CASO 1, ADMINISTRACIN ESTRATGICA TEXTOS Y CASOS

Caso 1, administracin estratgica textos y casos

El maquillaje de Andrea Jung a Avon Prodllcts, lnc. John E. Gamble Uniuersidad de Alabama Sur Al acercarse el ao 2001 a su fin, Avon Products, Inc., era el mayor vendedor directo del mundo en productos de belleza y conexos (posicin en la que se mantena ya desde haca ms de un siglo). Sin embargo, adems de la venta directa, haba muchas otras formas en que las mujeres podan adquirir cosmticos de color, productos para el cabello, perfumes, productos para el aseo personal, productos para el cuidado de la piel o joyera. Los supermercados, farmacias, tiendas de descuento, detallistas especializados y tiendas de departamentos daban cuenta de aproximadamente 93% de las ventas globales por 140000 millones de dlares del ramo o industria. Con la venta detallista que se moderniza cada vez ms y se satura por una proliferacin mundial de malls (centros comerciales), tiendas de descuento estilo supercentro, detallistas especializados independientes y ventas por internet, un miembro de la junta de directores de Avon pregunt: "Es que ya pasaron los das del representante de Avon?"! Cuando el ex director general Charles Perrin dej el puesto y Andrea Jung fue ascendida de presidenta de marketing a directora general de Avon en noviembre de 1999, la compaa estaba en serias dificultades, con un crecimiento anual de ventas de menos de 1.5% y un desplomado precio de las acciones a mitad del mayor auge econmico de la historia. Jung asumi el papel de una "seora de Avon" durante su primer mes corno directora general para entender mejor lo que pensaban los clientes de los productos de la compaa y para descubrir qu significaba ser miembro de la fuerza de ventas directas de Avon; escuch las quejas del cliente sobre la imagen de Avon, sus productos de mala calidad, la falta de nuevas lneas interesantes y los catlogos sin atractivo. Tambin se enter de que las representantes de ventas de Avon a veces no podan hacer un nuevo pedido de artculos populares y muy a menudo no reciban los productos tal corno los haban ordenado. Al cabo de un mes como directora general, Andrea Jung deline una audaz nueva visin y un plan estratgico para Avon que requera la introduccin de productos muy innovadores, la creacin de nuevas lneas de negocios, la transformacin de su cadena de valor y de sus procesos de negocios, la conversin de internet en un eslabn crucial de su modelo de negocios de venta directa, la reconstruccin de su imagen, la entrada al sector detallista y, lo ms importante, la actualizacin de su modelo de ventas directas (creado a fines del siglo XIX) para que se ajustara mejor al siglo XXI.

En el segundo aniversario del nombramiento de Jung como directora general de Avon, todos los indicadores sugeran que la visin, la estrategia y los esfuerzos de implementacin estaban funcionando casi a la perfeccin. Aun cuando la economa estadounidense haba entrado oficialmente en recesin a mediados de 2001 y se haba desacelerado an ms a raz de los ataques terroristas del 11 de septiembre en el World Trade Center y el Pentgono, se esperaba que los ingresos de 2001 de la compaa se incrementaran en 6%, que su fuerza de ventas aumentara 7%, que las utilidades de operacin crecieran 7% y que los mrgenes de operacin alcanzaran el nivel ms alto en ms de una dcada con 14%. El impulso de Jung a los nuevos productos, los modelos de negocios, las lneas de negocios y las campaas promocionales contribuyeron a los incrementos de ventas, mientras que la realineacin de la cadena de valores y la reingeniera del proceso de negocios crearon recursos adicionales para el apoyo de tales actividades y simultneamente mejoraron los mrgenes. Adems, durante los primeros 24 meses de Jung como directora general, las acciones comunes de Avon tuvieron un incremento de aproximadamente 90%, mientras que ndices como los de S&P 500 (las 500 de S&P) haban descendido casi 25%. Justo antes de cumplirse el segundo ao de Andrea Jung como principal ejecutiva de la compaa, la junta directiva de Avon respald su desempeo anunciando a los inversionistas que Jung sera promovida a presidenta de la junta, adems de su cargo. El desempeo financiero de Avon de 1991 a 2000 y el desempeo de mercado de 1991 a 2001 se presentan en las ilustraciones 1 y 2. Andreajung: presidenta y directora general de Avon Products, Inc. Andrea Jung naci en Toronto, Canad, pero se cri en Wellesley, Massachusetts, como miembro de una familia con altas expectativas de logro. Su padre naci en Hong Kong y recibi su ttulo de maestra en arquitectura del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (Massachussets Institute of Technology) despus de mudarse a Estados Unidos; su madre naci en Shanghai y era ingeniera qumica antes de llegar a ser una consumada pianista. Los padres de Jung esperaban compromiso y determinacin de Andrea y de su hermano menor desde la temprana edad de stos. En una entrevista de octubre de 2001 con un periodista de Fortune, Jung opin que las expectativas de excelencia de sus padres contribuyeron en alto grado a la exitosa carrera de ella. Record que cuando cursaba el cuarto grado elemental, deseaba desesperadamente una caja de 120 lpices de colores. Sus padres le dijeron que si lograba puras A (la calificacin ms alta en el sistema escolar elemental estadounidense), en el ao escolar poda contar con los lpices de colores. Como la propia Jung le confi al reportero, ella no era estudiante innata y tuvo que perderse fiestas de cumpleaos y otras actividades para lograr las calificaciones necesarias para recibir los lpices. A fin de ao, Jung entreg todas sus calificaciones con A a sus padres y, como recompensa, stos la

llevaron a comprar los lpices. Jung le hall sentido al ejemplo vivo que le dieron sus padres: "Nunca olvidar eso. Mis padres marcaron en m desde temprana edad que la calificacin perfecta es algo por 10 que siempre hay que luchar. Quiero triunfar y lograr el xito, no importa a qu costo. Jung asisti a la Universidad de Princeton (Princeton University) y en 1979 se gradu con todos los honores (magna cum laude) con un ttulo en literatura inglesa. Se emple en Bloomingdale's como practicante de administracin y logr un primer xito antes de pasar a 1. Magnin, donde ascendi a segunda en el mando antes de los 30 aos de edad. A sus 32 aos estaba a cargo de la ropa de mujer de Neiman Marcus. Dos aos despus, en 1994, dej el puesto para casarse con el director general de Bloomingdale's y mudarse a Manhattan. Ya en Nueva York, Jung pas a formar parte de Avon como presidenta del departamento de marketing de producto para Estados Unidos e impresion pronto al entonces director general James Preston, al ganarse un lugar con su decisin y estilo prctico y eficiente. Cuando se le pidi que evaluara si la firma debera entrar en las ventas detallistas, Jung asombr a algunos en Avon al recomendar enrgicamente que la compaa evitara las ventas detallistas, arguyendo que ni los productos ni los agentes de ventas estaban listos para tal movimiento. Entre sus xitos ms ampliamente reconocidos como presidenta de marketing estuvo su decisin de reemplazar el surtido de marcas regionales de la compaa con marcas globales. La capacidad de Andrea para tomar decisiones audaces sin vacilaciones (aun las que probablemente fueran a ser criticadas despus de conocer sus resultados, como eliminar 40% de los artculos de catlogo de Avon y rescindir el contrato de la agencia publicitaria de la compaa) hicieron de ella una figura sobresaliente por mritos y la llevaron al puesto de presidenta y a un lugar en la mesa directiva de Avon antes del retiro de Preston. A los 40 aos de edad, Jung se converta en directora general, y en 2001, a los 42 aos, apareca en el cuarto puesto de la lista de Fortune de las 50 mujeres de negocios estadounidenses ms poderosas (50 Most Powerful Women in American Business). Historia de la compaa Avon, conocida originalmente como la California Perfume Company, fue fundada en 1886 por un vendedor de libros de Nueva York llamado David H. McConnell. McConnell entr en el negocio de los perfumes y cosmticos luego de observar que muchas de las amas de casa que compraban libros en ocasin de sus visitas de ventas de puerta en puerta no se interesaban realmente por esas obras, sino por los frascos de perfume que les regalaba con cada compra. Al abrir una oficina en Nueva York, McConnell empez de inmediato a formar una fuerza de ventas para su nueva compaa, y contrat a la seora P.F.E. Albee como su primera agente de ventas. Albee no slo result una agente de ventas estrella, sino que ayud tambin a McConnell a ser el precursor en el mtodo de ventas directas de la empresa. Al comienzo del siglo XX, la compaa empleaba a ms

de 10 000 representantes y apoyaba los esfuerzos de stos con una creciente lnea de cosmticos, perfumes y otros productos concebidos y elaborados en su entonces recin construido laboratorio de investigacin y planta de produccin de Suffern, Nueva York. Para esa primera dcada de los aos 1900, la California Perfume Company haba multiplicado sus oficinas de ventas que, adems de Nueva York, aparecan ya en San Francisco, California; Luzerne, Pennsylvania, y Davenport, lowa. En 1914, la compaa empez a vender sus productos en Canad y alcanz la notable cifra en ventas de 5 millones de unidades. Las ventas haban crecido a 2 millones de dlares para 1928, cuando la firma lanz por primera vez una lnea de productos de belleza con la marca Avon. McConnell dio ese nombre de Avon a la nueva lnea como tributo a la belleza de StratforduponAvon, en Inglaterra, ciudad que haba visitado en sus viajes. Los productos Avon fueron de extraordinaria venta, y el nombre de California Perfume Company cambi a Avon Products, Inc., en 1939, por decisin de David McConnell Jr., quien ocup la presidencia de la compaa tras la muerte de su padre en 1937. Avon Products, Inc., se hizo pblica en 1946, y sus ventas crecieron a tasas anuales de 25% o ms durante los aos 1950-1960, a medida que la firma ampliaba rpidamente su lnea de productos; entr en casi una docena de mercados internacionales; lanz su conocida campaa publicitaria "Avon llama" C'Avon Calling"), y, lo ms importante, ampli su red de representantes de ventas. El modelo de ventas directas de Avon estaba casi hecho a la medida de las condiciones econmicas y normas sociales de los aos 1950-1960 y 1960-1970, poca en la que slo un pequeo porcentaje de mujeres tenan carreras profesionales. Avon ofreca a muchas amas de casa estadounidenses de clase media la oportunidad de tener un ingreso extra: una "seora de Avon" poda venderles cosmticos a sus amigas y vecinas sin dejar de cumplir con sus obligaciones familiares. Para 1960, la fuerza de ventas de Avon haba ayudado a acrecentar las ventas de la compaa en Estados Unidos a 250 millones de dlares y a convertirla en la empresa de cosmticos en general ms grande del mundo (ya no slo el mayor vendedor directo del orbe). Aunque Avon mantuvo su liderazgo en el ramo global de cosmticos hasta mediados de la dcada de 1980 (cuando sus ventas anuales promediaron ms de 3 000 millones de dlares), durante la recesin de mediados de 1970 surgieron algunas dificultades cuando las amas de casa de clase media empezaron a entrar en la fuerza de trabajo. Para 1980, las ventas de Avon haban comenzado a declinar a medida que un nmero cada vez menor de mujeres de clase media se conformaban con empleos de tiempo parcial en ventas y, acorde con esto, un nmero cada vez menor tambin de mujeres compraban los productos vendidos de puerta en puerta. Adems, los

