Нил Рекхэм

Нил Рекхэм 3 Upravlenie_bolshimi_prodazhami

СПИН-ПРОДАЖИ 3: Управление Большими Продажами
Нил Рекхэм Ричард Рафф Из компании Huthwaite Inc

УДК 658.86.01 ББК 65.290-5 Р36

Перевод с английского - ООО "Издательство ГИППО"
THE MANAGEMENT OF MAJOR SALES
NEIL RACKHAM and RICHARD RUFF
GOWER
1991
ISBN 0 566 02869 7 (англ.)
Нил Рекхэм, Ричард Рафф
СПИН-продажи 3: Управление большими продажами / Нил Рекхэм, Ричард Рафф
[Перевод с англ. - ООО “Издательство ГИППО"]. - М.: Издательство ГИППО. 2010 -
313с.
ISBN 978-5-91606-016-4
Эта книга открывает серию публикаций о технологии SPIN - технологии эффективных
продаж. Публикаций - от авторов технологии. "Управление большими продажами" -
бестселлер, выдержавший не одно издание на многих языках мира. Авторы, на основе
проведенного ими детального исследования, убедительно показывают, насколько велика
разница между крупномасштабными и мелкомасштабными торговыми сделками. Они
развеивают миф о том, что главное в успешном заключении торговых сделок - это техника
правильной постановки вопросов. И, наконец, самое главное - успех в осуществлении
больших продаж зависит от позиции менеджера по отношению к своим подчиненным.
Книга - для менеджеров по продажам, торговых агентов, бизнесменов.
SPIN is the Registered Trade Mark of HUTHWAITE RESERCH GROUP LTD in the UK.
and in Benelux. Denmark, Finland. France. Germany, Italy. Korea, Malaysia. Norway. Philippines.
Russia, Sweden. South Africa. Spain. Switzerland, Thailand and Taiwan. Huthv/aite Research
Group are in Full possession of copyright existing in the SPIN method and model.
УДК 658.86.01 ББК 65.290-5
ISBN 978-5-91606-016-4
© Neil Rackham and Richard Ruff, 1991 © Перевод и издание на русском языке
-Издательство ГИППО, 2003. 2010
Предисловие к РУССКОМУ ИЗДАНИЮ

Много лет назад, будучи молодым исследователем, я изучал топ-менеджеров по

продажам, пытаясь понять: что сделало их успешными. Однажды я брал интервью у
директора по продажам одной из крупнейших в Европе технологических компаний. «Каким
был самый важный урок, полученный Вами, в области управления продажами?» – спросил я
его. ожидая, что он откроет мне великие и бесценные истины о стратегии продаж. «Всего
один важный урок. – ответил он. – Каждую неделю я пытаюсь сделать меньше маленьких
глупых ошибок, чем неделю назад». Сначала я подумал, что он шутит, но он был очень
серьезен. Тридцать лет мне понадобилось. чтобы понять, насколько он прав. В управлении
продажами так же. как и во всем другом, успех или неудача коренятся в деталях. Как сказал
1
Достоевский: «Нам вот все представляется вечность как идея, которую понять нельзя, что-то
огромное. огромное!.. И вдруг, вместо всего этого, представьте себе, будет там одна
комнатка, эдак вроде деревенской бани, закоптелая. а по всем углам пауки, и вот и вся
вечность...» То же можно сказать и об управлении продажами. Дело не во внедрении
стратегий, которые приведут вас к успеху в продажах, дело в чистке дома от паутин -
маленьких сеточек, сплетенных в углах.
Хорошие менеджеры уделяют много времени наставничеству. Они считают развитие
своих подчиненных наиболее важной работой. Хорошие менеджеры устремлены во вне – на
интересы клиентов, а не внутрь – на бюрократию компании. Это просто сказать, но сделать
это в реальной жизни менеджеру очень трудно. Любому менеджеру по продажам нелегко
найти баланс между внутренними требованиями компании – встречами, прогнозами и
отчетами, и потребностями клиентов. Наставничество еще сложнее. Оно отнимает много
времени. Хуже того. Наставничество – это не то. что надо сделать к пятнице. Наставничество
должно быть всегда, а не только к следующей неделе. Профессиональный менеджмент
продаж – новая идея для России. Я встречал несколько очень хороших менеджеров по
продажам из разных частей бывшего Советского Союза. Они обычно говорили мне. что им
не достает помощи и обучения и что они не уверены в том. что работают правильно. Я
обычно отвечал им простой фразой: «Ваша работа состоит в том. чтобы помочь продавцам
учиться». Эта книга полна идей о том. как помочь вашим агентам по продажам добиться
успеха в крупных сделках в системах business-to-business.
Мой совет менеджерам таков. Позаботьтесь о развитии профессиональных навыков
ваших сотрудников до того, как начнете заниматься формированием стратегий продаж своих
подчиненных. До тех пор. пока каждый из продавцов не сможет установить хороший контакт
с клиентом – контакт, который вскрывает и развивает потребности клиента, контакт,
который решает проблемы клиента, контакт, который что-то дает клиенту. – даже самая
лучшая стратегия будет планом, обреченным на неудачу. Только тогда, когда ваши люди
получат фундаментальную подготовку в сфере продаж, вы сможете обратиться к
стратегическому наставничеству. Эта книга даст вам много идей и методов повышения
качества работы ваших торговых представителей в больших продажах. Менеджеры по
продажам в Европе и Соединенных Штатах нашли эту книгу полезной для себя. Надеюсь,
что извлечете пользу для себя и вы.
Нил Рекхэм 38454 John Wolford Road Waterford. Virginia 20197
USA

Предисловие

Несколько лет назад мы были в Филадельфии на ежегодной конференции

Национального Общества Ведущих Тренеров по Продажам, где выступили с обращением к
участникам конференции. Темой обращения были исследования в области стратегических
продаж ключевым клиентам. В конце нашего обращения мы посетовали на то. что продажи
привлекают внимание исследователей намного меньше, чем маркетинг. «Почему так
происходит? – спросили мы. – Неужели продажи не заслуживают лучшей доли?» Во время
общего обсуждения встал один из слушателей и предложил свое объяснение. «Это все
потому. – начал он, – что маркетинг – уже настоящая профессия, а продажи – пока еще нет».
Вы можете себе представить, насколько непопулярной оказалась эта точка зрения на
конференции специалистов по продажам. Раздался дружный хор протестующих возгласов,
но выступающий не сдавался. «Позвольте мне объяснить. – сказал он. – Профессия. такая как
инженерное дело, медицина или маркетинг, основывается на технологии – некотором наборе
специфичных знаний и навыков, накопленных за время существования профессии. Чем
больше технологий было разработано в той или иной сфере деятельности, тем сильнее эта
2
сфера привлекает внимание исследователей. Причина, по которой область продаж все еще не
является реальной профессией. – отсутствие достаточно разработанной технологии, и в
результате этого продажи – малопривлекательны как предмет исследований. Что же касается
маркетинга, там существуют технологии изучения рынка и рекламы. Поэтому маркетинг и
привлекает исследователей*. Такое объяснение не прибавило сторонников выступавшему,
обсуждение перешло на другие темы.
Нам не удалось познакомиться с выступавшим, но впоследствии мы пришли к выводу,
что он был прав. Хотя продажи быстро преображаются в профессию, этой сфере все еще не
хватает технологичности – в разработке моделей, методов и систематизации знаний. – для
того чтобы продажи могли на равных соперничать с более традиционными и более
изученными областями человеческой деятельности.
За последнее время новые технологии в сфере продаж начали появляться. К примеру, за
последние пять лет мы узнали о навыках и умении продавать больше, чем за предыдущие
полвека. Знания о продажах ключевым клиентам и о стратегии продаж продвинулись далеко
вперед. Происходит рост и становление торговли как специальной отрасли знаний. Выход в
свет первых двух книг этой трилогии – «Заключение крупных торговых сделок» и
«Стратегия работы с ключевыми клиентами в больших продажах» – наглядное
свидетельство того, как быстро и всесторонне развивается торговля. Но что происходит в
управлении продажами? Кто помогает менеджерам по продажам не отставать от изменений в
сфере их профессиональной деятельности? Есть ли хорошо разработанные технологии
управления продажами?
Ситуация тут такая: исследователи, к которым принадлежим и мы. начали
систематически обращаться к вопросам управления продажами совсем недавно. Эта книга –
самая первая из когда-либо написанных в помощь менеджерам, занимающимся управлением
стратегическими продажами. Л стратегические продажи – волнующая, трудная и быстро
меняющаяся сфера продаж. Мы основываемся на наших собственных исследованиях и на
опыте многих занимающихся продажами ключевым клиентам организаций, с которыми мы
работали на протяжении двадцати лет. Мы выражаем свою благодарность нескольким
тысячам менеджеров по продажам. которых мы обучали, с которыми спорили и у которых
сами учились в течение многих лет. И прежде всего мы благодарим за помощь в рождении
тех идей, которые приведены в этой книге. Особую признательность мы выражаем Говарду
Клейнерту. Лейрду Мэтьюсу и Дугу МакНейру за их комментарии к тексту нашей рукописи.
Мы благодарны и Джону де Винсентису. и многим нашим друзьям в McKinsey & Со.
Последовательность и полнота их интеллектуальных разработок в интересующей нас
области послужила ценной основой для создания многих приведенных в этой книге
концепций. Мы очень ценим постоянную поддержку и терпение наших коллег. Они
существенно помогли рождению этой книги. Персональная благодарность – Джоан Костич.
менеджеру по операциям. за создание благоприятной обстановки, в которой проходила
работа над книгой. Джон Вилсон. который внес свой вклад в определение многих понятий,
используемых в нашей работе, тоже заслуживает персональной благодарности. Мы должны
поблагодарить Кена Вебба и Джека Фэгана, которые брали на себя наши текущие
профессиональные задачи в особенно важные моменты работы над книгой. Спасибо также
Дженет Спайрер, которая следила за нашими успехами и вдохновляла нас на каждый новый
шаг. Огромное спасибо Квинси Рекхэм – за редактирование. Один из нас американец, а
другой англичанин, проживший в Соединенных Штатах дольше, чем он сам склонен
признаться. Такое соавторство невольно отражалось на работе. Первоначальному тексту этой
книги, по словам Квинси. не хватало языковой гладкости, которая требовалась для ее
публикации в Великобритании: от текста попахивало американизмами. Будучи двуязычным
англо-американцем. Квинси Рекхэм подготовил к публикации респектабельный британский
перевод нашей книги.
Нил Рекхэм Ричард Рафф

3
 Роль менеджера в больших продажах

Первая публикация результатов наших исследований по навыкам продаж вызвала

сильную негативную реакцию, особенно в Соединенных Штатах. Никого не интересовало,
что опубликованные результаты получены на основе крупнейшего исследования в истории
продаж: мы проанализировали 35 000 встреч с клиентами. Не имело значения и то. что
нашей исследовательской группе в Huthwaite потребовалось 12 лет работы в 23 странах
мира, чтобы проверить и перепроверить наши наблюдения и выводы. Публика была
по-настоящему огорчена. Даже если бы мы сами не понимали парадоксальности полученных
нами результатов, то после выступления на конференции в Лос-Анджелесе у нас точно не
осталось бы никаких сомнений на этот счет. После презентации мы оказались в окружении
небольшой кучки рассерженных тренеров, готовых «линчевать» создателей парадоксов.
Тренеры громко и взволнованно выкрикивали, что мы подрываем основы того, чему они
учат менеджеров на тренингах по продажам. Когда нам наконец удалось вырваться из
окружения, обнаружилось, что все слайды и тексты нашей презентации повреждены или
исчерканы.
Прошло два года, мы подписали контракт с крупным издательством в Соединенных
Штатах на публикацию книги по результатам проведенных исследований. Рукопись послали
рецензентам, их реакция была аналогична описанной выше. «Гора мусора. – писал один из
рецензентов. – в которой высокомерие сочетается с невежеством». Издательство
аннулировало наш контракт. Что же такого было в наших исследованиях? Что породило
бурю отвержения, которая не позволяла спокойно говорить и писать о результатах наших
исследований?
Основные выводы книги были просты. Мы показали, что навыки, которые приносят
успех при небольших объемах продаж. могут навредить при крупных продажах. Мелкие,
простые. продажи обычно происходят после одной встречи продавца и клиента. Клиент
сразу же принимает решение. Такая акция существенно отличается от больших продаж,
которые требуют целой серии встреч на протяжении многих месяцев. Во встречах по
стратегическим продажам со стороны продавца участвует не один, а несколько человек.
Такие встречи часто не предполагают прямого доступа к менеджеру, который, собственно, и
принимает окончательное решение. Вошло в привычку использовать один и тот же термин –
продажи – для обозначения и простых, и больших продаж. Но. по сути, тут два совершенно
различных процесса. А для успеха в каждом из этих двух процессов нужны совершенно
разные навыки. Так. мы обнаружили:
– Методы завершения сделки, которые приносят успех в простых продажах, могут
привести к проигрышу при возрастании масштабов сделки. Большая часть общепринятых
методов завершения малых продаж просто не работает при заключении крупных сделок. Но
существуют свои, гораздо более удачные и более утонченные, способы достижения согласия
с клиентом в крупных торговых сделках.
– Классические методы формулирования открытых и закрытых вопросов могут
оказаться достаточными в простых продажах, однако от «классики малых продаж» не много
пользы при заключении крупных торговых сделок. Анализ нескольких тысяч встреч
продавцов с клиентами, наблюдения за работой выдающихся продавцов показали:
существуют специальные методы сбора информации, более сориентированные на бизнес и
приносящие лучшие результаты в больших продажах, нежели методы формулирования
4
вопросов.
– В больших продажах для успеха сделки навыки преодоления возражений клиента
имеют вторичное значение. Успешные продавцы при заключении крупных сделок стремятся
упреждать и предотвращать, а не снимать уже возникшие возражения. Успешные продавцы,
работающие в сфере больших продаж, владеют искусством предотвращения возражений со
стороны клиентов.
– По традиции считается, что лучше продавать, опираясь на преимущества
продаваемого товара, а не на его свойства. По тут не все однозначно. Некоторые виды
преимуществ. приносящие успех в простых сделках. мешают достижению результата в
крупных сделках. В то же время действительно успешными менеджерами в работе с
крупными клиентами применяются преимущества, которые положительно влияют на успех
при заключении крупных сделок.
Почему же такие невинные, на первый взгляд, выводы привели к такому негодованию
аудитории? При ответе на этот вопрос нельзя забывать об интересах индустрии тренингов по
продажам, ведь в эту индустрию ежегодно вкладываются миллиарды долларов. Индустрия
тренингов вполне комфортно существовала, проповедуя «вечную истину»: продажа есть
продажа – вне зависимости от того, продается ли пылесос на дому у клиента или
компьютерная система стоимостью несколько миллионов долларов. Наше исследование
оказалось неприятным сюрпризом для тренеров, так как оно показало, что при заключении
крупной торговой сделки нужны совсем другие навыки. А традиционные модели тренингов
по продажам основывались. к сожалению, на том. что приносило успех в простых продажах.
Мы подняли неудобный для многих вопрос. Если признать, что наше исследование верно, то
придется признать и то. что корпорации, занимающиеся большими продажами. теряют
огромное количество денег и времени на обучение своих сотрудников моделям и
программам, которые в действительности не годятся для крупномасштабных продаж. Не
удивительно, что мы не нашли союзников среди тренеров по продажам. Атмосферу,
царившую в то время в тренерской среде. можно охарактеризовать так: «один размер
подходит всем».

Наш долг менеджерам по продажам

Однако эта грустная история имеет счастливый конец. Постепенно интерес к новым
моделям продаж стратегическим клиентам возрастал. Первыми, кто поддержал новые идеи,
стали практикующие менеджеры по продажам, которых не устраивало обучение, которое
получали их сотрудники на традиционных тренингах. Еще до наших публикаций наиболее
вдумчивые менеджеры, работающие в сфере больших продаж, начали понимать, что
привычные самим тренерам тренинги по продажам не соответствуют задачам
компаний-продавцов. «Существующие тренинги просто неприменимы к продажам нашего
типа. – сообщил нам один из самых первых сторонников. – Мы посылаем своих сотрудников
на тренинги, где им внушается: продажа – это установление контакта с тем. кто принимает
решение, преодоление нескольких его возражений и – завершение сделки. Когда после таких
тренингов сотрудники идут к клиенту и пытаются вести себя так. как научили их тренеры,
мы наблюдаем сцены «избиения младенцев». Нужна какая-то более удачная методика
работы со стратегическими клиентами». Менеджеры, подобные нашему союзнику, нашли в
наших исследованиях информацию. подтверждающую необходимость создания утонченных
и пригодных в крупных сделках моделей продаж. Благодаря поддержке практикующих
менеджеров по большим продажам все больше и больше компаний принимали наши идеи. И
отвергнутая в Соединенных Штатах, но опубликованная в Европе книга «Заключение
крупных торговых сделок» (Gower. 1990) сказочно быстро завоевала популярность на восьми
языках. Изданная наконец и в Соединенных Штатах (уже другим издателем), книга и здесь
стала бестселлером. Передовые организаторы продаж начали применять модели проведения
больших продаж, основанные на совершенно новых представлениях о том. что требуется для
5
достижения успеха при заключении крупной торговой сделки.
Прошло всего несколько лет. Атмосфера в отрасли изменилась коренным образом. Уже
не считается революционным тезис: стратегические продажи – это особый тип продаж и
поэтому для таких операций требуются особые навыки и стратегии. Появились книги и
тренинговые программы, специально созданные для обучения работе с крупными клиентами.
Мы не можем целиком ставить себе в заслугу эти желанные нам и плодотворные для дела
изменения. Изменения произошли благодаря тому, что продавцы в сфере больших продаж и
их менеджеры ожидали иных, более адекватных методов и моделей деятельности и быстро
подхватили новшества, как только такие новшества появились. Как бы то ни было, мы очень
рады. что способствовали всем этим изменениям и нововведениям. Нам очень приятно, что
теперь мы по одну сторону с большинством. Умные люди вряд ли сегодня будут оспаривать
когда-то парадоксальное утверждение о том. что большие продажи отличаются от прочих
продаж и что для их успешности нужен уникальный набор навыков.

