Contribution la mise au point d'une dmarche d'audit logistique.

Application une entreprise marocaine

Fouad. Jawab * -- Driss. Bouami**
* Ecole Suprieure de Technologie. Route dImouzzer BP 2427 - Fs - jawabf@yahoo.fr ** Ecole Mohammadia dIngnieurs. Avenue IbnSina BP 765 AGDAL - Rabat - bouami@emi.ac.ma

La logistique, aujourdhui est lune des disciplines les plus convoites dans les entreprises. En fait, grce aux gains de productivit quelle autorise aussi bien au niveau de lentreprise quau niveau des interfaces tout au long de la chane dapprovisionnement, la logistique a mrit amplement la dimension stratgique quelle occupe dsormais dans les diffrentes organisations. La mesure et lvaluation des performances logistiques dans les entreprises et dans les chanes dentreprises constituent un moyen incontournable pour entretenir et dvelopper la capacit des organisations satisfaire les clients et assurer lamlioration continue. La problmatique souleve dans ce travail est relative la dmarche daudit logistique et son adaptation aux spcificits de lentreprise marocaine. Les rsultats obtenus sont inhrents lidentification des dysfonctionnements logistiques et linitiation d'un plan d'action dun cot et la mise au point dun outil d'audit logistique inspir des rfrentiels internationaux et adapt aux besoins de l'entreprise marocaine de lautre. Logistics, today, is considered one of the most coveted disciplines within the companies. Actually, thanks to productivity profits it realizes at the company level as well as on the interfaces level throughout the supply chain, logistics has amply deserved the strategic dimension it enjoys within diverse organizations. The measurement and the logistic performance evaluation conducted within companies and the companys circuit constitutes one of the most important means to maintain and develop the capacity of the organizations in satisfying their customers needs and requirements together with their own objectives. The raised problems in this work relate to the logistic audit step and its adaptation to the specificities of the Moroccan company. The results obtained are inherent with the identification of the logistic dysfunctions and the initiation of an action plan with dimensions and the development of a logistic audit tool inspired by the international reference framework and adapted to the needs for the Moroccan company of the other. MOTS-CLS : Audit, logistique, dmarche, performances, rfrentiel KEYWORDS: Audi, logistic, step, performances, reference
ABSTRACT:

RSUM:

CPI2007

CPI2007

Introduction

La performance et la mesure de la performance, sont actuellement au centre dintrt des spcialistes, praticiens et acadmiciens. En matire de logistique, les entreprises se soucient de plus en plus de leurs performances. En fait, le contenu de celles-ci est trs divergent. Toutefois, nous retenons dans ce travail que la performance logistique est responsable (quelque part) de ses rsultats et notamment de la satisfaction des clients. Dans le domaine de la performance logistique laudit et le diagnostic simposent comme outils de mesure incontournables. Dans le prsent travail nous avons tent de cerner les concepts daudit et de diagnostic dune manire gnrale et ensuite, nous traitons la complmentarit des deux techniques dans le domaine de la logistique ainsi que la mise en ouvre dune dmarche daudit. Le principal objectif de notre papier est la prsentation des rsultats de la mise au point dune mthodologie permettant dexaminer la performance logistique, avec une adaptation et une application l'entreprise marocaine. La problmatique pour laquelle nous avons cherch apporter des rponses est la suivante : quelle dmarche d'audit logistique pour lentreprise marocaine? Et dans quelle mesure les rfrentiels retenus au niveau international peuvent ils tre adapts aux spcificits de cette entreprise? En fait, cette dernire cerne d'une part par la monte de la mondialisation et donc par une concurrence vigoureuse aussi bien sur son propre march que sur ses marchs lexport et de l'autre, par ses propres dysfonctionnements, se trouve dans lobligation de remettre en cause, entre autres, ses performances en matire de logistique et de supply chain. Notre dmarche sarticule autour des points suivants, dans une premire tape, nous nous intressons aux aspects thoriques et oprationnels de la dmarche d'audit logistique (Rfrentiels et pratiques..), dans une deuxime tape, nous focalisons notre attention sur notre propre exprience en matire d'audit logistique et sur les rsultats obtenus pour une entreprise du centre nord du Maroc. Deux rsultats sont mettre en valeur. D'abord, sur le plan industriel, nous avons identifi les dysfonctionnements logistiques majeurs de l'entreprise et nous avons initi la mise en place d'un plan d'action visant l'amlioration de ses performances dans le domaine. Ce travail nous a autoris ensuite, mettre au point un outil d'audit logistique inspir des rfrentiels connus en la matire et adapt aux besoins de l'entreprise marocaine ainsi quune meilleure connaissance des difficults de sa mise en uvre.

