TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO

Tanto si se trata de elegir las vacaciones, como la compra de un vehculo o incluso una simple decisin sobre las cortinas de la casa implican un proceso de toma de decisiones ms o menos complicado. El nmero de integrantes en ese proceso de toma de decisin, as como el grado de informacin que disponemos en cada momento y las posibilidades que proporciona cada eleccin son elementos muy a tener en cuenta. Todos hemos sufrido en ms de una ocasin las consecuencias de deci siones ajenas y sabemos que es fcil descubrir cuando son errneas y que es ms sencillo incluso admitir la equivocacin cuando no hemos sido partcipes de ella. Tambin sabemos que nos resulta mucho ms sencillo sentirnos cmodos cuando s hemos sido pa rtcipes del proceso de toma de decisin y es ms, frases como si me parece bien, pero me lo podas haber consultado antes son cotidianas. Al trasladar esta situacin al mundo de la empresa y en el contexto actual, se hace especialmente importante la participacin de los empleados. Es muy rara una decisin que pueda tomar una organizacin y que no afecte de una u otra forma a la dinmica cotidiana de los empleados. Da igual si se tratan de decisiones estratgicas o puntuales, si afectan a toda la plantilla o a unos cuantos o si suponen un cambio radical o una modificacin nimia de los procesos internos. Absolutamente todas las decisiones tienen un impacto sobre el futuro de la organizacin y sobre los integrantes de la misma, por lo que es conveniente evit ar esa situacin de descontento que casi siempre provocan las decisiones impuestas. Desgraciadamente en las empresas espaolas estamos acostumbrados a los gerentes que llevan la empresa como si fueran sus ranchitos, sin contar con nadie y sin trasmitir n inguna informacin. Sin embargo, son muy raras las situaciones en las que este tipo de polticas pueden funcionar adecuadamente. Por lo general, las organizaciones en las que un solo individuo toma las decisiones de forma completamente autnoma se benefici an de la rapidez en la toma de decisiones. El problema de las decisiones individuales reside en que no siempre se dispone de una visin global de la situacin, de toda la informacin necesaria para que la alternativa elegida sea la ms beneficiosa y, lo qu e es ms complicado, la responsabilidad de la ejecucin recae sobre otras personas por lo que, en caso de producirse un fallo en las previsiones, la responsabilidad del fracaso no recae sobre el responsable de la decisin, sino sobre el empleado que la ha ejecutado.
LOS COMITS Qu es un Comit de Trabajo? La Ley define al Comit de Trabajo como el Colectivo o grupo de personas organizadas para ejercer funciones especficas, atender necesidades y desarrollar las potencialidades de cada comunidad. El comit de trabajo, articular y promover la participacin e integracin de las organizaciones comunitarias, movimientos sociales y habitantes de la comunidad. Art. 4, numeral 6

Sus integrantes deben conocer el trabajo a realizarse durante la ejecucin de un proyecto. Por ejemplo: si hablamos de un proyecto industrial apcola, el Comit debe estar integrado por personas que saben de apicultura, cultivo integral, floricultura, viveros, plantas procesadoras, embotellado, etc.
Quines integran el Comit de Trabaj o? El Comit de Trabajo est formado por los voceros/as especializados elegidos previamente por la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas. Sin embargo, pueden sumarse voluntariamente al Comit, aquellos miembros de la comunidad que conocen la materia de los p royectos en desarrollo, por lo que su

colaboracin es valiosa. Tal es el caso de profesores y profesionales jubilados, tcnicos, expertos, instructores, etc.
Cuntos miembros integran un Comit de Trabajo? El nmero de integrantes del Comit depende de la magnitud del proyecto. Por ejemplo, para el caso de una planta camaronera, el Comit deber tener miembros conocedores de albailera, pesca, movimiento de tierras, administracin, relatora, coordinacin, procesamiento de alimentos, electricidad, mecnica, biologa marina, tecnologa alimentaria, transcripcin, diseo grfico, etc.

