в фазе находчивости, когда увидите, что он об-
менивается с кем-то информацией, изучает варианты действий, за-
дает любопытные вопросы или генерирует идеи. Позже в тот же день
один из самых ярких творческих умов в команде Хуаниты, Хавьер­,
поймал ее в коридоре и сообщил:

«Я только что посмотрел аналитику за  ноябрь, и  кликабель-


ность нашей рекламы на новом сайте повысилась на 33% по срав-
нению с прошлым месяцем».

Хорошая новость, верно? Хуанита могла бы просто подтвердить


это, бросив короткое: «Отличная работа, Хавьер!» или «Спасибо, что
сообщил». Положительная аффирмация * может стать сильной моти-
вацией для Хавьера. Ничто не мешает Хуаните прибегнуть к такому
способу поддержки. Мы настоятельно рекомендуем руководителям
не жалеть усилий на позитивную мотивацию сотрудников. Это мощ-
ный стимул к эффективной работе и поднятию боевого духа2.
Но что если Хуанита хочет добиться большего от Хавьера? Что
если она хочет воспользоваться возможностью, чтобы наметить

* Аффирмация — к​ раткое позитивное утверждение, направленное на конкретный


аспект сознания и закладывающее новую программу, согласно которой подсозна-
ние строит свою работу и создает жизненные ситуации, соответствующие дан-
ной аффирмации по смыслу. Понятие «положительная аффирмация», введенное
Луизой Хей, получило большое распространение и постепенно превращается
в самостоятельный термин. Прим. ред.
182 Глава 9. Ответственность коучинга в отсутствие драмы

будущие шаги и разграничить полномочия? Хуанита никогда не упус-


кает шанс закрепить основные правила сострадательной ответствен-
ности. Вот почему сразу после положительной аффирмации она при-
меняет стратегию «Подстройка и движение»:

«Потрясающая новость, Хавьер. Если я не ошибаюсь, это на 10%


превышает наши ожидания. Ты дашь мне знать, если в  связи
с этим нужно будет что-то изменить в нашей стратегии?»

Хуанита присоединилась к  Хавьеру на  этапе находчивости, об-


менявшись с ним необходимой информацией. После этого она за-
дала вопрос, приглашая его отпустить известие и двигаться дальше:
«Ты дашь мне знать, если в связи с этим нам нужно будет что-то из-
менить в нашей стратегии?» В ее вопросе — призыв к Хавьеру вый-
ти за рамки простого знания и перевести успех в действие. Вот еще
один пример:

«Отличная работа, Хавьер. Теперь у  нас есть данные по  трем


разным источникам рекламы. Ты порекомендуешь, какой из них
выгоднее использовать в свете предстоящей выставки?»

Здесь присоединение происходит в  форме определения точки


принятия решения, после чего Хуанита просит Хавьера дать реко-
мендации, тем самым приглашая его отпустить первоначальную ин-
формацию и двигаться дальше.
Хуанита могла бы угодить в ловушку, пойди она по стопам мно-
гих неопытных менеджеров, которые из  лучших побуждений тот-
час берутся давать советы и направлять дальнейшую деятельность.
Как часто вы сами, получая информацию от коллеги или подчинен-
ного, торопитесь с непрошеными советами или выводами? Как час-
то рветесь в бой, не дожидаясь от собеседника вдумчивого и ответ­
ственного анализа ситуации? Я делаю это каждый день! И вот мое
искаженное обоснование: как лидер я обязан принять решение, по-
делиться выводами, все взвесить и взять на себя ответственность.
Почему обоснование искаженное, спросите вы? Не потому, что оно
недопустимо ни при каких обстоятельствах. А потому, что миссия
183

лидера в том, чтобы помочь сотрудникам повысить потенциал на-


ходчивости.
Ответственность за принимаемые решения и выбор — ​это чрез-
вычайно мощный инструмент. Отобрать у человека власть и ответ­
ственность возможно лишь в редких случаях, в экстремальных си-
туациях и только с четким объяснением причин. Во всем остальном
лучшее, что может сделать лидер для повышения ответственности
сотрудников, — ​это предложить им выйти за пределы находчивости,
отпуская то, что тянет назад.
Хавьер поставлен перед выбором. Какое из  трех рекламных объ-
явлений рекомендовать для предстоящей выставки? Чтобы дать от-
вет, он должен рискнуть и отпустить возможности, связанные с двумя
другими вариантами, приняв ответственность за свой выбор. Задавая
Хавьеру­вопрос, Хуанита как руководитель хочет добиться от него боль-
шего. Ей нужно, чтобы он вышел за рамки анализа проблемы и стал
более активным и ответственным. Одни с удовольствием принимают
на себя риски и обязательства. Другие боятся и стараются увильнуть,
опасаясь таких последствий, связанных с выбором, как сопротивление,
избегание или неприятие другим человеком. Но  если не сделать вы-
бор, невозможно подняться на следующий уровень профессионализма.
В ответ на  приглашение отпустить и  идти дальше редко мож-
но услышать: «Конечно, я  сделаю». Даже если человек стремится
к движению, он, скорее, ограничится уклончивым: «Еще не время».
Не исключено, что Хавьер хочет получить разъяснения. Он пока еще
не чувствует уверенности в своем выборе — в​ озможно, просто ждет
поступления какой-то важной информации. Хавьер, может, и готов
порекомендовать оптимальный вариант рекламного объявления,
но предпочел бы сделать это чуть позже. В таких случаях облегчить
задачу поможет процесс обсуждения.
Хавьер мог бы ответить: «Хуанита, я буду готов дать рекоменда-
цию завтра. Нужно еще покопаться в  аналитике». Хуанита может
усилить первоначальное приглашение: «Я хочу услышать твое ре-
шение сегодня. Ты сможешь его подготовить, основываясь на имею­
щихся данных?» Или она может вступить в переговоры, доработав
первоначальное приглашение: «Конечно. В какое время завтра я могу
рассчитывать на твое решение?»
184 Глава 9. Ответственность коучинга в отсутствие драмы

Присоединение в  фазе находчивости может принимать самые


разные формы, но всегда имеет целью выяснить, какие решения не-
обходимо принять, чтобы перевести знания в действие. Вот несколь-
ко распространенных способов выражения этого принципа:

«Мы изучили плюсы и минусы. Так что выбираем в конечном счете?»

«Консультант дал нам рекомендации. Какие из них мы примем


как руководство к действию?»

«Мы изучили ситуацию и понимаем наши возможности. Какого


курса будем придерживаться?»

Опытные руководители, наставники, коучи и координаторы син-


тезируют ресурсы, привлеченные на стадии находчивости, и направ-
ляют усилия сотрудников на принятие ключевых решений. Уклоне-
ние от выхода из находчивости чревато тем, что люди застревают
на всяких «почему» (наступает так называемый паралич анализа)
или скатываются к роли спасателей (раздают окружающим советы,
что нужно делать).
Выбор в пользу того, чтобы отпустить сдерживающие факторы
и двигаться вперед, встает не только при принятии решений по гло-
бальным вопросам, таким как согласование нового имиджа брен-
да, но и на низовом уровне управления — ​скажем, при побуждении
отдела маркетинга к разработке концепции бренда, ориентирован-
ного на потребителя, как того требуют рекомендации консультанта.
Грамотные руководители понимают, что осознанный выбор в про-
цессе проработки мелких вопросов взращивает в сотрудниках уве-
ренность и это положительно влияет на их способность к принятию
ответственных решений в наиболее важных проектах. Если вы пы-
таетесь присоединиться к кому-то на стадии выхода из находчивос-
ти, но встречаете сопротивление, попробуйте подойти к реализации
крупного дела поэтапно, разбив его на составляющие.
Продавцы всегда стремятся завершить любые переговоры их
переводом в  плоскость конкретных действий, независимо от  мас-
штаба сделки. Они знают, что пока потенциальный покупатель
185

не расстанется с сомнениями и не сделает шаг вперед, об успехе го-


ворить не приходится.
Возможно, Хавьер так и не даст свое заключение о том, какое рек-
ламное объявление следует использовать для выставки. Однако есть
вероятность, что он хотя бы попытается сузить выбор до двух ва-
риантов. Хуанита может поддержать Хавьера, помогая ему малень-
кими шажками двигаться к цели. Возможно, он проявит готовность
оценить преимущества и предсказать последствия каждого из вари-
антов. Это, в свою очередь, подведет его к точке принятия оконча-
тельного решения.
В тех случаях, когда люди сопротивляются приглашению выйти
из  фазы находчивости, некоторые наводящие вопросы помогают
обозначить и устранить проблему:

«Какой информации тебе не  хватает для принятия решения?


Можно ли рассчитывать на то, что ты ее получишь?»

«Дополнительные данные облегчат принятие решения? Каким


образом?»

«Что тебя больше всего беспокоит, мешает принять решение?»

«Какие последствия своего выбора ты предвидишь? Как ты на-


мерен с ними справляться?»

Если речь идет о выборе особой важности, никто не может гаран-


тировать отсутствие негативных последствий. Избежать всех стра-
хов и  потерь все равно не  удастся. Но  в  этом нет никакой катаст-
рофы. Выход из драмы требует, чтобы руководитель четко понимал
сложность задачи, подробно обсуждал это с сотрудниками, помогал
им вникнуть в проблему и, невзирая ни на какие препоны, двигать-
ся вперед. Сострадательная ответственность сродни совместному
прыжку через огонь.
В итоге решение отпустить и  двигаться дальше предполагает
личную ответственность за  сделанный выбор и  связанные с  ним
дей­ствия. Это своего рода обязательство, контракт на выполнение
186 Глава 9. Ответственность коучинга в отсутствие драмы

одного или нескольких действий. До тех пор пока человек не взял


на себя конкретное обязательство, предусматривающее более высо-
кий уровень ответственности и риска, нельзя сказать, что он вышел
из фазы находчивости.
Ниже приведены некоторые фразы из  арсенала подстройки
на этапе находчивости, которые могут пригодиться и стать частью
вашего репертуара:

«Насколько я понимаю, ты долго размышлял об этом».

«Я вижу, ты проработал все варианты».

«Похоже, ты осознаёшь последствия всех вариантов».

«Что дальше?»

«И еще вам в копилку некоторые примеры приглашений отпус-


тить сдерживающие факторы и двигаться дальше».

«Какой вариант ты выберешь?»

«Какое решение о последующих действиях ты принял?»

«Что ты теряешь, принимая это решение?»

«Какие поведенческие обязательства ты готов взять на себя?»

«Какие действия ты намерен предпринять?»


187

ПОДСТРОЙКА И ДВИЖЕНИЕ
ОТ НАСТОЙЧИВОСТИ К ОТКРЫТОСТИ:
ПРИГЛАШЕНИЕ ОСТАНОВИТЬСЯ И ПРИСЛУШАТЬСЯ

Обязательства и договоры должны быть исполнены до конца. На-


стойчивость как раз предполагает завершение начатого дела, выпол-
нение обещаний и строгое соблюдение установленных границ и вы-
бранной линии поведения. Без этого мы бы не могли полагаться друг
на друга, и в нашей жизни не было бы никакой последовательности.
Настойчивость весьма эффективна до  определенной степени.
При чрезмерном использовании или злоупотреблении она превра-
щается в  законничество, узколобость и  зашоренность. Во  многих
компаниях сотрудники боятся брать на себя обязательства, расце-
нивая их как потенциальный смертный приговор, когда речь идет
об  обещании действовать без права на  ошибку, без возможности
переоценки либо корректировки плана. Проблема настойчивости
в том, что ей не хватает открытости. Чтобы не застопориться в пути
и  не  продолжить поступательное движение по  кругу, необходимо
сделать остановку и  прислушаться. В  предыдущей главе мы под-
робно говорили, как применять этот принцип по отношению к себе.
Но как призвать других перейти от настойчивости к открытости, ос-
тановиться и прислушаться?
В конце рабочего дня Хуанита провела короткое совещание с тре-
мя руководителями проектов, наиболее вовлеченных в организацию
предстоящей выставки. К ее удивлению и удовлетворению, Хавьер
пришел с рекомендацией по поводу выбора рекламы. Мэри, ответ­
ственная за выпуск печатной продукции, выглядела расстроенной.
Она подтвердила свое обещание подготовить к  следующей неде-
ле образцы всех материалов, чтобы представить их на обсуждение
коман­де, но  ее беспокоило, что типография «Корпорация Цвета»
не сможет выполнить заказ вовремя.
Хуанита знала, что отношения между Корпорацией Состра-
дания и Корпорацией Цвета не всегда были ровными. В прошлом
году Корпорация Цвета работала с тремя разными представителя-
ми Корпорации Сострадания, и возникало немало недопонимания
188 Глава 9. Ответственность коучинга в отсутствие драмы

и  путаницы в  поставках. Хуанита подошла к  рассмотрению этого


вопроса с позиции подстройки и движения:

«Мэри, я,  конечно, ценю твою преданность этому проекту.


Да, мы действительно должны придерживаться установленных
сроков, чтобы команда могла просмотреть образцы продукции
до их запуска в производство. Как у вас складываются отноше-
ния с Корпорацией Цвета?»

Подстройка на  этапе настойчивости предполагает признание


обязательств, границ, принципов другого человека и соответствую-
щий отклик на  них. Движение в  цикле сострадания предполагает
остановку и сосредоточенность на задаче с целью согласования по­
следующих действий с собой и другими. В этой ситуации Хуанита­до-
гадывается, что дальнейшее подталкивание к ответственности и ре-
зультативности вряд ли даст эффект. Она предлагает Мэри сделать
шаг назад и подвести итоги, отойти от принципов и обязательств
и посмотреть, что происходит. Главное на этом этапе — ​сконцент-
рировать внимание на вопросах взаимоотношений, чувств, мотивов
и связей.
Мэри приняла это приглашение, ответив:

«Я подавлена сложившейся ситуацией. Для меня важно уложить-


ся в намеченные сроки, но я не могу контролировать приорите-
ты Корпорации Цвета. Постоянные напоминания бесполезны,
поскольку я вижу все больше и больше ошибок с их стороны. Это
тормозит наше сотрудничество. У  меня такое чувство, что
мы с ними уже не на одной волне».

Сделав остановку, Мэри признала некоторые очень важные фак-


торы, которые могут оказать существенное влияние на  ее способ-
ность эффективно справляться с работой. Затем она перешла к от-
крытости и поделилась тревогами и желанием построить крепкие,
доверительные отношения с Корпорацией Цвета, поскольку их ор-
ганизации давно сотрудничают. Мэри продолжила движение, по­
просив помощи у группы (заявила о своих желаниях), что привело
189

к продуктивной совместной дискуссии о последующих шагах (наход-


чивость). Мэри решила нанести визит в Корпорацию Цвета (отпус-
тила прошлое и двинулась дальше) и пообещала доложить коман­де
о результатах к понедельнику (настойчивость).
Присоединение Хуаниты к  Мэри запустило процесс движения
по циклу сострадания с вовлечением всей команды, что в итоге вы-
вело их на новый уровень продуктивности — ​и все это в считаные
минуты.
Нежелание остановиться и прислушаться приводит к нарастанию
напряженности в отношениях, проблемам со здоровьем, неудачам
в инициативах перемен и сверхзатратам по проектам. А во что это
обходится вам?
Люди не  всегда так восприимчивы, как Мэри. Иногда они на-
столько погружены в собственные приоритеты и потребности, что
не могут или не желают останавливаться и слушать. В этом случае
подстройка на этапе настойчивости может принять иную форму. Да-
вайте предположим, что Мэри не принимает приглашение, отрицает
наличие каких-либо проблем и подтверждает свое намерение дол-
бить Корпорацию Цвета напоминаниями об обязательствах и дед-
лайне. Хуанита пробует такую тактику:

«Мэри, я ценю наши отношения с Корпорацией Цвета и приложу


все силы к тому, чтобы их сохранить. Но я не думаю, что посто-
янные напоминания и подталкивание принесут плоды. Ты явно
расстроена, а они по-прежнему допускают ошибки. Ты не хочешь
сделать шаг назад и подумать над тем, что происходит?»

Эта версия подстройки и движения звучит тверже и убедитель-


нее, показывая, что поведение Мэри сталкивается с  одним из  не-
зыблемых принципов Хуаниты (поддержание крепких деловых от-
ношений с Корпорацией Цвета). Никакой драмы нет — ​во всяком
случае, пока. Если Мэри скатится в драму, вместо того чтобы при-
нять приглашение Хуаниты (скажем, позволит себе оскорбительные
высказывания в  адрес Корпорации Цвета с  обвинениями в  проф-
непригодности), или если Хуанита почувствует значительный раз-
рыв между своими желаниями и  результатом усилий Мэри, она
190 Глава 9. Ответственность коучинга в отсутствие драмы

сможет воспользоваться еще одним инструментом из своего арсена-


ла средств — ​формулой сострадательного конфликта.
Ниже приведены некоторые фразы, которые могут вам приго-
диться в практике подстройки в фазе настойчивости:

«Спасибо за твою преданность делу».

«Я знаю, что это важно для тебя».

«Ты действительно усердно работаешь над этим».

«Я знаю, что могу тебе доверять».

«Так держать!»

«Мы вместе пойдем до конца».

«Я тебя прикрою».

«Ты можешь на меня рассчитывать».

А вот некоторые примеры приглашений к  тому, чтобы остано-


виться и прислушаться:

«Ты работаешь на износ. Как ТЫ себя ощущаешь?»

«Как твое тело справляется с таким стрессом?»

«Что тебе подсказывает интуиция?»

«Как твои сотрудники выдерживают такой бешеный темп?»

«Им будет что тебе сказать, если ты спросишь их мнение?»

«Этот проект важен не  меньше, чем твое благополучие. Как


продвигаются дела?»
191

ВВЕРХ, ВНИЗ ИЛИ В СТОРОНУ!

