Уфимский государственный институт искусств имени Загира Исмагилова

Кафедра гуманитарных и социальных наук

Контрольная работа
по дисциплине: «Менеджмент в профессиональной деятельности»
на тему:

Особенности менеджмента в театральной деятельности

Выполнила: студентка 1-го курса

магистратуры Васильева Ирина

Уфа, 2021
 СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
1. Формы работы и виды деятельности менеджера в театре 4

2. Русский театральный менеджмент 13

3. Театральный менеджмент за рубежом 17

Заключение20

Список литературы 22

2
 ВВЕДЕНИЕ

Когда Россия вышла на рынок, культурный менеджмент приобрел особое

значение. В этом утверждении нет преувеличения. Практика показывает, что
вся творческая деятельность требует материальной, в первую очередь,
финансовой поддержки. Но хорошо известно, что самое щедрое
финансирование может обернуться пустой тратой при отсутствии грамотного и
успешного управления. Кроме того, современные организационные технологии
во многих случаях позволяют достичь достаточно высокого уровня
финансирования культуры при условии их успешного применения.
Таким образом, профессиональный менеджмент в сфере культуры все
больше становится своеобразной основой эффективной социальной и
культурной деятельности. Это определяет практическое значение и ценность
учебных программ и курсов по технологиям управления.
Цель: изучить менеджмент в социокультурной сфере, учесть его текущие
характеристики.
Задачи:
- изучить теоретические основы социального и культурного менеджмента;
- рассмотреть вопрос об управлении театральной деятельностью;
- изучение особенностей управления в социокультурной сфере;
- изучение функций лидера в социокультурной сфере;
Предмет исследования: менеджмент театральной деятельностью.

3
 1. ФОРМЫ, РАБОТЫ И ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА В
ТЕАТРЕ

В постсоветском обществе мудрость государственного управления в

социокультурной сфере может проявляться в оптимальном сближении
традиционных и инновационных подходов к развитию культуры, состоящих из:
ориентации на новое с учетом традиций; использование традиций как
предпосылки для модернизации; светская организация социокультурной жизни,
не исключающая важности религии и мифологии в духовной сфере;личная
ценность избранного и одновременно использование существующих форм
коллективности; сочетание идеологических и инструментальных ценностей;
демократический характер правительства, признание силы политики; сочетание
психологических характеристик человека в традиционном и современном
обществе; эффективное использование науки в реализации традиционных
ценностно-социокультурных ориентаций человека[1].
В современном российском обществе идет активный процесс
аккультурации - социокультурные изменения, взаимодействие традиционной и
современной культуры в результате социально-экономических преобразований,
модернизация общества, которая является основой социокультурного развития
страны.
Социокультурная деятельность соответствует управлению и
регулированию, роль которых выполняют федеральные, региональные
(субъекты ассоциации) и районные органы управления культурой,
обеспечивающие реализацию культурной политики государства. При этом
социокультурная деятельность - это особый вид деятельности, сущность
которого определяется человеческим фактором, межличностным общением,
взаимодействием людей как субъектов социокультурных отношений.
Структура государственного управления культурой в целом мало
изменилась за многие десятилетия. Федеральные органы управления культурой
4
остаются в лице Министерства культуры, региональных комитетов по культуре
и искусству, муниципальных департаментов, департаментов культуры. Однако
характер и функции вертикального контроля значительно изменились, став
менее жесткими и более либеральными, как упоминалось выше. Это изменило
внутреннюю структуру Министерства культуры, его отделов, управлений и
отделов, а также изменило функции.
Все функции управления и планирования тесно связаны с той или иной
целью, которую ставит перед собой каждое социокультурное учреждение или
организация. Во время планирования выкладываются все основные функции
лидерства. Следовательно, дизайн - это сложный и неоднозначный процесс,
требующий определенного уровня знаний, навыков и умений.
Как и большинство организаций, театр ставит стратегические и
оперативные цели. Стратегические цели - это долгосрочные цели для всей
организации, которые декларируются ее руководством. Операционные цели
касаются краткосрочных задач, которые сотрудники выполняют ежедневно.
Театр - это сочетание организации знаний и организации культурных
услуг. Организация культурных услуг - это не рутинная работа, в ней
задействованы самые разные профессионалы, которые постоянно сталкиваются
с неожиданными ситуациями и проблемами. Социальная подсистема театра
сложна. Помимо общих формальных и рациональных целей, цели также
устанавливаются для личных ожиданий (личных достижений) и стремлений.
Театрального менеджера можно считать профессионально компетентным,
если он имеет достаточно высокий уровень образования, обладает
необходимыми навыками, способностями, профессиональным и деловым
опытом, а также организаторскими способностями. Помимо общих требований,
тетра-менеджеры также должны соответствовать ряду специфических
требований, обусловленных особенностями социокультурной деятельности и ее
специфическими предметами.
Социокультурная среда, развивающаяся в обществе, постепенно
трансформируется из чисто потребительской среды в среду участия, участия и
5
человеческого развития, что требует создания и развития особого типа
управления - основанного на участии. В театре менеджмент выражается в
особой организации и регулировании коллективной деятельности; в разработке
стратегических и текущих целей и задач развития того или иного театра.
Профессиональная компетентность менеджера определяется его
ориентацией на культурно-воспроизводственную и культурно-творческую
деятельность с людьми, его способностью к общественной жизни,
импровизации и творческому самовыражению.
Театральный менеджмент и производственный процесс в этой области -
это не манипулирование равнодушной массой людей, а гармоничная
деятельность, основанная на духовных принципах, личности, человеческих
ресурсах, но не ресурсе, определяемом отдельными людьми, а совокупности
организаций, представленных определенными социально-культурная
деятельность.
Исходя из того факта, что театральная сфера сегодня приобрела характер
как некоммерческой, так и коммерческой деятельности, директор театра
должен быть экономически и юридически приемлемым профессионалом, а его
деятельность должна быть соразмерна культурным, историческим и
культурным законам. человеческие процессы современных процессов,
коммуникации и взаимодействия[2].
Отсутствие строгого контроля сверху вниз, запрет на вмешательство и
свобода действий предполагают наличие других стандартов качества, которые
не всегда соответствуют мировым стандартам в домашних условиях, но
обязательно должны соответствовать потребностям потребителей.
Совместное управление в таких обстоятельствах обеспечивает
максимально возможное делегирование полномочий, развитие горизонтальной
коммуникации без посредничества администрации и свободу свободного
передвижения культурной, творческой, художественной и социальной
информации.

