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M ARCO GE NERAL

Cambios signi f ic a t iv os e n e l mu ndo emp r esa r ia l

CARLOS AGULL
C atedrtico de Administracin de Empresas. ETSII - Universidad Politcnica de M adrid

Es posib l e, qu e e n mu c h a s oc a sion es, se come n t e n l os c ambios qu e es t amos vivie ndo o qu e t ie n e n l ug a r e n l a s emp r es a s, pe r o como es a l go t a n com n y a veces eviden t e, no dedic amos e l t iempo necesa r io a
profundizar y analizar las consecuencias de estos cambios, cuando son, junto a la aceleracin con que ocurren, uno de los factores de mayor importancia y menos entendido por las empresas. Parece pues oportuno y conveniente que dediquemos unos momentos a reflexionar sobre algunos cambios que han ocurrido, y ver las consecuencias que han tenido y tienen para la organizacin y direccin de empresas. Este anlisis lo debemos hacer no slo desde el punto de vista de estudiar la evolucin del pensamiento y teoras sobre organizacin y direccin de empresas, sino tambin, y es en mi opinin tal vez ms importante, investigar por qu han ocurrido?, cules han sido las causas? y cules son las consecuencias?. Estos conocimientos nos permitirn, en alguna forma, prepararnos para tomar decisiones que contemplen su impacto en el futuro y en consecuencia posicionarnos mejor para competir con xito. En este sentido quiero recordar la frase de Joham W. Goethe: Los acontecimientos venideros proyectan su sombra por anticipado. Debido a los cambios que estn teniendo lugar y que afectan a la empresa deberemos tener presente que: Cualquier estrategia formulada e implantada anteriormente, en unas circunstancias diferentes a las actuales, puede no ser adecuada o incluso perjudicial. Cualquier estrategia que se formule hoy puede no ser vlida para el futuro por los cambios del entorno empresarial. La aceleracin del cambio aumenta con el transcurso del tiempo.

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Predecir el futuro es difcil pero podemos afirmar con seguridad que ser diferente al actual. Las decisiones han de ser vlidas para el futuro. Los mtodos tradicionales no son vlidos en general debido al cambio. Es necesario adaptarse y o incluso adelantarse a los cambios. Con el fin de facilitar la exposicin, vamos a clasificar las causas de los cambios en la gestin de las empresas en tres grandes grupos. Esto, indudablemente, es una simplificacin con los riesgos que implica cualquier simplificacin, pero adems, en este caso los tres grupos no son totalmente independientes, sino que estn interrelacionados Estos grupos seran: 1. Evolucin de las teoras sobre gestin empresarial por maduracin de los conocimientos y aportaciones de diferentes ramas del conocimiento humano. 2. Orientacin de la empresa al mercado y a la satisfaccin de las necesidades del cliente, en lugar de orientacin a la produccin. El cliente es una pieza fundamental de la estrategia de la empresa. 3. Cambios debido a la variacin del entorno empresarial ya que la empresa es un sistema abierto en interrelacin con su entorno.
Orientacin al cliente

CAMBIOS EN LA GESTIN EMPRESARIAL

FIG URA 1

Nueva gestin

Cambios del entorno

logas y conocimientos que hay que integrar y coordinar para alcanzar unos objetivos que satisfagan suficientemente a accionistas, clientes y empleados, en un mundo competitivo, complejo y cambiante, se pone de manifiesto la necesidad de la naturaleza eclptica de las teoras sobre organizacin de empresas, comprobada viendo la aportacin de variados y diferentes conocimientos y disciplinas. Para estudiar la evolucin de los conocimientos y teoras sobre gestin de organizaciones se podran citar numerosos antecedentes de teoras antiguas elementales, que serviran para mostrar de la evolucin de estos conocimientos y que tambin evidencian que la preocupacin por la gestin de organizaciones es tan antigua como las primeras sociedades. Slo se citar a ttulo de ejemplo unas pocas y escuetas referencias. La Antigua Mesopotamia facilita los primeros documentos histricos de lo que sera la evolucin de lo individual a la accin directiva. En China, Lao-Tse, Guardin de los Archivos Imperiales dio consejos acerca de la direccin de las instituciones humanas que se anticiparon a nuestro pensamiento con sorprendente afinidad. Confucio tambin realiza aportaciones importantes.

