ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности,

направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в
рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования
материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического
механизма менеджмента.
Термин "менеджмент" по своей сути является аналогом термина "управление", это его синоним,
однако не в полной мере. Термин "управление" намного шире, поскольку применяется к разным
видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем); к разным сферам
деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление
государством); к органам управления (подразделениям в государственных и общественных
организациях, а также на предприятиях и в объединениях).
Менеджмент как организация управления фирмой, осуществляющей любые виды
предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли
(предпринимательского дохода). Содержание менеджмента, таким образом, состоит в
достижении фирмой определенных результатов в предпринимательской деятельности.
В задачи менеджмента входит:
1. Обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников,
обладающих высокой квалификацией;
2. Стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий
труда и установления более высокой заработной платы;
3. Постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы
всех подразделений фирмы;
4. Постоянный поиск и освоение новых рынков.
5. К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также
6. Определение конкретных целей развития фирмы;
7. Выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;
8. Разработка стратегии развития фирмы – хозяйственных задач и путей их решения;
9. Выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные
временные периоды;
10. Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
11. Установление контроля за выполнением поставленных задач.
Выполнение задач менеджмента по регулированию, организации, координации и контролю за
производственным процессом и достижение намеченных целей получают оценку на рынке.
Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства,
требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых,
трудовых и др.
Эффективно функционирующий менеджмент призван обеспечить единство всех форм и стадий
процесса управления в качестве целостной системы экономического, организационно-
технического и социально-психологического управления. Отсюда следует, что главный принцип
менеджмента — это эффективная деятельность предприятия на рынке. Управление путем
постановки и реализации целей осуществляется в своей основе с учетом оценки потенциальных
возможностей организации, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, а также условий
конкурентной борьбы.
Управленческая деятельность очень специфична по своему предмету. Она предполагает
воздействие на других людей в целях организации их совместной деятельности. Поэтому ее
предметом выступают специфические социальные объекты, каковыми являются сотрудники
организации. 
 КАДРОВАЯ СЛУЖБА ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
Отдел кадров имеется не на каждом предприятии общественного питания.
На небольших предприятиях в нем нет необходимости, достаточно специалиста (менеджера)
по работе с персоналом. 
Персонал предприятия общественного питания – это все работники, учитываемые в
списочном составе предприятия общественного питания. Важно, чтобы кадровая служба приносила
пользу в отборе и найме рабочей силы для предприятия. Эффективность работы кадровых служб
зависит от взаимодействия с другими менеджерами всех уровней управления предприятием.
Качество таких взаимоотношений определяется тем, насколько четко установлены объемы прав и
обязанностей менеджеров по кадрам. Управление персоналом на предприятиях общественного
питания включает в себя планирование, поиск персонала и прием на работу, развитие и обеспечение
персонала, управление им – от оформления на работу до окончания отношений, вытекающих из
трудового договора. Отдел кадров оказывает содействие руководящим работникам предприятия
при решении этих задач.
Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением предприятия
общественного питания так как ее сотрудники косвенно участвуют в создании услуг. Как правило,
работники отдела кадров выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей
при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность,
направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.
По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться
принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует
совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны в недалеком прошлом для
ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и
хранения трудовых книжек. Поэтому появилась новая профессия «персонал-менеджер, то есть
управляющий персоналом.
Управляющий персоналом на предприятии общественного питания – это
профессиональный менеджер, главная цель которого – повышение производственной, творческой
отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров предприятия
общественного питания.
Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по
разработке и реализации стратегии трудовых отношений на предприятии. Это значит, что они
должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных
работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и
совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто
административная структура, существующая независимо от других управленческих звеньев. Теперь
надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность
кадровой службы интегрировано с другими структурами. Результатом этого должны стать большая
вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового
потенциала, благоприятный психологический климат. Функция управления персоналом изменяется:
от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных
решениях.
Основными задачами кадровых служб являются:
- формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ
текучести и т.п.);
- развитие персонала (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка,
организация и продвижения по службе);
- совершенствование организации труда и его стимулирование.
При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение
приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса,
дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации
принципов и правил работы с персоналом. В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о
координации всех структур предприятия, проведении единой кадровой политики, подборе
менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы.
 Планирование персонала – это одна из задач кадровой службы. Суть планирования
персонала состоит в том, чтобы предприятие общественного питания в нужное время имело в
распоряжении необходимую рабочую силу соответствующего потребностям качества и количества.
Планирование персонала не может происходить изолировано от других видов деятельности
предприятия, а должно ориентироваться на его потребности в целом и отдельных подразделений в
частности.
Постоянное развитие предприятий общественного питания, сочетаемое с неизбежными
структурными изменениями, обострение конкуренции, введение новых технологий, влекут за собой
снижение доли неквалифицированного труда. На уровне работы с коллективом эти изменения
проявляются в усилении значения одних служб, ослаблении других, высвобождаются работающие
и т.д.
Планирование состава персонала напрямую связано с происходящими на предприятии
структурными изменениями. При этом в первую очередь необходимо определить потребности в
персонале, на которую влияют внешние изменения, приводящие к:
- закрытию или ликвидации целых подразделений предприятия, например, не
оправдывающая финансовых вложений летняя площадка;
- изменению характеру деятельности неэффективных подразделений (например, вместо
кондитерского цеха, производящего выпечку на вынос, запускается производство мясных
полуфабрикатов, как менее трудоемких и более рентабельных);
- изменению числа постоянных корпоративных клиентов (и как следствие, например,
уменьшение числа выездных банкетов);
- уменьшению доли привлечения рекрутинговых фирм для найма постоянных или
временных работников.
Система планирования персонала на предприятиях общественного питания должна
обеспечивать решение следующих вопросов:
- сколько работников необходимо предприятию;
- какова должна быть их квалификация;
- когда и где они будут необходимы;
- каким образом, привлекая требующийся персонал, сохранить лишний;
- как должно обеспечиваться профильное развитие сотрудников;
- какие затраты требуются для решения этих задач.
Планирование персонала должно базироваться на анализе информации, характеризуемой с
одной стороны, сложившееся кадровое обеспечение на предприятии (численность постоянных,
основных и вспомогательных работников, текучесть кадров, количество больничных листов за
отчетный период и т.п.), а с другой, - предстоящие структурные и функциональные изменения.
Полезную информацию менеджер по персоналу получает от высшего руководства и руководителей
подразделений, в которых предполагаются соответствующие изменения.
В систему планирования персонала входит:
- планирование потребности в персонале;
- планирование привлечения дополнительных работников;
- планирование адаптации и высвобождение персонала;
- планирование занятости персонала;
- текущее планирование;
- обучение и повышение квалификации сотрудников;
- планирование деловой карьеры сотрудников, формирование резерва;
- планирование материальных затрат.
Планирование потребности в персонале – первая ступень в кадровом планировании. Оно
начинается с анализа количества рабочих мест, предварительного расчета численности и
квалификационного состава персонала и заканчивается составлением штатного расписания.
В процессе открытия нового предприятия общественного питания или его капитальной
реорганизации это направление кадрового планирования является приоритетным.
 ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ.
Под функцией управления понимают обособленный вид управленческого труда, что
возникает на основе ее деления внутри процесса управления. Функция управления - это любое
действие, что осуществляется в системе управления и направленная на смену состояния объекта
управления в соответствии с поставленной целью.
Основными общими функциями управления предприятием являются планирование,
организация, координирование, регулирование, мотивирование и контроль.
Планирование — определение цели развития субъекта ведения хозяйства и средств ее
достижения, предвидение плана действий трудового коллектива на определенный период.
В управленческой деятельности планирования служит основой для принятия управленческих
решений.
Прогнозирование в управленческом цикле предшествует планированию, потому его можно
рассматривать как подфункцию. Задание прогнозирования заключается в научном предвидении
развития производства и поиска решений, которые обеспечат его развитие в оптимальном режиме.
Организация — это деятельность, что направлена на создание и развитие объекта
управления, включает регламентацию отдельных элементов процесса управления и в зависимости
от объекта разделяется на организацию производства, организацию труда и организацию
управления.
Заданием координирования является обеспечение необходимой согласованности действий
работников предприятия, то есть координация их действий в соответствии с планом.
Функция регуляции заключается в сохранении режима функционирования объекта
управления, обеспечении нормального прохождения производственных процессов на предприятии.
Мотивирование — процесс стимулирования трудового коллектива или отдельного
работника к деятельности, что обеспечивает достижение наилучших ее результатов.
Контроль — процесс проверки выполнения принятых решений и оценки достигнутых за
определенный период результатов, сравнения достигнутого с ожидаемым и текущая коррекция
деятельности, что в совокупности обеспечивает выполнение заданий на надлежащем уровне.
К процессам контроля принадлежат:
 определение результатов деятельности на основе сопоставления результатов
осуществления решений с запланированными;
 сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов;
 анализ вероятных отклонений от запланированных показателей;
 проверка предположений;
 проверка методической и смысловой согласованности планового процесса.
Таким образом, управление — это совокупность взаимоувязанных процессов планирования,
организации, координации, регуляции, мотивации и контроля, которые обеспечивают практическую
реализацию целей предприятия.
Функции управления персоналом
Управление персоналом является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и
ее главная задача составит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном
использовании персонала.
Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных
целенаправленных действий и предполагает:
1) определение целей и основных направлений работы с персоналом;
2) определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;
3) организацию работы по выполнению принятых решений;
4) координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;
5) постоянное совершенствование системы работы с персоналом
Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность
взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц. Подразделения выполняют
различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом. Роль и место
службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом
каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом
ее непосредственного руководителя.
 В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и
места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от
степени развития и особенностей организации.
Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в
области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках
службы управления персоналом.
Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не
участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают
руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением,
обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным
является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по
персоналу на основе их совместной ответственности.
В настоящее время управление персоналом выполняет ряд функций, которые раньше
принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое
сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный
инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Внимание служб управления
персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов
на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального
развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по
перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими
линейными руководителями организации [4].
В современной системе органов управления особую роль играют звенья в организациях,
осуществляющие функции службы управлений персоналом. Они выполняют такие функции, как:
1) прогнозирование потребности в кадрах работающих;
2) планирование количества и качественной структуры кадров в подразделениях
предприятия;
3) поиск квалифицированных кадров;
4) проведение конкурсов на вакантные места;
5) аттестация поступающих на работу;
6) организация процесса адаптации новых сотрудников;
7) организация обучения персонала;
8) выработка рекомендаций для повышения квалификации;
9) организация переподготовки персонала;
10) организация подготовки руководящих кадров и ряд других.
Отделы человеческих ресурсов современных организаций занимаются широким комплексом
вопросов и играют ключевую роль в развитии организации. Отдел человеческих ресурсов является
функциональным подразделением организации, занимающейся вопросами управления персоналом
[5].
Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной
деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента,
который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы.
Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных
моделей организации как системы - не только функционирующей, но и развивающейся, - на основе
которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управление человеческими
ресурсами. Управление человеческими ресурсами относится к персоналу как к важному ресурсу
организации и подразумевает стратегический подход
 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.
Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в
такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации. Под
структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во
взаимосвязанной единой системе.
Принципы формирования организационных структур:
1. Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе
с ним).
2. Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры,
правила, должностные инструкции).
3. Структура должна отражать особенности внешней среды.
4. Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.
Виды структур управления фирмой:
Линейная.
Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного
подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий
единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции
управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по
одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут
ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении
руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с
управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель
нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода
иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия,
суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их
непосредственного начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом

степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и
менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими
возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
Преимущества Недостатки

Четкое разграничение ответственности и Высокие профессиональные требования к

компетенции руководителю;

Простой контроль; Сложные коммуникации между исполнителями;

Быстрые и экономичные формы принятия решения; Низкий уровень специализации руководителей;

Простые иерархические коммуникации; Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

Персонифицированная ответственность. Большая нагрузка руководителя.

Функциональная.
Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными
направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Для большинства средних и
крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является
функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например,
производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений -
производственный, управленческий, социальный.
Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из
рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с
учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.
В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или
оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования
основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы;
экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в
зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной
структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и
т.п.
К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные
(библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного
обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные
(комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и
управления).
Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы -
оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.
Области применения функциональной структуры управления:
 Однопродуктовые предприятия;
 Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
 Крупные специализированные предприятия;
 Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;
 Узкоспециализированные предприятия.
Специфические задачи менеджмента при функциональной структуре управления:
 Сложность коммуникаций;
 Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;
 Выравнивание загрузки подразделений;
 Обеспечение координации функциональных подразделений;
 Разработка специальных мотивационных механизмов;
 Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;
 Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества Недостатки

Профессиональная специализация руководителей Отсутствие единого технического руководства по

подразделений; продуктам, проектам;
 Снижение риска ошибочных явлений; Снижение персональной ответственности за
конечный результат;

Высокий профессиональный авторитет специалистов Сложность контроля за ходом процесса в целом и

по отдельным проектам;

Высокие возможности координации; Размытость ответственности и границ

компетенции.

Простота формирования и реализации единой

инновационной политики.
Линейно – функциональная.
Линейно – функциональная (Многолинейная организационная) структура управления характеризуется, тем что
функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на
выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея данной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам
возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на
выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля
объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга,
плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится,
начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют
вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Как видно на схеме, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции
управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за
определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает
результативность деятельности организации.

Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества Недостатки

Высокий профессиональный уровень подготовки решений; Сложность подготовки и согласования

решений;

Быстрая коммуникация; Отсутствие единого руководства;

Разгрузка высшего руководства; Дублирование распоряжений и коммуникаций;

Профессиональная специализация руководителя; Сложность отсутствия контроля;

Уменьшение потребности в специалистах широкого Относительно застывшая организационная

профиля форма, с трудом реагирующая на изменения.
Линейно-штабная структура.
При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный
руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных
вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий
из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного
руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих
полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-штабная
структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях,
которые помогают им выполнять задачи организации
Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
Преимущества Недостатки

Снижение загрузки линейных руководителей; Увеличение штатов за счет штабных структур;

Повышение качества подготовки решений за счет Опасность конфликтов линейных и

привлечения специалистов; функциональных структур;

Улучшение горизонтальной координации; Сложность вертикальных коммуникаций;

Баланс функционального и линейного руководства. Нечеткость процедур принятия решений.

Проектная структура управления

В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как
правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида
продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь.
Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.
Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это
позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации,
используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что
увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям,
несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.
Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы),
работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В
состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель
проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за
планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за
материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя
разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить
приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается,
а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При
контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
Таким образом, областью применения проектных структур являются:
 При создании нового предприятия;
 При создании нового инновационного продукта;
 Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;
 Проведение масштабных НИОКР;
 Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.
Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:
 Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
 Специфические требования к подбору руководителей проекта;
 Обеспечение единой инновационной политики;
 Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;
  Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную
кооперацию.

Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества Недостатки

Высокая гибкость и адаптивность систем; Сложные механизмы координации;

Снижение риска ошибочных решений; Возможные конфликты из-за двойного

подчинения;

Профессиональная специализация руководителей Размытость ответственности по отдельному

функциональных подразделений; проекту;

Возможность учета специфических условий региона; Сложность контроля работ по проекту в целом;

Разграничение сфер ответственности; Необходимость дифференцирования контроля

по функциям и проектам.

Кадровая автономия функциональных подразделений; Целевое руководство проектом на основе

единоначалия.
Матричная структура.
Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-
целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на
выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели,
предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании
отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий,
благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут
ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций
управления.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности
организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по
горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Создание матричной организационной
структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость
освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого
реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Применяются матричные структуры в следующих областях:
 Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
 Холдинговые предприятия.
Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и
активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы
руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности
производства.
Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:
 Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
 Выделение состава функциональных служб и подразделений;
 Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
 Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную
кооперацию;
 Обеспечение централизованного управления по объектам.
Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют
существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные
отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы,
оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.
Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут
ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом
руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В
результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за
качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей
специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые
подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно
быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или
иную работу.
Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
Преимущества Недостатки

Четкое разграничение по продуктам (проектам); Высокие требования к линейным и функциональным

руководителям;

Высокая гибкость и адаптивность основных Высокие требования к коммуникации;

подразделений;

Хозяйственная и административная Трудности и длительное согласование при принятии

самостоятельность подразделений; концептуального решения;

Высокая профессиональная квалификация Ослабление персональной ответственности и мотивации;

функциональных руководителей;

Благоприятные условия коллективного стиля Необходимость и опасность компромиссных решений;

руководства;

Простота разработки и реализации единой политики. Возможность конфликта между линейными и