Como sugerencia, se detallan algunas especialidades: Comit de Salud Comit de Tierras Comit de Proteccin Social Comit de Economa Popular y Desarrollo Endgeno Comit de Cu ltura Comit de Seguridad Integral Comit de Industrias Ligeras Comit de Desarrollo Turstico Comit de Desarrollo Agrcola Comit de Desarrollo Social Integral Comit de Alimentacin Comit de Deportes Comit de Vivienda, hbitat e Infraestructura Comit de Energa Comit de Pesca y acuicultura Comit de Saneamiento Ambiental, etc.
Qu hacen los Comits de Trabajo? El Comit planifica, redacta, sustenta, controla y realiza un determinado proyecto comunitario.

Eso significa, que en cuanto la Asamblea Lo cal de Voceros sugiere un determinado proyecto, inmediatamente debe formarse un Comit de Trabajo para ese proyecto. De ese grupo humano, deberan trabajar en el proyecto, aquellos que estn desocupados, para ir solucionando de esa manera el problema del d esempleo.
Cada cuanto tiempo se renen los Comits de Trabajo? Se rene cuantas veces sea necesario, para lograr un verdadero y ptimo control del desarrollo del proyecto. Cmo se paga el trabajo de los miembros de un Comit? La mayora de los miembros de un Comit de Trabajo - hay veces la totalidad -, ejecutan labores directas en el proyecto como electricistas, plomeros, administradores, tcnicos, contadores, laboratoristas, mecnicos, etc.

Sin embargo, cada proyecto debe presupuestar costos para uso d el Comit de Trabajo, que necesita hacer uso de Internet constantemente, papelera, fotocopiado, planos, movilidad, interconsulta profesional, viticos, etc.
Qu ocurre cuando en una comunidad no hay especialistas? Simplemente se recurre a la Mesa Tcnica del Consejo Local de Planificacin Pblica. Tambin existe la posibilidad de que cada Alcalda cuente con una Mesa Tcnica Permanente, tal como lo anunciara el propio Presidente de la Repblica en febrero ppdo.

Tambin se puede recurrir a entidades c omo Inapesca, UDO, Milco, Minep, PDVSA, Minpades, Cooperativas de Asesoramiento Empresarial, Fundacomn, INCE, etc., para la bsqueda de asesora.
Cuntos integrantes deben tener las Mesas Tcnicas? No es una cantidad rgida, ya que depende del tipo de proyecto que se aborda; por ejemplo: si se trata de disear una planta procesadora de pescado ahumado, la Mesa Tcnica tendr un Ingeniero pesquero, un ingeniero civil, un ingeniero industrial, un tcn ico de alimentacin y un Coordinador General. Opcionalmente, las Mesas Tcnicas tienen una transcriptora y un encargado de la bsqueda de datos en Internet.

REUNIONES PRODUCTIVAS

El tiempo perdido en reuniones improductivas es siempre mayor de lo que uno se imagina, y esta prdida de tiempo colectiva trae grandes problemas, ya que el tiempo es el mayor patrimonio que uno tiene, ste es infinito, pero tambin es irrecuperable. Por eso mismo es normal que las personas tengan aversin y antipata en relacin a tener ms de una reunin. Finalmente cuando las reuniones se vuelven improductivas, son desacreditadas y no tienen razn de ser. Tips que ayudan en la productividad de las re uniones:
1. El Motivo:

Procure informar a todos cual es el motivo de la reunin. De esa forma los asistentes tienen mayores posibilidades de participar.
2. Toda reunin debe tener un lder:

Una reunin slo es convocada porque alguien tiene algo q ue comunicar o debatir, y es necesario que esa misma persona sea la que controle la presentacin y los debates que puedan surgir.
3. Horario y Duracin:

A menos que se trate de un tema urgente, las reuniones deben ser programadas. No se debe realizar una reunin de improvisto o al final del da, fuera del horario laboral, porque la atencin y concentracin en ese caso ser destinada al reloj y no al comunicador, y ya que hablamos del reloj es fundamental que toda reunin tenga horario para empezar y tambin para finalizar. Cuanto ms organizada sea, ms temas pueden tratarse, en menos tiempo.
4. Puntualidad:

El tiempo es valiossimo para todos, por eso nada es ms importante en una reunin que la puntualidad. Llegar tarde a una reunin puede traer problemas. Si alguna vez se retrasa, no debe interrumpir para pedir disculpas, sino esperar a tener la palabra para poder hacerlo.
5. Estructura y Material de apoyo:

