Agora-Black-Book RU

АГОРА С
БОЛЬ
ШОЙ
ЧЕРНАЯ КНИГА
СБОРНИК «КОММЕРЧЕСКИХ ТАЙН » О
ПИСАТЕЛЬСТВЕ, МАРКЕТИНГЕ И УПРАВЛЕНИИ
Составленный
Марк Морган Форд и Рокки Вега
Авторское право (c) 20 x 5 от Agora Inc.
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена или передана в любой
форме и любыми средствами, в том числе электронными и механическими, без письменного разрешения
издателя.
Оглавление
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие ........................................................ . ... * ....... .. ........................................... хiii
— КНИГА ПЕРВАЯ —
РУКОВОДСТВО AGORA ПО УСПЕХУ ДЛЯ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ
Предисловие .................................................................................................................... XVII
ГЛАВА I: ВВЕДЕНИЕ
Добро пожаловать на Агору Билла Боннера ..................... .. ........................................... 1
Лучшая работа, которую вы когда-либо имели, Марк Морган Форд ............................ 9
Толстые хвосты Билла Боннера ......................................................................................... 11
Что такое Агора? Марк Морган Форд .............................................................................. 17
Мир Агоры от Рокки Веги .................................................................................................. 26
Рыночный менеджмент, Марк Морган Форд ................................................................... 30
ГЛАВА II: КУДА ВЫ ПРИБЫЛИ И КУДА НАПРАВЛЯЕТЕСЬ

Как вы можете расти с Agora, Боб Комптон .................................................................... 35
3W удовлетворенности карьерой, Марк Морган Форд ................................................... 37
Простая стратегия, которая подтолкнет вас к вершине, Марк Морган Форд ............... 39
Как вы будете измерять свою жизнь? Клейтон Кристенсен ........................................... 40
Как быстро добиться успеха с Agora, Марк Морган Форд ............................................. 47
ГЛАВА III: АГОРА СКВОЗЬ ГОДЫ

Эволюция Агоры Лоры Дэвис ........................................................................................... 53
Агора похожа на растущую страну, Марк Морган Форд ................................................ 56
Филиалы Agora по всему миру от Rocky Vega ............................................. ... .............. 57
Марк Морган Форд «Три основные функции любого бизнеса Agora». ........................ 61
в
Большая черная книга Agora: сборник «Коммерческих секретов» о писательстве, маркетинге и управлении
Агора и революция мобильности Майлс Норин ............................................................. 63

ГЛАВА IV: КАК РАБОТАЕТ AGORA
Почему нам нужно терпеть неудачу «Мудро и правильно» Билла Боннера ................ 67
Почему наша франчайзинговая система отличает нас от Марка Моргана Форда..... .. 69
Бесплатные идеи против платных идей Майка Палмера ................................................ 71
Миф о превосходстве Марка Моргана Форда ................................................................. 72
ГЛАВА V: МАКСИМИЗАЦИЯ ВАШЕГО ПОТЕНЦИАЛА

Используйте свои сильные и слабые стороны, чтобы изменить свою работу Марк Морган Форд
............................................................................................................................................... 77
Величайший секрет богатого человека: пойти на биту за кого-нибудь , Крейг Баллантайн
............................................................................................................................................... 80
«Решение превратить себя в финансово ценного работника», Марк Морган Форд.... 82
Почему вы должны подталкивать себя Дженни Томпсон .............................................. 84
Марк Морган Форд «Как сделать выдающуюся карьеру в Agora» ............................... 86
ГЛАВА VI: ПОВЫШЕНИЕ ВАШЕЙ ЛИЧНОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

«Добродетель раннего подъема» Марка Моргана Форда ............................................... 91
Ваш идеальный рабочий день начинается вчера Крейг Баллантайн ............................. 93
Четыре квадранта Стивена Кови ....................................................................................... 95
Как выйти из тупика, Марк Морган Форд ....................................................................... 97
Самоэффективность и искусство делать что-то Иэн Уокер ........................................... 99
ГЛАВА VII: УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ

Пять секретов превращения потраченного впустую времени в продуктивное Марк Морган
Форд ..................................................................................................................................... 105
Как справиться с перегрузкой папки «Входящие» Бретт Маккей ................................. 108
«Найти время, чтобы оставаться здоровым» Марк Морган Форд ................................. 110
Думая о лидах в свободное время Джей Ливингстон ..................................................... 112
Установка ежедневных приоритетов, Марк Морган Форд ............................................ 113
ГЛАВА VIII: ПРАКТИЧЕСКИЕ НАВЫКИ ПИСЬМА ДЛЯ AGORA

«Правило одного» Марка Моргана Форда ....................................................................... 117
Как писать Дэвид Огилви .................................................................................................. 118
Как стать лучшим писателем Алекс Грин ....................................................................... 120
Почему длинный текст почти всегда превосходит короткий, Гэри Бенсивенга .......... 121
Наведите порядок в письме Уильяма Зинссера ............................................................... 122
Не будь слабеньким Карли Флиппен и Брайан Хант ...................................................... 126
IV
«Проверьте» ясность вашего письма с помощью FK Mandate Марк Морган Форд .. 127
21 совет по написанию из книги «Элементы стиля » Уильяма Странка-младшего и Э.Б. Уайта
............................................................................................................................................. 130
Сила трех, Марк Морган Форд ....................................................................................... 132
ГЛАВА IX: ЖИНГ КОМПАНИИ

Язык центральных систем Агоры Дэрила Бервера ....................................................... 137
Глоссарий маркетинговых терминов .............................................................................. 139
Рекомендуемая литература для первой книги ............................................................... 145
— КНИГА ВТОРАЯ —
ПИСАТЕЛЬСКИЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ РЕДАКТОРОВ И
КОПИРАЙТОРОВ ГЛАВА I: ПРОРЫВНЫЕ ИДЕИ

Глубокое удивление Билла Боннера ............................................................................... 151
Как придумать большую идею Марк Морган Форд ..................................................... 153
Шесть принципов прилипчивых идей Чипа и Дэна Хитов .......................................... 159
Марк Морган Форд «Три страсти, которые должен иметь каждый новатор продукта» 165
Как устранить потенциальные возражения против вашего продукта Джин Шварц . 166
Как хорошо писать: большая идея и ясность, Марк Морган Форд ............................. 173
Продвижение больших идей к черту, Брайан Хант ...................................................... 176
Принцип «на один шаг дальше» Марка Моргана Форда ........................................ ... 179
Как черпать идеи Крейг Баллантайн .............................................................................. 180
Инновации переломного момента не обязательно революционны, Марк Морган Форд... 182
«Секрет превращения в машину идей» Майка Палмера ......................................... ....184
Семь секретов творческого мозгового штурма (и правило 24 часов) Марка Моргана Форда
............................................................................................................................................. 186
Семь способов стать умнее в любом вопросе Дэн Кеннеди ........................................ 189
ГЛАВА II: ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ СИЛЬНОЙ РЕДАКЦИОННОЙ СТАТЬИ

Идеальный редактор информационного бюллетеня Брайана Ханта ........................... 193
Марк Морган Форд: как определить «хорошую» документальную литературу ....... 201
Дженни Томпсон «Семь качеств великого редактора по вопросам здоровья» .......... 205
Использование скалолазов для создания непрерывности Марк Морган Форд .......... 207
Как дразнить следующий выпуск вашего информационного бюллетеня Брайана Ханта 209
Используйте серию Gauntlet, чтобы представить редактор Майлза Норма ............... 211
Выпендривайтесь, не будучи названным хвастовством Роберт Чалдини .................. 212
в
Большая черная книга Agora: сборник «Коммерческих секретов» о писательстве, маркетинге и
управлении
Как написать электронное письмо Портера Стэнсберри ..... * ..................................... 215

Важность редактирования Марк Морган Форд ...................................................... . .... 216
Время предсказаний Билла Боннера ............................................................................... 223
Два способа структурировать информационный бюллетень Марка Моргана Форда 224
Секрет самовоспроизводящегося сэндвича с курицей Дэн Деннинг ........................... 225
ГЛАВА III: ОСНОВЫ КОПИРАЙТА

Пять основных правил написания продающего письма Марка Моргана Форда и МэриЭллен
Трибби ................................................................................................................................ 231
Написание Билла Боннера «Пока не болит голова» ............. ... .................................... 232
Инфографика: Как структурировать коммерческое письмо с прямым ответом, Гленн Фишер
............................................................................................................................................. 233
Идея убедительного поэтического образа Марка Моргана Форда и Уилла Ньюмана 234
Четыре простых способа добавить актуальности вашему тексту, Боб Блай ............... 235
«Четыре U: правило создания отличных заголовков», Марк Морган Форд ............... 236
Избегая проклятия знания Дэн и Чип Хиты ................................................................... 237
Зарабатывайте намного больше денег и выполняйте меньше работы Майк Палмер 239
Клейтон Мейкпис: Три смертельных промаха в копирайтинге ................................... 242
Еще две распространенные ошибки копирайтинга от Марка Моргана Форда ........... 246
Виноваты ли вы в этих 10 глупых поступках? Гэри Халберт ...................................... 249
Примечания к лифту: Марк Морган Форд «Не воруй гром» ........................................ 256
ГЛАВА IV: ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНЫХ ЗАГОЛОВКОВ И ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫХ

ЛИДЕРОВ
Создание УТП Марка Моргана Форда ........................................................................... 261
38 сокращений заголовков от Боба Блая ...................................................... ... ............. 266
Высокопроизводительные заголовки Марка Моргана Ford ......................................... 270
Швейцарский армейский нож для копирайтинга Рокки Вега ...................................... 273
Шесть архетипических типов лидов Марка Моргана Форда и Джона Форда ............ 275
Секреты убеждения лучших маркетологов Боба Блая ......................... .. ..................... 285
Обещания, заявления и доказательства в анализе Марка Моргана Форда ................. 287
Памятка по созданию качественных информационных бюллетеней от Брайана Ханта
...................................................................................................................................... .... 289
Марк Морган Форд «Три важных шага для мозгового штурма заголовков и ведущих идей»
............................................................................................................................................. 303
Самая убедительная реклама Гэри Бенсивенги ............................................................. 305
Огилви рассказывает историю продаж Марка Моргана Ford ..................... .. .............. 307
ви
ГЛАВА V: ДЕЛАТЬ ХОРОШИЕ ИДЕИ ЕЩЕ ЛУЧШЕ
Пакеты «Страх против жадности» Билла Боннера ........................................................ 311
Марк Морган Форд «Почему вы должны ввести экспертную оценку в действие» ... 316
Peer and Pro Отзыв Билла Боннера .................................................................................. 322

BPR — Beyond Peer Review by John Forde ..................................................................... 323
The CUB Review: Убедитесь, что ваш текст прочитают Майк Палмер ....................... 324
Добавление пары букв в CUB Биллом Боннером .......................................................... 326
Как избавиться от запутанных, невероятных и скучных копий Майк Палмер .......... 327
12 вопросов, которые нужно задать после обзоров коллег и CUB от Марка Моргана Ford
............................................................................................................................................. 340
Созидательный процесс Джона Форда ........................................................................... 341
Добавление еще одной ножки к четырехногому табурету Марка Моргана Форда ... 343
POD: Долгий путь к отличной копии Билла Боннера ................................................... 350
Рекомендуемая литература для второй книги ................................................................ 353
— КНИГА ТРЕТЬЯ —
МАСТЕРСТВО ПРОДАЖ И МАРКЕТИНГА ДЛЯ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ ГЛАВА I: ГЕНИЙ МГНОВЕННЫХ ПРОДАЖ И
МАРКЕТИНГА
Марк Морган Форд «Три ключевых понятия, которые должен освоить каждый гений
маркетинга» ....................................................................................................................... 359
Рекламодатель должен понимать психологию Клод С. Хопкинс ................................ 363
Длинный текст против короткого текста Боба Блая ...................................................... 366
Продажа товаров по сравнению с дискреционными продажами Марка Моргана Форда 368
Совместный подход Брайана Ханта ................................................................................ 369
Оптимальная стратегия продаж для нового бизнеса, Марк Морган Форд ................. 373
Все происходит на периферии Билл Боннер .................................................................. 376
Если мысль о продаже заставляет вас съеживаться Марк Морган Форд .................... 377
Разработка системы стратегического маркетинга Джей Абрахам ............................... 378
Бета-тестирование новых продуктов бесплатно для существующих клиентов Марк Морган
Форд ................................................................................................................................... 381
Как создать рекламу, которая продает, Дэвид Огилви ................................................. 382
ГЛАВА II: РАСШИРЕННЫЕ ПРОДАЖИ И ПРИНЦИПЫ МАРКЕТИНГА

Клод С. Хопкинс: аргументы в пользу научной рекламы ............................................ 389
Ваш ускоренный курс из 19 уроков по маркетингу Марка Моргана Форда ............... 391
Эффект ИКЕА от Рокки Веги .......................................................................................... 394
VII
Шпаргалка по идеальной рекламной кампании Марка Моргана Форда ..................... 395
Секретная SEO-формула One Health Publisher Дженни Томпсон ................................ 396
Расширяйте свои списки с помощью петиций от Рокки Веги ...................................... 398

«Так просто, моя мама могла понять» Портер Стэнсберри .......................................... 400
«Обувь делает меня красивой» Логика безумия покупок Марка Моргана Форда ..... 402
ГЛАВА 111: СИЛА МНОГОКАНАЛЬНОГО МАРКЕТИНГА

У каждой среды есть свои правила Билл Боннер ........................................................... 407
Совместные предприятия в области маркетинга Марка Моргана Форда и МэриЭллен Трибби
.............................................................................................................................................. 410
Как найти внешних экспертов? Юлия Гут ...................................................................... 412
Агора и маркетинг прямого отклика Марка Моргана Форда и МэриЭллен Трибби .. 413
Для Clayton Makepeace это не среда, это сообщение ..................................................... 414
Грант Перри: «Три способа извлечь выгоду из механизма обнаружения социальных сетей»
.............................................................................................................................................. 416
Прямая почтовая рассылка: Старая собака, которая знает несколько трюков Марк
Морган Форд и МэриЭллен Трибби ................................................................................ 419
Увеличьте число потенциальных клиентов с помощью модели клуба вопросов и ответов от
Rocky Vega ......................................................................................................................... 421
Распространенные форматы прямой почтовой рассылки Марка Моргана Форда и
МэриЭллен Трибби ........................................................................................................... 422
Копия, которая правит Интернетом Билла Боннера ...... ............................................... 423
10 принципов прямого маркетинга, Марк Морган Форд .............................................. 425
Трогательная конференция от Билла Боннера ................................................................ 427
Телемаркетинг и мероприятия стимулируют внутренние продажи Марк Морган Форд и
МэриЭллен Трибби ........................................................................................................... 429
Космическая реклама: заставить ее работать, Майлз Норм .......................................... 432
ГЛАВА IV: СТАНЬТЕ МАСТЕРОМ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ

Скидки для привлечения новых подписчиков Марк Морган Форд ............................. 437
Отличие вашей франшизы от Рокки Веги ...................................................................... 438
Что такое эластичность рынка? Марк Морган Форд ..................................................... 439
«Правило 100» для использования предложений со скидкой от Rocky Vega ............. 440
Определение стоимости привлечения новых подписчиков Марк Морган Форд ........ 442
Преодолеть сопротивление дорогим продуктам, Боб Блай ........................................... 444
Расчет пожизненной ценности — быстро и просто Марк Морган Форд .................... 447
Превратите своих бэкенд-райтеров в звезд Лора Дэвис ................................................ 448
Марк Морган Форд «Три способа увеличить доходы» ................................................. 449
ГЛАВА V: РАЗРАБОТКА НЕПРИКОСНОВНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Предложения, приносящие поток новых потенциальных
вм клиентов, Боб Блай ........... 453
10 тестов сильного предложения Алана Шарпа Марк Морган Форд и МэриЭллен Трибби 456
Альянс и пожизненные предложения от Porter Stansberry ............................... ..........458

Ценностные предложения и маркетинговые уловки Марка Моргана Форд .. ... ........ 460
Внедрение дополнительных продаж и восстановление потерянных продаж от Rocky Vega
.............................................................................................................................................. 463
Использование силы частоты Марк Морган Форд ........................................................ 465
Раздражающие электронные письма работают лучше всего, Рокки Вега ................... 468
Отскок и покупательское безумие Марка Моргана Форда ........................................... 469
ГЛАВА VI: ПРАВИЛЬНОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЦЕССА

Как удвоить прибыль, Боб Комптон.... ............................. ...... .. .................................... 475
Трехзначная система для поддержания здоровья вашего бизнеса
Марк Морган Форд ........ ... ...... .. .................................................................................... 476
Autorenew: Стать частью рутины клиента, Майлс Норм .............................................. 478
Марк Морган Форд и МэриЭллен Трибби «Три преимущества органического СЭМ» 479
Актуальные темы Максимизируйте прирост поискового трафика от Rocky Vega ..... 481
Реактивируйте своих платных подписчиков Лорой Дэвис .............................. ... ........ 482
Марк Морган Форд «Как преодолеть серийные отмены с помощью подавления» .... 483
В поисках лучших идей Эддисон Виггин ....................................................................... 486
Специальные отчеты: отказ от «фактора глухих ударов» Билла Боннера ................... 487
Марк Морган Форд «Семь задач на стадии готовности» ................. ... ........................ 489
Рекомендуемое чтение для третьей книги ...................................................................... 495
— КНИГА ЧЕТВЕРТАЯ —
РУКОВОДСТВО ПО РУКОВОДСТВУ ИЗДАТЕЛЯ AGORA
ГЛАВА I: ГОТОВ, ОГОНЬ, ЦЕЛЬ

Радикальные меры Билла Боннера .................................................................................. 501
Время начинать «Готовься, стреляй, целься» Марк Морган Форд .............................. 503
Ready, Fire, Aim должны продать за 20 000 долларов, Билл Боннер ........................... 508
Готовься, стреляй, целься в действии... на полигоне, Марк Морган Форд ................. 509
Восемь Готов, огонь, руководство по прицеливанию Марка Моргана Форда ............ 510
ГЛАВА II: ПООЩРЕНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Четыре идеи построения бизнеса Крейга Баллантайна ................................................. 515
Четыре стадии роста бизнеса Марка Моргана Форда .................................................... 517
IX
Что действительно важно знать издателям, Билл Боннер ................ . ..........................521

Четыре аспекта предпринимательского успеха, Марк Морган Форд ..........................523
ГЛАВА III: СТИМУЛИРОВАНИЕ ЭНЕРГИЧНОГО РОСТА
Как эволюционировали основы Билл Боннер ................................................................527
Повысьте коэффициент конверсии с помощью улучшенной редакции, обслуживания и
предложений
Марк Морган Форд ...........................................................................................................528
Есть сделки, которые нужно заключить Билл Боннер ...................................................532
Превосходство продаж (и 3 второстепенных приоритета) Марка Моргана Форда..,. 533
История Бостонской пивной компании Джима Коха ....................................................538
Шесть мифов, мотивирующих сотрудников, Марк Морган Форд .. .... .......................540
ГЛАВА IV: НАПОЛНЕНИЕ ВАШЕГО БИЗНЕСА ЗВЕЗДАМИ И СУПЕРЗВЕЗДАМИ