6
 Профессиональная компетентность руководителя театра проявляется в
двух формах: объективная сторона - умение управлять коллективом театра в
целом и его отдельными сотрудниками; субъективное - в профессионализме
самого руководителя, который проявляется в его деятельности, в его личном
отношении к этой деятельности.
В обоих случаях, в форме групповой и индивидуальной деятельности в
театре, управление реализуется в личной форме руководителя, в
индивидуальном и конкретном способе реализации его сильных сторон,
способностей и способностей. Личностные характеристики руководителя
определяют уровень профессионализма, поскольку сама эта профессия более
объективно объективируется структурой и функцией социокультурной
деятельности.
В театре культура профессионального управления менеджером
развивается на основе вариативного сочетания двух типов знаний: оперативных
знаний, которые сосредоточены на выполнении определенных действий и
определяют профессиональный подход менеджера; метазнания, связанные с
механизмами и инструментами управленческой деятельности, ее структурой,
быстрой профессиональной адаптацией, продуктивностью реализации навыков.
Особенностью профессиональной управленческой культуры является
категория творческой деятельности, которая тесно связана с естественными
устоями театральной сферы, где первостепенными качествами менеджмента и
лидерства являются оригинальность, гибкость, нестандартное мышление,
способность генерировать идеи. , рассчитайте подходящие способы их
реализации и предвидите возможные результаты[3].
Профессиональное лицо театрального режиссера также определяется
морально-этическими нормами, так как его деятельность соприкасается с
чрезвычайно сложной, утонченной и уязвимой человеческой природой,
присущей творческой личности.
Мышление профессионально подготовленного лидера - это способность
при определенных обстоятельствах в текущей ситуации видеть
7
профессиональную задачу, которая выполняет цель профессиональной
деятельности, преобразует эти условия, ситуацию и приближает ее к
достижению этой цели. Профессиональное лидерское мышление необходимо
профессионалу не только для решения текущих проблем, связанных с
процессом деятельности, но и для понимания новых и выявления нерешенных
профессиональных проблем.
В силу своего официального статуса и должности лидер всегда несет
ответственность за людей, с которыми работает. Взаимодействие менеджера и
исполнителя (артиста, коллектива) всегда имеет сложные этические формы,
хрупкую структуру, которая может разрушиться в любой момент при
малейшем воздействии внешних и внутренних факторов.
Основные задачи театра: развивать, развлекать, вдохновлять, создавать
произведения искусства. Татр имеет эффективную организацию и
придерживается установленных профессиональных стандартов в своей работе.
Они обеспечивают сотрудничество с соответствующими партнерами, группами
пользователей и другими профессионалами на местном, региональном,
национальном и международном уровнях. Предоставляемые услуги физически
доступны для всех жителей.
Методы управления - это инструменты, методы, которые воздействуют на
субъект управления на различные контролируемые объекты, которыми
являются трудовые ресурсы театра, контингент пользователей,
технологические процессы, экономические ресурсы (финансы, материально-
техническая база). Методы управления - это методы и приемы
целенаправленного воздействия на руководящие органы театра по
направляемому субъекту (директор театра - руководимая им команда).
Методы лечения классифицируются по различным аспектам. Таким
образом, часто различают методы прямого и косвенного воздействия - при
использовании первых мы предполагаем прямой результат воздействия, а
вторые стремятся создать условия для достижения высокой эффективности
работы. Можно выделить методы формального и неформального воздействия,
8
соотношение которых в практике лидерства отражает характерные черты стиля
лидерства. К методам неформального воздействия относится работа ведущего
инструктора и его поведение в команде.
Директор театра, который является организатором делового общения
коллектива, использует на практике все три набора методов и оставляет след в
содержании и сути взаимоотношений и взаимоотношений между
руководителем и подчиненным.
Планирование театральной деятельности - это научное определение целей
развития, задач и средств их реализации, а также показателей развития на
определенный период времени. Он занимает центральное место в системе
управления, определяя основные направления работы театра на текущий
период и будущее, что обеспечивает согласованность деятельности. В задачи
отдела входит согласование планов, корректировка и согласование планов
структурных подразделений с целью координации их деятельности при
выполнении задач, стоящих перед театром.
Бухгалтерский учет как функция управления - это регулярный и
систематический сбор информации и данных о состоянии и развитии
театральной деятельности с регистрацией конкретных данных,
характеризующих количественные и качественные аспекты театральных
процессов.
Организация театра - это деятельность субъекта управления, целью
которой является обеспечение функционирования театра и достижение
оптимальных результатов в его работе. Сюда входит определение оптимальной
структуры театра, построение театрально-технологических процессов,
обеспечение театра ресурсами (личной, финансовой, материально-технической
базой)[4].
Функция стимулирования труда определяется как преднамеренная форма
воздействия на команду или отдельных сотрудников с целью обеспечения их
заинтересованности в высокопроизводительной работе, своевременном и
качественном выполнении своих обязанностей, а также превышении норм и
9
поставленных целей. Стимулирование осуществляется посредством моральных
и материальных стимулов и направлено на выявление и использование
нововведений для улучшения рационализаторской работы в театре.
Основные задачи стимуляции - развитие инициативы и творческого
отношения сотрудников театра, а также преодоление инертного отношения к
новому, стойкого нежелания меняться. «Негативное» моральное
стимулирование действует как средство наказания и заключается в воздействии
на сотрудника замечанием, предупреждением или выговором.
Материальные стимулы, являющиеся выражением потребностей,
действуют как сознательный интерес, когда экономические интересы
работников используются для повышения эффективности театральной
деятельности. Они обеспечивают материальное стимулирование в театре за
счет развития системы оплаты труда, вознаграждений и учета затрат. Это
основные функции и характеристики одного из руководителей театра.