Desde las biromes y el papel, hasta el equipamiento, deben estar preparados y organiza dos para que la reunin sea eficaz.
6. Tomar Nota:

Cada participante debe anotar lo que es importante para s, pero es esencial que alguien se haga cargo de anotar todo lo que se hable, de forma organizada, de registrar lo que se diga y de saber quin es responsable de hacer qu, cundo y en cunto tiempo. Esas anotaciones servirn para una revisin final y para hacer los seguimientos necesarios luego de la reunin.
7. Participacin:

Para que la reunin sea productiva es necesaria la participacin de todos. El debate es siempre positivo, hace que surja la creatividad, despeja las dudas y encuentra los puntos clave en los que se est de acuerdo. A veces puede ser necesaria la intervenci n del lder, restableciendo el orden o retornando al tema central.

8. Cuidado con las Crticas:

Dale Carnegie, uno de los mayores oradores de todos los tiempos y autor de diversos best sellers, deca: Elogiar en pblico, criticar en particular . Lamentablemente, muchos jefes creen que una reunin es el lugar ideal para poner en prctica su autoridad. Tanto que terminan matando el entusiasmo de su equipo.
9. Finalmente, recordar...

... una reunin es una oportunidad de demostrar su potencial. Po r lo tanto es fundamental hablar en forma clara y concisa. Es tambin muy importante e inteligente si lo critican o contradicen, que mantenga la calma y serenidad. Piense en esto cuando sea convocado a la prxima reunin

LA NEGOCIACIN DEFINICIN Y ALCANCES El Concepto de Negociacin

La mayora de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente ndole. Por ejemplo, cuando se renen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficien cias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc. Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, ms agradables y slidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado. En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de negociacin. A continuacin se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de negociacin de prestigiosos especialis tas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben: "Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y cont raer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely , 1981) "Qu es negociacin? Nada

puede ser tan simple en su definicin y tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfaccin (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasin para que la gente incite un proceso de negociacin. La negociacin depende de la comunicacin. Esto ocurre entre individuos que actan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intencin de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos est negociando". (Nremberg, 1981) "Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, adems, una satisfaccin (obtener lo que se desea) y una insatisfaccin (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, slo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y e n la que se quiere hacer caer al otro". (Desaunay, 1984) "La negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o ms partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entr e ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa". (Monsalve, 1988)
II. Tipos de Negociaciones

El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparacin. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociacin en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma: Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervien en ms personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y demanda una mayor preparacin del p roceso. Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expdito y dinmico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las partes debido a la entrada de intermediarios. Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado. Segn el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica ; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran v inculados a travs de una relacin de subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide jerrquica.
III. Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efec tivas

"La calidad de la negociacin se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no slo por la intencin que tengamos en la misma" Berlew y Moore (1987) Para ser efectivos en una negociacin se requiere una serie de conocimien tos y habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan:

 Habilidades de relacin interpersonal  Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es impresci ndible que el negociador se pertreche de una metodologa que le permita:  Conocer y mostrar sus fuerzas.  Administrar sin mostrar sus debilidades.  Solucionar conflictos.  Conocer a la otra parte y sus necesidades.  Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del otro negociador.  Comportarse de tal manera que genere confianza.  Saber escuchar, comunicar.  Crear un clima de cooperacin entre los negociadores.  Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios. La sentencia de Scrates "concete a t mismo" se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito en una negociacin no significa necesariamente presionar para obtener ms dinero o una mayor participacin, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, adems de dinero y bienes materiales, tambin la satisfaccin de necesidades espirituales. Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de tcnicas, hbitos y habilidades.
1. Conocimiento de su propio negocio 2. El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del rea de la negociacin. Para ello deber desarrollar y obtener:

La mayor informacin posible acerca del obje to de la negociacin. Datos relativos al mercado. Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector. Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden af ectar lo que est siendo negociado.
3. Tecnologa del negociador

Se refiere al dominio de los procesos y tcnicas de negociacin. Implica el conocimiento y aplicacin de una metodologa que permita al negociador: Planear, ejecutar y controlar la negociac in dentro de una secuencia lgica y predeterminada. Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente hacia la sensibilizacin de la otra parte. Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstculos.