Начало поиска сотрудников-суперзвезд Марк Морган Форд .......................................545
Два замечательных примера нетрадиционной рекламы Тома Дайсона, привлекающей
суперзвезд ..........................................................................................................................548
Мэтт Смит выводит «нетрадиционное» на новый уровень ...........................................554
Ориентация вашей рекламы на нужных людей Джей Ливингстон ..............................559
Как провести наилучшее собеседование при приеме на работу, Элизабет Массинг .561
Марк Морган Форд «Как развивать перспективных людей» .......................... .. ... ... .563
Поиск новых талантов с помощью сотрудников, которые у нас есть, Андреа Мичински
..............................................................................................................................................566
Найм и увольнение Тома Дайсона ...................................................................................567
Инструмент PIP для предотвращения серьезных ошибок управления, Элизабет Массинг
..............................................................................................................................................568
Пять шагов к прочному конкурентному преимуществу Марк Морган Форд .............570
ГЛАВА V: УПРОЩАЙТЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Как организовать офис Билл Боннер ...............................................................................573
Критические бизнес-решения, которые вы должны принять Марк Морган Форд ..... 574
Система электронной почты, которая полностью изменила мою жизнь Том Дайсон 577
Управление операциями в сравнении с центрами прибыли Марк Морган Форд .......579
Отчеты: Правило трех чисел Марка Моргана Форда ....................................................582
Узкие места, бюрократия и политика Марк Морган Форд .............. . ..........................584
ГЛАВА VI: ЛИДЕРСТВО В КОРПОРАТИВНОМ СТИЛЕ

Это будет непросто Тед Кэпшоу .....................................................................................595
Шесть навыков лидерства в корпоративном стиле, которые вы должны развить, Марк
Морган Форд ......................................................................................................................
Икс 598
Как сделать так, чтобы люди были рады вам помочь Дейл Карнеги ...........................604
Как получить максимальную отдачу от ваших профессиональных менеджеров Марк Морган

Форд ................................................................................................................................... 605
Мэтт Смит и Крейг Баллантайн «Как провести отличное совещание» ....................... 606
Два вида встреч Билла Боннера ....................................................................................... 608
Как написать отличный меморандум Марк Морган Форд ........................................... 609
ГЛАВА VII: СПРАВЛЯТЬСЯ В ТЯЖЕЛЫЕ ВРЕМЕНА

Когда миру придет конец Билл Боннер .......................................................................... 613
Имейте «План Б» Портера Стэнсберри ........................................................................... 614
Более сильный и солидный бизнес Билла Боннера ........................................................ 616
В цикле неудачных инвестиций воспользуйтесь советом Ричарда Рассела Билла Боннера
.............................................................................................................................................. 617
Циничная финансовая пресса Билла Боннера ................................................................ 620
ГЛАВА VIII: ДВИГАЙТЕСЬ В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ

Почему большинство хороших идей никогда не воплощаются в жизнь Марк Морган Форд
.............................................................................................................................................. 625
Использование Magic Product Cube Марка Моргана Форда ......................................... 626
«Прикосновение к Erfahrung» Билла Боннера ................................................................ 627
Постепенное улучшение как стратегия построения бизнеса Марк Морган Форд ...... 628
Новая пара гляделок Билла Боннера ............................................................................... 629
Как создать очень прибыльные долгосрочные отношения с клиентами
Марк Морган Форд ........................................................................................................... 630
Серьезное письмо к моим читателям Портера Стэнсберри .......................................... 632
Разработка модели суперфраншизы Рокки Вега ............................................................ 635
Увеличьте скорость инноваций для достижения потрясающих результатов Марк Морган Форд
.............................................................................................................................................. 637
Что впереди Билл Боннер ........................................ ... .......................................... ... ..... 638
Рекомендуемое чтение для четвертой книги .................................................................. 641
xi
Предисловие
ПРЕДИСЛОВИЕ
Сборник наших лучших коммерческих секретов? Зачем кому-то это публиковать?
Тридцать лет назад я основал группу под названием «Круглый стол финансовых издателей». Это была
ежегодная встреча крупнейших издателей финансовых информационных бюллетеней в Америке.
Однодневное мероприятие с коктейлями и изысканной едой. Но сама встреча была серьезной. Мы должны
были раскрывать наши лучшие коммерческие секреты, чтобы мы все могли извлечь выгоду из свободного
обмена идеями.
Круглый стол прошел успешно, настолько успешно, что существует до сих пор. Но не все издатели были
готовы раскрыть свои секреты. Двое или трое из них совершенно очевидно давали как можно меньше,
полагая, что им будет лучше, если они будут давать меньше и получать больше. Мы не могли заставить их
быть готовыми. Мы могли бы отозвать их приглашения на будущие круглые столы, но не сделали этого. Нас
это не беспокоило, потому что мы знали то, чего не знали они: коммерческая тайна по большей части
гораздо менее ценна, чем думают люди. Успех в бизнесе заключается не в том, что хорошо работало в
прошлом году или даже в том, что работает сейчас, а в том, что будет работать в следующем году.
Я думал, что, поделившись тем, что мы узнали за предыдущий год, мы все могли бы подняться до
одинакового уровня компетентности. Тогда мы могли бы конкурировать друг с другом на этом более
высоком уровне. Полагаю, я тайно верил, что я такой же или умный, как мои сверстники. Я хотел ровного
игрового поля. Я хотел, чтобы мои коллеги знали все мои приемы, потому что я был уверен , что в
наступающем году придумаю новые и лучшие приемы.
Тот же принцип справедлив и для боевых искусств. Лучшие мастера джиу-джитсу, которых я знаю, с
радостью расскажут вам все свои лучшие приемы и покажут, как они работают. Они делают это, потому что
уверены, что через неделю после того, как вы преуспеете в противодействии их текущим лучшим приемам,
они перейдут к лучшим.
Вот почему мы рады опубликовать все наши чрезвычайно ценные секреты. Мы полностью уверены,
— Марк чтоФорд
Морган эта
книга будет пиратской и будет жадно прочитана другими издателями по всему миру. Но мы видим в этом
благо. Принесите свою игру, ребята! Мы готовы.
ЗАБРОНИРОВАТ
РУКОВОДСТВО AGORA
ПО УСПЕХУ ДЛЯ НОВЫХ
СОТРУДНИКОВ
Предисловие
ПРЕДИСЛОВИЕ
Мы были в Мумбаи, Индия, когда Марк впервые предложил нам составить сборник лучших идей Agora. Он
сказал, что многие вопросы, которые мы получали от филиалов, снова и снова решались в разных местах по
всему миру. Если бы мы сделали эту информацию доступной, это сэкономило бы всем время и энергию.
Тогда еще не было ясно, насколько амбициозным станет проект. В итоге на это ушло более двух лет. А
материала было так много, что пришлось разделить его на четыре тома. Попутно мы включали материалы из
источников за пределами Agora — дочерних компаний, легенд отрасли, партнеров, филиалов и друзей.
Имейте в виду, что наша отрасль не является крупной. Мы думаем, что можно с уверенностью сказать, что мы
заключили по крайней мере одну сделку практически с каждым издателем в мире прямого маркетинга.
Имейте также в виду, что благодаря своей децентрализованной структуре Agora связана с сотнями компаний,
в которых партнеры, сотрудники и другие лица имеют власть над своим независимым бизнесом. Таким
образом, говоря о партнерах Агоры, мы не всегда говорим буквально. Для простоты мы иногда называем эту
более широкую группу предприятий коллективно Агорой, поскольку они действуют с одинаковым
руководящим духом.
Весь проект посвящен основателю Agora Биллу Боннеру, а также всем издателям, копирайтерам и
руководителям, которые строили бизнес за последние 36 лет.
Это книга первая: «Руководство Agora по достижению успеха для новых сотрудников».
Цель этой книги — дать новым сотрудникам основы. Объяснить, как работает Agora, и помочь им понять
общую цель всех издателей Agora: развивать бизнес, создавая лучшие продукты для наших читателей.
Что делает отличный продукт? Как вы узнаете на этих страницах, на этот вопрос нет простого ответа. Это
открытие, которое каждый издатель должен сделать в контексте своей франшизы. Как сказал Марк, не
существует единого Weltanschauung, то есть мировоззрения или философии, которое удовлетворило бы всех.
Тем не менее, наша цель — создать сильные голоса, которые помогут направить как можно больше
читателей.
Тем не менее, мы благодарим вас за то, что вы нашли время, чтобы прочитать эту книгу. Мы надеемся, что он
будет полезен вам, вашим коллегам и вашему бизнесу.
— Рокки Вега
xvn
ГЛАВА I
ВВЕДЕНИЕ
л
Книга первая: Путеводитель Agora по достижению успеха для новых сотрудников
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В АГОРУ
Агора не возникла из видения. Это не то, что когда-либо было разработано... набросано на салфетке... или
тщательно представлено в бизнес-плане.
Инвесторов никогда не было. А поскольку бизнес-плана никогда не было, невозможно судить об успехе дела
исходя из того, каким оно должно было быть.
Агора была эволюционным явлением... результатом «стихийного порядка», если использовать выражение
австрийской экономики. Это то, что вы получаете, когда вас толкает невидимая рука. Вы
приспосабливаетесь к обстоятельствам. Вы корректируете свой план. Вы пробуете вещи. Большинство
терпит неудачу. Те, которые не терпят неудачу, становятся вашим бизнесом.
Наше название происходит от Древней Греции, где агора была рыночной площадью. Мы своего рода рынок.
Но мы не рынок капусты и серебряных украшений. Мы рынок идей. На самом деле Agora — крупнейшее
издательство идей в мире.
Мы ищем хорошие идеи... идеи, выдержавшие испытание временем. Иногда эти идеи являются
мейнстримом. Иногда это не так. Когда их нет, они особенно важны и ценны, потому что это идеи, которые,
скорее всего, вернутся в моду.
Как мы привыкли вести бизнес
Мы начали со старомодного информационного бюллетеня. Идеи, которые мы продавали тогда, были очень
похожи на идеи, которые мы публикуем сегодня. Но у нас было меньше возможностей развивать идеи. У нас
было меньше возможностей развивать отношения с читателем. Потому что каждый контакт с ними —
каждое маркетинговое усилие и каждый информационный бюллетень — были напечатаны на бумаге. Это
заняло много времени, и печать и бумага были дорогими. Затем его отправили в почтовый магазин, где его
свернули, вложили в конверт, адресовали, проштамповали... и, наконец, доставили на почту. При всей этой
обработке каждый контакт с клиентом стоил нам как минимум 50 центов. Так что у нас не было много
контактов. Может пару раз в месяц.
Тем не менее, мы смогли построить бизнес, используя эту старую технологию и навыки, которые мы
приобрели за эти годы. Суть была проста: мы отправляли людям бумагу. Они прислали нам деньги.
л
Основная концепция № 1: Иерархия ценностей
Взгляните на этот график.
Это напоминает нам, что в издательском мире много элементов. Нас интересуют только некоторые из них.
Мы не публикуем данные. Мы публикуем анализы, идеи, мнения, рекомендации... и, наконец, мудрость.

Когда вы видите заголовок, который предлагает «СЛИШКОМ способов…», он предлагает вам информацию,
а не мудрость. Но когда вы видите заголовок, предлагающий «секрет к...» или «настоящий ключ к…», это
заголовок, предлагающий мудрость. Он говорит вам, что кто-то утверждает, что проделал работу по
сортировке всей доступной информации... и нашел самое важное... то, что вам действительно нужно знать и
понимать.
Это намного ценнее, чем просто данные. Поэтому мы склонны брать за это высокие цены. За слово наши
цены одни из самых высоких в издательской индустрии. The New York Times предлагает миллионы слов всего
за несколько долларов. Мы берем 500 долларов или больше... и можем дать вам только несколько хорошо
подобранных слов.
Вы можете получить информацию практически из любого места, и это почти бесплатно. Мы не можем
заработать на публикации. И мы не можем строить такие отношения с нашими клиентами, предлагая только
информацию. Просто это не очень много стоит. Друг, который дает вам только информацию, не очень
хороший друг. Хороший друг дает вам хороший совет. Мы хотим быть хорошим другом для наших клиентов.
Итак, мы всегда хотим стремиться к Северо-восточному квадранту этой диаграммы. И ключ к достижению
этого заключается в добавлении ценности. Чтобы сделать работу. Предоставить подробный контекст и
тщательный, оригинальный анализ, позволяющий сказать:
«Может быть, есть 100 способов сделать это… но на самом деле работает только один способ. Вот почему…
Цельтесь в Северо-восточный квадрант. Добавить значение.

2
Вы заметите, что каждый шаг в иерархии кривой ценности соответствует разным типам профессий.
Внизу слева внизу есть люди, которые собирают данные. Затем есть те, кто собирает информацию, например,
люди, которые составляют справочники. Выше находятся репортеры и журналисты, которые сообщают вам
новости. Затем у вас есть редакторы... аналитики... и консультанты. Каждый уровень имеет тенденцию
зарабатывать больше денег, чем уровень ниже него. Наконец, есть гуру. Гуру — это высший уровень в
издательском мире. Он также человек, с которым читатели хотят общаться. У него есть ответы. У него все
продумано. Он может сказать вам, что думать... и что делать.
Везде, где это возможно, мы хотим публиковать гуру.
Основная концепция 42: Кривая нормального распределения
Вы знаете, что показывает кривая нормального распределения.
Так вещи распределены в природе. Это может быть что угодно. Это может быть график, показывающий,
насколько высоки люди, с очень высокими людьми с одной стороны и очень низкими людьми с другой.
Большинство людей находится посередине. Или он может отображать температуру... с очень жаркими днями
справа и очень холодными днями слева. Большинство дней находятся в середине.
Вы также можете использовать его для описания издательской индустрии... с основными СМИ в центре и
второстепенными СМИ по краям. Так же распределяются идеи. Идеи, которые все знают и в которые все
верят, находятся в центре. Дурацкие, острые, немного сомнительные идеи закончились по бокам.
Где мы?
Ты знаешь, где мы. Мы на краю. Мы альтернативная пресса. Мы те, у кого есть острые идеи и острые мнения.
Информационные бюллетени всегда были альтернативной прессой. И это влечет за собой несколько
следствий:
1) Никто не собирается покупать информационный бюллетень, чтобы узнать, что он может узнать по
телевизору. Идеи и рекомендации должны быть новыми и разными. Обычно они должны быть
новыми... то есть идеями и рекомендациями, о которых большинство еще не слышало.
2) Идеи должны иметь слегка тревожный эмоциональный и интеллектуальный «заряд». Средства
массовой информации в основном успокаивают. Он рассказывает людям то, что они знают. Это не
бросает им вызов. Их это не беспокоит.
Его в значительной степени поддерживают рекламодатели, которые пытаются продавать товары.
Люди с большей вероятностью покупают товары, когда чувствуют себя позитивно и
оптимистично, а не когда беспокоятся о будущем или нервничают по поводу настоящего.
3) В мире финансовых информационных бюллетеней идеи могут и должны привести к хорошим
инвестиционным рекомендациям. Основные финансовые идеи уже хорошо известны и полностью
оценены. Вы не можете заработать деньги, покупая то, что уже есть у всех. Только второстепенные
идеи — те, которые еще не получили широкой известности или не приняты, — могут окупиться.
Все новые идеи, мода, бизнес и тенденции начинаются на краях кривой нормального распределения. Именно
там происходят инновации. Но не все инновации доходят до прайм-тайма. Большинство этого не делает. Мы
пытаемся найти те, которые будут.
Это ценность, которую мы добавляем. Вот почему люди готовы так много платить за наши исследования,
анализ и
3
рекомендации. Потому что они знают, что если мы сможем сделать это правильно, это будет очень ценно для
них.
Большинство идей на краю никогда не доходят до центра. Наши клиенты это знают. Просто так устроен мир.
Они не ожидают, что мы всегда будем правы. На самом деле, они привыкли ко многим неверным догадкам.
Они прощают нас за то, что мы были неправы... при условии, что мы были честны и выполнили свою работу
должным образом.
Они платят нам за то, чтобы мы исследовали края кривой нормального распределения и сообщали им об
идеях и рекомендациях, которые кажутся нам наиболее убедительными. Или, если у нас есть гуру, они
ожидают, что гуру сам придумает идеи. В любом случае, они прощают нам неправоту... но никогда не
прощают нечестности, лени или некомпетентности.
Основная концепция № 3; Наша франчайзинговая система
Многие из наших конкурентов в сфере информационных бюллетеней когда-то были крупнее нас. Но теперь
мы вырвались вперед. Одним из нововведений, позволивших нам вырасти до наших нынешних размеров,
является то, что мы называем нашей «франчайзинговой системой».
Когда мы говорим о франшизах, мы используем это слово особым образом. Мы говорим об идее... или
личности. Мы говорим о силе тяжести, которая скрепляет наш тип издательского бизнеса.
Вот как это работает.
Нам необходимо развивать доверительные и уважительные отношения с нашими клиентами. Без него мы
никогда не сможем добраться до Северо-восточного квадранта иерархии ценностей. Вы можете получать
информацию и новости от кого угодно. Но получить хорошие рекомендации и мудрость можно только из
источника, которому вы доверяете.
Точно так же вы заплатите несколько долларов за информацию и новости. Но вы не будете платить много
денег за рекомендации или анализ... даже тысячи долларов... если вы не доверяете источнику.
Как мы создаем доверие? Мы должны быть надежными. У нас должна быть отчетливая индивидуальность...
положение на рынке... индивидуальность, с которой клиент может связаться и в которой может быть уверен.
Каждая из наших франшиз построена на разной идентичности и создает свои собственные отношения со
своими клиентами.
Оксфордский клуб, например, делает упор на разумные вложения в клубную атмосферу. Он выбирает
клиентов, которым нравится такая идентичность. У Agora Financial и Stansberry Research очень разные
личности.
В каждом случае читатели развивают отношения с франшизой, что позволяет им развивать доверие и
уверенность........... ..................... , ....
Наличие нескольких франшиз дает нам возможность развивать несколько отношений. И позволить клиентам
выбирать франшизы, с которыми они наиболее гармонируют. Это также дает нам больше возможностей для
тестирования. Не только заголовки и пакеты продаж, но и позиции... личности... и методы ведения нашего
бизнеса.
4
Одна франшиза говорит с авторитетом научно-исследовательской организации. Другой выступает как
старомодная следственная группа. Один привлекает читателя предубеждениями против Уолл-Стрит. Другой
привлекает читателей, которые хотят иметь более тесную связь с Уолл-Стрит. Один издатель франшизы
Мы не знаем, какой подход будет работать лучше. Нам предстоит узнать. Наша компания расширяется,
потому что у нас больше издателей... больше франшиз... и больше экспериментов.
Основная концепция ff4 : Пирамида

Пирамида поможет вам понять, почему франчайзинговые отношения с клиентами так важны. Идея состоит в
том, что многие клиенты приходят снизу... и лишь немногие достигают вершины. (Это не уникальная
концепция для нас. Многие компании работают таким образом.)
Как видите, дно пирамиды открыто миру. Как правило, у нас внизу есть бесплатные или очень дешевые
продукты... и мы приглашаем как можно больше клиентов попробовать их.
Мы не зарабатываем на дне. Я должен сказать, что обычно мы не зарабатываем деньги на дне... и мы не

пытаемся делать деньги на дне. Идея состоит в том, чтобы привлечь новых клиентов в наш мир франшизы
и познакомиться с ними.
Вот почему качество так важно... даже для самых дешевых наших продуктов. На самом деле, качество
бесплатных продуктов начального уровня, вероятно, важнее, чем качество наших дорогих продуктов.
Клиенты приходят снизу. Они видят нашу продукцию. Они видят нас. Они приходят к пониманию
личности франшизы. Нравится им это или нет.
Если им это нравится, они должны захотеть подняться вверх по пирамиде... чтобы добраться до более
эксклюзивного продукта... к продуктам с более высокой добавленной стоимостью... к более дорогим
продуктам... и приблизиться к мудрость, которая находится на самой вершине пирамиды. Они должны
видеть, что даже внизу качество высокое... и что, продвигаясь вверх по пирамиде, они получат больше
того, что им нужно.
5
Основная концепция № 5: Клиент как герой

