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Gestin de personal. Estrategia


Autor: Sonia Sescovich

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Presentacin del curso


La gestin de personal desde una perspectiva estratgica. En el tercer curso relacionaremos los dos primeros. Veremos cmo, a travs de qu instrumentos y metodologas que estn disponibles, podemos imprimir a las funciones, tareas, y decisiones que tomemos en el mbito de la Gestin de Personal de una perspectiva estratgica partiendo del conocimiento que hemos adquirido respecto del comportamiento de las personas y ligando la funcin de personal con las estrategias de desarrollo que la organizacin se ha planteado. Slo as podremos elevar el quehacer de la unidad de gestin de personal desde una perspectiva meramente burocrtica que es la que desgraciadamente ha predominado hasta ahora- a una perspectiva que signifique un efectivo apoyo estratgico para la organizacin. Hoy se habla crecientemente de la Responsabilidad Social Empresarial. La sociedad actual est atravesada por muchos conflictos que, crecientemente, ponen en juego la estabilidad social. De all que en el mundo empresarial haya surgido este tema como una manera de concretar un aporte del mundo empresarial a la solucin de dichos conflictos. Pienso que no podra haber un aporte ms significativo si, a travs de la gestin de las personas, se lograra mejorar substantiva y significativamente el espacio de trabajo de las personas. Despus de todo, es all donde cada cual vive la mayor parte de su tiempo til.

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1. Introduccin
En este ltimo curso entregaremos una serie de elementos que permitirn desarrollar el pensamiento estratgico en el mbito de la gestin del personal. Dadas las condiciones de incertidumbre que dominan el contexto en que esta actividad se desarrolla en la actualidad -tal cual la describimos en el primer cursoes fundamental encararla con una visin estratgica; de lo contrario podremos empobrecer su implementacin y restarle mucho del potencial que tiene. En este curso, entregaremos opciones metodolgicas para llevar a la prctica las tareas de la gestin de personal incorporando esa visin estratgica tan necesaria. No sern recetas. Estas no existes. Son propuestas y cada quien, a partir de la realidad concreta que debe enfrentar, determinar qu elementos puede integrar y cules no. Pero es importante discutir este tema de manera que podamos darle proyeccin a lo que aqu estamos aprendiendo. Estos elementos metodolgicos irn refrendados con ejemplos concretos extrados de diferentes realidades que he debido enfrentar personalmente. Por lo tanto, tienen algn fundamente emprico.

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2. El pensamiento estratgico
Cuando nos referimos a este tipo de pensamiento, en el contexto de este curso, no nos estamos refiriendo a un tipo de pensamiento en el cual predomine un alto grado de razonamiento analtico, sino a un pensamiento interactivo que se desarrolle a travs de su prctica y que da como resultado la generacin de nuevos conocimientos para mejorar la capacidad de generar alternativas viables que permitan definir objetivos y transformarlos en resultados. Veremos algunos rasgos que caracterizan al pensamiento estratgico y que lo diferencian del pensamiento que, por llamarlos de alguna manera, caracterizaremos como burocrtico o convencional. En primer lugar, diremos que si el pensamiento convencional -aquel que normalmente se desarrolla hoy en da al interior de las organizaciones de trabajofrecuentemente procura forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas a los esquemas de conocimiento pre-existentes, el pensamiento estratgico opera a la inversa. El pensamiento estratgico implica que los esfuerzos se orienten a entender e interpretar el entorno, elescenario, el espacio donde quienes deciden deben desarrollar su actividad y donde de hecho surgenlas necesidades de accin, en una bsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejorcombinacin posible de los recursos existentes. En segundo lugar, diremos que el pensamiento estratgico implica enfrentar los problemas de manera tal que el resultado permita tener una visin integradora de ellos y, por lo tanto, de sus posibles soluciones. En la realidad concreta lo que existes una concatenacin de factores, influyndose y condicionndose mutuamente. Si uno asla cada factor, y lo considera en esa individualidad, empobrecer su visin. Porque no estar dando cuenta de su complejidad. Esto implica que el pensamiento estratgico es aquel capaz de incorporar la visin sistmica de losproblemas. Tambin este tema lo analizamos ya. Pero en este captulo veremos cmo lo incorporamos a propuestas de accin concretas. Recordemos que la visin sistmica implica el anlisisde cada uno de los componentes que conforman una situacin, para potenciar las capacidades de razonamiento acerca de cada uno para luego y esto es lo esencial- relacionarlos entre s y conocer el papel que cada uno juega en la configuracin de la situacin global. Descomponer y recomponer situaciones. Eso es fundamental. En tercer lugar, diremos que las situaciones del mundo real por lo general no siguen una trayectoria lineal. Los procesos avanzan y retroceden, en un movimiento continuo. En este sentido, el pensamiento estratgico contrasta fuertemente con el pensamiento convencional cuya metodologa de razonamiento se basa en la linealidad y la repeticin, en el predominio y la tendencia a las respuestas automatizadas, respuestas ya aprendidas, lo que significa aplicar el mismo razonamiento ante situaciones aparentemente similares sin espacio para tomar conciencia de que la situacin es, en realidad, distinta. El pensamiento estratgico ser aquel que parta considerando que cada

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fenmeno tiene caractersticasque lo hacen nico y que, por lo tanto, enfrentarlo exige poner en duda las anteriores respuestas afenmenos parecidos y preguntarse si sern vlidas en esta nueva situacin. Eso permite innovar enlas respuestas. En cuarto lugar, hablaremos de un elemento que actualmente est generando mucha discusin. Los avances en el conocimiento sobre las formas en las que opera el cerebro humano y, por ello, en los caminos que se recorren para conocer la realidad, han recuperado el papel de la intuicin en el origen del conocimiento. Tradicionalmente, ste se asociaba a una actividad eminentemente racional, sin dejar lugar a los procesos no racionales que estn presentes en todo acto de conocer. En otras palabras, el pensamiento convencional no deja espacio a un elemento que es fundamental: laintuicin. Este es un atributo positivo y necesario en trminos del pensamiento estratgico. Porque laintuicin permite romper esas respuestas aprendidas y dejarle paso a la posibilidad de ver lo nuevo, lodistinto y captar su significado. Henry Mintzberg, un autor que se ha preocupado especialmente de la funcin de Direccin de las Organizaciones, plantea las relaciones de complementariedad entre el pensamiento intuitivo que es el que permite que surjan iniciativas originales provocadas por la creatividad y la innovacin- y el razonamiento analtico. El primero da lugar a la originalidad y a la innovacin; el segundo permite contextualizar las ideas originales y estructurarlas en una estrategia o curso de accin que va tomando forma en una realidad concreta. Y lo hace recorriendo las necesarias etapas de elaboracin, formulacin e implementacin como proceso interno de la planificacin estratgica, proceso que veremos ms adelante. Veamos porqu hoy es importante el pensamiento estratgico. Recordemos que, normalmente, nada es adecuado es s mismo. Es adecuado en la medida que responde a determinadas necesidades. Como vimos en el primer curso, el contexto en el cual hoy debe implementarse la gestin de personal es uno en el cual lo nico constante es el cambio y en el cual el conocimiento se ha constituido en la base esencial de la sociedad. Pero el medio ambiente no cambia de manera regular, y rara vez se producen cambios dramticos continuos. El cambio se da a distintos ritmos y con distintas intensidades. En ese escenario, la clave es detectar discontinuidades, turbulencias, situaciones con identidad propia, que no tienen precedentes y entender que esas situaciones nos imponen la necesidad de modelar una nueva estrategia que sea adecuada, distinta y pertinente a esa situacin nueva, que es concreta y especfica. Si no somos capaces de detectar esa necesidad de dar respuestas diferentes cuando la realidad nos obliga a ello, nuestras respuestas sern, probablemente, pobres y no nos llevarn adonde queremos llegar. El proceso de cambio obliga a desarrollar el pensamiento estratgico y eso constituye uno de loselementos positivos del cambio. Porque exige con frecuencia respuestas nuevas. La excesiva estabilidad de los procesos tiende a atrofiar la capacidad de pensar estratgicamente. Como todo organismo vivo que tiende a atrofiarse, cuando deja de existir la necesidad que le dio rigen. Desde ese punto de vista, la realidad actual pone en primer plano la necesidad de desarrollar e implementar el pensamiento estratgico, como una de las principales competencias que debe estar presente, no solo a nivel profesional, sino tambin en lo personal. El saber dnde estamos, para dnde queremos ir maana, cmo

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visualizamos ese maana, cules son nuestras fortalezas y nuestras oportunidades, es lo que se denomina pensamiento estratgico, la forma cmo vamos a hacer realidad ese maana, los caminos que vamos a tomar. Responde a los que se denomina planificacin estratgica, concepto que veremos luego. En trminos de competencias personales necesarias, veamos que qu se requiere desarrollar para pensar estratgicamente los problemas: Capacidad de realizar el anlisissistmico:sistmico: estar en condiciones de entender los fenmenos como procesos, como globalidades cuyas partes se condicionan mutuamente y que estn insertos en un contexto ms amplio, de ser creativos y de orientarse a hacia el futuro. Implica la habilidad de observar y pensar ms all del espacio y el tiempo actual, de incorporar la mirada de largo plazo. Ser analtico:analtico: desarrollar habilidades para analizar problemas, en un proceso de continuo de descomponer cada fenmeno en sus elementos constitutivos y luego recomponerlos en un todo que tiene sentido y significado. Ser disciplinado: desarrollar la habilidad de ser creativo, pero, al mismo tiempo, ser capaz de mantener el centro, el foco, en lo que es esencial en cada situacin, separndolo de lo secundario Ser curioso:curioso: intentar siempre ver ms all de la superficie de los problemas. Cuestionar toda respuesta repetitiva y saber hacerse las preguntas. No olvidemos que para resolver un problema lo ms importante es plantearse las preguntas adecuadas. Tener una mente abierta: no descartar inmediatamente ideas que a primera vista parezcan imposibles. Permitir ver los problemas como oportunidades. Habiendo definido el pensamiento estratgico veremos ahora cmo este se materializa en el mbito de la accin concreta.

