PROJECT MANAGEMENT

Ian Sommerville, 8 edio Captulo 5

Aula de Luiz Eduardo Guarino de Vasconcelos

Objetivos
Introduzir gerenciamento de projeto de software e descrever suas caractersticas distintivas Discutir o planejamento de projeto e o processo de planejamento Mostrar como representaes grficas de cronograma so usados pelo gerenciamento do projeto Discutir a noo de riscos e o processo de gerenciamento de risco

Tpicos abordados
Atividades de gerenciamento Planejamento do projeto Cronograma do projeto Gerenciamento de riscos

Gerenciamento do projeto de software

Preocupa-se com atividades envolvidas em garantir que o software ser entregue no tempo e no prazo determinados, e de acordo com os requisitos das organizaes desenvolvendo e adquirindo o software O gerenciamento do projeto necessrio, pois o desenvolvimento de software sempre assunto de restries de oramento e cronograma que so estabelecidos pela organizao desenvolvendo o software

Distines do gerenciamento de Software

O produto intangvel O produto unicamente flexvel A engenharia de software no reconhecida como uma disciplina da engenharia com o estado ntegro como a mecnica, a engenharia eltrica, etc. O processo de desenvolvimento de um software no padronizado Muitos projetos de software so projetos one-off

Atividades de gerenciamento
Escrita da proposta Planejamento e cronograma do projeto Custos do projeto Monitoramento do projeto e revises Seleo e avaliao de pessoal Relatrio escrito e apresentaes

Gerenciamento de semelhanas
Essas atividades no so peculiares ao gerenciamento de software Muitas tcnicas de gerenciamento de projeto de engenharia so igualmente aplicveis para o gerenciamento de projeto de software Sistemas de engenharia tecnicamente complexos tendem a sofrer dos mesmos problemas que um sistema de software.

Seleo de pessoal para o projeto

Pode no ser possvel apontar a pessoa ideal para trabalhar em um projeto
O oramento do projeto pode no permitir o uso de uma equipe com grandes pagamentos Equipe com a experincia apropriada pode no estar disponvel Uma organizao pode querer desenvolver as habilidades dos empregados em um projeto de software

Os gerentes tm que trabalhar dentro dessas limitaes especialmente quando (como corriqueiramente o caso) h uma falta de pessoas habilitadas em tecnologia da informao (TI) internacionalmente

Planejamento do projeto
Provavelmente a atividade de gerenciamento do projeto de maior consumo de tempo Atividade contnua do conceito inicial at a entrega do sistema. Os planos devem ser regularmente revisados medida que novas informaes estejam disponveis Vrios tipos diferentes de plano podem ser desenvolvidos para suportar o projeto principal de planejamento que se preocupa com cronograma e oramento

Tipos de planos de projeto

Plano Plano de Qualidade Plano de validao Plano de configurao do gerenciamento Descrio Descreve os procedimentos de qualidade e padres que sero utilizados no projeto. Descreve a abordagem, os recursos e o cronograma utilizados para a validao do sistema. Descreve os procedimentos de configurao do gerenciamento e estruturas a serem utilizados. Prev os requisitos de manuteno do sistema, os custos da manuteno e o esforo necessrio. Descreve como as habilidades e experincias dos membros do time do projeto sero desenvolvidos

Plano de manuteno Plano de desenvolvimento do pessoal

Planejamento do processo do projeto

Estabelecer as restries do projeto Fazer uma avaliao inicial dos parmetros do projeto Definir os marcos e as entregas enquanto o projeto no for completado ou cancelado faa: Desenhe o cronograma do projeto Inicie as atividades de acordo com o cronograma Espere (um pouco) Revise o progresso do projeto Revise estimativas dos parmetros do projeto Atualize o cronograma do projeto Renegocie as restries do projeto e as entregas se (problemas surgirem) ento Inicie a reviso tcnica e possvel reviso fim do se fim do enquanto