1. Quelques aspects thoriques de laudit et du diagnostic

1.1. Diagnostic et audit, champs danalyse et contenu Les termes diagnostic et audit, prtent gnralement confusion. Pour cette raison nous prsentons dans cette partie un essai de dfinition. Le diagnostic peut tre dfini comme une dmarche danalyse de ltat dun organisme, en vue

Dmarche daudit logistique

didentifier ses points forts et ses insuffisances1, tout en proposant des actions damlioration. Bottin (1991) utilise lexpression diagnostic global et le dfinit comme une pratique base sur un ensemble de fondements gnriques pour les organisations mais son contenu et ses objectifs diffrent en fonction du contexte. Il distingue ainsi, au moins trois typologies. La premire, spcifie trois types de processus diagnostic: - Le diagnostic de rgulation, consiste identifier les causes, tablir un pronostic et proposer des solutions. Il relve de la logique de l'audit. - Le diagnostic de faisabilit dont lobjectif est de tester les capacits d'adoption par l'entreprise d'un modle ou d'un idal 2 de management dont la mise en uvre est cense garantir l'efficacit et la comptitivit l'entreprise. - Le diagnostic dynamique, vise permettre la ralisation d'un projet de dimension stratgique en s'appuyant sur l'activation et la mobilisation des capacits internes de l'entreprise. Il implique amplement les acteurs de l'organisation dans le processus3, s'articule plus troitement sur les processus politiques et s'imbrique dans l'action au lieu d'tre, une squence amont indpendante. La dmarche ce niveau procde de trois tapes: - Le reprage de la situation et des acteurs via des mthodes ouvertes et participatives (entretiens, groupes de rflexion). - La participation l'action, l'intervenant rgle le jeu mais y participe galement, - L'accompagnement de l'action via des dmarches explicatives, l'apport d'outils, la provocation de questionnement et l'introduction d'ides nouvelles. Une deuxime typologie4 suggre de classer les approches de diagnostic en distinguant les techniques orientes sur la dtection des dfaillances, celles orientes sur la dtection des forces et faiblesses et celles orientes sur l'analyse de l'organisation. Chacune de ces techniques intgre, d'une manire diffrente, trois impratifs : la comptitivit, la prennit et le dveloppement. Une troisime typologie conduit opposer les approches donnant la priorit aux donnes externes (mettent l'accent sur l'analyse du secteur d'activit) aux approches privilgiant les donnes propres l'entreprise c'est--dire valuer d'une manire prioritaire ses capacits5 .

1
2

Lebraty J., Teller R., Ingnieirie du diagnostic global dentreprise., 1994

Lidale type wbrien. 3 Schein E-H., Process consultation lessors for managers and constants. Addison Wesley, Reading, Massachusets, 1987. 4 J. Lebraty, R. Teller, "Diagnostic d'entreprise et comptitivit: quelques rflexions mthodologiques" in Entreprise, gestion et comptitivit (collectif), Economica, 1984, p.569 5 Desreumaux 1993 : la base technologique de cration de valeur, la capacit de l'entreprise engendrer et acqurir des ressources et la technologie gnrale de management.

CPI2007

Quant laudit, la norme ISO 8402 le dfinit comme tant un examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies et si ces dispositions sont mises en uvre de faon efficace et apte atteindre les objectifs6. Il cherche aussi valuer l'adquation et le fonctionnement de tout ou partie des actions menes dans une organisation par rfrence des normes. Mener dans une fonction sa dmarche consiste 7 : - Vrification les donnes et les informations quelle communique ; - Contrler le respect des normes et des instructions relatives cette fonction ; - Analyse l'efficacit de la mise en uvre des moyens par rapport aux objectifs.