Ms cercanas a nosotros, Grecia y Roma, llegaron a desarrollar unos conocimientos muy significativos para la gestin de organizaciones, de tal forma, que algunos autores contemporneos se han inspirado en Roma para enunciar una serie de principios organizativos y de gestin. Pero volviendo al siglo XX, vamos a clasificar las diferentes escuelas o teoras sobre organizacin y direccin de empresas en cinco grandes grupos y veremos cmo otras ramas del saber humano han enriquecido el conocimiento y la prctica empresarial: 1. Clsica tradicional: organizacin Cientfica del Trabajo (Taylor, Gantt, Gilbreth), Escuela Administrativa (Fayol, Urwick), y Modelo burocrtico (Max Weber). 2. Relaciones Humanas (Elton Mayo). 3. Ciencias del Comportamiento (Douglas Mc Gregor, Maslow, Argyris, Likert). 4. Ciencias de la Direccin Management Science (Escuela Matemtica). 5. Movimientos Integradores: enfoque basado en la Teora de Sistemas A continuacin, un brevsimo resumen y crtica a las escuelas antes citadas.

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En la figura 1 tratamos de presentar, simplificada y grficamente, como estas tres fuerzas muestran la necesidad de un planteamiento de la gestin de la empresa basado en la convergencia de conocimientos y en la consideracin de la empresa como un sistema abierto, en interrelacin con el entorno externo, y una serie de subsistemas, tcnico, econmico, psicosocial, organizativo directivo.

La evo l ucin de l as t eo r as sob r e ges t in emp r esa r ia l y e l conocimien t o