Является ли управление большими продажами особенным?

Битва за своеобразие больших продаж на уровне непосредственных продавцов была

выиграна сравнительно быстро. Но эта битва еще не закончена – на уровне менеджеров по
продажам. Почему? Объяснение простое. Если особые навыки и стратегии продаж нужны
при работе с крупными клиентами, не означает ли это. что и управление такими продажами
тоже необходимо особое?
За последние годы представление о том. что требуется для успешной продажи
крупному клиенту, значительно углубилось. Но насколько глубоки наши знания об
управлении такими продажами? Каковы те особые навыки и умения, которые необходимы
для управления торговыми агентами, работающими с крупными клиентами? В настоящее
время существует множество доказательств того, что управление большими продажами,
безусловно, является особенным. Например:
– Описано немало «странных» случаев... Менеджер по продажам. подчиненные
которого занимаются простыми продажами, весьма успешен. Но после выдвижения на
позиции, включающие управление большими продажами. тот же менеджер терпит полную
неудачу. Почему? Скорее всего, это можно объяснить тем. что навыки, приносящие успех
при управлении простыми продажами. совершенно не годятся для управления большими
продажами. Значит, для управления большими продажами требуются другие, уникальные,
навыки.
– Техники продаж, хорошо зарекомендовавшие себя в повышении продуктивности
при небольших сделках, ока запись гораздо менее эффективными при заключении крупных
сделок. В этом смысле техника управления деятельностью продавцов (см. главу 2) –
наглядный пример. При небольших объемах продаж, как правило, одним из лучших
способов повышения продуктивности продавцов является жесткое управление их
деятельностью. Или – четкое оперативное управление. Например – нормирование числа
встреч продавца с клиентом. По методы оперативного управления, которые увеличивают
продуктивность при простых продажах, часто оборачиваются снижением продуктивности
при управлении большими продажами. И снова напрашивается вывод: управление большими
продажами (сама техника управления) должно быть особым.
– Навыки и стратегии работы, как ясно видно из результатов исследований последних
лет. различаются в простых и сложных, крупных продажах. Следовательно, и управление
стратегиями и навыками продаж разного масштаба неизбежно различаются.
Примем за аксиому: для больших продаж требуются особые навыки управления. Тогда
возникают вопросы: какие же это «особые» навыки? куда могут обратиться менеджеры по
большим продажам за разъяснением, что это за навыки? Сразу отвечаем: во всяком случае не
к тем книгам по управлению продажами, которые нам встречались. Десять лет назад мы
жаловались на то. что книги по продажам никуда не годятся, так как они не признают
6
различий между простыми и сложными продажами. Те же претензии мы можем предъявить
и сегодня книгам по управлению продажами. Интрига тут в том. что исследователи и авторы
книг лишь совсем недавно начали приходить к пониманию того, что уже давно поняли
активные менеджеры по продажам: для управления большими продажами нужны другие,
совершенно особые навыки. И книга, которую вы держите в руках, является первой книгой,
задача которой заключается в том. чтобы описать некоторые из этих особых навыков
управления. Кроме того, в этой книге содержится все то. что необходимо знать и чем
необходимо владеть менеджеру, стремящемуся повысить успешность управления большими
продажами.

Некоторые исходные данные исследований

Наши исследования еще несколько лет назад убедили нас в том. что для управления
большими продажами требуется уникальный комплекс профессиональных навыков. Нам
пришлось только оглянуться вокруг, чтобы найти примеры работы очень эффективных и
совсем неэффективных менеджеров. Что же эффективные менеджеры делали по-другому?
Наша первая мысль: эффективные менеджеры используют особый стиль управления. Мы
решили, что если удастся разобраться в стиле управления, который используют успешные
менеджеры в работе с крупными клиентами. – проблема управления большими продажами
будет преодолена.
Преисполненные уверенности в своей правоте и энтузиазма – слабость, которая
нередко поражает пребывающих в блаженном неведении. – мы убедили крупную
телекоммуникационную компанию позволить нам изучить работу их самых успешных
менеджеров, ведущих крупных клиентов. Мы надеялись обнаружить какой-то магический
стиль управления. который (так мы считали) используют эти самые успешные менеджеры.
Вооружившись опросниками и материалами структурированных интервью, мы начали
исследование стиля управления, который используют пятьдесят наиболее успешных
«стратегических» менеджеров компании.
Много времени, чтобы обнаружить, как – мягко говоря – наивны мы были в наших
поисках, нам не потребовалось. Успешные менеджеры не пользовались каким-то одним
единственным стилем управления. Мы обнаружили, что по крайней мере в этой
телекоммуникационной компании стили успешных менеджеров больших продаж были
совершенно разными. Но нам удалось выделить три успешных стиля и установить, что в
каждом из трех стилей можно выделить еще и некоторые разновидности поведения
менеджеров.
Предприниматели
Успешные менеджеры, которые действовали в стиле предпринимателей. вели себя так.
как если бы они управляли небольшой собственной компанией. Они рассматривали своих
клиентов как кладезь возможностей для своего бизнеса, а возможности – как предмет
изучения и полезного использования. Менеджеры всегда стремились «держать руку на
пульсе» продаж и включались в персональные продажи более глубоко, чем успешные
менеджеры других типов. Они стремились принять участие в личных встречах с клиентами,
если чувствовали. что возникли какие-то препятствия для успешного ведения бизнеса, или
если никак нельзя было упускать важный деловой шанс. Менеджеры-предприниматели часто
использовали не самые корректные методы в борьбе за внутренние ресурсы своей компании,
переманивая талантливых торговых представителей от менеджеров-коллег. Они умели
создавать энергичную деловую атмосферу в своих командах. В их офисах кипела жизнь. Они
обладали острым деловым чутьем и хорошо разбирались в цифрах, в прибыльности продаж и
особенно в собственном вкладе в конечную прибыль компании. который они ревниво
сопоставляли с вкладом других менеджеров по продажам. Один из Предпринимателей, с
которым мы беседовали, вывешивал на стене большой еженедельно обновляемый график,
который показывал, сколько денег он и его команда принесли компании в сравнении с
7
командами других менеджеров по продажам. Когда его команда была впереди, график гордо
красовался на самом видном месте. Однажды мы посетили Предпринимателя в тот момент,
когда его команда переместилась на третье место, график был аккуратно сложен и помещен
за шкаф, временно.
Создатели Коалиций
Успешные менеджеры, которым был свойствен стиль Создателей Коалиций,
старательно выстраивали сети из друзей и знакомых – как в компании клиента, так и в своей
собственной. Они менее активно участвовали в конкретных продажах и проводили меньше
личных встреч с клиентами, чем Предприниматели. Зато они вели активную закулисную
работу. используя свои контакты для преодоления любых препятствий. которые возникали в
цикле продажи – у них самих и у их торговых представителей. Встречи Создателей
Коалиций с клиентами обычно посвящались построению взаимоотношений. Такие встречи
часто проводились не в рабочей обстановке, а на ярмарках или на поле для гольфа.
Менеджеры этого типа всегда знали кого-то. кто в свою очередь знал еще кого-то из тех, кто
был им чем-то обязан. Вся эта сеть, сотканная из друзей, знакомых, опосредованных
обязательств и услуг, позволяла Создателям Коалиций добиваться удивительных
результатов.
Стратеги Соперники
Еще одна категория успешных менеджеров – Стратеги-Соперники. Они были особенно
искусны в умении перехитрить и тактически переиграть конкурента. Как и Создатели
Коалиций, они проводили меньше времени в личных встречах с клиентами, чем
Предприниматели. Сила Стратегов-Соперников заключалась в их умении помочь своим
подчиненным спланировать стратегию конкурентной борьбы. Если они и посещали
клиентов, то чаще всего это происходило во время острой фазы конкурентной борьбы за
сделку. Например. во время презентации конкурентных товаров. Многие из
Стратегов-Соперников, которых мы встречали, откровенно тяготились «надежным»
рутинным способом ведения бизнеса. «Я – охотник. – сказал нам один из них. – Больше
всего мне хотелось бы свезти всех своих надежных клиентов в питомник по уходу за
заказчиками, а самому пойти и пристрелить парочку конкурентов». Стратеги-Соперники, как
правило, придают большое значение фактору времени. Они рассказывали нам. как важно для
менеджера включиться в процесс продаж в нужный момент, чтобы получить преимущество
над конкурентом.
Кроме кардинальных отличий между этими тремя типами менеджеров, мы обнаружили
интересную черту, которая их объединяла: вес успешные менеджеры подчеркивали важность
наставничества как инструмента повышения качества работы своих подчиненных. Для них
наставничество означало не просто традиционное обучение навыкам продаж.
Наставничество они понимали как совместную со своими подчиненными работу над
стратегией ведения клиента.
Каждый из трех стилей управления своеобразен. Каждый имеет свои сильные стороны.
Такие стили деятельности и типы менеджеров встречаются в большинстве успешных
компаний. ведущих торговые операции с крупными клиентами. Если вспомнить знакомых
эффективных менеджеров, то не составит особого труда отнести знакомого менеджера к
одному из этих трех типов. Найденная типология менеджеров показалась нам интересной.
Но эти «открытия» не очень-то утешали нас. потому что мы пытались найти «идеальный»
стиль управления большими продажами. Однако богатый исследовательский опыт
подсказывал нам: если уже в ходе первого изучения одной организации мы обнаружили три
типа успешных менеджеров. то это только начало. Дальнейшие и более глубокие
исследования в других компаниях почти наверняка приведут к выявлению и описанию
новых типов менеджеров и к новым исследовательским сложностям.
Главный результат, полученный нами в первом исследовании. был. в принципе,
отрицательным. Мы осознали, что единого успешного стиля управления, который был бы
наиболее эффективным в больших продажах, не существует. Но все равно это исследование
8
вознаградило нас некоторым представлением о том. что необходимо менеджерам разного
типа для успешной работы в больших продажах.
– Предприниматели демонстрируют, что успешный менеджер больших продаж
управляет бизнесом, а не просто руководит подчиненными.
– Создатели Коалиций показывают, как важно для достижения результатов в
больших продажах создавать сеть контактов как внутри своей организации, так и за ее
пределами.
– Стратеги-Соперники убеждают, как полезно хорошо знать конкурентов и обладать
тонким чувством времени. которое позволяет менеджеру вмешаться в проведение сделки в
самый критический момент конкурентной борьбы.
Но самым ценным выводом из исследования, возможно, стало то. что мы поняли: и
Предприниматели, и Создатели Коалиций, и Стратеги-Соперники в успешном управлении
большими продажами придают большое значение наставничеству.

Чем отличается управление мелкими продажами?

Однако со временем мы осознали, что самым интересным результатом исследования

оказалось то, чего мы не обнаружили. Давайте на минуту вообразим... мы проводили свое
исследование в классической торговой организации, занимающейся простыми продажами.
Тогда, если традиционная теория управления продажами хоть чего-нибудь стоит, мы бы
обнаружили, что все успешные менеджеры обладают четырьмя характеристиками. Давайте
рассмотрим их более подробно.
Жесткое оперативное управление
В простых продажах часто можно встретить успешных менеджеров, которые
пристально следят за работой своих подчиненных и управляют их активностью. Менеджеры
вводят и используют системы отчетов о посещениях клиентов и делают все возможное,
чтобы подчиненные проводили как можно больше встреч с клиентами. То есть руководители
стараются заставить своих подчиненных работать как можно усерднее. До начала своего
исследования мы тоже полагали: если так важно непрерывно управлять оперативной
деятельностью подчиненных в простых продажах, то это тем более важно в больших
продажах. Мы думали даже так: в простых продажах люди вынуждены работать активно
даже без жесткого контроля со стороны руководства, так как любое расслабление в работе
немедленно скажется на результатах продаж. Л в больших продажах, если кто-то сбавит
темп в работе. может пройти много месяцев прежде, чем уменьшение активности отразится
на результатах. По этой причине, предполагали мы. в больших продажах менеджерам
гораздо важнее контролировать уровень активности своих подчиненных, чем в простых
продажах. И мы были удивлены, узнав в процессе интервью, что очень немногие из
успешных менеджеров вообще упоминают о таком классическом элементе оперативного
управления, как нормативы посещений клиентов. Мы нашли этот казус любопытным. Но
более или менее убедительно объяснить. почему успешные менеджеры не очень-то
заинтересованны в старательной работе подчиненных, не смогли.
По прошествии некоторого времени после нашего первого исследования мы начали
понимать причины этого «необъяснимого» равнодушия. В больших продажах попытки
заставить подчиненных работать усерднее могут привести к плачевным последствиям.
Традиционное оперативное управление в больших продажах может принести даже убытки. В
деловой литературе описаны случаи, когда после введения систем оперативного управления
в организациях, работающих с крупными клиентами, объем продаж сокращался, а не
возрастал (см. главу 2).
Управление по территориальному
принципу
В большинстве книг по управлению продажами целые главы посвящены управлению
по территориальному принципу. В таких книгах упор делается на то. что эффективность
9
этого принципа – основной ключ к успеху в управлении любыми торговыми
представителями. И опять мы обнаружили удивительное отсутствие интереса к этому
принципу управления среди опрашиваемых нами успешных менеджеров по работе с
крупными клиентами. Но в этом случае объяснение найти не так сложно. В простых
продажах торговый представитель на своей территории работает с несколькими сотнями
клиентов и потенциальных заказчиков. Оперативное управление каждой территориальной
зоной продаж становится жизненно важным для обеспечения непрерывной работы с таким
большим количеством клиентов. Но этой проблемы не существует в большинстве торговых
организаций, работающих с крупными клиентами. В такой работе у каждого торгового
представителя гораздо меньше заказчиков и иногда отсутствует разделение по
географическим территориям. Следовательно, умение управлять работой с большим
количеством клиентов в больших продажах не так важно. По этой причине в нашей книге мы
не собираемся отводить управлению по территориальному принципу столько страниц,
сколько обязательно отводится в книгах по продажам. Мы вообще не собираемся больше
упоминать здесь об управлении по территориальному принципу. И уверены, что наши
читатели при этом вздохнут с облегчением.
Традиционное управление продажами всегда особо выделяло роль менеджера в
мотивации сотрудников. В течение многих лет авторы книг по продажам приучали читателей
к мысли: тот. кто работает в продажах. – самый одинокий человек во всей организации. В
производстве, администрировании. в финансах сотрудники работают командами и от своих
коллег получают мотивацию и поддержку. А торговые представители работают не только в
одиночку, но и в среде, которая их ежедневно отвергает. При таких обстоятельствах,
убеждают нас традиционные авторы, менеджеры по продажам играют решающую роль в
мотивации своих сотрудников. Эта роль важна еще и потому, заявляют
авторы-«традициона-листы». что мотивация непосредственно влияет на результаты работы.
Повышая мотивацию торговых представителей, менеджер увеличивает объем продаж. Мы
тоже ожидали, что наша выборочная группа менеджеров по работе с крупными клиентами
придает большое значение своей роли в мотивации сотрудников. И снова – удивление:
мотивация редко упоминалась в наших интервью.
Как мы увидим позднее, между простыми и сложными, крупными продажами
существуют очень серьезные различия. (В главе 7 на примере некоторых учебных
бизнес-ситуаций мы покажем, как техника мотивации, приносящая успех в мелких простых
продажах, приводит к неудаче при возрастании размеров сделок. Мы не считаем, что
мотивация не нужна в крупных продажах, но теперь мы убеждены: для достижения высокой
мотивации в больших продажах нужен особый подход.) Подготовительное исследование
впервые показало нам. что традиционный подход к мотивации не годится для больших
продаж.
Кочевая роль наставничества
Итак, наставничество оказалось той областью, где точка зрения всех трех типов
менеджеров совпала с традиционной. Все сошлись на том. что наставничество играет очень
важную роль в достижении успеха. На первый взгляд, наши результаты подтверждали
сходство между управлением мелкими и большими продажами. Наставничество, несмотря
на распространенное пренебрежение или занятие им спустя рукава. – пожалуй, ключевой
навык управления продажами. Поэтому не удивительно, что этому навыку уделяется столько
внимания в исследовании источников успеха продаж Но интервью, проведенные с
менеджерами, помогли нам обнаружить различия между простыми и сложными продажами
и в сфере наставничества. В простых продажах наставничество направлено в основном на
развитие у подчиненных навыков продаж. В сложных продажах наставничество часто имеет
свою цель. В частности, мы обнаружили, что успешные менеджеры по работе с крупными
клиентами отдавали много времени наставлению своих сотрудников в стратегии работы с
клиентом. Сначала мы отнеслись к этому как к чему-то второстепенному. как к несерьезному
различию между простыми и большими продажами. «Наставничество есть наставничество».
10
– думали мы. И предполагали: менеджер, который хорошо обучает подчиненных навыкам,
не встретит сложностей и в обучении подчиненных вопросам стратегии.
Но через какое-то время мы обнаружили, что все не так просто. Обучение навыкам и
обучение стратегии – это разные профессиональные предметы в бизнесе. Мы часто
встречали хороших наставников по навыкам, которые посредственно обучали стратегии, и
наоборот. Само собой, напрашивается методический вывод: для наставничества в разных
сферах самим наставникам нужны разные навыки. Одним из решающих факторов
плодотворного наставничества является хорошее знание наставником того предмета, в
котором он наставляет подчиненного.
Мы знали менеджера, который пришел в продажи из отдела маркетинга. Благодаря
прошлому опыту он отлично разбирался в таких элементах стратегии, как ценовая политика
и дифференциация конкурентных товаров. Он был хорошо подготовлен к роли наставника в
определенных областях стратегии. Но сам он никогда не занимался продажами и имел очень
слабое представление о навыках продаж. Этот профессиональный ущерб стал существенным
недостатком, когда дело дошло до наставничества по навыкам продаж. Вообще, чтобы быть
хорошим наставником по навыкам или в стратегии, мало хорошо знать навыки или
стратегию работы с клиентом. Можно обучать навыкам продаж, просто наблюдая, как ведут
продажу опытные сотрудники. Для этого менеджеру необходимо выезжать с подчиненными
к клиентам, присутствовать при переговорах подчиненного с заказчиком и просто позволять
подчиненному заниматься продажей под наблюдением менеджера. Л обучение стратегии
можно проводить, даже не приближаясь к заказчику. Существуют и другие серьезные
отличия в обучении подчиненных разным сторонам деятельности, о которых должен знать
менеджер больших продаж. Мы специально посвятим главы 5 и 6 наставничеству.