1.2. Complmentarit des dmarches L'audit et le diagnostic sont deux dmarches qui divergent plusieurs niveaux, toutefois, l'une nexclue forcement pas l'autre. Dans ce travail nous considrons, que les deux dmarches se compltent. Ainsi, si le champ d'intervention de l'audit en tant qu'une opration de contrle destine vrifier la conformit par rapport une norme de rfrence, le diagnostic apparat comme une approche dialectique destine vrifier la valeur, la pertinence et la cohrence de ce qui est fait. Deuximement, si le diagnostic possde une dimension stratgique et s'accompagne souvent d'une modification des priorits de l'entreprise, de ses structures et de sa culture; l'audit, qui fonctionne avec un rfrentiel prtabli au dclenchement de la mission, ne possde quune marge d'action et dajustement plus rduite. Troisimement, si dans l'audit la solution du problme se trouve dans les marges de manuvre dlimites par le rfrentiel, le diagnostic adopte une dmarche heuristique et se rvle donc adapt la prise en compte des drives que connaissent les entreprises en relation avec la volatilit de l'environnement et les adaptations organisationnelles ncessaires. Quatrimement, si l'audit suppose l'existence d'objectifs et de procdures formaliss, le diagnostic peut tre ralis mme dans des organisations o la fonction concerne (qualit, logistique) est faiblement structure. Ensuite, l'audit est effectu de faon rgulire, selon un programme dfini, alors que le diagnostic, bien que parfois institutionnalis est plutt mis en uvre en fonction des besoins.

Michel ROUX et Tong LIU., optimisez votre plate-forme logistique ; dition dorganisation 2004 7 Potie C., Diagnostic qualit : mthodes d'expertise et d'investigation. 1991
6

Dmarche daudit logistique

En fait, un diagnostic post changement ou post cration peut avoir un objectif d'audit en permettant de tirer les leons d'un processus organisationnel. Dans ce cas le diagnostic/ audit peut tre assimil un processus d'apprentissage organisationnel. Enfin, Le diagnostic comme l'audit ont vocation tre suivis d'une phase d'actions d'amlioration de l'organisation logistique.

2. Laudit et le diagnostic les deux roues de la performance logistique.

2.1. Laudit logistique Laudit logistique est dfinit selon la norme ISO 10011-18 comme un examen mthodique et indpendant, en vue de dterminer si les activits et rsultats relatifs, la logistique, satisfont aux dispositions prtablies (cahier des charges, normes..) et si ces dispositions sont mises en uvre de faon efficace et si elles sont aptes atteindre les objectifs. Son but est de vrifier, au-del des performances mesures, - si le fonctionnement d'un site ou d'un systme logistique est tel qu'il garantit une performance dtermine pour le cot le plus bas ; - quels sont les points amliorer, en termes de performances de service et de cot ; - quels sont le plan et l'chance des amliorations ncessaires. Il faut, toutefois, signaler que la pratique de l'audit des activits logistiques n'est pas encore entre dans les murs9et quelle se dveloppe essentiellement sous l'impulsion de l'industrie automobile.

2.2. Diagnostic logistique Un diagnostic logistique est une tude des performances de l'entreprise sur son march et dans son environnement au cours des annes prcdentes et une analyse de sa situation concurrentielle actuelle au niveau stratgique et oprationnel. Il vise traiter les dysfonctionnements d'organisation et amliorer la performance logistique. Le droulement chronologique dun diagnostic logistique se fait en quatre phases principales: - Discernement de lentreprise, analyse de son fonctionnement et intelligence de ses problmes.

L'ISO 19011:2002 fournit des conseils sur les principes de l'audit, le management des programmes d'audit, la ralisation d'audits de systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental ainsi que sur la comptence des auditeurs de ces systmes. 9 Laurentie.J, et all. Processus et mthodes logistique., 2000.
8

CPI2007

- Examen et valuation des solutions possibles (scnarios). - tablissement et mise en place dun plan daction. Nous distinguons les actions Immdiates, les actions damlioration et celles de projets. - Contrle de la mise en uvre des actions.

3. Dclenchement des oprations de diagnostic et/ ou daudit logistique

3.1. Dclenchement du diagnostic logistique Marion et al (1999) distinguent trois 10 situations majeures permettant le dclenchement d'un diagnostic au niveau des organisations. Au niveau de la logistique, ces situations peuvent tre dclines comme suite : - Dysfonctionnement logistique: contre- performance dans une unit, mauvaise relation entre deux ou plusieurs units, difficult d'interface avec un ensemble de clients et de fournisseurs - Des changements stratgiques ou structurels touchant lentreprise dans sa totalit ou touchant la fonction logistique: Rorganisation, restructuration, fusion, regroupement11. - Diagnostic contextuel visant rpondre certaines questions relatives au systme logistique. Il peut sagir des cots logistiques levs par rapport la concurrence, dune faible productivit des entrepts ou une grande disparit dans la productivit des entrepts, des surcots de transport, difficults logistique de pntrer un nouveau march, augmentation des erreurs / retards de livraison, difficults dans la prise des commandes

3.2. Dclenchement dun audit logistique Un audit logistique peut se raliser selon la volont des responsables de lentreprise suite une variation de la demande, une modification des exigences des clients, un changement des caractristiques du produit, une augmentation des cots logistiques ou encore, suit une situation de contre-performances afin dexpliquer les causes et de fournir les solutions.