Siendo la empresa un conjunto complejo de recursos humanos, materiales, tecno-

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Escuela de la Organizacin Cientfica del Tr abajo Scientific Management. El representante ms significativo es F.W. Taylor (1856-1915). Empez como aprendiz su vida profesional, ya que tuvo que dejar la Universidad por problemas de la vista. Est fuertemente influenciado por la tica protestante de su poca (moral de xito, trabajo duro, racionalismo). Sus aportaciones estn orientadas fundamentalmente al nivel operativo, es decir aumentar la eficiencia y eficacia en el taller. Ideas fundamentales: mtodos normalizados de trabajo, fijacin de tiempos, especializacin, separacin, planificacin y ejecucin, seleccin y formacin, incentivos, y encargados funcionales (hoja de instrucciones, tiempos, control de calidad, herramientas, mantenimiento, disciplina). Taylor fue un hombre bien intencionado pero muy ingenuo, aunque la imagen que se tiene hoy del taylorismo es enormemente negativa casi sinnimo de explotacin del trabajador y capitalismo feroz. En sus escritos habla de que el desarrollo de cada hombre permita alcanzar su mximo nivel de prosperidad. Su ingenuidad le lleva a pensar que la oposicin a sus teoras vendra de la direccin, no de los operarios y que los sindicatos no seran necesarios por existir mtodos cientficos que permitan fijar la productividad El conflicto entre el capital y el trabajo ser resuelto por la ciencia. Para establecer sus teoras parte de supuestos equivocados del comportamiento humano. No considera los aspectos psicolgicos y sociales del hombre, es nicamente racional-econmico, es decir una mquina biolgica. Su filosofa la podramos resumir como palo y zanahoria (incentivos). Como resumen, podramos decir adems que no desarrolla una teora general de direccin de empresas. Su enfoque es a nivel taller y pragmatismo para aumentar la productividad. La empresa es un sistema cerrado, sin interrelacin con el entorno. Sin embargo sus ideas se difundieron ampliamente y tuvo una gran repercusin. Escuela Admin istr ativa. El autor ms representativo es H. Fayol. Fayol es Ingeniero de Minas y tiene una visin de la empresa desde la direccin General. Su libro fue editado en 1916 pero no se tradujo al ingls hasta 1929 y tuvo un fuerte impacto. Define y desarrolla las clsicas funciones de la direccin empresarial: prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar y establece catorce principios organizativos. En su opinin, estos principios deben ser flexibles y susceptibles de adaptarse a diferentes necesidades. Posteriormente algunos autores nos presentan estos principios como algo dogmtico e inflexible, es posible que nunca leyeran a Fayol. Dentro de esta Escuela Administrativa podramos citar a Urwick, Mooney y Reiley. En una breve crtica podramos resaltar que no consideran la influencia e interaccin de la empresa con su entorno. Es decir, consideran tambin a la empresa como un sistema cerrado. Parten de supuestos discutibles acerca del comportamiento humano. Adems sus principios, segn algunos, no son ms que expresiones de sentido comn, algunos contradictorios, como el principio de unidad de mando y el de especializacin, basados en experiencias personales y por tanto no probados cientficamente. Modelo Bur ocr tico de Max Weber . Max Weber, al que podemos considerar uno de los fundadores de la sociologa moderna, considera que el modelo burocrtico es la forma ms eficiente de dirigir organizaciones complejas, y por tanto, est alejado de la acepcin popularizada que tiene la burocracia como papeleo. Las caractersticas que definen el modelo burocrtico son: divisin del trabajo basada en la especializacin funcional, definicin clara de autoridad y jerarqua, normas cubriendo derechos y obligaciones de los empleados, normas y procedimientos para hacer el trabajo, impersonalidad de las relaciones personales, y seleccin y promocin basada en competencia Como crticas especficas al Modelo Burocrtico, adems de las comunes expuestas anteriormente, como considerar la empresa como un sistema cerrado y no contemplar factores importantes del comportamiento humano, podemos sealar su poca flexibilidad y rigidez para adaptarse a los cambios y no propiciar un ambiente favorable para la creatividad y la innovacin, factores fundamentales para el xito de una empresa que opera en un sector con cambios significativos. El modelo burocrtico puede ser apropiado para actividades rutinarias, dnde la productividad sea el principal objetivo, pero inadecuado, cuando los factores de xito sean la flexibilidad, rapidez de cambio, creatividad e innovacin. Escuela de Relacion es Hum an as. La planta de Hawthorne de Western Electric con 30.000 empleados fabricaba equipo

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para la Bell Telephone. Era una empresa progresista para su poca. Tena planes de pensiones, de enfermedad, instalaciones recreativas etctera, pero exista una gran insatisfaccin. Se hicieron una serie de estudios y trabajos para disminuir la insatisfaccin y aumentar la productividad. Lgicamente se abordaron estos estudios de acuerdo con los supuestos tericos de la Organizacin Cientfica del Trabajo; ideas vigentes en esos momentos. Posteriormente, en 1924, investigando la relacin entre el ambiente fsico del trabajo y la productividad, se inici, con el National Research Council un estudio para analizar la influencia de la iluminacin en la eficiencia de los trabajadores. Aunque los mtodos de investigacin fueran correctos, incluyendo grupos de control, el experimento no pudo mostrar ninguna relacin entre iluminacin y productividad. Incluso, cuando se volvi a situacin inicial de la iluminacin, en lugar de disminuir la produccin, como era lo esperado, la produccin aument. Esto puso de manifiesto que existan otros factores adems de los ambientales que podan afectar a la produccin. Es decir, posibles factores psicolgicos y sociales podan tener un efecto importante no slo en la motivacin y actitud sino en la productividad. En ese momento se encarg a Elton Mayo, profesor de Harvard, y a sus colaboradores que realizasen una serie de estudios, cuyas conclusiones podemos resumir as: La empresa es un sistema social adems de un sistema tcnico econmico. El individuo es motivado no slo por factores econmicos sino tambin psicolgicos y sociales. El comportamiento es afectado por sentimientos y actitudes. Importancia de los grupos informales que pueden llegar a determinar actitudes y la produccin. Los modelos de mando deben modificarse. Democrticos ms que autoritarios. Asocian productividad y satisfaccin.