La negociacin es un art e y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo nico de negociacin, pues cada negociacin, sin dudas, constituye un acto de creacin. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociacin.
IV. Etapas del Proceso de Negociacin

El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas: 1. Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas. 2. Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas 3. Anlisis posterior: incluye el anlisi s de los resultados del proceso 1. La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella. Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos. El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo conseguirlo. La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada, quizs debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar rpido en accin", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.

En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la estratificacin del proceso en tres fases:  Diagnstico Estrategia Tcticas
El diagnstico

Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella se obtiene una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear. El diagnstico se concentra en tres aspectos claves: anlisis del tipo de negociacin, anlisis del poder de negociacin y anlisis DAFO. A continuacin se analizarn cada uno de ellos. Tipo de negociacin: Se identifica el tipo de negociacin a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciac iones, se podr definir el modo de negociacin, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociacin a la que se enfrentan, estarn en condiciones de trazar estrategias ms coherentes y tcticas ms adecuadas.

 El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las ms importantes y las que menos se toman en consideracin en la negociacin- se basan en factores psicolgicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraa. Es la idea que nos hacemos de l, lo cual no signific a que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energa en una negociacin. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan dbil como nosotros creemos que es". El poder negociador transita por el anlisis de un grupo d e factores determinantes que son: Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder tendr.
Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto com o el poder de la legitimidad. El poder est investido por factores tales como la opinin pblica, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posicin bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de neg ociaciones anteriores, as como de regulaciones establecidas puede darle ms legitimidad a sus posiciones.

Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que est comprometida con sus metas o con la satisfaccin de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organizacin, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones. Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms restringida por el lmite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar ms informacin, para no precipitarse, para ser ms convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensacin de que est "desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo". Saber callarse: Para no dar ms informacin de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante. Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que est dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder Dependencia: En la medida que su contraparte dependa ms de usted (o al menos piense de esa forma), tendr ms poder. Si usted depende ms de su contraparte (o sta lo piense as), tendr menos poder. Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar op ciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los requerimientos de planeacin. La parte ms dispuesta a trabajar duro gana en poder.

LOS MTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Para qu surgen y por qu son importantes?

Para comenzar a hablar de los Mtodos Alternativos de Resolucin de Conflictos, es fundamental aclarar la importancia de los mismos, como una mejor manera de proporcionar respuestas rpidas y accesibles a los conflictos sociales que se presentan en el da a da de los ciudadanos que conviven dentro de un estado democrtico, puesto que, la existencia de instituciones capaces de regular y facilitar la resolucin de conflictos debe ser un punto fundamental existente y adems, normal dentro de toda sociedad que adopte dicha teora poltica. Todo lo que se ha dicho anteriormente, es un resultado totalmente lgico y deducible: en toda sociedad democrtica, en la cual como es de esperarse, existe una pluralidad de sujetos, los cuales actan libremente y por ende, d e manera distinta unos de otros, se presentarn conflictos con cierta frecuencia, el meollo del asunto, se encuentra en conseguir formas eficaces de resolver los mismos. Esto es lo que se ha intentado hacer desde antao, cuando se cre por primera vez el s istema judicial, con valores de justicia y equidad, sin embargo, en una sociedad como la nuestra, en la cual esos conflictos comunes y corrientes, tales como, falta de presupuesto y falta de tiempo, se entrelazan con una situacin social deplorable, es altamente complicado por no decir imposible para un ciudadano comn recurrir a un litigio, activando as el aparato jurisdiccional. Por todo lo antes expuesto es que surgen los llamados Mtodos Alternativos de Resolucin de Conflictos, como una respuesta fcil y eficaz, pero por encima de todo accesible a la ciudadana, al momento en que se vean envueltos en algn problema que pudiera tener una solucin ms sencilla y rpida que la de un juicio. Ahora bien, podemos decir que dentro de una gran gama existente de stos mtodos, nos encontramos con tres de ellos que podramos resaltar como principales, o que tienden a sobresalir por encima de los dems, ellos son: La mediacin, La negociacin y El arbitraje, los cuales pasaremos ahora a describir de manera un poco ms esquemtica, con cierto detenimiento y sin ahondar en detalles innecesarios.
LA MEDIACIN: De manera muy resumida, podramos decir que es aquel mtodo en el cual una persona imparcial que es llamado mediador, ayuda a las partes a conseguir una resolucin pacfica del conflicto que sea aceptada por todas ellas. Todo esto lo logra sin intervenir demasiado, es decir, sin necesidad de decir a las partes que es lo que deben o no hacer, sino que simplemente se limita a escucharlas, aconsejarlas y en lengu aje coloquial calmar los nimos para ayudar a lograr la respuesta al problema. El mediador no decide, ni resuelve el asunto, no es necesario porque el mismo es resuelto por las partes en conjunto, ste se dedica a servir de facilitador durante el proce so.
y

