AD Tec Inform

EAD UNITINS / EDUCON TECNOLOGIA DA INFORMAO E DA COMUNICAO - ADMINISTRAO
Tecnologia da Informao e da Comunicao

3 PERODO
Marcelo Liberato Souza
PALMAS-TO/ 2006
iver Un
sidade
do
cantins To
Funda
Tecnologia em educao continuada
Fundao Universidade do Tocantins
Reitor: Humberto Luiz Falco Coelho Pr-Reitor Acadmico: Galileu Marcos Guarenghi Pr-Reitoria de Ps-Graduao e Extenso: Maria Luiza C. P. do Nascimento Pr-Reitora de Pesquisa: Antnia Custodia Pedreira Pr-Reitor de Administrao e Finanas: Maria Valdnia Rodrigues Noleto Diretor de Educao a Distncia e Tecnologias Educacionais: Claudemir Andreaci
Educon Empresa de Educao Continuada Ltda
Diretor Presidente: Luiz Carlos Borges da Silveira Diretor Executivo: Mrcio Yamawaki Diretor de Desenvolvimento de Produto: Luiz Carlos da Silveira Filho Diretor Administrativo e Financeiro: Jlio Csar Algeri Coordenao de Educao a Distncia: Eliane Garcia Duarte Coordenao Geral - Tocantins: Eugnio Leone Neto
Equipe Pedaggica Unitins
Coordenao do Curso: Claudemir Andreaci Contedos da Disciplina: Marcelo Liberato Souza
Apresentao
Tecnologia da Comunicao e da Informao
Caro Aluno, voc est recebendo o material para estudo da disciplina Tecnologia da Comunicao e da Informao. O contedo abordado contribuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias relativas Tecnologia da Comunicao e da Informao, requisitos essenciais ao perfil do profissional moderno. O cenrio atual das novas organizaes exige habilidades para o gerenciamento de informaes, de forma a gerar ganhos de desempenho e benefcios produtivos para toda a organizao atual.
O objetivo desse material mostrar a importncia, enquanto gestores, do uso adequado das tecnologias que so desenvolvidas. Para isso, essa apostila est dividida em duas partes: na primeira entenderemos a importncia da gesto na tecnologia da informao e da comunicao. Ao final do tema 4, voc poder compreender a importncia do planejamento para a gesto de TIC. Sero observadas as dificuldades encontradas na implantao de projetos nessa rea e, com isso, aproveitaremos para apresentar metodologias que podem contribuir para o sucesso desses projetos.
Na segunda parte, trataremos dos aspectos tcnicos da tecnologia da informao. Voc ir observar que a linguagem adotada ser simples e objetiva para que o entendimento seja completo. O objetivo no fazer com que voc desenvolva sistemas ou crie tecnologias: ao contrrio, nosso foco mostrar o quanto a tecnologia poder ser bem utilizada se compreendido o contexto em que ela estar. No existe tecnologia ruim ou boa, o que existe necessidade de entendimento do ambiente em que se planeja desenvolver um projeto nessa rea. Compreendido isso, os aspectos tcnicos s viro para complementar o nosso estudo. Tendo isso bem claro, bom estudo!
Plano de Ensino
CURSO: Administrao e Contabilidade PERODO: 3 Carga Horria: 60 h DISCIPLINA: Tecnologia da Informao e da Comunicao
EMENTA: Tecnologia da Informao. Reengenharia de Processos. Terceirizao. Downsizing. Software e hardware. Rede de Computadores. Aplicativos. Automao de Escritrios. Internet e Intranet. Correio eletrnico. Sistemas de informao. Banco de Dados.
OBJETIVOS: Apresentar os principais conceitos de tecnologia adotados nas organizaes modernas. Promover a compreenso do uso adequado das diversas tecnologias. Informar sobre as distintas aplicabilidades da tecnologia da informao. Conscientizar os participantes do potencial da INTERNET e outros meios de tecnologia para comunicao e para os processos organizacionais. Expor experincias no uso dessas tecnologias em diversos setores da economia.
CONTEDO PROGRAMTICO: Fundamentos de Sistemas e Sistemas de Informao Gesto de T.I.C Tecnologia da Informao e Comunicao Internet como integradora de solues
BIBLIOGRAFIA BSICA
ABREU, Aline F. de e REZENDE, Denis A. Tecnologia da Informao: Aplicada a sistemas de informao empresa. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2003. BRAGA, Willian. Informtica Elementar: Windows XP, Excel 2003 e Word 2003. Rio de Janeiro: Alta Books, 2003. REZENDE, Denis A. Planejamento de Sistemas de Informao e Informtica. So Paulo: Atlas, 2003.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR A histria da Internet. Disponvel em http://www.abranet.org.br/historiadainternet. Visitado em 02 de novembro de 2005. ALBERTIN, Alberto L, Administrao de Informtica: Funes e Fatores Crticos de Sucesso, 5.ed. So Paulo: Atlas, 2004. COLANGELO FILHO, Lucio. Implantao de sistemas ERP um enfoque de longo prazo. So Paulo: Atlas, 2001. CRM ganha fora no pas. HSM MANAGEMENT 38, maio-junho 2003, p. 4959. ERP. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/ERP. Visitado em 02 de novembro de 2005. Internet. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Internet. Visitado em 02 de novembro de 2005. LAURINDO, Fernando J. B. Tecnologia da Informao: Eficcia nas Organizaes. So Paulo: Futura, 2002. LIMA, Lauro de Oliveira. Mutaes em educao segundo Mc Luhan. So Paulo: Vozes, 1998. SOUZA, Mrcio. A comunicao na aldeia global. So Paulo: Vozes, 2005. NORRIS, Grant e HURLEY, James R. E-Business e ERP transformando as organizaes. So Paulo: QUALITYMARK, 2001. O e-marketing que funciona. HSM MANAGEMENT 37, maro-abril 2003, p. 3236.
Sumrio
Tema 1 Sistemas e Empresas ............................................................. 07
Tema 2 Sistemas de Informaes ....................................................... 17
Tema 3 Gesto de TIC ........................................................................ 37
Tema 4 Gesto de Projetos de TIC ..................................................... 60
Tema 5 Tecnologia da Informao e Comunicao ............................ 72
Tema 6 Softwares Livres e Softwares Proprietrios ........................... 86
Tema 7 INTERNET como integradora de solues ........................... 95
Tema 01
Sistemas e Empresas
Objetivos
Revisar a abordagem da teoria geral dos sistemas. Entender a importncia do conceito de Empresa. Compreender relao entre sistemas e empresas.
Introduo
Caro(a) aluno(a), vamos iniciar a disciplina de Tecnologia da Comunicao e da Informao, revisando alguns conceitos bsicos da teoria geral dos sistemas e de empresas. Para compreender os temas que estudaremos adiante, importante relacionarmos o conhecimento adquirido nos semestres anteriores do curso, assim, poderemos ter a concepo correta da importncia da tecnologia da informao e comunicao nas organizaes. Logo aps, relacionaremos os conceitos de sistemas e empresas e abordaremos o tema gesto de tecnologia da informao e comunicao.
1. Teoria geral dos sistemas

O estudo que originou a teoria teve seu incio no sculo passado, quando o homem buscava a integrao das vrias cincias naturais e sociais (CHIAVENATO, 1993). Havia a necessidade de compreender e integrar as partes que trabalhavam de maneira isolada, mesmo tendo atividades interdependentes.
Premissas do estudo:
Percebe-se pela introduo do tema que a teoria geral de sistemas surgiu da necessidade de integrar e apontar interdependncias entre diferentes reas ou tarefas. importante compreender as premissas que levaram a realizao desse conceito:
a. Os sistemas existem dentro dos sistemas O corpo humano um excelente exemplo para que compreenda essa premissa bsica: as clulas so formadas por vrias molculas, que, por sua vez, esto dentro dos tecidos que esto dentro dos rgos que fazem parte do organismo do ser humano e assim por diante. Tudo est interligado, uma funo dependente da outra para que tudo funcione com perfeio. Essas partes(sistemas), se isoladas, no teriam vida, ou seja, no funcionariam.
Voc pode estar se perguntando: e o que isso pode ter a ver com uma empresa?
Se voltarmos isso para a realidade de uma organizao qualquer, veremos que ela possui pessoas que executam tarefas
relacionadas contabilidade, que por sua vez geram informaes para o setor administrativo, formando, assim, um intercmbio entre pessoas, reas e processos. Constata-se a a primeira premissa.
b. Os sistemas so abertos Decorrente da premissa anterior, logo poderemos concluir que h um intercmbio infinito entre os ambientes, que so os outros sistemas, e quando esse intercmbio cessa o sistema se desintegra. O sistema deve estar pronto para receber inovaes e modificar-se conforme a necessidade, caso contrrio ele estar com os dias contados. Veremos mais frente os conceitos de sistemas abertos e fechados.
c. As funes de uso do sistema dependem de sua estrutura Como os sistemas so interdependentes, medida que suas funes se contraem ou expandem, sua estrutura se modifica. Essa premissa tambm surge da anterior. Vejamos: conforme a organizao vai crescendo, as relaes (estrutura) que formam o todo aumentaro, ou seja, mais pessoas tero que ser contratadas, novos departamentos podero ser criados e outros processos surgem. Caso contrrio, pessoas podero ser demitidas, processos podero ser extintos e assim por diante.
Deste ponto em diante vamos poder compreender os conceitos que envolvem os sistemas de informaes, estudo esse importante para a tecnologia da informao. A tecnologia da informao, como ver no tema relacionado Gesto de Tecnologia da Informao e Comunicao, um instrumento poderoso para o desenvolvimento e operacionalizao de idias que convergiram para uma teoria de sistemas aplicada administrao (...) 8
(CHIAVENATO, 1993). Mas, antes, vamos entender melhor as necessidades que originaram o estudo que desenvolveu essa teoria.
Vou citar trs componentes que podem estar diretamente envolvidos na estrutura de uma empresa qualquer para que possamos compreender melhor o objetivo dessa teoria e, logo depois, os analisaremos:
Administrao
Executa atividades como planejamento, estatsticas, compras e logsticas.
Recursos Humanos
Podem ter atividades relacionadas com: Capacitao, Acompanhamento e contrataes de pessoal.

Interdependentes Partes, setores, meios, processos, que apresentam alguma dependncia para serem desenvolvidos e/ou processados.
Informtica
Faz trabalhos como desenvolvimento de programas de computador, manuteno de equipamentos e pesquisa de novas tecnologias para a organizao.
Agora,
vamos
ver
como
as
atividades
desses
setores
so
interdependentes:
a. Departamento de Administrao:
Atividade de Planejamento: envolve principalmente os objetivos a serem conquistados pela empresa e os meios que sero
utilizados para essa conquista. Nele estar a necessidade de contratao e capacitao de profissionais, evoluo das tecnologias programas de de informtica, desenvolvimento mudana na de novos
computadores,
estrutura
organizacional, anlise de mercado e concorrentes, entre outros;
b. Departamento de R.H.
Por exemplo, vamos compreender o processo de contratao de um profissional qualquer. Ele pode passar por testes de habilidades, conhecimento tcnico, alm de uma avaliao psicolgica. O
departamento de R.H. faz isso porque o perfil do profissional deve estar, necessariamente, alinhado aos objetivos traados no
planejamento. interessante para a empresa ter um funcionrio que cumpra com eficincia suas tarefas dirias e se enquadre na viso de futuro almejado pela organizao, assim os planejadores podero se sentir confortveis e confiantes naqueles colaboradores que o cercam.
c. Departamento de Informtica:
O departamento de informtica deve estar pronto para desenvolver e projetar novas tecnologias que auxiliem a instituio a alcanar os objetivos com sucesso.
Todos esses departamentos mesmo que tenham objetivos internos distintos aos demais, realizaro atividades para o mesmo fim, ou seja, o sucesso da empresa.
Abordagem Sistmica Representa a organizao em sua totalidade com seus recursos e seu meio ambiente.
Como bem abordado no livro Tecnologia da Informao aplicada a sistemas de informaes empresarias, as diferentes partes devem ser analisadas com uma viso sistmica global, envolvendo todas as
interdependncias de suas partes (REZENDE & ABREU, 2003). Com isso, podemos constatar a teoria geral dos sistemas. Revisado este conceito, poderemos entender a relao entre sistemas e empresas, e verificar o quanto a relao entre essas duas abordagens estreita. Lembre-se: caso haja a necessidade de aprofundar o conhecimento na teoria geral dos sistemas procure o material do semestre anterior que aborda a teoria de sistemas alm das bibliografias sugeridas. importante ressaltar que o objetivo estudarmos o emprego dos sistemas de informaes nas intuies, tema que ser discutido adiante.
2. Empresa
Poderia aqui associar a teoria geral dos sistemas com outras vrias situaes, porm o interessante nos atermos sempre realidade das organizaes, onde voc colocar em prtica suas habilidades e
conhecimentos. Entender o conceito de empresa, informaes e sistemas, fundamental para a abordagem de sistemas de informaes. Veremos que a gesto de T.I. e o uso adequado das ferramentas que ela oferece passam pelo completo entendimento desse tema.
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Partindo do principio de que a empresa um sistema que interage com o meio interno e externo no qual ela est envolvida, os conceitos encontrados para empresa geralmente contemplam a relao entre as partes (os meios) que se integram para atingir algum resultado, geralmente econmico. Podemos destacar alguns importantes conceitos:
Segundo Rezende (1999), A empresa um sistema, tendo em vista sua complexidade de atividades, funcionamento de processos, envolvimento de pessoas, entidades externas e a grandiosidade de manipulao de diversas informaes. A empresa e suas relaes formam o maior de todos os Sistemas de Informao, juntamente com suas funes empresariais, meio ambiente interno e externo. Organizaes sociais, compostas de pessoas e valores, que trabalham em conjunto e utilizam recursos para atingir objetivos, explorando um negcio qualquer, por meio de gesto e direo dessas pessoas e desses valores (REZENDE & ABREU, 2003). Para Peter Drucker uma organizao um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade comum.
A partir desses conceitos, podemos concluir que sistemas e empresas so conceitos que esto intimamente relacionados. Empresa um sistema e dentro dela h outros sistemas, que pode ou no estar fazendo uso da informtica (tecnologia). importante que esteja bem claro: a informtica e os recursos de tecnologia da informao e comunicao no so partes essenciais para a construo de uma empresa. A empresa, antes de investir em tecnologias deve mapear seus processos, definir sua cultura e seu mercado de atuao. A informtica ser bem utilizada se a base da empresa for bem construda. No entanto, isso no significa dizer que o uso da tecnologia algo secundrio; atualmente, como meio para o armazenamento e processamento de informaes, ela se faz fundamental para a empresa moderna, tendo em vista o enorme volume de informaes processadas e as decises que sero tomadas diariamente. Citando Paul Strassmann, no livro Grande Pensadores da
Administrao (2000):
O valor comercial de um computador est em administr-lo. Administr-lo produtivamente o
elemento decisivo que determina se o computador vai ajudar ou prejudicar a empresa.
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Objetivos das empresas
Os objetivos que do empresa o caminho claro a ser percorrido. Toda empresa deve ter definido claramente e formalmente seu objetivos, de curto, mdio e longo prazo. importante ter ateno, como futuro gestor, com a importncia da realizao de um planejamento que preveja todas as premissas e restries que possa haver durante todo o processo de execuo deste plano. Muitos sistemas de informaes, com os histricos de planejamento anteriores, auxiliam os gestores a prever determinadas situaes. Michael Porter (1980) defende que toda empresa deve procurar obter vantagem competitiva e que toda declarao de inteno baseia-se no conhecimento dos objetivos que se deseja alcanar.
Sistemas Empresariais Abertos e Fechados
Uma empresa deve ser vista como aquele que interage com o meio, interno ou externo, de forma bem clara e objetiva. As empresas modernas atuam em constante troca de informaes e valores com o meio ambiente em que ela se encontra. Com a globalizao, isso ficou ainda mais evidente, as fronteiras a serem percorridas tornaram-se bem maiores, a busca de novos mercados e consumidores voltou a empresa para novos padres de qualidade e exigncia. importante conceituar sistemas empresariais abertos e fechados para que se possa entender melhor essa abordagem.
Sistemas fechados
Segundo BIO (1993); CHIAVENATO, (1993); OLIVEIRA, (1998), os sistemas fechados causam muitos danos s empresas, exemplos:
Gesto e administrao rudimentar; Dificuldades de mudanas; Baixa produtividade e qualidade nos servios e produtos; Incapacidade de administrar diferenas ambientais,
organizacionais e comportamentais; Complicaes para sobrevivncia no mercado de negcios.
E por que isso acontece?
Empresas
com
sistemas
empresariais
fechados
no
trocam
informaes com o meio ambiente externo. Elas mesmas so insensveis e 12
indiferentes a qualquer influncia do ambiente, no h integrao ou interao com o mundo, inviabilizando sua existncia.
O conceito de sistema fechado segue a mesma idia: isolado, hermtico, independente e sem abordagem sistmica, sem receber influncia qualquer, ao mesmo tempo, sem permitir influenciar o meio ambiente externo (REZENDE & ABREU, 2003).
Sistemas abertos
Os sistemas abertos so recomendados s empresas que pretendem destacar-se no mercado (BIO, 1993). Nesse caso, essas empresas no funcionam sem se interagir, sem trocar informaes com o meio ambiente. O foco est voltado para as pessoas, nos procedimentos e na sociedade.
Ao contrrio das empresas que optam por sistemas fechados, nessas destacam-se:
A gesto e administrao participativa; Mudanas e adaptaes internas; Produtividade e qualidade nos servios e produtos; Capacidade de administrar diferenas ambientais, organizacionais e comportamentais; Lucro, inteligncia competitiva e inteligncia empresarial.
Nesse modelo, encontram-se as grandes empresas de T.I. voltadas comunicao como Microsoft, Oracle e IBM. Nelas, a gesto participativa o foco, e os resultados so imensurveis. Veremos mais sobre novos modelos de gesto no tema gesto de T.I.
Ecossistema
O sistema empresa, visto sob essa ptica, retrata seu ambiente inteiro, contemplando o meio ambiente interno e externo (OLIVEIRA, 1998).
Diante disso, temos:
a) Ecossistema: a maior parte, o mais abrangente e completo. Podemos dizer de forma objetiva que o ambiente externo (mercado consumidor, de 13
mercado econmico, necessidades
mercador
etc.)
meio
ambiente
(localizao, costumes etc.).
b) Sistema: O objeto principal. Qual o objeto principal? O foco principal a empresa! Portanto, a empresa um sistema do ecossistema, ela faz parte do contexto maior. c) Subsistema: so as partes que compem o sistema. Geralmente, so estruturadas e
identificadas. Posso citar como contextualizao a prpria Tecnologia da Informao. Ela faz parte do sistema (empresa), pois ela compe o
funcionamento dele.
Subsistemas empresariais
Aqui no podemos generalizar os subsistemas como se fossem iguais para todas as empresas. As empresas, mesmo pertencendo ao mesmo segmento, como as de publicidade, as de automveis, as de tecnologia etc. tm objetivos e estruturas diferenciadas, necessitando assim de subsistemas diferenciados. Os vrios subsistemas tm sua essncia parecida, mesmo para empresas com objetivos distintos. Posso citar como exemplo, o subsistema de Recursos Humanos. Conforme Rezende & Abreu (2003), podemos classificar
genericamente os subsistemas empresariais, desta forma:
a. Subsistemas primrios:
O qu?
Esses sistemas esto direcionados ao negcio principal da empresa, como, por exemplo: prestao de servio de informtica; produo de automveis; venda de CDs, DVDs e Livros.
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b. Subsistemas secundrios:
Como faz?
Esses sistemas podem estar ligados execuo de como fazer para a empresa atingir seus objetivos primrios?, como exemplo: Os departamentos: financeiro; recursos humanos; contbil e custos.
c. Subsistemas de apoio: Esses sistemas devem estar alinhados com a dinmica da empresa, respeitando a sua cultura, filosofia e polticas internas e externas. Temos como exemplo desses sistemas:
jurdico; organizao e mtodos; segurana e patrimnio; tecnologia da informao.
importante entender que a empresa no deve se adaptar aos seus subsistemas e sim os subsistemas devem se adaptar e integrar a ela. A empresa vive em um meio ambiente dinmico e necessrio que os subsistemas se adaptem facilmente s transformaes que ela poder sofrer ao longo da sua existncia.
Como podemos concluir, a relao entre sistemas e empresas estreita e exige vrios cuidados especiais, que vai desde elaborao dos objetivos e os meios de alcan-lo at o comportamento da empresa frente ao seu meio ambiente. Os sistemas de informaes estaro associados a estes conceitos e, por isso, se fez necessrio essa abordagem.
Sntese do tema
A relao entre sistemas e empresas estreita e exige vrios cuidados especiais, que v desde a elaborao dos objetivos e os meios de alcan-los at o comportamento da empresa frente ao seu meio ambiente. Os sistemas de informaes estaro associados a esses conceitos e, por isso, se fez necessrio essa abordagem.
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Atividades
1. Relacione empresa ao conceito de sistemas e subsistemas. 2. O que voc entende por sistemas fechados e abertos? Comente os pontos positivos e negativos de ambos.
Comentrio sobre as atividades

O objetivo dessas questes fixar o entendimento de sistemas e empresas, alm de relacion-los. Entender como esses conceitos so complementares, ser til para o estudo do prximo tema.
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao So Paulo: Campus, 2004. CRAINER, Stuart. Grandes Pensadores da Administrao. So Paulo: Futura, 2000. POTER, Michael. Vantagem Competitiva Criando e Sustentando um
Desempenho Superior. So Paulo: Campus, 1990.
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Tema 02
Sistemas de Informaes
Objetivos
Apresentar os conceitos de informao e mostrar o valor da informao empresarial. Conceituar sistemas de informao e apresentar os objetivos dos sistemas de informaes e os seus subsistemas. Relacionar sistemas de informaes estratgia empresarial.
Introduo
A partir deste tema, voc poder compreender a importncia dos sistemas de informaes nas organizaes e como o uso da tecnologia poder auxili-lo na tomada de deciso. Para desenvolvermos, ser apresentado os conceitos de informao e, ainda, determinaremos a importncia dela em qualquer organizao. Iremos mostrar a aplicao desses conceitos na prtica e, com isso, poderemos ver a importncia estratgica que detm um sistema de informao bem modelado. Concluda essa etapa, caminharemos para o uso da tecnologia da informao e comunicao e suas poderosas ferramentas, que, se bem aplicadas, competitivos. podem se tornar diferenciais
1. Informao
Ao analisarmos o ttulo deste tema, voc entender facilmente o conceito e os objetivos que esto por trs dele. Por isso, iniciaremos nosso estudo falando de informao, que, atualmente, um dos maiores triunfos das organizaes modernas.
Mas o que informao?
Parece fcil. E realmente mesmo!
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Com certeza voc deve ter pensando que informao tudo aquilo que se fala, ler e escuta. E, com certeza, o conceito envolve isso. Inicialmente, posso dizer que informao todo dado trabalhado, til, tratado e com valor agregado
Dados Parte da informao, que se isolado tem pouco significado.
para algum fazer uso. Atualmente, devemos ter cuidado com o volume e o tipo de informao que oferecida pelos veculos de comunicao, seja ele rdio, televiso ou INTERNET. Com a INTERNET, a precauo deve ser ainda maior: ao entrarmos em sitio qualquer, veremos a quantidade de informao que nos
Sitio Local onde se hospeda um endereo de uma pgina qualquer. Exemplo: www.unitins.br. Em ingls dito site.
apresentada. Comenta-se, ao mesmo tempo, sobre assuntos relacionados s estrelas de televiso, fenmenos da natureza, guerras, CPIs, esportes, uma fonte inesgotvel de pesquisa. Sobre isso no h dvida. Mas quando estamos dirigindo uma empresa, onde o uso da informao algo vital, temos que ter a sensibilidade para selecionar aquelas que sejam importantes para o dia-a-dia da organizao: a informao deve ser til. Recentemente, podemos acompanhar on-line em tempo real a ocupao dos Estados Unidos no Iraque e, como poderamos esquecer dos ataques terroristas de 11 de setembro que chocaram o ocidente. Neste caso, alm da informao chocar pelo fato trgico, ela exerce grande poder na economia, principalmente para aquelas que so globalizadas. Imagine, por exemplo, um investidor que tivesse planejado investimento no Iraque? Com certeza, a empresa dele correria srios riscos. A informao, mesmo tendo carter poltico, como nesse caso, deve ser analisada com sensatez. certo que uma empresa que tem sua gesto baseada em informaes, tende a obter maiores sucessos. Quando a informao trabalhada por pessoas e pelos recursos computacionais, possibilitando a gerao de cenrios, simulaes de situaes e oportunidades, pode ser chamada de conhecimento (REZENDE, 2003). O conceito de conhecimento contempla o de informao com valor relevante e de propsito definido. No mundo em que vivemos, conhecimento algo de fundamental importncia. Ter a informao, pelo simples motivo de se ter, no apresenta grande diferencial competitivo. Quando a informao trabalhada, ela gera algum tipo de conhecimento; e isso que diferencia empresas e profissionais no mercado atual. Segundo Davenport e Prusack (1998), conhecimento de difcil estruturao, trabalhosa capturao em mquinas, freqentemente tcito ou subtendido, de transferncia dificultosa e complexo de gestionar.
Informao Empresarial
Informao e conhecimento, nos dias de hoje, tm alto valor significativo e pode representar poder para quem possui (pessoa ou organizao). O seu
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grande valor vem exatamente por estar presente em TODAS as atividades que envolvem pessoas, processos e execuo de tarefas. A informao, quanto mais tratada, pode representar grandes ganhos competitivos, pois uma atividade qualquer pode ser elaborada e executada com um custo menor, em reduzido tempo, com menos retrabalho retrabalho gera altos custos para a organizao e com muito mais qualidade. nesse ponto que o uso da tecnologia se faz adequado. Seus recursos, quando bem empregados geram informaes teis, valiosas e com todos os benefcios referidos. Para Weitez (1994), o processo de valorao da informao cumpre alguns ritos lgicos, como:

Conhecer a informao; Aprender sobre as informaes; Juntar e guardar informaes teis; Selecionar, analisar e filtrar as informaes de maior valor; Organizar as informaes de forma lgica; Valorizar as informaes; Disponibilizar e usar as informaes;
O processo mais difcil e trabalhoso est na seleo das informaes. Hoje em dia gerado um volume enorme de informaes. Selecion-las mal pode causar grandes prejuzos para quem for fazer uso delas. Como exemplo disso, vamos imaginar um banco que armazena e cruza grande volume de informaes sobre seus correntistas, com o objetivo de lhes oferecer vrios tipos de crditos e benefcios. Um dado errado ou mal computado pode comprometer uma carteira grande de bons clientes e o dano causado ser irreversvel. A importncia da informao para um sistema de informao decorrente desses ritos citados acima. Em qualquer atividade, sistema e subsistemas esto sendo gerados informaes, por possuir neles sistemas de informaes. Pensar que o uso da tecnologia que cria os sistemas de informaes, um erro fatal. Os sistemas de informaes esto, por exemplo, nos processos de recrutamento e seleo do departamento de Recursos Humanos, no planejamento estratgico, no mercado consumidor e nos concorrentes. O que deve ser avaliado o uso adequado de tecnologia moderna para as operaes de armazenamento, processamento e sada das informaes. O uso adequado gera agilidade, benefcios financeiros e conhecimento.
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Personalizao da Informao
Informao personalizada merece ateno especial, principalmente para as organizaes que objetivam lucros. Atualmente, pela oferta de produtos e servios, muitos vindos da abertura da economia e da globalizao, o mercado consumidor tornou-se mais exigente e mais qualificado. As informaes com carter de uso geral tm sua importncia, porm tem menor valor agregado. simples saber o
porqu disso: h algum tempo atrs, os bancos ofereciam servios comuns para todos os clientes que pertencessem a um determinado grupo, como queles com conta especial e queles com conta comum. No importava a movimentao financeira, os objetivos e, muito menos, o perfil de cada correntista.
Caso de Sucesso:
No fim do ano de 2003, o Banco do Brasil investiu milhes em um sistema de informaes que propiciasse aos gerentes das agncias bancrias informaes sobre o perfil dos seus correntistas. Anteriormente, os clientes de diferentes regies do pas eram tratados de forma similar, diferenciando apenas o tipo da sua conta corrente. No havia como saber as diferenas regionais que eles tinham, mesmo pertencendo ao mesmo tipo de conta. Com a nova ferramenta, chamada de portal corporativo (estudaremos no tema solues de T.I.C. essa soluo), os correntistas passaram a ter um gerente personalizado, o que ajudou a entender as necessidades de cada regio do pas. A personalizao e segmentao do portal de atendimento ao usurio, pela INTERNET, agilizaram o atendimento, reduziram custos operacionais do banco, alm de ter alimentado um enorme banco de informaes que facilitou o atendimento personalizado. E este era o objetivo dos seus gestores: oferecer a cada cliente um atendimento personalizado, seja ele pela INTERNET, pelo auto-atendimento ou em contato direto com o gerente na agncia. No final do projeto, o objetivo estava alcanado com sucesso.
Na verdade, quando um cliente ou at mesmo a empresa deseja ter uma informao, a inteno que ela seja nica, fazendo seu valor ainda maior. Nesse caso, a concorrncia entre bancos enorme e a personalizao da informao fundamental como diferencial de negcios e destaque em relao aos concorrentes. O investimento inicial realizado alto, porm tem 20
alto valor agregado, podendo, inclusive, ser reduzido conforme a utilizao efetiva da informao. Em seu texto Tecnologia da Informao, Rezende e Abreu (2003)
afirmam que nas empresas, as informaes personalizadas so mais teis e relevantes para a alta administrao e o corpo gestor tomar decises acertadas e oportunas. A personalizao da informao deve levar em considerao a cultura, filosofia e polticas da empresa, respeitando e principalmente contemplando estas questes. Para personalizar uma informao, levam-se em considerao os detalhes que muitas vezes passam despercebidos. Saber os costumes de uma determinada regio, sua cultura e seus hbitos faz parte do detalhamento de informaes e, por conseqncia, implicar a personalizao de servios e produtos a ser oferecidos.
Papel estratgico da informao
Dentro da nova era da informao, a empresa deve se apresentar como uma estrutura em rede que transcende os limites tradicionais do que hoje conhecemos como a empresa. Deve-se fundamentar na informao e no conhecimento, seu o verdadeiro capital, e dar nfase realizao das atividades de natureza intelectual (RODRIGUEZ E FERRANTE, 1995). Muito tem se falado em gesto do conhecimento para se obter um diferencial competitivo com base no processo de conhecimento humano. No por acaso que esse tema est to em evidncia. A informao, como vimos, poderosa e aqueles que tm o poder de transform-la em lucro est frente de seus concorrentes. Implantar um sistema baseado na gesto do conhecimento no simples requer uma evoluo do modelo tradicional de empresa, no qual h um presidente sentado no topo dando ordens, para a empresa baseada na informao, em que o compartilhamento das informaes e o trabalho competitivo so os principais focos da estratgia de gesto. A tabela abaixo mostra as diferenas entre a empresa tradicional e aquela baseada na informao:
Empresa Tradicional Burocrata Padronizao dos produtos e servios Padronizao dos salrios
Empresa baseada na informao Consenso Massificao qualidade Salrios conhecimento negcios baseados agregado no aos personalizada e
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Estrutura hierrquica Autoridade Centralizao
Descentralizao e diluio da hierarquia Gerncia participativa e diluio da autoridade Recursos descentralizados,
sinergia, trabalho em equipe Controle informao Processo decisrio centralizado e centralizao da Compartilhamento informaes Decises participativas, gerncia por processos, gerenciamento das
por resultados Planejamento centralizado Controle centralizado Pensar globalmente e agir
localmente Controle descentralizado
Fonte:
Tecnologia
da
Informao
aplicada
sistemas
de
informaes/2003
Nesse quadro so mostradas apenas algumas diferenas entre os modelos organizacionais. Entretanto, isso no significa dizer que o modelo tradicional seja ineficiente, a idia apenas sintetizar essas diferenas. O propsito bsico da informao o de habilitar a empresa a alcanar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponveis, nos quais se inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, alm da prpria informao (OLIVEIRA, 1998).
Importncia da informao no processo de tomada de deciso
Segundo Cassarro (1999), o responsvel pela tomada de decises

Deciso Escolha de alternativas, obedecendo a critrios prestabelecidos, em que indiscutvel a importncia das informaes em cada fase do processo (REZENDE
& ABREU, 2003).
deve decidir, mesmo com a possibilidade de errar, e esta tomada de deciso envolve um ciclo de controle, deciso e execuo, em que fundamental a existncia de informaes apropriadas a cada uma destas fases. No h como tomar decises sem as devidas informaes em mos. Informaes apropriadas so aquela, conforme vimos, til, trabalhada, tratada e que gere valor agregado para quem faa uso dela. Mesmo que o gestor tome a deciso errada, e isto faz parte do jogo empresarial, ela deve ser embasada nas informaes selecionadas pela organizao. Para minimizar eventuais erros na tomada de deciso, interessante ter qualidade nas informaes. Antes de qualquer coisa, ela deve ser selecionada, confivel e com grandes nveis de detalhes.
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Bio (1993) cita a importncia de diferenciar os tipos de Informao:
a. Informao Operacional: so as que tm por finalidade simplesmente permitir que determinadas operaes
continuem acontecendo dentro do ciclo da empresa. Por exemplo: informaes sobre a folha de pagamento, emisso de notas fiscais etc. b. Informaes gerenciais: destinam-se a alimentar processos de tomada de deciso, e cada nvel de gerncia depende de informaes diferentes, e a instituio deve conhecer suas necessidades em todos os nveis.
A informao parte fundamental em qualquer processo e est presente em todos os sistemas de informaes que uma empresa possui. Citarei Ensslin (199r) para encerrar a abordagem de informao: o que movimenta a empresa e o que lhe d dinamismo o conjunto de seus Sistemas de Informaes, ou seja, a gama de informaes produzidas por seus sistemas, de modo que possibilite o planejamento, a coordenao e o controle de suas operaes. Pode-se afirmar que uma empresa mais dinmica, mais agressiva e mais atuante do que outras quando possui melhores sistemas de comunicao.
2. Sistemas de Informaes
Como j foram trabalhados os conceitos de sistemas e informaes, a abordagem de sistemas de informaes torna-se mais fcil como voc poder constatar a seguir. Vimos, pelo prprio conceito de sistema, que difcil conceber qualquer sistema que no gere algum tipo de informao, independentemente de seu nvel, tipo e uso. Isso se d de forma bem natural: quando abordamos os conceitos de empresa, vimos que o prprio ecossistema em que ela est envolvida gera algum tipo de informao e, mais ainda, que seus subsistemas geram informaes a todo o momento. Se analisarmos uma empresa, veremos a enorme quantidade de problemas que esto ao seu redor, posso citar como exemplo: problemas para captao de clientes, para a manuteno de clientes, para o desenvolvimento de novos produtos/servios, para a manuteno da qualidade dos
produtos/servios oferecidos. Uma enormidade de situaes que cercam as empresas e que exigem ateno especial por parte dos gestores. Podem-se retratar esses problemas atravs da forma de tringulo invertido:
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Problemas estratgicos Problemas Tticos
Problemas Operacionai
Fonte: Tecnologia da Informao aplicada a sistemas de informaes empresariais.
Problemas
Estratgicos:
imagem
da
empresa,
problemas
de
informaes, segurana da informao, fidelidade das informaes etc. (XXEU,1996) Problemas Tticos: a forma como executado, pelas unidades departamentais, o planejamento estratgico definido pele alta gerencia. Problemas Operacionais: controle e atividades operacionais da empresa. Exemplo: execuo de tarefas.
Os sistemas de informaes podem contribuir para as solues dos problemas empresariais. Como futuro gestor, voc dever concentrar esforos nos problemas estratgicos e de gesto, esses que determinam o sucesso ou fracasso de uma organizao. Ao longo deste material, venho alertando para a vinculao de sistemas e o uso da tecnologia. Se pensarmos que bem antes de existir o computador j havia indstrias de automvel, de ao, de cimento, logo chegaremos concluso de que o uso da tecnologia da informao e comunicao veio a se desenvolver para AUXILIAR os sistemas de informaes j existentes. Sistemas de informaes existem mesmo sem haver tecnologia da informao e comunicao.
Logo podemos compreender que:
a. Sistemas de Informaes: existem em qualquer organizao.
Sistemas: conjunto de partes que se interagem entre si, integrando-se para atingir objetivos ou resultados (REZENDE, 2003).
Informaes: dados selecionados e armazenados que geram sadas vlidas e teis, que agregam valor a quem faz uso dela e como conseqncia disso h gerao de conhecimento.
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Portanto, sistemas de informaes so:
Relatrios de determinados sistemas ou unidades departamentais, entregues e circulados dentro da empresa; Coleo de informaes; Conjunto de procedimentos e normas expressa, estabelecendo uma estrutura formal; Conjunto de partes quaisquer que geram informaes;
Rezende e Abreu (2003) definem Sistema de Informao como o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa e que proporcionam a sustentao administrativa, visando otimizao dos resultados esperados.
b. Sistemas de informaes com tecnologia da informao e comunicao:
Entendido o conceito de sistemas de informaes, evidente que no podemos deixar de lado o uso da tecnologia como suporte para tomada de decises. Mesmo no sendo vinculado o conceito de sistemas de informaes tecnologia, no podemos desvincular seu uso nos dias atuais. Voc deve estar lembrado: quando abordamos os conceitos de informaes, dissemos que a grande quantidade de informao disponvel pelos meios de comunicao e a agilidade necessria para tomada de decises, atualmente, tornarem
indispensveis o uso de sistemas com tecnologia da informao e comunicao como suporte de armazenamento e simulaes. Decorrente disso, temos como sistemas de informaes com tecnologia da informao e comunicao:
Softwares Hardwares Meios de comunicao Metodologias de desenvolvimento de softwares
Todos esses componentes, se utilizados como apoio para o armazenamento, processamento e sada de informaes, sero considerados sistemas de informaes com o uso da tecnologia.
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c. Sistemas de informaes empresariais:
Esses podem ser considerados os:
Meio ambiente => Mercado Consumidor, Concorrente, fornecedores, legislaes de regulamentao do setor etc. Os subsistemas do sistema empresa => Recursos Humanos, Administrao, Contbil, Marketing etc. Colaboradores.
Objetivo dos Sistemas de Informaes
Os sistemas de informaes tm como objetivo auxiliar os processos de tomada de decises nas organizaes. Tendo objetivo contrrio, os sistemas de informaes no exerceram grande influncia na empresa. Se a empresa produz automvel, o sistema de informaes deve estar voltado para os requisitos de qualidade, produo, rentabilidade e
competitividade. Esse foco dos sistemas de informaes est direcionado para o negcio central da empresa Muitas so as caractersticas do sistema de informao. Podem ser citados como exemplo: Armazenar grande volume de dados e informaes; Ser usado por muitos usurios e/ou clientes; Estar integrado a diversos subsistemas da empresa; Suporte tomada de deciso; Auxlio na qualidade, produtividade e competitividade
organizacional.
Antes de adquirir ou desenvolver um sistema de informao necessrio planejamento!
Geralmente, os sistemas de informtica so desenvolvidos para solucionar algum problema na organizao. Esta a situao mais delicada do processo
Abordagem sociotcnica Tecnologia e administrao devem estar em sintonia entre si para obter os melhores resultados.
de desenvolvimento de um sistema de informtica: entender os problemas. necessrio compreender a situao que exigiu uma soluo desse tipo. A anlise deve ser mais profunda do que apenas documentar o problema; o entendimento envolve principalmente os processos organizacionais do setor que fez a demanda.
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Os sistemas podem ser compostos por diversas partes, tais como hardware parte fsica do computador -, software, dados e pessoas, constituindo uma parte tcnica e outra social. (REZENDE e ABREU, 2003). Talvez voc esteja se perguntando: identificar essas necessidades no seria papel do Analista de Sistemas da empresa? O que eu, como Administrador empresarial, tenho a ver com isso?
A resposta simples. Voc ter tudo a ver com isso!
Voc ser o administrador de uma empresa, e ningum melhor do que voc para conhecer as necessidades e os problemas dela. importante que, no exerccio da suas funes, entenda o relacionamento existente entre os componentes tcnicos de um sistema e a estrutura, o funcionamento e o processo poltico da organizao. A equipe tcnica dever compreender os objetivos e os processos de tomada de deciso envolvidos no desenvolvimento do sistema de informtica. Segundo Laudon e Laudon (1999), essa harmonia se d da seguinte forma:
TECNOLOGIA Alternativas Desenho final TECNOLOGIA
ORGANIZAO Alternativas Desenho final ORGANIZAO
Desenho sciotcnico dos sistemas de informaes.
Vantagem de se utilizar os sistemas de informaes
A utilizao de sistemas de informaes pode ter grande impacto na estratgia corporativa e no sucesso da empresa. Esse impacto pode beneficiar a empresa, os clientes e/ou usurios e qualquer indivduo ou grupo que interagir com os sistemas de informao (OLIVEIRA, 1988; STAIR, 1988). Citarei alguns benefcios, entre inmeros que um sistema de informao pode gerar: Reduo da carga de trabalho => Menor esforo; otimizao dos processos. Reduo dos custos => Menor desperdcio, maior eficincia! Aumento na qualidade dos produtos/servios oferecidos => Informaes personalizadas!
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Os sistemas de informaes podem auxiliar a empresa a obter novos diferenciais competitivos. Podem, tambm, trazer motivao aos
colaboradores, alm de gerar e difundir conhecimento.
Subsistemas de Informao
Nesse ponto a concepo ser a mesma de quando foi definido subsistemas. Os subsistemas de informao empresarial sero divididos entre, por exemplo, Marketing, Administrativo, Financeiro, Recursos Humanos e outros. Em muitos casos, esses subsistemas de informao sero divididos em outras pequenas partes (mdulos), como:
Engenharia de Software; Manuteno de Equipamentos de Informtica; Infra-Estrutura de comunicao etc. No caso acima, foi dividido em pequenos mdulos o departamento de informtica de uma organizao. importante ter em mente que este desdobramento pode ser ainda maior, tendo um grande nvel de detalhes, conforme a personalizao desejada. Em seu menor nvel de detalhamento, cada subsistema de informao pode ser decomposto em trs etapas: entrada de dados, processamento de dados e sada de informaes (BIO, 1993; CHIAVENATO, 1993; OLIVEIRA 1998, STAIR, 1998; LAUDON E LAUDON, 1999): Sada
Entrada
PROCESSAMENTO
Retroalimentao
Sistema de Processamento de dados Abordagem Sistmica
No qual temos:
a. Subsistema de Entrada => Coleta de Informaes e dados. b. Subsistema de Processamento => Execuo das informaes e os dados. Neste ponto, so elaboradas as tarefas, os clculos, os requisitos funcionais e outros. c. Subsistema de Sada => Relatrios, telas de sistemas, gerao de produtos e outros.
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importante lembrar, conforme a viso sistmica, que toda essa decomposio apresenta dependncias com os processos de entrada, processamento e sada. Outro ponto que merece observao: as sadas representam os objetivos a ser alcanados pelo sistema de informao; portanto, o processo de entrada deve estar em sintonia com esses objetivos.
Sistemas Integrados de Informaes
Chamo sua ateno para esse conceito. Em muitas empresas, comum o desenvolvimento/aquisio de vrios softwares para ser utilizados como sistemas de informaes. Na gesto de Tecnologia da Informao se deve ficar atento a esses investimentos. Vou j explicar o porqu! Ao iniciarmos esse tema, mostrei a importncia da informao numa organizao e, principalmente, para os sistemas de informaes. Se atualmente temos a necessidade de ter em mos informaes tratadas para se ter mais subsdios ao tomar uma deciso e com isso, errar menos, no se pode dar o luxo de termos sistemas de informaes descentralizados. Voltando ao conceito de abordagem sistmica, vimos o quanto a relao entre ecossistema, empresa e subsistemas tem interdependncia, no justifica se ter, em uma empresa moderna, departamentos gerando informaes para si prprios. A informao base de apoio para a tomada de deciso, portanto, ela pertence organizao como todo. O dado gerado por um setor de extrema utilidade para outro setor, pois vai compor a informao. A folha de pagamento, com seus encargos e outros valores ser til para o setor administrativo, quando necessitar planejar e tomar decises. Portanto, o sistema integrado de informaes um conceito moderno que deve ser empregado com mais freqncia nas organizaes. Veja imagem que ilustra bem o comentrio:
Fonte: www.nautilus.ginfo.com.br
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Fica evidente nessa ilustrao a necessidade de se ter sistema integrado de informaes. Nela podemos visualizar uma base central, que contm todos os dados dos diversos setores da empresa. Com isso, so geradas informaes para clientes, fornecedores, funcionrios e diretores.
Imagine a riqueza de informaes que essa empresa ter?
Classificao dos sistemas de informaes
A classificao dos sistemas de informaes se d pelos nveis hierrquicos encontrados nas empresas, mas no se pode dizer que essa classificao seja um padro a ser seguido. O objetivo ser mostrar como eles podem ser classificados conforme uma determinada hierarquia que tenha a parte operacional, estratgica e gerencial.
a. Sistemas de informaes operacionais (S.I.O.):
Contemplam o processamento de operaes e transaes rotineiras quotidianas, por exemplo, contas a pagar e receber, em seu detalhe (valor do ttulo, a data de vencimento etc.), incluindo seus respectivos procedimentos. Est ligada execuo de tarefas e atividades, auxilia na tomada de deciso da equipe tcnica das unidades departamentais.
b. Sistemas de informaes gerenciais (S.I.G.) ou Sistema de apoio gesto:
Contemplam os dados dos sistemas de informaes operacionais, transformando-os em informaes agrupadas para gesto. Se, no nvel operacional, as informaes so analticas, aqui elas devem estar sintetizadas, auxiliando a tomada de deciso do corpo gestor ou gerencial das unidades departamentais, em sinergia com as demais (REZENDE & ABREU, 2003). Exemplo: Faturamento: faturamento total do dia, valor acumulado do ms etc. Contas a pagar e receber: ttulos do dia, do ms, nmeros de inadimplentes. Contabilidade fiscal: acumulados de impostos a recolher por ms e ano.
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c. Sistemas de informaes estratgicas (S.I.E.):
So os sistemas de suporte a deciso estratgica. Em ingls, identificado pela sigla EIS (Executive information system). Esses sistemas contemplam os dados analticos dos sistemas de informaes operacionais e os dados sintetizados dos sistemas de informaes gerenciais, neles esses dados so transformados em informaes estratgicas.
Como exemplo, temos:
valor do faturamento com contas a pagar; datas do planejamento de compras com
quantidade de estoque; valor da receita versus receita do concorrente e outros.
Nesses sistemas de informaes, as informaes so apresentadas de forma macro, sempre relacionadas com o meio ambiente interno (funes empresariais) e/ou externo da empresa (ABREU, 2003).
As trs classificaes podem ser representadas pelo grfico:

Nveis Hierrquicos Nveis de Informao
Alta Administrao
S.I.E
Macro
Corpo Gestor
S.I.G.
Em Grupo
Corpo Tcnico
S.I.O.
No Detalhe
Grfico de Sistemas de informaes empresariais e suas relaes hierrquicas e de informao. Fonte: Tecnologia da Informao aplicada a sistemas de informaes gerenciais
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3. Os sistemas de informaes e a estratgia
Introduo ao tema
Para fazermos a abordagem correta deste tpico, temos que ter claro que o objetivo do nosso curso relacionar tecnologia e administrao. Pois bem, isso que ns vamos fazer agora. Quando falamos em informao empresarial, devemos ter em mente a importncia da realizao de um planejamento para definir as estratgias que sero adotadas pela empresa. A partir delas, a empresa procurar alcanar seus objetivos com sucesso. Mas, para acompanhar e definir as estratgias que sero adotadas, estudos e levantamentos sero necessrios, - pode ser que a tecnologia da informao esteja presente nesse levantamento tais como: planejamento macro, gesto moderna, cultura de informao, entre outros. Como bem abordado por Rezende (1999), esses estudos devero ser aplicados quotidianamente, a mdio e longo prazos, por meio de normas gerais e polticas declaradas, de acordo com os objetivos do negcio.
Quem emana a estratgia empresarial?
Voc, como futuro gestor, ser o responsvel pela realizao dos levantamentos e estudos! E por isso que precisamos compreender sistemas empresariais, informaes e sistemas de informaes.
Para que voc entenda as diferenas entre os tipos de abordagens, vamos a alguns conceitos. Segundo Rezende (1999):
Estratgia Viso macro dos objetivos, aes mais globais, de maior