10
 2. РУССКИЙ ТЕАТРАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Новое время, эмансипация театральных форм, антрепризное движение и

зарождение проектного театра, фестивали театральной жизни, постепенно
узнаваемый, иной западный опыт, внедрение музыкальных технологий,
появление открытых пространств - короче говоря, свобода слова. в театральном
офисе альтернативные системы ставят под сомнение ценности репертуарного
театра[5].
Оказалось, что репертуарный театр - это атрибут плановой экономики, где
государственные дотации покрывают лишь минимальные жизненные
потребности, но не влияют на эстетическое благополучие театра и не
контролируют или даже не контролируют его. знак качества.
В репертуаре театра меньше всего оценили (и просто заметили)
уникальные возможности создания «театрального дома», «театральной семьи»,
а именно творческую концентрацию и четкую репертуарную политику, и все
больше и больше - замечать недостатки: беспомощность, замкнутость,
неподвижность, сложное пристрастие и самое ужасное явление - монархизм,
самодержавие, пожизненные должности арт-директоров, режиссеров,
художников.
Это недовольство, несомненно, связано с государственной культурной
политикой, которая практически не изменила свои ориентиры: государственная
поддержка исполнительскому искусству распространяется только через
репертуарные театры; государство как бы не замечает других форм
организации театрального пространства.
В репертуарном театре государство чаще всего поддерживает искусство не
так сильно, как штатное расписание - независимо от качества. В этом случае
пособие оказывается не чем иным, как пожизненным социальным пособием.
11
Возможно, было бы очень хорошо, если бы не было молодых артистов в
очереди за пределами поддерживаемых театров, которым некуда идти, для
которых все места заняты, у которых нет дверей, чтобы постучать.

Это особенно сложно в регионах, где возможности частного

финансирования столицы практически отсутствуют, а зависимость театра от
государственного финансирования иногда оказывается проблемой для
физического выживания. Сегодня мы можем констатировать, что азарт,
событийность и работоспособность характерны для негосударственных театров
или театров, которые как-то сломали, реформировали репертуарную систему, а
невосприимчивость к инерции, инерции и современному ритму все больше
становится атрибутом государства. театры с колоннами ».
Кризис репертуарного театра также связан с изменением психологии
современного человека. Он меньше всего склонен к лояльности, чтобы служить
организации десятилетиями - современный человек подвижен, проворен,
суетлив в хорошем смысле слова, готов работать здесь и там, и то и другое; это
сопровождается регулярной миграцией художественного и режиссерского
персонала, привлекательностью передового художественного института для
молодежи и «крепостной системой», когда искусство проводится в труппе
театра.
Театральный кризис репертуара - это еще и кризис больших площадок,
большой театральной формы. Сегодня большинство театральных мероприятий
проходит в уютных камерных залах, на небольших сценах, где зрители видят
артиста в масштабе один за другим. Театральная мода сегодня диктует
интимные отношения между зрителем и артистом. Это также связано с тем, что
современные люди больше не доверяют акциям большая часть публики.
Эффект собора в театре сейчас практически невозможен - мы стали слишком
эгоистичными, слишком индивидуалистическими, чтобы дышать духом
тысячами залов[6].