Может показаться, что стратегия «Подстройка и движение» акту-


альна только для лидеров в их отношениях с подчиненными, верно?
Ложь! Первую скрипку здесь играет сострадательная ответствен-
ность, а вовсе не власть или статус. Любой из нас может применять
эту стратегию в общении с коллегами, начальниками или подчи-
ненными. Она годится и в отношениях с супругами, родителями
и детьми. Различия в статусе или авторитете не создают никаких
препятствий. Главный вызов заключается в том, чтобы направить
конфликт в конструктивное русло и не поддаться драме.
Спросите у  сотни человек, с  кем им труднее всего вступить
в  созидательный конфликт. Некоторые укажут на  начальника:
«Я бы никогда не смог противостоять своему боссу. Это равноцен-
но само­у бийству». Кто-то назовет подчиненных: «Не хочу, чтобы
они думали, будто я испытываю к ним неприязнь, и уж тем более
не хочу, чтобы меня боялись». Другие говорят, что им нелегко дает-
ся конфликт с коллегами: «Потому что это неловко и я не хочу раз-
рушать нашу дружбу». Для кого-то невыносимы конфликты в семье:
«От меня ждут слишком многого». Каждый из этих доводов заражен
одним из четырех мифов. Я не говорю, что будет легко. Я лишь напо-
минаю, что стратегия подстройки и движения строится на утверж-
дении «Я в порядке. Ты в порядке», поэтому свободна от мифов.
Хуанита в  отношениях с  подчиненными использовала техни-
ку подстройки, чтобы спуститься вниз (с  позиции руководителя).
Вот некоторые примеры движения в сторону (с позиции равенства)
в общении с коллегой. Вы узнаёте сострадательное присоединение
и приглашение к выбору?

«Похоже, ты тщательно исследовала все варианты. И  какую


школу ты намерена выбрать?»

«Я согласна с  тем, что открытые отношения с  мужем очень


важны. Как ему эта идея?»

«Мне очень жаль, что тебя уволили. Я могу чем-то помочь?»


192 Глава 9. Ответственность коучинга в отсутствие драмы

Движение вверх в случае присоединения к вышестоящему собе-


седнику может выглядеть следующим образом:

«Это отличная новость! Я  в  восторге от  твоего повышения.


Если тебе понадобится моя помощь, ты ведь дашь мне знать?»

«У меня в работе два важных проекта для тебя. На каком из них


мне сосредоточиться в первую очередь?»

«Как ты и просил, я каждый понедельник представляю тебе от-


четы о текущем положении дел. Как ты их оцениваешь?»

«Подстройка и движение» — э​ то отличный инструмент коучинга для


повышения личной ответственности в любых отношениях. Если вы
готовы к знакомству с нашей стратегией сострадательного конфлик-
та, смело переворачивайте страницу.

Хотите совершенствовать процесс обучения?


• Обратитесь к руководству по личностному росту
в  приложении А и составьте свой профиль устой-
чивости к драме.
Глава 10

Формула
сострадательного
конфликта
Противостояние драме состраданием
и ответственностью

Вы продвинулись довольно далеко. Признали собственные заблуж-


дения и склонность к драме, научились распознавать драму вокруг
вас и принимать решения с целью изменить свое поведение. Вы ос-
воили ряд стратегий, чтобы стать более открытыми, находчивыми
и настойчивыми. Вы стараетесь соблюдать правила цикла сострада-
ния и делать осознанный выбор, перемещаясь по траектории от точ-
ки к точке. Вы даже пробуете себя в роли коуча, обучая окружающих
мастерству личной ответственности. Если вам удалось добиться ус-
пехов на любом из этих поприщ, значит, вы помогаете снизить поте-
ри, неизбежные при деструктивном конфликте. Вы вооружены ин­
струментом созидания конфликта конструктивного.
Так вы готовы укротить дикого зверя?

КЕЙС-СТАДИ: ВАМ ЗНАКОМ


ФИНДИРЕКТОР СЭМ?

Я до сих пор помню, как Джейми Ремсберг, моя коллега, сооснователь,


совладелец нашего бизнеса и к тому же выдающийся тренер, рас-
сказывала мне, как впервые применила формулу сострадательного
194 Глава 10. Формула сострадательного конфликта

конфликта к одному из участников тренинга. Это было грандиозное


событие, по крайней мере для нас, бизнес-тренеров, которым еже-
дневно приходится сталкиваться с полномасштабной драмой в рам-
ках нашей профессиональной деятельности. Джейми — о ​ дна из самых
одаренных, уравновешенных, сострадательных и сильных личностей,
которых я знаю. Она способна разрулить любую ситуацию. Каким-
то волшебным образом ей удается снять напряженность, заручиться
поддержкой и создать среду, в которой люди проявляют себя с лучшей
стороны и растут духовно и профессионально.
В тот день, около трех лет назад, Джейми столкнулась с самым се-
рьезным вызовом. Все произошло на второй день трехдневного интен-
сивного коммуникативного тренинга для исполнительной команды
крупной больницы. Участники подобрались что надо  — ​любозна-
тельные и  пытливые, легко загорающиеся, готовые проверить себя
на прочность в любом деле. Все, кроме главного финансового дирек-
тора. Назовем его Сэмом. Сэм вел себя нагловато и изводил всех бес-
конечными придирками. Он просто-напросто саботировал обучение,
пытался подловить Джейми на  нестыковках и  уклонялся от  ответ­
ственности за свое поведение. Комментарии вроде «Это неактуально»
или «Вы действительно думаете, что мы купимся на такое?» раскры-
вали его истинные намерения. Если вам доводилось выступать в роли
тренера, председателя собрания или тимлидера, вы наверняка сталки-
вались с такими типами, как Сэм — ​самоуверенными, самодовольны-
ми, осуждающими, коварными и подозрительными манипуляторами.
Он сомневался во всем, перебивал и критиковал.
Джейми сохраняла выдержку, умело используя инструменты
из  своего арсенала. Она адаптировала свои коммуникативные на-
выки к его личности, предлагала позитивные психологические моти-
ваторы и аффирмации, снова и снова пыталась переориентировать
его негативную энергию. Она призвала других участников высту-
пить с заявлением, когда стало ясно, что у всех терпение на исходе.
Ничего не помогало.
Простые смертные уже давно бы выгнали Сэма или признали свое
поражение. Я видел, как изводят тренеров «умники» вроде Стервел-
лы де Виль, которая едва не съела нас живьем на выездном совеща-
нии. Семинары проваливаются из-за токсичной атмосферы, люди
195

замыкаются в  себе, и  ситуация в  целом выходит из-под контроля.


В  сложившейся обстановке Джейми могла  бы выбрать множество
вариантов поведения, и все они означали бы самоубийство. Уступи
она, скатившись к роли жертвы, и это уничтожило бы ее авторитет
как тренера. Начни она давать Сэму непрошеные советы с позиции
спасателя, и это только усилило бы его агрессивность. Ультиматумы
с позиции преследователя могли бы иметь неприятные последствия,
если бы Джейми не хватило сил и полномочий дойти до конца.
Даже не вдаваясь в драму, Джейми могла бы гнуть свою линию,
проявляя сострадание, доброту и терпение. Проблема такого подхо-
да в том, что он не остановил бы подрывную деятельность Сэма, гу-
бительную для всего процесса обучения. Джейми могла бы стукнуть
кулаком по столу и приказать Сэму покинуть тренинг, но это обо­
злило бы его еще больше и спровоцировало бунт на корабле. Сто-
ронники драмы не уходят без боя.
Поэтому Джейми решила применить свое секретное оружие —​
инструмент, который к тому времени мы едва успели обкатать в ла-
бораторных условиях (в  том числе на  супругах и  детях). Она по­
смотрела Сэму прямо в глаза, собрала все свое мужество и заявила
самым авторитетным тоном:
«Меня крайне огорчает наше взаимодействие, потому что я упорно
работаю над тем, чтобы преподать этот курс группе людей, которые
хотят учиться, и я не думаю, что вы ставите перед собой цель сорвать
занятия. Я  стараюсь наиболее эффективно проявить себя в  качест-
ве тренера и создать безопасную среду обучения. Я готова отвечать
на все ваши вопросы, заданные в уважительном тоне, и поддержать
ваш интерес к учебе. Я не собираюсь бороться против вас. Моя глав-
ная задача и ответственность — ​создать для всех условия обучения,
стимулирующие интерес и  познавательную активность. Чтобы мы
могли двигаться дальше, не будете ли вы так любезны оставить вся-
кую критику и негативные комментарии? Если для вас это неприемле-
мо, вы можете покинуть наши занятия. Как вам такое предложение?»
Сэм опешил. Он долго молчал, в то время как все остальные за-
таили дыхание. Наконец он заговорил. «Прошу прощения, — ​обра-
тился Сэм к группе. — ​Я буду выполнять просьбы Джейми и участ-
вовать в работе с более позитивным настроем».
196 Глава 10. Формула сострадательного конфликта

После тренинга один из  участников спросил у  Джейми: «Что


за магию вуду вы опробовали на Сэме?» Другой сказал: «На моей па-
мяти никто и никогда не отваживался противостоять ему, и я ни разу
не видел, чтобы он пошел на попятную». Это стало первым докумен-
тальным подтверждением использования нашей формулы сострада-
тельного конфликта в публичном пространстве!

КЕЙС-СТАДИ: ВАМ ЗНАКОМ ФЕРМЕР СЭМ?

Впервые я опробовал формулу на публике, когда работал с церков-


ной группой. По просьбе конгрегации * я проводил тренинг и стра-
тегическую сессию для улучшения разъяснительной работы, расши-
рения паствы и привлечения молодежи в ее ряды. Мы заканчивали
трехчасовой тренинг с участием полутора сотен прихожан, и остава-
лось лишь назначить дату следующей встречи.
Было предложено несколько вариантов, и один из них, казалось,
устраивал большинство, поэтому мы поставили вопрос на  голо-
сование. Прихожане сидели за столами в зале собраний, и я под-
нялся с места, чтобы приступить к подсчету голосов. В то время
мы обкатывали новый процесс принятия решений голосованием
большим пальцем. Это способ, при котором участники поднимают
большой палец вверх (выражая полную поддержку), направляют
его в сторону (обязуются не саботировать решение) либо опускают
(протестуют, требуя более детального обсуждения). По результа-
там подсчета голосов 149 человек подняли большие пальцы вверх.
Воздержавшихся не оказалось. И один человек проголосовал паль-
цем вниз.
Это был не просто человек. Это был Сэм, долговязый семидеся-
тилетний фермер с огрубевшей коричневой кожей и угрюмым ли-
цом, который своим видом мог бы вмиг разогнать любое собрание.
Он не просто голосовал «против». Он встал с места, вытянул руку
далеко, как только мог, и  ткнул своим заскорузлым пальцем вниз

* Конгрегация (лат. congregatio — ​союз, соединение) — ​монашеское объединение,


не имеющее статуса ордена. Прим. ред.
197

с такой силой, что по залу разнесся стон. Я услышал, как кто-то ря-
дом со мной прошептал: «Началось! Берегитесь!»
Должно быть, по наивности или поддавшись иллюзиям, я вдруг
решил, что сейчас самое время опробовать формулу сострадатель-
ного конфликта. Я двинулся через весь зал в сторону фермера Сэма.
Некоторые прихожане шепотом предостерегали меня от того, что
я, по их мнению, задумал. Я догадался, что в истории этой паствы
уже имелись потери, так или иначе связанные с Сэмом. Фермер сто-
ял, сложив руки на груди и буравя меня взглядом, в котором чита-
лось: «И что ты со мной сделаешь, мальчишка?!»
Вот что я сказал:
«Сэм, мне очень важно ваше мнение, и я хочу услышать, что стоит
за вашим голосованием. Если у вас есть вопросы или вы хотите погово-
рить о чем-то, мы к вашим услугам. Голосование большим пальцем вниз
означает обязательство продолжить обсуждение. Вы готовы к этому?»
Сэм посмотрел на  меня в  недоумении. «Меня не  устраивает
дата, — ​буркнул он. — Я ​  буду занят в этот день».
Еще один стон прокатился по залу. Оглядываясь назад, я думаю,
что благонамеренные прихожане, видимо, пытались подсказать мне,
что пора спасаться бегством. Но я стоял на своем:
«Сэм, мне жаль, что эта дата вам не подходит. Я ценю ваш вклад
и участие в этом процессе, потому что вы важная часть группы. Какую
альтернативу вы могли бы предложить? Мы не уйдем отсюда, пока
не согласуем дату, устраивающую и вас, и всех остальных. Я слушаю».
Суровое выражение его лица несколько смягчилось. Он медленно вы-
тащил ежедневник из кармана клетчатой рубашки. Раскрыл его на стра-
ничке июля, и я увидел несколько дат в календаре, выделенных ярко-
зеленым маркером, включая намеченную нами дату голосования. Он
указал на нее и произнес почти шепотом: «В этот день я собираю урожай,
и мне действительно не хочется пропускать наше следующее собрание.
Я знаю, что эта дата устраивает всех остальных, но только не меня».
Не уверен, слышал ли кто его слова, но это уже не важно. Я спро-
сил Сэма, не  хочет  ли он предложить другое время встречи, и  он
указал на  субботу, вторую половину дня, двумя неделями позже.
Я спросил Сэма, можем ли мы поставить на голосование новую дату,
и он согласился. Никогда еще я не видел так много больших пальцев,
198 Глава 10. Формула сострадательного конфликта

взметнувшихся вверх. На этот раз помещение наполнилось смехом


облегчения.
После встречи Сэм сказал мне: «Спасибо, что вместе со мной про-
шли через это. Я так рад, что мы выбрали дату, которая позволит мне
присоединиться к группе. Я не хотел пропускать занятие, потому что
считаю это нужным делом». Многие прихожане потом подходили
ко мне со словами искреннего удивления, подобными тем, что получила
Джейми после тренинга с исполнительным руководством больницы.
Как часто ваша команда или организация становятся заложника-
ми одного токсичного сотрудника, провоцирующего драму? Вы можете
сказать, что это становится шаблоном? Коллектив подыгрывает смуть-
яну, тем самым закрепляя драму? Два вышеприведенных примера по-
казывают, как можно развернуть ситуацию, если противостоять драме
состраданием и ответственностью. За последние три года эти две ситу-
ации превратились в тысячи, кардинально изменив лидерский подход
ко всему, начиная от проведения рабочих совещаний и оценки испол-
нительских отчетов и заканчивая урегулированием весьма напряжен-
ных конфликтов, вспыхивающих на заседаниях правления.

ФОРМУЛА СОСТРАДАТЕЛЬНОГО КОНФЛИКТА

Как же поступила Джейми в конфликте с финансовым директором


Сэмом? Как поступил я в конфликте с фермером Сэмом? Как посту-
пила Хуанита в конфликте с Салли? Как поступил СЕО Дэн в конф-
ликте с членом своей команды, отказывавшимся подписывать согла-
шение о компенсации? Все мы использовали одну и ту же формулу
отклика на драму. Формула сострадательного конфликта звучит как
О-Н-Н-О. Для дополнительного эффекта можете напевать ее на мо-
тив какой-нибудь песенки!

СК = О h Н h Н h О


Сострадательный конфликт работает весьма конструктивно, ис-
пользуя цепочку навыков, нанизанных в порядке, указанном выше:
199

открытость, находчивость, настойчивость и снова открытость. Мы


вывели эту формулу многолетней практикой, методом проб и оши-
бок, бесконечными исследованиями и  моделированием ситуаций.
Эта формула представляет собой усовершенствованную версию той,
что представлена в моей предыдущей книге «По ту сторону драмы».
У нас возникали некоторые проблемы с тем методом, поскольку мы
замечали, что в процессе его использования люди переводили фокус
с себя на других, торопились с обвинениями и тяготели к ультимату-
мам. Это не то, к чему мы стремились, зато отрицательный результат
побудил нас к дальнейшему творчеству. За последние несколько лет
мы значительно продвинулись в понимании природы сострадатель-
ного конфликта.
Формулу можно применять в любое время, как только вы обнару-
жите в себе или других признаки драматического поведения или вы-
явите существенный разрыв между вашими желаниями и реальнос-
тью и захотите принять решение, которое требует конфликта. Вот
как это работает…
Начните с открытости. Раскройте свои чувства, возникшие в сло-
жившейся ситуации, но не сдавайтесь. Если существует разрыв меж-
ду вашими желаниями и тем, что вы испытываете на самом деле, по­
пробуйте сформулировать, что вы чувствуете в связи с этим и как бы
вы хотели себя ощущать. Пока не время указывать на проблемное
поведение других или описывать, что сделали или не  сделали дру-
гие. На этом этапе важно обозначить ваши эмоциональные реакции
и выяснить, что бы вы предпочли испытывать.
Переходите к находчивости. Опишите, какие ресурсы вы готовы
предложить для устранения разрыва между вашими желаниями и дей­
ствительностью. Если вам требуется какая-то информация или допол-
нительные источники, обозначьте их. Избегайте советов или предло-
жений того, что другие могут или должны сделать, чтобы помочь вам.
Если вы обращаетесь к проблеме «разрыва», сейчас самое время его
описать, опять  же сосредоточиваясь на  собственных переживани-
ях и размышлениях. Джейми проделала это с Сэмом, объясняя, что
пока она неэффективна как тренер и попросту теряет время с группой.
Продвигайтесь к настойчивости. Заявите о своих границах или
незыблемых устоях и  обязательствах. Чем оборачивается для вас
200 Глава 10. Формула сострадательного конфликта

сложившаяся ситуация? Что на  кону? Какие действия вы готовы


или не готовы предпринять? Избегайте ультиматумов. Конечно, су-
ществует соблазн воздействовать на другого человека угрозами или
требованиями, но тогда вы не сможете сконцентрироваться на соб­
ственном поведении и сделать правильный выбор.
Завершите процесс открытостью. Вернитесь в открытость, сверяя
с собой или другими перспективу, чувства и желания. Остановитесь,
чтобы прислушаться, и будьте восприимчивы. Конфликт сложен сам
по себе, но к этому моменту другой человек уже получил сильный
позитивный заряд. Так что вполне уместно и даже необходимо поз-
волить ему оценить свой эмоциональный отклик.
Выполните эти четыре шага по порядку, начиная и заканчивая от-
крытостью. Тем самым вы сможете соблюсти все три правила цикла
сострадания. Давайте проанализируем, как Хуанита, Джейми и я ис-
пользовали предлагаемую формулу.

