Toma de Decisiones

Lic. en Informtica Administrativa

TOMA DE DECISIONES

INFORMTICA ADMINISTRATIVA
SEMESTRE 2010 2

MTRA. ROCO Y. VZQUEZ GMEZ

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LICENCIATURA EN INFORMTICA ADMINISTRATIVA TOMA DE DECISIONES PRESENTACIN: Presentacin Alumnos Presentacin Maestro Reglas de Trabajo Evaluacin Trabajos y Proyecto Final Bibliografa Presentacin Alumnos:

Nombre Completo Expectativas de la Carrera Expectativas de la Materia Anotar datos en hoja de Contacto Nombre Direccin de correo Reglas Internas de Trabajo: 1. No se permitir bajo ninguna circunstancia la falta de respeto entre / hacia compaeros o profesor. 2. No fumar ni comer en clase. 3. No se permite realizar trabajos de otras materias en clase. 4. No se permite la E/S despus de dar inicio la clase. 5. No traer audfonos. 6. Presentarse vestidos adecuadamente a las clases. No traer gorras. Evitar traer perforaciones o tatuajes a la vista. NOTA: En perodos de exmenes es indispensable presentarse vestidos formalmente. Mezclilla, ropa deportiva y tenis no.

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Evaluacin: Examen escrito Valores Informes y Reportes de lecturas / Trabajo de investigacin Exmenes cortos o Dinmicas Proyectos o Tareas (Derecho a Examen) 50 % 9 % 31 % 10 %

TOMA DE DECISIONES OBJETIVO GENERAL Aplicar la teora de las decisiones en los procesos respectivos a nivel directivo, haciendo nfasis en los modelos de investigacin de operaciones, para atacar problemas actuales relacionados con produccin y mercadotecnia entre otros.

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1ER. PARCIAL
TEMA 1: El

ejecutivo y la toma de decisiones

TEMAS Y SUBTEMAS

1.1. 1.2. 1.3.

Visin moderna del papel ejecutivo en la toma de decisiones La organizacin como red de comunicacin decisin Los problemas de decisin desde diferentes enfoques filosficos, econmico y psicolgico

1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9.

Principio de la Racionalidad Objetivos ejecutivos Metas, fines y comportamiento racional Tipos de objetivos Racionalidad limitada Situaciones sobre toma de decisiones bajo riesgo e incertidumbre

1.10. Criterios de decisin bajo condiciones de riesgo 1.11. Criterios de decisin bajo condiciones de incertidumbre

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1. Introduccin Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.

Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

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2. La penetracin de la toma de decisiones La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones: La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica Toma de decisin. Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo? Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo? Cules deben ser los objetivos a corto plazo? Cun altas deben ser las metas individuales? Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la organizacin. Cunta centralizacin debe existir en la organizacin? Cmo deben disearse los puestos? Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante? Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente? Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja? Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada? Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador? Cundo es adecuado estimular el conflicto? Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas? Cmo deben controlarse estas actividades? Cundo es significativa una desviacin en el desempeo? Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

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3. Racionalidad Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar.

A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones? Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad. Racionalidad limitada o circunscrita Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos. Proceso racional de toma de decisiones De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como el proceso ideal. En su desarrollo, el administrador debe: 1.- Determinar la necesidad de una decisin. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.

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2.- Identificar los criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc." 3.- Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental. 4.- Desarrollar todas las alternativas. Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema. 5.- Evaluar las alternativas. La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

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6.- Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional: * Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas. * Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. * Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

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4. El proceso creativo El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica. La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso administrativo. La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de 10

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nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.

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Tcnicas para favorecer la creatividad: La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica. Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado padre de la lluvia de ideas. El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes: No criticar ninguna idea Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor Alentar la cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin. Sinctica: Originalmente conocido como tcnica de Gordon (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin. El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su 12

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funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto.

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Etapas de la Toma de Decisin Identificacin y diagnostico del problema Generacin de soluciones alternativas Seleccin de la mejor alternativa Evaluacin de alternativas Evaluacin de la decisin Implantacin de la decisin Identificacin y diagnstico del problema: Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas. Generacin de soluciones alternativas: La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. Evaluacin de alternativas: La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos. Seleccin de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

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Maximizar: es tomar la mejor decisin posible Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Implementacin de la decisin: El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado. A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su ejecucin: Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando completamente. Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisin totalmente operativa. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica. Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas. Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa. Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten: Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo? Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir? Cmo podremos asegurarnos de que sucedan? Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

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Evaluacin de la decisin: Evaluar la decisin, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.

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5. Barreras para la toma de decisiones efectivas La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos. Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales. Prejuicios psicolgicos: A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado 17

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aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones. Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta. Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones. Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras? En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos. Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.

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6. Cualidades personales para la toma de decisiones Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos. Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque 19

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precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema. Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

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Limitantes para quienes toman decisiones Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin. Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.

Lado humano del proceso de diseo del modelo En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede resultar muy difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada. 1. Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar. 2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille. 3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y Alcance. 4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto. 21

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5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto. 6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro proveedor. Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro.

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Ingredientes de la Decisin El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos: a) Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general. b) Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados. c) Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos. d) Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible. e) Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio

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7. Importancia de la toma de decisiones Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: a) b) c) d) Elaboracin de premisas. Identificacin de alternativas. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

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8. La toma de decisin y su puesta en prctica Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones: Caracterstica de la Decisin Existen cinco caractersticas de las decisiones: 1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. 2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. 3. Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. 4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.

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5. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo. Pasos en el proceso de la toma de decisiones a) Determinar la necesidad de una decisin:

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. b) Identificar los criterios de decisin:

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc c) Asignar peso a los criterios:

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.

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d)

Desarrollar todas las alternativas:

Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema. e) Evaluar las alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa se efectua analizndola con respecto al criterio ponderado. f) Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con otras marcas. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta.

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Tipos de Decisiones Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras. a) Decisin Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta. b) Decisin no Programada: La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto.

9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos. En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.

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En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces. Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto. Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles. 1. Bases no cuantitativas: Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se refieren a los objetivos, si no tambin para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos. En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisin; existen cuatro bases: intuicin, hechos, experiencias y opiniones consideradas 2. Bases cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones. Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la dcada de 1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inters incrementado en las matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms lgicos para los problemas administrativos corrientes. 29

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En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado. El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como: Minimizar el costo para las actividades. Maximizar el rendimiento total para la compaa. 2.1. Opiniones consideradas:

Esta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin lgica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la situacin, adems existe cuantificacin de la decisin tentativa. Para hacer esto se renen estadsticas y se relacionan las decisiones. En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a continuacin nombraremos: 2.2. Programacin Lineal:

Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales. Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes requisitos: a) Tiene que optimizarse un objetivo. b) Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en lnea recta. c) Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables. Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de la produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles ptimos del inventario. 2.3. Teora de Juegos: y

La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficos Neumann Morgenster.

Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el curso de accin que causar a la compaera A, el mnimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la accin mas astuta posible para ello. En esta forma la planeacin de la compaera A se hace ms beneficiosa 30

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para la compaera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisin se basar en antecedentes demasiado estrechos, tambin es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rgido. Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de tcnica cuantitativa para la toma de decisiones. Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un determinado nmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc. El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas. 2.4. La Tcnica Montecarlo:

Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. Se emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedera cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten. Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas. Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas: Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que ocurran en un proceso dado? Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles? 2.5. Lneas de espera ( Filas ):

Se presentan problemas administrativos debido a: a) Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato. b) Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.

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Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las lneas de espera o filas. Minimizar estas prdidas es el objetivo de esta tcnica. Las filas estn relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser procesado por una mquina, los aviones que dan crculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinacin y de los materiales. 3. Bases cualitativas: Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son: 3.1. Experiencia:

Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. As mismo, suponemos que los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas. 3.2. Buen juicio y la intuicin:

Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, adems de que ste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las agallas de la persona que llega a una decisin. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicolgico del individuo que decide desempea una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable 32

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que el tomador de decisiones est influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones nicas a problemas difciles. 3.3. Hechos:

Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races, por decirlo as en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est basada la decisin son slidas e intensamente aplicables a la situacin en particular. La informacin como herramienta de la administracin ha adquirido una elevada condicin. Las actividades en esta rea estn bien definidas y utilizan tcnicas y equipos sofisticados en gran manera. La informacin completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se v obligado a tomar una decisin sin todos los hechos que podra considerar adecuados. Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la informacin esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunin de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginacin, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas. 3.4. Creatividad:

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. 3.5. Otras Consideraciones Cualitativas

El cientfico de administracin no es el decisor.

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El decisor debe incorporar al modelo analtico del cientfico de administracin otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos, histricos, dinmicos y psicolgicos del problema. Por ejemplo, saber como eliminar cualquier barrera "invisible" (tambin denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos de una organizacin. Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseo de modelos denominado "falacia pattica". Se comprob que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y slo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.

Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia Categoras De Personas Que Toman Decisiones Segn Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicacin Types of Men ( Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera: La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico. La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona y la individualidad, la pompa y el poder. La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en la diversidad y la racionalidad. La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simptica y poco egosta. La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre. La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a travs de la propia negacin y dedicacin.

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10. Importancia de la toma de decisiones en grupo Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar. Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones. Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits: Ventajas: Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones. Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto. Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin. Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.

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Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error. Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo. Desventajas: Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo. Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con frecuencia Pensamiento grupal. Esta presin puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora. En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez. Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los resultados. El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin. Este

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inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente. Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal . La gerencia debe tomar decisiones dificiles y eso hace imposible hacer felices a todos. Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco populares. Esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible. Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe trabajar para el bien de la organizacin, asumiendo que en el proceso, algunas personas sern ms golpeadas que otras. Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema. Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. Tambin es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar. Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos slo estn haciendo lo que deben hacer. Es muy comn preocuparse profundamente por los dems, y an as, no poderles dar todo lo que quieren. Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy difcil cuando se sabe.

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Price Pritchett Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin ( sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

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TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es un proceso sistemtico y racional a travs de la cual se selecciona entre varias alternativas el curso de accin ptimo. Indiscutiblemente, tomar decisiones es una funcin inherente a los directivos y de ella depende el adecuado funcionamiento de la organizacin. La toma de decisiones es de gran importancia porque tiene repercusiones internas en la organizacin en cuanto a las utilidades, el producto, el personal, etc. Y externas ya que influye en proveedores, clientes entorno, economa, etc. Tambin posee un enfoque multiplicador debido a que provocan implicaciones que a su vez originan efectos no slo en las reas de la organizacin sino en diversos segmentos del entorno tales como los clientes, el personal y el entorno econmico. En este contexto, es imprescindible que la toma de decisiones se fundamente en un proceso lgico y racional y en una serie de tcnicas que permitan evaluar objetivamente el entorno, los costos, las repercusiones y los resultados.

Definir las restricciones y limitaciones

Relacin costo beneficio Especificar los rendimientos esperados

Saber definir cundo se utilizan mtodos heursticos y cundo cuantitativos, aunque lo ptimo es utilizar los dos

Conocer los factores internos formales (cultura organizacional, manuales, polticas, estructura, recursos disponibles) y los informales (polticas implcitas, hbitos, experiencia, etc.)

Conocer los factores externos (polticos, econmicos, sociales, internacionales, culturales, etc)

Requisitos para tomar decisiones

Las tcnicas o herramientas de las que puede auxiliarse el administrador pueden ser cualitativas, cuando se basan en el criterio, la experiencia y las habilidades de quienes las toman, y cuantitativas, que utilizan mtodos matemticos, estadsticos y de ingeniera econmica. Un buen ejecutivo debe sustentar sus decisiones en un proceso

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racional y tener el sentido comn para elegir el tipo de tcnicas ms adecuadas de acuerdo con el tipo de decisin de que se trate, considerando costos, riesgos informacin, repercusiones e importancia. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES El proceso lgico y racional de toma de decisiones se efecta a travs de los siguientes pasos:
1. Identificacin del Problema

2. Construccin de un modelo 3. Determinacin de parmetros 4. Aplicacin de un mtodo 5. Especificacin y evaluacin de alternativas 6. Implantacin

TIPOS DE DECISIONES

Decisiones Individuales

Decisiones Gerenciales

Decisiones Programables

Se dan cuando el problema o la situacin es bastante fcil de resolver y se realiza con absoluta independencia, con el esfuerzo de una sola persona que toma la decisin.

Son las que se toman en un alto nivel gerencial; sobre todo en situaciones determinantes o de gran importancia en las que se buscar orientacin, asesora y evaluacin de cada paso del proceso.

Son aquellas tomadas de acuerdo con algn hbito, regla o procedimiento; se aplican a problemas estructurados o rutinarios. Se basan en datos estadsticos de carcter repetitivo

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Decisiones Certidumbre

Decisiones Incertidumbre

Decisiones de Riesgo

Decisiones Operativas

Son todas aquellas que se toman con certeza acerca de lo que suceder, ya que se cuenta con informacin confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de causa y efecto. El futuro es sumamente predecible.

Cuando existe: falta de informacin, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los resultados, estamos ante decisiones de incertidumbre.

En este tipo de decisiones se conocen las restricciones y existe informacin incompleta pero objetiva y confiable; generalmente para tomarlas se usan tcnicas cuantitativas.

Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las polticas y los manuales, son procesos especficos de la organizacin y se aplican mediante tcnicas cualitativas y cuantitativas.

TCNICAS O HERRAMIENTAS PARA TOMAR DECISIONES Las tcnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones pueden ser de dos tipos: Cualitativas: dependen de la opinin o de la experiencia de las personas que las toman. An as son mtodos formales no matemticos que se apoyan en datos histricos y estadsticos y en sistemas de informacin. o Lluvia de ideas o Mesas redondas o FODA o Cadenas de fines y medios o rboles de decisin o Tablas de decisin Cuantitativas: se fundamentan en la aplicacin de las matemticas y la estadstica, en la gran mayora de los casos existe software disponible. o Programacin Lineal o Simplex o Matrices o Teora de colas o rboles de decisin o Modelos de Harkov o Teora de juegos

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2DO. PARCIAL
TEMA 1: La

investigacin de operaciones y los problemas de decisin

TEMAS Y SUBTEMAS

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9.