12
 Театру сегодня необходимо перестроить бизнес-процессы - говоря словами
банковского арго. Небольшие негосударственные корпорации быстро
осваивают театральное пространство, потому что их деятельность - залог
выживания. Из-за капиталистических, рабовладельческих условий театрального
рынка негосударственные модели, зависящие от качества и наград, крутятся с
поразительной скоростью.
Поддерживаемые театры, где единственная незаменимая позиция - их
плановое финансирование, в большинстве своем беспомощны и самоуверенны,
чистя реформы, агрессивно отвергая условия современной пьесы. Репертуар
театра только начинает вибрировать в ритме современности, когда с него
начинают что-то начинать, как-то реформировать, трансформировать. А таких
театров, как кажется на первый взгляд, немало. И сегодня эти
реформированные, трансформированные репертуарные театры доказывают, что
при умелом руководстве можно и нужно сохранить государственный
репертуарный театр в новых, сложных условиях.
На самом деле вопрос государственного контроля над государственными
театрами (а вместе с ними и многие другие вопросы) решается достаточно
просто: введением договорной системы правления, организацией военной
службы художественных руководителей и режиссеров, возможностью ее
проведения. . продление или отмена. Мировой опыт пока что не предлагает
других возможностей, и даже первоклассным гениям сегодняшнего мира
современной конкуренции рано или поздно придется доказывать, а не считаться
с пожизненными владениями.
Система управления театром сегодня обычно интерпретируется как
сосуществование и борьба репертуара театра и бизнеса - с определенной
терпимостью, как борьба между публичным театром и частным. Имеет смысл
разрешить этот искусственно созданный системный конфликт и не допускать
использования термина «предприятие» в связи с каким-либо явлением
современного театра; эта концепция стала невероятной в современной
театральной практике, и этот термин не соответствует текущим событиям.
13
 Слово «предприятие» начало означать свою собственную
противоположность спустя столетие после его появления. Если мы и дальше
будем называть любой частный, непубличный театр антрепризой («антреприза -
это просто форма собственности», - говорят предприниматели), мы никогда не
избавимся от предубеждений зрителей и профессионалов против модели без
репертуара.
В конце XIX века появление антрепризы как альтернативы сцене
императорского театра было связано с возникновением частной театральной
инициативы, пробуждением мастерской самостоятельного производства в
сфере исполнительского искусства. Этот семинар был чрезвычайно важен для
развития театральной культуры не только как альтернативное предприятие, но
и как фактор развития всей театральной сети России.
Провинциальная театральная жизнь поддерживалась исключительно
опытом предпринимательских театральных сезонов. Театр перезапускался в
маленьком городке каждый раз в течение небольшого сезона, набиралась
труппа на сезон, определялась репертуарная политика, публиковался список
защитников театра. Это сопровождалось постоянной миграцией акторов, что
так или иначе повлияло на распространение идей и методов, а также на формы
взаимодействия региональных предприятий и звезд столицы в имперской фазе.
Появление первого предприятия и мастерской театральных режиссеров
было связано с еще одним нововведением. Предприятие рубежа веков
разрушило театральные табу. Во-первых, была разрушена театральная
монополия имперской сцены, которая господствовала не только в России более
века, но была почти исключительно формой публичного представления.
Отмена театральной монополии и бурное развитие частной инициативы
открыли ранее неизвестные просторы для театральной деятельности. На
секуляризацию театральной деятельности, снятие ее с надзора Священного
Синода ушло несколько лет.
Первые российские директора-предприниматели (особенно Алексей