productos de Avon tenan poco atractivo para las adolescentes y a muchas mujeres con ingresos ms bajos les parecan demasiado costosos los productos de esa compaa. Con el crecimiento de ventas estancado en su negocio central de los cosmticos, Avon busc la diversificacin de negocios para dar impulso a sus ingresos. Adquiri la prestigiosa joyera Tiffany & Company en 1979; las detallistas de perfumera Giorgio Beverly Hills y Parfum Stems, en 1987; adems de una variedad de negocios inconexos, como revistas, propiedades para el retiro, productos para el cuidado de la salud, juguetes para nios y ropa masculina. La incursin de la compaa en la diversificacin no pudo producir el nivel esperado de desempeo, y a la larga se priv de apoyo al nutrido conjunto de adquisiciones. Avon vendi Tiffany's a un equipo de readquisicin de administracin en 1983, Parfums Stem se vendi en 1990, y se retir la inversin de Giorgio Beverly Hill's en 1994. Todos los negocios de la compaa no relacionados con los cosmticos fueron abandonados o se les retir la inversin en 1999. Pasos iniciales para la revitalizacin de Avon Como el negocio de cosmticos de Avon estaba obteniendo apenas un modesto crecimiento a lo largo del principio y mediados de la dcada de 1990, la junta de directores dio pasos hacia la revitalizacin de la empresa al retiro del director general James Preston en 1997. El plan de sucesin para la junta directiva peda que un hombre de fuera, Charles Perrin, dirigiera Avon con la ayuda de dos lugartenientes principales, Andrea Jung y Susan Kropf. Perrin haba estado a la cabeza de Duracell Intemational desde 1994 hasta su adquisicin por Gillette en 1996 y haba sido miembro de la junta directiva de Avon desde 1996. Jung y Kropf haban ocupado puestos ejecutivos en Avon a las rdenes de Prestan, que era conocido por promover a las mujeres rpidamente a altos puestos. Hacia el fin del ejercicio de Preston, a mediados de 1998, las mujeres en Avon ocupaban ms de un tercio de los puestos de funcionarias, ms de dos tercios de los cargos administrativos y la mitad de los asientos de la mesa directiva de la empresa. Jung se convirti en presidenta de la compaa y en su mxima jefa de operaciones, mientras que Kropf pas a ser vicepresidenta y presidenta de las operaciones norteamericanas. Jung y Kropf fueron elegidas tambin para integrar la junta directiva, y se identific a Jung como la persona para suceder con el tiempo a Perrin. La junta de directores fue objeto de crticas de las organizaciones femeninas y de los medios noticiosos por pasar por alto a Jung, a Kropf y a otras mujeres de demostrada vala de Avon en favor de Perrin, pero la junta justific su seleccin aduciendo la experiencia de Perrin como mximo ejecutivo y su xito en la conversin de Duracell en una marca global. Entre las primeras tareas de Charles Perrin como director general de Avon figuraba la de dirigir un programa de reestructuracin trazado por el director general saliente, Preston, y cuyo objetivo era

alimentar un crecimiento ms acelerado. Durante el primer ao de Perrin como principal ejecutivo de Avon, los esfuerzos de reconstruccin del negocio de la compaa liberaron ms de 120 millones de dlares; este dinero se us para desarrollar nuevos productos, aumentar la publicidad, incrementar los dividendos y recomprar acciones en circulacin. Adicionalmente, el rediseo del proceso de negocios de Avon mejor los mrgenes brutos en 1.7 puntos y los mrgenes de operacin en 1.5 puntos para fines del ao 1998. La estrategia de Perrin requera tambin que Avon mejorara su imagen con los consumidores en todo el mundo, que acortara los tiempos de desarrollo de producto, que creara nuevos productos y marcas que pudieran comercializarse mundialmente, y que usara la tecnologa para ayudar a los representantes de ventas a colocar pedidos y darles seguimiento. Perrin crea que Avon necesitaba rejuvenecer su modelo anticuado de ventas directas y crear oportunidades ms lucrativas de obtener ingresos para los representantes de ventas.

Como presidenta y jefa de operaciones de Avon, Andrea Jung colabor con Perrin en el desarrollo y la ejecucin de estrategias dirigidas al mejoramiento de la fuerza competitiva de la firma en el ramo de cosmticos, perfumes y artculos de aseo personal (CPA). Las labores especficas iniciadas en 1998 por Perrin y Jung incluyeron el establecimiento del Centro de Desarrollo Global (Global Development Center) de Avon, que reemplaz la duplicacin de esfuerzos de desarrollo local de producto con un mtodo global coordinado para desarrollar marcas que tendran atractivo mundial. El lanzamiento simultneo de Avon de su fragancia Women of Earth (Mujeres de la Tierra) en 54 pases a fines de 1998 excedi las ventas iniciales de Far Away (el anterior lder de lanzamiento de ventas de Avon) en 31 %. Otros dos xitos iniciales del Centro de Desarrollo Global fueron lneas dirigidas a consumidoras jvenes y, Techniques, una lnea de calidad superior para el cuidado del cabello. La administracin de Avon crea que el cuidado del cabello era una categora de producto particularmente atractiva, ya que los productos para el cuidado personal aportaban 50% del valor detallista total de 140000 millones de dlares del mercado global de CPA.

El mejoramiento de la imagen de Avon fue otra iniciativa estratgica promovida por Jung y Perrin en 1998. La investigacin de mercado haba descubierto que muchas consumidoras consideraban que los productos de Avon eran casi del tipo de artculos bsicos en lo relativo a calidad y carcter innovador y no artculos de belleza. Avon atac esta imagen con nuevos productos globales, una nueva campaa de publicidad global y la apertura de su Centro Avon (Avon Centre), de 1 858 metros cuadrados, en la Torre Trump de Nueva York. Ideado con la pretensin de ilustrar la rica y lujosa variedad de los productos de la empresa, el Centro Avon incluye un spa (o centro de descanso y relajamiento) y un saln elegantemente equipados; 464 metros cuadrados de salones

de juntas, y productos de belleza selectos, como la coleccin Avon Spa, creados para uso exclusivo en el Centro Avon. Avon mejor su sitio web durante la direccin de Perrin, facilitando a las clientas la compra de productos en lnea, y comenz por probar un sistema de colocacin de pedidos basado en la web para las representantes de ventas en Japn. En 1998, Avon realiz la primera Convencin Nacional de Representantes de su historia, en la cual 6000 representantes conocieron nuevos productos, recibieron capacitacin de ventas y discutieron acerca de las reas de mejoramiento de la compaa. La convencin revel muchsimas barreras para el xito de las representantes. En respuesta, Avon lanz un programa piloto en Japn que permiti a las representantes hacer pedidos ms de una vez durante una campaa de ventas; adems, implant la colocacin de pedidos por telfono, fax y programa de computadora interactivo, y aceler las entregas para lograr que creciera la satisfaccin de las representantes de ventas. Dirigida por Perrin y Jung, Avon empez a experimentar adems con nuevas formas de poner los productos de la compaa a disposicin de consumidoras a quienes les resultaba incmodo comprarle a una representante de Avon. En 1998, la empresa prob los Centros de Belleza Avon (Avon Beauty Centers) en 40 malls (grandes centros comerciales) a travs de Estados Unidos. Los Centros de Belleza Avon eran quioscos aislados donde las transentes podan comprar los ltimos productos de Avon. Los Centros de Belleza se crearon siguiendo el modelo de las 200 Boutiques de Belleza Avon, de Malasia, que daban cuenta de 68% de las ventas de la compaa en ese pas. Otro cambio importante en estrategia iniciado por Perrin fue el desarrollo del Programa de Oportunidades de Liderazgo de Avon (Avon's Leadership Opportunity Program). El plan de marketing de la red le permiti a las representantes no slo recibir comisiones por sus ventas sino tambin recibir bonos basados en las ventas de sus reclutas y aprendices. Anteriormente, Avon empleaba una estructura de fuerza de ventas que inclua a los gerentes de zona de ventas que reclutaban a nuevas representantes de ventas, pero no reciban comisiones por las ventas de stas. Las estrategias y los esfuerzos de implementacin del equipo administrativo de Perrin condujeron a un incremento en las ventas de 3% y a un aumento en las ganancias de 17%, antes de los cargos nicos para 1998. Panorama de la industria global de cosmticos, perfumes y artculos de aseo personal En 2001, el ramo global de los cosmticos, perfumes y artculos de aseo personal (CPA) estaba fuertemente fragmentado, con canales de distribucin que iban ms all de la venta directa y subcategoras mltiples existentes en cada categora de producto. Por ejemplo, dentro de la categora de los cosmticos de color, productos como el delineador de ojos, el cosmtico de

pestaas, la base de maquillaje, el cubridor, el esmalte de uas y los lpices labiales podan comprarse a vendedores directos, como Avon, o en supermercados, farmacias, tiendas de descuento, detallistas de especialidad y tiendas departamentales. Los productos de la categora del cuidado del cabello, disponibles a travs de los mismos canales, incluan subcategoras como los permanentes para aplicar en casa, el champ, las lociones fijadoras, los enjuagues de crema y los acondicionadores, los tintes y los aerosoles (o sprays) para el pelo. El porcentaje de ventas dado por canal tenda a variar ampliamente por categora de producto, de modo que, por ejemplo, las farmacias eran los mayores vendedores detallistas en Estados Unidos de cosmticos y productos para el cuidado del cabello, y las tiendas de descuento, las mayores vendedoras de perfumes. Adems, las tasas de crecimiento de las ventas de las subcategoras de productos de belleza podan variar mucho tambin. Por ejemplo, entre 2000 y 2001, las ventas en Estados Unidos de sombras para los ojos crecieron casi 14%, mientras que las ventas de la base de maquillaje declinaron 2%. En la ilustracin 3 se presentan las ventas de CPA (cosmticos, perfumes y artculos de aseo personal) por canal detallista de 1996 y 2000. El mercado de CPA por categora de producto de 1996,2000 y 2005 (proyectado) se muestra en la ilustracin 4. El mercado de productos de belleza se segment tambin por demografa del consumidor y geogrficamente. Las caractersticas del producto buscadas por los consumidores adolescentes, por ejemplo, diferan grandemente de las buscadas por los baby boomers (las generaciones de la explosin demogrfica posterior a la Segunda Guerra Mundial). Las diferencias especficas en el pas en las preferencias y carcter general del consumidor fragmentaron todava ms el ramo global de los cosmticos, perfumes y artculos de aseo personal, mientras que las tasas de penetracin de mercado crearon oportunidades variables de crecimiento en el mundo. El mercado de cosmticos de Estados Unidos, de 6 000 millones de dlares ofreca el potencial de crecimiento mundial mnimo, pero era el doble ms grande que el mercado de cosmticos por pas que se requiere. Las ventas combinadas de 8 000 millones de dlares de cosmticos en Japn y Europa Occidental igualaban aproximadamente las ventas de cosmticos en el resto del mundo. China y Mxico estaban entre los mercados de ms rpido crecimiento en el mundo, con tasas de crecimiento anual de 16 y 8%, respectivamente. Igual que las ventas de cosmticos, las tasas de crecimiento de mercado de productos para el cabello, para el cuidado de la piel, para el aseo personal y los perfumes variaban mucho entre pases.

Innovacin de producto en el ramo de los cosmticos Al entrar el ramo de CPA (cosmticos, perfumes y artculos de aseo personal) en el siglo XXI, los incrementos en ventas fueron impulsados principalmente por la innovacin de producto. Los productos para el cuidado de la piel,

que haban comenzado a mediados de la dcada de 1990, se convirtieron en la categora de producto de ms rpido crecimiento en el ramo de CPA global, con un aumento a tasas anuales aproximado de 15%. El crecimiento de la categora se aliment de las introducciones de nuevos productos que respondan a la concentracin mundial de la atencin del consumidor en el bienestar y la condicin juvenil. Los fabricantes elaboraron productos para el cuidado de la piel con ingredientes activos naturales en sus frmulas, como vitaminas y extractos de plantas. La meta era hacer que los beneficios del producto llegaran ms all de la limpieza y humectacin, a reas como la afirmacin de la piel, el control sebceo, y la lucha contra el envejecimiento y los efectos de la contaminacin. Las frmulas de productos para el cuidado de la piel que incluan las vitaminas C, E y A disfrutaban de la mayor aceptacin, porque los consumidores ya estaban familiarizados con los beneficios de estas sustancias tomadas como complementos. El uso del retinol, una forma de la vitamina A, como aditivo para el cuidado de la piel, espole el mayor crecimiento de las ventas entre mujeres de ms de 30 aos, puesto que el ramo farmacutico ya haba demostrado la eficacia del retinol en la reduccin visible de los signos del envejecimiento. Para fines de la dcada de 1990, casi todos los fabricantes de productos para el cuidado de la piel los ofrecan con el retinol como aditivo. Como el retinol es proclive a la oxidacin, muchas compaas crearon innovadores envases hermticos y sistemas de formulacin cientficos (como los liposomas, las nanopartculas y la microencapsulacin) que mejoraron los efectos del retinol y de otros aditivos inestables. Otros ofrecieron filtros solares SPF 15 que permitan usar el retinol durante el da.