Ventajas: Es particularmente til, cuando las partes quieren conservar su relacin entre s, puesto que, al resolver las partes en consenso el conflicto y por lo tanto, quedar todas satisfechas, la relacin entre ellas no se ve tan perjudicada. Por otr a parte, es una excelente manera para resolver las disputas de manera rpida y econmica, porque las partes slo necesitarn de un poco de tiempo para sentarse a discutir son conflicto entre s y con su mediador. Por ltimo, puede resultar beneficiosa cuan do se quiera apartar las emociones de la resolucin del conflicto, para lo cual la ayuda del mediador puede convertirse en una gran herramienta.

Desventajas: Es estrictamente necesario que todas las partes involucradas estn dispuestas a cooperar, de no ser as, todo resultara en una gran prdida de tiempo. Suele ser poco eficaz cuando una parte tiene cierto poder o influencia sobre la otra. Por ltimo, es un mtodo que no debe ser aplicado a cualquier conflicto, sino que se deben estudiar las condiciones del mismo y de las partes. Sin embargo, esto se puede resolver con un simple anlisis detenido de la situacin, luego del cual se determinar cual es el mtodo que ms se adecue al caso en concreto y se sugerir a las partes la aplicacin del mismo.

LA NEGOCIACIN: Es aquel medio de resolucin de conflictos, mediante el cual las partes se sientan a conversar acerca del problema y lo resuelven otorgndose mutuas concesiones, sin necesidad de la intervencin de un tercero.
y

Ventajas: Durante un proceso de negociacin las partes aprenden a dominar sus sentimientos, de manera tal que el objetivo ya no sea imponerse sobre el otro, sino lograr un mutuo acuerdo que resulte en una mutua satisfaccin de intereses. La negociacin bien hecha conlleva consigo un resultado justo para ambas partes de modo tal que, se logre un bien comn. Ayuda a establecer prioridades, puesto que generalmente las partes deben renunciar a parte de sus intereses en la bsqueda de una satisfaccin comn a todos. Desventajas: La principal desventaja de dicho mtodo de negociacin, es que ambas partes tienen que estar dispuestas a discutir y a sacrificar parte de sus intereses, si alguna de ellas no lo est, o pretende imponerse sin escuchar los argumentos del contrario, la negociacin no ser efectiva. En tal sentido, recomendamos este mtodo slo a aquellas partes que estn conscientes de que la negociacin no es fcil y que deben ceder un poco para lograr finalmente, un acuerdo que resulte satisfactorio para todas las partes.

EL ARBITRAJE: Es un mtodo privado para la solucin de disputas en el que las partes interesadas se someten voluntariamente a la tutela de un tercero de su confianza y que est desprovisto de la condicin de rgano judicial, llamado arbitro para que les escuche y finalmente, resuelva sus diferencias de criterio, esto es lo que conocemos como encomendar la solucin a un tercero.
y

Ventajas: Es ideal cuando las partes quieren someter su conflicto a la decisin de un tercero, distinto al rgano jurisdiccional. Es muc ho ms simple y econmico que un proceso judicial. Desventajas: Al igual que en todos los otros mtodos, las partes deben estar dispuestas a aceptar el resultado, ms an si se trata de un arbitraje no vinculante, en el cual las partes no renuncian a su derecho a una accin judicial. Se solucionara de la misma manera que los anteriores, aplicndose slo en aquellos casos en los que las partes estn dispuestas a aceptar el mtodo sin mayores inconvenientes.