функциональными руководителями ввиду двойной
подчиненности первых.
Требования к построению структур управления:
1. Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента,
пока наступит изменение (будет «поздно»)).
2. Надёжность.
3. Оптимальность.
4. Экономичность.
Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления
фирмой. Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.
Технология формирования структуры:
1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям
деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны
выполняться линейными, а какие функциональными структурами.
2. Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если
необходимо, то производить дальнейшее деление).
3. Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить
их выполнение конкретным лицам.
 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ.
Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных
работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования
организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом:
административные, экономические и социально-психологические.1
Административные методы базируются на власти, дисциплине, взысканиях и известны в
истории, как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании
экономических законов и по способам воздействия известны, как методы пряника. Социально-
психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и
известны, как методы убеждения.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная
необходимость дисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудится в определенной
организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия:
любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для
административных методов характерно их соответствие правовым нормам, а также актам и
распоряжениям вышестоящих органов управления.
Управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит
косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно
определить силу их воздействия на конечный эффект.
Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия,
дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного
воздействия.
Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и
управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и
организационно-методическое инструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник
управления, и предоставлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими
задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их
руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения,
организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать
результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и
материальном стимулировании его работников.
Организационное нормирование в организациях предусматривает большее количество
нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты
организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.);
эксплатуционно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта);
трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер
собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и
взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные
нормативы (нормы расходов материалов); организационно-управленческие нормативы (правила
внутреннего распорядка). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.
Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно
возрастают.
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных
инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического
инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств
управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.
К актам организационно-методического инструктирования относят:
- должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности
управленческого персонала;
- методические указания, описывающие выполнение комплекса работ;
- методические инструкции, которые определяют порядок методы и формы работы для
решения отдельных задач;
 -1 рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит
управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов
оперативного управления.
Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-
методического инструктирования являются нормативным. Они издаются руководителем
организации, а в случаях предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по
согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для
подразделений, служб, должностных лиц, и работников, которым они адресованы.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания,
которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить
соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных
актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются
линейным руководителем предприятия.
Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы,
подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ – это
письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить
определенное задание. Распоряжение – это устное или письменное требование к подчиненным
решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания.
Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки
исполнения, которые должны быть четко организованны.
С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за
выполнение приказов, распоряжений и указаний.
Экономические методы управления – это элементы экономического механизма, с
помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.
Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-
экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы
управления.
С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После
утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их
выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному
ряду показателей.
Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой
организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной
экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной
экономике.
Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерий эффективности
и конечные результаты производства и виде совокупности показателей, установленных в плане
экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации
трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма
управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.). Специфика
этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов
личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих
воздействий на персонал, базирующийся на использовании закономерностей социологии и
психологии1. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности.
По масштабу и способам воздействия этот метод можно разделить на две основные группы:
социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе
трудовой деятельности; психологические методы, которые направлены наличность конкретного
человека.
Такое разделение достаточно условно. Так как в современном общественном производстве
человек всегда действует не изолированно, а в группе разных по психологии людей.
Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности
высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических
методов управления персоналом.
 Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют
установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их
поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить
эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев,
разработку социальных нормативов и плановых показателей, достижение конечных социальных
результатов.
Социологические методы управления персоналом составляют научный инструментарий в
работе с персоналом. Они представляют необходимые данные для подбора оценки, расстановки и
обучения персонала. И позволяют обоснованно принимать кадровые решения.
- анкетирование позволяет собирать необходимую информацию, путем массового опроса
людей с помощью анкет;
- интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария, затем, в ходе диалога с
собеседником, - получение необходимой информации;
- социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских связей в коллективе;
- метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас
обнаруживаются лишь в неформальной обстановке;
- собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на
работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие
кадровые задачи.
1
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены
на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и
индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его
личности, интеллекту, образам и поведению, чтобы направить внутренний потенциал человека на
решение конкретных задач организации.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по
формированию эффективного психологического состояния коллектива организации.
Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека,
устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива.
Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев
эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического
климата и достижения конечных результатов.
К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:
- формирование подразделений (команд) на основе психологического соответствия
сотрудников;
- комфортный психологический климат в коллективе;
- формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;
- минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);
- разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности;
- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных
сотрудников.
Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная
психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов1.
Методы управления персоналом можно так же квалифицировать по принадлежности к
общей функции управления:
 методы нормирования;
 методы организации;
 методы планирования;
 методы организации;
 методы координации;
 методы регулирования;
 методы мотивации;
 методы контроля;
 методы анализа;
  методы учета;
Более подробная классификация данных методов по признаку принадлежности к конкретной
функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла
работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы:
- найма;
- отбора и приема персонала;
- деловой оценки персонала;
- социализации;
- профориентации и трудовой адаптации персонала;
- мотивации трудовой деятельности персонала;
- организации системы обучения персоналом;
- управление конфликтами и стрессами;
- управление безопасностью персонала;
- организации труда персонала;
- управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала и
его высвобождения.
 МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия
для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности
менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т.
д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении
проблемы.
Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением
теоретических и практических вопросов.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:
- всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);
- правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);
- непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и
дублировать их);
- своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);
- обеспеченность ресурсами;
- ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).
Классификация управленческих решений.
1. По степени влияния на будущее организации:
- стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;
- тактические (конкретные методы достижения первых).
2. По масштабам:
- глобальные - охватывают всю организацию в целом;
- локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
3. По продолжительности периода реализации:
- долгосрочные (более пяти лет);
- среднесрочные (от одного года до пяти лет);
- краткосрочные (менее одного года).
4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.
5. По обязательности выполнения:
- директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;
- рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для
исполнения;
- ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.
6. По функциональному назначению:
- регулирующие - определяют метод выполнения действий;
- координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;
- контролирующие - направлены на оценку результатов.
7. По широте охвата:
- общие - распространяются на всю компанию в целом;
- специальные - рассматривают отдельные вопросы.
8. По степени запрограммированности:
- запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого
напряжения;
- незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.
9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров
(услуг), работа по кадрам и т. д.
10. По способам принятия:
- интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;
- адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными
знаниям, жизненным опытом;
- рациональные - опираются на научный анализ проблемы.
 Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий. Различают следующие методы
принятия решений :
1. Неформальный (эвристический).
2. Коллективный.
3. Количественный.
Неформальный– основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это
совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем
теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта,
базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило,
принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как
правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность
ошибок.
Коллективный:
1. Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм»применяется, как правило, при
необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с
экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать
предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе «мозговой атаки»
предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и
способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.
 Метод Дельфи(Дельфийская процедура).Метод Дельфи(иногда дельфийский метод)
появился в1950-1960годы для анализа планов атомной войныСША(разработан корпорациейRAND,
авторами считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey, и Nicholas Rescher ). Имя заимствовано
отДельфийского Оракула. Является методомэкспертного оценивания.Особенности :заочность,
многоуровневость, анонимность.
Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов,
интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного
решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты
обрабатываются статистическими методами.
Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов
(часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем
структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений
между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт
экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе
и состоящее в приспособлении к мнению большинства. Даёт возможность проводить опрос
экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной
почты)
Субъекты:
 группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной
форме.
 организационная группа — сводит мнения экспертов воедино.
Основные этапы применения метода:
Предварительный:
 подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.
Основной:
 постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на
подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий
опросник.
 этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-
то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге — 20
вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная
информация. На этой основе составляется следующий опросник.
 улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой
вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими
экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность
ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом
выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов
знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все
эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.
 итерации повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами,
или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений
в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать
внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В
соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации.
Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся - то больше.
Аналитический:
 проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и
разработка конечных рекомендаций
Недостатки :
 беззащитность эксперта перед организационной группой — слишком большие
полномочия.
 мнение большинства — не обязательно правильное; креативное решение —
меньшинства, наиболее эффективные решения — отбрасываются.
 анализ — много времени. Минимум на каждый этап — сутки. Не подходит для
оперативного анализа.
 возрастает конформизм экспертов, стремление попасть в большинство.
 возможность манипуляции экспертами организационной группой.
 это метод не оперативного, а стратегического планирования.
 время проведения зависит от средств коммуникации экспертов.
 опрашиваемые должны уметь хорошо излагать свои мысли, так как данный метод
основан на получении информации в письменной форме, в противном случае обработка
затрудняется
 анкетируемые должны обладать высоким уровнем мотивации, так как отсутствует
поощрение за заполнение анкет.
Метод применяется в стратегическом планировании в технике, футурологии, бизнесе.
В России применяется мало, так как:
 долгое время аналитика была централизована — высок конформизм экспертов;
 нужны независимые аналитические структуры — в России их нет;
 стратегический анализ мало востребован — все авторы знают свои цели;
 нет традиции проведения таких исследований — нет профессионалов, все эксперты
знают друг друга и их очень мало.
2. Метод «Кингисе»– японская кольцевая система принятия решения, суть которой
заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения
лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект
и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое
приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного
решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью
следующих принципов:
а)на основе большинства;
б)применяетсяпринцип «Курно»- каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без
ущемления.;
в)принцип «Парето»– эксперты образовали единое целое;
г)принцип «Эджворта»- эксперты разбились на несколько групп. В этом случае
принимается то решение, которое не наносит ущерба большинству.
4. Метод «ринги». Ринги— это многоступенчатая процедура выработки консенсуса,
которая часто включает сложный комплекс переговоров, служащих для рассмотрения различных
точек зрения и их согласования. Система «ринги» практикуется в японских компаниях. В «Большом
японско-русском словаре» под ред. Н. И. Конрада термин «ринги» трактуется как «получение
согласия на решение путем опроса без созыва заседания» от «рин» — спрашивать нижестоящего,
«ги» — совещаться, обсуждать, обдумывать.
РУКОВОДСТВО И ВЛАСТЬ. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ И ТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Руководителю (в отличие от неформального лидера) для управления группой требуются
специальные властные полномочия, то есть возможность оказывать влияние на поведение людей,
действия «сверху».
Виды власти руководителя:
— власть, основанная на принуждении;
— власть, основанная на поощрении;
— экспертная власть, основанная на специальных знаниях руководителя, которых не имеют другие;
— эталонная власть или власть примера, когда подчиненные стараются быть похожими на своего
привлекательного и уважаемого руководителя;
— законная или традиционная власть, когда один человек подчиняется другому в силу того, что они
стоят на различных иерархических ступенях в организации.
Стиль руководства — это совокупность характерных методов, приемов и действий руководителя
по отношению к подчиненным. Стиль руководства определяется следующими основными
факторами:
— степень делегирования руководителем своих полномочий;
— степень участия подчиненных в принятии решений;
— уровень информированности подчиненных о состоянии дел в организации;
— виды власти, используемые руководителем. Основные стили руководства:
• Авторитарный стиль — характеризуется концентрацией власти у одного руководителя. Он сам
принимает решения и жестко определяет всю деятельность подчиненных. При этом они получают
минимум необходимой информации. Руководитель применяет в основном прямые методы
побуждения: приказ, команду, распоряжение, требование. Деятельность подчиненных строго кон-
тролируется. Вступает с подчиненными только в деловые контакты, не принимает критику со
стороны подчиненных. Преобладает власть, основанная на принуждении.
• Демократический стиль — руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с
подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений. Подчиненные получают
достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Их
инициатива всячески стимулируется, руководитель допускает элементы коллективного
самоуправления. Чаще применяет косвенные методы побуждения: совет, рекомендация,
предложение, пожелание и т.п. Вступает с подчиненными не только в деловые, но и в доверитель-
ные личные отношения, принимает критику со стороны подчиненных, стараясь учитывать ее в
дальнейшей работе. Использует все виды власти, но особенно власть, основанную на поощрении, и
власть примера.
• Либеральный стиль — характеризуется минимальным вмешательством руководителя в
деятельность коллектива. Работникам предоставляется почти полная самостоятельность,
возможность для творчества. Властные полномочия используются слабо. Воздействие на
работников осуществляется просьбами, иногда уговорами.
Какой стиль управления лучший — вопрос некорректный. Одно дело — управление
производственным коллективом или армейским подразделением, и другое — коллективом ученых
или других творческих работников. Более того, на практике стиль руководства часто представляет
собой сочетание элементов нескольких стилей. Выделенные стили руководства — это всего лишь
теоретические модели.
Руководство и управление группой не одно и то же. Руководитель выполняет лишь основные
управленческие функции. Поэтому в психологии в последнее время все больше внимания уделяется
так называемому партисипа-тивному (соучаствующему) стилю руководства, когда к управлению
широко привлекаются исполнители.
 

