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NOES AO SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

A base do sistema de recursos humanos uma avaliao feita a partir da complexidade gerada por um organismo individual ou coletivo, podendo ser social ou organizacional. Por sistema, na linguagem direta, podemos entender como o 1.conjunto de elementos entre os quais h uma relao. 2 disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que formam uma estrutura organizada. 3. Reunio dos elementos naturais da mesma espcie. Dicionrio Aurlio O sistema como conhecemos nos dias atuais teve sua divulgao datada do sculo XIX pelo filsofo Herbert Spencer que o enxergou da seguinte forma: a) o crescimento; b) a medida que cresce torna-se mais complexo;

c) sendo mais complexo, suas partes exigem uma crescente interdependncia mtua; d) em ambos os casos h crescente integrao acompanhada por crescente heterogeneidade.

Outra declarao do sistema relatada na dcada de 30 pelo ento filsofo e cientista Clause Lvi-Strauss, que dizia: uma estrutura oferece um carter de sistema, consistindo em elementos combinados de tal forma que qualquer modificao num deles implica uma modificao de todos os outros Podemos remeter tal anlise ao sistema organizacional da empresa, razo est que nos leva a interpreta-la como tendo uma cultura que assimila as bases fundamentais: a) filosofia administrativa; b) polticas de atuao; c) tradio e imagens; e d) processos Para que a estrutura de recursos humanos interaja dentro do sistema, devemos avaliar os subsistemas que a compe.

Dados internos: a) Filosofia empresarial; b) Objetivos da empresa junto ao RH; c) Polticas de RH. Dados externos: a) Atividade econmica; b) Mercado de trabalho; c) Tecnologia; e d) Legislao. Procedimentos: a) Administrao de cargos e salrios; b) Recrutamento e seleo de pessoal; c) Treinamento e desenvolvimento profissional; d) Avaliao de desempenho; e) Administrao participativa; e f) Negociaes. Realizao: a) Integrao de RH ao negcio; b) Fora de trabalho motivada; c) Aumento da produtividade; d) Maior integrao no trabalho; e e) Consecuo dos objetivos de RH Partindo da tica desses subsistemas devemos analisar o funcionamento de cada um na estrutura do RH, e conseqentemente persuadi-los a integrar o sistema organizacional.

ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

1 - Recrutamento e Seleo de Pessoal: 1.a Recrutar e selecionar profissionais deve servir para a empresa como funoestratgica do seu objetivo final. O ato em si uma ferramenta importante, que pode direcionar o segmento da empresa para o sucesso ou fracasso, podendo essa avaliao variar dentro de um departamento ou setor. 1.b Se temos um posto de trabalho disponvel na empresa, devemos avaliar e classificar suas funes. Essa avaliao estar mensurada em relao ao salrio versos o nvel de atividades a serem desenvolvidas. importante destacar que para esse fim j deveramos ter pronto o parmetro de cargos e salrios da organizao. 1.c O recrutamento e seleo de profissional deve ser seguido com eficincia, pois seu direcionamento ineficiente conseqncia de resultados negativos como: a) alto ndice de giro de pessoal; b) aumento substancial dos custos de recrutamento; c) baixa qualidade de nvel profissional. 1.d Para se atingir um nvel de qualidade no recrutamento e seleo deve-se seguir um acompanhamento dos meios pelos quais busca-se contratar um profissional, assim destacamos: a) a fonte empresas de consultoria, anncio (aberto ou fechado), interno; b) a forma testes, psicotcnico, dinmica de grupo, entrevista; c) o tempo urgente, breve, mdio prazo, longo prazo; d) custo disponibilidade financeira para a contratao. 1.e importante considerar que a rea de RH desenvolve suas atividades em funo do que o mercado de trabalho fornece naquele momento. Essa considerao leva-se em conta a situao econmica, poltica, social e educacional pela qual o pas se encontra naquele exato momento. 2 Treinamento e Desenvolvimento: 2.a Treinamento e desenvolvimento na organizao empresarial equivalente a aperfeioamento. Esse aperfeioamento baseia-se na idia de que o profissional teve sua formao acadmica, mas no dia-a-dia da empresa novas experincias vo se agregando, de forma a trazer informaes que devem ser organizadas num processo cognitivo de produo positiva. 2.b Capacitar um profissional nas necessidades da empresa busca atingir um aperfeioamento adequado do subsistema, visando atender o objetivo maior que o complexo funcionamento do sistema organizacional. 2.c Saber quando aplicar o aperfeioamento to importante quando sua efetiva aplicao. Se determinado num momento imprprio, os resultados podero ser desanimadores e o projeto desenvolvido pode ficar comprometido com a confiana.