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3. Definicin de estrategia
Alfred D. Chandler, un historiador del mundo de los negocios, propuso la siguiente definicin de Estrategia: Es la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa (organizacin), a largo plazo; implica el diseo de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzardichos objetivos y metas. En otras palabras, significa que la estrategia cobra especial importancia cada vez que la persona o la organizacin requiera emplear medios y/o recursos para lograr un fin determinado. Porque los recursos son siempre limitados, es crucial optimizarlos y la estrategia permite aquello. Para optimizarlos debemos tener claro cules sern las acciones que deberemos ejecutar para lograr los fines que nos hemos planteado y, en torno de esas acciones, ordenar los recursos disponibles. Otros autores han definido la estrategia como una declaracin de intenciones que tiene por objeto definir en qu escenario una persona y/o una organizacin desea ubicarse en el largo plazo. Implica tener una visin clara de hacia dnde quiero ir, dnde estoy en estos momentos, qu recursos tengo y cmo los ordeno para llegar all y qu acciones debo implementar para lograrlo. La estrategia, entonces, involucra varias actividades: 1. Definir fines, objetivos y priorizarlos en el tiempo. Ello significa que muchas veces habr que definir objetivos de largo, mediano y corto plazo. En este momento del proceso podemos integrar, tambin, el concepto de visin, muy utilizado en la Planificacin Estratgica. Visin es el escenario al cual uno desea llegar al final del proceso. Y en ese escenario se identifican, ordenan y priorizan los objetivos. Es til en este punto recordar la visin que estableci en los aos 80, Bill Gates para su empresa: "Ver un ordenadorpersonal en cada mesa, un ordenador que l hubiera producido". Los objetivos, para ser efectivos, deben cumplir algunos requisitos: Ser claros, sin elemento que les proporcionen ambigedad. Fciles de recordar e integrar como algo con lo que uno pueda comprometerse Incluir aspiraciones que sean realistas Estar alineados con los valores y cultura que se definan adecuadas para la organizacin. 2. Transformar esos objetivos en metas de manera que su logro sea medible y, en lo posible, cuantificable. Meta es un objetivo al cual se le ha definido el tiempo en el cual se desea alcanzar y las condiciones de satisfaccin bajo las cuales se considerar lograda. Cuantificar esas condiciones ayuda a hacer un seguimiento riguroso al proceso que estamos implementando. 3. Disear pautas o guas de accin que orienten a todos quienes estn involucrados en el logro de los objetivos, de manera que su comportamiento tenga coherencia. Es lo que se conoce como polticas. Si cada actor involucrado en la bsqueda de los objetivos realiza sus funciones a su manera, sin considerar la forma en que lo harn los dems, se generar una situacin de desorden que, aun cuando siendo formal (suponiendo que en el fondo todos apuntan su conducta hacia los mismos objetivos, a la larga pude conducir a desvirtuar el logro de los objetivos. Forma y contenido se condicionan mutuamente. De all la importancia estratgica de las polticas. Ellas

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ordenan las acciones de quienes trabajan para lograr objetivos comunes. 4. Identificar medios y recursosmedios y recursos -entre ellos, capacidades humanas- para lograr esos fines. Decamos que los recursos son siempre escasos. Ello obliga a priorizar. Por lo tanto, una vez identificados los recursos con que contamos para alcanzar los objetivos, lo normal es que tengamos que priorizar las acciones para que los recursos alcancen. 5. Disear el conjunto de acciones necesarias para lograr esos fines, ordenando dichas acciones en el tiempo, a travs de programas de accin y planes operativos que les den coherencia y consistencia. Cada programa de accin deber responder a metas, estableciendo el plazo para lograrlas y los niveles de satisfaccin que definimos como suficientes. Qu ventajas nos da una estrategia? Ya decamos que nada es adecuado por s mismo. Veamos, entonces, qu nos aporta el hecho de tener una estrategia para lograr los objetivos que nos hemos propuesto. Contar con una estrategia le permitir, a una persona o a un grupo, asegurarse de que las decisiones que tome hoy darn respuesta a sus intereses de largo plazo. Sin una estrategia, las decisiones tomadas hoy podran tener un impacto negativo en los resultados futuros. As de simple. Contar con una estrategia nos permitir definir objetivos factibles. Al incorporar en nuestras decisiones la realidad, el entorno, el contexto, en el cual desarrollamos nuestro quehacer nos estamos obligando a identificar limitaciones, fuerzas adversas, peligros y debilidades que puedan impedir el logro de nuestros objetivos. Cuando identificamos una limitacin nos obligamos a optar entre dos alternativas: o acomodar nuestros objetivos o buscar caminos para hacer frente a esas limitaciones. Contar con una estrategia permitir optimizar los recursosporque me permitir priorizar. Contar con una estrategia, en fin, me permitir asegurarme que cada accin que programe y realice apuntar a los fines que me propongo, evitando desviaciones intiles y, con ello, evitando perder recursos, tiempo y energa. A partir de los elementos que definen una estrategia podemos establecer algunos requisitos de una buena estrategia. Debe permitirnos alcanzar los objetivos de largo plazo que nos hemos planteado, optimizando los recursos y el tiempo. Debe dar cuenta de una buena conexin entre la organizacin en la cual actuamos y su entorno para asegurarnos de que nos estamos planteando objetivos alcanzables. Debe ser capaz de sustentar guas de accin -polticas- coherentes y consistentes con la realidad organizacional y con el entorno. Debe contener los elementos necesarios para que las personas se motiven y se involucren con esos objetivos y hagan suyas las polticas. Debe ser sostenible en el tiempo. A diferencias de la tctica, una estrategia debe dar un mnimo de estabilidad a las polticas. Debe ser dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. Si contiene en s misma esos elementos de flexibilidad puede adaptarse a los cambios del entorno y, con ello, ser sostenible en el tiempo.

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4. La estrategia actual de gestin de personal


Haremos un somero anlisis de lo que sucede actualmente, desde el punto de vista estratgico, con la gestin de los recursos humanos en tanto funcin organizacional. Lo primero que se hace evidente es que el tema mismo de la gestin de personas -ms all de todoslos discursos que se escuchan en todos los mbitos en los cuales se declara reconocer su importancia-no se ha logrado posicionar al nivel que debiera estar. Basta examinar todos los organismos cuyo objetivo es la reforma y la modernizacin de las organizaciones, dar un vistazo al tipo de investigaciones que estimulan y los temas tratados en las distintas instancias que los convocan para darse cuenta que el tema de las personas juega un rol subsidiario. Qu significa ello, en el fondo. Que se piensa como viables las estrategias de cambio organizacional por s mismas. Y entonces nos trasladamos a la realidad, evaluamos los logros concretos a nivel de esas reformas, y podremos constatar que estn muy lejos de poder responder a lo que est exigiendo la realidad actual. Son muchos aos en los cuales, por ejemplo, la reforma del estado se intentando implementar. Y seguimos lejos de lo que hoy se requiere. En la empresa privada no sucede algo tan diferente. Si bien es cierto que desde el punto de vista de sus objetivos de lucro, las estrategias financieras han dado resultados como para dar respuesta a la necesidad de que sean competitivas en el actual escenario, ello se ha logrado, normalmente, en desmedro de las personas que trabajan en ellas. Y si las organizaciones de trabajo no son capaces de generar espacios donde las personas puedan realizar sus potencialidades -tal cual lo hemos analizado en este curso- no estn cumpliendo su responsabilidad social, tal cual los mismos actores privados la han definido. En suma, desde el punto de vista estratgico, que es el que nos ocupa en este curso, el problema de la estrategia actual es que no ha logrado posicionar el tema como debiera ser. Este problema se manifiesta, concretamente, en el papel que juega la Unidad de Personal tanto en el sector privado como en el pblico. En el mundo de la empresa privada, hace ya tiempo que se ha tomado conciencia del nuevo rol que juegan los recursos humanos; eso es cierto; pero tambin hay que decirlo, esta rea sigue siendo, en general, deficitaria. Esto se expresa claramente en el hecho de que el rea de los RR.HH contina siendo el gran dolor de cabeza de los directivos, tanto en el mundo pblico como en el privado. Una observacin curiosa -y reveladora- es constatar la alta rotacin que se produce entre los gerentes de dicha rea. Esto sucede claramente en el mundo privad pero, ms dramtico an, es lo que sucede en el mbito de lo pblico. En nuestras organizaciones estatales se ha sostenido una estrategia de recursos humanos que, en muchos lugares, no slo ha dejado de responder a los desafos actuales sino que se levanta, por el contrario, como una verdadera barrera al cambio. De all la importancia de poner la discusin de este tema en primer plano. Sigamos avanzando en los problemas que visualizo como substantivos en la estrategia actual. Dicho de otra manera, cules son aquellos rasgos de la estrategia que, siendo predominantes, es necesario cambiar; y en qu direccin habra que hacerlo.

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En primer lugar, la estrategia implementada hasta ahora ha tenido como trasfondo real aunque seams o menos encubierto- una concepcin poco democrtica de las relaciones laborales. Y ello se hatraducido en dos desviaciones frecuentes de constatar: el paternalismo o el autoritarismo. Cuando hablamos de paternalismo, estamos hablando de un sistema de relaciones laborales, sostenido por un conjunto de valores, polticas y normas fundadas en un profundo convencimiento de que, al menos en el trabajo, las decisiones tienen necesariamente que seguir un camino piramidal; y que cualquier inversin de esa jerarqua es daina para la organizacin.