Teora aplicada de decisiones. Definicin y metodologa de la investigacin de operaciones. Diferentes formas de aplicacin de la investigacin de operaciones. Programacin Lineal. Aplicaciones de programacin lineal. El mtodo simplex. Problema de transporte. Algoritmos computacionales. Programacin dinmica.

4.10. Elementos de los modelos de programacin dinmica. 4.11. Ecuacin recursiva. 4.12. Ejemplos de aplicacin. 4.13. Aplicacin computacional.

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LA TOMA DE DECISIONES APLICADA A LOS SISTEMAS La toma de decisiones se presenta en nuestras vidas a todo momento en el que necesitemos escoger el mejor camino en el tema o actividad que estemos desarrollando, ya que se basa en el anlisis de varias alternativas que se nos van presentando durante el proceso, y estas posibilidades pueden llevarnos a terminar el proceso ya sea de la mejor manera o conducirnos al error. Como todo proceso, la toma de decisiones tiene unos pasos o recomendaciones que se podran tener en cuenta, como lo es el analizar y tener un buen conocimiento del problema o incgnita que se tiene para saber de verdad cual es la mejor manera de resolverlo; y tambin sera importante evaluar cada una de las alternativas que se irn a presentar, ya que as se sabr escoger la que ms le convenga al problema en anlisis. Este proceso, aplicado al anlisis de los Sistemas, al tratar de resolver alguna entropa o problema que presente el sistema, se van a presentar de seguro, varias alternativas o vas, que pueden ser viables o no, de acuerdo a las caractersticas del proceso, y analizar cada una puede tomar un buen tiempo, porque se debe optar por lo que mas le convenga a todas las partes que tengan relacin con dicha entropa. Un sistema, para que sea exitoso, debe tener varias relaciones de acuerdo al medio en el que se encuentre, por consiguiente, va a tener entradas de informacin o energa, que pueden ser, tanto de gran utilidad para todas sus partes, como tambin pueden ser perjudiciales para el proceso que se tenga en desarrollo, y en algunos sistemas se puede presentar que a varias de sus partes (subsistemas) estos datos pueden ser muy provechosos, pero para otras, puede incluso, llevar a la destruccin. Por eso, es importante usar la toma de decisiones para saber cual es la informacin que le va a servir, y le va ayudar a tener una regularidad, no constante pero si a menudo estable a todo el sistema en general, teniendo en cuenta las necesidades de cada una de sus partes. En un sistema social, como los que se presentan en las empresas, se puede demostrar como interviene el proceso de toma de decisiones en el trabajo grupal, que en muchas ocasiones puede resultar ms beneficioso que el trabajo individual, ya que se puede experimentar con las diferentes opciones que den cada uno de los miembros de dicha organizacin, y as llegar a una unanimidad, que va a llevar al sistema por el mejor camino. Pero si cuando el trabajo lo realiza uno, se toma un determinado tiempo, en una organizacin se incrementa mucho ms, por las teoras o decisiones que tengan cada una de las personas, y por supuesto, en este tipo de sistemas se debe tener muy en cuenta la posicin en la que se encuentre cada uno. En conclusin, la toma de decisiones se presenta en todo momento en nuestras vidas, cuando debamos seleccionar entre varias opciones o caminos, y este proceso se va a presentar mucho ms para un analista de sistemas, ya que para realizar un sistema, o

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modificar errores (entropas) que encuentre en estos, va a tener que optar por la forma mas eficaz de resolverlo, teniendo en cuenta, tanto las necesidades que tenga, como todas las partes que lo constituyen. Adems, la eficacia y eficiencia en tomar la decisin que al final va a ser la acertada, ya sea en un sistema, o cualquier problema que se nos presente, se forma en la objetividad y claridad que nos puedan mostrar los datos o la informacin que se tiene, porque si se conoce bien lo que se esta realizando, no vamos a tener inconvenientes que sean perjudiciales.

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Introduccin a la Investigacin de Operaciones. Historia de la Investigacin de Operaciones. La primera actividad de Investigacin de Operaciones se dio durante la Segunda Guerra Mundial en Gran Bretaa, donde la Administracin Militar llam a un grupo de cientficos de distintas reas del saber para que estudiaran los problemas tcticos y estratgicos asociados a la defensa del pas. El nombre de Investigacin de Operaciones fue dado aparentemente porque el equipo estaba llevando a cabo la actividad de investigar operaciones (militares). Motivados por los resultados alentadores obtenidos por los equipos britnicos, los administradores militares de Estados Unidos comenzaron a realizar investigaciones similares. Para eso reunieron a un grupo selecto de especialistas, los cuales empezaron a tener buenos resultados y en sus estudios incluyeron problemas logsticos complejos, la planeacin de minas en el mar y la utilizacin efectiva del equipo electrnico. Al trmino de la guerra y atrados por los buenos resultados obtenidos por los estrategas militares, los administradores industriales empezaron a aplicar las herramientas de la Investigacin de Operaciones a la resolucin de sus problemas que empezaron a originarse debido al crecimiento del tamao y la complejidad de las industrias. Aunque se ha acreditado a Gran Bretaa la iniciacin de la Investigacin de Operaciones como una nueva disciplina, los Estados Unidos tomaron pronto el liderazgo en este campo rpidamente creciente. La primera tcnica matemtica ampliamente aceptada en el medio de Investigacin de Operaciones fue el Mtodo Smplex de Programacin Lineal, desarrollado en 1947 por el matemtico norteamericano George B. Dantzig. Desde entonces las nuevas tcnicas se han desarrollado gracias al esfuerzo y cooperacin de las personas interesadas tanto en el rea acadmica como en el rea industrial. Un segundo factor en el progreso impresionante de la Investigacin de Operaciones fue el desarrollo de la computadora digital, que con sus tremendas capacidades de velocidad de cmputo y de almacenamiento y recuperacin de informacin, permitieron al tomador de decisiones rapidez y precisin. Si no hubiera sido por la computadora digital, la Investigacin de Operaciones con sus grandes problemas de computacin no hubiera crecido al nivel de hoy en da. Actualmente la Investigacin de Operaciones se est aplicando en muchas actividades. Estas actividades han ido ms all de las aplicaciones militares e industriales, para incluir hospitales, instituciones financieras, bibliotecas, planeacin urbana, sistemas de transporte y sistemas de comercializacin.

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Caractersticas de la Investigacin de Operaciones. Es muy notable el rpido crecimiento del tamao y la complejidad de las organizaciones (empresas) humanas que se ha dado en estos ltimos tiempos. Tal tamao y complejidad nos hace pensar que una sola decisin equivocada puede repercutir grandemente en los intereses y objetivos de la organizacin y en ocasiones pueden pasar aos para rectificar tal error. Tambin el ritmo de la empresa de hoy implica que las DECISIONES se tomen ms rpidamente que nunca, pues el hecho de posponer la accin puede dar una decisiva ventaja al contrario en este mundo de la competencia. La palpable dificultad de tomar decisiones ha hecho que el hombre se aboque en la bsqueda de una herramienta o mtodo que le permita tomar las mejores decisiones de acuerdo a los recursos disponibles y a los objetivos que persigue. Tal herramienta recibi el nombre de Investigacin de Operaciones. De la definicin de Investigacin de Operaciones, como veremos en el siguiente apartado, podemos resaltar los siguientes trminos: organizacin, sistema, grupos interdisciplinarios, objetivo y metodologa cientfica. Una organizacin puede entenderse como un sistema, en el cual existen componentes; canales que comunican tales componentes e informacin que fluye por dichos canales. En todo sistema las componentes interactan unas con otras y tales interacciones pueden ser controlables e incontrolables. En un sistema grande, las componentes se relacionan de muchas maneras, pero no todas son importantes, o mejor dicho, no todas las interacciones tienen efectos importantes en las componentes del sistema. Por lo tanto es necesario que exista un procedimiento sistemtico que identifique a quienes toman decisiones y a las interacciones que tengan importancia para los objetivos de la organizacin o sistema. Uno de esos procedimientos es precisamente la Investigacin de Operaciones. Una estructura por la que no fluye informacin, no es dinmica, es decir, no podemos considerarla como un sistema. Por lo tanto podemos decir que la informacin es lo que da vida a las estructuras u organizaciones humanas. Los objetivos de toda organizacin sern siempre alcanzar el liderato en su rama, controlando la eficiencia y efectividad de todas sus componentes por medio de mtodos que permitan encontrar las relaciones ptimas que mejor operen el sistema, dado un objetivo especfico. Ante el tremendo avance que se ha dado en casi todas las ciencias en las ltimas dcadas, ya no es factible querer saber un poco de todo, sino ms bien especializarse en alguna rama de la ciencia. Los problemas que se presentan en las organizaciones no fcilmente se pueden resolver por un slo especialista. Por el contrario son problemas multidisciplinarios, cuyo anlisis y solucin requieren de la

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participacin de varios especialistas. Estos grupos interdisciplinarios necesariamente requieren de un lenguaje comn para poder entenderse y comunicarse, donde la Investigacin de Operaciones viene a ser ese puente de comunicacin. El enfoque de la Investigacin de Operaciones es el mismo del mtodo cientfico. En particular, el proceso comienza por la observacin cuidadosa y la formulacin del problema y sigue con la construccin de un modelo cientfico (por lo general matemtico) que intenta abstraer la esencia del problema real. En este punto se propone la hiptesis de que el modelo es una representacin lo suficientemente precisa de las caractersticas esenciales de la situacin como para que las conclusiones (soluciones) obtenidas sean vlidas tambin para el problema real. Esta hiptesis se verifica y modifica mediante las pruebas adecuadas. Entonces, en cierto modo, la Investigacin de Operaciones incluye la investigacin cientfica creativa de las propiedades fundamentales de las operaciones. Sin embargo, existe ms que esto. En particular, la Investigacin de Operaciones se ocupa tambin de la administracin prctica de la organizacin. As, para tener xito, deber tambin proporcionar conclusiones positivas y claras que pueda usar el tomador de decisiones cuando las necesite. La contribucin del enfoque de Investigacin de Operaciones proviene principalmente de: 1. La estructuracin de una situacin de la vida real como un modelo matemtico, logrando una abstraccin de los elementos esenciales para que pueda buscarse una solucin que concuerde con los objetivos del tomador de decisiones. Esto implica tomar en cuenta el problema dentro del contexto del sistema completo. 2. El anlisis de la estructura de tales soluciones y el desarrollo de procedimientos sistemticos para obtenerlas. 3. El desarrollo de una solucin, incluyendo la teora matemtica si es necesario, que lleva al valor ptimo de la medida de lo que se espera del sistema (o quiz que compare los cursos de accin opcionales evaluando esta medida para cada uno). Definicin. Investigacin de Operaciones o Investigacin Operacional. Se puede definir de la siguiente manera: La Investigacin de Operaciones es la aplicacin por grupos interdisciplinarios del mtodo cientfico a problemas relacionados con el control de las organizaciones o sistemas a fin de que se produzcan soluciones que mejor sirvan a los objetivos de toda la organizacin.

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Metodologa de la Investigacin de Operaciones. El proceso de la Investigacin de Operaciones comprende las siguientes fases: 1. 2. 3. 4. 5. Formulacin y definicin del problema. Construccin del modelo. Solucin del modelo. Validacin del modelo. Implementacin de resultados. Demos una explicacin de cada una de las fases: 1. Formulacin y definicin del problema. En esta fase del proceso se necesita: una descripcin de los objetivos del sistema, es decir, qu se desea optimizar; identificar las variables implicadas, ya sean controlables o no; determinar las restricciones del sistema. Tambin hay que tener en cuenta las alternativas posibles de decisin y las restricciones para producir una solucin adecuada. 2. Construccin del modelo. En esta fase, el investigador de operaciones debe decidir el modelo a utilizar para representar el sistema. Debe ser un modelo tal que relacione a las variables de decisin con los parmetros y restricciones del sistema. Los parmetros (o cantidades conocidas) se pueden obtener ya sea a partir de datos pasados o ser estimados por medio de algn mtodo estadstico. Es recomendable determinar si el modelo es probabilstico o determinstico. El modelo puede ser matemtico, de simulacin o heurstico, dependiendo de la complejidad de los clculos matemticos que se requieran. 3. Solucin del modelo. Una vez que se tiene el modelo, se procede a derivar una solucin matemtica empleando las diversas tcnicas y mtodos matemticos para resolver problemas y ecuaciones. Debemos tener en cuenta que las soluciones que se obtienen en este punto del proceso, son matemticas y debemos interpretarlas en el mundo real. Adems, para la solucin del modelo, se deben realizar anlisis de sensibilidad, es decir, ver como se comporta el modelo a cambios en las especificaciones y parmetros del sistema. Esto se hace, debido a que los parmetros no necesariamente son precisos y las restricciones pueden estar equivocadas. 4. Validacin del modelo. La validacin de un modelo requiere que se determine si dicho modelo puede predecir con certeza el comportamiento del sistema. Un mtodo comn para probar la validez del modelo, es someterlo a datos pasados disponibles del sistema actual y observar si reproduce las situaciones pasadas del sistema. Pero como no hay seguridad de que el comportamiento futuro del sistema contine replicando el comportamiento pasado, entonces siempre debemos estar atentos de cambios posibles del sistema con el tiempo, para poder ajustar adecuadamente el modelo.

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5. Implementacin de resultados. Una vez que hayamos obtenido la solucin o soluciones del modelo, el siguiente y ltimo paso del proceso es interpretar esos resultados y dar conclusiones y cursos de accin para la optimizacin del sistema. Si el modelo utilizado puede servir a otro problema, es necesario revisar, documentar y actualizar el modelo para sus nuevas aplicaciones.