2.d Dessa forma o RH deve acompanhar a trajetria dos profissionais atravs de pesquisas junto ao grupo (relatrio, entrevista, questionrio, etc), detectando evoluo ou monotonia tcnica que existam. Tambm deve pesquisar os objetivos da empresa, sua forma e campo de atuao naquele momento, disponibilidade financeira, etc. Com esses dados colhidos o RH deve cruzar as informaes e extrair qual o ponto de aperfeioamento a ser trabalhado, o tempo que dispe e a forma como vai realizar. Ex.: Uma empresa com atividade desenvolvida em fabricao de telefone resolve informatizar o seu departamento de pedidos. Deve-se extrair um relatrio com as variaes que determinam a capacidade interna para treinar e o tempo que se disponibilizar para isto. 2.e O treinamento poder se dar na prpria dependncia da empresa ou de forma terceirizada, com a contratao de empresas que atuam especificamente naquela rea a ser aperfeioada, com programas fora do nicho da empresa. 3 Avaliao de Desempenho: 3.a Avaliar o desempenho de um profissional requer um aprofundamento das necessidades da organizao e o potencial apresentado pelo avaliado. Nas palavras de Peter F. Drucker o segredo da grandeza procurar os potenciais das pessoas e dedicar tempo a desenvolve-los 3.b Importante interpretar em que momento a avaliao deve ser feita. A organizao deve atribuir valores ao trabalho, caracterizar a importncia de cada atividade, bem como definir o valor do profissional que ira executar essa atividade. 3.c Dessa forma passamos a perceber que uma boa avaliao de desempenho ter sua considerao na qualificao do trabalho e profissional. 3.d Performance de um profissional deve ser entendida com o objetivo de enquadrar as atividades desenvolvidas com o custo, visando atender o complexo sistema da organizao que, dentre outras, adaptar a necessidade de produzir com a capacidade do profissional. 3.e Vinculado avaliao do desempenho estar a conceituao de cargo e salrio, a qual usada com pano de fundo para uma perfeita concluso.

3.f A forma como apurar o desempenho pode variar atravs dos instrumentos utilizados. Podemos citar: a) observao com relato; b) pesquisa de campo; c) questionrio; d) entrevista. 3.g O gerente imediato o responsvel por avaliar o desempenho do profissional, sendo tambm atribuio da chefia prxima delegar as respectivas atividades, devendo ser orientado pelo coordenador geral a avaliao da organizao. Evitando assim distores de um padro para outro de avaliao na mesma organizao. 4 Administrao de Cargos e Salrios 4.a - A merc da prtica na administrao de cargos e salrios, vemos que atualmente as empresas vm procurando desenvolver com mais tcnica a referida prtica. Observase que as empresas de qualquer segmento econmico ou porte adotam de uma forma ou de outra o controle de cargos e salrios, pois efetivamente necessrio para a boa administrao. 4.b Entretanto, em virtude de diversos fatores, surge ao longo do tempo um descompasso entre as necessidades da empresa, a realidade de mercado e a capacidade de resoluo do problema. 4.c A viso que se deve ter dessa administrao deve acompanhar a evoluo econmica, social e tecnolgica que o mercado de trabalho oferece. Sendo importante integrar os meios de liderana interna da organizao, participando inclusive da previso oramentria. 4.d Integrar tambm inclui conhecer a filosofia e os objetivos que estaro envolvidos na organizao. 4.e - Essa harmonia se traduz no equilbrio da relao capital/trabalho, ou seja, a cada cargo ou determinado conjunto de cargos compete uma remunerao justa em contrapartida aos trabalhos realizados na empresa. 4.f Importante relao entre cargos e salrios interpretar o significado no contexto da organizao. bem comum confundir funo e cargo, mas a condio entre as duas colocaes bem diversa, temos que a funo singular da qual o cargo plural. 4.g Descrever um cargo atribuir as diversas funes executadas por um ou mais profissionais. Ex.: Cargo: Gerente administrativo Funes: 1) controlar a logstica, 2) administrar o pessoal; 3) atendimento aos fornecedores, etc. 4.h Salrio o valor devido pelo conjunto das funes exercidas na organizao.