Tempo Pode ser definido conforme o tipo de negcio empresarial, para planejamento e reviso empresarial.
tempo e maior amplitude e pode ser decomposta em diversas tticas. Tticas Metas e objetivos definidos, com aes menores, direcionadas, de menor tempo e menor amplitude, a fim de atender s respectivas estratgias.
PENSE NISSO: (...) a garantia contra a derrota implica tticas defensivas: a capacidade de derrotar o inimigo significa tomar a ofensiva. Manter-se na defensiva indica fora insuficiente; atacar, uma
superabundncia de fora (...). Sun Tzu. Arte da Guerra.
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Funes de administrao para estratgias
importante entender que as funes administrativas so importantes e necessrias para a estratgia empresarial, o planejamento estratgico, os sistemas de informaes e para a gesto de tecnologia da informao e comunicao. Quando pensamos que para tratar de tecnologia da informao necessrio compreender as tcnicas e metodologias que envolvem a rea, podemos estar cometendo um grande erro. Ser um gestor nas empresas atuais exige um profundo conhecimento das funes e processos administrativos. esse conhecimento que servir de base para os investimentos em tecnologia da informao. Conforme Fayol (1977), as funes ou processos administrativos compreendem as atividades de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar e podem ser classificadas dessa forma:
a. Planejamento: Decises sobre os objetivos, definio do plano de trabalho e programao das atividades; Determinao do que fazer (atividades, objetivos e decises), com quem fazer (recursos humanos), quando fazer (datas previstas e reais de incio e termino) e como o que fazer (instrumentos, recursos tecnolgicos, financeiros etc.).
b. Organizao: Definio dos recursos para atingir os objetivos e atribuio de autoridades, distribuio de atividades e responsabilidades; Determinao de como fazer, como atingir os objetivos, bem como dos procedimentos necessrios e das atividades pertinentes.
c. Direo: Orientao das atividades, comunicao entre os envolvidos, motivao e direo para os objetivos; Determina para onde e como ir, definindo diretrizes de ao, orientao das operaes a serem executadas.
d. Controle: Definio de padres e medio de de e desempenho, garantia do
acompanhamento,
correo
desvios
cumprimento do planejamento;
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Determinao de padres de como est uma atividade ou processo e avaliao do resultado (acertos e desvios), proporcionando as aes de mudana.
Gesto pode ser definida como ato de gerir, gerenciar, gestionar, administrar, mediar uma empresa ou uma unidade departamental (REZENDE & ABREU, 2003).
Diante disso, devem ser entendidas essas funes ou procedimentos citados por Fayol, mesmo quando as implicaes de investimentos so em projetos de tecnologia. Isso o bsico que se espera de um bom gestor!
Um planejamento para a Tecnologia
Se implantado um sistema integrado de informaes, a unidade organizacional de tecnologia da informao e comunicao (a partir de agora, identificaremos como TIC), normalmente detentora dos maiores recursos de gerao de informaes dentro de uma empresa, dever avaliar
criteriosamente as possveis estratgias e tticas que sero adotadas por si e, isso envolve basicamente:
Elaborao de planejamento estratgico de informaes alinhado com o planejamento da organizao; Utilizao de metodologias adequadas para o desenvolvimento da rea; Elaborao de projetos formais, definindo objetivos, custos,
Cliente conceito embasado nos critrios de qualidade. Unidade organizacional que recebe um produto qualquer. Usurio muitas vezes visto como aquele que uso determinado os recursos da TIC, no entanto, essa terminologia est em desuso, sendo considerado cliente todo aquele que faz uso desses recursos.
benefcios e riscos, com fases, subfases, produtos e viso sistmica. Envolvimento dos clientes e/ou usurios na concepo,
desenvolvimento de projetos e na absoro de conhecimentos dos negcios da empresa, entre outros.
Posso resumir esses pontos da seguinte forma: a TIC deve estar alinhada s necessidades da empresa, sua cultura, filosofia e s polticas empresariais. comum encontrarmos empresas com seu departamento de TIC totalmente desalinhado com as perspectivas da organizao. Dessa forma, os investimentos realizados no setor sempre sero escassos, os resultados estaro abaixo das expectativas de clientes/usurios e a desconfiana de todos na organizao com relao aos projetos do setor aumentar. A unidade de TIC deve se comportar como geradora de informaes e, por isso, relacionar-se com os clientes de forma harmoniosa, sempre se colocando disposio para solucionar seus problemas, alm de aumentar a qualidade da informao dentro da organizao, seu objetivo primrio. Vimos que todos os de Sistemas, Empresas, Informaes so fundamentais para que se compreenda a importncia da TIC numa organizao. Entender que sistemas de informaes e tecnologia so 34
conceitos distintos (embora esta contempla as necessidades daquela) ser o primeiro passo para que se saibam quais tecnologias sero teis realidade da sua empresa. Antes de investir em tecnologia, adquirindo softwares e hardwares ou contratando pessoas e empresas para desenvolver projetos, defina sua empresa, estude-a!
Como sugesto: a. Identifique os processos envolvidos em cada um dos subsistemas e suas interdependncias; b. Identifique a cultura e as polticas envolvidas no ecossistema que a empresa est envolvida; c. Crie polticas e padres organizacionais;
d. Defina o tipo de informao de que sua empresa necessita; e. Planeje!
Sntese do tema
Vimos que todos os de Sistemas, Empresas, Informaes so fundamentais para que se compreenda a importncia da TIC numa organizao. Entender que sistemas de informaes e tecnologia so conceitos distintos, embora esta contemple as necessidades daquela, ser o primeiro passo para que se saibam quais tecnologias sero teis realidade da sua empresa. Antes de investir em tecnologia, adquirindo softwares e hardwares ou contratando pessoas e empresas para desenvolver projetos, defina sua empresa, estude-a!
Atividades
1. Comente a importncia de ter informaes vlidas para a tomada de deciso. 2. A informao personalizada tem sido diferencial para a elaborao de estratgias e para a tomada de deciso. De que forma a informao personalizada pode auxili-lo no
planejamento e nas tomadas de decises? 3. O que voc entende por sistemas integrados de informaes? 4. Cite e comente as classificaes de sistemas de informaes. 5. De que forma os sistemas de informaes esto relacionados estratgia empresarial?
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Esses exerccios propiciaram a retomada das abordagens estudadas. O objetivo est em voc compreender as diferenas entre sistemas de informaes, alm do prprio conceito. Ao realizar essas tarefas, associe a importncia da informao para as organizaes e para seus sistemas de informaes.
Referncias
LAUDON e LAUDON, Jane Price e Kenneth C. Gerenciamento de Sistemas de Informao. So Paulo: LTC, 2001. REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de Sistemas de Informao e Informtica. So Paulo: Atlas, 2003. STAIR , Ralph M. Princpios de Sistemas de Informao: uma Abordagem Gerencial. So Paulo: LTC, 2000. TZU e CLAVELL, Sun e James. A Arte da Guerra: Sun Tzu. Rio de Janeiro: Record, 1983.
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Tema 03 Gesto de TIC
Objetivos
Entender qual o desafio da tecnologia da informao e comunicao junto s organizaes. Compreender a importncia do planejamento estratgico de informaes. Considerar a importncia do Balanced Scorecard, da Reengenharia de processos, do downsizing e da realizao de parcerias e terceirizao.
Introduo
Aps compreendermos a relao entre o ecossistema e as organizaes, indentificando como os sistemas de informaes so
importantes para o suporte ao planejamento e a tomada de decises, caminhamos para o entendimento de informao e vimos como ela fundamental para a elaborao do planejamento empresarial, definies de estratgias e modelagem de sistemas de informaes com uso da TIC. A partir de agora, caro(a) aluno(a), vamos buscar perceber como a TIC mudou a forma de gerir a organizao e a importncia que tem o planejamento das aes de tecnologia nessa nova era: a era do conhecimento. Veremos, ainda, como so utilizadas e os impactos que tiveram as ferramentas de reengenharia de processos, downsinzing e as parcerias e terceirizaes nas organizaes. Com isso, estamos a ingressar na abordagem de gesto de tecnologia da informao e comunicao e dando mais um passo importante no estudo da nossa disciplina. Bom estudo e fora sempre!
1. O desafio da TIC
Os nerds venceram! A frase de Tom Peters (1992) causa grande impacto num primeiro instante, mas o sentido sugerido por Peters retrata bem a importncia que tem a TIC dentro da nova organizao. Quando comentado, no tema anterior, sobre os sistemas integrados de informaes, nos quais as informaes so
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armazenadas em uma base de dados nica, propciando o acesso rpido s informaes de qualidade para a tomada de decises, estava citando apenas um exemplo da grandiosidade da TIC nas organizaes modernas. Contudo, a TIC no tem consiguido gerar os benefcios de produtividade e desempenho projetados por gerentes e organizaes (CRAINER, 2000). Essa afirmao pode causar espanto, porm a realidade tem mostrado que ela verdadeira. Voc pode estar se perguntando quais razes dela no estar gerando os benefcios esperados? Um levantamento feito pela Universidade de Administrao de Henley, com mais de 200 presidentes, diretores e outros gerentes de nvel snior, revelou que muitos gerentes de alto escalo simplesmente no compreendem a importncia estratgica da TIC. Geralmente, a TIC vista como uma unidade que demanda altos investimentos, porm, na maioria das vezes, eles so empregados em tecnologias ultrapassadas, em projetos mal concebidos sem um objetivo definido e, principalmente, sem estar alinhado ao planejamento estratgico da empresa, que em muitos casos inexiste. Decorrente disso, muitas vezes, que gerentes e diretores no vem a importncia estratgica da TIC. Por isso, no tema anterior, estudamos sistemas de informaes e estratgias, vimos o quanto esses temas esto relacionados e podem gerar grandes resultados para a organizao. Outra percepo que pode ser citada sobre esse departamento a reduo de custos. Muitas vezes, o investimento realizado por gestoress e diretores vislumbra apenas esse tipo de benefcio. comum encontrarmos nas organizaes planejamentos empresariais que tenham como objetivo a economia de recursos financeiros, por isso faamos um parentse para comentar que nem sempre os investimentos em TIC resultaram em economida desses recursos. Da pode-se constatar a frustao na rea de TIC. Como bem citado por Crainer (2000): (...) ao considerar a TIC como um mecanismo para controlar nmeros e cortar custos, as organizaes deixam de otimizar todo o seu potencial, que vai muito alm da reduo de custos. Dentro de uma organizao que, por exemplo, trabalhe com grandes equipamentos de produo, dado como normal a aquisio de mquinas com preos elevados para otimizar a produo ou aumentar a produtividade de seus funcionrios. Entretanto, se os gerentes investirem em um novo sistema de TIC, alm de ser muito provvel que no o utilizem, mesmo que os ajudem no trabalho, em geral no tm idia ou disposio de medir com preciso os retornos que ele pode gerar, inclusive, os de otimizao de recursos e aumento de produtividade. Um outro problema que podemos citar quanto utilizao da TIC est no relacionamento gestores e tcnicos da rea. A TIC pode desestruturar 38
a forma como os gestores trabalham: imagine que antes os sistemas de informaes produziam relatrios manuais e, muitas vezes, sem dados estatsticos que desse a eles mais subsdio para a tomada de deciso. Com a TIC, os sistemas passaram a gerar uma avalanche de informaes e dados estatsticos que eles nunca tiveram, com certeza poucos saberiam utilizar essas informaes de forma a obter resultados, pois antes no tinham e trabalhavam com dados mecnicos. O medo de utilizar essas ferramentas transformou-se em averso e, logo, a TIC caiu em descrdito. Com citado por Stein: Todo mundo recebe um volume to grande de informaes o dia todo que acaba perdendo o bom senso.
E como vencer esse desafio?
Com base naquilo j estudado voc, facilmente responder essa pergunta. A informao, para ser vlida, deve ser til, tratada e trabalhada, e a partir da que comearemos a responder essa questo. Os recursos da TIC vm sendo subutilizados. No restam dvidas quanto ao potencial de armazenamento de dados que h nesses recursos, porm, no se pode ver a TIC apenas como uma coletora de dados. necessrio transformar esses dados em informaes de qualidade, para que seja utilizada como fonte de conhecimento para os tomadores de deciso. Pode-se pensar que esse processo simples, bastando apenas contratar uma empresa de consultoria para desenvolver um software que faa isso. Precisamos ir com cuidado neste ponto. J foi mostrada neste curso que tudo comea na importncia das empresas terem sistemas, processos, que faam as perguntas certas.
O que isso quer dizer?
Bom, os recursos de TIC devem ser modelados para responder corretamente s necessidades que os sistemas, processos e as pessoas possam ter. Como no conceito de informao, dados so apenas dados at que se faa uma pergunta. A informao a resposta para essa pergunta. E os softwares e hardwares envolvidos na TIC sero utilizados como suporte para responder a essas perguntas, ou seja, os dados sero processados e transformados em informaes. Quando a unidade organizacional de TIC foi criada, ela deveria ter sido utilizada como um recurso para toda a organizao e, na verdade, ela se tornou mais um departamento funcional, como os recursos humanos, o financeiro, o marketing entre outros. A TIC deve ser sempre considerada como meio de agilizar a execuo de tarefas existentes (CRAINER, 2000). Assim
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poderemos dimensionar a grandiosidade do desafio que os departamentos de tecnologia tm pela frente.
A nova organizao Os autores William Davidow e Michael Molene (1992) descrevem a organizao do futuro como:
Para um observador externo, a nova organizao praticamente no tem fronteiras, mas interfaces permeveis e continuamente dinmicas entre empresa, fornecedor e clientes. Da perspectiva interna, a viso no mais amorfa, com as salas, os departamentos e as divises tradicionais reformulados de acordo com a necessidade.
Os avanos da tecnologia e a globalizao permitem que se elimine a tradicional sede da empresam, no h mais fronteira entre vrios mercados, culturas e sociedades. Hoje, a telecomunicao (Telefone, INTERNET, Televiso etc.) viabilizou o avano dessa nova organizao. Hoje comum, funcionrios trabalhando em casa, ou comunicando-se com outras empresas ou pessoas atravs do satlite, e-mail, alm de haver a possibilidade de pessoas estarem conectadas (ligadas) rede de computadores, como no caso da Internet. Esse avano deu cara nova s organizaes tradicionais e fez morrer outras que no conseguiram se adaptar a essa nova realidade. Se antes havia um mercado consolidado e com poucas empresas, hoje o mercado o mundo, ele vai alm das dimenses geogrficas estabelecidas. Muitas empresas no suportaram a idia e no sobreviveram, outras nasceram j com essa concepo e, mais importante, outras vrias evoluram, conquistaram mercado e hoje esto consolidadas nessa forma de atuar. Para essas, foi preciso remodelar seus processos e mudar a filosofia de trabalho. A nova organizao, como citado por diversos autores, entre eles Obeng, fundador da escola de administrao virtual na Inglaterra, cria uma estrutura extremamente complexa e altamente dinmica, que s funciona se bem compreendida e administrada. importante entender essa nova organizao, principalmente porque ela utiliza a TIC como recurso, enquanto a maioria das organizaes continua a utiliz-la como uma funo e, muitas vezes, simplesmente no tem disposio nem capacidade para explorar todo seu potencial (CRAINER, 2000).
2. A
importncia
do
Planejamento
Estratgico
de
Informaes
O general que vence uma batalha, fez muitos clculos no seu templo, antes de ser travado o combate. O general que perde uma batalha, fez poucos clculos antes. Portanto, fazer muitos clculos conduz vitria e poucos, derrota; at onde mais, levar a falta de calculo! (...)
Arte da Guerra Sun Tzu 40
Vencer as vrias batalhas que envolvem administrar uma organizao envolve planejamento. No h como falar em progresso, estar frente de concorrentes e conquistar novos mercados, sem antes estudar aquilo que se pretende atingir. Quando falamos em planejamento estratgico de informaes a importncia pode se tornar ainda maior. Muito se ouve falar em plano diretor de informtica, ou simplesmente PDI. Como vimos, as novas organizaes vo alm do emprego de recursos financeiros em equipamentos ou programas de computadores, hoje o foco esta na gerao de conhecimento e este o grande diferencial. Decorrente disso, no que esteja errado fazer a abordagem de PDI, mas pode ser considerada insuficiente para as necessidades da nova organizao que surgiu decorrente da era da informao. Por isso, necessrio diferenciar plano diretor de informtica com planejamento estratgico de informaes. Neste, o foco est na produo das informaes e em gerar conhecimento para toda a organizao e, naquele, os esforos esto voltados para a Tecnologia da Informao e seus recursos tecnolgicos. importante ser claro no entendimento. No h eliminao do plano diretor de informtica e sim uma ampliao deste plano. Nela, alm dos recursos tcnicos existe, h preocupao em gerar informaes, mapear processos, identificar pessoas e ento gerar conhecimento.
Objetivos O principal objetivo est na gerao de informaes teis, vlidas e que possam gerar algum valor agregado para quem for utiliz-la. Decorrente disto, podemos citar, entre os objetivos do planejamento estratgico de informaes, a organizao das informaes, a modelagem dos recursos tcnicos (programas e equipamentos) e identificar o perfil das pessoas que utilizaram a informao. certo que a mesma informao pode ser interpretada de maneira diferente por pessoas diferentes, tudo vai depender da necessidade que elas tm e que a informao dever suprir. Voc deve lembrar, sempre, que os sistemas de informaes foram criados para auxiliar as pessoas no do processo decisrio e, por isso, o planejamento estratgico de informaes deve, obrigatoriamente, abranger as pessoas que esto envolvidas nos processos organizacionais. No h uma receita para ser seguida, cada empresa tem sua realidade e como bem citado por Bem Shapiro (1997): liste os atributos de produtos e servios ao cliente mais importante nos prximos cinco anos, hoje e nos ltimos cinco anos. Entender a si mesmo um bom comeo para a
elaborao de um planejamento e, para isso, a empresa deve se questionar, como sugerido por Shapiro.
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Algumas ferramentas so citadas no livro Tecnologia da Informao aplicada a sistemas de informaes empresariais, entre elas:
Identificar o modelo de informaes empresariais e os mapas de conhecimentos necessrios gesto do negcio principal da empresa, para tomada de decises em todos os nveis (estratgicos, tticos e operacionais);
Estabelecer
ferramentas
de
controle
de
qualidade,
produtividade, prazos e custos; Elaborar um plano de aquisio, implantao, implementao de sistemas de informao (estratgicos, de gesto e operacionais); Planejar recursos humanos; Padronizar e simplificar a tecnologia da informao; Planejar tecnologia da informao; Identificar os planos de ao imediatos e de curto prazo;
A metodologia para o desenvolvimento de um plano estratgico de informaes basicamente igual ao planejamento estratgico empresarial. Para que o plano d certo, so necessrios motivao e comprometimento da equipe envolvida, no recomendado ter apenas a viso de um departamento ou uma pessoa. As equipes devem ser multidisciplinares, tendo pessoas de vrios departamentos e com atividades distintas. O planejamento estratgico de informaes deve ser compatvel com o planejamento estratgico empresarial, os recursos empregados na tecnologia devem gerar as informaes necessrias para o sucesso do plano empresarial. Antes de comear, estabelea prioridades, planeje infra-estrutura, avalie os recursos humanos disponveis, elabore planos de ao, documente os procedimentos e defina um escopo. Imaginar um planejamento estratgico em desacordo com o plano empresarial colocar a informtica em segundo plano e desacreditar os projetos nos quais ela est envolvida. Na nova organizao, no h processos isolados: todos os departamentos se interagem de forma a contriburem para o sucesso da empresa.
3. Balanced Scorecard
No restam dvidas que avaliao e controle so essenciais para administrao, principalmente quando falamos de empresas que esto envolvidas em processos de inovao, fidelizao de clientes e busca de
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novos mercados.
Nessa abordagem, vamos entender a importncia da
realizao de um planejamento estratgico eficiente. O grande problema da estratgia sempre foi que no existem meios bvios e significativos de avaliar um elemento to multifacetado e complexo, (CRAINER, 2000). Quando se avalia a empresa pelo foco das finanas, possvel que se tenham bons resultados em curto prazo e isso pode iludir o gestor. Os dados financeiros so concretos e, portanto, mais fceis de avaliar e este o erro que se comete. A organizao e a sua estratgia no devem ser avaliadas somente pelos aspectos financeiros, h outros que devem tambm ser analisados como fidelizao de clientes ou a satisfao de funcionrios. Entretanto, o maior problema que estes so mais abstratos, o que faz o processo de avaliao ser mais criterioso, pois as informaes podem ser geradas de diversas maneiras por diferentes fontes. Deste ponto surge a idia do balanced scorecard, que um sistema de avaliao e gesto que associa objetivos estratgicos a indicadores abrangentes, (NORTON & KAPLAN, 1993). A idia surge exatamente deste ponto de desequilbrio entre o tangvel (financeiro) e o intangvel (Clientes). E foi proposta por David Norton e Robert Kaplan, no incio dos anos 90. Norton e Kaplan compararam administrar uma empresa a pilotar um avio. O piloto que confia em um nico equipamento tem pouca probabilidade de estar seguro. Os pilotos devem utilizar todas as informaes contidas em sua cabina. A complexidade de administrar uma organizao hoje exige que os gerentes vejam o desempenho
simultaneamente em vrias reas, disseram Kaplan e Norton. Alm disso, obrigando os gerentes mais experientes a considerar todas as medidas operacionais importantes, o balanced scorecard permite que eles identifiquem quando uma melhoria em uma determinada rea pode ser obtida em detrimento de outra rea. Kaplan e Norton sugerem o equilbrio entre quatro elementos:
1. A perspectiva do cliente como ser que minha empresa vista pelos meus clientes? 2. A perspectiva interna em que reas a minha empresa deve atingir a excelncia? 3. A perspectiva da inovao e do aprendizado a minha empresa deve melhorar os produtos oferecidos? 4. Como a empresa v seus diretores ou acionistas
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Isto pode estar representado da seguinte forma:

F I N A N C E I R O C L I E N T E S
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
P R O C E S S O
I N T E R N O S
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?
A P R E N D I Z A D O
E C R E S C I M E N T O
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Fonte: www.qinfo.com.br
O conceito de Balanced Scorecard (BSC) ajuda a traduzir a estratgia em ao. A criao do BSC tem incio na viso e estratgias da organizao, a partir das quais so definidos os fatores crticos de sucesso. Os indicadores de desempenho permitem a definio de metas e a medio dos resultados atingidos em reas crticas da execuo das estratgias. Assim, o Balanced Scorecard um sistema de gesto de desempenho, derivado da viso e estratgia, refletindo os aspectos mais importantes do negcio. Ao relacionar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a estratgia da empresa, o BSC garante o alinhamento das aes das diferentes reas organizacionais em torno do entendimento comum dos objetivos estratgicos e das metas a atingir, permitindo, dessa forma, avaliar e atualizar a prpria estratgia.
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Os
sistemas os
tradicionais dados
de
gesto e
controle,
ao
focarem
exclusivamente
financeiros
contabilsticos,
tornaram-se
rapidamente obsoletos, no respondendo s novas necessidades de monitorizao do negcio.
E como criar um modelo de BSC?
A figura abaixo mostra as etapas de criao de um modelo de BSC:
Fonte: http://www.qpr.com/Solutions/Balanced_Scorecard/
Como vemos na imagem acima, o primeiro passo identificar a viso da organizao. Qual o caminho pretendido para a organizao? Aonde ela quer chegar? Para alcanar os objetivos, necessrio elaborar a estratgia ou um planejamento estratgico empresarial. Dessa forma, quando identificamos a estratgia, saber, exatamente como alcanar os objetivos: ela ser o que permitir o alcance do sucesso, da meta estabelecida. Logo em seguida, os fatores crticos de sucesso e as dimenses para o Balanced Scorecard (BSC) devem ser estabelecidos, isso significa o que deve ser perguntado, ou seja, qual tipo de informaes se deseja para se estabelecer bem as dimenses do BSC. Aps o planejado, hora de executar e, como citado anteriormente, controle e execuo faz em parte das principais atividades de um administrador e demandam mais tempo e conhecimento. Logo, necessrio perguntar como podemos avaliar se tudo est a ser executado conforme o pretendido? Essa etapa identifica a execuo do planejamento, hora das correes e das alteraes! Com base na anlise dos indicadores, poder identificar e criar planos de ao e iniciativas. Torna-se ento necessrio planejar os 45
mecanismos de relatrio e a operacionalizao do BSC. Como podemos gerir o BSC? Que colaboradores devero receber relatrios e como devero ser estes apresentados? Nesta imagem podemos constatar a aplicao de BSC.
Fonte: http://www.qpr.com/Solutions/Balanced_Scorecard/
Vou citar alguns benefcios que a implementao do BSC pode trazer a uma organizao: Traduz a estratgia em objetivos e aes concretos; Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objetivos estratgicos a todos os nveis organizacionais; Proporciona gesto uma viso sistematizada do desempenho operacional; Constitui um processo de avaliao e atualizao da estratgia; Facilita a comunicao dos objetivos estratgicos, focalizando os colaboradores na sua consecuo; Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contnua; Suporta a atribuio de incentivos em funo do desempenho individual e da contribuio para os resultados do negcio. O Balanced Scorecard ajuda a reduzir a quantidade de informao utilizada a um conjunto mnimo de indicadores vitais e crticos.
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Ao analisarmos os conceitos e aplicao do BSC, chegaremos concluso que a medidas sugeridas no passam de bom senso. claro que o equilbrio melhor do que o desequilbrio. Como citado por Crainer (2000), a realidade que se interpe intuio que as empresas desequilibradas, em geral lideradas e dominadas por um nico indivduo, se mostram bemsucedidas em curto prazo. Este o cuidado que se deve tomar quando tem em mos indicadores financeiros apresentando bons resultados, na verdade, a empresa deve estar voltada para o futuro e no s as anlises de indicadores econmicos iro conduzi-la para o sucesso a longo prazo. A idia do BSC exatamente essa: trazer tona vrios indicadores antes tratados como de segundo plano. Entretanto, no imagine que a adoo do BSC solucionar todos os problemas para medio de resultados, as avaliaes de competncias gerenciais e capital intelectual continuaro sendo um grande desafio.
4. Reengenharia de Processos Outra abordagem quanto gesto de tecnologia pode estar associada reengenharia de processos, tema que virou modismo na ltima dcada, decorrente da necessidade das empresas remodelarem seus processos para se alinharem s novas perspectivas econmicas. Alm disso, as condies econmicas globais esto encaminhando os negcios na direo de diversas atividades, com objetivo de, no mnimo, cortar custos. As organizaes mais atentas a este contexto, e tambm por uma questo de sobrevivncia, acrescentam outras preocupaes, tais como tempo, qualidade, flexibilidade e a fundamental satisfao do cliente, seja ele interno ou externo. Quando falamos em tecnologia da informao e comunicao, o cenrio no diferente. Como visto, o desafio da TIC estar alinhada aos processos da empresa, ela no deve e no pode estar alienada aos acontecimentos globais que envolvem a administrao de uma organizao. Para o desenvolvimento de um software ou para sua aquisio, necessrio conhecer bem os processos em que ele estar inserido. Muitos termos podem ser utilizados para compreenso destes processos, como modelar, mapear, analisar entre outros, mas o que importa na verdade conceber uma tecnologia que esteja integrada aos processos da empresa, esse ponto chave da tecnologia nas organizaes.
Processos Um processo de negcio qualquer conjunto de atividades relacionadas com o objetivo ltimo da empresa - entregar um produto ou um servio ao cliente. Os processos de negcio so tipicamente avaliados do ponto de vista do cliente.
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Gerir os processos de negcio eficientemente crtico para o sucesso da organizao. No entanto, gerir os processos mais complicado do que poderia parecer primeira vista fundamentalmente porque no esto isolados e porque interagem entre si. possvel encontrar dezenas de definies para a palavra "processo". O termo muito amplo e pode assumir significados diferentes em campos de conhecimentos distintos. Aqui nos interessa considerar um processo como "um conjunto de atividades interligadas e ordenadas, orquestradas por uma viso central, e que busca realizar um objetivo. Transcende reas especficas, consome recursos e usa informaes. (www.dromostg.com.br) Para uma viso prtica, nos interessa tambm entender que o uso atual do termo "processo" dentro de uma empresa tem antecedentes bem conhecidos e que contriburam para os conhecimentos atualmente disponveis. No , portanto, uma novidade. Apenas reorganiza os conhecimentos de uma forma atual e muito mais abrangente e integrada. Entre as reas que esto na linha de tempo dos conhecimentos em processos, podemos citar: as tcnicas de Organizao e Mtodos das dcadas de 70 e 80, os conhecimentos de workflow, os Sistemas Integrados e suas metodologias de implantao, os processos em engenharia (produo, qumica), entre muitos outros. Nas ltimas duas dcadas - e em especial nos ltimos anos presenciamos grandes evolues nas reas de conhecimentos relacionadas gesto de tecnologia e da organizao. Trs dessas reas so essenciais para promover mudanas na forma de planejar, usar e extrair benefcios da tecnologia de informao: a evoluo das metodologias e dos padres aceitos pelo mercado; a evoluo tecnolgica que permite intensa integrao; o uso de indicadores e dos conceitos de governana nas prticas de gesto. Permitindo ligar todos esses conhecimentos e estrutur-los de forma prtica, gil e de fcil transmisso a toda a empresa, os conceitos de processos e suas tcnicas ocupam um lugar essencial. Hoje, necessrio dominar os conhecimentos de processos para que se possa extrair o que h de melhor nas prticas internacionalmente adotadas. Os padres atuais adotam sempre uma viso por processos. As disciplinas de Sistemas e TIC colhem benefcios quando passam a adotar as tcnicas de gesto por processos em suas atividades. Criam visibilidade, implantam conceitos de servios e seu gerenciamento, alm de criar enorme integrao entre as diversas reas usurias e o prprio time de tecnologia.
Objetivos da Reengenharia de Processos
A idia da reengenharia de processos que as organizaes precisam identificar seus principais processos e torn-los mais enxuto e eficiente 48
possvel.
Para Champy e Hammer (1995), reengenharia era repensar
fundamentalmente e redesenhar radicalmente os processos de negcio, a fim de obter melhoras drsticas em medidas fundamentais de desempenho como custo, qualidade, servio e velocidade. A mudana no cenrio mundial, principalmente aps a consolidao da globalizao, tornou o mercado turbulento e fez com que muitas empresas repensassem o seu modo de produo e de qualidade. O objetivo era aumentar, de forma sensvel, a produtividade e qualidade de seus servios e produtos para sobreviverem nesse novo mercado que se formou. nesse cenrio, tambm, que surge a Reengenharia, inovando as empresas para que atinjam elevados ndices de competitividade (JOIA, 1994). O texto acima pode resumir, de forma bsica, como objetivos da reengenharia de processos:
Melhora na qualidade dos produtos/servios oferecidos; Aumento da produtividade; Melhora no atendimento ao cliente; Produo enxuta.
Reengenharia e a Tecnologia da Informao
Hoje, o uso da Tecnologia da Informao est dominando praticamente todos os aspectos dos negcios. A acelerao adotada por novas tecnologias tais como a Internet, a multimdia e outras est causando mudanas nas formas de trabalho das pessoas e seus ambientes de trabalho. Tecnologia da Informao est se modificando profundamente. Segundo (GONALVES, 1995), na nova organizao ela ter no mais um papel ligado perpetuao das estruturas tradicionais, mas um papel de apoio aos objetivos estratgicos. Na sua nova postura, TI :
Instrumento Permanente de Renovao dos Processos de Negcios: TIC o instrumento; Instrumento Permanente de Renovao dos Processos de Negcios: TIC o instrumento de preferncia na constante adequao dos processos ao ambiente e a novos objetivos estratgicos;
Agente de viabilizao de novos produtos e servios: a partir de uma anlise de oportunidades, TIC o elemento que viabiliza novos produtos, novas maneiras de satisfazer o cliente, novas formas de fazer negcios;
Elemento de flexibilizao entre Ambiente, Organizao e Pessoas: o ambiente dinmico. Organizaes e Pessoas tm uma velocidade de adaptao menor do que a velocidade de mudana do ambiente. TIC 49
auxilia a absorver a mudana, permitindo maior estabilidade da organizao e apresentando uma interface estvel s pessoas.
BUSINESS PROCESS REENGINEERING O termo em ingls indica reengenharia de processos de negcios, no qual tem como objetivo transformar o negcio da empresa atravs da inovao de macroprocessos fundamentais com base na nova estratgia corporativa da empresa.
Alguns autores vem a TIC como o centro, a escora, o habilitador da BUSINESS PROCESS REENGINEERING. Seguramente no uma
coincidncia que Hammer e Davenport tenham a base de conhecimentos deles na TI. Gonalves (1995) resume de forma clara e abrangente a relao
profunda entre a utilizao da TI e a Reengenharia:
Processos de negcios: com a TI interfere-se na prpria tecnologia de execuo e de controle dos processos; Melhorias drsticas: a TIC pode no apenas levar otimizao do processo, mas tambm a processos inteiramente novos, com desempenho superior ao dos processos atuais;
Redesenho radical: a simulao de novos processos e a explorao de novas idias so facilitadas pela TIC; Reconceituao fundamental: no se fica preso a princpios e conceitos antigos; Alguns autores vem a TIC e a BUSINESS PROCESS REENGINEERING numa relao recursiva. A TIC possibilita o apoio aos processos de negcio, e estes devem ser tratados de acordo com as capacidades que a TIC puder prover;
O papel da TIC influenciado por aqueles que tomam a iniciativa da melhoria ou do redesenho do processo. Mas certo afirmar que, dificilmente, pode-se falar em reengenharia sem mencionar o papel fundamental da tecnologia da informao e da comunicao.
Cuidados especiais
Na administrao comum encontrarmos modismos. A reengenharia de processos teve sua fora na dcada de 90, quando o livro de Champy e Hammer, Reengenharia da empresa, entrou para a galeria dos mais vendidos. O resultado foi a criao de vrias empresas de consultoria vendendo a idia e promovendo vrias abordagens da reengenharia. Os autores dessa publicao defenderam a idia de que as empresas devem partir do nada, como se no houvesse processos j consolidados, e comear a desenhar os novos processos. Depois que for gerado um mapa cuidadosamente elaborado de como a empresa deve operar, podem tentar transformar a teoria em realidade. Como cita Crainer (2000), a revoluo logo se transformou em frustrao. fcil compreender o porqu dessa frustrao. Imagine uma empresa estabelecida h mais de 20 anos, que j tenha sofrido com vrias 50
mudanas na economia, no processo de qualidade e produtivo, ter que ignorar todos os seus processos e sua forma de trabalhar. Estabelecida a cultura de uma organizao dificilmente elas sero descartadas. Outro aspecto que chama ateno, e com qual devemos ter cuidado, o fato de a reengenharia ter seu lado desumano, tratando pessoas como mquinas que deveriam produzir com alta qualidade sem se importar com as necessidades do ser humano. O lado humano da reengenharia de processos logo passou a ser um grande obstculo. A grande lio que podemos tirar da reengenharia, algo que levou seus fundadores a publicarem um livro a respeito (Hammer Reengenharia da Gerncia), o fato dos gerentes no terem mudado seus hbitos de trabalho. A reengenharia foi utilizada para aqueles processos mais convenientes para eles, porm muitos no tiveram a capacidade de mudar suas prprias prticas. Mantendo intactos suas funes e estilos, os gerentes podem minar a estrutura de suas empresas reconstrudas, observou Champy em 1994, no auge da popularidade da reengenharia de processos.
5. Downsizing
O tema downsizing, apesar de estar ligado unidade de recursos humanos, tem seu significado dentro da disciplina de tecnologia da informao e da comunicao por tratar da poltica de demisso de funcionrios. Essa abordagem traz tona o enxugamento no quadro de colaboradores de uma organizao, delegando maior responsabilidade a gerentes e funcionrios. importante compreender esse conceito para sua aplicao correta.
Objetivos:
A reduo da burocracia utilizando a racionalizao e a reestruturao dos processos; Alcanar maior produtividade; Reduzir custos; Tomada de decises mais rpida; Rpidas respostas s aes do concorrente; Comunicaes menos distorcidas; Manter orientao para a ao, menos anlises e paralisia; Difuso mais rpida de novas idias; Facilitar as sinergias dentro da empresa; Alta moral na gerncia geral;
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Ateno nas necessidades do cliente, no nos procedimentos internos; Dar autoridade aos gerentes com mais contato com os clientes; Maneiras mais fceis de apontar as responsabilidades individuais; Aumento na produtividade dos gerentes; Casando a Organizao com a Estratgia.
As empresas tm uma srie de objetivos definidos para o downsizing, mas aquele ao qual elas dedicam mais ateno a reduo do quadro de pessoal. Outros objetivos, como a maior rapidez nas decises e a melhora na moral da linha gerencial, so freqentemente levantados como justificativas para os cortes e, em seguida, esquecidos. Empresas hbeis em tirar as melhores vantagens das suas redues de gerentes e de pessoal so aquelas que fazem o downsizing planejado - tm objetivos mais amplos do que a eliminao de empregos. Para elas, a meta global construir uma organizao o mais eficiente e eficaz possvel, e ento instituir prticas que mantenham esse tipo de organizao. Estas empresas, quando planejam o downsizing, fazem uma seleo entre uma vasta gama de objetivos e tticas. Para evitar algumas das armadilhas do enxugamento de pessoal, necessrio identificar o excesso de pessoal e dos nveis administrativos, em vez de colocar todas as unidades no mesmo alvo de reduo geral. Para ela se manter vivel, necessrio fazer mudanas na estrutura organizacional, nos sistemas de remunerao, nos planos de carreira, nas prticas de contratao e treinamento e, s vezes, na estratgia global da empresa. O melhor ponto de referncia para saber qual ser o resultado do downsizing o plano estratgico da empresa. Tipicamente, este plano focalizase num perodo extenso e orientado para investir recursos em reas da empresa que tragam vantagens sobre os concorrentes.
Lucro Objetivo principal?
Na funo de gestor de uma organizao, podemos nos deixar envolver pelos resultados financeiros a curto prazo e, com isso, comum supor que o corte de funcionrios melhora automaticamente esses resultados e aumenta a produtividade. Isso muito discutvel, assim como o acreditar que no haja efeitos adversos sobre os sobreviventes e sobre a qualidade de produtos e servios. O efeito claro disso a criao de um ambiente de insegurana que pode causar a adoo dessa poltica. Se os gestores pensam em aumentar a produtividade, eles podem estar comprometendo toda a cadeia produtiva e, conseqentemente, a qualidade dos servios e produtos oferecidos. Com isso,
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o efeito pode ser devastador dentro da organizao, mesmo que se tenham resultados financeiros favorveis. Algumas pesquisas mostram que a rentabilidade no segue
necessariamente o downsizing. Segundo pesquisa realizada pela empresa norte americana Society for Human Resources Management sobre demisses e segurana no emprego em 2001, o dados mostram que apenas 32% dos entrevistados indicaram que as demisses aumentaram os lucros (fonte: HSM MANAGEMENT 37, maro-abril 2003). Mesmo os grandes cortes de funcionrios, como os ocorridos em empresas como KODAK, APPLE Computers e AT&T, ainda no produziram um aumento de rendimentos vrios anos depois, segundo mesma pesquisa. Sobre a insegurana citada, para a maioria das empresas o downsizing teve efeitos negativos sobre o moral interno, sobre a carga de trabalho e sobre o nvel de comprometimento dos sobreviventes. Em outra pesquisa realizada nos EUA, mostra que 70% dos gerentes que permaneceram em empresas que passaram por um processo desses relataram que o moral e a confiana diminuram. (fonte: HSM MANAGEMENT 37, maro-abril 2003).
Custos de um funcionrio demitido
Outro aspecto que deve ser analisado o impacto que as demisses podem causar quando a empresa baseada no conhecimento e no relacionamento, por exemplo, o custo mais importante a perda de contatos e de capacidade de inovar. Erra quem pensar que os custos de uma demisso envolvem apenas as indenizaes. O ativo mais importante de uma empresa o conhecimento que o funcionrio detm sobre o mercado, sobre a cultura da empresa, fora as habilidades adquiridas ao longo do tempo. O downsizing pode ter efeito devastador sobre a inovao, pois num processo desses pode destruir habilidades e contatos que foram desenvolvidos ao longo de vrios anos. Em empresas baseadas em conhecimento como as de tecnologia, dependem muito de seus funcionrios seu capital humano para crescer e inovar. As redes de relacionamento entre os indivduos geram aprendizado e conhecimento. Por este aspecto, o downsizing desastroso, pois quando se demite um funcionrio quebra-se uma rede de relacionamentos dentro desse tipo de organizao. Tal perda prejudicial aos processos e operaes em andamento, compromete os contatos atuais e podem levar perda de oportunidades de negcio. Por outro lado, os colaboradores devem mudar sua forma de pensar quanto estabilidade no emprego ou na funo. Mesmo em empresas saudveis, comum ter polticas de enxugamento, principalmente naquelas 53
que adotam novos processos ou esto em constante mudana, seja pelo uso da tecnologia ou no. Aproveitando, muitos pensam que o uso da informtica, ou das mquinas robotizadas causa desemprego. Na verdade, elas podem at causar, gerar o desemprego, porm as empresas modernas tm seus processos baseados em conhecimento e esse fato nenhuma mquina ainda pode ter. O conhecimento algo do ser humano, portanto, o que os computadores e mquinas podem fazer auxiliar na gerao e no armazenamento de informaes, algo fundamental para gerao do conhecimento. Mais ainda, a tecnologia deve ser empregada para ser meio e no fim, ela uma ferramenta de apoio execuo e a tomada de deciso.
A anlise da aplicao
Como qualquer ferramenta, seja o downsizing, seja a reengenharia de processos, importante compreender a cultura e os processos da empresa. Mais uma vez, foi citada a importncia de se ter um planejamento estratgico condizente com a realidade da empresa. Seja qual o mecanismo adotado para o aumento da produtividade necessrio ter os objetivos bem determinados. Seguir modismos da administrao pode trazer danos irreparveis organizao. A TIC, como citado na reengenharia de processos, pode exercer grande importncia e para downsizing no ser diferente. Em ambos os
casos, o que se almeja agilidade na tomada de deciso, o aumento na produtividade e na qualidade e, neste caso, a TIC no pode ser vista como usurpadora de empregos, ela quando bem empregada valoriza o colaborador, pois o objetivo dela contribuir para a execuo de tarefas e agilizar os processo burocrticos.
6. Parceria e terceirizao
Expanso Orgnica Construo de novos ativos Crescimento por aquisies Aquisio de bens Em ambos os casos a empresa ser dona dos ativos. Estes so os modelos tradicionais para o crescimento.
Este um tema pertinente administrao moderna que requer bom entendimento, no s para a rea de TIC, mas para implementao de uma estratgia de crescimento a mdio e longo prazo. Antes de focarmos a terceirizao na TIC, vamos entender a necessidade que levou algumas empresas a implantar em suas estratgias a terceirizao. Tendo que as estratgias de crescimento convencional custam bastante caro e podem reduzir os lucros, por terem que investir em aquisies, ou melhor, seus ativos e isso acontece por que as empresas tm que construir algo do zero (crescimento orgnico) ou porque elas tem adquirir algo j
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existente no mercado. A reduo de lucros vem em decorrncia disso, ao investirem as empresas reduziram suas margens para pagar estes recursos. Decorre dessa situao, portanto, muitas vezes que o crescimento alavancado em que se utilizam os ativos de terceiros venham ganhando no s no Brasil como em outros vrios pases do mundo. Citando algo como negativo do modelo tradicional, seria na aquisio desses ativos. Sejam eles tangveis, como mquinas e equipamentos ou naqueles intangveis, como informao e habilidades. Isto o que transforma as estratgias de crescimento tradicionais arriscadas, pois tornam a margem de lucro reduzida, pelo menos em curto prazo. A partir deste ponto, podemos citar a estratgia de se alcanar o crescimento utilizando-se de recursos ou conhecimentos de empresas parceiras. Este conceito envolve menor risco para a empresa, alm de propiciar um crescimento sustentvel a curto prazo. Nela no h necessidade da empresa disponibilizar recursos para aumentar seus ativos; realizado apenas um contrato de parceria entre empresas ou pessoas para o fornecimento de equipamentos ou informaes e habilidades. simples imaginarmos o benefcio deste tipo de modelo para o crescimento. Na edio 38 da revista HSM Management (2003), citado um timo exemplo para ilustrar este modelo: Imagine que voc seja um fabricante bem-sucedido de sofisticados foges domsticos e descobre uma oportunidade de entrar no ramo de fornos de microondas utilizando as recentes inovaes da tecnologia microeletrnica. Tradicionalmente, para aproveitar essa
oportunidade, voc teria de contratar um novo grupo de engenheiros e projetistas capacitados ou comprar uma pequena fbrica de fornos microondas. Se em vez disso voc utilizasse a estratgia de crescimento alavancado, procuraria projetistas independentes de eletrodomsticos e os incentivaria a trabalhar com grupos de engenheiros contratados para desenvolver projetos inovadores de fornos. Tambm desenvolveria relacionamentos com vrios fabricantes especializados nos diferentes estgios do processo de produo e os utilizaria para fabricar fornos. Como prprio Hagel III (2003) cita, ao explorar os ativos de outras empresas, em vez de construir ou comprar os seus, voc reduz o risco financeiro, entra em novos mercados com mais rapidez e permanece apto a reagir de imediato s mudanas tecnolgicas e mercadolgicas futuras.
Terceirizao na TIC
O setor que mais utiliza desse recurso sem dvida alguma so as empresas de tecnologia. Esse modelo j popular h algum tempo em fabricantes de hardwares e softwares como a IBM e a Oracle, mega-empresas americanas. 55
Nos ltimos anos, o modelo de terceirizao adotado pelas empresas de TIC evoluiu, com a mudana do foco de reduo de custos e melhoria de desempenho para inovao. A IBM e a ORACLE, por exemplo, concluram que os valores das suas ofertas dependiam da ampla faixa de produtos e servios complementares (valor agregado). Outra observao feita por esses fabricantes foi a constatao de que os usurios de seus produtos obteriam mais valor se pudessem compar-los com os de outros fabricantes. Assim, os fabricantes de computador patrocinam, rotineiramente, tanto comunidades de usurios como organizaes de terceiros, a exemplo dos grupos de desenvolvimento de software. Prestadores de servios como eBay (empresa de comrcio eletrnico) tambm tm utilizado com sucesso as comunidades patrocinadas para ajudar os usurios a obter mais valor de seus produtos. Observe que no foi comentada em nenhum momento a relao de cliente e fornecedor, aqui o que se v a utilizao de parcerias para o crescimento das empresas. A relao de cliente e fornecedor teve que evoluir, deixando de ter contratos cheios de clusulas de obrigaes de ambas as partes para aplicar o conceito de parceria de forma profunda. Essas empresas viram que para ter os conceitos de parceria, relacionamento e confiana, teria que haver uma mudana no uso do conceito de terceirizao, que era estabelecido atravs de contratos rgidos. Uma pesquisa, realizada com uma amostra de 228 empresas, entre pequenas, mdias e grandes, associadas da FIESP/CIESP, durante o
segundo semestre de 2004, apresenta algumas informaes sobre o atual ambiente de terceirizao de TI, bem como sobre as suas formas de gesto. Para as empresas que utilizam terceirizao de servios de TI, o oramento mdio em torno de 33% do oramento total alocado para TI, nas empresas mdias e grandes e em torno de 48% nas empresas pequenas, evidenciando um comprometimento de oramento maior dessas ltimas. Em relao aquisio (compra) dos servios de terceirizao, dadas suas caractersticas tcnicas, o envolvimento da rea de TIC no processo grande. Somente em 35% dos casos a seleo e compra dos servios so conduzidas pelas reas usurias ou pela rea de compras sem envolvimento da rea de TIC. Alm disso, tambm se observa que esse envolvimento diretamente proporcional ao porte da empresa, ou seja, nas maiores empresas o envolvimento da rea de TIC no processo maior que nas pequenas. (fonte: www.idigital.fea.usp.br). Essa pesquisa mostra a grandiosidade que a terceirizao na rea de informtica. A idia mostrar apenas como pode ser gerido esse tema nas empresas e auxiliar os gestores na tomada de deciso quanto a parcerias e terceirizao.
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Gesto de Nvel de Servio (SLM)
Dentro da terceirizao, h outro tema que vem crescendo e por isso vamos abord-lo de forma bem objetiva. o outsourcing. Outsourcing nada mais do que uma empresa contratar recursos humanos de uma outra empresa para realizar algum trabalho especfico. Exemplo: Uma empresa A contrata uma empresa B de manuteno de equipamentos de informtica para alocar profissionais para realizar
manuteno em seus equipamentos. A empresa A paga mensalmente para B um valor para essa manuteno e as responsabilidades de contratao e manuteno de pessoal da contratada. O outsourcing basicamente isso. Este um processo que vem crescendo h anos, o qual as empresas vm utilizando cada vez mais nos negcios de tecnologia da informao. Exemplo deste crescimento da gesto de rede de telecomunicaes que movimentou no mercado uma receita aproximada de R$ 1 bilho (fonte: www.intermanager.com.br). A crescente disto decorre, como vimos
anteriormente, da necessidade da empresa investir no seu negcio central. Com esse aumento, as empresas tercerizadoras voltaram suas atenes para a qualidade do nvel dos servios contratados e para a eficcia das solues oferecidas. neste ponto que entra a gesto de nvel de servio. As empresas que necessitam de processos terceirizados esto cada vez mais exigindo altos nveis de qualidade no servio prestado pelas tercerizadoras. Quando uma empresa faz a opo de terceirizar, foca em reduo de custos, e o que pode ser bom primeira vista muitas vezes pode se tornar uma grande dor de cabea para os gestores. A gesto de nvel de servio vem preencher um espao entre o fornecedor do servio e o cliente, a partir de uma metodologia e procedimentos como monitoramento, relatrios e estatsticas usados para assegurar que adequados nveis de servio sero entregues para todos os usurios de TI, em acordo com as prioridades de negcio e de custo aceitvel da empresa. O foco principal da gesto de nvel de servio est na satisfao do cliente, gerenciando expectativas e recursos, controle de custos e
estabelecimento da estratgia de servio. Uma boa gesto do nvel de servio detecta com eficcia o que precisa ser melhorado e em quais reas os nveis de servio esto satisfatrios, evitando situaes de constrangimento entre as corporaes e a empresa terceirizada.
Sntese do tema
Voc pode constatar a importncia da gesto de TIC para o melhor desenvolvimento dos sistemas de informaes nas organizaes. Seja qual for 57
a metodologia a ser adotada, ou a teoria a ser seguida, importante ter sempre o foco voltado para qualidade, inovao e produtividade. Cuidados com os modismos habituais na administrao se fazem necessrios. A
implementao de qualquer metodologia ou modelo de gesto deve ser cuidadosamente selecionada, sempre respeitando a cultura e o ambiente em que a organizao est inserida.
Atividades
1. A tecnologia da informao e comunicao tem encontrado grandes dificuldades em obter sucesso nas organizaes, por no ter processos modelados, por ser uma rea que demanda investimentos entre outros fatores. Comente o desafio da gesto em tecnologia da informao e comunicao nas organizaes. 2. Como compreendido, a TIC exerce grande importncia para a organizao, porm sem um planejamento eficiente pouco poder ser feito. Qual a importncia do planejamento estratgico de informaes e a sua diferena para o plano diretor de informtica? 3. O Balanced Scorecard tem seu foco no equilbrio dos elementos, cite quais so esses elementos. Comente a importncia de ter esses elementos equilibrados e os cuidados que a abordagem deve merecer. 4. Relacione as etapas para implantao de um BSC. 5. A tecnologia da informao exerce grande influncia nos processos organizacionais, por ser ferramenta de apoio. Qual a importncia da TIC nesses processos e de que forma ela e a reengenharia de processos podem estar alinhadas? 6. So diversos os objetivos do Downsizing, entre eles: aumento da produtividade, reduo de custos entre outros. A sua aplicao pode causar tanto efeitos positivos quanto negativos para a organizao. Descreva quais so eles? 7. As parcerias e a terceirizao vm se tornando prticas comuns dentro das organizaes, seja para focar os investimentos em seus objetivosfins, seja para adquirir novas tecnologias e conhecimento. Com isso, de que forma as parcerias e a terceirizao podem contribuir para o crescimento em curto prazo e que tipo de modelo vm sendo adotado para a gesto desses servios terceirizados?