En un sentido ms concreto, el paternalismo puede considerarse, tambin, como una modalida una modalidad del autoritarismo a travs de la que una persona ejerce el poder sobre otra de manera unilateral, combinando decisiones arbitrarias e inapelables, con elementos sentimentales y concesiones emocionales. En este tipo de relacin, quien obedece normalmente ni siquiera toma conciencia de ello. Es un tipo de relacin en la cual uno de los actores se considera poseedor de alguna verdad o de la visin correcta del quehacer por razones de supuesta superioridad, generalmente relacionadas con el status que se ocupa en una estructura, y se limita la libertad de opcin de los otros actores. Pero ello se hace recurriendo a la utilizacin de un compromiso afectivo y emocional reforzado permanentemente con un tipo de relacin social en la que se manipula la afectividad y la dependencia emocional de los otros actores sobre la base de las necesidades de pertenencia y de seguridad que las personas tienen. De esta manera, se justifica la invasin del mbito correspondiente a la autonoma y auto responsabilidad individual que cada uno debiera tener, basndose en una manipulada sensacin de incapacidad o falta de idoneidad de los otros para tomar determinadas decisiones, que quien ejerce la autoridad paternalista considera correctas. En otras palabras, el paternalismo propiamente dicho se dar cuando, en el ejercicio de la autoridad, se trate a los dems como personas que, en algunos mbitos, tienen menor valor pero que se merecen ser queridos, sobreprotegidos y cuidados -incluso de s mismos- lo que significa que el ejercicio de la autoridad sobre los otros se realiza sin atender a su condicin de personas con libertad y responsabilidad propia. El tipo de comportamiento laboral que esta forma de ejercicio de la autoridad genera es altamente pasivo y reacio al cambio y a la innovacin pues se genera un clima de dependencia donde se satisfacen afectos y emociones que fcilmente se transforman en necesidad. De otro lado, y como contraparte, muchas veces esta forma de ejercicio de la autoridad alimenta un comportamiento laboral altamente permisivo y un clima de exigencias progresivas y unilaterales por parte de los trabajadores. Esto se produce porque en las relaciones humanas, la manipulacin es un factor que termina transformndose en arma para ambas partes involucradas en la relacin. El autoritarismo,en cambio, tiene que ver con el mismo ejercicio unilateral de la autoridad pero sin el desarrollo de los elementos afectivos y emocionales, sino con el simple recurso a la obediencia incuestionable de las normas y procedimientos, con la amenaza del castigo si estas no se acatan. Si bien permite a la organizacin obtener logros inmediatos en el terreno de la eficiencia, en realidad son logros que no se sostienen a largo plazo porque esta forma de ejercer la autoridad implica, por naturaleza, una enorme dificultad para desarrollar un proceso de efectivo compromiso, por parte de las personas, con los objetivos

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organizacionales. Y esto constituye una barrera cierta para implementar una estrategia modernizadora de desarrollo organizacional. En segundo lugar, la estrategia actual descansa, al menos en una buena parte de las organizaciones -especialmente pblicas- en una falta de correspondencia entre ingreso y esfuerzo personal. Especialmente en las organizaciones pblicas existe una estructura fija de remuneraciones que no toma en consideracin patrones objetivos de correspondencia entre desempeo e ingreso. La determinacin de la remuneracin se realiza bajo el esquema de descripcin y evaluacin de cargo. Es decir, lo central es la funcin y no quien ni cmo la desempea. Y el ascenso es la nica manera de retribuir el comportamiento laboral, con las limitaciones que ello plantea puesto que las estructuras de cargo son, en general, rgidas y en la asignacin de una persona a un cargo superior no slo y a veces nunca- se considera el desempeo sino que se incluyen factores como la antigedad, la que an mantiene gran peso, o la consideracin de factores polticos o familiares. Esta situacin se ha traducido en una cultura laboral del mnimo esfuerzo, en una gran falta demotivacin y, en definitiva, en una prdida del significado del trabajo a nivel de muchas personas. Un nuevo sistema de retribucin debiera orientarse a ligar el ingreso con el real desempeo laboral y a generar una relacin entre la direccin y los trabajadores que tenga lo que se denomina un carcter de ms-ms. Es decir una relacin en la que ambas partes ganen y que, adems, ello resulte transparente para todos. En tercer lugar, la estrategia actual ha descansado en un tratamiento burocrtico de los problemas de Recursos Humanos. Ello se ha traducido en hechos muy concretos: las jefaturas directas, que son quienes en los hechos manejan el personal, no han contado con herramientas para hacerlo adecuadamente porque ha primado una fuerte centralizacin de las funciones de personal en la gerencia o en el departamento de Recursos Humanos donde, normalmente, los problemas planteados por las jefaturas intermedias no son resueltos de manera eficiente y oportuna. Esta centralizacin de la gestin, adems, alimenta la intervencin poltica y sindical y permite el desarrollo de prcticas personalistas en la gestin del personal, generndose, de esta manera, desviaciones graves que impiden un tratamiento tcnico y profesional en esta materia. En cuarto lugar, el principio de la equidad no ha funcionado. Desde el punto de vista de la generacin de un clima laboral sano, quizs uno de los elementos que ms lo dificulta es la existencia de la arbitrariedad, el trato desigual, el favoritismo y todas aquellas conductas que conforman un escenario de inequidad. Estas son producto, justamente, de lo que denominamos recin como formas paternalistas o autoritarias de ejercicio de la autoridad. Ello genera un fuerte resentimiento y desmotivacin porque tambin dificulta las posibilidades reales de asociar el esfuerzo personal a una recompensa que sea equivalente a ese esfuerzo. En quinto lugar, se ha instalado un sistema de control orientado a la tarea y no a los resultados. Consistentemente con las otras prcticas errneas que hemos mencionado, el contenido profundamente burocrtico de la actual estrategia ha conducido a un

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nfasis en la tarea, en la rutina, en los procedimientos y en la aplicacin de las normas es decir en la forma - ms que en el contenido y los resultados. Esta desviacin tambin es alimentada desde afuera por las excesivas presiones que ejercen los medios de comunicacin en relacin con los problemas de corrupcin. En ninguna parte se ha comprobado que entre el apego a las normas y la corrupcin exista una relacin inversamente proporcional. Por el contrario, a medida que la corrupcin o quizs la preocupacin por ella- ha irrumpido con extraordinaria fuerza en el escenario poltico actual, ha ido quedando en evidencia que la lucha contra esta lacra pasa por un cambio cultural y tico, ms que por un cambio en la normativa y en los procedimientos. Las normas formales siempre se pueden burlar. El convencimiento de un actuar correcto, no. Todas estas falencias de la actual estrategia de gestin de los recursos humanos se ha traducido, endefinitiva, en un deterioro creciente del clima laboral y en la consolidacin de una culturaorganizacional - y por lo tanto de un comportamiento laboral - que se encuentra bastante lejos deuna cultura de la productividad y de la eficiencia. Todos estos problemas se pueden presentar en cualquier tipo de organizacin, sea esta pblica o privada. Es un mito que ellas sean propias slo de la administracin pblica. Es cierto que es ms frecuente encontrarlas en este mbito. Pero en las grandes empresas privadas, cuya estructura es, generalmente, de carcter burocrtico, tambin se pueden constatar algunos de estos problemas, sino todos. Estas deficiencias que se dan a nivel de la gestin de las personas generan, a su vez, problemas a nivel de los estados de nimo colectivos. Veamos someramente, qu elementos son frecuentes en los resultados de las investigaciones realizadas sobre el tema Clima Laboral, en todo tipo de organizaciones. Es frecuente que se detecte un ambiente de trabajo hostil, en el cual se pueden identificar cantidad desituaciones de conflicto. Las mediciones respecto del grado de satisfaccin laboral son consistentes con esos resultados: en casi todas sus dimensiones, la satisfaccin no alcanza los niveles adecuados como para revertir el conflicto y ello se traduce en sntomas muy bien conocidos: ausentismo bajo la forma de licencias mdicas fraudulentas que permite a los empleados replegarse fsicamente y evitar un activo involucramiento en la organizacin. El costo econmico y social de este comportamiento es enorme. El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo cual, se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sino tambin en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencia en un descenso de la productividad. As, el personal se retira psicolgicamente de sus labores, toma distancia, se desencanta; predomina entonces la actitud de cumplir exactamente con lo mnimo requerido. Adems de los bajos niveles de satisfaccin laboral, tambin los estudios han demostrado la persistencia de otras dos actitudes de los empleados que afectan directamente su productividad y que son en realidad un caldo de cultivo para los conflictos: Por una lado, la baja capacidad para sentirse responsable por los resultados de su trabajo y, comoconsecuencia, la tendencia a responsabilizar a los dems por los propios errores; y, por otro lado, elbajo sentido de pertenencia a la

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organizacin lo que lleva aparejada la incapacidad para hacer propioslos objetivos organizacionales. Y sin alineamiento de objetivos, sin que la persona sienta como suyos los objetivos de la organizacin, es prcticamente nula la posibilidad de crear lo que recin denominamos relacional laboral ms-ms, aquella en que ambas partes ganan.

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5. Bases para una nueva estrategia


Superar la realidad que hemos descrito no es tarea fcil. Lo que plantearemos en este curso, como tesis central, es la necesidad de renovar o al menos contribuir a que ello sea posible- la estrategia actual, lo que requiere enfrentar el problema de los recursos humanos con una metodologa que facilite el diseo de un nuevo modelo. Intentaremos entregar algunos elementos de reflexin que ayuden al su desarrollo. Como analizamos en el primer curso, el entorno en el que se mueven las organizaciones hoy en da ha cambiado drsticamente y lo nico constante es que dicho entorno se ha vuelto difcilmente predecible. Al mismo tiempo, al interior de las organizaciones es tanta la diversidad de recursos materiales y humanos que existe actualmente recursos tambin en permanente cambio dados los niveles de innovacin tecnolgica alcanzados- que obliga a disponer de procesos de gestin cada vez ms sofisticados para que se logre poner esos recursos al adecuado servicio de los objetivos y metas organizacionales. Se podra decir, entonces, que dinmica y transformacin es lo que determina la vida de las organizaciones en la actualidad. El punto es el siguiente: Para que esa dinmica no afecte la productividad y la competitividad, la transformacin interna de laorganizacin que permita responder y adaptarse al cambio del entorno no debiera ser reactiva; por elcontrario, debiera ser proactiva y planificada para garantizar que la direccionalidad del cambio sea ladeseada. En este escenario, cualquier organizacin debe armonizar, desarrollar y optimizar, al menos, tres aspectos para lograr niveles de eficiencia y productividad aceptables: 1. Preocuparse de desarrollar su capacidad para adaptarse a ese entorno cambiante y poco predecible,desde la adecuacin a las nuevas tecnologas hasta la respuesta a los cambios polticos 2. Desarrollar los requerimientos internos que le permitan lograr 3. Preocuparse de dar respuesta a los requerimientos individuales y sociales de las personas queconforman los equipos que dan vida y permiten el desarrollo de la organizacin. Para enfrentar estratgicamente el desarrollo de estas condiciones, lo ptimo es recurrir a las herramientas que nos proporciona la disciplina que se denomina Desarrollo Organizacional (DO). Otra tesis central de este curso es, justamente esa: enfrentar los problemas de recursos humanos comosi se tratara de una intervencin organizacional puede conducir a una solucin ms coherente y msefectiva de los problemas que describimos. Porque ello permite, justamente, asumir la visinestratgica de la que hemos estado hablando. Porque el DO constituye, esencialmente una forma de aplicar el pensamiento estratgico a la organizacin y a cualquiera de sus componente, los recursos humanos en el caso que nos ocupa.