Предварительные выводы

Хотя в самом начале нашей работы мы потерпели неудачу в попытке найти

«идеальный» стиль управления, мы все-таки смогли сделать выводы, которые давали нам
право продолжить исследование. Мы осознали, что управление большими продажами
требует подхода, отличного от управления простыми продажами. Нам стало ясно, что
традиционный подход к управлению продажами, рекомендуемый в книгах и программах
обучения, гораздо больше подходит к простым продажам, чем к большим, сложным
продажам. Все это очень напоминало «дежа вю»: «когда-то все это мы уже проходили».
Десять лет назад мы обнаружили, что рекомендуемые навыки продаж годятся для
простых и совсем не подходят для стратегических продаж. Теперь мы столкнулись с той же
проблемой, но уже в области управления продажами. Никто из исследователей и практиков
не распознал уникальный комплекс характеристик, присущих управлению большими
продажами. А если кто-то и сделал это, то во всяком случае сохранил свои выводы в тайне.
Когда мы работали с менеджерами по продажам, они часто просили нас порекомендовать им
материалы для чтения, которые помогли бы им более эффективно управлять большими
продажами. Мы таких источников не знали. Просмотрев множество специальной
литературы. мы сумели найти не больше десятка статей по теме, но и в этих статьях было не
много толку. В конце концов, мы сами решили заняться этой проблемой.
Эта книга – итог проведенных нами многолетних исследований. Это – первый
источник, в котором уделяется пристальное внимание уникальным вопросам, которые
мучают менеджеров больших продаж. Это действительно первая публикация такого рода,
поэтому мы предварим основную часть книги кратким обзором тех проблем, которые будут
подробно рассматриваться в последующих главах.
Продуктивность в больших продажах
Методы, позволяющие увеличить продуктивность в простых продажах, обычно не
дают такого же эффекта в больших продажах. Так. в простых продажах можно увеличить
продуктивность. если заставить торговых представителей работать больше (например,
11
увеличить число посещений клиентов). В крупных продажах рост продуктивности в
результате более напряженного ритма работы торговых представителей гораздо менее
вероятен. Иногда ориентация персонала на напряженный ритм работы вместо увеличения
продуктивности в больших продажах может привести к снижению продуктивности.
В одной чикагской компании продажи как раз упали после того, как с помощью
специальных мер менеджеры попытались заставить торговых представителей, ведущих
крупных клиентов. работать усерднее (см. главу 2).
Известно много случаев, когда принуждение торговых представителей работать больше
не приводило к улучшению результатов продаж, а иногда даже мешало этому. Но если
существуют такие «странности», то очень важно понять их причину. Далее мы увидим, что
мышление категориями простых продаж настраивает всех менеджеров на веру в простую
формулу: больше встреч с клиентами = больше продаж. Множество фактов (см. главу 2)
подтверждает справедливость этой формулы для основной массы простых продаж.
...В одной компании, занимающейся мелкой торговлей, менеджеры заставили торговых
представителей работать активнее. то есть добились повышения числа посещений клиентов в
два раза. Продажи в этой молодой компании выросли почти пропорционально – на 90%.
Очевидно, это тот случай, когда формула «больше встреч = больше продаж» оказалась
верной. Однако при попытках реализовать такой же стиль мышления в крупных продажах
мы почти всегда фиксировали очень неутешительные результаты. Почему? Подумаем. И
наверняка обнаружим, что в большинстве организаций, связанных с крупной торговлей, есть
простор для повышения интенсивности работы. Например – через такое привычное
увеличение числа посещений клиентов. Если даже рост частоты посещений и не приводит к
пропорциональному росту продаж, то многим кажется, что вдохновить сотрудников работать
больше – никогда не повредит. Но. увы. и это мы увидим дальше, все не так просто.
Принуждение сотрудников к очень интенсивной работе при совершении крупных продаж
обычно порождает нежелательные побочные эффекты. Можно привести примеры.
Когда торговых представителей одной компании вынудили повысить уровень своей
активности, сотрудники в ущерб крупным стратегическим сделкам сконцентрировались на
проведении мелких сделок, приносящих мгновенный результат. В другой компании, которая
ввела систему оперативного управления для увеличения числа посещений клиентов, мы
обнаружили, что после введения системы жесткого управления действительно выросло
число встреч, а вслед за этим и число заключаемых сделок. Однако этот показатель был
достигнут в основном за счет увеличения числа мелких одноступенчатых сделок. Число же
крупных сделок после введения системы оперативного управления упало, и вследствие этого
общая сумма доходов компании от продаж снизилась.
Производительность и результативность
Если интенсивная работа – не панацея от неудач, то какой же выход? Рискуя слишком
упростить проблему, которую мы подробно рассмотрим далее (см. главу 2). скажем пока
лишь то. что в больших продажах успех приходит не тогда, когда менеджер начинает больше
стараться, а тогда, когда он начинает больше думать. Следовательно: попытка увеличить
продажи только за счет более старательной работы не окажет большого влияния на общую
продуктивность. Рассмотрим продуктивность продаж как результат работы двух факторов –
производительности и результативности в продажах.
– Производительность в продажах означает: быть с заказчиками в нужный момент и
в течение необходимого времени и при этом понести минимальные затраты.
– Результативность в продажах – это максимальное использование своего
потенциала во время встречи с заказчиком.
Итак, хотя возможны некоторые исключения (см. главу 2). но общее правило таково:
производительность зависит от старания в работе, а результативность – от умения думать. В
небольших продажах сосредоточение на производительности обычно увеличивает
продуктивность. Однако в крупных продажах производительность чаще всего не является
гарантией успеха. Если продавец постучит в большее число дверей, это может принести ему
12
успех в мелких продажах, но не в крупных. В крупных продажах особое значение имеет то.
что и как делает продавец, когда дверь открылась. Именно это мы определяем как
результативность в продажах, и именно результативность в наивысшей степени влияет на
успех в крупных стратегических продажах. Методы, помогающие повысить
производительность в продажах, существенно отличаются от методов повышения
результативности. Многие торговые организации столкнулись с серьезными проблемами,
когда они попытались решать проблемы результативности методами, повышающими
производительность, и наоборот. Честно говоря. мы обеспокоены тем. как часто менеджеры
больших продаж разрушают свой собственный успех и успех своих подчиненных. Такая
незадача случается тогда, когда менеджеры без всяких сомнений принимают решение
побольше постараться в ситуациях, где надо побольше подумать.
Непосредственное участие менеджера в продажах
Еще один аспект, который отличает управление большими продажами от традиционной
теории управления продажами. – непосредственное участие менеджера в продажах.
Набивший оскомину сюжет в управлении простыми продажами: менеджер, который получил
повышение после успешной карьеры продавца и продолжает вести себя, как старший
продавец. Вот как описал это директор по продажам одной крупной страховой компании:
«Мы продвигаем торговых представителей в менеджеры по продажам, как будто
способность продавать гарантирует наличие у продавца способности управлять продажами.
При таком отборе мы получаем менеджеров. не способных освободиться от роли продавца.
Когда же это чему-нибудь нас научит? Продажи и управление продажами – тут две разные
профессии, и чем четче мы будем разделять эти профессии, тем лучше для нас». Директор
совершенно прав. Мы изучали работу успешных менеджеров по продажам в отделении
компании, которое занималось торговлей простыми недорогими товарами. И обнаружили:
– наиболее успешные менеджеры сами не участвовали в продажах, концентрируя
свои усилия на управлении работой команд своих продавцов:
– менее успешные менеджеры играли очень активную роль в персональных продажах
– им не удалось отойти от роли продавца:
– продавцы (или торговые представители) терпеть не могли. когда их менеджеры
вмешивались в непосредственный процесс продажи товара заказчику.
Это исследование и подобные ему убедили нас в правоте традиционной теории
управления продажами. Менеджерам следует управлять, а персональные продажи
необходимо оставлять подчиненным. Однако, верное для простых продаж. это положение
теряет силу в крупных продажах. Невозможно управлять очень крупными сделками, не став
важным звеном каждого фрагмента процесса продаж, включая и персональные продажи. При
этом, лично участвуя в персональных продажах по программе крупной сделки, менеджер
может наделать много ошибок, если не будет соблюдать набор простых. но важных
принципов.
Принципы участия в персональных продажах
Мы считаем, что существует пять основных принципов вовлечения менеджера по
большим продажам в персональные продажи. Вот наши рекомендации менеджерам:
1. Становитесь участником персональных продаж только тогда, когда ваше
присутствие вносит в процесс продаж существенные положительные изменения.
2. Не посещайте заказчика без подчиненного вам торгового представителя.
3. Перед вашим совместным с торговым представителем визитом к заказчику четко
распределите роли между собой.
4. Выставляйте своих торговых представителей с лучшей стороны.
5. Всегда предусматривайте способ ухода в тень из процесса продажи, это поможет вам
предотвратить возникновение зависимости заказчика от вас лично.
Далее (см. главу 3) мы рассмотрим эти принципы подробнее и покажем, как ими
пользоваться, чтобы избежать некоторых ловушек, поджидающих неосторожных
менеджеров при участии в персональных продажах.
13
 Модели для повышения результативности в продажах
Основные представления о том. как надо продавать, взяты из опыта простых продаж.
Е.К.Стронг первый сформулировал ставшую общепризнанной концепцию проведения
небольшой торговой сделки. В 1920-х годах Стронг ввел в оборот специальные понятия:
свойства и преимущества, открытые и закрытые вопросы, преодоление возражений и
техника завершения. Уже более 60 лет эти понятия являются центральными в наших
представлениях о навыках продаж. Но мы успели понять. что эти простые вещи не очень
помогают при крупных многоступенчатых продажах. Для правильного понимания навыков,
необходимых при крупных многоступенчатых продажах, для управления этими навыками и
для обучения этим навыкам подчиненных – менеджерам непременно понадобится модель
результативности. Постараемся объяснить, что имеется в виду и почему это так важно.
Модель результативности – это упрощенный метод определения элементов сложной,
реально существующей проблемы и способ описания взаимодействия этих элементов.
Экономисты. например, используют эконометрические модели, чтобы понять беспорядочные
и запутанные взаимосвязи, которые не дают возможности предсказать время и глубину
вероятных экономических спадов. Метеорологи используют климатические модели для
предсказания погоды. Моделями пользуются врачи, стоматологи, инженеры. Даже юристы
используют модели. В любой отрасли человеческой деятельности при столкновении со
сложными, труднопредсказуемыми взаимосвязями создается модель – упрощенное
представление о компонентах возникшей проблемы, о взаимодействии выявленных
компонентов. Моделирование реальной среды стано-

Рис.1.1. Пример модели результативности для навыков сбора информации

вится незаменимым инструментом понимания действительности. когда сама
действительность слишком сложна или хаотична. В девятнадцатом веке, когда техника,
экономика, медицина и другие области знания и практики (такие сложные сегодня) были
сравнительно простыми, можно было обойтись и без упрощающего реальность
моделирования. Но по мере развития наук и практик моделирование стало играть важную
роль в каждой сфере деятельности.
Торговля в настоящее время достигла такой точки развития. которую многие другие

14
области преодолели сто лет назад. На одном фланге торговли, где находятся
одноступенчатые продажи простых товаров, менеджер все еще может прожить без
формализованных моделей – этот вид торговли не очень сложен. Вполне возможно (по
крайней мере, теоретически) понять концепцию одноступенчатой торговой сделки без
посторонней помощи, основываясь лишь на собственном опыте.
Однако в больших продажах, когда значительно возрастает сложность торговой сделки,
гораздо труднее понять, что и как необходимо предпринять для достижения желаемого
результата. Потребность в моделировании возрастает при усложнении сделки (рис. 1.1). Еще
во времена Сократа люди поняли, что для убеждения кого-то в чем-то разумнее задавать
оппоненту вопросы, чем самому высказывать собственное мнение.
При продажах тоже можно посоветовать продавцу: задавайте вопросы клиенту! Такая
тривиальная рекомендация не похожа на настоящую модель, но тем не менее это и есть
модель – самая старая, самая простая модель результативности при заключении торговой
сделки. В 1925 году Е.К.Стронг сделал новый шаг в развитии этой модели. Он предположил,
что недостаточно просто задавать вопросы – нужно задавать открытые и закрытые вопросы.
При этом модель сделки несколько усложняется, так как продавцу необходимо знать, когда
какой вопрос задавать. Но очевидно, что модель результативности в больших продажах не
может состоять только из открытых и закрытых вопросов. Модель сбора информации,
выявленная нами в результате исследований, предполагает наличие четырех типов вопросов,
которые используют успешные продавцы (аббревиатура вопросов и дала название модели
-СПИН):
1. Ситуационные вопросы
Вопросы о фактах и подробностях обстоятельств клиента в данный момент.
Ситуационные вопросы создают основу для проблемных вопросов.
2. Проблемные вопросы
Это вопросы о проблемах, затруднениях и неудовлетворенности. которые испытывает
клиент и которые вы можете устранить с помощью своих товаров или услуг. Проблемные
вопросы подводят к извлекающим вопросам.
3. Извлекающие вопросы
Это вопросы, которые помогут вам «извлечь» на поверхность скрытые, но возможные
последствия той или иной проблемы клиента. Это поможет вам навести клиента на мысль о
том. что пора предпринимать какие-то действия.
4. Направляющие вопросы
Эти вопросы направляют внимание клиента на преимущества решения проблемы с
помощью вашего предложения.
Эта модель, вместе с другими моделями результативности для стратегических продаж,
подробно объясняется в книге «Заключение крупных торговых сделок». Мы привели ее здесь
для иллюстрации – насколько модели стратегических продаж отличаются от моделей
простых продаж. Модели такого типа сложны, а потребность в них при крупных продажах
намного выше, чем в простых продажах. «Но где же конец этому? – можете спросить вы. –
Мы начали с простых вопросов, затем перешли к двум типам, а затем и к четырем типам
вопросов. А в действительно сложных продажах – нет ли там двадцати типов вопросов? Или
– пятидесяти?» Такое рассуждение подводит нас к следующей характеристике моделей.
Модель – это упрощение, она не может быть точной копией действительности. В конце
концов, если бы действительность была совершенной, не нужны были бы никакие модели.
Но модели существуют и должны удовлетворять двум требованиям:
1. Простота
Модель должна содержать как можно меньше элементов. Такая модель дает
возможность легко ею пользоваться, легко ее запоминать и легко о ней рассказывать.
2. Валидность
Модель должна изображать действительность настолько точно, насколько позволяют
составляющие ее упрощенные элементы.
15
 Сложные современные продажи остро нуждаются в новых, улучшенных моделях, в
которых сочетаются простота и валидность. В главе 4 мы опишем методику, которой можно
воспользоваться для самостоятельного построения моделей результативности.
Важность наставничества
Каждый менеджер в больших продажах использует модели, взятые из его собственного
опыта и наблюдений, из книг и программ обучения. Каждый, кто работает в сфере продаж,
имеет собственные представления о том. какие приемы нужно использовать и что должны
делать продавцы, чтобы добиться результата. Независимо от того, будем ли мы называть
свои представления моделями результативности или нет. наши представления играют
важную роль в управлении торговыми представителями и в повышении качества их работы.
Если создана хорошая модель, которую мы определили как набор представлений о
результативности, сочетающий в себе простоту и валидность, значит, уже сделан первый шаг
для улучшения результативности в продажах. Следующий шаг – воплощение представлений
о результативной работе в действие. Здесь и начинается наставничество. Мы уже предлагали
ранее выделить два типа наставничества: обучение навыкам и обучение стратегии. Оба типа
наставничества играют ключевую роль в повышении результативности в продажах. В
простых продажах обучение навыкам более важно, так как необходимость в стратегии
возникает редко, и следовательно, так же редко возникает необходимость в обучении
стратегии. В крупных продажах одинаково важны – и обучение навыкам, и обучение
стратегии.
Наставничество: лучше меньше, да лучше
Наставничество часто не достигает продуктивной цели из-за сверхамбициозности
наставника. Независимо от того, направлено ли наставничество на улучшение навыков или
на обучение стратегии, оно требует значительных затрат времени. При этом наставнику
легко переоценить свои силы и взять на себя больше задач, чем можно выполнить хорошо.
Мы обнаружили, что сильные наставники работают над меньшим набором
профессиональных вопросов, но работают с большей глубиной. При обучении навыкам
важно помнить, что люди усваивают навыки медленно и небольшими порциями. Хороший
наставник будет
– обучать меньше людей, но более тщательно, а не браться за обучение всей команды,
делая это поверхностно:
– работать с каждым только над одним навыком, а не над несколькими одновременно.
Качественное обучение стратегии требует другого подхода, нежели обучение навыкам.
Поэтому, чтобы обучение принесло реальные плоды и помогло сотрудникам повысить
качество работы, хорошие наставники сократят число ключевых клиентов. работе с
которыми они обучают подчиненных, а не список обучаемых сотрудников. При таком
подходе наставник может хорошо изучить избранных ключевых клиентов, что поможет ему
разработать и периодически обновлять стратегию работы с этими клиентами.
Наставничество: обучение стратегии методом повторяющихся обсуждений
Еще одна особенность обучения стратегии: обучение эффективно лишь при
постоянном участии наставника в разработке стратегии ведения клиента. Часто менеджеры
вкладывают основные наставнические усилия в начальный этап разработки стратегии. Они
подробно разбирают со своими подчиненными, какие цели нужно поставить в работе с
конкретным клиентом, составляют стратегические планы по достижению этих целей. Затем,
после создания планов, наставники все меньше и меньше участвуют в процессе продаж. В
противоположность этому опытные наставники по стратегиям не вкладывают все свое время
и силы в начальный этап детального планирования. Они равномерно распределяют усилия и
время, отведенное на обучение, проводя рабочие встречи со своими подчиненными – по мере
того, как происходят какие-то события и углубляются представления подчиненных о
клиенте. Логика такого метода обучения проста. На начальном этапе планирования работы с
клиентом недостаточно информации для составления правильного и подробного
стратегического плана. Разумно начать с «чернового» варианта стратегии, а затем уточнять и
16
исправлять исходный вариант плана в процессе повторяющихся обсуждений – по мере того,
как появляется все более полная информация о клиенте, об основных участниках
стратегической сделки и о конкурентах.
Наставничество: неиспользуемый инструмент мотивации
В простых продажах торговые представители могут быстро увидеть результат своей
работы. Предположим, продавец решает внести какие-то изменения в стиль своей работы.
Через неделю, если эти изменения действительно хороши, они уже могут привести к росту
продаж и. как следствие, к росту дохода продавца. В больших продажах может пройти
несколько месяцев, прежде чем изменения, даже желательные и эффективные. окажут
какое-то влияние на показатели продаж. Быстрый видимый эффект способствует
мотивированию сотрудников на изменения к лучшему в простых продажах. Относительно
легко, вводя новшества в работу, мотивировать торговых представителей, если сотрудники
уже через несколько дней видят положительный результат новаций. Совсем другое дело:
попросить сотрудника регулярно применять в работе что-то новое и в течение нескольких
месяцев, если новационные усилия будут вознаграждены реальными результатами лишь
много позже. В этом случае (см. главу 7) именно наставничество играет роль инструмента
мотивации. Таково положение в больших продажах.
Мотивация в больших продажах
Сфера мотивации сложна и неоднозначна. Большая часть инструментов мотивации
(поощрительные выплаты, призы, устные благодарности) лучше настроена на
стимулирование персонала работать «больше», нежели работать «умнее». Например, не так
уж трудно убедить человека работать дополнительный час каждый день или осуществлять на
пять посещений клиента в месяц больше, предложив сотруднику удвоенную зарплату. Таким
образом, деньги как инструмент мотивации стимулируют людей работать усерднее. Но
можно увеличить зарплату подчиненного в два и даже в четыре раза, однако вряд ли это
заставит сотрудника действовать умнее. Некоторые люди могли бы. если бы захотели,
работать более старательно. Но большинство людей постоянно работают на максимуме
своего умственного потенциала. К сожалению, за редким исключением, более старательная
работа не приводит к росту продуктивности в больших продажах. По этой причине многие
техники повышения мотивации в сложных комплексных продажах не приносят искомого
результата. И все-таки существуют такие инструменты мотивации (см. главу 7). которые
стимулируют людей больше думать в работе.
Управление большими продажами в будущем
За последние десять лет торговля значительно усложнилась. Повысилась и сложность
управления продажами. В области стратегических продаж мы вступили в новую эру.
Впервые по сложности и многообразию навыков и знаний торговлю можно сравнить с
признанными в достоинстве отраслями человеческой деятельности. Но если кто думает, что
последние десять лет были временем бурного прогресса, то мы можем сказать: это еще
«цветочки». Изменения, которые ждут торговлю в течение следующих десяти лет. будут
ошеломляющими. Мы уже стали свидетелями появления на некоторых рынках совершенно
новых концепций взаимоотношений продавца с покупателем. Возьмите, например,
концепцию партнерства: две организации работают в таком тесном и долгосрочном
сотрудничестве, что границы между продающей и покупающей сторонами становятся
размытыми. Заказчики как полноправные члены команд работают над дизайном товара,
сотрудники по обслуживанию клиентов имеют офисы на территории клиента. А вопросы
взаимной отчетности. администрирования и ввода в действие нового товара решаются
командами, состоящими из менеджеров взаимодействующих компаний. Какова же роль
функции продаж в этих партнерских взаимоотношениях? В настоящий момент такое
стратегическое партнерство все еще является нововведением, поэтому создание и
поддержание таких отношений находится в руках ведущих руководителей из продающей и
покупающей организаций. Чаще всего функция продаж в собственно партнерстве не играет
особо активной роли. И все же. кто может справиться с управлением взаимодействием
17
организа-ций-партнеров? Безусловно – представители функции продаж. Мы наблюдаем
появление новых, волнующих возможностей расширения роли руководства продажами в
будущем. Некоторые организации непременно будут получать более половины своих
доходов от продаж через партнерские отношения. При такой тенденции к партнерству
появляется потребность в менеджерах по продажам, обладающих навыками налаживания и
успешного развития партнерских отношений. Для управления стратегическим партнерством
наверняка потребуются новые навыки, которые мы сегодня не включаем в наше
представление об успешном управлении продажами.
Команды торговых представителей
На переднем крае продаж крупным клиентам торговые представители работают
командами. Такая тенденция проявляется все более отчетливо в финансовых и
консалтинговых фирмах, в коммерческих и торговых банках, в компаниях, торгующих
сложным производственным оборудованием. В этих компаниях организация продажи
настолько усложнилась, что одному человеку с ней не справиться. В таких компаниях для
разработки и осуществления стратегии продаж сформировалась потребность в создании
стратегических команд торговых представителей. Для управления стратегическими
командами необходимы сложные и разнообразные навыки. Навыков по руководству
обычной командой здесь явно недостаточно. Нужны такие стратегические навыки: развитие
у подчиненных умения планировать и анализировать, создание у команды общих
представлений по вопросам стратегии, разработка механизмов понимания и оценки
командой своих стратегических вариантов на разных этапах цикла продаж.
***
Мы надеемся, что модели, концепции и идеи, приведенные в этой книге, окажутся
полезными не только для управления продажами сегодня, но и для трудной и волнующе
неопределенной роли менеджера по продажам в будущем. Мы поделимся с читателями
своим многолетним опытом работы с ведущими торговыми организациями мира. Мы
надеемся, что наши открытия, полученные из тесного взаимодействия с
ком-паниями-лидерами в современной торговле, помогут нашим читателям справиться с
требованиями, предъявляемыми к менеджерам больших продаж в настоящее время, и даже с
какими-то задачами, которые встанут перед менеджерами в не таком далеком будущем.