O plano de projeto
O plano de projeto deve:
Recursos disponveis para o projeto A estrutura analtica do projeto O cronograma de trabalho

Estrutura do plano de projeto

Introduo: objetivos e restries que afetam o gerenciamento de projeto (oramento, prazo, etc) Organizao do projeto: organizao da equipe e seus papis Anlise de risco Requisitos de recursos para hardware e software: o que necessrio, podendo ter estimativas Work Breakdown Estrutura analtica: identifica marcos e produtos a serem entregues Cronograma do projeto: dependncias, prazos e alocao de pessoal Monitorando e reportando mecanismos: relatrios

CRONOGRAMA

Organizao de atividades
As atividades em um projeto devem ser organizadas para produzir sadas tangveis para o gerenciamento para julgar o processo Milestones (marcos) so os pontos finais de uma atividade do processo Deliverables (Entregas) so resultados do projeto entregues ao clientes O processo cascata permite a definio direta de milestones de progresso

Milestones no processo Engenharia de Requisitos

Cronograma do projeto
Dividir o projeto em tarefas e estimar tempo, custo e recursos necessrios para completar cada tarefa Organizar as tarefas concomitantemente para um uso otimizado da fora de trabalho Minimizar as dependncias de tarefas pra evitar atrasos causados por uma tarefa esperando pela finalizao de outra Depende da intuio e experincia do gerente do projeto Sugesto: estime atividades de uma semana para facilidade de acompanhamento. Caso a atividade seja grande, mais de 10 semanas, divida-a em sub-atividades.

O processo de cronograma do projeto

Problemas no Cronograma
Estimar a dificuldade de problemas e, a partir de ento, o custo de desenvolver uma soluo difcil Produtividade no proporcional ao nmero de pessoas trabalhando em uma tarefa Adicionar pessoas tardiamente a um projeto faz com que ele se atrase mais devido aos atrasos na comunicao O inesperado sempre acontece. Sempre permita contingncia no planejamento

Atraso na entrega: Causas

Data de entrega irrealstica Mudanas de requisitos Subestimativa de esforo e/ou recursos Riscos previsveis e/ou imprevisvel que no considerados Dificuldades tcnicas Dificuldades Humanas Falta de comunicao entre a equipe de projeto Falha na gerencia para perceber o atraso e falta de ao

Atraso na entrega: Causas

Imprevistos podem acontecer
Funcionrio doente Funcionrio pede demisso Hardware pode apresentar defeito Hardware e software de suporte podem demorar a serem entregues Software novo e tecnicamente avanado pode demorar mais tempo que o previsto para ser desenvolvido Dependncia de fatores externos

Dvida
O que devemos fazer quando a gerncia exige que cumpramos um data de entrega impraticvel? Recomendaes nessa situao Use dados histricos de projetos anteriores Esforo e a durao Use um modelo incremental e entregue apenas a funcionalidade crtica no prazo e adie a funcionalidade restante Reuna com o cliente e explique por que a data impraticvel Frise que so baseadas em problemas anteriores

Cronogramao de Projetos
Objetivo do gerente de projeto Definir todas as tarefas do projeto Construir uma rede que mostre sua interdependncia Identificar as tarefas que so crticas nessa rede Acompanhar seu progresso para certificar que atrasos sejam reconhecidos Monitorar o progresso

Cronogramao de Projetos
uma atividade que distribui o esforo estimado pela durao planejada do projeto, partilhando esse esforo por tarefas especficas de ES. Cronograma
Macroscpico Detalhado

Uma data final foi estabelecida

Distribuir o esforo dentro do espao de tempo prescrito

Princpios Bsicos
Compartimentalizao Atividades e tarefas gerenciais Tanto o produto como processo so decomposto Interdependncia Tarefas seqncias Tarefas paralela Atribuio de tempo Cada tarefa deve ser atribuda uma unidade de trabalho (ex.: pessoas-dia esforo) Cada tarefa deve ter uma data de incio e fim