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La intervencin organizacional se puede dar como respuesta a cualquiera de los tres requerimientos que ya mencionamos. Los requerimientos de intervencin, a su vez, definen los objetivos a intervenir. Algunos tericos del tema proponen un modelo general que considera tres objetivos fundamentales sobre los cuales se puede realizar una intervencin organizacional: las macro estructuras organizacionales y los objetivos y polticas que les sirven de base de sustentacin; los procesos de trabajo que se dan a su interior; y los recursos humanos que los realizan. Segn sean los objetivos de la intervencin o las necesidades a las que deber responder se ha propuesto la siguiente clasificacin. Cuando la necesidad surge de cambios muy significativos ocurridos en el entornoCuando la necesidad surge de cambios muy significativos ocurridos en el entorno -cambios de poltica de gobierno, crisis econmica, cambio en las condiciones de la competitividad, etc- lo que corresponde es implementar un proceso de planificacin estratgica que abarque todos los niveles y reas de la organizacin. Ello permitir redefinir los objetivos, metas y polticas generales de la organizacin de manera que esta pueda sobrevivir en el nuevo escenario. Ello incluye, naturalmente, la gestin de los recursos humanos. Si la necesidad de la intervencin surge de la incorporacin de cambios tecnolgicossignificativos ella se orientar a los procesos de trabajo; en este caso lo que corresponde es implementar la reingeniera de dichos procesos y la intervencin puede responder a objetivos como los siguientes: Combinar de manera distinta los recursos humanos, materiales y financieros a nivel de aquellos procesos que se ven directa o indirectamente afectados por la introduccin de las nuevas tecnologas; Corregir el ajuste entre el trabajador y un nuevo puesto de trabajo; Corregir el ajuste entre la organizacin del trabajo y las nuevas tecnologas; Aumentar la rentabilidad o la productividad en aquellos procesos de trabajo que agregan valor. Este tipo de intervencin responde mejor a necesidades que se presentan en organizaciones de carcter productivo donde los procesos de trabajo son eminentemente tcnicos y deben incorporar permanentemente nuevas tecnologas. Pero como se puede constatar, tambin este tipo de intervencin involucra al rea de recursos humanos. Si la necesidad de intervenir surge de problemas detectados en la productividad del trabajo o deconflictos serios a nivel del clima laboral de la organizacin, la intervencin debera centrarse slo enlos recursos humanos y corresponder, entonces, a lo que se denomina propiamente DesarrolloOrganizacional. Es la que nos interesa particularmente en nuestro anlisis porque es, precisamente, la que va de la mano con las estrategias de gestin de los recursos humanos., la que va de la mano con las estrategias de gestin de los recursos humanos. Una intervencin en este campo se realiza para lograr uno o varios de los siguientes objetivos: Integrar los intereses de las personas con los objetivos de la organizacin o lograr lo que se denomina un alineamiento de los objetivos personales con los

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organizacionales. Ello debiera fortalecer el factor motivacional y, con ello, directamente el factor de productividad laboral. Redistribuir el poder en la organizacin lo que puede significar descentralizar, delegar, aplanar o redefinir el carcter del liderazgo o del ejercicio de la autoridad en todos lo niveles organizacionales. Redefinir los objetivos, estrategias y polticas a nivel de ciertas unidades organizacionales y tomar medidas que apunten a los fortalecimientos del compromiso de los equipos de trabajo con esos nuevos objetivos. Disear procesos que permitan aprender a aprender, es decir, promover y desarrollar procesos continuos de enseanza-aprendizaje como estrategia para enfrentar con eficacia el cambio permanente. Teniendo presente estos tres escenarios en los cuales se puede implementar la intervencin organizacional, intentaremos que las consideraciones metodolgicas que vamos a analizar apunten a cualquier tipo de intervencin de los que hemos mencionado. Pero con especial inters en el desarrollo organizacional. En este marco hablaremos del diseo de una nueva estrategia de gestin para los RR.HH.

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6. El diseo de la estrategia y de las polticas de personal

Obviamente, no corresponde en este curso proponer estrategias ni polticas especficas. Por una razn esencial y obvia: ellas tienen que dar cuenta de la realidad de cada organizacin. Lo que har, al igual que lo hice al hablar de los objetivos, es enfatizar aq enfatizar aquellos elementos de diseo que tambin debieran estar presente en todas las organizaciones, sea cual sea su carcter, si deseamos que la estrategia y las polticas de personal sean consistentes con la realidad actual. En primer lugar, pienso que al acometer la tarea de disear estrategias y polticas de personal resultafundamental rescatar lo que P.Senge considera esencial en el pensamiento organizacional de hoy enda: hacer del pensamiento sistmico la gua que oriente el diseo. Recordemos que su esencia radica, entre otras cosas, en ver interrelaciones en vez de concatenaciones lineales de causa efecto. En visualizar procesos de cambio en vez de instantneas. En desarrollar una activa y permanente prctica de retroalimentacin. En no precipitar el crecimiento, sin elimina primero los factores que lo limitan. En segundo lugar, pienso que el diseo resulta ms eficaz si se orienta por algunos de los principiosmetodolgicos que orientan cualquier intervencin organizacional. Justamente porque considero que la funcin de personal debiera ser un instrumento bsico y esencial de intervencin organizacional en el sentido de formar parte del conjunto de acciones que es necesario desplegar, con carcter permanente y regular, para que la organizacin en su conjunto pueda dar cuenta de los cambios en el entorno. Esto significa que al disear las estrategias y las polticas debemos dar respuesta metodolgica a tres elementos que considero bsicos. a.La direccionalidad. Este elemento nos puede garantizar que haya consistencia entre los fines organizacionales que se persiguen y las polticas -entre otras y esencialmente, las de personal- y los programas de accin que se disearn para alcanzarlos. b.La operacionalidad. En el caso del diseo de un modelo de gestin de personal se tratara de definir qu tipo de comportamiento laboral, de incentivos y de controles queremos disear para lograr que el accionar de las personas sea consistente, coherente, con los objetivos de la organizacin. En definitiva, a qu tipo de relaciones laborales deseamos llegar para maximizar la eficiencia y la competitividad de la organizacin. c.La viabilidad. Al disear un modelo o una estrategia de desarrollo organizacional, en cualquiera de sus mbitos, es necesario, en el modelo mismo, considerar el proceso a travs del cual haremos el trnsito desde la realidad existente hacia la realidad que deseamos crear. Y eso se vincula, no slo con la lgica de lo que queremos y esperamos sino tambin con la lgica de lo que se puede hacer dadas las caractersticas concretas de la organizacin y del medio en que est inserta, en un momento dado. Eso significa que el modelo de gestin de

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personas que vamos a disear debe ser consistente con las posibilidades reales que se dan, tanto el interior como al exterior de la organizacin. Recordemos, tambin, que cuando analizamos la viabilidad no debemos perder de vista la naturaleza social del trabajo y que, desde esa perspectiva, la estrategia y las polticas deben constituirse como una necesidad interna y no como algo impuesto desde el exterior como respuesta a necesidades o intereses de elementos ajenos a la organizacin. A partir de estos tres elementos vamos a describir cuatro momentos o etapas metodolgicas que resulta conveniente transitar de una manera conciente y sistemtica, para llevar a buen puerto una estrategia de este tipo. Estos momentos fueron planteados por Carlos Matus en su propuesta metodolgica para implementar un proceso de Planificacin Estratgica. Considero que es muy til para nuestros propsitos. Primer momento: cuando iniciamos el diseo de las estrategias y polticas de personal es fundamental,como primer paso, un diagnstico de la situacin de la cual vamos a partir. Constituye un smil de lo que C.Matus denomina momento explicativo. Aclaremos que la explicacin constituye un modelo terico de la realidad, aun cuando se base en investigaciones empricas que nos permitan realizar el diagnstico de manera ms certera. A partir de los resultados empricos lo que hacemos es contextualizar y dar sentido a los datos. Y ese es un ejercicio terico realizado a partir de datos empricos. Por lo tanto, en este primer momento, entrarn en juego todas nuestras pre-concepciones. Incluso nuestros prejuicios. Esto resulta inevitable, pero al hacerlo conciente podemos abrirnos a la reformulacin cuando la realidad nos obliga a ello. El diagnstico nos dibujar un retrato de la realidad existente en la empresa en el mbito del comportamiento laboral, de las relaciones laborales y del clima organizacional. Incluso podemos incluir elementos ms profundos de la cultura organizacional. Segundo momento: una vez realizado el diagnstico corresponder el modelamiento de la situacinfutura a la cual deseamos llegar en los mbitos que mencionamos antes. Perfilar el comportamiento laboral al cual necesitamos llegar, la naturaleza de las relaciones de trabajo y los elementos culturales nuevos que desearamos incorporar. Recordando a Matus, es necesario tener presente que lo central en este momento, que l denomina normativo, es que al modelar el escenario futuro, no dejemos de considerar la realidad como multidimensional y tengamos conciencia de que nadie puede actuar sobre una dimensin del sistema social sin producir efectos en todas las otras dimensiones. Es la esencia del pensamiento sistmico. Tercer momento: ya modelado el escenario laboral al cual deseamos llegar llegamos al momento de laarticulacin entre el debe ser y el puede ser. En esta instancia, la preocupacin central pasa a ser la viabilidad de los elementos que conforman el escenario al cual desearamos llegar. En esta etapa cobran preeminencia los problemas relacionados con el manejo de la autoridad y el poder organizacional, los que constituyen el marco restrictivo de cualquier accin organizacional. Esos son conflictos de naturaleza esencialmente poltica y deben considerarse, desde el punto de vista de la metodologa, como parte integrante de la situacin. Realizado el diagnstico y perfilada la situacin a la cual deseamos llegar dentro de los mrgenes polticos de lo posible- estamos en condiciones de definir la estrategia y las polticas de un nuevo modelo de gestin de personal.