La investigacin cientfica haba demostrado asimismo que la vitamina C mejora la elasticidad de la piel y elimina pigmentaciones de la misma, y se haba aceptado la vitamina E como un antioxidante. Los investigadores mdicos descubrieron que la intervencin antioxidante desaceleraba la oxidacin msculo esqueltica basal, la cual ocasiona el envejecimiento del cuerpo. Los estudios efectuados por Alberto-Culver demostraron que la Crema Antiarrugas de Retinol Multivitamnico de St. Ives (St. Ives's Multivitamin Retinol Anti-Wrinkle Cream), que inclua las vitaminas A, E Y C, reduca la apariencia de las arrugas un 34% en dos semanas. Las manufactureras introdujeron tambin productos que contenan extractos de plantas de las que se haba demostrado que eran antioxidantes. Lancme y L'Oreal presentaron lneas de cremas y lociones que incluan polifenoles de uva, los cuales se haba revelado que eran poderosos antioxidantes que podan proteger la piel contra los radicales libres. Los radicales libres se crean cuando las molculas se rompen y dejan tomos antes equilibrados con un electrn impar para buscar enlaces con otros tomos. La presencia de los radicales libres es daina para la piel y otros tejidos corporales porque los primeros rompen otros tomos enlazados en el proceso de reparacin, lo cual crea nuevos radicales libres. Los cientficos conocen los antioxidantes como recolectores de desecho de radical libre, pues tienen un electrn libre que puede enlazarse con

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radicales libres y neutralizarlos. Se esperaba que la investigacin del cuidado de la piel se concentrara en mejorar la hidratacin de sta, ya que la deshidratacin es un contribuyente importante al envejecimiento prematuro de la piel. Otra rea de investigacin futura fue el mejoramiento de la sensibilidad de la piel, pues la gente tiende a perder sensibilidad al tiempo que envejece. Puesto que las formulaciones cientficas podran confundir a la mayora de los consumidores, los fabricantes de productos para el cuidado de la piel trataron de promover los beneficios de los aditivos de sus productos sin una larga exposicin de teora cientfica. Muchos productos, como las toallas limpiadoras, solan comercializarse meramente como hipoalergnicos, en lugar de promoverlos por su inclusin de aditivos especficos. Sin embargo, algunos fabricantes haban descubierto que era menos probable que los consumidores jvenes se confundieran con los enunciados cientficos, lo que abri una oportunidad a marcas como Clinique, para tomar como meta el nicho de los jvenes de 15 a 19 aos de edad con productos que contenan aditivos, como el cido saliclico y el triclosan (para barros), y extractos como el coral en forma de ltigo, la levadura y el t verde (para reducir la decoloracin de la piel). La innovacin impuls tambin las ventas en cosmticos y artculos para el cuidado del cabello. La lnea de cosmticos Lightsource, de Este Lauder, contena no slo ingredientes activos como aminocidos y micronutrientes que se encuentran en los productos para el cuidado de la piel, sino microcristales para desviar la luz y, de este modo, encubrir las arrugas. Entre los productos de lpices labiales populares en 2001 se cuenta Lip Sculptor, de Helena Rubinstein (que, se dice, afirma y da turgencia a los labios) y aquellos de largo uso que redujeron la necesidad de reaplicar frecuentemente el labial. Cover Girl y Max Factor introdujeron productos muy populares (Outlast y Lipfinity, respectivamente) que contenan Permatone, una base de color semi permanente que mantena el labial aplicado hasta ocho horas. Los nuevos productos para el cabello se beneficiaron de igual manera de las innovaciones, como aquellos que lograron gran crecimiento en las ventas al pregonar los beneficios de la aromaterapia, los herbales y otros con ingredientes de tipo natural; proteccin para el cabello teido o con luces, y mayor volumen y cuerpo para el cabello. Los gels, ceras y cremas conquistaron tambin popularidad para el tratamiento del cabello con la finalidad de igualar los estilos despeinado o ultraalisado que se ven en las revistas y galeras de modas. Otros productos, como los champs y acondicionadores Elvive Citrus, de L'Oreal, contenan ingredientes activos creados para limpiar el cabello y reequilibrar su superficie para impedir la acumulacin de impurezas. Los productos con imagen natural, como Herbal Essence, de Clairol, parecan tener atractivo duradero en todo el mundo.

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Aunque sus efectos benficos fueron anecdticos ms que cientficos, la aromaterapia y los productos herbales haban encabezado tambin el crecimiento de las ventas en las categoras de productos de bao y perfumes de la industria de cosmticos, perfumes y artculos de aseo personal (CPA). La Fragrance Foundation (Fundacin del Perfume) declar en su informe de otoo 2001 a invierno de 2002: "El bienestar (por un rgimen y hbitos sanos) es el rea de crecimiento para todos los productos de perfumera: la asociacin de sensaciones, sentimientos y perfumes, y la forma en que interactan unos con otros.'? Coty, empresa lder de la categora, aument su fuerza en el mercado de productos para bao extendiendo sus lneas de bao Healing Garden y Calgon, para incluir los productos de aromaterapia, a partir de 1997. De manera parecida, Bath & Body Works acrecentaron sus ofertas de producto agregando altos niveles de perfumes frutales y florales que proveyeron un ambiente teraputico y de realce del estado de nimo. Adems, los perfumes basados en frutas eran productos de venta populares en las categoras del perfume y el agua de colonia de la industria de CPA. Demografa del consumidor y cosmticos Muchas de las innovaciones de producto en el cuidado de la piel, los cosmticos y el cuidado del cabello se crearon especficamente para atender a los intereses de los baby boomers que queran luchar contra el proceso de envejecimiento. Los productos antienvejecimiento dieron cuenta de la mayor parte del crecimiento anual de 2% en el ramo general de CPA a fines de la dcada de 1990 y en los aos 2000-2001, y de gran parte del crecimiento en categoras como el cuidado del cabello, los cosmticos y el cuidado de la piel. Sin embargo, el mercado de los adolescentes y preadolescentes rivalizaba con el de los baby boomers, toda vez que el ingreso promedio disponible semanalmente de los 23 millones de adolescentes de Estados Unidos, era de 85 dlares. El mercado de adolescentes y preadolescentes estadounidenses era tan atractivo que detallistas especializados, como Hotfox, Limited Too, Charlotte Russe y Hot Topic trabajaron slo artculos de inters para los preadolescentes. Con la ayuda de su hija, el diseador Ralph Lauren cre la lnea de perfume Ralph, dirigida a mujeres jvenes y codificada por color para ajustarla a la personalidad del comprador. Givenchy, Donna Karan y FUBU introdujeron asimismo fragancias en 2000 y 2001 especficamente dirigidas a adolescentes, y preadolescentes. El cuidado de la piel era una categora de producto particularmente atractiva en el mercado adolescente, ya que casi 80% de las chicas de esta edad usan productos para el cuidado del cutis casi a diario. Las toallitas limpiadoras de Nivea, Biore y Johnson & Johnson se dirigieron a las mujeres jvenes cansadas de la rutina tradicional de usar un limpiador y un tonificador por separado. El crecimiento anual de ventas de estas toallas alcanz tasas altas, de hasta 40% durante 2000 y 2001.

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Las innovaciones de producto se centraron tambin en las necesidades de las mujeres de 20 a 30 y de 30 a ms aos de edad, preocupadas por los efectos inminentes del envejecimiento. El Visage Time Defying Fluid de Nivea se dirigi a las mujeres de 20 a 35 aos de edad, que no estaban listas an para un producto antiarrugas, pero que deseaban adoptar un mtodo pro-activo para retardar los primeros signos del envejecimiento. Se deca que el ingrediente activo del producto, Alpha Flavon, activa el propio sistema de proteccin de la piel contra el envejecimiento, y que retarda la formacin de arrugas y la decoloracin de la piel. El mercado de los hombres se haba mantenido elusivo: pocos hombres adoptaban una rutina diaria de cuidado de la piel, pero algunos fabricantes haban logrado un modesto xito con productos limpiadores y humectantes. Los productos ms exitosos para el cuidado diario de la piel masculina procuraron evitar los argumentos tcnicos y hacer el cuidado de la piel rpido y sin complicaciones. Las afroestadounidenses y otros consumidores de piel oscura tenan necesidades de cosmticos y de cuidado de piel en buena medida diferentes de las necesidades de las mujeres de ascendencia europea. Gran parte de la innovacin de producto dedicada a reducir los efectos del envejecimiento era menos importante para las mujeres de cutis oscuro, toda vez que el contenido ms alto de melanina y aceite que se encuentra en la piel oscura contrarresta de manera natural las arrugas. Un ejecutivo de marketing de Color Me Beautiful, Inc., cuyas marcas de cosmticos incluan Iman, Flori Roberts, Interface Cosmetics y Patti La Belle, consider que en general se haban desatendido las necesidades de cuidado de la piel de las mujeres afroestadounidenses. Las preocupaciones de este sector femenino se enfocaban principalmente a la disponibilidad de pigmentos cosmticos adecuados a la piel oscura, la grasa de sta y la hiperpigmentacin ocasionada por irritaciones fuertes, imperfecciones o exposicin excesiva al sol. De igual manera, las necesidades del cuidado de la piel de las mujeres de ascendencia asitica tambin diferan de las de las mujeres de ascendencia europea; el nfasis, en su caso, se haca en mantener tonos de piel naturales o plidos. Rivales clave en el ramo global de los cosmticos, perfumes y productos de aseo personal A pesar de que Avon era el mayor vendedor directo de cosmticos, perfumes y artculos de aseo personal (CPA) en 2001, era apenas la mitad del tamao del lder de la industria, L'Oreal, cuyas ventas en 2000 excedieron los 12 000 millones de dlares. Los rivales en la industria de CPA iban del rango de empresas como L'Oreal y Avon (cuyo punto focal de negocios se limitaba a una sola lnea comercial) a compaas muy diversificadas, como Procter & Gamble y LMVH (cuya diversificacin de negocios abarcaba una gran variedad de productos de consumo). Las estrategias de distribucin variaban asimismo en la industria: muchos de los vendedores mximos, como L'Oreal, Procter & Gamble y Este Lauder optaban por vender sus productos por medio de