Теперь вы можете подумать, что наши клиенты только за деньги. Но это совсем не так. У людей очень
сложные эмоциональные потребности. Потребность зарабатывать деньги, пожалуй, наименее интересна.
Я считаю, что основное желание большинства клиентов — быть героем. Они хотят быть героями для своих
жен и мужей... для своих семей... для своих друзей... и для самих себя. Они могут стать героем, зарабатывая
деньги.
Или понять, как все работает. Или «делать правильные вещи». Путем решения сложных проблем, таких
как пенсионное финансирование. Или научившись торговать опционами. Или не потерять семейное
состояние. Или быть правым, когда другие ошибаются. Или просто найдя акции, которые растут, или
систему, которая, кажется, работает.
И в этом прелесть франчайзинговой системы. Каждая франшиза... и ее команда... будут иметь инстинктивное
чувство определенных эмоций, которые движут их клиентами. Им нет нужды говорить об этом.
Это произойдет естественным образом... но только если команда действительно будет на одной волне со
своими клиентами. В противном случае он будет казаться искусственным и фальшивым. Будут слова, но не
эмоциональная привлекательность. Это будет немного не по ключу.
Вот классическая реклама, иллюстрирующая то, что я подразумеваю под идеей, что покупатель
действительно хочет быть героем.
6
Они смеялись, когда я сел

за пианино
Но когда я начал играть!—
ДНТШШ W jmt играла "Жестьвес. Et eetmd U if Ihg muter nmiu mmielf min
«— *Четки.'' Рорнн ИХДР с яр- epeftkiR* U> me— ярда тинг через mWc — овес niUmd lhar sak aé * t BBWI І Ьв*
А к. ФИУФЛО. Я решил, что это, будет в вардфте, но в хорде. >'не в untedou, а в IL 1 » plàjtaf au IkijbM I Lhaa HL киШц ■Іці if MTÎ уму ЬШ ш
он я І:П.ІПН.ЇІР момент для моего erquirit* melodtea. івіии паї, бан «в- йво, али «икфавфти «та* АадлБМтУ Ун УЖ
дебюта. Чтобы быть в согласии со всеми лпанай гаїв* фа* В»а*
остальными, Триумф CompUta
я уверенно подойду к фортепиано и t* lûtt» of |h«> Urbiêlumt 1 І 1 ПІ iLiuy,
вниз, Iho roii'n L'rn-riiiiU'd с «udikii r'r al apple.mo. Я нашел ii«ÿ*fU
«Джек 1 ». an to hia old l ginke/ acaot body ««rrr.i.indrd по nxriiod. фуА. Как рцг ГґігшЬ эрр.флд эол P1*y Любой Инатрумонт
chuekJcd. Его лнЗ построили ту эру М'л "б'фк.к ледяной х.ттид--болезнь;
Min*rn(,u3ntcd mf p--,mwd*J lit ûo (.hr jq 1b?ir д мДЦІд^ дд
в окружении того, что я мог играть с іі(ІіилІилз! Все 4M *u:luiwin* 4itL üï ledit *— ПІуІП* ІИ » U.Ьвв Татві. І го "В аит ч Ота Ма в
айагло . Rapid nUchlOkU. , . ,h JacLI Почему y** 1*4 in you miJd не игралаатВ афтфк* кав аІгавЦа А» * i л а н л Ш • нтт-
«Онц бфт п -уллы плей?» Я слышал ft IQHтак, как th.nT'
feu ■itudlndT''
. Wbfre do you JearnT" — Как луифи
— «Кто мы». твой ичсІч гГ'
iihispor t4 Айибур. 1
1 hftvr tii -вег «t>n icrn взг ■ У'хри», 1 rnJi‘d. lllat' Int nad LU lut of iBlrmcaU fm (U
"rtCnVoOl, tiol", Артур Хилл устал. фл" ■* ui просто m iliurl wlnl* ЦІ 1 а*dJ»4 »лей ■ м*с jsW, dartda «.* M лп хочу играть в nf ifta
Он « Выходи из уочг киддинир» . VS тенден nUfalbt m A ad Ьв* la rnémia*
■»-от таблетки ход Вюдьве. БМ «ІгіпЦ для B(Ur wiaaft іавігаввааі y»
ни разу не pkyccl ft nolo во всей привет% жизни.jwitr» Icantêïl-'" ifti - a. Un ntl In
, , "І ь*™ Ьна -тудийэа ортлф д вхфла." 1 я*. Bah raaa *1U M On ta« |в I * fvw aUi a te -
Но ты только смотри на него. Тлун иль фвн? ла dl*d ''І ЛмпЛеЦ In if— 1 > it a ami n ііні I »старый чігргівґ все вы N в нииир рбватха* дж*м an a avі Ьщі—Г «■
бэ ККХI» фулька' •IfBdy стержень ■■ Іапв,
Tl.â я сказал іЬ*п> «holt tloij» ma axil ba IUM U£ la
Я решил соорудить ров над Hir* вы Mrr K-«a lha 1Г. S, Mod d ХІшг|6 О ' 1 ojkLpil ІВГВІІЦ aboal Lhaa м(
уткой. С притворным божественностью я Ферзь моего lrs»nd' nixHrd. «Тот»* ■ «оггв-aad aunlaifal aatftU.
вытащил белоснежный ppandrei-e .rbiifil, un i il Tth<y eifls.nwd
носовой платок и легонько ударил по 1 "Тлиой" Тл'й Ь.іто" Ті* dlnpbCn)
SÉrt'iifid tiiM r«« [earhjou to piny laO> juÎfqnriy
клавишам фортепиано. Когда я увиделпо »»-Є iq /изі ■ Если ш н.ой.их. ■' Отправьте наш бесплатный буклет tnd
вращающийся инструмент для Демонстрация Lftfterm
TV и al » if la.aihl ildnli vago J --------H
фортепиано и четыре оборота , Как научиться играть без ■Ш хвост Миль Хуаиал УлЛий аотУ Х па пшУ
я видел, как учитель Падкордвави М ихам бы* а нмитаУи 'ІМаІ АШііг ТнГ
делал это в а . эскиз водевиля. л Таахеф ■ тач 4« вні ааУфды алткоут пік » то ай пкв-
«иц ИнабааУит
«Как вы думаете о его казни?» — спросилpaae A*d iVn I psplaiaad как l<rfan TM й-у tfta Н «*• ин ла пгв т иУд пліївс ла да* рок
он лироила 1 в|г шввІ —«І уві ивДв ваа* УптВп.
. voire от 1 ч» тыл. рати и помощь іааггага р*« гопівпкт в а: ан.
ІаГЇЬа(твЬгаА1Паа«Огогокп І им 1-го П«
«В пользу дурных « там» ИфтА тха r—tM abliniioa Blaht aan aa an аавИав a
Ууутр, а толпа мнкрри с лингб- -Ptndal
___ІвйтгЛш й а.Ладиад аарафтра аф аго аї^вка.
далеко
У*. Бьен
Bi*n udиaaad
Бэнд _ .. і.вв—ив ав вив
lU pw*a|ail
Иль і М Уфа ва пу ифта банду а подъемник ■
ilfnnftll Ниєм їв araliry cam или паї
Потом я начал играть U. BL firboolaf Unde, Ю knaawfck KWft^
MvYafcQlr.
а тмиКий »ік'псн пал нн
puefds, Смех иль он -ті оу их Црк туй если У- С. Вгіваї аф Мадр,
по магии, Ï пквод через 1 Ьс Тирай St**dl «I Wm U ftuad ftidft,, rU* York Ocj,
голый Лисрт' -ч имирниртул Любтиатнуимц. I пИЦтіЦ a — îbnH of Яви арол ш ytmt їм baaft, "Hah I rani ia
heyrf каяра ятадсттті . Івгиіщ ka day wl mr в *lb naal a law HI la y Vpaa- Ou Ucnaa, »<lh |qtre4a*Oaa доктора Фраафта
rtay* ffe =*(atd 1= —ЩЛtxAnaiand ÜH am la С№. ДБМИЛИИМ Лу.........................................
Мой друг* ари.1 дыша- tw a para Uat at Ьм -tld -*11 bant ш ïdtr вI' B Liai■ M L B BB iU jBilkalui af
r связаны. (Barba*IB«ld all, lb darfd » в -wfc-t >a* r E|*dal Offw- 1 аш IaLUuiad la Lh
ж—д.г*- iaUilii
Я играл в ои и оя 1 игру,
но 1 забыл, что |K*oplp вокруг
меня. І забыл час, место,
дыхание Ihten- *• 1 «.
г*А-".гйг.гіг..
Маленький мир , в котором я
жил 'г
Я'-'ат- ■.bo‘ni/i
Jjjaftftd
в, казалось, исчезают — TV Iru lirai щaa r .ц>
ora|rt \m та
I r id 1
aecmed 1 0 тускнеют — Алтай «я і ha'o
ьм ilaild
І ІІПМ ejla
la Oil n- lanauH
roy apl
tUILo ■ дамаWa
roy FIM
Он
Dqvatir*-
ІЦ Шш || ■ I KB La*.
нереальные Onlv ih'mufli; ad I
ира.-, реал. Onh the tnunic and
I he уіьктя это принесло мне,
Visions «я красивый и
меняющийся, когда дует ветер
, elûuda и driflinc Tnfxjnbghi,
который давно не привык к
lho, господин lum-
Вы чувствуете борьбу человека. Он был ничем. Они смеялись над ним. Но потом он научился играть на
фортепиано (никто и не заметил). А теперь посмотрите, как женщины восхищаются им. Он герой.
Каждый клиент хочет быть героем. По-своему. Зарабатывая деньги. Предупреждая соседей об угрозе.
Защищая свою семью. Победив врага. Это является основополагающим для нашего бизнеса. Мы помогаем
им стать героями, предупреждая их об угрозах и возможностях, исходящих от края кривой нормального
распределения (откуда исходят все угрозы и возможности). И мы делаем это, рассказывая им историю. Как в
нашем маркетинге, так и в нашей редакции.
Мы апеллируем к центральному желанию читателя сыграть героя в истории, которую мы для него излагаем.
Мы говорим ему: Ты можешь выиграть эту битву. Вы можете уйти на пенсию с большим количеством денег.
Вы можете преодолеть боль артрита. Вы можете построить успешный бизнес. Вы можете победить
Уолл-стрит, фармацевтическую промышленность или сборщика налогов. Вы можете защитить свою семью.
Вы можете стоять вместе с Леонидом и 300 спартанцами, охраняющими проход через Фермопилы.
7
Agora сегодня — шаг за шагом

Наша штаб-квартира в Балтиморе сильно отличается от скромного места в трущобах, где мы начинали. И
сейчас мы работаем более чем в 14 странах. Но как бизнес мы принципиально одинаковы. Мы по-прежнему
публикуем слова. Люди платят нам за слова, связанные в предложения и абзацы. Мы не владеем этими
словами. Каждый из наших клиентов может получить их из любого словаря. Бесплатно. Нам платят за то,
чтобы мы хорошо складывали слова.
Классическая ошибка, которую совершают успешные компании, инвесторы и империи, — это чрезмерный
охват. Они преуспевают в одном. Они думают, что могут преуспеть во всем. В конце концов, они
становятся слишком тонкими... и у них слишком мало опыта в какой-либо конкретной области. Тогда они
провалятся везде.
Это естественная тенденция человека. Мы пытались ограничить его влияние на наш бизнес, придерживаясь
нашего правила «шаг за шагом». То есть мы берем на себя только один неизвестный риск. или необученный
навык... за один раз. Мы хотим тестировать только одну переменную за раз. Если, например, мы знаем, как
продавать информационный бюллетень о здоровье, мы можем протестировать информационный бюллетень с
кроссвордами. Или, если мы знаем, как продвигать информационный бюллетень о здоровье через прямую
почтовую рассылку, мы можем попытаться продавать тот же информационный бюллетень по телефону. Чего
мы не будем делать, так это запускать новый модный журнал и пытаться продавать его по телевидению. Это
означало бы тестирование трех новых вещей... одновременное выполнение трех новых шагов.
Если бы новое предприятие провалилось, чему бы мы научились? Немного. Возможно, это не удалось, потому
что мы ничего не знали о моде, потому что мы ничего не знали о журналах или потому что мы ничего не знали
о продажах по телевидению. Скорее всего, мы бы зря потратили время и деньги.
Итак, мы придерживаемся знакомого пространства — публикации смелых идей и рекомендаций. Затем мы

пробуем что-то новое... делаем шаг за шагом, чтобы не совершить большую ошибку.
Пробуя что-то новое, мы стараемся постоянно улучшать наши основные продукты. Мы делаем это год за
годом, даже если нет заметной отдачи. Это радикальный принцип. Это фокусирует наше внимание на
качестве того, что мы производим, и качестве наших отношений с клиентом, а не на чистой прибыли. И это
сложно, потому что измерить качество гораздо сложнее, чем отслеживать прибыль. Но это наша задача.
В конечном счете, мы никогда не можем забывать, что у нас особые отношения с нашими клиентами. И мы
никогда не можем успокаиваться на этом.
— Билл Боннер
8
ЛУЧШАЯ РАБОТА, КОТОРАЯ У ВАС БЫЛА
Agora — уникальная компания. Это почти наверняка сильно отличается от всего, над чем вы могли работать
в прошлом.
Мы не являемся крупным издателем СМИ. Нас не интересует прямая конкуренция или необходимость
доминировать на рынке. Агора была и всегда была издателем необычных идей — свежих идей, которые
достаточно убедительны, чтобы в конечном итоге стать мейнстримом после того, как мы их представили.
Это позволило нам привлечь лучших писателей, маркетологов, исследователей и редакторов.
Компания была основана более 30 лет назад Биллом Боннером и небольшой группой умных людей. Они были
идеалистами, верившими, что миру нужны противоположные точки зрения. И мы хотим, чтобы ваш опыт в
Agora отражал тот же динамичный дух — то же чувство энтузиазма и свободу пробовать что-то новое. Мы
хотим, чтобы вы были удовлетворены своей работой и радовались своему будущему.
Если единственное, что вы ищете, это стабильная зарплата, вы не можете быть счастливы здесь. Но если вы
ищете возможность учиться, расти и процветать, вы попали по адресу.
Работая в Agora, вы можете рассчитывать на:

• Принимаются коллегами такими, какие вы есть
• Ценится за ваш вклад
• Вызов сделать лучшую работу, которую вы можете
В начале бизнес Agora был полностью связан с нетрадиционными идеями — их обнаружением,

исследованием, написанием о них и предложением их заинтересованным читателям. Было мало названий
должностей или формальных политик. Каждый просто делал то, что было необходимо для выполнения
работы.
Сегодня Agora — это гораздо более крупный бизнес. По мере развития бизнеса возникла необходимость в
поиске новых способов стимулирования роста и инноваций. Один из способов сделать это — разработать
необычную децентрализованную структуру.
У нас есть централизованная бухгалтерская, кадровая, юридическая и технологическая группы. Но вместо

единой управленческой команды у нас независимые франшизы. У каждой франшизы есть собственный
издатель и исполнительная команда. В каждой есть свои маркетологи, копирайтеры и оперативники. У
каждого свои представления о том, как производить наилучшие продукты.
Еще одна вещь, которая отличает нас от других компаний, это то, что мы не любим корпоративную политику.
Слишком много предприятий было разрушено ими. Когда бизнес становится политическим, он отвлекает
внимание от
9
что действительно важно: обеспечение ценности для своих клиентов.
В нашем случае наши клиенты – это наши читатели. Они определяют, какую ценность мы предлагаем,
сравнивая качество наших идей и советов с тем, что они могут получить в другом месте. Чем большую
ценность мы обеспечиваем, тем более лояльными они становятся. Таким образом, на самом деле прибыль
является мерой того, какую ценность мы приносим.
Мы обеспечиваем ценность, фокусируясь на двух областях:

• Создание отличных информационных продуктов и
• Предоставление исключительного клиентского опыта
Первый приводит новых читателей. Второй заставляет их возвращаться снова и снова. Только строя прочные,
долгосрочные отношения с нашими читателями, мы можем продолжать быть успешными. Вот почему все, что
мы делаем — от разработки новых информационных продуктов до написания рекламных текстов,
исследований, бухгалтерского учета, информационных технологий и соблюдения правовых норм — мы
делаем на благо наших читателей.
Вот что это значит для вас: каждый проект, за который вы беретесь, должен рассматриваться с точки зрения
того, как он влияет на наших читателей. Любую проблему, с которой вы сталкиваетесь, можно решить, задав
вопрос: «Какое решение лучше всего подойдет нашим читателям?»
Когда вы придерживаетесь такого подхода, у вас будет неограниченная свобода превратить эту возможность в
то, чем она является на самом деле: в лучшую работу, которую вы когда-либо имели.
— Марк Морган Форд
10
толстые хвосты
Несмотря на все достижения науки, никто не может предсказать будущее. Даже в тех областях, которые
считаются на 100% предсказуемыми, будущее никогда не является чем-то определенным. Например, когда
вы нагреваете воду до 212 градусов по Фаренгейту, вы можете с уверенностью предположить, что она
закипит. Даже тогда вы не знаете наверняка, что он начнет пузыриться, когда положено. Научные теории
никогда не подтверждаются на самом деле. Они просто еще не доказали свою неправоту.
Это все равно, что залезть в банку с конфетами, — говорит автор бестселлеров Нассим Николас Талеб. Если
вы за один раз дотянетесь и вытащите красную конфету, вы предполагаете, что в банке есть красные конфеты.
Если вы сделаете это снова, ваше предположение укрепится. Если вы продолжаете делать это снова и снова,
вы формируете гипотезу: в банке только красные леденцы. Эта гипотеза так же хороша, как и любая научная
теория. Но это не доказано правильно. Кто знает? Может быть, следующая конфета, вытащенная из банки,
будет черной!
Если бы вместо непрерывной последовательности красных конфет время от времени выпадала черная,
наблюдатель сделал бы вывод, что черных было меньше, чем красных. Если бы группы детей полезли в
банку, результаты могли бы быть более или менее предсказуемыми — не для любого человека, а для каждой
группы. Большинство вытащило бы красные леденцы. Некоторые вытаскивали черные. Взятые все вместе, вы
ожидаете примерно такое же распределение черных и красных леденцов, какое наблюдалось первоначально.
На графике распределение черных и красных конфет по группам будет иметь форму колоколообразной
кривой.
В крайнем левом углу кривой нормального распределения может быть ноль групп, которые вытягивают
только черные леденцы. В крайнем правом было бы противоположное явление, группы, которые вытащили
все красные. В центре, где расположена вершина колокольчика, можно ожидать наибольшее количество
групп — тех, кто вытаскивает пропорцию черных и красных конфет, примерно соответствующую остатку в
банке. Большинство групп попали бы в большой горб кривой нормального распределения. Оценивая по
кривой, большинство будет правым. '
В этом суть книги Джеймса Шуровецки «Мудрость толпы». Возьмите мнения нескольких людей и
соедините их вместе. Объединенные точки зрения, вероятно, будут ближе к реальности, чем любая
конкретная точка зрения. Если вы возьмете группу людей и спросите их, насколько жарко на улице,
некоторые догадаются, что жарче, чем на самом деле. Кто-то догадается, что он круче, чем есть на самом
деле. Если вы соедините виды вместе, вы, вероятно, приблизитесь к фактической температуре.
Но мы живем в странном и удивительном мире. Когда ученые изучили многие явления, которые, как
считалось, распределялись случайным образом в соответствии с регулярной кривой нормального
распределения, они заметили кое-что забавное.
На концах кривой, где регистрируются редкие события, они обнаружили небольшие выпуклости и
выпуклости. Вещи, которые не ожидались, очень часто
лина самом деле случались чаще, чем они думали.
«100-летние наводнения», например, случались каждые 88 лет. Выстрелы «один на миллион» попадают в
цель каждые 700 000 или около того.
Статистики называют эти странные выпуклости на концах колоколообразных кривых «толстыми хвостами».
Вместо того, чтобы затухать, как это должно быть, редкие события, кажется, набухают там, где вы их не
ожидаете.
Мы не знаем, что это говорит нам о природе. Но мы замечаем родственный феномен в человеке: он склонен
недооценивать крайности. Он склонен преувеличивать обыденное. Он видит сегодня и догадывается, что
завтра будет точно так же. Вероятно, это будет. Но всегда есть шанс, что будет иначе. И этот шанс на самом
деле больше, чем он думает.
Какие «новости» мы сообщаем