Власть и авторитет руководителя

 Истинный авторитет руководителя представляет собой заслуженное уважение к нему и
основывается на таких составляющих, как знания, опыт, ум руководителя, его доверие к
подчиненным и его требовательность к ним, забота о них, высокие личные качества [8, с. 67].
Известно, что указания и поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют с
большей охотой, быстрее и тщательнее.
Неумело сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению
у руководителя ложного авторитета, который снижает эффективность руководства; подчиненные
нередко льстят руководителю, в действительности не уважая его.
Различают несколько форм ложного авторитета, каждая из которых обусловлена каким-то
дефектом стиля руководства:
· ложный авторитет угроз вызван привычкой руководителя постоянно запугивать
подчиненных, грозить им взысканиями. Вначале такого руководителя побаиваются, но потом, видя,
что свои угрозы он выполнить не может, посмеиваются за его спиной;
· ложный авторитет обещаний обусловлен частыми и обычно невыполняемыми
обещаниями благ, которых руководитель якобы собирается добиться или даже уже добивается для
своих подчиненных;
· ложный авторитет должности связан с представлением руководителя о том, что его
высокий пост делает его значительнее и лучше всех его подчиненных;
· ложный авторитет панибратства возникает на основе неправильных взаимоотношений
руководителя с подчиненными: обращение на «ты», похлопывания по плечу и т.п.;
· ложный авторитет расстояния возникает, когда руководитель скрывает от подчиненных
самую обычную информацию и подчеркивает свою значимость, предпочитая необычный цвет
своего телефона, сложную конструкцию своего стола и т.п.
Чтобы избежать ложного авторитета, надо внимательно контролировать свое поведение.
Высокий авторитет менеджера в подчиненной группе или в организации - основа его
высокой репутации, которая является более широким понятием, чем авторитет руководителя.
Положительная репутация менеджера вызывает доверие и уважение персонала, повышает его
собственную самооценку.
Если авторитет менеджера определяется его оценкой со стороны членов группы или
организации, то репутация формируется из общения и взаимодействия во всех сферах его
взаимодействия с обществом - в организации, семье, политике, регионе, быту.
В общем, виде составляющими формирования положительной репутации менеджера могут
быть его профессиональная компетентность, лидерские качества и личный авторитет в организации,
стиль руководства, имидж, работоспособность и здоровый образ жизни, его оценка со стороны
общества в разных сферах и ситуациях. Поэтому постоянный личный самоконтроль должен быть
присущ менеджеру во всех жизненных ситуациях.
Итак, успех работы менеджера зависит не только от профессиональной, но и от его
психологической подготовленности к руководству или организации в целом.
Прежде всего, он никогда не должен забывать, что сам он не только руководитель, но и
вместе с тем и подчиненный, поэтому должен уметь подчиняться, исполнять поручения своего
руководства, быть дисциплинированным.
Психологическая подготовленность руководителя - это, прежде всего культура управления,
воспитанность, умение управлять своими чувствами и эмоциями, чувство ответственности,
коллективизм.
Руководитель должен контролировать свои эмоции - в противном случае человек теряет
контроль над своим поведением и может принять необдуманное решение.
Большое значение для руководителя имеет его умение говорить просто, доступно,
выразительно, эмоционально, четко и кратко.
Негромкий и спокойный тон руководителя придает его словам весомость и деловой
характер.
Руководитель не должен проявлять фамильярность: нужно помнить, что при обращении на
«ты» и собеседник получает право обращаться на «ты». Такое обращение в иной ситуации может
выражать психологическую близость, сердечность отношений, но и некоторых ситуациях
(например, обращение молодого начальника к пожилому подчиненному) оно оскорбительно.
 Необходимо быть предельно внимательным и терпеливым: если подчиненный пришел с
невыполнимой просьбой, руководитель не должен прямо говорить ему, что его желание абсурдно
(покойное объяснение нереальности просьбы - лучший способ общения с таким подчиненным).
Руководитель должен уметь не только говорить, но и, что не менее важно, слушать, а также
вызвать подчиненного на разговор, чтобы понять его.
Психологическое воздействие на подчиненного оказывают и внешний вид руководителя, и
его умение вести себя в обществе.
Руководитель должен быть авторитетом для подчиненного, ведь ничто так не ранит и не
вдохновляет, как слово авторитетного человека.
 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.

