Гришина, Светлана Анатольевна - Стратегический менеджмент - проектный подход - учебное пособие - (электронный ресурс)

Министерство просвещения Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего образования
«Тульский государственный педагогический университет
им. Л. Н. Толстого»
С. А. Гришина, А. Н. Шишкин
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ:
ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД
Учебное пособие
Тула
ТГПУ им. Л. Н. Толстого
2020
ББК 65.291.21я73
Г85
Рецензенты:
кандидат экономических наук С. Ф. Кузнецов
(НОУЧ ВО МФПУ «Синергия», г. Тула);
кандидат экономических наук Т. Н. Аверина
(ФГБОУ ВО «Тульский государственный педагогический
университет им. Л. Н. Толстого»)
Гришина, С. А.
Г85 Стратегический менеджмент: проектный подход: Учеб. по-
собие / С. А. Гришина, А. Н. Шишкин [Электронный ресурс]. –
Электрон. дан. – Тула: Тул. гос. пед. ун-т им. Л. Н. Толстого, 2020. –
1 электрон. опт. диск (CD-ROM). – Минимальные систем. требо-
вания: Intel Celeron 1700 Mhz и выше, 128 Мб RAM, 300 Мб на
винчестере, ОС Microsoft Windows 7 и выше; дисковод CD-ROM
2x и выше, SVGA 64 Mb; мышь. – Загл. с этикетки диска. –
ISBN 978-5-6045158-7-7.
В учебном пособии рассмотрена концепция стратегического менедж-

мента, содержится описание основных принципов, методов и инструмен-
тов бережливого производства, приведены рекомендации по подготовке
индивидуальных проектов, а также тесты для контроля степени усвоения
материала.
Данное издание предназначено студентам-бакалаврам направления
подготовки 38.03.02 Менеджмент (профиль «Государственное и муници-
пальное управление») и магистрантам направлений подготовки 38.04.02
Менеджмент (профиль «Общий и стратегический менеджмент»), 35.04.06
Агроинженерия (профиль «Инновационный менеджмент») для проведения
практических занятий и организации самостоятельной работы по дисцип-
линам управленческой направленности.
ББК 65.291.21я73
ISBN 978-5-6045158-7-7 © С. А. Гришина, А. Н. Шишкин, 2020

© ТГПУ им. Л. Н. Толстого, 2020
2
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ........................................................................................................................................ 5
1. Изучение бережливого производства

в рамках управленческих дисциплин ................................................................................. 7
2. Бережливое производство
в системе стратегического менеджмента ....................................................................... 12
3. Краткая история развития бережливого производства ........................................ 21
4. Философия и инструменты бережливого производства ................................ 28

4.1. Философия бережливого производства ............................................... 28
4.2. Вопросы внедрения системы бережливого производства.................. 30
4.3. Устранение потерь в бережливом производстве................................. 32
4.4. Система Just in time ................................................................................ 34
4.5. Технологии анализа предприятия в бережливом производстве ........ 36
4.6. Основные инструменты бережливого производства .......................... 38
4.7. Организационная культура бережливого производства..................... 44
5. Влияние стратегического менеджмента

на развитие компании и бережливого производства .......................................... 46
5.1. Роль стратегии в процессе внедрения
бережливого производства.................................................................... 46
5.2. Основные методы стратегического анализа,
используемые для формирования
бережливого производства на предприятии ....................................... 56
5.3. Оценка стратегической ситуации, виды и выбор стратегии
в рамках развития бережливого производства .................................. 64
6. Пример выполнения проекта по определению

оптимальной стратегии развития организации ................................................... 76
6.1. Ключевые показатели эффективности ................................................. 76
6.2. Характеристика объекта анализа .......................................................... 79
6.3. Анализ технико-экономических показателей
ОАО «Центргаз» и прогноз прибыли .................................................. 87
6.4. Анализ стратегии предприятия ............................................................ 99
7. Проектный этап. Разработка элементов бизнес-плана повышения

производительности объекта исследования с целью оптимизации
бережливого производства .................................................................................. 119
7.1. Характеристика предлагаемых мероприятий .................................... 119
7.2. Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий .............. 129
3
7.3. Результаты проведенного исследования ............................................ 142
8. Методические рекомендации слушателям программы повышения

квалификации «Бережливое производство» по подготовке и защите
индивидуальных проектов по внедрению системы бережливого производства
на предприятии ..................................................................................................... 145
8.1. Выбор темы проекта............................................................................. 145
8.2. Разработка структуры проекта ............................................................ 146
8.3. Общие требования к содержанию проекта
по бережливому производству ............................................................ 148
8.4. Подбор источников .............................................................................. 149
Перечень учебной литературы, ресурсов
информационно-телекоммуникационной сети «Интернет»,
рекомендуемых для подготовки проекта
по бережливому производству ............................................................ 151
Ресурсы информационно-телекоммуникационной
сети «Интернет» ................................................................................. 152
8.5. Требования и рекомендации к введению проекта
по бережливому производству ........................................................... 153
8.6. Требования и рекомендации к теоретической части
проекта по бережливому производству ............................................. 154
8.7. Требования к подготовке практической части проекта
8.8. Требования и рекомендации к заключению ...................................... 156
8.9. Требования к составлению списка литературы проекта
8.10. Требования к приложениям проекта
по бережливому производству ......................................................... 158
8.11. Подготовка текста и оформление проекта ....................................... 158
Заключение ........................................................................................................... 165
Список использованных источников ................................................................ 168
Приложение 1 ....................................................................................................... 171
Приложение 2 ....................................................................................................... 172
Приложение 3 ....................................................................................................... 173
Приложение 4 ....................................................................................................... 181
Приложение 5 ....................................................................................................... 183
4
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время хорошо разработан целый ряд научных

подходов к управлению, в рамках которых формируются от-
дельные концепции, возникновение которых связано с разви-
тием менеджмента как науки. Стратегический менеджмент
представляет собой одно из таких направлений и для организа-
ций и предприятий России является серьезным инструментом
повышения эффективности, конкурентоспособности и при-
быльности.
Современным менеджерам необходимо уметь использо-
вать комплекс современных инструментов стратегического
менеджмента, среди которых все большую актуальность при-
обретает совокупность методов бережливого производства, для
применения профессиональных подходов к принятию и реали-
зации управленческих решений, а также проектный подход ре-
ализации управленческих решений. Это требует качественной
подготовки студентов, как теоретической, так и практической.
Развитие и внедрение методов бережливого производства
на сегодняшний день в Российской Федерации обусловлено
тем, что именно на их основе на уровне предприятий и органи-
заций происходит реализация национального проекта «Повы-
шение производительности труда и поддержка занятости».
Проект рассчитан на участие в нем 20 тысяч предприятий РФ,
эффективность труда на которых к 2025 г. должна увеличиться
на 30 %. Учитывая цели программы, к 2024 г. производитель-
ность труда на предприятиях несырьевых отраслей экономики
должна увеличиваться на 5 % ежегодно [1]. Тульская область
стала одним из пилотных регионов – участников приоритетной
программы.
Повышение производительности труда и реализация про-
екта требует подготовки специалистов по бережливому произ-
водству. Откликаясь на требования рынка труда, образователь-
ные программы бакалавриата и магистратуры соответствую-
щих направлений подготовки должны развиваться в направле-
нии формирования у студентов компетенций, которые позво-
5
лят им быстро адаптироваться к практическому решению вста-
ющих перед ними профессиональных задач в области стратеги-
ческого менеджмента и бережливого производства, не требуя
дополнительных затрат работодателя на переподготовку.
В рамках бакалавриата и магистратуры экономических
и управленческих направлений подготовки, например, для нап-
равления подготовки бакалавриата 38.03.02 Менеджмент
(направленность (профиль) «Государственное и муниципаль-
ное управление»), направления подготовки магистратуры
38.04.02 Менеджмент (направленность (профиль) «Общий
и стратегический менеджмент»), 35.04.06 Агроинженерия (нап-
равленность (профиль) «Инновационный менеджмент») изу-
чаются целый ряд дисциплин управленческой направленнос-
ти, таких как «Стратегический менеджмент», «Менеджмент»,
«Современные концепции менеджмента», «Операционный ме-
неджмент» и др. Изучение на глубоком уровне в рамках этих
дисциплин концепции стратегического менеджмента и береж-
ливого производства будет способствовать формированию
востребованных сегодня на рынке компетенций, успешному
трудоустройству и адаптации выпускников.
Настоящее учебное пособие посвящено изучению в кон-
цепции стратегического менеджмента основных принципов,
методов и инструментов бережливого производства с точки
зрения проектного управления. Большое внимание уделено
вопросам выбора и обоснования стратегии развития предп-
риятия, а также предварительному анализу состояния всех его
составляющих, который приведен на примере конкретного
предприятия.
В учебном пособии также приведены указания по подго-
товке индивидуальных проектов, требования к их содержанию,
структуре и оформлению. Кроме того, предлагаются тесты для
контроля степени усвоения материала.
6
1. ИЗУЧЕНИЕ
БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
В РАМКАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Концепция «Бережливое производство», или «Lean produc-

tion», берет свои истоки в Японии, где после Второй мировой
войны руководство поставило цель модернизировать произ-
водство для увеличения производительности труда [10]. При
этом приоритеты были расставлены именно в пользу операци-
онного менеджмента, совершенствования производства. Было
решено не тратить время на разработку новых образцов про-
дукции, а купить готовые технологии, и прежде всего в Сое-
диненных Штатах Америки. При этом были выбраны наибо-
лее конкурентоспособные отрасли промышленности. Участие
в этом стратегическом планировании принимал Василий
Леонтьев, лауреат Нобелевской премии по экономике, русский
экономист, эмигрировавший в США. Ставка в модернизации
производства делалась на оптимальной организации производ-
ства, снижении себестоимости продукции. Был проведен тща-
тельный анализ источников возможного роста производства.
Для этого сконцентрировали внимание на выявлении и анализе
потерь (Muda). Отдельное внимание уделялось улучшению
и доведению до максимальных показателей качества продук-
ции, делая ставку на это как на конкурентное преимущество.
Еще один существенный момент – уважение к персоналу и его
развитие, гарантия работы, т. е. введение так называемой си-
стемы пожизненного найма.
Устранение потерь легло в основу концепции Lean
production – бережливого производства. Дословный перевод –
скудное, худое производство, т. е. не требующее больших
ресурсов.
Потери в Японии, по определению Фуджио Чо (Fujio Cho)
из Toyota, представляют собой «любые расходы, кроме связан-
ных с использованием минимального количества оборудова-
ния, материалов, комплектующих и рабочих, безусловно, не-
обходимых в производстве».
7
Наиболее популярными инструментами бережливого про-
изводства являются система производства «точно в срок»
и система 5S.
«Точно в срок» (Just in time (JIT)) – концепция Lean
production, заключающаяся в устранении товарно-материаль-
ных запасов. Здесь мы сталкиваемся еще с одним ключевым
понятием бережливого производства – «вытягивающие» про-
цессы, что означает, что последующие операции запрашивают,
«вытягивают» материалы с предыдущих. Таким образом суще-
ственно сокращаются запасы, простои, освобождаются склад-
ские помещения, совершенствуется система логистики
в рамках бережливого производства. Однако такое движение
потоков «точно в срок» требует обеспечения бесперебойности
процесса, четкого планирования, прогнозирования спроса на
готовую продукцию, высокой степени организации произ-
водственного процесса.
Система Just in time (JIT) может быть разделена на «боль-
шую JIТ» и «малую JIТ» [24]. «Большая JIТ» – это концепция
операционного менеджмента, задача которого состоит в устра-
нении потерь («бесполезных» расходов) во всех сферах произ-
водственной деятельности фирмы: взаимоотношения между
поставщиками, технология и управление материалами и запа-
сами, налаженные коммуникации. Задача «малой JIТ» – пла-
нирование запасов готовой продукции и обеспечение обслужи-
вания по мере необходимости.
Система 5S считается наиболее простым и доступным инст-
рументом бережливого производства [10]. 5S – это инструмент
организации рабочего места, который помогает работнику
максимально эффективно исполнять свои функции и включает
в себя пять процессов: 1) «сортировка» – на рабочем месте
должны находится только нужные для данной работы вещи
(инструменты, материалы и пр.); 2) «соблюдение порядка» –
все вещи на своем месте и для каждой вещи свое место;
3) «содержание в чистоте» – поддержание порядка на рабочем
месте; 4) «стандартизация» – выполнение большинства рабо-
чих процессов по заранее определенным стандартам, правилам
8
или нормам; 5) «совершенствование» – стремление усовер-
шенствовать процессы, инициативность, дисциплина. Попу-
лярность инструмента 5S определяется в первую очередь тем,
что его внедрение не требует большого количества материаль-
ных ресурсов.
Однако вложения в человеческий капитал на этом этапе
существенны. Необходимо объяснить персоналу, что от них
требуется, суть концепции Lean production, а это в свою оче-
редь уже влечет за собой и временные, и материальные из-
держки [7]. На это, в основном, и нацелено обучение бережли-
вому производству.
Процесс управления предприятием становится наиболее
эффективным при использовании системного комплексного
подхода, когда основное значение имеет изучение характе-
ристик организации как системы [8]. Именно системный под-
ход позволяет оценить любую производственно-хозяйствен-
ную деятельность и значения конкретных характеристик си-
стемы управления. Его применение дает возможность наи-
лучшим образом организовать процесс принятия решений на
всех уровнях.
При анализе и построении системы управления важно учи-
тывать как внутреннюю, так и внешнюю среду организации,
т. е. экономические, геополитические, социальные, демогра-
фические, экологические и другие факторы. Такой комплекс-
ный подход является необходимым условием при решении за-
дачи управления организацией. Кроме того, важным аспектом
является наличие стратегической составляющей в планирова-
нии деятельности предприятия, а также возможность реализа-
ции эффективного контроля.
Развитие любой фирмы и уровень ее конкурентоспособ-
ности в огромной степени зависят от того, насколько удачно
организовано управление ее производственными ресурсами.
Именно в этом и заключается основная задача операционно-
го менеджмента. Операционный менеджмент занимается раз-
работкой организационных систем, обеспечивающих макси-
мально эффективное использование материалов, человече-
9
ских ресурсов, оборудования и производственных помеще-
ний в процессе изготовления продукции или оказания услуг
и управление ими.
Бережливое производство – это одна из наиболее вост-
ребованных на сегодняшний день концепций операционно-
го менеджмента. В данном учебном пособии изложены ме-
тоды и инструменты бережливого производства, позволяю-
щие фирмам выбирать правильное направление своей дея-
тельности, обеспечивать и поддерживать свое конкурентное
преимущество.
Студенты, изучившие концепцию бережливого производст-
ва должны:
– знать основы теории в области бережливого производ-
ства; систему картирования потока создания ценности; систему
всеобщего обслуживания оборудования TPM;
– уметь применять современные методы бережливого про-
изводства для повышения эффективности функционирования
предприятия; адекватно оценивать трудозатраты и сопостав-
лять их с результатами; применять методики, способствующие
повышению уровня качества на всех этапах производственного
процесса; владеть навыками проведения анализа и формирова-
ния системы повышения производительности труда на основе
основных принципов бережливого производства; уметь исполь-
зовать в процессе трудовой деятельности основные теории бе-
режливого производства, систему ТРМ; уметь формировать сис-
тему картирования потоков создания ценности продукта;
– владеть навыками использования в процессе трудовой
деятельности основных теорий бережливого производства (це-
ли, философия, принципы, методы, инструменты); навыками
использования системы Total Productive Maintenance (ТРМ);
навыками формирования системы картирования потоков со-
здания ценности продукта.
В рамках изученных тем в пособии предлагаются задания
для аудиторной и внеаудиторной (самостоятельной) работы
в виде тестов, кейс-заданий с разборами ситуаций, вопросов, за-
дач. В данном учебном пособии представлены типовые задания,
10
конкретные задания могут формироваться на основе представ-
ленных с учетом специфики конкретного предприятия.
В настоящем пособии приведены методические указа-
ния для подготовки индивидуальных проектов по бережливо-
му производству, предлагается список примерных тем, рас-
сматриваются вопросы разработки структуры и оформления
проекта.
11
2. БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО
В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Бережливое производство, являясь направлением операци-

онного менеджмента, находится в зависимости от общего век-
тора деятельности компании, который определяется ее страте-
гией и миссией.
Операционный менеджмент (Operations Management) – это
деятельность, связанная с разработкой, использованием и усо-
вершенствованием производственных систем, на основе кото-
рых производятся основная продукция или услуги компа-
нии [24]. Операционный менеджмент занимается разработкой
организационных систем, обеспечивающих максимально эф-
фективное использование материалов, человеческих ресурсов,
оборудования и производственных помещений в процессе из-
готовления продукции или оказания услуг.
Управление организацией, как известно, осуществляется на
трех уровнях управления [24]. На рисунке 2.1 представлена
схема стратегического управления фирмой, по которой можно
проследить связь генеральной стратегии с другими видами де-
ятельности, в том числе и операционного менеджмента. Кор-
поративная стратегия основывается на главной миссии корпо-
рации и, по сути, отображает, как именно фирма планирует ис-
пользовать все свои ресурсы и функции (маркетинг, финансы
и операции) с целью обеспечения конкурентного преимущества.
Операционная стратегия определяет способ и уровень ис-
пользования производственной мощности компании, которые
способствуют реализации корпоративной стратегии. Точно
так же маркетинговая стратегия фирмы определяет, какими
конкретными методами будет осуществляться сбыт товаров
и услуг, а финансовая стратегия намечает наиболее эффектив-
ные варианты использования финансовых ресурсов [24] .
На уровне операционной функции все решения, связанные
с управлением, можно подразделить на три большие группы:
1) стратегические решения (долговременные);
2) тактические решения (промежуточные);
12
3) решения, связанные с планированием операций и их
управлением (кратковременные).
Рис. 2.1. Общая модель стратегического управления фирмой
Стратегические решения, как правило, носят наиболее ши-

рокий характер и дают ответы на самые общие вопросы.
Например, каким образом будет производиться продукция?
Где и как следует разместить производственные помещения?
Какая производственная мощность потребуется для выпуска
данной продукции? По этой причине временные рамки, наме-
чаемые в результате принятия стратегических решений, зачас-
тую бывают очень широкими и в зависимости от отрасли про-
мышленности, в которой работает компания, могут охватывать
несколько лет.
Для того чтобы компания была эффективной, операцион-
ные мероприятия должны максимально соответствовать кор-
поративной стратегии. Поэтому решения, принятые на страте-
гическом уровне, носят характер обязательных условий или
производственных ограничений, с учетом которых фирма
должна функционировать как в долгосрочной перспективе, так
и в краткосрочном плане.
13
В этом плане все мероприятия и изменения, реализуемые
в рамках бережливого производства, должны быть подчинены
общей стратегии организации и не противоречить ей.
На уровне тактического планирования прежде всего выра-
батываются конкретные варианты наиболее эффективного рас-
пределения материальных ресурсов и рабочей силы с учетом
ограничений, определенных на предыдущей стадии принятия
стратегических решений. На данном уровне операционный
менеджмент сосредоточивается также на решении других
вопросов. Например, какое количество рабочих понадобится
для производства продукции (или услуг)? В какой именно мо-
мент в них возникнет потребность? Придется ли работать
сверхурочно или вводить вторую смену? Каков должен быть
график поставок материалов? Следует ли создавать запасы го-
товой продукции? Ответы на них также принимают характер
производственных ограничений, с учетом которых будут
приниматься решения, связанные с планированием операций
и управлением ими.
По сравнению с двумя описанными выше уровнями реше-
ния относительно планирования операций и управления ими
охватывают небольшой период времени. Они, как правило, со-
держат ответы на более конкретные вопросы. Например, какую
работу нужно выполнить сегодня или в течение текущей неде-
ли? Кто именно будет отвечать за выполнение этой задачи?
Какую работу следует выполнить в первую очередь?
Решения относительно операций, принятые на стратегиче-
ском уровне, оказывают влияние на долговременные показате-
ли эффективности работы фирмы, поскольку определяют, ка-
ким образом она может удовлетворять потребности своих кли-
ентов. Следовательно, для того чтобы компания добилась
успеха, эти решения должны максимально соответствовать из-
бранной ею корпоративной стратегии. Таким образом, реше-
ния, принятые на стратегическом уровне, носят характер обя-
зательных условий или производственных ограничений, с уче-
том которых фирма должна функционировать как в долгосроч-
ной перспективе, так и в краткосрочном плане.
14
Операционный менеджмент (Operations Management) – это
деятельность, связанная с разработкой, использованием и усо-
вершенствованием производственных систем, на основе кото-
рых производятся основная продукция или услуги компании.
В течение долгих лет только очень немногие компании
рассматривали операционные процессы как один из возмож-
ных источников конкурентного преимущества. Как правило,
относительно операций предприятия ограничивались сокраще-
нием издержек производства и стремлением максимально эф-
фективно использовать рабочую силу. Такая стратегия разра-
батывалась на уровне тактических решений, и обычно этим за-
нимались инженеры, ориентированные на техническую сторо-
ну дела. Крайне мало внимания уделялось тому, насколько
процессы, в результате которых фирмой создается продукция
и услуги, соответствуют ее стратегии.
В 70-е и 80-е годы в этой области возникли принципиально
новые тенденции. В этот период в основных производственных
отраслях, таких как автомобилестроение, выпуск мотоциклов,
бытовой техники и практически всей бытовой электроники,
начали доминировать преимущественно японские производи-
тели, и менеджеры всерьез задумались о причинах их успеха.
Как выяснилось, в большинстве случаев они заключались
в высочайшей эффективности операций, в результате чего
быстрыми темпами производились товары отличного качества.
Японские фирмы не только выпускали высококачествен-
ную продукцию, но еще и научились быстро выводить ее на
рынки сбыта, избегая при этом проблем стартового периода,
типичных для любого производителя. Такие компании – про-
изводители мирового класса создали новые критерии по каче-
ству и производительности, а операции вышли на первый план
как основное оружие конкурентной борьбы, необходимое для
достижения успеха в глобальном масштабе. Осознав это, мене-
джеры из западных стран поняли, что для восстановления сво-
его главенствующего положения необходимы принципиальные
перемены. Необходимо было сделать операции неотъемлемой
частью корпоративной стратегии фирмы, которая, в свою оче-
15
редь, должна была научиться максимально быстро и точно реа-
гировать на изменение потребностей своих покупателей. Та-
ким образом, западные компании всерьез восприняли тот факт,
что разные потребители имеют разные приоритеты. Прежнюю
идею относительно главенствующей роли максимального сни-
жения издержек производства отвергли, и на передний план
вышла новая стратегия, получившая название операционная.
Операционная стратегия предлагает принципиально новый
подход к проблемам, связанным с операциями, а также ряд но-
вых концепций и методов. Этот подход касается общего кон-
текста, в котором принимаются решения, согласно которому,
наряду с общей стратегией фирмы, учитываются потребности
покупателей. Для поддержки такого нового подхода были раз-
работаны новые инструменты и концепции, такие как всеоб-
щее управление качеством, так называемое ненасыщенное
производство (Lean Manufacturing) или бережливое производ-
ство и обновление процесса.
В 90-х годах компании, сегодня ставшие лидерами рынков
сбыта, преуспели во внедрении описанных выше преобразова-
ний. Несомненно, немаловажную роль в этом успехе сыграл их
огромный опыт в маркетинге и общая финансовая ситуация,
однако решающим оружием в конкурентной борьбе стало рез-
кое повышение внимания к операционным процессам. Каждая
фирма, считающаяся сегодня производителем мирового класса,
признает, что ее способность успешно конкурировать на рынке
в огромной степени зависит от того, насколько правильно раз-
работана ее операционная стратегия и насколько она соответ-
ствует миссии обслуживания потребителей. Таким образом,
конкурентоспособность компаний находится в прямой зависи-
мости от того, какую позицию они занимают относительно дру-
гих фирм как на внутреннем, так и на международном рынке.
Качество продукции. Рассмотрим основные элементы со-
временных операционных стратегий ведущих мировых произ-
водителей. Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества
продукции, необходимо поставить во главу угла требования
потребителей. Совершенно очевидно, что чрезмерно сложную
16
продукцию с неоправданно высоким уровнем качества не бу-
дут покупать из-за ее завышенной цены. С другой стороны,
выпуск недостаточно качественного товара приведет к потере
тех потенциальных покупателей, которые предпочитают при-
обрести вещь немного дороже, но обладающую, по их мнению,
определенными преимуществами. Качество процесса также
имеет чрезвычайно важное значение, поскольку оно связано
с надежностью продукции. Независимо от того, какие велоси-
педы производит компания – детские или машины для вело-
гонщиков, – потребители хотят, чтобы приобретенная ими
вещь не имела дефектов. Таким образом, основная цель обес-
печения качества изготовления заключается в производстве то-
варов без каких-либо технологических ошибок или недоделок.
Требования к изготовлению той или иной продукции опреде-
ляются ее техническими характеристиками, указанными в до-
пусках на размеры. Чтобы обеспечить уровень надежности то-
вара в соответствии с его конкретным назначением, необходи-
мо строго придерживаться этих технических норм.
Срок выполнения заказа. На некоторых сегментах рынка
основным условием для достижения конкурентного преиму-
щества является способность компании выпускать произве-
денную ею продукцию или обеспечивать услуги быстрее дру-
гих фирм, т. е. срок выполнения заказа (Delivery Speed).
Возьмем, например, компанию, предлагающую услуги
по ремонту компьютерного сетевого оборудования. Фирма,
способная предлагать и выполнять такие ремонтные работы
на территории клиента в течение одного-двух часов, имеет
значительные преимущества по сравнению с компанией-кон-
курентом, которая гарантирует провести такой ремонт толь-
ко за 14 часов.
Надежность поставок. Данный операционный приоритет
связан со способностью фирмы поставлять товары или услуги
точно в обещанный ею срок либо даже раньше, т. е. с надеж-
ностью поставок (Delivery Reliability). Например, для компа-
нии, производящей автомобили, чрезвычайно важно, чтобы ее
поставщики шин ежедневно поставляли необходимое количе-
17
ство данной продукции определенного типа. Если покрышек,
нужных для изготовления конкретной модели машины, в опре-
деленный момент не окажется в наличии на том участке сбо-
рочной линии, где они монтируются, весь конвейер может
остановиться и стоять до тех пор, пока не прибудут эти ком-
плектующие. Кроме того, в 80-х и 90-х годах особенно боль-
шое внимание стали уделять проблеме сокращения товарно-
материальных запасов, что привело к дальнейшему повыше-
нию роли надежности поставок как оценочного критерия при
выборе компаниями поставщиков комплектующих.
Способность реагировать на изменение спроса. На мно-
гих рынках важнейшим фактором, определяющим уровень
конкурентоспособности фирмы, является ее способность реа-
гировать на изменение спроса. Общеизвестно, что у компании,
спрос на продукцию которой неизменно растет, вряд ли будут
какие-либо проблемы. Если спрос на какой-либо товар велик
и постоянно повышается, издержки на его выпуск неуклонно
снижаются благодаря экономии на масштабах производства,
а капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Ес-
ли же спрос начинает падать, фирме приходится сворачивать
производство, и, как следствие, она сталкивается со сложными
проблемами – необходимостью сокращения штата и активов.
По этим причинам способность компании в течение длитель-
ного периода быстро и адекватно реагировать на динамику
рыночного спроса становится существенным элементом ее
операционной стратегии.
Гибкость и скорость освоения новой продукции. Со стра-
тегической точки зрения понятием гибкость (Flexibility) опре-
деляют способность компании предлагать своим потребителям
широкий выбор товаров. В огромной степени эта способность
зависит от времени, которое требуется фирме на разработку
нового вида продукции и преобразование существующих про-
цессов для перехода на выпуск новой продукции.
Прочие критерии, зависящие от вида продукции. Все
описанные выше приоритеты носят обобщающий характер,
однако у компаний нередко возникает необходимость опреде-
18
лять приоритеты по отношению к конкретным видам продук-
ции или отдельным ситуациям. Обратите внимание, что боль-
шинство специфических приоритетов, перечень которых при-
водится ниже, в основном сервисные по своей природе. Такие
специальные услуги нередко предлагаются производителями
для увеличения объемов продаж выпускаемой ими продукции.
К ним можно отнести следующие.
Техническая поддержка. Компании могут ожидать от по-
ставщика комплектующих предоставления технической помо-
щи в разработке продукции, особенно на самых ранних стади-
ях конструкторских работ и производства.
Рис. 2.2. Структура операционной стратегии:

от потребностей клиентов к выполнению заказа
19
Ускорение выпуска нового товара на рынок. Иногда фир-
ме приходится работать совместно с другими компаниями,
осуществляя комплексный проект.
Операционная стратегия не может реализовываться изоли-
рованно, она должна быть связана с потребителями (по верти-
кали) и с остальными элементами структуры предприятия
(по горизонтали). На рис. 2.2 наглядно отображена структура
взаимосвязей между запросами потребителей, их приоритета-
ми относительно технических характеристик и требованиями
к производственным операциям, а также операционными и дру-
гими ресурсными возможностями предприятия, предназначен-
ными для удовлетворения этих требований.
Данная структура отражает видение менеджерами высшего
уровня стратегии компании, из которой в общих чертах опре-
деляются целевой рынок фирмы, ее производственная структу-
ра, а также ее ключевое (определяющее) производство и опе-
рационные возможности.
Рассмотрим теперь вопросы развития и становления бе-
режливого производства – наиболее востребованной на сего-
дняшний день концепции операционного менеджмента.
20
3. КРАТКАЯ ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ
Термин «Lean production» («тощее производство»), кото-

рый впоследствии стали переводить как «Бережливое произ-
водство», был введен в научный оборот Джоном Крафчиком
в книге «Машина, которая изменила мир» (1990 г.). Однако ис-
токи зарождения философии бережливого производства восхо-
дят к началу XX века, а некоторые идеи бережливого произ-
водства были высказаны еще Генри Фордом. В таблице 3.1
представлен краткий обзор исторического развития операци-
онного менеджмента.
Первоисточником бережливого производства можно счи-
тать школу «научного менеджмента», которая исторически
стала первым направлением развития американской теории
управления. Основой данного направления является положе-
ние о том, что управлять можно «научно», опираясь на эконо-
мический, технический и социальный эксперименты, а также
на научный анализ явлений и фактов управленческого процес-
са и их обобщение. Этот метод исследования впервые был
применен к отдельно взятому предприятию Ф. У. Тейлором,
которого можно считать основоположником научного управ-
ления производством [10]. Дальнейшее развитие операционно-
го менеджмента можно проследить в таблице.
Таблица 3.1
Операционный менеджмент в историческом развитии [24]
Годы Концепция Методы, инструменты, Авторство
содержание
10-е Принципы научной Хронометрирование Фредерик У. Тей-
организации управ- и анализ рабочего лор (Frederic W.
ления времени Taylor) (США)
Промышленная Изучение трудовых Фрэнк и Лилиан
психология движений Гилбрет (Frank
and Lillian Gil-
breth) (США)
Конвейеры График отображения Генри Форд и
реальных и ожидае- Генри Гант (Henry
21
мых показателей дея- Ford, Henry Gantt)
тельности (США)
Наиболее выгодный Экономичный размер Ф. У. Харрис
размер партии заказа (EOQ – (F. W. Harris)
Economic Order (США)
Quantity)
30-е Контроль качества Выборочная проверка Уолтер Шьюхарт,
качества и статисти- Х. Ф. Додж,
ческие таблицы для Х. Г. Роминг
контроля качества (Walter Shewhart,
H. F. Dodge,
H. G. Roming)
(США)
Исследования рабо- Выборочное изучение Элтон Мэйо (Elton
чей мотивации рабочих заданий для Mayo) (США)
в Хоторне анализа Л. Х. С. Типпет
(L. H. C. Tippett)
(Великобритания)
40-е Междисциплинарные Симплексный метод Группы исследо-
подходы к сложным и линейное вателей операций
системным пробле- программирование (Великобритания)
мам и Джордж Б.
Данциг
(George В. Dan-
tzig) (США)
50– Крупномасштабные Моделирование про- Большое коли-
60-е разработки методов изводственной чество исследова-
исследования опера- деятельности, теория телей в США
ций очередей, теория и Западной Европе
принятия решений,
математическое
программирование,
методы сетевого
планирования проек-
тов PERT и СРМ
70-е Широкомасштабное Графики закупок, Лидерами стали
использование в биз- управление запасами, производители
несе компьютерной прогнозирование, компьютерной
техники управление проекта- техники,
22
ми, планирование ма- в частности IBM.
териальных потреб- Изобретателями
ностей (MRP) метода MRP яв-
ляются Джозеф
Орлики (Joseph
Orlicky) и Оливер
Уайт (Oliver
Wight) (США)
Качество и произво- Массовое произ- Рестораны
дительность услуг водство в сфере McDonald's
обслуживания
80-е Модель производ- Производство как Факультет Гар-
ственной стратегии средство конкурент- вардской бизнес-
ной борьбы школы (США)
JIT, TQC и автомати- Канбан, Poka-yokes, Тайичи Оно
зация производства CIM, FMS, (Tailchi Ohno) из
CAD/CAM, компании Toyota
роботы и т. д. Motors
(Япония),
У. Э. Деминг
(W. E. Deming)
и Дж. М. Юран
(J. M. Juran)
(США) и исследо-
ватели в различ-
ных инженерных
отраслях (США,
Германия, Япо-
ния)
Синхронное Анализ критических Эльяху М. Гол-
производство ситуаций, ОРТ, тео- драт (Eliyahu М.
рия ограничений Goldratt) (Изра-
иль)
90-е Всеобщее управле- Премия Болриджа, Американское
ние качеством регистрация стандар- общество кон-
та ISO 9000, развер- троля качества
тывание функции ка- (American Society
чества, совместное of Quality Control),
проектирование, Национальный
23
функционально- институт стандар-
стоимостной анализ, тов и технологии
модель непрерывных (National Institute
улучшений of Standards and
Technology)
(США),
Международная
организация
стандартизации,
(International
Organization for
Standardization)
(Европа)
Обновление бизнес- Модель радикальных Майкл Хаммер
процесса изменений (Michael Hammer)
и крупные кон-
салтинговые
фирмы (США)
Электронное Internet, World Wide Правительство
предприятие Web США, корпорации
Netscape
Communications
и Microsoft
Управление цепью SAP, программное SAP (Германия),
снабжения обеспечение типа Oracle (США)
клиент/сервер
Как видно из таблицы 3.1, развитие концепции бережливо-

го производства произошло в 80-е годы. Но если говорить
о становлении концепции, то этому предшествовали другие
этапы, получившие название «гуру бережливого производства»
которые отражены в таблице 3.2.
Можно говорить о трех группах гуру, начиная с 1940-х го-
дов – это ранние 1950-е годы (американцы, принесшие понятие
о качестве в Японию), поздние 1950-е годы (японцы, которые
разработали новую концепцию в ответ на американскую),
1970–1980-е годы (западные гуру, последовавшие за японским
индустриальным успехом).
24
Таблица 3.2
Три группы гуру бережливого производства [10]
Период времени Движение Фамилии гуру
С 1940-х годов – Американцы, при- Эдвардс Деминг,
ранние 1950-е годы несшие понятие о ка- Джозеф Джуран,
честве в Японию Арманд Фейгенбаум
1950-е годы Японцы, которые раз- Каору Исикава,
работали новую кон- Генити Тагути,
цепцию в ответ на Сигео Синго
американскую
1970–1980-е годы Западные гуру, после- Филипп Кросби,
довавшие за японским Том Питерс
индустриальным
успехом
В таблице 3.3 представлено основное содержание взглядов