Marion. Alian et all., "le diagnostic d'entreprise mthode et processus" Edition Economica 1999. 11 Veltz P., Zarifian P., "de la productivit des ressources la productivit par l'organisation"; Revue Franaise de Gestion, Janvier - Fvrier 1994.
10

Dmarche daudit logistique

Un audit logistique peut tre programm par lentreprise elle-mme comme il peut tre provoqu et ralis par les clients/donneurs dordres afin de contrler l'application et le respect par les fournisseurs des procdures logistiques prtablies.

4. Les rfrentiels Un rfrentiel est un systme dvaluation compos de normes auxquelles sont rapports les indicateurs de lentreprise audite ou diagnostique. Il constitue une base de comparaison indispensable la formulation du jugement. Le systme de rfrence la base de l'valuation de la performance peut tre les performances de l'entreprise leader, celles des principales entreprises concurrentes du secteur ou encore les ratios calculs partir d'un panel d'entreprises. Nous distinguons les rfrentiels gnralistes qui peuvent tre utiliss dans plusieurs secteurs et les rfrentiels mtiers ou spcialiss (tableau 1). Rfrentiels ASLOG EVALOG/ Odette Logistics Evaluation (OLE) SCOR MS 9000 / QS 9000 La mthode de Roux et Liu Global MMOG / LE ; Bill Belt / Oliver Wight Outil dvaluation du systme logistique (O.E.S.L) Outil dvaluation des indicateurs logistiques (OEIL) Secteur dapplication ou nature Evaluation des pratiques Supply Chain ; Renforcer la relation client/fournisseur dans le milieu de lautomobile ; Supply chain Systme logistique et qualit ; Plates-formes logistiques Supply chain Logistique Gestion de Production Secteur de la sant. Secteur de la sant.

Tableau 1. Les principaux rfrentiels de lvaluation logistique 4.1. Rfrentiel ASLOG En 1996 ASLOG (Association franaise pour la logistique), a bti un rfrentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans les annes 1990. Il apprhende la logistique en cinq grands chapitres, la dmarche, la logistique de l'aprs-vente, la conception, lapprovisionnement et la commercialisation. Ce rfrentiel peut aussi bien s'adresser aux PMI qu'aux grands groupes. Il concerne les entreprises dsireuses de btir une dmarche damlioration continue, datteindre le niveau dexcellence et de mettre en place les bonnes

CPI2007

pratiques de la logistique. " Nous avons souvent constat des baisses de 30 40 % du niveau de stocks chez les entreprises qui l'avaient mis en pratique "12 La toute premire version de ce Rfrentiel comptait 53 questions fortement orientes vers le cycle de vie des produits. Des questions supplmentaires ont t ajoutes ds la seconde version (en 2000). Le concept de la Supply Chain a t introduit en 2002, avec la troisime version, celle-ci tant encore enrichie dans sa version 2005. Aujourdhui, la structure du Rfrentiel nest plus centre sur le cycle de vie du produit mais sur la ralit de la Supply Chain insiste Patrick Gaillard13. Actuellement14, ce rfrentiel est compos de 200 questions articules autour dune dizaine daxes. Vente, Logistique aval, Production, Logistique amont, Achat, Management et planification, Stockage et maintenance, Stratgie, Intgration des nouvelles technologies et Dmarche de progrs permanent

4.2. Le rfrentiel EVALOG de GALIA15 / Odette Logistics Evaluation (OLE) Publi en 1999 EVALOG a t dvelopp par les constructeurs et les quipementiers de l'automobile. Cest un guide d'valuation commun aux fournisseurs et aux clients du secteur, mais peut tre utilis dans d'autres industries. Son objectif consiste identifier les domaines o les entreprises ont s'amliorer pour fiabiliser leurs flux physiques et logistiques. Le document est divis en quatre chapitres, les trois premiers tant communs l'approvisionnement, la production et la distribution, le quatrime vise lanalyser les diffrents processus spcifiques chaque entreprise (tableau 2). Un systme de priorit permet de hirarchiser les questions et facilite l'identification des domaines prioritaires. Chaque question a trois rponses possibles permettant d'valuer le niveau de performance logistique actuelle et d'indiquer quelle orientation suivre. L'originalit de ce rfrentiel est d'tre un document unique et commun aux fournisseurs et aux clients. Il peut tre utilis par tout partenaire pour auto-valuer sa performance logistique mais galement servir de document d'audit.