Суворин) начали активную борьбу с религиозной цензурой. Не менее десяти
14
лет потребовалось для решения самой серьезной проблемы
демонополизированной театральной ситуации в России - снятия запрета на
выступления в синагогальные посты и религиозные праздники, то есть более
половины дней в году.
Для спонсируемых государством театров имперской системы этот запрет
не означал серьезной потери - ну, возможно, для артистических актеров,
которые иногда были глубоко втянуты в игру, на многие недели пропадала
потребность в игре. Но даже для частных театров экономия каждой копейки
стала серьезным ударом по карману. И мы в долгу перед подрядчиками, чтобы
закрыть этот объект.
Признавая и усиливая предубеждения против предпринимателей и
предпринимателей сегодня, мы сначала опускаем этот исторический опыт -
бесценный опыт частной театральной инициативы, который сегодня так редко
встречается на российской сцене.
Но все равно. Прощай, бизнес! И живи проектом театра!
Сегодня, с одной стороны, художественный руководитель театра
полностью контролирует свою творческую и административную власть, и
такую модель уже остроумно назвали «Театром Карабаса-Барабаши». С другой
стороны, сами барабанщики «карабасы» выбивают себя из невозможности
формирования команды так, как считают нужным.
Они годами работают с раздутой компанией, они четко видят процент
балласта, но не могут избавиться от него бескровным законным путем - в
наших творческих коллективах практически нет контрактной системы. Вывод
напрашивается сам собой - мы внедряем повсеместную договорную систему, и
в результате начинается эпоха грамотного, эффективного театрального
менеджмента и цивилизованных методов разрешения возможных творческих
споров. Правда, чтобы начать новую эру, мы должны сначала досконально
разобраться в предыдущей.
Театральная модель, в которой креативный директор художественно
диктует приоритет, вполне жизнеспособна. Такая диктатура в любом случае
15
нужна, потому что без лидера это уже не театр с собственным лицом и
собственной программой, а неконтролируемое скопление амбиций, зачастую не
оправдываемое истинной творческой ценностью. А пока есть много театров,
которые только внешне напоминают эту модель. На самом деле у лидера нет
реальных ресурсов для исполнения не только диктанта или произвола, но и
огромной артистической воли.
Ни для кого не секрет, что многие наши театры управляются людьми,
которые давно утратили свой творческий потенциал и практически не умеют
играть. Однако даже в компаниях не каждый может выступить не только с
монологом «быть или не быть», но даже с копией «есть».
Так что введение повсеместной контрактной системы снова неизбежно.
Каждый театральный деятель, начиная с ведущего режиссера или режиссера и
кончая актером любого возраста, должен иметь собственное рабочее время,
после которого подводятся итоги его или ее результатов, плод его или ее вклада
в общее дело.
Однако все это снова неизбежно упирается в компетенцию учредителей. И
в них я прошу их милости, их совести. Ведь при отсутствии первого и второго
обстоятельств договорная система может просто стать инструментом
закулисной и необъяснимой политики властей. В конце концов, вы можете
расторгнуть контракт с талантливым, но неудобным человеком на любом
уровне. Напротив, его можно бесконечно расширять, добавляя
привлекательный - во всех возможных смыслах этой обтекаемой концепции.
Так называемый «сильный директор», человек, умеющий выбивать
основы, и при советской власти был мечтой каждого крупного полка. В
настоящее время эти способности увеличились втрое - крутиться, зарабатывать
и, честно говоря, уметь «резать» и «откатывать», иначе - труба. И гендиректор
делает то, что ему нужно - чтобы директор не обременял его всем этим, работая
на его творческие достижения. Это идеальный вариант, и такие варианты есть,
но встречаются редко. Но есть много примеров, когда коммерческие

