„Лин“ система качества и безопасности медицинской деятельности (вторая часть)

Когда медицнская организация пытается оптимизировать свои рабочие процессы, первое, что
сотрудники делают, это попытка списать решения у кого-то. Это логично, поскольку управление
процессами и их оптимизация не входит в куррикулум медицинских образовательный организаций.
Но это первая, и вероятно самая большая ошибка, которую человек может сделать. На первом месте,
списывание у других парализует собственное освоение знаний – зачем тратить время на учебу, когда
можно просто списать готовое решение. Иногда мне кажется, что построение системы качества в
многих организациях похоже на известную сцену списывания конспекта (на картинке). Пару раз, при
обходах медицинских организаций, организованный в рамках разных конференций, мы заметили,
что некоторые коллеги ходять с флешками „на готовьсь!“, чтобы что-то украсть, если подвернется
такая возможность.

Особенно на это жалуются коллеги из БСМП Набережные Челны и из Краевой клинической

больнице в Красноярске, но такая ситуация повсюду.

Списывать не хорошо, но это не самое главное. Главное другое – кто может гарантировать, что то, что
работает в Набережных Челнах, будет работать в Кондопоге? БСМП Набережные Челны, это первая
больница в России получившая сертификат JCI, но кто может сказать, что их решения самые лучшие?
„Первые“ и „лучшие“, это могут быть очень разные вещи. Далее, как списать у других внутренний
климат и осведомленность? Может быть, у БСМП Набережные Челны уже упразднили некоторые
СОПы, поскольку их персоналу они больше не нужны, зато больнице в Омске они могут быть еще как
нужны. Или другое, у них могут быть СОПы на ситуации, которые той же самой больнице в Омске
могут быть совсем непонятны, поскольку они пока не дорасли до того, чтобы понимать, что ситуация
должня быть поддержана СОПом.

В итоге, я бы сказал, что пользоваться чужими документами так себе решение, 90% вероятности, что
они не будут работать так, как изначально задуманы.

Вторая ситуация касается навыков. Надо запомнить раз и навсегда: работая так, как работали до сих
пор, будем получать результаты, которые получаем сейчас. Например, совершенно ясно, что больше
денег в системе здравоохранения не будет. Больше персонала не будет. Поэтому, надо изменить
технологию работы и приспособиться к новым органичениям. При этом надо придерживаться
принципа „думай глобально, действуй локально“. Это значит, что мы должны принять во внимание
все ограничения и улучшать то, что можно улучшить.

Улучшение подразумевает изменение процесса в сторону упрощения, экономии времени и денег,

экономии трудозатрат. В момент когда организация приступает к улучшению, она должна опираться
на один известный принцип оптимизации: сперва надо оптимизировать процесс в целом, только
после того можно браться за оптимизацию конкретных этапах. Что это значит? А это просто значит,
что, анализируя процесс, мы должны сомневаться в необходимости каждого действия, в точности
каждого СанПиН-а, в необходимости каждого журнала или другого документа. Нельзя оставить
процесс как он есть сейчас и ожидать лучших результатов. Нельзя соглашатся с требованием
контрольных органов хранить лекарственные препараты по источникам финансирования, и
жаловаться, что три холодильника расходуют слишком много электрической энергии.

Поэтому, при оптимизации все, все, все подвергается сомнению. Если кто-то говорит „Вот это мы
обязаны делать“, он должен доказать, ссылаясь на первоисточники, что есть требование и чмы на
самом деле обязаны.

Вот вам пример – заполнение журнала работы бактерицидных ламп. Или любого другого
налогичного журнала. Никто никогда не использует эти данные, но журналы ведутся, поскольку так
требует СанПин. Кстати, никто никогда не попытался подействовать на изменение этого СанПин-а.
Теперь, если на внесение одной только записи в этот журнал требуется 20-30 секунд (дойти до места
хранения журнала, открыть журнал на нужной странице, внести запись, вернуть журнал на свое
место, вернуться на свое рабочее место), и если кварцевание проводится четыре раза в день, то на
заполнение одного журнала уходят две минуты. Умножаем на количество журналов в отделении
(например, пять), умножаем на количество отделении в медицинской организации (например, 30),
получаем 300 минут или пять часов работы условного работника. Получается, что без малого одна
условная медсестра занимается бесполезной работой – весь день заполняеет журналы.

А теперь продолжите подсчет по каждому журналу температуры, влажности и так далее.