Производительность и результативность в продажах

Телефон зазвонил в 7.30 утра. Это был мой клиент, чем-то очень расстроенный. «Мне
нужно срочно встретиться с вами, Нил. – сказал он. – Вы. возможно, знаете, что недавно я
сменил работу и сейчас руковожу отделом продаж. У меня 150 подчиненных, которые
продают промышленное оборудование. Когда я пришел, продажи были очень низкими,
поэтому я начал с анализа причин такого положения. Я получил первые результаты анализа
вчера и почти всю ночь не мог спать от беспокойства. Мне нужно это обсудить. Когда мы
сможем встретиться?»
Если человек звонит в 7.30 утра, вряд ли стоит сомневаться в неотложности встречи. Я
назначил встречу на тот же день. Пригласил еще трех членов нашей команды – мог
пригодиться опыт каждого. В ожидании приезда расстроенного клиента мы играли в
обычную для консультантов игру – в отгадки: «Чем же наш подопечный так обеспокоен?»:
«Что же он увидел в результатах анализа такое, что отняло у него (и у нас) сон?» Обычно на
18
размышления такого рода у нас уходит несколько минут. Но. как это бывает, самолет
клиента задерживался на час. поэтому наша игра в отгадки продолжалась дольше, чем
обычно. Один из нас. чтобы чем-то занять время, предложил повысить ставки в нашей игре.
Каждый из нас должен был написать на бумажке ответы на два вопроса о проблеме клиента
и о ее решении. Тот. чьи ответы окажутся ближе всего к истине, выигрывает ужин на двоих,
оплачиваемый остальными. Конкурсные вопросы звучали так:
1. Из всех проблем с сотрудниками, которые клиент мог проанализировать, какая
вызвала у него наибольшее беспокойство?
2. Из всех вариантов решения этой проблемы, которые он придумал, от какого его
будет труднее всего отговорить?
Победитель, как оказалось, написал настолько точные предсказания. что проигравшие с
готовностью раскошелились на ужасно дорогой ужин провидца. А он написал следующее:
– самым тревожащим этого клиента фактом оказалось то. что уровень активности
(число посещений клиентов) у его сотрудников ниже, чем ожидал он и его руководство:
– мы попробуем отговорить его от попыток увеличить число посещений клиентов его
сотрудниками, но нам наверняка не удастся отговорить его от таких попыток.

Классическая учебная бизнес-ситуация

Сейчас, когда я вспоминаю об этом пари, мне кажется, что выиграть было несложно.
История моего клиента была типичной для многих менеджеров по продажам, которые
сталкиваются с необходимостью срочно увеличить продуктивность своего отдела продаж.
Случай настолько типичен, что эту историю (факт звонка в 7.30 утра можно включать, а
можно и не включать) мы использовали как учебную бизнес-ситуацию для иллюстрации
проблем с продуктивностью: как проблемы возникают, как их анализируют и как пытаются
решать во многих организациях. Низкие результаты продаж привели к тому, что компания
занялась поисками нового руководителя отдела, которым и стал наш клиент. Столкнувшись с
острой необходимостью улучшить работу отдела, он начал со сбора информации – фактов и
цифр. Среди этих цифр были и показатели уровня активности торговых представителей.
Менеджеры отдела наивно предполагали, что каждый сотрудник осуществляет три-четыре
посещения клиентов в день. Цифры показали, что в действительности уровень активности
сотрудников был меньше двух посещений в день. Эти показатели шокировали нашего
клиента. Он. как и многие другие менеджеры по продажам в подобной ситуации,
запаниковал. Как бы то ни было, решение этой проблемы руководству отдела показалось
очевидным: нужно немедленно найти способ повышения активности сотрудников, то есть –
повысить ежедневное число посещений клиентов. Ведь ясно: если продавцы будут навещать
клиентов в два раза чаще, то и продуктивность продаж вырастет в два раза. Напрасно мы
пытались убедить нашего клиента, что это как раз тот случай, когда стратегия, успешная для
мелких продаж, приведет к неудаче в крупных продажах. Никакие доводы не помогли нам
отговорить его от намерения ввести систему оперативного управления и контроля над
деятельностью торговых представителей, которая должна была привести к росту их
активности. Он установил дневную норму для посещений клиентов, ввел систему отчетности
о каждом посещении и начал оценивать работу как торговых представителей, так и их
менеджеров, исходя из уровня статистической активности. Эти действия, разумеется,
привели к росту ежедневного числа посещений клиентов. Через три недели его сотрудники
посещали в среднем по три клиента в день. Однако вожделенного роста результатов продаж
не произошло. Только через шесть месяцев, так и не дождавшись улучшения результатов
продаж, он снова пришел к нам, чтобы обсудить другой подход к решению проблемы.
Поставьте себя на его место. Вас взяли на работу, чтобы вы улучшили показатели
продаж. Вы выясняете, что ваши сотрудники посещают в лучшем случае двух клиентов в
день. Вы ожидали, что они делают по крайней мере в два раза больше визитов. Что бы вы
сделали? Наш клиент, как и большинство менеджеров по продажам, никогда не сомневался в
19
истинности простой и безупречной логичной формулы: больше встреч = больше продаж.
Он исходил из предположения, что если его сотрудники посещают клиентов в среднем
9 раз в неделю, нужно просто довести их активность до 18 или 20 посещений в неделю и
тогда результаты продаж вырастут вдвое. «Ну пускай и не вдвое. – ответил он нам. когда мы
выясняли все подробности. – но я ожидал заметного роста результатов*. Что же было
неправильно в его предположении? На первый взгляд, все логично. Однако для того, чтобы
понять, в чем здесь просчет, нам нужно подробнее разобраться в отношениях между
количеством встреч с клиентами и результатами продаж.
Количество посещений клиентов и успех в простых продажах
Давайте начнем с примера, в котором, на первый взгляд, подтверждается формула
«больше встреч = больше продаж*. Компания, расположенная во Флориде, выпускала
принадлежности для уборки помещений: швабры, щетки, скребки. Компания не продавала
свою продукцию через дистрибьюторов, а использовала своих торговых представителей для
прямых продаж ресторанам, офисам и небольшим предприятиям в крупных городах
Соединенных Штатов. На территории Нью-Йор-ка работали 12 торговых представителей
компании, которыми управлял родственник собственника компании. Этот родственник.
подобно спящему на диване персонажу – герою многих поговорок, особо не утруждал себя
проблемами бизнеса. К несчастью, диван его находился во Флориде, а его сотрудники – в
Нью-Йорке. В конце концов, он проспал тот момент, когда терпение совета директоров
компании лопнуло, и ему пришлось покинуть компанию. Его заменили подающей большие
надежды молодой энергичной женщиной, которая до того была одной из его подчиненных и
работала в Нью-Йорке. До ее прихода к власти торговые представители компании в
Нью-Йорке посещали в среднем шесть новых клиентов ежедневно в дополнение к
посещениям старых клиентов для поддержания отношений. В среднем 2.5 посещения из
шести приводили к заключению сделки. Новая руководительница посчитала это число
посещений недостаточным и бросила все свои силы на то. чтобы увеличить число
посещений. Она поставила цель добиться 15 посещений клиентов в день. Три месяца спустя
она продемонстрировала весьма впечатляющие результаты: число посещений клиентов
увеличилось в два раза, и в результате – объем продаж компании в Нью-Йорке тоже почти
удвоился (рис. 2.1).
Это действительно значительный рост показателей продаж – и по объему продаж за
день, и по общей сумме выручки в долларах.
Опасные выводы
Какой же может быть вывод из этой ситуации? Первое, что мы должны сделать. –
выяснить, единичный ли это случай. Возможно, это просто редкая удача. Или подобное
происходит всегда, когда решительно настроенные менеджеры по продажам прилагают все
усилия для увеличения числа посещений клиентов своими сотрудниками? Практика продаж
дает нам вполне однозначный ответ на этот вопрос. В самом деле, есть много примеров роста
показателей продаж вслед за увеличением числа посещений клиентов. Но все эти примеры –
о про-

20
 Рис. 2.1. Возрастание уровня активности торговых представителейведет к росту продаж
давцах косметики, приходящих на дом. о некоммерческих организациях, «продающих»
достоинства благотворительных фондов, которые они представляют. И о других торговых
операциях. организованных по тому же принципу, что и продажа принадлежностей для
уборки вышеупомянутой компанией. В каждом из этих случаев продажи выросли вслед за
тем. что менеджер добился увеличения посещений клиентов. Когда формула «больше встреч
= больше продаж» подтверждается такими примерами из практики, не удивительно, что
многие менеджеры по продажам поверили в необходимость увеличения количества
посещений клиентов как первого шага для роста продуктивности продаж.
Если так много фактов, подтверждающих связь числа визитов к клиентам с объемом
продаж, почему же мы. исследователи продаж, пытались отговорить нашего клиента от
введения мер по оперативному управлению с целью повысить число посещений клиентов его
сотрудниками? Для того чтобы понять причины нашего критического отношения к его
стремлению увеличить частоту посещений клиентов, нужно подробнее рассмотреть
примеры, когда увеличение интенсивности посещений привело к росту показателей продаж.
Все эти случаи имеют между собой нечто общее. В каждом из них речь идет об очень
небольшой продаже. Говорим ли мы о компании, продающей принадлежности для уборки,
или о продажах косметики, или о призывах к благотворительности, во всех этих случаях
средняя сумма сделки не превышает и 100 долларов. Кроме того, продавцы буквально
стучатся в дверь покупателя. Правило для достижения успеха в таких мелких продажах
очевидно: чем больше дверей вы обойдете, тем больше сделок вы заключите. Это правило
хорошо известно всем поколениям торговцев, которые продают свой товар, наведываясь
домой к потенциальным покупателям. У одного из нас был дядя, который в 1950-х годах
руководил небольшой торговой фирмой, продающей пылесосы вышеуказанным способом.
Когда его дети спрашивали, как выглядит рай. он отвечал: «Рай – это бесконечно длинная
улица, и по обе стороны этой улицы – двери, в которые можно стучать». Уж он-то точно
знал, что в его бизнесе есть прямая связь между тем. сколько дверей он обойдет и сколько
товара продаст. Связь между визитами и продажами обнаруживается не только у продавцов.
которые буквально стучат в дверь. В большей части мелких продаж, когда сделка
заключается за одну встречу, существует вполне реальная связь между числом встреч и
числом сделок. Увеличьте число встреч – ваш бизнес вырастет.
Однако скоро мы увидим, что эта связь нарушается при возрастании размеров сделки.
21
В крупных продажах вряд ли кому-то придет в голову мечтать о бесконечно длинной улице.
В крупных продажах очень трудно найти примеры, когда бы попытки увеличить число
посещений клиентов привели к росту объема продаж.
Число посещений клиентов и успех в крупных продажах
Почему же попытки чаще навещать клиентов будут обильно вознаграждены в мелких
продажах и ничего или практически ничего не дадут в крупных продажах? На то есть две
основные причины:
1. Стратегия увеличения активности персонаха дает хороший эффект там. где можно
добиться успеха, если больше стараться. Это практически всегда применимо в простых
продажах. Однако в продажах, где надо больше думать, повышение активности дает только
минимальный результат.
2. Когда менеджер добивается, чтобы персонал проводил больше встреч с клиентами,
это часто вызывает нежелательные побочные эффекты. В простых продажах эти эффекты не
приносят большого вреда. Но в крупных продажах эти «спутники бизнеса» могут нанести
такой урон, что показатели продаж из-за них заметно ухудшатся.
Работать «больше» или работать «умнее»?
Первый, и самый важный, вопрос, который вы должны себе задать, прежде чем
попытаться увеличить уровень активности своего персонала: «Чего моим сотрудникам не
хватает – усердия или обдуманности действий?»
Основные формы оперативного управления направлены на увеличение интенсивности
труда персонала – на рост числа встреч с клиентами. Если проявлять больше усердия в
работе, можно добиться неплохих результатов при следующих условиях:
– размер сделки небольшой:
– сделки обычно заключаются за одну встречу:
– успех зависит от энергии и энтузиазма в такой же степени. в какой он зависит от
навыков и стратегии:
– размер и неиспользованные возможности рынка очень велики по сравнению с
множеством работающих на нем торговых представителей (другими словами: есть еще
много дверей, в которые пока никто не постучал):
– торговый персонал до поры до времени не прилагал достаточных усилий при
исполнении своих обязанностей.
Очевидно, что первые три условия не характерны для большей части продаж
стратегическим клиентам. Продажи ключевым клиентам обычно бывают крупными,
многоступенчатыми. и их успех практически всегда больше зависит от навыков и стратегии,
чем от энергии и энтузиазма. Но другие два условия в некоторых стратегических продажах
встречаются. Не так уж редко бывает, что численность торгового персонала слишком мала
по отношению к неиспользованным возможностям рынка. И многие менеджеры по работе со
стратегическими клиентами абсолютно убеждены в том. что их подчиненные вкладывают в
свою работу недостаточно усилий. Как раз это и было причиной паники нашего клиента,
когда он позвонил мне в 7.30 утра. «Я знаю, что многие директора по продажам думают, что
их подчиненные лентяи и лоботрясы. – сказал он. – но мои-то действительно такие.
Некоторые так долго просидели в офисе, что покрылись слоем пыли». У него была еще одна
проблема, очень серьезная... Компания выпустила абсолютно новый, не имеющий аналогов
на рынке, товар. «Пройдет несколько месяцев. – объяснял он. – и конкуренты выбросят на
рынок что-то похожее. Мне просто необходимо сдвинуть своих людей с пятой точки и
отправить по офисам клиентов, пока мы не растеряли свое драгоценное преимущество». Он
описал нам ситуацию, из которой логически вытекала необходимость ввести оперативное
управление. Уровень активности его отдела был низким, и множество дверей ожидало, когда
в них постучат торговые представители. Не удивительно, что мы не смогли отговорить его от
введения оперативного управления.