palabras y adems no se identifica con ninguna teora anterior, aunque tenga cosas en comn. Considera muy importante crear un ambiente empresarial en el que el talento individual pueda desarrollarse, ya que que la utilizacin de las capacidades ms nobles del ser humano por la empresa son mnimas. Es bsico lograr la integracin de los objetivos individuales y empresariales. Como exponentes de esta escuela podremos citar a Maslow y Herzberg, con sus teoras sobre la motivacin: Douglas McGregor, con la teora X y la teora Y del comportamiento humano y Argysis, que plantea en su modelo mixto la integracin de los objetivos individuales con la empresa. Importancia de la participacin-Canales de comunicacin. Los directores deben tener conocimientos y habilidades sociales adems de tcnicas. Los trabajadores pueden ser motivados en la empresa al satisfacer ciertas necesidades psicosociales. Sobre esta Escuela de Relaciones Humanas pueden hacerse los siguientes comentarios: Excesivo nfasis en aspectos psicolgicos y sociales y olvido de los tcnicos y econmicos. No es una teora de organizacin y direccin de empresas. Sistema cerrado al no considerar la influencia del entorno. Algunos consideran que propugna un sistema autoritario con piel de oveja, insincero, manipulador, ingenuo, simplista. Ligan excesivamente la satisfaccin con la productividad. Proyecta la imagen de que los trabajadores aceptan los objetivos de la direccin. Escuela de las Ciencias del Comportamiento. Muy difcil de definir en pocas Escuela de las Cien cias de la Dir eccin Management Science. Partiendo de que la toma de decisiones es bsica en un directivo, es preciso optimizar estas y, en consecuencia, aplicar mtodos cuantitativos al proceso de decisin. Es decir, se utilizan tcnicas cuantitativas y modelos para la bsqueda de decisiones ptimas. Como comentario podramos exponer que tiene una orientacin tcnico econmica ms que psicosocial. Algunos la califican como Taylor con ordenador Esta rpida exposicin de diferentes escuelas sobre organizacin y direccin de empresas nos ha permitido ver la evolucin que han tenido las diferentes teoras y comprobar como se han enriquecido con conocimientos de diferentes disciplinas. Se han incorporado, adems, al conjunto de conocimientos existentes, innumerables prcticas, tcnicas y teoras. No parece oportuno, para los fines de este artculo, extenderse en su exposicin. Slo a ttulo de ejemplo citaremos algunos: fabricacin flexible, just in time, reingeniera de los procesos empresariales benchmarking, direccin estratgica, calidad total, etctera. Las ltimas tendencias estn orientadas a la convergencia, tratando de integrar los variados conocimientos de las diferentes ciencias y considerar la empresa como

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un sistema abierto, en interrelacin con el entorno. En las ciencias modernas, la interaccin dinmica es el problema bsico, y sus principios generales deben ser formulados teniendo en cuenta la Teora General de Sistemas.

O r ien t acin de l a emp r esa a l me r cado y a l a sa t is f accin de l c l ien t e


En la primera mitad del siglo XX, el problema fundamental de la empresa es producir. Estamos en una poca en la que todo lo que se produce se vende. Est situacin era todava ms acentuada en las postguerras. La funcin comercial era prcticamente secundaria y, por supuesto, totalmente responsable de cualquier problema de ventas. La adecuacin del producto a las necesidades del cliente, la calidad, y el cumplimiento de plazos por supuesto no tenan la importancia actual. El problema era producir como hemos dicho y la teora y la prctica de la direccin de empresas tena el objetivo bsico de aumentar la eficiencia y la productividad. En efecto, los postulados de la Organizacin Cientfica del Trabajo se aplicaban en todas las empresas, eran la panacea que resolva todos los problemas y de hecho se conseguan aumentos de produccin muy significativos. Una parte importante de los ingresos de las empresas consultoras provena de estudios de mejora de mtodos, distribucin en planta, organizacin de la produccin, establecimiento de incentivos y valoracin de puestos de trabajo. Es decir, de aplicar las ideas de tayloristas. La cultura de las empresas, fundamentalmente de las que nacieron con el fin de superar los problemas de escasez en una serie de sectores, era lgicamente de orientacin a la produccin. Un ejemplo significativo pueden ser varias empresas de las del antiguo INI, en las que, durante mucho tiempo, prevaleci esta cultura de orientacin a la produccin, incluso en pocas en que era absolutamente desaconsejable.