En conclusin, luego de hacer un estudio un poco general acerca de lo qu son los mtodos alternativos de resolucin de conflictos, podemos decir que son sumamente importantes, sobretodo en una sociedad minada de problemas de todo tipo, en la cual el acceso a la justicia se hace sumamente difcil por razones de comodidad, economa e incluso moralidad, ya que, los mismos se presentan como una excelente alternativa para resolver de manera pacfica y sencilla cualquier disputa que se presente. Sin embargo, como se pudo ver en cada caso, estos mtodos tienen un problema de fondo de difcil solucin: es necesaria la buena voluntad de las partes, es muy difcil conseguir una manera de contrarrestar esto porque en trminos generales, si las partes no ponen de su parte los conflictos terminaran inevitablemente e n

tribunales o peor an las partes tomaran justicia por sus propias manos. Una solucin posible a este hecho, sera que se propagara mayor informacin acerca de los centros que presten este tipo de ayuda y que se asesorara a las partes de manera tal que, pongan de su parte y comprendan que dichos medios alternativos resultan beneficiosos para ellos mismos.
Actitudes ante el conflicto

Frente a una situacin de conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay multitud de posibilidades de reaccin, tanto a nivel in dividual como colectivo, dndose las diversas actitudes, segn se acepte, evite o niegue el conflicto. En tales situaciones, se puede describir el comportamiento de un individuo a lo largo de dos dimensiones bsicas: 8
y y

Asertividad , la medida en que la persona intenta satisfacer sus propios intereses. Cooperativismo , la medida en que la persona intenta satisfacer a la otra persona se refiere.

Estas dos dimensiones bsicas de comportamiento define cinco modos diferentes para responder a situaciones de conflicto, adems de la negacin de existencia del mismo. Estas reacciones se describen a continuacin combinadas con la teora de juegos:9
y y

Negacin, Se evita reconocer la existencia del conflicto. Posiblemente, este est allar ms tarde siguiendo la escalada conflictual. Competicin (ganar/perder)

Consiste en la actitud de querer conseguir lo que uno quiere; hacer valer sus objetivos y metas es lo ms importante sin importar la otra parte. Esta competicin puede procurar sacar un provecho individual de la situacin, o tomarse desde una conducta agresiva (se combate con una respuesta hostil, violenta y/o militar) o arrogante (no se reconoce a la otra parte como un interlocutor vlido).
y

Acomodacin (perder/ganar) . Consiste en no hacer valer ni plantear los objetivos propios por tal de no confrontar a la otra parte. De esta manera, no se resuelve el conflicto puesto que las necesidades de una de las partes no han quedado satisfechas. Evasin (perder/perder) . Se reconoce la existencia del conflicto, pero sin deseos de enfrentarse a l por ninguna de las partes. Con esta actitud no se log ra ni la consecucin de objetivos ni la relacin idnea para ninguna de las partes involucradas. Cooperacin (ganar/ ganar) . Las partes en conflicto entienden que es tan importante los objetivos propios como la relacin, por lo que el fin y los medios tienen que ser coherentes entre ellos. Negociacin . La partes llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es fundamental (necesidades), pero ceden en lo que es menos importante.

Escalada conflictual

Aunque no se pueden comparar los conflictos armados con los conflictos interpersonales y tampoco extraer frmulas generalizadas para solucionarlos si es posible conocer dinmicas 10 muy generalizadas de los mismos. Una de estas dinmicas es la escalada conflictual, en la que juegan un papel muy importante las frustraciones, las polarizaciones crecientes, las malas percepciones, la incomunicacin, etc. En los conflictos micro tambin existen factores de aceleracin, como la propaganda desinformadora, los rumores, el temor u hostilidad de las partes, un entorno propenso a usar la fuerza, etc. En el siguiente grfico se representan de forma esquemtica las fases de un conflicto, para visualizar sus posibles fases y las eventuales fases de trabajo en transformacin del mismo.