Побочные эффекты оперативного управления

22
 Но зачем же нам было отговаривать нашего клиента от его замысла ввести оперативное
управление, если необходимость этого была такой очевидной? Нельзя сказать, чтобы мы
совсем не доверяли тому диагнозу, который сам клиент поставил своим сотрудникам. Но мы
все-таки подозревали, что сотрудники нашего клиента все-таки работают больше, чем он
себе представляет. Наше основное возражение касалось второй причины, по которой такое
управление деятельностью не дает желаемого результата в крупных продажах. Мы
подозревали. что введение системы жесткого оперативного управления вызовет
разрушительные побочные эффекты. В частности, мы опасались, что попытки заставить
персонал чаще встречаться с клиентами приведут к возникновению четырех проблем:
– концентрация усилий на мелких сделках:
– неоправданный рост бумажной и административной работы:
– внимание не к той стадии продаж:
– демотивация лучших торговых представителей.
Эти непреднамеренные побочные эффекты оперативного управления настолько
распространены и настолько разрушительны. что стоит рассмотреть каждый из них
подробнее.
Концентрация усилий на мелких сделках
Когда менеджеры пытаются увеличить активность своих сотрудников, особенно если
их попытки подкрепляются формальными системами (например, постановка строго
заданных целей, введение отчетности и контроля за посещениями клиентов), подчиненные
стараются добиваться количественных, а не качественных показателей. В результате такого
управления продажами легкая и простая сделка привлекает торговых представителей гораздо
больше, чем сложная стратегическая. Это не просто теоретическое наблюдение. Существуют
учебные бизнес-ситуации, которые однозначно выявляют сосредоточенность на мелких
сделках и большой вред, который из-за такой сосредоточенности наносится продажам
компании.
Вернемся к ситуации в большой промышленной компании из Чикаго (рис. 2.2).
Система оперативного управления как попытка улучшить ситуацию в продажах была
введена в августе. Вполне традиционная система. Отчеты о встречах вводились очень
подробными, устанавливалась дополнительная форма контроля за посещениями клиентов,
которую нужно было заполнять еженедельно, определялись жесткие нормативы по числу
встреч. В общем, компания сделала то же, что

Рис. 2.2. Больше продаж – меньше прибыль.

23
 и другие организации при введении систем оперативного управления. Теперь взглянем
внимательно на результат. За пять месяцев, прошедших с момента введения системы, число
заказов увеличилось на 16%. что говорит об эффективности новой системы оперативного
управления с точки зрения увеличения активности персонала в работе с клиентами. Но что
произошло со средней суммой каждого заказа? Она упала на 18%! Доходы от продаж
компании в результате введения новой системы упали на 1.5%.
Мы не утверждаем, что оперативное управление всегда приводит к падению продаж.
Однако случаи, подобные описанному. заставляют задуматься о последствиях. При введении
системы оперативного управления торговые представители могут устремиться к легким
победам, вместо того чтобы сосредоточиться на заключении более сложных, но крупных
сделок.
Исследований, посвященных влиянию оперативного управления на продажи,
проведено очень мало. Большинство организаций предпочитают не раскрывать показатели
своих продаж и не поощряют исследования. Мы. например, получили разрешение описать
ситуацию в чикагской компании только при условии, что не будет упомянуто название
компании и не раскроются некоторые подробности.
Наверное, каждый опытный менеджер по продажам, с которым нам приходилось
работать, может привести похожие примеры. Менеджер по продажам-сотрудник
корпорации, которая производит оборудование для упаковочных работ, вспоминает:
«Однажды, когда я был чуть помоложе, к нам пришел новый менеджер. Сколько бы мы ни
работали, ему все было мало. Его девизом было "Еще одна встреча". Не важно, насколько
напряженно ты поработал, всегда можно посетить еще одного клиента, считал он. Вскоре мы
уже не ходили, а летали и жужжали на лету, как мухи. Работали до седьмого пота, но вот
забавно: наша активность совсем не отразилась на результатах продаж. Продажи, по-моему,
даже немного упали».
Большинству торговцев известны аналогичные случаи. Активность бурная, усилия
громадные, а ожидаемых результатов продаж нет. Бывает и хуже. В ответ на требование
руководства повысить активность торговые представители не просто стучат во многие двери
– они могут начать стучаться в одни и тс же двери по нескольку раз. Принуждаемые к
проведению большого числа встреч торговые представители легко впадают в крайность. Они
начинают надоедать одним и тем же клиентам, наведываясь к ним не для новой продажи или
поддержания отношений, а только для демонстрации своей активности своему же
руководству.
Уже в роли клиентов мы сами стали жертвами навязчивости. вызванной введением
оперативного управления. Одну из наших компаний обслуживал банк, в котором и ввели
систему управления персоналом, нацеленную на увеличение числа посещений клиентов
представителями банка. Первый визит, который нанес нам дружелюбно настроенный
представитель ближайшего к нам отделения банка, вылился в приятную двухчасовую беседу.
Через три недели он пришел снова. У него явно не было никакой четкой цели. После двух
часов бесцельного общения он оставил нас недоумевать по поводу такого повышенного
внимания банка именно к нам. В следующем месяце представитель банка опять позвонил
нам. чтобы договориться о третьем визите. В этот раз мы не проявили энтузиазма и
попросили, чтобы встреча была краткой. Когда он приехал, мы поняли, что и эта встреча
будет не более продуктивной, чем предыдущие. Тогда мы спросили у представителя: «Вам
что. поставили задачу по числу визитов к клиентам?» Тогда-то он и рассказал нам о новой
системе оперативного управления.
В нашем случае человек, постучавший в нашу дверь трижды на протяжении семи
недель, ничего не продавал. Но клиент будет не менее раздражен, если продавец с
конкретным товаром наведывается к нему слишком часто, особенно если у клиента нет
потребности в предлагаемом товаре или клиент не готов обсуждать с продавцом какие-то
новые предложения.
Оперативное управление может заставить продавцов вести продажи очень энергично.
24
На первый взгляд, возбуждение дополнительной энергии кажется продвижением к большей
продуктивности продаж. Руководители банка, о котором шла речь, наверняка были довольны
тем. что после введения новой системы представители банка стали чаще посещать клиентов.
Но дополнительная энергия может направиться не в то русло. Она может устремиться
исключительно к простым продажам – в ущерб стратегическим. Или выльется в навязчивое
преследование уже существующих клиентов. К сожалению, в атмосфере бурной
деятельности по принципу «много дыма без огня» не многие продавцы уделяют
необходимое внимание долгосрочным стратегическим продажам. А именно продажи
крупным стратегическим клиентам играют ключевую роль в прибыльности торговой
компании.
Неоправданный рост количества документации
Многие системы оперативного управления строятся на отслеживании числа посещений
клиентов и отчетах о посещениях в той или иной форме. Все это подразумевает большой
поток документов. Бумажный бум – страшный бич многих торговых организаций. И это не
преувеличение, вызванное инстинктивной неприязнью к бумагам сотрудников продаж,
особенно лучших из них. Тут действительно серьезная проблема. Можно даже ввести
своеобразный показатель здоровья торговой организации: соотношение энергии,
затрачиваемой на работу с клиентами, и энергии, уходящей на внутренние процедуры. А
значительная часть таких процедур состоит из заполнения всевозможных бумаг.
Мы не устаем повторять нашим клиентам: «Сократите объем документации в два
раза!» Многие системы отчетов о посещениях клиентов поражают подозрительной
правильностью. Очевидно, что такие опусы строятся, мягко говоря, на некоторой
идеализации отчетов о визитах к клиентам, а иногда и на прямом обмане. Очень много места
в красивых отчетах отдается оправданиям, попыткам скрыть истинное положение дел.
описанию причин неудачи. Если бы хоть половина усилий, посвященных написанию отчетов
о визитах, уходила на планирование посещений клиентов, тогда не пришлось бы описывать
множество неудач. Недавно в компании IBM было всенародное ликование: руководство
решило отменить могущественную систему отчетности о визитах и больший упор сделать на
планировании.
Почти все системы оперативного управления, с которыми мы знакомились, приводили
к росту документооборота. Нам известен даже такой случай: после введения системы
оперативного управления торговым представителям для заполнения отчетных документов
приходилось ежедневно задерживаться на работе на целый час. А это – более 10% времени,
которое продавцы тратили непосредственно на продажи. Настоящий удар по
продуктивности! Но даже если отбросить крайности, оперативное управление всегда
порождает большое количество бумаг, а это отвлекает торговых представителей от основной
задачи – работы с клиентами.
Мы бы посоветовали следующее. Если компания стремится повысить продуктивность в
стратегических продажах, необходимо сосредоточить усилия на планировании, стратегии и
работе с клиентом. Не надо жалеть усилий на сокращение отчетности, на уменьшение
объема документации, на преодоление страсти к объяснительным запискам и на отказ от
прочей чепухи, под ворохом которой можно похоронить любую систему управления
продажами.
Необходимо предупредить читателя еще об одной ловушке. Мы говорили с
менеджерами по продажам, которые заверяли нас. что у них больше нет проблем с бумагами,
поскольку они перешли на компьютерную систему отчетности. «Сейчас все отчеты у нас
вводятся в компьютерную систему. – радостно объясняла нам менеджер по продажам одной
транспортной компании. – Все теперь в электронном виде. Мы свели на нет бумажную
волокиту с отчетами». Но ее подчиненные поче-му-то не испытывали такой же радости. «Та
же бюрократия, только под другим названием. – прокомментировал один из торговых
представителей. – На набор всех этих сказок на клавиатуре времени уходит не меньше, чем
раньше, когда мы писали отчеты от руки».
25
 Не та стадия сделки

Существует одно любопытное обстоятельство, которое почти всегда сопровождает

оперативное управление и другие попытки вдохновить торговых представителей на
усердную работу. Мы пока не до конца понимаем причину этого явления, но само явление
случается так часто, что заслуживает отдельного внимания. Большинство организаций
вводит оперативное управление в тех случаях, когда их беспокоит неэффективная работа
торговых представителей. Цель в этом случае проста: заключить больше торговых сделок. И
компании сосредоточивают усилия на тех сделках, которые близки к завершению.
Менеджеры просматривают отчеты о встречах с клиентами и выбирают те варианты, где
возможно быстрое заключение сделки. Менеджеры, выбрав «быстрый вариант», помогают
своим торговым представителям спланировать встречи для завершения сделки, а если сделка
особо важная.
то и сами менеджеры принимают участие в завершающей встрече. Складывается такая
обстановка. Все внимание менеджеров приковано к завершающим встречам. Посещения
клиентов, проходящие на ранних этапах цикла продаж, оказываются вне сферы интересов
руководителей. «Ну и что?» – подумает читатель. Логика удивления понятна. Если благодаря
усилиям менеджера заключается больше сделок, то повышенное внимание менеджера к
завершающим встречам – наилучший вклад в продуктивность продаж, который только
может внести руководитель. Для простых продаж, когда число и размер заключенных сделок
являются главными показателями продуктивности продаж. – такой подход верен. Однако
при больших размерах сделки есть еще один важный фактор, которым часто пренебрегают
менеджеры. – число встреч с клиентом, которые необходимо провести для успешного
завершения сделки.
Рассмотрим ситуацию, когда число встреч с клиентом в цикле одной продажи оказало
большее влияние на продуктивность. чем число собственно продаж. Несколько лет назад с
подобной проблемой к нам обратилась большая многонациональная компьютерная
компания. «Наши мини-компьютеры нового поколения. – рассказали они нам. – могут делать
все. что делал обычный компьютер пять лет назад, но стоят мини-компьютеры в десять раз
дешевле». Мы не видели, в чем тут проблема. «Проблема не в цене этой новой машины. –
объяснили нам. – а в том. как мы ее продаем. Компания использует тех же торговых
представителей, которые начинали свою карьеру с продаж обычных компьютеров. Продавцы
и сейчас используют свои привычные методы для продажи машины. которая равноценна
старым компьютерам по возможностям. но стоит намного меньше. В среднем для продажи
ми-ни-компыотера продавцам требуется семь встреч с клиентом. Это было нормально при
продажах обычных компьютеров, когда на каждой продаже мы имели приличную прибыль.
Но сейчас, когда мы продаем дешевые мини-компьютеры, такое количество встреч с
клиентами съедает всю нашу прибыль». Получалось так: проблемы с продуктивностью были
вызваны не числом заключаемых сделок, а ресурсами, которые затрачивались на заключение
одной сделки. Мы согласились помочь компании и начали с анализа факторов, влияющих на
длительность цикла продаж. Соотнесли число встреч, необходимых для заключения сделки,
со стадией цикла, на которой в процесс включался менеджер. Оказалось: циклы тех продаж.
в которые менеджер включался на поздней стадии (то есть участвовал в завершающих
встречах), были длиннее и. следовательно, менее продуктивны, чем циклы продаж, в
которых менеджер присутствовал на встрече с клиентами в начальной стадии цикла. Что же
означали эти результаты? Вот как мы их истолковали.
Присутствие менеджера на встрече в определенной стадии цикла показывает, в какую
именно стадию продаж менеджер вкладывает максимальные усилия. Те менеджеры, которые
сосредоточивали свое внимание на поздней стадии цикла продаж (на завершающих
встречах), удлиняли цикл продаж по сравнению с теми, кто посещал встречи на ранней
стадии цикла. Почему? Ответ очевиден. Как бы замечательно менеджер ни проводил встречу
26
на поздней стадии цикла, но после семи встреч, проведенных продавцами, все. что сам
менеджер может сделать. – это завершить сделку на восьмой встрече.
Нельзя переписать историю. Внимание именно к восьмой встрече не поможет
заключить сделку раньше, чем произойдет эта восьмая встреча. А менеджеры, которые
подключались к сделке на ранней стадии цикла, могли с самого начала придать сделке
ускорение. Благодаря этому «ускорению от менеджера» значительно сокращались циклы
продаж у торговых представителей. Общее правило: чем раньше менеджер

Рис. 2.3. Эффект от присутствия менеджера на всгрсчс на разных стадиях продаж

включается в цикл продаж, тем большее влияние он может оказать на один из
ключевых факторов продуктивности в стратегических продажах – на длину цикла.
Истории, подобные рассказанной, вызывают обеспокоенность по поводу
укоренившейся во многих системах оперативного управления тенденции – участия
менеджеров во встречах на поздних стадиях продаж. Возлагать всю вину на сами системы
оперативного управления – несправедливо. Можно изобрести и такую систему, в которой
максимальное внимание менеджеров будет уделяться встречам на ранней стадии цикла
продаж. Правда, такие системы пока – редкое исключение. Намного чаще бывает так: если
менеджеры решают заставить своих подчиненных работать усерднее, большую часть своих
усилий они сосредоточивают на встречах на поздней стадии цикла.
Демотивация лучших торговых представителей
Рассмотрим еще один очень серьезный побочный эффект систем оперативного
управления. Такие системы могут провоцировать конфликт с лучшими торговыми
представителями. Хорошие работники обычно не приветствуют ограничения любого рода.
Они очень не любят, когда им устанавливают: норма посещений клиентов – четыре визита в
день или необходимость заполнения отчетов о визитах. По отзывам лучших торговых
представителей, системы оперативного управления оставляют у них тягостное впечатление:
ограничивают инициативу, не помогают улучшить продуктивность, свидетельствуют о
недоверии со стороны руководства и о недооценке профессиональных качеств продавцов.
Отлично работающих торговых представителей всегда не хватает, а поскольку спрос на
профессиональный торговый персонал для работы с ключевыми клиентами продолжает
расти, в будущем нехватка профессионалов будет ощущаться еще острее. Нельзя
менеджерам демотивировать людей. А поскольку речь идет о высококвалифицированных

27
работниках, они могут проголосовать против компании «ногами», уйдя к конкуренту.
который предоставит необходимую продавцам свободу действий.
Иллюстрацией неприязни, которую лучшие работники испытывают ко всякого рода
ограничениям, могут служить результаты исследования в корпорации Xerox. Пытаясь
выявить причины, по которым торговые представители покидали компанию, мы
проанализировали отчеты о собеседованиях, которые проводились с сотрудниками перед
уходом. Причины ухода мы объединили в пять категорий:

Вознаграждение

Недовольство размером заработной платы.

Удовлетворенность
Неудовлетворенность своей работой.
Проблемы в отношениях с руководством или коллегами.
Перспективы
Нет возможности для продвижения или роста.

Ограничения

Непродуктивные или ограничивающие системы управления и контроля.