Esta etapa dorada y cmoda para muchas empresas y directivos termin hace aos. El exceso de oferta, la competencia y las mayores exigencias de los clientes han cambiado el escenario y las reglas del juego. Los problemas de gestin empresarial son ahora muchos, ms complejos y difciles. Los estilos de mando diferentes. Muchas empresas tienen que cambiar su cultura. La orientacin al cliente ayuda a determinar sus necesidades. Esto es bsico, pero puede que no sea suficiente, ya que otras empresas pueden satisfacer tambin esas necesidades. Es preciso ofrecer alguna ventaja competitiva que puede originarse en cualquiera de las actividades de la cadena de valor o en la interrelacin de sta con la cadena de valor del cliente. La empresa debe ser capaz de hacer una proposicin de valor nica y sostenible el mayor tiempo posible para atraer, satisfacer, y retener a los clientes. La satisfaccin y la fidelizacin del cliente es algo imprescindible. Las estadsticas que normalmente se utilizan son contundentes: Un cliente insatisfecho comenta con 11 personas su desagrado. Cuesta 5 veces ms crear un nuevo cliente que retenerle.

Si se redujeran en un 5 por 100 los clientes que dejan de serlos los beneficios aumentaran entre un 70 por 100 y un 30 por 100 segn un estudio publicado en la Harvard Business Review. La innovacin es fundamental para la empresa. El ciclo de vida de los productos se ha acortado significativamente, las etapas de maduracin y declive son muy cortas, y los productos empiezan a producir prdidas mucho ms pronto. El cliente, es una pieza fundamental en la formulacin de la estrategia de la empresa. Esto puede parecer trivial, pero hay empresas con tradicin de orientacin al mercado que carecen de un conocimiento suficiente del cliente que permita el adecuado enfoque al mismo. Esto se debe a que existen una serie de hechos que contribuyen a dificultar su conocimiento por parte de la empresa. En efecto, una barrera importante son los canales de distribucin que casi impiden el contacto con el cliente final. Cuando Michael Dell empez a distribuir sus ordenadores directamente a sus clientes pens fundamentalmente en reducir sus costes de distribucin; sin embargo, tiene un beneficio adicional muy importante, como son la informacin y contactos disponibles que le permite ofrecer soluciones a la medida del cliente.