на управление производством указанных групп исследователей.
Таблица 3.3
Содержание взглядов создателей концепции
бережливого производства [10]
Эдвард Де- Джозеф Филипп Арманд Генити Каору
минг Джуран Кросби Фейгенбаум Тагути Исикава
Формулировка качества
Качество – Качество – Каче- Качество – Качество – Качество –
удовлет- соответ- ство – со- тотальное потери, это дея-
ворение ствие ответ- соответст- ощущае- тельность
требова- назначе- ствие тре- вие харак- мые обще- по разра-
ний потре- нию или бованиям теристик ством и ботке,
бителя не примене- продукции связанные проекти-
только для нию или услуги, с несвое- рованию,
соответст- включаю- временной производ-
вия его щих в себя поставкой ству и
ожидани- маркетинг, и неэффек- обслужи-
ям, но и разработку, тивным ванию
для пред- производ- использо- продук-
видения ство и об- ванием ции, яв-
направле- служивание продукции ляющаяся
ния их бу- экономич-
дущих из- ной и по-
25
менений лезной и
точно со-
ответст-
вующая
требова-
ниям пот-
ребителя
Кем определяется качество
Потреби- Поставщи- Потреби- Потребите- Поставщи- Ценно-
телем ком телем лем ком стью
Основное внимание уделяется
Процессам Персоналу Соответ- Процессу Снижению Индивиду-
ствию вариации альному
требова- производ- качеству
ниям / ственных
деятель- процессов
ности
Основа, приоритет, методология
Управ- Соответ- «Ноль Принципы Управле- Осознан-
ление ствие дефектов» TQC как ние качест- ная
Вариа- цели (Zero методоло- вом для ценность
циями Defects – гия миними- для
ZD) зации потреби-
общих теля
затрат
для обще-
ства
Сфера применения
Производ- Производ- В основ- Произ- В основ- Производ-
ственная ственная ном про- водствен- ном про- ственная
сфера сфера и изводст- ная сфера и изводст- сфера и
сфера венная частично – венная сфера об-
обслужи- сфера услуги сфера служива-
вания ния
Взаимодействие продавца / покупателя
Формиро- Формиро- Формиро- Формиро- Формиро- Формиро-
вание вание вание вание вание вание
Качество и его роль в организации
Основная Интегри- Качество Формиро- Непрерыв- Непре-
26
роль – ровано в как орга- вание ное рывное
высшее производ- низаци- «духа улучшение улучше-
руковод- ственную онная бескомпро- качества ние –
ство деятель- культура миссного «обучаю-
ность качества» щаяся
организа- организа-
ции ция»
Вовлечение персонала
Жизненно Цель Важная Важный Важная Улучше-
необходи- вовлече- роль фактор для характери- ние
мо ния – дос- для моти- выбора стик а для качества
тижение вации стратегии определе- снижает
оптималь- менедже- бизнеса, ния и ми- общие
ного по за- ров проектиро- нимизации затраты
тратам вания, пла- общих за- компании
качества нирования трат – точ-
и инвести- ная оценка
ции
Обучение и повышение квалификации персонала
Жизненно Примене- Програм- Разрабаты- Для рас- Жизненно
важны ние ко- мы обу- ваются для ширения важная
различные мандной чения и конкретных знаний и роль. Все
про- работы над мотива- случаев, мастерства работники
граммы крупными ции, связанных работни- должны
обучения проектами; включая с возник- ков. использо-
ежегодные «дни без- новением Обучение вать SPC
программы дефект- проблем статисти- и методы
обучения ности» качества ческим ме- решения
тодам проблем
Перейдем теперь непосредственно к рассмотрению фило-

софии и инструментов бережливого производства.
27
4. ФИЛОСОФИЯ И ИНСТРУМЕНТЫ
4.1. Философия бережливого производства
Основное содержание философии бережливого произ-

водства – это устранение потерь на всех этапах производства
и уделение основного внимания конечной ценности продукта.
Остановимся на принципах бережливого производства,
сформулированных Джеймсом Вумеком (основатель и прези-
дент Lean Enterprise Institute) и Дэниелем Джонсом (основатель
и председатель Lean Enterprise Academy) [10]:
1) определение ценности каждого продукта с точки зрения
клиента;
2) определение всех стадий потока создания ценности
для каждого продукта и устранение, по мере возможности,
действий, не создающих ценности;
3) выстраивание операций, создающих ценность, в строгой
последовательности, обеспечивающей ровное движение про-
дукта в потоке, направленном к клиенту;
4) по окончании формирования потока – создание возмож-
ности для вытягивания потребителем изделий из предыдущей
стадии;
5) непрерывное совершенствование.
В таблице 4.1 представлены отличительные черты тради-
ционного производства и производства, организованного по
технологии LEAN (бережливого производства).
Таблица 4.1
Сравнение традиционного подхода
и бережливого производства [10]
Характеристики Традиционный подход Бережливое производство
Цель Выполнение показателей Постоянное улучшение
Приоритеты Ориентация на результат Ориентация на незамедли-
тельные процессы совер-
шенствования и результат
Управление Используется метод раз- Операции выстроены
производством деления и детализации в поток, скорость работы
28
Характеристики Традиционный подход Бережливое производство
операций при определе- производства регулирует-
нии себестоимости каж- ся временем такта, точно
дого процесса соответствующим имею-
щемуся спросу
Планирование Процесс поставки ком- Комплектующие с пред-
работы плектующих и приори- шествующих операций
теты производства в це- «вытягиваются» системой
хах определяются с по- при необходимости, прио-
мощью «выталкиваю- ритеты производства
щих» систем планирова- определяет последова-
ния тельность вытягивания
Организация Производство выстраи- Сокращено время перена-
производства вается крупными парти- ладки, что дает возмож-
ями для снижения числа ность работать малыми
переналадок, партиями и быстро пере-
отсутствует гибкость страиваться на другое из-
делие
Выполнение Длительное время вы- Быстрое выполнение зака-
заказа полнения заказа, ориен- за любого объема и но-
тир на заказы крупных менклатуры
объемов
Культура Менеджмент занят ре- Менеджмент предотвра-
менеджмента шением текущих проб- щает причины, которые
лем, работой с показате- вызывают трудности
лями
Подход к При возникновении про- При возникновении проб-
решению блем ищут виновных с лем все задаются вопросом
проблем целью наказать «Как исправить ситуацию?»
Роль Начальник Наставник
руководителя
Отношение к Сотрудники — одна из Сотрудники влияют на
персоналу статей затрат эффективность результа-
тов компании
При реализации операционного менеджмента на предприя-

тии, согласно концепции бережливого производства, продук-
ция изготавливается в соответствии с запросами клиентов
и ориентируется на максимальное соблюдение параметров ка-
чества. Причем, как следует из таблицы 4.1, изменения каса-
29
ются не только производственой сферы – большое внимание
уделяется выстраиванию организационной культуры, отноше-
ниям с поставщиками, стилям лидерства и руководства, реак-
ции на возникновение спорных и проблемных ситуаций.
4.2. Вопросы внедрения

системы бережливого производства
При внедрении бережливого производства, как правило,

и в случае определенной доли успеха, значительно снижаются
объемы запасов, задействованные производственные площади,
объем затрат на производство, объем брака.
Схематично сущность бережливого производства пред-
ставлена на рисунке 4.1.
Рис. 4.1. Сущность бережливого производства [10]
Перед внедрением бережливого производства необходимо

определится с существующими проблемами управления.
30
Наиболее типичные проблемы для промышленного предприя-
тия представлены на рисунке 4.2.
Рис. 4.2. Типичные проблемы эффективного управления

промышленным предприятием [10]
Типовая последовательность действий по внедрению береж-

ливого производства в организации приведена на рисунке 4.3.
Как видно из рисунка 4.3, на первом этапе стоит разработ-
ка стратегии организации и учет в этой стратегии методов опе-
рационного менеджмента, основанных на принципах береж-
ливого производства. Этим вопросам посвящены главы 5
и 6 данного пособия.
31
Рис. 4.3. Этапы внедрения бережливого производства
4.3. Устранение потерь в бережливом производстве
На втором этапе следует выявление потерь – Muda – и внед-

рение инструментов бережливого производства по их устране-
нию. На рисунке 4.4 представлены виды потерь, выделенные
Тайичи Оно, всего их 7; в книге «Дао Toyota» указан 8-й вид
потерь – нереализованный творческий потенциал сотрудников.
32
Рис. 4.4. Виды потерь в производстве
Также принято выделять еще 2 источника потерь – му́ри

и му́ра. Му́ра – неравномерность выполнения работы, напри-
мер колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями
спроса конечного потребителя, а, скорее, особенностями про-
изводственной системы, или неравномерный темп работы по
выполнению операции, заставляющий операторов сначала
спешить, а затем ждать. Му́ри – перегрузка оборудования или
операторов, возникающая при работе с большей скоростью или
темпом и с большими усилиями в течение долгого периода
времени – по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудо-
вые нормы).
Потери перепроизводства появляются, когда производство
идет с «запасом», или из-за неверной оценки спроса, или из-за
опасения остановки линии сборки (если произведенная партия
идет на дальнейшее производство).
Потери при передвижении – это ненужные перемещения
персонала, продукции, материалов и оборудования, которые не
добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лиш-
ние перемещения со своего участка до цехового склада и об-
ратно, а также ходят вокруг ненужного им оборудования.
33
Транспортные потери возникают, когда персонал, обору-
дование, продукция или информация перемещаются чаще или
на большие расстояния, чем это действительно необходимо.
Излишние запасы снижают отдачу от вложений в рабочую
силу и сырье.
Потери от излишней обработки возникают при производ-
стве продукции или услуг с более высокими потребительскими
качествами, чем это востребовано покупателем и за которые он
согласен платить.
Потери времени на ожидание возникают, когда люди, опе-
рации или частично готовая продукция вынуждены дожидать-
ся дальнейших действий, информации или материалов.
Плохое планирование, необязательность поставщиков,
проблемы коммуникации и несовершенство управления запа-
сами приводят к простоям, которые стоят денег и времени.
4.4. Система Just in time
Устранение потерь – ключевой показатель внедрения си-

стемы бережливого производства. Часто концепцию LEAN
отождествляют с системой JIT (Just in time – точно вовремя),
например такой подход принят в книге Ричарда Чейза и др. [24].
По мнению Тайити Оно, система JIT является одним из двух
столпов LEAN PRODUCTION компании Toyota; вторым стол-
пом является система дзидока (принцип автономизации –
autonomation, или автоматизации с использованием интеллек-
та, встраивание качества). Однако во многих источниках эти
базовые системы носят название инструментов бережливого
производства.
Система JIТ представляет собой единый комплекс меро-
приятий, осуществляемых для достижения масштабного про-
изводства с использованием минимальных материально-
товарных запасов деталей и комплектующих, полуфабрикатов
и готовой продукции. Детали поступают на следующую рабо-
чую операцию «точно в срок», собираются и быстро проходят
34
через данную операцию. Метод «точно в срок» базируется на
логистической концепции – «ничего не будет произведено, по-
ка в этом не возникнет необходимость». Потребность в произ-
водстве создается текущим спросом на данную продукцию.
Когда изделие продано, рынок, согласно этой концепции,
«вытягивает» его с последней производственной стадии, в дан-
ном случае – окончательной сборки. Это служит сигналом для
начала работы производственного конвейера, где каждый ра-
бочий сразу «вытягивает» следующую деталь с предшествую-
щего участка движения материального потока, чтобы заме-
стить выбывшую деталь. Участок, с которого взята деталь
в свою очередь «вытягивает» теперь уже недостающую деталь
у предшествующего ему участка и так далее, вплоть до «вытя-
гивания» исходного сырья. Чтобы обеспечить бесперебойность
такого «вытягивающего» процесса, JIT требует высокого каче-
ства продукции на каждой стадии процесса, четкого исполне-
ния поставщиками своих договорных обязательств и правиль-
ного прогнозирования спроса на готовую продукцию.
Как уже было сказано выше, системы JIT иногда неофици-
ально подразделяют на «большую» и «малую». Задача «боль-
шой» JIT (ее часто называют ненасыщенным или еще недо-
груженным производством) заключается в устранении «беспо-
лезных» расходов (т. е. потерь) во всех сферах производствен-
ной деятельности. Это касается взаимоотношений между со-
трудниками предприятия, поставщиками, а также вопросов
технологии и управления материалами и запасами. Целями
«малой» JIT являются планирование запасов готовой продук-
ции и обеспечение обслуживания [24].
Автономизация выполняет двойную роль: она исключа-
ет перепроизводство, важную составляющую производст-
венных потерь, и предотвращает производство дефектной
продукции [10].
35
4.5. Технологии анализа предприятия
в бережливом производстве
Рассмотрим специфические технологии анализа предприя-

тия, используемые в бережливом производстве.
К технологиям анализа можно отнести методы 5W2H,
3MU, 4M, VSM.
5W2H – это аббревиатура от следующих английских слов:
What (что), Why (почему), Where (где), When (когда), Who
(кто), How (как), How much (сколько). Довольно часто данный
метод имеет название пять «почему?» (five whys) – способ по-
иска причины возникновения любой проблемы, заключающий-
ся в том, что для нахождения первопричины (глубинной при-
чины) проблемы (root cause) надо минимум пять раз спросить
«почему?», а в особо сложных ситуациях – более чем 5 раз.
Только после определения первопричины возникновения про-
блемы можно браться за разработку и реализацию мероприя-
тий по устранению (решению) проблемы. При этом требуется
соблюдение принципа, что проблемы не в людях, а в процес-
сах и системе.
3MU означает три симптома наличия потерь: Muda (беспо-
лезные действия), Muri (перегрузка), Mura (неравномерность).
Технология анализа 4М позволяет определить, куда сме-
щается акцент проблем, и позволяет принять управленческое
решение по исправлению ситуации. Контрольный список 4М
представлен на рисунке 4.5.
VSM – это инструмент, который помогает увидеть и по-
нять материальные и информационные потоки в ходе создания
ценности, а главное, определить, где происходят потери. Суть
этого инструмента заключается в построении карты потока со-
здания ценности. Необходимость построения такой карты свя-
зана со следующими обстоятельствами:
1) карта помогает увидеть не только отдельный производ-
ственный процесс, но и весь поток;
2) построение карт позволяет увидеть источники потерь
в потоке ценности;
36
3) карта делает многие решения, связанные с потоком, яс-
ными, понятными и простыми для обсуждения;
4) карта увязывает концепции бережливого производства
и методы;
5) карта потока создания ценности становится чертежом
для внедрения бережливого производства;
6) карта показывает связь между информационным и мате-
риальным потоками;
7) построение карты потока создания ценности – это каче-
ственный инструмент, с помощью которого детально описыва-
ется, как должен работать цех (участок).
Рис. 4.5. Контрольный список проблем [10]
На рисунке 4.6 представлены этапы построения карты по-

тока создания ценности.
37
Рис. 4.6. Этапы построения
карты потока создания ценности [10]
4.6. Основные инструменты

бережливого производства
Рассмотрим далее основные инструменты бережливого

производства. К ним можно отнести такие технологии, как 5S,
TPM, SMED, КАНБАН.
5S – пять элементов организации производственных про-
цессов, были разработаны посредством интенсивной работы
в производственном контексте.
38
Содержание этих пяти элементов представлены в таблице 4.2.
Таблица 4.2
Содержание элементов системы 5S
Японское название и перевод Расшифровка
Seiri (Сортируйте) Разделяйте предметы на рабочем
месте (gemba) и избавляйтесь от
ненужных
Seiton (Спрямляйте) Организуйте все предметы,
оставшиеся после seiri, по поряд-
ку
Seiso (Скребите) Держите машины и рабочее про-
странство чистыми
Seiketsu (Систематизируйте) Превратите первые три шага в
систему
Shitsuke (Стандартизируйте) Устанавливайте стандарты вы-
полнения операций
Компоненты шестого и седьмого S сегодня также заняли

свое место среди остальных. Это 6) Safety – безопасность,
7) Sustain, self-discipline – стабилизация, самодисциплина.
ТРМ, или всеобщее обслуживание оборудования, – это сис-
тема мероприятий, направленных на вовлечение всего персо-
нала в процесс обслуживания оборудования, максимально по-
вышающего его эффективность на протяжении всего жизнен-
ного цикла.
В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вме-
сте обеспечивают повышение надежности оборудования. По-
скольку операторы постоянно находятся рядом с оборудовани-
ем, именно они первыми определяют посторонний шум или
вибрацию двигателей, нехарактерный скрип приводных рем-
ней и цепей, протечки масла и утечку воздуха. Работая сообща
и определяя возникающие неисправности еще на начальных
стадиях, команда операторов и специалистов по обслуживанию
может значительно продлить срок службы оборудования,
быстро локализуя проблемы, пока они не обусловили серьез-
ных аварий и дорогостоящих простоев. Кроме того, в обслу-
живание оборудования вовлекается весь персонал подразделе-
39
ния, что должно войти в общую производственную культуру –
увидев недочет, поломку или просто непорядок на своем или
чужом рабочем месте, весь персонал должен принять меры по
устранению проблемы, не проходить мимо. На рисунке 4.7
представлены виды работ по уходу за оборудованием и рас-
пределение обязанностей для устранения причин отказа обо-
рудования.
Рис. 4.7. Распределение работ по устранению

причин отказа оборудования [10]
(ОО – обслуживание оборудования; СООО – самостоятельное обслужи-
вание оборудования оператором; ППР – предварительный профилакти-
ческий ремонт; ТО – техническое обслуживание)
Это позволяет существенно сократить объем поломок и зат-

раты на ремонт, поскольку ответственное обслуживание, уход за
оборудованием, включая элементарное содержание рабочего ме-
ста в чистоте, а также своевременное выявление и немедленное
устранение возникающих проблем – ключевое условие исклю-
чения аварий или полной остановки дорогостоящих механизмов.
SMED (Single-Minute Exchange of Dies) представляет собой
набор теоретических и практических методов, которые позво-
ляют сократить время операций наладки и переналадки обору-
дования; это система организации процессов наладки, настрой-
40
ки и регулировки оборудования, позволяющая большую часть
работ проводить без остановки оборудования и потери темпов
производства. Автором SMED является Сигео Синго, который
разделил операции переналадки оборудования на внутренние
действия по переналадке (операции, которые выполняются по-
сле остановки оборудования) и внешние (операции, которые
могут быть выполнены во время работы оборудования). Пре-
образование как можно большего числа внутренних операций
переналадки во внешние позволяет в несколько раз сократить
время переналадки оборудования [10].
Разновидностью SMED является переналадка в одно ка-
сание (One-touch setup или One-Touch Exchange of Die) – время
переналадки не должно составлять более 9 минут).
Система управления производством «Канбан»
Для регулирования JIТ-потоков в системе «Канбан» ис-
пользуют сигнальные устройства. «Канбан» в переводе с япон-
ского означает «знак» или «карточка с инструкцией». В безбу-
мажной системе контроля вместо карточек можно использовать
контейнеры. Карточки или контейнеры составляют суть «вытя-
гивающей» системы «канбан». Разрешение производить или по-
ставлять дополнительные комплектующие исходит из последу-
ющих операций. Карточка является разрешением на получение
или производство следующей партии комплектующих. На ри-
сунке 4.8 показана сборочная линия конвейера, который питает-
ся комплектующими из центра механической обработки [24].
Рис. 4.8. Маршрут движения двух карточек «Канбан»
Центр механообработки производит две комплектующие

детали – А и В. Эти две детали хранятся в контейнерах, распо-
41
ложенных на границе сборочного конвейера и центра механо-
обработки. Каждый контейнер, расположенный у сборочной
линии, имеет карточку отбора «канбан», а каждый контейнер
у центра металлообработки имеет карточку производственного
заказа «канбан». Эту систему часто называют двухкарточной
системой «канбан».
Когда сборочная линия принимает первое комплектующее
изделие А из контейнера, рабочий снимает карточку отбора
с контейнера и передает ее на место складирования в центре
механообработки. В центре механообработки рабочий находит
в контейнере изделия А карточку производственного заказа
«канбан» и заменяет ее карточкой отбора «канбан». Размеще-
ние этой карточки на контейнере разрешает движение контей-
нера к сборочной линии. Освободившаяся карточка производ-
ственного заказа «канбан», прикрепленная на стеллаже рабо-
чим центра механообработки, разрешает производство следу-
ющей партии деталей. Карточка на стеллаже становится офи-
циальным документом для центра механообработки. Способом
передачи информации о необходимости производства ком-
плектующих изделий являются не только карточки. Использу-
ют и другие сигнальные методы (рис. 4.9).
Рис. 4.9. Пополнение запасов деталей

с помощью сигнального маркера [24]
42
Иногда сам контейнер можно использовать в качестве сиг-
нального устройства. В этом случае появление пустого кон-
тейнера на производственном участке визуально сигнализиру-
ет о необходимости его заполнения. Количество материальных
запасов регулируется простым добавлением или удалением
контейнеров.
Прямоугольники «канбан». Для указания мест складирова-
ния комплектующих некоторые компании используют марки-
ровку на полу или на столе. Пустой прямоугольник, как пока-
зано на рисунке 4.8, сигнализирует о необходимости поставки
данной комплектующей; заполненный прямоугольник означа-
ет, что эти детали не нужны.
Окрашенные шары для гольфа. На заводе двигателей в Ка-
васаки при уменьшении количества деталей, используемых на
вспомогательной сборке, до предельного уровня рабочий-
сборщик сбрасывает окрашенный шар для гольфа по трубо-
проводу в обрабатывающий центр. Это служит сообщением
оператору, какую деталь делать следующую. На основе этого
подхода разработано много вариантов.
Систему контроля на основе «вытягивающего канбана»
можно использовать не только в пределах одного производ-
ства, но и между различными производственными подразделе-
ниями (например, «вытягивание» двигателей или трансмиссии
при сборке автомобилей), а также между производителями
и внешними поставщиками.
Определение необходимого количества карточек «канбан».
Применение системы «канбан» требует определения необхо-
димого количества карточек «канбан» (или контейнеров).
В случае двухкарточной системы определяют количество кар-
точек отбора и карточек производственного заказа. Сколько
карточек «канбан» – столько и контейнеров с изделиями, цир-
кулирующими между участками снабжения и потребления.
Емкость каждого контейнера определяет минимальный размер
производственного задела (запаса). Поэтому число контейне-
ров однозначно отражает объем материальных запасов, нахо-
дящихся в производстве.
43
Число контейнеров рассчитывается исходя из времени вы-
полнения заказа. Время выполнения заказа – это функция от
продолжительности процесса изготовления всего количества
комплектующих, возможного времени ожидания в течение
производственного процесса и времени, необходимого для
транспортирования материалов к потребителю.
Достаточным является количество карточек, необходимых
для покрытия ожидаемого спроса в течение времени выполнения
заказа, плюс некоторое дополнительное резервное количество.
4.7. Организационная культура

В заключении этой главы отметим, что комплексное, си-

стемное внедрение бережливого производства – это не только
набор принципов и инструментов. Это изменение всей корпо-
ративной культуры компании, что непросто изменить, прослу-
шав серию очень хороших обучающих занятий или прочитав
нужные книги. Культура организации меняется и устанавлива-
ется особым образом, требует вложения немалых усилий и, что
особенно важно, требует достаточного количества времени.
Это время следует задействовать для того, чтобы сотрудники
компании приняли и начали разделять идеи бережливого про-
изводства. Процесс построения организационной культуры по-
казан на рисунке 4.10.
Необходимые шаги внедрения бережливого производства
и изменения корпоративной культуры предприятия заключа-
ются в системном пролонгированном обучении персонала,
и прежде всего в обучении руководителей, поскольку они – яд-
ро корпоративной культуры.
Программа обучения по смене культуры компании может
быть построена в следующей последовательности [10]:
1. Анализ потребностей в обучении в соответствии с теку-
щими и стратегическими целями;
2. Подготовка внутренних тренеров;
44
3. Обучение базовым управленческим навыкам топ-менд-
жеров с помощью квалифицированных внешних тренеров
(внутренние являются ассистентами);
4. Обучение менеджеров среднего звена с помощью внеш-
них и наиболее подготовленных внутренних тренеров;
5. Обучение менеджеров младшего звена (мастеров смен,
бригадиров) внутренними тренерами.
Рис. 4.10. Создание организационной культуры [10]
В следующей главе мы остановимся на вопросах формиро-

вания стратегии организации, которой бы соответствовали
внедряемые методы операционного менеджмента.
45
5. ВЛИЯНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
НА РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ
И БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
5.1. Роль стратегии в процессе внедрения

Большинству отечественных компаний не хватает форма-

лизованных стратегий, т. е. таких, которые как-то зафиксиро-
ваны и непротиворечиво понятны всему кругу лиц, известных
на предприятии. Многие ссылаются на сверхдинамично меня-
ющуюся внешнюю бизнес-среду, которая, якобы, мешает фор-
мализации стратегии. На самом деле, это лишь отговорка, мас-
кирующая недостатки типичной отечественной модели ме-
неджмента. Наоборот, такое состояние среды лишь усиливает
необходимость стратегического управления.
Стратегия является единственной силой, способной эф-
фективно скрепить деятельность разных функциональных бло-
ков предприятия, придать этой деятельности целенаправлен-
ность. При этом корпоративная стратегия, с одной стороны,
задает параметры и ограничения для каждой из функциональ-
ных стратегий, а с другой стороны, связывает их в нечто целое.
Ядром производственной (операционной) стратегии в нас-
тоящий момент для подавляющего большинства предприятий
любых отраслей является необходимость перехода на принци-
пы бережливого производства. Собственно превращение ком-
пании в LEAN-компанию – это сейчас принципиально важная,
прорывная стратегия [10].
Стратегическое управление – это сравнительно молодое
для России, перспективное и необходимое в бизнесе направ-
ление, имеющее большое значение и активно используемое
в странах Запада как база ведения управленческих процессов
организации в условиях рынка. Это направление получило
признание во всём деловом мире. Важной предпосылкой раз-
вития стратегического менеджмента является процесс глобали-
зации бизнеса, который затронул и нашу страну. Крупные
46
компании рассматривают мир как единое целое, где стираются
национальные различия и предпочтения, происходит стандар-
тизация потребления. Противостоять натиску товаров крупных
компаний можно, только действуя аналогичными методами,
т. е. разрабатывая стратегию в конкурентной среде.
Внедрение системы бережливого производства в рамках
корпоративной стратегии проходит несколько этапов, которые
представлены на рисунке 5.1.
Рис. 5.1. Внедрение системы бережливого производства

в рамках корпоративной стратегии [10]
Последовательность этапов является определяющей, и ее

изменение негативно отражается на работоспособности сис-
темы (рис. 5.1).
Рассмотрим теоретические аспекты стратегического управ-
ления фирмой.
Стратегический менеджмент основан на принятии уп-
равленческих решений, ориентированных на учет специфи-
ки внешней среды, на достижение конкурентоспособности
предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.
Определение множества стратегических альтернатив являет-
ся в этом случае непростой задачей. Однако российское
управление имеет следующую особенность: менеджеры могут
признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять
при этом производственный менталитет и внутреннюю ориен-
тацию управления. Такая противоречивость развития менедж-
мента присуща переходной экономике и объясняется одновре-
менностью процессов перехода к рынку, развития стратегиче-
ского менеджмента и смены психологических установок.
Крупнейшим американским специалистом в области стра-
тегического управления И. Ансоффом был проведен анализ ре-
троспективы изменения условий предпринимательской дея-
47
тельности в странах с рыночной экономикой во взаимосвязи
с эволюцией управленческих систем. Последовательная смена
систем управления рассматривалась с точки зрения трех харак-
теристик нестабильности окружающей среды:
1. Степень привычности событий, которая по мере услож-
нения среды может изменяться от привычных до неожиданных
и совершенно новых;
2. Темп изменений, который может быть медленнее, чем
реакция фирмы, сравнимый или быстрее, чем реакция фирмы;
3. Предсказуемость будущего, которое может быть повто-
рением прошлого, определено путем экстраполяции, частично
предсказуемо или непредсказуемо.
Можно выделить четыре этапа в развитии систем управле-
ния организацией, связанных с определенным уровнем неста-
бильности внешнего окружения.
1. Управление на основе бюджетно-финансового контроля
(1900–1950 гг.). Эта довольно простая система допускает за-
медленную реакцию фирмы, что оправдано при постепенном
изменении внешнего окружения. Она базируется на контроле
за исполнением, который включает в себя управление трудом
(нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый кон-
троль, составление текущих бюджетов, планирование прибы-
ли, планирование проектов. Бюджеты составлялись по каждой
из крупных производственно-хозяйственных функций и по от-
дельным структурным единицам в рамках корпорации. Анало-
гичные бюджеты и в современной экономике служат основным
инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов
и контроля текущей деятельности. Поскольку нормы, стандар-
ты основываются на прошлом опыте, контрольные действия
связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Также
стоит отметить, что особенностью бюджетно-финансовых ме-
тодов является их краткосрочный характер и внутренняя
направленность, т. е. организация в этом случае рассматрива-
ется как закрытая система («образ мышления улитки»). Выбор
таких приоритетов создает угрозу долгосрочному развитию
организации. В условиях нарастания темпов изменений такой
тип управления неприемлем.
48
2. Управление на основе экстраполяции. В 1950 – начале
1960-х годов характерными условиями хозяйствования амери-
канских компаний являлись высокие темпы роста товарных
рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций
развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили
необходимость расширения горизонта планирования. Основ-
ной механизм реализации данной системы управления – долго-
срочное планирование, которое предполагает, что будущее
может быть предсказано путем экстраполяции исторически
сложившихся тенденций развития. Например, главный показа-
тель – прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж
в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр,
заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональ-
ные планы по производству, маркетингу, снабжению, и в итоге
формировался единый финансовый план корпорации. Главная
задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проб-
лем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточ-
но ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать
к заемным средствам? Однако уже в 1950-х гг. переносить
прежние тенденции даже на ближайшую перспективу станови-
лось все сложнее и сложнее, а к середине 1980-х гг. – просто
опасно для фирмы, принимающей на этой основе стратеги-
ческие решения. Этот подход, более известный у нас как ме-
тод «планирования от достигнутого», широко использовался
в условиях централизованного управления советской экономи-
кой. Главными ориентирами для предприятий являлись задан-
ные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как
в рыночной экономике.
3. Управление на основе предвидения изменений. В конце
1960-х годов экономическая обстановка во многих промыш-
ленно развитых странах существенно изменилась. По мере
нарастания кризисных явлений и усиления международной
конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все бо-
лее расходиться с реальными цифрами. Управление на основе
предвидения – это реакция организаций на появление новых
источников изменений и неожиданные явления путем выра-
49
ботки соответствующей стратегии. Классик науки управления
А. Файоль отмечал: «управлять – это предвидеть, а предвидеть –
это уже почти действовать». Данную систему управления ча-
сто называют стратегическим планированием. Главное разли-
чие между долгосрочным (предшествующим) и стратегиче-
ским планированием состоит в трактовке будущего. В послед-
нем отсутствует предположение о том, что будущее непремен-
но должно быть повторением прошлого. Меняется исходный
принцип планирования – идти от будущего к настоящему, а не
от прошлого к будущему. В системе стратегического планиро-
вания экстраполяция заменена развернутым стратегическим
анализом, который связывает перспективы развития и цели ор-
ганизации между собой для выработки стратегии. Для данной
системы управления характерны:
– отход от экстраполирования оценок;
– учет изменчивости факторов деятельности;
– анализ внутренних возможностей предприятия и внеш-
них факторов;
– поиск путей наилучшего использования внутренних воз-
можностей с учетом внешних ограничений и соответствия
имеющихся резервов требованиям внешней среды;
– альтернативность решений.
Можно сказать, что цель стратегического планирования
заключается в улучшении реакции предприятия на динамику
рынка и поведение конкурентов. При этом стоит заметить, что
управление на основе предвидения (стратегическое планиро-
вание) в своем классическом виде нежизнеспособно. Оно под-
разумевает разработку детального плана действий на любую
ситуацию, которая может возникнуть в процессе работы пред-
приятия, что в принципе невозможно. К тому же времени на
подобный анализ возможных событий в современных условиях
у менеджера просто нет.
4. Стратегическое управление. К 1990-м годам большинство
корпораций по всему миру начали переход от управления на ос-
нове предвидения изменений к стратегическому менеджменту,
или управлению на основе гибких экстренных решений. Эта сис-
50
тема управления складывается в настоящее время в условиях,
когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложно-
стью, возникают настолько стремительно, что их невозможно
вовремя предусмотреть. По словам президента IBM Ф. Кери, это
система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня» [18].
Стратегический менеджмент определяется как комплекс не
только стратегических управленческих решений, определяю-
щих долговременное развитие организации, но и конкретных
действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия
на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь
за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр
целей и корректировку общего направления развития [4].
Эволюция систем управления показана в таблице 5.1, со-
ставленной по данным И. Ансоффа [1]. Из таблицы видно, что
сменявшие друг друга системы управления были ориентирова-
ны на растущий уровень нестабильности и все меньшую пред-
сказуемость будущего. Таким образом, эволюцию систем уп-
равления можно рассматривать как реакцию на усложнение
управленческих задач.
Таблица 5.1
Сравнительные характеристики систем управления
В настоящее время существует множество определений

стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осо-
51
знанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих
в основе выработки и принятия стратегических решений, вли-
яющих на будущее состояние предприятия, как средства связи
предприятия с внешней средой [2].
Например, А. Чандлер, автор одной из пионерских работ
в области стратегического планирования, считает, что страте-
гия – «это определение основных долгосрочных целей и задач
предприятия и утверждение курса действий и распределения
ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [2]. Выде-
лим определение Г. Кунца: «Стратегия – это генеральная про-
грамма действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы
для достижения основной цели. Она формулирует главные це-
ли и основные пути их достижения таким образом, что пред-
приятие получает единое направление движения» [11].
Стратегия разрабатывается на длительный период времени
(не менее 1 года) и ориентирована на выживание и развитие
организации в долгосрочной перспективе. Она может быть
определена как эффективная деловая концепция (концепция
бизнеса), дополненная набором реальных действий, который
способен привести эту деловую концепцию к достижению ре-
ального конкурентного преимущества, способного сохраняться
длительное время [12].
Ансофф выделяет несколько особенностей стратегии [1]:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-
либо немедленным действием. Обычно он заканчивается уста-
новлением общих направлений, продвижение по которым
обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;
2. Сформулированная стратегия должна быть использована
для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль
стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредо-
точить внимание на определённых участках или возможностях,
во-вторых, отбросить все остальные возможности как несов-
местимые со стратегией;
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только ре-
альный ход событий выведет организацию на желаемое развитие;
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все
возможности, которые откроются при составлении проекта
52
конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться
сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о раз-
личных альтернативах;
5. При появлении более точной информации может быть по-
ставлена под сомнение обоснованность первоначальной стра-
тегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обес-
печить своевременное переформулирование стратегии [14].
Исходя из вышеприведенного, можно сказать, что предприя-
тие имеет стратегию развития, если его руководством были по-
ставлены цели, которые требуется достичь в долгосрочной пер-
спективе, выбраны способы их достижения, а также определены
необходимые для этого ресурсы и источники их привлечения.
При этом важно отметить, что стратегия в процессе реализации
может корректироваться и видоизменяться. Следовательно, ее
можно рассматривать как симбиоз запланированных действий
и адаптивной реакции на возникшую ситуацию.
В стратегическом управлении можно выделить три основ-
ных этапа [2]:
1) подготовительный, служащий основой информационно-
го обеспечения разработки стратегии;
2) основной этап – этап разработки стратегии;
3) заключительный этап – этап реализации стратегии, кор-
ректировки и обратной связи.
На каждом этапе реализуются определенные функции
(рис. 5.2):
– на первом этапе – это стратегический анализ и прогнози-
рование внешней и внутренней среды организации;
– на втором этапе – стратегическое планирование;
– на третьем этапе – стратегическая организация и мотива-
ция, контроль и регулирование.
Таким образом, основные функции выполняются в процес-
се определенных взаимосвязанных действий и воплощаются
в конкретные результаты. Основные результаты стратегиче-
ского управления могут быть представлены в виде логической
цепочки стратегических результатов: диагноз (оценка) – прог-
ноз – стратегия – стратегический план – программа – проект –
53
оценка результатов (последний результат замыкает цепочку
с первым результатом). Основными содержательными ре-
зультатами стратегического управления являются стратегия
организации, ее стратегический потенциал и организацион-
ная структура.
Рис. 5.2. Модель стратегического управления организацией
Сущность любой экономической системы проявляется в ее

функциях. Особенностями стратегического управления явля-
ются, во-первых, нацеленность на достижение результатов во
внешней среде, характеризующейся глобальной нестабильно-
стью; во-вторых, появление контура стратегических адаптаци-
онных (реактивных) решений, дополняющего контур предви-
денных, запланированных стратегических решений; в-третьих,
итеративность и непрерывность процесса; в-четвертых, услож-
нение функций и результатов управления. Это проявляется
в следующем:
54
– в появлении дополнительных результатов по сравнению
с предыдущими системами управления, таких как стратегия,
программа и др.;
– в альтернативности стратегических решений и необхо-
димости выбора;
– в появлении многоуровневых иерархических решений
(пространство или дерево целей, пространство стратегий и др.);
– в появлении нескольких результатов выполнения одной
функции, например стратегическое планирование может за-
вершаться стратегией, стратегическим планом, программой
и другими результатами.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне
управления и основана на решении следующих задач:
– разработка стратегических целей компании;
– оценка ее возможностей и ресурсов;
– анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;
– оценка альтернативных путей деятельности;
– определение стратегии на перспективу;
– подготовка детальных оперативных планов, программ
и бюджетов;
– оценка деятельности фирмы на основе определенных
критериев с учетом намеченных целей и планов.
Необходимость стратегии можно обосновать тем, что, явля-
ясь основой развития организации на многие годы вперед, она
помогает уточнить возможные пути действия и снижает риск
принятия неправильного решения. По существу, стратегию
можно рассматривать как набор правил для принятия решений,
которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Стратегическое управление – «это процесс принятия и осу-
ществления стратегических решений, центральным звеном ко-
торого является стратегический выбор, основанный на сопо-
ставлении собственного ресурсного потенциала предприятия
с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором
оно действует».
Стратегия является стержнем стратегического менеджмента.
Ее можно рассматривать как основное связующее звено между
55
тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией пове-
дения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия – это
«нить времени», связывающая настоящее и будущее.
5.2. Основные методы стратегического анализа,

используемые для формирования
бережливого производства на предприятии
Разработка стратегии основывается на методах стратегиче-

ского анализа.
Для разработки стратегии может понадобиться более де-
тальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты,
поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-
процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожале-
нию, на сегодня не существует универсального набора мето-
дов, который бы гарантировал компании получение информа-
ции требуемого качества и в нужном объеме для разработки
эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведе-
ние анализа не является самоцелью – его конечным результа-
том становятся проекты решений, в данном случае – стратеги-
ческий план. Поэтому руководству компаний следует посту-
пать следующим образом: выбрать сперва несколько (чем
меньше, тем лучше) методов стратегического анализа и начать
их применять на практике, причем делать это регулярно.
Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить
менеджеров нужной информацией при разработке страте-
гии компании.
Книги по стратегии наполнены многообразными страте-
гическими матрицами, которые предназначены именно для
проведения стандартного стратегического анализа в различ-
ных его аспектах. Но, как правило, на практике (по крайней
мере, в России) применяется лишь небольшое число мето-
дов [16].
К наиболее распространенным методам стратегического
анализа относятся:
56
– SWOT-анализ;
– PEST+M-анализ;
– анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG
или матрица McKinsey).
Наиболее простым и распространенным инструментом
стратегического анализа является SWOT-анализ, который,
будучи фактически зеркальным отражением состояния дел
в компании, помогает ей определять стратегические направле-
ния дальнейшего развития. Основная его идея заключается
в том, что при разработке стратегии основные факторы, влия-
ющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах
(см. рис. 5.3):
– внешнем и внутреннем;
– положительном и отрицательном.
Strengths Weaknesses
(сильные стороны (слабые стороны
компании) компании)
Opportunities Threats
(благоприятные возможности (угрозы во внешней среде)
во внешней среде)
Рис. 5.3. Общий SWOT-анализ
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

– Использует ли компания внутренние сильные стороны
или отличительные преимущества в своей стратегии? Если
компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее
потенциальных сильных сторон могут ими стать?
– Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами
в конкуренции и/или они не дают возможности использовать
определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости
требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
– Какие благоприятные возможности дают компании ре-
альные шансы на успех при использовании ее квалификации
и доступа к ресурсам? (Благоприятные возможности без спо-
собов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны
57
фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к исполь-
зованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.)
– Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера
и какие стратегические действия он должен предпринять для
хорошей защиты?
В таблице 5.2 представлены примеры основных факторов,
которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Таблица 5.2
Основные факторы SWOT-анализа [2]
Потенциальные внутренние Потенциальные внутренние
сильные стороны (S) слабости (W)
Четко проявляемая компетент- Потеря некоторых аспектов
ность компетентности
Адекватные финансовые источ- Недоступность финансов, необхо-
ники димых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной Рыночное искусство ниже средне-
борьбы го
Хорошее понимание потребите- Отсутствие анализа информации
лей о потребителях
Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка
Четко сформулированная страте- Отсутствие четко выраженной
гия стратегии, непоследовательность
в ее реализации
Использование экономии на мас- Высокая стоимость продукции
штабах производства, ценовое в сравнении с ключевыми конку-
преимущество рентами
Собственная уникальная техноло- Устарелые технология и оборудо-
гия, лучшие производственные вание
мощности
Проверенное надежное управле- Потеря глубины и гибкости
ние управления
Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли Слабая политика продвижения
реклама
Потенциальные внешние благо- Потенциальные внешние угрозы
приятные возможности (О) (Т)
Возможность обслуживания Ослабление роста рынка, неблаго-
дополнительных групп потреби- приятные демографические изме-
58
Потенциальные внутренние Потенциальные внутренние
сильные стороны (S) слабости (W)
телей нения ввода новых рыночных
сегментов
Расширение диапазона возмож- Увеличение продаж заменяющих
ных товаров товаров, изменение вкусов и пот-
ребностей покупателей
Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров Появление иностранных конкурен-
в выходе на внешние рынки тов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах Неблагоприятный сдвиг в курсах
валют валют
Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего Законодательное регулирование
законодательства цены
Ослабление нестабильности биз- Чувствительность к нестабильно-
неса сти внешних условий бизнеса
На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка

их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по
строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или
иного фактора при формировании стратегии.
По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратеги-
ческих мероприятий:
– SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы
использовать сильные стороны для увеличения возможностей
компании;
– WO – мероприятия, которые необходимо провести, пре-
одолевая слабые стороны и используя представленные воз-
можности;
– ST – мероприятия, которые используют сильные стороны
организации для избегания угроз;
– WT – мероприятия, которые минимизируют слабые сто-
роны для избегания угроз.
Такой мониторинг факторов нужно проводить постоянно,
в российских условиях – раз в квартал. Поквартальный мони-
торинг должен осуществляться в рамках регулярной процеду-
ры – регламента стратегического анализа.
59
На деловом экране SWOT-анализа все факторы внешней
и внутренней среды представлены в неструктурированном
виде, т. е. они не разделены на подгруппы. Одна из главных
целей SWOT-анализа заключается в выделении существенно
влияющих на бизнес факторов с целью разработки страте-
гии компании.
Следующим логическим шагом является структурирова-
ние выделенных факторов, т. е. разбивка их на группы. Любая
классификация, естественно, должна иметь цель. SWOT-анализ
детализируется в формате PEST+М-анализа, в котором все
факторы внешней среды делятся на пять групп:
1. Политические (Р):
– текущее законодательство на рынке;
– европейское/международное законодательство;
– регулирующие органы и нормы;
– торговая политика;
– финансирование, гранты и инициативы.
2. Экономические (Е):
– уровень инфляции;
– платежеспособный спрос;
– товаропроводящие цепи и дистрибуция;
– потребности конечного пользователя;
– основные внешние издержки (транспорт, сырье и комп-
лектующие, коммуникации);
– лицензирование;
– географическое положение.
3. Социальные (S):
– структура доходов и расходов;
– базовые ценности;
– тенденции образа жизни;
– бренд, репутация компании, имидж используемой тех-
нологии;
– модели поведения покупателей;
– мода и образцы для подражания;
– главные события и факторы влияния;
– мнения и отношение потребителей;
60
– потребительские предпочтения;
– реклама и связи с общественностью.
4. Технологические (T):
– затраты на создание передового технологического уровня
(развитие конкурентных технологий, изменение и адаптация
новых технологий, информация и коммуникации, влияние
Интернета).
5. Факторы рыночного окружения (M):
– поставщики;
– покупатели;
– действующие конкуренты;
– вероятность вхождения на рынок новых конкурентов;
– товары-заменители.
При проведении стратегического анализа одним из важных
вопросов является будущий продуктовый портфель компании.
Необходимо понимать, какие направления деятельности явля-
ются приоритетными, как они будут финансироваться и пози-
ционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии
рекомендуется использовать один из двух стандартных мето-
дов: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу
McKinsey. В соответствии с этими методами все бизнесы ком-
пании позиционируются в координатах «привлекательность
рынка» и «конкурентный статус компании на этом рынке».
Принципиальное различие между двумя этими методами за-
ключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного
статуса на нем компании. В основе матрицы BCG лежит гипо-
теза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя
один параметр. Привлекательность рынка определяется по тем-
пу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке –
в соответствии с ее долей. Для начала можно использовать даже
такой упрощенный подход, но более точную оценку удается
получить, только если учитывать несколько параметров, влия-
ющих на привлекательность и конкурентный статус.
Каждому из квадрантов в модели BCG даются образные
названия.
61
«Звезды». К ним относятся, как правило, новые бизнес-
области, занимающие относительно большую долю бурно рас-
тущего рынка, операции на котором приносят высокие прибы-
ли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отрас-
лей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако
главная проблема связана с определением правильного баланса
между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы
в будущем гарантировать возвратность последних.
Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю
рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» прино-
сят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекатель-
ность данного товара, его чистый денежный поток достаточно
низок, так как требует существенных инвестиций для обеспе-
чения высокого темпа роста.
«Дойные коровы». Это бизнес-области, которые в прош-
лом получили относительно большую долю рынка. Однако со
временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился.
Как обычно, «дойные коровы» – это «звезды» в прошлом, ко-
торые в настоящее время обеспечивают организации доста-
точную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои
конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих по-
зициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в та-
кую бизнес-область требуется самый необходимый минимум.
Такая бизнес-область может принести очень большие доходы
организации.
Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объема про-
даж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально кон-
тролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они
не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом
обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж
можно направлять на развитие «диких кошек» и на поддерж-
ку «звезд».
«Злые собаки». Это бизнес-области с относительно не-
большой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях.
Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно
очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой
62
шаг организации в направлении получить большую долю
рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующи-
ми в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менедже-
ра может помочь организации удерживать такие позиции биз-
нес-области.
Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило
низкого уровня рентабельности и требует большого внимания
со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.
«Дикие кошки». Эти бизнес-области конкурируют в рас-
тущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю
рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимо-
сти увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка
и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста
рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы со-
ответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с боль-
шим трудом генерируют доход организации из-за своей не-
большой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чи-
стыми потребителями денежной наличности, а не генератора-
ми ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыноч-
ная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место са-
мая большая степень неопределенности: либо они станут в бу-
дущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно,
что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-
области скорее скатятся до позиций «собаки».
В завершение краткого обзора методов стратегического
анализа необходимо обратить внимание еще на один важ-
ный момент. Бывает, компании так увлекутся стратегиче-
ским анализом, что никак не могут перейти к этапу разработки
стратегии. Возможна и другая крайность. Руководители одной
организации при разработке стратегии решили отказаться
от проведения стратегического анализа, заявив, что они без
всякого стратегического анализа выделят все необходимые
проекты развития. Но потом им все равно пришлось несколь-
ко раз пройтись по циклу стратегического управления (от ана-
лиза до разработки стратегии). При этом неважно, с чего на-
чинать, главное, чтобы цикл замкнулся хотя бы один раз.
63
На основе стратегического анализа разрабатывается стратеги-
ческий план компании.
Таблица 5.3
Матрица для анализа направлений деятельности
(продуктового портфеля)
Привлекательность рынка
Маленькая Большая
«Дойные коровы» «Звезды»
Конкурентный статус компании
Стратегия – необходим Стратегия – оберегать

Сильный
жесткий контроль инвестиций и укреплять

и перераспределение избытка
прибыли между новыми
перспективными проектами
«Злые собаки» «Дикие кошки»
Стратегия – по возможности Стратегия – подлежат
избавляться от «собак», если специальному изучению,
Слабый
нет веских причин для того, чтобы понять, смогут ли

чтобы их сохранить они при определенных
инвестициях
превратиться в «звезды»
5.3. Оценка стратегической ситуации,

виды и выбор стратегии в рамках развития
Важнейшей отличительной чертой процесса планирования

стратегии, связанной с необходимостью вести постоянный
стратегический выбор, является альтернативность. Прежде чем
сделать свой стратегический выбор в пользу той или иной
стратегии, необходимо спрогнозировать возможное состояние
будущего (написать сценарий), сделать анализ внешней среды,
слабых и сильных сторон фирмы и ее конкурентов, на этой ос-
нове оценить стратегическую ситуацию и по результатам
оценки выбрать конкретную стратегию.
Сценарий представляет собой описание картины будущего,
состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных со-
64
бытий и последовательных шагов, с определенной вероятно-
стью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию фир-
мы в будущем. Отличие сценария будущего от прогноза за-
ключается в наличии не только количественных показателей,
но и качественного описания. Алгоритм разработки сценария
представлен в таблице 5.4.
Анализ внешней среды представляет собой оценку состоя-
ния и перспектив развития важнейших с точки зрения органи-
зации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли,
рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов
внешней среды, на которые организация не может оказывать
непосредственное влияние и служит инструментом, при помо-
щи которого разработчики стратегии контролируют внешние
по отношению к организации факторы с целью предвидеть по-
тенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Он
позволяет организации своевременно спрогнозировать появле-
ние угроз и возможностей, разработать ситуационные планы
на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, раз-
работать стратегию, которая позволит организации достичь
поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в вы-
годные возможности.
Таблица 5.4
Алгоритм разработки будущего сценария
№ Этапы Содержание
п/п
1 Установления пред- Установление предмета исследования
мета исследования и (рынок продажи ГСМ).
его структуры Определение показателей предмета ис-
следования.
Определение дополнительной информации.
Анализ состояния предмета исследования
2 Определение факто- Отбор факторов и альтернатив.
ров, влияющих на Определение силы воздействия и направ-
предмет исследова- ления этих факторов.
ния, их структуриро- Установление взаимосвязей влияния фак-
вание торов на предмет исследования
3 Определение тенден- Прогноз фактического состояния предме-
ций развития та исследования.
65
№ Этапы Содержание
п/п
Определение факторов с явной и неявной
тенденцией развития и альтернатив раз-
вития
4 Разработка и выбор Разработка альтернативных сценариев.
альтернативных сце- Выбор вариантов по соответствующим
нариев будущего критериям.
Проверка вариантов на устойчивость
и вероятность
5 Интерпретация вы- Прогноз выбранных сценариев на 5, 10
бранных сценариев и т. д. лет.
с учетом возможных Определение возможных угроз во време-
угроз ни (новая технология, модели, энергоно-
сители и т. д.)
6 Разработка оконча- Разработка будущего сценария с учетом
тельного сценария и анализа.
мер по снижению Оценка возможных отклонений от основ-
рисков ной идеи и первоначального образа орга-
низации
7 Практическая реали- Формулировка стратегии развития орга-
зация сценария низации.
Разработка системы планов развития орга-
низации (стратегический план, планы разви-
тия, текущие планы, программы, проекты)
В процессе анализа рассматривают и анализируют следу-

ющие факторы:
– экономические – темпы инфляции, налоги, платежный
баланс, уровень занятости, платежеспособность населения
и предприятий и т. п.;
– политические – соглашения по тарифам и торговле между
странами, таможенная политика, нормативно-правовые акты,
уровень развития правового регулирования экономики и т. п.;
– рыночные – демография, уровень доходов и их распреде-
ление, жизненные циклы товаров и услуг, уровень конкурен-
ции в отрасли, доля рынка фирм, емкость рынка и т. п.;
– технологические – изменения в технологии производ-
ства, конструкционных материалах, вычислительной технике,
66
методах сбора, методах обработки и передачи информации,
в средствах связи;
– конкурентные – связаны с появлением новых конкурентов,
применением старыми конкурентами новых стратегий и т. п.;
– социальные – изменение общественных ценностей, уста-
новок, отношений, ожиданий, нравов;
– международные – локальные конфликты, возникновение
новых группировок стран, изменение внешней политики стран.
Анализ сильных и слабых сторон организации позволит
сделать заключение о реальности и вероятности достижения
ею как промежуточных целей, так и стратегической цели.
Стратегическое планирование требует детального анализа
состояния пяти функциональных зон: маркетинга, финансов
и бухгалтерского учета, производства, персонала, а также ор-
ганизационной культуры и имиджа организации. Методики ис-
следования подробно излагаются в специальной литературе.
Вместе с тем при выборе и разработке стратегии особая
роль принадлежит организационной культуре и имиджу орга-
низации, которая складывается из поведения людей: руководи-
телей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег.
Организационная культура представляет собой целостную
систему выработанных в организации и свойственных ее чле-
нам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий, которые
в совокупности и формируют ее имидж.
Анализ вышеперечисленных факторов позволяет реально
оценить стратегическую ситуацию фирмы на соответствую-
щем рынке, определить сильные и слабые стороны фирмы
и конкурентов, реальных и потенциальных, и на этой основе
выбрать базовую стратегию достижения стратегической цели.
Выбор базовой стратегии является основополагающим мо-
ментом стратегического управления. Он состоит из следую-
щих стадий: разработки альтернативных стратегий, их довод-
ки и анализа.
Общая стратегия наполняется конкретным содержанием,
по отдельным функциональным зонам организации разрабаты-
ваются локальные стратегии.
67
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные
и разнообразные факторы. Важнейшими из них являются:
– вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает
организация, особенно тип и уровень конкуренции;
– состояние внешнего окружения, его стабильность, часто-
та изменений, их предсказуемость;
– характер целей организации, ценности, которыми руко-
водствуются при принятии решений высшие менеджеры или
владельцы организации;
– допустимый уровень риска;
– внутренняя структура организации, ее сильные и сла-
бые стороны;
– опыт реализации прошлых стратегий;
– фактор времени.
Наличие многочисленных факторов предопределяет необ-
ходимость разработки нескольких стратегических альтерна-
тив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Под
стратегическими альтернативами понимается набор различ-
ных частных стратегий, позволяющих достичь стратегиче-
ские цели организации в рамках выбранной базовой стратегии
и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каж-
дая стратегическая альтернатива предоставляет организации
разные возможности и характеризуется разными затратами
и результатами.
Современная концепция стратегического управления
предусматривает при разработке стратегии организации ис-
пользование эффективного методического приема – страте-
гической сегментации и выделения стратегических зон хо-
зяйствования.
Порядок выделения стратегических зон хозяйствования
представлен на рисунке 5.4.
Многообразные стратегии, которые применяются в реаль-
ной жизни, в принципе являются различными модификация-
ми нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффек-
тивна при определенных условиях и состоянии внутренней
и внешней среды.
68
Сегодня в экономической науке зачастую выделяется лишь
два вида стратегий – портфельные и конкурентные. Это поло-
жение приводит к своеобразному перекосу как в теории, так
и в процессе стратегического планирования, поскольку ни порт-
фельные, ни конкурентные стратегии никогда раньше, ни те-
перь не позволяли и не позволяют сформировать у организа-
ции целевые установки на развитие. Данные стратегии форми-
руют установки на рост, экспансию и конкуренцию.
Рис. 5.4. Порядок выделения стратегических зон хозяйствования
Разработка портфельных стратегий связана с определением

видов бизнеса организации. Представляется, во-первых, что
организация может оперировать сразу в нескольких независи-
мых стратегических областях бизнеса и, во-вторых, что каждая
из этих областей требует особого конкурентного подхода.
Наиболее последовательный приверженец концепции порт-
фельных стратегий И. Ансофф указывает следующие характе-
ристики портфельной стратегии:
1) вектор роста, который определяет масштаб и направле-
ние будущей сферы деятельности организации;
2) конкурентное преимущество, которое организация
будет стремиться достичь в соответствующих областях дея-
тельности;
69
3) синергизм, который будет возникать между различными
сферами деятельности организации;
4) стратегическая гибкость вида деятельности.
Несмотря на различные названия конкурентных стратегий
в различной научной литературе и отсутствие унифицирован-
ных, по существу, речь всегда идет о четырех типах стратегий,
которые, пожалуй, наиболее удачно определены М. И. Кны-
шем. Он выделяет следующие типы стратегий:
– виолентную («силовая»);
– патиентную («нишевую»);
– коммутантную («приспособительную»);
– эксплерентную («пионерскую»).
В таблице 5.5 представлены тождественные им названия,
используемые в теориях М. Портера, И. Ансоффа, Г. Л. Азоева,
А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда.
Таблица 5.5
Современная типология конкурентных стратегий
Авторы Виолентная Патиентная Коммутантная Экспле-
стратегия стратегия стратегия рентная
стратегия
Стратегии Стратегия Стратегия Стратегия Стратегия
М. Портера лидерства фокуса дифференци- фокуса
по издержкам (на сегменте ации (на новых
рынка) товарах)
И. Ансоффа максимиза- развития развития диверсифи-
ции доли рынка товара кации
рынка
Г. Л. Азоева снижения сегментиро- немедленного внедрения
себе- вания рынка реагирования новшеств
стоимости на потреб-
ности рынка.
Стратегия
дифференци-
ации
продукции
70
Авторы Виолентная Патиентная Коммутантная Экспле-
стратегия стратегия стратегия рентная
стратегия
А. А. Томп- лидерства концентра- концентра- наилучшей
сона по издержкам ции на узком ции на узком стоимости
и А. Дж. сегменте сегменте
Стрикленда рынка на ос- рынка
нове более на основе
низких из- дифференци-
держек ации.
Стратегия
дифференци-
ации
Сущность виолентных стратегий заключается в стремле-

нии организации доминировать на достаточно широком рыноч-
ном пространстве за счет высокой внутренней производитель-
ности труда, низких издержек производства, а следовательно, и
низкой цены производимой продукции. Достижение подобных
целевых установок требует от организации массового произ-
водства товаров, ориентированных на среднего покупателя со
среднестатистическими потребностями и возможностями.
 Патиентные стратегии предполагают ограничение ор-
ганизацией ассортимента и объема выпускаемой продукции
при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть дан-
ного подхода заключается в стремлении уклониться от прямо-
го влияния на спрос путем определения и активного формиро-
вания на рынке сегментов со специфическими потребностями.
 Коммутантные стратегии нацеливают фирму на мак-
симально быстрое удовлетворение небольших по объему крат-
ковременных и часто меняющихся потребностей.
 Эксплерентные стратегии ориентируют организацию
на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на
принципиально новые товары и услуги.
Однако ни портфельные, ни конкурентные стратегии не
отражают целевые установки на развитие бизнеса, развитие
предприятия на рынке.
71
Практический рынок для фирмы представляет собой ту
часть бизнес-пространства, где происходит фактическое при-
знание полезности продукции фирмы. От успеха интеграции
(выхода, проникновения) фирмы на рынок зависит количество
потребителей и результаты конкуренции. Развитие бизнеса
непосредственно связано со способами и формами интеграции
организации в соответствующее бизнес-пространство.
Различают следующие способы интеграции в бизнес-
пространство:
1) интеграция инсорсингового (ресурсного) типа – наиболее
распространенный тип интеграции, предполагающий, что все
внутренние виды деятельности организации, связанные с произ-
водством и реализацией продукции, работ и услуг, осуществля-
ются полностью ею самой, а внешнее окружение рассматривает-
ся как источник ресурсов (source – сорс), необходимых фирме
для нормального обеспечения внутренних процессов;
2) интеграция аутсорсингового типа – предполагает при-
влечение фирмой сторонних организаций для осуществления
отдельных внутренних видов деятельности;
3) интеграция виртуального типа – все внутренние процес-
сы фирмы осуществляются сторонними организациями, а фир-
ма удовлетворяет потребности не путем производства соответ-
ствующего продукта, а посредством технологии, разработан-
ной другой организацией, с помощью которой потребитель
может планировать удовлетворение своих потребностей уже
самостоятельно.
Стратегии развития бизнеса в рамках инсорсингового типа
интеграции организации в бизнес-пространство называют стра-
тегией концентрации (табл. 5.6).
Таблица 5.6
Виды стратегии концентрации
Стратегия Содержание
Прямая Приобретение в собственность или получение контроля
интеграция за работой дистрибьюторов и продавцов
Обратная Стремление получить в собственность или под свой
интеграция контроль поставщиков сырья
72
Горизонталь- Стремление получить в собственность или под свой
ная интеграция контроль конкурентов
Захват рынка Стремление увеличить долю своей продукции на тра-
диционных рынках
Развитие Выведение своей продукции на рынок в новых геогра-
рынка фических районах
Развитие Стремление увеличить объем реализации через улуч-
продукта шение или модификацию своей продукции
Концентриче- Организация новых производств, совпадающих с ос-
ская диверси- новным профилем компании
фикация
Конгломера- Организация выпуска новой продукции, услуг, работ,
тивная дивер- не совпадающих с основным профилем компании
сификация
Горизонталь- Организация выпуска новой, непрофильной продукции,
ная диверси- но для традиционных потребителей
фикация
Совместное Объединение с другой компанией для проведения работ
предприятие над специальным проектом
Сокращение Перегруппировка производств с целью сокращения из-
держек для остановки процесса падения объема реали-
зации
Отторжение Продажа отделения или части организации
Стратегии развития бизнеса в рамках аутсорсингового спо-

соба интеграции организации в бизнес-пространство называют
стратегиями кооперации (табл. 5.7).
Таблица 5.7
Стратегии кооперации
Прямая Временная передача на контрактной основе сторон-
контрактация ним организациям или специалистам (их коллективам)
выполнения отдельных функций маркетинга, распро-
странения и сбыта товаров и услуг компании
Обратная Временная передача на контрактной основе сторон-
контрактация ним организациям или специалистам (их коллективам)
выполнения отдельных производственных и обслужи-
вающих функций компании
73
Совместное Объединение с другой организацией для обеспечения
производство выполнения отдельных производственных и обслужи-
вающих функций
Стратегии развития бизнеса в рамках виртуального спосо-

ба интеграции организации в бизнес-пространство носят
название стратегий комбинирования (табл. 5.8).
Для инсорсингового способа характерно пограничное смы-
кание бизнес-функции организации и ее окружения, для аутсор-
сингового способа – объединение бизнес-функций организации
и ее окружения, а для виртуального способа характерно распре-
деление бизнес-функции организации в ее окружении.
Выбор конкретной стратегии фирмы определяется ее стра-
тегической позицией в бизнес-пространстве: агрессивной, кон-
сервативной, конкурентной или защитной, которые условно
насчитывают 36 подвидов.
Таблица 5.8
Стратегии комбинирования
Виртуальная Комбинирование бизнес-процессов двух и более
корпорация организаций с целью производства товаров и услуг
(бизнес–бизнес)
Виртуальный Комбинирование бизнес-процессов,
магазин (бизнес– ориентированное на торговлю в виртуальном
клиент) бизнес-пространстве готовыми товарами
Виртуальный Виртуальное комбинирование потребностей одних
аукцион (клиент– клиентов с возможностями других
клиент)
Виртуальное Виртуальное комбинирование потребностей
бюро заказов клиентов с возможностями производства
(клиент–бизнес)
Однако при выработке стратегии фирмы редко останавли-

вают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего об-
щая стратегия представляет собой комбинацию стратегий.
Причем их последовательность определяется значимостью
74
ожидаемых результатов по каждой из них. В этом случае об-
щая стратегия организации формулируется с использованием
слов «сначала» и «затем» (сначала сосредоточиваем наши уси-
лия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке
ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок, а затем
обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же
продукцию, а затем создаем новые модификации популярных
изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулиро-
вания повторных покупок).
Выбор конкретной стратегии является кульминационным
моментом анализа и оценки альтернативных вариантов. Задача
оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспе-
чивает максимальную эффективность работы организации в бу-
дущем при оптимальном риске.
Стратегический выбор должен быть основан на четкой
концепции развития организации, а сама формулировка – од-
нозначной и ясной. При этом должны приниматься во внима-
ние многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий
владельцев фирмы, фактор времени и т. д.
75
6. ПРИМЕР ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА
ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
6.1. Ключевые показатели эффективности
После определения и утверждения стратегии предприятия,

согласно рисунку 5.1, необходимо провести анализ предприятия.
Для этого выделяются ключевые показатели эффективности.
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Perfor-
mance Indicators, KPI) – система оценки, которая помогает ор-
ганизации определить достижение стратегических и тактиче-
ских (операционных) целей [10]. Использование ключевых по-
казателей эффективности дает организации возможность оце-
нить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
Они позволяют производить контроль деловой активности со-
трудников и компании в целом в реальном времени. Для боль-
шинства компаний гораздо продуктивнее сформулировать
ключевые показатели эффективности, фокусирующие всю
компанию на стратегических целях, чем разработать всеобъем-
лющую и сбалансированную систему показателей. Поэтому
отбор показателей и определение их целевых значений произ-
водятся исходя из задачи достичь понятные и измеримые стра-
тегические результаты за планируемый период [10].
Ключевые предпосылки успешности внедрения системы
KPI подразумевают четкое определение ответственных за каж-
дый из выработанных показателей, установление сроков, в те-
чение которых должно быть достигнуто целевое значение по
каждому из показателей, и привязка системы мотивации к этим
значениям. Ключевые показатели эффективности, этапы работ
и их содержание приведены в таблице 6.1.
Для оценки выполнения факторов успеха разрабатывается
набор ключевых показателей эффективности. Эти показатели
количественно оценивают факторы успеха, для них могут быть
заданы формулы или прочие способы расчета. Например, каче-
ство товара может оцениваться количеством возвратов, а каче-
76
ство обслуживания клиента в самом общем случае можно
оценить количеством повторных обращений, количеством по-
ступивших нареканий и жалоб от клиентов, временем реакции
на запрос клиента. Набор ключевых показателей, по которым
можно оценивать деятельность, строить среднесрочные и дол-
госрочные прогнозы, для каждой организации должен быть
определен индивидуально, с учетом отраслевой специфики,
положения на рынке, стратегических задач и тактики веде-
ния бизнеса.
Таблица 6.1
Ключевые показатели эффективности:
этапы работ и их содержание
Этапы работ Содержание
1. Уточнение Уточнение стратегических инициатив;
стратегии Формализация стратегических целей;
Проведение стратегических сессий
2. Настройка системы Оптимальное распределение ответственности
управления и полномочий.
Привязка KPI (показатели эффективности)
к конкретным подразделениям, функциям,
процессам.
Корректировка бизнес-процессов под страте-
гию
3. Разработка Определение KPI.
системы показателей Определение механизмов расчета, анализа,
корректировки
4. Мотивация Привязка системы оплаты труда к разработан-
ным KPI (ключевые показатели эффективно-
сти – КПЭ).
Согласование со специалистами персональных
значений
Несмотря на то что показатели для каждого предприятия

должны определяться индивидуально, есть перечень наиболее
основных требований предъявляемых к ключевым показателям
эффективности бизнеса:
– ограниченное количество;
– единство для всей организации;
77
– измеримость, возможность дать показатель в цифровом
выражении;
– прямая связь с важнейшими факторами успеха;
– подконтрольность, т. е. возможность влиять на факторы;
– стимул для сотрудника.
Применять KPI можно как для оценки работы всей компа-
нии, ее отдельных подразделений, так и конкретных работни-
ков. С помощью системы KPI можно не только контролировать
и оценивать эффективность выполняемых действий, но и по-
строить эффективную систему оплаты труда. Условие работы
показателя — возможность его измерения (таблица 6.2).
Таблица 6.2
Наиболее распространенные KPI
и система их измерения/расчета
78
Покажем далее выбор показателей для анализа деятельнос-
ти предприятия. Для наглядности осуществим это на конкрет-
ном примере ОАО «Центргаз».
6.2. Характеристика объекта анализа
Строительно-монтажный трест «Союзцентргаз» был обра-