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reas de aplicacin de la Investigacin de Operaciones. Como su nombre lo dice, Investigacin de Operaciones significa hacer investigacin sobre las operaciones. Esto dice algo del enfoque como del rea de aplicacin. Entonces, la Investigacin de Operaciones se aplica a problemas que se refieren a la conduccin y coordinacin de operaciones o actividades dentro de una organizacin. La naturaleza de la organizacin es esencialmente inmaterial y, de hecho, la Investigacin de Operaciones se ha aplicado en los negocios, la industria, la milicia, el gobierno, los hospitales, etc. As, la gama de aplicaciones es extraordinariamente amplia. Casi todas las organizaciones ms grandes del mundo (alrededor de una docena) y una buena proporcin de las industrias ms pequeas cuentan con grupos bien establecidos de Investigacin de Operaciones. Muchas industrias, incluyendo la area y de proyectiles, la automotriz, la de comunicaciones, computacin, energa elctrica, electrnica, alimenticia, metalrgica, minera, del papel, del petrleo y del transporte, han empleado la Investigacin de Operaciones. Las instituciones financieras, gubernamentales y de salud estn incluyendo cada vez ms estas tcnicas. Para ser ms especficos, se consideran algunos problemas que se han resuelto mediante algunas tcnicas de Investigacin de Operaciones. La programacin lineal se ha usado con xito en la solucin de problemas referentes a la asignacin de personal, la mezcla de materiales, la distribucin y el transporte y las carteras de inversin. La programacin dinmica se ha aplicado con buenos resultados en reas tales como la planeacin de los gastos de comercializacin, la estrategia de ventas y la planeacin de la produccin. La teora de colas ha tenido aplicaciones en la solucin de problemas referentes al congestionamiento del trfico, al servicio de mquinas sujetas a descomposturas, a la determinacin del nivel de la mano de obra, a la programacin del trfico areo, al diseo de presas, a la programacin de la produccin y a la administracin de hospitales. Otras tcnicas de Investigacin de Operaciones, como la teora de inventarios, la teora de juegos y la simulacin, han tenido exitosas aplicaciones en una gran variedad de contextos. La toma de decisiones es un proceso que se inicia cuando una persona observa un problema y determina que es necesario resolverlo procediendo a definirlo, a formular un objetivo, reconocer las limitaciones o restricciones, a generar alternativas de solucin y evaluarlas hasta seleccionar la que le parece mejor, este proceso puede se cualitativo o cuantitativo. El enfoque cualitativo se basa en la experiencia y el juicio personal, las habilidades necesarias en este enfoque son inherentes en la persona y aumentan con la prctica. En muchas ocasiones este proceso basta para tomar buenas decisiones. El enfoque cuantitativo requiere habilidades que se obtienen del estudio de herramientas matemticas que le permitan a la persona mejorar su efectividad en la toma de decisiones. Este enfoque es til cuando no se tiene experiencia con problemas

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similares o cuando el problema es tan complejo o importante que requiere de un anlisis exhaustivo para tener mayor posibilidad de elegir la mejor solucin. La investigacin de operaciones proporciona a los tomadores de decisiones bases cuantitativas para seleccionar las mejores decisiones y permite elevar su habilidad para hacer planes a futuro. En el ambiente socioeconmico actual altamente competitivo y complejo, los mtodos tradicionales de toma de decisiones se han vuelto inoperantes e inadmisibles ya que los responsables de dirigir las actividades de las empresas e instituciones se enfrentan a situaciones complicadas y cambiantes con rapidez que requieren de soluciones creativas y prcticas apoyadas en una base cuantitativa slida. En organizaciones grandes se hace necesario que el tomador de decisiones tenga un conocimiento bsico de las herramientas cuantitativas que utilizan los especialistas para poder trabajar en forma estrecha con ellos y ser receptivos a las soluciones y recomendaciones que se le presenten. En organizaciones pequeas puede darse que el tomador de decisiones domine las herramientas cuantitativas y l mismo las aplique para apoyarse en ellas y as tomar sus decisiones. Desde al advenimiento de la Revolucin Industrial, el mundo ha sido testigo de un crecimiento sin precedentes en el tamao y la complejidad de las organizaciones. Los pequeos talleres artesanales se convirtieron en las corporaciones actuales de miles de millones de pesos. Una parte integral de este cambio revolucionario fue el gran aumento en la divisin del trabajo y en la separacin de las responsabilidades administrativas en estas organizaciones. Los resultados han sido espectaculares. Sin embargo, junto con los beneficios, el aumento en el grado de especializacin creo nuevos problemas que ocurren hasta la fecha en muchas empresas. Uno de estos problemas es las tendencia de muchas de las componentes de una organizacin a convertirse en imperios relativamente autnomos, con sus propias metas y sistemas de valores, perdiendo con esto la visin de la forma en que encajan sus actividades y objetivos con los de toda la organizacin. Lo que es mejor para una componente, puede ir en detrimento de otra, de manera que pueden terminar trabajando con objetivos opuestos. Un problema relacionado con esto es que, conforme la complejidad y la especializacin crecen, se vuelve ms difcil asignar los recursos disponibles a las diferentes actividades de la manera ms eficaz para la organizacin como un todo. Este tipo de problemas, y la necesidad de encontrar la mejor forma de resolverlos, proporcionaron el ambiente adecuado para el surgimiento de la investigacin de operaciones (IO). Las races de la investigacin de operaciones se remontan a muchas dcadas, cuando se hicieron los primeros intentos para emplear el mtodo cientfico en la administracin de una empresa. Sin embargo, el inicio de la actividad llamada investigacin de operaciones, casi siempre se atribuye a los servicios militares prestados a principios de la segunda guerra mundial. Debido a los esfuerzos blicos, exista una necesidad

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urgente de asignar recursos escasos a las distintas operaciones militares y a las actividades dentro de cada operacin, en la forma ms efectiva. Por esto, las administraciones militares americana e inglesa hicieron un llamado a un gran nmero de cientficos para que aplicaran el mtodo cientfico a ste y a otros problemas estratgicos y tcticos. De hecho, se les pidi que hicieran investigacin sobre operaciones (militares). Estos equipos de cientficos fueron los primeros equipos de IO. Con el desarrollo de mtodos efectivos para el uso del nuevo radar, estos equipos contribuyeron al triunfo del combate areo ingls. A travs de sus investigaciones para mejorar el manejo de las operaciones antisubmarinas y de proteccin, jugaron tambin un papel importante en la victoria de la batalla del Atlntico Norte. Esfuerzos similares fueron de gran ayuda en a isla de campaa en el pacfico. Al terminar la guerra, el xito de la investigacin de operaciones en las actividades blicas gener un gran inters en sus aplicaciones fuera del campo militar. Como la explosin industrial segua su curso, los problemas causados por el aumento en la complejidad y especializacin dentro de las organizaciones pasaron de nuevo a primer plano. Comenz a ser evidente para un gran nmero de personas, incluyendo a los consultores industriales que haban trabajado con o para los equipos de IO durante la guerra, que estos problemas eran bsicamente los mismos que los enfrentados por la milicia, pero en un contexto diferente. Cuando comenz la dcada de 1950, estos individuos haban introducido el uso de la investigacin de operaciones en la industria, los negocios y el gobierno. Desde entonces, esta disciplina se ha desarrollado con rapidez. Se pueden identificar por lo menos otros dos factores que jugaron un papel importante en el desarrollo de la investigacin de operaciones durante este perodo. Uno es el gran progreso que ya se haba hecho en el mejoramiento de las tcnicas disponibles en esta rea. Despus de la guerra, muchos cientficos que haban participado en los equipos de IO o que tenan informacin sobre este trabajo, se encontraban motivados a buscar resultados sustanciales en este campo; de esto resultaron avances importantes. Un ejemplo sobresaliente es el mtodo simplex para resolver problemas de programacin lineal, desarrollado en 1947 por George Dantzing. Muchas de las herramientas caractersticas de la investigacin de operaciones, como programacin lineal, programacin dinmica, lneas de espera y teora de inventarios, fueron desarrolladas casi por completo antes del trmino de la dcada de 1950. Un segundo factor que dio mpetu al desarrollo de este campo fue el advenimiento de la computadoras. Para manejar de una manera efectiva los complejos problemas inherentes a esta disciplina, por lo general se requiere un gran nmero de clculos. Llevarlos a cabo a mano puede resultar casi imposible. Por lo tanto, el desarrollo de la computadora electrnica digital, con su capacidad para realizar clculos aritmticos, miles o tal vez millones de veces ms rpido que los seres humanos, fue una gran ayuda para la investigacin de operaciones. Un avance ms tuvo lugar en la dcada de 1980 con el desarrollo de las computadoras personales cada vez ms rpidas, acompaado de buenos paquetes de software para resolver problemas de IO, esto puso las tcnicas al alcance de un gran nmero de personas. Hoy en da, literalmente millones de individuos tiene acceso a estos paquetes. En consecuencia, por rutina, se

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usa toda una gama e computadoras, desde las grandes hasta las porttiles, para resolver problemas de investigacin de operaciones. Qu es la investigacin de operaciones? Como toda disciplina en desarrollo, la investigacin de operaciones ha ido evolucionando no slo en sus tcnicas y aplicaciones sino en la forma como la conceptualizan los diferentes autores, en la actualidad no existe solamente una definicin sino muchas, algunas demasiado generales, otras demasiado engaosas, aqu seleccionamos dos de las mas aceptadas y representativas. La definicin de Churchman, Ackoff y Arnoff: La investigacin de operaciones es la aplicacin, por grupos interdisciplinarios, del mtodo cientfico a problemas relacionados con el control de las organizaciones o sistemas (hombre-mquina), a fin de que se produzcan soluciones que mejor sirvan a los objetivos de la organizacin. De sta definicin se pueden destacar los siguientes conceptos: 1. Una organizacin es un sistema formado por componentes que se interaccionan, unas de estas interacciones pueden ser controladas y otras no. 2. En un sistema la informacin es una parte fundamental, ya que entre las componentes fluye informacin que ocasiona la interaccin entre ellas. Tambin dentro de la estructura de los sistemas se encuentran recursos que generan interacciones. Los objetivos de la organizacin se refieren a la eficacia y eficiencia con que las componentes pueden controlarse, el control es un mecanismo de autocorreccin del sistema que permite evaluar los resultados en trminos de los objetivos establecidos. 3. La complejidad de los problemas que se presentan en las organizaciones ya no encajan en una sola disciplina del conocimiento, se han convertido en multidisciplinario por lo cual para su anlisis y solucin se requieren grupos compuestos por especialistas de diferentes reas del conocimiento que logran comunicarse con un lenguaje comn. 4. La investigacin de operaciones es la aplicacin de la metodologa cientfica a travs modelos matemticos, primero para representar al problema y luego para resolverlo. La definicin de la sociedad de investigacin de operaciones de la Gran Bretaa es la siguiente: La investigacin de operaciones es el ataque de la ciencia moderna a los complejos problemas que surgen en la direccin y en la administracin de grandes sistemas de hombres, mquinas, materiales y dinero, en la industria, en los negocios, en el gobierno y en la defensa. Su actitud diferencial consiste en desarrollar un modelo cientfico del sistema tal, que incorpore valoraciones de factores como el azar y el riesgo y mediante el cual se predigan y comparen los resultados de decisiones, estrategias o controles alternativos. Su propsito es el de ayudar a la gerencia a determinar cientficamente sus polticas y acciones.

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Obtencin de una solucin a partir del modelo. Resolver un modelo consiste en encontrar los valores de las variables dependientes, asociadas a las componentes controlables del sistema con el propsito de optimizar, si es posible, o cuando menos mejorar la eficiencia o la efectividad del sistema dentro del marco de referencia que fijan los objetivos y las restricciones del problema. La seleccin del mtodo de solucin depende de las caractersticas del modelo. Los procedimientos de solucin pueden ser clasificados en tres tipos: a) analticos, que utilizan procesos de deduccin matemtica; b) numricos, que son de carcter inductivo y funcionan en base a operaciones de prueba y error; c) simulacin, que utiliza mtodos que imitan o, emulan al sistema real, en base a un modelo. Muchos de los procedimientos de solucin tienen la caracterstica de ser iterativos, es decir buscan la solucin en base a la repeticin de la misma regla analtica hasta llegar a ella, si la hay, o cuando menos a una aproximacin. Prueba del modelo El desarrollo de un modelo matemtico grande es anlogo en algunos aspectos al desarrollo de un programa de computadora grande. Cuando se completa la primera versin, es inevitable que contenga muchas fallas. El programa debe probarse de manera exhaustiva para tratar de encontrar y corregir tantos problemas como sea posible. Eventualmente, despus de una larga serie de programas mejorados, el programador (o equipo de programacin) concluye que el actual da, en general, resultados razonablemente vlidos. Aunque sin duda quedarn algunas fallas ocultas en el programa (y quiz nunca se detecten, se habrn eliminado suficientes problemas importantes como para que sea confiable utilizarlo. De manera similar, es inevitable que la primera versin de un modelo matemtico grande tenga muchas fallas. Sin duda, algunos factores o interpelaciones relevantes no se incorporaron al modelo y algunos parmetros no se estimaron correctamente. Esto no se puede eludir dada la dificultad de la comunicacin y la compresin de todos los aspectos y sutilezas de un problema operacional complejo, as como la dificultad de recolectar datos confiables. Por lo tanto, antes de usar el modelo debe probarse exhaustivamente para intentar identificar y corregir todas las fallas que se pueda. Con el tiempo, despus de una larga serie de modelos mejorados, el equipo de IO concluye que el modelo actual produce resultados razonablemente vlidos. Aunque sin duda quedarn algunos problemas menores ocultos en el modelo (y quiz nunca se detecten), las fallas importantes se habrn eliminado de manera que ahora es confiable usar el modelo. Este proceso de prueba y mejoramiento de un modelo para incrementar su validez se conoce como validacin del modelo. Debido a que el equipo de IO puede pasar meses desarrollando todas las piezas detalladas del modelo, es sencillo "no ver el bosque por buscar los rboles". Entonces, despus de completar los detalles ("los rboles") de la versin inicial del modelo, una buena manera de comenzar las pruebas es observarlo en forma global ("el bosque")