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Cuando la empresa orienta su estrategia bsicamente en un producto estandarizado distribuido por canales masivos, este problema, de conocimiento de las necesidades especficas del cliente, se agrava. Las nuevas tendencias se orientan a desarrollar proposiciones de valor al cliente que le mantengan como cliente nuestro. Se da prioridad a esta idea, en lugar de insistir en el desarrollo de productos estandarizados, logrados contemplando exclusivamente la cadena de valor propia sin integrarla con la escala de valor del cliente. Es decir, la tendencia ms moderna se basa en desarrollar productos, mejor dicho el paquete (producto ms servicio), que reduzca los costes al cliente o aumente sus beneficios y que le ayude a desarrollar su estrategia competitiva. Algunas empresas estn evolucionando a lo que podramos llamar extended enterprise o conjunto o sistema formado por la empresa, los clientes, los proveedores y, posiblemente lo ms importante, los complementadores clave, entendiendo por complementador es las empresas relacionadas con la facilitacin de nuestros productos y servicios a los clientes, es decir, contemplamos no solo la cadena de valor propia sino todo el sistema de valor. Esto nos permite tener un posicionamiento blindado frente a la competencia. La estrategia, en este caso, no es tanto copiar (benchmarking) y hacer la guerra a nuestros competidores, como crear unas relaciones ms estables con nuestros clientes. Esta sera la esencia y el objetivo de una estrategia orientada bsicamente al cliente. importantes oportunidades as como grandes amenazas. Los cambios pueden hacer que estrategias que fueron la base del xito de una empresa, en un cierto momento, lleguen a no ser vlidas o incluso desafortunadas posteriormente. El caso de la empresa de automviles Ford podria ser un ejemplo de lo anterior. Ford bas el xito de su empresa en un proyecto adecuado del producto, la normalizacin, y la fabricacin en serie para reducir costes. Tal vez la frase, atribuida a Ford, que deca, ms o menos, que los clientes pueden comprar el coche que quieran y del color que quieran con tal de que sea el Ford modelo T y de color negro, nos representa de una manera muy simplificada la estrategia de empresa, la Ford, en aquellos tiempos. Las razones que, en su opinin, apoyaban esta estrategia eran: el Ford modeloT es tcnicamente correcto, la normalizacin y la fabricacin de series cada vez mayores bajaran los costes y por tanto los precios, la poblacin y la renta per capita aumentan en USA, es decir, crecer la demanda, luego el xito est asegurado para mucho tiempo. Todos conocemos la enorme crisis de la empresa Ford, que consigui evitar la quiebra porque a la muerte de Henry Ford su sucesor cambi radicalmente la estrategia.

En breves palabras podemos decir que los cambios que estn teniendo lugar en el entorno de la empresa, cambios de los deseos y necesidades de los clientes, cambios tecnolgicos, competitivos, etctera, convirtieron unas estrategias inteligentes y vlidas, en algo no solamente obsoleto sino contraproducente cuando cambiaran las circunstancias. Podemos sealar pues, que un cambio muy significativo en la gestin de empresas es la gran importancia que tiene y se da al entorno para definir la estrategia de la organizacin y la necesidad de adaptarse a los cambios del mismo. Las teoras sobre organizacin y direccin de empresas de la primera mitad del siglo XX que hemos citado anteriormente (Organizacin Cientfica del Trabajo, la Escuela Administrativa de Fayol, el modelo burocrtico de Max Weber, la Escuela de las Relaciones Humanas, etctera), no prestaban ninguna atencin al entorno, que lo consideraban esttico. Lo cual puede, que en pocas pasadas, fuera una simplificacin vlida dada la pequea velocidad del cambio. En este sentido, y como ya hemos dicho, las aportaciones de estas escuelas estn orientadas fundamentalmente a incrementar la eficiencia y la productividad mediante la mejora de mtodos, organizacin de la produccin, motivacin, incentivos, etctera, y no a procurar una gran flexibilidad para adaptarse a los cambios, fomentar la eventualidad y la motivacin. La empresa es un sistema abierto y en interrelacin con su entorno. Los factores que nos definen el entorno empresarial cambian a un rtmo muy superior al que tenan en el pasado. Ser difcil saber como van a evolucionar estos factores, pero hay algo que ocurrir con toda seguridad y es que el entorno va a cambiar cada vez ms deprisa y que la competencia ser ms dura. La orientacin actual al mercado y a satisfacer las necesidades de los clientes es necesaria, pero en ocasiones no suficiente. Las necesidades de los clientes actuales pueden estar bsicamente satisfechas por otras empresas y la competencia ser tan dura que slo permite unos beneficios reducidos en el mejor de los casos. Para poder triunfar se necesita algo ms, planificar

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Cambios debidos a l a va r iacin de l en t o r no emp r esa r ia l


Es evidente que gran parte de la evolucin que ha tenido lugar en las teoras sobre direccin y organizacin de empresas se han originado en los cambios del entorno externo de la empresa. El protagonismo que toma el entorno de estos momentos es bsico. Sus cambios suponen para las empresas nuevas e