Nestes exerccios, voc poder rever os principais conceitos estudados, alm de relacionar as atividades organizacionais com a aplicao destes.
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Referncias
Aspectos da terceirizao de tecnologia da informao no Brasil. Disponvel em http://cio.uol.com.br/pontodevista/2005/08/23/idgnoticia.2005-0823.1165810716/IDGNoticia_view. Acessado em 11 de novembro de 2005. Balanced Scorecard. Disponvel Acessado em 04 em de
http://www.qpr.com/Solutions/Balanced_Scorecard/. novembro de 2005.
CRAINER, Stuart. Grandes pensadores da administrao. So Paulo: Futura, 2000. DOWNSIZING Reformulando e Redimensionando Sua Empresa Para o Futuro. Disponvel em http://www.geocities.com/WallStreet/Market/4702/textos/downsizing.htm. Acesso em 07 de novembro de 2005. Gesto de nvel de servio. Disponvel em: http://www.intermanagers.com.br. Acessado em 11 de novembro 2005. GONALVES, Jos E. L. Reengenharia das Empresas: Passando a limpo. So Paulo: Atlas, 1995. HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 13 mitos (e os fatos) sobre downsizing. HSM MANAGEMENT 37, maro-abril 2003, p. 88-91. JOIA, Luis A. Reengenharia e Tecnologia da Informao: O Paradigma do Camaleo. So Paulo: Pioneira, 1994. Uma orquestra de terceirizados. HSM MANAGEMENT 38, maio-junho 2003, p. 116-122. POTER, Michael. What is strategy?. Harvard Business Review. Novembrodezembro de 1996.
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Tema 04 Gesto de Projetos de TIC

Objetivos
Compreender a noes bsicas dos conceitos de gerenciamento de projetos de TIC. Diferenciar as metodologias de gerenciamento de projetos PmBok e ITIL. Entender a importncia de ter a organizao voltada para o gerenciamento de projetos de TIC.
Introduo
Caro aluno(a), estamos dando mais um passo na formao do conhececimento de tecnolgia da informao e da comunicao. Talvez voc esteja se perguntando porque at agora no abordamos os conceitos tcnicos da tecnologia da informao, como redes, softwares e hardwares, INTERNET e por a vai. A inteno desta disciplina volt-lo para o entendimento da
tecnologia como ferramenta de produtividade, de suporte execuo de atividades e, principalmente, para a tomada de decises. Decorrente disso, estamos estudando os principais conceitos de gesto. Neste tema iremos estudar os conceitos e aplicaes bsicas - as metodologias que esto sendo utilizadas para o desenvolvimento de projetos nessa rea. Com isso, encerraremos a primeira parte da nossa disciplina e, logo aps, veremos os conceitos tcnicos da tecnologia da infomao e da comunicao. BOM ESTUDO!
1. Gerenciamento de Projetos Vimos a importncia da reengenharia de processos, da terceirizao e do Downsizing para a TIC. Agora, entenderemos a importncia da organizao moderna voltar a tecnologia da informao e da comunicao para uma rea de projetos. Este tema uma crescente nas principais empresas do mundo, seja ela qual segmento for. Conforme vimos, a TIC est presente nas principais atividades da organizao e, por isso, ela se tornou grandiosa e tambm de difcil gesto. 60
Ao iniciar o tema anterior, foi colocado os desafios que a TIC tem pela frente dentro das organizaes, saber gerir os investimentos nessa rea e obter resultados so os maiores deles. importante voc entender que o gerenciamento de projetos prtica recorrente em vrios setores da economia, como por exemplo, a engenharia civil. Por isso, quando falamos em projetos necessrio compreender que este termo no exclusivo da rea de tecnologia da informao, projetos como devem ser vistos os desafios que a empresa tem. A TIC tendo seus desafios to aparente, fez-se necessrio adotar boa parte dessas prticas para seu dia-a-dia. A gesto de projetos pode aproximar as diferentes realidades existentes dentro da empresa, tornando a tecnologia meio e no fim, passando mais credibilidade para aqueles que investem e que usam suas ferramentas.
Projetos
So vrios os conceitos de projetos, mas de uma forma geral posso dizer que so atividades realizadas que de alguma maneira se diferem daquelas exercicidas rotineiramente. Esta o bsico para o entendimento de projetos, entretanto, vamos observar para tal as consideraes da associao brasileira de gerenciamento de projetos (AGBP), no qual define:
Projeto um empreendimento caracterizado, principalmente, pela singularidade das condies em que realizado, especialmente no que diz respeito ao escopo, aos prazos, aos custos, s pessoas e qualidade .
Diante disso, podemos tirar algumas concluses a respeito dessa definio:
a. So temporrios e nicos temporrio porque cada projeto

deve ter um incio e um fim bem definidos, e so nicos porque um produto ou um servio produzido de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou servios semelhantes!
b. Envolvem recursos - geralmente os recursos so limitados,

como tempo, dinheiro e pessoas;
c. Objetivos tm os objetivos claros e so realizados para as

especificaes definidas pelo cliente (pode ser algum departamento da empresa)
d. Qualidade
os
projetos
buscam
construo
de
servios/produtos com excelncia em qualidade.
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Um projeto pode tambm ser definido como uma conjugao de esforos em que recursos humanos, materiais e financeiros so organizados de forma inovadora para realizar um tipo nico de trabalho, de acordo com as especificaes previamente definidas, com limitaes de custos e de tempo, seguindo um ciclo de vida padro e tendo em vista a obteno de uma mudana benfica para a organizao, definida por projetos quantitativos e qualitativos. Para ilustrar esse conceito, posso citar como exemplos alguns projetos como: desenvolvimento de um sitio, de um sistema de pagamento de salrios, de incluso social, de incluso digital, desenho de um novo carro, nova estrutura organizacional, estruturao de campanha poltica entre outros. Em todos eles, vamos observar os atributos de projetos que so a inovao, a complexidade, as condies jurdicas, a interdisciplinaridade e a diviso do trabalho entre elementos provenientes de diversas funes, dentro da organizao ou de outras organizaes. Alm disso, h as caractersticas de terem seus recursos limitados, de serem nicos e de serem temporrios.
Da surge pergunta clssica: Por exemplo, um projeto de incluso digital no deveria ser eterno? Como ele pode ser definido como projeto se ele tem um objetivo amplo e seu tempo de execuo bastante longo, podendo no ter um fim?
Pode parecer confuso, mas neste ponto que temos que saber diferenciar os conceitos de programa e projeto. Ambos possuem
entendimentos distintos, o programa consiste em um conjunto de propostas especficas e inter-relacionadas (projetos ou tarefas adicionais), que em conjunto convergem para uma finalidade comum, segundo uma determinada estratgia abrangente. O programa se prolonga no decorrer do tempo, ele pode ser, por exemplo, a manuteno de um projeto realizado. Ento, quando falamos do fome zero do governo federal, estamos falando de um programa que tende a ser mantido no decorrer do tempo e que no tem data para terminar, porm, antes dele entrar em execuo e se tornar um programa, ele foi concebido de forma estratgica pelo governo, ele era um projeto. Os projetos so geralmente implementados para que o plano estratgico de uma organizao seja cumprido. Ao contrrio disso, temos as operaes que so processos contnuos e repetitivos. Os projetos, como vimos, so temporrios e nicos. O fim alcanado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, ou quando se tornar claro que os objetivos no sero, ou no podero ser atingidos, ou ainda, no mais existir a necessidade de realizao do projeto e o mesmo for encerrado. Neste ponto importante ter a 62
compreenso exata de que o temporrio no significa curto espao de tempo, muitos projetos duram anos. Em todos os casos, no entanto, a durao de um projeto finita: projetos no so esforos contnuos.
O propsito de um projeto alcanar seus objetivos e ento ser encerrado!
Gerenciamento de Projetos
Percebe-se que a relao das TICs com as organizaes algo bem mais complexo do que simplesmente desenvolver um software ou comprar um equipamento. Quando abordado nos temas anteriores, sistemas, planejamento, abordagens de avaliao e medio de resultados (BSC), reengenharia de processos entre outros conceitos exatamente para que voc, como gestor, tenha a dimenso do que representa a TIC na organizao. O desafio que ela representa muito grande, por ela ser parte essencial dos processos organizacionais. importante ter a TIC e seus projetos bem modelados para que os resultados estejam dentro do planejado pela organizao e por isso que estamos estudando gerenciamento de projetos, algo vital na rea de TIC. Gerenciamento de projetos se refere aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado com o uso de processos, tais como:
Fonte: PMBOK Guide 2000.
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Veremos, adiante, no estudo da metodologia de Pmbok para gerenciamento de projetos, estes processos. O gerenciamento de projetos aumenta a flexibilidade e o dinamismo da organizao, permite uma melhor utilizao dos recursos, descentraliza as responsabilidades da gerncia operacional. Muitas vezes o termo gerenciamento de projetos usado para descrever um mtodo organizacional utilizado para o gerenciamento de operaes contnuas. Esse mtodo, chamado de gerenciamento por projetos, aplica tcnicas de gerenciamento de projetos a muitos aspectos das operaes contnuas de uma organizao. O gerenciamento por projetos permite o compartilhamento de experincias pessoais, relacionadas com os mtodos e ferramentas desta rea, bem como assegura a melhoria da qualidade do prprio gerenciamento de projetos (ABGP, 2005). este o desafio que se tem pela frente quando temos uma organizao voltada para projetos. Ter um plano para o gerenciamento desses projetos faz com que a organizao esteja preparada para inovar e adquirir conhecimento. Muitas janelas so abertas para que a empresa inove e conquiste novos mercados, ter metodologias de gerenciamento de projetos e voltar organizao para isso, ajuda na percepo de novas oportunidades de negcio. Os projetos esto dentro de um contexto, que o meio no qual ele est sendo desenvolvido, executado e avaliado. Este meio pode exercer vrias influncias no projeto de forma direta ou indireta. Essas influncias (polticas organizacionais, normas, tendncias econmicas, financeiras, tecnolgicas etc.) tanto externas quanto internas como externas organizao, tm impacto decisivo na forma como um projeto concebido e desenvolvido. Quando estamos realizando um projeto na rea de TIC, costumamos mapear todas as influncias que podem contribuir, positiva ou negativamente, para o desenvolvimento do projeto. Neste caso, definimos os steakholders, que so pessoas, grupos de pessoas ou entidades que participam ou influenciam no projeto e no qual, direta ou indiretamente, tm interesse em sua evoluo, ou so atingidas pelos seus resultados (ABGP 2005). Como exemplo de steakholders, temos: Clientes; Fornecedores; Contratantes; Gerente do projeto; Membros da equipe do projeto Usurios do produto ou servio entre outros.
Ter alinhadas as expectativas de todos quanto ao desenvolvimento do projeto, pea fundamental no sucesso do produto/servio gerado aps o seu 64
encerramento. Desde a fase de concepo n qual esto sendo levantados os requisitos e os objetivos do projeto, os interesses podero ser diversos. Mesmo todos estando envolvidos no mesmo contexto. Caso o produto ou servio no esteja dentro das expectativas dos envolvidos, fatalmente ele ser subutilizado ou nem chegar ser utilizado pela organizao. Tendo definido projetos e gerenciamento de projetos, estudaremos as metodologias que so aplicadas para o desenvolvimento de projetos na rea de TIC.
2. Metodologias para Gerenciamento de Projetos
Este estudo tem como fim mostrar os objetivos de cada metodologia e de que forma elas podem ser aplicadas no gerenciamento de projetos, no foco desta disciplina aprofundar no estudo delas. Entretanto, essa abordagem se torna vlida por ser um tema que tem ganhado fora nas organizaes, e as metodologias que veremos esto entre aquelas mais utilizadas no contexto corporativo.
PMBOK
Para isso, vamos iniciar comentando sobre o PMBOK. Metodologia que nasceu nos EUA em 1996, lanada pelo Project Management Institute (PMI) Instituto de gerenciamento de projetos tendo como objetivo identificar as prticas e conhecimentos necessrios para o gerenciamento de projetos. Anteriormente, vimos a importncia do planejamento estratgico e a necessidade de mapear ou remodelar os processos organizacionais para um crescimento sustentvel e, ainda, como as TICs exercem papel fundamental na gerao e armazenamento de informaes, base para a tomada de decises. Decorrente disso, a profisso de gerenciamento de projetos tornou-se emergente e o objetivo principal do documento PMBOK identificar e descrever as prticas de gerenciamento normalmente aceita. A metodologia do PMI no destinada apenas aos profissionais da rea de tecnologia. Todos aqueles que estejam interessados em
Normalmente aceita em gerenciamento de projetos dito como normalmente aceita todos os conhecimentos e todas as prticas descritas podem ser aplicadas maioria dos projetos, na maior parte do tempo, e que h um consenso geral sobre seu valor e utilidade. (PMBOK, 2000)
gerenciamento de projetos podem adot-la como referncia. O grande esforo do gerenciamento de projetos est voltado integrao uma ao ou a falta de ao em uma rea ir geralmente afetar outras reas (PMBOK, 2000). Anteriormente, foi estudada a abordagem sistmica, que consiste em uma perspectiva interdisciplinar e holstica das circunstncias globais e das relaes complexas. Ela possibilita a modelagem destinada a simplificar o entendimento da realidade do projeto.
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Com a integrao, diferentes atividades, iniciativas, interesses e resultados, bem como sua coordenao e o controle so reunidos e harmonizados, de modo a garantir os objetivos e o sucesso do projeto. A integrao considerada pea chave no gerenciamento de projetos. Para isso, o PMBOK aborda a integrao dos processos. Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um contendo um ou mais processos.
Processos de Iniciao autorizao do projeto; Processos de planejamento definio e refinamento dos objetivos e seleo do melhor curso de ao entre vrias alternativas para que se alcancem os objetivos para os quais o projeto foi criado;
Processos de execuo coordenao das pessoas e de outros recursos visando execuo do plano; Processos de controle garantia de que os objetivos do projeto sero alcanados atravs da monitorao e da medio regular do progresso, visando identificao de desvios do plano, de maneira a implementar aes corretivas, quando necessrio;
Processos de encerramento formalizao da aceitao do projeto ou da fase, permitindo que haja um encerramento organizado.
Estes processos, conforme figura abaixo, so interligados, sendo que as fases so repetidas vrias vezes. O projeto deve ser gerenciado de forma cclica, ao final de cada fase, inicia-se todo o processo novamente. Pode parecer, primeira vista, algo burocrtico, mas na prtica essas repeties fazem que se mantenha o foco do projeto nas necessidades empresariais para as quais o projeto foi criado.
Fonte: PMBOK Guide 2000.
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Alm disso, quando os processos so repetidos, aumenta-se o envolvimento de diferentes interessados no projeto e, com isso, a probabilidade de satisfao das necessidades do cliente ganham fora, possibilitando a aceitao ou a responsabilidade compartilhada do projeto pelos interessados, o que geralmente crtico para o sucesso do projeto. O PMBOK aborda a interao entre processos, sendo que em cada grupo de processos, eles esto interligados pelos dados necessrios para seu incio e por seus produtos. Considerando essas ligaes, podemos descrever cada processo em termos de:
Dados Necessrios documentos ou itens documentveis que iro gerar uma ao. Ferramentas e Tcnicas mecanismos aplicados aos dados necessrios, de maneira a gerar os produtos. Produtos documentos ou itens documentveis que representam os resultados de um processo.
Outra caracterstica do PMBOK a diviso entre processos essenciais e auxiliares, em que esses so claramente dependentes de outros, de maneira que precisam ser executado exatamente na mesma ordem em todos os projetos, exemplo:
Planejamento de escopo; Definio de escopo; Definio de atividades; Estimativa e durao das atividades; Oramento de custos; Elaborao do plano de projeto entre outros.
E para os auxiliarem, as interaes podem depender muito da natureza do projeto. Por exemplo, em alguns projetos pode haver riscos pequenos ou no identificveis at que a maior parte do planejamento esteja pronta e a equipe do projeto concluir que os objetivos do cronograma e de custos so extremamente agressivos e, portanto, envolvem um risco muito alto. Para o PMBOK esses processos no so opcionais e incluem, por exemplo:
Planejamento de Qualidade; Planejamento organizacional; Formao de equipe; Identificao de riscos entre outros.
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Com isso, podemos constatar o quanto complexo o gerenciamento de projetos. O que ela vem sinalizar a necessidade de realizao de um planejamento eficiente, que tenha de forma clara os objetivos do projeto. Lembrando que: um projeto pode ser a aquisio de um equipamento, o desenvolvimento de um produto ou a manuteno de um servio. Muitas vezes, o procedimento adotado pelas empresas, naquilo que se refere a TIC, o investimento de forma aleatria, que torna os resultados muitas vezes crticos colocando a credibilidade da tecnologia da informao em jogo. Como futuro gestor, caber a voc gerenciar esses processos e obter melhores resultados nos planejamentos realizados. A burocracia que envolve o PMBOK deve ser remodelada conforme as necessidades de cada organizao, conforme abordado no incio, neste guia constam as prticas aceitveis para o gerenciamento de projetos. O contexto que determinar quais processos sero efetivamente utilizados para que no burocratize demasiadamente este gerenciamento.
ITIL
ITIL Biblioteca de Infra-estrutura de tecnologia da informao, em ingls, IT Library Infrastructure.
Outra metodologia para a gesto das TICs o ITIL. Essa sopinha de letras tem tido grande significado para o controle de desenvolvimento e manuteno de sistemas de informaes. Estudos no Reino Unido identificaram que, apesar de muitos esforos estarem direcionados para a reduo de custos e riscos, inclusive o desenvolvimento de projetos, havia pouca informao disponvel a respeito de como controlar os sistemas de informao IS (Information Systems), a partir do momento em que eles eram implementados (http://www.itsmf.com.br/index.php). Estes estudos mostravam, ainda, que mais de 80% do custo dos servios de informtica estavam relacionados ao dia-a-dia de sua operao e apenas 20% ao estgio de desenvolvimento. Por esse fato, foi criada a Biblioteca de Infra-estrutura de TI pelo CCTA, um centro governamental para sistemas de informaes das Naes Unidas. A Biblioteca de Infra-estrutura de TI considera todos os hardwares, softwares e telecomunicaes sobre os quais a aplicao dos sistemas e
Framework Em informtica usado este termo para identificar uma estrutura com suporte definido. Por isso feita a referncia para o ITIL.
servios desenvolvida e entregue. De forma bem simples, o ITIL pode ser definido como uma srie de documentos essenciais que so usadas para a implementao de um framework de gerenciamento de servios para as TICs. Este customizado framework define como esses gerenciamentos de servios so aplicados em organizao. A Biblioteca formada por mdulos que trazem as melhores prticas retiradas de empresas pblicas e privadas. Para form-la, foram dedicados vrios anos de consultoria em empresas do setor pblico, grandes empresas 68
do setor privado e indstria de informtica, fazendo dela o mais completo e acessvel guia para gerentes de servios de TI. A Biblioteca se tornou, de fato, um padro para gerenciamento de servios de TI. Esse padro teve vrios aspectos positivos que fizeram o ITIL se tornar um sucesso. Um desses aspectos o vocabulrio comum compartilhado pelos profissionais de tecnologia das empresas usurias e dos fornecedores de software. Isso reduziu controvrsias sobre significados e padres tcnicos da rea e fez aumentar o entendimento e aperfeioa a comunicao entre eles. O outro aspecto que merece ser ressaltado que a padronizao da linguagem possibilitou o entendimento entre equipes tcnicas e gerentes, que passaram a compreender melhor o funcionamento dos processos de trabalho de servios das TICs a partir de uma mesma fonte. Sem as TICs, muitas empresas no funcionam e, sem qualidade em tecnologia da informao (o desafio), estas empresas no funcionam bem. A orientao da Biblioteca de Infra-estrutura permite que as organizaes tenham, no mnimo, um bom padro de qualidade de servios de TI. O ITIL organizado em uma srie de livros, no qual so divididos em duas reas principais: sustentao de servio e entrega do servio. A sustentao de servio a prtica daquelas disciplinas que permitem s prestadoras de servios fornecerem seus trabalhos eficazmente. A entrega do servio cobre a gerncia dos mesmos servios prestados por si mesma. Os maiores resultados obtidos na utilizao da ITIL esto nas melhorias dos servios oferecidos aos clientes e a reduo dos custos e riscos, pois tudo dimensionado e mapeado conforme os padres, gerando maior qualidade nos servios!
Implementao
A primeira ao a ser tomada realizar uma anlise entre os processos atuais da empresa e os processos sugeridos pelo ITIL. Quanto maior a diferena entre os processos, mais tempo ser para sua efetiva implementao. No h um prazo fixado para isso, pois cada organizao possui uma realidade distinta e, no podemos esquecer, o contexto no qual ela est envolvida poder contribuir positiva ou negativamente para essa implementao. O ITIL pode ser aplicado a qualquer que seja o tamanho do departamento de tecnologia das organizaes porque baseado em processos e no em funes. Por exemplo, no importa quo grande ou pequena a rea de TIC, ela tem que executar mudanas. O ITIL ainda alinhado ao negcio, o que garante que mesmo a menor rea de TI fique alinhada aos negcios da empresa.
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Entre os principais benefcios de adotar o ITIL esto: a) Melhoria da satisfao do cliente com os servios de TIC; b) Busca a reduo do risco de no atingir os requisitos de negcios para os servios de TIC; c) Busca da reduo de custos para o desenvolvimento de procedimentos e prticas dentro de uma organizao; d) Identificar e divulgar Padres e orientaes para todo o pessoal envolvido; e) Melhorar o fluxo de comunicao e informao entre o pessoal de TIC e os seus clientes; f) Buscar maior produtividade e melhor uso de habilidades e experincia; g) Uma nova abordagem de qualidade para os servios de TIC. Tanto o PMBOK quanto o ITIL vm comprovar que h uma necessidade de alinhar planejamento estratgico com o plano estratgico de informaes, importante lembrar que esses so metodologias que vm auxiliar esse processo de integrao.
Compreendendo a importncia da gesto
Outro ponto que vale ser ressaltado que essas metodologias, ou frameworks no se anulam. A empresa poder utilizar vrias metodologias para desenvolvimento de softwares ou para a gesto de TICs, pois a tendncia estreitar a relao entre gestores e equipe tcnica e, como resultado, ter a qualidade nos servios. Imaginar que a estrutura da TIC um local gelado, onde os tcnicos passam a maior parte do tempo frente suas mquinas, mero engano. O conceito evoluiu de centro de processamento de dados para tecnologia da informao e comunicao exatamente por no haver mais espao para aes isoladas. O sucesso dessas metodologias vem a confirmar isso. Todas elas tm o foco na modelagem de processos, no estudo dos processos. A concepo de um servio de TI envolve entender o modelo de negcio em que ela est inserida. Os objetivos que no passado foram de gastos em informtica, tm que estar voltados para a gerao de informaes que tornem conhecimento para os seus usurios. Utilizar metodologias para a gesto de TIC, alm de criar padres, envolve toda a organizao, faz o cliente (aquele que demandou o projeto) se sentir valorizado e esse o objetivo. Ento, quando pensar em gesto de TIC, necessariamente voc dever passar por planejamento, estratgias,
informaes e conhecimento, no mais em custo! 70
Sntese do tema
Utilizar metodologias para a gesto de TIC alm de criar padres, envolve toda a organizao, faz o cliente (aquele que demandou o projeto) se sentir valorizado e esse o objetivo. Ento quando pensar em gesto de TIC, necessariamente voc dever passar por planejamento, estratgias,
informaes e conhecimento; no mais em custo!
Atividades
1. O desafio da TIC enorme, seja por paradigmas criados, seja pelos poucos resultados concretos produzidos ao longo dos anos. Sabendo disso, como voc entende a importncia do gerenciamento de projetos nessa rea? 2. Como voc entende a metodologia do PMI e o ITIL? Aponte as diferenas. 3. Para que seja eficiente, essas metodologias devem estar alinhadas com vrios processos da organizao, cite a importncia dos steakholders.