зован 28 декабря 1973 г. приказом Министерства газовой про-
мышленности СССР «для строительства и реконструкции ма-
гистральных газопроводов, газификации населенных пунктов,
сооружения производственных и социальных объектов».
В 70–80-е годы прошлого века «Союзцентргаз» успешно вел
работы по обустройству газовых месторождений в Ямбурге,
Уренгое, Стрежевом, занимался реконструкцией магистраль-
ных газопроводов «Средняя Азия – Центр», «Урал – Кузбасс»,
ликвидировал последствия экологической катастрофы в районе
Аральского моря в Средней Азии, участвовал в восстановле-
нии городов и сел Армении, разрушенных в результате земле-
трясения, и ликвидации последствий аварии на Чернобыльской
АЭС. Практически на всей европейской территории бывшего
Советского Союза и в Сибири «Союзцентргаз» строил техно-
логические объекты газовой промышленности, проводил гази-
фикацию регионов.
В 1993 г. государственное строительно-монтажное пред-
приятие «Центргаз» было преобразовано в открытое акционер-
ное общество «Центргаз». Контрольный пакет акций открыто-
го акционерного общества «Центргаз» принадлежит открыто-
му акционерному обществу «Газпром».
За 35 лет своей деятельности предприятиями холдинга
«Центргаз» проложены тысячи километров магистральных
газопроводов и газовых сетей, введены 7 компрессорных стан-
ций, сдано в эксплуатацию более 200 000 кв. метров жи-
лой площади.
Полное наименование – Открытое акционерное общество
«Центргаз» открытого акционерного общества «Газпром». Со-
79
кращенное наименование – ОАО «Центргаз». Место располо-
жения – г. Тула, ул. Менделеевская, дом 11.
Рис. 6.1. Организационная структура ОАО «Центргаз»
Уставной капитал общества составляет 807 133 399 руб-

лей, который разделен на 807 133 399 обыкновенных имен-
ных акций номинальной стоимостью 1 (Один) рубль каждая.
Доли участия общества в уставном капитале ОАО «Газпром»
нет. Доля участия ОАО «Газпром» в уставном капитале Об-
щества – 99, 99 %.
80
Данные о количестве юридических и физических лиц, участ-
вующих в уставном капитале общества, – юридических лиц – 1;
физических лиц – 901.
I. Общее собрание специализированных предприятий си-
стемы. Является высшим органом управления. Состоит из ак-
ционеров ОАО «Центргаз».
II. Совет директоров ОАО «Центргаз». Постоянно дей-
ствующий коллегиальный орган управления обществом. Фор-
мируется из числа представителей юридических лиц – акцио-
неров общества.
III. Исполнительный орган ОАО «Центргаз» – генеральный
директор с аппаратом управления.
Управление капитального строительства, производствен-
ный и сметно-договорной отдел являются самостоятельными
структурными подразделениями. Общее руководство осуществ-
ляется начальником управления – организует и управляет про-
цессом строительства, капитальным и текущим ремонтом объ-
ектов; ведет разработку проектно-сметной и нормативно-
технической документации (включая все стадии проектирова-
ния: набор исходных данных, согласование и получение раз-
решений и технических условий, проектов чертежей, сметной
документации (подсчитанной как в базовых, так и текущих це-
нах, применяя базисно-индексный или ресурсный методы рас-
чета), проектов экологической и промышленной безопасности,
их экспертного заключения и других разделов комплекса про-
екта на строительство, реконструкцию, капитальный ремонт
и обслуживание (по договорам подряда и совместной деятель-
ности); проводит работы по подготовке конкурсной и аукци-
онной документации для участия в торгах, подготовке догово-
ров строительного подряда, разработке исполнительно-техни-
ческой документации; ведет контроль за представляемыми за-
казчику актами выполненных работ и справками стоимости
выполненных работ и их соответствием утвержденным ло-
кальным сметам; ведет полный или частичный технический
надзор за производимыми подрядчиком работами по строи-
тельству объекта и обеспечивает его сдачу в эксплуатацию
в установленном порядке.
81
Экономика, финансы, бухгалтерия и бизнес-планирование
Основные функции:
1) ведение бухгалтерского учета;
2) работа с налоговыми органами;
3) расчет и начисление заработной платы;
4) учет основных фондов;
5) взаиморасчеты с контрагентами (покупатели, поставщи-
ки и прочие контрагенты), осуществление платежей с постав-
щиками;
6) составление финансовой отчетности (в том числе консо-
лидированной или сводной бухгалтерской отчетности: самого
баланса, отчета о прибылях и убытках, а также пояснений
к сводному балансу и отчету), предоставление информации
финансовому отделу;
7) работа с банками, в том числе по перечислению зара-
ботной платы;
8) проведение инвентаризации материальных остатков;
9) работа со статистикой, предоставление отчетности в ста-
тистические органы;
10) работа с пенсионным фондом;
11) планирование и исполнение бюджетов организации;
12) организация и работа по привлечению финансовых ре-
сурсов (работа с инвестиционными и лизинговыми компаниями,
кредитными организациями РФ и зарубежными партнерами).
Отдел экономического анализа и аудита является самос-
тоятельным структурным подразделением. Общее руководство
отделом осуществляется начальником отдела. В состав отдела
входят отдельные специалисты по направлениям работ (по
сбору статистических материалов и информации, анализу
и технико-экономическим исследованиям, методическому ру-
ководству подразделениями предприятия). Главными функци-
ями являются: изучение результатов работы предприятия
и его подразделений и сопоставление их с показателями дру-
гих предприятий; проведение анализа темпов роста производи-
тельности труда и заработной платы, эффективности использо-
вания основных и оборотных фондов; проведение работ по вы-
82
явлению внутрихозяйственных резервов и разработка меро-
приятий по их эффективному использованию, с последующим
представлением предложений и бизнес-планов в целом по ак-
ционерному обществу (перед подписанием договоров подряда
по конкретным (намеченным) и потенциальным объектам) ру-
ководству общества.
Отдел аттестации персонала и лаборатория по неразру-
шающему контролю и сварочному производству – это самос-
тоятельное структурное подразделение. Осуществляет аттеста-
цию персонала, технологий сварки, оборудования и материа-
лов, лабораторий неразрушающего контроля, сертификацию по
международной системе сертификации (ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001) страхование ответственности специализиро-
ванных предприятий системы «Центргаз».
Служба контроля качества является самостоятельным
структурным подразделением. Службу возглавляет начальник,
назначаемый на должность генеральным директором. Осу-
ществляет контроль качества на каждом этапе строительных
работ. Выполняет функции технического и строительного
надзора при содействии с органами Росстехнадзора, государ-
ственного надзора, авторского надзора. Осуществляет свое-
временную и качественную сдачу объектов.
Отдел маркетинга и мониторинга является структурным
подразделением. Разработка маркетинговой стратегии. Анализ
положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйст-
венной деятельности и эффективности управления предприя-
тием. Разработка стратегии развития предприятия. Организа-
ция рекламы, продвижение товара и стимулирование сбыта го-
товой продукции. Мониторинг аукционов, конкурсов и коти-
ровок по направлениям деятельности специализированных
предприятий и ОАО «Центргаз» в целом на федеральном, ре-
гиональном (в том числе муниципальном) уровнях. Передача
результатов мониторинга управлению капитального строи-
тельства для анализа и принятия решения по согласованию
с руководством об участии на конкретных торгах. Мониторинг
материалов, оборудования и техники как отечественного, так
83
и импортного производства по заявкам отдела комплектации
объектов и управления капитального строительства с обрат-
ным представлением результатов мониторинга заявителям для
принятия решения.
Отдел комплектации объектов является структурным
подразделением. Отвечает за четко налаженную сеть постав-
щиков строительных и отделочных материалов, инженерного
оборудования, полный цикл работ по своевременной ком-
плектации строительных объектов, подбор и согласование по
ценовому сегменту.
Правовой отдел является структурным подразделением,
организующим правовое обеспечение деятельности. На него
возложены следующие задачи: осуществление контроля за со-
ответствием законодательным и иным нормативным правовым
актам Российской Федерации, нормативным правовым актам
предприятия, правовым актам предприятия и проектов доку-
ментов, представляемых на подпись (утверждение) или визи-
рование генеральному директору; оказание помощи в разра-
ботке проектов правовых актов и документов по направлениям
деятельности и осуществление их правовой экспертизы, оказа-
ние и осуществление судебно-правовой защиты законных прав
и интересов специализированных предприятий и акционерного
общества в целом, а также по вопросам, связанным с их про-
фессиональной деятельностью; систематизация законодатель-
ных и иных нормативных правовых актов Российской Федера-
ции, нормативных правовых актов предприятия.
Отдел кадров является структурным подразделением,
управляется начальником отдела кадров. Отдел кадров решает
проблемы управления персоналом, поддерживает порядок
в кадровом документообороте, во внутренней и внешней от-
четности, контролирует соблюдение действующего трудового
законодательства в работе с кадрами, осуществляет подбор
кадров и документирование кадровой деятельности.
АХО и канцелярия являются структурными подразделения-
ми. Занимаются административно-хозяйственным сопровож-
дением деятельности предприятия, организацией закупок кан-
84
целярии, расходных материалов, мебели, оборудования, про-
граммного обеспечения; решают вопросы о текущем ремонте,
организации рабочих мест, планировании и контроле бюджета
по статьям АХО, взаимодействии с арендаторами, подрядчи-
ками и госструктурами, в том числе оптимизации затрат; осу-
ществляют мониторинг рынка услуг и предложений, подготов-
ку к проведению выставок и корпоративных мероприятий.
Отдел внешних связей и перспективного развития осуществ-
ляет взаимодействие с органами государственной власти феде-
рального и регионального уровней в процессе контроля за соблю-
дением законодательства и исполнения управленческих реше-
ний, а также ведет переговоры с потенциальными заказчиками,
оформляет договоры сотрудничества и протоколы намерений.
ОАО «Центргаз» является современным инвестиционно-
строительным холдингом, объединяющим несколько подряд-
ных организаций и выполняющим функции генподрядчика.
Основными направлениями деятельности холдинга являются
строительство магистральных газопроводов, газификация
населенных пунктов.
Преобладающая доля владения ОАО «Газпром» уставным
капиталом определяет характер инвестиционных и производ-
ственных отношений между двумя компаниями. На рынке
строительных услуг основными контрагентами ОАО «Центр-
газ» в 2017 г. были ЗАО «Ямалгазинвест», ООО «Газпром ин-
вест Запад», ООО «Газпром трансгаз Югорск», ООО «Газпром
трансгаз Москва», ОАО «Регионгазхолдинг», ОАО «Газ-
промрегионгаз».
Таблица 6.3
Основные контрагенты ОАО «Центргаз» в 2017 году
№ Контрагент (заказчик) Наименование проекта
п/п (объекта строительства)
1 ЗАО «Ямалгазинвест» Система магистральных
газопроводов «Бованенково –
Ухта»,
линейная часть, 1-я нитка,
участок км 860,5 – км 1074,0:
КС-9 «Малоперанская» КЦ-1,
85
№ Контрагент (заказчик) Наименование проекта
п/п (объекта строительства)
КС-8 «Чикшинская» КЦ-1
2 ООО «Газпром Реконструкция КГМО-1 на
трансгаз Москва» участке КС «Ногинск» –
КС «Воскресенск» на участке
км 19,735 – км 25,0;
узел связи с инженерно-
техническим центром
в составе стройки
«Реконструкция КГМО-1
на участке КС «“Ногинск” –
КС “Яхрома”»
3 ООО «Газпром трансгаз КС «Бобровская» г-да СРТО –
Югорск» «Урал»
4 ООО «Газпром инвест Запад» Реконструкция цеха № 4
КС-14 «Приводино»
5 ОАО «Регионгазхолдинг» Объекты газификации насе-
ленных пунктов Тульской,
Калужской, Липецкой,
Орловской, Оренбургской,
Саратовской, Тамбовской
областей, Ставропольского
края, Республики Марий Эл
6 ОАО «Газпромрегионгаз» Объекты газификации
населенных пунктов
Ленинградской, Псковской,
Калининградской,
Новгородской областей
Конкурентные преимущества ОАО «Центргаз» – наличие

комплекса автоматической сварки проволокой сплошного се-
чения в среде защитных газов фирмы «CRC-EVANS A.W.»,
который позволяет вести сварочные работы в условиях Край-
него Севера с темпом (применительно для трубы диаметром
1420 мм, длиной 11,5 м и 8=18 мм) 1000 м/сутки, с качеством
сварных соединений более 98 %.
В 2017 г. «Центргаз» успешно прошел инспекционные
контроли на подтверждение действия сертификата соответст-
86
вия системы менеджмента качества требованиям СТО Газпром
9001-2006 в системе сертификации ГАЗПРОМСЕРТ.
6.3. Анализ технико-экономических показателей

ОАО «Центргаз» и прогноз прибыли
В настоящее время приоритетными направлениями Обще-

ства являются следующие.
По объектам строительства – магистральные газопроводы –
в 2017 г. по ОАО «Центргаз» освоено капитальных вложений
на сумму 13 183,2 млн руб. (без НДС), построено 73 км газо-
проводов, в том числе:
1) линейная часть, 1-я нитка; участок км 860,5 – км 1074,0,
входящий в стройку «Система магистральных газопроводов Бо-
ваненково–Ухта» – 13 175,5 млн руб. Построено 70 км;
2) реконструкция КГМО-1 на участке КС «Ногинск» – КС
«Воскресенск» на участке км 19,735 – км 25,0 – 7,7 млн руб.
Построено 3 км.
В 2017 г. по объектам строительства – компрессорные
станции (КС) – ОАО «Центргаз» освоено капитальных вложе-
ний 2 132,4 млн руб., в том числе:
1) КС «Бобровская» газопровода СРТО-Урал – 1 341,3 млн
руб. Акт ввода объекта вэксплуатацию подписан в декабре;
2) КС-8 «Чикшинская» КЦ-1 – 470,3 млн руб.;
3) КС-9 «Малоперанская» Ц-1» – 170,8 млн руб.;
4) реконструкция цеха № 4 КС-14 «Приводино» газопрово-
да «Пунга – Ухта – Грязовец» – 150 млн руб.
На объекте «Узел связи с инженерно-техническим центром
в составе стройки “Реконструкция КГМО-1 на участке КС ‘Но-
гинск’ – КС ‘Яхрома’ ”» освоено 76,9 млн руб.
В 2017 г. ОАО «Центргаз» на 79 объектах газификации
населенных пунктов освоено капитальных вложений на сумму
1 278 млн руб. Сданы в эксплуатацию 35 объектов газифика-
ции в Ставропольском крае, Республике Марий Эл, в Калуж-
ской, Псковской, Ленинградской, Калининградской областях
общей протяженностью 334 км.
87
Для более объективной оценки состояния исследуемой ор-
ганизации представим в таблице 6 основные финансовые пока-
затели работы общества в 2017 г. (приложение 4).
Выручка от продажи товаров, выполненных работ
и оказанных услуг в 2017 г. по ОАО «Центргаз» составила
22 380 520 тыс. руб. (без НДС) – 69 % к уровню прошлого года.
В структуре выручки наибольший удельный вес занимает
выручка от строительно-монтажных работ – 74 %.
78 % выручки от СМР получена по объекту «Система ма-
гистральных газопроводов “Бованенково – Ухта”. Линейная
часть, 1-я нитка. Участок км 860,5 – км 1074,0», что составило
13 175 528 тыс. руб. (в том числе – 6 587 869 тыс. руб. стои-
мость материалов поставки заказчика с учетом компенсации
между фактической и сметной стоимостью на вовлеченную
трубу), сократившись по сравнению с 2016 г. на 4 458 765 тыс.
руб. Основная часть работ по строительству линейной части
газопровода (материалоемкий, дорогостоящий вид работ) вы-
полнялась в 2016 г.
Следствие сокращения объема СМР – сокращение оборота
от реализации товарно-материальных ценностей на 3 483 492
тыс. руб.
Выручка от сдачи имущества в аренду увеличилась в от-
четном периоде с 152 803 тыс. руб. до 224 788 тыс. руб. за счет
увеличения стоимости аренды имущества, полученного по до-
говорам лизинга.
По результатам 2017 г. (данные бухгалтерской отчетности)
валовая прибыль Общества составила 1 381 067 тыс. руб.
(2016 г. – 931 374 тыс. руб.), в том числе:
– от строительно-монтажных работ – 1 486 686 тыс. руб.
(2016 г. – 1 076 671 тыс. руб.);
– от реализации товарно-материальных ценностей –
68 737 тыс. руб. (2016 г. – 101 747 тыс. руб.);
– от предоставления имущества в аренду – 181 688 тыс.
руб. (в 2016 г. – 260 281 тыс. руб.).
Убыток от предоставления имущества в аренду обуслов-
лен передачей техники, полученной по договорам лизинга,
88
по стоимости ниже лизинговых платежей. Средний срок служ-
бы техники – 7–10 лет. Период начисления и оплаты лизинго-
вых платежей – 3 года. Убыток от предоставления лизинговой
техники в аренду формируется в ОАО «Центргаз» в течение
срока действия договоров лизинга, затем до истечения срока
службы техники – прибыль. В целом финансовый результат от
предоставления техники в аренду будет положительный.
С учетом коммерческих расходов (79 536 тыс. руб.) и управ-
ленческих расходов (323 215 тыс. руб.) прибыль от продаж полу-
чена в сумме 978 316 тыс. руб. (в 2016 г. – 541 461 тыс. руб.).
Управленческие расходы в 2017 г. составляют 118,4 %
к уровню 2016 г. Состав и структура управленческих расходов
приведена в таблице 7 (приложение 5). При помощи данных
приложения можно построить следующие диаграммы по струк-
туре управленческих расходов за 2016 и 2017 годы (рис. 6.2).
Рис. 6.2. Структура управленческих расходов за 2016 год
В составе управленческих расходов наибольший удельный

вес занимают расходы на оплату труда 64,3 % с учетом от-
числений во внебюджетные фонды.
Увеличение расходов на оплату труда в составе управленче-
ских расходов в 2017 г. в сумме 22 041 тыс. руб. по сравнению
с 2016 г. связано с начислением вознаграждения по итогам рабо-
ты за год. Указанные выплаты в 2016 г. не производились.
89
Рис. 6.3. Структура управленческих расходов за 2017 год
Увеличение расходов по аренде имущества в составе

управленческих расходов связано с заключением договоров
аренды имущества № 01/1600-Д-296/2016, № 01/1600-Д-
35/2017 (система управления имуществом, электронный архив)
в 2017 г. с ОАО «Газпром» и составило 10 221 тыс. руб.
Коммерческие расходы по сравнению с прошлым перио-
дом сократились на 37 442 тыс. руб. С помощью данных таб-
лицы 6.4 можно построить диаграммы по структуре коммерче-
ских расходов за 2016 и 2017 годы (рис. 6.4, 6.5).
Таблица 6.4
Состав и структура коммерческих расходов
Наименование статьи 2016 г. Уд. вес 2017 г. Уд. вес Отклонение
расходов в сос- в сос- тыс. руб. %
таве таве
затрат, затрат,
% %
Коммерческие 116 978 100 79 536 100 –37 442 0
расходы, всего
Расходы на оплату 8 094 6,9 4 959 6,2 –3 134 –0,7
труда с отчисления-
ми во внебюджет-
ные фонды
90
Наименование статьи 2016 г. Уд. вес 2017 г. Уд. вес Отклонение
расходов в сос- в сос- тыс. руб. %
таве таве
затрат, затрат,
% %
Транспортные 35 356 30,2 54 481 68,5 19 125 38,3
услуги
Реклама 2 231 1,9 320 0,4 –1 911 –1,5
Вознаграждение по 274 0,2 8 0,0 –266 –0,2
договорам комиссии
Услуги по хранению 69 645 59,5 18 673 23,5 –50 972 –36,0
Прочие расходы 1 379 1,2 1095 1,4 –284 0,2
Рис. 6.4. Структура коммерческих расходов за 2016 год
Рис. 6.5. Структура коммерческих расходов за 2017 год
91
Проценты к получению как вид дохода составил 1 270 тыс.
руб., в то же время уплаченные проценты – 129 244 тыс. руб.,
в том числе проценты ОАО «Газпром» – 20 004 тыс. руб., про-
центы кредитным учреждениям – 109 240 тыс. руб.
Результаты развития Общества можно отразить в виде
таблицы 6.5.
Таблица 6.5
Результаты развития ОАО «Газпром»
№ Наименование 2016 год, 2016 год, 2017 год, Отклонение
п/п показателей тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. %
(с учетом кор-
ректировки)
1 Выручка от продажи 22 380 520 22 380 520 17 764 694 –4 615 79,4
товаров, продукции, 826
работ, услуг.
Всего в том числе:
1.1 СМР 16 899 192 16 899 192 13 448 565 –3 450 627 79,6
1.2 Выручка от реализа- 5 174 013 5 174 013 4 063 853 –1 110 160 78,5
ции ТМЦ
1.3 Выручка от реализа- 68 558 68 558 29 081 –39 477 42,4
ции квартир
1.4 Выручка от предо- 224 788 224 788 200 716 –24 072 89,3
ставления имущества
в аренду
1.5 Прочее 13 969 13 969 8 510 160,9
2 Себестоимость про- 20 999 453 20 999 453 16 901 626 –4 097 827 80,5
данных товаров, про-
дукции, работ, услуг.
Всего,
в том числе:
2.1 СМР 15 412 506 15 412 506 12 477 475 –2 935 031 81
2.2 Стоимость реализо- 5 105 276 5 105 276 4 006 697 –1 098 579 78,5
ванных ТМЦ
2.3 Стоимость реализо- 63 798 63 798 24 689 –39 109 38,7
ванных квартир
2.4 Расходы по имуще- 406 476 406 476 379 021 –27 455 93,2
ству, сданному в
аренду
2.5 Прочее И 397 11 397 13 744 2 347 120,6
3 Валовая прибыль. 1 381 067 1 381 067 863 068 –517 999 62,5
Всего,
3.1 – От подрядной дея- 1 486 686 1 486 686 971 090 –515 596 65,3
тельности
3.2 – От реализации ТМЦ 68 737 68 737 57 156 –11 581 83,2
92
№ Наименование 2016 год, 2016 год, 2017 год, Отклонение
п/п показателей тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. %
(с учетом кор-
ректировки)
3.3 – От реализации 4 760 4 760 4 392 –368 92,3
квартир
3.4 – От предоставления –181 688 –181 688 –178 305 3 383 98,1
имущества в аренду
3.5 Прочее 2 572 2 572 8 735 6 163 339,6
4 Коммерческие расхо- 79 536 79 536 83 882 4 346 105,5
ды, всего
5 Управленческие 323 215 316 828 420 377 97 162 130,1
расходы. Всего
6 Прибыль (убыток) от 978 316 984 703 358 809 –619 507 36,7
продаж
7 Проценты к получе- 1 270 1 270 425 –845 33,5
нию
8 Проценты к уплате 129 244 129 244 85 731 –43 513 66,3
9 Доходы 0 0 25 25
от участия в других
организациях
10 Прочие доходы 644 022 644 022 300 706 –343 316 46,7
11 Прочие расходы 1 192 496 1 192 496 478 770 –713 726 40,1
12 Прибыль (убыток) до 301 868 308 255 95 464 –206 404 31,6
налогообложения
13 Отложенные налого- –68 209 -69 486 201 68 410 –0,3
вые активы
14 Отложенные налого- 58 142 58 142 86 541 28 399 148,8
вые обязательства
15 Текущий налог –129 083 –129 083 –135 112 –6 029 104,7
на прибыль
16 Налог на прибыль 44 287 44 287 10 150 -34 137 22,9
прошлых лет
17 Прочие расходы –131 –131 –23 169 –23 038 17686,3
за счет прибыли
18 Чистая прибыль 206 874 211 984 34 075 –172 799 16,5
19 Рентабельность по 0,9 0,9 0,2 22,2
чистой прибыли, %
20 Среднемесячная за- 74,5 74,5 75,4 0,9 101,2
работная плата одно-
го работника
21 Среднесписочная 207 207 227 109,7
численность
работников списоч-
ного состава, чел.
93
Таким образом, сферу деятельности ОАО «Центргаз» на
2017 г. можно представить в виде круговой диаграммы, распо-
ложенной на рисунке 6.6.
СМГ ТМЦ Жильё Аренда
5,00% 1,95%
23%
70%
Рис. 6.6. Сфера деятельности ОАО «Центргаз» за 2017 год
По данным таблицы можно сформировать следующие

выводы. Выручка от продажи товаров, выполненных работ
и оказанных услуг за 2017 г. по ОАО «Центргаз» составила
17 764 694 тыс. руб. (без НДС) –79,4 % к уровню прошлого года.
В структуре выручки наибольший удельный вес занимает
выручка от строительно-монтажных работ – 76 %.
61 % от выручки от СМР получена по объекту «Система
магистральных газопроводов “Бованенково – Ухта”. Линейная
часть, 1-я нитка. Участок км 860,5 – км 1074,0». В 2017 г. по
данному объекту освоено 8 016 805 тыс. руб. (в том числе СМР –
6 172 147 тыс. руб., стоимость материалов поставки заказчика
с учетом компенсации между фактической и сметной стои-
мостью на вовлеченную трубу – 1 844 658 тыс. руб.), сокра-
тившись по сравнению с 2016 г. на 5 158 723 тыс. руб. (в том
числе СМР 2 544 616 тыс. руб., материалы с учетом компенса-
ции – 2 614 107 тыс. руб.). Основная часть работ по строитель-
ству линейной части газопровода (материалоемкий, дорогосто-
ящий вид работ) выполнялись в предыдущие периоды.
Следствие сокращения объема СМР – сокращение оборота от
реализации товарно-материальных ценностей на 1 110 160 тыс. руб.
Выручка от сдачи имущества в аренду сократилась в от-
четном периоде с 224 788 тыс. руб. до 200 716 тыс. руб. за счет
уменьшения имущества, сдаваемого в аренду.
94
По результатам 2018 г. (данные бухгалтерской отчетности)
валовая прибыль Общества составила 863 068 тыс. руб. (2017 г. –
1 381 067 тыс. руб.), в том числе:
– от строительно-монтажных работ – 971 090 тыс. руб.
(2017 г. – 1 486 686 тыс. руб.);
– от реализации товарно-материальных ценностей 57 156 тыс.
руб. (2017 г. – 68 737 тыс. руб.);
– от предоставления имущества в аренду – 178 305 тыс.
руб. (в 2017 г. – 181 688 тыс. руб.).
Убыток от предоставления имущества в аренду обусловлен
передачей техники, полученной по договорам лизинга, по сто-
имости ниже лизинговых платежей. Средний срок службы тех-
ники – 7–10 лет. Период начисления и оплаты лизинговых пла-
тежей – 3 года. Убыток от предоставления лизинговой техники
в аренду формируется в ОАО «Центргаз» в течение срока дей-
ствия договоров лизинга, затем до истечения срока службы
техники – прибыль. В целом финансовый результат от предо-
ставления техники в аренду будет положительный.
С учетом коммерческих расходов (83 882 тыс. руб.) и уп-
равленческих расходов (420 377 тыс. руб.) прибыль от продаж
получена в сумме 358 809 тыс. руб.
Также необходимо провести анализ финансового состоя-
ния общества при помощи коэффициентов, используя тради-
ционную методику. Данные получены на основе отчета обще-
ства за 2017 г. и сформированы в виде таблицы 6.6.
Таблица 6.6
Анализ финансового состояния Общества
приведен в расчетных финансовых показателях
№ Наименование Традиционная методика
п/п показателей На начало На конец Индекс
отчетного отчетного изменения
периода периода
1 К1 – коэффициент теку- 1,03 1,03 1,00
щей ликвидности
2 К2 – коэффициент быст- 0,01 0,07 7,00
рой ликвидности
95
№ Наименование Традиционная методика
п/п показателей На начало На конец Индекс
отчетного отчетного изменения
периода периода
3 К3 – коэффициент ма- 3,68 3,04 0,83
невренности функциони-
рующего капитала
4 К4 – коэффициент авто- 0,12 0,11 0,92
номии собственных
средств (финансовой не-
зависимости)
5 К5 – коэффициент обес- 0,03 0,04 1,33
печенности собственны-
ми средствами
6 К6 – коэффициент фи- 0,14 0,13 0,93
нансирования
7 К7 – коэффициент фи- 0,13 0,11 0,85
нансовой устойчивости
8 К8 – оборачиваемость 1,74 1,24 0,71
мобильных средств (раз)
9 К9 – Оборачиваемость 12,67 11,16 0,88
запасов (раз)
дебиторской задолжен-
ности (раз)
кредиторской задолжен-
ности (раз)
12 К12 – рентабельность ак- 1,41 0,22 0,16
тивов (%)
13 К13 – рентабельность 11,33 1,96 0,17
собственного капитала (%)
14 К14 – рентабельность 4,34 2,02 0,47
продукции (продаж) (%)
Краткая характеристика расчетных финансовых показате-

лей может быть выражена следующим образом.
Значение коэффициента текущей ликвидности говорит
о высоких платежных возможностях Общества при условии
не только своевременных расчетов с дебиторами и благопри-
96
ятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае
необходимости прочих элементов материальных оборотных
средств, но в то же время ниже нормативного значения (>2),
показывающего стабильность и устойчивость Общества в слу-
чае возникновения непредвиденных обстоятельств. В сравне-
нии с 2016 г. значение показателя не изменилось.
Положительное значение коэффициента маневренности
функционирующего капитала, на конец года составивший 3,04,
говорит о том, что оборотные активы полностью покрываются
краткосрочными обязательствами.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
характеризует наличие собственных оборотных средств у пред-
приятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Этот
показатель определяется как отношение собственных оборот-
ных средств к величине оборотных средств. Коэффициент
обеспеченности собственными средствами составил 0,04 при
рекомендуемом значении > 0,1. Положительное значение сви-
детельствует о том, что достаточная часть имущества сформи-
рована за счет собственного капитала.
Коэффициент финансирования важен как для инвесторов,
так и для кредиторов Общества. Он характеризует отношение
собственного капитала Общества к привлеченным средствам.
Рост привлеченных средств более быстрыми темпами по срав-
нению с собственным капиталом за отчетный период привел
к снижению данного коэффициента с 0,14 до 0,13.
Значение коэффициента финансовой устойчивости пока-
зывает удельный вес тех источников формирования активов,
которые Общество может использовать в своей деятельности
в течение длительного периода. Значение данного показателя
снизилось с 0,13 до 0,11.
Менее эффективно использовались в 2017 году оборотные
средства, о чем свидетельствует динамика оборачиваемости
мобильных средств – 1,74 на начало года и 1,24 – на конец от-
четного периода.
Менее эффективно в 2017 г. управляли запасами, о чем
свидетельствует динамика оборачиваемости запасов – 12,67
на начало года и 11,16 – на конец отчетного периода.
97
Ухудшилось состояние расчетов с дебиторами и креди-
торами по сравнению с прошлым годом – оборачиваемость
дебиторской задолженности сократилась с 2,03 раза до
1,51 раз, оборачиваемость кредиторской задолженности –
с 1,91 до 1,44 раз.
Эффективно использовались активы – показатели рента-
бельности в отчетном периоде имеют положительное значение:
рентабельность активов – 0,22 %, рентабельность собственного
капитала – 1,96 %, рентабельность продукции – 2,02 %.
Планирование прибыли – составная часть финансового
планирования и важный участок финансово-экономической
работы на предприятии. Задачей финансового планирования
является прогнозирование объемов прибыли будущих (плано-
вых) периодов. Планирование основывается на качественном
анализе деятельности предприятий с целью получения прогно-
за динамики его развития.
Имея значения прибыли ОАО «Центргаз» за 2016–2017 гг.
(рис. 6.7), мы сможем спрогнозировать объемы прибыли, ожи-
дающиеся к 2018 г., и получить прогноз динамики развития
ОАО «Центргаз» (рис. 6.8).
Рис. 6.7. Объем прибыли ОАО «Центргаз»

в 2016–2017 годах
98
Рис. 6.8. Прогноз объема прибыли ОАО «Центргаз»
к 2020 году
Проведя анализ прогноза прибыли ОАО «Центргаз» можно

сделать вывод, что общество является финансово устойчивой,
динамично развивающейся организацией.
6.4. Анализ стратегии предприятия
На основании проведенного анализа технико-экономиче-