4.i Como descrever o cargo? Esta uma questo que deve ser analisada com cautela. Na atividade dos recursos humanos temos disponveis os instrumentos que so utilizados para atingir a finalidade do trabalho. Tambm ao descrever os cargos podemos nos valer da: a) observao com relato; b) pesquisa de campo; c) questionrio; e d) entrevista. 4.j O cargo a ser desenvolvido na empresa segue uma relao impessoal com o profissional. Alm das funes que ele desenvolve, deve-se adaptar aquelas que seriam necessrias competncia daquele cargo. 4.k De posse das informaes a administrao dos cargos e salrio ser transformado num manual que servir de parmetro para conduzir o desenho ideal da estrutura da organizao no que tange referida administrao. 4.l Com esse desenho podemos conduzir as alteraes, definir plano de carreira, estimar custo, avaliar a equivalncia no mercado, traar estratgias no quadro de pessoal, entre outras. 5 Fornecimento de Benefcios 5.a Os benefcios como conhecemos hoje no uma traduo de algo que tenha evoludo a partir da origem de outro, eles so a conquista da classe dos trabalhadores atravs da concorrncia que o mercado de trabalho criou ao longo dos anos, so visionrios do mercado externo e instigados pelos incentivos fiscais. 5.b Hoje temos diversas formas de benefcios que visam atrair a ateno do profissional, e quando os novos benefcios vo se tornando hegemonia nas organizaes, outros vo sendo criados. 5.c Podemos destacar alguns: a) Dcimo quarto salrio; b) Dcimo quinto salrio; c) Bnus mensal em dinheiro; d) e) f) Distribuio 10.101/2000); de lucro (Lei

Prmio (viagens, ttulos, cursos, bens mveis ou imveis, dinheiro, etc.); Vale combustvel, refeio, desconto, transporte;

g) Pagamento de faculdade; h) Entre outros

5.d Junto aos benefcios importante considerarmos qual a funo que eles exercem na organizao. Podendo ser motivadora, concorrncia, melhor remunerao, participativa. 5.e cedio que a forma direta de pagamento para o profissional tem sua carga tributria muito alta, inibindo que as empresas possam elevar o pagamento ao patamar merecido pelo trabalhador, em razo disso criou-se um sistema indireto de retribuio ao trabalhador, que so os benefcios. 5.f O governo por seu turno procurou impedir que essa prtica se tornasse um hbito que desvirtuasse o que na verdade seria salrio, editando leis que probem forma indireta de fornecimento de benefcios, caracterizando o chamado salrio in natura. 5.g A justia por diversas vezes definiu que certos benefcios fornecidos de forma habitual ou irregular so na verdade salrios e integram a remunerao do empregado para todos os fins. 5.h Fornecer benefcios requer observar a lei, atender s exigncias do mercado de trabalho e as condies da organizao. uma grande jogada de marketing mercadolgico, que deve ser conduzida com cautela, pesquisa, simulao e avaliao da necessidade. 5.i Uma organizao que resolve incentivar o fornecimento de determinado benefcio e no tem condio de guarnecer o futuro, poder ter surpresa desagradvel junto aos seus profissionais, que podero interpretar com um sinal negativo e bem provvel, por mais explicao que haja, que ser traduzido com a posio na empresa de cada um; ou seja, haver vrias interpretaes.

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