Impactos Comerciales, Operativos y Financieros

Fecha: 21 de abril 2010

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Indice
Acerca de Yobel SCM El concepto de valor y servicio Gerencia de valor: VBM Resultados de la implementacin Conclusiones

Cul es el rol de Yobel?

Lograr el xito del cliente

Cmo?

Optimizando su cadena de abastecimiento

A travs de

Tiempo

Lugar

Calidad

Costo

Apoyados en

Tecnologa

Equipo humano

Infraestructura

Servicios dentro de la cadena 1

1
SCM

Planear

Abastecer

Fabricar

Entregar

Clientes

Planeacin

Gestin

Log. entrada

Marketing

Ejecucin

Desarrollo

Log. interna

Ventas, propias y terceros

Auditoria

Manufactura

Log. salida

Consultora Insourcing Outsourcing

Envasado

Log. inversa

Trasformaciones

Valores agregados

Yobel SCM en nmeros:

Empleados: Ms de 4,800.

Operaciones: En 12 pases de Latinoamrica y USA. Almacenes: Manejamos ms de 100,000 m2.

Manufactura: Ms de 15 millones de unidades al mes. Inventario: Entregas: Pedidos: Transporte: Packs prom: Manejamos ms de 60,000 referencias. A ms de 300,000 destinos. Producimos ms de 15,000 pedidos diarios. Administramos ms de 700 vehculos. Ms de 6 millones de unidades mensuales.

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Acerca de Yobel SCM El concepto de valor y servicio Gerencia de valor: VBM Resultados de la implementacin Conclusiones

Dnde y cmo competimos? 1

La sabidura es la capacidad para ver las consecuencias a largo plazo de las acciones actuales y la capacidad para controlar lo que es controlable sin inquietarse por aquello que no lo es. Por tanto la esencia de la sabidura implica inters por el futuro. No es el tipo de inters por el futuro caracterstico del adivino: l solamente trata de predecirlo. El hombre sabio trata de controlarlo.
Ackoff. A Concept of Corporate Planning

El campo de batalla est en la cadena de suministro, quin domine el campo ser el vencedor. Las nuevas armas son velocidad, tecnologa e informacin y la estrategia es sincronizar cadenas de suministro.
Ed Frazelle GeorgiaTech Autor de Supply Chain Strategy

Supply Chain....

MERCADO FINANCIERO MERCADO FINANCIERO

MARCAS

REGULACIONES GUBERNAMENTALES

EMPRESA EMPRESA
DISTRIBUIDORES DISTRIBUIDORES & OPERADORES & OPERADORES

OPTIMIZACION ECONOMICA

ASEGURAR EL FLUJO

MERCADO LABORAL MERCADO LABORAL

Oferta/Demanda

CONSUMIDORES CONSUMIDORES

PROVEEDORES PROVEEDORES

DEMANDA GENERADA

Objetivos del SCM

Asegurar la cadena de abastecimiento en un balance ptimo entre:

sto Co

El costo total (menor costo de operacin) de la oferta de bienes.

d da la habilidad y servicio necesario para ser ili competitivo. Ag tud La capacidad de responder a las oportunidades del negocio ms rpido que cti a x
la competencia (ejm: lanzando nuevos productos o promociones).

W W W

Administrar

Planear

Disear

Colaborar Visibilidad

Operar

Maximizar

Prov/Transporte

Manufactura

Almacenes

Distribucin

Orden/Cliente

Valor agregado en nuestro negocio

Foco de actividad Operaciones e infraestructura Coordinacin Integracin subcontratistas Gestin logstica y planificacin

Coordinador Logstico Proveedor Logstico Integral

(Mediano Plazo)

es nd es ra l n s g i ona lo ac rge Operador Logstico a de rn a ym i te c (Corto plazo) in do en ga tivo n d o re s Te rad gr e a r a oper e lo op Transportadoras Va

Ejecucin

Elementos de valor para el cliente

Satisfaccin al Cliente A la medida Procesos Integrados Minima Variacin Eliminacin de desperdicios Mejoramiento Continuo

Soporte al Cliente Servicio de producto Soporte de producto Flexibilidad a cambios del mercado Personalizacin.

Calidad Valor = Costo

Diseo y ingenieria Aseguramiento de Calidad Distribucin Administracion Inventarios Materiales

Servicio

X Lead Time
Tiempo al mercado - Del Concepto al despacho - De la orden puesta al despacho Lead Time Total - Diseo, Conversin, Ing, Despacho Inventario

Slo 2-5% del tiempo total, agrega valor

50-70% del CV son costos de supply chain.