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las tiendas departamentales, las farmacias y los canales de descuento, mientras que otros se inclinaban por integrar verticalmente la venta directa o la operacin de tiendas detallistas de descuento. El canal de la tienda detallista especializada era el de ms rpido crecimiento en el ramo: Sephora, Bath & Body Works y Victoria's Secret Beauty daban cuenta de la mayor porcin del crecimiento de las ventas detallistas de la industria. Las amplias lneas de cosmticos de los detallistas especializados estaban a la venta en sus tiendas dedicadas a la venta de productos de CPA y por medio de sus catlogos y sitios web. En la ilustracin 5 se presentan los ingresos corporativos y de cuidado personal del ao 2000 y las listas de marcas bien conocidas de artculos de cuidado personal. En las subsecciones siguientes se describe detalladamente a los rivales clave de Avon. L'Oreal La historia de L'Oreal se remonta a 1907, cuando el qumico francs Eugene Schueller cre un tinte seguro para el cabello, que vendi a los peinadores parisienses. La capacidad del producto de dar un cambio de color duradero sin daar el cabello ni irritar el cuero cabelludo fue una innovacin de producto muy bien recibida, misma que le permiti a Schueller, casi de inmediato, desarrollar oportunidades de mercado de exportacin en Holanda, Austria, Italia, Rusia, el Lejano Oriente y Estados Unidos. Como qumico, Schueller procur dar a conocer a su compaa por su calidad e innovacin. Para 1936, haba diversificado la lnea de producto de la empresa, pasando de los productos para el cuidado del cabello a las fragancias de alta calidad, los productos para el cuidado de la piel y los cosmticos. En 2001, L'Oreal mantena su renombre por sus productos y procesos de alta calidad, y sus procedimientos comerciales. En una resea de las estrategias y operaciones globales de las empresas efectuada por INSEAD en 2001, se calific a L'Oreal como Best of the Best (Lo mejor de lo mejor) en rubros como misin y visin, orientacin del cliente e innovacin. A ms de esto, la compaa se enorgulleca de su presupuesto de investigacin y desarrollo, de 383 millones de euros (321 millones de dlares estadounidenses al momento de la correspondiente edicin original de este libro), sus ms de 2 500 investigadores y sus 420 patentes registradas tan slo en 2000. En 2001, L'Oreal era el lder en la creacin de productos diseados para neutralizar los radicales libres y estaba encaminando su investigacin a la elaboracin de productos para rehidratar la piel, mejorar la sensibilidad de sta, y cambiar con la iluminacin las caractersticas del color. Un ejecutivo del laboratorio de L'Oreal explicaba la forma en que las nuevas lneas de maquillaje de la firma cambiaran el tono de la piel con la luz disponible: que son observados: ste es el efecto goniomtrico. Su estructura multilaminar absorbe y remite la luz a varios niveles en sombras que varan dependiendo de la posicin del

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observador. Esto significa que maana podemos usar un solo producto para reproducir un maquillaje de avanzada clase estelar, en lugar de usar muchos productos diferentes para lograr este resultado, como ocurre ahora. La tecnologa produce asimismo efectos en los contornos de la cara. Asociando polvos de formas variables (planos o esfricos), de diferente composicin qumica (mineral o sinttica), podemos influir en la trayectoria del rayo de luz y modular sta. ste es el principio de la base de maquillaje Photogenic de Lancrne, que garantiza luminosidad ptima para el rostro sea cual fuere el tipo de iluminacin. Por otra parte, hay transparencia absoluta donde ciertas frmulas integran agentes de foco difuso para crear un halo luminoso que oculte contornos demasiado marcados."

En 2001, L' Orea1 manufactur y comercializ ms de 500 marcas y 2 000 productos en ms de 150 pases, siendo distribuidos mediante tiendas departamentales y, en algunos casos, a travs de profesionales del cuidado del cabello y farmacias. Los productos de mercado masivo de la empresa representaron casi 55% de sus ventas de 2000 de 12671 millones de euros (10.6 miles de millones de dlares) y experiment un aumento en ventas de 15 % desde 1999. Las marcas de lujo de la compaa dieron cuenta de 27% de sus ventas corporativas de 2000 y se incrementaron 20% en relacin con las del ao anterior. Los productos vendidos a profesionales del cuidado del cabello crecieron casi 28% durante 2000 y generaron 12% de las ventas de la firma. L'Oreal elabor y vendi tambin marcas dermocosmticas para el cuidado de la salud que podan ser prescritas por dermatlogos y compradas en farmacias. Estas marcas constituyeron alrededor de 5% de las ventas de la empresa en 2000 y crecieron 15% durante ese ao. Aproximadamente 50% de las ventas de L' Oreal se generaron en Europa Occidental, 30% se originaron en Norteamrica y 20% restante provino de otras partes del mundo. L'Oreal haba extendido enrgicamente su alcance global durante los aos 1990-2000 ofreciendo una seleccin de marcas ms amplia en pases fuera de Europa Occidental y haciendo adquisiciones estratgicas de marcas populares fuera de Europa. En 2000, L'Oreal adquiri Carson, la marca nmero uno en el mercado tnico de cosmticos de Estados Unidos; Kiehl's, una marca exclusiva de lujo que confiaba slo en su renombre mundial y sus relaciones personalizadas como tctica de marketing, y Matrix, la tercera marca en el mundo en productos profesionales para el cuidado del cabello. La compaa hizo adquisiciones tambin en 2000 para fortalecer su posicin en Argentina y Escandinavia.

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Procter & Gamble La empresa Procter & Gamble Company (P&G) se inici cuando los inmigrantes William Procter y James Gamble se establecieron en Cincinnati, Ohio, en 1837 y contrajeron matrimonio con dos hermanas. A instancias de su suegro, estos hombres, uno fabricante de velas y el otro de jabones, crearon una sociedad para manufacturar y comercializar sus productos en el rea de Cincinnati. Las ventas de la empresa llegaron a un milln de dlares en 1859, pero aqulla an estaba por producir y comercializar una marca nacional. Luego, en 1879, James Norris Gamble, hijo del fundador y de una qumica entrenada, cre el jabn Ivory, el cual transform rpidamente a Procter & Gamble en una compaa nacional de productos de consumo; para 1890, P&G tena 30 marcas e instalaciones de produccin a travs de Estados U nidos, y Canad. La empresa agreg una di visin de productos alimenticios en 1911, cuando introdujo Crisco, e inici una divisin de productos qumicos en 1917 para formalizar sus procedimientos de investigacin y crear nuevos productos. P&G entr en el negocio del cuidado del cabello en 1934 cuando elabor el primer champ basado en detergente. El empeo de P&G en la investigacin le permiti continuar introduciendo marcas de venta popular, como Camay, Tide, Crest, Pampers y Downy, a lo largo de las dcadas de 1940, 1950 Y 1960.

La presencia de P&G en la industria de CPA se fortaleci cuando la firma adquiri RichardsonVicks en 1985 y Noxell, en 1989. Richardson- Vicks era el fabricante de los productos Oil of Olay y Pantene, y Noxell fabricaba y comercializaba los productos de marca Cover Girl, Noxema y Clarion. Los trabajos de investigacin de la compaa fructificaron en la elaboracin de Pert Plus, la primera combinacin de champ y acondicionador, mientras que su pericia de marketing transform Pan ten e de una marca poco conocida a la marca de champ de ms rpido crecimiento en el mundo. Procter & Gamble adquiri Max Factor en 1991 y los perfumes de Giorgio Beverly Hills en 1994. En 2000, P&G registr ingresos de 40.1 miles de millones de dlares mediante la manufactura y marketing de ms de 250 marcas vendidas en 130 pases. La empresa presupuest ms de 1.7 miles de millones de dlares para investigacin y desarrollo en 2000 y colabor con cerca de 100 universidades en la creacin y refinamiento de sus productos de consumo y de ms de 40 productos de prescripcin farmacutica. Las ventas de cosmticos, productos para el cuidado del cabello y perfumes excedieron los 7 000 millones de dlares en 2000. Se esperaba que la adquisicin de Clairol, aprobada por el gobierno de Estados Unidos en noviembre de 2001, agregara 1.6 miles de millones de dlares anualmente a las ventas de productos de belleza de la empresa. Igual que otras marcas de P&G, los productos de Clairol se encontraban principalmente en tiendas de descuento, supermercados y farmacias.

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Este Lauder La empresa Este Lauder Company se fund en 1946, cuando Este Lauder y su esposo, Joseph, empezaron a comercializar cuatro productos para el cuidado de la piel en la ciudad de Nueva York. La firma se hizo pronto de renombre en calidad e innovacin, y en 1948 la prestigiosa detallista Saks Fifth Avenue comenz a ofrecer sus productos en su tienda de Nueva York. En 1953, Este Lauder extendi su lnea de productos a los perfumes con la introduccin de Youth Dew (el primer aceite de bao de doble accin, pues tambin era perfume). La firma se expandi internacionalmente en 1960, cuando sus productos se pusieron a la venta en Harrod's de Londres. En el curso de los siguientes seis aos, las operaciones de ventas de Este Lauder se ampliaron a Canad, Puerto Rico, Centroamrica, Dinamarca, Italia, Espaa, Suiza, Australia, Holanda, Blgica, Francia, Finlandia, Grecia, Alemania, Noruega, Austria, Singapur, Tailandia y Japn.

Este Lauder extendi su lnea de productos a los perfumes para hombre con la introduccin de Aramis en 1964. Luego lanz Clinique, la primera marca de cosmticos sin perfume, probada contra alergias y orientada por dermatlogo, en 1968. Su lnea de cosmticos Prescriptives se present en 1979, mientras que Origins, una lnea de productos para el cuidado de la piel, el maquillaje y el bao se lanz en 1990. En la dcada de 1990, la compaa adquiri dos marcas de artista de maquillaje (MAC y Bobbi Brown); Sassaby (propietaria de la marca jane de cosmticos de color), y Aveda Corporation (lder en la industria de productos de lujo para el cuidado del cabello en Estados Unidos). Tambin en los aos 1990, Este Lauder se hizo de Stila Cosmetics (una prestigiosa marca de cosmticos) y de Jo Malone (el comercializador, con base en Londres, de productos de renombre en perfumera y para el cuidado de la piel). En 2000, la firma adquiri participacin mayoritaria de capital en Bumble and Bumble, saln de peinado de excelencia con base en Nueva York, y en Bumble and Bumble Products (desarrollador, comercializador y distribuidor de productos de calidad para el cuidado del cabello). Las Este Lauder Companies tenan asimismo la concesin global de perfumes y cosmticos de las marcas Tommy Hilfiger, Donna Karan New York, DKNY y Kate Spade. En 2000, la firma registr ventas de 4.4 miles de millones de dlares y sus productos se encontraban en ms de 120 pases. Adems, las marcas Clinique y Este Lauder de la compaa eran las dos principales marcas de venta de cosmticos en Estados Unidos. Las marcas de Este Lauder se encontraban habitualmente en tiendas de departamentos, pero tambin se compraban en tiendas detallistas especializadas y por internet. Este Lauder lanz una enrgica estrategia de internet en 2001 que puso sus productos a la venta en www.esteelauder.com y www.gloss.com; la empresa operaba tambin 320 tiendas especializadas libres ubicadas en zonas comerciales

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destacadas, donde exhiban sus productos de marca MAC, Origins y Este Lauder. La seora Lauder, ya de 90 aos en 2001, ya haba dejado de hacer apariciones pblicas para la empresa desde muchos aos atrs, pero la mayora de las acciones estaban en control de la familia Lauder, y varios puestos clave dentro de la firma (incluidos los de jefe de la junta directiva, presidente y varias vicepresidencias) estaban ocupados tambin por familiares.

Intimate Brands Intimate Brands se cre como derivado de The Limited en 1995, y para 2001 ya estaba entre los mayores detallistas especializados del mundo en ropa ntima, productos de belleza y para el cuidado personal. Las ventas de la compaa en 2000 fueron de 5.1 miles de millones de dlares. Una de sus marcas, Victoria's Secret, era la mayor detallista de ropa ntima en Estados Unidos, con casi 1 000 tiendas y ventas por 2.3 miles de millones de dlares en 2000. Bath & Body Works, de Intimate Brands, se encargaba de los productos de bao, y para el cuidado de la piel y el cabello; con ms de 1 400 tiendas y ventas de 1.8 miles de millones de dlares, fue el mayor detallista especializado en 2000 en Estados Unidos. White Barn Candle Company, que la firma lanz en 1999, se especializ en las ventas detallistas de perfumes para el hogar y decoracin para ste. Para 2001 ya se haban abierto ms de 130 tiendas White Barn Candle.