Хуанита с Салли Джейми с финдирек- Нейт с фермером


тором Сэмом Сэмом

Мне неприятен этот Меня крайне огорчает Сэм, мне очень важно
разговор, потому что наше взаимодействие, ваше мнение, и я хочу
я хочу видеть тебя бо- потому что я упор- услышать, что стоит
лее самостоятельной но работаю над тем, за вашим голосова-
и уверенной и как под- чтобы преподать этот нием
руга хочу помочь курс группе людей,
Открытость

которые хотят учиться,


и я не думаю, что вы
ставите перед собой
цель сорвать занятия.
Я стараюсь наиболее
эффективно проявить
себя в качестве трене-
ра и создать безопас-
ную среду обучения

Я готова поддержать Я готова отвечать Если у вас есть вопро-


Находчивость

тебя в решении глав- на все ваши вопросы, сы или вы хотите по-


ной проблемы: как заданные в уважи- говорить о чем-то, мы
получить то, чего тебе тельном тоне, и под- к вашим услугам
не хватает держать ваш интерес
к учебе
201

Хуанита с Салли Джейми с финдирек- Нейт с фермером


тором Сэмом Сэмом

Я не хочу критиковать Я не собираюсь бо- Голосование большим


Фреда, как и выслу- роться против вас. пальцем вниз означает
шивать твои жалобы Моя главная задача обязательство продол-
и самоуничижитель- и ответственность — ​ жить обсуждение
ное нытье создать для всех
условия обучения,
стимулирующие инте-
Настойчивость

рес и познавательную
активность. Чтобы мы
могли двигаться даль-
ше, не будете ли вы
так любезны оставить
всякую критику и не-
гативные коммента-
рии? Если для вас это
неприемлемо, вы мо-
жете покинуть наши
занятия

Я забочусь о тебе Как вам такое предло- Вы готовы к этому?


Открытость

жение?

Вот еще некоторые примеры, демонстрирующие нашу форму-


лу в  действии. Вы сможете распознать перемещение по  цепочке
­О-Н-Н-О в каждом из них?

«Я обеспокоен будущим нашей дружбы. Мне любопытно, не  по­


влияет ли твое повышение по службе на то, как мы относимся
друг к другу. Я обещаю уважать твои новые границы. А как ты
смотришь на все это?»

«Я ужасно расстроен тем, что произошло, и  хочу внести яс-


ность. У тебя найдется время, чтобы мы могли все обсудить?
Мне очень стыдно за то, что я сделал, и я хочу все исправить.
А ты что думаешь по этому поводу?»
202 Глава 10. Формула сострадательного конфликта

«Я могу понять твое беспокойство. Я  чувствую себя точно


так  же, когда наступает срок подачи налоговых деклараций.
Но в свое время я получил много ценных советов от наставника
и буду рад поделиться с тобой тем, что узнал. В любом случае
сделаем все возможное, чтобы качественно обслужить клиен-
тов и не сойти с ума. Я забочусь о тебе».

«Вполне естественно, что ты так дергаешься. А  что тебе по-


могало раньше в подобных ситуациях? Дедлайн на носу, и ты мо-
жешь рассчитывать на  мою поддержку при выполнении этого
задания. Я в твоем распоряжении».

После того как вы идентифицировали навыки сострадания в каж-


дом из  этих высказываний, попробуйте еще более узконаправлен-
ный анализ. Посмотрите, удастся ли вам определить, какая из трех
стратегий применяется на каждом этапе пути. В качестве подсказки
ниже приведены примеры для каждого навыка сострадания. В пер-
вом высказывании фраза «Я обеспокоен будущим нашей дружбы» де-
монстрирует открытость, и в ней применяется стратегия раскрытия
чувств. В последнем высказывании фраза «Мне очень стыдно за то,
что я сделал, и я хочу все исправить» становится примером настой-
чивости с  использованием стратегии принятия ответственности.
Практикуйте свои навыки, расшифровывая остальные заявления.

Обозначьте свои границы Генерируйте идеи


Закрепите обязательства Наращивайте успех
Примите Опирайтесь
ответственность

ЦИКЛ
СОСТРАДАНИЯ

Раскройте эмоции
Подтвердите эмоции
Проявите эмпатию
203

МОЯ ПЕРСОНАЛЬНАЯ ФОРМУЛА О-Н-Н-О

Найдется  ли в  вашей жизни некая драматическая ситуация, с  ко-


торой вы не прочь разобраться? Нет ли у вас желания противопо­
ставить драме сострадательный конфликт? Попробуйте свои силы
в использовании формулы О-Н-Н-О. Найдите минутку, чтобы пе-
ренести на бумагу или экран компьютера все, что вам хочется ска-
зать. Неважно, поделитесь вы своими мыслями с другими или нет,
формула поможет прояснить, что вы держите под контролем, за что
несете ответственность и насколько способны решать вопросы кон­
структивно.
После того как вы набросаете свои заявления, проговорите их
вслух от начала и до конца. Повторите несколько раз, пока слова
не  польются сами. Поделитесь изложенными мыслями с  надеж-
ным другом. Как вы себя чувствуете? Что вы испытываете? На-
сколько уверены в том, что сможете высказать все начистоту че-
ловеку, вовлеченному в драматическую ситуацию? Многие наши
клиенты тратят уйму времени, конспектируя и репетируя свои за-
явления, прежде чем решаются применить их на практике, всту-
пая в конфликт.

ПРИМЕНЕНИЕ ФОРМУЛЫ ДЛЯ РЕШЕНИЯ


ТИПОВЫХ КОНФЛИКТОВ

Как руководитель вы, наверное, частенько сталкиваетесь с ситуа-


циями, когда нужно успокоить или поддержать сотрудника, обес-
покоенного или испытывающего неуверенность в преддверии воз-
можных перемен и кадровых перестановок. К вам могут обратиться
с позиции любой роли из драматического треугольника. Скажем,
«Я ужасно боюсь предстоящего слияния. Ума не приложу, что делать»
(жертва в беспомощном положении).
Вот формула О-Н-Н-О, которую мог бы применить руководитель,
демонстрируя желание бороться вместе с сотрудником при сохране-
нии соответствующих границ поведения и ответственности.
204 Глава 10. Формула сострадательного конфликта

«Я могу понять, насколько это волнительно (открытость, валида-


ция). Помню, как я переживал во время слияния наших компаний
несколько лет назад (открытость, сопереживание). Какую инфор-
мацию я  могу предоставить, чтобы помочь тебе сориентиро-
ваться (находчивость, генерирование идей)? Я выступаю за про-
зрачность во  всем (настойчивость, последовательность). Меня
волнует твое душевное состояние (открытость, валидация)».

Давайте представим, будто вы только что получили повышение


и теперь нервничаете, не зная, чем это для вас обернется. Происхо-
дит разрыв между вашей потребностью ощущать поддержку в про-
фессии и  неизвестностью, которую таит в  себе новая работа. Вы
хотите чувствовать себя компетентными и уверенными. Разрыв до-
статочно серьезный, поэтому вы принимаете решение воспользо-
ваться формулой О-Н-Н-О в разговоре со своим боссом.

«Я чувствую себя некомфортно в новой должности с таким вы-


соким уровнем ответственности, поскольку уже сейчас пред-
вижу конфликт с  моими сотрудниками, недавними коллегами,
с которыми мы были на равных (открытость, раскрытие чувств).
Я хочу научиться вести себя в столь сложных и щекотливых си-
туациях, а у вас большой опыт в этой области (находчивость,
генерирование идей и опора на сильные стороны). Вы обещаете
поддержать меня в переходный период (настойчивость, закреп-
ление обязательств)? Мне  бы хотелось узнать вашу точку зре-
ния (открытость, валидация)».

Вот еще одна типичная ситуация. Лидер сомневается в сплоченнос-


ти команды и хочет сделать все возможное, чтобы ее укрепить. Он или
она может использовать формулу О-Н-Н-О следующим образом:

«Я в замешательстве по поводу реакции, которую получил вчера


от нашей команды. Я хочу, чтобы мы действовали заодно (откры-
тость, раскрытие чувств). Я  открыт для обратной связи по  лю-
бым вопросам (находчивость, сбор информации). Для меня край-
не важно так организовать работу, чтобы укрепить командный
205

дух (настойчивость, подтверждение границ). Насколько это со-


гласуется с вашими ожиданиями (открытость, валидация)?»

ФОРМУЛА ДЛЯ ИЗВИНЕНИЙ

Вы оплошали. В чем-то ошиблись. Ваши последующие действия


могут все исправить или, наоборот, погубить отношения с боссом,
подчиненным, другом или близким человеком. Достойное извине-
ние требует смирения, фантазии и мастерства. От того, как вы по­
просите прощения, зависит, вернется все на круги своя или ситуа-
ция усугубится. Формула О-Н-Н-О как нельзя лучше подходит для
извинений. Она позволяет всем вовлеченным в конфликт сохранить
чувство собственного достоинства и перейти к конструктивному ре-
шению проблемы. Воспользуйтесь предлагаемым шаблоном, чтобы
научиться брать на себя ответственность или научить этому других.

Шаг 1. Поделитесь своими чувствами (открытость)


Вы оплошали. В чем-то ошиблись. На душе кошки скребут. Прежде
всего вам следует разобраться в себе и поделиться с другими свои-
ми чувствами по поводу того, что вы совершили. Вы смущены? Вам
стыдно? Страшно? Вы злитесь? Будьте честны. Ваша прямота навер-
няка вызовет уважение у человека, которому вы приносите извине-
ния. Никому не нужны наигранные эмоции или ложное покаяние —​
фальшь всегда бросается в глаза. Людям важны ваши подлинные
чувства. Не всегда легко в них признаться, но искренность работает.
Прятаться или дистанцироваться от собственных чувств бесполезно,
это путь в никуда. Предупреждаю сразу: короткое «сожалею» не счи-
тается открытостью, поскольку это в большей степени констатация
ответственности за поведение (настойчивость), чем чувство.

Шаг 2. Оцените свое поведение и его последствия


(находчивость)
Вы оплошали. В чем-то ошиблись. Что именно вы сделали? Опишите
свой поступок. Воздержитесь от оправданий или рациональных объ-
яснений. Просто опишите его. В подробностях. Пока вы не дадите
206 Глава 10. Формула сострадательного конфликта

четкое определение своему поведению, вы избегаете ответственнос-


ти. Если вы толком не знаете, что сделали, расспросите других. Люди
хотят знать, что вы понимаете, за что просите прощения. Туманные
высказывания — ​«Я приношу извинения за то, что, возможно, вас
задело» — ​б ессмысленны и отдают неуважением. Заявления ино-
го характера — ​«Я так и не позвонил Джонсону до пятницы, и вы
остались без нужной вам информации» — ​подтверждают, что вы
отдаете себе отчет в своих действиях и осознаете их негативные по­
следствия.

Шаг 3. Исправьте ошибки (настойчивость)


Вы оплошали. В чем-то ошиблись. Исправьте промах. Это покажет,
что вы способны превратить собственные ошибки в  ступени к ус-
пеху. Самое время принести искренние извинения. Они не имеют
ничего общего со стыдом. Они говорят о ваших добрых намерениях
и желании двигаться вперед. Что вы готовы сделать, чтобы испра-
вить ошибку или проступок? Возможно, от вас потребуются самые
простые действия, которые вы в состоянии контролировать. Или
придется обратиться к кому-то за помощью, чтобы узнать нечто но-
вое. Не исключено, что понадобится изменить отношение к жизни
и подход к решению проблем. Не разглагольствуйте об абстрактных
или возможных в далеком будущем изменениях. Вместо этого пред-
ложите линию поведения или действия, которые вы готовы осуще­
ствить уже сегодня, чтобы начать работать над исправлением ситуа-
ции. Сосредоточьтесь только на собственном поведении, а не на тех
переменах, которые вам бы хотелось видеть в поведении других.

Шаг 4. Проявите восприимчивость (открытость)


Здорово, что вы продвинулись так далеко. Искренние и конкретные
извинения означают, что вы пытаетесь восстановить отношения
с другим человеком. Так что пришло время сделать остановку и дож-
даться отклика. Удовлетворены ли другие тем, что вы предложили
в качестве извинений? Каких действий ждут от вас для исправления
допущенных вами ошибок? Остановитесь и прислушайтесь.
Вот пара примеров, иллюстрирующих процесс четырех шагов
на практике:
207

«Я чувствую себя неловко (Шаг 1. Открытость) из-за того, что от-


правила протокол совещания тем, кто не входит в исполнительную
команду, и тем самым раскрыла информацию, не предназначенную
для распространения за  пределами этой группы (Шаг 2. Находчи-
вость). Мне очень жаль. Я готова лично связаться с каждым, кому
выслала протокол, объяснить свою ошибку и  попросить удалить
полученное сообщение (Шаг 3. Настойчивость). Как вы относитесь
к такому решению (Шаг 4. Открытость)?»
«Я злюсь (Шаг 1. Открытость) на себя за то, что пропустил сове-
щание по продажам на этой неделе, поскольку знаю, насколько учас-
тие в нем важно для успеха нашей команды (Шаг 2. Находчивость).
Я виноват и прошу прощения. Обещаю изучить протокол совеща-
ния и посоветоваться с вами о том, какие меры мне следует принять,
чтобы наверстать упущенное (Шаг 3. Настойчивость). Я открыт для
любых ваших замечаний (Шаг 4. Открытость)».

Только представьте себе, какие возможности открываются для улуч-


шения обслуживания клиентов, согласованности в команде и под-
нятия боевого духа! Применение формулы помогает нам осознать,
почему попытки заставить кого-то просить прощения по горячим
следам бывают контрпродуктивными. Коучинг эффективного изви-
нения можно кардинально усовершенствовать с помощью этой фор-
мулы, позволяющей направлять потоки вашей энергии в конструк-
тивное русло. Вот несколько наводящих вопросов, которые можно
использовать, помогая другому человеку двигаться в сторону изви-
нений, а также развивать ваши собственные навыки в этой области.

Вопросы, побуждающие к открытости


——Что ты чувствуешь в связи с произошедшим?
—— Если отвлечься от других, какие эмоции испытываешь сейчас ты?
——Что говорит тебе твое тело?

Вопросы, побуждающие к находчивости


——Что ты такого сделал, что причинило столько вреда или ущерба?
—— Какие твои действия или решения усугубили проблему?
—— Как повлияли на окружающих твое поведение или поступки?
208 Глава 10. Формула сострадательного конфликта

Вопросы, побуждающие к настойчивости


——Что ты хочешь сказать тем, кого огорчил своим поступком,
что могло бы показать серьезность твоих намерений испра-
вить ошибку?
——Что бы ты мог сделать, чтобы минимизировать нанесенный
вред или исправить свою ошибку?
—— Какие принципиально важные для тебя вещи поставлены
на карту?

В ЧЕМ СЕКРЕТ УСПЕХА ФОРМУЛЫ?

Формула сострадательного конфликта работает так эффективно, по-


тому что согласуется с правилами цикла сострадания. Открытость,
будучи ее первым шагом, создает безопасную среду для обнажения
реальных чувств и мотивов. Мне не раз приходилось сталкиваться
с упрямством лидеров, утверждающих, что открытость при вступле-
нии в конфликт равносильна профессиональному самоубийству. Кто-
то считает, что открытость перед лицом конфликта по меньшей мере
ставит людей в неловкое положение. Понимая эти опасения, тем более
если вы всю жизнь стараетесь защититься от окружающих, скрывая
свои истинные эмоции, я между тем не наблюдал никаких неудобств,
связанных с открытостью, в реальных ситуациях. Дело в том, что фор-
мула не останавливается на открытости. Она стимулирует движение
вперед, и на этом пути к ней присоединяются любознательность на-
ходчивости, необходимая в решении проблем, и сила настойчивости.
Формула подтверждает, что ни один навык сострадания не может
адекватно работать в конструктивном конфликте без поддержки дру-
гих. Открытость приносит плоды, только если помогает обнаружить
ресурсы для обучения в фазе находчивости и разъясняет, что стоит
на кону на стадии настойчивости. Находчивость процветает, только
если ее подпитывают истинные эмоциональные мотивы, выявленные
в открытости, и поддерживают незыблемые принципы настойчивости.
Настойчивость вызывает доверие, только если она проявляет долж-
ную осмотрительность в находчивости и обеспечивает продвижение
по циклу до той точки, где нужно остановиться и прислушаться.
209

Формула предлагает множество точек входа в цикл сострадания.


Это обезоруживающий и трансформирующий фактор для тех, кто
склонен к драме. Человек, находящийся в драме, может присоеди-
ниться к вам в любой точке цикла, наиболее приближенной к его
истинной, лучшей стороне. Давайте вернемся к ранее приведенной
формуле О-Н-Н-О, с которой босс обращается к своей команде:
«Я в замешательстве по поводу реакции, которую получил вчера
от  нашей команды. Я  хочу, чтобы мы действовали заодно (откры-
тость, раскрытие чувств). Я открыт для обратной связи по любым
вопросам (находчивость, сбор информации). Для меня крайне важ-
но так организовать работу, чтобы укрепить командный дух (на-
стойчивость, подтверждение границ). Насколько это согласуется
с вашими ожиданиями (открытость, валидация)?»
Сотрудники, к  которым обращается босс, могут примкнуть
к  нему на  любом этапе цикла сострадания. Кто-то, растроганный
уязвимостью шефа, присоединится к нему в открытости со словами
сопереживания: «Я тоже в замешательстве. Вы не одиноки».
Другому, возможно, есть чем поделиться. Воспользовавшись ис-
кренним приглашением босса к обратной связи, сотрудник может
сказать: «Я полагаю, причина в том, что вы ставили слишком много
вопросов и  не  давали нам времени для подготовки ответов. Я  ду-
маю, мы могли бы работать продуктивнее, если бы вы предупрежда-
ли о том, что от нас требуется».
Третий сотрудник может принять приглашение к настойчивости,
выступив с таким заявлением: «Я ценю ваше стремление к команд-
ной работе. Это основополагающий принцип для нашей компании».
Предлагая множество точек входа в цикл сострадания, формула
создает основу для построения здорового диалога вокруг того, что
представляется наиболее важным.