Es posible anticiparse al conflicto si se reconocen los indicios del mismo. Estos siguen una secuencia ascendente respecto al nivel de tensin y de lucha entre las partes enfrentadas: 11 1. Incomodidad . Hay algn aspecto en el entorno o en la relacin que no funciona tal y como lo estaba haciendo hasta el momento. Es la sensacin intuitiva de que alguna cosa no va bien aunque no se sepa exactamente de qu e se trata. 2. Insatisfaccin. Se trata de una auto percepcin en la que una de las partes no se siente a gusto ante una nueva situacin o se ha producido un cambio delante del cual se tienen una sensacin de incertidumbre. De estas derivan discusiones moment neas. 3. Incidentes. Pequeos problemas que implican discusiones, resentimientos y preocupaciones ya que no se tienen en cuenta o se dejan a un lado. 4. Malentendidos. Las partes hacen suposiciones, generalmente a causa de una mala comunicacin, poca compenetracin o percepciones diferentes de una misma situacin, llegndola a distorsionar la percepcin de la realidad. El contexto juega un papel muy importante ya que habitualmente no ayuda sino que incrementa los rumores. 5. Tensin. La situacin se rodea de prejui cios y actitudes negativas distorsionando la percepcin de la otra parte implicada. 6. Crisis. Las partes actan ante la situacin de manera unilateral. Se pierden las buenas formas dando paso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, etc. En este momento se puede decir que el conflicto ha llegado al punto ms lgido de la escala conflictual. J.Burton realiza esta reflexin a propsito de este punto Cuando el conflicto y la violencia se intensifican, hay una vuelta a la tradicin y al medio represi vo de control, incluso a regmenes militares, 12 refirindose a los macro conflictos. En resumen, se puede definir el conflicto como un proceso de tres fases: 1 Fase. Existencia de necesidades no satisfechas. 2 Fase. Aparece el problema y por tanto las disputas. 3 Fase. Explota la crisis. Es en la 1 y 2 fase donde se puede realizar un trabajo de provencin, ya que en la 3 los niveles de violencia impiden otro tipo de relacin entre las partes.
Las tres P's del Conflicto

Para analizar y as comprender el conflicto J.P. Ledererach 13 estructura el conflicto diferenciando tres partes sobre las que hay que actuar de manera diferente:
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Las Personas , son los involucrados y afectados. Hay que reconocer qu papel desempean, cmo se relacionan y qu influencia tienen. Averiguar las verdaderas preocupaciones y las necesidades de fondo de la gente. No hacer del conflicto un problema personal. El Proceso, es la forma en que el conflicto se desarrolla y como las partes intentan resolverlo o zanjarlo. Regularmente, intervienen las relaciones de poder (econmico, acceso a recursos, control, etc.) que pueden degenerar en la amenaza como nico modo de influir en otros para producir el posible cambio que mejore la situacin. Intentar proponer opciones positivas que no desafe a las partes. El Problema , es el hecho de divergencia entre las partes. Es necesario distinguir entre conflictos reales (aquellos que la satisfaccin de una parte impide la otra) o conflictos innecesarios.

En conclusin, la comprensin de un conflicto se facilita si se distinguen las d iferentes facetas. Por ejemplo, las diferentes reas de discrepancia o de incompatibilidad que se han de tratar

para solucionar el problema, son los asuntos. En cambio, los intereses son la razn por la que cada uno de estos asuntos importa a la persona. Las necesidades son lo indispensable, lo mnimo que hace falta para satisfacer a una persona, en cuanto a lo substantivo, lo psicolgico y el proceso seguido para resolver el problema. Cuando una persona expresa su posicin, o su solucin para resolver el conflicto, esto no explica los asuntos a tratar, ni sus intereses, ni sus necesidades bsicas. Para arreglar bien el conflicto hay que penetrar en las posiciones y llegar a la base del problema. 3 De una manera ms sinttica se puede decir que: El asunto es la discrepancia entre las partes. Ej. Dos vecinos discuten por la propiedad de un rbol limtrofe entre propiedades. La propiedad del rbol es el asunto. Los intereses son l a razn por la que importa el asunto. Ej. El vecino poseedor del rbol ser el beneficiario de este. Beneficiarse del rbol es el inters. Las necesidades son el mnimo satisfactorio para cada una de las partes. Ej. El vecino 1 no est dispuesto a perder los frutos que caen en su propiedad, y el vecino 2 no est dispuesto a perder la sombra del rbol en su propiedad, aunque ambos compartiran la propiedad de este. Las necesidades son el fruto y la sombra, En este caso, la satisfaccin d e las necesidades de una parte no son incompatibles con las de la otra, por lo que esta situacin entrara en la definicin de pseudoconflicto.
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Agresividad Cambio social Conflicto social Psicologa social Historia Universal Choque de civilizaciones Teora del conflicto Revolucin Revuelta Motn Disturbios Sedicin Rebelin Guerra