16
устремления директора не совпадают с творческими, режиссерскими
устремлениями.

3. ТЕАТРАЛЬНЫЙ МЕНДЖМЕНТ ЗА РУБЕЖОМ

В мире существуют разные модели управления, учитывающие

национальные особенности той или иной страны. В основном это связано с
особенностями корпоративной культуры разных народов. Как вы знаете,
характер деловых отношений между людьми является ключевым в управлении.
Однако существуют исторически сложившиеся классические модели
управления (американская и японская), существенно отличающиеся от всех
остальных моделей[7].
Опыт менеджмента  в Японии
Японская система менеджера - одна из самых эффективных в мире. Его
главное преимущество - умение работать с людьми. Японское руководство
делает упор на групповую форму организации работы. Применяется механизм
коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в
принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их
выполнение. Мы предоставляем информацию о делах и планах компании всем
сотрудникам. Практикуют активное (добровольное) вовлечение сотрудников в
решение технологических и экономических задач.
Следовательно, участие в результатах работы, тесная взаимосвязь между
руководством, различными службами и сотрудниками. Лидер всегда на
производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников
рассматриваются оперативно. Научно-техническое развитие имеет большое
значение для японских компаний. Действует система управления

17
производительностью и качеством, которая обязательно определяет виновника
брака.
Компании создают кружки качества, задачей которых является повышение
эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих
мест. Они материально и морально поощряют активное участие отдельных
сотрудников в деятельности кружков качества. В результате, согласно
опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в
Японии в несколько раз больше, чем в США. Есть правило: все принятые
рационализаторские предложения должны выполняться.
Замечательный процесс финансового менеджмента. Компании более
активно используют свой собственный, а не накопленный капитал. Дивиденды
относительно низкие, поскольку свободный остаток прибыли используется в
основном для финансирования перспективных исследований и разработок. По
мере снижения темпов экономического роста компании откажутся от
привлеченного капитала и перейдут на самофинансирование.
Государство играет активную роль в развитии национальной экономики:
готовятся программы развития национальной экономики; анализирует текущие
и будущие тенденции в структуре экономики; Определены ключевые секторы
экономики (Япония увеличит исследования в следующих областях в качестве
приоритетных в 21 веке: лазеры, спутниковая связь, сочлененные телефоны и
персональные компьютеры, контролируемая термоядерная энергия).
Налоговые льготы используются для перекачки капиталовложений в
ключевые секторы экономики, и следует поощрять более быстрый износ
основных фондов в ведущих секторах экономики.
Интересна система набора и продвижения по службе. Тщательно
выбирают выпускников средних и высших учебных заведений. После этого
будет организован официальный набор на испытательный срок. Полное
обучение (1 год) проходит в одном отделении компании под руководством
вновь назначенного опытного сотрудника. Каждый, кто доказал свою
трудоспособность, будет принят на постоянную работу.
18
 Среди сотрудников проводится открытый открытый конкурс на право
получить лучшую работу. В среднем через 5-7 лет при высокой годовой
численности сотрудников сотрудник может стать менеджером более низкого
уровня. Дальнейший карьерный рост связан не только с производительностью
труда, но и со стажем работы и возрастом. По достижении 55-60 лет работник
должен выйти на пенсию.Особое внимание уделяется систематическому
обучению и переподготовке персонала, а также воспитанию лояльных к
компании сотрудников.
Все сотрудники проходят несколько специальных курсов для развития
своих профессиональных навыков, как в нерабочее время. Для повышения
квалификации используется практика регулярного (раз в 3-4 года) перевода
сотрудника в другой отдел компании в другой отдел компании (с учетом
мнения сотрудника). Японцы считают, что долгое нахождение сотрудника на
одном месте снижает уровень ответственности, теряет интерес к работе.
В своей работе японские менеджеры придают особое значение социальной
политике. Гордость своей страной, забота о людях - первостепенное значение в
деятельности японских компаний. Так формулируется мнение японской
компании Omron:
- основная цель компании - ее развитие;
- рост компании приводит к увеличению занятости населения;
- компания завоевывает уважение в местном сообществе;
- покупатель получает надежного поставщика;
- поставщик получает хорошего покупателя;
- доход от покупателя является источником инвестиций в развитие
производства;
- производство товаров будет более качественным и с меньшим
содержанием пены;
- член, прибыль, полученная в виде налога, идет в пользу общества;
- иной выигрыш для сотрудников компании в виде выплаты заработной
платы и дивидендов в одностороннем порядке;
19
 - прочая прибыль используется на социальные нужды и
благотворительные цели.
Таким образом, на примере этой компании мы можем убедиться в
возможности разумного сочетания интересов частного капитала и общества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процессы в социокультурной сфере разнообразны, сложны и