Все, что происходит в нашем мире, не так просто, как температура. Если бы вы спросили группу инвесторов
в августе 1929 года, что, скорее всего, произойдет на Уолл-стрит, вы бы услышали самые разные мнения.
Возможно, вы даже нашли пару «чудаков», которые предсказывали рыночный крах. Но мнение большинства
было совсем не похоже на то, что произошло. Большинство людей думали, что цены на акции останутся
стабильными или пойдут вверх. Мало кто ожидал «черного понедельника» с его 30-процентным скачком цен.
Оказалось, чудаки были правы.
Экономисты и пресса были так же самодовольны. Несмотря на претензии обеих профессий, и экономисты, и
финансовая пресса движимы импульсом. Они отражают распространенное мнение, что то, что произошло
вчера, вероятно, повторится завтра.
Это психологическая особенность человека, основанная на том, что кажется точным наблюдением за
природой. Обычно то, что было вчера, случится завтра. И обычно подавляющее большинство, чьи взгляды
отражены в расчетах экономистов, а также в заголовках газет, в этом правы. Обычно ничего
экстраординарного не происходит.
Обычно вы зарабатываете около 3-5% от своих инвестиций. Обычно летом тепло, а зимой холодно. Обычно
дождей ровно столько, чтобы поддерживать текущий уровень растительности, ни больше, ни меньше.
Обычно фондовый рынок движется вверх и вниз, но ни в коем случае не очень быстро.
Если бы инвестор мог жить вечно, он, вероятно, мог бы заработать много денег, делая ставки на снег в июле.
Правда, бывает не часто. Но это случается. И большинство людей настолько уверены, что этого никогда не
произойдет, что готовы дать исключительно благоприятные шансы парню, который делает ставку на то, что
это произойдет.
В этом секрет успешного инвестирования, как и успешной игры в покер. Вы играете с той рукой, которую
вам сдали. У тебя нет выбора. Вы не можете контролировать, когда вы получите четыре туза или когда
пойдет снег. Но знание того, как играть на шансах, приносит вам деньги. Если событие с толстым хвостом
широко не обсуждалось, оно, вероятно, недооценено.
После теракта 11 сентября американцы оценили шансы стать жертвой намного выше, чем это было на самом
деле. В преддверии 2000 года они оценили вероятность общесистемного сбоя компьютера сначала как ноль...
а затем, после того, как сбой 2000 года широко обсуждался в СМИ, до 50%. Мы не знаем, каковы были
реальные шансы, но они, вероятно, никогда не равнялись нулю и никогда не равнялись 50%.
Естественно и нормально большинство людей проводят большую часть своего времени в удобных и
знакомых объятиях обыденности. Они смотрят телевизор. Они читают газету. За исключением тех случаев,
когда их развлекает «Война 12
Фантазии в стиле миров, ничто в их привычном носителе не тревожит их сон.
Но какой-то частью своего мозга они знают, что будущее может пойти не так гладко и предсказуемо. Они
знают, что иногда дела идут ужасно неправильно или чудесным образом. Люди действительно теряют все
свои деньги... или получают 1000% прибыли. Бывает, просто не очень часто.
И хотя они считают, что этого, вероятно, не произойдет, они знают, что с ними это может случиться. Они
считают, что должны хотя бы подумать об этом. Кто знает, может быть, им повезет, и они заработают 1000%
на своих инвестициях... или избегут ужасных потерь.
Агора занимается для них разведкой жирных хвостов. Наша роль и наши отношения с нашими клиентами
не в качестве поставщика новостей. Мы предоставляем «новости». Но это новости особого рода. Это
новости, которые вы узнаете на крайних концах кривой нормального распределения.
Обычные новости доставляются основными средствами массовой информации в огромных количествах. Это
новости, которые говорят читателям, что мир таков, каким они его себе представляют. Это новости, которые
говорят им, что сегодня будет так же, как вчера, а завтра будет так же, как сегодня. Это похоже на прогноз
господствующего экономиста на год вперед. Это именно то, что вы ожидаете.
Мы альтернативная пресса. Мы представляем взгляды, новости и идеи, которые являются альтернативой

тем, которые вы найдете в основных средствах массовой информации.
Вспомним середину 80-х. В мире происходили огромные перемены, особенно в Советском Союзе и его
сателлитах. Наш информационный бюллетень « Стратегические инвестиции» предсказывал, что Советский
Союз распадется и Берлинская стена рухнет. Мы не помним ни одного основного журнала, газеты или
телевизионной станции, которые предвидели бы это. Но у наших редакторов было представление о том, как
устроен мир... и мнение, которое в то время было далеко от крайних толстых хвостов кривой нормального
распределения.
Точно так же в 1990-х годах мы опубликовали информационный бюллетень, в котором говорилось о

грядущей революции в американских привычках питания. В информационном бюллетене доктор Роберт
Аткинс сказал, что диета, рекомендованная американским медицинским истеблишментом, была нездоровой.
По его словам, вместо того, чтобы есть так много крахмала и сахара, американцы должны есть больше мяса и
жира. В то время этот вид был далек от центра кривой нормального распределения. Это было в районе
жирного хвоста. А доктора Аткинса заклеймили чокнутым.
Доктор Аткинс не дожил до того, чтобы увидеть это, но средства массовой информации в конце концов
стали смотреть на вещи по-своему — примерно 10 лет спустя.
Это не означает, что наши информационные бюллетени, электронные письма, книги и другие публикации
всегда «уходят в прошлое». И не то, что они всегда правы. Но то, что мы публикуем, явно и упорно не
является мейнстримом.
Мы взимаем одни из самых высоких цен за слово во всей отрасли. Людям не нужно платить эти цены, чтобы
узнать, что думают все остальные. Они могут получить основной вид гораздо дешевле. Они платят наши
цены, потому что ценят мнение толстого хвоста, исследования и рекомендации.
Инвесторы, например, вряд ли заработают более 5% на своих деньгах. Это была средняя доходность
основных инвесторов за сотни лет. Но наши редакторы и исследователи упорно трудятся, чтобы найти
13
способы,
они могли бы сделать гораздо больше. Вот почему наша финансовая реклама многим кажется такой дерзкой
или «бросающейся в глаза». Он предлагает читателям возможность сделать что-то, что, как известно
большинству людей, маловероятно. Большинство инвесторов будут продолжать делать 3-5% на свои деньги.
Лишь немногие добьются большего успеха, сделав ставку на событие с толстым хвостом.
Особого внимания заслуживают инвестиционные рынки. Они иллюстрируют, почему и как со временем
инвестор может получать прибыль выше среднего, только делая что-то «возмутительное». Другими словами,
он может надеяться заработать больше денег, чем другие инвесторы, только делая то, чего другие инвесторы
не делают.
На бычьем рынке все инвесторы фондового рынка зарабатывают деньги. По мере роста цен привлекается все
больше и больше инвесторов. Они покупают акции по все более и более высоким ценам и становятся все
более и более уверенными в том, что они продолжат расти.
Все инвестиции идут вверх и вниз в нерегулярных, но гарантированных циклах. Проходя циклы вверх и вниз,
инвестор в конечном итоге получает около 3-5% в очень долгосрочной перспективе. Единственный способ,
которым он может заработать больше, — это двигаться вверх, но выходить из игры до того, как движение
вниз зайдет слишком далеко. Это означает, что он должен сделать что-то, что кажется тревожно
нестандартным, необычным... и просто выходящим за рамки.
Ему приходится блуждать по кривой нормального распределения... туда, где мало инвесторов и где они
считаются немного странными. Он должен сделать что-то, что все его друзья, соседи и семья сочтут
глупостью. Ему приходится сбрасывать акции в тот самый момент, когда практически все уверены, что они
продолжат расти. Он должен верить, что мы правы, когда предупреждаем о «Финансовом кризисе!»
Действительно ли финансовый мир рухнет? Мы никогда не узнаем. Но мы знаем, что большинство ставок на
толстые хвосты не могут окупиться просто потому, что они не случаются часто. Вот что делает их
толстохвостыми.
По этой же причине наша отрасль мало ценится в средствах массовой информации. Мы не просто
конкуренты, мы агрессивные конкуренты. Мы говорим людям, что ведущие мировые СМИ не знают, о чем
говорят. Мы говорим, что завтра может быть совсем не похоже на сегодня. Мы указываем, что американский
медицинский истеблишмент ошибается. Большинство экономических моделей — чепуха, мы берем плату.
Вот способ, которым вы могли бы заработать намного больше денег, мы обещаем.
Чтобы говорить такие вещи, требуется определенная доля смелости. Особенно, когда мы знаем, что будем
ошибаться большую часть времени. Несколько лет назад, например, мы написали пакет прямой почтовой
рассылки под заголовком «Когда в Париже погаснет свет», призывая читателей покупать урановые акции.
Насколько нам известно, свет все еще горит (хотя запасы урана выросли). И не проходит и недели, чтобы мы
не рассказали читателям, как они могут удвоить свои деньги. Но если бы все эти возможности с толстым
хвостом пошли так, как мы надеялись, наши читатели теперь были бы такими же богатыми, как Уоррен
Баффет.
Конечно, мы не можем знать, что сработает в сфере здравоохранения, финансов, бизнеса, любви, секса или
экономики, как никто другой. Но это не значит, что мы должны отказаться от попыток. Читатели прекрасно
знают, что вещи, которые мы описываем, относятся к сфере жирных хвостов. Они знают, что трудно удвоить
свои деньги и похудеть. Тем не менее, они счастливы, что кто-то изучает возможности от их имени...
волнуется о них... и сообщает о них в живой и увлекательной форме.
14
Это наше дело. Это наша роль. Клиенты ожидают этого от нас. Это то, за что нам платят. Это наши
отношения с ними. Они ожидают, что мы будем смотреть на гаснущий свет в Париже или на предстоящие
расплавление или малоизвестная трава, которая устранит боль в спине. Они знают, что эти вещи могут
произойти, а могут и не произойти. Но у них есть основные средства массовой информации, чтобы рассказать
им, что вероятно. Наша работа — рассказать им о том, что маловероятно, но важно. Наша работа заключается
в том, чтобы следить за толстохвостами. И если когда-либо наша продукция будет обычной или
общепринятой, мы не справимся со своей работой.
Почему толстые хвосты важны
Есть определенный импульс в пользу обычного, из-за которого люди недооценивают необычное. Если дождя
не было долгое время, люди начинают чувствовать, что дождя никогда не будет.
Здесь мы проводим различие между тем, что они думают, и тем, что они чувствуют. Если вы зададите вопрос
им напрямую, они обязательно ответят, что да, конечно, когда-нибудь будет дождь. Но эмоционально,
сентиментально, подсознательно они выбрасывают свои зонтики. Это просто не похоже на дождь. И если бы
им пришлось делать ставки... они бы поставили против этого большие шансы.
Это важно с нескольких точек зрения. Во-первых, это означает, что толстый хвост будет вообще
игнорироваться основной прессой. Звучит «сверхъестественно» или просто странно. Поднимите его, и люди
могут подумать, что вы фальшивка или чудак. Поэтому о нем редко упоминают. Поскольку им пренебрегают,
финансовые рынки никогда полностью не учитывают его. Их просто не замечают. Как будто они жили в
стеклянных домах, но никогда не думали о камнях.
Даже когда событие очевидно — скажем, риск краха фондового рынка — эмоциональная склонность
переоценивать недавнюю историю приводит к систематическому занижению оценок вещей из более далекой
истории. Крах акций 1987 года оказался безобидным. В результате инвесторы перестали беспокоиться о
крахах. Вероятность краха фондового рынка может быть низкой, но она, вероятно, не так мала, как думают
инвесторы. Средний инвестор, вероятно, оценивает вероятность краха едва ли выше нуля. На самом деле они,
вероятно, гораздо более существенны.
Зная, что толстые хвосты встречаются чаще, чем думают, и что инвесторы обычно недооценивают их, можно
прийти к очень простому спекулятивному подходу: сделать ставку на крайние деньги. Вы будете ошибаться
большую часть времени. Но когда вы правы, это с лихвой компенсирует все ваши ошибки.
И есть еще один смысл, в котором жирные хвосты важны. Они могут спасти тебе жизнь.
Когда мы впервые приехали в Англию, чтобы заняться там бизнесом, мы ехали с облаком над нашими
головами. В этом нет ничего необычного для Лондона. Над головой всегда облака. Но это облако было
другого, более тяжелого сорта.
Мы сделали рассылку из США для Оксфордского клуба. Власти Великобритании конфисковали почту на том
основании, что Оксфордский клуб «незарегистрирован». Мы не знали, что вы должны зарегистрироваться,
чтобы иметь мнения. Но мы восприняли это благосклонно и обратились к английскому эквиваленту SEC,
чтобы узнать, как мы можем рассеять это облако.
«Вы не можете использовать преувеличения или страх в своих рекламных кампаниях по почте», — сказал
чиновник.
На мгновение мы подумали, что вылетели из бизнеса. В некотором смысле «гипербола» — это то, что мы
публикуем. Гипербола — это то, что вы обнаруживаете в толстых хвостах. Речь идет о событиях, которые
случаются так редко, что упоминать о них звучит как15преувеличение.
«Акции упадут на 50%!» можно считать гиперболой. «Акции упадут на 15%», вероятно, были бы приемлемы.
Но как узнать, что гипербола, а что нет, хотели мы знать? Кажется возможным провести различие только
постфактум. Если бы в 1999 году вы объявили: «Акции технологических компаний вырастут на 50% в
следующем году», это не показалось бы преувеличением. Ведь годом ранее они подорожали на 80%. Все,
казалось, думали, что они будут продолжать расти. С другой стороны, если бы вы предсказывали, что
«технологические компании рухнут более чем на 50%», финансовые надзиратели обвинили бы вас в
использовании преувеличений и страха. Но по мере развития 2000 года акции технологических компаний не
росли, а рухнули. Как оказалось, господствующей точкой зрения была гипербола. Курдючный вид оказался
умеренным.
В момент вдохновения мы задали нашему инквизитору следующий вопрос:
«А что, если бы это был 1938 год? Что, если мы скажем нашим читателям, что грядет самая страшная мировая
война в истории? И что всего через два года немецкие военные самолеты будут сбрасывать бомбы на Лондон?
Что, если мы предупредим их, что акции рухнут... и что Англия станет практически банкротом, вынужденным
полагаться на Америку в вопросе денег и военных материалов? Что, если бы мы рассказали им об ужасных
вещах, которые произойдут на континенте... о крупнейших сухопутных битвах в истории России... о попытках
немцев стереть с лица земли всю расу евреев? Что, если бы мы рассказали им о новой бомбе, созданной
Соединенными Штатами, которая была настолько мощной, что могла испепелить целые города... и что сотни
тысяч людей погибнут в огненных бурях в немецких городах, а сотни тысяч погибнут в Японии, когда
американцы сбросили эту новую бомбу?!
Повисла неловкая тишина. Вторая мировая война была событием с толстым хвостом. Почти никто в
мейнстриме этого не предвидел. Гитлер практически рассказал миру о своих планах, но люди не могли в
это поверить. Они делают ставку против этого. Миллионы евреев остались в Европе, предполагая, что все
«провалится». Лидеры Франции и Англии сделали ставку на «мир в наше время». Кто мог знать, что мира
не будет?
Не следует ли прессе подумать о чем-то? Должны ли наши редакторы молчать, даже если бы они увидели, что
это грядет? Должны ли мы скрывать то, что мы на самом деле думаем, или пытаться смягчить наши взгляды,
чтобы они более комфортно вписывались в господствующую форму и не беспокоили чувствительных
регуляторов? В издательском мире не должно быть места людям, пытающимся вообразить события с толстым
хвостом, которые могут произойти... даже если они маловероятны и неприятны?
-- Ах, кхм... -- наконец, начал ответ. — Думаю, все, что я могу сказать, это то, что мы ожидаем, что вы будете
вести себя как джентльмены.
«Да», — могли бы мы ответить, если бы подумали об этом. «Мы входим в эту лигу выдающихся
джентльменов… пишем о выдающихся событиях с «толстым хвостом». — Билл Боннер
16
ЧТО ТАКОЕ АГОРА?
Agora — это прежде всего бизнес, который продает идеи. Ценность, которую мы предоставляем нашим
клиентам, заключается в качестве этих идей, анализа, точки зрения и советов, которые мы предлагаем.
Мы издаем информационные бюллетени, книги и журналы, но мы не продаем их как информационные

бюллетени, книги и журналы. Мы продаем их как полезные альтернативные идеи. То же самое можно сказать
и о физических продуктах, которые мы продаем. Например, мы не занимаемся продажей натуральных
пищевых добавок. Мы продаем уникальные натуральные добавки для здоровья, которые решают
определенные проблемы определенным образом.
Agora также является небольшой компанией, хотя ситуация начинает меняться. И это, на мой взгляд, очень
хорошо, потому что малый бизнес имеет определенные преимущества перед крупным. Во-первых, они
имеют тенденцию расти быстрее. В результате они обеспечивают гораздо более быстрый карьерный рост
сотрудников. У них также есть культура, которую легко понять.
Мы хотим, чтобы Agora продолжала оставаться местом, где каждый сотрудник может сделать блестящую
карьеру, и мы хотим, чтобы это было место, где сотрудники чувствуют, что понимают культуру... даже
несмотря на то, что компания становится довольно большой.
В 2010 году мы преодолели отметку в полмиллиарда долларов выручки. У нас работает более тысячи
сотрудников в более чем 14 странах. У нас более 500 публикаций (онлайн и офлайн), которые охватывают
более трех миллионов человек. Только в прошлом году мы разослали более трех миллиардов электронных
писем.
Мы ожидаем, что этот рост продолжится, но мы все же хотели бы, чтобы Агора оставалась небольшой, по
крайней мере, в духе.
Чтобы понять культуру любой небольшой компании, вы должны понять характер и амбиции создавшего ее
предпринимателя. В случае с Агорой это Билл Боннер.
Раньше я был конкурентом Билла. Затем, в 1989 году, я вышел на пенсию. Два года спустя я вернулся к
работе — на этот раз в качестве консультанта Agora. Моя работа заключалась в том, чтобы работать с Биллом
и молодыми издателями компании, чтобы помочь бизнесу расти.
Когда я приехал в Агору, я знал Билла лишь поверхностно. Я знал, что он отличный копирайтер и скромный
парень. Но я ничего не знал о том, как он ведет свой бизнес, и уж точно не понимал культуру компании.
В то время в Agora было всего около 30 или 40 сотрудников. Все они были размещены в одном здании. Никто
не находился дальше, чем в двух минутах ходьбы от стола Билла. Мой кабинет был размером со шкаф. Это
было прямо перед большим пространством, где сидели он и еще несколько человек.
17
Со своего стола я мог смотреть вверх и видеть проходящих людей. Почти каждые 10 минут кто-то проходил
мимо моего офиса, чтобы поговорить с Биллом за его столом. Если бы я прислушивался, то мог бы слышать
обрывки разговоров, и я провел большую часть своей первой недели, слушая, пытаясь понять стиль
управления Билла, прежде чем осмелился сделать какие-либо предложения.
Одна вещь, которую я сразу же заметил, это отсутствие корпоративной иерархии. Я отчетливо помню тот
день, когда кто-то ворвался в офис Билла и оживленно заговорил с ним о переполненном туалете.
Следующее, что я помню, это то, что Билл шел в ванную с вантузом в руке, готовый все починить.
Еще я заметил, что Билл редко давал кому-либо прямой ответ. Когда кто-то спрашивал его мнение, он чаще
всего отвечал: «Что вы думаете?»
Билл не верил, что нужно указывать другим людям, что делать, и не верил, что решать их проблемы должен
он. Вместо этого он дал своим сотрудникам полномочия и ответственность решать свои проблемы
самостоятельно.
Итак, за первую неделю я узнал о Билле три важные вещи. Я узнал, что ему нравятся сотрудники, которые
думают сами за себя. Я узнал, что он хотел, чтобы его сотрудники сами решали свои проблемы. И я узнал, что
он был антииерархическим.
Я пришел из компании, построенной на авторитете, поэтому я был знаком со структурами и стратегиями,