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para verificar los errores u omisiones obvias. El grupo que hace esta revisin debe, de preferencia, incluir por lo menos a una persona que no haya participado en la formulacin. Al examinar de nuevo la formulacin del problema y comprarla con el modelo pueden descubrirse este tipo de errores. Tambin es til asegurarse de que todas las expresiones matemticas sean consistentes en las dimensiones de las unidades que emplean. Adems, puede obtenerse un mejor conocimiento de la validez del modelo variando los valores de los parmetros de entrada y/o de las variables de decisin, y comprobando que los resultados del modelo se comporten de una manera factible. Con frecuencia, esto es especialmente revelador cuando se asignan a los parmetros o a las variables valores extremos cercanos a su mximo o a su mnimo. Un enfoque ms sistemtico para la prueba del modelo es emplear una prueba retrospectiva. Cuando es aplicable, esta prueba utiliza datos histricos y reconstruye el pasado para determinar si el modelo y la solucin resultante hubieran tenido un buen desempeo, de haberse usado. La comparacin de la efectividad de este desempeo hipottico con lo que en realidad ocurri, indica si el uso del modelo tiende a dar mejoras significativas sobre la prctica actual. Puede tambin indicar reas en las que el modelo tiene fallas y requiere modificaciones. Lo que es ms, el emplear las alternativas de solucin y estimar sus desempeos histricos hipotticos, se pueden reunir evidencias en cuanto a lo bien que el modelo predice los efectos relativos de los diferentes cursos de accin. Cuando se determina que el modelo y la solucin no son vlidos, es necesario iniciar nuevamente el proceso revisando cada una de las fases de la metodologa de la investigacin de operaciones. ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES SOBRE LA SOLUCION Una solucin establecida como vlida para un problema, permanece como tal siempre y cuando las condiciones del problema tales como: las variables no controlables, los parmetros, las relaciones, etc., no cambien significativamente. Esta situacin se vuelve ms factible cuando algunos de los parmetros fueron estimados aproximadamente. Por lo anterior, es necesario generar informacin adicional sobre el comportamiento de la solucin debido a cambios en los parmetros del modelo. IMPLANTACIN DE LA SOLUCIN El paso final se inicia con el proceso de "vender" los hallazgos que se hicieron a lo largo del proceso a los ejecutivos o tomadores de decisiones. Una vez superado ste obstculo, se debe traducir la solucin encontrada a instrucciones y operaciones comprensibles para los individuos que intervienen en la operacin y administracin del sistema. La etapa de implantacin de una solucin se simplifica en gran medida cuando se ha propiciado la participacin de todos los involucrados en el problema en cada fase de la metodologa. Preparacin para la aplicacin del modelo Esta etapa es crtica, ya que es aqu, y slo aqu, donde se cosecharn los beneficios del estudio. Por lo tanto, es importante que el equipo de IO participe, tanto para

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asegurar que las soluciones del modelo se traduzcan con exactitud a un procedimiento operativo, como para corregir cualquier defecto en la solucin que salga a la luz en este momento. El xito de la puesta en prctica depende en gran parte del apoyo que proporcionen tanto la alta administracin como la gerencia operativa. Es ms probable que el equipo de IO obtenga este apoyo si ha mantenido a la administracin bien informada y ha fomentado la gua de la gerencia durante el estudio. La buena comunicacin ayuda a asegurar que el estudio logre lo que la administracin quiere y por lo tanto merezca llevarse a la prctica. Tambin proporciona a la administracin el sentimiento de que el estudio es suyo y esto facilita el apoyo para la implantacin. La etapa de implantacin incluye varios pasos. Primero, el equipo de investigacin de operaciones de una cuidadosa explicacin a la gerencia operativa sobre el nuevo sistema que se va a adoptar y su relacin con la realidad operativa. En seguida, estos dos grupos comparten la responsabilidad de desarrollar los procedimientos requeridos para poner este sistema en operacin. La gerencia operativa se encarga despus de dar una capacitacin detallada al personal que participa, y se inicia entonces el nuevo curso de accin. Si tiene xito, el nuevo sistema se podr emplear durante algunos aos. Con esto en mente, el equipo de IO supervisa la experiencia inicial con la accin tomada para identificar cualquier modificacin que tenga que hacerse en el futuro. A la culminacin del estudio, es apropiado que el equipo de investigacin de operaciones documento su metodologa con suficiente claridad y detalle para que el trabajo sea reproducible. Poder obtener una rplica debe ser parte del cdigo de tica profesional del investigador de operaciones. Esta condicin es crucial especialmente cuando se estudian polticas gubernamentales en controversia.

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Introduccin a la programacin lineal Muchas personas clasifican el desarrollo de la programacin lineal entre los avances cientficos ms importantes de mediados del siglo XX, su impacto desde 1950 ha sido extraordinario. En la actualidad es una herramienta de uso normal que ha ahorrado miles o millones de pesos a muchas compaas o negocios, incluyendo empresas medianas en los distintos pases industrializados del mundo; su aplicacin a otros sectores de la sociedad se est ampliando con rapidez. Una proporcin muy grande de los clculos cientficos en computadoras est dedicada al uso de la programacin lineal. Cul es la naturaleza de esta notable herramienta y qu tipos de problemas puede manejar. Expresado brevemente, el tipo ms comn de aplicacin abarca el problema general de asignar recursos limitados entre actividades competitivas de la mejor manera posible (es decir, en forma ptima). Con ms precisin, este problema incluye elegir el nivel de ciertas actividades que compiten por recursos escasos necesarios para realizarlas. Despus, los niveles de actividad elegidos dictan la cantidad de cada recurso que consumir cada una de ellas. La variedad de situaciones a las que se puede aplicar esta descripcin es sin duda muy grande, y va desde la asignacin de instalaciones de produccin a los productos, hasta la asignacin de los recursos nacionales a las necesidades de un pas; desde la seleccin de una cartera de inversiones, hasta la seleccin de los patrones de envo; desde la planeacin agrcola, hasta el diseo de una terapia de radiacin, etc. No obstante, el ingrediente comn de todas estas situaciones es la necesidad de asignar recursos a las actividades eligiendo los niveles de las mismas. La programacin lineal utiliza un modelo matemtico para describir el problema. El adjetivo lineal significa que todas las funciones matemticas del modelo deber ser funciones lineales. En este caso, las palabra programacin no se refiere a programacin en computadoras; en esencia es un sinnimo de planeacin. As, la programacin lineal trata la planeacin de las actividades para obtener un resultado ptimo, esto es, el resultado que mejor alcance la meta especificada (segn el modelo matemtico) entre todas las alternativas de solucin. Aunque la asignacin de recursos a las actividades es la aplicacin ms frecuente, la programacin lineal tiene muchas otras posibilidades. de hecho, cualquier problema cuyo modelo matemtico se ajuste al formato general del modelo de programacin lineal es un problema de programacin lineal. An ms, se dispone de un procedimiento de solucin extraordinariamente eficiente llamado mtodo simplex, para resolver estos problemas, incluso los de gran tamao. Estas son algunas causas del tremendo auge de la programacin lineal en las ltimas dcadas.

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Modelo de programacin lineal Los trminos clave son recursos y actividades, en donde m denota el nmero de distintos tipos de recursos que se pueden usar y n denota el nmero de actividades bajo consideracin. Algunos ejemplos de recursos son dinero y tipos especiales de maquinaria, equipo, vehculos y personal. Los ejemplos de actividades incluyen inversin en proyectos especficos, publicidad en un medio determinado y el envo de bienes de cierta fuente a cierto destino. En cualquier aplicacin de programacin lineal, puede ser que todas las actividades sean de un tipo general (como cualquiera de los ejemplos), y entonces cada una correspondera en forma individual a las alternativas especficas dentro de esta categora general. El tipo ms usual de aplicacin de programacin lineal involucra la asignacin de recursos a ciertas actividades. La cantidad disponible de cada recurso est limitada, de forma que deben asignarse con todo cuidado. La determinacin de esta asignacin incluye elegir los niveles de las actividades que lograrn el mejor valor posible de la medida global de efectividad. Ciertos smbolos se usan de manera convencional para denotar las distintas componentes de un modelo de programacin lineal. Estos smbolos se enumeran a continuacin, junto con su interpretacin para el problema general de asignacin de recursos a actividades. Z = valor de la medida global de efectividad xj = nivel de la actividad j (para j = 1,2,...,n) cj = incremento en Z que resulta al aumentar una unidad en el nivel de la actividad j bi = cantidad de recurso i disponible para asignar a las actividades (para i = 1,2,...,m) aij = cantidad del recurso i consumido por cada unidad de la actividad j El modelo establece el problema en trminos de tomar decisiones sobre los niveles de las actividades, por lo que x1,x2,....,xn se llaman variables de decisin. Los valores de cj, bi y aij (para i = 1,2,....,m y j = 1,2,....,n) son las constantes de entrada al modelo. Las cj, bi y aij tambin se conocen como parmetros del modelo. Forma estndar del modelo Ahora se puede formular al modelo matemtico para este problema general de asignacin de recursos a actividades. En Datos necesarios para un modelo de programacin lineal que maneja la asignacin de recursos a actividades particular, este modelo consiste en elegir valores de x1,x2,....,xn para: optimizar (maximizar o minimizar) Z = c1x1 + c2x2 +....+ cnxn, sujeta a las restricciones: a11x1 + a12x2 +....+ a1nxn < b1 a21x1 + a22x2 +....+ a2nxn < b2 .

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. . am1x1 + am2x2 +....+ amnxn < bm X1 0, X2 0, ..., Xn 0.

Suposiciones del Modelo de Programacin Lineal Proporcionalidad La contribucin de cada actividad al valor de la funcin objetivo Z es proporcional al nivel de actividad xj, como lo representa el trmino cjxj en la funcin objetivo. De manera similar, la contribucin de cada actividad al lado izquierdo de cada restriccin funcional es proporcional al nivel de la actividad xj, en la forma en que lo representa el trmino aijxj en la restriccin. En consecuencia, esta suposicin elimina cualquier exponente diferente a 1 para las variables en cualquier trmino de las funciones (ya sea la funcin objetivo o la funcin en el lado izquierdo de las restricciones funcionales) en un modelo de programacin lineal. Actividad Establece que la entrada y salida de un recurso en particular al conjunto de actividades, deben ser la misma cantidad; o sea, que las actividades transforman los recursos y no los crean o destruyen. Esta suposicin garantiza que la contribucin total tanto a la funcin objetivo como a las restricciones, es igual a la suma de las contribuciones individuales. Cuando en un problema dado no se tenga la aditividad puede recurrirse al empleo de otras tcnicas de la programacin matemtica, dependiendo de cada caso en particular. Aditividad Cada funcin en un modelo de programacin lineal (ya sea la funcin objetivo o el lado izquierdo de las restricciones funcionales) es la suma de las contribuciones individuales de las actividades respectivas. Divisibilidad Las variables de decisin en un modelo de programacin lineal pueden tomar cualquier valor, incluyendo valores no enteros, que satisfagan las restricciones funcionales y de no negatividad. As, estas variables no estn restringidas a slo valores enteros. Como cada variable de decisin representa el nivel de alguna actividad, se supondr que las actividades se pueden realizar a niveles fraccinales.

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Limitaciones del modelo de programacin lineal Modelo Determinstico El modelo de PL involucra nicamente tres tipos de parmetros: Cj, aij y bi; de ah su sencillez y gran aplicacin. Sin embargo, el valor de dichos parmetros debe ser conocido y constante. Cuando el valor de los parmetros tiene un cierto riesgo o incertidumbre, pude utilizarse la programacin paramdica, la programacin estocstica, o realizarse un anlisis de sensibilidad. Modelo Esttico En algunos modelos matemticos se han empleado con xito las ecuaciones diferenciales, para inducir la variable tiempo en ellos. En este sentido, puede decidirse que la PL utiliza un modelo esttico, ya que la variable tiempo no se involucra formalmente. Adquiriendo un poco de experiencia en la formulacin de modelos de PL, puede imbuirse la temporabilidad mencionada, con el uso de subndices en las variables. Modelo que no suboptimiza Debido a la forma que se plantea el modelo de PL, o encuentra la solucin ptima o declara que sta no existe. Cuando no es posible obtener una solucin ptima y se debe obtener alguna, se recurre a otra tcnica ms avanzada que la PL, la cual se denomina programacin lineal por metas. Impacto de la investigacin de operaciones La investigacin de operaciones ha tenido un impacto impresionante en el mejoramiento de la eficiencia de numerosas organizaciones en todo el mundo. En el proceso, la investigacin de operaciones ha hecho contribuciones significativas al incremento de la productividad dentro de la economa de varios pases. Hay ahora ms de 30 pases que son miembros de la International Federation of Operational Research Societies (IFORS), en la que cada pas cuenta con una sociedad de investigacin de operaciones. Sin duda, el impacto de la investigacin de operaciones continuar aumentando. Por ejemplo, al inicio de la dcada de los 90, el U.S. Bureau of Labor Statistics predijo que la IO sera el rea profesional clasificada como la tercera de ms rpido crecimiento para los estudiantes universitarios en Estados Unidos, graduados entre 1990 y 2005. Pronostic tambin que, para el ao 2005, habra 100 000 personas trabajando como analistas de investigacin de operaciones.