Intimate Brands operaba asimismo las tiendas Victoria' s Secret Beauty (VSB) que vendan su propia lnea de cosmticos, perfumes y productos para el cuidado de la piel. Entre las marcas propias que se vendan en las tiendas VSB estaban los perfumes PINK, Heavenly, Halo y Divine; los productos Body by Victoria para el cuidado de la piel, y los cosmticos PINK, Rapture, Victoria y Garden Collection. Victoria' s Secret Beauty figuraba entre los detallistas especializados de cosmticos de ms rpido crecimiento, con ventas de 377 millones de dlares en 2000, y 480 tiendas ubicadas alIado de las de Victoria's Secret, 450 locales de nicho dentro de las tiendas de Victoria' s Secret y 80 tiendas libres. Los cosmticos, perfumes, productos para el cuidado de la piel y accesorios de belleza de Victoria's Secret Beauty se podan comprar tambin en lnea en www.victoriassecret.comlbeauty. Intimate Brands espera que VSB logre los 1 000 millones de dlares en ventas para 2005, mediante una emprendedora adicin de tiendas, ventas crecientes por internet y el desarrollo de nuevos productos de belleza.

Alberto-Culuer En 2001, Alberto-Culver era uno de los principales fabricantes y comercializadores de productos para el cuidado del cabello, con ventas por ms de 2.3 miles de millones de dlares en el ao 2000. La empresa se estableci en 1955 y conquist su xito inicial vendiendo su acondicionador para el arreglo del cabello VOS a los estilistas del cabello de Hollywood. La

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compaa traslad sus operaciones de California a Chicago en 1960 y gradualmente present nuevos productos, entre ellos el champ VOS y el aerosol VOS para el cabello. En 1969, la compaa adquiri Sally Beauty Supply, una empresa proveedora de artculos de descuento con base en Nueva Orlens, que atenda a las necesidades de cu1tores de belleza y estilistas. AlbertoCulver se diversific en la manufactura y venta de productos de especias y lavandera en 1983, con su adquisicin de Mrs. Dash, Molly McButter y Static Guard. En 1996, la firma adquiri St. Ives Laboratories y su lnea global de productos para el cuidado del cabello y de la piel. En 2000, Alberto-Culver ampli su lnea de productos elaborados para el mercado afroestadounidense con su adquisicin de Pro-Line Corporation, la segunda compaa ms grande de productos para el cabello enfocada en el nicho. Dichos productos se vendan por los canales de farmacias, supermercados y tiendas de descuento en ms de 120 pases. Su cadena Sally Beauty Supply, con 2 350 tiendas, era la mayor comercializadora de productos para el cuidado profesional de la belleza en el mundo.

Coty En 2001, Coty era el fabricante y comercializador lder en fragancias y uno de los mayores fabricantes de cosmticos y productos para el cuidado de la piel; sus ingresos en 2000 estuvieron cerca de los 1.8 miles de millones de dlares. Fundada en 1904 por Francois Coty en Pars, la compaa tuvo su base en Alemania muchos aos hasta que mud su oficina matriz a Nueva York en 1996. La empresa, de propiedad privada, distribua sus productos por los canales de mercado masivo y detallistas de prestigio en el mundo, y mantena operaciones de produccin y ventas en 29 pases. Entre las marcas de mercado masivo de Coty estaban Adidas, The Healing Garden, Calgon, Stetson y Jovan, mientras que sus marcas de prestigio de perfumes y cosmticos (distribuidas por su Lancaster Group, de base en Pars) abarcaban Lancaster, Davidoff, lOOP!, Isabella Rossellini's Manifesto, Vivienne Westwood y Yue-Sai Kan.

La estrategia de Coty no slo haba producido un primer lugar en la jerarqua global de fragancias con sus marcas que atraan principalmente a los consumidores sensibles al precio, sino que las marcas de cosmticos de alto precio de la compaa le haban permitido convertirse en lder en varios mercados internacionales. Por ejemplo, la lnea de cosmticos RIMMEL London era la marca de cosmticos de mxima venta en el Reino Unido y se esperaba que obtuviera pronto participacin en Estados Unidos despus de su introduccin en el mercado en marzo de 2000. Coty era asimismo la marca de cosmticos principal de China en el canal de tiendas de departamentos. Los cosmticos y productos para el cuidado de la piel de la compaa vendidos en China se desarrollaron por medio de una alianza con Yue-Sai Kan, una de las personalidades ms queridas y respetadas en China. La revista People llam a Yue-Sai Kan "la mujer ms famosa de

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China", y la investigacin de marketing indic que ms de 95% de los 1.3 miles de millones de ciudadanos de China tienen conocimiento de la marca de cosmticos Yue-Sai.t La administracin de Coty crea que la marca Yue-Sai tena atractivo global porque, de acuerdo con Yue-Sai Kan, reflejaba las "sensibilidades de una mujer asitica dotada de poder, inteligente, femenina y moderna". 6 LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton (LVMH) era el principal grupo de productos de lujo en el mundo, con ventas anuales de 11.6 miles de millones de euros (9.7 miles de millones de dlares) en 2000. Las marcas de la compaa, algunas de las cuales databan de la Francia del siglo XVIII, estaban entre los nombres ms prestigiosos en vinos y licores, modas, perfumes y cosmticos, relojes y joyera, y ventas detallistas especializadas. Entre algunas de las marcas de LVMH estaban Dom Prignon, Louis Vuitton, Givenchy, Parfums Christian Dior, Christian Lacroix, TAG Hewer, Ebel y Solstice. LVMH agreg ms poder a su impresionante frente de marcas en noviembre de 2001 cuando adquiri no slo Donna Karan International, sino tambin el control de intereses en Fendi y Prada. El negocio de cosmticos y perfumes de la compaa creci 22% en 2000 para alcanzar los 2.1 miles de millones de euros (1.7 miles de millones de dlares) y creci otro 15% durante los primeros seis meses de 2001. El crecimiento de la empresa se atribuy a sus fuertes marcas; a las presentaciones de nuevos productos (que incluyeron a J' Adore por Christian Dior, Hot Couture por Givenchy y Michael por Michael Kors), y al xito de sus operaciones de cosmticos detallistas de Sephora. Sephora era la principal cadena de productos de belleza en Francia y en Estados Unidos y la segunda mayor cadena de la industria en Europa. En 2001, Sephora operaba ms de 225 tiendas en Europa, ms de 80 tiendas en Estados Unidos y siete tiendas en Japn. Las tiendas de Sephora ofrecen los productos de LVMH y otras renombradas marcas de cosmticos, fragancias y productos para el cuidado de la piel que incluyen Chanel, Dolce y Gabbana, Elizabeth Arden, Hugo Boss, Naomi Campbell, Gianni Versace y Burberry. En 2001, Sephora.com provea la mayor y ms variada seleccin de productos de belleza en internet, con ms de 11 000 productos y ms de 230 marcas. Las marcas de cosmticos, fragancias y productos para la piel de LVMH eran vendidos tambin por acreditados detallistas en todo el mundo. Johnson & Johnson Robert Wood Johnson fund Johnson & Johnson (J&J) en 1886 para proveer a los cirujanos de vendas estriles quirrgicas envueltas y selladas en empaques individuales, listas para su uso. El nuevo producto de Johnson era un importante avance en la lucha contra la infeccin posoperatoria, la cual en aquel momento contribua a tasas de mortalidad posoperatoria de hasta 90% en algunos hospitales. Johnson encontr motivos para crear sus vendas antispticas

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y escribir Modern Methods 01 Antiseptic Wound Treatment despus de enterarse del descubrimiento del doctor Joseph Lister de que los grmenes que circulan en el aire son los causantes de la mayora de las infecciones en la sala de operaciones. Johnson se uni a sus dos hermanos para crear una creciente lnea de productos quirrgicos. Al momento de su muerte en 1910, su empresa J&J estaba firmemente establecida como lder en productos para el cuidado de la salud. En 2001, Johnson & Johnson se mantena a la cabeza del ramo farmacutico, con ventas de 29 000 millones de dlares y gastos de investigacin y desarrollo cercanos a los 3 000 millones de dlares en el ao anterior. Johnson & Johnson introdujo primero un talco para bebs en 1893 y lociones y aceites para stos en los aos 1920-1930, pero el impulso para su presencia en la industria del cuidado de la piel y los cosmticos vino con las adquisiciones de la empresa francesa de RoC, S.A., en 1993 y de Neutrogena en 1994. J&J compr la lnea Aveeno de avena coloidal y otros productos para el cuidado de la piel a S.e. Johnson & Son en 1999. La compaa produca asimismo los productos dermatolgicos de prescripcin Ortho, que se haba demostrado en pruebas clnicas que reducan las arrugas no muy pronunciadas. Las aptitudes de Johnson & Johnson en el ramo farmacutico fueron tiles en sus trabajos de desarrollo de productos de consumo para el cuidado de la piel y cosmticos, los cuales lograron buena aceptacin en trminos de calidad e innovacin. De hecho, la lnea entera de Neutrogena de cosmticos de color, productos para el cuidado del cabello y de la piel fueron recomendados comnmente por los dermatlogos a los pacientes de piel delicada. Los productos de 1&1 para el cuidado de la piel y el cabello, as como los cosmticos se distribuan principalmente en farmacias, supermercados y tiendas de descuento. Las ventas de productos de Aveeno, RoC y Neutrogena de Johnson & Johnson para la piel y el cabello, junto con los cosmticos de Neutrogena, captaron aproximadamente 1 500 millones de dlares. Revlon Revlon fue establecida en 1932 por Charles y Joseph Revson, junto con un qumico, Charles Lachman, quien aport la L al nombre de Revlon. Lachman haba creado un barniz de uas nico con base en pigmentos, en lugar de tintas, que daba un hermoso esmaltado opaco con sombras nunca antes logradas. Revlon vendi primero el nuevo barniz de uas en los salones de belleza y luego por medio de tiendas departamentales y farmacias. A seis aos de la fundacin de la compaa, las ventas anuales excedan de un milln de dlares. Revlon se expandi del barniz de uas a los cosmticos en los aos 1950-1960 y entr en el mercado de fragancias en 1973, cuando introdujo Charlie, que se convirti en el perfume de mxima venta en el mundo en 1975. Las ventas anuales de Revlon rebasaron la marca de los 1 000 millones de dlares en 1977, Y a mediados de la dcada de 1990 Revlon se convirti en la marca nmero uno de cosmticos de

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color en los canales de mercado masivo. En 2000, los ingresos anuales de Revlon eran de aproximadamente 1 500 millones de dlares, y sus cosmticos, productos para la piel y el cabello, y perfumes se vendan en unos 175 pases.