Используя эти категории, мы сравнили причины ухода лучших и не очень хороших
сотрудников. Причина номер один, по которой уходили лучшие сотрудники. – их
недовольство ограничениями (рис. 2.4). Наиболее распространенные ограничения. которые
упоминали лучшие сотрудники, были связаны с системами оперативного управления и
отчетности о визитах к клиентам. В отличие от них. неэффективные сотрудники в качестве
причин ухода упоминали вознаграждение, перспективы и отношения. Они не высказывали
недовольства ограничениями, которые накладывались на работу системой оперативного
управления. Учитывая результаты этого и других подобных исследований, мы советуем
нашим клиентам быть осторожными с введением любых систем увеличения

Рис. 2А. Почему вы покинули компанию?

норм визитов к клиентам. Увеличение норм лучшими сотрудниками может
восприниматься как ограничение профессиональной свободы.
Работать «больше» или работать «умнее»?
Ключевой вопрос улучшения показателей в продажах: как нужно работать сотрудникам
– «больше» или «умнее»? Обычно для стратегических продаж верно второе, и именно
поэтому мы уделяем особое внимание вопросу о том. как работать «умнее*. Однако (что и
произошло с нашим клиентом) иногда есть все основания выбрать вариант «работать
больше». По ощущениям нашего клиента, подтвержденным к тому же фактами. сотрудники
компании работали недостаточно. Возможно. многие менеджеры чувствуют то же самое по
28
отношению к своим сотрудникам. И все-таки, прежде чем вводить меры контроля в целях
принуждения людей работать больше, необходимо сделать паузу и проверить свои выводы и
замыслы. Не стоит спешить с такой, на первый взгляд очевидной, установкой – введением
оперативного управления только потому, что сотрудники осуществляют меньше посещений
клиентов, чем менеджеры ожидали. Вот что говорит наш старый приятель Дуг МакНейр о
своей работе в телекоммуникационной отрасли: «Перспективные клиенты – очень ценный
ресурс. Активная работа с ними без продуманной цели очень быстро сводит этот ресурс на
нет».
На протяжении нескольких лет мы работали с многими отделами продаж, где
проводился анализ уровня активности торгового персонала и подсчитывались посещения
клиентов. Почти в каждом случае результаты такого анализа вызывали у менеджеров
огорчение и тревогу: реальный уровень активности сотрудников оказывался ниже, чем
ожидалось. Действительно. мы не припоминаем ни одного случая, когда бы менеджеры
обнаружили, что их сотрудники совершают больше визитов к клиентам, чем ожидали
менеджеры. Слишком часто бывает так: руководители отдела продаж получают информацию
о низкой, по сравнению с ожидаемой, активности сотрудников. Менеджеры тут же вводят
жесткие нормативы. А «нормативы по улучшению дела» порождают уже описанные нами
нежелательные побочные эффекты. Руководители, к сожалению. не делают паузы, чтобы
задуматься: а так ли уж верна формула «больше визитов = больше продаж»?
Но как узнать: применима ли к конкретной ситуации формула «больше визитов =
больше продаж»? Практика тут неоднозначна. В некоторых компаниях существует прямая
взаимосвязь между количеством посещений клиентов и результатами продаж. В других
компаниях такой связи нет. Можно ли как-то предсказать, выиграет ли именно ваша
компания от введения оперативного управления? На вопрос, поставленный таким образом,
ответить, похоже, невозможно. Мы знаем много компаний, где менеджеры по продажам
признают только один способ получения ответа на вопрос: поможет ли увеличение
активности персонала увеличить продажи. Способ простой: нужно ввести жесткое
оперативное управление и посмотреть, что будет.
К счастью, существует и такой способ, который позволяет быстро и легко проверить
верность формулы «больше визитов = больше продаж». Этот способ состоит из нескольких
целенаправленных действий.
– Отбираются лучшие сотрудники – не больше 15% от всего персонала – и
подсчитывается число визитов к клиентам, которые эти сотрудники сделали за последний
месяц.
– Затем берется среднее значение количества визитов к клиентам всех остальных
сотрудников за тот же период.
– Далее производится сравнение статистики посещений и продуктивности продаж.
Если лучшие сотрудники делают больше визитов, чем все остальные, то высока вероятность.
что более жесткое оперативное управление позволит улучшить результаты: то есть большее
число визитов обеспечит большее число продаж. Но если обнаружится. как часто бывает в
больших продажах, что лучшие сотрудники делают меньше визитов, чем в среднем по
компании, то введение оперативного управления вряд ли позволит заметно увеличить
результаты продаж.
Вот – быстрая проверка с помощью простого правила. Если же необходимо провести
более точный анализ, потребуется использовать метод сравнения числа визитов и объемов
продаж, описанный в приложении (см. также рис. 2.5).
В одной компании, продающей промышленное оборудование. отдел продаж состоял из
30 человек. Пять лучших со-

29
 Рис. 2.5. Взаимосвязь между количеством посещений клиентов и результатами
крупных продаж
трудников посещали новых клиентов от 7 до 14 раз в месяц, в то время как все
остальные делали в среднем по 22 визита в месяц. Руководство отдела рассматривало
необходимость введения более жесткого оперативного управления, исходя из
предположения, что увеличение числа визитов позволит увеличить продажи. Однако факты
не подтверждали наличие прямой взаимосвязи между числом визитов к клиентам и
успешностью компании в продажах. Нам удалось убедить руководство компании направить
свои усилия на то. чтобы люди работали не больше, а «умнее».
Когда больше визитов означает больше сделок
Для сравнения посмотрим на те же показатели, но уже взятые в классической торговой
фирме, занимающейся простыми продажами (рис. 2.6). Отдел региональной торговли
компании. продающей офисное оборудование и комплектующие детали, демонстрирует
совсем другие показатели, нежели описанная выше компания, торгующая промышленным
оборудованием.
– В целом лучшие сотрудники посещали клиентов чаще, чем другие сотрудники.
– Пять лучших сотрудников из 28-ми совершали в среднем 70 визитов к клиентам в
месяц, в то время как остальные в среднем делали 55 визитов.

30
 Рис. 2.6. Взаимосвязь между количеством посещений клиентов и результатами простых
продаж
В подобных обстоятельствах трудно сомневаться в ценности мер по увеличению
активности торгового персонала. Это тот случай, когда формула «больше визитов = больше
продаж» действительно отражает ситуацию.
В любом случае решению должен предшествовать анализ стиля работы сотрудников.
Если обнаружится, что самые лучшие из сотрудников делают больше визитов к клиентам,
чем другие, есть все основания направить усилия руководителей на укрепление
оперативного управления. Однако даже если данные анализа указывают на то. что можно
улучшить показатели продаж, увеличив число визитов к клиентам, необходимо постараться
свести к минимуму такие побочные эффекты. как концентрация внимания на простых
продажах и неоправданный рост потока документов.

Производительность и результативность в продажах

Два приведенных примера из практики компаний иллюстрируют простую истину о

продуктивности продаж. Методы, позволяющие увеличить продуктивность и улучшить
работу торговых представителей в простых продажах, обычно значительно отличаются от
методов, приносящих успех в больших продажах. Хороший пример тому – оперативное
управление. Как мы уже видели, в простых продажах можно добиться лучших результатов в
работе, если увеличить нормы по визитам к клиентам. «Работать больше* – вот формула
успеха в простых продажах. Однако в больших продажах действует иной девиз – «Работать
“умнее"». Мероприятия менеджеров. направленные на увеличение энергии, вкладываемой в
процесс продаж (например, оперативное управление), очень редко приносят успех в
продажах крупным клиентам. Чтобы лучше понять, почему это так. и что должны делать
руководители отдела больших продаж для улучшения результатов работы своих
сотрудников, мы вводим два важных термина: – производительность и результативность
в продажах. Две важные составляющие продуктивности продаж (рис. 2.7).
Работающие в продажах наверняка не раз слышали эти термины. Однако, поскольку в
них часто вкладывают разный смысл, мы начнем с определений, которые уже приводились
во вступительной главе.
– Производительность в продажах характеризует способность продавца вступить в
контакт с нужным клиентом на необходимое время и с минимальными затратами.

31
 – Результативность в продажах характеризует способность продавца по максимуму
реализовать возможность продажи там. где он оказался.
Такое смысловое разделение производительности и результативности поможет понять
и изменить в лучшую сторону продуктивность продаж. (Эти два понятия легли в основу pa
ri РОДУКТИВНОСТЬ ПРОДАЖ

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
I(
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
количество дверей, в которые вы постучали
что и как выделаете, войдя в дверь
Рис. 2.7. Два компонента продуктивности продаж
боты, опубликованной McKinsey & Со. И мы хотели бы подчеркнуть то большое
влияние, которое компания McKinsey и в особенности Джон де Винсентис оказали на
формирование наших представлений в данной области.)
Производите. 1 ьность, результативность и размер сделки
Как правило, продавцы, торгующие не очень дорогим товаром. совершают много
мелких продаж многочисленной клиентуре. И наоборот, торговые представители,
работающие с крупными стратегическими клиентами, обычно имеют меньшее число
заказчиков, но больший средний размер сделки. Численность потенциальных клиентов в базе
данных торговой организации обычно серьезно влияет на то. что оказывается в точке
приложения главных усилий торгового персонала: производительность или
результативность. Для примера возьмем крайний случай.
Производитель коммерческих авиалайнеров, такой как Boeing, имеет всего несколько
сотен заказчиков по всему миру. Производительность здесь не играет большой роли:
компания Boeing давно знает практически каждого своего потенциального клиента в мире и
находится в постоянном рабочем контакте со всеми. Проблема этой компании не в том.
чтобы отыскать «дверь» и постучать в нее. Успех Boeing практически полностью зависит от
того, что представители компании будут делать, перешагнув порог. – то есть от
результативности каждого визита. А вот совсем другой пример. Как-то. когда отправка
факсимильных сообщений еще считалась новейшей технологией, мы беседовали с
производителем факсовых аппаратов. «Кто же у вас покупает аппаратуру?» – с наивным
видом осведомились мы. «Мировой рынок для факсовых аппаратов мог бы легко перевалить
за сотню миллионов клиентов. – ответил наш собеседник. – Но наши продавцы физически
могут охватить только крошечную часть нашей потенциальной клиентуры».
Если можно описать рынок как бесконечно длинную улицу, по обеим сторонам
которой множество дверей, то для производителя факсовых аппаратов был как раз этот
случай. Потенциальных клиентов огромное множество, а ограничивающим успех фактором
выступала производительность. Жесткое оперативное управление и новые нормы по визитам
к клиен-
Упор
; на производи- » \ тельносп> /
Количество
потенциальных
покупателей
Упор Чч на результа- ' тивность /
Размер каждой сделки
Рис. 2.8. Результативность продаж и число потенциальных покупателей
там могли бы принести успех на рынке такого товара. Упор на производительность

32
дает наилучшие результаты в ситуации массовых продаж: на каждого торгового
представителя приходится много клиентов, а размер каждой сделки небольшой (рис. 2.8).
Одну из причин этого мы уже проиллюстрировали примером. Для торгового представителя,
которому предстоит обойти множество потенциальных клиентов, повышение
производительности тождественно большему числу открытых дверей. Но есть еще одна
причина, по которой производительность в простых продажах важнее, чем результативность:
простые продажи не требуют от продавца виртуозного владения навыками и знания
стратегии. Небольшие сделки заключать несложно, поэтому конкретные улучшения в
области результативности (например, усовершенствование навыков продаж) обычно
приносят меньший эффект, чем то же улучшение в работе в крупных продажах.
Все не так просто
Эта книга посвящена управлению большими продажами, поэтому больше внимания мы
уделим улучшению результативности. Нас заботит не то. как продавать интенсивнее, а то.
как продавать «умнее». Но не следует все слишком упрощать.
Утверждать, что в простых продажах значение имеет только производительность, а в
больших – только результативность, неверно. Чтобы убедиться в этом, лучше всего
рассмотреть примеры.
Случай 1; проводите больше времени с врачами.
Мы работали с отделом продаж одной фармацевтической компании. Отдел во всех
отношениях мог служить классическим примером организации, занимающейся простыми
продажами. Каждый торговый представитель навещал сотни врачей на своей территории,
пытаясь заинтересовать медицину продуктами своей компании. В среднем один торговый
представитель ежедневно посещал семь врачей. Это не очень много, если учесть, что на
встречу с каждым врачом уходило в среднем всего три минуты. Получалось так: компания
платит своим торговым представителям зарплату, в то время как они абсолютно
неэффективно используют свое рабочее время, проводя с клиентами всего 20 минут в день.
Даже учитывая вольные стандарты фармацевтической индустрии, налицо были все признаки
серьезных проблем с производительностью. Возможностей для небольших продаж было
множество, но торговые представители посещали только семь клиентов в день. Мы
подумали: при введении жесткого оперативного управления и увеличении ежедневных норм
по визитам к клиентам компания наверняка получит больше пользы, чем сейчас, когда
каждый торговый представитель проводит с клиентами всего какие-то 20 минут в день.
Однако при более пристальном изучении ситуация оказалась не так однозначна. Врачи
очень занятые люди. Даже те. у кого работы немного, любят притворяться занятыми.
Поэтому торговым представителям после приезда на встречу приходилось в среднем по
тридцать минут дожидаться, когда врач сможет с ними поговорить. Продавцы ничего не
могли сделать, чтобы время пустого ожидания сократилось. Складывалась такая картина.
Семь ежедневных визитов сопровождались неизбежными тремя с половиной часами
ожидания. Еще около трех часов уходило на дорогу. Реальных возможностей для повышения
продуктивности продаж за счет увеличения производительности практически не было.
Мы решили действовать по-другому. Анализ визитов. занимающих в среднем по три
минуты, показал, что быстротечность была не единственной профессионал ь-
ной проблемой продавцов. Под влиянием общей атмосферы сверхзанятости, которую
создавали врачи, большинство торговых представителей за несколько отведенных им минут
в спешке выпаливали информацию о свойствах и преимуществах своих товаров. Затем,
оставив врачу образцы продукции, продавцы мчались к следующему клиенту. То есть к
очередному тридцатиминутному ожиданию. Мы подумали, что если невозможно повлиять
на продолжительность встреч, проводимых с клиентами за счет повышения
производительности, то можно добиться улучшения за счет совершенствования методов
результативности. Обучили продавцов новому для них подходу к продажам, основанному на
вопросах, а не на описании свойств и преимуществ товара. Другими словами: мы
попытались увеличить результативность каждого визита. Изменение стиля продавцов
33
произвело большое впечатление на врачей. Они отзывались о новом стиле проведения
встреч, как о более информативном и более интересном. И больше того: врачи стали уделять
встречам с продавцами больше времени – в среднем восемь минут вместо прежних трех.
Таким образом, при неизменном уровне производительности (семь визитов в день) удалось
повысить результативность визитов и увеличить время, проводимое с клиентами каждым
продавцом. с 20 до 50 минут.
Случай 2: проблемы производительности мешают улучшению результативности.
Из практики фармацевтической компании мы видели. что даже в простых продажах,
когда процесс и общий итог явно связаны с производительностью, сами продажи все-таки
зависят и от результативности. Иногда может быть и наоборот. В крупных стратегических
продажах можно встретить сложности, которые непосредственно связаны с
результативностью, но преодолеваются они путем улучшения производительности. Давайте
ьозьмем случай с большой международной компьютерной компанией.
Средняя стоимость торговой сделки в этой компании выражалась шестизначной
цифрой. Цикл продаж был сложным. С учетом всего этого результативность имела гораздо
большее значение, чем производительность. В тот момент, когда нас пригласили для
консультации, в продажах компании начался спад, а доля компании на рынке стала
уменьшаться из-за активности и под влиянием
конкурентов. Мы побеседовали с клиентами, которые не купили товар интересовавшей
нас компании. Выяснилось. что спад в продажах произошел не из-за низких технических
качеств и не из-за недостаточной технической поддержки товара (все это было на высоте), а
из-за того, что конкуренты продавали свой товар лучше и. следовательно. больше. Типичная
проблема результативности!
Но когда мы досконально разобрались в ситуации, предстала совсем иная картина.
Исторически сложилось так. что 80 процентов встреч торговые представители компании
проводили с менеджерами по обработке информации. которые и принимали решения о
покупке оборудования. Однако внутри многих организаций, клиентов компании,
полномочия на решение о покупке или отказе от предложения продавцов постепеннс
смещались. Уже не отделы обработки информации, а совсем другие подразделения
компаний-иокупателей решали, какое оборудование для обработки информации
приобретать. Конкуренты, которые поняли это раньше, изменили стратегию продаж. Вместо
встреч с представителями отделов обработки информации конкуренты добивались встреч с
влиятельными лицами из разных отделов. А торговые представители нашего клиента, в
отличие от конкурентов, не встречались с влиятельными людьми из других отделов.
Почему? Как оказалось, вовсе не потому. что им не хотелось этого делать. И не потому, что
продавцы не отдавали себе отчета о влиянии этих людей на успех сделки. Нет. сложности
были связаны с производительностью: у каждого торгового представителя было слишком
много клиентов, за которых он отвечал. Руководители отдела продаж распределяли клиентов
еще в то время, когда торговым представителям достаточно было поработать с отделом
обработки информации. На подключение к процессу продаж представителей других отделов
клиента просто не оставалось времени.
Эту сложность нельзя было разрешить типичными для повышения результативности
способами – тренингом по навыкам продаж и по стратегии работы с клиентом. Вместо этого
для возвращения утраченных объемов продаж нужно было просто снизить число клиентоз.
приходившихся на одного торгового представителя. Это позволило бы уделять каждому
клиенту больше времени и освободило бы торговых представителей для общения с
влиятельными в компании-клиенте людьми, со специа-
листами разных профессий. Вопросы распределения территорий и клиентов обычно
относятся к сфере производительности. В случае с нашим клиентом решение, относящееся к
сфере производительности, помогло изменить ситуацию, в которой, на первый взгляд,
возникли трудности с результативностью.