Eymery P., prsident de l'ASLOG et pre du rfrentiel Prsident de la Commission Comptences, Formations et Rfrentiel de lASLOG 14 Etude benchmarking de lASLOG 2005-2006 15 GALIA : Groupement pour lAmlioration des Liaisons dans lIndustrie Automobile. ODETTE : Organisation de Donnes Echanges par Tltransmission en Europe
13 12

Dmarche daudit logistique

Relation client/fournisseur

Organisation du travail Approvisionnement Production Distribution

Objectifs/suivi/Amlioration

Approvisionnement

Analyse des processus spcifiques Production

Distribution

Tableau 2. Rcapitulatif des principaux axes du rfrentiel EVALOG

4.3. Global MMOG / LE16 C'est un rfrentiel mondial standard pour l'valuation logistique. Il est laboutissement d'une collaboration entre GALIA, Odette International Limited et l'Automotive Industry Action Group (AIAG). S'appuyant sur le rfrentiel Odette Logistics Evaluation (OLE) et le Materials Management Operations Guidelines (MMOG), utiliss respectivement en Europe et aux Etats-Unis, Il permet l'auto-valuation ou l'audit logistique des sites partenaires (usines, fournisseurs) sous la forme d'un questionnaire et le calcul d'un score. Il slectionne et propose, selon les rponses, des "bonnes pratiques". Ce document est divis en six chapitres. Stratgie et amlioration, organisation du travail, capacit & planning de production, interface clients, maitrise produit / process et interface fournisseurs. Un systme de notation pondre a t mis au point pour identifier les points auxquels il faut donner la plus grande priorit. Trois niveaux de pondration ont t dfinis. Le premier, correspond un risque de rupture des oprations du client, avec mergence de cots additionnels. Le deuxime, correspond une menace de la satisfaction du client et la performance de l'organisation et le troisime correspond un risque pesant sur la comptitivit de l'organisation.

4.4. Le modle SCOR17 Rfrentiel mondial ayant pour finalit loptimisation des processus de logistique, il est aussi, une dmarche mthodologique structure, rassemblant de nombreux acteurs de la chane logistique. Il devise la chane logistique en cinq types

16 17

Materials management operations guidelines / logistics evaluation Supply-Chain Operations Reference-model

10

CPI2007

de processus. Planification, approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours. Les macro processus sont spcialiss par type de production, fabrication sur stock, fabrication la commande et conception la commande. Dans le but dintgrer la chaine logistique, le mme dcoupage est appliqu aux processus des fournisseurs et des clients de l'entreprise. Le modle SCOR s'tend en amont, aux sorties des processus des sous-traitants "les fournisseurs des fournisseurs" et, en aval, aux points d'entre des processus des "clients des clients". La mise en ouvre du modle SCOR se dcline en 4 tapes : - Stratgique, analyse du positionnement concurrentiel, niveau de performance requis par le march, mesure de la performance actuelle, analyse des carts et plan d'optimisation. - Oprationnel, analyse des flux physiques - Systmique, reprsentation des flux d'informations et des processus existants - Mise en uvre, dvelopper, tester et mettre en production la chane optimise. SCOR reprsente une base de rflexion pour faciliter la modlisation des processus logistiques et permet des dmarches de benchmarking. Le modle se base sur deux catgories dindicateurs. Dabord, les indicateurs ayant un impact peru par le client (Customer facing metrics) et qui portent sur la livraison, le dlai d'excution logistique des commandes client et la ractivit de la supply chain. Ensuite, les indicateurs ayant un impact peru en interne (Internal facing metrics) et qui portent sur la gestion de la supply chain (cots de gestion des commandes, cots de lapprovisionnement, cots de planification, stocks et systmes d'information), la gestion des retours (gestion des autorisations de retour, entrept retours, transport et contrle) et le cash-to-cash cycle time qui reprsente le dlai entre le stockage et la vente dun produit par rapport au paiement du fournisseur.