En 2001, los productos de Revlon se comercializaban globalmente bajo marcas tan conocidas como Revlon, ColorStay, Revlon Age Defying, Almay y Ultima en cosmticos; Moon Drops, Eterna 27, Ultima y leanne Gatineau en cuidado de la piel; Charlie y Fire & Ice en perfumes, y Flex, Outrageous, Mitchum, ColorStay, Colorsilk, lean Nat, Bozzano y Colorama en productos de aseo personal. Tambin en ese ao, Revlon se mantuvo como la primera marca del mundo en cosmticos vendidos en canales de mercado masivo y conserv sus primeras posiciones en lpices labiales y barniz de uas. Revlon haba ostentado el primer lugar mundial en barniz de uas durante 25 aos consecutivos. Los productos de Revlon podan comprarse en farmacias, supermercados, tiendas de descuento y por internet, mediante convenios de marketing con www.drugstore.com, www.ulta.com y www.walgreens.com. Los convenios permitan a los consumidores ver los productos en www.revlon.com para luego ser orientados a la pgina apropiada en uno de los tres sitios de detallistas, donde podan elegir inmediatamente y comprar el producto. En 2001, Revlon no se haba integrado verticalmente en las ventas detallistas de cosmticos. Mary Kay De todos los fabricantes y comercializadores de cosmticos, el modelo comercial de Mary Kay Cosmetics era el que ms se asemejaba al de Avon. En 2001, Mary Kay era la segunda mayor vendedora directa de cosmticos, perfumes, productos para el cuidado de la piel y complementos dietticos, con ms de 200 productos. Sus ingresos de 2000 de 1.2 miles de millones de dlares en nivel mayorista equivalan a ms de 2.5 miles de millones de dlares en ventas detallistas. Mary Kay fue fundada por Mary Kay Ash en 1963 con 5 000 dlares y la ayuda de su hijo de 20 aos, Richard Rogers. Ash acababa de jubilarse de una carrera en ventas directas y, despus de haber hecho una lista de mtodos administrativos triunfadores y deficientes que haba observado en su profesin, se sinti impulsada a crear una compaa basada en mujeres que aspiraran a tener oportunidades ilimitadas para el xito personal y financiero. Una de las metas centrales de Mary Kay Ash para la compaa era la creacin de oportunidades para las mujeres, y se vali de la Regla Dorada como gua filosfica. Crea que las integrantes de su fuerza de ventas independiente daran prioridades a sus vidas con Dios en primer lugar, la familia en segundo y su carrera en tercero. Su visin y principios le permitieron a la empresa formar una fuerza de ventas de ms de

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800000 "consultoras de belleza independientes" en 37 pases y lograr el reconocimiento de Fortune como una de "Las cien mejores compaas para trabajar en Estados Unidos" y una de "Las diez mejores compaas para mujeres" en 1984, 1993 Y 1998. Fortune puso tambin a Mary Kay en la lista de "Las empresas ms admiradas" en Estados Unidos en 1995. Ash fue una fuente de inspiracin para muchas mujeres en el mundo; muri en noviembre de 200 1, pero se espera que su legado perdure por dcadas. En el lapso de su vida, Mary Kay Ash public tres libros de gran venta, recibi premios por su ayuda a la solucin de las necesidades financieras de las mujeres y fue la nica mujer de la que se hizo una semblanza en Forbes Greatest Business Stories of All Time. En 200 l Mary Kay ofreci una lnea completa de cosmticos de color, productos para el cuidado de la piel, perfumes y productos para el aseo personal; present tambin una lnea de productos para el cuidado de la piel del hombre y perfumes para ste. La empresa mantena un equipo de expertos en cosmticos, dermatologa, bioqumica, tecnologa de procesos e ingeniera de empacado; as como ingeniera de calidad para desarrollar, probar y elaborar sus productos en sus plantas situadas en Dallas, Texas, en China y en Suiza. Los productos de la compaa slo estaban disponibles a travs de alguno de sus 850 000 consultores de belleza independientes. Los consumidores podan hacer su pedido a un consultor de belleza durante una visita de ventas, por telfono o visitando el sitio www.marykay.com, introduciendo el nombre de su consultor y eligiendo despus los productos para su compra. Los visitantes del sitio que no contaban con un consultor de belleza podan introducir su cdigo postal (zip code) y hacer compras inmediatamente que fueran acreditados por un consultor cercano o que el consultor se pusiera en contacto con ellos para la correspondiente consulta sobre belleza. Una caracterstica nica de Mary Kay era el lazo de hermandad compartido por muchas consultoras independientes. El profundo inters de Mary Kay Ash por el bienestar de sus consultoras nutri una cultura de unidad en la firma, que era evidente durante el Seminar (una reunin anual de decenas de miles de consultoras independientes) y en los testimonios siguientes, colocados en el sitio web de Mary Kay a raz de su muerte, en noviembre de 2001: 7 Laura Bush, Primera Dama: "Mary Kay es alguien a quien siempre he admirado. Creo que la grandeza de nuestro pas se debe en gran parte a personas valientes, como Mary Kay, que nunca han temido defender lo justo."

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Doretha Dingler, Directora Ejecutiva de Ventas Nacionales de Mary Kay: "Mary Kay abri el camino en el rea de la liberacin econmica para las mujeres! Ella les dio poder y les permiti crearse una vida mejor para s mismas y sus familias. Mary Kay marchar por la historia como una de las ms grandes mujeres humanitarias y visionarias de nuestro tiempo."

Fannie Flagg, autora de Fried Creen Tomatoes: "Mary Kay es mi herona. Se preocupa tanto por las mujeres, y signific tanto para mi madre y sus amigas que por su inspiracin cambiaron ellas sus vidas en Alabarna." Nancy Tiejten, Directora Ejecutiva de Ventas Nacionales: "Mary Kay ... tena la visin de cambiar el mundo para las mujeres. Tena un sueo, y trabaj toda su vida para convertir los nuestros en realidad. Quera formar una compaa para las mujeres que anhelaban ser lo mejor que pudieran ser, para que fueran independientes en lo financiero y para ayudarlas a realizar sus sueos." Reverendo Doctor Robert Schuller, Crystal Cathedral, Garden Grove, California: "Mary Kay Ash ha puesto un ejemplo ciertamente asombroso de cmo funciona nuestro sistema de libre empresa. Su vida es el refulgente testimonio de una persona que se fija metas, las persigue con determinacin y utiliza mtodos de manera creativa, pero al mismo tiempo es motivada por el genuino deseo de ayudar a la gente a alcanzar un inusitado xito." Andreajung y la nueva direccin estratgica de Avon Cuando Andrea Jung se convirti en la nueva directora general de Avon en noviembre de 1999, el crecimiento anual de ventas haba disminuido a menos de 1.5% y el precio de sus acciones haba cado de 55 dlares a una baja en tres aos de 25 dlares. Las estrategias iniciadas por Charles Perrin haban resultado en cierta mejora inicial de las razones matemticas de operacin y haban arrojado algn modesto crecimiento en las ventas durante 1998, pero a fines de 1999 estaba claro que Avon necesitaba una nueva direccin audaz. Despus de 16 meses como director general de Avon, Perrin renunci, concluyendo que su falta de experiencia en ventas directas limitaba su efectividad con la compaa. A la junta directiva le tom poco tiempo acudir a Andrea Jung para rejuvenecer su compaa de productos de belleza de 113 aos de edad. La primera tarea de Jung como directora general fue recorrer las calles de su barrio, tocando timbres de puertas, para entender mejor los deseos de las clientas y las necesidades de sus agentes de ventas. Jung prest odo a las quejas de las clientas por los colores descontinuados, los pedidos mal manejados, los catlogos fuera de actualidad, los empaques poco atractivos, la falta de productos innovadores y las promociones confusas. La nueva directora general descubri asimismo de primera mano los

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obstculos estructurales para lograr el xito como una seora de Avon. Las polticas que requeran que las agentes de ventas colocaran pedidos slo durante el comienzo de una campaa sin oportunidad de reordenar artculos de gran venta, los procedimientos en los que se exiga que se llenaran formularios de pedido de 40 pginas a mano para luego enviarlos por correo o faxearlos a Avon, y los pedidos que, de acuerdo con los propios estimados de Avon, se llenaban mal 30% de las veces eran circunstancias que hacan difcil que las agentes aumentaran sus volmenes de ventas y sus comisiones. En la cuarta semana de Andrea Jung en el puesto, la directora general pidi a los ejecutivos de Avon y a los analistas de marketing que se reunieran para la presentacin de su plan de cambio total. Ella demand el lanzamiento de una lnea enteramente nueva de negocios, el desarrollo de productos innovadores, nuevos empaques, nuevos canales de distribucin, un nuevo enfoque de administracin de la cadena de suministros, nuevos modelos de ventas y nuevos enfoques de creacin de imagen. Jung prometi pagar por el incremento en gastos de todo, desde la investigacin y desarrollo hasta el soporte de ventas basadas en internet. Propuso que la reingeniera adicional de procesos redujera cientos de millones de dlares en costos que no agregaban valor en la cadena de valores de la compaa. Al concluir la conferencia de Jung, pocos crean que pudiera llevar a cabo con xito el ambicioso plan. Un analista de Paine Webber coment que no era nica la opinin de que el plan tena "una alta probabilidad de terminar en decepcin La visin de Jung para Avon Andrea Jung tena la visin de una Avon que sera "la comercializadora de relacin definitiva de los productos y servicios para mujeres"." La visin de Jung de una Avon nueva era la de una compaa que fuera ms all de la venta de cosmticos para convertirse en una fuente depositaria de confianza para casi cualquier tipo de bien o servicio que necesiten las mujeres. La Avon de Andrea Jung les permitira a las mujeres comprar no slo productos de belleza, sino en definitiva bienes y servicios como los servicios financieros, en cualquier forma que al cliente le pareciera ms conveniente: por medio de una representante de Avon, en una tienda o en lnea. A las rdenes de Jung, la declaracin de visin de Avon deca: "Nuestra visin es ser la compaa que mejor entienda y satisfaga las necesidades de producto, servicio y autorrealizacin de las mujeres globalmente. Nuestra dedicacin al apoyo a las mujeres concierne no slo a la belleza, sino a la salud, la aptitud fsica, la asuncin del poder en forma independiente y la independencia financiera."

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Sin embargo, a fines de 1999, la compaa estaba lejos de lo que Jung avizoraba. En una era en que 75% de las mujeres estadounidenses trabajaban y las ventas directas daban cuenta de menos de 7% de los cosmticos y productos de aseo personal vendidos en Estados Unidos, el modelo de ventas perfeccionado por David McConnell y la seora P.F.E. Albee a fines del siglo XIX pareca haber quedado fuera de poca haca dos generaciones. Sin embargo, con aproximadamente 98% de las ventas anuales de Avon generadas por sus 3.5 millones de agentes de ventas, mal poda la firma prescindir de su fuerza de ventas con movimientos que pudieran reducir los ingresos por ventas directas. Las representantes de Avon estaban alertas para proteger a sus clientes y sus ventas, y se mostraban agresivas en dar marcha atrs a estrategias que pudieran aumentar las ventas de la empresa, pero que al mismo tiempo limitaran las oportunidades de crecimiento de ventas para las representantes vendedoras. En 1997, Avon lanz una direccin web bsica en la que un pequeo nmero de productos se podan comprar en lnea, pero cuando puso sta en la parte trasera de sus catlogos, las representantes de ventas se rebelaron, cubriendo la direccin web con sus propias pegatinas hasta que lograron forzar a la compaa a quitar sta. Las representantes de ventas de Avon estaban similarmente descontentas con cualquier recomendacin de poner los productos de la empresa a la venta en tiendas departamentales o malls (centros comerciales). La compaa estaba limitada tambin por su imagen de marca anticuada; la investigacin de marketing revel que la mayora de las mujeres vean a Avon como "la marca de mi abuela" o "no es para m".'? Adems, Avon no tena productos en algunas de las categoras de CPA (cosmticos, perfumes y productos de aseo), y no haba introducido un producto de impacto en dcadas. Entre otros problemas de Avon estaban las ineficiencias de distribucin, la limitada oportunidad de ingreso personal o renta para el representante de ventas promedio, y la dificultad de vender los productos de la empresa a mujeres ocupadas. Un miembro de la mesa directiva de Avon contribuy a explicar el dilema del modelo de venta directa de la empresa: "Tiene usted una representante de Avon? Yo no ... Personas como nosotras deberamos tener la posibilidad de comprar el producto. Jung identific las siguientes prioridades estratgicas para tratar de corregir las desventajas competitivas de Avon y dar un nuevo rumbo a la compaa: Cultivar las ventas globales de la categora de belleza mediante la inversin sostenida en desarrollo, publicidad y muestreo de nuevo producto.