ского состояния исследуемой организации, а также на основа-
нии отчетной документации ОАО «Центргаз» можно провести
SWOT-анализ, который наиболее полно отразит характер стра-
тегического управления.
1. Преимущества
Газпром располагает самыми большими в мире запасами
природного газа. Его доля в мировых доказанных запасах газа
составляет около 17 %, в российских – более 60 %. Обширная
ресурсная база создает предпосылки для роста добычи газа
компанией в долгосрочной перспективе. Таким образом, по-
тенциал ОАО «Центргаз» возрастает. Также компания является
мировым лидером по добыче газа. Среднегодовые темпы роста
99
невысоки – около 0,5 %. Тем не менее Газпром стабильно
наращивает добычу и при росте цен на газ может ускорить
разработку ряда месторождений.
Благоприятная конъюнктура на мировых сырьевых рынках
позволяет компании показывать достаточно хорошую динами-
ку результатов.
Решением правительства Российской Федерации установ-
лен график повышения цен на газ. По различным оценкам,
в 2018 г. цены на газ внутри России составят $150 тыс. за ку-
бометр. Рост внутренних цен позитивно отразится на доходах
компании. В соответствии с расчетами выручка Газпрома на
протяжении прогнозного периода будет стабильно возрастать
и к 2018 г. увеличится в 1,6 раза, чистая прибыль вырастет
в 1,5 раза. Все это так же положительно скажется на деятель-
ности ОАО «Центргаз».
Различные формы партнерства с крупнейшими как россий-
скими, так и западными компаниями дают возможность ОАО
«Центргаз» привлекать инвестиции и более активно осу-
ществлять разработку месторождений. Приобретение активов
в сегменте распределения и сбыта позволит компании повы-
сить рентабельность бизнеса.
2. Недостатки
Основной проблемой, которая препятствует развитию
ОАО «Центргаз», является дефицит газа. Пока дефицит газа
у концерна носит гипотетический характер, который объясня-
ется прежде всего тем, что в данный момент Газпрому выгод-
нее экспортировать газ, а это при существующих темпах при-
роста добычи приводит к тому, что монополия просто ограни-
чивает в поставках основных промышленных потребителей га-
за в России. Однако в условиях падающей добычи на основных
месторождениях и при отсутствии адекватного объема вводов
новых месторождений газа проблема дефицита может плавно
перейти из разряда гипотетических в разряд наиболее острых.
На сегодняшний день ресурсы газотранспортной системы прак-
тически себя исчерпали. Износ большинства основных га-
зотранспортных фондов превышает 60 %. С одной стороны,
100
это очень плохо, поскольку препятствует как развитию самого
Газпрома, так и российского внутреннего рынка газа, сильно
ограничивая в возможностях независимых производителей.
Все это соответственно сказывается на развитии ОАО «Центр-
газ». С другой стороны, дефицит трубопроводных мощностей
повышает возможности Газпрома по давлению на независимых
производителей в плане снижения цены закупаемого у них га-
за, поскольку не оставляет независимым производителям аль-
тернативы, и, следовательно, они будут вынуждены продавать
газ монополии по устанавливаемой ей цене. Можно сделать
предположение, что Газпром всегда будет стремиться миними-
зировать закупочные цены, а разница между ценой покупки
и продажи является неплохим подспорьем для концерна и поз-
воляет в конечном итоге увеличить выручку монополии.
Снижение рентабельности добычи газа. Оценивая степень
восполнения сырьевой базы и возможные уровни добычи
нефти и газа Газпромом на перспективу, необходимо иметь
в виду сложившуюся тенденцию ухудшения качественной
структуры разведанных запасов. Это происходит, в частности,
вследствие возрастания в них доли труди отвлекаемых запасов.
Это в целом характерно для всей нефтегазовой отрасли, но
особенно остро эти факторы сказываются в газовой промыш-
ленности, где за ближайшие 15–20 лет добыча газа на основ-
ных разрабатываемых месторождениях снизится из-за истоще-
ния запасов на 75–80 %, а освоение новых месторождений, рас-
положенных в экстремальных природных условиях, потребует
существенного роста инвестиций, увеличения затрат на добычу
и транспортировку газа. По оценкам экспертов, промысловая
цена «старого» газа будет расти с 4 000 тыс. долларов за 1000
кубометров, в 2002 г. до 14 000 долларов за 1000 кубометров,
в 2030 г., а промысловая цена «нового» газа полуострова Ямал
оценивается сейчас в 20 000 – 25 000 тысяч долларов за 1000
кубометров (с учетом добычи с 2005 г. до 2030 г.). Между тем
сравнительный анализ основных показателей инвестиционных
программ компании Газпром (с учетом капитальных вложений
дочерних обществ открытого акционерного общества) за 2002–
101
2004 гг. показывает, что общий объем капиталовложений
в Газпроме рос темпом чуть большим 20 %, а геологоразведоч-
ные работы составляли в общем объеме в 2002 г. 2,9 %,
в 2003 – 3,1 %, в 2004 – 3,6 %. Таким образом, ресурсный по-
тенциал добывающих субъектов Газпрома при сохранении су-
ществующих темпов добычи скоро будет недостаточен для
воспроизводства экономически эффективных в разработке за-
пасов и может снизить денежный поток концерна.
Проблемы экспорта. Более 95 % российского газа поступает
к потребителям через территории других стран, при этом две
трети объема торговли – через территорию трех и более госу-
дарств. При экспорте природного газа российские газопроводы
пересекают границы 14 государств. Это практически самые
большие показатели среди других поставщиков европейского га-
зового рынка. Транзит газа, как свидетельствует мировая прак-
тика, становится самостоятельным бизнесом, требующим каче-
ственно-количественной оценки: расчета транзитных тарифов
и налогов, точных и согласованных механизмов их формирова-
ния, выработки общепризнанных мировой практикой правил
осуществления транзитных поставок. Последние проблемы с Бе-
лоруссией и Украиной из-за газопроводов ярко подтверждают,
что отсутствие четких, зафиксированных договорами общепри-
нятых правил, регулирующих транзитные отношения, создает
серьезные проблемы для Газпрома и повышает его поставочные
риски. В настоящий момент данная проблема выражается для
Газпрома в необходимости диверсифицировать пути доставки
газа посредством строительства новых газопроводов.
Несбалансированность бизнеса и рост долговой нагрузки.
Вслед за покупкой газовых, нефтяных, медийных и других ак-
тивов, профильных и не очень Газпром стал скупать энергети-
ческие активы, причем в таких объемах, которые уже можно
расценивать не просто как стратегическую покупку, а уже как
перекладывание энергетики из одного кармана государства
(РАО ЕЭС) в другой (Газпром).
По результатам аналитического исследования можно по-
строить матрицу SWOT для ОАО «Центргаз» (табл. 6.7).
102
Таблица 6.7
Сильные и слабые стороны,
возможности и угрозы
Сильные стороны Слабые стороны
1. Является частью крупной ком- 1. Низкие темпы роста добычи га-
пании – мирового лидера за, а крупнейшие месторождения
по запасам газа. компании в Надым-Hyp Лазов-
2. Доминирующее положение Га- ском регионе находятся в стадии
зпрома в отрасли позволяет ком- падающей добычи.
пании определять правила 2. Высокая степень государствен-
игры для остальных участников ного контроля и ориентация ме-
рынка. неджмента на решение государ-
3. Государство лоббирует интере- ственных задач
сы компании на международном 3. Компания не отличается высо-
уровне. ким уровнем эффективности и
4. Налоговая нагрузка контролем над затратами.
на «Центргаз» ниже, чем на 4. Ряд непрофильных активов
нефтяные компании, а ставки ОАО «Центргаз» практически не
НДПИ и экспортных пошлин приносит ему дохода.
фиксированы. 5. Разработка новых месторожде-
5. Контроль над газотранспортной ний будет сопряжена с большими
системой позволит Газпрому издержками в связи со сложными
получить доступ к среднеазиат- природно-климатическими усло-
скому газу и газу независимых виями и удаленностью от основ-
производителей, что даcт воз- ных рынков сбыта
можность ОАО «Центргаз» выйти
на новый уровень развития
Возможности Угрозы
1. Рост регулируемых цен на газ 1. Ухудшение коньюнктуры
позитивным образом отразится на на мировом рынке углеводородов
доходах компании. может привести к падению
2. Активизация Газпромом геоло- экспортных доходов Газпрома.
горазведочных работ и при- 2. Изменение политической ситу-
обретение новых лицензий могут ации, налогообложения.
привести к расширению ресурс- 3. Утрата контроля над издерж-
ной базы и росту добычи газа, что ками.
в свою очередь даст развитие 4. Риски, связанные со странами-
определенным возможностям транзитерами (Украина, Белорус-
ОАО «Центргаз». сия), через территорию которых
103
3. Различные формы партнерства Газпром экспортирует большую
с крупнейшими западными ком- часть газа.
паниями позволяют привлекать 5. Долговая нагрузка может
инвестиции и более активно осу- увеличиться из-за высоких
ществлять разработку месторож- инвестиционных потребностей
дений. компании.
4. Приобретение активов в сег- 6. Реформирование газового рын-
менте распределения и сбыта поз- ка в Европе может привести к пе-
волит компании повысить рента- ресмотру долгосрочных контрак-
бельность бизнеса. тов Газпрома
5. Рост спроса на газ в Европе
при падении собственной добычи
будет способствовать укреплению
позиции на европейском рынке.
6. Выход на рынок СПГ и строи-
тельство новых трубопроводов
расширят экспортные возмож-
ности
На втором этапе анализа рассмотрим все имеющиеся соче-

тания сильных сторон организации с возникающими угрозами
и возможностями. То же самое сделаем по отношению к сла-
бым сторонам организации. Каждое такое сочетание оценива-
ется на предмет установления значимости данной парной связ-
ки факторов влияния. Для удобства нами была выбрана пяти-
балльная шкала, при этом оценка «пять» показывала очень
сильную взаимосвязь факторов, а чем ниже балл, тем взаимо-
связь слабее.
Используя данную систему, можно построить таблицу 6.8.
По результатам исследования таблицы можно сделать сле-
дующие выводы. Наиболее важными из угроз являются изме-
нения политической ситуации и реформирование газового
рынка. В свою очередь наиболее сильной стороной является
то, что ОАО «Центргаз» является частью крупной компании.
По результатам оценки в возможностях на первое место выхо-
дит позиция, связанная с ростом цен на газ. В свою очередь
наиболее слабой стороной в деятельности организации явля-
ются издержки на новые разработки.
104
Таблица 6.8
Экспертные количественные оценки
Возможность определяет прави-
Высокая степень госконтроля

газотранспортной системой
Нет высокой эффективности

Лоббирование со стороны
Пониженная налоговая
Низкие темпы роста

крупной компаниии
Издержки на новые
Является частью
Контроль над
добычи газа
государства
разработки
нагрузка
ла игры
Итого
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ухудшение 1 5 4 2 3 4 5 2 1 2 28
коньюнкту-
ры на миро-
вом рынке
Изменение 2 3 5 5 5 5 2 5 1 2 33
политиче-
Угрозы
ской ситуа-
ции
Утрата кон- 3 3 2 2 4 2 2 2 5 5 27
троля над
издержками
Реформиро- 4 4 5 4 2 5 1 4 2 3 30
вание газо-
вого рынка
Рост регу- 5 5 1 4 3 1 5 4 2 4 29
лируемых
цен на газ
Возможности
Активиза-
ция других
видов работ 6 4 1 3 1 1 2 3 4 4 23
Различные 7 4 3 2 1 2 4 2 4 4 26
формы
партнерства
Итого 8 28 21 22 19 20 21 22 19 24
105
Прежде чем проводить третий этап SWOT-анализа необхо-
димо сформулировать круг проблем в развитии исследуемой
организации. Основными мы можем выделить следующие:
1) увеличение качества продукции;
2) повышение темпов роста добычи газа;
3) повышение эффективности добычи газа;
4) освоение новых рынков;
5) поиск новых контрагентов;
6) развитие форм партнерства;
7) контроль над издержками;
8) снижение степени контроля со стороны государства;
9) повышение цен на продукцию;
10) повышение квалификации персонала.
После определения проблем построим таблицу 6.9, в каж-
дой ячейке которой проставим номер проблемы, сформулиро-
ванной для данного парного сочетания факторов. Одна и та же
проблема может характеризовать несколько парных сочетаний,
и, следовательно, ее номер будет проставлен в нескольких
ячейках этой матрицы.
Таблица 6.9
Проблемное поле предприятия
Низкие темпы роста добы-
Является частью крупной
Возможность определяет
Высокая степень гос-
эффективности
правила игры
Нет высокой
компаниии
контроля
нагрузка
чи газа
J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 J9
Ухудшение ко- 2 6 5 3 7 2 5 4 10
ньюнктуры на
Угрозы
мировом рынке
Изменение поли- 8 1 2 4 2 8 2 5 8
тической ситуа-
ции
106
Низкие темпы роста добы-

Является частью крупной
Возможность определяет
Высокая степень гос-
эффективности
правила игры
Нет высокой
компаниии
контроля
нагрузка
чи газа
J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 J9
Утрата контроля 7 3 5 7 8 3 5 10 7
над издержками
Реформирование 2 1 3 2 3 9 3 1 2
газового рынка
Рост регулируе- 8 9 2 8 9 1 2 9 1
мых цен на газ
Возможности
Активизация 4 5 6 4 6 4 6 3 10
других видов
работ
Различные фор- 5 6 1 5 1 6 1 4 10
мы партнерства
Все сформулированные проблемы на завершающем этапе

анализа сводятся в итоговую матрицу (табл. 6.10). Каждая из
вошедших в нее проблем получает свой ранг значимости, ко-
торый формируется как сумма баллов ячеек, перекрываемых
данной проблемой.
Таблица 6.10
Ранжирование проблем предприятия по значимости
№ Формулировка проблемы Оценка Ранг
п/п проблемы проблемы
1 Увеличение качества продукции 27 2
2 Повышение темпов роста добычи газа 42 1
3 Повышение эффективности добычи газа 25 3
4 Освоение новых рынков 17 5
5 Поиск новых контрагентов 15 8
6 Развитие форм партнерства 18 4
7 Контроль над издержками 16 7
107
№ Формулировка проблемы Оценка Ранг
п/п проблемы проблемы
8 Снижение степени контроля со стороны 17 6
9 Повышение цен на продукцию 5 10
10 Повышение квалификации персонала 15 9
В соответствии с полученными количественными оценка-

ми значимости проблем можно отметить, что основным
направлением в работе организации должно стать повышение
темпов роста добычи газа, улучшение его качества и повыше-
ние эффективности используемых технологических процессов.
Также SWOT-анализ можно продолжить с применением
балльной системы от 1 до 10 по сравнению с ближайшим кон-
курентом. Таким образом, при формировании новой таблицы
SWOT будут учтены вес и баллы отдельных элементов, фигу-
рирующих в таблице 6.11.
Таблица 6.11
SWOT-анализ ОАО «Центргаз»
Сильные Ве Бал Ито Слабые Ве Бал Ито
стороны с л г стороны с л г
–S –W
1. Является частью 0,2 8 1,6 1. Низкие темпы 0,4 7 2,8
крупной компании. роста добычи
2. Доминирующее газа.
положение Газ- 2. Высокая сте- 0,2 5 1
прома в отрасли. 0,3 6 1,8 пень государ-
3. Государство ственного кон-
лоббирует интере- троля.
сы компании. 3. Низкая эффек- 0,2 4 0,8
4. Сниженная тивности и кон-
налоговая нагруз- 0,1 8 0,8 троля над затра-
ка. тами..
5. Контроль над га- 4. Ряд непро- 0,1 6 0,6
зотранспортной фильных акти-
системой 0,2 7 1,4 вов не приносит
ему дохода.
5. Разработка
0,2 5 1 новых место- 0,1 3 0,3
108
Сильные Ве Бал Ито Слабые Ве Бал Ито
стороны с л г стороны с л г
–S –W
рождений будет
сопряжена с
большими из-
держками
ИТОГО 1 1,32 ИТОГО 1 1,1
Возможности – O Вес Балл Итог Угрозы Вес Балл Итог
–Т
1. Рост регулируе- 0,3 8 2,4 1. Ухудшение 0,3 5 1,5
мых цен на газ. коньюнктуры на
2. Активизация мировом рынке.
геологоразведоч- 0,2 6 1,2 2. Изменение
ных работ. политической 0,2 6 1,2
3. Различные фор- ситуации.
мы парнерства. 3. Утрата конт-
4. Приобретение ак- 0,1 7 0,7 роля над издерж- 0,2 7 1,4
тивов. ками.
5. Рост спроса на 0,1 4 0,4 4. Риски, свя-
газ. занные со стра- 0,1 8 0,8
6. Выход на рынок нами-
СПГ. 0,1 6 0,6 транзитерами.
5. Долговая на-
0,2 3 0,6 грузка может уве- 0,1 5 0,5
личиться.
6. Реформирова-
ние газового
рынка 0,2 4 0,8
ИТОГО 1 0,98 ИТОГО 1 1,03
Относительная сила С составляющих SWOT определится

следующим образом:
Cs = 1,32 / (1,32 + 1,1 + 0,98 + 1,03) = 0,29;
Cw = 1,1 / 4,43 = 0,24;
Co = 0,98 / 4,43 = 0,22;
Ct = 1,03 / 4,43 = 0,23.
Относительная сила С составляющих SWOT определится:
Cs = 1,4 / (1,4 + 1,1 + 0,9 + 0,9) = 0,3;
109
Cw = 1,1 / 4,3 = 0,3;
Co = 0,9 / 4,3 = 0,2;
Ct = 0,9 / 4,3 = 0,2.
Для сопоставления возможностей предприятия соответ-
ствовать условиям рынка применяется перекрестная матрица
SWOT-анализа (таблица 6.12).
Таблица 6.12
Перекрестная матрица SWOT
предприятия ОАО «Центргаз»
Соотношения Возможности Угрозы
признаков (O=0,98) (T=1,03)
Сильные стороны СИВ : 1,32 ꞏ 0,98 = 1,29 СИУ : 1,32 ꞏ 1,03 = 1,36
(S = 1,32) Мероприятия SO Мероприятия ST
Слабые стороны СлИВ : 1,1 ꞏ 0,98 = 1,01 СлИУ : 1,1 ꞏ 1,03 = 1,13
(W = 1,1) Мероприятия WO Мероприятия WT
В соответствии с этим можно выбрать наилучшую страте-

гию для ОАО «Центргаз» (табл. 6.13).
Таблица 6.13
Стратегии развития ОАО «Центргаз»
Сила Слабость
Интенсивный рост Инвестиции Возможности
Интеграция Отказ от владения Угрозы
Диверсификация Ликвидация
После проведения SWOT-анализа можно сформировать

следующие основные факторы риска, связанные с деятель-
ностью исследуемой организации. Первыми рассмотрим от-
раслевые риски, которые, как правило, могут быть связаны
с факторами, влияющими на общие тенденции развития отрас-
ли. Основным факторами риска, влияющими на деятельность
Общества, являются риски, связанные со снижением объемов
работ. Поскольку большую долю в портфеле заказов компании
составляют контракты, полученные на тендерной основе,
средний срок таких контрактов составляет 1–3 года. Для
110
уменьшения влияния этого фактора ОАО «Центргаз» расширя-
ет рынок сбыта оказываемых услуг.
Вторыми основными типами риска, характерными для ис-
следуемой организации, являются финансовые риски. Суще-
ствует финансовый риск Общества, связанный с возможным
увеличением курса американского доллара. Риск обусловлен
наличием обязательств по лизинговым платежам, привязанным
к указанной валюте. Увеличение курса приведет к увеличению
лизинговых платежей, что в свою очередь уменьшит оборот-
ный капитал и снизит ликвидность Общества.
Кроме уже проведенного анализа, можно построить мат-
рицу Портера, которая будет отражать модель рыночного ана-
лиза стратегических возможностей компании. Включает ана-
лиз пять факторов: 1) угроза появления на рынке новых конку-
рентов; 2) рыночная власть покупателей; 3) рыночная власть
поставщиков; 4) наличие товаров-заменителей; 5) соперниче-
ство действующих конкурентов. Данную матрицу можно про-
иллюстрировать в виде таблицы 6.14.
Таблица 6.14
Матрица Портера
Степень охвата рынка Стратегическое преимущество
Уникальность продукта Преимущество
в себестоимости
Один сегмент Концентрация на сегменте, специализация.
В данном случае выступает система
магистральных газопроводов
Вся отрасль Концентрация Лидерство
по затратам
В результате построения матрицы Портера мы можем го-

ворить о том, что исследуемая организация имеет достаточно
большой запас прочности при помощи концентрации на одном
сегменте, который выступает в роли лидера. При этом органи-
зация не ведет политику диверсификации в данном сегменте
и имеет преимущество перед конкурентами за счет того, что
является частью крупной компании и, естественно, может ис-
111
пользовать стратегию лидерства по затратам, что подкреплено
значительным спросом со стороны потребителя.
Для более детальной системы стратегического управления
компанией построим матрицу Ансоффа, которая показывает
вероятное расположение существующего и нового продуктов
относительно существующего и нового рынков сбыта. Она
предполагает, что руководство фирмы должно осуществить
выбор из четырех возможных вариантов поведения на рынке
для сохранения объемов продаж и увеличения сбыта. Дан-
ную матрицу можно представить в виде таблицы 6.15.
Таблица 6.15
Матрица Ансоффа
Товары
Существующие Новые
Рынки
Существующие Стратегия удержа- Стратегия развития
ния на рынке продукта
Стратегия Стратегия
Новые расширения рынка диверсификации
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка,

этапа жизненного цикла продукта, возможностей предприя-
тия или фирмы постоянно обновлять ассортимент продукции,
совершенствовать технологию производства и осуществлять
инвестиции в его развитие. При этом две стратегии или бо-
лее могут сочетаться.
В нашем случае организации необходимо удерживать свои
позиции на рынке, так как в данном сегменте она будет иметь
определенные преимущества еще несколько лет согласно раз-
ным прогнозам аналитиков. В свою очередь необходимо раз-
вивать продукты, основанные на существующих. И наконец,
организация все-таки имеет определенный риск даже уже
в освоенном сегменте. Этот риск связан с тем, что выигранные
тендеры на добычу, поставку газа, а также проведение газифи-
кации имеют срок 1–3 года и, соответственно, уже в ближай-
шей перспективе необходимо заняться стратегией расширения
рынка при помощи освоения новой продукции для данной ор-
112
ганизации, что приведет в целом к диверсификации и более
устойчивому финансовому положению в перспективе. Для это-
го нами предлагается разработать бизнес-план продукции, поз-
волившей расширить предложение организации с целью ми-
нимизации рисков неудачи в уже существующих сегментах.
В настоящее время основными стратегическими целями
организации являются следующие мероприятия:
1. Строительство системы магистральных газопроводов
(СМГ) «Бованенково – Ухта» является одной из важнейших
составляющих мегапроекта «Ямал», реализуемом в настоящее
время ОАО «Газпром». Полуостров Ямал – это стратегический
нефтегазоносный район России, освоение месторождений ко-
торого должно обеспечить значительный прирост российской
добычи газа после 2016 г. В настоящее время здесь открыто
11 газовых и 15 нефтегазоносных месторождений, наиболее
значительным из которых является Бованенковское (4,9 трлн
кубометров) – первоочередной объект масштабного освоения
полуострова. Первый ямальский газ должен был поступить
в Единую систему газоснабжения России в 2012 году. В нас-
тоящее время на участке км 893 – км 906 СМГ «Бованенково –
Ухта» ОАО «Центргаз» успешно завершило пневматические
испытания линейной части газопровода, работы по подготовке
к пуску газа на участке км 891,61 – км 1109,60 находятся в ста-
дии завершения.
2. Завершение работы по прокладке внутриплощадочных
сетей водопровода, канализации и сетей теплоснабжения на
территории действующего компрессорного цеха № 4 Приво-
динского ЛПУ МГ.
25 октября 2016 г. решением конкурсной комиссии ОАО
«Газпром» по подведению итогов открытых конкурсов ОАО
«Центргаз» получило право на выполнение в качестве гене-
рального подрядчика строительно-монтажных работ по объек-
там «КС-8 “Чикшинская” КЦ 1» и заключение соответствую-
щих договоров с субподрядными организациями.
3. Объект строительства «КС-8 “Чикшинская”» КЦ 1» вхо-
дит в «Систему строительства магистральных газопроводов
113
“Бованенково – Ухта”» и расположен в Печорском районе Рес-
публики Коми на 893,5 км трассы. «КС-8 “Чикшинская”» КЦ-1».
В настоящий момент на объекте выполнена в полном объеме
отсыпка насыпи всех площадок и подъездных автодорог
с укладкой железобетонных дорожных плит (площадка ком-
прессорного цеха; площадка промбазы; вертолетно-посадочная
площадка; площадка твердых бытовых отходов; площадка га-
зофакельной установки; площадка водозаборных сооружений;
подъездные автодороги от компрессорной станции до промба-
зы, к полигону твердых бытовых отходов, вертолетно-посадоч-
ной площадке, площадке водозаборных сооружений, площадке
газофакельной установки). На 100 % завершены свайные рабо-
ты на всех подобъектах.
5 октября 2016 г. решением конкурсной комиссии ОАО
«Газпром» по подведению итогов открытых конкурсов ОАО
«Центргаз» получило право на выполнение строительно-
монтажных работ объектов «КС-9 “Малоперанская”» КС 1»
в качестве генерального подрядчика и заключение соответ-
ствующих договоров с субподрядными организациями. Объект
строительства «КС-9 “Малоперанская” КЦ 1» входит в «Сис-
тему строительства магистральных газопроводов “Бованенко-
во – Ухта”» и располагается в районе поселка Малая Пера Рес-
публики Коми. Работы ведутся в соответствии с установлен-
ным графиком. На объекте завершены работы по отсыпке
площадок компрессорного цеха, промбазы, вахтового жилого
городка, газофакельной установки, водозаборных сооружений,
полигона твердых бытовых отходов, вертолетной площадки,
а также подъездных дорог к площадке газофакельной установ-
ки, полигону твердых бытовых отходов, водозаборным соору-
жениям и вертолетной площадке.
Таким образом, в настоящее время идет реализация страте-
гических задач, которые были определены в 2016 г. ОАО
«Центргаз» концентрирует свои усилия по достижению по-
ставленных стратегических целей.
Исследуемая организация, как было упомянуто выше, за-
нимается не только разработками газа, но и имеет выручку
114
от товарно-материальных ценностей, от реализации квартир,
от выручки от предоставления имущества в аренду. Для того
чтобы сформировать портфельную стратегию, будем исполь-
зовать матрицу BKG, которая строится в координатах «рост
рынка (РР) – относительная доля на рынке (ОДР)» и имеет че-
тыре поля или квадрата. Фактор роста рынка может рассматри-
ваться как индекс темпов роста объема продаж продукции
данной СЗХ. Индекс темпов роста рынка определяется для
каждой СЗХ как отношение объема реализации продукции
в анализируемом периоде к объему реализации в предшеству-
ющем периоде и выражается в процентах или относительным
коэффициентом, который может иметь значения меньше еди-
ницы – если рынок стагнирует, падает, больше единицы – если
рынок растет, и равным единице – если рынок стабилен.
Относительная доля на рынке также рассчитывается для
каждой СЗХ и находится как отношение рыночной доли, зани-
маемой данной СЗХ, к аналогичной доле основного конкурента.
Таким образом, прежде чем строить матрицу BKG, необ-
ходимо сформировать таблицу, в которой отражена характери-
стика портфеля предложений предприятия (табл. 6.16).
Таблица 6.16
Характеристика
портфеля предложений предприятия
№ Продукция Объем Доля рынка в %,
п/п реализации в 2017 году
2016 год, 2017 год, ОАО Основ-
тыс. руб. тыс. руб. «Центргаз» ной
конку-
рент
1 Система магистральных 23 620 045 16 899 192 60 20
газопроводов
2 Товарно-материальные 8 657 505 5 174 013 10 18
ценности
3 Выручка от реализации 65412 68 558 2 16
квартир
4 Выручка от предоставле- 152 803 224 788 8 21
ния имущества в аренду
115
После построения общей таблицы необходимо сформиро-
вать таблицу, которая отражает рост рынка (табл. 6.17).
Таблица 6.17
Рост рынка
№ Продукция Объем реализации Отношения
п/п 2016 год, 2017 год, показателя
тыс. руб. тыс. руб. за 2017 год
к 2016 году
1 Система магистральных 23 620 045 16 899 192 0,7
2 Товарно-материальные 8 657 505 5 174 013 0,6
ценности
3 Реализация квартир 65412 68 558 1
4 Предоставление имуще- 152 803 224 788 1,5
ства в аренду
Теперь необходимо построить таблицу, которая характери-

зует относительную долю на рынке нашей организации по
сравнению с конкурентами (табл. 6.18).
Таблица 6.18
Относительная доля на рынке
№ Продукция Объем реализации Отношения показателя
п/п ОАО Основной исследуемой органи-
«Центр- конку- зации к основному
газ» рент конкуренту
1 Система магистральных 45 20 2,3
2 Товарно-материальные 10 18 0,6
ценности
3 Выручка от реализации 10 12 0,8
квартир
4 Выручка от предоставле- 14 21 0,7
ния имущества в аренду
На основании данных, полученных в вышеуказанных таб-

лицах, можно построить саму матрицу (рис. 6.9), так как нами
получены координаты всех необходимых стратегических зон
хозяйствования. Присвоим нумерацию зонам хозяйствования
согласно очередности их в таблице. Таким образом, система
116
магистральных газопроводов попадает в первую зону хозяй-
ствования и т. д.
Знаки Звезды
вопросов
Собаки Коровы
Рис. 6.9. Матрица BKG
Таким образом, в нашем случае не одна из зон хозяйство-

вания не находится на растущем рынке, что и подтверждается
элементами SWOT-анализа. Зато в достаточно высокую долю
присутствия на рынке попадает первая зона хозяйствования,
что говорит о доминирующей составляющей в общем объеме
продукции, и именно она формирует положительные денеж-
ные потоки для того, чтобы удержать рыночные позиции. Как
видно из рисунка 6.10, в зону «собаки» попала СЗХ2, что гово-
рит о том, что она находится в достаточно слабо интересных
рынках по отношению к организации, зато объем ее в общей
реализации достаточно высок. В зону «знаки вопросов» попала
СЗХ4, что говорит о том, что она вполне может попасть в зону
«звезды», если сформируется как «дикая кошка», но так как
данный вид деятельности достаточно далек от основного, то
вполне возможно их попадание в зону «трудные дети». Тоже
можно сказать и про СЗХ3, которая расположилась на границе
квадрантов «знаки вопросов» и «собаки».
Исходя из полученных данных, можно сформировать ре-
комендации по формированию продуктовой стратегии в виде
матрицы BKG (рис. 6.10).
117
Знаки Звезды
Собаки Коровы
Рис. 6.10. Планируемое положение СЗХ
На рисунке заштрихованными кругами отмечены планиру-

емые СЗХ. Таким образом, СЗХ1 необходимо увеличить
и переместить ее в квадрант «звезды», так как данный вид дея-
тельности приносит львиную долю доходов, и попытаться вы-
вести его на позиции растущего рынка. То же, кстати, и отме-
чалось при проведении SWOT-анализа. Зону СЗХ2 можно при
этом немного уменьшить и углубить в квадрант «собаки», так
как в целом мы наблюдаем за последний год ее снижение
в общем объеме произведенной продукции и соответственно
снижение по сравнению с прошлым годом. Несмотря на то что
реализация квартир немного увеличилось, все-таки ее слишком
мало для того, чтобы проводить данную СЗХ в квадрант «звез-
ды» и тем более опираться на нее как на основную деятель-
ность, да и в квадрант «знаки вопросов» ее переводить нельзя,
так как продолжение данной деятельности весьма туманно.
Таким образом, зону CЗХ2 целесообразно переместить в квад-
рант «собаки». Что касается СЗХ4, то в данной ситуации про-
водить с ней какие-либо манипуляции нецелесообразно, по-
этому в связи с достаточно объемной работой по другим СЗХ
рекомендуется оставить ее в квадранте «знаки вопросов»
и проводить дальнейший мониторинг данной СЗХ.
118
7. ПРОЕКТНЫЙ ЭТАП.
РАЗРАБОТКА ЭЛЕМЕНТОВ БИЗНЕС-ПЛАНА
ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ С ЦЕЛЬЮ ОПТИМИЗАЦИИ
7.1. Характеристика предлагаемых мероприятий
Цель проекта: получение прибыли от реализации на рынке

Тульской и близлежащих областей нового типа продукта – су-
хих строительных смесей (ССС), предназначенных для исполь-
зования при производстве внутренних и наружных отделочных
работ, в том числе для приклеивания керамической плитки,
за счет повышения производительности труда.
Продукция: сухие строительные смеси М-150, М-200
и плиточные клеи «Эконом» и «Стандарт».
Для производства сухих строительных смесей требуется
площадь следующих размеров:
– длина – ≈ 25,5 м;
– ширина – ≈ 3,7 м;
– высота – ≈ 7 м.
Перспективы развития: выход на рынки соседних областей,
достижение объема производства 1 760 тонн в месяц.
Основные экономические параметры предлагаемого проек-
та представлены в таблице 7.1.
Таблица 7.1
Основные экономические параметры объекта
Общий объем инвестиций 4 000 000 руб.
В том числе:
оборудование 3 476 000 руб.
сырье 360 000 руб.
монтаж и пуско-наладка 173 880 руб.
Объем реализации 21 000 тонн/год
Предполагаемый срок окупаемости проекта 8 мес.
Сухие строительные смеси представляют собой цементно-

песчаную сухую смесь с химическими добавками, введенными
119
в процессе ее изготовления в производственных условиях. Су-
хие строительные смеси предназначены для использования при
производстве внутренних и наружных отделочных работ, в том
числе для приклеивания керамической плитки.
Сухие строительные смеси должны соответствовать требо-
ваниям и нормам, указанным в таблице 7.2.
Таблица 7.2
Клей Штукатурка
плиточный цементная
Зерновой состав
(остаток на сите):
Сито – 0,25 мм, %, не более 45,0 45,0
Сито – 0,5 мм, %, не более 20,0 20,0
Величина оползания под собственным 1,0 –
весом, мм не более
Водоудерживающая способность, % не 95 96
менее
Прочность сцепления при отрыве, МПа, 0,5 0,4
не менее
Предел прочности на сжатие, кгс/см2 100 100
Влажность, %, не более 0,3 0,3
Морозостойкость, циклы, не менее 25 35
Требования к материалам:
– портландцемент – ГОСТ 10178;
– песок кварцевый – ГОСТ 8736;
– мука известняковая – ГОСТ 50261;
– известь строительная – ГОСТ 9179.
Водоудерживающая добавка на основе целлюлозы, редис-
персионная полимерная добавка на основе винилацетата; могут
быть применены другие разновидности химических и поли-
мерных добавок, которые должны отвечать требованиям дей-
ствующих нормативных и технических документов на эти до-
бавки и не ухудшать показателей в таблице.
Все применяемые химические добавки должны иметь раз-
решение Минздрава РФ для применения в строительстве.
В технологии производства сухих строительных смесей
используются различные виды сырья. Их характеристика (по-
120
казатели качества), нормы расхода на 1 тонну готовой продук-
ции представлены в таблице 7.3.
Таблица 7.3
Характеристика и объемы потребления сырья
М-150 М-200 Клей Стандарт Клей Эконом
Наименование сырья Ед. изм. Цена норма Сумма норма Сумма норма Сумма норма Сумма
Сырье: 849,00 1093,75 3300,34 2018,20
Цемент М 400, в т.ч.: 667,72 867,40 1246,17 1179,40
Стоимость цемента кг 3,12 206 642,72 270 842,40 391,4 1221,17 370 1154,40
Стоимость доставки до завода 25,00 25,00 25,00 25,00
Песок горный кг 0,18 741,6 133,49 697,5 125,55 544,4 97,99 568 102,24
Известь гашеная кг 2,80 0,00 0,00 0,00 30 84,00
Минеральный порошок кг 0,58 82,4 47,79 60 34,80 82,4 47,79 60 34,80
Мецелоза 50 кг 308,88 0,00 0,00 0,00 2 617,76
Мовилит 1140 кг 144,94 0,00 0,00 10 1449,36 0,00
Суперпластификатор С3 кг 26,40 0,00 2,5 66,00 0,00 0,00
Кульминал кг 363,02 0,00 0,00 1 363,02 0,00
Хостапур кг 192,00 0,00 0,00 0,5 96,00 0,00
Электроэнергия кВт 2,28 15 34,16 15 34,16 15 34,16 15 34,16
Тара (мешки) шт 20 200,00 20 200,00 40 340,00 40 340,00
ИТОГО руб./т 1083,16 1327,91 3674,49 2392,36
Таблица 7.4
Поставщики основного сырья
Сырье Поставщик
Цена с НДС Наименование Город
Портландцемент ПЦ 3,12 руб./кг ОАО «Евро- Михайлово (Ря-
400 Д0 цемент групп» занская обл.)
Песок кварцевый 0,18 руб./кг ООО «Кварц» Суворов
Минеральный 0,58 руб./кг ОАО «Гурово- Пос. Новогу-
порошок Бетон» ровский
Мецелоза 50 308,88 ЗАО Москва
руб./кг «ЕвроХим-1»
Мовилит 1140 144,94
руб./кг
Суперпластификатор 26,40
С3 руб./кг
Кульминал 363,02
руб./кг
Хостапур 192 руб./кг
Мешки 10 ООО «Крафт» Москва
руб./мешок
Таким образом, на базе проведенного исследования, каса-