1. Конфликт: понятие, типы, причины

Как и у многих фундаментальных понятий у конфликта имеется множество определений и
толкований. С позиций управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия
между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными или
неформальными группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или
цель и мешает другой стороне делать то же самое.
Понятие конфликта часто ассоциируется с агрессией, угрозами, ссорами, войной и т.п. В
результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его, по возможности,
следует избегать. Такое отношение к конфликту прослеживается в рамках школы научного
управления, в классической школе и у приверженцев концепции бюрократии по М.Веберу. В
рамках этих школ считалось, что наличие четкой иерархической системы, рациональное
распределение задач между подразделениями и сотрудниками в организации, разработка процедур
и правил устранят условия для появления конфликтов.
В рамках школы человеческих отношений конфликт также считался нежелательным
явлением. Он рассматривался как результат неэффективного руководства организацией. Считалось,
что хорошие взаимоотношения в организации могут исключить возникновение конфликтов.
Современная точка зрения заключатся в том, что конфликт в организации не только
возможен, но часто и желателен. Конфликты, конечно, не всегда имеют положительный характер.
Например, человек может спорить на совещании только потому, что не спорить он не может. Члены
группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта, что
может снизить удовлетворение их потребностей власти и причастности, а также эффективность
организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения,
дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и т.д. Это делает
процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность удовлетворить
свои потребности в уважении и власти.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению
эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной
удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта зависит от того,
насколько эффективно им управляют.
Типы конфликта
Существуют четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью
и группой и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению данному выше.
Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям для других
типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм -
ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые или
взаимоисключающие требования. Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца,
чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все
время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами. Аналогично, от мастера
участка его непосредственный начальник требует увеличения выпуска продукции, а руководитель
фирмы по качеству одновременно требует повышения качества изделий.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные
потребности не согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в
выходные дни, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в другой
город, когда другие члены семьи теряют работу и т.п.).
Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В
организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные
ресурсы: капитал, помещения, рабочую силу и т.п. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы
ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не
другому руководителю.
Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами на
повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким
и длительным. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей.
Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии
ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой. Как показали эксперименты, проведенные Э.Мэйо в
Хоторне, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен
их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворять свои
социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями
отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше,
перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность
займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении
возможности увеличения объема продаж, когда большинство будет считать, что проблему можно
решить снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден, что такая политика
приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция фирмы хуже продукции
конкурентов. Хотя этот человек может искренне болеть за интересы организации, его все равно
будут рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве выполнения должностных обязанностей.
Например, когда руководитель предпринимает непопулярные дисциплинарные меры. Группа может
отреагировать на эти меры снижением производительности труда.
Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных, так и
неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать
конфликты. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние
администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.
Другим примером межгруппового конфликта может быть противостояние линейных
руководителей и работников функциональных служб. Штабные работники обычно более молоды и
лучше образованы, чем линейные руководители. Линейные руководители (начальники цехов,
начальники участков, мастера) могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать
недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В
экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ
выполнения предложений штабных специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для
того, чтобы "поставить на место" специалистов. Штабной персонал, в свою очередь, может
возмущаться, что его представителям не дают возможность самим провести в жизнь свои решения,
и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие
примеры дисфункционального конфликта.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать между собой функциональные группы
внутри организации. Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственные
подразделения больше заботятся о соотношении прибыль-затраты.
Причины конфликта
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются
ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различие в целях,
различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а
также плохие коммуникации.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы ограничены.
Руководство должно решить как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы между
различными группами, чтобы эффективно достичь целей организации. Выделить большую долю
ресурсов одному руководителю или группе - значит выделить меньшую долю остальным. Люди же
всегда хотят получать больше ресурсов, а не меньше. Таким образом, необходимость делить
ресурсы приводит к возможности конфликта.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где человек или
группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку организации
являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, то невыполнение каким-либо
специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта.
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту,
возникающему из взаимозависимости задач. Выше рассмотрен межгрупповой конфликт между
линейными руководителями и штабным персоналом. Причиной этого конфликта часто является
взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от
штабного, так как должен использовать знания и навыки специалистов. С другой стороны, штабной
персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет
неполадки в производственном процессе или выступает в роли консультанта. Более того штабной
персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая
возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается
принцип единства распорядительства. Возможность конфликта также велика в чисто
функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном
своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы
являются отделы, (по каким бы признакам они не создавались: по продуктовому, потребительскому
или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному
общему начальнику более высокого уровня, тем самым уменьшается возможность конфликта по
чисто организационным причинам.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации
становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому,
что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять им больше
внимания, чем достижению целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на
расширении номенклатуры продукции, чтобы полнее удовлетворить запросы покупателей и
увеличить сбыт. Для производственного отдела такая политика приводит к увеличению
себестоимости продукции, что противоречит его главной цели - высокой эффективности
производства. Для производственного отдела с позиций соотношения затраты-прибыль выгодно
производить большие партии однородной продукции.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от
желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди
могут рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые по их мнению,
благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например,
высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость.
Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных,
различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди, с
чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к такому
понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показывают, что
различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных
характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями
различных подразделений.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как
причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая
отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если, например,
руководство не способно довести до сведения рабочих, что новая система оплаты труда, увязанная с
производительностью, призвана не "выжимать соки", а увеличит прибыль компании, улучшит ее
положение среди конкурентов и, в конечном итоге, будет способствовать более высоким
заработкам, то рабочие могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие
распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные
критерии качества, неспособность точно определить обязанности и функции всех сотрудников и
подразделений, а также взаимоисключающие требования к работе.
 ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА.
В рыночной экономике встречаются и действуют различные люди со своими целями, задачами, с
определёнными типичными поступками и характерными чертами поведения. Среди них наиболее активной
фигурой является предприниматель [1, с. 69].
В римском праве «предпринимательство» рассматривалось как занятие, дело, деятельность, особенно
коммерческая. Под предпринимателем понимался арендатор - человек, ведущий общественное строительство. В
средние века понятие «предприниматель» употреблялось в нескольких смыслах. Прежде всего, к таким относили
лиц, занимавшихся внешней торговлей. Один из первых примеров такого предпринимательства дает Марко Поло,
путешественник, стоявший у истоков развития торговли между Европой и Китаем. Отправляясь в путешествие
торговец (предприниматель) подписывал контракт с купцом (банком) на продажу товаров. Хотя во время такого
путешествия на долю предпринимателя выпадали различные физические и моральные испытания, по его
окончании он был вынужден 75% своей прибыли отдавать купцу (банку). К предпринимателям также относили
организаторов парадов, балаганов и представлений. Кроме того, это понятие использовалось применительно к
руководителям крупных производственных и строительных проектов. Глава такого проекта ничем ни рисковал –
он всего лишь руководил всеми работами по его организации, используя предоставленные ему финансовые,
материальные и торговые ресурсы [2, c.5].
В средние века вместо понятия «предприниматель» использовали слова «антрепренер», что в переводе с
французского языка означает посредник.
С XV века французский термин «entreprendre» - «предпринимать» ложится в основу английского
«enterprise», что имеет три значения:
1. сложный, рискованный проект или дело;
2. готовность к активным действиям, инициативность;
3. совместное хозяйственное предприятие; разновидность бизнеса; постоянная направленная
деятельность [3, с.4].
Родоначальником предпринимательства на российской и белорусской землях считается Пётр Столыпин –
великий реформатор сельскохозяйственного уклада, реформы, которого разрушили общину и дали возможность
инициативным крестьянам заняться предпринимательством [2, c. 6].
Понятия «предприниматель» и «предпринимательство» в современном смысле впервые употребил
английский экономист конца XVII – начала XVIII веков Р. Кантильон (1680-1734). Он высказал мнение, что
предприниматель – это человек, действующий в условиях риска [1, с. 69].
Француз К. Бодо пошел дальше Р. Кантильона. Он отмечает, что предприниматель должен обладать
определенным интеллектом, т. е. различной информацией и знаниями. Другой французский экономист Тюрго
считал, что предприниматель должен обладать не только определенной информацией, но и капиталом. Он
отмечал, что капитал служит основой всей экономики, прибыль – цель успеха предпринимателя, основа развития
производства [2, c. 6].
Значительный вклад в разработку теории предпринимательства внёс А. Смит. Предприниматель, по
Смиту, - это собственник капитала, который ради реализации какой-то коммерческой идеи и получения прибыли
идёт на экономический риск. По мнению учёного, предприниматель большей частью является капиталистом.
А. Смит – первый учёный-экономист, который был против вмешательства государства в
предпринимательскую деятельность. Он был сторонником развития конкуренции между предпринимателями и
противником крупных монополий [4, c. 5].
Позже французский экономист Ж.-Б. Сей в книге «Трактат политической экономии» (1803)
сформулировал определение предпринимательской деятельности как соединение, комбинирование трёх
классических факторов производства – земли, капитала, труда [1, c. 70]. Предпринимательство определялось им
как оперирование с факторами производства — извлечение их в одном месте, где они дают малый доход, затем
перемещение и новая их комбинация в другом месте, где они дают наибольший доход [3, c. 9].
К сожалению, основатели классической школы политической экономии не очень интересовались фигурой
предпринимателя. И лишь на рубеже XIX - XX вв. началось осознание значения и роли предпринимательства.
Французский экономист А. Маршалл первым добавил к упомянутым трем классическим факторам производства
четвертый – организацию. С этого времени понятие предпринимательства расширяется, как и придаваемые ему
функции [3, с. 11].
Й. А. Шумпетер (1883-1950) видел в предпринимательской деятельности основу капиталистической
системы хозяйствования. Под предпринимателем он понимал «хозяйственных субъектов, функцией которых
является осуществление новых комбинаций...». Предприниматель это не обязательно собственник, но человек,
способный к организационной и управленческой деятельности, к творчеству в условиях риска, к достижению
успеха. Важнейшим его качеством является способность внедрения инноваций в практику хозяйственной
деятельности. Появление чего-то нового на рынке приводит к нарушению равновесия, инициатор этого получает
прибыль и провоцирует всплеск экономической активности в данной отрасли рынка [3, с. 12].
В свою очередь, известные американские учёные Р. Хизрич и М. Питерс дают следующее определение:
«Предпринимательство – это процесс создания чего-то нового, обладающего ценностью; процесс, поглощающий
время и силы, предполагающий принятие на себя финансовой, моральной и социальной ответственности; процесс,
приносящий денежный доход и личное удовлетворение достигнутым» [4, с. 20].
Определённый интерес вызывает точка зрения российского ученого-экономиста А. В. Бусыгина. Он
определяет предпринимательство как особый вид экономической активности, целью которой является извлечение
прибыли, дохода. Под целью предпринимательской активности им понимается производство и реализация такого
товара, который имел бы на рынке спрос и принес предпринимателю прибыль.
Таким образом, предпринимательство – это самостоятельная, осуществляемая на свой риск
экономическая деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом
и, либо нематериальными активами, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами,
зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Предприниматель – человек,
осуществляющий предпринимательскую деятельность.
Объектами предпринимательской деятельности является всё, что способно приносить прибыль. Это
имущество, товары (вещи и услуги), деньги и ценные бумаги, информация, результаты интеллектуальной
деятельности (патенты, лицензии, произведения литературы, науки, «ноу-хау»). Они, как правило, могут
продаваться и покупаться свободно. В виде исключения купля-продажа некоторых объектов может быть
запрещена либо ограничена законом (например, торговля оружием, наркотиками и др.).
Объектами предпринимательской деятельности являются также предприятия – имущественные
комплексы, осуществляющие предпринимательскую деятельность. В имущество предприятия входит всё,
необходимое для его деятельности: земельный участок, здание, оборудование и сооружения, сырьё, готовая
продукция, фирменное наименование, товарные знаки, интеллектуальная собственность.
Субъектами коммерческой деятельности – теми, кто её осуществляет, являются физические и
юридические лица [5, с. 42 - 43].
Наиболее комплексно сущность предпринимательства проявляется в сочетании всех присущих
ему функций. Выделяют следующие:
 общеэкономическая (предпринимательская деятельность направлена на производство товаров,
выполнение работ, услуг и их доведение до конкретных потребителей: домохозяйств, других предпринимателей,
государства);
 ресурсная (развитие предпринимательства предполагает эффективное использование как
воспроизводимых, так и ограниченных ресурсов; предприниматель как собственник ресурсов заинтересован в их
рациональном использовании);
 творческо-поисковая (инновационная функция, связанная не только с использованием в процессе
предпринимательской деятельности новых идей, но и с выработкой новых средств и факторов для достижения
поставленных целей);
 социальная (выражается в возможности каждого дееспособного индивидуума быть собственником
дела, с наибольшей отдачей проявлять свои индивидуальные таланты и возможности);
 организаторская (одна из важнейших функций предпринимательства, которая проявляется в
принятии предпринимателями самостоятельного решения об организации собственного дела) [4, с. 25-26].
На деятельность предпринимательства в условиях рыночной экономики оказывает влияние целый ряд
факторов:
1. по направлению действия – позитивные и негативные;
2. по составу причин – сложные и простые;
3. по времени воздействия – постоянные и временные;
4. по содержанию – общие и специфические;
5. по возможности измерения – поддающиеся и не поддающиеся измерению;
6. по возможности влияния на предприятие – субъективные и объективные;
7. по влиянию на характер развития деятельности – экстенсивные и интенсивные;
8. по источнику возникновения – внутренние и внешние.
В свою очередь, можно рассмотреть конкретнее внешние и внутренние факторы, влияющие на
предпринимательство:
Таблица 1 – Факторы, влияющие на предпринимательскую деятельность
Факторы