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Cuarto momento: una vez definida la estrategia, hay que implementarla. Es el momento de latransformacin o aplicacin concreta. Es el momento de enfrentar nuestro modelo al escrutinio -queen el rea de los recursos humanos tiende a ser implacable- de la realidad organizacional. Tengamos presente que un buen diseo no garantiza el xito en la aplicacin de un modelo. La implantacin es, en definitiva, la etapa clave. Si se fracasa en esta etapa, el modelo, por coherente que sea, fracasar. En cambio, un modelo ms bien pobre en sus inicios, puede ser mejorado en el transcurso de una buena etapa de implementacin: la realidad es, en definitiva, ms fuerte que la dimensin conceptual cuando se trata de este tipo de procesos. A partir de un modelo global de gestin de personal, se debern, luego, determinar los objetivos ydisear las polticas correspondientes a cada una de las funciones que forman parte de dicha gestin. Nos vamos a detener en este ltimo momento de la intervencin porque es el ms complicado y, a la vez, la pruebe de que lo que concebimos es o no adecuado. Este es el momento de mediacin entre el conocimiento y la accin. El momento en que la teora setransforma en accin. Y en esta mediacin se pueden presentar una serie de dificultades.Analizaremos las que a nuestro parecer son las ms significativas. En primer lugar,En primer lugar, se pueden dar dificultades con los tiempos o con el ritmo del proceso de intervencin. En este sentido, el problema puede ser la sincrona o ms bien la asincrona- entre la velocidad de cambio de la realidad y la velocidad con que se hacen los planes para cambiarla. Y puede suceder que la realidad cambie tan rpidamente que sobrepase el ritmo de la intervencin y, en este caso, el problema que se plantear necesariamente ser su direccionalidad. Si tal es el caso, es ms importante que nunca el carcter interactivo -y no linealque adquiera el proceso de intervencin. Y en ese proceso interactivo, los diferentes actores debern acentuar sus habilidades para realizar clculos situacionales y para definir aquellos cambios que es necesario introducir en el modelo original de intervencin para superar dicha asincrona. Es uno de los momentos en que la negociacin podra ser vital. Cuando surge este problema, en definitiva, su neutralizacin va a depender de la eficiencia del seguimiento que se est haciendo del proceso. En segundo lugar, se pueden presentar problemas relacionados con la dimensin tcnica o administrativa de la nueva realidad que se ha modelado. Nos referimos a la nueva o nuevas tecnologas de administracin, a las normas, los procedimientos, los sistemas y los controles que se emplearn en la nueva organizacin. Modelarlos tericamente siempre es ms fcil que implementarlos dada, justamente, la naturaleza multidimensional de la realidad. Una vez ms, la superacin de este tipo de problemas depender de la eficacia del proceso de seguimiento. Su deteccin temprana es la garanta de poder superarlos en mejor pie. En tercer lugar, se pueden presentar problemas relacionados con las personas involucradas en la nueva organizacin. En la etapa de transformacin resulta absolutamente esencial el cambio a nivel de las personas. Porque son ellas las que, en definitiva, llevarn adelante la construccin de la nueva realidad organizacional. Desde este punto de vista, decimos que si deseamos un proceso de transformacin organizacional que sea exitoso, que se implemente adecuadamente, a nivel de las

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organizacional que sea exitoso, que se implemente adecuadamente, a nivel de las personas se tienen que producir cambios a lo menos en cuatro niveles: Cambio en los conocimientos de las personas que deben involucrarse, esto es, cambios a nivel cognitivo; Cambio en sus actitudes lo que implica que las personas hacen suyos los objetivos del nuevo modelo lo que implica que al nivel cognitivo se agrega el nivel emocional; Cambio en el comportamiento de las personas, es decir, generacin de nuevos patrones de comportamiento concreto; Y cambio en las relaciones que se dan entre personas y grupos dentro de la nueva organizacin. Para acompaar estos cambios, veremos sintticamente cmo cada funcin de personal puede ayudar en la implementacin de un proceso de cambio organizacional. Si la nueva organizacin implica -lo que normalmente es as- nuevas funciones, lo primero que corresponder hacer es definir, especificar los nuevos cargos y definir sus requisitos -o competencias- que se requerirn para desempearlos adecuadamente. Luego habr que seleccionar a las personas que ocuparn esos cargos. Existen las tcnicas de seleccin que pueden hacer ms eficiente la asignacin de las personas a esas nuevas funciones, incluyendo la re-asignacin de quienes ya forman parte de la antigua organizacin. Por otro lado, las tcnicas de evaluacin de desempeo entregan instrumentos tiles para hacer un seguimiento al proceso de adaptacin de las personas a la nueva realidad. La funcin de remuneraciones podr hacer propuestas a la direccin para incluir sistemas de incentivos que permitan alinear objetivos y asegurar una relacin saludable entre ingreso de la persona y eficiencia en su trabajo. Pero, sin lugar a dudas, la funcin de capacitacin ser la que mayor utilidad preste. Esta debera acompaar todo el proceso de intervencin, desde la formacin de los equipos que llevarn a cabo el diseo del proceso y su implementacin hasta la formacin de todas las personas que formarn parte de la nueva organizacin. Y ese proceso de capacitacin deber dar cuenta de los cuatro niveles de cambio que deberan darse a nivel de las personas y que mencionamos anteriormente. La capacitacin cuenta con mltiples instrumentos que van desde cursos que entreguen los elementos cognitivos que son relevantes para el xito del proceso de intervencin, hasta talleres que impulsen el cambio de actitudes de las personas y el cambio en la naturaleza de sus relaciones. Hoy existen tcnicas para trabajar, con bastante probabilidad de xito, elementos como el manejo de conflictos, la resistencia al cambio, el trabajo en equipo, el liderazgo, la identificacin con la organizacin, sus objetivos y sus polticas, etc. Finalmente, cuando uno examina las distintas experiencias de intervencin, se pueden extraer algunos factores de orden prctico que pueden facilitar el xito del proceso. Nombraremos algunos de ellos. a) Una adecuada conduccin del proceso lo que implica preocuparse por definir eficientemente varios elementos: Los estilos de liderazgo o de ejercicio de la autoridad que sean ms apropiados, tanto a la situacin de construccin de la nueva organizacin como a aquella que reemplazar a la original. El funcionamiento del equipo gerencial que supervisar el proceso de intervencin. La relacin entre dicho equipo y los miembros de la organizacin

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b) Resulta aconsejable hacer el trabajo duro, los cambios ms drsticos, primero, porque ello permite demostrar la seriedad de las intenciones. Si se considera reducir personal, en todos aquellos que se quedarn se genera alivio una vez superada la tensin sicolgica inevitable que produce todo proceso de reduccin de personal- y con ello buenas condiciones subjetivas para que operen las etapas siguientes. Y luego, moverse con rapidez para aprovechar las condiciones de expectacin que genera el proceso, una vez superada la etapa de los cambios duros y de los temores asociados. c) Utilizar metodologas participativas a nivel de diseo e implementacin. Aparte de las razones metodolgicas que ya dimos, la participacin constituye, siempre, un elemento motivacional que permite dar fuerza a los procesos organizacionales. Quizs sea este el factor ms determinante en el xito de este tipo de procesos. d) Comunicar permanentemente los avances. Es la nica manera de entregar los conocimientos suficientes sobre el proceso, de transparentarlo y de generar, as, seguridad en las personas; ello permitir el desarrollo de emociones positivas frente al cambio. Los mensajes deben ser claros y simples. e) Determinar con claridad los estndares esperados, esto es, el comportamiento que se espera de las personas. Estimular toda conducta que sea coherente con el nuevo modelo y desincentivar las otras. f) Asignar con claridad de responsabilidades de cada uno, tanto en el proceso de transicin como en la nueva organizacin. En sntesis, un proceso de intervencin organizacional implica generar una realidad social nueva apartir de otra pre-existente. La naturaleza esencialmente social -ms que tcnica- de este proceso implica que los conocimientos que le sirven de sustento se irn construyendo en un proceso interactivo en el cual debieran tener cabida todos los actores sociales involucrados en dicho proceso. En todo el proceso que va desde el conocimiento de la realidad organizacional existente hasta el modelamiento e implementacin de una realidad futura, dada la naturaleza de dicho proceso, es conveniente recurrir a metodologas fundamentalmente interactivas, como lo contrapuesto a lineal y, por otro lado, participativas.

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7. Evaluacin de la gestin de personal (1/2)


Consideraciones previas Cuando hablamos de estrategia sealamos una serie de actividades involucradas, entre ellas las de seguimiento y control. En este ltimo captulo describiremos algunos indicadores de gestin que nos permitirn ir controlando en qu medida la estrategia que diseemos est logrando los objetivos deseados. Desde el punto de vista organizacional, el control de resultados de gestin es tan importante como el diseo y la implementacin de las estrategias. Veamos a qu nos estamos refiriendo. Varias de las funciones de personal exigen, si deseamos evaluar su funcionamiento efectivo, de parmetros de comparacin. Si decimos que el proceso de seleccin est bien diseado Cmo podemos probarlo? O si decimos que hemos diseado un adecuado sistema de evaluacin del desempeo o de capacitacin Cmo podemos demostrarlo si nos piden que justifiquemos los gastos que ello implica? La existencia de indicadores adecuados nos puede indicar la necesidad de hacer cambios en nuestrosprocesos o en nuestras estrategias. Puede hacer posible un proceso de retro-alimentacin permanente. Una consideracin previa y que es fundamental. La definicin y diseo de los indicadores de gestin de la organizacin, en su conjunto y para todas sus reas, se escapa de la responsabilidad nica de la Unidad de Personal. En aquellas organizaciones en las cuales existe una unidad de Desarrollo Organizacional, es ella quin se ocupa de esta funcin. De manera que en este curso slo podemos limitarnos a dos cosas. Por un lado dejar muy en claro que los indicadores de gestin, propios del rea de RR.HH, que aqupresentaremos no son suficientes para tener una real evaluacin de la estrategia global de RR.HH quese ha implementado. Esos indicadores deben ser, necesariamente, relacionados con indicadores de gestin que midan la productividad, el rendimiento y el desempeo del resto de las reas de la empresa. Por ejemplo, si no tenemos cmo medir el rendimiento de una cadena de produccin o de un departamento de ventas en trminos de productos elaborados o vendidos, no podemos tener una visin del comportamiento en el tiempo de su productividad. Y si no tenemos ese parmetro Contra qu medidas haremos la comparacin de los datos que nos entreguen los indicadores de gestin que nosotros hemos elaborado para evaluar nuestro efectivo desempeo como unidad de RR.HH?. Por esta razn fundamental, los indicadores que presentaremos a continuacin pueden resultar tiles ms que nada para evaluar la evolucin en el tiempo de nuestra gestin, sin que nos de informacin muy rica sobre el aporte que la unidad est haciendo al resto de la organizacin. Pero, an as, resulta til tenerlos. Como podrn apreciar a medida que los describamos, al menos nos darn algunas luces sobre los resultados de nuestra estrategia, dndole un horizonte temporal a la evaluacin como para saber si vamos o no en el camino correcto. Veamos ahora algunas definiciones de base sobre qu es un indicador de gestin. Los indicadores de gestin son variables que se eligen, en cada rea de la organizacin, para medircuantitativamente los resultados de los procesos de