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INTRODUCCIN A LA PROGRAMACIN LINEAL Introduccin. Muchas personas clasifican el desarrollo de la Programacin Lineal (PL) entre los avances cientficos ms importantes de mediados del siglo XX. En la actualidad es una herramienta comn que ha ahorrado miles o millones de dlares a muchas compaas y negocios, incluyendo industrias medianas en distintos pases del mundo. Cul es la naturaleza de esta notable herramienta y qu tipo de problemas puede manejar? Expresado brevemente, el tipo ms comn de aplicacin abarca el problema general de asignar recursos limitados entre actividades competitivas de la mejor manera posible (es decir, en forma ptima). Este problema de asignacin puede surgir cuando deba elegirse el nivel de ciertas actividades que compiten por recursos escasos para realizarlas. La variedad de situaciones a las que se puede aplicar esta descripcin es sin duda muy grande, y va desde la asignacin de instalaciones productivas a los productos, hasta la asignacin de los recursos nacionales a las necesidades de un pas; desde la planeacin agrcola, hasta el diseo de una terapia de radiacin; etc. No obstante, el ingrediente comn de todas estas situaciones es la necesidad de asignar recursos a las actividades. Con frecuencia, seleccionar una alternativa incluye satisfacer varios criterios al mismo tiempo. Por ejemplo, cuando se compra una pieza de pan se tiene el criterio de frescura, tamao, tipo (blanco, integral u otro), costo y rebanado o sin rebanar. Se puede ir un paso ms adelante y dividir estos criterios en dos categoras: restricciones y el objetivo. Las restricciones son las condiciones que debe satisfacer una solucin que est bajo consideracin. Si ms de una alternativa satisfacen todas las restricciones, el objetivo se usa para seleccionar entre todas las alternativas factibles. Cuando se elige una pieza de pan, pueden quererse 100 gr. de pan blanco rebanado y hecho no antes de ayer. Si varias marcas satisfacen estas restricciones, puede aplicarse el objetivo de un costo mnimo y escoger las ms barata. Existen muchos problemas administrativos que se ajustan a este molde de tratar de minimizar o maximizar un objetivo que est sujeto a una lista de restricciones. un corredor de inversiones, por ejemplo, trata de maximizar el rendimiento sobre los fondos invertidos pero las posibles inversiones estn restringidas por las leyes y las polticas bancarias. Un hospital debe planear que las comidas para los pacientes satisfagan ciertas restricciones sobre sabor, propiedades nutritivas, tipo y variedad, al mismo tiempo que se trata de minimizar el costo. Un fabricante, al planear la produccin futura, busca un costo mnimo al mismo tiempo cmo cumplir restricciones sobre la demanda del producto, la capacidad de produccin, los inventarios, el nivel de empleados y la tecnologa. La PL se ha aplicado con xito a estos y otros problemas.

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La PL es una tcnica determinista, no incluye probabilidades y utiliza un modelo matemtico para describir el problema. El adjetivo lineal significa que todas las funciones matemticas del modelo deben ser funciones lineales. En este caso, la palabra programacin no se refiere a programacin en computadoras; en esencia es un sinnimo de planeacin. As, la PL trata la planeacin de las actividades para obtener un resultado ptimo, esto es, el resultado que mejor alcance la meta especificada (segn el modelo) entre todas las opciones de solucin. Aunque la asignacin de recursos a las actividades es la aplicacin ms frecuente, la PL tiene muchas otras posibilidades. De hecho, cualquier problema cuyo modelo matemtico se ajuste al formato general del modelo de PL es un problema de PL. Supuestos de la programacin lineal. Existe un nmero de suposiciones realizadas en cada modelo. La utilidad de un modelo est directamente relacionada con la realidad de los supuestos. El primer supuesto tiene que ver con la forma lineal de las funciones. Ya que el objetivo es lineal, la contribucin al objetivo de cualquier decisin es proporcional al valor de la variable de decisin. Producir dos veces ms de producto producir dos veces ms de ganacia, contratando el doble de pginas en las revistas doblar el costo relacionado con las revistas. Es una Suposicin de Proporcin. Adems, la contribucin de una variable a la funcin objetivo es independiente de los valores de las otras variables. La ganancia con una computadora Notebook es de $10,750.00, independientemente de cuantas computadoras Desktop se producen. Este es un Supuesto de Adicin. Anlogamente, ya que cada restriccin es lineal, la contribucin de cada variable al lado izquierdo de cada restriccin es proporcional al valor de la variable e independiente de los valores de cualquier ora variable. Estas suposiciones son bastante restrictivas. Veremos, sin embargo, que ser claros y precisos en la formulacin del modelo puede ayudar a manejar situaciones que parecen en un comienzo como lejanos a estos supuestos. El siguiente supuesto es la Suposicin de ser Divisible. Es posible tomar una fraccin de cualquier variable. Por ejemplo, en un problema de marketing, qu significa comprar 2.67 avisos en la televisin?. Es posible que la suposicin de ser divisible sea insatisfecha en este ejemplo. O puede ser que tales unidades de 2.67 avisos correspondan a 2,666.7 minutos de avisos, en cuyo caso redondeando la solucin seran 2,667 minutos con una mnima duda que est cercana a la solucin ptima. Si la suposicin de divisible no es vlida, entonces se usar la tcnica de Programacin Lineal Entera. La ltima suposicin es el Supuesto de Certeza. La Programacin Lineal no permite incertidumbre en los valores.

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Ser difcil que un problema cumpla con todas las suposiciones de manera exacta. Pero esto no negar la factibilidad de uso del modelo. Un modelo puede ser an til aunque difiera de la realidad, si se es consistente con los requerimientos ms estrictos dentro del modelo y se tiene claras sus limitaciones al interpretar los resultados. Existen limitaciones prcticas para el uso de la PL. Una se relaciona con los clculos. En general se necesita una computadora. Desafortunadamente, las calculadoras, aun las programables, son poco tiles, puesto que la PL tiene necesidad de gran cantidad de memoria o almacenamiento. Si no se tiene acceso a una computadora, se estar limitado a problemas muy sencillos. La otra limitacin se refiere al costo de formular un problema de PL. En teora, podra usarse PL, por ejemplo, para hacer las compras semanales de abarrotes. Sin embargo, sera necesario conocer todas las compras posibles que pueden realizarse (stas seran las variables), adems de cada restriccin como sabor, nmero de comidas, vitaminas y protenas. Es obvio que el costo de obtener todos estos datos excede lo que se podra ahorrar si se hicieran las compras ptimas. Antes de emprender una aplicacin de PL, debe considerarse la disponibilidad y el costo de los datos necesarios. Formulacin de modelos de Programacin Lineal. Aunque se ponga en duda, la parte ms difcil de PL es reconocer cundo sta puede aplicarse y formular el problema matemticamente. Una vez hecha esa parte, resolver el problema casi siempre es fcil. Para formular un problema en forma matemtica, deben expresarse afirmaciones lgicas en trminos matemticos. Esto se realiza cuando se resuelven problemas hablados al estudiar un curso de lgebra. Algo muy parecido sucede aqu al formular las restricciones. Por ejemplo, considrese la siguiente afirmacin: A usa 3 horas por unidad y B usa 2 horas por unidad. Si deben usarse todas las 100 horas disponibles, la restriccin ser: 3A + 2B = 100 Sin embargo, en la mayora de las situaciones de negocios, no es obligatorio que se usen todos los recursos (en este caso, horas de mano de obra). Ms bien la limitacin es que se use, cuando mucho, lo que se tiene disponible. Para este caso, la afirmacin anterior puede escribirse como una desigualdad: 3A + 2B 100 Para que sea aceptable para PL, cada restriccin debe ser una suma de variables con exponente 1. Los cuadrados, las races cuadradas, etc. no son aceptables, ni tampoco los productos de variables. Adems, la forma estndar para una restriccin pone a todas las variables del lado izquierdo y slo una constante positiva o cero del lado derecho. Esto puede requerir algn reacomodo de los trminos.

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Si, por ejemplo, la restriccin es que A debe ser por los menos el doble de B, esto puede escribirse como: A 2B A - 2B 0

Ntese que pueden moverse trminos de un lado a otro de las desigualdades como si fuera un signo de igualdad. Pero al multiplicar una desigualdad por -1, el sentido de esta desigualdad se invierte. Puede ser necesario hacer esto para que los coeficientes del lado derecho sean positivos. Por ejemplo, si se quiere que A sea por lo menos tan grande como B - 2, entonces: A A-B por ltimo B - A B-2 -2 2

Una nota final sobre desigualdades: es sencillo convertir una desigualdad en una ecuacin. Todo lo que se tiene que hacer es agregar (o restar) una variable extra. Por ejemplo: B-A2 es lo mismo que B-A+S=2

en donde S representa la diferencia, o la holgura, entre B - A y 2. S se llama variable de holgura. Por otro lado, se restara una variable de supervit en el caso siguiente: A - 2B 0 es lo mismo que A - 2B -S = 0

Algunos mtodos de solucin (como el Mtodo Smplex) y la mayora de los programas de computadora (como el MathProg, que viene en el OR Courseware, que acompaa al libro Introduccin a la Investigacin de Operaciones de los autores Hillier y Lieberman) requieren que todas las desigualdades se conviertan en igualdades. La metodologa de PL requiere que todas las variables sean positivas o cero, es decir, no negativas. Para la mayora de los problemas esto es real, no se querra una solucin que diga: prodzcanse menos dos cajas o contrtense menos cuatro personas. Mientras que no existe un lmite en el nmero de restricciones que puede tener un problema de PL, slo puede haber un objetivo. La forma matemtica del objetivo se llama funcin objetivo. Debe llevar consigo el maximizar o minimizar alguna medida numrica. Podra ser maximizar el rendimiento, la ganancia, la contribucin marginal o los contactos con los clientes. Podra ser minimizar el costo, el nmero de empleados o el material de desperdicio. Con frecuencia el objetivo es evidente al observar el problema. Como el valor de la funcin objetivo no se conoce hasta que se resuelve el problema, se usa la letra Z para representarlo. La funcin objetivo tendr, entonces, la forma:

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Maximizar Minimizar

Z = 4A + 6B Z = 2x1 + 5x2

Se analiza una aplicacin para ilustrar el formato de los problemas de Programacin Lineal. Planeacin de la fuerza de trabajo. El gerente de personal de La Tortuga Veloz, S.A. de C.V., est analizando la necesidad de mano de obra semi calificada durante los prximos seis meses. Se lleva 1 mes adiestrar a una persona nueva. Durante este perodo de entrenamiento un trabajador regular, junto con uno en adiestramiento (aprendiz), producen el equivalente a lo que producen 1.2 trabajadores regulares. Se paga $500.00 mensuales a quien est en entrenamiento, mientras que los trabajadores regulares ganan $800.00 mensuales. La rotacin de personal entre los trabajadores regulares es bastante alta, del 10% mensual. El gerente de personal debe decidir cuntas personas necesita contratar cada mes para adiestramiento. En seguida se da el nmero de meses-hombre necesarios. Tambin se desea tener una fuerza de trabajo regular de 110 al principio de julio. En cuanto al 1 de enero, hay 58 empleados regulares. Mes Enero Febrero Marzo Meses-hombre requeridos 60 50 60 Mes Abril Mayo Junio Meses-hombre requeridos 80 70 100

Este problema tiene un aspecto dinmico, ya que la fuerza de trabajo en cualquier mes depende de la fuerza de trabajo regular y en adiestramiento del mes anterior. Para cualquier mes, el nmero total de meses-hombre disponibles se puede expresar como sigue: Meses-hombre disponibles: Ri + 0.2Ai en donde: Ri = nmero de trabajadores regulares al principio del mes Ai = nmero de aprendices contratados en el mes.

Entonces los requerimientos de cada mes pueden expresarse por las restricciones: enero febrero marzo abril mayo R1 0.2A1 R2 0.2A2 R3 0.2A3 R4 0.2A4 R5 + 60 + 50 + 60 + 80 + 70

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junio julio (principio)

0.2A5 R6 0.2A6 R7

+ 100 110

Debido a la rotacin, el 10% de los trabajadores regulares se van cada mes. As, el nmero de trabajadores regulares disponibles, por ejemplo, al principio de febrero sera: R2 = 0.9R1 + A1 En la misma forma, pueden escribirse las ecuaciones para el nmero de trabajadores disponibles al principio de cada mes: enero febrero marzo abril mayo junio julio R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 = = = = = = = 58 (dado) 0.9R1 + A1 0.9R2 + A2 0.9R3 + A3 0.9R4 + A4 0.9R5 + A5 0.9R6 + A6

El objetivo global del gerente de personal es minimizar el costo. La funcin objetivo es: Minimizar: Z = 800(R1 + R2 + R3 + R4 + R5 + R6) + 500(A1 + A2 + A3 + A4 + A5 + A6) Ahora se tiene el problema en el formato general de PL con 13 variables y 14 restricciones. Los tomadores de decisiones en las empresas establecen criterios que debe cumplir una solucin y, despus, buscan esa solucin. En PL, los criterios se expresan como restricciones. Se exploran las soluciones posibles y se usa la funcin objetivo para elegir la mejor de entre aquellas que cumplen con los criterios. La PL se denomina tcnica de optimizacin, pero optimiza slo dentro de los lmites de las restricciones. En realidad es un mtodo de satisfaccin de criterios. Forma estndar de los modelos de Programacin Lineal. Supngase que existe cualquier nmero (digamos m) de recursos limitados de cualquier tipo, que se pueden asignar entre cualquier nmero (digamos n) de actividades competitivas de cualquier clase. Etiqutense los recursos con nmeros (1, 2, ..., m) al igual que las actividades (1, 2, ..., n). Sea xj (una variable de decisin) el nivel de la actividad j, para j = 1, 2, ..., n, y sea Z la medida de efectividad global seleccionada. Sea cj el incremento que resulta en Z por cada incremento unitario en xj (para j = 1, 2, ..., n). Ahora sea bi la cantidad disponible del recurso i (para i = 1, 2, ..., m). Por ltimo defnase aij como la cantidad de recurso i que consume cada unidad de la actividad j (para i = 1, 2, ..., m y j = 1, 2, ..., n). Se puede formular el modelo