4.5. La mthode de Roux & Liu18 : audit de plate-forme Cette mthode est base sur plusieurs centaines de questions classes en une dizaine de familles. Pour la plupart des questions, quatre rponses sont proposs correspondant chacune un niveau de qualit ou de performance. Ces rponses sont assorties dun nombre de points allant de 0 3. Quelques questions nont que deux rponses possibles (oui ou non). Les grandes familles de questions abordes sont : Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension, la ralisation et la rception des travaux, la scurit, lintgration de la supply chain,

Michel Roux et Tong Liu ; optimiser votre plate-forme logistique ; dition organisation ; 2004
18

Dmarche daudit logistique

11

les rgles dexploitation, le logiciel de gestion dentrept, les tableaux de bord, lusage des terminaux radio, lusage de lidentification automatique, la signaltique, la gestion des budgets en cours ou programms, les actions de progrs en cours. Aprs la rponse toutes les questions, on additionne la somme des points obtenus et on la compare la somme maximale quil aurait t possible dobtenir et la somme obtenue six mois plutt. Cette comparaison permet, dun cot de mesurer les efforts dployer pour atteindre le niveau des meilleurs pratiques et de lautre de mesurer les progrs accomplis dans le temps.

5. Tentative de mise en place dune dmarche logistique au Maroc. Pour des raisons de confidentialit nous appellerons la socit lieu de notre exprience MARAUTO. La production de lentreprise est focalise sur la production de Pistons, de chemises et axes pour le moteur de toute sorte de vhicule. 80% de la production annuelle est destine lexport, notamment vers lEurope, le moyen orient et lAfrique. Le reste est distribu sur le march local, par les deux filires rgionales DISMAR et DITMAR. Elle exerce son activit sur un site de 10 600m2, ralise un chiffre daffaires annuel moyen de 80 millions de DHS et dispose dune capacit thorique de 4000 produits par jour. La socit a accd la certification ISO en 1998. Puisque notre exprience se droule chez un quipementier dans le secteur automobile, nous avons structur notre intervention limage du rfrentiel EVALOG. Toutefois, nous avons opt pour lagrgation, la suppression ou lajout de certaines questions pour mieux adapter le rfrentiel la situation de lentreprise et pour que le score obtenu reflte ltat rel de ses performances logistiques.

5.1. Relations avec les partenaires Approvisionnement : Les responsabilits des fournisseurs et des clients sont dtermines dans les contrats. Toutefois, des accords crits manquent dans lidentification des acteurs (personnes contacter dans chaque domaine), les accords de flexibilit, la taille des lots, les units de chargement, les quantits commandes minimum, lemballage, le transport, la langue et le vocabulaire utiliss. Production : Les tailles des lots produire et livrer sont dtermines par contrat. Mais aucun document concernant les horaires de travail, la flexibilit et le temps de rponse pour rpondre un ordre modifi nexiste. Distribution : Les standards dchange de donnes sont inexistants. Les conditions de livraison et les problmes demballage font lobjet de documents crits (Exemple : contrats ou lettres de crdit). Par contre aucun accord crit de flexibilit avec les prestataires logistiques nexiste.

12

CPI2007

Concernant les procdures dgrades et la rupture de la chane logistique en cas dimprvu, la seule procdure existante concerne le transport. Toutefois, pour linterruption des fournitures lintrieur et en dehors des heures de travail, les conflits sociaux, les pannes dquipements, nous entendons par l les incidents majeurs de production aucune procdure dgrade nest prvue. En matire de communication une liste des personnes contacter chez les partenaires en cas durgence ou de changement majeur existe, de mme que des documents de suivi de la satisfaction des clients, des runions avec les partenaires sont tenues de faon semestrielle pour amliorer le niveau de communication et la qualit des services. Toutefois, il nexiste aucun systme dvaluation des partenaires, comme on constate labsence de projets communs et dactions concertes. Aucun systme dalerte instantane en cas de demande non satisfaites nexiste, aucune procdure normale ou dgrades, documente, pour dvelopper la relation avec les partenaires nexiste; aucune pratique de Benchmarking na t releve.

5.2. Organisation du travail. Les fonctions et leurs relations sont bien dfinies, dcrites et connues except la fonction logistique. Au niveau des approvisionnements nous relevons labsence de documents dcrivant la manire de rpartir la demande entre les diffrents fournisseurs, la manire de calculer les besoins, lvaluation de la performance des fournisseurs, la rception de la matire premire et autres consommables. Par contre le suivi du stock est assur selon la mthode FIFO. Au niveau de la production, les documents existant concernent le planning des capacits et le suivi des stocks et des encours FIFO. Toutefois le calcul des besoins est effectu selon la seule exprience des responsables (aucun document nest tabli). Au niveau de la distribution, nous notons linexistence des temps standards calculs pour chaque mode opratoire. Le temps de quelques oprations est connu mais pas crit (exemple : les oprations de chargement dchargement). En outre, on peut dire quil ny a pas dorganisation formelle et officielle du personnel logistique, sans pour autant pouvoir dire quil ny a aucune organisation des activits logistiques (chargement, dchargement, manutention, stockage, transport) En matire des ressources humaines, lentreprise dispose dun plan de formation pour la majorit des employs, des profils sont labors pour chaque fonction, les matrices de polyvalence sont aussi labores et exploites pour lensemble du personnel, mais les matrices des tches ne sont labores que pour les responsables. Des programmes permettant une gestion efficace du temps, moyennant une augmentation de la productivit et une diminution de consommation de lnergie, est mise en place