Ao relacionar o tema anterior com este, podemos ver o quanto a gesto de tecnologia importante e necessria para que se convertam investimentos realizados em ganhos de qualidade e produtividade. Nestes exerccios procure destacar os principais conceitos de gesto de projetos de TIC, busque relacionar com o tema anterior.
Referncias
Uma lio de ITIL. Disponvel em http://www.itweb.com.br/. Acessado em 18 de novembro de 2005. ITIL. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/ITIL. Acessado em 04 de novembro de 2005. THE ITIL AND ITSM DIRECTORY. Disponvel em http://www.itil-itsmworld.com. Acessado em 18 de novembro de 2005. PMI. Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos. Maryland (EUA), 2000. ABGP. Referencial brasileiro de competncias em gerenciamento de projetos. So Paulo, 2005.
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Tema 05 Tecnologia da Informao e Comunicao
Objetivos
Compreender o conceito bsico de tecnologia da informao. Entender hardware e software. Estudar os sistemas de telecomunicaes.
Introduo
Concluda a primeira parte deste estudo, em que falamos sobre gesto, vamos compreender, a partir de agora, os conceitos tcnicos da tecnologia da informao. Para minimizar a presena dos termos tcnicos desses conceitos, buscaremos utilizar uma linguagem simples e objetiva. E como j estudamos as teorias de gesto, oportunidade em que muitas vezes comentamos sobre algum conceito tcnico, voc no encontrar dificuldades com as sopinhas de letras e as terminologias usadas pela informtica. No primeiro momento, comentarei sobre os conceitos bsicos da tecnologia da informao, incluindo os seus componentes. Logo depois, passaremos ao estudo de hardware e software, em que ser apresentada uma viso geral de seus recursos. Por fim, os sistemas de telecomunicaes tomaro conta de nossa abordagem, na qual compreender teleprocessamento de informaes, redes e teleinformtica e, com isso, voc poder ter uma viso geral dos sistemas de telecomunicaes e seus recursos. Assim, concluiremos este tema. Vamos tornar este valioso estudo empolgante e proveitoso? Boa sorte!
1. A tecnologia da informao e comunicao

As empresas investem muito em TI, mas, se analisarmos bem, os investimentos so muito direcionados ao T de Tecnologia, com bom nvel de informao a nvel operacional, enquanto que o I de Informao deixado para o segundo plano. As informaes so a base para os executivos desenvolverem tticas e direcionarem as estratgias das empresas, portanto, a flexibilidade e facilidade de anlise das informaes sero fundamentais para as empresas que querem ter vantagem competitiva e otimizar resultados.
Peter Drucker 72
Uma terminologia que pode ser at considerada recente, onde complementa quelas usadas no passado, como centro de processamento de dado e outras. Talvez voc j tenha ouvido falar neste termo, mas pde no ter compreendido sua exata importncia em um primeiro instante. Para voc, que estar frente a uma organizao, compreender os conceitos elementares da tecnologia da informao e da comunicao e de seus recursos podem auxililo nas atividades referentes a planejamento estratgico e gesto de TIC. Vimos, que em muitas organizaes, s vezes, dado mais importncia aos recursos de informtica, como hardware e software, do que propriamente queles que podem produzir resultados voltados para a informao e o conhecimento. exatamente da que surge o desafio. Entre os vrios conceitos que podem ser encontrados em bibliografias relacionadas ao tema, h um que pode resumir o significado de TIC. Nele, TIC pode ser todo e qualquer dispositivo que tenha a capacidade para tratar dados e ou informaes, tanto de forma sistmica como espordica, quer esteja aplicada ao produto, quer esteja aplicada ao processo (CRUZ, 1998). Para entender este conceito, posso dizer que dispositivo um hardware, software, telecomunicaes (rede de comutadores) e todos os seus recursos e componentes envolvidos em cada um destes dispositivos. Apesar deles estarem envolvidos no conceito de informtica, fazem parte do conceito de tecnologia da informao e comunicao. Talvez no houvesse possibilidade de ter este conceito sem os recursos da informtica, porm o que o torna diferenciado para que eles funcionem (...) o componente fundamental o recurso humano (ABREU & REZENDE, 2003). Sem isto no h TIC. Pode parecer repetitivo, mas no . O prprio conceito de TIC traz tona a necessidade de se ter a informtica voltada para os processos e para as pessoas. No apenas investir em computador ou em algum programa para obter sucesso nos negcios, a proposta outra. Por isso, o termo tecnologia da informao e da comunicao moderno e aceito pelas grandes organizaes.
Hardware A parte fsica!
bastante simples entender o que seja hardware. Se pensarmos em tudo que concreto, pode-se considerar como sendo um, por exemplo: Computadores, monitores, teclados, mouses entre outros. Essa uma forma bastante simples de entender, porm vamos ao conceito tcnico do que seja: So conjuntos integrados de dispositivos fsicos, posicionados por mecanismos de processamento que utilizam eletrnica digital, usados para entrar, processar, armazenar e sair com dados e informao. A reunio de um subsistema de computador bem balanceado exige uma compreenso de sua relao com o sistema de informao e a 73
empresa, onde os objetivos dos computadores so para complementar a soluo integral (NORTON, 1996; STAIR, 1998; LAUDON E LAUNDON, 1999).
Os dispositivos fsicos so:
a. Computadores Dispositivos que executam as funes de entrada, processamento, armazenamento de dados e sada. Os computadores se tornaram poderosos decorrente da sua capacidade de processar os dados e quem responsvel por isso so os componentes da UCP (unidade central de processamento) que formado por trs elementos associados, a unidade aritmtica e lgica (UAL) , a unidade de controle (UC) e as reas de registro (AR). Quando vamos comprar um computador comum encontramos a seguinte informao na propaganda da revendedora: Pentium IV 2,6Ghz, com 512 MB de memria RAM e 40GB de disco rgido.
PROCESSADOR Componente que processa os dados no interior do computador, interpretando e executando instrues (REZENDE, 2003).
Vamos decifrar essa sopinha de letras:
Pentium IV a marca do processador, feito por algum fabricante. Neste caso a INTEL. Podemos encontrar outras marcas como AMD; ao invs de Pentium viria, por exemplo, SEMPROM. Nos dois casos eles esto indicando o tipo de processador do computador. 2,6 Ghz indica a velocidade do computador, ou seja, a
Clock A operao na UCP regulada por uma srie de pulsos, chamadas freqncia de operao, ou clock.
quantidade de instrues que so executadas por segundo. Neste caso a freqncia medida em Ghz ou bilhes de ciclos por segundo, portando este computador tem a possibilidade de realizar 2,6 bilhes de ciclos de instruo por segundo. 512 MB de RAM indica a capacidade de armazenamento que pode ser gravado no dispositivo de memria. Nesse caso, indica a memria RAM, que a memria voltil do computador. Quando estamos trabalhando frente a um computador, muitas informaes ficam gravadas
temporariamente na memria do computador, por exemplo, ao editar este texto, o arquivo estava sendo gravado nesta memria temporria ou voltil. Se desligasse o computador e no gravasse este arquivo em outro tipo de memria eu perderia tudo! Isso acontece por ser ela voltil. Quanto maior o valor dela, maior capacidade de processamento voc ter. 40 GB de Disco Rgido Os computadores precisam armazenar 74 grandes quantidades de dados, utilizando
armazenamento secundrio no voltil. O texto que eu editava caso eu salve no computador, estarei guardando no disco
rgido. Ao ligar o computador poderei acess-lo sem nenhum problema!
A capacidade de armazenamento medida pela quantidade de bits. Eles so a menor unidade computacional, contendo valores 0 e 1. Todos os nmeros e letras so representados bits, decorrente disto a importncia de se ter um grande valor para determinados componentes computacionais. Abaixo segue a tabela com as unidades computacionais e seus respectivos valores: Unidade 1 Byte 1 KB (kilobyte) 1 MB (mega byte) 1 GB (gigabyte) 1 TB (terabyte) 8 Bits 1024 bytes 1.048.516 bytes 1.073.741.824 bytes Mais de 1 trilho de bytes Capacidade
Logo que surgiu, o computador era grandioso e pesado, ocupava muito espao e tinha pouca capacidade de armazenamento e precessamento. Atualmente, o computador vem tendo suas relaes de grandeza invertidas. Cada vez menores e com mais capacidade de armazenamento e processamento. comum encontrarmos celulares, tocadores de msicas, computadores de mo entre outros com grande capacidade de
armazenamento. As empresas costumam ter, em seu parque, os servidores que so utilizados para gerenciar usurios, armazenar e gerenciar banco de dados, prover sinal para INTERNET, tendo sua configurao mais avanada, alm das tradiocionais estaes de trabalho que possuem menor capacidade de armazenamento e processanto de dados, porm realizam com eficcia seus objetivos.
b. Perifricos Os perifricos so os dispositivos que trabalham em conjunto com o computador. Existem os de sadas, denomidados de output, que so os monitores, impressoras, caixa de som entre outros. H tambm os dispositivos de entrada (input) que o teclado, mouse, capturador de imagens (scanners), mquinas fotogrficas, leitores de cdigo de barra, microfone e outros. Existem outros perifricos que exercem as duas funes, como os modens. O modem muito usado quando queremos enviar um fax ou acessar a INTERNET por meio de linha discada. Ele o responsvel por converter o sinal que vem da linha telefonica para um sinal digital e
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vice-versa. Outros perifricos tambm fazem as duas funes como a placa de rede, telefone etc.
Ainda
sobre hardwares, podemos considerar como sendo os
estabilizadores de energia e os no-breaks (aprelhos que retm energia em caso de falta de energia eltrica), no entanto, os ampelhos industriais podem fazer parte desta lista como os robs, sensores e os caixas eletrnicos utilizados pelos bancos. V-se que a infra-estrutura bastante vasta, entretanto o que vale saber o que utilizar e de que forma utilizar para gerar os resultados esperados. Pode parecer tcnico demais, porm importante que o gestor conhea esses fundamentos para que mantenha ativo os sistemas de informaes da empresa.
Software A parte lgica!
Para que um hardware execute as aes de maneira eficiente, eles necessitam de algum programa especfico para controlar essas aes. Os softwares determinam e controlam os paramtros passados ao meio fisico, impressoras, monitor, teclado, entre outros, para que tudo funcione como o esperado. Logo, podemos concluir que um complemento do outro. Mas temos que ir alm dessa compreenso, pois as empresas necissitam de sistemas de informaes integrados e, por isso, as TICs so to necessrias. Existem vrios tipos de softwares, tais como, o operacional ou de base (sistema operacional), de redes, aplicativos, utilitrios e de automao. Mesmo havendo essas divises, todos so considerados programas de computador, este o entedimento que devemos ter. Comecemos pelo Sistema Operacional, que a base de
funcionamento do computador:
O sistema operacional, independente de seu fabricante, tem como objetivo principal controlar, processar e executar os dispositivos lgicos e fsicos do computador. Ele o administrador geral, o chefo! Quando executamos a tarefa de impresso de um documento, acessamos uma pgina na INTERNET, ou quando simplesmente ligamos o computador, o Sistema Operacional o responsvel por controlar os recursos computacionais como as memrias voltil e no voltil. Para fazer este controle, ele utiliza de processos que derminam as prioridades e freqncias das atividades, a partir desses recursos. Evidente que ele no se limita somente a isso, a inmeras tarefas que so executadas simultaneamente que envolvem a UCP, a placa-me entre outros dispositivos.
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Outra caracterstica dos sistemas operacionais o fato de ele atuar como mediador entre os aplicativos e utilitrios e o hardware. O sistema operacional usa uma linguagem especfica para realizar essa comunicao, algo que transparente para o usurio. Se no existissem os sistemas operacionais, todo programa (utilitrio, aplicativo ou de automao) desenvolvido deveria saber se comunicar com os dispositivos do computador. Imagine o trabalho que seria desenvolver um programa, alm do seu custo! Quando temos um Sistema Operacional, ele quem precisa saber lidar com os dispositivos, sabendo falar com a placa de som, a internet, disquetes entre outros. Assim, um software que seja feito para funcionar neste sistema no precisar de informaes especficas do equipamento. Ao invs disso, ele chamar Funo do kernel (ncleo do sistema operacional, onde esto os procedimentos e metdos) e o Sistema Operacional que far a comunicao, repassando os resultados. Cada Sistema Operacional pode ter uma linguagem de mquina prpria e distinta. Por isso comum que alguns programas funcionem em uns sistemas operacionais e outros funcionem em outros. Na verdade, essa discusso vem tomando conta dos debates sobre tecnologia, a necessidade das empresas e dos usurios domsticos de sistemas operacionais que dem opo de escolha. At pouco tempo, o monoplio das aplicaes pertencia a uma nica corporao e com a chegada dos chamados softwares livres todos passaram a ter mais uma opo de escolha. Os prs e os contras de um de outro estudaremos adiante. No incio da computao, os primeiros "sistemas operacionais" eram nicos, pois cada mainframe (servidor de grande porte, ou seja, computadores com grande capacidade de armazenamento e processamento de dados) vendido necessitava de um sistema operacional especfico. Este problema era resultado de arquiteturas diferentes e da linguagem utilizada, no caso assembly (linguagem de baixo nvel). Aps essa fase, iniciou-se a pesquisa de sistemas operacionais que automatizassem a troca tarefas, pois os sistemas eram mono-usurio e tinham cartes perfurados como entradas (eliminando, assim, o trabalho de pessoas que eram contratadas apenas para trocar os cartes perfurados). Na dcada de 70, quando comearam a aparecer os computadores pessoais, houve a necessidade de um sistema operacional de utilizao mais fcil. Em 1980, William (Bill) Gates e seu colega de faculdade, Paul Allen, fundadores da Microsoft, compram o sistema QDOS ("Quick and Dirty Operating System") de Tim Paterson por $50.000, batizam-no de DOS (Disk Operating System) e venderam licenas IBM. O DOS vendeu muitas cpias, como o sistema operacional padro para os computadores pessoais desenvolvidos pela IBM. 77
Arquitetura Em TI este termo se refere base no qual foi desenvolvida uma ferramenta, hardware ou software. como a indstria de automvel, todas produzem veculos, sendo que cada uma tem sua plataforma ou arquitetura de desenvolvimento, como no caso da GM, VW, FIAT e outras. Em Informtica segue o mesmo conceito. O hardware produzido pode ser de diferente fabricante, tendo cada um sua arquitetura diferenciada. Linguagem Em informtica os programas e o sistema operacional so desenvolvidos utilizando-se de linguagens de programao, com Assembly, C entre outros. Aprofundar este estudo no faz parte da nossa disciplina.
No comeo da dcada de 1990, um estudante de computao finlands postou um comentrio numa lista de discusso da Usenet dizendo que estava desenvolvendo um kernel de sistema operacional e perguntou se algum gostaria de auxili-lo na tarefa. Esse estudante chamava-se Linus Torvalds e o primeiro passo em direo ao to conhecido Linux foi dado naquele momento. Segundo o tipo de comercializao que adotaram, os sistemas operacionais dividem-se em quatro tipos:
Sistemas Proprietrios - Aqueles que so pagos e cujo cdigo fonte no livremente disponibilizado. (Windows). Sistemas Gratuitos - Aqueles que no so pagos, mas cujo cdigo fonte tambm no de livre acesso (BeOS). Sistemas Open Source (Cdigo Aberto) - Aqueles cujo cdigo fonte aberto (Unix). Sistemas Livres - Aqueles que so Open Source, e cujo cdigo fonte pode ser livremente alterado (Linux, BSD).
Softwares Aplicativos
comum encontrarmos escritrios de contabilidade, advocacia, consultorios mdicos entre outros que adquirir programas para gerenciar agenda de pacientes ou cadastro de clientes. Quando pensamos em grandes organizaes, onde existem vrios setores e cada um deles com objetivos distintos, muitos desses softwares no sero eficazes pela dimenso e o contexto que est inserida. O contexto determinante na elaborao de um projeto, mas podemos ir alm, ele determina em que deve ser investido. Havendo uma necessidade especfica em que vrios sistemas alimentam, com dados, um sistema integrado de informaes, os programas bsicos j formatados no mercado talvez no atendam a essas necessidades. Por isso, importante dimensionar esse contexto para fazer uso adqueado de cada software de automao. Mas, em geral, tanto a grande organizao quanto o pequeno escritrio de contabilidade utilizam ferramentas comuns para as tarefas do dia-a-dia. Entre eles posso citar:
Editores de Texto geralmente so fceis de usar e trazem grande aumento de produtividade na produo de documentos, ofcios, memorandos, cartas etc.; Planilhas so usadas para produo de relatrios que envolvam clculos e frmulas matemticas. comum utilizar desses
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softwares para elaborao de fluxo de caixa, controle de pagamentos, balanos entre outros; Softwares de Apresentao comum utilizar desses
programas quando se quer fazer a demonstrao de algum produto, servio ou simplesmente expor alguma informao. Neles podem ser includos vdeos, grficos, imagens e animaes, alm de substituir a transparncia enriquece a exposio das
informaes. Banco de Dados h softwares simples que podem ser utilizados para armazenar, recuperar e manipular dados. Voc pode gerar, por exemplo, cadastros de clientes, agenda, controle de estoque por meio destes softwares, sendo bastante til para pequenas empresas. Uma observao se faz necessria: quando falamos em sistemas integrados de informaes, as propores so outras e, geralmente, so utilizados sistemas gerenciadores de banco de dados (SGBD) que suportam um grande volume de informaes. Mas para que sua utilizao seja efetiva sugerido um planejamento e outros sistemas que o manipulem de forma correta.
Os softwares aplicativos so conjuntos de comandos, instrues ou ordens elaborados pelo cliente e/ou usurio para o computador cumprir, visando a resolver problemas e desenvolver atividades ou tarefas especficas (REZENDE & ABREU, 2003)
Softwares utilitrios
Esses so programas que trabalham em conjunto com os aplicativos. Na verdade, eles os complementam. Se buscarmos uma definao, veremos que o prprio nome indica sua funcionalidade, eles so ditos utilitrios por executarem tarefas do tipo: excluso de antivirus, compactar arquivos, acessar a internet, ou seja, so teis para tarefas especficas. Voc pode se perguntar: os aplicativos no so teis?! Claro que sim! Por isso a diferenciao, os aplicativos esto voltados para automao e estes para complementarem a funcionalidade do sistema operacional e, tambm, dos aplicativos. Ter um vrus no computador pode causar grandes danos integridade fisica e lgica de um equipamento e, muitas vezes, esses vrus so passados por arquivos gerados em editores de textos, planilhas e outros. O sistema operacional no tem a capacidade de gerenciar e saber se o arquivo acessado tem ou no vrus, pois a funo dele no essa,caso o computador no tenha um utilitrio de antivirus, provavelmente seu computador ser infectado, da a funo destes softwares utilitrios. Alm do antivrus h tambm os seguintes:
Vrus So programas desenvolvidos por pessoas, cujo objetivo causar danos a parte fsica ou lgica de computador. Existem vrios tipos de vrus, alm dos danos parte fsica e lgica, podem apagar arquivos, recuperar senhas e dados pessoais entre outras coisas.
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Cpia conhecidos com backup, no qual tem funo bsica de salvar os dados e/ou informaes em dispositivos extras (REZENDE & ABREU,2003). O mais importante destes arquivos est na capacidade de recuperar arquivos que possam ser perdidos por alguma eventualidade, como, por exemplo, vrus. Antivirus a funo bsica proteger os arquivos contra virus. Compactadores Quando geramos um arquivo, seja ele de texto ou no, eles possuem um determinado tamanho (KB, MB ou GB). Os compactadores tem a finalidade de dimunuir o tamanho deste arquivo. O objetivo principal ocupar o menor espao possvel, onde ele esteja gravado (Disco Rgido, Disquete, CD etc.) Browsers Quando vamos navegar nas pginas da INTERNET, utilizamos esse tipo de programa, que possibilitam visualizar, entre outras coisas: imagens, textos e videos criados para a INTERNET.
Este quadro baseado na abordagem de REZENDE, 2003, mostra bem esses agrupamentos: APLICATIVOS
Editores de Textos Planilha eletrnica Apresentao Banco de Dados
UTILITRIOS
Cpia Antivrus Compactadores Internet
AUTOMAO
Processos Procedimentos
Sistema Operacional
2. Telecomunicaes
Na gesto das TICs, alm de compreender os aspectos fsicos e lgicos, faz-se necessrio o entendimento dos sistemas de telecomunicaes. Mas antes de ver quais so esses sistemas, vamos entender os conceitos de comunicao e telecomunicao.
a. Comunicao - o processo pelo qual uma informao gerada em um ponto no espao e no tempo, chamado fonte, transferida a outro ponto no espao e no tempo, chamado destino (Wikipdia, Enciclopdia livre). Podemos dizer de forma bem simples: so quaisquer sinais transmitidos por quaisquer meios do emissor para o receptor (REZENDE & ABREU, 2003).
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b. Telecomunicao - a transmisso, emisso ou recepo, por fio, radioeletricidade, meios pticos ou qualquer outro processo eletromagntico, de smbolos, caracteres, sinais, escritos, imagens, sons ou informaes de qualquer natureza (Wikipdia, Enciclopdia livre).
Dentre os sistemas de telecomunicaes, temos:
a. Teleprocessamento lembrado(a) quando
de
informaes: que a
voc
deve
estar
estudamos
menor
unidade
computacional o bit e que quando digitamos algum dado, eles logo so convertidos para uma seqncia de zero e um. Por exemplo, a seqncia de uma palavra qualquer, poder ser representada como 0101001000. Pois bem, essa a base do teleprocessamento de informaes quando se utilizam recursos como modems, por exemplo. Quando usamos a linha telefnica de casa para acessar a INTERNET, constatamos na prtica este sistema de telecomunicao. Tudo acontece de forma at simples: o computador utiliza sinais digitais, ou seja, 0 e 1 e o sinal da linha telefnica analgico, portanto, ambos incompatveis. O hardware, neste caso, o modem, converte o sinal analgico da linha telefnica em digital e vice-versa, por isso, conseguimos navegar nas pginas da INTERNET. Citei como exemplo o modem, mas h outros meios de comunicao, entre eles, os multiplexadores, controladores e concentradores. b. Redes e comunicao de dados o mais simples de todos e ser comum encontr-las nas organizaes. Posso ir at mais longe, comum ter residncias que possuem mais de um computador os interligar via rede e comunicao de dados. Portanto, uma rede de computador consiste de dois ou mais computadores e outros dispositivos (impressoras, fax etc.) ligados entre si, compartilhando dados, trocando mensagens e otimizando recursos. A grande vantagem nas empresas utilizarem das redes de comutadores est exatamente neste ponto, a otimizao de recursos. Imagine uma empresa com um parque computacional de mais de 500 computadores, sendo que cada um deles tenha uma impressora instalada. Os custos sero enormes! As redes contribuem para melhor uso dos equipamentos, minimizando os investimentos. Outros aspectos podem ser citados, mas vale ressaltar a importncia das redes de computadores para interligar empresas em locais remotos, utilizar banco de dados centralizados e agilizar a comunicao entre as pessoas. 81
c. Classificao das Redes:
Quanto extenso geogrfica Podemos interligar, por exemplo, empresas com sua sede em uma cidade e as filiais espalhadas por diversas outras, ou
simplesmente, interligar os setores dessa empresa que esto no mesmo local fsico, para isso, temos:
LAN Local rea Network ou simplesmente Rede local. A rea de alcance bem restrita, em geral, limita-se a prdios ou at mesmo locais prximos. O seu alcance vai at 1000 m. WAN Wide rea Network ou simplesmente Redes de longa distncia. A sua rea de abrangncia bem maior do que as LANs, podendo elas conectarem duas ou mais redes em diferentes locais geogrficos. O seu alcance vai at 1000 km. MAN Metropolitan rea Network. Essas redes abrangem uma cidade e o exemplo mais comum so os das TVs a Cabo.
Meios de Transmisso Normalmente os cabos so os meios de transmisso mais utilizados para a troca de dados entre as redes, no entanto, j comum encontrarmos a utilizao de redes sem fios ou wireless para realizar a comunicao de dados.
Redes a Cabo Coaxial O cabo coaxial constitudo por um fio de cobre condutor (sinais eltricos) revestido por um material isolante e por duas camadas protetoras. Este meio permite transmisses at os 10Mbps (mega bits por segundo) para longas distncias. Vantagens: Sua blindagem adicional, que o protege contra o fenmeno da induo, causado por interferncias eltricas ou magnticas externas. A velocidade de transmisso bastante elevada devido tolerncia aos rudos graas malha de proteo desses cabos.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Cabo_coaxial.jpg
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Redes a Fibra ptica Fibra ptica um filamento, de vidro ou de materiais polimricos, com capacidade de transmitir luz. Estes filamentos tm dimetros variveis, dependendo da aplicao, indo desde dimetros nfimos, da ordem de micra (mais finos que um fio de cabelo) at vrios milmetros. A transmisso da luz pela fibra segue um mesmo princpio, independentemente do material usado ou da aplicao: lanado um feixe de luz em uma extremidade da fibra, e pelas caractersticas pticas do meio (fibra), esse feixe percorre a fibra atravs de consecutivas reflexes. gama da luz infravermelha. Vantagens: Alta Velocidade de transmisso; No sofre interferncias de rudos; Durabilidade.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cabo_de_fibra_%C3%B3ptica
Redes de Cabo par tranado o cabo mais utilizado para ligar computadores. Eles so separados por categorias: a. b. c. d. e. f. g. cat1: 1 Mbps cat2: 4 Mbps cat3: 10 Mbps cat4: 16 Mbps cat5: 100 Mbps cat5e: 100 ou 1000 Mbps cat6: 10000 Mbps (Ghz)
A categoria 5 mais utilizada. Entretanto, j so comuns as organizaes investirem em redes de alta velocidade, as gigahertzs. As demandas de vdeo, som e imagem requerem redes de computadores de alto desempenho, como j comum encontrarmos vdeo sob demanda, por exemplo, as
organizaes preferem investir na tecnologia emergente, neste caso, a categoria 6. Vantagens: Valor mais barato; Padro Internacional; Mobilidade;
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Redes Sem Fio (Wireless)

IEEE uma organizao governamental que promove a engenharia de processos de criao, desenvolvimento, integrao e aplicao de conhecimentos sobre eletrnica e TI. O padro IEEE 802.11 certifica os padres para redes Wireless locais.
Uma rede wireless ou Wi-Fi significa uma rede interligada sem fios, isto , por canais de comunicao alternativos (como rdiofrequncia, infravermelho ou laser). O termo comeou a ser usado no Reino Unido, logo depois que uma rdio comeou a transmitir atravs dessa estratgia. Este tipo de redes, quando locais, tambm se designa por Wlan, wireless LAN. O termo Wi-Fi vem da abreviao de Wireless Fidelity (uma noo no nvel abstrato que implica uma conexo confivel a uma fonte), um conjunto de padres de compatibilidade para wireless local area networks (WLAN) baseado nas especificaes IEEE 802.11.
Vantagens:
Mobilidade; Investimento; Flexibilidade;
Voc como gestor, dever participar do projeto de elaborao e de desenvolvimento da TIC, entender como pode funcionar cada uma das opes bom caminho para tomadas de decises corretas. No podemos esquecer que as avaliaes mais tcnicas sero dos profissionais tcnicos, porm, a discusso do certo e do errado deve estar presente em todos os nveis.
Sntese do tema
Voc, como gestor, dever participar do projeto de elaborao e de desenvolvimento da TIC. Entender como funciona cada uma das opes bom caminho para tomadas de decises corretas. No podemos esquecer que as avaliaes mais tcnicas sero dos profissionais tcnicos; porm, a discusso do certo e do errado deve estar presente em todos os nveis.
Atividades
1. De que forma os recursos da TIC podem contribuir para o aumento da produtividade e da eficincia nas atividades de uma organizao? 2. Hardware e Software apesar de bem diferentes exercem certa dependncia um sobre o outro. Tendo voc que gerenciar uma empresa, quais os critrios que seriam avaliados no momento da compra de um equipamento fsico ou de um programa aplicativo e utilitrio?
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3. Como voc entende que as redes de computadores podero otimizarem os investimentos em TIC?