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matemtico para el problema general de asignar recursos a actividades. En particular, este modelo consiste en elegir valores de x1, x2, ..., xn para: Maximizar Z = c1x1 + c2x2 + ... + cnxn, sujeto a las restricciones: a11x1 + a12x2 + ... + a1nxn b1 a21x1 + a22x2 + ... + a2nxn b2 am1x1 + am2x2 + ... + amnxn bm y x1 0, x2 0, ..., xn 0

sta se llamar nuestra forma estndar (porque algunos libros de texto adoptan otras formas) para el problema de PL. Cualquier situacin cuya formulacin matemtica se ajuste a este modelo es un problema de PL. En este momento se puede resumir la terminologa que usaremos para los modelos de PL. La funcin que se desea maximizar, c1x1 + c2x2 + ... + cnxn, se llama funcin objetivo. Por lo general, se hace referencia a las limitaciones como restricciones. Las primeras m restricciones (aquellas con una funcin del tipo ai1x1 + ai2x2 + ... + ainxn, que representa el consumo total del recurso i) reciben el nombre de restricciones funcionales. De manera parecida, las restricciones xj 0 se llaman restricciones de no negatividad. Las variables xj son las variables de decisin. Las constantes de entrada, aij, bi, cj, reciben el nombre de parmetros del modelo. EL METODO SIMPLEX PARA SOLUCIN DE PROBLEMAS DE PROGRAMACIN LINEAL Es un procedimiento iterativo que permite ir mejorando la solucin a cada paso. El proceso concluye cuando no es El mtodo del simplex fue creado posible seguir mejorando ms dicha solucin. en 1947 por el matemtico Partiendo del valor de la funcin objetivo en un vrtice George Dantzig . cualquiera, el mtodo consiste en buscar sucesivamente otro El mtodo del simplex se utiliza, sobre todo, para resolver vrtice que mejore al anterior. La bsqueda se hace siempre a problemas de programacin lineal travs de los lados del polgono (o de las aristas del poliedro, si el en los que intervienen tres o ms nmero de variables es mayor). Cmo el nmero de vrtices (y variables. matricial y el proceso El lgebra de aristas) es finito, siempre se podr encontrar la solucin. de eliminacin de Gauss-Jordan El mtodo del simplex se basa en la siguiente propiedad: si la para resolver un sistema de ecuaciones lineales constituyen la funcin objetivo, f, no toma su valor mximo en el vrtice A, base del mtodo simplex. entonces hay una arista que parte de A, a lo largo de la cual f aumenta. Con miras a conocer la metodologa que se aplica en el Mtodo SIMPLEX, vamos a resolver el siguiente problema: Maximizar Z= f(x,y)= 3x + 2y sujeto a: 2x + y 18 2x + 3y 42 3x + y 24 x 0,y 0

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Se consideran las siguientes fases: 1. Convertir las desigualdades en igualdades Se introduce una variable de holgura por cada una de las restricciones, para convertirlas en igualdades, resultando el sistema de ecuaciones lineales: 2x + y + h = 18 2x + 3y + s = 42 3x +y + d = 24 2. Igualar la funcin objetivo a cero - 3x - 2y + Z = 0 3. Escribir la tabla inicial simplex En las columnas aparecern todas las variables del problema y, en las filas, los coeficientes de las igualdades obtenidas, una fila para cada restriccin y la ltima fila con los coeficientes de la funcin objetivo: Tabla I . Iteracin n 1 Base Variable de decisin Variable de holgura Valores solucin x h s d 2 2 3 y 1 3 1 h 1 0 0 s 0 1 0 D 0 0 1 18 42 24

Z -3 -2 0 0 0 0 4. Encontrar la variable de decisin que entra en la base y la variable de holgura que sale de la base A. Para escoger la variable de decisin que entra en la base, nos fijamos en la ltima fila, la de los coeficientes de la funcin objetivo y escogemos la variable con el coeficiente negativo mayor (en valor absoluto). En nuestro caso, la variable x de coeficiente - 3. Si existiesen dos o ms coeficientes iguales que cumplan la condicin anterior, entonces se elige uno cualquiera de ellos. Si en la ltima fila no existiese ningn coeficiente negativo, significa que se ha alcanzado la solucin ptima. Por tanto, lo que va a determinar el final del proceso de aplicacin del mtodo del simplex, es que en la ltima fila no haya elementos negativos. La columna de la variable que entra en la base se llama columna pivote (En color azulado). B. Para encontrar la variable de holgura que tiene que salir de la base, se divide cada trmino de la ltima columna (valores solucin) por el trmino correspondiente de la columna pivote, siempre que estos ltimos sean mayores que cero. En nuestro caso: 18/2 [=9] , 42/2 [=21] y 24/3 [=8] Si hubiese algn elemento menor o igual que cero no se hace dicho cociente. En el caso de que todos los elementos fuesen menores o iguales a cero, entonces tendramos una solucin no acotada y no se puede seguir.

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El trmino de la columna pivote que en la divisin anterior d lugar al menor cociente positivo, el 3, ya 8 es el menor, indica la fila de la variable de holgura que sale de la base, d. Esta fila se llama fila pivote (En color azulado). Si al calcular los cocientes, dos o ms son iguales, indica que cualquiera de las variables correspondientes pueden salir de la base. C. En la interseccin de la fila pivote y columna pivote tenemos el elemento pivote operacional, 3. 5. Encontrar los coeficientes de la nueva tabla. Los nuevos coeficientes de x se obtienen dividiendo todos los coeficientes de la fila d por el pivote operacional, 3, que es el que hay que convertir en 1. A continuacin mediante la reduccin gaussiana hacemos ceros los restantes trminos de su columna, con lo que obtenemos los nuevos coeficientes de las otras filas incluyendo los de la funcin objetivo Z. Tambin se puede hacer utilizando el siguiente esquema: Fila del pivote: Nueva fila del pivote= (Vieja fila del pivote) : (Pivote) Resto de las filas: Nueva fila= (Vieja fila) - (Coeficiente de la vieja fila en la columna de la variable entrante) X (Nueva fila del pivote) Vemoslo con un ejemplo una vez calculada la fila del pivote (fila de x en la Tabla II): Vieja fila de s 2 3 - Coeficiente 2 2 x x 0 1 0 - - 2 2 2 x x X 42 2 x 8 =

Nueva fila pivote 1 1/3 0 0 1/3 = = Nueva fila de s Tabla II . Iteracin n 2 Bas Variable e decisin x H S X Z 0 0 1 0 y 1/3 7/3 1/3 -1 de Variable de holgura h 1 0 0 0 s 0 1 0 0 d -2/3 -2/3 1/3 1 2 26 8 24 = = =

0 7/3 0 1 -2/3 26

Valores solucin

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Como en los elementos de la ltima fila hay uno negativo, -1, significa que no hemos llegado todava a la solucin ptima. Hay que repetir el proceso: A. La variable que entra en la base es y, por ser la variable que corresponde al coeficiente -1 B. Para calcular la variable que sale, dividimos los trminos de la ltima columna entre los trminos correspondientes de la nueva columna pivote: 2:1/3 [=6] , 26:7/3 [=78/7] y 8:1/3 [=8] y como el menor cociente positivo es 6, tenemos que la variable de holgura que sale es h. C. El elemento pivote, que ahora hay que hacer 1, es 1/3. Operando de forma anloga a la anterior obtenemos la tabla: Tabla III . Iteracin n 3 Base Variable de decisin Variable de holgura Valores solucin x y s x Z 0 0 1 0 y 1 0 0 0 h 3 -7 -1 3 s 0 0 0 0 d -2 4 1 -1 6 12 6 30

Como en los elementos de la ltima fila hay uno negativo, -1, significa que no hemos llegado todava a la solucin ptima. Hay que repetir el proceso: A. La variable que entra en la base es d, por ser la variable que corresponde al coeficiente -1 B. Para calcular la variable que sale, dividimos los trminos de la ltima columna entre los trminos correspondientes de la nueva columna pivote: 6/(-2) [=-3] , 12/4 [=3], y 6:1 [=6] y como el menor cociente positivo es 3, tenemos que la variable de holgura que sale es s. C. El elemento pivote, que ahora hay que hacer 1, es 4. Obtenemos la tabla: Tabla IV . Final del proceso Base Variable de decisin Variable de holgura Valores solucin x y d x Z 0 0 1 0 y 1 0 0 0 h -1/2 -7/4 -3/4 5/4 s 0 0 0 0 d 0 1 0 0 12 3 3 33

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Como todos los coeficientes de la fila de la funcin objetivo son positivos, hemos llegado a la solucin ptima. Los solucin ptima viene dada por el valor de Z en la columna de los valores solucin, en nuestro caso: 33. En la misma columna se puede observar el vrtice donde se alcanza, observando las filas correspondientes a las variables de decisin que han entrado en la base: D(3,12) * Si en el problema de maximizar apareciesen como restricciones inecuaciones de la forma: ax + by c; multiplicndolas por - 1 se transforman en inecuaciones de la forma - ax - by - c y estamos en el caso anterior * Si en lugar de maximizar se trata de un problema de minimizar se sigue el mismo proceso, pero cambiando el sentido del criterio, es decir, para entrar en la base se elige la variable cuyo valor, en la fila de la funcin objetivo, sea el mayor de los positivos y se finalizan las iteraciones cuando todos los coeficientes de la fila de la funcin objetivo son negativos Interpretacin geomtrica del mtodo del simplex Las sucesivas tablas que hemos construido van proporcionando el valor de la funcin objetivo en los distintos vrtices, ajustndose, a la vez, los coeficientes de las variables iniciales y de holgura. En la primera iteracin (Tabla I) han permanecido todos los coeficientes iguales, se ha calculado el valor de la funcin objetivo en el vrtice A(0,0), siendo este 0.

A continuacin se desplaza por la arista AB, calculando el valor de f , hasta llegar a B. Este paso aporta la Tabla II. En esta segunda iteracin se ha calculado el valor que corresponde al vrtice B(8,0): Z=f(8,0) = 24 Sigue por la arista BC, hasta llegar a C, donde se para y despliega los datos de la Tabla III. En esta tercera iteracin se ha calculado el valor que corresponde al vrtice C(6,6) : Z=f(6,6)=30.

Continua haciendo clculos a travs de la arista CD, hasta llegar al vrtice D. Los datos que se reflejan son los de la Tabla IV. Concluye con esta tabla, advirtiendo que ha terminado (antes ha comprobado que la

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solucin no mejora al desplazarse por la arista DE) El valor mximo de la funcin objetivo es 33, y corresponde a x = 3 e y = 12 (vrtice D). Si calculas el valor de la funcin objetivo en el vrtice E(0,14), su valor no supera el valor 33.

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MODELO DE TRANSPORTE DEFINICIN Y APLICACIN DEL MODELO DE TRANSPORTE El modelo de transporte busca determinar un plan de transporte de una mercanca de varias fuentes a varios destinos. Los datos del modelo son: 1. 2. Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de demanda en cada destino. El costo de transporte unitario de la mercanca a cada destino.

Como solo hay una mercanca un destino puede recibir su demanda de una o ms fuentes. El objetivo del modelo es el de determinar la cantidad que se enviar de cada fuente a cada destino, tal que se minimice el costo del transporte total. La suposicin bsica del modelo es que el costo del transporte en una ruta es directamente proporcional al numero de unidades transportadas. La definicin de unidad de transporte variar dependiendo de la mercanca que se transporte.

El esquema siguiente representa el modelo de transporte como una red con m fuentes y n destinos. Una fuente o un destino esta representado por un nodo, el arco que une fuente y un destino representa la ruta por la cual se transporta la mercanca. La cantidad de la oferta en la fuente i es ai, y la demanda en el destino j es bj. El costo de transporte unitario entre la fuente i y el destino j es Cij. Si Xi j representa la cantidad transportada desde la fuente i al destino j, entonces, el modelo general de PL que representa el modelo de transporte es: Minimiza Z= i=1 m Sujeta a: j=1 n X i j <= ai , i=1,2,, m i=1 m X I j >= bj , j=1,2,, n X i j >=0 para todas las i y j j=1 n C i j X i j

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El primer conjunto de restricciones estipula que la suma de los envos desde una fuente no puede ser mayor que su oferta; en forma anloga, el segundo conjunto requiere que la suma de los envios a un destino satisfaga su demanda. El modelo que se acaba de escribir implica que la oferta total i=1 m ai debe ser cuando menos igual a la demanda total j=1 n bj. Cuando la oferta total es igual a la demanda total, la formulacin resultante recibe el nombre de modelo de transporte equilibrado. Este difiere del modelo solo en el hecho de que todas las restricciones son ecuaciones, es decir: X i j = ai, X i j = bj, i=1,2,..., m j=1,2,..., n

En el mundo real, no necesariamente la oferta debe ser igual a la demanda o mayor que ella. Sin embargo, un modelo de transporte siempre puede equilibrarse. El equilibrio, adems de su utilidad en la representacin a travs de modelos de ciertas situaciones prcticas, es importante para el desarrollo del mtodo de solucin que explote completamente la estructura especial del modelo de transporte. Los dos ejemplos que siguen presentan la idea del equilibrio y tambin sus implicaciones prcticas. Ejemplo 1 (Modelo de transporte estndar) MG Auto Company tiene plantas en Los ngeles, Detroit y Nueva Orlens. Sus centros de distribucin principales son Denver y Miami. Las capacidades de las plantas durante el trimestre prximo son 1 000, 1 500, y 1 200 automviles. Las demandas trimestrales en los dos centros de distribucin son de 2 300 y 1 400 vehculos. El costo del transporte de un automvil por tren es de 8 centavos por milla. El diagrama de las distancias recorridas entre las plantas y los centro de distribucin son:

Los ngeles Detroit Nueva Orleans

Denver 1 000 1 250 1 275

Miami 1 690 1 350 850

Esto produce en costo por automvil a razn de 8 centavos por milla recorrida. Produce los costos siguientes (redondeados a enteros), que representan a C i j del modelo original: Denver 80 100 102 Miami 215 108 68

Los ngeles Detroit Nueva Orleans

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Mediante el uso de cdigos numricos que representan las plantas y centros de distribucin, hacemos que X i j represente el nmero de automviles transportados de la fuente i al destino j. Como la oferta total ( = 1 000 + 1 500 + 1 200 = 3 700) es igual a la demanda ( = 2 300 + 1 400 = 3 700), el modelo de transporte resultante esta equilibrado. Por lo tanto, el siguiente modelo de PL que representa el problema tiene todas las restricciones de igualdad. Minimizar Z = 80X 11 + 215X 12 + 100X 21 + 108X 22 + 102X 31 + 68X 32 Sujeto a: X 11 X 12 X 21 X 11 X 12 Xij X 21 X 22 para todas las i y j X 22 X 31 X 31 X 32 X 32 = 1 000 = 1 500 = 1 200 = 2 300 = 1 400