КАК ДОЛГО ЖДАТЬ РЕЗУЛЬТАТА?

Нет никакой гарантии, что формула О-Н-Н-О сработает с первой же


попытки. Пребывающим в драме трудно принять ответ, который
никак не  оправдывает мотивы их союзников или противников,
210 Глава 10. Формула сострадательного конфликта

но формула О-Н-Н-О предлагает человеку взять на себя личную от-


ветственность и бороться вместе с вами, а не против вас. Это осозна-
ние может вызвать множество нежелательных откликов и реакций.
Смущение, оборонительное поведение, уязвимость, страх и тревога —​
лишь некоторые из них. Прибавьте к этому страсти, разгорающиеся
в драме, — ​и вы получите чрезвычайно напряженную конфликтную
ситуацию. Будьте готовы к тому, что участник драмы не примет ваше
приглашение с первого раза — ​а может, и со второго или третьего.
Борьба «вместе» требует изрядного упорства и терпения. Дай бог, если
вы сами сумеете удержаться от драмы, и уже это будет победой.
Несколько лет назад мы проводили коммуникативный тренинг
для руководства крупного сервисного агентства, где готовился к ре-
ализации новый план стратегического развития. Во  время нашего
взаимодействия с этой организацией стало очевидно, что некоторые
участники тренинга вкладывают достаточно много сил в подрыв этой
инициативы. В какой-то момент мы по наивности позволили одной
сотруднице общаться с нами в частном порядке по электронной поч-
те и  через текстовые сообщения, якобы для того, чтобы она могла
поделиться трудностями в  освоении программы обучения. Как вы-
яснилось, за плечами у этой дамочки богатая история участия в дра-
матических треугольниках, и она использовала «тайные» отношения
с нами, чтобы манипулировать руководством. Мы поддались на эту
уловку, предложив ей помощь с позиции жертвы, тем самым усугу-
бив проблему, которая давно сидела в печёнках у СЕО. Мы оказались
на линии огня из-за собственной глупости и недальновидности.
СЕО очень разозлился на  нас, и  было за  что. «Откровенно го-
воря, я теперь не знаю, можно ли вам доверять», — ​поделился он
в разговоре со мной. Мы поняли, что примирение невозможно, если
не начать бороться вместе, а не друг с другом. Отношения с руковод­
ством организации значили для нас очень много, и я глубоко уважал
СЕО. Кроме того, организация шла к успеху семимильными шагами,
и ставки для нас были высоки.
Я позвонил ему и попросил о встрече за чашкой кофе. СЕО скеп-
тически отнесся к моему приглашению, сказав, что не уверен в це-
лесообразности такой встречи. Я  почувствовал, что он уже мыс-
ленно поставил на нас крест и продумывает ультиматум. Поэтому
211

я отправил ему следующий месседж О-Н-Н-О: «Я очень расстроен


тем, что наши отношения зашли в  тупик. Мы искренне хотим за-
служить ваше доверие, поскольку очень серьезно относимся к вашей
компании. Я бы хотел узнать, как Вы оцениваете проведенную нами
работу, и рассмотреть все возможные варианты, чтобы восстановить
наши отношения. Я намерен придерживаться этой цели и исправить
допущенную ошибку. Каково Ваше мнение по этому вопросу?»
Он согласился встретиться за  чашкой кофе. Мы проговорили
почти два часа. Мое первое обращение не  сыграло роль волшеб-
ной палочки и не спасло ситуацию. Но я не опускал руки и пытал-
ся пробиться снова и снова. Мы оба оказались в довольно сложном
положении, но  нам все-таки удалось разрушить стену непонима-
ния. Я пробовал различные стратегии по каждому навыку, действуя
по обстановке. СЕО не отмахивался от конструктивного конфликта
и раскрывал все больше информации о положении дел. Удивитель-
ное упорство, преданность команде и истинная порядочность удер-
живали его на орбите цикла сострадания. Наконец — ​и я этого ни-
когда не забуду — о
​ н присоединился ко мне в открытости.
CEO рассказал, что испытал смущение и  растерянность от  по-
тери контроля, когда почувствовал, что члены его исполнительной
команды начинают сомневаться в его лидерстве. Он признался, что
не  на  шутку разозлился из-за нашей ошибки и,  хотя понимал ее
непреднамеренность, все равно затаил обиду, и эта рана нарывала
в течение недели. После того как он открылся, я смог принести бо-
лее эффективное извинение, обращенное к конкретной проблеме —​
эмоциональному мотиву, о котором не догадывался, пока он не по-
делился со мной своими чувствами.
Этим разговором мы запустили процесс исцеления. СЕО выразил
готовность работать над нашими отношениями и даже предложил
некоторые шаги, которые помогли бы вернуть утраченное доверие.
У нас обоих сложилось четкое представление о том, что нам нужно
делать, чтобы двигаться вперед. Мы стали бороться сообща.
Шесть месяцев мы трудились над тем, чтобы вернуть отноше-
ния в прежнее русло. Наша команда признала, что втянулась в роль
жертвы, спешащей на помощь, и в итоге попала под обстрел, усугу-
бив ситуацию, и без того непростую для СЕО. Нам потребовалось
212 Глава 10. Формула сострадательного конфликта

время, чтобы прийти в себя и извлечь уроки, и в этом нам помогли


те же инструменты, которые мы используем в обучении клиентов.
Этот опыт будет служить мне вечным напоминанием о силе форму-
лы О-Н-Н-О, которая позволяет перевести конфликт в конструктив-
ное русло, восстановить доверие и бороться вместе ради созидания.
А еще это напоминание, какой сложной бывает борьба.
Формула сострадания в конфликте может поначалу и не срабо-
тать. Однако терпением, креативностью, настойчивостью и практи-
кой вы многого добьетесь, и это изменит ваш подход к любой кон-
фликтной ситуации, позволив преобразовать энергию конфликта
в положительный результат.

КАК ДОБИТЬСЯ УСПЕХА


С ФОРМУЛОЙ О-Н-Н-О

Применяя формулу сострадания для разрешения конфликта, вос-


пользуйтесь следующими советами, которые помогут увеличить
ваши шансы на успех.

1. Не участвуйте в драме. Успешно использовать формулу не-


возможно, если вы сами находитесь в драме. Почему, спросите
вы? Да потому что в драме вами движет стремление найти себе
подходящую роль, чтобы оправдать собственные мифы. Исполь-
зуйте инструменты из этой книги и шаблон, предлагаемый в сле-
дующей главе, чтобы в первую очередь позаботиться о себе.
2. Проявляйте бдительность. Обратите внимание на то, какие
драматические роли играют окружающие и в какие втягивают
вас. Распознавая их и оценивая должным образом, вы сможе-
те противостоять притяжению драмы. Выделите время, чтобы
описать постфактум свои впечатления о том, что произошло,
какие роли исполняли участники конфликта, как действовали
вы сами и каким оказался результат.
3. Будьте реалистами. Некоторые люди могут не захотеть или
оказаться неспособными присоединиться к вам в силу уко-
213

ренившихся привычек или боязни ответственности. Когда


к нам обращаются руководители с просьбой помочь им опре-
делиться, в какой момент следует уволить кого-то из сотруд-
ников, мы чаще всего рекомендуем им коучинг по примене-
нию формулы в работе с проблемным сотрудником. Если мы
уверены, что руководитель четко следует формуле (обычно
это оценивается с помощью наблюдения в реальном време-
ни и ролевых игр), а работник по-прежнему не реагирует,
значит, пора с ним расстаться. Но даже и тогда мы помогаем
нашим клиентам использовать формулу в процедуре уволь-
нения.
4. Наберитесь терпения. Следует признать, что, возможно, при-
дется пройти сложный путь проб и ошибок, прежде чем вы
добьетесь успеха в применении формулы. Во-первых, люди
могут усомниться в ваших мотивах, если они не привыкли
видеть вас вне драмы. Это вполне естественно. С вашей сто-
роны нелишне будет поделиться с ними целями, которых вы
пытаетесь достичь. Можно сказать: «Я волнуюсь, потому что
пробую новый метод здорового решения конфликтов. Если
тебя что-то удивляет в моих действиях, я с удовольствием
поделюсь с тобой своим ноу-хау. Я намерен оставаться вне
драмы, даже когда мы ведем трудные переговоры. Как тебе
такая идея?»
5. Будьте во всеоружии. Скорее всего, вам не удастся с первого
раза успешно применить формулу в пылу сражения. Возмож-
но, только с пятой, десятой или шестидесятой попытки вы
добьетесь присоединения вашего оппонента. Все в порядке!
Быть во всеоружии — ​значит иметь под рукой банк вариан-
тов О-Н-Н-О, чтобы вовремя извлекать из него подходящий
навык. Следующую главу мы посвятим составлению инди-
видуального банка О-Н-Н-О, чтобы заранее подготовить вас
к будущим конфликтам.
6. Будьте добрее. Признайте, что драма — ​это всего лишь роль,
а не реальный человек, стоящий за ней. Отвечая на драму
состраданием, вы посылаете ясный месседж себе и другим,
что не будете участвовать в поведении, которое подрывает
214 Глава 10. Формула сострадательного конфликта

достоинство и ценность другого человека. Помните, что цикл


сострадания подтверждает основные убеждения, что и вы,
и я — ​личности, способные и ответственные.

Формула сострадания — ​мощный инструмент. На практике вы


узнаете, что работает лучше всего, а что бесполезно. Вы найдете свои
ключевые фразы, когда поймете, какие эмоции, ресурсы, границы
поведения вам ближе и  наиболее актуальны. Если вам не  уда­стся
добиться быстрого успеха, не  отчаивайтесь. Пробуйте еще и  еще,
сверяйте свои действия с  рекомендациями из  этой книги, чтобы
оценить и скорректировать усилия. Вы использовали одну из трех
стратегий для каждого навыка сострадания? Вы избегали опережаю­
щих индикаторов? Вы соблюдали правила цикла сострадания? Вы
позволяли втягивать вас в драматический треугольник? Чем больше
вы практикуетесь, размышляете и приспосабливаетесь, тем ощути-
мее результат!
В заключительной главе сведены воедино все инструменты, ко-
торые помогут вам смело вступать в любой конфликт и выходить
из него без потерь. Я поделюсь советами и стратегиями, которые мы
используем в работе с нашими клиентами, помогая им противодей­
ствовать драме состраданием и ответственностью.

Хотите совершенствовать процесс обучения?


• Обратитесь к руководству по личностному росту
в  приложении А и составьте свой профиль устой-
чивости к драме.
Глава 11

Конфликт — э​ то подарок
Подготовка к бою

Какие  бы трудности ни  ожидали вас впереди, подготовка к  дей­


ствию представляет собой один из важнейших факторов достиже-
ния успеха. Конструктивный конфликт ничем не отличается в этом
отношении. В этой главе я дам рекомендации о том, как поддержать
и сохранить в себе здоровые силы, подготовиться к участию в сози-
дательном конфликте с минимальным риском потерь. Совместная
борьба ради сотворения прекрасного и удивительного — ​это чрез-
вычайно увлекательное и полезное путешествие.

ПРИВЫЧКИ И РЕШЕНИЯ
В БОРЬБЕ СО СТРЕССОМ

Когда нас настигает стресс, вызванный как положительными, так


и отрицательными эмоциями, справляться с ним можно по-разно-
му, но не все способы хороши. Скажем, нездоровые привычки мо-
гут принести кратковременное облегчение, но создают условия для
драмы в долгосрочной перспективе. Вот некоторые деструктивные
решения, которые помогают снять стресс, но повышают вероятность
развития драмы.

Остановка чревата расплатой


В главе 4 я исследовал важность грамотного использования навы-
ков сострадания и предупреждал об опасности злоупотребления
ими. В состоянии стресса всегда хочется положиться на сильные
стороны. Так мы чувствуем себя в большей безопасности, действуем
216 Глава 11. Конфликт — это подарок

уверенней и осознанней. Но для того чтобы справиться со стрессом


здоровым способом, нам нужны упорство и гибкость, а этого можно
добиться только применением всех трех навыков сострадания. Тя-
готея к одному из них, мы нарушаем по крайней мере два правила
цикла сострадания. Во-первых, движение необходимо. Во-вторых,
единственный путь к цели — ​это движение вперед. Стрессоустойчи-
вость требует открытости, чтобы признать чувства и разрыв между
желаниями и действительностью. Находчивость необходима для
генерирования идей и поиска решений, а настойчивость позволяет
упорно идти к цели и оставаться на плаву.

Решение. Не  останавливайтесь, двигайтесь вперед, даже если это


нелегко. Культивируйте в  себе все три навыка сострадания, что-
бы иметь под рукой сбалансированный инструмент воздействия
на стресс.

Пропустил шаг — ​сбился с пути


Разобраться в том, что такое стресс, довольно просто, если предста-
вить его в виде следующей формулы:

Фактические
и предполагаемые ресурсы
СТРЕСС Фактические
и предполагаемые
требования

Когда предъявляемые к  нам требования (как фактические, так


и предполагаемые) перевешивают имеющиеся у нас (или восприни-
маемые как имеющиеся) ресурсы, мы испытываем стресс. Чем ощу-
тимее этот перекос, тем больше вероятность, что стресс закрутится
по спирали, принимая масштабы бедствия. Если ситуация требует
ресурсов, которых у нас нет или они недостаточно развиты, мы впа-
даем в отчаяние. Наглядно это представлено в цикле сострадания.
Что если я застрял на безлюдной дороге в машине со спущенным
217

колесом, без сотовой связи и надежды на то, что кто-нибудь проедет


мимо или остановится? Вероятно, в такую минуту самым ценным
навыком станет находчивость. Чтобы справиться с требованиями,
предъявляемыми ситуацией, я должен поменять покрышку своими
силами. Если я не знаю, как это делается, мне придется это выяснить.
Если мне не хватает находчивости, я пропускаю этот навык и сразу
перехожу к настойчивости, продолжая ожидать сочувствующего ав-
томобилиста, который, если повезет, когда-нибудь свернет в такую
глушь.
Положим, я задумал внедрить новую политику в отношении оп-
лачиваемого отпуска, а мои сотрудники воспринимают ее в штыки.
Я гну свою линию, рассылая памятки и информационные бюллетени
(настойчивость). В попытке заручиться поддержкой подчиненных
я пропускаю открытость и перехожу к находчивости, принимая еще
одно креативное решение — ​вкладываю памятки в конверты с зар­
платой. Ничего не меняется. Перескочив через открытость, я, веро-
ятно, упустил некоторую очень важную информацию, а именно: эмо-
циональный и мотивационный отклик на мою инициативу. Мне бы
следовало остановиться и прислушаться, чтобы продумать наиболее
эффективный следующий шаг.
Пропуская открытость, руководители совершают одну из самых
распространенных ошибок. Они полностью сосредоточиваются
на находчивости, чтобы найти решение и реализовать его с помо-
щью настойчивости, а уж потом пытаются влиять на сотрудников,
добиваясь его одобрения и соблюдения. Они заблуждаются, пола-
гая, что ключом к успеху будет четкое обозначение цели, укрепле-
ние ожиданий (настойчивость) и информирование о переменах (на-
ходчивость). Чаще всего инициативы проваливаются из-за того, что
не происходит раскрытия, признания и подтверждения эмоциональ-
ных мотивов и откликов.

Решение. Дисциплинируйте себя, уделяйте время развитию каждого


навыка сострадания, строго соблюдая их очередность. Перечитайте
главу о трех вариантах движения и обратите особое внимание на то,
как вы распознаёте свои чувства и откликаетесь на выбор, который
встает перед вами.
218 Глава 11. Конфликт — это подарок

ФАКТОРЫ РИСКА ДРАМЫ


И ВОЗДЕЙСТВИЕ НА НИХ

Существуют определенные факторы, контролируемые и  неконт-


ролируемые, которые повышают риск вступления в драму. В этом
смысле важно уметь вовремя распознать их и соответственно скор-
ректировать свое поведение. Это поможет сохранить устойчивость
к драме и необходимую гибкость.

Однобокая одаренность
Есть хорошая поговорка: «Если у тебя нет ничего, кроме молотка,
тогда весь мир для тебя — ​гвоздь». В условиях стресса возникает
соблазн прибегнуть к испытанным и проверенным навыкам, в кото-
рых мы уверены на все сто. Это относится и к состраданию. Опора
на наиболее развитый навык при решении проблемы создает суще­
ственный риск возникновения драмы. Вот некоторые примеры, по-
казывающие, во что выливается такая автоматическая реакция.
Преданный делу и верный своей команде руководитель, недоволь-
ный постоянными нарушениями дедлайна, обращается к сотрудникам
с напоминанием о важности своевременного исполнения обязательств
и призывом не подводить коллег. Тем самым он невольно проецирует
собственные мотивационные потребности на членов команды, создает
у них ощущение, будто они недотягивают, и предлагает настойчивость
как единственный правильный путь к соблюдению сроков работ. Он
не видит иного способа добраться из пункта А в пункт Б.
Очень заботливый и внимательный СЕО подходит к разрешению
конфликтов, усаживая противоборствующие стороны за  стол пере-
говоров, чтобы обсудить ситуацию, отметить достоинства друг друга
и обменяться обещаниями жить мирно. Но драма в коллективе про-
должается. Руководитель ошибочно полагает, что открытостью можно
решить сложный внутренний конфликт между подразделениями. Беда
в том, что директор не углубляется в корень проблемы (находчивость)
и не пытается установить границы поведения (настойчивость).
Весьма креативное рекламное агентство фонтанирует блестящими
идеями, как повысить кликабельность страницы компании-клиента
219

на Facebook. И все же страница не генерирует продажи в течение по-


лугода. Агентство утратило взгляд на перспективу (настойчивость)
и оторвалось от реалий огорченного клиента (открытость), посколь-
ку задержалось на стадии находчивости. Приходит день, когда кли-
ент разрывает контракт с рекламным агентством. А в нем понятия
не имеют, в чем причина.