Внешние Внутренние

1. Покупательная способность населения 1. Материально-технические

2. Возможность получения кредита 2. Социально-экономические

(стимулирование труда, размер издержек,
3. Изучение потребительских предпочтений уровень квалификации и образования
работников, отношение к труду, трудовая
4. Политическая стабильность дисциплина и др.)

5. Демография
 6. Уровень культуры

7. Уровень развития науки и техники

3. Организационные (уровень
8. Кредитная и налоговая политика квалификации персонала, уровень
государства менеджмента и т.д.)

9. Экономические тенденции (подъём,

депрессия, инфляция и т.д.)

10. Международная конкуренция

11. Фактор времени

Примечание – Источник: [1, с. 83, таблица 2]
Основные внешние факторы также можно разделить на:
 экономические (это предложение товаров и спрос на них; виды товаров, которые могут приобрести
покупатели; платежеспособность покупателей, государственное регулирование, инфляция);
 социальные (включают стремление покупателей приобретать товары, отвечающие определенным
вкусам и моде; демографическая ситуация);
 правовые (подразумевают наличие законов, регулирующих предпринимательскую деятельность и
создающих наиболее благоприятные условия для развития предпринимательства: упрощенная и ускоренная
процедура открытия и регистрации предприятий; защита предпринимателя от государственного бюрократизма;
совершенствование налогового законодательства в направлении мотивации производственной
предпринимательской деятельности, развития совместной деятельности отечественных предпринимателей с
зарубежными.) [1, c. 82].
Внутренним факторам соответствуют следующие:
 объективные (те, которые не зависят от субъекта управления);
 субъективные (те, которые обусловлены деятельностью самого предприятия);
 материально-технические (факторы, связанные с уровнем развития техники и технологии,
внедрением в производство научных открытий, совершенствованием орудий и предметов труда);
 организационные (факторы, обусловленные совершенствованием организации производства, труда
и управления; выбором организационно-правовой формы) [1, с. 84].
Решения в деятельности предпринимательских организаций приходится принимать в условиях
неопределённости, когда необходимо выбирать направление действий из нескольких возможных вариантов [4, с.
449]. Между тем принятие решений в условиях неполной информации связано с неизбежным риском.
Риск – один из ключевых, важнейших элементов предпринимательской деятельности. Наиболее сложные
и ответственные решения, связанные с риском, принимаются по вопросам обоснования реконструкции
предприятия, выбору производственной структуры, новых технологических процессов, переходу на выпуск новой
продукции и т.д. Опыт человечества показывает: кто умеет вовремя рисковать, оказывается в большом выигрыше
[5, с. 445].
Вся окружающая предпринимателя действительность представляется в виде неподвластной ему
неопределенности, что и порождает коммерческий риск.
Хотя риск и является органической компонентой предпринимательской деятельности, само
предпринимательство не связано со склонностью к риску. Нацеленность предпринимателя на обращение
рыночной неопределенности и свою пользу выступает решающим фактором при принятии им решений. Не
человеческие качества в виде склонности к безрассудному риску, а предполагаемое вознаграждение заставляет
предпринимателя идти на риск. Поэтому величина принимаемого им на себя риска напрямую зависит от
вероятного увеличения дохода.
Коммерческий риск отличается от риска вообще тем, что основывается на трезвом расчете и учете
возможных отрицательных последствий. Стремление к успеху здесь всегда уравновешивает0ся хозяйственной
ответственностью. Сопровождающая риск хозяйственная ответственность ставит перед предпринимателем задачу
овладения риском и управления им. И если упразднить рыночную неопределенность не в силах предпринимателя,
то снизить риск ему вполне под силу 
 ФОРМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВИДЫ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
Предпринимательскую деятельность классифицируют по различным признакам: по видам
или назначению деятельности, формам собственности, количеству собственников, организационно-
правовой и организационно-экономической формам, степени использования наемного труда и т. д.
По виду или назначению предпринимательскую деятельность подразделяют на
производственную, коммерческую, финансовую, консультативную и др. (рис. 1.1).
В производственную предпринимательскую деятельность входит производство товаров и
услуг, создание определенных духовных ценностей.
Основное содержание коммерческой предпринимательской деятельности составляют
операции, сделки по купле-продаже, т. е. продажа товаров и услуг. Полем деятельности этого вида
служат товарные и торговые организации.