Un mtodo mas resumido para representar el modelo de transporte consiste en utilizar lo que se llama tabla de transporte. Esta es una forma de matriz donde sus renglones representan las fuentes y sus columnas los destinos. Los elementos de costo C i j se resumen en la esquina noroeste de la celda de la matriz (i, j). Por lo tanto, el modelo de MG se puede resumir en la tabla siguiente:

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Ejemplo 2 (Modelo de transporte con equilibrio) En el ejemplo anterior suponga que la capacidad de la planta de Detroit es de 1 300 automviles (en vez de 1 500). Se dice que la situacin esta desequilibrada debido a que la oferta total (=3 500) no es igual a la demanda total (=3 700).Nuestro objetivo consiste en volver a formular el modelo de transporte de manera que distribuya la cantidad faltante(=3 700 3 500 = 200) en forma optima entre los centros de distribucin. Como la demanda es mayor que la oferta se puede agregar una planta ficticia con una capacidad de 200. Se permite que dicha planta, en condiciones normales, enve su produccin a todos los centros de distribucin. Fsicamente, la cantidad de unidades enviadas a un destino desde una planta ficticia representar la cantidad faltante en ese destino. La nica informacin que falta para completar el modelo son los costos de transporte unitarios de la planta ficticia a los destinos. Como la planta no existe, no habr ningn envo fsico y el costo de transporte unitario es cero. Sin embargo, podemos enfocar la situacin desde otro ngulo diciendo que se incurre en un costo de penalizacin por cada unidad de demanda insatisfecha en los centros de distribucin. En este caso los costos de transporte unitarios sern iguales a los costos de penalizacin unitarios en los diversos destinos. Denver 80 100 102 0 Miami 215 108 68 0

Los ngeles Detroit Nueva Orlens Planta ficticia

1 000 1 300 1 200 200

De manera anloga, si la oferta en mayor que la demanda podemos aadir un destino ficticio que absolver la diferencia. Por ejemplo, suponga que la demanda en Denver disminuye a 1 900cualquier automvil enviado de una planta a un centro de distribucin ficticio representa un excedente en la planta. Denver Los ngeles Detroit Nueva Orleans 80 100 102 Miami 215 108 68 Destino Ficticio 0 0 0

1 000 1 500 1 200

La aplicacin del modelo de transporte no se limita al problema de transporte. El siguiente ejemplo ilustra el uso del modelo del transporte en otros campos. Ejemplo 3 (Modelo de inventario de produccin)

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Una compaa construye una planta maestra para la produccin de un articulo en un periodo de cuatro meses. Las demandas en los cuatro meses son: 100, 200, 180 y 300 unidades. Una demanda para el mes en curso puede satisfacerse a travs de: 1. Produccin excesiva en un mes anterior almacenada para su consumo posterior. 2. Produccin en el mes actual. 3. Produccin excesiva en un mes posterior para cubrir pedidos de meses anteriores. El costo de produccin variable por unidad en un mes cualquiera es de $4.00. una unidad producida para consumo posterior incurrir en un costo de almacenamiento razn de $0.50 por unidad por mes. Por otra parte, los artculos ordenados en meses anteriores incurren en un costo de penalizacin de $2.00 por unidad por mes. La capacidad de produccin para elaborar el producto vara cada mes. Los clculos de los cuatro meses siguientes son 50, 180, 280 y 270 unidades, respectivamente. El objetivo es el de formular el plan de inventario de produccin a costo mnimo. Este problema se puede formular como un modelo de transporte. La equivalencia entre los elementos de los sistemas de produccin y transporte se establece de la manera siguiente: Sistema de Transporte Sistema de Produccin 1. Fuente i 1. Periodo de produccin i 2. Destino j 2. Periodo de demanda j 3. Oferta en la fuente i 3. Capacidad de produccin del periodo i 4. Demanda en el destino j 4. Demanda del periodo j 5. Costo de transporte de la fuente i al 5. Costo de producto e inventario del periodo i destino j al j En tabla de abajo se presenta un resumen transporte: Periodo 1 2 Demanda 1 4 4.5 2 6 4 3 8 6 4 10 8 Demanda: 100 200 del problema como un modelo de

3 5 4.5 4 6 180

4 5.5 5 4.5 4 300

Capacidad 50 180 280 270

El costo de transporte unitario del periodo i al j es: Costo de produccin en i, Cij= Costo de produccin en i / costo de almacenamiento en i a j Costo de produccin en i / costo de penalizacin en i a j i>j i=j i<j

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La definicin de C i j indica que la produccin en el periodo i para el mismo periodo (i = j) slo iguala el costo unitario de produccin. Si el periodo i se produce para periodos futuros j (i < j), se incurre en un costo de almacenamiento adicional. De la misma manera, la produccin en i para cubrir j pedidos hechos con anterioridad (i > j) incurre en un costo de penalizacin adicional. PROBLEMAS DE ASIGNACIN (Mtodo Hungaro) Un problema de asignacin es un problema de transporte balanceado, en el cual todas las ofertas y todas las demandas son iguales a uno. Se puede resolver eficientemente un problema de asignacin m x m mediante el mtodo Hngaro: o Paso 1.- Empiece por encontrar el elemento mas pequeo en cada rengln de la matriz de costos. Construya una nueva matriz, al restar de cada costo, el costo mnimo de su rengln. Encuentre, para esta nueva matriz el costo mnimo en cada columna. Construya una nueva matriz ( la matriz de costos reducidos ) al restar de cada costo el costo mnimo de su columna. o Paso 2.- Dibuje el mnimo numero de lneas (horizontales o verticales ) que se necesitan para cubrir todos los ceros en la matriz de costos reducidos. Si se requieren m lneas para cubrir todos los ceros, siga con el paso 3. o Paso 3.- Encuentre el menor elemento no cero (llame su valor k en la matriz de costos reducidos, que no esta cubiertos por las lneas dibujadas en el paso 2. Ahora reste k de cada elemento no cubierto de la matriz de costos reducidos y sume k a cada elemento de la matriz de costos reducidos cubierto por dos lneas. Regrese al paso 2. Un problema de asignacin es un problema de transporte balanceado en el que todas las ofertas y demandas son iguales a 1; as se caracteriza por el conocimiento del costo de asignacin de cada punto de oferta a cada punto de demanda. La matriz de costos del problema de asignacin se llama: matriz de costos. Como todas las ofertas y demandas para el problema de asignacin son nmeros enteros, todas las variables en la solucin ptima deben ser valores enteros. EJEMPLOS DE PROBLEMAS DE ASIGNACION 1. Una empresa ha contratado a 4 individuos para 4 trabajos, los 4 individuos y 4 trabajos pueden mostrarse en una tabla que indique las clasificaciones obtenidas, analizando al individuo para cada trabajo. Los renglones se refieren a los hombres, mientras que las columnas se refieren a los trabajos; el problema consiste en maximizar las calificaciones para asignar los 4 trabajos. Se supone que las calificaciones de un individuo es directamente proporcional a la ganancia que obtendra la compaa si ese individuo se encargara del trabajo.

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2. Otro problema que utiliza la misma estructura del modelo de transporte, es la asignacin de camiones para reducir al mnimo los costos de un problema de asignacin. 3. Una empresa cubre el territorio nacional con dos camiones especialmente equipados para funcionar en condiciones climatolgicas especficas. La empresa ha dividido en cinco regiones geogrficas. Se compra el camin A y se modifica para que funcione eficientemente en las regiones uno y dos, y para que funcione bastante bien en las regiones tres y cuatro. El mismo camin no funciona bien en la regin cinco. Los gastos de gasolina, mantenimiento y otros costos directos de operacin, seran mnimos en las regiones uno y dos, promedio en las regiones tres y cuatro, y altos en la regin cinco. Se tiene esa misma informacin con respecto a los dems camiones de la compaa, o sea, los tipos B, C y D. SOLUCION DEL PROBLEMA DE TRANSPORTE. En esta seccin presentamos los detalles para resolver el modelo de transporte. TECNICA DE TRANSPORTE. Los pasos bsicos de la tcnica de transporte son: Paso 1: determnese una solucin factible. Paso 2: determnese la variable que entra, que se elige entre las variables no bsicas. Si todas estas variables satisfacen la condicin de optimidad (del mtodo simplex), detngase; de lo contrario, dirjase al paso 3. Paso 3: determnese la variable que sale (mediante el uso de la condicin de factibilidad) de entre las variables de la solucin bsica actual; despus obtngase la nueva solucin bsica. Regrese al paso 2. OBTENCIN DE SOLUCIONES BSICAS FACTIBLES PARA PROBLEMAS DE TRANSPORTES Podemos obtener una solucin bsica factible (sbf) para un problema de transporte balanceado mediante el mtodo de la esquina Noroeste, el mtodo de costo mnimo, o el mtodo de Vogel. Para obtener una sbf mediante el mtodo de la esquina noroeste, empiece en la esquina superior izquierda del cuadro del transporte y haga a X11 lo ms grande posible. Naturalmente, X11 no puede ser mayor que el menor valor Si y as X11 S1 tache el primer rengln del cuadro de transporte; Esto indica que si habr ms variables bsicas del rengln 1 del cuadro. Tambin d1-S1 . Si X11=d1, tache la primera la columna del cuadro de transporte y cambie S1 d1.

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Si X11= S1 = d1, tache o el rengln 1, o la columna 1 (pero no ambos), del cuadro de transporte. Si tacha el rengln 1, cambie d1 por cero; si tacha columna 1, cambie S 1 por 0. Contine aplicando este procedimiento a la celda mas noroeste del cuadro que no cae en un rengln eliminado o en una columna eliminada. Finalmente, llegara un momento en el cual solo queda una celda a la cual se puede asignar un valor. Asigne a esta celda un valor igual a la oferta de su rengln o a la demanda de su columna, y tache el rengln y la columna de la celda. Se obtiene de esta manera una solucin bsica factible. OBTENER LA SOLUCIN PTIMA PARA UN PROBLEMA DE TRANSPORTE Paso 1: Si el problema no est balanceado, balancelo. Paso 2: Utilice uno de los mtodos descritos anteriormente para obtener una solucin bsica factible. Paso 3: Utilice el hecho de que U1=0, y Ui+Vj=Cij en todas las variables bsicas para encontrar (U1,U2...Um V1,V2...Vn) para la sbf actual. Paso 4: Si Ui + Vj Cij es menor o igual a cero, para todas las variables no bsicas, entonces la sbf actual es ptima. Si no es as se introduce la variable con valor ms positivo de Ui + Vj Cij en la base. Para hacer esto, encuentre un circuito cerrado (se puede demostrar que solamente existe un circuito cerrado) que contiene la variable que entra y algunas de las variables bsicas. Despus, tomando en cuenta solamente las celdas en el circuito cerrado marque las que se encuentren alejadas en nmero par (0,2,4,6,...) de celdas de la variable que entra como celdas pares. Tambin marque las celdas en el circuito cerrado, que se encuentra un nmero impar de celdas de la variable que entra como celdas impares. Ahora encuentre la celda impar cuya variable toma el menor valor. Llame este valor teta. La variable correspondiente a esta celda impar saldr de la base. Para realizar el pivoteo, disminuye el valor de cada celda impar en teta y aumenta el valor de cada celda par en teta. Los valores de las variables que no se encuentran en el circuito cerrado permanecen sin cambio. Ahora se complet el bloqueo. S teta es igual a cero, la variable que entra ser igual a cero, y una variable impar que tiene un valor actual de cero, saldr de la base. En este caso, exista un sbf degenerada antes del pivoteo y resultar despus del pivoteo. Si ms de una celda impar en el circuito cerrado es igual a teta. Puede escoger arbitrariamente una de estas celdas impares para que salga de la base; se obtendr una vez ms una sbf degenerada. El pivoteo produce una nueva sbf.

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Paso 5: Regrese a los pasos 3 y 4, utilizando la nueva sbf. Para un problema de maximizacin, proceda como se especific, pero cambie el paso 4 por el paso 4. Paso 6: Si Ui + Vj Cij es mayor o igual a cero, para todas las variables no bsicas, entonces, la sbf actual es ptima. De otra manera, coloque la variable con el valor ms negativo de Ui + Vj Cij en la base mediante el procedimiento de pivoteo. METODO DE ESQUINA NOROESTE Determinacin general del modelo de transporte requiere que: i=1 m ai = n bj j=1

Este requisito da origen a una ecuacin dependiente, lo que significa que el modelo de transporte tiene slo m + n 1 ecuaciones independientes. Por lo tanto, como en el mtodo simplex, una solucin factible bsica inicial debe incluir m + n 1 variables bsicas. Normalmente, si el modelo de transporte se formula como una tabla simplex, sera necesario utilizar variables artificiales para asegurar una solucin bsica inicial. Sin embargo, cuando se utiliza la tabla de transporte, una solucin factible bsica inicial se puede obtener fcil y directamente. Presentamos un procedimiento llamado regla de la esquina noroeste para este fin.