ющегося поставщиков сырья и объемов потребления, можно
сделать вывод о том, что производство вполне обеспечено не-
обходимыми ресурсами и имеет право на жизнь.
121
Технология производства сухих строительных смесей
1. Песок доставляется в цех самосвалами либо железнодо-
рожным транспортом и складируется.
2. Песок загружается в приемный бункер подачи песка,
по транспортеру попадает в сушильную печь.
3. Песок в сушильной печи продвигается по мере поворота
барабана и, скапливаясь на специальных лопатках, приварен-
ных вдоль сушильного барабана, поднимается в верхнюю точ-
ку. После того как лопатка барабана достигает верхней точки,
песок просыпается и, пролетая через поток горячего воздуха,
высыхает.
4. Влага, выделяющаяся из песка, удаляется с помощью
аспирации (вентиляции).
5. Сухой песок высыпается на сито.
6. На сите песок рассеивается на три фракции и распреде-
ляется по бункерам:
– отсев;
– мелкий песок;
– крупный песок.
7. По мере накопления отсева он удаляется с помощью
транспортера.
8. По мере накопления песка в промежуточных бункерах
датчики дают команду контроллеру, и он включает перегру-
зочные шнеки и перегружает песок в накопительные бункеры.
9. Цемент загружается в приемный бункер для цемента
с помощью автопогрузчика или кран-балки весом по 900 кг,
или возможно установление большого силоса для цемента,
в который цемент загружается воздухом из цементовоза.
10. Вспомогательные материалы засыпаются вручную
в приемный бункер дополнительных материалов.
11. Технолог или начальник производства вносит в компью-
тер рецептуру изготовления продукта с помощью клавиатуры на
передней панели компьютера, это делается один раз, в последу-
ющем времени рецепт сохраняется в памяти контроллера.
12. После внесения рецептуры в контроллер к работе при-
ступает оператор.
122
13. Оператор при помощи клавиатуры выводит на дисплей
контроллера наименование производимого продукта, вводит
сколько нужно произвести замесов и нажимает кнопку «Пуск».
14. Контроллер в соответствии с введенной рецептурой
производит загрузку и взвешивание всех продуктов в смеси-
тель поочередно.
15. После взвешивания продукта контроллер высвечивает
на табло «Ввести добавку» и оповещает световым сигналом.
16. Оператор вручную либо с помощью вакуумного насоса
вводит добавку в смеситель. При закрывании крышки смесите-
ля срабатывает датчик, который дает команду контроллеру
о готовности к перемесу, контроллер включает перемес в соот-
ветствии с заданным временем.
17. По окончании времени перемеса контроллер останав-
ливает смеситель и запрашивает датчик разрешения перегру-
зить смесь в фасовочный бункер.
18. Как только смесь из смесителя будет выгружена, кон-
троллер запустит следующий цикл производства заново.
19. Оператор укладывает мешки на поддон, который впо-
следствии отвозится на склад готовой продукции автопогруз-
чиком или кран-балкой.
20. Информация из памяти контроллера передается на до-
полнительный персональный компьютер, который должен
находиться либо у начальника производства при условии дале-
ко находящегося офиса, либо в бухгалтерии. Информация не
может быть стерта в цехе производства, а только с дополни-
тельного компьютера после точного учета в бухгалтерии, что
позволяет точно отследить, сколько произведено продукции.
Организация промышленного производства ССС
Для производства ССС должно иметь следующую структу-
ру (рис. 7.1):
– бухгалтерия;
– производственный отдел;
– отдел технического контроля;
– производственно-технологический отдел;
– отдел материально-технического снабжения;
123
– отдел сбыта;
– секретарь;
– системный администратор.
Рабочая группа будет разделена на подразделения. Движе-
ние штата в зависимости от объема производства в сутки
и оклады сотрудников представлены в таблице 7.6.
Необходимое оборудование и его приобретение (табл. 7.5)
Оборудование будет закуплено в г. Бердске. Срок изготов-
ления и монтажа оборудования – 4 месяца. Затраты на покупку
оборудования составят 3 476 000 руб.
Таблица 7.5
Инвестиционный план закупки оборудования
Наименование оборудования Отпускная Кол-во Цена
цена в комплекте в составе
за единицу комплекта
Транспортер подачи песка 120 000 1 120 000
в сушильный барабан
Транспортер отгрузки отсева 100 000 1 100 000
Сушильный барабан 720 000 1 720 000
Аспирация 95 000 2 190 000
Воздуховод печи 15 000 1 15 000
Воздуховод (отсоса пыли из 13 000 1 13 000
бункеров)
Воздуховод отвода от аспира- 5 000 2 10 000
ции
Рассевка 150 000 1 150 000
Вспомогательный бункер под 25 000 1 25 000
мелкий песок
Вспомогательный бункер под 25 000 1 25 000
крупный песок
Бункер под отсев 70 000 1 70 000
Бункер под цемент 54 000 1 54 000
Бункер под вспомогательные 25 000 1 25 000
материалы
Приемный бункер смесителя 30 000 1 30 000
Рама смесителя 19 000 1 19 000
Накопительный бункер под 65 000 1 65 000
мелкий песок
Накопительный бункер под 65 000 1 65 000
124
Наименование оборудования Отпускная Кол-во Цена
цена в комплекте в составе
за единицу комплекта
крупный песок
Шнек подачи песка в накопи- 84 000 2 168 000
тельный бункер
Шнек подачи песка в смеситель 98 000 2 196 000
Шнек подачи цемента 98 000 1 98 000
Шнек подачи вспомогатель- 98 000 1 98 000
ных материалов
Смеситель с пневмоприводом 335 000 1 335 000
и тензодатчиками
Фасовщик 210 000 1 210 000
Пульт управления номер 1, 40 000 1 40 000
вводный шкаф (аспирация,
сушильный барабан)
Пульт управления номер 2 211 000 1 211 000
(контроллер)
Пульт управления номер 3 12 000 1 12 000
Действующие рецептуры обу- 38 000 1 38 000
чение проверка сырья по же-
ланию заказчика
Эстакада 60 000 1 60 000
Установочные изделия 40 000 1 40 000
Вентилятор пылевой 54 000 2 108 000
Блок сопряжения контроллера 35 000 1 35 000
с ПК
Датчики контроля и управле- 1 000 11 11 000
ния
Запуск, шефремонт 100 000 1 100 000
Покраска 1 20 000
ИТОГО: 3 476 000
Монтаж и оборудования и отработка технологических

режимов
Затраты на монтаж оборудования и отработку технологи-
ческого режима составят 173 880 руб.
Затраты на сырье
Затраты на сырье на первый месяц составят 360 000 руб.
Установочная мощность оборудования:
125
– смеситель – 11 кВт;
– печь – 3 кВт;
– шнеки – 6 × 4 = 24 кВт;
– аспирация – 2 × 5 = 10 кВт;
– сито – 1,5 кВт.
ИТОГО – 49,5 кВт.
Отходы производства и их утилизация
В процессе производства образуются твердые отходы.
Производственные отходы пускаются в дальнейшее примене-
ние: крупные фракции – на производство цементо-песчаных
блоков; мелкие фракции – на изготовление плиточных клеев.
126
Таблица 7.6
Необходимый персонал
V пр-ва = 0 т/сутки V пр-ва <= 40 т/сутки 40< V пр-ва < 80 т/сутки V пр-ва = 80 т/сутки
Подразделение Должность Оклад кол-во чел. ФЗП кол-во чел. ФЗП кол-во чел. ФЗП кол-во чел. ФЗП
Управление Директор 20 000,00 1 20 000,00 1 20 000,00 1 20 000,00 1 20 000,00
Секретарь 8 000,00 1 8 000,00 1 8 000,00 1 8 000,00
Главный бухгалтер 15 000,00 1 15 000,00 1 15 000,00 1 15 000,00 1 15 000,00
бухгалтер 10 000,00 1 10 000,00 1 10 000,00 1 10 000,00
Бухгалтерия
бухгалтер 8 000,00 1 8 000,00 1 8 000,00
бухгалтер 6 000,00 1 6 000,00 1 6 000,00
Начальник производства 15 000,00 1 15 000,00 1 15 000,00
Мастер 10 000,00 1 10 000,00 1 10 000,00 2 20 000,00 3 30 000,00
Оператор печи 8 000,00 1 8 000,00 2 16 000,00 3 24 000,00
Производст-
Оператор фасовки 8 000,00 2 16 000,00 4 32 000,00 5 40 000,00
венный отдел
Слесарь 6 000,00 1 6 000,00 1 6 000,00 2 12 000,00
Электрик 6 000,00 1 6 000,00 1 6 000,00 2 12 000,00
Грузчик 8 000,00 2 16 000,00 2 16 000,00 6 48 000,00 6 48 000,00
Нач. ОМТС 15 000,00 1 15 000,00 1 15 000,00
Специалист ОМТС 10 000,00 1 10 000,00 1 10 000,00 1 10 000,00
Кладовщ ик склада сырья
8 000,00 1 8 000,00 1 8 000,00 1 8 000,00
ОМТС и материалов
Нач. отдела сбыта 15 000,00 1 15 000,00 1 15 000,00
Специалист отдела сбыта 12 000,00 1 12 000,00 2 24 000,00 4 48 000,00 4 48 000,00
Отдел сбыта
Кладовщ ик склада готовой
8 000,00 1 8 000,00 1 8 000,00 2 16 000,00
продукции
Начальник ПТО 10 000,00 1 10 000,00 1 10 000,00
ПТО
Специалист ПТО 8 000,00 1 8 000,00 1 8 000,00 1 8 000,00
Начальник ОТК 10 000,00 1 10 000,00 1 10 000,00
ОТК
Специалист ОТК 8 000,00 1 8 000,00 1 8 000,00 1 8 000,00
Системный администратор 10 000,00 0,5 5 000,00 1 10 000,00 1 10 000,00 1 10 000,00
Рабочие 10 000,00 6,0 60 000,00
ИТОГО 12,50 138 000,00 20,00 191 000,00 37,00 360 000,00 43,00 406 000,00
Секретарь (1) Директор (1) Системный
администратор (1)
Производственный отдел (22) Бухгалтерия (4) Отдел сбыта (6) ОМТС (3) ПТО (2)
Начальник производства (1) Главный бухгалтер (1) Начальник отдела (1) Начальник отдела (1) Начальник Отдела (1)
Мастера (3) Бухгалтеры (3) Специалисты (4) Специалист (1) Специалист (1)
Операторы печи (3) Кладовщик склада Кладовщик склада
Операторы фасовки (5) готовой продукции (2) материалов (1)
Слесари (2)
Электрики (2)
Грузчики (6)
ОТК (2)
Начальник отдела (1)

Специалист (1)
Рис. 7.1. Структура производства

7.2. Экономическое обоснование
предлагаемых мероприятий
Срок изготовления оборудования составляет 3 месяца.

Срок монтажа и испытания оборудования составляет 2 недели.
Начало производства планируется на март 2019 года.
Наибольшим спросом пользуется сухая строительная смесь
М-150.
Динамика роста объемов производства продукции (тонн
в месяц) представлена в таблице ниже:
Таблица 7.7
Динамика роста объемов производства продукции
(тонн в месяц)
Март Апрель Май Июнь Июль Август
Оптимистичный 440 616 880 1144 1496 1760
вариант
Реалистичный вариант 352 528 704 880 1056 1232
Пессимистичный 176 352 528 616 704 880
вариант
Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Январь Февраль
2019 2019
Оптимистичный 1760 1760 1760 1760 1760 1760
вариант
Реалистичный вариант 1408 1584 1760 1760 1760 1760
Пессимистичный 1056 1232 1408 1584 1760 1760
вариант
Цена на продукцию напрямую зависит от цен на цемент

(табл. 7.8).
Таблица 7.8
Цена на продукцию и цена на цемент
Статистика Прогноз
2016 2017 2019 2020
Цена М-150 (с НДС), 80 110 140 175
руб./мешок (мешок – 50 кг)
Цена на цемент ПЦ 400 Д0 1700 2400 3120 3900
(с НДС), руб./т
С учетом объемов производства и роста цен на сырье пол-

ная себестоимость М-150 отражена в таблице 7.9.
129
Таблица 7.9
Полная себестоимость тонны М-150 в 2017 году
2009 год
Показатель Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Произв. себ-ть, руб/т 1083,16 1213,13 1213,13 1213,13 1213,13 1358,71 1358,71 1358,71 1358,71 1358,71
Оптимистичный вариант
Объем пр-ва, т 440 616 880 1144 1496 1760 1760 1760 1760 1760
Зар. Плата, руб/т 434,09 310,06 217,05 314,69 240,64 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68
ЕСН, руб/т 112,86 80,62 56,43 81,82 62,57 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98
Арендная плата, руб/т 95,45 68,18 47,73 36,71 28,07 23,86 23,86 23,86 23,86 23,86
Реклама, руб/т 10,83 11,44 12,07 13,95 15,20 17,17 17,17 17,17 17,17 17,17
Амортизация, руб/т 131,67 94,05 65,83 50,64 38,73 32,92 32,92 32,92 32,92 32,92
ИТОГО руб/т 1868,06 1777,48 1612,24 1710,94 1598,34 1723,32 1723,32 1723,32 1723,32 1723,32
Реалистичный вариант
Объем пр-ва, т 352 528 704 880 1056 1232 1408 1584 1760 1760
Зар. Плата, руб/т 542,61 361,74 271,31 217,05 340,91 292,21 255,68 227,27 230,68 230,68
ЕСН, руб/т 141,08 94,05 70,54 56,43 88,64 75,97 66,48 59,09 59,98 59,98
Реклама, руб/т 11,19 11,38 11,59 12,07 13,69 14,96 15,59 16,28 17,17 17,17
ИТОГО руб/т 2061,94 1869,58 1708,52 1612,24 1751,01 1822,97 1767,44 1724,44 1723,32 1723,32
Пессимистичный вариант
Объем пр-ва, т 176 352 528 616 704 880 1056 1232 1408 1584
Зар. Плата, руб/т 1085,23 542,61 361,74 310,06 271,31 217,05 340,91 292,21 255,68 227,27
ЕСН, руб/т 282,16 141,08 94,05 80,62 70,54 56,43 88,64 75,97 66,48 59,09
Реклама, руб/т 14,33 11,84 11,38 11,44 11,59 12,80 14,42 14,96 15,59 16,28
ИТОГО руб/т 3032,67 2192,57 1869,58 1777,48 1708,52 1758,55 1897,31 1822,97 1767,44 1724,44
Таблица 7.10
Полная себестоимость тонны М-150 в 2017 году
Показатель Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Произв. себ-ть, руб/т 1358,71 1358,71 1358,71 1521,75 1521,75 1521,75 1521,75 1704,37 1704,37 1704,37 1704,37 1704,37
Объем пр-ва, т 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760
Зар. Плата, руб/т 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68
ЕСН, руб/т 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98
Арендная плата, руб/т 23,86 23,86 23,86 23,86 23,86 23,86 23,86 23,86 23,86 23,86 23,86 23,86
Реклама, руб/т 17,17 17,17 17,17 17,98 17,98 17,98 17,98 18,89 18,89 18,89 18,89 18,89
Амортизация, руб/т 32,92 32,92 32,92 32,92 32,92 32,92 32,92 32,92 32,92 32,92 32,92 32,92
ИТОГО руб/т 1723,32 1723,32 1723,32 1887,18 1887,18 1887,18 1887,18 2070,70 2070,70 2070,70 2070,70 2070,70
Объем пр-ва, т 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760
Зар. Плата, руб/т 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68
ЕСН, руб/т 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98
Реклама, руб/т 17,17 17,17 17,17 17,98 17,98 17,98 17,98 18,89 18,89 18,89 18,89 18,89
ИТОГО руб/т 1723,32 1723,32 1723,32 1887,18 1887,18 1887,18 1887,18 2070,70 2070,70 2070,70 2070,70 2070,70
Объем пр-ва, т 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760 1760
Зар. Плата, руб/т 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68 230,68
ЕСН, руб/т 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98 59,98
Реклама, руб/т 17,17 17,17 17,17 17,98 17,98 17,98 17,98 18,89 18,89 18,89 18,89 18,89
ИТОГО руб/т 1723,32 1723,32 1723,32 1887,18 1887,18 1887,18 1887,18 2070,70 2070,70 2070,70 2070,70 2070,70
В экономическом смысле в роли ставки дисконта выступа-
ет требуемая инвесторами ставка дохода на инвестиции в со-
поставимые по уровню риска объекта инвестирования, други-
ми словами – это требуемая ставка дохода по имеющимся аль-
тернативным вариантам инвестиций с сопоставимым уровнем
риска на дату оценки.
Для расчета обобщающих показателей финансово-эконо-
мической эффективности проекта вводится норматив дис-
контирования r (в нашем случае он равен 0,1) и строится ряд
значений параметра (1 + r) – t – коэффициента дисконтирова-
ния проекта.
Ставка дисконтирования представляет собой ожидаемую
ставку дохода на вложенный капитал в сопоставимые по уров-
ню риска объекты инвестирования, или, другими словами,
ожидаемая ставка дохода по имеющимся альтернативным
вариантам инвестиций с сопоставимым уровнем риска на да-
ту оценки.
Вследствие неопределенности или риска, связанного
с получением будущих доходов, ставка дисконтирования
должна превышать безрисковую ставку дохода, т. е. должна
обеспечивать премию за риск инвестирования в оцениваемое
предприятие.
Поскольку, как указывалось ранее, денежный поток рас-
считывался для собственного капитала, то и ставка дисконта
рассчитывалась также для собственного капитала на реальной
основе, т. е. без учета инфляции. За основу расчета был выбран
кумулятивный метод, который наилучшим образом учитывает
все виды рисков инвестиционных вложений, связанные как
с факторами общего для отрасли и экономики характера, так
и со спецификой оцениваемого предприятия. Данный метод
основан на экспертной оценке рисков, связанных с вложением
средств в оцениваемый бизнес. Ставка дисконта рассчитывает-
ся путем сложения всех выявленных рисков и прибавления
к безрисковой ставке дохода. Инвестиционные вложения
в российский рынок характеризуются повышенным уровнем
риска, что приводит к более высокой ставке дисконта. Общая
132
посылка такова – чем больше риск, тем выше ожидаемая став-
ка отдачи на вложенный капитал. При этом премия за риск
определяется в интервале от 0 % до 5 %. Ниже приведены ре-
зультаты расчета ставки дисконта.
Таблица 7.11
Расчет ставки дисконта
Риск инвестирования (%) 4
Управление (%) 3
Финансовая структура (%) 3
Диверсификация клиентуры (%) 2
Ретроспективная прогнозируемость (%) 5
Безрисковая ставка для России (%) 8
Итого ставка дисконта 25
На основе финансового анализа предприятия можно сде-

лать следующие выводы.
1. Премия за риск инвестирования в предприятие составля-
ет 4 %, так как, с одной стороны, предприятие обладает непло-
хим потенциалом по производимой продукции, а с другой –
наличие конкурентов может снизить ожидаемые прибыли.
2. Так как команда управления полностью сформирована,
то риск управления производством минимален, который оце-
нен нами в 3 %.
3. Так как предприятие до момента возврата кредита имеет
высокий коэффициент финансовой зависимости то риск, отно-
сящийся к финансовой структуре, оценивается как средний
и принимается равным 3 %.
4. Степень диверсификации клиентуры оценивается как
высокая, так как у предприятия планируется несколько плате-
жеспособных покупателей со стабильным финансовым поло-
жением. Премию по данному риску принимаем равной 2 %.
5. Прогнозируемость деятельности предприятия, на наш
взгляд, является довольно высокой, так как объем производи-
мой продукции сможет обеспечить только незначительную до-
лю спроса. При этом увеличение прибыли в ближайшее время
на данном предприятии можно прогнозировать с высокой до-
лей вероятности за счет индексирования цены в соответствии
133
с инфляцией, а также возможным резервом относительно цен
конкурентов. В настоящее время прогнозирование деятельно-
сти любого предприятия представляется достаточно сложным
процессом в связи со сложившейся финансово-экономической
ситуацией в мире, поэтому премия за риск составляет 5 %.
Следовательно, суммарный показатель риска инвестирова-
ния средств в данную компанию оценен в 17 %.
Однако, помимо уже перечисленных рисков, существует
страновой инвестиционный риск, как показатель вероятности
потери доходов от принятия определенных политических ре-
шений, экономической нестабильности, социальных измене-
ний и т.п. Россия по данным аналитических агентств относится
к группе стран с высоким уровнем риска. По рекомендации
Всероссийского НИИ экономики, труда и управления в каче-
стве безрисковой ставки для России рекомендуется использо-
вать ставку Сбербанка РФ по долгосрочным валютным депози-
там, которая на момент оценки составляет 8 %.
Исходя из вышесказанного, с достаточной долей уверенно-
сти можно утверждать, что в течение ближайших лет ставка
дисконтирования (альтернативного вложения капитала) будет
составлять не менее 25 %.
Таблица 7.12
Коэффициент дисконтирования проекта
(1 + r) – t для r = 0,25
Годы реализации 1 2 3 4 5
проекта
Шаг расчета 0 1 2 3 4
(1 + r) – t 1 0,8000 0,6400 0,5120 0,4096
В таблицах 7.13, 7.14 представлен процесс определения

NPV проекта.
134
Таблица 7.13
Поток денежных средств на погашение основной суммы кредита в 2019 году (при условии направления
сумм амортизационных отчислений на погашение основной задолженности по кредиту)
Показатель Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь ИТОГО
Цена (с НДС), руб/мешок 110,00 123,20 123,20 123,20 123,20 137,98 137,98 137,98 137,98 137,98
Цена (без НДС), руб/мешок 93,22 104,41 104,41 104,41 104,41 116,94 116,94 116,94 116,94 116,94
Объем производства, мешков 8800 12320 17600 22880 29920 35200 35200 35200 35200 35200 267 520,00
Доход, тыс. руб. 820,34 1 286,29 1 837,56 2 388,83 3 123,85 4 116,13 4 116,13 4 116,13 4 116,13 4 116,13 30 037,53
Полная себ-ть, руб/мешок 93,40 88,87 80,61 85,55 79,92 86,17 86,17 86,17 86,17 86,17
Расходы, тыс. руб. 821,95 1 094,93 1 418,77 1 957,32 2 391,12 3 033,03 3 033,03 3 033,03 3 033,03 3 033,03 22 849,27
Валовая прибыль, тыс. руб. -1,61 191,36 418,79 431,51 732,73 1 083,10 1 083,10 1 083,10 1 083,10 1 083,10 7 188,27
Налог на прибыль (20%), т.р. 0,000 45,927 100,508 103,562 175,855 259,944 259,944 259,944 259,944 259,944 1 725,57
Налог на имущ ество (2,2%), т.р. 6,356 6,356 6,356 6,356 6,356 6,356 6,356 6,356 6,356 6,356 63,56
Чистая прибыль, тыс. руб. -7,96 139,08 311,92 321,59 550,52 816,80 816,80 816,80 816,80 816,80 5 399,13
% по кредиту (18%), тыс. руб. 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 550,36
Сумма амортизации, тыс.руб. 57,93 57,93 57,93 57,93 57,93 57,93 57,93 57,93 57,93 57,93 579,33
ИТОГО на погашение основной

суммы кредита, тыс.руб. -11,18 135,86 308,70 318,37 547,30 813,58 813,58 813,58 260,20 4 000,00
Доля погашенного кредита 3,12% 7,72% 7,96% 13,68% 20,34% 20,34% 20,34% 6,51% 100,00%
Доход, тыс. руб. 656,27 1 102,54 1 470,05 1 837,56 2 205,07 2 881,29 3 292,91 3 704,52 4 116,13 4 116,13 25 382,47
Расходы, тыс. руб. 725,80 987,14 1 202,80 1 418,77 1 849,06 2 245,90 2 488,55 2 731,51 3 033,03 3 033,03 19 715,61
Валовая прибыль, тыс. руб. -69,53 115,40 267,25 418,79 356,01 635,39 804,35 973,01 1083,10 1083,10 5 666,86
Налог на прибыль (20%), т.р. 0,000 27,695 64,139 100,508 85,442 152,494 193,045 233,521 259,944 259,944 1 376,73
Чистая прибыль, тыс. руб. -75,89 81,35 196,75 311,92 264,21 476,54 604,95 733,13 816,80 816,80 4 226,56
% по кредиту (18%), тыс. руб. 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 611,51

суммы кредита, тыс.руб. -79,11 78,13 193,53 308,70 260,99 473,32 601,74 729,91 813,58 619,19 4 000,00
Доля погашенного кредита -0,02% 4,84% 7,72% 6,52% 11,83% 15,04% 18,25% 20,34% 15,48% 100,00%
Доход, тыс. руб. 328,14 735,02 1102,54 1286,29 1470,05 2058,07 2469,68 2881,29 3292,91 3704,52 19 328,50
Расходы, тыс. руб. 533,75 771,78 987,14 1094,93 1202,80 1547,52 2003,56 2245,90 2488,55 2731,51 15 607,45
Валовая прибыль, тыс. руб. -205,61 -36,76 115,40 191,36 267,25 510,55 466,12 635,39 804,35 973,01 3 721,05
Налог на прибыль (20%), т.р. 0,000 0,000 27,695 45,927 64,139 122,531 111,869 152,494 193,045 233,521 951,22
Чистая прибыль, тыс. руб. -211,97 -43,12 81,35 139,08 196,75 381,66 347,90 476,54 604,95 733,13 2 706,27
% по кредиту (18%), тыс. руб. 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 611,51

суммы кредита, тыс.руб. -215,19 -46,33 78,13 135,86 193,53 378,44 344,68 473,32 601,74 729,91 2 674,09
Доля погашенного кредита -1,19% 4,84% 9,46% 8,62% 11,83% 15,04% 18,25% 66,85%
Таблица 7.13 (продолжение)
Показатель Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь ИТОГО
Цена (с НДС), руб/мешок 153,16 153,16 153,16 180,73 180,73 180,73 180,73 213,27 213,27 213,27 213,27 213,27
Цена (без НДС), руб/мешок 129,80 129,80 129,80 153,16 153,16 153,16 153,16 180,73 180,73 180,73 180,73 180,73
Объем производства, мешков 35200 35200 35200 35200 35200 35200 35200 35200 35200 35200 35200 35200 422 400,00
Доход, тыс. руб. 4568,96 4568,96 4568,96 5391,3728 5391,3728 5391,3728 5391,3728 6361,8199 6361,8199 6361,8199 6361,8199 6361,8199 67 081,47
Полная себ-ть, руб/мешок 93,68 93,68 93,68 107,32 107,32 107,32 107,32 123,42 123,42 123,42 123,42 123,42
Расходы, тыс. руб. 3297,43 3297,43 3297,43 3777,61 3777,61 3777,61 3777,61 4344,22 4344,22 4344,22 4344,22 4344,22 46 723,83
Валовая прибыль, тыс. руб. 1271,53 1271,53 1271,53 1613,76 1613,76 1613,76 1613,76 2017,60 2017,60 2017,60 2017,60 2017,60 20 357,64
Налог на прибыль (20%), т.р. 305,168 305,168 305,168 387,303 387,303 387,303 387,303 484,223 484,223 484,223 484,223 484,223 4 885,83
Налог на имущ ество (2,2%), т.р. 6,356 6,356 6,356 6,356 6,356 6,356 6,356 6,356 6,356 6,356 6,356 6,356 76,27
Чистая прибыль, тыс. руб. 960,01 960,01 960,01 1220,10 1220,10 1220,10 1220,10 1527,02 1527,02 1527,02 1527,02 1527,02 15 395,53
% по кредиту (18%), тыс. руб. 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 61,15 733,81
Сумма амортизации, тыс.руб. 57,93 57,93 115,87
суммы кредита, тыс.руб. 956,79 369,12 1 325,91
Доля погашенного кредита 23,92% 9,23% 33,15%
Таким образом, при оптимистичном варианте роста объе-
мов производства проект окупится в ноябре 2019 г.; при реали-
стичном варианте – в декабре 2019 г.; при пессимистичном ва-
рианте – в феврале 2020 г.
Таблица 7.14
Определение NVP проекта, млн руб.
Год реализации
1 2 3 4 5
проекта
Шаг расчета 0 1 2 3 4
Превышение / Дефи-
цит (Rt – Иt – Kt) –0,8189 3,197 3,197 3,197 1,5967
(1 + r) – t 1 0,8000 0,6400 0,5120 0,4096
(Rt – Иt – Kt) ×
× (1 + r) – t –0,8189 2,5576 2,0461 1,6369 0,6540
NPV –0,8189 1,7387 3,7848 5,4216 6,0757
NPV, млн. руб.
6 6,0757
5,4216
5
4
3,7848
2
1,7387
0
1 2 3 4 5
-0,8189
-1
-2
Годы реализации проекта
Рис. 7.2. Определение срока окупаемости проекта
Чистая текущая стоимость, т. е. чистый дисконтированный

доход составляет 6 075 700 рублей. Срок окупаемости проекта
РВР, судя по динамике NPV, составляет менее одного года
(переход NVP из отрицательных значений в положительные
происходит на второй год реализации проекта). Для более точ-
137
ного определения срока окупаемости инвестиций следует по-
строить финансовый профиль проекта (рис. 7.2). Срок окупае-
мости составит около 8 месяцев.
Еще точнее, определить срок окупаемости можно, исполь-
зуя следующий расчет. К началу второго года реализа-
ции проекта непогашенная сумма дисконтированных затрат
составит 818 900 рублей. Ее погашение произойдет во втором
году за счет получения дисконтированного дохода в сумме:
R1 (1 + r) – 1 = 3,197 ꞏ 0,8 = 2,5576 млн руб.
Соответственно за период времени:
Дt = 0,8189 / 2,5576 = 0,32 ≈ 0,3 года.
Поэтому срок окупаемости инвестиционного проекта сос-
тавит 8 месяцев, при этом РВР < 5 лет, что свидетельствует об
эффективности проекта. Внутреннюю норму доходности IRR
можно найти, решив уравнение:
Наиболее простым способом его решения является графи-

ческий метод, для этого необходимо построить зависимость
NPV от r.
Пересечение графика функции с осью абсцисс произошло
в точке 5, поэтому IRR = 56 %, следовательно, IRR > r, где r = 25 %.
Результаты расчета обобщающих показателей финансово-
экономической оценки инвестиционного проекта сведем в таб-
лицу 7.15.
Таблица 7.15
Обобщающие показатели
финансово-экономической оценки проекта
Наименование показателя Ед. Расчет- Условие Соблю-
изм. ная ве- эффектив- дение
личина ности реа- условия
лизации
проекта
Чистая текущая стоимость Тыс. 6075,7 NPV > 0 6075,7 > 0;
(NPV) руб. да
Период окупаемости про- Мес. 8 РВР < Tp 8 < 22; да
екта (РВР)
138
Наименование показателя Ед. Расчет- Условие Соблю-
изм. ная ве- эффектив- дение
личина ности реа- условия
лизации
проекта
Индекс рентабельности – 8,419 PI > 1 8,419 > 1;
инвестиций (PI) да
Внутренняя норма рента- – 56% IRR > r 56 > 25; да
бельности (IRR)
Точка безубыточности про- Ед. 2252 BEP < N 2252 >
екта (BEP) 3000; да
В заключение данной работы можно смело сказать, что ин-

вестирование проекта должно быть достаточно эффективным
при расчетной ставке дисконтирования в 25 %. Срок окупаемо-
сти данного проекта значительно меньше срока реализации
проекта. Поэтому необходимость в повышении цены на про-
дукцию для улучшений величин обобщающих показателей
эффективности отсутствует.
На финансовое состояние предприятия большое влияние
оказывает состояние материально-производственных запасов.
Недостаток запасов – сырья, материалов, топлива – отрица-
тельно сказывается на производственных и финансовых ре-
зультатах деятельности предприятия. Руководство должно
стремиться к тому, чтобы производство вовремя и в полном
объеме обеспечивалось всеми необходимыми ресурсами, и в то
же время к тому, чтобы эти ресурсы не залеживались на скла-
дах. Поэтому в целях нормального хода деятельности предприя-
тия запасы должны быть оптимальными.
Проведенный анализ обеспечения потребности ОАО «Центр-
газ» в материально-производственных запасах позволил сделать
вывод о недостаточной обеспеченности ими на протяжении
всего 2009 г. Это привело к необходимости оптимизировать
размеры партий поставок материально-производственных за-
пасов в ОАО «Центргаз».
Для этого используем модель экономически обоснованного
заказа – модель EOQ.
139
Расчетный механизм этой модели основан на минимизации
совокупных затрат по закупке и хранению запасов на предпри-
ятии. Эти затраты делятся на две группы:
1) сумма затрат по завозу товаров, включая расходы по
транспортировке и приемке товаров;
2) сумма затрат по хранению товаров на складе предприя-
тия – содержание складских помещений и оборудования, зар-
плата персонала, финансовые расходы по обслуживанию капи-
тала, вложенного в запасы, и др.
Чем больше партия заказа и реже производится завоз мате-
риалов, тем ниже сумма затрат по завозу материалов. Ее мож-
но определить по следующей формуле:
VПП
Zзм   Црз,
РПП
где Zзм – затраты по завозу материалов; VПП – годовой объ-
ем производственной потребности в данном сырье или матери-
але; РПП – средний размер одной партии поставки; Црз –
средняя стоимость размещения одного заказа.
Из формулы видно, что при неизменном VПП и Црз
с ростом РПП сумма затрат уменьшается, и наоборот. Следо-
вательно, предприятию более выгодно завозить сырье боль-
шими партиями.
Но с другой стороны, большой размер одной партии вызы-
вает соответствующий рост затрат по хранению товаров на
складе, так как при этом увеличивается размер запаса в днях.
С учетом этой зависимости сумма затрат по хранению ма-
териалов (Zхр.т) на складе может быть определена следующим
образом:
РПП
Zхр.т   Cхр,
2
где Схр – стоимость хранения единицы запасов в анализируе-
мом периоде.
Отсюда видно, что при неизменной Схр сумма затрат по
хранению запасов на складе минимизируется при снижении
среднего размера одной партии поставки.
140
Модель EOQ позволяет оптимизировать пропорции между
двумя группами затрат таким образом, чтобы общая сумма за-
трат была минимальной. Математическая модель EOQ выра-
жается следующей формулой:
2  VПП  Црз
EOQ= ,
Схр
где EOQ – оптимальный средний размер партии поставки.
Отсюда оптимальный средний размер производственного
запаса определяется:
EOQ
ПЗопт  .
2
На основе данных, представленных в таблице 7.16, рас-
считаем оптимальный средний размер партии поставки
и размер производственного запаса запасных частей, горюче-
смазочных материалов, комплектующих и аксессуаров в ОАО
«Центргаз».
Таблица 7.16
Расчет оптимальных размеров партии поставки
материально-производственных запасов в ОАО «Центргаз»
Показатель Запасные Горюче- Комплектующие
части, шт. смазочные и аксессуары, шт.
материалы, кг
Средний размер 150 187,5 137,5
одной партии
поставки (РПП),
тыс. руб.
Годовой объем 600 750 550
производствен-
ной потребности
в данном сырье
или материале
(VПП)
Стоимость хра- 0,05 0,08 0,03
нения единицы
товара в анали-
зируемом пери-
оде (Схр), тыс.
руб.
141
Показатель Запасные Горюче- Комплектующие
части, шт. смазочные и аксессуары, шт.
материалы, кг
Средняя стои- 0,18 0,21 0,16
мость размеще-
ния одного зака-
за, тыс. руб.
(Црз)
Затраты по заво- 0,72 0,84 0,64
зу (Zзм),
тыс. руб.
Затраты по хра- 3,75 7,5 2,1
нению товаров
на складе
(Zхр.т), тыс. руб.
Оптимальный 2 * 600* 0,18 2 * 750* 0,21 2 * 550* 0,16
 65,7  62,8  76,6
средний размер 0,05 0,08 0,03
партии поставки
(EOQ)
Оптимальный 65,7 62,8 76,6
 32,85  31,4  38,3
средний размер 2 2 2
запаса (ПЗопт)
Таким образом, оптимизация среднего размера партии по-