Рис. 1.1. Виды предпринимательской деятельности

Финансовая предпринимательская деятельность включает в себя обращение, обмен
стоимости. Особенность ее состоит в том, что она проникает в производственную и коммерческую
деятельность, хотя может быть и самостоятельной, например банковское, страховое дело и др.
В зарубежной практике, так же как и в российской, платная консультация консультативное
предпринимательство по вопросам управления получила название консалтинга. По определению
Европейской федерации ассоциации консультантов по экономике и управлению, менеджмент-
консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления,
включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендацию соответствующих
мер и помощь в их реализации. Консалтинговые услуги могут быть самыми разнообразными: общее
управление, администрирование, финансовое управление, управление кадрами, маркетинг,
производство и т. д.
По формам собственности имущество предприятия может быть частным, государственным,
а также находиться в собственности общественных объединений.
По количеству собственников предпринимательская деятельность может быть
индивидуальной и коллективной.
В число организационно-правовых форм входят товарищества, общества, кооперативы,
унитарные государственные и муниципальные предприятия, частные и индивидуальные
предприятия.
 К основным организационно-экономическим формам предпринимательской деятельности
относятся концерны, ассоциации, консорциумы, тресты,синдикаты, картели, финансово-
промышленные группы (ФПГ).
Организационно-правовые формы
Организационно-правовая форма предприятия - это комплекс юридических и правовых,
хозяйственных норм, определяющих характер, условия, способы формирования отношений между
собственниками предприятия, а также между предприятием и другими, внешними по отношению к
нему субъектами хозяйственной деятельности и органами государственной власти.
Законодательство Российской Федерации, в частности предпринимательское право,
допускает существование следующих организационно-правовых форм предприятий:
 государственные;
 муниципальные;
 индивидуальные (семейные);
 частные;
 полные товарищества;
 товарищества на вере;
 общества с ограниченной ответственностью (ООО);
 общества с дополнительной ответственностью (ОДО);
 акционерные общества.
Предприятия могут на договорных началах добровольно объединяться в концерны,
консорциумы, корпорации, хозяйственные ассоциации, фирмы и другие виды интегративных форм.
Между собственно предприятием как субъектом хозяйственной деятельности и его
организационно-правовой формой существуют различия. Например, в одном предприятии в
качестве его участников могут быть объединены разные фирмы, и наоборот, в рамках одной
организационно-правовой формы можно соединить несколько самостоятельных предприятий.
Предприятие может не обладать статусом юридического лица, т. е. не является
самостоятельным, отдельным от своего владельца субъектом права. Вследствие этого при
аварийной ситуации (возникновении неоплатных долгов и банкротства) собственники такого
предприятия отвечают не только имуществом предприятия, но и всем личным имуществом.
Предприятия, обладающие статусом юридического лица, имеют обособленное имущество и
их ответственность не распространяется на личное имущество собственников, владельцев. Она
распространяется только на имуществом предприятия и все другие средства, имеющие денежную
стоимость.
Еще одно отличие между разными правовыми формами состоит в том, что они приводят к
разной степени обособленности предприятий от их владельцев.
Государственными считаются предприятия, в которых средства производства находятся в
государственной собственности, а точнее в распоряжении государственных органов, выполняющих
государственные плановые заказы.
Близки к государственным и муниципальные предприятия, над которыми властвуют
муниципальные органы.
В условиях рыночной экономики предприятия, использующие коллективные формы
собственности на средства производства, представлены смешанными государственно-частными и
коллективно-частными предприятиями.
Простейшая форма предприятия - индивидуальное или семейное предприятие. Обычно оно
представляет собой собственность одного лица или общую долевую собственность членов семьи.
Источником формирования такого предприятия служат чаще всего собственное имущество, доходы
гражданина и его семьи, накопленный, унаследованный капитал. Частному
предприятию присваивается собственное наименование с указанием организационно-правовой
формы и фамилии собственника.
Широкое распространение в XX в. получила такая правовая форма, как
товарищество. Товарищество - это коммерческая организация с капиталом, разделенным на доли
(вклады) участников товарищества.
Товарищества могут создаваться в форме полного товарищества и товарищества «на вере»
(коммандитного товарищества), а общества - акционерного общества, общества с ограниченной или
с дополнительной ответственностью.
 Хозяйственные товарищества, а также общества с ограниченной и дополнительной
ответственностью не вправе выпускать акции.
Полное товарищество - это объединение нескольких граждан, юридических лиц для ведения
совместного хозяйства на основе заключенного между ними договора, т. е. договорная форма
сотрудничества. Вкладчики полного товарищества несут полную субсидиарную ответственность
своим имуществом по обязательствам товарищества. Оно представляет собой общую долевую
собственность, принадлежит всем участникам на паевой основе.
Полное товарищество имеет фирменное название, под которым заносится в реестр
собственников. Оно вправе вступать в договорные отношения с другими объектами хозяйственной
деятельности, принимает на себя и выполняет определенные обязательства, взаимодействует при
необходимости с государственными органами. Члены полных товариществ непосредственно
участвуют в управлении деятельностью и собственностью.
Товарищество на вере - это объединение нескольких граждан и (или) юридических лиц на
основании договора между ними в целях ведения совместной хозяйственной деятельности. Его
часто называют коммандитным.
Принципиальное отличие коммандитного товарищества от полного состоит в том, что только
часть его членов, именуемых действительными членами (комплиментариями), несет полную
солидарную ответственность по обязательствам товарищества всем своим имуществом. Другая же
часть в виде членов-вкладчиков (коммандитистов) несет ограниченную ответственность и отвечает
по обязательствам только своим паевым вкладом в общество, отсюда и название  смешанное, так
как в подобном товариществе совмещены две правовые формы.
Смешанное товарищество может оказаться привлекательным в качестве союза двух
категорий лиц. Одни из них  бедные в денежном смысле носители многообещающих замыслов,
не боящиеся ответственности и риска, готовые поставить на карту во имя перспективной идеи свое
имущество. Другие  богатые, имеющие свободные деньги, не тяготеющие к
предпринимательским хлопотам, но готовые вложить деньги в доходное дело. Первые становятся
действительными членами смешанного общества и воплощают свои идеи и способности на
практике, а вторые выступают в роли членов-вкладчиков, субсидирующих общее дело.
Обществом с дополнительной ответственностью признается учрежденное одним или
несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных
учредительными документами размеров; участники такого общества несут субсидиарную
ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере
к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества. При банкротстве
одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется между
остальными участниками пропорционально их вкладам, если иной порядок распределения
ответственности не предусмотрен учредительными документами общества.
Современному состоянию российской экономики, пожалуй, больше всего соответствуют
тенденции к повсеместному созданию предприятий в форме ООО. В соответствии с
законодательством Российской Федерации такие общества адекватны АО закрытого типа.
Общество с ограниченной ответственностью (закрытое акционерное общество  ЗАО) 
это объединение граждан и юридических лиц с целью осуществления хозяйственной совместной
деятельности путем первоначального образования уставного фонда только за счет вкладов (акций)
учредителей, которые и образуют общества. Общество с ограниченной ответственностью
представляет собой юридическое лицо, действует в соответствии с принятыми его участниками
уставом и положением, имеет собственное наименование с обязательным указанием в нем
организационно-правовой формы.
Если в составе учредителей - участников общества есть юридические лица, они сохраняют
свою самостоятельность и права юридических лиц.
Собственность общества с ограниченной ответственностью коллективная долевая
собственность участников. Участие в имуществе данного общества и размер паевого взноса могут
удостоверяться свидетельством, сертификатом. Распределение чистой прибыли между участниками
общества осуществляется обычно в пропорциях, соответствующих доли участника в уставном
капитале общества.
Близкой к ООО по сущности и смыслу организационно-правовой формой является АО
закрытого типа.
 Акционерным признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное
число акций; участники АО (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков,
связанный с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
Закрытым акционерным обществом признается АО, акции которого распределяются только
среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц. Такое общество не проводит
открытую подписку на выпускаемые им акции. Акционеры ЗАО имеют преимущественное право
приобретения акций, продаваемых другими акционерами данного общества.
Число участников ЗАО не должно превышать числа, установленного Федеральным законом
от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (с изм. от 13 июня 1996 г., 24 мая
1999 г., 7 августа 2001 г.). В противном случае оно подлежит преобразованию в открытое
акционерное общество (ОАО), а по истечении этого срока  ликвидации в судебном порядке, если
число участников не уменьшится до установленного законом предела.
Акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без
согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом.
Главная, структурообразующая особенность такого общества состоит в том, что его
имущество формируется за счет открытой, свободной продажи акций. Акционерам ОАО,
являющихся его учредителями, в обмен на их вклад в уставный капитал фирмы выдаются, а другим
акционерам продаются по нарицательной стоимости ценные бумаги  акции, свидетельствующие,
что их владелец  один из хозяев фирмы.
В форме ОАО могут существовать как крупные, так и средние предприятия. Создание АО
предполагает обычно привлечение значительного числа участников.
Открытое акционерное общество можно создать посредством преобразования ООО, для
этого надо «открыть» закрытое общество.
По аналогии с ЗАО акционеры ОАО отвечают по его обязательствам, несут возможные
убытки, рискуют только в пределах нарицательной стоимости принадлежащего пакета акций, т. е.
имеет место ограниченная ответственность членов АО.
Акционерное общество является единственным полновластным собственником
принадлежащего ему имущественного комплекса, т. е. материально-вещественных и
информационных, интеллектуальных ценностей.
Акционеры являются только собственниками ценных бумаг, которые дают им право
получения определенной доли дохода общества в виде процентов, именуемых дивидендами. В
случае прекращения деятельности общества они вправе рассчитывать также на ликвидационную
квоту, т. е. часть стоимости продаваемого имущества.
Таким образом, объекты прав собственности акционеров и АО не совпадают. Акционер
вправе распоряжаться только своей акцией как ценной бумагой. Имуществом же распоряжается
только общество в лице его представительных органов управления.
Акционер способен влиять на использование имущественного комплекса общества и его
деятельность в целом, участвуя в управлении. Такое право реализуется прежде всего благодаря
тому, что акция обыкновенная (непривилегированная) предоставляет возможность на собраниях
акционеров голосовать за те или иные решения, выбирать правление. При этом реализуется
принцип «одна акция  один голос». Следовательно, оказать существенное влияние на ход
событий в АО можно только имея солидный пакет акций, лучше всего  контрольный.
Состав членов ОАО может меняться вследствие свободной продажи и покупки акций. В то
же время передача участниками (учредителями) своей доли акционерной собственности участникам
того же общества или третьим лицам производится с согласия остальных участников.
Кооперативы не представляют собой какой-либо особой организационно-правовой формы
предприятий, принципиально отличающейся от упомянутых ранее. По своей сущности и
сложившейся организационно-правовой основе они наиболее близки к обществам с ограниченной
ответственностью.
Производственным кооперативом (артелью) признается добровольное объединение
граждан на основе членства для совместной производственной и иной хозяйственной деятельности
(производство, переработка, сбыт промышленной, сельскохозяйственной или иной продукции,
выполнение работ, торговля, бытовое обслуживание, оказание других услуг), основанной на их
личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных
паевых взносов. Учредительными документами производственного кооператива может быть
предусмотрено участие в его деятельности юридических лиц. Производственный кооператив
является коммерческой организацией.
Члены производственного кооператива несут по его обязательствам субсидиарную
ответственность в размерах и в порядке, предусмотренных Федеральным законом от 8 мая 1996 г.
№ 41-ФЗ «О производственных кооперативах» (с изм. от 14 мая 2001 г.) и уставом кооператива.
Широкое распространение кооперативы имели в начале 1990-х гг., сейчас они также существуют,
но в связи с тем, что члены кооперативов несут полную ответственность своим имуществом по
обязательствам кооператива, применяются при создании форм собственности ограниченно.
Фирменное наименование кооператива должно содержать его название и слова
«производственный кооператив» или «артель».
В зарубежной практике кооперативы главным образом занимаются оказанием помощи,
содействием членам общества.