Решение. Развивайте все навыки сострадания, обращая особое


внимание на те, что стали вашей слабой стороной. Найдите друзей,
наставников, коллег, сильных в том навыке, над которым вам хоте-
лось бы поработать. Наблюдайте за ними, задавайте вопросы, про-
сите подсказок и налаживайте обратную связь.

Скорость перемен
Все меняется, ничто не стоит на месте. И кажется, будто перемены
происходят все быстрее и быстрее. Попытки угнаться за ними вы-
зывают головокружение. Вспомните, как трудно удержаться на ус-
коряющейся карусели, а теперь представьте себе такую же картину,
только с циклом сострадания. Кабинки с бешеной скоростью на-
матывают круги, вращаются, еще немного — ​и кого-то вышвырнет
из седла, стоит только сместить центр тяжести. Так и людям угрожа-
ет опасность соскользнуть в драматический треугольник, если хро-
мают навыки сострадания.

Решение. Можно по-разному приспосабливаться к скорости пере-


мен. Один из методов заключается в укреплении навыков состра-
дания и выборе движения. Это позволит вам плавно вписываться
в повороты. Кроме того, полезно время от времени замедлять темп
и делать шаг назад. Сопротивление скорости требует взгляда в пер-
спективу, умения распознать, какие изменения важны и необходимы,
а какие вызваны лишь желанием не чувствовать себя за бортом или
неадекватным. От перемен ради перемен можно сойти с ума. Реши-
те, что вам хотелось бы изменить в себе, каким внешним переменам
вы желаете соответствовать, а уж после этого действуйте со знани-
ем дела. Осмысленность перемен имеет первостепенное значение,
если вы хотите обрести чувство контроля и равновесия. Движение
220 Глава 11. Конфликт — это подарок

по циклу сострадания с тремя остановками в пути дает возможность


запустить пятиступенчатый процесс адаптации к переменам.

и двигаться
Отпустить

дальше
ТРИО
тьс
я СОСТРАДАНИЯ
о ви у-
тан исл Зая
Ос и пр ься
т о с вить
ша же воих
лан
иях

Шаг 1. Проявите открытость


—— Какие чувства вызывают у меня эти перемены? А что чув­
ствуете вы?
——Что я испытываю из-за разрыва между тем, что происходит
вокруг и что происходит со мной? А что испытываете вы?

Шаг 2. Решитесь заявить о своих желаниях


——Чего я хочу вместо происходящего? Сосредоточьтесь не на по-
ведении или ощущениях других, а на эмоциональном состо-
янии, в котором вам хотелось бы находиться, чтобы чувство-
вать себя комфортно и спокойно.
——Что вы/мы хотим вместо происходящего?

Шаг 3. Будьте находчивыми


—— Какие из имеющихся у меня/вас/нас ресурсов могли бы при-
годиться?
—— Какая информация или дополнительные ресурсы нужны мне/
вам/нам для достижения успеха?
221

—— Какой успех из моего/вашего/нашего прошлого мог бы послу-


жить источником проницательности и энергии, необходимой
для движения вперед?
—— Кто из моего/вашего/нашего окружения мог бы помочь в ус-
ловиях перемен?
—— Какие решения мне/вам/нам необходимо принять?

Шаг 4. Примите решение отпустить то, что тянет назад, и двигать-


ся дальше
—— Если я/вы/мы выбираем определенный курс действий, какие
потери неизбежны и от чего придется отказаться?
—— Если я/вы/мы выбираем определенный курс действий, каковы
будут последствия?
—— Готовы ли я/мы их принять?
—— Как я/вы/мы будем грустить о потере возможностей и безо-
пасности, неизбежной в связи с переменами?

Шаг 5. Проявите настойчивость


—— Какие границы и принципы пострадают в результате пере-
мен?
—— Какие границы или принципы помогут мне/вам/нам последо-
вательно выполнять принятые решения?
—— Как я/вы/мы будем преодолевать препятствия, внешние
и внутренние?
—— Кто станет моим/вашим надежным партнером, который по-
может мне/вам сохранить ответственность за достижение
цели и поступки?

Вражеский заговор
Драма притягивает драму, а природа, как известно, не терпит пус-
тоты. Участники драмы непрестанно вербуют союзников и про-
тивников, поэтому порой возникает ощущение, будто весь мир
ополчился против вас, когда вы пытаетесь выбрать сострадание
вместо драмы.
222 Глава 11. Конфликт — это подарок

Решение. Бдительность! Первым шагом должно стать осознание


того, какие роли в драме играете вы сами и остальные. Простого
внимания недостаточно, чтобы избежать притяжения драмы. Неко-
торые рекомендации по успешному применению формулы О-Н-Н-О
из предыдущей главы станут вашими активными помощниками
в сопротивлении драме, которую вам навязывают другие.
Кроме того, чем сильнее развиты ваши навыки сострадания,
тем больше у вас шансов ответить на вызов, используя формулу
О-Н-Н-О. Обратите особое внимание на  все три стратегии для
каждого навыка, поскольку любая из них может пригодиться в за-
висимости от  ситуации. И,  наконец, помните, что за  большинс-
твом драматических ролей скрываются дремлющие или исполь-
зуемые не  по  назначению положительные качества. Вернитесь
к главе 2, чтобы освежить знания. Высказывания, построенные
по  формуле О-Н-Н-О, вдохновляют людей на  выход из  драмы
и приглашают явить миру свои сильные стороны. Сказать драме
«нет» — ​это уже великое дело. А предложить здоровую альтерна-
тиву — ​еще лучше!

Пустой сосуд
Почти невозможно противостоять драме, когда наши защитные ме-
ханизмы — ​физические, эмоциональные, психологические и духов-
ные — ​находятся в упадке. Активная энергетика — ​критически важ-
ный компонент устойчивости к драме.

Решение. Наполните сосуд. Что пробуждает и подтверждает ваши


самые сильные качества? Какие виды деятельности и отношений
наиболее благотворны для вас? Может, вас вдохновляет общение
с друзьями? Или подпитывают долгие пешие прогулки? А как насчет
спорта, массажа или досуга с детьми? Выясните это для себя и за-
нимайтесь милыми сердцу делами как можно чаще! Я не устану по­
вторять, насколько важно заботиться о себе каждый день, чтобы сил
и здоровья хватило на разрешение любых конфликтов без потерь.
Если вы до сих пор не знаете, что вас мотивирует, предлагаю вам
в помощь несколько великолепных инструментов оценки1.
223

ПОДГОТОВКА К КОНФЛИКТУ: СОЗДАНИЕ


ИНДИВИДУАЛЬНОГО БАНКА О-Н-Н-О

Прежде чем вступать в конфликт, нужна небольшая подготовка,


но на нее может уйти уйма времени. Предлагаемый шаблон поможет
вам собраться с мыслями, попрактиковаться в применении форму-
лы О-Н-Н-О, если это необходимо, и сосредоточиться на истинных
целях и намерениях.

Шаг 1. Помните о разрыве


Во время конфликта ничего не стоит отвлечься. Не успеешь и гла-
зом моргнуть, как даже самые продуманные планы разлетаются
в пух и прах. Напоминание о разрыве между желаниями и действи-
тельностью помогает осознать, что вы собираетесь делать и почему.
Ниже несколько вопросов, которые направят вас в нужное русло.

—— Какую самую важную задачу вы хотите решить?


——Что больше всего беспокоит вас в поведении вашем или дру-
гого человека?
—— Есть ли у вас какие-то предвзятые идеи или ожидания, свя-
занные с текущей ситуацией?
—— Вы делаете какие-либо предположения относительно себя,
другого человека или ситуации в целом? Каковы они?
—— Насколько серьезна проблема? Какова вероятность возник-
новения драмы?

Шаг 2. Создайте свой банк открытости


Постарайтесь разработать устойчивый список вариантов выбора
с учетом всех трех стратегий.
Валидация. Будьте готовы подтвердить чувства другого человека.
Это очень важный момент, поскольку, пока вы не откроетесь чьим-
то переживаниям, он вряд ли почувствует себя в безопасности, до-
статочной для того, чтобы бороться вместе с вами. Какие чувства
может испытывать другой человек и как вы их подтвердите?
224 Глава 11. Конфликт — это подарок

Сопереживание. Вы когда-нибудь бывали в шкуре другого чело-


века? В вашем прошлом был подобный опыт? Как это происходило?
Можете ли вы соответствовать человеку в схожих переживаниях?
Раскрытие. Будьте готовы раскрыть свои переживания от  про-
исходящего. Опишите как минимум три-четыре чувства, которые
наиболее точно передают ваше душевное состояние.

Шаг 3. Заявите о желаниях


Чего вы хотите? Не сосредоточивайтесь на поведении другого че-
ловека или реакции внешнего мира. В центре вашего внимания
должны быть эмоциональные мотивы. Вы хотите чувствовать себя
по-другому — ​как именно? Выяснив это для себя, вы сможете скон-
центрироваться на тех моментах, которые можете контролировать,
а не на чужих поступках.

Шаг 4. Создайте свой банк находчивости


Прежде чем вступать в конфликт, соберите необходимые ресурсы.
Подготовьте несколько заявлений и вопросов для каждой из сле-
дующих стратегий находчивости, которые можно применить к си-
туации.
Генерирование идей. Продумайте, какую информацию, связи
и другие ресурсы вы готовы предложить. Какие данные вам необхо-
димы? Интересно ли вам узнать о мотивах или ощущениях другого
человека? Следует ли вам чему-нибудь научиться, чтобы действовать
более эффективно? Перечитайте главу 2 о скрытых или неправильно
используемых сильных сторонах каждой драматической роли.
Развивайте успех. У вас есть опыт успешного разрешения подоб-
ных конфликтов? Какие положительные примеры могли бы подска-
зать вам, как справиться с нынешней ситуацией?
Опора на сильные стороны. Сосредоточьтесь на усилиях и стра-
тегиях. Как вы можете подтвердить, что другой человек старается
и  имеет благородные намерения, даже если результат не  соответ­
ствует вашим ожиданиям? Как вы можете использовать преимуще­
ства своих сильных сторон?
225

Шаг 5. Отпустите и двигайтесь дальше


Чтобы вести совместную борьбу, необходимо отпустить то, что тянет
назад. Откажитесь от желания во всем разобраться, от искушения
втянуться в драму и уйти от ответственности, отступить и позво-
лить кому-то другому сделать всю тяжелую работу, как и от предпо-
ложений в отношении себя или другого человека. Чем вам придется
пожертвовать, чтобы добиться успеха?

Шаг 6. Создайте свой банк настойчивости


Банк настойчивости поможет вам оставаться сильными, если дру-
гой человек или группа нарушат ваши границы или предложат вам
компромисс. Чтобы создать свой банк, заполните его необходимыми
элементами каждой из этих стратегий.
Обозначьте свои границы. Составьте четкое представление
о том, что поставлено на карту в сложившейся ситуации. В чем за-
ключаются ваши незыблемые принципы? Каким из них угрожает
опасность? Есть ли у вас обязательства или долги перед третьими
лицами, мотивирующие к участию в конфликте? Поделитесь и под-
твердите эти обязательства. Что вы готовы предпринять, чтобы до-
биться желаемого результата? Укрепляйте незыблемые принципы.
Вы замечаете несоблюдение некоторых правил? Сорван дедлайн?
Нарушены контракты или границы? Если они имеют отношение
к конфликту, зафиксируйте их на бумаге. Речь не идет об обвине-
ниях или ультиматумах. Здесь важно четко определить любые со-
глашения или поведенческие договоренности, которые имеют от-
ношение к конфликту.
Примите на себя ответственность и исправьте ошибки. Незави-
симо от того, просите вы прощения или признаете свою долю вины
в конфликте, крайне важно, чтобы вы разделяли ответственность
как за сам конфликт, так и за его разрешение. Помните, что никако-
го конфликта не случилось бы, если бы вы не захотели получить то,
чего у вас нет. Каким бы бредом это ни казалось, но, признавая свое
желание, вы должны признать и свою долю вины в конфликте. За что
вы готовы взять на себя ответственность?
226 Глава 11. Конфликт — это подарок

Шаг 7. Остановитесь и прислушайтесь


Конфликт — ​это тяжелая работа. Порой так и тянет сделать паузу
на этапе настойчивости, расслабиться и ждать, пока другой чело-
век предоставит вам то, чего вы хотите. Однако следует понимать,
что конфликт, как всякая борьба, неизбежно сказывается на  физи-
ческом и душевном состоянии. Вот почему не только естественно,
но и необходимо сделать паузу и позволить себе проникнуться эти-
ми ощущениями. Прислушаться к своему внутреннему голосу. Вы-
слушать другого человека. Лишь через возвращение к открытости
обе стороны конфликта могут укрепить взаимосвязь и способность
к состраданию.
Шаг седьмой возвращает вас к  открытости, готовности выслу-
шать другого человека и узнать, что он собирается делать дальше.
Он может присоединиться к вам в цикле сострадания или продол-
жить свой путь в драме. Вне зависимости от его выбора вы готовы
к любому исходу.
В приложении Б представлен шаблон выполнения всех шагов при
подготовке к  конструктивному участию в  конфликтной ситуации.
Скопируйте его и используйте в любом противостоянии, в котором
вы окажетесь. А все, что вы записываете, используйте для развития
поведенческих навыков при применении формулы сострадания в со-
зидательном конфликте.

РАСКРЫТИЕ И ПРИЗНАНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНЫХ


МОТИВОВ

Большинство людей путают раскрытие чувств с обменом информа-


цией и мнениями. Меня не покидает ощущение некоторой комич-
ности, когда кто-то начинает разговор с фразы «я буду предельно
откровенен», после чего высказывает мнение о другом человеке.
На самом деле здесь даже нет и попытки открыться. В этой книге
я не раз подчеркивал, что раскрытие подразумевает обнажение соб­
ственных эмоций, а не изложение мнений, мыслей, планов или це-
лей. Эти материи ближе к находчивости.
227

Проблемы редко существуют на  том уровне, на  кото-


ром они выражены. Мы видим вещи не такими, какие они
есть. Мы видим вещи такими, каковы мы сами.
Анаис Нин

Множество деструктивных конфликтов возникает из-за нашей не-


способности признать и раскрыть собственные эмоциональные моти-
вы. А ведь именно они в значительной мере, если не полностью, уп-
равляют потоками энергии, которую мы расходуем. Эмоциональный
мотив — э​ то эмоция, к которой вы стремитесь, часто рождаемая проти-
воположной. Когда вы несчастны или недовольны, вам легче всего осоз-
нать свое истинное желание, представив ощущение, противоположное
тому, что вы испытываете в настоящий момент. Скажем, я возбужден
и хочу чувство­вать себя спокойно. Мне страшно, и я хочу чувствовать
себя в безопасности. Я нервничаю и хочу чувствовать себя уверенно.
Менеджеры могут думать, что они руководствуются четко опреде-
ленными целями, но подспудно хотят избежать чувства потери. Ру-
ководители могут уверять подчиненных, что изучают все возможные
сценарии исключительно с целью тщательной подготовки к принятию
ответственного решения, но в глубине души боятся испытать удивле-
ние или страх от собственной неспособности защитить людей, за ко-
торых они несут ответственность. Тимлидеры могут рассказывать ко-
манде, что просто хотят «разобраться и уладить ситуацию», но в душе
злятся, потому что их личные границы оказались нарушенными.
Выход из драмы через сострадание начинается и заканчивается
эмоциональной ответственностью. Двумя опорами формулы реше-
ния сострадательного конфликта становится открытость, поэтому
овладение эмоциями можно считать краеугольным камнем.
Доктор Тайби Кэлер, всемирно известный психолог-бихевиорист,
выделяет шесть основных эмоциональных мотивов, которые называ-
ет проблемами фазы. Разные типы личности имеют уникальные про-
блемы, с  которыми им особенно трудно справляться. В  зависимос-
ти от архитектуры личности и фазы жизни один из шести мотивов
будет базовым. Люди, способные выявить, раскрыть и испытать эти
эмоциональные мотивы, расположены к конструктивному участию
в конфликтах, прозрачным отношениям и эффективному решению
228 Глава 11. Конфликт — это подарок

проблем. Любой, кто владеет этим искусством, может строить отно-


шения на более глубоком уровне аутентичности и близости.
Шесть проблем фазы по Кэлеру — ​это страх, потеря, гнев, ответ­
ственность, автономия и  связь/близость. Увиливание от  этих
эмоцио­нальных мотивов или попытки их скрыть ведут прямиком
к драме. Вот почему драматический подход настолько опустошите-
лен: энергия расходуется на снятие симптомов вместо решения ре-
альной проблемы. Выявляя и раскрывая свой эмоциональный мо-
тив, вы можете почувствовать себя уязвимыми. Но в то же время
это позволяет вашему окружению оказаться наиболее полезным для
вас. Искренность становится одним из наиболее мощных лидерских
качеств, которые вы можете в себе развить.

Либо вы признаёте  и  принимаете собственную исто-


рию, либо открещиваетесь от нее и суетитесь в борьбе
за свою значимость.
Брене Браун

Мысль, идущая от сердца, отражает реальные мотивы


и желания. Они причина действия.
Раймонд Холливелл

Когда жизнь ставит перед нами сложные вопросы, мы испыты-


ваем дискомфорт, что вполне естественно. Но  признавая, раскры-
вая и принимая глубинный эмоциональный мотив, мы делаем выбор
в пользу аутентичного и здорового решения проблем.
Ниже приводятся описания для каждого из шести эмоциональ-
ных мотивов. Читая, подумайте, какой из них наиболее соответству-
ет вашему жизненному опыту.

Страх

«Я по своей природе защитник».

Мой долг  — ​з ащитить семью, компанию, сотрудников и  клиен-


тов. Из-за непредсказуемой природы этого мира я не всегда могу
229

безупречно исполнять свой долг. Это пугает. И это естественно. Если


я осознáю и раскрою этот страх, попрошу о помощи и признаю, что
многие мои поступки продиктованы желанием не бояться и чув­
ствовать себя в большей безопасности, тогда мне удастся сохранить
здоровый настрой. Если я спрячу или завуалирую этот эмоциональ-
ный мотив, в моем поведении наверняка появятся хроническая по-
дозрительность, недоверие, самодовольное чванство и пессимизм.