противоречивы. Они отражают события и явления, переживаемые обществом и
каждым человеком в отдельности. В социокультурной деятельности главным
объектом внимания является человек, а его взгляды, интересы, намерения,
действия, спокойствие и социальное благополучие формируются и
закрепляются в этой деятельности.
Социокультурная деятельность, как и все другие виды человеческой
деятельности, не может успешно развиваться без профессионального и
грамотного управления и элегантной и филигранной регламентации, как того
требует характер и особенности ее субъектов.
Одно можно сказать наверняка - менеджмент стал неотъемлемой частью
коммерческой и некоммерческой деятельности социокультурных учреждений,
обеспечивающих культуру, искусство, науку, образование и так далее.
Повышение эффективности управления социально-культурной
деятельностью предполагает полное использование современных результатов в
этой области. Таким образом, одних экспериментальных данных недостаточно
для повышения продуктивности методов управления. Не менее важно
рациональное использование положений классического менеджмента,
лежащего в основе научного менеджмента.
Но в классическом менеджменте обычно можно найти общие, базовые
требования к эффективному управлению производственными отношениями,
реализация которых в социокультурной деятельности в чистом виде
20
невозможна. Отсюда следует, что разработка механизмов управления также
должна базироваться на науке, изучающей специфику социокультурной
деятельности.
Другими словами, разработка и внедрение механизмов социокультурного
управления может быть успешным, если мы опираемся как на общую теорию
управления, так и на теорию социокультурной деятельности. Не исключено,
что особенности социокультурного менеджмента могут потребовать
пересмотра или дальнейшего развития некоторых его положений из общей
теории менеджмента.
Совершенно очевидно, что сравнение общих требований к менеджменту и
социокультурного процесса выявляет ряд нерешенных социокультурных
проблем, решение которых само по себе важно и необходимо для эффективного
управления социокультурной сферой.

21
 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1.Рудич М.И. Менеджмент социально-культурной сферы. Основы

технолоии: Учебное пособие. Кемерово: Кузбассвузиздат, 2016.208с.
2.Тульчинский Г.Я. Технология менеджмента в сфере культуры. СПб.,
2016.
3.Чижиков В.М. Маркетинговые модели социокультурного менеджмента //
Актуальные проблемы социокультурного менеджмента. М.: МГУКИ, 2018. С.
69-90.
4. Барков С.А. Управление персоналом. / С.А. Барков.- М.: 2016.-С.56-70.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / М.
Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. - М.: 2018.- С.135-170.
6. Шекова Е. Л. Менеджмент в сфере культуры. Опыт России и США. -
СПб.: СПбГУКИ, 2019.
7.Герасимова Л.Н. Маркетинговое управление: информационно-
документальные ресурсы: Учебное пособие. М.: МГУКИ. 2019. 190с.

22