Dmarche daudit logistique

13

La communication est assure par des notes de service, des runions avec les responsables et les chefs de services, la communication ascendante est aussi organise mais le schma nest pas utilis. Notons aussi que quelques rsultats annuels sont diffuss lensemble du personnel via le syndicat, un plan de suivi permanant des rsultats personnels est en phase dlaboration, dautres types de motivations sont mis en place (financire ou non)

5.3. Stratgie et objectifs Les documents labors par les diffrents services concernent essentiellement, loptimisation des cots, la productivit, les temps de rponse et la flexibilit vis-vis de la demande. Toutefois lentreprise narrive pas laborer des documents assurant le suivi de la satisfaction des clients cause de la sous-traitance du transport et donc des livraisons. Au niveau des approvisionnements, les documents labors par les diffrents services concernent essentiellement, les niveaux des stocks et leur rotation, la productivit et les temps de rponse et la flexibilit vis-vis de la demande. Au niveau de la production, il ny a aucun objectif dclar en matire de respect des demandes de livraison, de respect des dates limites et dlai de production, ou encore de connaissance des temps de rponse. En matire de distribution, les objectifs connus concernent loptimisation du chargement des vhicules et la transmission des programmes prvisionnels de livraison. Cependant il manque des objectifs de temps dexpdition, du temps de rponse physique et administratif et dutilisation demballages agrs. Quant au suivi des plans daction, on constate que les objectifs logistiques ne sont ni connus ni suivis, aucune information dans ce sens nest tablie, aucun indicateur de performance nest labor. De ce fait les cots, les dlais et la qualit logistiques ne sont pas connus (seuls les cots de transport et demballages sont connus. Les cots de stockage, du systme informatique, de manutention, de surfaces dentreposage ne sont pas tablis). Les responsabilits ne sont pas identifis les ressources ncessaires pour y remdier ne sont pas attribues. Concernant lamlioration continue, les faiblesses sont identifies au niveau des achats, de la production et de lemballage. Toutefois, un plan damlioration par la qualit permet dlaborer chaque anne des points critiques. Une procdure de traabilit existe pour les oprateurs, les machines, les fournisseurs, les contrleurs (avec date, numro dordre fabrication) Pour chaque rfrence des fiches didentification et de traabilit sont labores, en plus dune procdure daudit permettant de sassurer que les rgles de traabilit sont respectes.

14

CPI2007

5.4. Analyse du processus logistique 5.4.1. Au niveau du processus dapprovisionnement Aucun document (diagramme) dcrivant les flux physiques et dinformations concernant ce processus nexiste. Pour son systme dinformation la socit utilise seulement les notes de services (manuelles) et laffichage pour faire circuler linformation. Aucun systme de planification des besoins nest utilis. Toutefois les paramtres suivants sont pris en considration pour llaboration du planning dapprovisionnement : dlai fournisseur, taille des lots, dlai de commandes. Enfin aucune procdure dgrade nest envisage ce niveau. Le lancement de nouveaux produits, ou la modification de produits, se heurte gnralement avec le problme la gestion des pices de rechange. En fait lindisponibilit de certaines pices de rechange pour quelques machines peut entraner un arrt de toute la production pour des dures pouvant aller jusqu trois mois. 5.4.2. Au niveau de la production Le diagramme logistique de production est dcrit plusieurs niveaux. On distingue ainsi le digramme de flux matires (Aluminium, et autres matires..) ; le diagramme des flux dinformation (Bon de commande, bon de livraison, Document de demande de disponibilit produits..). Quant aux procdures exceptionnelles, les exceptions sont dlimites et connues les procdures mettre en place sont connues mais pas crites. Linformatisation de la gestion de la production fait dfaut tous les niveaux (absence dquipement informatique, logiciel, systme intgr..). Le personnel de la production traite les documents manuellement, nous estimons que le systme et fiable mis jour via une procdure daudit interne et assez document mais lourd. La mise jour des paramtres de gestion du systme logistique de production, se fait essentiellement par le suivi quotidien des pices dfectueuses et par des runions quotidiennes. Ces procdures sont situes en aval du systme de production et ne permettent que de constater les problmes sans pouvoir les viter ce qui constitue une source du gaspillage. En fait, un systme de maintenance prventif est mis en place pour 25% des machines, les 75% qui restent sont trop vieilles et donc imprvisibles en plus de labsence de pices de rechange. En outre, une dmarche connue de prvention et traitement des incendies est mise en place. Enfin, les pices non conformes sont marques comme rebut et isoles puis contrles pour dtecter la source du problme. Elles sont ensuite tries pour en tirer celles qui seront recycles et celles vendre la casse. 5.4.3. Description de processus de distribution Le processus de distribution est dcrit par des diagrammes de flux physique et dinformations. Toutefois, nous constatons labsence de toute procdure particulire