Princpios Bsicos
Validao de esforo Garantir que no mais do que o nmero alocado de pessoas seja cronogramado em um determinado momento Responsabilidade definidas Cada tarefa deve ser atribuda a um membro da equipe Resultados definidos Cada tarefa deve ter um resultado definido Produto de trabalho Marcos de referncia definidos Atividades ou artefatos prontos

Relacionamento entre Pessoal e Esforo

Projeto pequeno Uma pessoa pode fazer tudo Projeto grande isso no possvel! Mito do gerente Atraso no projeto Coloco mais pessoas na equipe Precisam aprender sobre o sistema Quem ir trein-los so os que estavam fazendo o trabalho Enquanto ensinam no pode fazer o trabalho e o projeto atrasa ainda mais

Distribuio de Esforo
Regra 40-20-40 40% anlise e projeto finais 20% codificao 40% Testes Deve ser usada apenas como diretriz Varia de acordo com as caractersticas de cada projeto

Cronograma do Projeto
Recursos (alm dos prazos de execuo): Esforo humano requerido Espao em disco de armazenamento Tempo de uso de processamento especializado Salas para reunies Computadores e programas utilizados Oramento de dirias para viagens Pessoas disponveis para discusses Sugesto: iniciar com uma estimativa de sem problemas e acrescentar: 30% para soluo de possveis problemas 20% para aspectos no previstos

Tipos de Projeto de Software

Desenvolvimento conceitual Desenvolvimento de novas aplicaes Aperfeioamento de aplicaes Manuteno de aplicaes Projetos de reengenharia

Fatores que influenciam o conjunto de tarefas escolhido

Tamanho do projeto e Urgncia Nmero de usurios em potencial Criticidade da misso Longevidade da aplicao Estabilidade dos requisitos Facilidade de comunicao cliente/desenvolvedor Maturidade da tecnologia aplicvel Restries de desempenho Caractersticas embutidas e no-embutidas Equipe de projeto Fatores de reengenharia

Cronogramao
Mtodos de cronogramao de software Tcnica de avaliao e reviso de programao ( PERT) Mtodo do caminho crtico (CPM) Usam Caminho crtico Tempo mais provveis Limites de tempo (janelas) Atividades Estimativa de esforo Uma decomposio da funo do produto Seleo de modelo de processo e conjunto de tarefas adequado Decomposio de tarefas

Grfico de Tempo

Diagrama de barra e rede de atividades

Notaes grficas usadas pra ilustrar o agendamento do projeto Mostrar a separao do projeto em tarefas. As tarefas no devem ser muito pequenas. Devem levar uma ou duas semanas. As redes de atividades mostram as dependncias de tarefas e o caminho crtico Diagramas de barra mostram o cronograma confrontado com o tempo do calendrio

Durao das tarefas e dependncias

Rede de atividades

Linha de tempo da atividade

Distribuio de pessoal

Acompanhamento do cronograma
Roteiro para o gerente Tarefas e marcos de referncia Conduzir reunies peridicas Relatos de problemas e progresso Avaliar o resultado de todas as revises Determinar se os marcos foram entregues na data prevista Comparar a data real com a data de incio planejada Anlise do valor agregado Tarefas planejadas/ Tarefas cumpridas Quociente ideal igual a 1

Pesquisa
Trabalho em grupo - 8 grupos Estudar a ferramenta selecionada Caractersticas, Funcionalidades, Pontos fortes e pontos fracos O que ? Para que serve (Qual o propstito)? Onde utilizado (Contexto de uso)? Use o 5W2H. Elaborar um tutorial de instalao e um tutorial de uso DotProject GanttProject TeamWork Hipergate MS PROJECT Entregar no e-mail Assunto: FES_CAP5 Arquivo: Nome_FES_CAP5

GERENCIAMENTO DE RISCOS

Fontes de Riscos
Ferramentas inadequadas Melhores profissionais deixam projeto Requisitos errados Projeto errado Equipamento esperado no chega Documentos ambguos Cronograma estimado inatingvel Custo estimado est incorreto

Principais reas de Riscos

Pessoal Cronograma e Custo Funcionalidade do Sistema Falta de entendimento da aplicao Anlise de requisitos inadequada Estabilidade dos Requisitos Cliente tenta alterar requisitos o tempo todo Qualidade de Componentes Externos DIFICULDADE EM ANTECIPAR TUDO!!!