34
 Еще несколько способов диагностики

Мы рассмотрели два поучительных примера. Что из этих примеров следует? Наш

вывод: в простых продажах основные возможности повышения продуктивности лежат в
сфере производительности. В стратегических продажах ключом к успеху. скорее всего,
послужит улучшение результативности. А каждая конкретная проблемная ситуация – всегда
частный случай, требующий изучения. Но вот здесь долг исследователей обязывает нас
предупредить об одном осложнении.
Что если сами продажи представляют собой нечто среднее? Что если продажи нельзя
назвать крупными, но цена вашего товара высока, а цикл продаж состоит из нескольких
ступеней? Простыми такие продажи тоже никак не назовешь. В продажах, где размер сделок
средний, трудно сразу определить. как лучше повышать продуктивность – через
результативность или производительность.
Мы наблюдали интересную ситуацию в корпорации Xerox, в подразделении, которое
занималось продажей средних по стоимости копировальных машин клиентам. Клиентами
этого подразделения были и индивидуальные лица, и крупные компании. Работа торгового
персонала, состоящего из 40 человек. строилась по территориальному принципу. Размер
рабочей территории для каждого торгового представителя «нарезался» в то время, когда
было образовано это подразделение, то есть за пять лет до нашего появления в компании.
Нас привлекли к работе в связи с серьезными и постоянными проблемами в
деятельности подразделения. Понятно, что и до нашего появления в компании
предпринимались значительные усилия по улучшению оперативного управления. Но эти
усилия привели к ошибкам, о которых уже сказано в книге. Число нормативных документов
достигло такого уровня, что всевозможные установки стали мешать ведению продаж.
Трое из пяти ключевых сотрудников уволились. Объем мелких продаж вырос, но
полный объем продаж снизился. Чем хуже становилась ситуация, тем фанатичнее
руководство отдела собирало отчеты о посещениях клиентов продавцами. Пожалуй, за всю
историю нашей работы в сфере исследований продаж тут встретился один из самых
неприятных примеров того, какие дикие формы может принять оперативное управление.
Данные о посещениях вносились в пресловутый формуляр зеленого цвета, прозванный
работниками торговых компаний «зеленым кондуитом». Рассказов о саботаже было
предостаточно. Один из работников признался: «Мы были уверены в том. что руководство
читает всего несколько первых страниц, поэтому где-то на седьмой странице "зеленого
кондуита" мы начинали заниматься фальсификацией. Вносили вымышленных заказчиков и
указывали визиты к мифическим клиентам. Однажды на восьмой странице отчета я сообщил
о посещении самого президента IBM. и никто из вышестоящих менеджеров не обратил
внимания на это “вопиющее достижение". Возможно. такая невнимательность была связана с
тем. что все наши руководители очень внимательно читали доклад одного из моих коллег,
который в тот же день предлагал сделку – без предварительного представления продукции! –
Chengis Khan».
Наше исследование благодаря безумному количеству отчетов о посещениях клиентов
выиграло: копилка рабочих материалов у нас сильно пополнилась. Внеся поправку на
вымышленные визиты и чуть-чуть скорректировав имеющуюся информацию, мы получили
достаточно исходных данных для начального анализа сути проблемы: в чем беда компании –
в производительности или в результативности. Мы немедленно предложили два
нововведения. Во-первых, приостановить на месяц сбор отчетов о посещениях, чтобы люди
могли уделять какое-то внимание выполнению других задач. Например – продажам. У
продавцов это вызвало восторг. Во-вторых, горы отчетности о встречах с клиентами мы
забрали к себе в офис для анализа. После этого мы глубоко вздохнули и задумались над тем.
что же делать дальше.
«Для начала нужно определить, с чем мы имеем дело – с проблемой результативности
или с проблемой производительности. – решили мы. – Если мы не найдем точный ответ на
35
этот вопрос, то неизбежно придем к еще одному неправильному решению». Но как решать
эту задачу, не имея ничего. кроме тонн статистической информации о встречах? После
длительного уныния, еще большего употребления кофе и множества произнесенных
ругательств мы все-таки придумали два метода диагностики, с помощью которых и решили
нашу задачу. К нашему инноваторскому стыду, после всех междоусобных распрей и моря
выпитого кофе мы поняли, что наши методы не новы. – позже мы видели, как различные
вариации подобных методик применяются менеджерами по продажам в разных странах
мира. Первый метод представлял собой способ определения того, существует ли проблема
производительности. Свой метод мы назвали соотношением потенциальных и
перспективных клиентов.
потенциальные клиенты Коэффициент _ (в эти двери вы не стучали)
производительности перспективные клиенты
(в эти двери вы входили и считаете, что возможность продажи существует)
Соотношение потенциальных и перспективных клиентов – это показатель потенциала
продаж определенной территории. Чем больше на какой-то территории соотношение
потенциальных и перспективных клиентов, тем больше оснований предполагать, что
торговыми представителями компании территория охвачена недостаточно. Поясним.
Потенциальный клиент – это клиент, которого продавцы никогда не посещали, но которому
имеет смысл предложить продукцию компании. Потенциальные клиенты определялись по
телефонным справочникам, каталогам компаний и другим аналогичным источникам. Сам
процесс определения потенциального клиента не позволял установить, существует ли
реальная возможность продажи продукции этому клиенту. Мы предлагали узнать, где есть
дверь, в которую может постучать продавец, но что ждет продавца за этой дверью –
неизвестно. Что касается перспективных клиентов, то известна, по крайней мере, их
численность. Если продавец из Xerox побывал у клиента, то дверь перед продавцом уже
открывалась, и настолько широко. что за дверью продавец мог увидеть некоторые
возможности для продажи продукции. Рассмотрев ряд соотношений потенциальных и
перспективных клиентов, мы установили следующие закономерности.
– В центральных районах города, где за пять лет с момента образования территорий
продаж деловая активность района в целом снизилась, потенциальных клиентов по
отношению к перспективным клиентам было не много. Другими словами: продавцы Xerox
уже постучались в большинство дверей.
– На окраинах же на каждого перспективного клиента приходилось по три
потенциальных. Результаты бизнеса со времени образования этих территорий продаж
показывали. что окраинные территории продаж были назначены слишком великими. У
продавцов не хватало времени на использование всех имеющихся возможностей.
Следовательно: на окраинах проблема производительности существовала.
После таких выводов мы готовы были дать рекомендацию нашему клиенту. Надо
перекроить границы деятельности продавцов. Центральные территории города логично
увеличить, а территории окраин уменьшить. Производительность продаж после такой
«перекройки» должна увеличиться.
Диагностики проблемы результативности
Соотношение потенциальных и перспективных клиентов – полезный инструмент для
изучения некоторых проблем производительности. Например – вызванных несоответствием
размеров территорий продаж и возможностей продавцов. Однако у нас были основания
полагать, что производительность – это всего лишь часть ответа на вопрос о продуктивности
компании. В организациях со средним уровнем продаж, таких как исследуемое нами
подразделение Xerox, обычно существует еще и проблема результативности.
посещения (общее количество Коэффициент _ посещений продавцом)
результативности заказы (количество заказов,
полученных после таких посещений)
Инструментом определения проблемы результативности мы выбрали соотношение
36
числа посещений и заказов. Из анализа отчетов о посещениях мы взяли посещения клиентов
продавцами. целью которых была продажа, а не обсуждение предварительных вопросов с
клиентами. Затем мы сравнили эту

Рис.2.9. Соотношения посещений и заказов свидетельствуют о проблеме результативности

цифру с числом заказов, полученных именно после таких визитов. Обнаружилось, что
диапазон этих двух показателей очень разный у разных торговых представителей (рис. 2.9).
Некоторым продавцам требовалось менее 10 посещений для получения одного заказа, у
других на один заказ уходило более 30 визитов.
У нас имелись и данные о соотношении посещений и заказов в схожих торговых
подразделениях. В подразделении, которое мы обследовали, число посещений для получения
одного заказа было в среднем на 20% выше по сравнению с другими подразделениями.
Вывод напрашивался сам собой: нужно решать проблему результативности. Мы предложили
администрации профинансировать два классических способа решения проблемы
результативности: обучение через наставничество и тренинг. Мы подготовили менеджеров
для обучения продавцов, у которых соотношение посещений и заказов было выше среднего
уровня. При подготовке применялись некоторые из моделей результативности в продажах,
речь о которых пойдет ниже (см. главу 4). В течение шести месяцев соотношение посещений
и заказов изменилось: в среднем число посещений на один заказ снизилось с 22 до 13. Но что
еще более важно: значительно улучшилась деятельность подразделения в целом.
К сожалению, у нас не было возможности прояснить все нюансы работы. В какой
степени улучшение деятельности подразделения было связано с изменением соотношения
числа посещений и заказов? И соответственно – с повышением результативности. В какой
степени успехи подразделения были связаны с улучшением производительности и с
проведением руководством других мероприятий? Установление причин изменений в
производительности – сложная тема, которую более подробно мы обсуждаем в главе
«Заключение крупных торговых сделок».
Ограничения в применении метода соотношения посещений и заказов
Соотношение числа посещений и заказов является особенно эффективным методом
37
диагностики проблемы результативности при следующих условиях:
– Численность продавцов такова, что для благополучия компании каждый из них
может ежегодно заключать определенное (не очень большое) число сделок. Точных
нормативов не существует, но метод соотношения посещений и заказов утрачивает смысл,
если на каждого работника приходится менее 15 сделок в год.
– Сумма каждой сделки находится в относительно узком ценовом диапазоне. В
случае с Xerox, например, большая часть продаж выпадала на суммы от 15 ООО до 60 ООО
долларов США. То есть: в среднем стоимость крупного заказа была примерно в 4 раза выше
стоимости мелкого заказа. Вообще, метод соотношения посещений и заказов хорошо
работает, когда соотношение крупных и мелких сделок не превышает 6:1. Если же этот
коэффициент выше. то необходимо учитывать дополнительные фякторы и использовать
метод оценки деятельности, который отображает не число заказов, а объем продаж.
Вообще, отчеты о больших продажах не оправдывают наших ожиданий, потому что
при крупных сделках отсутствует одно или оба условия, необходимых для диагностики
результативности продаж. Метод, основанный на объемах продаж (рис.2.5). продуктивен,
когда речь идет о продажах на крупную сумму.

Переход от диагностики к действию

Наш главный предмет – большие продажи. Поэтому, переходя от диагностики к

действию, остановимся на том. что могут сделать менеджеры для повышения
результативности в продажах продукции. Рассмотрим мы и такие инструменты
эффективности, как тренинг, наставничество и стратегии отчетности. Эти инструменты
могут помочь в улучшении результативности в продажах (главы 5 и 6). Мы не будем особо
сосредоточиваться на инструментах повышения производительности. Обычно эти
инструменты не играют серьезной роли при крупных продажах. Однако есть и другая
причина. Производительность зачастую является не управленческой, а организационной
категорией. В случае с Xerox, например, никто из менеджеров по продажам не был
уполномочен на некоторые действия по повышению производительности – на изменение
границ территорий или на отмену сложившейся системы оперативного управления.
Наоборот – у каждого менеджера были большие права в области повышения
результативности. Они решали: как наставлять своих работников, как организовывать
тренинг, как оказывать влияние на стратегию отчетности, как обучать и повышать
мотивацию. Ситуация такая: проблему производительности решают «верхи», а
результативность остается в руках менеджеров и персонала. Результативность создается на
уровне активного непосредственного взаимодействия с клиентом.
Полезно пристально рассмотреть эти особенности, чтобы понять, как они связаны с
улучшением продуктивности в продажах. Решения относительно действий, влияющих на
производительность. могут приниматься на организационном уровне и внедряться сверху
вниз (рис. 2.10). Что еще? Мы можем принять решение сегодня после обеда и к завтрашнему
утру претворить его в жизнь. В компании Xerox решение о приостановке перегруженной
системы оперативного управления принималось на нашем совещании с менеджером отдела и
главным менеджером по продажам. Мы же приняли решение о «перекройке» территорий
продаж. В течение 24 часов эти два решения вступили в полную силу. Продавцам отвели
новые территории, а система разбухшей отчетности перестала существовать.
А вот решения по повышению результативности в продажах продукции нельзя
немедленно за решением «верхов» пре-

38
 Рис.2.10. Кто принимает решения по повышению производительности и результативности?
творить в жизнь. Причина замедления проста: чтобы действовать более эффективно,
продавцы должны по-новому вести себя с клиентами. А для этого требуется новая
квалификация, для получения которой нужно время. В случае с Xerox на это ушло шесть
месяцев. Полгода тяжелого труда и согласованных действий с нашей стороны, со стороны
менеджеров по продажам и. прежде всего, самих продавцов. Только после такой сложной и
длительной работы компания добилась положительных результатов.
Мероприятия по повышению производительности могут внедряться быстрее и более
решительно, чем меры по повышению результативности. Поэтому такая тактика всегда
привлекает руководящих работников. Кроме того, повышение производительности
прельщает еще одним непреодолимым соблазном: решать задачу повышения
производительности легче, чем задачу повышения результативности. Для повышения
производительности все что требуется – это лучше трудиться: больше работать с клиентами,
стучаться в новые двери, звонить и договариваться о встречах. Продавцы просто
интенсивнее делают то. что уже умеют делать. Интенсивность работы и успокаивает
менеджеров. Результативность – это другое. Тут надо делать не больше, а лучше.
Мы. помнится, шутили: «У большинства главных менеджеров по продажам на столе,
наверное, всего одна кнопка с надписью “Больше". И если уровень продаж падает,
менеджеры нажимают кнопку “Больше". Чтобы увеличить число посещений клиентов,
повысить активность продавцов, и за счет этого, как они надеются, увеличится объем
продаж. Кто-то должен им рассказать о кнопке “Лучше". – подумали мы. – Представьте, как
это может отразиться на результатах их деятельности». Годами мы наблюдали, как многие
старшие менеджеры по продажам все нажимали и нажимали кнопки «Больше». Можно было
заподозрить, что кнопки «Лучше» просто отключены.
Однажды, в снежную бурю, мы застряли в Нью-Йорке. Город был закрыт, мы сидели в
приемной компании, входящей в число 100 крупнейших компаний поданным журнала
Fortune. Поджидали вице-президента, который никак не мог добраться до работы из-за
непогоды. Мы слонялись по пустым помещениям. пока не набрели на кабинет председателя.
39
Повинуясь какому-то внутреннему импульсу, вошли в кабинет, чтобы посмотреть. есть ли у
него на столе кнопка «Больше». Под столом председателя обнаружилась маленькая красная
кнопочка. Наверное, эта кнопочка использовалась для того, чтобы незаметно подать сигнал
секретарше о прекращении совещания, если оно слишком затягивалось. Но мы с восторгом
рассказывали потом, что видели ставшую уже легендарной кнопку «Больше».
Итак: продуктивность чаще всего сводится к упражнению в нажатии кнопки «Больше».
Результативность в продажах требует более сложных манипуляций – с кнопкой «Лучше». С
кнопкой. которая, к сожалению, не устанавливается на председательских столах.

В заключение о производительности

Возможно, кому-то показалось, что мы к методам повышения производительности

менее расположены, чем к методам повышения результативности. Но это так потому, что
необходимо исправить создавшийся дисбаланс: на протяжении многих лет старшими
менеджерами по продажам повышению результативности в продажах не уделялось
достаточного внимания. И наоборот, повышению производительности уделялось больше
внимания, чем она этого заслуживала. Мы уже знаем, почему это происходило. – повышать
производительность легче. Этот метод можно внедрять решением высшего руководства, и
(что. может быть, особенно важно) в условиях дефицита времени это можно сделать быстро.
Не удивительно, что мы часто сталкиваемся с неподходящими мерами повышения
производительности (например, с жестким оперативным управлением), которые
используются для разрешения проблем результативности. Нам бы хотелось думать, что
будущее серьезных продаж будет все-таки связано с кнопкой «Лучше», а не с кнопкой
«Больше». Многие менеджеры по продажам воспитывались в условиях, когда кнопка
«Больше» действительно помогала. Сегодня же нажатие этой кнопки приводит к
неутешительным результатам. В будущем она может стать еще менее пригодной в
управлении продажами.
Но не следует думать, что любые меры по повышению производительности нужно
оценивать как бездумные упражнения с кнопкой «Больше». Отнюдь. Способы повышения
производительности могут положительно повлиять на продуктивность в продажах, даже в
больших. Впечатляет информация, полученная от McKinsey. Например, показывающая
явные преимущества. которые можно извлечь, если вдумчиво и последовательно подходить
к проблеме производительности в продажах. Однако компания McKinsey сама признает, что
результаты бывают особенно хороши, если персонал работает в особых условиях: продажи
мелкие, а число потенциальных заказчиков большое. При крупных сделках усилия по
повышению результативности почти неизменно обеспечивают большую прибыль.

Вывод

Подведем первые итоги исследования двух родственных элементов продуктивности в

продажах – производительности и результативности (таблица 2.11).
– При больших продажах результативность играет большую роль, чем
производительность.
– Малая производительность может сделать невозможными сами попытки
повышения результативности.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ В РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ В
ПРОДАЖАХ ПРОДАЖАХ
Описание Как выйти на нужных клиентов с Применение навыков и способностей
минимальными затратами для максимального использования
ресурсов и времени своего потенциала на месте
Типовые Механизмы, стимулирующие Механизмы, способствующие
40
 механизмы для трудовую деятельность– улучшению качественной стороны
улучшения регулирование времени– трудовой деятель-ности– обучение
показателей поощрительные доплаты– через наставничество– тренинг
отчетность о посещениях навыков продажи– стратег ия
клиентов– системы отчетности и анализ отчет ов–
оперативного управления– модели результативности, структура
создание территорий и инструменты
Типовыемеропр – проникновение– – коэффициент успеха–
иятия периодичность посещений– повторные заказы– устойчивая
расходы на посещение марж:»
Таблица 2.11. Производительность и результативность в продажах – некоторые
отличительные особенности
– Многие инструменты повышения производительности оказываются
контрпродуктивными в большом бизнесе. Например, оперативное управление
непреднамеренно вызывает негативные побочные эффекты.
– Меры, принимаемые высшим руководством, могут быстро и решительно влиять на
производительность. Результативность же подобных мер необходимо развивать на уровне
продавцов, применяя механизмы длительного воздействия: обучение через наставничество и
тренинг.
– Производительность – организационная категория, а результативность – это
непременно категория управленческая. Высшее руководство решает стратегические задачи.
определяющие производительность, но ежедневная работа менеджеров непосредственно на
ноле боя больше всего влияет на результативность.
Следующие страницы книги посвящены повышению результативности в продажах. Мы
покажем инструменты и приемы. позволяющие менеджерам по продажам повысить
продуктивность сотрудников, занятых большими продажами.