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nuevos productos para mercados actuales y futuros, detectar oportunidades, desarrollar capacidades esenciales que coincidan con factores crticos de xito, determinar ventajas competitivas que pueden tener su origen no slo en la funcionalidad sino en cualquiera de las actividades de la cadena de valor (por ejemplo servicios post venta) o en la interrelacin con la cadena de valor del cliente (just in time) o en el tiempo de prestacin de un servicio o entrega de un producto (competitividad basada en el factor tiempo). Los cambios del entorno de la empresa suponen grandes oportunidades para las empresas con visin y directivos capacitados. Aumentar la eficiencia productiva y reducir costes es necesario, pero puede no ser suficiente, como hemos comentado, para garantizar el xito. Los problemas de direccin y gestin empresarial son de una dimensin muy superior a los de las etapas anteriores. A lo largo de este artculo hemos insistido numerosas veces en los cambios que est sufriendo el entorno empresarial y su impacto en la empresa. Los factores que definen el entorno de una empresa son especficos de la misma y, por lo tanto, deben ser determinados por y para esa empresa. En efecto, el entorno o los factores que nos definen el entorno de un proveedor de una empresa de automviles son diferentes de los de una de telecomunicaciones o de transporte. La estrategia que implanta una empresa, ser aquella que permita, dadas las caractersticas de su entorno empresarial y sus fortalezas y debilidades, posicionarse para tener ventajas competitivas. Parece, conveniente, en consecuencia, dedicar algn tiempo a comentar los cambios ms significativos y de mayor transcendencia para un gran nmero de empresas. Evo l u cin t ec no l gic a La evolucin de la tecnologa es uno de los cambios que ms oportunidades y amenazas representan para las empresas. Es muy fcil encontrar numerosos ejemplos de nuevas e importantes oportunidades surgidas de una evolucin tecno-

lgica: internet, telecomunicaciones, TV, fax, fotocopiadoras, ordenadores, cmaras de video y un casi infinito etctera. Tambin ser muy fcil encontrar ejemplos de empresas que, debido a cambios tecnolgicos, han tenido graves problemas o incluso que cambiar su misin. Las empresas de transporte martimo de pasajeros entre Europa y Amrica han desaparecido por la competencia de los transportistas areos, que es otro modo de transporte basado en otra tecnologa. La empresa naviera Cunard cambi su misin de transportista de pasajeros por barco para dedicarse al ocio, y desarrollar su actividad organizando cruceros. Tambin se podran citar errores importantes de empresas por tomar decisiones que no tuvieron en cuenta la evolucin tecnolgica, caso de la empresa de transporte areo Eastern, que compr aviones de hlice de medio radio de accin, Electra, cuando se estaban imponiendo tcnicamente los reactores Caravell y DC9. Los Electra quedaron inmediatamente obsoletos comercialmente, aunque tuvieron la suerte los directivos de la Eastern de imaginar un nuevo servicio, inventando el primer Shuttle service (puente areo), para dar algo de utilizacin a estos aviones. Dado el xito de esta innovacin pronto se cambiaron los Electra por DC-9 y se vendieron aquellos, posiblemente con grandes prdidas.

Pan Am cometi el error de comprar el B749SP para poder hacer sin escalas el vuelo Nueva York-Tokio cuando poco despus, sala una nueva generacin de motores que permita a los B-747 normales hacer dicho vuelo tambin sin escalas y por supuesto sin acortar el fuselaje y por tanto la capacidad. El uso que se hace, incluso ahora, por muchas empresas de las diferentes posibilidades tecnolgicas incluyendo, por supuesto, las Tecnologas de la Informacin, es muy pobre en comparacin con las posibilidades. Existe, por tanto, una mina de oro por explotar, pero se requieren unas condiciones bsicas como, cultura apropiada para asimilar o desarrollar nuevas tecnologas, conocimientos, directivos imaginativos y creativos, capacidad de cambio, etctera. L a des r egu l a cin El impacto que tiene la desregulacin es muy importante para las empresas. El sector de las telecomunicaciones o en el transporte areo pueden servir de ejempo. En ambos casos surgen empresas sobre la base de las nuevas oportunidades. Las estrategias de las empresas que operaban en el sector cambian para adaptarse a las nuevas circunstancias. Los cambios han sido y son muy significativos.