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trabajo que se han diseado. A cada variable se le socia valores esperados, con un definido rango de variacin. Dichos valores tiene una finalidad, esencialmente de comparacin. Las variables nos deben permitir comparar, por un lado, el rendimiento de un proceso en el tiempo y, por otro lado, compararlo con los resultados del mismo proceso en otras organizaciones. O en otras reas dentro de la misma organizacin. La seleccin de dichas variables es uno de los elementos de mayor significado estratgico para tenerun control efectivo sobre dichos procesos. Sin medir resultados, no hay cmo evaluar procesos. Conla gestin sucede lo mismo. Slo que es, en general, ms difcil obtener indicadores cuantitativosexactos en algunas reas del quehacer. La eleccin de las variables para controlar los resultados de cada proceso depender de varios factores; algunos de ellos los enumeraremos a continuacin: Tipo de actividades involucradas en el proceso. Grado de dificultad para medir sus resultados. Su relacin con otros procesos desarrollados en la organizacin. Accesibilidad a la informacin cuantitativa relativa a sus resultados. Costos involucrados en las mediciones. Objetivos con los cuales fue diseado el proceso. Hechas estas consideraciones y aclaraciones, pasaremos a describir los indicadores de gestin que ms se utilizan en el rea de gestin de los recursos humanos. Indicadores de Gestin de Recursos Humanos (IGRH) Los indicadores de gestin ms recurrentes en el rea de gestin de personal son los siguientes. 1 . Capacitacin 2 . Accidentes Laborales 3 . Rotacin de Personal 4 . Ausentismo 5 . Clima Laboral 6 . Conflictos Laborales Estos IGRH se miden en una constante en el tiempo, siendo posible compararse de mes en mes, de ao en ao, de empresa en empresa, incluso de pas en pas. En cualquier caso, lo ms relevante ser estandarizar las frmulas de clculo de las tasas con el objeto de que la medicin tenga las mismas bases. Veamos ahora, cmo se pueden medir algunos de estos indicadores de gestin 1. Indicadores de Capacitacin En general, la capacitacin es medida a travs de dos frmulas complementarias:

Nmero de horas de capacitacin por trabajador al ao. Total de horas de Capacitacin _________________________ = Horas por Trabajador Total de Trabajadores 23

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Las horas de capacitacin indican, ms que nada, la magnitud del esfuerzo que ha realizado la unidad de personal en este terreno porque no nos dice nada acerca de la adecuacin cualitativa de ese proceso; tampoco nos dice si la capacitacin sirvi o no sirvi o si influy o no en un posible aumento de la productividad. Variables como la productividad estn influidas por muchos factores, no slo por la capacidad individual de cada trabajador. Para tener una medida de la calidad de la capacitacin que hemos ofrecido debemos relacionar el indicador de capacitacin con los indicadores de productividad de las diferentes reas, tal como lo mencionamos al principio. Costo de la capacitacin: Aqu se incorpora el concepto de gasto o inversin. Esta distincin tiene que ver con un problema ms de fondo. No es frecuente que actualmente se logre entender y aceptar que la capacitacin es una inversin. Lo normal es que sea considerada un gasto. La frmula general para introducir la variable costo es la siguiente:

Total de Gasto -------------------------------------Trabajador Total de Trabajadores


Cualquiera sea el sistema que apoye el control de gestin, debe considerar todas las combinaciones de informacin posibles de manera tal que cuando se elaboren los reportes de gestin, este sea los ms real y automtico posible. Una medicin por persona, por centro de costo, por perodo, etc. 2. Indicadores Accidentabilidad La Accidentabilidadcomo meta debera ser siempre cero, sin embargo la realidad dice que siempre va a haber un accidente o una hora perdida a causa de un incidente laboral. Este indicador de gestin nos permitir, sobretodo, hacer comparaciones internas en la organizacin y detectar a tiempo problemas que se puedan, luego, agravar. Hay tres frmulas posibles, que son complementarias:

Gasto por

Nmero de das perdidos ____________________ Total de Trabajadores N de Accidentes con tiempo perdido X 1.000.000 _________________________________________= ndice de Frecuencia Horas Efectivamente trabajadas = Tasa de Accidentabilidad por Trabajador

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N de Das perdidos X 1.000.000 _________________________________________ = ndice de Gravedad Horas Hombre Efectivamente trabajadas
3. Rotacin del personal Existen dos tipos de rotacin de personal. Una se refiere a la rotacin de personas en trminos de ingresos (altas) o salidas (bajas) de personasdesde y hacia la organizacin. Su interpretacin no siempre es absoluta. En trminos generales, el exceso de rotacin de personas se considera negativo, por distintas razones. Si las salidas son voluntarias, puede significar que el clima laboral en la empresa sea malo, que su sistema de remuneraciones est bajo la media del mercado, que el sistema de ejercicio de la autoridad no es adecuado, que no exista un sistema eficaz de incentivos. En general, que sea el resultado de algn problema de gestin de la empresas. El exceso de rotacin es negativo desde el punto de vista de la empresa, entre otras razones porque tiene un costo econmico significativo (preparar a un trabajador cuesta tiempo y eso es costo) y porque genera problemas de imagen interna que derivan en trastornos del clima laboral. Sin embargo, al interpretar este indicador es conveniente hacerlo con una perspectiva ms amplia. Puede suceder que la organizacin est implementando cambios significativos en sus formas de operar, en sus tecnologas, en los procesos de innovacin, o simplemente, que en el mercado externo haya problemas de tipo econmico que obligan a disminuir personal. Un segundo tipo de rotacin de personal se refiere a cambios internos. Hay personas que defienden la poltica de rotar al personal porque ello permite a cada trabajador tener una visin global del quehacer de la organizacin lo que, a su vez, permite entender mejor el objetivo de cada tarea y el aporte que cada uno hace a los objetivos globales de la empresa. Otros incluso consideran que la rotacin puede ser una forma de capacitacin y/o promocin. En todo caso, polticas de este tipo requieren una evaluacin de costo-beneficio ms rigurosa. El ndice para medir la rotacin puede presentarse ya sea en forma mensual o anual y se compara con perodos anteriores. Muchas organizaciones establecen ndices de gestin dando indicaciones de cunto debera ser el lmite del ndice de rotacin. Sin importar la forma de calcular o presentar los datos, lo ms importante ser comparar periodos y/o empresas con frmulas similares. Veamos algunas frmulas para medir la rotacin:

Ingresos + Salidas _______________ 2 _____________________________ _______ Total de Trabajadores del periodo 25 = Tasa de Rotacin 1 X 100

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Salidas X 100 ___________________________ Total de Trabajadores del periodo Salidas por Renuncia Voluntaria X 100 _______________________________ = Tasa de Rotacin Total de Trabajadores del periodo = Tasa de Rotacin 2

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8. Evaluacin de la gestin de personal (2/2)


4. Ausentismo El ausentismo laboral es ms que un indicador, es un sntoma que revela no slo problemas a nivel del empleado sino tambin evidencia problemas en el mbito de la organizacin. Es un factor que es imposible de prever y genera muchas veces desconcierto ya que la planeacin de la produccin se hace en funcin de la disponibilidad de la mano de obra. El ausentismo se puede definir como la ausencia del empleado al lugar de trabajo en perodos de trabajo normales, sean estos por faltas, por atrasos y/o permisos. Un indicador posible, relacionado con esta variable, es convertir las horas de ausencia a valor hora-hombre perdidas lo que nos da un indicador basado en costos. Tambin puede calcularse en funcin de das perdidos y en funcin de horas perdidas. Este ltimo clculo resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y permisos en el anlisis. La frmula para das perdidos es:

Nmero de hombres / da perdidos -----------------------------------------------------100 = tasa de ausentismo Nmero de hombres x Nmero das de trabajo
Si se quiere obtener un clculo de horas perdidas se debe sustituir los das por horas. Qu sucede con los costos asociados a las ausencias laborales? Si el ausentismo es descontado del ingreso del trabajador, no constituye costo directo para empresa. Pero s puede constituirlo en trminos indirectos porque es probable que altere la planificacin de las operaciones de produccin. Lo mismo puede sealarse respecto del ausentismo a causa de una enfermedad; en general este es, en buena parte, de cargo de los sistemas de salud. Pero, al igual que en el caso anterior, puede constituir costo indirecto porque incluso puede obligar a la empresa a contratar un reemplazo. 5. Clima Laboral Habamos sealado que el clima laboral es un concepto que se relaciona, esencialmente, con estados de nimo colectivos, en momentos determinados, al interior de las organizaciones de trabajo. Como tal, constituye un indicador por excelencia de la eficacia de las estrategias que se estndesarrollando en el campo de la gestin de los RR.HH. Ello porque los estados de nimo, en definitiva,tienen que ver con la motivacin para el trabajo. Se entiende que si las estrategias son las correctas, habr alta motivacin para el

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trabajo lo que se traducir, a su vez, en un buen estado de nimo colectivo. En este punto hay que hacer un alcance importante. No siempre las causas de un mal clima laboral se encuentran slo en las estrategias de gestin de la unidad de RR.HH. En momentos de crisis de las empresas, o de cambios importantes, el clima suele enrarecerse. Ya vimos en un captulo anterior, los efectos que produce el cambio organizacional en las personas. Pero incluso considerando este alcance, la medicin del clima laboral es un indicador importantsimo de la calidad de la gestin de los RR.HH. Cualquiera sea la situacin global de la organizacin, es la unidad de RR.HH la que debe enfrentar demanera proactiva los problemas para evitar o, al menos, aminorar las consecuencias negativas de unasituacin de cambio. A continuacin examinaremos las lneas generales que nos permiten construir instrumentos de medicin del clima, fundamentalmente cuestionarios y encuestas. El mtodo ms habitual para evaluar el clima laboral implica el uso de encuestas a los empleados (a veces tambin pueden complementarse con entrevistas personales). Disear y llevar a cabo las encuestas de clima laboral puede llegar a ser un tema complejo (requiere poseer conocimientos sobre clima laboral, psicologa, estadstica y metodologa de encuestas), por lo que en muchos casos las empresas deciden subcontratar su realizacin a empresas especializadas en este tema que ya cuentan con el know-how, herramientas y software necesarios para acometer este tipo de proyectos. Un aspecto muy importante a considerar, cuando se realiza una encuesta de clima, es el anonimato. De all que la opcin de contratar fuera su realizacin es tan frecuente. En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por tres tipos de preguntas: Preguntas sobre el cargo que ocupa la persona, sus tareas y condiciones en las que realiza su funcin. Esto permite contextualizar sus preguntas sobre clima e identificar el rea de la empresa. Preguntas cerradas orientadas a cuantificar propiamente el clima laboral y que nos permiten ponerle valor a los distintos factores que configuran el clima: motivaciones en las diversas reas de necesidades que se satisfacen en el trabajo, carencias, relaciones interpersonales, relaciones jerrquicas, conflictos, etc. La mayora de las empresas que se dedican a realizar encuestas de clima ya cuentan con patrones de encuestas que adaptan a la singularidad de las empresas clientes. Se pueden agregar preguntas abiertas que nos permitan profundizar en algunos temas que aparentemente son ms crticos en un momento dado, en la organizacin. Veamos ahora las etapas metodolgicas que es necesario implementar para realizar este tipo de estudios: Etapa de diseo de la encuesta o cuestionario: es conveniente, al disear este tipo de instrumentos, que se empiece el trabajo plantendose algunas hiptesis que los responsables de la organizacin aprecian como importantes en la situacin de la organizacin, en el momento del estudio. Esas hiptesis orientarn la seleccin de las variables a medir y de las preguntas que se utilizarn con ese fin. Deben definirse las variables, los factores, las preguntas, el tipo de escala de respuestas,