Como enfrentar los problemas o conflictos cotidianos

Tipos o estilos de negociacin hacen referencia a la forma de negociar de una persona. Por lo general, una negociacin se clasifica en dos tipos o es tilos: la negociacin distributiva y la negociacin integrativa. Por lo comn, las negociaciones combinan elementos de ambos tipos, pero para una mejor comprensin, veamos un resumen de cada uno de estos tipos o estilos de negociacin en su forma pura:
Negociacin distributiva

La negociacin distributiva, tambin conocida como negociacin posicional, negociacin de suma cero, negociacin competitiva, o negociacin ganar -perder, es un tipo o estilo de negociacin en donde las partes compiten por la distri bucin de una cantidad fija de valor.

Al final de una negociacin netamente distributiva, lo que una parte ha ganado la otra lo ha perdido. Los puntos al final siguen sumando cero ya que previamente no se ha creado valor, a diferencia de lo que sucede en u na negociacin integrativa. La negociacin distributiva suele darse en negociaciones basadas en compraventa de productos en donde lo nico que importa es el precio, por ejemplo, en la compraventa de una automvil o de un bien raz.

Para conocer algunas tcticas propias de una negociacin distributiva, te invitamos a leer el artculo: tcticas de negociacin. Negociacin integrativa La negociacin integrativa, tambin conocida como negociacin principista, negociacin cooperativa, o negociacin ganar -ganar, es un tipo o estilo de negociacin en donde las partes cooperan para lograr un resultado satisfactorio para ambas. En vez de aproximarse al problema de un modo competitivo como e n la negociacin distributiva (reclamando valor slo para uno), en la negociacin integrativa las partes adoptan una actitud orientada a resolver el problema y a buscar un resultado favorable para ambas. De ah que la meta de la negociacin integrativa se a la de crear tanto valor como sea posible para uno mismo y para la otra parte, por ejemplo, a travs del intercambio de valores en donde cada parte hace concesiones, aporta o renuncia a algo que valora poco o no tanto, a cambio de algo que valora mucho. La negociacin integrativa suele darse en negociaciones en donde existen varias cosas por negociar, por ejemplo, en la creacin de una sociedad en donde cada socio puede aportar recursos diferentes, pero complementarios a los de los dems socios.
El dilema del negociador

El dilema del negociador se da cuando un negociador se encuentra ante el dilema de competir y reclamar valor slo para l a expensas de la otra parte, o de cooperar y crear valor en forma conjunta para lograr un resultado favorable para amb as partes. Es decir, el dilema del negociador se da cuando un negociador se encuentra ante el dilema de utilizar una negociacin distributiva o una negociacin integrativa. Tal como mencionamos anteriormente la mayora de negociaciones suelen combinar elementos de ambos tipos de negociacin, pero en caso de que un negociador decida utilizar de manera exclusiva un solo tipo de negociacin las consecuencias seran las siguientes:
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si ambos negociadores deciden competir y reclamar valor (ambos deciden negocia r distributivamente), ambos terminarn mal. si ambos negociadores deciden cooperar y crear valor (ambos deciden negociar integrativamente), ambos terminarn bien. y si un negociador decide competir y el otro decide cooperar, al que decide competir le ir muy bien y al que decide cooperar le ir muy mal.

De ah que el arte de la negociacin requiera por parte de un negociador saber cundo competir y reclamar valor, y cundo cooperar y crear valor, as como saber equilibrar estrategias o tcticas de ambos tipos o estilos de negociacin.

INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR ALAS PERUANAS

CURSO: DIRECCION Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS TEMA: TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO LOS COMITS COMO HACER REUNIONES PRODUCTIVAS LA NEGOCIACIN DEFINICIN Y ALCANCES LA NEGOCIACIN COMO MEDIO DE SOLUCIN DE CONFLICTOS ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO. ETC. ALUMNO: HUACANI MAGAO ALBERT JUVENAL DOCENTE: JORGE MANRIQUE ADMINISTRACIN-V AREQUIPA-PERU 2011