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Es muy interesante analizar las nuevas estrategias de las compaas de transporte areo cuando se firm en EE.UU el Deregulation Act, en 1978. Algunas de ellas, muy significativas y emblemticas, como Pan-Am, Branif, Eastern, People Express ya no existen por sus errores estratgicos o la falta de capacidad de adaptacin a la nueva situacin. Los cambios estratgicos, fusiones, alianzas, etctera, en el campo de las telecomunicaciones y del transporte areo son noticia diaria en los peridicos. Nuevos deseos, necesidad y p r e f e r enci as de l os c l ien t es Tambin tenemos ejemplos de empresas que, ancladas en el pasado, llegan a tener problemas por quedar desfasado comercialmente su producto. Con respecto al turismo hacia Espaa nos podramos preguntar si sol y playa va ser la motivacin ms importante de los futuros turistas dentro de 15 20 aos. Podamos enumerar, para no alargar excesivamente este artculo, otros cambios significativos del entorno: Importancia creciente de la innovacin como factor de crecimiento. Acortamiento del ciclo de vida de los productos.

Las empresas y, fundamentalmente aquellas que estn en sectores con cambios significativos, necesitan personal y directivos muy capacitados. Nunca ha sido tan necesario, como ahora, el atraer, satisfacer y retener excelentes directivos y los mejores trabajadores. El crecimiento econmico y del empleo est empezando a ofrecer oportunidades nicas a personas con talento y conocimientos, lo cual hace ms difcil retener a esta clase de personas. Un indicador del xito futuro de una empresa vendr medido por el flujo neto del talento, es decir, por la diferencia entre el conocimiento entrante y saliente. Si el flujo es positivo indica capacidad para atraer y retener personas competentes. Si es negativo, aunque los resultados financieros de la empresa sean buenos, en el futuro tendr problemas.

Conc l usin:
El mundo empresarial, debido a los hechos, que de una manera muy escueta se han ido relacionando en este artculo, ha experimentado y est experimentando cambios de tal magnitud que muchas de las prcticas, teoras, ideas y estrategias han quedado invalidadas o incompletas. La empresa es un sistema abierto, en interrelacin constante con un entorno que muta o evoluciona cada vez con ms velocidad, y formada por un conjunto de subsistemas. La empresa, al estar formada por un conjunto de subsistemas (tcnico-econmico, psicosocial, organizativo-directivo), requiere la aportacin y asimilacin de conocimientos muy variados, procedentes de diferentes ciencias. El aumento feroz de la competencia implica una atencin especfica al cliente, que aade tambin grados de complejidad a la gestin y planteamientos originales. El directivo practicn y continuista, con ideas ancladas en el pasado, con miedo al cambio, tiene un porvenir incierto y sombro.

Muchas empresas necesitan cambios significativos de su cultura empresarial y de otros tipos. Pero el rechazo a cualquier tipo de cambio forma parte de la naturaleza humana. Recordamos ahora a Maquiavelo No hay nada ms difcil de llevar a cabo, ni de ms dudoso xito, ni ms peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas. En estos momentos debemos plantearnos las siguientes preguntas: Son realmente las empresas conscientes de los cambios y de las oportunidades y amenazas que estos representan? Son conscientes de las implicaciones que supone? En lnea con la anterior sera interesante reflexionar y analizar qu hacen muchas empresas para ser ms competitivas. Cuando una empresa se encuentra con dificultades econmicas qu suele hacer? Esto ser objeto de un nuevo artculo.

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Nuevos espacios econmicos: Unin Europea, Mercosur. Globalizacin. Cambio de la estructura del consumo. Desarrollo de transportes y comunicaciones. Alianzas de empresas. Cambios sociales y demogrficos.

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