которые работали в этой среде. Но поскольку было ясно, что Билла не интересует личная власть, необходимая
для такого ведения бизнеса, мне пришлось изменить свой собственный подход.
Я должен был найти способы добиться результатов с помощью убеждения, а не силы. Сначала это было для
меня вызовом. Руководить силой легче, чем путем убеждения, или, по крайней мере, так кажется. Вы
выясняете, чего хотите, четко сообщаете об этом, а затем требуете, чтобы это было сделано именно так, как
вы сказали.
Здесь нет места для двусмысленности, нет места для путаницы, нет оправданий для того, чтобы не попасть в
цель. Многие, если не большинство, сотрудников предпочитают такую культуру. Когда начальник готов
взять на себя ответственность, он снимает с обсуждения самую трудную часть работы — принятие решений.
Все, что нужно делать сотруднику, это выполнять приказы. Но это была не та культура, которую мы
когда-либо имели в Агоре.
Агора — это место, где всегда будет доминировать качество идеи, а не авторитет человека, предлагающего
эту идею. Это сыграло решающую роль в росте и развитии компании.
Agora никогда не была внутренне ориентированной компанией. Дело никогда не в личной власти. Под
антилидерским руководством Билла это стало местом, где каждый мог увидеть реализацию своих идей. Когда
я пришел в компанию, в Agora уже было несколько издательских групп, некоторые из которых работали
лучше, чем другие.
Было очевидно, что такая децентрализованная структура подходит компании. Это позволило бы некоторым
людям добиться успеха, а некоторым потерпеть неудачу, не подвергая риску весь бизнес.
Так Agora развилась как аполитичный, неиерархический и децентрализованный бизнес с эгалитарной

культурой, посвященной хорошим идеям.
18
Идея франшизы
В 1993 году Джим Дэвидсон, соучредитель Agora, представил концепцию франшизы внутри издательских
групп. Под этим он имел в виду, что редактор может выделить для себя место в общей дискуссии, скажем, об
инвестициях или здоровье. Он объявит эту территорию своей и станет в ней величайшим экспертом в мире.
Это оказалось отличным способом для развития бизнеса.
Вы всегда добиваетесь большего успеха в бизнесе публикации информации, если у вас очень узкая
направленность, а не попытка быть всем для всех. Наличие децентрализованной структуры позволяет
повторять это снова и снова в Agora.
Например, сейчас у нас есть шесть или семь различных инвестиционных франшиз, и наши финансовые
писатели и аналитики продолжают искать новые способы претендовать на свои небольшие участки
территории и расширяться. Если бы у нас была централизованная структура, это было бы невозможно. Рост
бизнеса полностью зависел бы от топ-менеджера, и это ограничивало бы, а не расширяло его потенциал.
Франшизы также дают нашим сотрудникам большую гибкость в поиске подходящего места в организации.
Внутри каждой издательской группы франшизы представляют очень разные точки зрения. Поэтому, если вы
обнаружите, что работаете в издании с основной философией, которую вы не разделяете, существует
множество других изданий, где вы можете применить свои навыки.
Помните, Агора — это место, где мы ценим свободу. Это включает в себя вашу свободу делать работу, в
которую вы верите.
О конкуренции и обмене
Наши франшизы конкурируют друг с другом, а также на рынке. Мы считаем, что это хорошо для общей
жизнеспособности бизнеса. Но есть несколько областей, где мы требуем от них совместного
использования. Во-первых, централизованные службы контролируют все отчеты по кассовому учету,
чтобы все могли видеть цифры.
И между маркетинговыми группами нет никаких секретов. Это помогает всем группам отличатся друг от
друга и становится намного лучше.
Это напоминает мне о том, что произошло в спорте джиу-джитсу. Джиу-джитсу стало намного сложнее за
последние 10 лет. Раньше считалось, что парень, у которого был отличный ход, мог победить всех. Сегодня
этого не происходит.
У каждого, кто соревнуется в боевых искусствах на серьезном уровне, есть 30 или 40 видеокассет каждого
боя, в котором он когда-либо участвовал. Эти видео доступны в Интернете. Так что перед боем его
противники могут изучить его приемы и потренироваться в их защите.
В результате их игра становится все лучше и лучше. Она сыграна на гораздо более высоком уровне. Именно
это происходит в Agora, когда мы обмениваемся информацией между группами.
Подталкивание власти вниз по линии
Есть в основном два типа бизнес-лидеров. Есть те, кто

19 хочет притянуть к себе власть и те
кто хочет оттолкнуть его.
Силовики — автократы, у которых есть ответы на все вопросы. Это может сработать, если самодержец —
настоящий гений маркетинга, готовый работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю — и есть примеры многих
самодержавных компаний, которые неплохо справляются. Но этот тип лидерства создает проблемы.
Его главная слабость в том, что он так сильно зависит от человека наверху. Если этот человек чрезвычайно
трудолюбивый гений маркетинга, он или она может поднять бизнес до определенного уровня. Но потом
бизнес дает сбой. Все искали направление вверх. Когда все великие идеи лидера реализованы, колодец
пересыхает и бизнес останавливается. Иногда даже не получается.
То руководство, которое мы с Биллом практикуем, можно охарактеризовать как управление по принципу

невмешательства. Это дает большую свободу в плане наделения других ответственностью и полномочиями.
Мы считаем это частью нашей основной философии управления компанией.
Тем не менее, хотя мы верим в принцип невмешательства в управление, мы оставляем нашим издателям
право решать, хотят ли они использовать его сами. Мы хотели бы, чтобы Agora была бизнесом, в котором
люди с радостью отказываются от власти и тем самым создают больший рост и возможности для всех, кто
ниже их. Но мы не настаиваем на этом. Это зависит от конкретного издателя.
Еще одна вещь, которую мы оставляем на усмотрение наших издателей, — хотят ли они использовать наши
централизованные службы. Мы предоставляем эти услуги, потому что считаем, что они лучше, чем все, что
наши издатели могут получить самостоятельно. Эффективнее, дешевле и надежнее. И, кстати, когда они
выходят на улицу, то почти всегда понимают, что мы правы. В течение года они прощаются со своими
внешними продавцами и возвращаются обратно.
Мы практически позволяем каждой издательской группе заниматься своими делами, придумывать

собственные идеи, заниматься маркетингом и продажами. Но мы проводим линию. Мы не позволяем им
говорить что-либо мошенническое или плохо изученное в своих рекламных или маркетинговых материалах.
Мы требуем, чтобы все управлялось нашим центральным юридическим отделом для одобрения.
Да, это ограничение их свободы. Но это ограничение, которое мы должны принять как ответственные
бизнесмены.
Когда больше не видишь босса

Свобода и контроль — вот стиль управления Agora. И я думаю, что это был один из секретов успеха по мере
нашего роста. Но этот рост также привел к некоторым изменениям.
Один из них связан с тем, как мы общаемся друг с другом. Если бы вас наняли, когда Agora была
по-настоящему маленькой компанией, в которой работало всего шесть или восемь человек, вы бы видели
Билла каждый день. Возможно, ваш стол даже был рядом с его. Вы бы подчинялись непосредственно Биллу.
И если бы у вас был вопрос, вы бы просто подошли и спросили.
Если бы вас наняли немного позже, когда в Agora было 30 или 40 сотрудников — именно тогда я
присоединился к компании, — Билл все равно был бы очень доступным. Его стол был бы немного дальше от
вашего, но вы могли бы поговорить с ним в любое время, когда захотите. Вы бы доложили кому-нибудь
другому, 20
но между вами и Биллом была только одна степень разделения.
Затем, когда в Agora работало более 50 сотрудников, разделение стало шире. Вы бы отчитывались перед
кем-то, кто подчинялся кому-то, кто подчинялся Биллу.
Это необходимая эволюция. Как объяснил Малкольм Гладуэлл в «Переломном моменте», человек может
эффективно управлять только семью или восемью людьми одновременно. Если у менеджера есть более чем
семь или восемь человек, подчиняющихся ему, коммуникация и последующие действия становятся
трудными, и система в конечном итоге дает сбой.
В эффективных человеческих организациях, включая племена в Африке, а также компании из списка Fortune
500, работу, как правило, выполняют группы из семи или восьми человек. В начинающемся бизнесе
предприниматель обычно формирует небольшое ядро людей, которые подчиняются непосредственно ему.
Эти люди могут иметь очень разные представления о бизнесе, но это не имеет большого значения, потому что
все они получают указания от него.
Когда в компанию приходят новые сотрудники, их обычно нанимают в качестве подчиненных этой основной
группы. Эти новые сотрудники не подчиняются непосредственно предпринимателю. Они отчитываются
перед кем-то из основной группы. В такой ситуации вполне вероятно, что человек, перед которым они
подчиняются, не разделяет всех идей и предпочтений предпринимателя, но это не представляет большой
проблемы.
Хотя новый сотрудник отчитывается перед кем-то еще, он все еще находится в тесном контакте с
предпринимателем и может легко понять, чего хочет предприниматель. Так что сотрудник второго
поколения может модифицировать то, что он делает, чтобы удовлетворить и своего босса, и
предпринимателя.
В основном это была ситуация, когда я присоединился к Агоре. Большинство основных людей в то время
узнали бизнес непосредственно от Билла. Поскольку эти основные люди были протеже Билла, они
восприняли его идеи о том, что нужно делать бизнесу, чтобы добиться успеха. Но у этих основных людей
были разные подходы к управлению.
У одной, например, был очень преднамеренный способ обучения и наблюдения за своими сотрудниками.
Другая была очень вольной в своем подходе. И третий был где-то посередине. Эти различия повлияли на
некоторые внутренние операции каждой из издательских групп. Но сотрудники во втором поколении
понимали идеи и намерения Билла.
Основная команда всегда передавала его большие идеи. Кроме того, Билл всегда был рядом и всегда был
доступен любому сотруднику, который хотел поговорить с ним. Однако вскоре после того, как я туда
попал, Agora пережила большой всплеск роста. Это означало найм третьего поколения сотрудников.
Многие из этих сотрудников подчинялись людям, которые подчинялись основным людям, которые
подчинялись Биллу. Быть трижды удаленным от Билла было проблемой. Они не обязательно должны были
поговорить с Биллом или услышать, что он хотел сказать. Поэтому, чтобы гарантировать, что самые важные
идеи дойдут до всех сотрудников организации, мы начали проводить общекорпоративные собрания и
рассылать памятки по всей компании.
Сегодня в Agora работает более тысячи сотрудников. В некоторых случаях между ними и Биллом сейчас
пять или шесть степеней разделения. Это означает,21что, несмотря на попытки держать всех в курсе,
обычный сотрудник больше не может иметь ясного представления о том, что думает Билл.
На самом деле, некоторым сотрудникам трудно установить прямой контакт со своими издателями, поскольку
Agora : сборник «Коммерческих секретов» о писательстве, маркетинге и управлении
группы имеют внутри себя сотрудников в третьем и четвертом поколении. Это означает, что мы должны
сделать еще больше, чтобы все сотрудники Agora знали, что мы думаем о нашем бизнесе.
Что мы хотим для вас
Мы хотим, чтобы Agora была отличным местом для работы... для вас и для всех остальных. Вот что мы
подразумеваем под этим.
Мы хотим, чтобы Агора казалась дружелюбным и гостеприимным местом. Мы хотим, чтобы это было
место, где, когда вы начинаете работать в качестве нового сотрудника, вы знаете, что у вас есть поддержка
ваших коллег.
Мы считаем важным, чтобы люди, работающие вместе, понимали основные идеи нашего бизнеса, чтобы
они могли сосредоточиться на наших основных целях и работать, не опасаясь ошибиться. Мы хотим, чтобы
вы понимали общую картину и не стеснялись помогать нам в достижении наших более крупных целей, не
получая запутанных или противоречивых поручений.
Мы хотим, чтобы у вас был опыт работы, который кажется сложным и обогащающим, а не наполненным
неопределенностью.
И мы считаем, что можем добиться этого, поддерживая среду, свободную от политики.
Предпринимательская среда, подобная нашей, измеряет свой прогресс по внешним целям качества
продукции и удовлетворенности клиентов. Политическая среда измеряет его продвижение по внутренним
целям, обретению власти индивидуально и кликами.
Когда люди в компании сосредотачиваются на собственных интересах, они начинают подлым образом
конкурировать друг с другом. Когда это происходит, они забывают о создании более качественных
продуктов и обслуживании своих клиентов.
Возможно, вы работали в компании с политической культурой. Это такая среда, в которой есть
всевозможные негласные правила. Правила о том, что вы можете сказать и как вы можете это сказать.
Правила о том, как одеваться, как думать. Правила, которые не имеют ничего общего с бизнесом.
Вы когда-нибудь чувствовали, что находитесь в положении, когда вы не можете предложить хорошую

идею... когда вы чувствуете, что ваш начальник на самом деле не хочет вас слышать или не заинтересован в
признании ваших усилий?
В Агоре вы не почувствуете этого.
Здесь нет места и причин для политики. В таком бизнесе, как наш, все сосредоточены на одной и той же
внешней цели: как мы можем улучшить качество обслуживания наших клиентов, покупая наши продукты. С
этой целью все заинтересованы в качестве и производительности. Идеи каждого ценятся и поощряются.
Неограниченные вызовы... Неограниченный потенциал
Я не могу припомнить другого предприятия, которое хотя бы приблизилось к нашему, поскольку оно
полностью побуждает своих сотрудников делать больше и лучше. Какой еще бизнес имеет такой высокий
спрос на самые инновационные идеи, образы и технологии?
22 Не телевидение, не фильмы. Они творчески
сложны, но не так сильно, как мы, потому что мы соревнуемся на передовой каждый день.
Интернет уравнял правила игры. Так что, если вы пишете для нас, вы конкурируете с The Wall Street Journal ,
The New York Times и Newsweek. Вы буквально пытаетесь быть лучшим в мире.
В техническом плане тоже нет более сложного бизнеса, чем наш. Чтобы анализировать наши маркетинговые
тесты, чтобы отслеживать цифры, мы должны быть очень и очень точными. Одна маленькая ошибка может
направить нас в неправильном направлении. Мы говорим, что у нашего бизнеса есть техническая сторона и
творческая сторона. Но правда в том, что техническая сторона требует огромного творчества с точки зрения
логики, анализа, последовательного мышления и решения проблем. И действительно, некоторые из самых
больших вкладов в развитие Agora внесли наши так называемые технические сотрудники.
Неважно, как называется ваша должность, чем бы вы ни занимались до прихода в Agora, мы хотим, чтобы вы
чувствовали, что здесь нет предела вашему потенциалу. Потому что это правда. С самого начала у Agora
никогда не было требований к работе. Требования к работе исходят из бюрократического подхода к бизнесу.
В Agora вам никогда не требовалось определенное образование или определенное количество лет опыта.
Единственными вопросами были: «Кто хочет, чтобы это произошло?» и «Кто хочет работать?»
Наш бизнес построен на реализации идей, выходящих за рамки мейнстрима, и нам нравится нанимать людей
из самых разных слоев общества. Нам с Биллом все равно, есть ли у вас степень магистра делового
администрирования или даже высшее образование. Нам плевать, работал ли ты хоть один день в своей жизни.
Просто принесите нам свой интеллект, целеустремленность, энтузиазм и хорошую рабочую этику. Мы
предоставим вам свободу и пространство для хорошей работы, на которую вы способны.
Сейчас Agora — это бизнес стоимостью более 500 миллионов долларов, и он все еще быстро растет. Как
только бизнес пересекает черту в 500 миллионов долларов, он больше не считается малым бизнесом. Но, как я
уже сказал, мы с Биллом хотели бы, чтобы Агора оставалась скромной. Мы хотим, чтобы он и дальше
оставался местом, где каждый может добиться чего угодно. Мы хотим сохранить как можно больше свободы
и восходящей мобильности.
Наличие децентрализованной структуры позволяет нам функционировать как компания, состоящая из малых
предприятий, но это сложно. Нам нужно много людей, чтобы заставить его работать. Нам также нужны
хорошие системы, некоторые из которых должны быть централизованы. Это мы принимаем как факт жизни.
Но мы не хотим большей организации, чем необходимо.
Мы хотим, чтобы Agora была местом, где вы можете строить свою карьеру, помогая нам в достижении наших
бизнес-целей... местом, где вы можете стать тем, кем хотите быть, наслаждаться компанией своих коллег,
зарабатывать кучу денег и хорошо провести время.
Другими словами, мы хотим, чтобы Agora была бизнесом без границ, вертикальных или горизонтальных. Мы
хотим, чтобы вы могли продвигаться вверх настолько быстро, насколько того заслуживает ваш вклад, и
перемещаться в горизонтальном направлении, если это лучше для вас.
Рост создает возможности, а возможности создают захватывающую карьеру. Так что рост полезен не только
для компании, но и для каждого сотрудника. Но рост имеет неизбежный побочный эффект. Побочный эффект
— изменение.
Изменения — это иногда хорошо, а иногда плохо. Когда это хорошо, мы называем это прогрессом. Когда
плохо, мы называем это хаосом. В любом случае это создает проблемы. И это создает определенный стресс.
Это вызов для большинства из нас. Мы должны последовательно
23 стремиться к росту, последовательно
принимать изменения, последовательно решать проблемы, возникающие в результате изменений, и быть
готовыми справиться со стрессом, который они вызывают.
Противоядием от стресса является действие. Поэтому, когда проблемы возникают из-за изменений, мы
хотим, чтобы вы чувствовали себя способными помочь их решить. Мы хотим, чтобы вы приветствовали
перемены. Мы хотим, чтобы вы не только чувствовали, что мы все ответственны за создание изменений, но и
чувствовали, что мы все ответственны за решение проблем, которые неизбежно возникнут.
Благодаря Интернету наши конкуренты могут почти мгновенно узнать, чем мы занимаемся. Это создает
гораздо более быструю маркетинговую среду, чем 30 лет назад, когда мы с Биллом впервые занялись
издательским бизнесом.
В результате скорость стала критическим компонентом нашего успеха. Мы больше не можем позволить себе
шесть месяцев на запуск продукта или шесть недель на тестирование одной идеи. Чем быстрее мы сможем
воплотить идеи в жизнь, тем лучше мы добьемся успеха. Мы должны принять скорость так же, как мы
должны принять изменения. И при этом мы знаем, что на этом пути будут ошибки и несчастные случаи. Мы
принимаем их как часть процесса.
Это восходит к концепции ускоренного отказа. Чем быстрее мы совершаем ошибки и извлекаем из них уроки,
тем быстрее мы сможем добиться положительного роста.
Вам понадобится время, чтобы раскрыть свой потенциал в Агоре. Мы признаем это. Мы знаем, что для
развития навыков, которые вам понадобятся, требуется время, даже если у вас уже есть некоторый опыт. Мы
знаем, что со временем вы будете становиться лучше, и надеемся, что вы ускорите свой прогресс, делая все
возможное.
Это означает задавать вопросы, брать на себя дополнительную работу и узнавать о работе. Вы хотите быть
лучшим в том, что вы делаете прямо сейчас. Между тем, вы хотите узнать, что делают все остальные.
Если вы видите что-то, что вы хотели бы сделать, придумайте, как начать делать это в свободное время.
Доброволец, чтобы помочь только для опыта обучения. И однажды у вас будет возможность сделать этот шаг
в своей карьере.
Вы не обязаны оставаться на какой-либо работе здесь. Мы хотим, чтобы вы нашли свое собственное место,
место, где вы будете заботиться о том, что делаете, и чувствовать, что вносите ценный вклад в бизнес. У нас
есть долгая история перехода людей из одного подразделения в другое, потому что они просто чувствуют
себя более комфортно с другим видом продукта или другим составом людей. Не менее важно и то, что у нас
есть история людей, нацелившихся на конкретную работу и сделавших то, что они должны были сделать,
чтобы внести изменения.
Несколько быстрых заключительных мыслей
У бизнеса есть четыре аспекта: клиенты, продукты, сотрудники и владельцы.
Некоторые компании сосредоточены на клиентах, некоторые ориентированы на продукт, а некоторые