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Brindar a las representantes mayores oportunidades de hacer carrera mediante el liderazgo en ventas, mayores habilidades para el uso de intemet y capacitacin. Reducir los niveles de inventario y mejorar a la vez el servicio a las representantes.

Mejorar los puntos de base 50-100 de mrgenes de operacin mediante el rediseo del proceso de negocios.

Lograr un buen lanzamiento de la lnea Avon Wellness de complementos de nutricin y vitaminas. Comenzar a construir un negocio detallista redituable para alimentar el crecimiento futuro. Crear oportunidades de comercio electrnico para Avon y sus representantes de ventas. Perseguir oportunidades de mercado en China y Europa Oriental. En la ilustracin 6 se presenta una lista de objetivos especficos bajo las prioridades estratgicas principales de Avon.

Nuevas estrategias para aumentar las ventas Las estrategias de Andrea Jung tenan por objeto hacer que crecieran los ingresos y la participacin de mercado mediante la correccin de muchas desventajas competitivas de Avon, pero no a costa de su fuerza probada de ventas directas: "Si no las incluimos en todo lo que hagamos, entonces slo somos otra marca detallista, slo otro sitio de intemet, y no creo que el mundo necesite ms de stos? Jung crea que intemet podra ser una de las mayores esperanzas de Avon para el crecimiento futuro y que un modelo de negocios de comercio electrnico en la empresa beneficiara a las representantes de sta; ella inici el concepto de ventas eRepresentative (representante electrnico), que permita a los representantes dirigir a los clientes a www.avon.com para que compraran productos las 24 horas del da, los siete das de la semana. Sin embargo, antes de trazar hasta el fin los planes de comercio electrnico, en Avon se tuvo buen cuidado de lograr la participacin de sus representantes de ventas independientes por medio de muchas encuestas y "grupos foco" (jocus groups). Una vez puesto en prctica el plan, las representantes electrnicas reciban comisiones de 20 a 25% en pedidos web surtidos directamente por Avon y comisiones de 30 a 50% en pedidos de intemet que ellas entregaran personalmente en los hogares de los clientes. A las visitantes de www.avon.com que no tuvieran

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una representante de Avon se les preguntaba si querran o no la ayuda de una representante electrnica antes de completar el proceso de cierre de cuenta. Dentro de los primeros nueve meses del programa, casi 12000 de las 500000 representantes de ventas de Avon en Estados Unidos, pagaron cada una 15 dlares al mes por convertirse en representantes electrnicas. Jung crea tambin que el uso de intemet poda acelerar el procesamiento de pedidos y reducir el trabajo de papelera tanto para las representantes de ventas como para el personal corporativo. Aun cuando 54% de las representantes de ventas de Avon no tenan computadora, la compaa esperaba poner a todas las representantes en lnea ofrecindoles computadoras personales Gateway ms la conexin a intemet por 19.95 dlares al mes.

Otra oportunidad para que las representantes de ventas acrecentaran su ingreso fue un concepto llamado Sales Leadership (Liderazgo en Ventas), una idea de la que se haba hablado durante aos y que se haba desarrollado parcialmente en tiempo de la direccin general de Charles Perrin. El modelo de ventas directas de Avon no capacitaba a sus representantes y slo les daba comisiones sobre sus propias ventas. Las personas que llegaban a Avon con habilidades de ventas aprendidas o con la capacidad natural para vender los productos de la empresa prosperaban -aproximadamente 20% de las representantes de Avon daban a la firma 80% de los ingresos de sta-o En 1999, las ganancias anuales de una representante de ventas tpica de Avon en Estados Unidos, eran de 2400 dlares, y ganancias de 7 500 dlares o ms le otorgaban a las agentes su admisin en el President's Club (el Club del Presidente) de la compaa. Era alta la rotacin entre representantes que tenan dificultades para alcanzar niveles adecuados de ventas, y Avon estaba experimentando dificultades para agregar nuevas representantes para reemplazar a las que se marchaban. Sin embargo, el Liderazgo en Ventas les permiti a las representantes en ventas curtidas reclutar a nuevas agentes vendedoras que crean tener el toque para el comercio y que podran compartir los xitos de las primeras; inclua tambin un programa de Asesoras de Belleza (Beauty Advisors) que les permita a las representantes de ventas recibir capacitacin en tcticas de ventas y en sugerencias sobre belleza y cosmticos. Jung reconoci que la fuerza de ventas de Avon, independientemente de lo bien organizada y capacitada que estuviera, se apoyaba en productos atractivos para acrecentar sus ventas. Como directora general, impuls con energa el plan de la compaa para desarrollar marcas globales, renovar el empaque de los productos existentes y lanzar productos exitosos. La investigacin de marketing de la empresa demostr que las clientas de Avon, en su mayora de las clases media y trabajadora, no podan permitirse las marcas de prestigio, como Lancrne o Este Lauder, pero codiciaban la elegancia de las mismas. Para mejorar la imagen de la compaa, Jung pidi un

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rediseo del empaque de los productos de Avon para igualar mejor la apariencia de las marcas de alto precio de las tiendas departamentales, lanz la campaa publicitaria "Let's Talk" (Hablemos) y firm contratos de apoyo de imagen con las estrellas del tenis Venus y Serena Williams. Tras reconocer que sus esfuerzos anteriores de transformar muchas marcas regionales de Avon en marcas globales nicas haban generado un xito considerable (las marcas globales crecieron de 11 % de las ventas de Avon en 1993 a 70% de las ventas en 2000), Jung hizo hincapi con los equipos de desarrollo de producto de la firma en que las nuevas lneas deberan ser comercializables globalmente siempre que fuera posible. Sobre todo, Jung entenda la importancia de la innovacin para el xito de nuevas lneas. Ella increment casi en 50% al presupuesto de investigacin y desarrollo de Avon durante su primer ao fiscal como directora general y exigi que los investigadores de la compaa desarrollaran nuevas lneas innovadoras en un lapso de dos aos, en lugar del periodo habitual de desarrollo de producto de la compaa de ms de tres aos. Para hacer los productos disponibles a las mujeres demasiado ocupadas para consultar a una agente de ventas o que prefirieran comprar sus productos de belleza en tiendas departamentales, Jung impuls los planes de Perrin de llevar los productos de la firma a los malls o grandes galeras comerciales. Aun cuando las ventas detallistas daban cuenta de 93% del mercado global de cosmticos, perfumes y artculos de aseo personal (CPA), Avon haba evitado en gran medida los canales detallistas por temor a competir contra sus representantes. Sin embargo, Jung logr conquistar el apoyo de las representantes de ventas de Avon ofreciendo los quioscos como franquicias despus de llevar a cabo el marketing de prueba. Avon abri 50 quioscos franquiciatarios en el primer ao de Jung como directora general y, en 2001, entr en convenios con Sears y JCPenney para operar los conceptos del Centro Avon o la tienda dentro de otra tienda, que dedicaran entre 37 y 93 metros cuadrados a una lnea de producto enteramente nueva: Avon beComing. La lnea de productos beComing no podra ser comprada a las representantes independientes y era de precios ms altos que los de otras lneas de Avon, pero era menos costosa que las marcas de tiendas departamentales como Clinique, Lancme o Este Lauder. Avon haba logrado xito internacional antes de la llegada de Andrea Jung a la direccin general, pero ella quera un crecimiento ms enrgico en los mercados internacionales emergentes, como China, Europa Oriental, Oriente Medio y frica. China haba sido identificada por la Representantes de ventas El reclutamiento y la retencin de los representantes de ventas fue un objetivo estratgico que llev a la ejecucin del programa de Liderazgo en Ventas de Jung. "Si Avon deja de reclutar en cantidad a representantes activas, el combustible y flujo sanguneo de la

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empresa se detiene", explicaba Jung cuando se le preguntaba acerca de la importancia del crecimiento del nmero de representantes de ventas." Jung deca que Avon necesitaba "un crecimiento de dos dgitos [en el nmero de representantes de ventas] cada ao. Tuvimos 15% el ao pasado y a la fecha llevamos II a 12% [en 2001]. Probablemente uno de los mayores indicadores para nosotros de la salud de la operacin de ventas directas es la cantidad de personal que estamos atrayendo"." Con Liderazgo en Ventas, las representantes de Avon podran ganarse comisiones sobre las ventas de sus reclutas. En 2001, las Lderes de Unidad Ejecutiva de Liderazgo ganaban (en promedio) 46500 dlares y las Lderes Veteranas Ejecutivas de Unidad ganaban 185000 dlares. Aunque se requera que todas las representantes inscritas en el programa de Liderazgo en Ventas, por un total de 500 dlares como mnimo vendieran productos al mes, algunas pasaban ms tiempo reclutando y capacitando nuevas miembros que vendiendo productos. Una representante de Nueva York que deca pasar "los sbados fuera del supermercado tratando de convencer a las seoras de convertirse en Seoras de Avon" reclut a 350 nuevas representantes en 18 meses y obtuvo beneficios brutos por ms de 1.3 millones de dlares en ventas, la mitad de las cuales provenan de sus reclutas.P Para fines de 2001, ms de un tercio del total de representantes de Avon estaban participando en el programa de Liderazgo en Ventas y la compaa progresaba con la implementacin en los mercados internacionales. Un efecto secundario de Liderazgo en Ventas fue la capacidad de Avon de reclutar representantes de ventas ms jvenes. Antes de Liderazgo en Ventas, la compaa tena problemas para inscribir a representantes jvenes; su mayor xito tena lugar con las mujeres de ms de 40 aos. La introduccin de juventud en la fuerza de ventas de Avon era importante porque la red de clientas de las mujeres ms jvenes podran ser menos leales a marcas y ms susceptibles de probar nuevos productos. El rostro cambiante de la fuerza de ventas de Avon se muestra a continuacin: El comercio electrnico (e-commerce) e internet Jung y Kropf vieron a internet como impulsora de la transformacin en las relaciones entre las representantes, las clientas y las operaciones de marketing y de la cadena de suministros de la compaa. La empresa podra utilizar internet para aceptar licitaciones de contratistas y proveedores de origen (sourcing); crear ayudas de ventas globales y literatura en lnea; adems de proveer a las representantes colocacin de pedidos, procesamiento de contratos, informacin de producto y estado de pedidos por va electrnica. El procesamiento de pedidos de Avon basado en la web elimin la papelera para las representantes electrnicas (eRepresentatives) y redujo el costo interno del procesamiento de pedidos de Avon de 90 centavos a 30 centavos de dlar por pedido. En 2001, Avon haba agregado ms artculos a su

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sitio web para las compras en lnea, pero tambin haba esperado ampliar www.avon.com para incluir maquillajes virtuales, citas en lnea, capacitacin en ventas para sus representantes en Estados Unidos, Japn, Taiwn y a la larga en otros 17 mercados de pases. La estrategia de ventas de intemet de la compaa logr un xito inicial en 2000 cuando la administracin de Avon descubri que de 4 a 6% de los visitantes del sitio hacan compras, en comparacin con la tasa tpica de compra de 1 a 2% de la mayora de los sitios de negocio a consumidor; tambin encontr que las representantes electrnicas incrementaban las ventas 30% en promedio despus de enlazarse con www.avon.com. Andrea Jung opin que los incrementos de ventas eran atribuibles a la capacidad de la web de mantener a las representantes conectadas constantemente con las clientas; consider tambin que las representantes electrnicas experimentaban "una productividad de pedidos ms alta en promedio a medida que desaparecen las fronteras geogrficas y las diferencias en el tiempo". 16 Avon esperaba tener 250 000 representantes estadounidenses registradas como representantes electrnicas para 2002.