Riscos e medos
Segundo Beck, alguns riscos so:
Adiamento da data prevista Projeto cancelado: aps vrios adiamentos sem ao menos entrar em produo Taxa de defeito: to alta que o projeto no usado Negcio mal entendido: Ocorre quando o software no resolve o problema do negcio Mudana no negcio: O software entregue, mas os problemas foram substitudos. Falsa caracterstica: O software possui muitas caractersticas interessantes de proramao, mas no so rentveis para o cliente Insatisfao da equipe: normalmente quando os bons programadores se desinteressam pelo projeto.

Riscos e medos
Segundo Beck, alguns medos do cliente so:
No receber o que foi solicitado Solicitar uma coisa errada Pagar muito por to pouco No ver um plano, de desenvolvimento de projeto, confivel Ficar preso s decises iniciais do projeto e no poder reagir s mudanas nos negcios No saber o andamento do desenvolvimento do software No saber da verdade (sobre as dificuldades de desenvolvimento do projeto)

Riscos e medos
Segundo Beck, alguns medos do desenvolvedor so:
Ser mandado a fazer mais do que ele sabe Ficar desatualizado tecnicamente Ser cobrado por responsabilidades sem ter recebido a autoridade necessria Receber solicitaes superficiais sobre o que precisa ser feito Ter de solucionar problemas difceis sem receber ajuda Ter pouco tempo para conseguir os objetivos do desenvolvimento No receber

Gerenciamento de riscos
Gerenciamento de riscos preocupa-se em identificar riscos e desenhar planos para minimizar seus efeitos em um projeto. Um risco a probabilidade de que alguma circunstncia adversa ocorra. Riscos do projeto afetam o cronograma ou recursos Riscos do produto afetam a qualidade ou desempenho do software sendo desenvolvido Riscos do negcio afetam a organizao que desenvolve ou compra o software Risco envolve mudanas, escolha e incertezas Assim, o risco, a morte e impostos so as poucas certezas da vida

Que riscos podem causar o fracasso de um projeto de software?

Modificaes
Nos requisitos do cliente, nas tecnologias, nas leis, etc

Que mtodo e ferramentas usar? Quantas pessoas devem estar envolvidas? Quanta nfase na qualidade suficiente? Eliminar riscos um risco, devemos minimiz-los

Estratgias de Riscos Proativas X Reativas

Equipes de softwares Estratgias reativas a riscos No se faz nada...at que algo d errado. Equipe corre para a ao Modo de combate ao fogo Estratgias mais inteligente Proativa

Estratgia Proativa
Comea muito antes do trabalho tcnico iniciar Riscos potencias so identificados, suas probabilidades e impactos so avaliados
Classificados pela importncia

Estabelece-se um plano para administrar riscos

Plano de contingncia
Resposta de modo controlado e efetivo

Riscos de Software

Tipos de Riscos de Software

Projeto Produto ou Tcnicos Negcio

Risco de Projeto
Se eles tornam-se reais provavelmente o cronograma se atrase e o custo aumente Complexidade, o tamanho e o grau de incerteza Identifica riscos de: Pessoal, oramento, cronograma, recursos e de requisitos

Riscos de Produto ou Tcnicos

Ameaam a qualidade e a pontualidade do software a ser produzido Caso ele se torne realidade pode tornar a implementao difcil ou impossvel Identificam problemas potenciais do projeto, de implementao, de interface, de verificao e de manuteno Ambiguidade nas especificaes, incerteza tcnica, obsolescncia tcnica, e tecnologia de ponta so fatores de riscos