Dmarche daudit logistique

15

pour garantir que la rception des demandes de livraison est faite selon les besoins du client : (Absence de protocole logistique, Absence de standard dEDI). Le seul moyen pour sen assurer cest la rception de documents (les exportations sont finances par le crdit documentaire), ensuite il y a un suivi hebdomadaire de ltat des commandes, ltat de production, et ltat des livraisons. En cas de problme, de drive, dimpossibilit de livraison, un plan daction existe chez le responsable technique mais il nest pas crit. De mme, des comparaisons entre les prvisions, les demandes de livraison et les livraisons effectives sont effectues chaque semaine. La procdure de suivi en cas de problme est lie une seule personne do un risque majeur en cas dabsence ou dindisponibilit. En matire de traitement des commandes de livraison, Il ny a pas de transfert immdiat et automatique des donnes dans les systmes dinformation de ses derniers. Les transfres vers les fournisseurs prennent un certain temps et en cas dimpossibilit de livraison des clients aucun plan daction crit nest prvu. En outre, lentreprise a mis en place un systme de comparaison hebdomadaire entre les prvisions, les demandes de livraison et les livraisons ce qui permet le traitement et ventuellement llimination des stocks et donc la libration dun certain fonds de roulement. Conclusion La dmarche retenue nous a autoriss, au del de lvaluation chiffre19, de dceler plusieurs insuffisances majeures au niveau du fonctionnement de la logistique. Nous voquons ce niveau, labsence des critres de choix, le suivi et les accords de flexibilit des relations avec les partenaires, linexistence des temps standard calculs pour chaque mode opratoire. Dans le mme ordre dides lentreprise ne dispose daucune organisation formelle et officielle du personnel logistique. Le suivi de la satisfaction client nest suivi par aucun document. De mme les cots logistiques ne sont ni identifis, ni mesurs ni contrls. Les carences observes au niveau du systme logistique de lentreprise ne peuvent, en fait, que limiter la comptitivit de celle-ci face la concurrence interne et externe. Nous retenons aussi, la fiabilit de la mthode. En fait, la fin de notre intervention, nous disposons dune meilleure visibilit et dune plus grande comprhension des procdures de lentreprise et des difficults de leurs mises en uvre.

19

Score obtenu trs faible

16

CPI2007

Bibliographie:
Bcour J-C., Bouquin H., Audit oprationnel. Edition Economica, 1991. Bottin C., diagnostic et changement l'intervention des consultants dans les organisations; Paris, Edition organisation, 1991. Christian P., Diagnostic qualit, Mthodes d'expertise et d'intervention, AFNOR Gestion, 1991. Desreumaux A., stratgie, Dalloz, 1993. Estampe D., Harreguy.A., Maldes V., La performance supply chain des acteurs du secteur automobile en France. Logistique et management. Vol 1 N1., 1999. Laurentie J., Berthlmy F., Grgoire L., Terrier C., Processus et mthodes logistique. 2000 Lebraty J., Robert T., Ingnierie du diagnostic global d'entreprise, Edition liaisons, 1994. Lebraty J., Teller R., Diagnostic d'entreprise et comptitivit: quelques rflexions mthodologiques. in Entreprise, gestion et comptitivit (collectif), Economica, 1984. Marion et al., Le diagnostic d'entreprise mthode et processus. Edition Economica 1999. Potie C., Diagnostic qualit : mthodes d'expertise et d'investigation. 1991 Roux M., Liu T., Optimisez votre plate-forme logistique ; dition dorganisation 2004 Schein E-H., Process consultation lessors for managers and constants. Addison Wesley, Reading, Massachusets, 1987. Veltz P., Zarifian P., De la productivit des ressources la productivit par l'organisation. Revue Franaise de Gestion, Janvier - Fvrier 1994.