Flujo de la Supply Chain

Proveedor Fabricante

Distribuidor

Tienda

Consumidor

4 procesos: Planear Abastecer Fabricar Entregar

Mediciones:
Optimizar el planeamiento y la sincronizacin en la cadena de abastecimiento puede: Incrementar las ventas hasta un 70%, Reducir costos hasta un 50% y Mejorar el manejo de activos hasta un 30%. Gartner Consulting Group

Alta disponibilidad. Producto fresco. Bajos costos. Sin prdida o daos. Entregas rpidas. Visibilidad completa.

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Acerca de Yobel SCM El concepto de valor y servicio Gerencia de valor: VBM Resultados de la implementacin Conclusiones

Value Based Management (VBM)

Herramienta muy completa, Considera el capital usado para generar los ingresos y las utilidades. Se puede medir los resultados como se necesiten (Por: UN, procesos, Cliente, Marcas, etc.)

Fuente: MR Consulting

El nico indicador real de competitividad de la empresa es su capacidad para generar valor consistentemente en el tiempo. Valor econmico aadido (EVA) Valor para el cliente

Mejorar el Valor del Accionista

Levantar el Valor del Accionista

Levantar el Retorno del Capital

Incrementar Utilidad Neta

Reduccin de Capital

Incrementar Ingresos Innovacin Relacin con el cliente Integrando la cadena de abastecimiento

Optimizando Costos Compras Produccin Logstica

Capital de Trabajo Inventario Ctas x Cobrar Ctas x Pagar

Activos Fijos Redes Instalaciones Bienes Inmuebles

Fuente: MR Consulting

EVA

Utilidad Operativa Neta despus de Impuestos

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%WACC * CCI

CCI: Costo de Capital invertido %WACC: Weighted Average Cost of Capital Total de activos corrientes - pasivos corrientes (sin pasivos financ.) + total bienes de uso +/- Ajustes = CCI (Costo de capital invertido) Capital de trabajo

%WACC = Tasa calculada que incluye Costo de la deuda, riesgo del mercado, oportunidades de la empresa, retorno esperado por los accionistas, etc.

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Acerca de Yobel SCM El concepto de valor y servicio Gerencia de valor: VBM Resultados de la implementacin en Yobel SCM Conclusiones

La rentabilidad de la empresa mejora mes a mes

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Total Empresa EVA en Miles de US$

1,560 973 739 75% 380 100 197

El crecimiento promedio mensual del EVA en los primeros 6 meses de medicin fue de 75%

Oct 05

Nov 05

Dic 05

Ene 06

Feb 06

Mar 06

La meta planeada fue superada

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Total empresa 2006 2009 EVA en miles de US$

4100

A nivel agregado, los resultados reales superaron en ms de 3 veces las metas planteadas.

1500

En 4 aos el valor econmico ha crecido ms de 13 veces

900 400

2006

2007

2008

2009

Ventajas y Desventajas:
Ventajas: La empresa se puede enfocar en lo fundamental: el EVA Frmula fcil y se puede usar en cualquier rea del negocio. Rpido acceso a informacin Reduccin de costos operativos que mas impactan.

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Desventajas: La implementacin nos demor 1 ao. Si no hay buena comunicacin la gente no entiende el concepto. Puede ser una herramienta burocrtica. Prdida de flexibilidad de la empresa a decisiones intuitivas.

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Acerca de Yobel SCM El concepto de valor y servicio Gerencia de valor: VBM Resultados de la implementacin en Yobel SCM Conclusiones

Conclusiones
Cliente: La satisfaccin a clientes se puede resumir en: Puntualidad Capacidad de respuesta Variedad La satisfaccin del cliente y la generacin de valor son la nica garanta de crecimiento. Supply Chain Management: Hoy en da quienes compiten no son las marcas, sino las cadenas de abastecimiento. El SCM es responsable entre el 50 y 70% del costo de venta. Se deben de encontrar los ratios del SCM que ms impacten el EVA. Value Based Management: El EVA debe ser el punto central en la direccin de la empresa. Interiorizar el concepto a lo largo de toda la corporacin.

Conclusiones

Integracin en la Cadena: Identificar oportunidades donde en conjunto con clientes y proveedores se incrementen las ventas, eliminen actividades duplicadas y reduzcan inventarios. Entender mejor como nuestras acciones afectan los costos de los proveedores o de los clientes. Cambiemos el enfoque de negociar precios ms bajos o reducciones de costos, para encontrar como agregar valor al usuario final y para toda la cadena de abastecimiento.

Recuerde
En un mundo cambiante y en donde la integracin de los mercados se hace cada da ms presente, es necesario estar actualizado en materia de gerencia para enfrentar con mayor seguridad la gestin de toma de decisiones a nivel organizacional..

Impactos Comerciales, Operativos y Financieros

Fecha: 21 de abril 2010