Riscos de Negcios
Ameaa a viabilidade do software a ser construdo Os principais 5 riscos de negcio: Construir um sistema ou produto excelente que ningum quer (risco de mercado) Construir um produto que no se enquadra mais na estratgia geral da empresa (risco estratgico) Construir um produto que a equipe de vendas no sabe como vender Perda do apoio da gerencia superior por modificao da equipe (risco gerencial) Perda do comprometimento oramentrio ou de pessoal (riscos de oramentos)

O processo de gerenciamento de risco

Identificao do risco
Identificar os riscos do projeto, do produto e do negcio

Anlise do risco
Avaliar a probabilidade e conseqncias desses riscos

Planejamento do risco
Preparar planos para evitar ou minimizar os efeitos do risco

Monitoramento do risco
Monitorar os riscos durante todo o projeto

O processo de gerenciamento de risco

Identificao de risco
Riscos tecnolgicos Riscos de pessoal Riscos organizacionais Riscos de ferramentas Riscos de requisitos Riscos de estimativa

Riscos e tipos de risco

Identificao de riscos - Checklist

Tamanho do produto Impacto no negcio Caractersticas do cliente Definio do processo Ambiente de desenvolvimento Tecnologia para a construo Tamanho e experincia da equipe

Exemplo de Checklist
Os riscos esto plenamente entendidos pela equipe de ES e por seus clientes? Os clientes envolveram totalmente na definio dos requisitos? Os usurios finais tem expectativas realsticas? O escopo do projeto estvel? A equipe suficiente para atender o projeto?

Anlise de riscos
Avaliao de probabilidade e seriedade de cada risco Probabilidade pode ser muito baixa, baixa, moderada, alta ou muito alta Os efeitos do risco podem ser catastrfico, srio, tolervel ou insignificante

Anlise de risco (Exemplo 1)

OBS.: Pode usar Chances ou Probabilidade de acontecer em % Pode usar Efeitos ou Probabilidade do impacto em % (levar em conta, natureza, escopo e poca)

Anlise de Risco (Exemplo 2)

Planejamento do risco
Considerar cada risco e desenvolver uma estratgia para gerenciar tal risco Estratgias para evitar o risco
A probabilidade de aumento do risco ser reduzida

Estratgias de minimizao
O impacto do risco no projeto ou produto ser reduzido

Planos de contingncia
Se o risco surgir, planos de contingncia so planos para lidar com tal risco

Estratgias de Gerenciamento de riscos

Monitoramento do risco
Cada averiguao identificou riscos regularmente para decidir se est ou no se tornando menos ou mais provvel Tambm averigua se os efeitos do risco mudaram Cada risco-chave deve ser discutido nos encontros de progresso de gerenciamento

Planilha final para Anlise de Risco

Identificao do risco (nmero) Risco Descrio Tipo de Risco (Projeto, Produto, Negcios) Fator de risco (Pessoal, Organizacional, Tecnologia, Ferramentas, Requisitos, Estimativa) Probabilidade de acontecer (Chances) Impacto (Efeitos) Consequncias e Estratgias de eliminao ou minimizao (RMMM Risk Mitigation, Monitoring, Management) Valor (R$ ou U$S)

Pontos-chave
Um bom gerenciamento do projeto essencial para o sucesso do projeto A natureza intangvel do software causa problemas para o gerenciamento Gerentes tm diversos papis, mas suas atividades mais significativas so o planejamento, estimativa e cronograma Planejamento e estimativa so processos interativos que continuam durante todo o curso de um projeto

Pontos-chave
Um milestone um estado previsvel onde algum relatrio formal de progresso apresentado ao gerenciamento. Riscos podem ser de projeto, do produto ou do negcio Gerenciamento de riscos preocupa-se em identificar riscos que possam afetar o projeto e planejamento para certificar que tais riscos no se transformem em ameaas maiores