Роль менеджера в процессе продаж

Главный менеджер по продажам делал доклад в группе недавно назначенных

менеджеров по продажам в одном из подразделений Xerox Corporation. «Вы с большим
успехом работали как продавцы. – сказал он. – И эта успешная трудовая деятельность.
вероятно, некоторым из вас будет стоить новых рабочих мест». Он сделал паузу, чтобы
эффект от произнесенных им слов возымел действие. Подождав, пока стихнет беспокойный
ропот, он продолжил: «Около трети из вас расстанутся с нами через год. Уйдут те. кто не
сможет работать в новой должности. А причиной ухода будет то. что некоторые из вас не
смогут отойти от непосредственной торговой деятельности. Мой совет вам будет такой:
никогда не забывайте, что теперь вы – менеджеры. Торговля теперь – удел ваших
подчиненных. Они продают, вы управляете. Запомните: не стоит заводить собаку, чтобы
лаять за нее».
Когда главный менеджер закончил доклад, мы долго и бурно аплодировали. Мы-то
знали, что он абсолютно прав. Наши собственные исследования, проведенные в этом
подразделении. выявили интересные факты:
– Успешно работающие менеджеры воздерживались от посещений клиентов, а менее
41
удачливые по-прежнему продолжали напрямую контактировать с клиентурой.
– Менеджеры, активно участвующие непосредственно в процессе продаж, обижали
тем самым своих продавцов.
На вопрос анкеты «Что бы вы хотели изменить в вашем менеджере?» продавцы обычно
отвечали: хотелось бы. чтобы менеджеры перестали вести себя как торговые суперагенты.
После своего доклада главный менеджер по продажам спросил у нас: «Как удержать
менеджеров от прямого участия в торговой деятельности? Вы же сами видите, что я
пользуюсь любой возможностью, чтобы объяснить им. что я хочу видеть их менеджерами, а
не продавцами. Бьюсь об заклад, что при первом же совместном со своими продавцами
посещении клиентов по крайней мере половина менеджеров проявит необычайную
активность и будет вести себя так. как будто они по-прежнему, в роли продавцов,
занимаются привычной им торговой деятельностью». Мы понимали, что главный менеджер
имеет в виду. За пару месяцев до этого доклада мы исследовали причины увольнения
сотрудников из компании (это было частью нашей исследовательской работы). В одном из
документов были незабываемые слова, проливавшие свет на эту проблему. Давая
характеристику увольняющегося сотрудника. менеджер по продажам написал: «Не обладает
достаточной квалификацией, необходимой продавцу». А в разделе, в котором сам работник
мог написать, что он думает о причине своего ухода, значилось: «Мой менеджер выезжал со
мной к клиентам шесть раз. Каждый раз он сам занимался продажей товаров, а я во время
разговора с клиентом не мог даже открыть рот. Поэтому я не знаю, как он определил, какая у
меня квалификация. Он ведь ни разу не видел, как я работаю. А я видел его в деле и должен
сказать: работал он отвратительно».
Именно этот случай сделал нас безоговорочными союзниками главного менеджера по
продажам. Весь наш опыт говорил о том. что лозунгом любого менеджера по продажам
должно быть следующее: «Не продавай, а управляй!» В течение следующих шести месяцев
мы много работали над тем. чтобы руководство отдела продаж осознало эту мысль. Мы
читали лекции. давали консультации. Мы умоляли. По многим объективным критериям
можно судить об успехе нашей работы. После затраченных нами усилий объем продаж
возрос, а в отношениях между продавцами и менеджерами по продажам наметились
улучшения. После опыта работы с подразделением Xerox мы были готовы убедить весь мир
в том, что волшебные слова «Не продавай, а управляй» являются ключом к успешной работе
менеджеров по продажам.

Работа напрямую с клиентом при больших продажах

Теперь, когда читатели знакомы с главной мыслью этой книги, они зададутся
вопросом: «А о какого рода сделках идет речь, когда вы говорите о своей работе с Xerox?
Имеете ли вы в виду большую продажу?» Хороший вопрос. Так получилось, что
подразделение, с которым мы сотрудничали, осуществляло мелкие продажи копировальной
техники. Многие сделки заключались после первого же посещения клиентов. Целью
большинства визитов было продать одну единицу техники одному лицу. И это лицо
принимало решение о приобретении этой техники. Классический пример мелкой продажи.
Совет, который мы дали Xerox, оказался дельным, так как принес несомненную пользу в той
деятельности, которой компания занималась. Но когда мы начали давать аналогичные
рекомендации компаниям, которые занимались крупными стратегическими продажами, то
быстро поняли: не так все просто. Один менеджер из Honeywell сказал нам: «Ваши призывы
к тому, что я не должен заниматься напрямую многомиллионной сделкой, над которой моя
команда работала в течение девяти месяцев, равносильны призывам к женщине не
принимать активного участия в рождении выношенного ею ребенка».
Действительно, при совершении больших сделок менеджеры обязаны активно и
напрямую участвовать в продаже. Существует много доказательств, что при мелкой продаже
персональное участие менеджера в сделках непродуктивно и лишь вредит делу. Но при
42
крупных продажах ситуация иная. Любой менеджер, который уклоняется от
непосредственного участия в процессе продаж, рискует провалить цепо. В крупных сделках
нормально: имея собаку – и самому полаять. Но участие в продажах в роли менеджера
значительно отличается от работы в роли продавца. Новая роль привносит новые и более
сложные требования. Поэтому мы подробно рассмотрим и активные действия менеджеров по
продажам в процессе продаж, и ловушки, в которые можно легко попасть.

Некоторые типичные ошибки

Активное участие в непосредственной торговой деятельности – важный элемент

успешной работы менеджеров по продажам в сфере больших сделок. Но нам известно очень
много примеров, когда непосредственное участие менеджеров в работе с заказчиками не
помогало, а наоборот – приводило к плачевным последствиям. В чем причина? Пожалуй,
самая распространенная: менеджеры становятся заложниками навыков. приобретенных ими
задолго до того, как они стали менеджерами. Ведь немногие начинают карьеру сразу с
крупных сделок. В основном все начинается с мелких продаж и только после успехов на
этом поприще сотрудники приходят в сферу больших продаж. Навыки прямой торговой
деятельности. приобретенные во время работы в сфере мелких продаж, часто довлеют над
менеджером и в новых условиях. Мы встречали много руководителей, бездумно
взваливающих на себя ношу продавцов, в чем они преуспевали ранее... Но при заключении
крупных сделок опыт работы продавцом в сфере мелких продаж сказывается лишь
негативно.

Четыре неподходящие роли

Тенденция мыслить категориями мелких продаж наносит ущерб деятельности в сфере

больших продаж и приводит к целому набору ошибок. От поведения во время проведения
сделок до более сложных вопросов, касающихся оборота по продажам. Мы пришли к
выводу: менеджеры, мыслящие категориями мелких сделок, выступают в четырех ипостасях:
Пожарника. Преодолевающего препятствия. Делающего исключения и Суперфиналиста.
Исполнение одной из этих ролей – верный знак того, что приобретенные при мелких
продажах навыки мешают менеджеру успешно выполнять свои новые обязанности.
Коротко остановимся на этих ролях и определим, почему все они неприемлемы при
крупных сделках.
Пожарник
Пожарник – это очень энергичный человек, который больше всего на свете любит сам
участвовать в сделках. При возникновении малейшей проблемы Пожарник уже на месте и
борется с огнем. Такие термины, как «планирование» или «стратегия работы с клиентами»,
зачастую вообще отсутствуют в его лексиконе. Пожарник реактивен. В сфере мелких сделок
он может показаться очень эффективным работником. Его энергия и стремление всегда
держать руку на пульсе сделки вызывают уважение у подчиненных и заказчиков. Но занятие
мелкими продажами таково, что на одного менеджера приходится много клиентов, и
Пожарнику справиться со своей ролью не так-то просто. Пожарник физически не может быть
сразу везде, поэтому его страсти ограничены большим числом клиентов. Но когда объем
продаж невелик и клиентов немного (так часто бывает на начальных этапах деятельности).
Пожарники очень эффективно выполняют обязанности менеджеров по продажам.
Естественно, что менеджер, успешно выполнявший функции Пожарника при узком круге
клиентов и при мелких продажах, будет испытывать соблазн испробовать свой любимый
метод в должности менеджера по крупным продажам. Мы помним самый главный довод
против менед-жеров-Пожарников: они не могут быть везде сразу – «пожаров» возникает
слишком много. Но при крупных продажах число клиентов, как правило, меньше. Значит?
Пожарник при более крупных продажах может работать эффективно.
43
 К сожалению, при больших сделках на Пожарника возлагается большая
ответственность. В одной компании (входящей в число 500 крупнейших, по данным журнала
Fortune), с которой нам довелось сотрудничать, одного Пожарника повысили в должности до
старшего менеджера по продажам. В прошлом, еще подростком, он торговал Библиями.
Затем перешел на подержанные машины, кухонное оборудование и копировальную технику.
В конечном итоге он стал старшим менеджером. Новоиспеченный менеджер имел типичную
биографию человека, связанного с мелкими продажами. Первое, что он сделал на новой
должности, так это попросил представлять ему ежедневные отчеты о ведении дел с десятью
самыми крупными заказчиками, которых вело подчиненное ему подразделение. Если
Пожарнику казалось, что дела идут медленно. или не так быстро, как ему хотелось, он
настаивал на личном посещении клиента. Не имея полного представления об очень сложных
отношениях с заказчиком, этот менеджер мог наговорить таких вещей, которые сводили на
нет месяцы усилий торговых представителей. В одном случае это даже привело к тому, что
старший продавец уволился – в знак протеста против вмешательства Пожарника в работу.
Тут крайний случай, но в любой организации наверняка есть менеджеры по продажам –
врожденные Пожарники, только не такие явные. Но люди, которые так и не расстались с
привычками и навыками, которые позволяли им успешно работать в сфере мелких продаж,
есть в каждой фирме. В компаниях. с которыми мы сотрудничали и которые занимались
большими продажами, всегда были свои Пожарники. Мы подозреваем. что некоторые из
Пожарников еще и тайные поджигатели. Им так нужно активно во всем участвовать!
Поэтому иногда они сами создают проблемы с клиентом, чтобы затем, разрешив проблемы,
получить внутреннее удовлетворение. Однажды мы непосредственно столкнулись с
«классикой»: Пожарник действительно являлся еще и поджигателем.
Мы осуществляли программу обучения торговому делу на одной фирме, торговавшей
очень точными весами для научного и промышленного применения. На второй день работы
два участника нашей программы исчезли. По возвращении они объяснили, что должны были
неожиданно выехать к самому крупному клиенту. Потом рассказали, что обычно они держат
своего менеджера-Пожарника на максимальном расстоянии от заказчика. Но в связи с тем.
что оба они принимали участие в программе обучения и временно отсутствовали на работе,
«безнадзорный» менеджер воспользовался случаем и сам позвонил клиенту, чтобы узнать,
как идут дела. Ему сказали. что есть небольшие проблемы с калибровкой новых весов.
которые испытывались в одной из лабораторий заказчика. В считанные минуты Пожарник
отловил пару техников и бросился к клиенту. Прибыв на место, менеджер решил, что
проблемное оборудование надо заменить на более раннюю модель, менее восприимчивую к
проблемам, связанным с калибровкой. «Он не знал, что в этой лаборатории испытывалась
наша экспериментальная модель. – пояснял один из рассказчиков. – Если бы испытания
прошли хорошо, клиент установил бы в своем исследовательском комплексе еще пятнадцать
новых установок. Сняв со стенда опытный образец, менеджер сорвал всю сделку. Сам клиент
удивлялся, зачем надо было снимать новую модель. Проблема-то возникла небольшая, и к
его приезду все было уже исправлено».
Преодолевающий препятствия
Менеджеры, соответствующие этой роли, относятся к торговле так. как будто клиент
создает множество барьеров, которые следует преодолеть, и к этому надо быть всегда
подготовленным. Готовясь к презентации, первый вопрос, который Преодолевающего
препятствия волнует: «Какие у клиента могут возникнуть возражения?» Работая напрямую с
клиентом. Преодолевающие препятствия отличаются тем. что дают хитроумные ответы на
сложные вопросы. Они блаженствуют, когда клиент создает сложности, а они преодолевают
сложности благодаря своей квалификации. При мелких продажах, эта роль может выглядеть
эффективной, но при крупных сделках играть такую роль нецелесообразно. Одним из
элементов нашего исследования был опрос клиентов, направленный на поиск ответа на
вопрос: почему не удались некоторые крупные сделки. Клиенты поначалу давали неясный
ответ: «Предложение было хорошим, но как-то не сложилось». После тщательного анализа
44
мы пришли к выводу, что под «не сложилось» имелось в виду то. что к клиенту относились
почти как к противнику. Один из заказчиков выразился так: «Попытки менеджера заключить
сделку напоминали стремление набрать очки, как будто они состязались с нами в
своеобразной устной борьбе. Они были умны, их ответы хороши, но мы никак не могли
отделаться от ощущения, что мы являлись для них противниками».
Так же. как Пожарник разжигает огонь, чтобы его потушить. Преодолевающий
препятствия создает преграды, чтобы потом их преодолевать. Мы присутствовали на
множестве встреч с клиентами и вздыхали про себя, когда Преодолевающий препятствия
возводил надуманные преграды для того, чтобы продемонстрировать, с каким искусством он
их преодолевает.
Менеджер компании по продаже медицинского оборудования. с которой мы
сотрудничали, особенно гордился своими способностями преодолевать трудности. «Наше
новое оборудование. – говорил он нам. – является великолепным изобретением. но в
программном обеспечении есть несколько дефектов. а это означает, что возникают вопросы
к надежности самого оборудования. Я хорошо разрешаю эти проблемы, а вот у моих
сотрудников, похоже, возникают некоторые трудности. Всегда, когда я выезжаю с
продавцами к клиентам, мне приходится за продавцов решать эти вопросы». Подчиненные
рассказывали об этом по-другому. «Я был с ним на встрече с клиентом, который не
высказывал ни малейших сомнений по поводу надежности. Но менеджер ни с того ни с сего
говорит: “Вас. должно быть, беспокоят дефекты программного обеспечения?" Затем он сам
отмел свою же озабоченность и доказал, что эти дефекты не представляют никакой
опасности. Это впечатляло, но я никак не мог отделаться от ощущения, что в конце нашей
встречи надежность программного обеспечения беспокоила клиента больше, чем до того
момента, как наш менеджер поднял этот вопрос».
Делающий исключения
Еще одну неудачную роль в крупных сделках играет менеджер – Делающий
исключения. Этот менеджер, посещая клиента. идет на уступки, а этого делать не следует.
Делающий исключения будет предлагать льготные условия, какие-то исключения или
обещать что-то «особое», специально для конкретного клиента. Казалось бы. ну и что в этом
такого? Это классическая роль менеджера по мелким продажам. Например: в компаниях,
торгующих автомобилями, менеджер по продажам почти всегда делает исключения.
«Хорошо, я переговорю со своим менеджером». – говорит продавец и исчезает через
дальнюю дверь. Через несколько минут появляется менеджер и говорит: «Обычно мы этого
не делаем, но в вашем случае я сделаю исключение и включу руль в базовую
комплектацию». Роль менеджера–Делающего исключения хорошо вписывается в условия
мелких продаж, особенно в тех случаях, когда переговоры ведутся о стоимости, технических
условиях и т.п. Почему же это недопустимо при большой продаже? Основная причина:
Делающий исключения может подорвать доверие к продавцу. Если клиент получает скидки
от менеджера, а не от продавца, то в каком виде предстает подчиненный? По всей
вероятности, клиент будет считать продавца менее сговорчивым, менее полезным и менее
сочувствующим клиенту, по сравнению с менеджером. А как это влияет на отношения
между продавцом и клиентом? Ясно как: подрывает авторитет продавца. Позже мы увидим,
что важной задачей менеджера при подключении к крупным сделкам является укрепление
доверия клиента к продавцу, но не дискредитация продавца. Талантливый менеджер всегда
сделает так. что именно продавец предложит скидку или принесет хорошие известия
клиенту.
Наш опыт подсказывает: верным признаком менеджера– Делающего исключения
являются жалобы руководителей на то. что они не могут не общаться с заказчиками, потому
что заказчики настаивают на встрече именно с менеджером. Но если во время предыдущих
встреч с менеджером клиенты добились каких-то преимуществ (скидок, особых условий,
других положительных результатов), то тогда понятно, почему клиенты хотят разговаривать
только с менеджером. Но выгодна ли такая страсть клиентуры компании – вот в чем вопрос.
45
 Суперфиналист
Последняя роль менеджеров, управляющих продавцами. – Суперфиналист. Мы часто
наблюдали, как такой тип поведения. приемлемый при мелких сделках, переносится в сферу
крупных сделок. Менеджер не в состоянии устоять перед соблазном «сыграть в финале» и
поучаствовать в церемонии награждения – так и становятся Суперфиналистами. В результате
участие менеджера на заключительных этапах совершения сделок выходит за рамки
разумного. Следует отметить, что и при мелких сделках работа менеджера, играющего эту
роль, не очень-то эффективна. При совершении крупных сделок это приводит к серьезным
проблемам. Дело в том. что при заключении большинства сложных сделок в среднем одно
посещение клиента из двадцати заканчивается получением заказа. Поэтому менеджер,
который сосредоточивает свое внимание на 5% успешных посещений, проходит мимо 95%
текущей деятельности подчиненных. Это было бы не страшно, если бы конечные этапы
подготовки к сделке были самыми важными. Но все обстоит иначе и даже наоборот:
серьезные исследования (включая и наши) показывают, что успех в крупных сделках в
большей степени закладывается на ранних стадиях.
Пло