Realce de imagen La transformacin de la imagen de Avon peda nuevos productos y empaques, apoyos de celebridades, nuevos catlogos elegantes y nuevas campaas de publicidad. Avon aument 50% (a 90 millones de dlares) los gastos de la compaa para publicidad en el ao 2000, y Jung quera que el presupuesto de publicidad de Avon creciera de 2% a aproximadamente 4% de las ventas totales de belleza para 2004. La publicidad de la empresa se concentr en su campaa global "Let's Talk" (Hablemos), la cual trataba de retratar a Avon como una marca vivaz, enrgica, a la moda. La administracin vea el respaldo a la firma por Venus y Serena Williams como una encamacin de los valores de empowerment (concesin de poder o autoridad) y de autorrealizacin de Avon. La empresa redise tambin por completo su catlogo para reflejar mejor el encanto asociado con la industria de los cosmticos. Antes del rediseo, el catlogo de Avon tena el aspecto de un catlogo de productos industriales, con los productos de belleza ilustrados comnmente en fotos sobre fondo plano con algunos elementos grficos limitados. El nuevo catlogo, probado primeramente en el Reino Unido en 2000, tena la apariencia de tersura de los anuncios de modas y cosmticos que se ven en revistas como Glamour o Cosmopolitan: el texto apareca impreso en fuentes tipogrficas elegantes y eran modelos de modas las que exhiban los productos. Durante la prueba del Reino Unido, el catlogo ayud a Avon no slo a mejorar las ventas, los tamaos promedio de pedido y la participacin de mercado, sino tambin a pasar del nmero 4 en el mercado del Reino Unido al nmero 3. El catlogo rediseado de Avon para el mercado de Estados Unidos, estaba programado para su lanzamiento a fines de 2001.

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El cambio de la imagen de Avon y el desarrollo de campaas globales entraaba nuevos enfoques de la inteligencia de mercado, la estrategia de marketing, el desarrollo de nuevo producto y la planeacin de marketing. Kropf peda una inteligencia de mercado mejor y ms oportuna en diversos grupos de consumidores, canales y competidores, as como el desarrollo de una estrategia de marketing basada en necesidades del consumidor. Adems, Kropf requiri que los mercadlogos de Avon integraran sus decisiones con otros en la organizacin, incluidos los desarrolladores de producto. El esfuerzo de desarrollo de producto transfuncional demandaba ciclos de desarrollo ms cortos, productos ms innovadores y creacin ms frecuente de productos de gran xito. Una vez que se desarrollaran los nuevos productos, los mercadlogos de Avon haban de crear campaas integradas de categora y marca en periodos ms cortos para que los productos pudieran llegar antes al mercado. La investigacin de marketing efectuada por Avon indicaba que los esfuerzos de la compaa para realzar la imagen de marca de Avon haban logrado algn xito modesto a mediados de 2001. Los ndices de imagen de marca de Avon y competidores selectos en junio de 1999 y marzo de 2001 se muestran en seguida: Fuente: Avon Produets, Ine. Desarrollo de producto En 2000, el equipo de investigacin y desarrollo de Avon respondi al reto de Andrea Jung de crear un producto arrollador al introducir Anew Retroactive, Ilustracin 8 Ventas netas por categoras principales de lnea de productos de Avon, 1998-2000 (en millones de dlares) shapeType75fBehindDocument1pWrapPolygonVertices8;8;(19017,21364);(8010,21364);(8010,211 06);(0,21106);(0,0);(21499,0);(21499,21500);(19017,21500)posrelh0posrelv0pib * "Beyond Beauty and Other" comprende principalmente productos para el hogar, regalos y artculos decorativos, productos para la salud y la nutricin, y velas. Fuente: Avon Products, Inc., 2000, lO-K. una crema de antienvejecimiento para la piel. Retroactive, desarrollada en justo menos de un ao, registr ventas de 100 millones de dlares en su primer ao en el mercado, lo doble de las ventas de primer ao de cualquier otro producto nuevo de Avon anterior. El nfasis de Jung en la innovacin del producto ayud tambin a Avon a pasar al desarrollo de nuevas lneas de negocios. El personal de investigacin y desarrollo de Avon colabor con el fabricante de productos farmacuticos Rache Holding, Ltd., en el desarrollo de vitaminas y complementos diseados para promover la salud en generala atender a problemas especficos como la falta de energa, la mala memoria, el estrs, los padecimientos cardiovasculares, la artritis, la prdida de densidad sea y el

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desequilibrio hormonal. Adems, Avon y Rache crearon la lnea VitaTonics de productos para el aseo personal y el cuidado de la piel, que ofreca beneficios teraputicos proporcionados por las vitaminas A, B Y C. Otros productos Wellness de Avon abarcaban productos de aromaterapia, libros, videos, msica y t. A la lnea Wellness de Avon se atribuye un estimado de 75 millones de dlares en ventas durante 2001. En la ilustracin 8 se presenta la contribucin a las ventas de Avon por lnea de productos. Adems de Anew Retroactive y de los productos para aseo personal VitaTonics, entre los nuevos productos de Avon presentados en 2000 se incluyen cosmticos Color IV; 22 champs, acondicionadores y tratamientos capilares, y las vitaminas y complementos nutricionales VitAdvance. Avon cre tambin dos nuevas marcas de fragancias: Incandessence (un aroma floral inspirado por el calor del sol) y Little Black Dress (un aroma del que se dice que es intemporal y perfecto casi para cualquier ocasin). Los nuevos productos de Avon ayudaron a las ganancias de participacin de mercado de 0.8% en cosmticos de color, de 2.2% en antienvejecimiento y de 0.3% en general entre marcas de mercado masivo. La lnea Wellness de Avon excedi los estimados de ventas por 300% y logr una tasa de penetracin de 46% en su primer ao en el mercado. Internacional Avon impuls sus nuevos productos innovadores, como Anew Retroactive, en mercados emergentes como China, Polonia, Rusia, Hungra y Eslovaquia; redise catlogos para ilustrar el encanto de la marca Avon, y asign hasta 7% de las ventas a la publicidad en cada mercado de pas. En China, la conciencia de la marca Avon mejor de 41 a 53%, las tasas de uso anual crecieron de 26 a 31 %, Y las ventas mejoraron 47% durante 2000. En la regin de Europa Oriental, Oriente Medio y frica (EOOMYA), Avon entr en nuevos mercados, puso en marcha el Liderazgo en Ventas y la capacitacin de representantes de ventas, a la vez que aument enrgicamente el gasto en publicidad y promociones. Los esfuerzos de Avon en EOOMYA mejoraron su participacin de la subcategora de maquillaje de 8.7% en 1999 a 11.5% en 2001, aumentaron su participacin de las ventas de fragancia de 6.5% en 1999 a 9.3% en 2001, e incrementaron su participacin de mercado en la categora de cuidado de la piel de 7.7% en 1999 a 10.6% en 2001. De igual manera, Avon tena el ndice ms alto de imagen de marca de belleza entre marcas globales de cosmticos, perfumes y artculos de aseo personal (CPA) en Hungra, Polonia, Rusia y Ucrania, y el segundo ndice ms alto en Eslovaquia y la Repblica Checa. Las ventas netas y utilidades netas de Avon por regin geogrfica para 1998-2000 se presentan en la ilustracin 9.

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Canales detallistas Los Centros Avon de la compaa planeados para las tiendas de JCPenney y Sears representaron una oportunidad de crecimiento sustancial ya que, en 2000, Sears y JCPenney combinadas tenan casi 2 000 tiendas con ventas totales de cosmticos por 700 millones de dlares, Asimismo, los estimados indicaban que 58 a 60% del total de las mujeres compraban en Sears o JCPenney y preferan el mercado masivo de precios y calidad altos, o las lneas de cosmticos, perfumes y artculos de aseo personal (CPA) de prestigio en nivel de entrada. Este grupo de clientas se ajustaba al mercado meta de la administracin de Avon para una nueva lnea detallista de cosmticos, pero una caracterstica sobresaliente de las compradoras de Sears y JCPenney era que tendan a rechazar la venta directa. Los convenios iniciales de Avon con Sears y JCPenney requeran 195 Centros Avon en 2001, con apertura de 650 tiendas dentro de tiendas adicionales en 2002. Sin embargo, Sears abandon el plan en julio de 2001, justo semanas antes de que se programara la primera apertura del primer Centro Avon. No obstante, Avon sigui impulsando la apertura de sus Centros Avon en 75 tiendas JCPenney y el lanzamiento de su lnea de CPA beComing con 400 SKUs (unidades mantenidas en inventario), empacado de prestigio de precio y calidad altos, y asignacin de precios de valor. Los Centros Avon daban muestras gratis a las compradoras y eran operados por empleadas de ventas uniformadas que haban recibido capacitacin rigurosa para recomendar los productos beComing ms adecuados al cutis de las clientas. A continuacin se presentan los puntos de asignacin de precios de Avon para su lnea de productos beComing en comparacin con las marcas centrales de Avon, de mercado masivo y las de prestigio: Fuente: Avon Products, Inc., junta de actualizacin para inversionistas. 8 de mayo de 2001. Desempeno de Avon en el segundo aniversario de Andreajung como directora general Al completar su segundo ao como directora general de Avon Products, lnc., Andrea Jung estaba en posicin de celebrar varios xitos estratgicos. El crecimiento de las ventas de Avon haba aumentado de 1.5% en 1999 a 6% esperado en 2001; se esperaba que la fuerza de ventas de la compaa se expandiera 15%; se tena la expectativa de que las utilidades de operacin crecieran 7%; y asimismo, se contemplaba que los mrgenes de operacin alcanzaran el ms alto nivel en ms de 10 aos, que sera de 14%. Los esfuerzos de reingeniera del proceso de negocios de la compaa haban ahorrado ms de 400 millones de dlares en costos durante sus primeros tres aos y haban mejorado los mrgenes de operacin por ms de 350 puntos base. En una junta con los inversionistas en diciembre de 2001, Jung observ: "Estamos avanzando rpidamente a la fase de implementacin de las iniciativas de transformacin de negocios ... Los ahorros en costos deben acelerarse a medida que transformemos nuestros procesos de operacin, que reconstruyamos nuestra cadena de suministros global y que afinemos nuestra estructura de

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organizacin." Y continu diciendo: "La transformacin de negocios nos da tambin mayor confianza en que lograremos por lo menos una mejora de 50 puntos base en el margen de operacin en 2002, con una expansin de margen significativamente ms alta ms all del ao prximo al emprender iniciativas de transformacin adicionales. Ms an, los ahorros que esperamos generar nos permitirn invertir ms en estrategias de crecimiento del consumidor en 2002, por encima de la inversin de incremento de 130 millones de dlares en los dos aos anteriores. Para diciembre de 2001, las inversiones estratgicas de Avon estaban registrando xitos: Little Black Dress se haba convertido en la SKU (unidad mantenida en inventario) de fragancia nmero dos de la compaa desde su lanzamiento en octubre de 2001, las ventas de beComing estaban cumpliendo con las expectativas, y las ventas en general dentro de Estados Unidos estaban sobre las proyecciones, a pesar de los cada vez ms globales efectos econmicos recesivos. Adems, las ventas internacionales de Avon crecan a tasas de dos dgitos, con el desempeo ms fuerte en Europa Oriental y Asia. Se esperaba que el crecimiento de ventas siguiera siendo fuerte en 2003, debido en parte al muy anticipado lanzamiento a principios de este ao de una lnea de cosmticos y productos para la piel, desarrollados exclusivamente para adolescentes. Aun cuando Jung haba dicho en diciembre de 2001 que el actual plan estratgico inclua todos los elementos necesarios para lograr los objetivos de Avon y responder a las expectativas del accionista, ella haba hecho hincapi en que quedaba ms por hacer: "Este cambio est lejos de estar completo. Pienso que probablemente necesitamos ser an ms audaces y ms rpidos.

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