Nestes exerccios, voc deve procurar relacionar os conceitos tcnicos com os de gesto aprendidos anteriormente. Esta ser sua funo. Procure exercitar este entendimento agora!
Referncias
CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informaes gerenciais: tecnologia da informao e a empresa do sculo XXI. So Paulo: Ed. Atlas, 1998. IEEE. Diposponvel em http://www.ieee.org/portal/site. Acessado em 28 novembro de 2005. Sistema operativo. Disponvel em de
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_operacional. Acessado em 28 de Novembro de 2005. Telecomunicao. Disponvel em
http://pt.wikipedia.org/wiki/Telecomunica%C3%A7%C3%A3o. Acessado em 24 de novembro de 2005.
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Tema 06 Softwares Livres e Softwares Proprietrios
Objetivos
Compreender o conceito bsico de software livre e softwares proprietrios. Apresentar os principais aplicativos de softwares livres e proprietrios.
Introduo
Outro tema que tem chamado bastante ateno nos debates sobre TIC trata exatamente sobre o uso de softwares livres e softwares proprietrios. Este um debate que, alm de gerar muita discusso, vem causando muita polmica. Mas para ns o que importa entender as diferenas entre eles, para ento decidir sobre a melhor opo de investimento. Como fizemos anteriormente, abordaremos de forma bem objetiva esse assunto; no objetivo deste estudo entrar demasiadamente nos termos tcnicos que o compe. Aps compreender os conceitos bsicos, voc estudar quais sero os principais aplicativos e os seus custos e ter mais uma informao para a tomada de deciso. Bom estudo!
O que software livre?

Voc estudou, no tema anterior, os conceitos bsicos de softwares e aproveitamos para apresentar alguns termos que so utilizados com freqncia como Sistemas Gratuitos, Sistemas Open Source (Cdigo Aberto) e Sistemas Livres. Agora, vamos entender como surgiu o software livre e o que este tipo de programa.
Histria
Os desenvolvedores de software, na dcada de 70, freqentemente compartilhavam seus programas de uma maneira similar aos princpios do software livre. No final da mesma dcada, as empresas comearam a impor restries aos usurios, com o uso de contratos de licena de software. Em 1984, Richard Stallman iniciou o projeto GNU, fundando a Free Software 86
Foundation (FSF). Stallman introduziu os conceitos de "software livre" e "copyleft", os quais foram especificamente desenvolvidos para dar liberdade aos usurios e restringir as possibilidades de "propriedade". Software livre" se refere liberdade dos usurios executarem, copiarem, distriburem, estudarem, modificarem e aperfeioarem o software. Mais precisamente, ele se refere a quatro tipos de liberdade, para os usurios do software:
1. A liberdade de executar o programa, para qualquer propsito (liberdade n 0) 2. A liberdade de estudar como o programa funciona, e adapt-lo para as suas necessidades (liberdade n 1). Acesso ao cdigofonte um pr-requisito para esta liberdade. 3. A liberdade de redistribuir cpias, de modo que voc possa ajudar ao seu prximo (liberdade n 2). 4. A liberdade de aperfeioar o programa, e liberar os seus aperfeioamentos, de modo que toda a comunidade se beneficie (liberdade n 3). Acesso ao cdigo-fonte um pr-requisito para esta liberdade.
Para o Movimento do Software Livre, que um Movimento Social, no tico aprisionar conhecimento cientfico, que deve estar disponvel sempre, para permitir, assim, a evoluo da Humanidade. J o Movimento pelo Cdigo Aberto, que no um Movimento Social, mas voltado ao Mercado, prega que o Software desse tipo traz diversas vantagens tcnicas e econmicas. Este segundo movimento surgiu para levar as empresas a adotar o modelo de desenvolvimento de Software Livre. Esses quatro direitos ficaram conhecidos como as quatro liberdades do Software Livre. Baseado nelas, o Projeto GNU redigiu uma nova licena de uso chamada GNU GPL (GNU General Public Licence). Dessa forma, todo software distribudo com tal licena estava "livre". De acordo com a GNU GPL, a nica condio para que algum pudesse usufruir desses direitos era que passasse para as outras pessoas os mesmos direitos dos quais usufruiu. Essa licena no probe a venda do Software Livre, somente garante que conter as quatro liberdades mencionadas e que elas nunca podero ser retiradas do software. Dessa forma, o software j nasce livre e permanecer livre. O projeto GNU tambm foi o responsvel pelo desenvolvimento de inmeros softwares livres. Para cada software proprietrio existente, os desenvolvedores buscavam construir um outro similar, livre. Um dos softwares mais essenciais foi proposto pelo finlands Linus Torvalds, que por conta prpria desenvolveu o ncleo (kernel) de um sistema operacional, batizado de Linux. O Linux e os softwares desenvolvidos pelo Projeto GNU formaram o 87
primeiro sistema computacional livre, o GNU/Linux, que atualmente a principal alternativa ao Microsoft Windows.
O que o Software Livre
Esse tipo de programa vem pregar a liberdade e o fim do monoplio das empresas fornecedoras. A verdade que esse conceito tornou uma realidade e, hoje, vrias empresas, governamentais, no-governamentais, pblicas ou privas, vm adotando a poltica de software livre para reduo de investimentos em TIC. Outro aspecto que causa mal-estar sobre o assunto quando software livre entendido como grtis, ou simplesmente, sem custo. A idia essa, porm, nada impede que sejam vendidas licenas produzidas por um determinado fabricante sobre a idia principal. Vamos entender o porqu disso: "Software Livre" no significa "no-comercial". Um programa livre deve estar disponvel para uso comercial, desenvolvimento comercial, e distribuio comercial. O desenvolvimento comercial de software livre no incomum; tais softwares livres comerciais so muito importantes. Regras sobre como empacotar uma verso modificada so aceitveis, se elas no acabam bloqueando a sua liberdade de liberar verses modificadas. Regras como "se voc tornou o programa disponvel deste modo, voc tambm tem que torn-lo disponvel deste outro modo" tambm podem ser aceitas, da mesma forma. (Note que tal regra ainda deixa para voc a escolha de tornar o programa disponvel ou no).
A filosofia do software livre no envolve custos, envolve liberdade!
Segundo Prof. Roberto Hexsel, da Universidade Federal do Paran, o Software Livre (Free Software) o software disponvel com a permisso para qualquer um us-lo, copi-lo, e distribu-lo, seja na sua forma original ou com modificaes, seja gratuitamente ou com custo. Em especial, a possibilidade de modificaes implica que o cdigo fonte esteja disponvel. Se um programa livre, potencialmente ele pode ser includo em um sistema operacional tambm livre. E importante no confundir software livre com software grtis porque a liberdade associada ao software livre de copiar, modificar e redistribuir, independe de gratuidade. Existem programas que podem ser obtidos gratuitamente, mas que no podem ser modificados, nem
redistribudos. Por outro lado, existe a possibilidade de uso no-gratuito em todas as categorias listadas no que segue. H uma cpia da definio de software livre pela Free Software Foundation publicada na pgina
http://www.fsf.org/philosophy/free-sw.pt.html. 88
Para uma rpida abordagem tcnica, o desenvolvimento de novos programas baseados no Linux, se inicia pela disponibilizao do ncleo do software, esse ncleo, chamado de Kernel, tem as principais funes, mtodos e procedimentos que um software deve fazer. Com sua disponibilizao, vrios profissionais da rea de TI tm a liberdade de desenvolver novas aplicaes baseadas nesse ncleo. Como o cdigo-fonte do sistema aberto de fcil alterao e manipulao pelos tcnicos de informtica, por isso, podemos encontrar vrias verses de Sistemas Operacionais no mercado, sejam elas gratuitas ou no.
Utilizao do Software Livre
evidente a popularizao do uso do Software Livre, em diversos setores da economia, e no podemos ir contra esse movimento. Se pensarmos no seu uso como um projeto de incluso digital e, por que no social, cidados podero ter acesso a uma tecnologia de ponta com um custo reduzido, ou sem custos. Alm disso, os programas abertos (Open Source cdigo aberto) propiciaro pesquisas que daro oportunidades a especializaes tcnicas e, assim, atender seus interesses. Mas voc, futuro gestor, onde pode utilizar o software livre na sua organizao? A resposta bastante simples. Em qualquer computador, sistema de informao, banco de dados, aplicativos etc. Entretanto, existem vrias formas de implantao, como vimos, necessrio entender o contexto em que o software livre estar imerso. Voltamos ao incio do curso! Mesmo que o investimento seja baixo, se deve lembrar que nem sempre o recurso financeiro deve ser o determinante. Planejar ser preciso e, isso, serve para quaisquer das filosofias, livre ou proprietria. O que pode ir contra um projeto de software livre a necessidade de contar com profissionais altamente especializados para desenvolver, a partir de um ncleo de um sistema operacional. No que investir em colaboradores seja errado, porm temos que avaliar, sempre, o contexto. Ao contrrio das aquisies de programas de empresas como Microsoft, Oracle, Apple e outras que oferecem um suporte, cursos de capacitao, muitos softwares livres no possuem sequer suporte tcnico. Porm, considere uma microempresa, que est no incio das suas atividades e o capital restrito. O software livre absolutamente til e vivel, pois requer menor potncia dos equipamentos e o melhor pode ser adquirido livremente pela INTERNET, por exemplo. Mais uma vez, o que conta cenrio em que a sua gesto estiver inserida!
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Sistemas Operacionais e Aplicativos
Vou apresentar alguns sistemas operacionais e aplicativos que podem ser facilmente adquiridos pela INTERNET e que as empresas ou at mesmo usurios domsticos j vm utilizando.
1. Sistema Operacional Fedora: projeto Fedora uma comunidade independente baseada no cdigo fonte aberto, ela responsvel por manter a distribuio Fedora Core. O objetivo desse projeto possibilitar que desenvolvedores da equipe da Red Hat
(fabricante) e usurios da comunidade Linux trabalhem para construir um sistema operacional completo e verstil totalmente livre, sem custos de licenas ou custo de suporte. As verses testes foram iniciadas a partir de Julho de 2003 e em Maro de 2004 saiu a primeira verso do Fedora Core. A verso mais atual Fedora Cora 4. Existe a verso para servidores e computadores pessoal. Slackware Linux: o nome de uma das mais antigas e conhecidas distribuies (sistema
operacional e conjunto de aplicativos) do Linux. Simplicidade e estabilidade so duas
caractersticas marcantes nesta distribuio, que muito apreciada por usurios mais experientes. A traduo de Slackware "Sistema preguioso" no sentido de que no aprecia ferramentas de configurao. Assim sendo, as configuraes do sistema so feitas a partir da edio de
documentos de texto, por isso sendo a preferida entre os usurios mais experientes (tcnicos). Conectiva: foi a primeira distribuidora brasileira do sistema operacional Linux. Suas distribuies so fceis de instalar e configurar. A distribuio direcionada a usurios brasileiros, sendo que o hardware que ela suporta aquele mais
comumente encontrado no Brasil. Essa distribuio est disponvel em portugus, espanhol e ingls.
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2. Aplicativos
Star Office um conjunto de ferramentas contendo editor de textos, planilhas,
apresentaes e banco de dados. Possui todas as ferramentas dos conjuntos de aplicativos dos softwares proprietrios.
Software proprietrio O vilo. Ser?

Do outro lado da discusso est o software proprietrio, ou de forma bem simples, o software pago, registrado por uma grande empresa de tecnologia, como MICROSOFT, IBM e ORACLE. O software proprietrio um conceito criado por empresas de software com a inteno de proteger o seu produto de qualquer tipo de alterao. Sua licena probe a distribuio ou cpia sem a autorizao do proprietrio O mais popular so os softwares oferecidos pela MICROSOFT, que incluem os sistemas operacionais da famlia Windows, como suas verses para servidores e estaes de usurios, os aplicativos da famlia office, como word, excel, power point e access e o utilitrio internet explorer para navegao na INTERNET. Hoje esses pacotes e a forma como eles so cobrados alvo de crticas por vrios especialistas da rea de TIC e de gesto de empresas. Porm, mesmo com a popularizao do software livre, a MICROSOFT detm boa parte do mercado mundial. Alguns fatores tm construdo para esse sucesso:
a. Windows: Microsoft Windows um sistema operacional muito popular, criado pela Microsoft, empresa fundada por Bill Gates e Paul Allen. O Windows um produto comercial, com preos diferenciados para cada verso, embora haja uma enorme quantidade de cpias ilegais instaladas. Apesar do sistema ser conhecido pelas suas falhas crticas na segurana e como plataforma de vrus, o impacto deste sistema no mundo atual simplesmente incalculvel devido ao enorme nmero de cpias instaladas.
Conhecimentos mnimos desse sistema, do seu funcionamento, da sua histria e do seu contexto so, na viso de muitos, indispensveis, mesmo para os leigos em informtica. A verso mais 91
atual para servidores o Windows 2003 e para estao de usurios Windows XP.
b.
Office: Microsoft Office uma sute de aplicativos para escritrio que contm programas como processador de texto, planilha de clculo, banco de dados, apresentao grfica e gerenciador de tarefas, e-mails e contatos.
Word: o processador de texto do Microsoft Office. Facilita a criao, o compartilhamento e a leitura de documentos. Desde a verso 2.0 (1992) que j se apresentava como um poderoso editor de textos que permitia tarefas avanadas de automao de escritrio.
Excel: O Microsoft Excel faz parte do pacote Microsoft Office da Microsoft e atualmente o programa de folha de clculo mais popular do mercado. As planilhas eletrnicas agilizam muito todas as tarefas que envolvem clculos e segundo estudos efetuados, so os aplicativos mais utilizados nos escritrios do mundo inteiro.
Outlook: O Microsoft Outlook um programa que faz parte do Microsoft Office e utilizado para o gerenciamento de contatos, tarefas, mensagens de e-mail, agenda e outras informaes, como histrico dos documentos eletrnicos utilizados.
Access: O Microsoft Access faz parte do Microsoft Office e um dos programas de bancos de dados mais usados no mercado. Muito til para uso geral, no , porm, recomendado para bancos de dados de grande porte, pois sobrecarrega o sistema devido ao alto trfego de informaes na rede.
PowerPoint: O Microsoft PowerPoint uma ferramenta para a criao de apresentaes grficas.
Esse conjunto de ferramentas fez da Microsoft lder absoluta em vendas de softwares no mundo todo. Se compararmos as verses de sistema operacional dos softwares livres, como Linux e os da famlia WINDOWS, veremos que o primeiro apresenta grande performance, estabilidade e mais segurana em relao ao segundo. E por que a Microsoft to poderosa? A dvida pertinente. Alm de forte campanha publicitria que envolve os produtos, a questo tcnica pode ser o diferencial. Como o desenvolvimento de sistemas operacionais baseados em cdigos abertos, podem ter vrias verses, conforme o caso em que ele utilizado. Isso gera uma forte 92
dependncia tcnica em relao equipe desenvolvimento de softwares. Ao contrrio dos softwares proprietrios que tm na forma homognea de distribuio o seu ponto forte, os softwares livres so desenvolvidos por comunidades e o custo de manuteno de uma equipe, alm de ser alto, gera uma dependncia desnecessria. A opo por softwares deste tipo pode levar a dependncia da empresa a um nico profissional e isto pode se tornar crtico ao longo do tempo. Nos softwares proprietrios, a manuteno e suporte so mais fceis, alm de poder ser encontrado centro de treinamentos que capacitam profissionais para o uso adequado das ferramentas. Nesse caso, a empresa no fica dependente do conhecimento de uma equipe ou de um profissional. As duas formas so adequadas conforme o contexto que apresentado para a escolha de uma ou de outra ferramenta. Todos os aspectos devem ser analisados criteriosamente, antes de fazer a escolha. Como gestores, no podemos nos deixar levar apenas pelos recursos financeiros exigidos para o investimento inicial nessa infra-estrutura, o custo de manuteno pode ser alto de mais e pode levar inviabilizao da empresa.
Sntese do tema
Sem querer parecer repetitivo, as duas formas so adequadas conforme o contexto que apresentado para a escolha de uma ou de outra ferramenta. Todos os aspectos devem ser analisados criteriosamente, antes de fazer a escolha. Como gestores, no podemos nos deixar levar apenas pelos recursos financeiros exigidos para o investimento inicial nessa infra-estrutura, o custo de manuteno pode ser alto de mais e pode levar inviabilizao da empresa.
Atividades
1. O que voc entende por software livre?Quais as implicaes e vantagens de adotar suas ferramentas? 2. Avaliados no momento da compra de um equipamento fsico ou de um programa aplicativo e utilitrio? 3. Como voc entende que as redes de computadores podero otimizar os investimentos em TIC? 4. Cite as diferenas entre software livre e proprietrios? Em que situaes que podero levar o uso de um e de outro?
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Como a discusso bastante intensa sobre o que adequado, software livre ou software proprietrio, este exerccio procura fixar os conceitos estudados de forma simples e clara.
Referncias
Microsoft Office. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Microsoft_Office Visitado em 02 de novembro de 2005. Open Office. Disponvel em http://www.openoffice.org.br/saite/. Visitado em 29 de novembro de 2005. O Projeto GNU e a Fundao para o Software Livre. Disponvel em www.gnu.org/home.pt.html. Visitado em 29 de novembro de 2005. O que software livre. Disponvel em http://www.softwarelivre.gov.br/SwLivre/. Visitado em 29 de novembro de 2005. Red Hat. Disponvel em http://fedora.redhat.com/. Visitado em 29 de novembro de 2005. Slackware. Disponvel em http://www.slackware.com. Visitado em 29 de novembro de 2005.
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Tema 07
INTERNET como integradora de solues

Objetivos
Compreender o conceito bsico de INTERNET. Entender a utilidade das solues baseadas no ambiente de INTERNET.
Introduo
Chegamos ao nosso ltimo tema e como no poderia deixar de ser, deixei o melhor para o final. Veremos que a INTERNET revolucionou a forma de comunicao entre pessoas e organizaes e deu acesso a qualquer informao, muitas vezes em tempo real. importante entender as diferenas entre as solues que so baseadas em WEB e aquelas que utilizam um ambiente computacional tradicional, como a plataforma cliente/servidor, para que voc possa aplicar com eficincia todo o potencial que ela possa oferecer. Este estudo procurar ser o mais objetivo possvel. Adotarei uma linguagem clara e objetiva, na qual sero utilizados termos tcnicos somente naquilo em que for necessrio, tornando, assim, o estudo agradvel e proveitoso. Bom Estudo!
Protocolo Na comunicao de dados e na interligao em rede, protocolo um padro que especifica o formato de dados e as regras a serem seguidas. Sem protocolos, uma rede no funciona. Um protocolo especifica como um programa deve preparar os dados para serem enviados para o estgio seguinte do processo de comunicao.
1. Histria
Segundo a Abranet (associao brasileira dos provedores de acesso, servios e informaes de rede internet), durante a Guerra Fria (dcadas de 60/70 e meados da dcada de 80), um dos maiores medos dos norte americanos era o de perder as informaes hospedadas em servidores localizados dentro de quartis-generais estratgicos. Se um ponto fosse bombardeado, as informaes importantes e essenciais no seriam perdidas. O Departamento de Defesa pensou em um sistema que interligasse vrios pontos, de modo que no se centralizasse o comando. Com uma rede em qual no h um computador central, caso a Casa Branca fosse atingida, as informaes iriam para o Pentgono. E se o mesmo acontecesse no Pentgono, as informaes j estariam a salvo em outro lugar qualquer. Essa 95
Rede era considerada prova de bombardeio, pois o sistema no caa, caso um dos pontos desaparecesse.
TCP significa Transmission Control Protocol (Protocolo de Controle de Transmisso) e garante que a integridade de uma determinada informao ser mantida em todo o seu trajeto, da origem ao destino, por meio de controles como janelamento e soquetes.
Ento, o que hoje forma a Internet comeou em 1969 como a ARPANET, criada pela ARPA, sigla para Advanced Research Projects Agency, ou Agncia de Pesquisa de Projetos/Projetos Avanados, uma subdiviso do
Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Na verdade, essa rede interligava, originalmente, vrios centros de pesquisas. Aps esse perodo, ela foi usada inicialmente pelas universidades, onde os estudantes poderiam trocar, de forma gil para a poca, os resultados de seus estudos e pesquisas. A dcada de 80 marcou um grande avano para a INTERNET. Esse avano propiciou o uso de um novo meio para interligao dessas redes, o TCP/IP, protocolo que utilizado at hoje. Porm, seu pice aconteceu nos anos 90, quando, em agosto de 1991, Tim Berners-Lee publicou seu novo projeto para a World Wide Web, dois anos depois de comear a criar o HTML, o HTTP e as poucas primeiras pginas no CERN, na Sua. Em 1992, Marc Andressen, do NCSA (National Center for Supercomputer Activity), criou o primeiro navegador para Internet: o Mosaic, para sistema X Windows. Em seguida, apareceram verses do Mosaic para
A sigla IP significa Internet Protocol (Protocolo da Internet) e estabelece que cada computador em todo o planeta que queira enviar informaes por meio da Internet deve possuir um nico endereo composto por 4 octetos conhecido como endereo IP. Exemplo: 200.204.12.14
Macintosh e Microsoft Windows. O Mosaic era capaz de interpretarem grficos e realizar navegaes atravs de links, como podemos ver atualmente na Web. Tambm em 92, All Gore (vice-presidente dos EUA na poca de Bill Clinton), que era senador na poca, impulsionado pelas eleies presidenciais, passou a falar sobre a Information Highway, ou Superestrada da Informao. Nesse momento todo mundo comeou a prestar mais ateno na Internet e na Web. Logo surgiu um grande interesse comercial pela Rede e foi a ento que aconteceu sua grande expanso.
Os dias de hoje
Em nossos dias, a Internet passou a ter tamanha importncia, que, recentemente, a China anunciou que est desenvolvendo uma Internet particular, alegando que os atuais padres da Rede Mundial de Computadores no atendem as expectativas das indstrias chinesas. Ainda no se sabe se a Internet chinesa ser aberta para estrangeiros, mas j se sabe que os sistemas de segurana sero to rigorosos quanto a segurana de qualquer unidade militar americana ou russa no auge da Guerra Fria. Os padres de HTML (Hyper Text Markup Language) que a linguagem com a qual se programam as pginas atuais da Internet so definidos pelo W3C (World Wide Web Consortium), um consrcio liderado por Tim Berners-Lee, do qual fazem parte empresas como a Microsoft, a Apple, a Sun e a Netscape. Atualmente a Internet um conjunto de mais de 40 mil redes e respeitando a concepo original, no existe um ponto central, isto , 96
um centro de comando da Internet. Hoje a Internet considerada por muitos tericos da comunicao, um fenmeno to ou mais importante para a humanidade quanto a Revoluo Industrial. O fantstico conceito de Aldeia Global, de Mc Luhan, tambm pode ser utilizado para este novo meio: A Internet tornou o mundo menor. Essa revoluo grandes propores. da INTERNET ganhou aspectos comerciais de Hoje, o comrcio eletrnico tem grande
representatividade nas vendas das organizaes. Empresas que antes estavam consolidadas fisicamente em um determinado territrio, passaram a ter atuaes no mundo inteiro, vinte e quatros horas do dia o ano inteiro. Alguns dados, segundo a Abranet, mostram o tempo que novas tecnologias levaram para atingir 50 milhes de usurios no mundo e que constatam a verdadeira revoluo que a INTERNET:
Rdio - 38 anos Computador - 16 anos Televiso - 13 anos TV a cabo - 10 anos Internet - 4 anos Em 2003 ramos mais de 600 milhes de usurios.
2. Servios Via WEB