Потеря

«Я по своей природе планировщик».

Мой долг — ​исправлять положение, планировать все и вся, пред­


отвращать любые неожиданности. Из-за непредсказуемой приро-
ды этого мира я  теряю контроль над жизнью. Потери (включая
по­т раченное время и  упущенные возможности) меня огорчают.
И это естественно. Если я осознáю и раскрою свою печаль по утра-
те, по­прошу о помощи и признаю, что многие мои поступки про-
диктованы необходимостью держать все под контролем, тогда мне
удастся сохранить здоровый настрой. Если я спрячу или завуали-
рую этот эмоциональный мотив, в моем поведении наверняка по-
явятся стремление к ручному управлению, маниакальная дотош-
ность во всем, что касается тайм-менеджмента, рабочего распорядка
и финансов, критическое отношение к окружающим как к ленивым
и безответ­ственным тупицам.

Гнев

«Я по своей природе воспитатель».

Мой долг — ​проявлять сочувствие, следить за тем, чтобы все были


счастливы, и содействовать гармонии. Так уж устроено человечест-
во, что люди совершают дурные поступки, иногда намеренно. Меня
это ужасно злит. Это естественно. Если я осознáю и раскрою свой
гнев по поводу того, как люди относятся ко мне и друг к другу, и при-
знаю, что многие мои поступки продиктованы необходимостью
230 Глава 11. Конфликт — это подарок

быть ближе к людям, тогда мне удастся сохранить здоровый настрой.


Если я спрячу или завуалирую этот эмоциональный мотив, у меня
наверняка снизятся уверенность и самооценка, я стану принимать
все близко к сердцу и буду чувствовать подавленность из-за неоп-
равданной злости на самого себя.

Ответственность

«Я по своей природе весельчак».

Мне в удовольствие наслаждаться жизнью, играть с другими и со-


здавать что-то новое. Поскольку я  допускаю ошибки, а  мир хо-
чет рассчитывать на меня, я несу тяжкое бремя чужих ожиданий.
Я чувствую ответственность, и мне некомфортно в этих рамках. Что
естественно. Если я осознáю и раскрою чувство ответственности
перед самим собой и своим окружением, попрошу о помощи и при-
знаю, что многие мои поступки продиктованы потребностью в сво-
бодном самовыражении, тогда мне удастся сохранить здоровый на-
строй. Если я спрячу или завуалирую этот эмоциональный мотив,
упреки, жалобы и сарказм станут наверняка моими спутниками
в попытке избежать ответственности за свои действия.

Связь/Близость

«Я по своей природе деятель».

Я очень горжусь способностью претворять что-то в жизнь и забо-


титься о деле. Самодостаточность — ​одно из моих лучших качеств.
Поскольку мир не всегда успевает за мной, а люди хотят ко мне
приблизиться, я чувствую себя связанным по рукам и ногам. Быть
эмоционально надежным и сопереживающим — ​миссия хлопотная
и малоприятная. Но это естественно. Если я осознáю и раскрою свой
страх перед близостью, обращусь за помощью и признаю, что мно-
гие мои поступки продиктованы потребностью избежать близких
отношений, тогда мне удастся сохранить здоровый настрой. Если
я спрячу или завуалирую этот эмоциональный мотив, я погружусь
231

в драму и манипулирование, чтобы оттолкнуть людей и поставить


себя выше всех, пытаясь избежать близости.

Автономия

«Я по своей природе фантазер».

Я ценю безграничность моего творческого ума и свободу сущест-


вования на его просторах. Поскольку мне приходится заниматься
конкретными делами, а люди часто оставляют меня в одиночестве,
я чувствую необходимость выйти из своего воображаемого мира
и окунуться в мир реальный, где нужно принимать решения. Мне
очень неуютно в такой автономии. Это естественно. Если я осознáю
и раскрою этот дискомфорт самоопределения, попрошу о помощи
и признаю, что многие мои поступки мотивированы стремлением
избежать автономии, тогда мне удастся сохранить здоровый настрой.
Если я спрячу или завуалирую этот эмоциональный мотив, могу ока-
заться в изоляции с чувством собственной ничтожности.
Какой эмоциональный мотив в  наибольшей степени попадает
в резонанс с вашими ощущениями? Может, даже не один, а несколь-
ко? Какие преимущества вы могли бы получить от раскрытия и при-
знания ваших подлинных эмоциональных мотивов? Помогло  бы
вам признание этих мотивов в сопереживании другим и совместной
борьбе в созидательном конфликте? Что вам мешает?

ИСТОРИЯ СЭНДИ: СОСТРАДАТЕЛЬНАЯ


ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В КРИЗИСНЫЕ ВРЕМЕНА

Одна из моих деловых партнеров, Сэнди, вылитый Кролик Энер-


джайзер. Родом из Бразилии, она добилась колоссального успеха
с момента переезда в США более тридцати лет назад. Среди ее мно-
гочисленных достижений — ​руководство отделом обучения и раз-
вития в крупной производственной компании, ряд стратегических
инициатив для компании из списка Fortune 500 и создание крепкой
232 Глава 11. Конфликт — это подарок

и дружной семьи. За полдня она умудряется сделать больше, чем


многие из нас за неделю. Набор ее навыков впечатляет, ее энергия
заразительна, и еще Сэнди прекрасно знает, что такое кризис.
Сэнди, одна из  совладельцев Next Element, работает с  нами
с  2012  года. Когда ее спрашивают, она говорит, что это самая тя-
желая, но  и  приносящая самое большое удовлетворение работа
в  ее жизни. Проявлять сострадательную ответственность в  жиз-
ни и  работе  — ​это не  для слабонервных. Принципы и  стратегии
сострадательной ответственности помогают всем нам выруливать
в сложнейших ситуациях. В одной из них особенно ярко проявился
профессионализм Сэнди. Я был так тронут ее историей, что даже
спросил, не  хочет  ли она поделиться опытом с  читателями этой
книги. Сэнди согласилась, за что я ей очень благодарен. Для тех,
кто переживает личный кризис, эта история вдвойне поучитель-
на. Она не только убедит вас, что вы не одиноки, но и покажет, ка-
кие преображения происходят, когда принципы сострадательной
ответственности применяются во внутреннем конфликте. Вот что
рассказывает Сэнди:

«У меня замечательная жизнь, прекрасная семья, отличная ра-


бота. Я чувствую себя состоявшейся. Я овладела главными жиз-
ненными навыками. Меня мотивируют отношения с  людьми
и достижение практического результата. Это как раз то, чем
мы занимаемся в  Next Element. Так что наш союз, можно ска-
зать, создан на небесах.

Эти навыки не раз спасали меня. Я уверена, что могу подойти


к разрешению любой трудной ситуации с позиции «Я в порядке.
Ты в порядке». С таким настроем можно горы свернуть!

Но однажды произошло событие, которое перевернуло мой мир.


Видите ли, у меня есть сорокалетний сын, единственный роди-
тель двух потрясающих детишек. Он замечательный человек
и  великолепный отец. И  он страдает от  эпилептических при-
падков. Раз в два или три года мне звонят из того места, где он
находится, и сообщают, что у него случился приступ. Я тотчас
233

бросаю все дела и мчусь к нему. Он встречает меня как ни в чем


не  бывало, разговаривает спокойно, даже если сильно измотан
приступом. Мы беседуем, и жизнь продолжается.

Но как-то раз все обернулось куда трагичнее…

Я была в офисе, проводила очень продуктивное совещание с моими


дорогими коллегами, мы обсуждали перспективы. Я заметила, что
на мой телефон поступило голосовое сообщение, и, никого не бес-
покоя, выслушала его. В ту же минуту в офис зашел мой муж. Это
было странно, поскольку офис находится в получасе езды от на-
шего дома. Я посмотрела на мужа, слушая в телефоне его же голос,
сообщавший, что у нашего сына случился приступ и нам нужно
срочно ехать в больницу. Я пришла в замешательство.

Мы рванули в  больницу. Я  застала сына на  носилках, в  крови,


с ортезом на шее, глубоким порезом на лбу (даже глаз пострадал),
сломанным носом и бог знает еще какими травмами. К счастью,
он находился в сознании, хотя и выглядел растерянным. Что ж,
и на том спасибо.

Пока мы с  нетерпением ждали результатов обследования, ко-


торые должны были подтвердить, не  сломана  ли у  Дейва шея,
не прихватило ли сердце, не принял ли он наркотик, у него слу-
чился еще один тяжелый приступ. Я  видела такое разве что
по телевизору, и, уверяю вас, этот приступ был СОВСЕМ не по-
хож на прежние и выглядел намного страшнее!

Я избавлю вас от мучительных подробностей. Мы покинули от-


деление экстренной помощи спустя семь часов — ​сыну наложили
множество швов, обработали места ушибов, выдали тонны ле-
карств и инструкций, что делать и чего не делать.

Следующие день-два прошли в суматохе и стрессе. Я взяла на себя


все заботы. Я следила за тем, чтобы мой сын вовремя принимал
лекарства, выполнял рекомендации врачей, дети были сыты,
234 Глава 11. Конфликт — это подарок

ну и все такое. Я чувствовала себя необходимой и крутилась как


белка в колесе.

Как только состояние сына стабилизировалось, суета прекра-


тилась. Оставшись одна, я  слонялась по  дому, не  зная, что де-
лать и куда бежать. В конце концов я решила принять теплую
ванну. Это всегда выручало, когда я падала духом.

Я улеглась в ванну и заплакала. Хотя «заплакала» — ​это мягко


сказано. Я ревела. Рыдала. Выла. Это был крик отчаяния. Спус-
тя какое-то время у меня не осталось ни сил, ни слез. Я глубоко
вздохнула и решила сделать что-то для себя.

Начала я с робких шажков к открытости: прочувствовала теп-


ло воды, послушала любимую музыку, вдохнула аромат расслаб-
ляющей соли, пробудила сенсорное восприятие. Стало легче.
На какое-то мгновение. Я снова заплакала. Зарыдала. Завопила.
Попытки «наполнить сосуд» хватило ненадолго. Мое горе ока-
залось слишком глубоким, и я должна была предпринять что-то
более действенное, чтобы не погрузиться в депрессию.

И тут у меня в голове что-то щелкнуло. Пронеслась мысль: «Поче-


му бы не применить формулу сострадания к конфликту с собой?»
Я  решила воспользоваться своими навыками и  провести серьез-
ный самоанализ. Обдумала самые важные вопросы, на которые со-
биралась найти ответы в движении по циклу сострадания.

Как я  себя чувствую на  самом деле? Чего я  хочу? На  что гото-
ва пойти, чтобы этого добиться? Какие я установлю границы,
чтобы не свернуть назад и не отступить от плана действий?
Как я узнаю, что у меня все получается?

И вот я отправилась в путешествие, шаг за шагом.

Я вступила в цикл на стадии открытости: как я себя чувствую?


Мне страшно. Я боюсь, что у сына случится еще один приступ.
235

Я боюсь, что это произойдет на глазах у детей, что само по себе


ужасно, и я не знаю, хватит ли у меня сил справиться с еще од-
ним потрясением. Я боюсь, потому что не хочу, чтобы мой сын
умер. Бинго! Вот главная причина моего страха. Признание это-
го стало моим первым достижением.

Я решила заявить о своих желаниях: хочу, чтоб мой сын в точ-


ности выполнял рекомендации врача во избежание будущих при-
ступов.

Мне пришлось копнуть глубже. Если сын будет соблюдать предпи-


сания врача и приступы прекратятся, что это будет значить для
меня? Чего я хочу на самом деле? Больше никогда не испытывать
страха. Не прокручивать в голове сценарии смерти собственного
сына. Не чувствовать обреченности каждый раз, когда я смотрю
на него. Я хочу быть сильной и перестать жалеть себя.

Я перешла к находчивости: какие стратегии я буду использовать,


чтобы добиться желаемого? Я  буду видеть стакан наполовину
полным. Я буду ценить то, что узнала о его болезни, чтобы быть
более подготовленной к  оказанию помощи, когда/если снова слу-
чится припадок. Я буду наслаждаться каждой минутой, что мы
проводим вместе, веселиться, общаться с  ним как со  здоровым
человеком. Я  буду заботиться о  себе, решать свои психологичес-
кие проблемы, чтобы не чувствовать себя пустым сосудом. Я буду
проявлять нежность к другим и делиться своими чувствами.

А потом я  решила все отпустить и  двигаться дальше, прини-


мая на  себя некоторые обязательства: как я  добьюсь постав-
ленных целей? Буду вести внутренний диалог, заниматься само-
анализом. Остановлю деструктивные голоса, звучащие в голове,
понимая, что это всего лишь привычный шаблон, который мож-
но изменить. Буду держаться подальше от  мифа «Ты можешь
сделать так, чтобы мне стало плохо, если не будешь принимать
назначенные лекарства». Приступлю к делу тотчас, как только
вылезу из ванны.
236 Глава 11. Конфликт — это подарок

Как я  узнаю, что эти стратегии работают? Сосредоточусь


на СЕБЕ и своем состоянии, скорректирую поведение. Поищу до-
полнительные полезные стратегии.

Наконец, я  приняла решение остановиться и  прислушаться,


возвращаясь к открытости.

Когда я завершила этот цикл, меня захлестнули эмоции. Я долго


плакала. Но это были другие слезы. Я плакала не от отчаяния
и собственного бессилия, не от того, что не знала, что делать
и куда двигаться дальше или как бороться с тяжелой реальнос-
тью болезни. Я плакала от грусти, и это естественно. Я плака-
ла от облегчения, вызванного сознанием того, что я могу конт-
ролировать все, что в моих силах, знаю, куда двигаться, и могу
отпустить все то, что я не в состоянии контролировать.

Доводилось ли мне снова погружаться в уныние по той же причи-


не? ДА. Приходилось ли мне периодически пересматривать отве-
ты на эти вопросы, чтобы подстроиться к ситуации? Безуслов-
но. Этот процесс требует серьезного труда. И я все еще работаю
в этом направлении. Но с каждым днем становится легче. Я бла-
годарна формуле, которая упорядочила мою жизнь и придала ей
смысл. Она выручила меня в очень трудное время и до сих пор каж-
дый день помогает справляться со стрессом и конфликтами».

ЗРЕЛОСТЬ ОТВЕРГАЕТ МИФЫ

«Зрелость» — ​это жизнь, свободная от мифов.


Тайби Кэлер

В нашем головном офисе в Ньютоне мы призываем клиентов и дру-


зей оставлять памятные записи на стенах. Перед вами цитата одно-
го из моих наставников, Тайби Кэлера. Она отражает суть состра-
дательной ответственности. Участвуя вместе в  конструктивном
237

конфликте с целью создать что-то новое и удивительное, мы отвер-


гаем мифы о том, что можем заставить кого-то чувствовать себя хо-
рошо или плохо или что другие могут управлять нашими чувства-
ми. Жизнь, свободная от мифов, позволяет разрешать конфликты
без потерь, потому что мы думаем, чувствуем и действуем исходя
из того, что люди (включая нас самих) ценны сами по себе, способ-
ны и ответственны.
Я искренне надеюсь, что вы нашли подтверждение этому в  на-
шей книге, вдохновились навыками и идеями и готовы взять на себя
новые обязательства по разрешению конфликтов. Я призываю вас
присоединиться ко мне, моей команде Next Element, нашей развет-
вленной сети координаторов, тренеров и консультантов, пополнить
ряды наших клиентов, войти в  дружную семью тех, кто работает
не по­кладая рук во имя того, чтобы покончить с кризисами, кото-
рые создает драма. Независимо от степени вашего участия и влия-
ния вы способны изменить мир, наполняя его состраданием и от-
ветственностью.
Конфликт  — ​это подарок, который может стать реальностью
в вашей жизни.

• Обратитесь к  руководству по  личностному росту


в  приложении А, чтобы совершенствовать процесс
обучения.
Приложение А
Руководство по личностному росту

Если вы хотите глубже погрузиться в концепции из каждой главы,


этот раздел для вас. Разработанные специально для тех, кто находит-
ся на пути самопознания и личностного роста, предлагаемые схемы
помогут вам подняться на более высокий уровень осознания и эф-
фективности. Если вы вовлечены в коучинг или консультирование,
этот раздел станет бесценным ресурсом для вашей работы. Я ре-
комендую документировать все этапы обучения в журнале, чтобы
вы могли отслеживать свои успехи и размышлять о пройденном
пути.

ИНТЕГРАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТА


НА УСТОЙЧИВОСТЬ К ДРАМЕ (DRA™)

Любой обучающий квест предполагает твердую оценку вашего


нынешнего состояния и измерение происходящих перемен. Мы
разработали тест на  устойчивость к  драме (DRA™)  — онлайн-
­инструмент, чтобы оценить вашу склонность к драме и потенциал
сострадания. Перейдите на  сайт www.next-element.com/conflict-
without-casualties, заполните одну бесплатную оценочную форму
и получите базовый отчет по DRA™. Используйте результаты от-
чета вместе с предлагаемым руководством личностного роста для
усиления эффекта от книги.
Вы хотите оценить прогресс, достигнутый вами в практике со-
страдательной ответственности? Пройдите еще раз тест DRA™ сразу
после прочтения этой книги или в процессе коучинга и сравните по-
лученные результаты.
240 Приложение А

ГЛАВА 1
Конфликт. «Большой взрыв» коммуникации

—— Каково ваше отношение к конфликтным ситуациям? Прихо-


дилось ли вам сталкиваться с ними в прошлом?
—— Кто был для вас образцом для подражания в разрешении кон-
фликтов? Как это повлияло на вашу способность справляться
с ними?
—— Сострадание — ​это борьба вместе с другими, а не против них.
Как это согласуется с вашим пониманием сострадания?
—— Опишите некоторых ваших героев, которые проявляют со-
страдание. Что вас особенно восхищает в них?
—— Почему вы читаете эту книгу? Какие знания вы бы хотели
почерпнуть? Какие общие цели вы бы поставили?