ориентированы только на владельцев или, возможно, на сотрудников. На мой взгляд, лучшие компании —
это те, которые сосредоточены не на себе: на продуктах и клиентах.
Компания, которая внутренне сосредоточена на прибыли, льготах и вознаграждениях

владельца/сотрудника... это не та компания, в которой я хотел бы работать. Как я уже сказал, Agora
основывает свой успех на внешних целях качества продукции и удовлетворенности клиентов. Мы всегда
24 они приносят нашим клиентам. Таков был образ
очень заботились о наших продуктах и ценности, которую
действий Билла с самого первого дня.
В Agora мы уважаем наших клиентов и тратим много времени на то, чтобы выяснить, как предоставить им
более качественные и полезные продукты. И если мы продолжим это делать, мы всегда будем хорошей и
успешной компанией.
Вот как Билл и я видим Agora — как компанию, которая ценит идеи, свободу и мобильность, компанию, в
которой, заботясь о наших клиентах и постоянно думая о том, как мы можем улучшить их обслуживание, вы
можете достичь своих личных карьерных целей.
25
Большая черная книга Агоры: сборник «Коммерческие тайны» о писательстве, маркетинге и менеджменте
Снимок во времени —
пятница, 4 апреля 2014 г.
Мир Агоры
Было 9:30 утра 27 августа 2013 года. Билл, Лора, Федерико и я сидели за столом в библиотеке по
адресу 14 West. Федерико очень хотел запустить новые продукты, и мы обсуждали, как это
сделать. Это был вызов...
Для большинства своих аргентинских писем Федерико является издателем, гуру и редактором.
Иногда он еще и копирайтер. Его редакционная статья отнимает много времени, и трудно
распространить его личность гуру на многие другие публикации. Мы поняли, что ему пора добавить
нового гуру в Inversor Global. Он решил, что Игнасио, обозреватель с точкой зрения, отличной от его
собственной, может оказаться на высоте положения.
Давайте посмотрим, что произошло, через призму «Мира Агоры».
Обратите внимание на рисунок выше. Он показывает, как Агора смотрит на всю вселенную
читателей и как она вовлекает часть их в мир Агоры.
В центре вы видите гуру, который в глазах читателя начинает вести колонку. Часто это происходит в
ежедневных письмах, таких как Money Morning, The Daily Reckoning или DailyWealth. Однако, делясь
достойными идеями и вкладывая время, необходимое для роста понимания и уверенности, отношения
обозревателя со своими читателями углубляются.
26
Со временем читатели начинают воспринимать обозревателей как советников. Затем, по мере того
как они все больше завоевывают доверие, они становятся авторитетами в своей области и приводят
идеи и рекомендации, которые читатели находят ценными.
Федерико поощрял отношения Игнасио с читателями к углублению. И со временем он изменил
характер своих отношений с ними. На этом основании он запустил информационный бюллетень
Revancha Argentino, где он может по-новому подойти практически ко всему, что может
порекомендовать Федерико. Федерико объясняет, почему читатель должен получить все свои деньги
из Аргентины. Игнасио предполагает, что лучшие возможности для инвестиций находятся прямо у
себя дома.
Оба дают мудрые рекомендации, и читатели принимают лучшие инвестиционные решения, учась у
обоих. Читатели получают больше инвестиционных идей, из которых можно выбирать. А
бизнес-результат? Год спустя письмо Игнасио продавалось в три раза лучше, чем письмо Федерико.
Федерико говорит: «Да, может быть, это задевает мою гордость. Но, да ладно... Это здорово для компании!»
Читатели не покидают письма Федерико — они также подписываются на письма Игнасио. Это
способствует появлению свежих идей для копирования и более захватывающим личностным
конфликтам. Углы инвестирования более разнообразны.
Дэрил рассказал похожую историю в конференц-зале в Южной Африке. «Agora Health публиковала
письмо доктора Аткинса… в котором предлагалась почти полностью мясная диета. В то же время
Agora публиковала полностью вегетарианское письмо. И разве вы не знали, что около 80% читателей
были в обоих списках». Это показало нам, что читатели хотели получить эффективные диетические
идеи для улучшения здоровья. Каким образом они туда попали, через мясо или овощи, значения не
имело. Они хотели иметь возможность увидеть оба подхода.
Новый рост бизнеса становится возможным благодаря многочисленным хорошо развитым
франшизам и харизматичным гуру. В этом прелесть франчайзинговой системы. Это происходит
естественным образом... поскольку каждый гуру находит правильный способ общения со своими
читателями.
Франчайзинговая модель Agora является основой ее издательской стратегии, основанной на идеях.
Мы можем проследить успех Agora до дочерней и партнерской модели франшиз, возглавляемой
сильными гуру, начатой в 1990-х годах. В то время филиалы были настолько малы, что понятия
филиал и франшиза были взаимозаменяемыми.
Сегодня это другая история. Каждый филиал в США настолько велик, что может публиковать
множество различных идей. Так появилась концепция «идейных франшиз». В рамках одного филиала
мы публикуем разные идеи. Каждая успешная идея может превратиться в полноценную франшизу,
основные компоненты которой показаны ниже.
27
- Большая черная книга Agora : сборник «Коммерческих секретов» о писательстве, маркетинге и управлении
В каждой франшизе идеи есть три основные роли.

■ Издатель, или рекламщик, понимает Уникальное торговое предложение (УТП) группы и то, что
делает продвижение эффективным. Он или она выясняет, какие идеи лучше всего продаются, и
продвигает эти достойные идеи через этапы редактирования и копирования и доводит до
читателей. Издатель также несет ответственность за выявление плохих идей и их пресечение.
• Редактор , или автор идей, является экспертом в предметной области, ответственным за
генерирование достойных идей, на которые читатели могут воздействовать. Он или она
вкладывает имя, лицо и личность в эти идеи и углубляет постоянные отношения с читателями в
каждом письме.
• Копирайтер, или главный специалист по убеждению, формулирует историю, которая помогает
читателям понять, почему достойная идея редактора выгодна . Он или она превращает идею,
которую интересно рассматривать, в идею, над которой нужно действовать в срочном порядке.
Когда эти роли работают в гармонии, они могут достаточно вырасти, чтобы стать их собственными
филиалами. Например, Money Map Press Майка Уорда и Wall Street Daily Роберта Уильямса
образовались из Оксфордского клуба Джулии Гут. Точно так же группа по работе с твердыми
деньгами под руководством Лауры превратилась в филиал Аддисона, который теперь называется
Agora Financial. И в этом филиале есть семь франшиз с основными идеями.
Они есть:
1. Малые капиталы / Торговая франшиза
2. Стиль жизни / Laissez Faire / Самостоятельная франшиза
3. Технологическая франшиза
4. Макроэкономика / Франшиза сильного гуру
5. Франшиза ресурсов / товаров
6. Доход / Дивиденды Франшиза
7. Кризис и возможности / Фундаментальная франшиза

Они составляют основу бизнеса Agora Financial, потому что они работают в США... и, кажется, имеют
потенциал для работы практически везде.
Обратите внимание на два важных предостережения к приведенному выше списку:

1. Франшиза Macro, в частности, поддается сильному подходу гуру. Это потому, что его редакторы
часто объясняют, как работает вся мировая экономика, а не какой-то конкретный сектор или
стратегию, и для этого требуется сильная личность. Однако в идеале все франшизы должны
возглавлять сильные гуру. Трудно найти и взрастить великих гуру, но каждая франшиза
выигрывает от их сильных и четких взглядов.
2. Хотя эти франшизы свободно упорядочены от наиболее продаваемых к наименее продаваемым,
время имеет значение. Вы должны быть в состоянии уловить дух времени, дух времени, в котором
вы находитесь... и должны быть в состоянии изменить свое
28
рекламный фокус со скоростью. Каждая идея франшизы имеет свое «время на солнце» в
зависимости от того, что происходит в мире.
Каждый гуру и франшиза придерживаются подхода Agora к повествованию... у каждого свой тон,
инвестиционное видение и четкое УТП. Это хороший способ развития бизнеса, и это был успешный
прецедент Agora на протяжении более 30 лет.
— Рокки Вега
29
РЫНОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Когда сотрудники говорят, что им больше всего — и меньше всего — нравится Agora, обычно речь идет о
том, как мало формального руководства.
Вроде того, что они:

• не стесняйтесь расширять себя и пробовать вещи
• могут попробовать себя в разных профессиях, даже если у них нет подготовки
• чувство, что они могут быстро двигаться вверх
Им не нравится, что они:

■ иногда получают слишком мало указаний
• не всегда знаем, каковы наши цели и что от них ожидается
• вступать в конфликты с другими людьми, отделами, подразделениями
В отличие от многих компаний нашего размера, Agora не имеет централизованной бизнес-структуры,

управляемой сверху вниз во главе с генеральным директором. Вместо этого у нас есть около дюжины очень
разных подразделений, каждое из которых возглавляет издатель, чья работа заключается в обеспечении
успеха этого подразделения.
Майлз Норин, Боб Комптон и Дэрил Бервер выступают в качестве консультантов, внося предложения и
отвечая на вопросы, но редко «устанавливая закон», за исключением определенных деловых практик,
которые касаются всех.
У такого рода договоренностей есть свои плюсы и минусы, что отражается на том, как Agora «чувствует»
своих сотрудников, особенно новых сотрудников.
С другой стороны, наш подход к управлению затрудняет понимание центральной миссии Агоры и облегчает
возникновение запутанных, а иногда и тревожных несоответствий между подразделениями.
С положительной стороны, это дает каждому подразделению большую свободу для роста и достижения
успеха на своих собственных условиях. Это, в свою очередь, дает отдельным сотрудникам большую свободу
брать на себя обязанности, которые они не получили бы в другом бизнесе, и легко переходить с одной работы
на другую или из одного подразделения в другое.
Эта модель управления подталкивает процесс принятия решений вниз, к людям, которые находятся в
окопах и имеют определенный опыт и интуицию, чтобы сделать правильный выбор. Это также позволяет
нашим лидерам сосредоточиться на более важных вопросах роста и развития.
У нас есть некоторые определенные центральные стандарты. У нас есть определенные представления о том,
насколько хорошо мы хотим, чтобы к нашим клиентам относились, как быстро мы хотим расти, какая
прибыль нам нужна для дальнейшего роста и так далее.
30
Мы также признаем важность доведения этих целей и рекомендаций до всех, кого они касаются, и помогать
нашим сотрудникам продвигаться вперед и продвигаться по карьерной лестнице.
Несмотря на нашу приверженность общению и общим целям, Agora останется децентрализованным

бизнесом, стиль управления которого гораздо ближе к свободному капиталистическому рынку, чем к
контролируемой экономике.
Чтобы добиться успеха в такой среде, нужно быть целеустремленным и смелым. Достаточно мотивирован,
чтобы найти свои собственные ответы и взяться за работу, даже если вы не уверены, что сможете ее
выполнить. Достаточно смелый, чтобы задавать вопросы и высказывать свое мнение, даже если оно кажется
глупым или деструктивным.
Вы можете сделать удивительно хорошую и успешную карьеру в Agora, если у вас хватит смелости и
настойчивости, чтобы добиться этого. Вы можете начать как оператор ввода базы данных, а в конечном итоге
стать главным операционным директором. Дэрил Бервер сделал это. Вы можете начать со стажера по
обслуживанию клиентов и пройти путь до директора по электронной коммерции по всему миру. Брайан Йорк
сделал. Вы можете прийти в качестве менеджера по маркетингу в один год, а в конце концов стать групповым
издателем. Дженни Томпсон — прекрасный пример.
И это только верхушка айсберга. Есть так много возможностей для движения и продвижения в условиях
свободного рынка. Они так же безграничны, как и ваше воображение.
Вам не нужно быть предприимчивым, чтобы преуспеть в Агоре. Если бы мы были всего лишь
индивидуалистами, да еще и напористыми, мы бы съели себя, как пиранья, пожирающая пираний. Так что,
если вы счастливы делать хорошую работу и держаться подальше от ускоренного пути, вы тоже можете это
сделать.
Но если вы хотите получить золотое кольцо, вот некоторые вещи, которые я бы сделал на вашем месте:
1. Спросите себя, нравится ли вам то, что мы делаем. Вам должно понравиться. Спросите себя также,
можете ли вы принять наши цели с искренностью и энтузиазмом. Чтобы добиться успеха, вы должны.
Другого пути просто нет.
2. Подумайте об идее «ценного» и «ценного» навыка. У тебя есть? Что это? Составьте план, как стать
лучше. Примените это к своей работе.
3. Прогуляйтесь и познакомьтесь с людьми — в вашем отделе, в других отделах, даже в других
подразделениях. Задавать вопросы. Получите ответы. Выясните, что именно делает каждая группа.
Узнайте, что важно, маленькие секреты успеха.
4. Полностью сосредоточьтесь на стоящих перед вами бизнес-целях. Тратьте как можно меньше
времени на размышления о внутриведомственных отношениях, сплетнях или политике. Все это
заманчивые искушения, но они отнимут у вас драгоценное время и собьют вас с пути.
5. Делайте свою работу лучше, чем когда-либо, а затем делайте чужую работу лучше, чем они. Или
придумать новую работу и делать ее хорошо.
6. Признайте, что вы будете получать удовольствие только в том случае, если будете заботиться о том,
что делаете, и делать то, что вам небезразлично. Признайте это, а затем наслаждайтесь своей работой.
Какими бы ни были ваши амбиции, нет причин, по которым вы не можете их реализовать в Агоре. Если это
целесообразно, согласуется с нашими общими планами и позволяет зарабатывать или экономить деньги, мы
будем заинтересованы в том, чтобы помочь вам достичь этого.
3я

г
ГЛАВА II
КУДА ВЫ ПРИБЫЛИ И КУДА

НАПРАВЛЯЕТЕСЬ
я
КАК ВЫ МОЖЕТЕ РАЗВИВАТЬСЯ С AGORA
Когда Agora была основана в 1979 году, она состояла из небольшой группы преданных и целеустремленных
людей.
Изначально не было грандиозного плана по строительству кампуса в историческом районе Балтимора. На

самом деле не существовало даже отдельных издательских групп с конкретными представлениями о мире.
Агора была единым предприятием, в котором размещались различные продукты.
По мере развития Agora каждый информационный бюллетень стал приобретать более контрастные и
независимые тона. Клиенты, сбитые с толку разнообразием материалов, часто спрашивали, как одна
компания может озвучить так много мнений. Для создания более единообразного и последовательного
сообщения была сформирована система франчайзинга.
Каждая франшиза имеет свой уникальный набор идей, название бренда и логотип. Когда количество франшиз
выросло вместе с количеством информационных бюллетеней, потребность в большем количестве
сотрудников также резко возросла. Сегодня в Agora работает более 700 сотрудников, каждый из которых
разделяет основные цели и идеалы ее основателей. Мы также расширились до 10 зданий в районе
Маунт-Вернон.
Мы видим наилучшие результаты, когда сотрудники растут по проверенным ими же методикам. Агора
показывает вам точку А, начало, и точку Б, конец. Как работник окажется между ними, зависит от него.
Следуя этому подходу, вы учитесь на своих ошибках и определяете, какие методы или приемы работают
лучше всего. В свою очередь, ваши коллеги учатся и растут благодаря вашему опыту, и Agora становится
более сильной и способной организацией.
Есть много проблем, которые нужно преодолеть из-за нашего быстрого роста. Они требуют, чтобы вы искали
лучшие способы повысить свою ценность и помочь компании в целом, выявить пробелы и заполнить их.
Чтобы заполнить пустоты, мы зависим от вклада сотрудников. Если вы самодостаточны и целеустремленны,
мы можем гарантировать, что вы не упретесь в стеклянный потолок. Тем не менее, сотрудники Agora не
претенциозны и эгоистичны. Мы счастливы работать рядом друг с другом, и ни одна работа не ниже
кого-либо. Мы одна команда.
Наше послание новым сотрудникам: будьте терпеливы, наблюдайте, слушайте и не спешите осуждать.
Иногда вы можете спросить себя, в чем смысл того, что делает Agora. Почему бы не иметь только одну
компанию и один метод ведения бизнеса? Не волнуйтесь. В конце концов вы увидите красоту того, как этот
эклектичный мир сочетается друг с другом и работает очень хорошо.
В Agora мы также приветствуем конкуренцию.
Мы считаем, что конкуренция помогает каждой франшизе расти. Мы также считаем, что издателям нельзя
запрещать расширяться. Они должны иметь право голоса
35 в том, как лучше вести «их» бизнес. Через
конкуренцию приходят инновации. Мы компания, основанная на идеях и конкуренции. Это позволяет
компании в целом
посмотреть, что работает лучше всего. Если бы мы были единым целым, у нас не было бы этой свободы.
Когда мы конкурируем, мы можем расти и получать доступ к новым клиентам.
В духе этого убеждения Агора не боится и внешней конкуренции. Много лет назад мы организовали Круглый
стол для издателей. Это ежегодное мероприятие, на которое мы приглашаем другие издательские компании в
нашем пространстве, чтобы поделиться своими лучшими идеями о том, что работает, а что нет. Среди
участников Weiss, Newsmax, Boardroom, Forbes, InvestorPlace, Kiplinger, Motley Fool, Zacks и многие другие.
Не все наши конкуренты восприняли эту идею. Некоторые считают, что лучше хранить свои секреты. Однако
наша теория заключается в том, что для роста Agora нам необходимо, чтобы наши конкуренты также росли.
Не существует бесконечной вселенной читателей информационных бюллетеней, и мы не можем тратить
миллионы долларов, пытаясь заполучить их всех. Нам нужно, чтобы наши конкуренты разделили расходы на
поиск подписчиков и, когда они это сделают, обменялись или сдали в аренду свои списки.
Agora прошла долгий путь от своего скромного начала, и мы в значительной степени полагаемся на тяжелую
работу наших сотрудников, чтобы поддерживать то, что создавалось более 30 лет. Здорово стать крупнейшей
частной издательской компанией в США, а возможно, и в мире. Но не поймите меня неправильно. Каждая
компания хочет быть номером один. Это означает, что нам нужно очень усердно работать, чтобы никогда не
расслабляться и всегда искать новые и инновационные пути развития.
Такие новые сотрудники, как вы, необходимы для нашего роста. Ваш свежий взгляд и энергия необходимы
для нашего постоянного успеха. Поэтому, пожалуйста, говорите, усердно работайте и помогите нам посеять
семена еще на 30 замечательных лет.
— Боб Комптон
36
3 WS УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КАРЬЕРОЙ
Говорят, что три самых важных решения в жизни:

1. Что ты делаешь
2. с кем ты это делаешь
3. Где вы это делаете
Давайте поговорим о том, как это относится к вашей карьере.
Начнем с юношеских мечтаний. Они рассеиваются с опытом. Мы беремся за работу, чтобы свести концы с
концами, затем за другую, чтобы увеличить свой доход, а затем еще за одну. И прежде чем мы это осознаем, у
нас уже есть «карьера»,
Это извилистый путь. И иногда мы обнаруживаем, что то, что мы делаем, отличается от того, что мы
действительно хотим делать. Мы не хотим, чтобы это случилось с вами в Агоре.
Итак, позвольте мне спросить ...
Вопрос №7; Что делаешь?
Никогда не поздно спросить: «Делаю ли я то, что хочу? Дает ли эта работа все преимущества, которые я хочу
и в которых нуждаюсь?»
Потратьте несколько минут, чтобы подумать об этом. Это может помочь взглянуть на то, что я считаю
идеальной работой для себя:
• Я был бы рад сделать работу бесплатно.
• Я считаю, что работа, которую я делаю, имеет ценность — для меня и для людей, которые мне за нее
платят.
• Это очень сложно. Это задействует как логическую, так и творческую стороны моего мозга.
Если ваша работа не идеальна, не паникуйте. Если он оплачивает счета, это что-то. Наша первая обязанность,
как нравственных граждан мира, состоит в том, чтобы поддерживать финансовое благополучие наших семей.
Но если ваша работа не удалась в других областях — если, например, она не бросает вызов вашему
интеллекту и воображению, — вы должны взять на себя обязательство внести изменения.
В Агоре это должно быть легко. Если вам повезет, вы можете открыть для себя возможность устроиться на
«идеальную» работу. Скорее всего, вы сможете определить работу, которую хотите выполнять здесь, и
продвигаться к ней шаг за шагом, внося коррективы.
37
Большая черная книга Агоры: сборник «Коммерческих секретов» о писательстве, маркетинге и управлении
Вопрос № 2: С кем вы это делаете?
В значительной степени люди, с которыми вы работаете, определяют как удовлетворение, так и успех,
которого вы добьетесь от своей работы. Если вы перестанете думать о своем опыте работы, вы поймете, что
большая часть удовольствия или боли исходила от вашего взаимодействия с другими людьми. И вы можете
подумать, что у вас не было выбора в этих вопросах. В конце концов, вы не можете нанять своего босса.
Но в Агоре у вас есть выбор. И мы рекомендуем вам изучить эти варианты, чтобы убедиться, что вы
находитесь на идеальной для вас работе... с идеальными людьми.
Под «идеальными людьми» я имею в виду не только людей, которые вам нравятся. Вы тоже должны уважать
друг друга. У них должны быть навыки и таланты, которыми вы восхищаетесь, точно так же, как у вас должны
быть навыки и таланты, которыми восхищаются они.
Вопрос №3: Где вы это делаете?
Некоторые люди не возражают против долгих поездок на работу. На самом деле, они получают от этого
удовольствие. Они могут проводить час или больше каждый день в машине или в поезде... и они используют
это время, чтобы слушать музыку или образовательные кассеты. Другие люди, такие как я, предпочитают
очень короткие поездки. Для меня важно иметь возможность дойти до работы пешком, на велосипеде или на
машине менее чем за 15 минут.
Так что это часть вопроса «где».
А вот и твой кабинет...
Поскольку вы, вероятно, проведете там большую часть своего дня, вы должны убедиться, что вам все в нем
нравится. Это должен быть рай, где вы можете продуктивно работать... кусочек рая, наполненный вещами,
которые доставляют вам удовольствие.
Собираем все вместе
Успех в карьере во многом зависит от личного удовлетворения. Это означает, что вы должны делать работу,
которая вознаграждается. с людьми, которые облегчают вам достижение ваших целей... в приятной
обстановке.
Задайте себе три вопроса, которые я поставил выше. Если вы недовольны своими ответами... начните что-то
делать с этим сегодня.
за
Простая стратегия, которая подтолкнет вас к вершине
Чтобы быть по-настоящему успешным в Agora, вы должны делать больше, чем просто усердно работать.
Вы должны оставаться в курсе ваших конкурентов. Если вы танцор балета, это может означать изучение
видеозаписей множества других танцоров. Если вы продаете гамбургеры, это означает , что вы едите много
гамбургеров. В издательском деле это означает чтение большого количества информационных бюллетеней
и рекламных пакетов.
Дж
Знания об Agora , публикациях и рекламных акциях наших конкурентов бесценны с точки зрения
получения идей и разработки продуктов. Но есть сотни публикаций, которые нужно читать каждый месяц,
и, по крайней мере, столько же рекламных акций.
Если бы вам пришлось прочитать их все, у вас не было бы времени ни на что другое.
Я обнаружил , что вы можете всегда быть в курсе последних событий, следуя этой простой процедуре:
* ^ я л поступает новый материал, немедленно отделяйте зёрна от плевел. Если вы этого не

сделаете, вы получите кучу «вещей» высотой в фут, которые будут выглядеть устрашающе
и, следовательно, могут просто лежать там.
* Выбросьте то, что вы не собираетесь оставить, и расставьте приоритеты в отношении
остального. Цель состоит в том, чтобы просмотреть как минимум один информационный
бюллетень и одну рекламную акцию в день. Этого более чем достаточно, чтобы знать, что
происходит в нашей отрасли, и получать всевозможные идеи.
■ Поскольку материалы обычно поступают партиями, храните их в файле календаря.
Положите один информационный бюллетень сказал одну акцию в каждый ежедневный
карман. Как только папка заполнится, ничего не кладите в нее, ничего не вынимая . Так вы
не дадите себе больше, чем можете.
* Выделяйте 30 минут в день на чтение. Читайте лучшие из лучших для новых идей и
используйте их в качестве моделей , чтобы показать другим, что вы подразумеваете под
«хорошо». Вам также следует читать любые произведения, которые плохо работают
(читайте их с прицелом на то, как их можно исправить).
Несколько слов об электронных письмах: их так много, что вы можете легко провести все свое время,
читая электронные письма в одиночку. Майлз предлагает выбирать одно электронное письмо в неделю и
читать все выпуски за эту неделю. Затем переключитесь на другой . Это даст вам хорошее понимание
каждой услуги, не будучи перегружены.
1Если вы работаете на подъеме, я не могу придумать лучшего способа тратить от 15 до 30 минут в день.
Вознаграждение, которое вы получите — то, что те, с кем вы работаете, считают вас знающим и
творческим человеком, — «окажет большое влияние на то, чтобы подтолкнуть вас к вершине вашей
области.
39
КАК ВЫ ИЗМЕРЯЕТЕ СВОЮ ЖИЗНЬ?
Прежде чем я опубликовал «Дилемму инноватора», мне позвонил Эндрю Гроув, тогдашний председатель
Intel.
Он прочитал одну из моих первых статей о прорывных технологиях и спросил, могу ли я поговорить с его
людьми о том, что это значит для Intel. Взволнованный, я полетел в Силиконовую долину и появился в
назначенное время, но Гроув сказал: «Послушайте, всякое случилось. У нас есть для вас всего 10 минут.
Расскажите нам, что ваша модель прорыва означает для Intel».
Я сказал, что не могу — мне нужно целых 30 минут, чтобы объяснить модель, потому что только в этом
контексте любые комментарии об Intel будут иметь смысл. Через десять минут после моего объяснения
Гроув прервал меня: «Смотрите, у меня есть ваша модель. Просто скажите нам, что это значит для Intel».
Я настоял на том, чтобы мне нужно было еще 10 минут, чтобы описать, как процесс прорыва проложил себе
дорогу в совершенно другой отрасли, сталелитейной, чтобы он и его команда могли понять, как работает
прорыв. Я рассказал историю о том, как Nucor и другие сталелитейные мини-заводы начали с атаки на самый
нижний сегмент рынка — стальную арматуру, или арматуру, — а затем перешли к верхнему сегменту,
подорвав позиции традиционных сталелитейных заводов.
Когда я закончил рассказ о мини-заводе, Гроув сказал: «Хорошо, я понял. Для Intel это означает
следующее…» Затем он сформулировал, что станет стратегией компании по продвижению на дно рынка для
запуска процессора Celeron.
С тех пор я думал об этом миллион раз. Если бы меня заставили сказать Энди Гроуву, что он должен думать о
микропроцессорном бизнесе, меня бы убили. Но вместо того, чтобы говорить ему, что думать, я научил его,
как думать, и он сам пришел к тому, что, как мне казалось, было правильным решением.
Этот опыт оказал на меня сильное влияние. Когда люди спрашивают, что, по моему мнению, они должны
делать, я редко отвечаю на их вопрос прямо. Вместо этого я задаю вопрос вслух через одну из своих моделей.
Я опишу, как процесс в модели работал в отрасли, совершенно отличной от их собственной. А потом, чаще
всего, они говорят: «Хорошо, я понял». И они ответят на свой вопрос более проницательно, чем я мог бы.
Мой курс в Гарвардской школе бизнеса построен таким образом, чтобы помочь студентам понять, что такое
хорошая теория управления и как она строится. К этой основе я прикрепляю различные модели, которые
помогают учащимся задуматься о масштабах работы генерального директора по стимулированию инноваций
и роста.
На каждом занятии мы смотрим на одну компанию через призму этих теорий, чтобы объяснить, как компания
оказалась в такой ситуации, и изучить, какие действия принесут необходимые результаты.
40
В последний день занятий я прошу своих студентов обратить эти теоретические линзы на себя, чтобы найти
убедительные ответы на три вопроса:
• Во-первых, как я могу быть уверен, что буду счастлив в своей карьере?
• Во-вторых, как я могу быть уверен, что мои отношения с семьей станут постоянным источником
счастья?
• В-третьих, как я могу быть уверен, что не попаду в тюрьму?
Хотя последний вопрос звучит беззаботно, это не так.
В 1979 году двое из моих 32 однокурсников по программе Rhodes Scholar отсидели в тюрьме. Джефф
Скиллинг из Enron был одним из них. Это были хорошие ребята, но что-то направило их не в ту сторону.
Пока студенты обсуждают ответы на эти вопросы, я открываю им свою собственную жизнь в качестве
тематического исследования, чтобы проиллюстрировать, как они могут использовать эти теории для
принятия жизненных решений.
Одна теория, которая дает представление о первом вопросе — «Как я могу быть уверена, что буду счастлива
в своей карьере?» — принадлежит психологу Фредерику Герцбергу, который утверждает, что самый
сильный мотиватор в нашей жизни — это не деньги; это возможность учиться, расти в обязанностях,
помогать другим и получать признание за достижения.
Я описываю видение, которое у меня было, когда я руководил компанией, которую основал до того, как стал
академиком.
Я мысленно представил себе, как однажды утром один из моих менеджеров ушел на работу с относительно
высоким уровнем самооценки. Затем я представил, как она едет домой к своей семье через 10 часов, чувствуя
себя недооцененной, разочарованной, недостаточно использованной и униженной. Я представил, как
глубоко ее заниженная самооценка повлияла на то, как она общалась со своими детьми.
Затем видение в моем сознании быстро перенеслось в другой день, когда она ехала домой с большей
самооценкой, чувствуя , что она многому научилась, получила признание за достижение ценных вещей и
сыграла значительную роль в успехе важных дел. инициативы.
Я представил себе , как положительно это повлияло на нее как на супругу и родителя.
Мой вывод: менеджмент — самая благородная из профессий, если ею хорошо заниматься.
Новые профессии предлагают столько же способов помочь другим учиться и расти, брать на себя
ответственность, получать признание за достижения и способствовать успеху команды.
Студенты MBA приходят в школу, думая, что бизнес — это покупка, продажа и инвестирование в компании.
Это прискорбно. Заключение сделок не приносит значительных результатов, которые дает создание людей.
Я хочу, чтобы ученики покидали мой класс, зная это.
Создайте стратегию своей жизни
Теория, помогающая ответить на второй вопрос — «Как я могу быть уверена, что мои отношения с семьей
станут устойчивым источником счастья?» — касается того, как определяется и реализуется стратегия.
41
Agora : сборник «Коммерческих секретов» о писательстве, маркетинге и управлении
Его основное понимание заключается в том, что стратегия компании определяется типами инициатив, в
которые инвестирует руководство. Если компания не управляет своими ресурсами должным образом, то, что
получается, может сильно отличаться от того, что планировалось руководством.
Часто, поскольку системы принятия решений компании предназначены для направления инвестиций в
инициативы, которые предлагают ощутимую и немедленную отдачу, они недооценивают инвестиции в
инициативы, которые имеют решающее значение для долгосрочных стратегий.
На протяжении многих лет я наблюдал, как разворачиваются судьбы моих одноклассников из 1979 года. Я
видел, как они приходили на встречи несчастными, разведенными и отчужденными от своих детей. Я могу
гарантировать вам, что ни один из выпускников не выберет преднамеренную стратегию развода и воспитания
детей, которые отдалились бы от них. И все же шокирующее количество из них реализовало эту стратегию.
Причина? Они не ставили цель своей жизни на первое место, когда решали, как потратить свое время,
таланты и энергию.
Поразительно, что значительная часть из 900 студентов, которых Гарвардская школа бизнеса ежегодно
набирает из числа лучших в мире, мало задумываются о цели своей жизни. Я говорю студентам, что это
может быть их последний шанс поразмышлять над этим вопросом.
Если они думают, что позже у них будет больше времени и энергии для размышлений, то они сумасшедшие.
Жизнь становится все более требовательной: вы берете ипотечный кредит; вы работаете по 70 духовых в
неделю; у вас есть жена и дети.
Для меня очень важно иметь четкую цель в жизни. Но это было то, о чем мне нужно было подумать, прежде
чем я понял это. Когда у меня была очень сложная учебная программа и я пытался втиснуть дополнительный
год работы, я решил каждый вечер проводить по часу за чтением, размышлениями и молитвами о том, почему
Бог послал меня на эту землю. Это было непростое обязательство, потому что каждый час, который я тратил
на это, я не изучал прикладную эконометрику.
Я был в противоречии с тем, могу ли я позволить себе отвлечься на это время от учебы, но я придерживался
этого — и, в конце концов, понял цель своей жизни.
Если бы вместо этого я каждый день тратил этот час на изучение методов автокорреляции в регрессионном
анализе, я бы зря потратил свою жизнь. Я применяю инструменты эконометрики несколько раз в год, но цель
моей жизни я применяю каждый день. Это самая полезная вещь, которую я узнал.
Я обещаю своим ученикам, что если они потратят время на то, чтобы понять свою жизненную цель, они будут
вспоминать об этом как о самом важном, что они открыли. Если они этого не поймут, то уплывут без руля и
попадут в бурное море жизни.
Моя цель выросла из религиозной веры, но вера — не единственное, что направляет людей. Например,
бывший студент решил, что его цель состоит в том, чтобы принести честность и экономическое процветание
в свою страну и вырастить детей, которые были бы так же преданы этому делу и друг другу, как и он. Его цель
сосредоточена на семье и других, как и моя.
Выбор и успешное занятие профессией — лишь один из инструментов для достижения цели. Но без цели
жизнь может стать пустой.
42
Распределите свои ресурсы
Ваши решения о распределении вашего личного времени, энергии и таланта формируют вашу жизненную
стратегию.
У меня есть куча «бизнесов», которые конкурируют за эти ресурсы: я пытаюсь поддерживать полезные
отношения с женой, растить замечательных детей, вносить свой вклад в свое сообщество, преуспевать в своей
карьере, вносить свой вклад в мою церковь и так далее. И у меня точно такая же проблема, как у корпорации.
У меня ограниченное время, энергия и талант. Сколько я посвящаю каждому занятию?
распределения может сделать вашу жизнь не такой, как вы планировали. Иногда это хорошо: появляются
возможности , которые вы никогда не планировали. Но если вы неправильно инвестируете свои ресурсы,
результат может быть плохим.
Когда я думаю о своих бывших одноклассниках, которые непреднамеренно вложили деньги в пустые
несчастливые жизни, я не могу отделаться от мысли, что их проблемы связаны с краткосрочной
перспективой.
Когда у людей с высокой потребностью в достижениях есть лишние полчаса времени или лишняя унция
энергии, они бессознательно направляют ее на действия, которые приносят ощутимые достижения.
И наша карьера является наиболее конкретным доказательством того, что мы движемся вперед. Вы
отправляете продукт, публикуете эссе, завершаете презентацию, увеличиваете продажи, получаете деньги,
продвигаетесь по службе.
Напротив, вложение времени и энергии в ваши отношения с супругом и детьми, как правило, не приносит
такого же непосредственного чувства достижения. Дети плохо себя ведут каждый день. На самом деле только
через 20 лет вы сможете положить руки на бедра и сказать: «Я вырастил хорошего сына».
Вы можете пренебрегать своими отношениями с супругом, и изо дня в день вам не кажется, что они
ухудшаются.
Люди, стремящиеся к совершенству, имеют бессознательную склонность вкладывать меньше средств в свои
семьи и слишком много вкладывать в свою карьеру, даже несмотря на то, что близкие и любящие отношения
со своими семьями являются самым мощным и устойчивым источником счастья.
Если вы изучите первопричины бизнес-катастроф, вы обнаружите эту предрасположенность к усилиям,

которые приносят немедленное удовлетворение. Если вы посмотрите на личную жизнь через эту призму, вы
увидите ту же ошеломляющую и отрезвляющую закономерность: люди выделяют все меньше и меньше
ресурсов на то, что они когда-то считали самым важным.
Существует модель под названием «Инструменты сотрудничества», в которой говорится, что быть
дальновидным менеджером — это еще не все. Одно дело — заглянуть в туманное будущее с
проницательностью и скорректировать курс, который должна внести ваша компания. Но совсем другое —
убедить сотрудников, которые могут не видеть грядущих изменений, выстроиться и работать сообща, чтобы
вести компанию в этом новом направлении.
Знание того, что нужно сделать, чтобы добиться необходимого сотрудничества, является важным
управленческим навыком.
43
Теория распределяет эти инструменты по двум измерениям:

• Степень, в которой члены вашей организации согласны с тем, чего они хотят от своего участия, и
• Степень, в которой они согласны с тем, какие действия приведут к желаемым результатам
Когда нет согласия по обеим осям, вам приходится использовать «силовые инструменты» — принуждение,
угрозы, наказания и т. д. — для обеспечения сотрудничества.
Многие компании начинают с этого квадранта, поэтому руководители-основатели должны играть такую
напористую роль в определении того, что и как делать. Если способы совместной работы сотрудников для
решения этих задач снова и снова оказываются успешными, начинает формироваться консенсус.
Эдгар Шейн, почетный профессор Школы менеджмента Слоана при Массачусетском технологическом
институте, описал этот процесс как построение культуры. В конце концов, люди даже не задумываются о
том, приносит ли их способ ведения дел успех. Они принимают приоритеты инстинктивно, а не явным
образом, что означает, что они создали культуру.
Культура убедительно, но негласно диктует проверенные, приемлемые методы, с помощью которых члены
группы решают повторяющиеся проблемы. А культура определяет приоритет, отдаваемый различным
типам проблем. Это может быть мощным инструментом управления.
Используя эту модель для ответа на вопрос «Как я могу быть уверен, что мои отношения с моей семьей
станут устойчивым источником счастья?», учащиеся видят, что самые простые инструменты, которые
родители могут использовать, чтобы добиться сотрудничества от детей, — это мощные инструменты. Но
в подростковом возрасте наступает момент, когда электроинструменты больше не работают.
В этот момент родители начинают сожалеть о том, что они начали работать со своими детьми в раннем
возрасте, чтобы создать культуру, в которой дети инстинктивно ведут себя уважительно по отношению друг
к другу, слушаются своих родителей и делают правильный выбор. В семьях есть культура, как и в
компаниях. Эти культуры могут быть созданы сознательно или развиваться непреднамеренно.
Если вы хотите, чтобы ваши дети были уверены в том, что они могут решать сложные задачи, эти качества
не материализуются волшебным образом в старшей школе. Вы должны встроить их в культуру вашей семьи,
и вы должны думать об этом очень рано. Подобно сотрудникам, дети укрепляют самооценку, делая трудные
вещи и учась тому, что работает.
Избегайте ошибки «предельных издержек»
В финансах и экономике нас учат, что при оценке альтернативных инвестиций мы должны игнорировать
невозвратные и постоянные затраты и вместо этого основывать решения на предельных затратах и
предельных доходах, которые влечет за собой каждая альтернатива.
Мы узнаем, что эта доктрина побуждает компании использовать то, что они создали для достижения
успеха в прошлом, вместо того, чтобы направлять их к созданию возможностей, которые им понадобятся
в будущем. Если бы мы знали, что будущее будет точно таким же, как и прошлое, такой подход был бы
хорош. Но если будущее другое — а так почти всегда и бывает, — то это неправильный поступок.
44
Эта теория отвечает на третий вопрос, который я обсуждаю со студентами Луча: «Как я могу быть уверен, что
не попаду в тюрьму?» — другими словами, как жить честной жизнью.
Бессознательно мы часто используем доктрину предельных издержек в своей личной жизни, когда делаем
выбор между правильным и неправильным. Голос в нашей голове говорит: «Послушайте, я знаю, что, как
правило, большинству людей не следует этого делать. Но в этом конкретном смягчающем обстоятельстве,
только в этот раз, все в порядке.
Предельные затраты на то, чтобы сделать что-то неправильно «всего один раз», всегда кажутся заманчиво
низкими. Это засасывает вас, и вы никогда не смотрите, куда в конечном счете ведет этот путь, и на полные
издержки, которые влечет за собой выбор. Оправдание неверности и нечестности во всех их проявлениях
лежит в экономике предельных издержек «только в этот раз».
Я пришел к пониманию потенциального вреда «только в этот раз» в моей собственной жизни.
Я играл в баскетбольной команде Оксфордского университета. Мы работали изо всех сил и закончили сезон
без поражений.
Ребята из команды были лучшими друзьями в моей жизни. Мы добрались до британского аналога турнира
NCAA — и пробились в финальную четверку.
Выяснилось, что игра чемпионата проходила в воскресенье, в 16 лет я дал личное обещание никогда не
играть в мяч по воскресеньям. Поэтому я пошел к тренеру и объяснил свою проблему. Он был недоверчив.
Мои товарищи по команде тоже, потому что я был стартовым центром.
Все ребята из команды подходили ко мне и говорили: «Ты должен играть. Разве ты не можешь нарушить
правило хотя бы один раз?
Я глубоко религиозный человек, поэтому я ушел и помолился о том, что мне делать. У меня было четкое
ощущение, что я не должен нарушать свое обязательство, поэтому я не играл в игре чемпионата. Во многих
смыслах это было небольшое решение, связанное с одним из нескольких тысяч воскресений в моей жизни.
Теоретически я мог бы переступить черту только один раз и больше этого не делать.
Но, оглядываясь назад, сопротивление искушению, логика которого заключалась в том, что «в этом
смягчающем обстоятельстве, только в этот раз, все в порядке», оказалось одним из самых важных решений в
моей жизни. Почему?
Моя жизнь была бесконечным потоком смягчающих обстоятельств. Если бы я пересек черту в тот раз, я бы
сделал это снова в последующие годы. Я понял, что легче придерживаться своих принципов в 100% случаев,
чем в 98% случаев.
Если вы поддадитесь принципу «только в этот раз», основываясь на анализе предельных издержек, как это
сделали некоторые из моих бывших одноклассников, вы пожалеете о том, к чему пришли. Вы должны
определить для себя, за что вы стоите, и провести черту в безопасном месте.
Помните о важности смирения
В Гарвардском колледже я попросил студентов описать самого скромного человека, которого они знали.
Выделялась одна характеристика этих скромных людей: у них был высокий уровень самооценки.
45
Они знали, кто они, и чувствовали себя хорошо, кто они. Мы также решили, что смирение определяется
не самоуничижительным поведением или отношением, а уважением, с которым вы относитесь к другим.
Хорошее поведение естественным образом вытекает из такого смирения.
Крайне важно нести в мир чувство смирения. Когда вы еще учитесь в школе, почти все ваши знания исходят
от людей (родителей, учителей), более умных и опытных, чем вы. Но как только вы закончите учебу,
подавляющее большинство людей, с которыми вы общаетесь в повседневной жизни, могут уже не быть
таковыми. Если вы считаете, что только более умные люди могут вас чему-то научить, ваши возможности
обучения будут ограничены.
Но если у вас есть смиренное желание учиться у всех, ваши возможности обучения будут безграничны.
Как правило, вы можете быть смиренным только в том случае, если вы хорошо относитесь к себе — и вы
хотите помочь окружающим тоже чувствовать себя хорошо.
Когда мы видим, как люди ведут себя оскорбительно, высокомерно или унижают других, их поведение почти
всегда является признаком отсутствия у них чувства собственного достоинства. Им нужно унижать кого-то
другого, чтобы чувствовать себя хорошо.
Выберите правильный критерий
В прошлом году у меня диагностировали рак, и я столкнулся с возможностью того, что моя жизнь закончится
раньше, чем я планировал. К счастью, похоже, меня пощадят. Но этот опыт дал мне важное понимание моей
жизни.
У меня есть представление о том, как мои идеи принесли огромные доходы компаниям, которые
использовали мои исследования; Я знаю, что оказал существенное влияние. Но поскольку я столкнулся с этой
болезнью, было интересно увидеть, насколько неважно это влияние для меня сейчас. Я пришел к выводу, что
мерилом, по которому Бог будет оценивать мою жизнь, будут не доллары, а отдельные люди, чьих жизней я
коснулся.
Я думаю, что так это сработает для всех нас. Не беспокойтесь об уровне индивидуальной известности,
которого вы достигли; беспокойтесь о людях, которым вы помогли стать лучше.
Это моя последняя рекомендация: подумайте о критериях, по которым будет оцениваться ваша жизнь, и
примите решение жить каждый день, чтобы, в конце концов, ваша жизнь была оценена как успешная.
— Клейтон М. Кристенсен
46
УСКОРЕНИЕ ВАШЕГО УСПЕХА С AGORA
Мы хотим, чтобы ваш опыт работы в качестве сотрудника Agora был полностью удовлетворительным. Мы
хотим, чтобы он предоставил вам все, что может предложить отличная карьера. Возможность делать ту
работу, в которой вы лучше всего... с людьми, которых вы любите и уважаете... зарабатывать деньги,
которые вы хотите, и иметь гибкость, необходимую для достижения ваших карьерных целей.
Вас наняли, потому что мы были впечатлены вашими знаниями, опытом и навыками. Но также из-за твоего
ума и характера, а также из-за того, что люди, которые встречались и разговаривали с тобой, чувствовали,
что ты будешь отличным дополнением к нашему сообществу.
Многие предприятия предлагают формальные пути карьерного роста. Будущее их сотрудников

предопределено для них с первого дня. «Следуйте правилам, и вы будете двигаться вверх в соответствии с
нашим Большим планом», — как бы говорят они. Некоторые люди чувствуют себя комфортно, работая в
такой структурированной среде. Вас наняли, потому что мы думаем, что вы, вероятно, не один из тех людей.
Многие предприятия имеют «политическую» культуру. Это компании, где правила часто невидимы. Они не
сосредоточены на производстве хороших продуктов или удовлетворении клиентов. Вместо этого они
сосредоточены на удовлетворении прихотей руководителей, находящихся у власти. На наш взгляд, это
худшие виды бизнеса. И хотя Agora — довольно большая «маленькая» компания, мы искренне верим, что вы
никогда не столкнетесь здесь с подобными вещами.
За многие годы мы нашли то, что работает для нас. Результаты говорят сами за себя.
Поймите Agora, как она работает и свое место в ней. Когда вы сделаете это, ваше будущее будет поистине
светлым.
Вы обнаружите, что у нас есть особое мировоззрение, которое включает следующие ключевые концепции:
T. Важны инновации и скорость.

У нас непростой бизнес. Чтобы разрабатывать достойные новые продукты и акции, мы должны быть очень
креативными.
Мы должны приучить себя к мозговому штурму без запретов. Изобретать протоколы и процедуры с нуля.
Мы не можем принять логику «Если это не сломано, не чини это».
В Agora мы верим в инновации. В такой среде изменения происходят постоянно. Люди, которые любят
думать наперед или нестандартно, как правило, преуспевают здесь . Но одних инноваций недостаточно. Мы
находимся на конкурентных рынках. Поэтому мы должны быстро внедрять инновации. Инновации
необходимы для нашего роста. Скорость необходима для нашего выживания.
47
Как сотрудник Agora, вы можете ожидать, что будете постоянно узнавать что-то новое, пересматривать и
улучшать старые.
Большая черная книга Агоры: сборник «Коммерческих секретов» о писательстве, маркетинге и управлении
вещи. Вы всегда будете спрашивать себя: «Как мы можем сделать это лучше? Как мы можем сделать это
быстрее?»
2. Беспорядок и путаница являются частью процесса.
Побочным эффектом инноваций и скорости является определенная неразбериха и неразбериха. Мы делаем

все возможное, чтобы свести его к минимуму, но мы понимаем, что в какой-то степени он всегда будет с
нами.
Подумайте об этом так. Когда вы решаете завести детей, вы принимаете тот факт, что они привнесут в вашу
жизнь много беспорядка и путаницы. Вам не нравится беспорядок и неразбериха, но вы принимаете их как
неизбежную часть предоставления им пространства и свободы, которые им нужны, чтобы стать сильными,
независимыми взрослыми. Пока вы держите в уме эту высшую цель, вы даже научитесь получать от нее
почти удовольствие.
3. Генерация идей — часть работы каждого.
Описание вашей работы может быть ограниченным, но ваши возможности делиться идеями — нет. Чем
больше вы думаете о том, как мы можем улучшить качество обслуживания клиентов, тем больше идей вы
получите. И чем больше вы это сделаете, тем легче будет.
Конечно, вы не получите большого признания за все эти хорошие идеи, если они не будут приняты и успешно
реализованы. Слово предупреждения: даже если у вас есть хорошая идея, будьте готовы к тому, что ваши
идеи будут отвергнуты... по крайней мере, в начале. Для этого есть веская причина. Как новый сотрудник, вы
не можете знать все, что нужно знать о том, что было сделано раньше. У вас нет возможности узнать, что
сработало, а что нет.
Важно, чтобы вы научились быть генератором идей. Это сделает вас более ценным сотрудником для вашей
рабочей группы, вашего филиала и компании. Это окупится для вас в долгосрочной перспективе.
4. Приветствуется дружеская конкуренция.
Будучи децентрализованным бизнесом с независимыми издательскими франшизами, мы иногда конкурируем

друг с другом.
Мы считаем, что это естественно и позитивно. Но мы считаем, что конкуренция должна быть уравновешена
сотрудничеством и гибкостью.
Вот почему мы призываем наших издателей всячески помогать друг другу. Это включает в себя обмен
идеями и информацией. Это также включает в себя моральную поддержку, быть рядом друг с другом на
личном уровне.
Мы верим, что, ведя себя с великодушием и добрыми чувствами, мы все добьемся большего. И такое
отношение позволяет нам как компании постоянно повышать ценность, которую мы предоставляем нашим
клиентам.
Принципы ускоренного отказа и готовности, огня, цели
Это, вероятно, хорошее место, чтобы упомянуть, что 48

мы не «почему» компания. Мы «что» компания. Мы
никогда не знаем точно, что сработает. И когда мы узнаем, что работает, мы все еще не знаем, почему это
работает.
Так что все, что мы можем сделать, это продолжать экспериментировать. Это просто еще один способ
сказать, что мы не верим в нисходящее централизованное планирование. У нас нет ответов. Вы должны
найти их сами. Пробуя вещи.
pd вот где вступают в действие наши принципы «ускоренного отказа» и «Готовься, стреляй, целься».
Ускоренный отказ
Большинство предприятий не хотят, чтобы вы потерпели неудачу. Мы разные. Нам нравится, когда вы
терпите неудачу... пока вы делаете это правильно. Хитрость заключается в том, чтобы преодолеть неудачи
как можно быстрее и дешевле.
Вы хотите потерпеть неудачу быстро... и дешево. Затем, убрав то, что не работает, мы останемся с тем, что
работает.
Проблема с этим, конечно, в том, что некоторые ошибки могут быть серьезными. Поэтому мы не можем
позволить каждому сотруднику реализовать каждую придуманную им идею. Это было бы безумием. Но
мы стараемся дать как можно больше свободы для совершения ошибок.
Были времена, когда, видя, как один из наших ключевых сотрудников совершает большую ошибку, мне
хотелось взять на себя управление и сказать всем, что именно делать. Но я знал, что не могу этого сделать.
Это было не то лидер

Язык

Agora-Black-Book RU

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Agora-Black-Book RU

Загружено:

Авторское право:

АГОРА С

Предисловие ........................................................ . ... * ....... .. ........................................... хiii

Предисловие .................................................................................................................... XVII

ГЛАВА II: КУДА ВЫ ПРИБЫЛИ И КУДА НАПРАВЛЯЕТЕСЬ

ГЛАВА III: АГОРА СКВОЗЬ ГОДЫ

Агора и революция мобильности Майлс Норин ............................................................. 63

ГЛАВА V: МАКСИМИЗАЦИЯ ВАШЕГО ПОТЕНЦИАЛА

ГЛАВА VI: ПОВЫШЕНИЕ ВАШЕЙ ЛИЧНОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

ГЛАВА VII: УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ

ГЛАВА VIII: ПРАКТИЧЕСКИЕ НАВЫКИ ПИСЬМА ДЛЯ AGORA

ГЛАВА IX: ЖИНГ КОМПАНИИ

ПИСАТЕЛЬСКИЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ РЕДАКТОРОВ И

КОПИРАЙТОРОВ ГЛАВА I: ПРОРЫВНЫЕ ИДЕИ

ГЛАВА II: ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ СИЛЬНОЙ РЕДАКЦИОННОЙ СТАТЬИ

Как написать электронное письмо Портера Стэнсберри ..... * ..................................... 215

ГЛАВА III: ОСНОВЫ КОПИРАЙТА

ГЛАВА IV: ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНЫХ ЗАГОЛОВКОВ И ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫХ

Peer and Pro Отзыв Билла Боннера .................................................................................. 322

МАСТЕРСТВО ПРОДАЖ И МАРКЕТИНГА ДЛЯ

РУКОВОДИТЕЛЕЙ ГЛАВА I: ГЕНИЙ МГНОВЕННЫХ ПРОДАЖ И

ГЛАВА II: РАСШИРЕННЫЕ ПРОДАЖИ И ПРИНЦИПЫ МАРКЕТИНГА

Расширяйте свои списки с помощью петиций от Рокки Веги ...................................... 398

ГЛАВА 111: СИЛА МНОГОКАНАЛЬНОГО МАРКЕТИНГА

ГЛАВА IV: СТАНЬТЕ МАСТЕРОМ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ

ГЛАВА V: РАЗРАБОТКА НЕПРИКОСНОВНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Альянс и пожизненные предложения от Porter Stansberry ............................... ..........458

ГЛАВА VI: ПРАВИЛЬНОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЦЕССА

РУКОВОДСТВО ПО РУКОВОДСТВУ ИЗДАТЕЛЯ AGORA

ГЛАВА I: ГОТОВ, ОГОНЬ, ЦЕЛЬ

ГЛАВА II: ПООЩРЕНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Что действительно важно знать издателям, Билл Боннер ................ . ..........................521

ГЛАВА IV: НАПОЛНЕНИЕ ВАШЕГО БИЗНЕСА ЗВЕЗДАМИ И СУПЕРЗВЕЗДАМИ

ГЛАВА V: УПРОЩАЙТЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

ГЛАВА VI: ЛИДЕРСТВО В КОРПОРАТИВНОМ СТИЛЕ

Как получить максимальную отдачу от ваших профессиональных менеджеров Марк Морган

ГЛАВА VII: СПРАВЛЯТЬСЯ В ТЯЖЕЛЫЕ ВРЕМЕНА

ГЛАВА VIII: ДВИГАЙТЕСЬ В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ

Сборник наших лучших коммерческих секретов? Зачем кому-то это публиковать?

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В АГОРУ

Как мы привыкли вести бизнес

Основная концепция № 1: Иерархия ценностей

Взгляните на этот график.

Мы не публикуем данные. Мы публикуем анализы, идеи, мнения, рекомендации... и, наконец, мудрость.

Цельтесь в Северо-восточный квадрант. Добавить значение.

Везде, где это возможно, мы хотим публиковать гуру.

Основная концепция 42: Кривая нормального распределения

Вы знаете, что показывает кривая нормального распределения.

Основная концепция № 3; Наша франчайзинговая система

Вот как это работает.

Основная концепция ff4 : Пирамида

Мы не зарабатываем на дне. Я должен сказать, что обычно мы не зарабатываем деньги на дне... и мы не

Основная концепция № 5: Клиент как герой

Они смеялись, когда я сел

Agora сегодня — шаг за шагом

Итак, мы придерживаемся знакомого пространства — публикации смелых идей и рекомендаций. Затем мы

ЛУЧШАЯ РАБОТА, КОТОРАЯ У ВАС БЫЛА

Работая в Agora, вы можете рассчитывать на:

В начале бизнес Agora был полностью связан с нетрадиционными идеями — их обнаружением,

У нас есть централизованная бухгалтерская, кадровая, юридическая и технологическая группы. Но вместо

что действительно важно: обеспечение ценности для своих клиентов.

Мы обеспечиваем ценность, фокусируясь на двух областях:

Какие «новости» мы сообщаем

Фантазии в стиле миров, ничто в их привычном носителе не тревожит их сон.

Мы альтернативная пресса. Мы представляем взгляды, новости и идеи, которые являются альтернативой

Точно так же в 1990-х годах мы опубликовали информационный бюллетень, в котором говорилось о

Почему толстые хвосты важны