Para entender bem esses servios, importante compreender algumas diferenas entre os vrios conceitos que so apresentados na INTERNET:
a. Portal: um portal um site na internet que funciona como centro aglomerador e distribuidor de trfego para uma srie de outros sites ou subsites dentro, e tambm fora, do domnio ou subdomnio da empresa gestora do portal. Como exemplo disso pode-se citar o site da UNITINS: www.unitins.br. Por meio dele, podem ser acessados outros sites como o portal de EaD. b. Site ou Stio: um site ou stio, mais conhecido pelo nome ingls site, de website ou Web site, um conjunto de pginas Web, isto , de hipertextos acessveis geralmente via http na Internet. O conjunto de todos os sites pblicos existentes que compem a World Wide Web. As pginas num site so organizadas a partir de um URL bsico (endereo, como www.unitins.br), onde fica a pgina principal. c. Intranet: uma rede de computadores privativa que utiliza as mesmas tecnologias que so utilizadas na Internet. O protocolo 97
de transmisso de dados de uma intranet o TCP/IP e sobre ele podemos encontrar vrios tipos de servios de rede comuns na Internet, como o e-mail, Chat, grupo de notcias, entre outros.
Firewall - o nome dado ao dispositivo de rede que tem por funo regular o trfego de rede entre redes distintas. Impedir a transmisso de dados nocivos ou no autorizado de uma rede a outra.
Quanto a aspecto tcnico de uma Intranet, ela pode ou no estar conectada Internet ou a outras redes. bastante comum uma Intranet de uma empresa ter acesso Internet e permitir que seus usurios usem os servios da mesma; porm, nesse caso, aconselhvel a implantao de servios e ou dispositivos de segurana, como um firewall para fazer o barramento de dados indevidos que tentam transitar entre a rede pblica (internet) e a rede privativa (intranet).
d. Extranet - Quando uma intranet tem acesso outra intranet, caso comum entre filiais de uma empresa ou entre empresas que trabalham em parceria, podemos chamar a juno das duas ou mais redes de extranet. Algumas empresas comumente chamam de extranet a rea de sua intranet que oferece servios para a rede pblica Internet. Uma tecnologia que tem se difundido muito na rea de tecnologia da informao para a criao de Extranet aproveitando-se da infra-estrutura da Internet a VPN. Entendido esses conceitos bsicos, entenderemos como a INTERNET pode se tornar uma integradora de solues, sendo ela utilizada como ferramenta para desenvolvimento de estratgias de comunicao,
relacionamento com clientes, repositrios de arquivos entre outros. Todas essas solues que sero apresentadas podero ser teis, conforme o contexto, em suas organizaes.
Solues de CRM
Ao longo deste material, estudamos a importncia das TICs nos processos decisrios de uma organizao e vimos o quanto necessrio a integrao entre os setores da empresa para que se tenha uma tecnologia forte e que gere resultados. Mas para que queremos uma TIC bem desenvolvida, projetos bem modelados e alinhados com os processos organizacionais? Primeiro, a necessidade da busca do conhecimento como diferencial competitivo; Segundo, aumento da produtividade; Terceiro, ter um produto/servio de qualidade; Quarto, otimizao dos processos organizacionais; entre outras infinidades de necessidades. Mas tudo tem um foco: o cliente! Tudo est 98
voltado para conquista de novos mercados, da fidelizao dos clientes e por a vai. Da surge a necessidade da gesto do relacionamento com o cliente, os CRMs (Customer Relationship Management). Os principais objetivos da utilizao do CRM so conquistar novos clientes (prospectos) e fidelizar os clientes atuais procurando atingir a sua satisfao total. O CRM abrange, na generalidade, trs grandes reas: Automatizao do marketing Automatizao da fora de vendas Servio ao cliente
Em muitos casos os gestores esto to obcecados por resultados financeiros a curto prazo que esquecem do principal: cuidar do relacionamento com os seus clientes. Um exemplo bom de relacionamento foi dado pela IBM em seu portal: Voc mora numa cidadezinha do interior. Acorda e vai comprar po na padaria da esquina. O seu Joo j abre o sorriso, pergunta como vai o filho, se est tudo pronto para a festinha dele. Antes que voc responda, ele pega na geladeira, um bolo do jeito que voc queria, escrito "Parabns Bruninho". Na hora de pagar, ele anota o valor num caderninho, falando que melhor voc pagar s no dia 5, quando receber. Esse um exemplo perfeito de relacionamento com o cliente, no qual podemos constatar algumas caractersticas como Intimidade, conhecer a rotina do cliente, antecipar as necessidades, personalizao e confiana. So pontos que hoje fazem a diferena, principalmente, depois da INTERNET. Lembra-se? O mundo est menor! Independente de se estar ou no em uma cidade do interior onde todos se conhecem, necessrio obter e armazenar as informaes sobre seu mercado e seus clientes. O CRM usa com preciso a tecnologia da Web para trabalhar o valor permanente de um cliente. O grande desafio continuar a atrair novos e lucrativos clientes e, paralelamente, criar vnculos ainda mais prximos com os clientes j existentes. Com o CRM, a sua empresa pode atuar nos mercados de massa, sem deixar de tratar cada cliente de forma individualizada (IBM, 2005). Segundo a IBM, voc tem a seguinte vantagem em utilizar um sistema de gesto de relacionamento com clientes: maior fidelizao do cliente. Manter um cliente atual so 80% mais barato do que conquistar um novo cliente. Com o CRM, voc ser capaz de: estabelecer um dilogo contnuo com os seus clientes, usando a Web para se comunicar diretamente com eles; entender melhor as necessidades dos seus clientes e construir solues individuais para eles; 99
desenvolver esforos de marketing mais eficientes atravs do uso de informaes do cliente prontamente acessveis; conectar os seus departamentos, dando a todos acesso s mesmas informaes atualizadas em tempo real; falar com os clientes de uma forma consistente atravs de toda a sua organizao.
Pesquisa realizada pela Peppers and Rogers Group e publicada na revista HSM Management de maio de 2003 aponta a presena do CRM nas empresas e seus objetivos:
60% crescimento da lucratividade 60% satisfao dos clientes 43% reteno de clientes 40% reduo de custos
Essa mesma pesquisa aponta que a maioria das empresas entrevistadas (49%) atuam no mercado de negcios eletrnicos com relacionamento com outras empresas (business-to-business) e 20% atuam no mercado eletrnico com foco no consumidor final (business-to-conumer). Esses dados constatam a fora dos mercados eletrnicos e, principalmente, a organizao deles quanto captao e fidelizao de novos clientes. A INTERNET surgiu, entre outras coisas, para isso! Se antes havia poucos fornecedores, agora tudo est muito amplo, o consumidor tem opes. Na primeira fbrica de automveis concebida por Ford, os carros eram somente da cor preta, agora no. necessrio adaptar a produo ao gosto do consumidor!
E marketing
Outra ferramenta no substitutiva do CRM o e - marketing. Muitas pequenas empresas no dispem de grandes recursos para adquirir um software de CRM ou no podem pagar grandes agncias de publicidade para alavancar suas marcas no mercado. Adotam, portanto, o marketing eletrnico para conquistar seu espao. Para que se tenha idia do poder deste tipo de marketing, at 2004, mais de 200 bilhes de e-mails foram enviados para consumidores, de acordo com projees da Forrest Research, firma de pesquisa de tecnologia dos EUA. Isso pode significar, por um lado, que as empresas que quiserem manter o valor de sua marca e encontrar novos clientes precisaro passar pela Internet e, por outro lado, que preciso saber diferenciar na rede, pois se trata de um espao j saturado. 100
Este tipo de marketing, utilizado muitas vezes de forma errada, como os pop-ups janelas que ficam aparecendo na tela do computador desgastaram a forma do marketing eletrnico. O que preciso entender que o e-marketing muito mais do que simples janelas ou e-mails indesejados.
Caso de Sucesso
Em 2002, a Audi, empresa no segmento de automveis, estava lanando no mercado a nova verso do seu modelo A4; para isso, ela criou uma campanha abrangente, que derivou em parte dos esforos de mdia na televiso. Ao mesmo tempo, entretanto, em novembro de 2001, a empresa comeou a oferecer download (baixar arquivos de uma pgina na Internet) de protetores de tela que transmitem freqente e automaticamente notcias e informaes atualizadas para os computadores. A Audi disponibilizou os protetores de tela em seu site e o departamento de marketing mandou e-mails e prospectos do A4 para todos os proprietrios, oferecendo-lhes a oportunidade de baixar os protetores de tela. Quando o usurio fica um tempo sem usar o computador aparece um protetor com textos, informaes grficas sobre o A4. O grande diferencial estava na mudana das informaes, isso atraia os usurios, pois o contedo sempre era diferente.
Os resultados
Segundo a AUDI, mais de 10 mil pessoas fizeram download do protetor de tela. A campanha permitiu empresa um contato contnuo com os clientes, por e-mails e boletins informativos. As vendas do AUDI A4 em dezembro de 2001ficaram 25% acima das do ano anterior.
Caso o e - marketing seja bem direcionado, ele trar retornos considerveis para a organizao. Para as pequenas empresas, h na Internet alguns programas que criam e viabilizam a construo de pginas para INTERNET. Este pode ser um bom comeo para a divulgao e consolidao da marca em uma determinada regio. Lembrando que para ter sucesso, necessrio um bom planejamento para que o efeito no seja o contrrio. Uma boa dica antes de comear, principalmente se for utilizar os e-mails para se dirigir aos consumidores, solicitar a autorizao deles para receber estes
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e-mails, isso j mostra uma pr-disposio do consumidor em receber informaes sobre a sua empresa.
Solues de ERP
Vamos iniciar o entendimento desta soluo retornando a imagem de sistemas integrados de informaes que utilizamos no tema 02:
Fonte: www.nautilus.ginfo.com.br
Voc deve recordar que abordamos a necessidade de termos sistemas integrados de informaes, para que possamos tratar os dados de forma a gerar informaes para a consolidao do conhecimento. Pois bem, a partir da que vamos falar em ERP.
Um pouco de histria
No final de dcada de 50, quando os conceitos modernos de controle tecnolgico e gesto corporativa tiveram seu incio, a tecnologia vigente na poca era baseada nos gigantescos mainframes que rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques atividade pioneira da interseo entre gesto e tecnologia. A automatizao era cara, lenta mas j demandavam menos tempo que os processos manuais e para poucos. No incio da dcada de 70, a expanso econmica e a maior disseminao computacional geraram o av dos ERPs, os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisies de materiais). Eles surgiram j na forma de conjuntos de sistemas, tambm chamados de pacotes, que conversavam entre si e que
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possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administrao das mais diversas etapas dos processos produtivos. Seguindo a linha evolutiva, a dcada de 80 marcou o incio das redes de computadores ligadas a servidores mais baratos e fceis de usar que os mainframes e a revoluo nas atividades de gerenciamento de produo e logstica. O MRP se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora tambm controlava outras atividades como mo-de-obra e maquinrio. Na prtica, o MRP II j poderia ser chamado de ERP pela abrangncia de controles e gerenciamento. Porm, no se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominao. Uma datao interessante 1975, ano no qual surgiu a empresa alem um smbolo do setor SAP (Systemanalyse and
Programmentwicklung, na traduo literal Anlise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas). Com o lanamento do software R/2, ela entrou para a histria da rea de ERP e ainda hoje seu maior motor de inovao. O prximo passo, j na dcada de 80, serviu tanto para agilizar os processos quanto para estabelecer comunicao entre essas ilhas departamentais. Foram ento agregados ao ERP novos sistemas, tambm conhecidos como mdulos do pacote de gesto. As reas contempladas seriam as de finanas, compras e vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotao administrativa e de apoio produo ingressaram na era da automao. A nomenclatura ERP ganharia muita fora na dcada de 90. Entre outras razes, pela evoluo das redes de comunicao entre computadores e a disseminao da arquitetura cliente/servidor microcomputadores ligados a servidores, com preos mais
competitivos e no mais mainframes. E tambm por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e gesto dos setores corporativos, que ganhou aspectos mais prximos da que conhecemos atualmente. As promessas eram tantas e to abrangentes que a segunda metade daquela dcada seria caracterizada pelo boom nas vendas dos pacotes de gesto. E, junto com os fabricantes internacionais, surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a venda do ERP como um substituto dos sistemas que poderiam falhar com o bug do ano 2000 o problema na data de dois dgitos nos sistemas dos computadores.
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A importncia do ERP nas organizaes
Entre as mudanas mais palpveis que um sistema de ERP propicia a uma corporao, sem dvida, est a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a diminuio do retrabalho. Algo que conseguido com o auxlio e o comprometimento dos funcionrios, responsveis por fazer a atualizao sistemtica dos dados que alimentam toda a cadeia de mdulos do ERP e que, em ltima instncia, fazem com que a empresa possa interagir. Assim, as informaes trafegam pelos mdulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo de fabricao com o envio da informao para mltiplas bases, do estoque de insumos logstica do produto. Tudo realizado com dados orgnicos, integrados e no redundantes. Para entender melhor como isto funciona, o ERP pode ser visto como um grande banco de dados com informaes que interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma mutao de acordo com seu status, como a ordem de vendas que se transforma no produto final alocado no estoque da companhia. Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o processo de produo, venda e faturamento, a empresa tem mais subsdios para se planejar, diminuir gastos e repensar a cadeia de produo. Um bom exemplo de como o ERP revoluciona uma companhia que com uma melhor administrao da produo, um investimento, como uma nova infra-estrutura logstica, pode ser repensado ou simplesmente abandonado. Neste caso, ao controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a companhia pode chegar ao ponto de produzir de forma mais inteligente, rpida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica parado no estoque. A tomada de decises tambm ganha uma outra dinmica. Imagine uma empresa que, por alguma razo, talvez uma mudana nas normas de segurana, precisa modificar aspectos da fabricao de um de seus produtos. Com o ERP, todas as reas corporativas so informadas e se preparam de forma integrada para o evento, das compras produo, passando pelo almoxarifado e chegando at mesmo rea de marketing, que pode assim ter informaes para mudar algo nas campanhas publicitrias de seus produtos. E tudo realizado em muito menos tempo do que seria possvel sem a presena do sistema.
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A implantao de um sistema ERP provoca muitas mudanas na organizao. necessrio: um redesenho dos processos, eliminar funes em duplicidade e fluxos de informao mal definidos. Assim, o sistema ERP ser um espelho da prtica empresarial. Podemos observar ainda que a implantao de um sistema ERP pode ser bastante complexa e sujeita a turbulncias, caso no esteja adequada ao ambiente da empresa, em razo das mudanas provocadas. Todos estes riscos podem ser minimizados com a seleo adequada do fornecedor da soluo, um bom projeto e bom gerenciamento.
Portais Corporativos
Com a chegada da WEB e das evolues no setor de telecomunicao os portais corporativos comearam a ser adotados pelas organizaes. Este conceito recente e de extrema importncia, voc vai entender por qu. Os problemas de ineficincia das solues de ERP e a necessidade de integrar solues em um nico ambiente de trabalho tm levado as muitas organizaes a investirem em plataformas que integrem pessoas, sistemas e um contedo corporativo personalizado e segmentado. Voc pode estranhar a abordagem de ERP, um projeto que, na maioria das vezes, implantado sem o uso da plataforma WEB, usa-se o conceito de cliente/servidor. Como os portais utilizam a WEB como padro, voc poder fazer uma anlise dos tipos de solues e ento optar por aquela que melhor se encaixa no contexto organizacional da empresa. Os portais corporativos agregam os conceitos de internet, intranet e extranet, propiciando um ambiente nico de trabalho. Essa plataforma est focada na tica da gesto de conhecimento. Conforme vimos, o ideal termos um sistema integrado de informaes, e essa plataforma d a possibilidade de colocar em prtica projetos deste tipo. Imagine um sistema que possa utilizar dados de um sistema de ERP e CRM j instalados e disponibilizar essas informaes de forma segmentada aos usurios e clientes: esse o benefcio de um portal corporativo. Sendo ele baseado em perfis, portanto, segmentado e personalizado, a disseminao do conhecimento fica facilitada. As informaes passam a atuar de forma simples no dia-a-dia da organizao. como se tivssemos uma prateleira que, ao invs de produtos, oferecesse informaes com acesso fcil e tratado.
Cliente/Servidor Isto significa que o usurio do sistema (cliente) roda uma aplicao (rotina de um mdulo do sistema) que acessa as informaes de uma base de dados nica (servidor). O banco de dados interage com todos os aplicativos do sistema. Desta forma, elimina-se a redundncia de informaes e redigitao de dados, o que assegura a integridade das informaes obtidas.
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Entre os benficos que podem ser gerados, esto:
1. Colaborao entre departamentos: os departamentos aumentam

a colaborao e cresce a produtividade individual, pois diminui o tempo na busca de dados precisos. Conhecimentos so
compartilhados em tempo real, sem intermedirios ou burocracias (fonte nica de informaes).
2. Aumento de produtividade: os funcionrios e colaboradores

passaro menos tempo em busca de informaes e documentos, uma vez que agora esto estruturadas em um ambiente fcil de usar. Com isso, sobra mais tempo para o trabalho efetivo; os ambientes (Agenda de frias, WebMail, relatrios departamentais etc.) estaro integrados e disponveis facilmente.
3. Melhoria na comunicao: um Portal Corporativo um ambiente

de alta integrao entre colaboradores, parceiros e clientes. Com isso, os problemas cotidianos so mais rapidamente resolvidos e suas solues documentadas. Como pode ser virtualmente acessado de qualquer lugar (pela rede interna e/ou internet) ele ultrapassa as fronteiras internas e externas da organizao, tornando-a mais coesa e contribuindo para o enfraquecimento de "feudos";
4. Aumento na segurana das informaes:
acesso ao Portal
Corporativo feito de forma controlada. Isso quer dizer que cada pessoa v apenas o que a interessa dentro do Portal, de informaes publicadas ao acesso a sistemas (web) especficos;
5. Reduo de Custos: o fluxo controlado de documentos em forma

digital baixa drasticamente os gastos com impresso, distribuio e armazenamento de papel e similares. O custo com novas licenas de software pode ser fortemente diminudo, uma vez que o acesso a diversas bases de dados pode ser feito diretamente do Portal. Outro aspecto que pode ser potencializado o custo com treinamentos, pois atravs do portal podem ser disponibilizados cursos on-line e material didtico.
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Um portal corporativo pode ser ilustrado da seguinte forma:
Nome: Senha:
Fulano de Tal
**********
OK
Intranet Personalizada
Extranet
Autor: Marceto Liberato Souza
A partir da pgina da empresa na internet, o usurio se identificar, usando seu nome e sua senha. O sistema, de forma dinmica, identificar que tipo de usurio fez sua autenticao, o encaminhando para o ambiente adequado. Nesse ambiente, o usurio ter as informaes personalizadas e segmentadas conforme seu perfil, tendo acesso a todos os dados e informaes para desempenhar com produtividade suas tarefas dirias. Se observarmos os benefcios e a forma como ele concebido, veremos que uma plataforma de alta flexibilidade e que pode agregar vrias funcionalidades, otimizando o desempenho e a produtividade, alm da reduo dos investimentos em softwares de gesto, que pouco prevem a anlise de processos de uma organizao e isso, muitas vezes, leva ao desuso e, conseqentemente, frustrao de gestores e usurios.
Sntese do tema
evidente a importncia que a INTERNET vem exercendo, no s na tecnologia como tambm nos modelos de organizaes que existiam e que passaram a existir aps a sua popularizao. As solues baseadas na plataforma INTERNET procuraram quebrar eventuais barreiras que existiam antes do mundo se interligar e se tornar sem divisas. Seja qual for a soluo adotada, repasse pelos conceitos estudados nos temas anteriores, em que vimos gesto de TIC e de projetos, dessa forma voc poder tirar proveito de toda a capacidade que ela pode oferecer.
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Atividades
1. Como a Internet pode auxiliar o desenvolvimento e a integrao de informaes dentro das organizaes? 2. Como voc entende o e-marketing e quais as aplicaes de uso que ele pode ter?
3. Como os portais corporativos e os ERPs podem contribuir para a integrao de informaes?

O objetivo deste exerccio est em voc poder relacionar os benefcios que a INTERNET traz com a realidade de uma organizao. Entendendo as diversas possibilidades que ela trouxe, maior proveito poder ter das suas solues.
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EAD UNITINS / EDUCON TECNOLOGIA DA INFORMAO E DA COMUNICAO - ADMINISTRAO

Tecnologia da Informao e da Comunicao

Marcelo Liberato Souza

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Tecnologia em educao continuada

Fundao Universidade do Tocantins

Educon Empresa de Educao Continuada Ltda

Equipe Pedaggica Unitins

Coordenao do Curso: Claudemir Andreaci Contedos da Disciplina: Marcelo Liberato Souza

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Tema 1 Sistemas e Empresas ............................................................. 07

Tema 2 Sistemas de Informaes ....................................................... 17

Tema 3 Gesto de TIC ........................................................................ 37

Tema 4 Gesto de Projetos de TIC ..................................................... 60

Tema 5 Tecnologia da Informao e Comunicao ............................ 72

Tema 6 Softwares Livres e Softwares Proprietrios ........................... 86

Tema 7 INTERNET como integradora de solues ........................... 95

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1. Teoria geral dos sistemas

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Executa atividades como planejamento, estatsticas, compras e logsticas.

Podem ter atividades relacionadas com: Capacitao, Acompanhamento e contrataes de pessoal.

organizacional, anlise de mercado e concorrentes, entre outros;

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O valor comercial de um computador est em administr-lo. Administr-lo produtivamente o

elemento decisivo que determina se o computador vai ajudar ou prejudicar a empresa.

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Objetivos das empresas

Sistemas Empresariais Abertos e Fechados

organizacionais e comportamentais; Complicaes para sobrevivncia no mercado de negcios.

E por que isso acontece?

informaes com o meio ambiente externo. Elas mesmas so insensveis e 12

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Diante disso, temos:

mercado econmico, necessidades

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(localizao, costumes etc.).

genericamente os subsistemas empresariais, desta forma:

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jurdico; organizao e mtodos; segurana e patrimnio; tecnologia da informao.

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Comentrio sobre as atividades

Desempenho Superior. So Paulo: Campus, 1990.

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Mas o que informao?

Parece fcil. E realmente mesmo!

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Papel estratgico da informao

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Estrutura hierrquica Autoridade Centralizao

Descentralizao e diluio da hierarquia Gerncia participativa e diluio da autoridade Recursos descentralizados,

por resultados Planejamento centralizado Controle centralizado Pensar globalmente e agir

localmente Controle descentralizado

Importncia da informao no processo de tomada de deciso

Segundo Cassarro (1999), o responsvel pela tomada de decises

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