ГЛАВА 2
Драма. Неконструктивное использование энергии конфликта
Если вы прошли тест DRA™, в отчете вы увидите показатель риска для
каждой из трех ролей драматического треугольника. Чем ближе ваш
результат к 100, тем чаще вы играете эту роль. Если вы не получили
отчет, можете объединить уже имеющиеся знания о себе с тем, что вы
узнали в этой главе, и построить собственное предположение.

—— Какие чувства вы испытывали в разные моменты при чтении


этой главы? О чем они вам говорят?
—— Какие роли драматического треугольника вы обычно играете?
Проверьте результаты вашего теста DRA™ и сравните их с тем,
как вы сами себя оцениваете. Насколько точны результаты?
Какие расхождения вы заметили?
—— Вспомните конкретную драматическую ситуацию из вашей
жизни. Какие роли исполняли ее участники? Какую роль/
роли играли вы?
—— Вернитесь к  разделу «Драматический стиль руководства
и его влияние на корпоративную культуру». Подумайте вот
о чем: ваше драматическое поведение влечет за собой негатив-
ные последствия для корпоративной культуры?
241

—— Какую связь вы видите между вашим драматическим поведе-


нием и сильными сторонами?
—— Какими личными и профессиональными потерями оборачи-
вается для вас драма? Учитывайте эмоциональные, психоло-
гические, социальные, физические и духовные последствия.
—— К каким выводам о драме в вашей жизни вы приходите и ка-
кие связи прослеживаете? Перечислите несколько основных
выводов.
——Что бы вы хотели изменить в своем поведении как лидер, ро-
дитель, друг, коллега, коуч или агент перемен?
—— Какие решения или обязательства вы готовы принять, чтобы
двигаться дальше?
—— Какие ресурсы или поддержка понадобятся вам больше всего
для осуществления перемен в себе? С чего вы начнете, чтобы
получить доступ к этим ресурсам?

ГЛАВА 3
Но я всего лишь пытаюсь помочь! Благие намерения,
непреднамеренные последствия
Шаблоны помощи, основанной на  драме, и  наиболее вероятные
союзники и противники в драме указаны в расширенном профи-
ле DRA™. Если ваш отчет не включает эти результаты или если вы
не заполнили оценочную форму, можете объединить то, что вы
сами знаете о себе, с тем, что узнали в этой главе, чтобы составить
собственное предположение о своих наиболее вероятных союзниках
и противниках в драме.

—— Какие чувства вы испытывали в разные моменты при прочте-


нии этой главы? О чем они вам говорят?
—— Какой тип помощи, основанной на драме, наиболее соответ­
ствует вашему поведению? Какие чувства, мысли и поступки
подсказывают вам, что вы пытаетесь помочь с позиции роли
из драматического треугольника?
—— Какие выводы или аналогии напрашиваются, когда вы оце-
ниваете собственный опыт помощи? Перечислите несколько
основных выводов.
242 Приложение А

—— Кто ваши союзники в драме? Участвуете ли вы в сплетнях,


описанных в этой главе? Каковы личные и профессиональные
последствия такого участия?
—— Кто ваши противники в драме? Вы можете сказать, что каждый
раз втягиваетесь в привычные модели взаимодействия, которые
неизменно приводят к неудовлетворительным результатам?
—— Какие выводы вы сделали о своих союзниках и противниках
в драме? Какие связи прослеживаются? Перечислите несколь-
ко основных доводов.
——Что бы вы хотели изменить в своем поведении как лидер, ро-
дитель, друг, коллега, коуч или агент перемен?
—— Какие решения или обязательства вы готовы принять, чтобы
двигаться дальше?
—— Какие ресурсы или поддержка понадобятся вам больше всего
для осуществления перемен в себе? С чего вы начнете, чтобы
получить доступ к этим ресурсам?

ГЛАВА 4
Сострадание. Удел сильных духом
Если вы прошли тест DRA™, в индивидуальном профиле будет отра-
жена степень владения каждым из трех навыков сострадания. Чем
ближе показатель к 100, тем сильнее развит у вас этот навык. Если вы
не получили отчет, можете объединить то, что вы сами знаете о себе,
с тем, что узнали в этой главе, чтобы сделать выводы.

—— Какие эмоции вы испытывали в разные моменты при прочте-


нии этой главы? О чем они вам говорят?
—— Каковы ваши сильные стороны в сострадании? В чем сла-
бости? Пересмотрите три стратегии для каждого навыка со-
страдания и ранжируйте их в порядке убывания — от самого
сильного своего навыка до самого слабого. Как проявляются
в вашей жизни ваши сильные и слабые стороны?
—— В каких жизненных ситуациях вы использовали навыки со-
страдания для противостояния приглашениям к драме? Какие
из них работали в вашу пользу? На какие вы можете опирать-
ся в дальнейшем?
243

—— Каков баланс между вашими навыками сострадания? Вы за-


мечаете, что один из  них развит в  большей или меньшей
степени? Как это влияет на вашу способность справляться
с драмой?
—— Какие выводы вы сделали о своих навыках сострадания и их роли
в вашей жизни? Перечислите несколько основных выводов.
——Что бы вы хотели изменить в своем поведении как лидер, ро-
дитель, друг, коллега, коуч или агент перемен?
—— Какие решения или обязательства вы готовы принять, чтобы
двигаться дальше?
—— Какие ресурсы или поддержка понадобятся вам больше всего
для осуществления перемен в себе? С чего вы начнете, чтобы
получить доступ к этим ресурсам?

ГЛАВА 5
Сострадание и циклы человеческой цивилизации.
Не оплошаем ли на этот раз?
Эта глава не имеет соответствующего индекса DRA™.

—— Какие эмоции вы испытывали в разные моменты при прочте-


нии этой главы? О чем они вам говорят?
—— Как вы оценили эту главу в контексте того, что узнали из пре-
дыдущих?
—— Каков ваш взгляд на доктрину Брейдена о прошлом челове-
чества в сравнении с традиционной точкой зрения? Как это
согласуется с вашими знаниями и представлениями о разви-
тии человеческой цивилизации?
—— В этой главе я высказываю предположение, что люди неохот-
но возвращаются от настойчивости к открытости, и в этом
источник многих наших проблем. Вы согласны с этим? Не со-
гласны? Почему? Что подсказывает ваш опыт?
—— На каком этапе цикла сострадания вам приходится бороться
с собой? Какие приглашения к драме наиболее заманчивы
для вас?
—— Какие выводы о себе вы сделали при прочтении этой главы?
Какие аналогии удалось проследить?
244 Приложение А

——Что бы вы хотели изменить в своем поведении как лидер, ро-


дитель, друг, коллега, коуч или агент перемен?
—— Какие решения или обязательства вы готовы принять, чтобы
двигаться дальше?
—— Какие ресурсы или поддержка понадобятся вам больше всего
для осуществления перемен в себе? С чего вы начнете, чтобы
получить доступ к этим ресурсам?

ГЛАВА 6
Нарушители будут наказаны. Три правила цикла сострадания
Эта глава не имеет соответствующего индекса DRA™.

—— Какие эмоции вы испытывали в разные моменты при прочте-


нии этой главы? О чем они вам говорят?
—— Будь вы на месте Салли, как бы вы отнеслись к ответу, полу-
ченному от Хуаниты в кафе? Вам доводилось сталкиваться
с ситуацией, когда кто-то отвергает ваше приглашение всту-
пить в драму? Что вы чувствовали при этом?
—— Первое правило цикла сострадания гласит: начинайте с от-
крытости. Насколько это легко или трудно для вас? Почему?
—— Задумайтесь о парадоксе открытости, которая делает человека
уязвимым и в то же время сильным. Как вы смотрите на это?
Какие трудности это создает для вас?
—— В этой главе приводится таблица наиболее вероятных послед­
ствий пропуска навыков сострадания при движении по циклу.
Какие из них в большей степени знакомы вам? Почему?
—— Какие выводы о себе вы сделали при прочтении этой главы?
Какие аналогии удалось проследить?
——Что бы вы хотели изменить в своем поведении как лидер, ро-
дитель, друг, коллега, коуч или агент перемен?
—— Какие решения или обязательства вы готовы принять, чтобы
двигаться дальше?
—— Какие ресурсы или поддержка понадобятся вам больше всего
для осуществления перемен в себе? С чего вы начнете, чтобы
получить доступ к этим ресурсам?
245

ГЛАВА 7
Внимание, драма на подходе! Три опережающих индикатора
Если вы прошли тест DRA™, в отчете вы увидите показатель риска для
каждого из трех опережающих индикаторов. Если вы не получили
полный отчет, можете объединить уже имеющиеся знания о себе с тем,
что вы узнали в этой главе, и построить собственное предположение.

—— Какие эмоции вы испытывали в разные моменты при прочте-


нии этой главы? О чем они вам говорят?
—— Какие индикаторы чаще всего вам встречаются? Как они про-
являются в вашей жизни? Каковы последствия?
—— Каждый индикатор сопровождается тремя персональными
подтверждениями, которые помогают вернуться на орбиту
цикла. Какие из них наиболее резонируют с вашими чувства­
ми? По вашему мнению, на какие из них важнее всего обратить
внимание? Какие из них самые простые и самые сложные­?
—— Какие выводы о себе вы сделали при прочтении этой главы?
Какие аналогии удалось проследить?
——Что бы вы хотели изменить в своем поведении как лидер, ро-
дитель, друг, коллега, коуч или агент перемен?
—— Какие решения или обязательства вы готовы принять, чтобы
двигаться дальше?
—— Какие ресурсы или поддержка понадобятся вам больше всего
для осуществления перемен в себе? С чего вы начнете, чтобы
получить доступ к этим ресурсам?

ГЛАВА 8
Все дело в выборе. Три пути движения
Если вы прошли тест DRA™, индивидуальный профиль покажет
вашу компетенцию в выборе пути движения: заявить о своих жела-
ниях, отпустить и двигаться дальше, остановиться и прислушаться.
Используйте эти данные в сочетании с собственным опытом, что-
бы изучить свои способности к выбору пути движения и обозна-
чить цели для личностного роста. В отсутствие отчета опирайтесь
на интуицию, выявляя сильные стороны для каждого выбора.
246 Приложение А

—— Какие эмоции вы испытывали в разные моменты при прочте-


нии этой главы? О чем они вам говорят?
—— Легко  ли вам признаваться и  делиться своими чувствами
и намерениями с другими? Какие барьеры вы возводите?
—— Какой из трех вариантов выбора вам проще всего сделать?
Какой выбор самый трудный? Почему?
—— Выбор «отпустить и двигаться дальше» подразумевает некие
потери, описанные в этой главе. Какие из этих потерь наибо-
лее резонируют с вашими мыслями? Почему?
—— В кейс-стади «Дэн — СЕО, который не мог отпустить и дви-
гаться дальше» что наиболее резонирует с вашими ощущени-
ями? Вы видите в Дэне какие-то свои черты? Какие?
—— Вы застряли в  настойчивости и  не  можете остановиться
и прислушаться? Что говорят вам сердце, тело и душа?
—— Практикуйтесь в упражнении, описанном в разделе «Оста-
новиться и прислушаться. Путь тренировки эмпатии». Что
вы испытываете?
—— Какие выводы о себе вы сделали при прочтении этой главы?
Какие аналогии удалось проследить?
——Что бы вы хотели изменить в своем поведении после прочте-
ния этой главы?
—— Какие решения или обязательства вы готовы принять, чтобы
двигаться дальше?
—— Какие ресурсы или поддержка понадобятся вам больше всего
для осуществления перемен в себе? С чего вы начнете, чтобы
получить доступ к этим ресурсам?

ГЛАВА 9
Ответственность коучинга в отсутствие драмы.
Подстройка и движение
Эта глава не имеет соответствующего индекса DRA™.

—— Какие эмоции вы испытывали при прочтении этой главы?


О чем они вам говорят?
247

—— Есть ли у вас опыт общения с помощниками, которые либо


подстраивались под вас, либо ожидали, что вы присоедини-
тесь к ним на их уровне?
—— Для каждого навыка сострадания приводятся высказывания,
облегчающие подстройку и движение. Резонируют ли они
с вашими чувствами? Почему?
—— Стратегия подстройки и движения работает в направлениях
вверх, вниз или линейно. Какой вариант самый простой для
вас? Самый сложный?
—— Какие выводы о себе вы сделали при прочтении этой главы?
Какие аналогии удалось проследить?
——Что бы вы хотели изменить в своем поведении как лидер, ро-
дитель, друг, коллега, коуч или агент перемен?
—— Какие решения или обязательства вы готовы принять, чтобы
двигаться дальше?
—— Какие ресурсы или поддержка понадобятся вам больше всего
для осуществления перемен в себе? С чего вы начнете, чтобы
получить доступ к этим ресурсам?

ГЛАВА 10
Формула сострадательного конфликта.
Противостояние драме состраданием и ответственностью
Эта глава не имеет соответствующего индекса DRA™.

—— Какие эмоции вы испытывали при прочтении этой главы?


О чем они вам говорят?
—— Составьте свое заявление по формуле О-Н-Н-О для решения
конфликтов в вашей жизни. Проговорите его с собой, затем
поделитесь им с надежным коллегой, другом, коучем или на-
ставником. Получите обратную связь и внесите необходимые
коррективы.
—— Используя шаблон О-Н-Н-О, принесите извинения другому
человеку. Как все прошло? Что вы испытывали? Чему научи-
лись? Продолжайте практиковаться в извинениях.
248 Приложение А

—— Глава заканчивается рекомендациями для успешного приме-


нения формулы О-Н-Н-О. Каким из них вам будет проще все-
го следовать? Какие из них самые сложные для вас? Почему?
—— Какие выводы о себе вы сделали при прочтении этой главы?
Какие аналогии удалось проследить?
——Что бы вы хотели изменить в своем поведении как лидер, ро-
дитель, друг, коллега, коуч или агент перемен?
—— Какие решения или обязательства вы готовы принять, чтобы
двигаться дальше?
—— Какие ресурсы или поддержка понадобятся вам больше всего
для осуществления перемен в себе? С чего вы начнете, чтобы
получить доступ к этим ресурсам?

ГЛАВА 11
Конфликт — ​это подарок. Подготовка к бою
Эта глава не имеет соответствующего индекса DRA™.

—— Какие эмоции вы испытывали при прочтении этой главы?


О чем они вам говорят?
—— Задумайтесь о двух привычках в борьбе со стрессом. Какая
из них вам ближе? Как она проявляется в вашей жизни?
—— Стресс имеет много общего с восприятием. Какие из ваших
представлений о конфликте усиливают стресс?
—— В этой главе описываются четыре привычки, повышающие
стрессоустойчивость. Какие из  них вы чаще всего берете
на вооружение? Каковы последствия?
—— Практикуйтесь в  создании собственного банка О-Н-Н-О,
используя образец из приложения Б. Скопируйте его и про-
работайте все семь шагов, выбрав две разные конфликтные
ситуации из вашей жизни. Поделитесь опытом и ощущени-
ями со своим коучем, наставником, надежным другом или
партнером.
—— В этой главе описаны шесть эмоциональных мотивов, кото-
рые скрываются за большинством драматических ситуаций.
Какой(ие) из них наиболее резонирует с вашими ощущени-
ями? Почему?
249

—— Какие выводы о себе вы сделали при прочтении этой главы?


Какие аналогии удалось проследить?
——Что бы вы хотели изменить в своем поведении как лидер, ро-
дитель, друг, коллега, коуч или агент перемен?
—— Какие решения или обязательства вы готовы принять, чтобы
двигаться дальше?
—— Какие ресурсы или поддержка понадобятся вам больше всего
для осуществления перемен в себе? С чего вы начнете, чтобы
получить доступ к этим ресурсам?
Приложение Б
Подготовка к конфликту: создание
собственного банка О-Н-Н-О

Преследо- Спасатель
ы

Отпустить
м

ватель
дальше
ату

Да
тим

ет
уль

сов
т

еты
гае
дви

ТРИО
Вы

тьс
я СОСТРА-
ви
тан
о
я
ДАНИЯ Зая
Ос тьс вит
ша же
ь
лания
х

Уступает

Жертва
252 Приложение Б

Скопируйте этот образец, чтобы действовать в соответствии с ним


в любой конфликтной ситуации. Используйте свои записи для ус-
пешного применения формулы О-Н-Н-О к сострадательному кон-
фликту.

Шаг 1. Помните о разрыве


Ситуация, в которой я хочу разобраться, заключается в следующем:

Шаг 2. Создайте свой банк открытости


Как я могу проявить Как я могу подтвердить Какие чувства я готов
эмпатию, опираясь чувства другого раскрыть:
на прошлый опыт: человека (или других):

Шаг 3. Заявите о своих желаниях


Мои эмоциональные мотивы и желания таковы:

Шаг 4. Создайте свой банк находчивости


Ресурсы, которые необ- Прошлые успехи, ко- Сильные стороны,
ходимо привлечь или торые можно развить на которые я могу
разделить с другими: в настоящем­: опереться:
253

Шаг 5. Отпустите и двигайтесь дальше


Чтобы двигаться дальше, мне придется отпустить:

Шаг 6. Создайте свой банк настойчивости


Мои границы Незыблемые принципы, Я готов принять
и обязательства: которые я хочу ответственность за:
укрепить:

Шаг 7. Остановитесь и прислушайтесь


Как я себя ощущаю, следуя выбранной линии поведения в  конф-
ликте? Как реагируют на мое поведение другие лица, вовлеченные
в конфликт?