ставки позволит избежать руководству ОАО «Центргаз» не-
своевременных расходов по завозу, затрат по транспортировке
и приемке, а также затрат на хранение излишне закупленных
материально-производственных запасов. Рассчитанные показа-
тели оптимальных средних размеров партий поставок позволят
минимизировать затраты ОАО «Центргаз» по обслуживанию
материально-производственных запасов, а также повысить эф-
фективность их использования посредством более рациональ-
ного расходования.
7.3. Результаты проведенного исследования
Стратегия ОАО «Газпром» имеет глобальное значение для

жизнеспособности данной организации, без которой предп-
142
риятие просто не сможет выжить в жестких условиях рыноч-
ной экономики и уж тем более не сможет быть конкуренто-
способным.
Основными задачами стратегии является дальновидные
взгляды на максимально эффективное и сбалансированное га-
зоснабжение потребителей и надежности выполнения долго-
срочных контрактов по экспорту газа.
Смысл новых стратегических проектов заключается в отк-
рытии и освоение новых месторождений для выхода на новые
рынки сбыта, так как газ наиболее оптимальный и взаимовы-
годный вариант удовлетворения возрастающих энергетических
потребностей. Данные проекты будут осуществляться за счет
геологоразведочных работ за рубежом и разработок новых
месторождений.
В то же время в ходе анализа стратегии развития
ОАО «Центргаз» в инвестиционном сотрудничестве ОАО «Га-
зпром» и стран СНГ проявился ряд проблем. Среди них можно
отметить:
1) политическое противодействие инвестиционной экспан-
сии – возрастает значение политических факторов для разви-
тия взаимных связей стран СНГ, что связано с тем, что практи-
чески все сколько-нибудь крупные проекты должны получить
официальное или неформальное одобрение на высшем уровне;
2) недостаточно гибкая политика российских компаний –
приобретая активы в странах СНГ, российские компании пола-
гают, что контроль над собственностью может способствовать
стабильности и достижению желаемых целей, таких как уде-
шевление транзита или обеспечение надежности поставок. Но,
как показывает практика, условия хозяйствования для зару-
бежного актива могут измениться в худшую сторону (напри-
мер, в результате повышения цен за аренду земли под нефте-
и газопроводами или введения новых отчислений, сборов,
налогов или пошлин, а также отмены существовавших ранее
льгот, в том числе ценовых, экологических претензий и т. п.);
3) обострение конкуренции – оно происходит на разных
уровнях: с национальными компаниями, с компаниями из тре-
143
тьих стран и между самими российскими компаниями.
В странах СНГ национальные элиты и аффилированные с ними
корпоративные структуры пока в целом не оказывают суще-
ственного противодействия экспансии российского бизнеса.
Наиболее серьезна конкуренция со стороны США, Канады,
Китая, Индии и других стран, так как они часто обладают
большими ресурсами и мощной политической поддержкой,
а также проводят более гибкую политику и могут предложить
лучшие условия сотрудничества. В добыче природных ресур-
сов и энергетике же скорее происходит консолидация активов.
В то же время новым моментом для российских бизнес-струк-
тур становится конкуренция с Украиной и некоторыми други-
ми государствами постсоветского пространства;
4) не получило развития многостороннее сотрудниче-
ство, которое позволяет вовлечь в него дополнительные ресур-
сы, а также найти новые точки соприкосновения заинтересо-
ванных в таком сотрудничестве сторон. Такое сотрудничество
может осуществляться и с участием третьих стран, не входя-
щих в СНГ;
5) недостаточная поддержка инвестиционной экспансии
российских бизнесструктур и развитию инвестиционного со-
трудничества в СНГ оказывается на государственном уровне.
Эту проблему неоднократно отмечали официальные лица
России. Сейчас намечаются определенные сдвиги в данной об-
ласти. В частности, планируется организовать специальное
агентство по поддержке российских инвестиций, направляе-
мых за рубеж.
Таким образом, несмотря на то что ОАО «Центргаз» доста-
точно крупная по своим масштабам организация, работающая
на сырьевом рынке Российской Федерации, который в настоя-
щее время является профилирующим и имеет достаточно
большой финансовый потенциал, все-таки она не лишена
определенного круга проблем, которые оказывают влияние на
формирование стратегического управления ею.
144
8. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
СЛУШАТЕЛЯМ ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ
КВАЛИФИКАЦИИ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО»
ПО ПОДГОТОВКЕ И ЗАЩИТЕ
ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ ПО ВНЕДРЕНИЮ
СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
НА ПРЕДПРИЯТИИ
8.1. Выбор темы проекта
Проекты по бережливому производству можно выполнить

по следующим примерным темам, которые допускается кор-
ректировать, или предложить свою, предварительно согласовав
ее с преподавателем курсов.
Примерные темы проектов

по бережливому производству
1. Организация рабочих мест по системе 5С, визуальное
управление, организационная и операционная стандартизация.
2. Применение основных принципов и инструментов инте-
грированной концепции Lean Six Sigma в рамках методики ре-
шения проблем DMAIC.
3. Организация движения потока создания ценности в си-
стеме Lean Production.
4. Кайдзен-мероприятие (штурм – прорыв / кайдзен – блиц)
5. Оптимизация производственных процессов методами
бережливого производства.
6. Оптимизация процессов производства и логистики.
7. Лин-аудит и диагностика процесса.
8. Непрерывное совершенствование потока создания цен-
ностей в рамках концепции бережливого производства.
9. Картирование потока создания ценности: сущность
и особенности внедрения в организациях.
10. Проект лин-офис.
11. Оптимизация процесса «Постановка заказа на произ-
водство».
145
12. Стандартизация и улучшение производственных
процессов.
13. Внедрение Дзидока – встраивание качества.
14. Система постоянного совершенствования (на основе
ключевых показателей эффективности – KPI).
15. Организация быстрой переналадки производственного
оборудования SMED (Single Minute Exchange of Dies).
17. Организация всеобщего ухода за оборудованием TPM
(Total Productive Maintenance).
18. Диагностика (на основе теории ограничений / ТОС) –
Дзидока (встраивание качества).
19. Снижение операционных расходов и повышение про-
изводственной культуры.
20. Лин-аудит и диагностика процесса.
При выборе темы проекта по бережливому производству

следует ориентироваться на реальные проблемы конкретного
производственного подразделения, на возможность внедрения
в дальнейшем данного проекта, а также на то, что данный про-
ект может быть реализован на других объектах.
Следует обратить внимание на разработку структуры
и оформление проекта, который имеет как практические, так
и теоретические, просветительские цели.
8.2. Разработка структуры проекта
Структура подготовленного проекта – это разбиение текста

на логические блоки, которое должно осуществляться по еди-
ным критериям.
Проект по бережливому производству должен содержать:
1) титульный лист – это первая страница работы, она ну-
меруется, но номер на ней не проставляется;
2) содержание, в котором указываются номера страниц
всех структурных частей работы, с которых они начинаются:
введения, разделов (глав) курсовой работы, заключения, спис-
146
ка литературы и приложений – это третья страница, номер 2 на
ней ставится. Содержание должно оформляться средствами
текстового редактора автоматически, что позволит избежать
рассогласования содержания и текста работы;
3) введение, в котором указываются актуальность выбран-
ной темы, и цель проекта, задачи для раскрытия цели, крат-
кий обзор литературы, краткое содержание работы (объем –
2–3 страницы, начинается со страницы 3);
4) основная часть работы – состоит из 2 глав.
Название глав:
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ;
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.
Глава 1 должна включать в себя не менее трех подразделов
1.1, 1.2, 1.3 и т. д., каждый из которых должен соответствовать
требованиям, приведенным ниже.
Глава 2 должна включать в себя пункты, количество кото-
рых соответствует глубине практической реализации проекта;
5) заключение, в котором делаются основные выводы (по
итогам рассмотрения каждого вопроса, главы), обосновывают-
ся возможные пути решения поставленных задач и рекоменда-
ции относительно практического применения материалов ра-
боты. Объем: 1,5–3 страницы;
6) список использованных источников и литературы, кото-
рый содержит не менее 5–10 источников, на основе которых
подготовлена проект;
7) приложения, в которых могут приводиться таблицы
и другие дополнительные материалы. В тексте проекта матери-
алы приложения необходимо использовать, делая ссылку на
приложение. Страницы приложения нумеруются, но объем
приложений не включается в общий объем работы. Оформле-
ние приложений должно соответствовать общим требованиям
по оформлению проекта. Приложение содержит вспомогатель-
ные и дополнительные материалы. Каждое приложение начи-
нается с новой страницы и имеет заголовок. В правом верхнем
углу ставится надпись «Приложение» с указанием его поряд-
кового номера (арабскими цифрами). Если приложение одно,
то номер 1 не ставится.
147
Типовая структура проекта по Бережливому производству
представлена в таблице 8.1.
Таблица 8.1
Типовая структура проекта по бережливому производству
№ Наименование раздела дипломного проекта Примерное
п/п количество
страниц
Титульный лист 1
Содержание 1
Введение 2–3
1. Глава 1. Теоретическая часть 13–17
1.1.
1.2.
1.3
2. Глава 2. Практическая часть 9–12
2.1.
2.2.
2.3.
Заключение 2–3
Литература 1–2
Приложения Не входят
в общий рас-
чет страниц
Итого 30–40
8.3. Общие требования к содержанию проекта

Основные разделы проекта по бережливому производству

должны иметь определенное внутреннее содержание. Важное
значение имеет теоретическое освещение изучаемой пробле-
мы. Раскрытие содержания работы должно быть доказатель-
ным, научно аргументированным. Теоретические положения
и выводы должны основываться на конкретных материалах.
Очень важно, чтобы материал проекта излагался логически по-
следовательно и четко.
148
Самостоятельный, творческий характер изложения выра-
жается в том, что слушатель каждый вопрос плана освещает по
продуманной им схеме, правильно использует и комментирует
цитаты, не перегружая ими текст. Недопустимо приводить по-
сторонние, отрывочные положения, логически между собой не
связанные. Необходим приводить самостоятельно выбранный
фактический материал для иллюстрации важнейших положе-
ний темы, увязывать анализируемые теоретические положения
с практической действительностью.
Важным моментом в подготовке проектов является тео-
ретически грамотное, логическое, последовательное изло-
жение материала в письменной форме. Курсовая работа
должна быть написана хорошим литературным языком. Язык,
стиль изложения, умение строить краткие предложения, вы-
ражать свои мнения в понятной, доступной форме, не допус-
кающей разночтений, играют большую роль. Не рекоменду-
ется изложение от первого лица («Я рассмотрел…», «Я ду-
маю…» и др.), рекомендуется использовать словосочетания
(«По мнению автора…», «В настоящей работе рассматривает-
ся…» и т. д.).
8.4. Подбор источников
Проект по бережливому производству готовится на основе

изучения разнообразной литературы: учебников, монографий,
материалов специализированных сайтов, статей в журналах
и газетах, статистических сборников, официальных докумен-
тов. В списке использованной литературы должно быть не ме-
нее 5–10 наименований различных источников.
Работа по подбору источников должна вестись в следую-
щем порядке.
1. Подбор нормативных документов – законов, стандартов,
имеющих отношение к теме работы. Поиск можно осуществ-
лять, например, в правовой системе Гарант 1, на портале пра-
1
Правовая система «Гарант» [Электронный ресурс]. URL: http://www.garant.ru/
149
вовой информации 2 и др. (необходимо проанализировать не
менее одного источника).
2. Подбор учебной и научной литературы – учебников, мо-
нографий. Поиск обязательно осуществлять в следующих
электронных библиотечных системах (ЭБС):
– ЭБС «Университетская библиотека online» (biblioclub.ru);
– ЭБС «Юрайт» (www.biblio-online.ru);
– ЭБС «Руконт» (www.rucont.ru);
– ЭБС «Лань» (http://e.lanbook.com/).
Все слушатели программы по бережливому производству
в начале обучения получают пароль для доступа к материалам
этих библиотек.
Кроме того, учебную и научную литературу можно искать
в любых других доступных источниках, например с использо-
ванием фондов университетской библиотеки, Российской гос-
ударственной библиотеки или иных научных библиотек.
3. Подбор научных статей в журналах. Поиск можно осу-
ществлять по фондам электронных библиотечных систем, лю-
бых научных библиотек, материалам интернет-источников,
например материалам научных электронных библиотек «Ки-
берленинка» (elibrary.ru). Материалы интернет-ресурсов (не
менее двух) – список рекомендуемых ресурсов приведен ниже.
4. Статьи из средств массовой информации, например, мате-
риалы портала РосБизнесКонсалтинг 3 и других (не менее двух).
5. Статистические данные, например материалы сайта Фе-
деральной службы государственной статистики 4 (может не
использоваться в зависимости от выбранной темы).
2
Официальный интернет-портал правовой информации [Электронный ресурс].
URL: http://pravo.gov.ru
3
РосБизнесКонсалтинг: новостной бизнес-портал [Электронный ресурс]. URL:
http://www.rbc.ru
4
Федеральная служба государственной статистики[Электронный ресурс]. URL:
http:// www.gks.ru
150
Перечень учебной литературы, ресурсов
информационно-телекоммуникационной сети «Интернет»,
рекомендуемых для подготовки проекта
Литература
1. Вумек Дж. П., Джонс Д. Т. Бережливое производство:
Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей ком-
пании / Пер. с англ. – 5-е изд.– М.: Альпина Бизнес Букс,
2010. – 473 с.
2. Хоббс Д. П. Внедрение бережливого производства:
Практическое руководство по оптимизации бизнеса / Пер.
с англ. – Минск: Гревцов Паблишер, 2007. – 352 с.
3. Лайкер Дж., Хосеус М. Корпоративная культура Toyota:
Уроки для других компаний / Пер. с англ.– М.: Альпина Паб-
лишерз, 2011. – 354 с.
4. Лайкер Дж., Майер Д. Практика Дао Toyota: Руковод-
ство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Пер.
с англ.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 588 с.
5. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ве-
дущей компании мира / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2005. – 402 с.
6. Майкл Дж. Л. Бережливое производство + шесть сигм:
Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого
производства / Пер. с англ.– М: Альпина Бизнес Букс, 2005. –
360 с.
7. Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и по-
вышению качества / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс,
2005.– 346 с.
8. Канбан и точно вовремя на Toyota: Менеджмент начи-
нается на рабочем месте. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. –
213 с.
9. Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса:
Практическая программа революционных преобразований
на предприятиях / Пер. с япон. – М.: РИА «Стандарты и ка-
чество», 2006. – 248 с.
151
10. Левинсон Уильям А., Рерик Раймонд А. Бережливое
производство: Синергетический подход к сокращению потерь /
Пер. с англ. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – 272 с.
11. Манн Д. Бережливое управление бережливым произ-
водством / Пер. с англ. – М.: РИА «Стандарты и качество»,
2008. – 208 с.
12. Рамперсад Х., Эль-Хомси А. TPS – Lean Six Sigma. Но-
вый подход к созданию высокоэффективной компании / Пер.
с англ. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. – 416 с.
13. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы:
Практика построения карт потоков создания ценности / Пер.
с англ. – М.: Альпина, 2008. – 144 с.
14. Такеда Х. Синхронизированное производство / Пер.
с англ. – М.: Ин-т комплексных стратег. исслед., 2008. – 288 с.
15. Осоно Э., Симидзу Н., Такеути Х. Экстремальная
Toyota. Парадоксы успеха японского менеджмента / Пер.
с англ. – М.: Юрайт, 2011. – 288 с.
16. Вялов А. В. Бережливое производство: Учеб. посо-
бие. – Комсомольск-на-Амуре: ФГБОУ ВПО «КнАГТУ», 2014. –
100 с.
17. ТРМ в простом и доступном изложении / А. Итикава
[и др.]; Пер. с япон. А. Н. Стерляжникова; Под науч. ред.
В. Е. Растимешина, Т. М. Куприяновой. – М.: РИА «Стандарты
и качество» 2008. – 128 с.
Ресурсы информационно-телекоммуникационной сети

«Интернет»
1. LeanZone.ru: Проект о бережливом производстве и бе-
режливом управлении. – URL: http://www.leanzone.ru
2. ЛИН ВЕКТОР. –
URL: https://leanvector.ru/experience/proizvodstvennoe-
predpriyatie/vnedrenie-bazovyh-instrumentov-lin.html
3. Научная электронная библиотека Elibrary.ru. –
URL: http://elibrary.ru
152
4. Библиотека экономической и управленческой литерату-
ры: Экономика и управление на предприятиях: Научно-обра-
зовательный портал. – URL: http://eup.ru/
5. Информационно-правовой портал Гарант.ру. – URL:
http://www.garant.ru/
6. Научная электронная библиотека «КИБЕРЛЕНИНКА»:
Бесплатная научная электронная библиотека периодики, по-
строенная на парадигме открытой науки (Open Science). Не-
ограниченный доступ к 323 научным журналам из России
и ближнего зарубежья. – URL: http://cyberleninka.ru
7. Государственная публичная научно-техническая биб-
лиотека России (ГПНТБ России). – URL: http://gpntb.ru/
8. Федеральная служба государственной статистики. –
URL: http://www.gks.ru
9. РосБизнесКонсалтинг: Новостной бизнес-портал. –
URL: http://www.rbc.ru
8.5. Требования и рекомендации к введению проекта

Во введении (2–3 стр.) необходимо:

1) обосновать выбор темы – показать кратко ее актуаль-
ность и практическую значимость;
2) указать степень разработанности темы (т. е. какие авто-
ры, в каких исследованиях изучали данную проблему);
3) отметить значимость изучения выбранной темы в со-
временных условиях (почему именно сегодня эта тема акту-
альна; какие события, произошедшие за последнее время, вы-
звали практический интерес к этой проблеме;
4) определить цель исследования. Например, для темы
«Внедрение базовых инструментов бережливого производ-
ства» цель может быть сформулирована следующим образом.
Цель проекта – создание базовых условий для лин-изме-
нений на участке сборки дисков и разработка методологиче-
153
ских материалов для создания оптимального потока созда-
ния ценности;
5) определить основные задачи исследования – следуют из
структурирования цели.
Примеры начала формулировки задач:
– раскрыть сущность (структуру, факторы);
– провести (на примере...) анализ и обосновать необходи-
мость…;
– определить роль… в повышении (решении)…;
– раскрыть механизм осуществления… в условиях…;
6) определить объект и предмет исследования;
7) завершить введение можно описанием структуры проекта.
Пример. Работа состоит из введения, двух глав, заключе-
ния, списка использованной литературы, а также приложений.
В разделе 1 рассмотрены…, в разделе 2 приведено решение
практической задачи, связанной с…, в заключении представ-
лены выводы…
8.6. Требования и рекомендации к теоретической части

проекта по бережливому производству
При подготовке теоретической части проекта по бережли-

вому производству основное внимание следует уделить теоре-
тическому освещению изучаемой проблемы.
Деление на подразделы может быть, например, такое (для
темы «Внедрение базовых инструментов бережливого произ-
водства») 5:
1.1. Теоретический обзор основных элементов Лин;
1.2. Сбор и анализ данных объекта, на котором предпола-
гается внедрение инструментов бережливого производства.
1.3. Выбор и последовательность внедрения инструментов
(например, 5S, элементов ТРМ, визуального менеджмента, си-
стемы учета потерь).
5
ЛИН ВЕКТОР. URL: https://leanvector.ru/experience/proizvodstvennoe-
predpriyatie/vnedrenie-bazovyh-instrumentov-lin.html
154
Для иллюстрации теоретических положений необходимо
использовать графики, таблицы, статистические материалы.
Обратите особое внимание на то, что первый и второй вопросы
вашего плана являются общетеоретическими, а третий – прак-
тическим. В нем рассматривается конкретное экономическое
явление или процесс, его особенности в современной россий-
ской экономике.
Обобщить теории, подходы к решению рассматриваемой
проблемы, методы можно в форме таблиц, содержащих поло-
жения теорий, подходов, методов, условия их использования.
В таблицах, по возможности, следует указать авторов, предло-
живших характеризуемые подходы и методы. Набор методов
выбранных методов управления персоналом можно предста-
вить в виде схемы.
8.7. Требования к подготовке практической части

Во второй главе проекта следует разработать мероприятия

по его внедрению.
Например, для темы «Внедрение базовых инструментов
бережливого производства» структура практической части мо-
жет быть такой:
2.1. Разработка плана мероприятий по улучшениям;
2.2. Описание и анализ отдельных элементов плана (нап-
ример, этап обучения);
2.3. Разработка методологических материалов для создания
оптимального потока создания ценности на принципах Лин;
2.5. Анализ экономической эффективности мероприятий.
Оформление практической части должно соответствовать
общим требованиям по оформлению курсовой работы.
155
8.8. Требования и рекомендации к заключению
В заключении формулируются выводы о проделанной ра-

боте, характеризующие степень решения тех задач, которые
ставились при разработке курсовой работы. По каждой из за-
дач исследования, поставленных во введении, нужно кратко
сформулировать, что и как вы решали, какие результаты (вы-
воды) получили.
Примеры формулировки пунктов «Заключения»:
• раскрыто значение... в современных условиях, дана клас-
сификация …, проведена систематизация…, выявлены факто-
ры (причины), которые являются основными для предприятия;
к ним относятся…;
• всесторонне рассмотрен вопрос о…, проведен анализ;
анализ показал, что …;
• проведено ранжирование (дано обоснование, предложены
конкретные меры, конкретизированы показатели, уточнена ме-
тодика, уточнены функции...); все это позволяет (дает возмож-
ность, повышает результативность, обеспечивает экономию)
и тем самым….
8.9. Требования к составлению списка литературы

После заключения приводится перечень использованной

литературы.
Работа с литературой является неотъемлемой составной
частью как научных исследований, так и практических разра-
боток. Список литературы свидетельствует о степени изучен-
ности и проработки конкретной проблемы автором. Оптималь-
но организованный список цитируемой и упоминаемой литера-
туры значительно повышает престиж научной работы.
Список необходимо оформить в соответствии с принятыми
стандартами (ГОСТ). Он оформляется как нумерованный биб-
лиографический список в соответствии с ГОСТ 7.1-2003. Если
156
в список включаются все документы, изученные по теме,
независимо от того, использовались они в работе или нет,
список озаглавливают – СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ; если только
то, что анализировалось в историографическом обзоре, ис-
пользовалось в виде цитирования в тексте, список озаглавли-
вают – СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
И ЛИТЕРАТУРЫ. Библиографические ссылки на цитируемые
и упоминаемые в тексте работы источники, оформляются в со-
ответствии с ГОСТ Р 7.0.5.-2008. Рекомендуется использовать
затекстовые библиографические ссылки. Затекстовые ссылки
могут быть включены в список литературы. В приложении 3
приведены примеры оформления списка литературы и библио-
графических ссылок
В списке должно быть не менее 5–10 наименований, вклю-
чая статьи из научных журналов за последние два года. Список
литературы имеет общую нумерацию, т. е. каждый источник
имеет свой номер.
При использовании статистических данных и цитат обяза-
тельно нужно делать ссылки на книги и журналы, из которых
их заимствовали. Ссылки на использованную литературу и ис-
точники оформляются в виде подстрочных библиографических
ссылок, расположенных в нижней части каждой страницы
в соответствии с ГОСТ Р7.0.5.-2008 (например, Текст1). Также
можно делать сноску вида [2, с. 156], где цифра в скобках
указывает номер источника в списке литературы и страни-
цу. Ссылки нумеруются подряд с начала работы (сквозная ну-
мерация). Инициалы отбиваются пробелом друг от друга и от
фамилии, причем ставятся после фамилии (например, Ива-
нов И. И.). Названия издательств не заключаются в кавычки.
Любые цитаты, содержащиеся в курсовой работе (проекте),
должны заключаться в кавычки и сопровождаться ссылкой
на источник.
Цитаты не должны быть большими. На каждой странице
должно быть не менее трех ссылок на литературу, поскольку
вы излагаете по большей части мнения авторов книг, статей,
учебников.
157
8.10. Требования к приложениям проекта
В приложении могут приводиться формы документов, от-

ражающих анализ статистических данных, а также другие ма-
териалы, использование которых в тексте расчетно-
пояснительной записки перегружает ее и нарушает логическую
стройность изложения.
8.11. Подготовка текста и оформление проекта
Проект должен быть напечатан на стандартных листах

писчей бумаги формата А4 с соблюдением следующих требо-
ваний:
− поля: левое – 3 см, правое – 1,5 см, верхнее – 2 см, ниж-
нее – 2 см;
− гарнитура шрифта: Times New Roman;
− размер шрифта: для основного текста – 14 пт, для сносок
– 10 пт;
− межстрочный интервал – 1,5;
− отступ первой строки – 1,25 см;
– нумерация страниц – вверху по центру страницы, начи-
ная с листа задания, его номер 2;
− выравнивание текста: по ширине.
Необходимо обнулить дополнительные межстрочные ин-
тервалы по всему тексту работы, включая титульный лист, со-
держание и т. д.
Каждый раздел проекта начинается с новой страницы. За-
головки разделов печатаются ПРОПИСНЫМИ БУКВАМИ,
форматируются по центру страницы и выделяются полужир-
ным начертанием. Заголовки подразделов форматируются по
центру страницы и выделяются полужирным начертанием,
только текст печатается строчными буквами, кроме первой
прописной. Подразделы не начинают с новой страницы. Под-
черкивание, переносы слов в заголовках не допускаются. Точ-
158
ку в конце заголовка не ставят. Если заголовок состоит из двух
предложений, их разделяют точкой. Разделы должны иметь
порядковую нумерацию в пределах всей работы (проекта)
и обозначаться арабскими цифрами с точкой в конце. Введе-
ние и заключение не нумеруются. Подразделы нумеруются
двумя и более арабскими цифрами разделенными точкой
в пределах каждого раздела.
Нумерация страниц и приложений, входящих в состав про-
екта, должна быть сквозная. Страницы нумеруют арабскими
цифрами в верхнем колонтитуле по центру. Страницы, содер-
жащие приложения, в общий объем не входят.
Титульный лист является первым листом документа.
Титульный лист оформляется по определенной форме
и включается в общую нумерацию работы, но номер на листе
не ставится.
Иллюстрации
Иллюстрации (чертежи, графики, схемы, компьютерные
распечатки, диаграммы, фотоснимки и др.) следует распола-
гать непосредственно после текста, в котором они упоминают-
ся впервые, или на следующей странице. На все иллюстрации
должны быть даны ссылки.
Иллюстрации, за исключением иллюстраций приложений,
следует нумеровать арабскими цифрами сквозной нумерацией.
Если рисунок один, то он обозначается «Рисунок» или «Рис.».
Слово «рисунок» и его наименование располагают посередине
строки без абзацного отступа.
Допускается нумеровать иллюстрации в пределах раздела.
В этом случае номер иллюстрации состоит из номера раздела
и порядкового номера иллюстрации, разделенных точкой.
Например, Рисунок 1.1. или Рис. 1.1.
Иллюстрации, при необходимости, могут иметь наименова-
ние и пояснительные данные (подрисуночный текст). Подрису-
ночный текст форматируется одинарным межстрочным интерва-
лом, выделяется курсивным начертанием с выравниванием тек-
ста по центру без абзацного отступа и отделяется от следующего
абзаца пустой строкой или интервалом в 6 пт, например,
159
Рис. 2. Диаграмма Исикавы
Текст подрисуночной подписи (без точки в конце)
Иллюстрации каждого приложения обозначают отдельной

нумерацией арабскими цифрами с добавлением перед цифрой
обозначения приложения. Например, Рисунок А.3.,
При повторных ссылках на иллюстрации следует писать
«...(в соответствии с рисунком 2)» или «(см. рис. 1)» при
сквозной нумерации и «...(в соответствии с рисунком 1.2)» или
«(см. рис. 1.2)» при нумерации в пределах раздела.
Таблицы
Таблицы применяют для лучшей наглядности и удобства
сравнения показателей. Наименование таблицы, при его нали-
чии, должно отражать ее содержание, быть точным, кратким.
Наименование таблицы следует помещать над таблицей по
центру, без абзацного отступа после ее номера.
Таблицу следует располагать непосредственно после тек-
ста, в котором она упоминается впервые, или на следующей
странице, а при необходимости – в приложении к курсовой ра-
боте. Допускается помещать таблицу вдоль длинной стороны
листа документа.
На все таблицы должны быть ссылки в тексте. При ссылке
следует писать слово «таблица» с указанием ее номера.
Таблицы, за исключением таблиц приложений, следует
нумеровать арабскими цифрами сквозной нумерацией. Допус-
кается нумеровать таблицы в пределах раздела. В этом случае
номер таблицы состоит из номера раздела и порядкового номе-
ра таблицы, разделенных точкой. Таблицы каждого приложе-
ния обозначают отдельной нумерацией арабскими цифрами
с добавлением перед цифрой обозначения приложения.
Если в проекте одна таблица, то она должна быть обозна-
чена «Таблица» или «Таблица В.1», если она приведена в при-
ложении В.
Слово «Таблица» и ее номер размещают, как правило,
справа над таблицей и наименованием таблицы. Возможно
размещение слова «Таблица» и ее номера по центру или слева
без абзацного отступа.
160
Таблицу с большим числом строк допускается переносить
на другую страницу. При переносе части таблицы на другую
страницу слово «Таблица», ее номер и наименование указыва-
ют один раз над первой частью таблицы, а над другими частя-
ми справа пишут слова «Продолжение таблицы» и указывают
номер таблицы. При делении таблицы на части допускается ее
головку или боковик заменять соответственно номером граф
и строк. При этом нумеруют арабскими цифрами графы и (или)
строки первой части таблицы.
Если повторяющийся в разных строках графы таблицы
текст состоит из одного слова, то его после первого написания
допускается заменять кавычками; если из двух и более слов, то
при первом повторении его заменяют словами «То же», а далее –
кавычками. Ставить кавычки вместо повторяющихся цифр,
марок, знаков, математических и химических символов не до-
пускается. Если цифровые или иные данные в какой-либо
строке таблицы не приводят, то в ней ставят прочерк.
Заголовки граф и строк таблицы следует писать с пропис-
ной буквы в единственном числе, а подзаголовки граф – со
строчной буквы, если они составляют одно предложение с за-
головком, или с прописной буквы, если они имеют самостоя-
тельное значение. В конце заголовков и подзаголовков таблиц
точки не ставят.
Таблицы слева, справа и снизу, как правило, ограничивают
линиями. Допускается применять размер шрифта в таблице
меньший, чем в тексте.
Разделять заголовки и подзаголовки боковика и граф
диагональными линиями не допускается. Горизонтальные
и вертикальные линии, разграничивающие строки таблицы,
допускается не проводить, если их отсутствие не затрудняет
пользование таблицей. Заголовки граф, как правило, записы-
вают параллельно строкам таблицы. При необходимости до-
пускается перпендикулярное расположение заголовков граф.
Головка таблицы должна быть отделена линией от остальной
части таблицы.
161
Формулы и уравнения
Формулы и уравнения следует выделять из текста в от-
дельную строку. Выше и ниже каждой формулы или уравнения
должно быть оставлено не менее одной свободной строки. Ес-
ли уравнение не умещается в одну строку, то оно должно быть
перенесено после знака равенства (=) или после знаков плюс
(+), минус (–), умножения (×), деления (:) или других матема-
тических знаков, причем знак в начале следующей строки по-
вторяют. При переносе формулы на знаке, символизирующем
операцию умножения, применяют знак «×».
Все переменные в формулах набираются курсивным
начертанием. Для набора формул необходимо воспользоваться
встроенной программой приложения Microsoft Word, прило-
жением Math Type или другими приложениями для набора ма-
тематического текста.
Пояснение значений символов и числовых коэффициентов
следует приводить непосредственно под формулой в той же
последовательности, в которой они даны в формуле.
Формулы следует нумеровать порядковой нумерацией в пре-
делах всего документа арабскими цифрами в круглых скобках
в крайнем правом положении на строке. Если в курсовой работе
одна формула, то ее не обозначают порядковым номером.
Формулы, помещаемые в приложениях, должны нумеро-
ваться отдельной нумерацией арабскими цифрами в пределах
каждого приложения с добавлением перед каждой цифрой обо-
значения приложения, например, формула (В.1).
Ссылки в тексте на порядковые номера формул дают
в скобках. Например, ... в формуле (3).
Текст каждого приложения при необходимости может
быть разделен на разделы, подразделы, пункты, подпункты,
которые нумеруют в пределах каждого приложения. Перед но-
мером ставится обозначение этого приложения. Приложения
должны иметь общую с остальной частью документа сквозную
нумерацию страниц.
Приложение или несколько приложений могут быть
оформлены в виде отдельного документа, при этом на титуль-
162
ном листе под номером документа следует писать слово «При-
ложение». При необходимости такое приложение может иметь
раздел «Содержание».
Оглавление
Оглавление работы должно оформляться автоматически,
что позволит избежать ошибок в нумерации страниц при вне-
сении корректив в текст. Для этого оформите заголовок первой
главы (ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ) как автоматиче-
ский заголовок. Для этого выделите абзац и на вкладке Главная
(в WORD 2010 и выше) выберите стиль Заголовок 1. Измените
этот стиль по требованиям оформления курсовой работы – вы-
ровняйте этот заголовок по центру, установите нужный шрифт,
межстрочные интервалы и т.д. Оформите следующие заголов-
ки для пунктов 1.1, 1.2., 1.3 в стиле Заголовок 2, повторяя дей-
ствия, описанные выше. Для удобства сразу выделите все эти
будущие заголовки, удерживая Ctrl, а затем примените нужный
стиль. Оглавление документа должно располагаться в его нача-
ле, на отдельной странице. Для этого сразу после листа задания
вставьте разрыв страницы (меню Вставка – Разрыв – Начать но-
вую страницу или нажмите Ctrl+Enter), вернитесь на страницу
с главным заголовком, встаньте на новую строку после него
и выберите в меню Вставка – Ссылка – Оглавление и указатели,
далее перейдите на вкладку Оглавление. Настройте его.
Создание автоматических ссылок на литературу
В конце документа на отдельной странице (вставьте раз-
рыв) создайте список литературы. Создайте заголовок СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
в стиле Заголовок 1 и добавьте после него использованные ис-
точники, оформленные по требованиям.
Вернитесь к оглавлению документа и обновите его (в кон-
текстном меню оглавления выберите пункт Обновить поле, да-
лее Обновить целиком). В оглавлении должен появиться пункт
«Список литературы и источников».
Ссылки на источники из списка литературы добавляются
либо как сноски, либо как перекрестные ссылки. Если во всей
работе на источник ссылаются всего один раз, можно создать
163
сноску. Например, установите курсор в конце абзаца и вставь-
те внизу страницы сноску (меню Вставка – Ссылка – Сноска),
перейдите в область сноски и выберите в меню Вставка –
Ссылка – Перекрестная ссылка. В появившемся окне в поле
Тип ссылки выберите «Абзац», в поле Вставить ссылку на
«Текст абзаца», в поле Для какого абзаца – выберите нужный
элемент списка. В сноску должна добавиться нужная инфор-
мация, т. е. соответствующий пункт из списка литературы. Из-
мените сноску в тексте, заключив его в квадратные скобки.
Если в документе на источник ссылаются многократно,
следует добавлять ссылки в самом тексте. Для этого выберите
в меню Вставка – Ссылка – Перекрестная ссылка. В появив-
шемся окне в поле Тип ссылки выберите «Абзац», в поле Вста-
вить ссылку на «Номер абзаца», в поле Для какого абзаца –
выберите нужный элемент списка. В выбранном месте должна
добавиться автоматическая ссылка.
164
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение следует отметить, что необходимость разви-