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con su respectiva valoracin cuantitativa, la muestra (si es necesario). Fase de informacin a los miembros de la organizacin: definicin e implementacin de la estrategia de comunicacin a los empleados con el objeto de eliminar las posibles reticencias de los miembros de la organizacin. Esta etapa tiene mucha importancia para que los resultados del estudio sean vlidos y confiables. Fase de realizacin de la encuesta: existen software informticos especficamente para realizar encuestas que permiten combinar los cuestionarios en papel y las entrevistas personales, con la captura de los datos a travs de Internet, creando sitios Web para que las personas contesten los cuestionarios. Fase de anlisis.La interpretacin de los datos obtenidos es la etapa en la cual se pone en contexto y se da sentido a la informacin cuantitativa obtenida. Se trata de interpretar los factores de clima en el contexto del conjunto de factores que determinan o condicionan el funcionamiento de la organizacin. El clima no se da como un fenmeno aislado. Est relacionado con todo el resto de factores organizacionales que estn detrs del buen funcionamiento de una organizacin. Generacin de informes y definicin de la estrategia a seguir. El informa final deber dar cuenta de esta realidad. Comunicacin de resultados: una vez la direccin de la empresa ya ha analizado los resultados, es conveniente comunicar los resultados globales a todos los empleados. Esto redundar en una motivacin adicional y posibilitar una mayor participacin en las encuestas futuras. Interpretacin de resultados : ser la alta direccin de la organizacin, en conjunto con la unidad de personal, la que deber interpretar el significado de los resultados desde el punto de vista de la gestin y las implicaciones que ello puede tener para el diseo de polticas y estrategias de gestin de personal. Las encuestas de clima pueden llegar a tener un nmero elevado de preguntas, lo que hace difcil localizar y visualizar los posibles puntos fuertes o dbiles del clima de la empresa. En estos casos es muy importante disponer de un sistema de indicadores automatizado que permitir simplificar la visualizacin de resultados. La tecnologa actual tambin permite la generacin automtica de reportes y el anlisis por segmentos de los datos, que permite comprender las diferencias entre grupos. Tambin nos permite visualizar evoluciones, que nos ayudarn a entender si las estrategias de RR.HH que se han seguido han surtido efecto y, por lo tanto, ha mejorado la motivacin del personal y su compromiso con los fines de la organizacin. Adems del anlisis de resultados a travs del software, es importante realizar un anlisis de datos cualitativo que incluya el contenido de las respuestas abiertas. Este anlisis cualitativo es conveniente que sea realizado conjuntamente por el staff directivo de la empresa y por un experto en clima laboral. La participacin de la direccin es necesaria para situar los resultados en su contexto apropiado. El experto en clima laboral aportar su know-how de recursos humanos lo que permitir una comprensin y anlisis ms profundos de los factores motivacionales que hay detrs del clima laboral. 6. Conflictos laborales

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La frecuencia con que se produzcan conditos laborales al interior de una organizacin, al igual que elclima laboral, tambin es un indicador por excelencia de la eficacia con la cual estn operando lasestrategias de gestin de los RR.HH. No existen frmulas para medir la ocurrencia de este tipo de problemas. Como indicador, simplemente se trata de estar atentos a dicha ocurrencia y, cuando se detectan, desplegar las estrategias necesarias para resolverlos. En este captulo nos limitaremos a definir con precisin qu estamos entendiendo por conflicto laboral y cules son las formas que puede asumir. Esto, con el propsito de tener claro su naturaleza en tanto indicador. Podemos definir el conflicto, en general, como la tensin que un individuo o un grupo mantiene al estar sometido a dos o ms fuerzas que se excluyen mutuamente. Cuando esta tensin se da al interior de una organizacin de trabajo estamos frente a un conflicto laboral. Lo importante de destacar, en este captulo, es que existen muchos tipos de conflicto laboral. Los conflictos gremiales o sindicales -es lo que normalmente se entiende al hablar de conflictos laborales- es slo un tipo y, muchas veces, no es el ms grave. Porque este tipo de conflicto laboral es explcito y, por ello, ms fcil de enfrentar. Pero el resto de los conflictos, que son aquellos que pueden atravesar las relaciones laborales cotidianas, s pueden minar el clima laboral de una organizacin sin que siquiera nos percatemos. Digamos, en primer lugar, que no todo conflicto es negativo, por extrao que pueda aparecer aprimera vista, para la organizacin. Sin el conflicto podran haber permanecido latentes, pero s afectando el clima de la organizacin. En este caso se puede hablar de conflictos funcionales. Por el contrario, muchos de los problemas que surgen a nivel organizacional se pueden enfrentar, justamente, porque un conflicto los hizo evidentes. Si, por el contrario, el conflicto afecta el logro de los objetivos de la organizacin, estamos en presencia de un conflicto disfuncional. Pero ambos, tanto el conflicto funcional como el disfuncional - pueden ser considerados como indicadores de gestin en el rea de gestin de RR.HH. Veremos algunos de los conflicto, para tener claro dnde y cmo mirar para detectarlos. La diferencia est dada por las causas del conflicto. Conflicto de roles mltiples: en cualquier organizacin, cada persona cumple ms de un rol: subordinado, jefe, ambos (si est en medio de una escala jerrquica) compaero de trabajo, lder, dirigente sindical, amigo etc. Es frecuente que una situacin ponga a una persona en una situacin de conflicto de roles cuando se ponen en juego objetivos contradictorios; por ejemplo, que en una situacin en la cual hay que decidir, lo que es bueno para el jefe, puede no serlo para el amigo o para el compaero de trabajo. Escasez de recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr los objetivos y las metas de la organizacin. Una fuente de conflicto se produce cuando la demanda es mayor a la disponibilidad. Es frecuente que dos unidades organizacionales compitan por la obtencin de recursos. Valores y prioridades diferentes: el conflicto organizacional ms difcil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores

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es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores bsicos modifiquen o alteren la posicin de cualquiera de los dos. Ello hace difcil la superacin del conflicto y este tender a reaparecer con cierta frecuencia y en distintas situaciones laborales. Diferencias de percepcin de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre la existencia de un problema, puede haber poco o ningn acuerdo acerca de la forma de solucionarlo. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organizacin, de la magnitud de su impacto y de las soluciones ms apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa. El fundamento de esta situacin la vimos con ms detalle en el captulo sobre las percepciones. Pugna de poder.En una organizacin es la fuente ms frecuente de conflictos. Hay situaciones en las cuales ms de una persona quiere influir en el comportamiento de los otros. Tambin lo vimos al estudiar la naturaleza de la autoridad. El conflicto puede escalar si la organizacin no tiene ha desarrollado la capacidad y las estrategias para mediar y, as, resolver el conflicto. Situaciones de cambio: toda situacin de este tipo, en la cual la realidad resultante ser diferente a la inicial, y por lo tanto la posicin de las personas en el grupo puede cambiar, es una situacin que puede favorecer el origen de conflictos laborales. Tambin lo vimos en el captulo en el cual analizamos los factores que condicionan el comportamiento humano. Estos son algunos de los factores que podrn originar conflictos al interior de un grupo de trabajo. Todos y cada uno puede ser evitado, en la medida que pueda derivar en conflicto disfuncional. Para evitar esto es necesario, en primer lugar, detectarlo y, luego, desplegar las estrategias organizacionales adecuadas. En este sentido, a la jefatura le cabe un rol preponderante. Y los lderes informales tambin pueden jugar un rol importante.

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9. Estudio de caso
Como captulo de cierre de este curso creo que pedaggicamente es conveniente desarrollar una experiencia concreta. El propsito es poner en juego los conceptos que hemos estudiado, presentar las mltiples opciones que se pueden presentar, justificar las decisiones que se tomen y constatar el complicado proceso de llevar la teora a la prctica concreta. El caso que presentar no es, en s, verdico. Sin embargo, agrupa elementos que s son reales -y por ello permiten dar una base emprica a lo expuesto en el cursopero formaron parte de casos diferentes. El propsito de presentarlo de esta manera es doble. Por un lado evitar exponer situaciones que pueden comprometer experiencias y decisiones que no me competen. Y, por otro lado, armar un caso que resulte pedaggico para los fines de este curso. Por ltimo, dir que la manera de exponerlo ser coloquial de manera que pueda resultar fcil de seguir. 1. Descripcin del caso. El gobierno decide privatizar una empresa estatal de servicios bsicos. Se abrir una licitacin para colocar en el mercado el 50% ms uno de las acciones de manera tal que la administracin de la empresa pasar a manos privadas. La Direccin de la empresa solicita a cada una de las gerencias la elaboracin de un plan que permita dejar la empresa en ptimas condiciones de funcionamiento al momento de abrir la licitacin para privatizarla, ello con el propsito esencial de obtener un buen precio en el proceso de venta. La estructura de la empresa comprende 5 Gerencias: Produccin, Distribucin, Comercializacin, Administracin y Finanzas y Recursos Humanos. Adems, al tomar la decisin de privatizarla, y con el objeto de lograr optimizar las condiciones de funcionamiento, se crea una Unidad de Desarrollo Organizacional que tendr por objeto asesorar a las distintas gerencias en la elaboracin e implementacin de sus planes de mejoramiento. El plazo es de un ao. Para nuestros efectos, lo que describiremos aqu es el plan mejoramiento que se plantea la Gerenciade Recursos Humanos. Desarrollaremos el caso a travs de las siguientes etapas: Planteamiento del Problema. Diagnstico de la situacin de inicio. Definicin de la estrategia, objetivos y metas. Y diseo de programas de accin 2. Planteamiento del Problema Desde el punto de vista de la Gestin de Personal de la empresa, el plan debe apuntar a resolver dos tipos de desafos. Por un lado, generar las condiciones para que el cambio sea lo menos traumtico posible para el personal de la empresa. Por otro lado, generar las condiciones para que la situacin del personal, en el momento de la venta, no reste valor a la empresa. Habr, entonces, que equilibrar intereses del personal y de la empresa. 3. Diseo de la estrategia. Tomando en cuenta las condiciones mencionadas, la estrategia deber buscar las respuestas que permitan optimizar la situacin de Gestin de Personal con vistas a