Заметки
Примечания
Глава 2
1
Н. Региер, Дж. Кинг, Beyond Drama: Transcending Energy
Vampires (2013), Next Element Press, Newton, KS.
2
Т. Кэлер, The Process Therapy Model: Six Personality Types with
Adaptations (2008), Taibi Kahler Associates, Inc.
3
Когда мои коллеги из Франции преподают теорию драматичес-
кого треугольника, они используют французский термин savior,
что значит «спаситель», чтобы усилить его «божественное» на-
чало и готовность человека к роли жертвы.
4
Дэвид Кайзер, генеральный директор H2H Dynamics. Исследо-
вание проведено с участием 600 руководителей организаций.
5
Исследование конфликтов на рабочем месте проведено в 2008 году
по заказу CPP Inc., издателя типологии личности Майерс—Бриггс
и теста Томаса Килмана по оценке поведения в конфликтной ситу-
ации. Полный отчет о результатах исследования доступен по ссыл-
ке: http://img.en25.com/Web/CPP/Conflict_report.pdf.
6
Мы поклонники модели процесса коммуникации (PCM®) — по-
веденческой модели, разработанной доктором Тайби Кэлером,
которая показывает, как связаны положительные и отрицатель-
ные модели поведения с разными типами личности. В качестве
точки отсчета мы использовали список PCM® положительных
сильных сторон личности с некоторыми вариациями.
7
https://hbr.org/2015/12/its-better-to-avoid-a-toxic-employee-than-
hire-a-superstar.
8
http://www.careerbuilder.com/share/aboutus/pressreleasesdetail.aspx?
sd=12/13/2012&id=pr730&ed=12/31/2012.

Глава 3
1
Открытые доктором Кэлером в модели процесса коммуникации
драйверы первой степени демонстрируют предсказуемые и неуло-
вимые изменения в словах, интонациях, жестах, позах и выраже-
нии лица, которые происходят в случае, когда мышление заражено
мифами, что провоцирует негативную реакцию окружающих.
256 Примечания

Глава 4
1
Институт Арбингера, «Лидерство и самооправдание» (2010).
2
https://hbr.org/2015/05/why-compassion-is-a-better-managerial-
tactic-than-toughness.
3
Многие адаптировали или модифицировали авторскую рабо-
ту Карпмана без его разрешения или одобрения для создания
собственных моделей лидерства и  управления конфликтом.
Наша методика развивалась и применяется с разрешения и при
поддержке доктора Карпмана.
4
http://www.sethgodin.com.
5
https://en.wikipedia.org/wiki/Mirror_neuron.
6
http://ideas.ted.com/the-secret-ingredient-that-makes-some-teams-
better-than-others.
7
http://www.6seconds.org/2015/08/06/precious-feelings-or-maxs-nap.
8
http://brenebrown.com.
9
Итай Талгам, The Ignorant Maestro: How Great Leaders Inspire
Unpredictable Brilliance (2015). Penguin Random House, New York.
http://www.talgam.com/book.
10
All about Curiosity («Все о  любопытстве»)  — ​блог Leadership
Freak https://leadershipfreak.wordpress.com/2015/09/02/21952/.
11
Джон Максвелл, Failing Forward: Turning Mistakes into Stepping
Stones for Success (2000). Thomas-Nelson Publishers.
12
https://hbr.org/2015/08/amazon-is-right-that-disagreement-results-
in-better-decisions.
13
Патрик Ленсиони, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership
Fable (2002). Josses-Bass, San Francisco.
14
Анджела Ли Дакворт Grit: The Power of Passion and Perseverance
(2016). Scribner, New York.
15
«Пони одного трюка» — ​так говорят о человеке, ограниченном
одним достижением, способностью, талантом или качеством.
Выражение произошло от названия цирковой лошади (обычно
пони), умеющей исполнять только один трюк.

Глава 5
1
Г. Брейден, Deep Truth: Igniting the Memory of Our Origin, History,
Destiny, and Fate (2011). Hay House, Inc., New York.
2
Стивен Карпман утверждает, что даже на  клеточном уровне
три навыка сострадания проявляются в  жизнедеятельности
257

здоровых клеток. Один набор клеток обеспечивает пополне-


ние запасов химических веществ и  гормонов (находчивость)
в ожидающих клетках-рецепторах (открытость), в то время как
третий набор клеток-ограничителей управляет количеством
поступаю­щих запасов, необходимых для обеспечения гомеос-
таза (настойчивость). Болезнь может быть результатом сбоя
в исполнении одной или сразу всех ролей. Например, аутоим-
мунные заболевания возникают, когда клетки-ограничители
становятся преследователями.
http://www.karpmandramatriangle.com/pdf/thenewdramatriangles.pdf.
3
Трио чувств, мыслей и действий представляет собой самую рас-
пространенную тему в психологической теории и исследовани-
ях. Например, теория самоэффективности Альберта Бандуры
постулирует, что человеческий опыт состоит из аффективного
(чувства), когнитивного (мысли) и поведенческого (действия)
компонентов.
4
Некоторые примеры включают эволюцию (биологические изме-
нения в живых организмах), модель изменений А. Бека (изме-
нение человеческих систем), интегральный метод спиральной
динамики (изменение мемов) и цикл Деминга PDCA (Plan-Do-
Check-Act — ​«планирование — ​действие — ​проверка — ​коррек-
тировка»), используемый в управлении изменениями.

Глава 7
1
https://en.wikipedia.org/wiki/Go_ahead,_make_my_day.
2
Со  временем я  оценил собственный тип личности через при-
зму модели процесса коммуникации. Я наконец понял приро-
ду борьбы за власть между различными типами людей и разо-
брался в том, как эти проблемы могут быть устранены, когда
люди мотивированы своими психологическими потребностя-
ми. Личную миссию я вижу в том, чтобы помочь руководителям
направить талантливых, но своенравных подопечных на поиск
собственного пути с наименьшим побочным эффектом. Одним
словом, способствовать конфликту без жертв.

Глава 8
1
Виктимизация отличается от исполнения роли жертвы. Я мно-
го работал с  жертвами домашнего насилия, которые каждый
258 Примечания

день принимают очень взвешенные решения контролировать


все, что в их силах, ради собственной безопасности. Я не при-
зываю к  использованию каких-либо стратегий из  этой книги,
если вам постоянно угрожает опасность или вы общаетесь с че-
ловеком, имеющим умысел на причинение физического вреда,
но не имею­щим ни грамма совести. Однако эти стратегии дока-
зали свою высокую эффективность в работе с психологически
травмированными людьми, которые пытаются восстановить са-
мооценку и приобрести новые привычки в общении и отноше-
ниях.

Глава 9
1
Отзеркаливание  — ​это техника установления контакта, кото-
рая подразумевает поведение, зеркально отражающее поступки
другого человека. Цель такой техники — ​продемонстрировать
выравнивание на уровне слов и языка тела. Стратегия активно-
го слушания заключается в повторении услышанного с целью
развития и выражения подлинного понимания чувств говоря-
щего, его потребностей и мыслей.
2
Модель процесса коммуникации (РСМ®) представляет собой
чрезвычайно эффективную речевую поведенческую модель
для мотивации разных типов личности. Она отлично работа-
ет в связке с методами разрешения созидательного конфликта
и повышения ответственности, описанными в этой книге. Вот
почему эта модель взята за основу в наших программах лидер­
ства, коучинга и обучения тренеров.

Глава 11
1
На мой взгляд, модель процесса коммуникации (РСМ®) и метод
Биркмена — ​лучшие в своей области, поскольку они предлага-
ют конкретные рекомендации по мотивации и способам дости-
жения желаемого результата. Компания Next Element специали-
зируется на обучении PCM®.
Глоссарий терминов
и выражений

Драма
Это то, что происходит, когда мы осознанно или неосознанно бо-
ремся против самих себя или друг с другом, чтобы оправдать свое
деструктивное поведение.

Драматическая мотивация помощи


Помощь со стороны участника драмы. Благие намерения часто при-
водят к непреднамеренным негативным последствиям.

Драматический треугольник Карпмана


Диаграмма, разработанная доктором Стивеном Карпманом, которая
показывает нездоровую динамику отношений между жертвами, пре-
следователями и спасателями в условиях драмы.

Жертва
Роль в драматическом треугольнике, которую отличают чрезмерная
адаптивность или привычка обижаться на нападки и обвинения
с позиции «Я НЕ В ПОРЯДКЕ. Ты в ПОРЯДКЕ».

Настойчивость
Здоровая альтернатива роли преследователя. Она предполагает на-
дежность, упорство, мужество, конструктивное укрепление границ
и стремление к оптимизму.

Находчивость
Здоровая альтернатива роли спасателя. Предполагает креативность,
широту взглядов, любознательность, способность к решению про-
блем, новаторство, стремление к открытиям и умение справляться
с неудачами.
260 Глоссарий терминов и выражений

Открытость
Здоровая альтернатива роли жертвы, предполагающая прозрачность,
смелость по отношению к себе и другим, самосознание, сопережива-
ние, уверенность в собственной адекватности и готовность просить
и получать помощь.

Оценка устойчивости к драме


Разработанный Next Element метод онлайн-оценки склонности чело-
века к драме и потенциала сострадания.

Подстройка и движение
Техника, облегчающая проявление сострадательной ответственнос-
ти в отсутствие драмы. Подстраиваясь под соответствующий навык
сострадания, вы предлагаете другому человеку сделать правильный
выбор и продолжить движение.

Преследователь
Роль в драматическом треугольнике, которая словесно нападает или
обвиняет с позиции «Я в порядке. Ты НЕ В ПОРЯДКЕ».

Противник в драме
Тот, кто усиливает вашу позицию в драме, исполняя комплемен-
тарную роль. В основе мотивации лежит стремление стравить двух
участников драмы друг с другом.

Сострадание
Это процесс совместного преодоления трудностей с  намерени-
ем действовать эффективно, принимая на себя ответственность
за наши поведение и решения, с целью созидания.

Сострадательная ответственность
Процесс вовлечения в конструктивный конфликт для достижения
положительного результата.
261

Союзник в драме
Тот, кто усиливает вашу позицию в драме, помогая вам оправдать
вашу драматическую роль. Мотив — ​объединиться против третьей
стороны.

Спасатель
Роль в драматическом треугольнике, предполагающая чрезмерное
усердие в навязывании помощи с позиции «Я в порядке. Ты тоже
будешь в порядке, если примешь мою помощь», что для другого чре-
вато сверхзависимостью.

Три опережающих индикатора драмы


Признаки, предупреждающие, что человек скатывается в драму.

Три правила цикла сострадания


Правила, определяющие наиболее эффективное использование на-
выков сострадания в созидательном конфликте.

Три пути движения


Три ключевых выбора, предполагающих личную ответственность,
с целью непрерывного продвижения по циклу сострадания с соблю-
дением трех его правил.

Формула сострадательного конфликта


Стратегия реагирования на драму конструктивным конфликтом. Из-
вестная как О-Н-Н-О, расшифровывается как открытость-находчи-
вость-настойчивость-открытость.

Цикл сострадания
Разработанная компанией Next Element модель совместной с други-
ми борьбы за путем участия в конструктивном конфликте с состра-
данием и ответственностью.
Благодарности
Все-таки Джон Гордон — з​ амечательный парень! Впервые я услышал
его выступление на Всемирной конференции лидеров в 2015 году.
Автор одиннадцати бестселлеров по версии New York Times, он еще
и признанный бизнес-тренер и мотивационный спикер. Его идея
конструктивной энергии и философия лидерства как служения ока-
зались настолько созвучны моим мыслям, что я начал следить за его
творчеством.
Чем дольше я  корпел над этой книгой, тем больше убеждался
в том, что ей нужна опора. Только так можно повысить шансы на ус-
пех. Поэтому я обратился к Джону в робкой надежде на то, что он
уделит мне хотя бы несколько минут, чтобы мы могли обменяться
идеями, вместе обдумать названия концепций, а я бы зарядился его
невероятной творческой энергией. Если вы когда-нибудь осмелива-
лись просить о чем-то, то наверняка поймете мои чувства. Через не-
сколько часов я получил сообщение от Энн Карлсон, правой руки
Джона, бесподобного «вице-президента по мелочам». Кстати, это са-
мая крутая должность на моей памяти! Энн порекомендовала мне
подписаться на подкаст Джона по книгоизданию и предложила ор-
ганизовать телефонный разговор с ним после того, как я прослушаю
запись. Я просто ошалел от радости!
Я послушал подкаст Джона — ​вдохновенный, содержательный,
действенный, — ​и это оказалось как раз то, что мне нужно. Он по-
мог мне понять одну очень важную вещь: я  должен написать эту
книгу и хочу, чтобы ее прочитали мои дети, потому что она о том,
кто я и каковы мои убеждения. Мною движет огромное желание по-
делиться с миром своими идеями и инструментами для их воплоще-
ния.
Джон ответил на мой звонок, чем привел меня в полный восторг.
Он оказал мне колоссальную поддержку, одобрил мои начинания,
проявил себя доброжелательным и открытым собеседником. До раз-
говора с Джоном я никак не мог определиться с названием книги,
и  меня это очень беспокоило. Мы провели совместный мозговой
264 Благодарности

штурм, и Джон призвал меня набраться терпения. «Не надо слиш-


ком усердствовать, — ​сказал он. — ​Если есть вера, все придет само
собой». Так и вышло. Я благодарен тебе, Джон, за вдохновение и по-
мощь. Никогда не знаешь, как перевернет твою жизнь один телефон-
ный звонок или текст. Для меня изменилось очень многое. Спасибо,
Джон.
Каждый день я  благодарю судьбу за  то, что у  меня такая заме-
чательная команда в Next Element . На самом деле это удивительная
лаборатория для разработки, тестирования и практического приме-
нения наших программ. Изо дня в день я стараюсь стать лучшей вер-
сией самого себя. И меня не перестает изумлять искренняя любовь
моих коллег друг к другу. Поразительно, с каким энтузиазмом они
стремятся изменить к лучшему жизнь людей. Спасибо вам, друзья,
за то, что вдохновляете меня, подталкиваете вперед и что позволили
мне написать эту книгу!
Мои наставники, я вас очень ценю! Тайби Кэлер, ты подарил мне
и миру РСМ®  и заменил мне отца после его смерти. Спасибо тебе,
Стивен Карпман, за поддержку нашей работы, за энтузиазм и твор-
ческие идеи на  тему драматического треугольника, которыми ты
щедро делился с  нами. Джон Парр, твои дружба, мудрость и  глу-
бокие знания о сути вещей и процессов — ​настоящий подарок для
меня.
Лори Карни, Скотт Лайт и  команда Strategy Group, вы гораздо
больше, чем творческая студия. Во время работы над этим проек-
том вы оставались для меня островком стабильности и оптимизма.
Спасибо вам за отлично выполненный дизайн обложки и внутрен-
нее оформление книги.
Отдельная благодарность нашему редактору Мариан Сандмайер.
Я восхищаюсь твоим видением и бережным обращением с рукописью­.
Инновации и открытия не происходят в вакууме. Концепции, из-
ложенные в этой книге, разрабатывались в течение почти десятка
лет на примере самых разных ситуаций, возникающих в повседнев-
ной жизни в любом уголке мира. Без наших клиентов, которые ве-
ликодушно делились временем и ресурсами, проверяя на прочность
нашу методику сострадательной ответственности, мы  бы не  узна-
ли, насколько она эффективна. Точно так  же разветвленная сеть
265

сертифицированных бизнес-тренеров обеспечивала неоценимую


обратную связь и диалог, что позволило усовершенствовать наши
теоретические разработки и методологию.
Нигде личные потери от деструктивных конфликтов не ощуща-
ются так остро, как в семье. И нигде так ярко не проявляется сила
сострадательной ответственности. Я сам поражен ежедневным поло-
жительным влиянием концепций этой книги на мою частную жизнь.
Какое счастье, что семья поддерживает меня в моем любимом деле.
Я хочу выразить глубочайшую благодарность моей фантастической
жене Джулии и  нашим дочерям — ​Эше, Эмили и  Лорен. Спасибо
вам за то, что проявляете терпение, когда я спотыкаюсь, разрешаете
мне рассказывать про вас всякие истории, когда я на работе, и, са-
мое главное, спасибо за веру в меня. Когда жизнь становится сумас-
шедшей и работа затмевает все остальное, я напоминаю себе цитату
из Джона Гордона: «Я не стремлюсь к тому, чтобы мое имя стало из-
вестно каждой семье. Я хочу быть знаменитостью в собственной».
Об авторе
Я сооснователь, совладелец и СЕО Next Element Consulting, кон-
салтинговой компании, обучающей руководителей по всему миру.
Мы начали путь в 2008 году, поставив перед собой задачу обучения,
коучинга и сертификации агентов перемен для улучшения комму-
никации, особенно в конфликтных ситуациях. Next Element подде-
рживает растущее сообщество тренеров, коучей и консультантов
по всему миру, которые разделяют нашу идею совместной борьбы
«за» и стремятся изменить жизнь к лучшему в своих объединениях,
организациях и семьях.
Все мы еще и родители, друзья, коллеги, члены больших семей
со своими сложностями. Мы знаем, какими потрясениями, разоча-
рованиями, неудачами и издержками оборачиваются проблемы ком-
муникации. Каждый день мы стараемся применять на практике то,
чему обучаем других. Наша компания — ​это динамичная лаборато-
рия для тестирования, совершенствования и отладки инструмен­тов,
которыми мы делимся с клиентами. Мы видим свою миссию в том,
чтобы наполнить мир положительной энергией, начиная с  себя
и распространяя это на других.
Мы учились, тренировались, шли к успеху под руководством са-
мых влиятельных коммуникаторов в мире. Мы первопроходцы в ис-
кусстве и науке применения сострадательной ответственности для
повышения качества отношений между людьми и бизнес-результа-
тов. Посетите наш сайт next-element.com, чтобы узнать больше.
Глубоко приверженные теории и  научным исследованиям, мы
все-таки признаём, что именно поведенческие изменения имеют
первостепенное значение. Когда люди по-другому общаются друг
с  другом, рождаются доверие, высокая продуктивность и  великая
культура.
Максимально
полезные книги
Заходите в гости:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/

Наш блог:
http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/

Мы в Facebook:
http://www.facebook.com/mifbooks

Мы ВКонтакте:
http://vk.com/mifbooks

Предложите нам книгу:


http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/predlojite-nam-knigu/

Ищем правильных коллег:


http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/job/
Научно-популярное издание

Нейт Региер

Конфликт — э​ то подарок
Как направить энергию разногласий в мирное русло

Главный редактор Артем Степанов


Ответственный редактор Ольга Устинкова
Литературный редактор Анна Кудрявская-Панина
Арт-директор Алексей Богомолов
Дизайн обложки Дана Хагабанова
Верстка Елена Бреге, Екатерина Матусовская
Корректоры Ярослава Терещенкова, Юлия Молокова