тия бережливого производства становится особенно важной
в условиях перехода российской экономики на инновационный
путь развития. Предлагаемые меры по развитию бережливого
производства обеспечат реализацию потенциала предприятий
и организаций, достижение качественно нового уровня выпус-
каемой продукции, формирование деловой репутации пред-
приятий как производителей продукции, соответствующей ми-
ровым аналогам [10].
Бережливое производство ориентировано на сокращение
потерь и создание условий, позволяющих предприятию реали-
зовать свой потенциал для повышения конкурентоспособности
продукции. Решение задачи повышения конкурентоспособно-
сти предприятия в значительной степени обусловлено каче-
ством стратегического управления, правильным целеполагани-
ем, применением адекватных стратегическим целям механиз-
мов реализации, внедрением философии и идеологии бережли-
вого производства, организацией командной работы и внедре-
нием рацпредложений, организацией работы по снижению по-
терь и эффективному управлению ресурсами, а также абсо-
лютной концентрации на нуждах заказчика [10].
Исходя из небольших затрат ресурсов и простоты для по-
нимания, предприятия, как было отмечено выше, сосредоточи-
вают основное внимание при внедрении бережливого произ-
водства на двух инструментах – Системы Just In Time (JIT)
и Система 5S [7].
Однако внедрение бережливого производства может
дать ощутимый эффект только в случае полного внедрения
всех инструментов Lean production. Многие авторы отмеча-
ют, что сделать это «мимоходом», как один из проектов –
ошибочный путь. Концепция бережливого производства тре-
бует «полного погружения», лучше всего, как ни парадок-
сально, он реализуется в условиях кризиса, когда на береж-
ливое производство возлагаются все надежды. Как же посту-
165
пать, если такой ситуации нет? Совет таков – искусственно
кризис создавать!
Не стоит упускать из вида такой момент – бережливое
производство – это целая философия, это организационная
культура, пронизанная духом устранения потерь, повышения
качества продукции на всех этапах, вовлеченности персонала
в процессы, уважительного отношения к людям. И как любая
организационная культура, идеи и дух бережливого производ-
ства должны идти от руководства [10]. При этом сопротивле-
ние переменам на всех уровнях неизбежно. По принципу Па-
ретто, на первом этапе это 80 % не принимающих идею на всех
уровнях, после достижения первых результатов – 20 %.
Еще одной причиной неудачи внедрения бережливого про-
изводства может быть назначение ответственным за внедрение
системы сотрудника, не обладающего достаточными полномо-
чиями и отражающего своими действиями:
– восприятие системы как способа навести порядок,
а не устранить потери;
– реализация 5S силами только лишь выделенных специ-
альных сотрудников, без привлечения рабочих или с их мини-
мальным участием;
– массовая реализация по шагам в соответствии с системой
«Сегодня все проводим сортировку».
Из опыта работы в рамках программы «Повышение про-
изводительности труда и поддержка занятости» можно сделать
вывод о несомненном интересе со стороны ведущих предприя-
тий к реализации программы и к внедрению современных ме-
тодов повышения производительности труда. Чтобы получить
действительно ощутимый результат, необходимо заниматься
этой работой в рамках и вне рамок программы [7].
По итогам проектов, осуществленных в рамках федераль-
ной программы повышения производительности труда и под-
держки занятости, можно заключить, что разработанные про-
граммы вызвали несомненный интерес со стороны предприя-
тий-участников; многие из них изъявили желание продолжать
участие, обучая по расширенным программам сотрудников,
166
прошедших обучение на первом этапе, а также подключая но-
вых слушателей. Расширяется список интересующих тем,
предлагается свое видение тренингов. Все это дает уверен-
ность в несомненной пользе проекта и достижения поставлен-
ных целей.
167
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ан-

софф. – СПб.: Питер, 2008. – 422 с.
2. Бортник, Е. М. Стратегический и инновационный ме-
неджмент в вопросах и ответах. Экспресс-подготовка к экза-
менам / Е. М. Бортник. – М.: Феникс, 2016. – 656 c.
3. В сентябре 2017 г. российский кабмин принял програм-
му по повышению производительности труда, которая затро-
нет 20 тыс. предприятий РФ и увеличит эффективность труда
в них на 30 % к 2025 г. [Электронный ресурс] // Вести. – URL:
https://www.vestifinance.ru/articles/101515
4. Велесько, Е. И. Стратегический менеджмент / Е. И. Ве-
лесько, А. А. Неправский. – М.: БГЭУ, 2016. – 308 c.
5. Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Ви-
ханский. – М.: Гардарика, 2008. – 569 с.
6. Вумек, Д. Бережливое производство. Как избавиться от
потерь и добиться процветания вашей компании / Д. Вумек,
Д. Джонс. – М.: Гостехиздат, 2016. – 472 c.
7. Гришина, С. А. Системный комплексный подход и во-
просы проектирования системы управления предприятием /
С. А. Гришина // Университет XXI века: научное измерение:
Материалы науч. конф. проф.-препод. состава, аспирантов, ма-
гистрантов и соискателей ТГПУ им. Л. Н. Толстого: В 2 т. –
Тула: Изд-во Тул. гос. пед. ун-т им. Л. Н. Толстого, 2010. –
Т. 1. – С. 234–237.
8. Гришина, С. А. Образовательный проект «Бережливое
производство», реализуемый в рамках Федеральной программы
повышения производительности труда и поддержки занятости
населения в Тульской области [Электронный ресурс] / С. А. Гри-
шина, А. Н. Шишкин // Вектор экономики.– 2018.– № 11. –
URL: http://vectoreconomy.ru/index.php/number11-2018/region-
economics-11-2018
9. Гришина, С. А. Курсовая работа по дисциплине «Макро-
экономика»: Учеб.-метод. пособие / C. А. Гришина, А. Н. Серге-
168
ев, Ю. С. Дорохин // Комплекс учеб. и учеб.-метод. материалов
кафедры технологии и сервиса ТГПУ им. Л. Н. Толстого. –
Вып. 6. – Тула: Изд-во ТулГУ, 2017.
10. Давыдова, Н. С. Бережливое производство: Моногр. /
Н. С. Давыдова. – Ижевск: Изд-во Ин-та экономики и управле-
ния, ГОУ ВПО «УдГУ», 2012. – 138 с.
11. Егоршин, А. П. Стратегический менеджмент / А. П. Егор-
шин. – М.: НИМБ, 2017. – 592 c.
12. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент / Л. Г. Зай-
цев, М. И. Соколова. – М.: Магистр, 2016. – 528 c.
13. Инновационный менеджмент в России. Вопросы стра-
тегического управления и научно-технологической безопасно-
сти. – М.: Наука, 2017. – 880 c.
14. Исаев, Д. В. Корпоративное управление и стратегиче-
ский менеджмент: Информационный аспект / Д. В. Исаев. – М.:
Высш. школа экономики, 2016. – 220 c.
15. Касперович, С. А. Стратегический менеджмент /
С. А. Касперович. – М.: Академия управления при президенте
Республики Беларусь, 2017. – 117 c.
16. Крымов, С. М. Стратегический менеджмент / С. М. Кры-
мов. – М.: Academia, 2017. – 208 c.
17. Курлыкова, А. В. Стратегический менеджмент /
А. В. Курлыкова. – М.: Инфра-М, РИОР, 2017. – 176 c.
18. Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент / Д. Кэмпбел,
Д. Стоунхаус, Б. Хьюстон. – М.: Проспект, 2017. – 336 c.
19. ЛИН ВЕКТОР [Электронный ресурс].– URL:
https://leanvector.ru/experience/proizvodstvennoe-
predpriyatie/vnedrenie-bazovyh-instrumentov-lin.html/
20. Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. /
В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко.– М.: Кно-
Рус, 2017.– 496 с.
21. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент / А. А. Томп-
сон, А. Дж. Стрикленд. – М.: Юнити, 2017. – 576 c.
22. Смирнов, Н. Н. Стратегический менеджмент / Н. Н. Смир-
нов. – СПб.: Питер, 2008. – 402 с.
169
23. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент /
Р. А. Фатхутдинов. – М.: РГГУ, 2017. – 448 c.
24. Харченко, В. Л. Стратегический менеджмент / В. Л. Хар-
ченко. – М.: Моск. фин.-пром. академия, 2016. – 384 c.
25. Чейз, Ричард Б. Производственный и операционный
менеджмент / Ричард Б. Чейз, Ф. Роберт Джейкобз, Николас
Дж. Эквилайн; Пер. с англ. – Изд. 8. – М.: Изд. дом «Вильямс»,
2004. – 704 с.
170
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Образец оформления таблицы
Таблица 1
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
171
Образец оформления рисунка
Рис. 1. Структура подхода бережливого производства 6
6
Указать источник заимствования рисунка (при наличии).
172
Образец оформления списка литературы
Оформление списка литературы согласно ГОСТ 7.1-2003

Книга
Книга одного автора
Соколова, Н. Г. Пишем курсовую, выпускную квалифика-
ционную работу [Текст] : метод. рекомендации для студентов
пед. колледжей и вузов / Н. Г. Соколова. – Тула : Изд-во ТГПУ
им. Л. Н. Толстого, 2008. – 116 с.
Книга двух авторов
Левицкий, Ю. А. История лингвистических учений [Текст]
: учеб. пособие для студентов вузов / Ю. А. Левицкий, Н. В. Бо-
ронникова. – М. : Высш. шк., 2009. – 302 с.
Книга трех авторов
Сластёнин, В. А. Педагогика [Текст] : учеб. для студентов
вузов / В. А. Сластёнин, И. Ф. Исаев, Е. Н. Шиянов. – М. : Ака-
демия, 2008. – 576 с.
Книга четырех и более авторов
Проблемы компетентности и компетенций в психолого-
педагогических исследованиях [Текст] : монография / Н. А. Шай-
денко [и др.]. – Тула : Изд-во ТГПУ им. Л. Н. Толстого, 2007.
– 128 с.
Машины, механизмы и оборудование лесного хозяйства
[Текст] : справочник / В. Н. Винокуров [и др.]. – М. : Лесн.
хоз-во, 2001. – 439 с.
Книга переводная
Без указания фамилии переводчика
Миллер, Г. Время убийц [Текст]: повести : пер. с англ. /
Генри Миллер.– М. : Б.С.Г.-пресс, 2000. – 293 с.
С указанием фамилии переводчика
Миллер, Г. Время убийц [Текст]: повести / Генри Миллер;
пер. с англ. Б. Смирнова. – М. : Б.С.Г.-пресс, 2000. – 293 с.
173
Книга без автора, имеющая редактора, составителя
Специальная педагогика [Текст] : учеб. пособие для студ.
вузов / под ред. Н. М. Назаровой. – 7-е изд. – М. : Академия,
2007. – 400 с.
Энциклопедия, справочник, словарь
Российская педагогическая энциклопедия [Текст] : в 2 т. /
гл. ред. В. В. Давыдов. – М. : Большая Рос. энцикл., 1993. – 2 т.
Педагогический энциклопедический словарь [Текст] / гл.
ред. Б. М. Бим-Бад. – 3-е изд. – М. : Большая Рос. энцикл.,
2009. – 528 с.
Поддубная, Т. Н. Справочник социального педагога: защи-
та детства в РФ [Текст] / Т. Н. Поддубная, А. О. Поддубный. –
Ростов н/Д. : Феникс, 2005. – 473 с.
Диссертации, авторефераты
Бурцева, И. И. Управление социально-психологической
службой в муниципальной системе образования [Текст] : дис.
… канд. пед. наук: 13.00.01 / Бурцева Ирина Ивановна. – Тула,
2009. – 246 с.
Хаустов, В. М. Патриотическое воспитание как ведущее
направление государственной молодежной политики [Текст] :
автореф. дис. … канд. полит. наук : 23.00.02 / Хаустов Виктор
Михайлович. – М., 2002. – 24 с.
Официальные материалы
Российская Федерация. Законы. Об образовании [Текст] :
[федер. закон : принят Гос. Думой 13 янв. 1996 : по состоянию
на 31 дек. 2005]. – М. : Проспект, 2006. – 48 с.
Концепция модернизации российского образования на пе-
риод до 2010 года [Текст] // Бюллетень МО РФ. – 2002. – № 2.
– С. 3–31.
Статья
Статья из книги
Посошков, И. Т. Об обучении народа грамоте [Текст] /
И. Т. Посошков // История педагогики в России : хрестоматия /
сост. С. Ф. Егоров. – М., 1999. – С. 78.
174
Статья из энциклопедии
Директор школы [Текст] // Российская педагогическая эн-
циклопедия : в 2 т. / гл. ред. В. В. Давыдов. – М., 1993. – Т. 1. –
С. 273.
Статья из сборника
Сафонова, Г. Б. Традиционная обрядовая керамика Верх-
ней Оки [Текст] / Г. Б. Сафонова // Верхнее Подонье : Архео-
логия. История. Вып. 4 : сб. статей / отв. ред. А. Н. Наумов. –
Тула, 2009. – С. 130–140.
Тезисы докладов
Василенко, И. Т. Педагогическая практика в системе про-
фессиональной подготовки студента-историка [Текст] /
И. Т. Василенко // Качество педагогического образования: мо-
лодой учитель : материалы IV Всероссийской конференции :
в 3 т. – Тула, 2003. – Т. 2. – С. 146–147.
Статья из журнала
Рубцов, В. В. Психолого-педагогическая подготовка учи-
тельских кадров для новой школы [Текст] / В. В. Рубцов //
Вопросы психологии. – 2010. – № 3. – С. 57–64.
Минаева, С. С. Рисование на электронном экране как этап
учебного процесса при изучении графиков [Текст] / С. С. Ми-
наева, Н. С. Никитина // Математика в школе. – 2010. – № 7. –
С. 47–54.
Хатуева, С. Т. Историко-психологический анализ развития
взглядов на семью и семейную этику [Текст] / С. Т. Хатуева,
А. К. Кубанова, О. А. Губжокова // Педагогическое образова-
ние и наука. – 2007. – № 5. – С. 80–82.
Организационное и методическое обеспечение итоговой
аттестации выпускников [Текст] / И. Л. Гоник [и др.] // Высшее
образование в России. – 2010. – № 3. – С. 91–96.
Статья из газеты
Малышева, М. Учитель – это выбор России [Текст] /
М. Малышева // Тульские известия. – 2003. – 28 янв.
175
Электронные ресурсы
Интернет-ресурсы
Гарант.ру [Электронный ресурс] : справочно-правовой
портал / ООО "НПП "ГАРАНТ-СЕРВИС". – М., 2014–2017. –
URL: http://www.garant.ru/
КонсультантПлюс – надежная правовая поддержка [Элек-
тронный ресурс] : офиц. сайт компании «КонсультантПлюс». –
М., 1997–2017. – URL: http://www.consultant.ru/
Археология.ru [Электронный ресурс] : открытая библио-
тека / В.Е. Еременко. – СПб., 1999-2017. – URL :
http://www.archaeology.ru/index.html
Публикация на интернет-сайте
Российская Федерация. Законы. О высшем и послевузов-
ском профессиональном образовании [Электронный ресурс] :
федер. закон : [принят 22 авг. 1996 г. : ред. 29 дек. 2004 г.] //
Гарант.ру: справочно-правовой портал. – М., 2014–2017. –
URL: http://base.garant.ru/135916/
Федеральный закон «Об образовании в Российской Феде-
рации№ от 29.12.2012 № 273-ФЗ (последняя редакция) [Элек-
тронный ресурс] : принят Государственной Думой 21 дек.
2012 года : одобрен Советом Федерации 26 дек. 2012 года :
[ред. 19.12.2016] // КонсультантПлюс : офиц. сайт. – М., 1997–
2017. – URL:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_140174/
Куликовская битва [Электронный ресурс] // ХРОНОС.
Всемирная история в Интернете : сайт / В. Румянцев. – М.,
2000–2017. – URL: http://www.hrono.ru/sobyt/1300sob/kulik.php
Книги в электронно-библиотечных системах:
а) печатное издание, представленное в электронном виде
Социально-экономическая эффективность результатов ис-
следований молодых ученых в области образования: материа-
лы Всероссийской научно-практической конференции / под
ред. А. А. Орлова. – Изд. 2-е, стер. – М. : Директ-Медиа, 2014.
– 528 с. ; то же [Электронный ресурс]. – URL:
http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=231583
176
б) издание, представленное только в электронном виде
Основы разработки электронных учебных изданий [Элек-
тронный ресурс] / Г. В. Алексеев, И. И. Бриденко, Е. И. Вербо-
лоз, М. И. Дмитриченко. – СПб. : Лань, 2016. – 144 с. – URL:
http://e.lanbook.com/book/89938
Статьи в журналах, включенных в полнотекстовые базы
данных
Наркевич И. А. Инвестиции в научные исследования и раз-
работки на глобальном фармацевтическом рынке / И. А. Нар-
кевич, А. А. Лин, Е. В. Денисова // Фармация. – 2017. – № 3. –
С. 3–7 ; то же [Электронный ресурс]. – URL:
https://dlib.eastview.com/browse/doc/48757056
Есаян А. Р. Компьютерное доказательство гипотезы о цент-
роидах / А. Р. Есаян, Н. Н. Добровольский // Чебышевский
сборник. – 2017. – Т. 18, № 1 (61). – С. 73–91 ; то же [Элект-
ронный ресурс] . – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=29119837
Публикация в электронном журнале:
Чеснова Е. Н. Философия веры и эсхатологические «пред-
чувствия» в учении Л.Н. Толстого [Электронный ресурс] /
Е. Н. Чеснова, Е. Г. Якимова // Гуманитарные ведомости ТГПУ
им. Л. Н. Толстого. – 2014. – Вып. 3 (11). – С. 24–36. – URL:
http://tsput.ru/fb/hum/3(11)2014/index.html#24/z
Михеева Е. Н. Гендерный стереотипный образ главного ге-
роя в романе-антиутопии [Электронный ресурс] / Е. Н. Михее-
ва // Время науки – The Times of Science. – 2016. – № 3. – С. 46–51.
– URL: https://cyberleninka.ru/article/v/gendernyy-stereotipnyy-obraz-
glavnogo-geroya-v-romane-antiutopii
Примеры оформления библиографических ссылок

ГОСТ 7.0.5-2008
Книга одного автора

Исаев М. А. История государства и права зарубежных
стран: учебник для вузов. М.: Юрайт, 2011. 957 с.
177
Книга двух авторов
Ковшиков В. А., Глухов В. П. Психолингвистика: теория
речевой деятельности : учеб. пособие для студентов педвузов.
М.: Астрель ; Тверь : АСТ, 2006. 319 с.
Книга трех авторов
Орлова Е. А., Козьяков Р. В., Козьякова Н. С. Патопсихо-
логия: учебник для вузов. М.: Юрайт, 2011. 235 с.
Книга четырех и более авторов
Нестационарная аэродинамика баллистического полета /
Ю. М. Липницкий [и др.]. М., 2003. 176 с.
Книга без автора, имеющая редактора, составителя
Экономика и политика России и государств ближнего за-
рубежья : аналит. обзор, апр. 2007 / Рос. акад. наук, Ин-т миро-
вой экономики и междунар. отношений. М.: ИМЭМО, 2007. 39 с.
Психология : учебник / под ред. Б. А. Сосновского. 2-е
изд., перераб. и доп. М.: Юрайт, 2011. 799 с.
Содержание и технологии образования взрослых: проблема
опережающего образования : сб. науч. тр. / Ин-т образования
взрослых Рос. акад. образования ; под ред. А. Е. Марона. М.:
ИОВ, 2007. 118 с.
Статья из журнала
Калёнов Н. Е. Задачи и функции библиотек РАН в совре-
менных условиях // Информатика и ее применение. 2012. Т. 6.
№ 2. С. 51–58.
Ефимова Т. Н., Кусакин А. В. Охрана и рациональное ис-
пользование болот в Республике Марий Эл // Проблемы регио-
нальной экологии. 2007. № 1. С. 80–86.
Воронкова О. А., Сидорова А. А., Крыштановская О. В.
Российский истеблишмент: пути и методы обновления //
ПОЛИС. Политические исследования. 2011. № 1. С. 66-79.
Педагогика сотрудничества / С. Н. Лысенкова [и др.] //
Учительская газета. 2006. № 42. С. 4.
Официальные материалы и документы
Дальневосточный международный экономический форум
(Хабаровск, 5–6 окт. 2006 г.) : материалы / Правительство Хабар.
края. Хабаровск : Изд-во Тихоокеан. гос. ун-та, 2006. Т. 1–8.
178
О внесении изменений в статью 30 закона Ненецкого авто-
номного округа «О государственной службе Ненецкого ав-
тономного округа» : закон Ненец. авт. окр. от 19 мая 2006 г.
№ 721-ОЗ : принят Собр. депутатов Ненец. авт. окр. 12 мая
2006 г. // Няръяна вындер (Крас. тундровик) / Собр. депутатов
Ненец. авт. окр. 2006. 24 мая.
Об индивидуальной помощи в получении образования :
(О содействии образованию) : федер. закон Федератив. Респ.
Германия от 1 апр. 2001 г. // Образовательное законодатель-
ство зарубежных стран. М., 2003. T. 3. С. 422–464.
О противодействии терроризму : федер. закон Рос. Феде-
рации от 6 марта 2006 г. № 35-ФЗ : принят Гос. Думой Федер.
Собр. Рос. Федерации 26 февр. 2006 г. : одобр. Советом Феде-
рации Федер. Собр. Рос. Федерации 1 марта 2006 г. // Рос. газ.
2006. 10 марта.
Электронные ресурсы
Гарант.ру [Электронный ресурс] : справочно-правовой
портал / ООО «НПП "ГАРАНТ-СЕРВИС». М., 2014–2017.
URL: http://www.garant.ru/ (дата обращения: 15.05.2017).
КонсультантПлюс – надежная правовая поддержка [Элект-
ронный ресурс] : офиц. сайт компании «КонсультантПлюс».
М., 1997–2017. URL: http://www.consultant.ru/ (дата обращения:
15.05.2017).
Археология.ru [Электронный ресурс] : открытая биб-
лиотека / В. Е. Еременко. СПб., 1999-2017. URL:
http://www.archaeology.ru/index.html (дата обращения: 15.05.2017).
О высшем и послевузовском профессиональном образо-
вании [Электронный ресурс] : федер. закон : [принят 22 авг.
1996 г. : ред. 29 дек. 2004 г.] // Гарант.ру: справочно-правовой
портал. М., 2014–2017. URL: http://base.garant.ru/135916/ (дата
обращения: 15.05.2017).
Федеральный закон «Об образовании в Российской Феде-
рации» от 29.12.2012 № 273-ФЗ [Электронный ресурс] : принят
Государственной Думой 21 дек. 2012 года : одобрен Советом
Федерации 26 дек. 2012 года : [ред. 19.12.2016] // Консультант-
Плюс : офиц. сайт. М., 1997–2017. URL:
179
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_140174/ (дата
обращения: 15.05.2017).
Куликовская битва [Электронный ресурс] // ХРОНОС.
Всемирная история в Интернете : сайт / В. Румянцев. М., 2000-
2017. URL: http://www.hrono.ru/sobyt/1300sob/kulik.php (дата
обращения: 23.08.2016).
Основы разработки электронных учебных изданий [Элек-
тронный ресурс] / Г. В. Алексеев, И. И. Бриденко, Е. И. Вербо-
лоз, М. И. Дмитриченко. СПб. : Лань, 2016. 144 с. URL:
http://e.lanbook.com/book/89938 (дата обращения: 01.12.2016).
Экономический рост // Новая Россия : [библиогр. указ.] /
сост.: Б. Берхина, О. Коковкина, С. Канн ; Отд-ние ГПНТБ СО
РАН. Новосибирск, 2003. Дата обновления: 6.03.2007. URL:
http://www.prometeus.nsc.ru/biblio/newrus/egrowth.ssi (дата об-
ращения: 22.03.2017).
Наркевич И. А., Лин А. А., Денисова Е. В. Инвестиции
в научные исследования и разработки на глобальном фарма-
цевтическом рынке // Фармация. 2017. № 3. С. 3–7 ; то же
[Электронный ресурс]. URL:
https://dlib.eastview.com/browse/doc/48757056 (дата обращения:
20.05.2017).
Есаян А. Р., Добровольский Н. Н. Компьютерное доказа-
тельство гипотезы о центроидах // Чебышевский сборник.
2017. Т. 18. № 1 (61). С. 73–91 ; то же [Электронный ресурс].
URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=29119837 (дата обращения:
20.05.2017).
Чеснова Е. Н., Якимова Е. Г. Философия веры и эсхатоло-
гические «предчувствия» в учении Л. Н. Толстого [Электрон-
ный ресурс] // Гуманитарные ведомости ТГПУ им. Л. Н. Толс-
того. 2014. Вып. 3 (11). С. 24–36. URL:
http://tsput.ru/fb/hum/3(11)2014/index.html#24/z (дата обраще-
ния: 01.12.2016).
Дирина А. И. Право военнослужащих Российской Федера-
ции на свободу ассоциаций [Электронный ресурс] // Военное
право : сетевой журн. 2007. URL:
http://www.voennoepravo.ru/node/2149 (дата обращения: 19.09.2012).
180
Основные показатели Общества в 2017 году
№ Наименование показателей 2016 год, 2017 год, отклонение
п/п тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. %
1 Выручка от продажи товаров, 32 456 818 22 380 520 –10 076 298 69
продукции, работ, услуг, всего
1.1 СМР 23 620 045 16 899 192 –6 720 853 71,5
1.2 Выручка от реализации ТМЦ 8 657 505 5 174 013 –3 483 492 59,8
1.3 Выручка от реализации квартир 68 558 3146 104,8
65412
1.4 Выручка от предоставления 152 803 224 788 71 985 147,1
имущества в аренду
1.5 Прочее 26 465 13 969 –12 496 52,8
2 Себестоимость проданных това- 31 525 444 20 999 453 –10 525 991 66,6
ров, продукции, работ, услуг,
всего
2.1 СМР 22 543 374 15 412 506 –7 130 868 68.4
2.2 Стоимость реализованных ТМЦ 8 555 758 5 105 276 –3 450 482 59,7
2.3 Стоимость реализованных квар- 60221 63 798 3577 106
тир
2.4 Расходы по имуществу, сданно- 413 084 406 476 –6 608 98,4
му в аренду
2.5 Прочее 13 228 11397 –1 831 86,2
3 Валовая прибыль, всего 931 374 1 381 067 449 693 148,3
3.1 – от подрядной деятельности 1 076 671 1 486 686 410015 138,1
3.2 – от реализации ТМЦ 101 747 68 737 –33 010 67,6
3.3 – от реализации квартир 3459 4 760 1301 138
3.4 – от предоставления имущества / –260 281 –181 688 78 593 69,8
в аренду
3.5 Прочее 13 237 2 572 –10 665 19,4
4 Коммерческие расходы, всего 116 978 79 536 –37 442 68
5 Управленческие расходы, всего 272 935 323 215 50 280 118,4
6 Прибыль (убыток) от продаж 541 461 978 316 436 855 180,7
7 Проценты к получению 17 1270 1 253 7470,6
8 Проценты к уплате 198 915 129 244 –69 671 65
9 Доходы от участия 0 0 0
в других организациях
10 Прочие доходы 307 676 644 022 336 346 209,3
11 Прочие расходы 714 836 1 192 496 477 660 166,8
12 Прибыль (убыток) –64 597 301 868 366 465
до налогообложения
13 Отложенные налоговые активы 33 –68 209 –68 242 –
14 Отложенные налоговые обяза- –41 145 58 142 99 287
тельства
181
№ Наименование показателей 2016 год, 2017 год, отклонение
п/п тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. %
15 Текущий налог на прибыль –19 259 –129 083 –109 824 670,2
16 Налог на прибыль прошлых лет 53 490 44 287 –9 203 82,8
17 Прочие расходы за счет прибыли –12 845 –131 12714 1
18 Чистая прибыль –84 323 206 874 291 197 –
19 Рентабельность по чистой –0,3 0,9 1,2
прибыли, %
20 Среднемесячная заработная 54,9 74,5 19,6 135,7
плата одного работника
21 Среднесписочная численность, 222 207 X 93,2
чел.
182
Состав и структура управленческих расходов
Наименование статьи расходов 2016 г., Уд. 2017 г., Уд. Отклонение
тыс. руб. вес тыс. вес тыс. руб. %
в сос- руб. в
таве сос-
затрат, таве
% зат-
рат,
%
Управленческие расходы, всего 272 935 100 323 215 100 50 280 118,4
Расходы на оплату труда 161 885 59,3 183 926 56,9 22 041 113,6
Единый социальный налог / 20 848 7,6 23 877 7,4 3 029 114,5
Отчисления во внебюджетные
фонды
Расходы на ремонт и содержание 28 523 10,5 25 253 7,8 –3 270 88,5
собственных автотранспортных
средств
Расходы по аренде имущества 2 877 1,1 16 572 5,1 13 695 576,0
Командировочные расходы 12 494 4,6 9 081 2,8 –3 412 72,7
Амортизационные отчисления, 5 971 2,2 7 908 2,4 1937 132,4
списание основных средств сто-
имостью до 20 тыс. руб.
Налоги и сборы 8 673 3,2 9216 2,9 543 106.3
Информационно- 3 361 1,2 6 484 2 3 124 192.9
вычислительные, юридические
и консультационные услуги
Расходы на рекламу 1673 0,6 324 0,1 –1 349 19,3
Расходы на охрану офиса 4 225 1,5 3 673 1,1 –552 86,9
Расходы на прочий ремонт (кро- 1458 0,5 12 925 4 11468 886,8
ме автотранспорта)
Страхование имущества 1 806 0,7 740 0,2 –1 067 41,0
Медицинское страхование 4 932 1,8 5 101 1,6 169 103,4
Расходы на мебель, канц- и хоз- 3 771 1,4 7 523 2,3 3 753 199,5
товары, расходные материалы
для офисной техники
Коммунальные услуги, электро- 2 804 1 2 869 0,9 64 102,3
снабжение, отопление
Услуги связи 2 938 1,1 3 383 1 445 115,2
Прочие не перечисленные услуги 1233 0,5 861 0,3 –372 69,9
сторонних организаций
Аудиторские услуги 1 618 0,6 1 696 0,5 78 104,8
Представительские расходы 361 0,1 316 0,1 –45 87,6
Семинары, обучение 638 0,2 634 0,2 –4 99,4
Прочие расходы 848 0,3 854 0,3 5 100,6
183
Учебное издание
ГРИШИНА Светлана Анатольевна,

ШИШКИН Андрей Николаевич
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ:
ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД
Учебное пособие
Печатается в авторской редакции.

Минимальные системные требования:
Intel Celeron 1700 Mhz и выше,
128 Мб RAM, 300 Мб на винчестере, ОС Microsoft Windows 7 и выше;
дисковод CD-ROM 2x и выше, SVGA 64 Mb; мышь.
Тульский государственный педагогический

университет им. Л. Н. Толстого.
300026, Тула, просп. Ленина, 125.
www.tsput.ru. E-mail: info@tsput.ru
Подписано к использованию: 21.12.2020.

Объем данных: 6,5 Мб.
Заказ 20/022. «С» 1870.

Гришина, Светлана Анатольевна - Стратегический менеджмент - проектный подход - учебное пособие - (электронный ресурс)

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Гришина, Светлана Анатольевна - Стратегический менеджмент - проектный подход - учебное пособие - (электронный ресурс)

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Министерство просвещения Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

В учебном пособии рассмотрена концепция стратегического менедж-

ISBN 978-5-6045158-7-7 © С. А. Гришина, А. Н. Шишкин, 2020

1. Изучение бережливого производства

3. Краткая история развития бережливого производства ........................................ 21

4. Философия и инструменты бережливого производства ................................ 28

5. Влияние стратегического менеджмента

6. Пример выполнения проекта по определению

7. Проектный этап. Разработка элементов бизнес-плана повышения

8. Методические рекомендации слушателям программы повышения

Заключение ........................................................................................................... 165

Список использованных источников ................................................................ 168

Приложение 1 ....................................................................................................... 171

Приложение 2 ....................................................................................................... 172

Приложение 3 ....................................................................................................... 173

Приложение 4 ....................................................................................................... 181

Приложение 5 ....................................................................................................... 183

В настоящее время хорошо разработан целый ряд научных

Концепция «Бережливое производство», или «Lean produc-

Бережливое производство, являясь направлением операци-

Рис. 2.1. Общая модель стратегического управления фирмой

Стратегические решения, как правило, носят наиболее ши-

Рис. 2.2. Структура операционной стратегии:

Термин «Lean production» («тощее производство»), кото-

Как видно из таблицы 3.1, развитие концепции бережливо-

В таблице 3.3 представлено основное содержание взглядов

Перейдем теперь непосредственно к рассмотрению фило-

4.1. Философия бережливого производства

Основное содержание философии бережливого произ-

При реализации операционного менеджмента на предприя-

4.2. Вопросы внедрения

При внедрении бережливого производства, как правило,

Рис. 4.1. Сущность бережливого производства [10]

Перед внедрением бережливого производства необходимо

Рис. 4.2. Типичные проблемы эффективного управления

Типовая последовательность действий по внедрению береж-

4.3. Устранение потерь в бережливом производстве

На втором этапе следует выявление потерь – Muda – и внед-

Также принято выделять еще 2 источника потерь – му́ри

4.4. Система Just in time

Устранение потерь – ключевой показатель внедрения си-

Рассмотрим специфические технологии анализа предприя-

Рис. 4.5. Контрольный список проблем [10]

На рисунке 4.6 представлены этапы построения карты по-

4.6. Основные инструменты

Рассмотрим далее основные инструменты бережливого

Компоненты шестого и седьмого S сегодня также заняли

Рис. 4.7. Распределение работ по устранению

Это позволяет существенно сократить объем поломок и зат-

Рис. 4.8. Маршрут движения двух карточек «Канбан»

Центр механообработки производит две комплектующие

Рис. 4.9. Пополнение запасов деталей

4.7. Организационная культура

В заключении этой главы отметим, что комплексное, си-

Рис. 4.10. Создание организационной культуры [10]

В следующей главе мы остановимся на вопросах формиро-

5.1. Роль стратегии в процессе внедрения

Большинству отечественных компаний не хватает форма-

Рис. 5.1. Внедрение системы бережливого производства

Последовательность этапов является определяющей, и ее

В настоящее время существует множество определений

Рис. 5.2. Модель стратегического управления организацией