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la privatizacin, considerando el equilibrio posible de intereses que mencionamos. La metodologa que se utiliz para el diseo de la estrategia fue, en lo esencial, como la que se expuso en el curso. No desplegaremos todos los anlisis, todas las opciones ni todos los pasos que se realizaron. Slo aquellos que me parecen relevantes. Ser un buen ejercicio para el alumno ir confrontando cada una de las etapas seguidas en este caso con la metodologa y los conceptos expuestos en este tercer curso. 3.A. Diagnstico de la situacin de partida: a partir de entrevistas con los distintos niveles de autoridad de la empresa, con los dirigentes sindicales, de los resultados de un estudio de clima laboral y recurriendo a los datos obtenidos a partir de algunos estudios realizados por consultores externos realizados con anterioridad, se pudieron definir los elementos ms problemticos a los que debera hacer frente la Gerencia de Recursos Humanos. Veamos, entonces, cules fueron los elementos identificados en el diagnstico que podan resultar traumticos para el personal y que, de mantenerse, restaran valor al precio de venta de la empresa. Cuando hablamos de dichos elementos hacemos referencia a condiciones que en una empresa privada difcilmente se mantendrn y, por ello, sern causa posible de cambios traumticos. Veremos algunos de ellos. Como en la mayora de las empresas estatales, existe sobre-dotacin de personal. Los sueldos estn por sobre la media del mercado; especialmente en las reas operativas. No existe un sistema de evaluacin del personal. No existe un sistema retributivo que permita ligar los ingresos del personal a su productividad efectiva. Durante muchos aos, el personal ha gozado de una alta estabilidad en el trabajo. La empresa no ha tenido un proceso de intervencin poltica muy fuerte. Se ha limitado al nombramiento de la Direccin General. Ello ha acentuado la estabilidad laboral del personal. Existe un sistema de indemnizaciones que est por sobre la media del mercado. Existe un clima laboral enrarecido. Predomina el temor y el resentimiento. Temor porque el personal percibe que, en el peor de los casos, perder su trabajo. En el mejor de los casos, sus condiciones laborales desmejorarn. Resentimiento porque la empresa se privatiza en circunstancias que funcionaba con buenos niveles de productividad y eficiencia, entregando buenos dividendos al fisco. El problema, entonces, para la Gerencia de Recursos Humanos, es encontrar una manera de enfrentar y resolver las condiciones mencionadas, con el menor dao posible para el personal y con una estrategia que permita disminuir la magnitud en que ellas afectan el valor de la empresa. A partir de las condiciones detectadas en el estudio de diagnstico haba que elaborar una estrategia y planes de accin, con un horizonte temporal de un ao. 3.B. Modelamiento de la situacin futura: aquella a la que desearamos llegar en un ao, o sea, al momento de vender la empresa: una situacin en la cual se hubieran superado los problemas detectados en el diagnstico. En este caso, el modelamiento, entreg la formulacin de objetivos derivados de las

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condiciones negativas que se detectaron en el diagnstico. Cules fueron esos objetivos: Disminuir la masa salarial de la empresa con el propsito de disminuir los riegos de despidos masivos, una vez privatizada la empresa. Sanear el problema de las indemnizaciones demasiado altas que cualquier comprador no aceptara. Modificar, en la medida de lo posible, el sistema retributivo, para que el impacto de la privatizacin pudiera ser menor, en lo que a condiciones de trabajo se refiere. Disear un sistema de evaluacin del desempeo que permitiera ligar el rendimiento personal o de grupo, al ingreso. Ello con vistas a que en el futuro resultara ms fcil alinear los objetivos del personal con los de la empresa. Disminuir el clima de miedo y de resentimiento. El logro de esos objetivos permitira, al cabo de un ao, un escenario en el cual el personal no constituyera un elemento que restara demasiado valor a la empresa, con vistas a su privatizacin. 3.C. Articulacin entre objetivos y recursos3.C. Articulacin entre objetivos y recursos -materiales, de tiempo, de personas- con el, propsito de confrontar el querer (o deber ser) con el poder hacer. Es el momento de la verdad. Del ser pragmticos y desarrollar el sentido de realidad. Si bien todos esos objetivos nos llevaran al escenario ideal, para saber cunto de todo ello era posible realizar en un ao y con los recursos asignados se disearon programas de accin. Slo una vez diseados podramos tener la certeza de cuntos eran factibles de implementar. Se disearon los siguientes programas de accin: 1. Programa de incentivo para el retiro o la jubilacin anticipada: Con el objeto de disminuir la masa salarial y con el respaldo de la Direccin General se dise un programa de venta de acciones para quienes quisieran retirarse o jubilar anticipadamente e invertir su indemnizacin en dicha compra. Esto permiti disminuir sustantivamente el costo de las indemnizaciones. Las acciones vendidas, obviamente, se cargaron al 49% que quedara en manos del Estado. 2. Rediseo del sistema remunerativo: modificacin del sistema de incentivos existente para ser reemplazado por uno que permitiera ligar la productividad individual a la remuneracin. 3. Disear un sistema de evaluacin del desempeo. Este sistema se consider como esencial en trminos del cambio de actitud del personal. Lo veremos luego con algn detalle. 4. Disear un programa de capacitacin. Ello con el objeto de mejorar el clima laboral existente y preparar a las personas para el proceso que vendra. Tambin lo veremos con algn detalle detalle. De estos cuatro programas que se consideraron necesarios para mejorar las condiciones de gestin de personal, la Gerencia de Recursos Humanos decidi emprender los ltimos dos. El primero fue efectivamente implementado por la Direccin General y la Gerencia de Finanzas. El segundo fue desechado por razones polticas y de tiempo: habra enrarecido ms el clima organizacional transformando algunos conflictos latentes en conflictos declarados al momento de la venta de la empresa.

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3.D. Implementacin. Sistema de Evaluacin del Desempeo El sistema se pudo disear de manera bastante acabada y se logr aplicar el primer ciclo. El sistema se plante como objetivo el cambio de actitud de los trabajadores en los mbitos de la valoracin del esfuerzo personal, de la capacidad de enfrentar situaciones de cambio, de la capacidad de innovacin y del trabajo en equipo. Incluy un conjunto de factores deducidos de las variables mencionadas. Y, lo ms importante, se intent que la aplicacin del sistema generara un espacio de enseanza-aprendizaje que permitiera a los miembros de la organizacin prepararse para lo que sera el cambio de un sistema de trabajo estatal a un sistema de trabajo privado, donde la lgica de las relaciones laborales sera totalmente distinta a la que imperaba antes. Si bien lo realizado en un ao no fue suficiente para que el sistema fuera aceptado integralmente por el personal -lo que signific que sus objetivos no fueron logrados a cabalidad- s permiti desplegar un proceso de enseanza-aprendizaje a travs del dilogo entre las jefaturas y los empleados. Y ese espacio que gener permiti, en muchos casos, desplegar una relacin laboral distinta y un anlisis del escenario que estaba por venir; fue, entonces, aprovechado por una buena parte de las jefaturas intermedias en un proceso de retroalimentacin que benefici a ambas partes. Programa de Capacitacin El programa que se diseo con miras a enfrentar el proceso de privatizacin y contribuir a lograr los objetivos que en ese mbito se plante la Gerencia de RR.HH tuvo dos lneas de accin. Por un lado se disearon una serie de talleres destinados al personal que se acogera a jubilacin anticipada o retiro voluntario. Dichos talleres fueron orientados, esencialmente, al reforzamiento de aquellas actitudes que facilitan a las personas el enfrentar cambios drsticos de vida y manejarlos sanamente. Su metodologa era, esencialmente, de carcter vivencial. Por otro lado, se disearon una serie de talleres, del mismo carcter que los anteriores, con el objetivo declarado de dar a conocer el nuevo sistema de evaluacin del desempeo y disminuir la resistencia que levant, pero adems con los objetivos implcitos de generar conciencia respecto de las efectivas diferencias existente entre las condiciones de trabajo en el mundo pblico y en el mundo privado e intentar cambiar algunas actitudes en ese plano. No se alcanz a realizar una evaluacin objetiva de los resultados de esos talleres. Un ao es poco tiempo. A nivel de percepcin personal, pienso que hubo muchas personas que aprovecharon positivamente esos espacios de aprendizaje abiertos. Pero, el clima laboral no logr mejorarse sustantivamente. Ciertamente los objetivos fueron ambiciosos. El tiempo disponible era muy escaso. Sin embargo esa es una situacin bastante comn para quienes trabajan en la gestin de personal. Decisiones drsticas que se toman en otros mbitos, donde la unidad de personal no tiene voz, que con frecuencia no se esperan y que generan graves alteraciones a nivel de las personas. Frente a una situacin como esa la opcin es simple. Hacer lo que se pueda, con los recursos que hay y en el tiempo que otros deciden. O no

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hacer nada -o muy poco- y contentarse con el rol de espectador. En definitiva, ser innovador o quedarse en la modorra burocrtica. A modo de conclusin La intencin de este curso ha sido, desde el punto de vista estratgico, crear conciencia acerca de la necesidad de reposicionar el tema de la gestin de personal en las organizaciones, cualquiera sea su naturaleza. Ciertamente, las unidades de personal tienen actualmente un peso organizacional que est lejos de ser suficiente para hacer frente al problema de central que debiera resolver la gestin de personal, esto es, ayudar a generar condiciones para que los espacios de trabajo sean nutritivos, crecedores, de manera tal que las personas encuentren en ellos posibilidades reales de desarrollo personal. Pienso que es la nica manera de lograr la ambicionada relacin laboral que se resume en la frmula ganar-ganar o en el alineamiento de objetivos entre la empresa y su personal. Pero tambin es necesario un grado de realismo: esa posibilidad de incidir en los cambios necesarios para que ese objetivo se cumple nunca ha sido dado a las unidades de personal. Es un espacio que deben ganarse. Espero que este curso haya entregado algunas herramientas que puedan ser tiles para recorrer ese camino.

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