Destino 1 Fuente 1 X11 2 X21 3 Demanda X31 5 0 12 10

2 0 X12 7 X22 14 X32 15

3 20 X13 9 X23 16 X33 15

4 11 X14 20 X24 18 X34 10

Oferta 15 25 5

El mtodo de la esquina noroeste comienza con la asignacin de la mxima cantidad admisible atravs de la oferta y la demanda de la variable x11 (la de la esquina noroeste de la tabla). Despus se tacha la columna (rengln) satisfecha, lo que indica que las variables restantes de la columna (rengln) tachada son iguales a cero. Si se satisfacen una columna y un rengln al mismo tiempo, slo una (una u otro) puede ser tachado. (Esta condicin garantiza la ubicacin automtica de variables bsicas cero, si las hay). Despus de ajustar las cantidades de oferta y demanda de todos los renglones y columnas no tachados, la cantidad factible mxima se asigna al

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primer elemento no tachado de la nueva columna (rengln). El proceso se completa cuando se deja sin tachar exactamente un rengln o una columna. El procedimiento que se acaba de describir se aplica ahora en el ejemplo: 1. x11 = 5, se tacha la columna 1. Por lo tanto, no se puede hacer otra asignacin en la columna 1. La cantidad que falta en el rengln 1 son 10 unidades. 2. x12 = 10, se tacha el rengln 1 y faltan 5 unidades en la columna 2. 3. x22 = 5, se tacha la columna 2 y faltan 20 unidades en el rengln 2. 4. x23 = 15, se tacha la columna 3 y faltan 5 unidades en el renglon 2. 5. x24 = 5, se tacha el rengln 2 y faltan 5 unidades en la columna 4. 6. x34 = 5, se tacha el rengln 3 o la columna 4. Como slo un rengln ouna columna se mantiene sin tachar, el proceso llega a su fin. La solucin bsica inicial resultante se presenta a continuacin. Las variables bsicas son x11 = 5, x22 =10, x23 =15, x24 =5 y x34 = 5. Las variables restantes son no bsicas en el nivel cero. El costo de transporte asociado es: 5 x 10 +10 x 0 + 5 x 7+ 15 x 9 + 5 x 20 +5 x 18 = $410. 1 5 2 10 5 15 3 15 15 4 5 5 10 15 25 5

1 2 3

Cuando se satisfacen al mismo tiempo una columna y un rengln, la siguiente variable que se agregar a la solucin bsica estar necesariamente en el nivel cero. La siguiente tabla ilustra este aspecto. La columna 2 y el rengln 2 se satisfacen simultneamente.

1 2 3

1 5

2 5 5 10 5

3 0 8 8

4 10 5 15 15 5 0

7 7

Si se tacha la columna 2, x23 se vuelve bsica en el nivel cero en el paso siguiente, ya que la demanda restante del rengln 2 vale ahora cero.(Este caso se presenta en la tabla anterior). Si en cambio se cruza el rengln 2, x32 sera la variable bsica cero.

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Las soluciones iniciales de las dos ltimas tablas incluyen el nmero adecuado de variables bsicas, o sea, m + n-1 = 6. La regla de la esquina noroeste produce siempre el nmero adecuado de variables bsicas. DETERMINACION DE LA VARIABLE DE ENTRADA (METODO DE MULTIPLICADORES) La variable que entra se determina mediante el uso de la condicin de optimalidad del mtodo simplex. Los clculos de los coeficientes de la funcin objetivo estn basados en las relaciones primales-duales. Primero presentamos la mecnica del mtodo y despus damos una explicacin con base en la teora de la dualidad. Otro mtodo, llamado procedimiento Saltando Piedras, tambin sirve para determinar la variable que entra. En el mtodo de multiplicadores asociamos los multiplicadores ui y vj con el renglon i y la columna j de la tabla de transporte. Para cada variable basica xij ed la solucion actual, los multiplicadores ui y vj deben satisfacer la ecuacion que sigue: ui + vj = cij , para cada variable basica xij Estas ecuaciones producen m+n-1 ecuaciones con m+n incognitas. Los valores de los multilicadores se pueden determinar a partir de estas ecuaciones suponiendo un valor arbitrario para cualquiera de los multiplicadores y resolviendo las m+n-1 multipilicadores desconocidos restantes. Al hacer esto, la evaluacion de cada variable no basica Xpq esta dada por: Cpq = up vq - cpq Despus se selecciona la variable que entra como la variable no basica con la variable no basica con la variable cpq mas positiva. Si aplicamos este procedimiento a las variables no basicas estan dadas como: X11: X12: X22: X23: X24: X34: U1 U1 U2 U2 U2 U3 + + + + + + V1 V2 V2 V3 V4 V4 = = = = = = C11 C12 C22 C23 C24 C34 = = = = = = 10 0 7 9 20 18

Haciendo u1= 0 los valores de los multiplicadores se determinan sucesivamente como V1=10, V2=0, U2=7, V3=2, V4=13, y U3=5. Las evaluaciones de las variables no basicas estan dadas de la manera siguiente: X13: c13 = u1 + v3 c13 = 0+2-20 = -18

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X14: c14 = u1+ v4 c14 = 0+13-11 = 2 X21: c21 = u2 + v1 c21 = 7+10-12 = 5 X31: c31 = u3+v1 c3 = 5+10-0 = 15 X32: c32 = u3+v2 c32 = 5+0-14 = -9 X33: c33 = u3 +v3 c33 = 5+2-16 = -9

Como x31 tiene la variable cpq mas positiva, esta se selecciona como la variable que entra. Las ecuaciones ui+vj = cij que utilizamos para determinar los multiplicadores, tienen una estructura tan sencilla que es necesario escribirlos en forma explicita.

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Ensayo. La Quinta Disciplina El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje Introduccin Hoy en da las empresas deben replantear el futuro, hay que estar convencidos que los nuevos tiempos piden una nueva organizacin, como dijo Charles Handy Lo ms emocionante del futuro es que podemos darle forma, hay que reemplazar nuestro viejo sistema de valores la idea de que se poda, hasta cierto punto, controlar, ordenar y predecir el futuro por un nuevo sistema de valores basado en aprendizaje, a ser organizaciones capaces de aprender, ya [1] que esta capacidad puede llegar a ser la nica ventaja competitiva . Sin embargo la interrogante que pueden formularse todos es - cmo hacerlo?.Triunfarn las compaas que superen las barreras de organizacin normales haciendo las cosas de una manera diferente, en un entorno de cambio, no es necesaria una estructura organizacional muy rgida, se [2] necesita una estructura que nos permita adaptarnos que nos conduzca al aprendizaje, solo as se construirn organizaciones inteligentes. Marco Terico Peter Senge Autor del best seller "la quinta disciplina", Peter Senge revolucion las teoras del management con la creacin del concepto "organizaciones que aprenden". Reconocido por la revista fortune como un "campen intelectual y espiritual del cambio organizacional", cuestion los paradigmas ms populares de liderazgo y aprendizaje. Senge forma parte del cuerpo docente del Massachusetts Institute of Technology (MIT) y es director del center for organizational learning at MIT's sloan school of management. A travs de las conferencias que brinda en varios pases, trasmite los sistemas tericos y las herramientas prcticas para alcanzar un cambio organizacional efectivo. Es fundador de la consultora Innovation Associates y asesora a compaas internacionales, tales como Ford, Federal Express, Motorola, AT&T, GS Technologies, Intel, EDS, Harley - Davidson, Philips y Royal / Dutch Shell. Su trabajo se focaliza en el nuevo liderazgo y su influencia en el aumento de la productividad de los empleados a partir de una visin compartida. En el libro "la quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje", este autor describe cmo impulsar el aprendizaje en las empresas a fin de convertirlas en organizaciones inteligentes. Senge plantea que la habilidad para responder a los cambios y para aprender ms rpido que la competencia puede llegar a ser la nica ventaja competitiva. La venta de su libro super los 500.000 ejemplares y el texto fue traducido a ms de una decena de idiomas. "the fifth discipline fieldbook: strategies and tools for building a learning organization", escrito junto con sus colegas Charlotte Roberts, Rick Ross, Bryan Smith y Art Kleiner, explica cmo implementar las ideas de su anterior libro. Para ello, brinda una gua prctica para la puesta en accin de las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional.

[1] Gore, Ernesto. Profesor de las Universidades de Buenos Aires y de San Andrs [2] Hammer, Michael

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Planteamiento del Problema

La manera de entender uno el futuro, en las organizaciones, en la sociedad y en la vida propia, es encargarse del futuro no responder a l. El mundo est a disposicin del que quiera. Esto me parece a la vez apasionante y aterrador, la clave est en el aprendizaje, los obstculos han sido varios, pero ahora creo que el enemigo somos nosotros y nuestras sociedades porque contra lo que estamos luchando es contra nuestro propio sistema de valores, nuestros propios principios, por que no se ha tomado el tiempo de construir visiones compartidas, de aprender en equipo, de facultar a la gente, de desarrollar un dominio personal.... le tememos llegar a hacer organizaciones inteligentes. Discusin Quiero iniciar este apartado con la frase que le hace algunos meses en la oficina de mi jefe El modo de pensar que condujo al xito en el pasado no llevar al xito en el futuro [3] -. Estamos trabajando en un presente con las posibilidades de generar un futuro diferente y con ello me refiero a lograr los cambios que harn de las organizaciones adquieran nuevas herramientas, disciplinas y sistemas que les permitan no solo ser productivas temporalmente si no que adquieran un longevidad ms larga y adecuada. Dichas herramientas y disciplinas no son propiedad de una sola compaa o industria sino que tiene aplicacin universal en todas las compaas grandes y pequeas, de todas las industrias. La frase organizacin de aprendizaje [4] es muy amplia, y puede significar muchas cosas para muchas personas. Para la mayora significa organizacin flexible, de rpida respuesta y adaptadora, que no es cerrada al cambio, etc. Pero en realidad quiere decir desarrollar habilidades especficas de aprendizaje que no se hallan presentes en las organizaciones tradicionales. Las cinco disciplinas representan una articulacin de esas nuevas posibilidades de aprendizaje[5]. Es por ello que el conocimiento y aplicacin de estas es fundamental para lograr un cambio, refirindonos a dos en particular: la visin compartida y el aprendizaje en equipo. Considero que lo mejor y ms satisfactorio en la vida es encontrar un sentido ms all de uno mismo. Si el propsito es slo para uno mismo, tiende a disiparse con rapidez, Una visin compartida no es una idea..... es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder[6]. Estando de acuerdo con que una visin compartida es la respuesta a la pregunta: qu deseamos crear ?, iniciemos creando imgenes que vivan en los empleados y por ende en la misma organizacin, conectmonos, plantemos una aspiracin en comn, obteniendo concentracin y energa para absorber el conocimiento. Se requiere de gente que se ponga la camiseta, lo que significa tener y adoptar procesos de cambio dirigidos por la visin, de que ya no existe la palabra yo, sino el nosotros; hay que estar convencidos de que es posible. Admitiendo que la clave para lograr que una visin se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad. [3] Frase tomada de la obra EMPOWERMENT. Blanchard, Ken. [4] Trmino empleado por el doctor Peter M. Senge, profesor del Instituto de Tecnologa de Massachusetts [5] Doctor Peter M. Senge, profesor del Instituto de Tecnologa de Massachusetts [6] LA QUINTA DISCIPLINA , Cap. 11, pp 260

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Hablando propiamente del aprendizaje en equipo, debemos desarrollar un sentido de conexin, un sentido de trabajar juntos como parte de un sistema[7], este trmino lo empleamos en mi rea de Informtica, es decir, donde cada parte del sistema afecte a las dems y sea afectada por ellas, y donde el conjunto sea mayor que la suma de sus partes. El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de autodefensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo. Involucrando un poco lo que significa un lder dentro de un equipo, le una definicin de este que quiero compartir .. el lder se manifestar o se concebir como la persona que hace que los dems hagan lo que el desea, siendo tambin un gua y proporcionando sus conocimientos y experiencia a los dems[8], pero no estoy de acuerdo ya que considero que este debe ser responsable de construir organizaciones donde sus integrantes se comprometan, que ayuden a clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir son responsables de aprender[9]. Es como dijo Michael Jordan en una entrevista, cuando jugaba en Los Toros de Chicago: Los juegos se ganan con talento, pero los campeonatos se ganan con trabajo en equipo e inteligencia[10]. Conclusin Es as como hemos logrado ver que las que ahora son empresas Tradicionales continuamente se enfrentan a dos "enemigos". El primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual es cada da ms compleja; y el segundo, es la empresa misma, la que para enfrentarse con dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez ms compleja. Por el contrario, una organizacin en aprendizaje ser aquella que se base en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. Considerando siempre que todos los miembros de la organizacin son elementos valiosos, capaces de aportar mucho ms de lo que comnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visin de la empresa, adoptndola como propia y actuando con total responsabilidad. Las que adopten este modelo tendrn ventajas nicas en los aos venideros porque dominarn la imaginacin, el espritu y la inteligencia de las personas de una manera que ninguna organizacin tradicional nunca pudo conseguir. Finalmente podemos decir que en una organizacin en aprendizaje los lideres son diseadores, guas y maestros; Son los responsables de construir una organizacin donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visin personal y empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos. Son asimismo, responsables de disear mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones crticas a las que se enfrenta y desarrollar la maestra en las cinco disciplinas. Rescatando que la esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto.

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[7] Sistema (Informtica) cualquier conjunto de dispositivos que colaboran en la realizacin de una tarea. En informtica, la palabra sistema se utiliza en varios contextos. Una computadora es el sistema formado por su hardware y su sistema operativo. [8] Esta definicin deb aprenderla durante mi curso de Administracin de Negocios, en la Universidad [9] Warren, Bennis, Profesor distinguido de administracin de negocios en la Universidad de California. [10] Michael Jordan, I Cant Accept Not Trying: Michael Jordan on the Pursuit of Excellence, San Francisco, 1994. pp 20 Bibliografa Obras Empowerment Takes More Than a Minute , Blanchard, Ken. Noviembre, 1996. Globalizacin, S. Yip, George. La Quinta disciplina El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje, M. Sence, Peter. Michael Jordan speaks: lessons from the worlds greatest champion, Lowe, Janet. Noviembre 2001. Rethinking the Future. Rethinking Business, principles, competition, control and complexity, leadership, markets and the World, Nicholas Brealey Publising, 1997. Internet www. Sistematica.com Sistmica es uno de los sitios web sobre pensamiento sistmico ms populares en Hispanoamrica. Esta pgina en particular ofrece los principales enlaces a artculos, libros y otros recursos en lnea relacionados con el libro "La Quinta Disciplina" de Peter M. Senge. www.sol-mexico.org Alberto Nez Mendoza . Analista y Crtico Administrativo.

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