ПОРЯДОК ОБРАЗОВАНИЯ И ЛИКВИДАЦИЯ СУБЪЕКТОВ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ.

Создание нового предприятия начинается с принятия соответствующего решения. Решение о
создании предприятия принимает владелец капитала. Если капитал одного лица недостаточен,
осуществляется поиск партнеров по бизнесу. С момента принятия решения о создании предприятия
возникает необходимость выполнения ряда условий, определяемых законодательством.
Первым шагом является собрание учредителей, на котором определяется круг юридических
и физических лиц, входящих в их состав.
Собрание учредителей утверждает устав предприятия, где указывается наименование,
юридический адрес предприятия, определяется организационно-правовая форма, основные цели
деятельности, указывается величина уставного капитала, права и обязанности учредителей,
структура фирмы и порядок управления ее деятельностью, порядок ликвидации.
Регистрация предприятия проводится районной или городской администрацией по месту
учреждения предприятия в месячный срок. Для регистрации  предприятия нужно представить
заявление учредителя, устав предприятия, решение о создании предприятия или договор
учредителей, свидетельство об уплате государственной пошлины. Зарегистрированное предприятие
включается в единый государственный реестр юридических лиц. Предприятие получает временное
свидетельство о регистрации.
Вновь созданное предприятие должно пройти этап оформления кодов статистики в
Государственном комитете по статистике. В регистрационном удостоверении коммерческого
предприятия в соответствии с действующими классификаторами указываются коды:
ОКПО (Общероссийский классификатор предприятий и организаций);
КОПФ (Классификатор организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов);
КФС (Классификатор форм собственности);
ОКОГУ (Общероссийский классификатор органов власти и государственного управления);
ОКАТО (Общероссийский классификатор объектов административно-территориального
деления);
ОКОНХ (Общероссийский классификатор отраслей народного хозяйства);
ОКДП (Общероссийский классификатор видов экономической деятельности, продуктов и
услуг);
ОКП (Общероссийский классификатор продукции).

Рисунок 16.2 - Алгоритм создания предприятия

Предприятие обязательно регистрируется и в государственной налоговой службе, открывает
расчетный счет в банке. В случаях, установленных законом, оформляются лицензии на право
осуществления отдельных видов деятельности (рисунок 16.2).
 Созданное предприятие может функционировать неограниченное время, за исключением тех
случаев, когда предприятие создается для достижения конкретной цели и ликвидируется после ее
достижения в срок, оговоренный в уставе.
Во всех других случаях прекращение деятельности происходит по добровольному согласию
ее владельцев, либо по решению судебных органов.
О ликвидации предприятия публикуется сообщение в органах печати. Кредиторам
предоставляется срок для предъявления претензий.
При ликвидации соблюдается определенный порядок. В первую очередь удовлетворяются
все претензии персонала по оплате за труд, затем обязательства предприятия перед налоговыми
органами, имущественные и денежные претензии кредиторов.
Особый случай ликвидации представляет собой банкротство. Банкротом признается
предприятие, неспособное удовлетворить имущественные и денежные претензии кредиторов.
Ликвидация предприятия проводится по решению арбитражного суда. Ликвидация юридического
лица считается завершенной, а юридическое лицо прекратившим существование после внесения об
этом записи в единый государственный реестр юридических лиц.

СЕРТИФИКАЦИЯ УСЛУГ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

 Общественное питание подразумевает под собой целый комплекс предприятий,
изготавливающих или реализующих продукты питания, готовые для употребления.
В частности, услуги общественного питания в столовой – это тщательно подобранное в
соответствии с современными запросами потребителя меню, а так же возможность проведения
досуга (банкеты, праздники и т.д.).
Как и любая организация, столовая, будь то структурное подразделение предприятия или
самостоятельная компания, имеет право на подтверждение соответствия оказываемых ей услуг
существующим требованиям качества.
Виды сертификации услуг общественного питания (столовой)
На сегодняшний день, согласно российскому законодательству, сертификация услуг
общественного питания (столовой) не является обязательной к прохождению процедурой.
Следовательно, подтвердить высокое качество обслуживания предприниматель может только на
добровольной основе.
Наличие документа, подтверждающего успешное прохождение сертификации услуг
общепита (столовой), оформленного добровольно, способствует повышению потребительского
интереса к деятельности организации, расширению клиентской базы, а так же росту имиджа
компании.
Необходимо иметь ввиду, что кроме сертификации общественного питания (столовой),
существует еще обязательная проверка предприятия на соответствие санитарно-
эпидемиологическим, противопожарным и иным нормам помещения, уровень квалификации
работников столовой и т.д.
При обязательной и добровольной сертификации работ и услуг в общественном питании
следует руководствоваться Правилами сертификации работ и услуг в Российской Федерации,
утвержденными постановлением Госстандарта РФ от 5 августа 1997 г. № 17.
При обязательной сертификации подтверждают соответствие работ и услуг обязательным
требованиям, в том числе требованиям безопасности работ и услуг для жизни, здоровья, имущества
потребителя и окружающей среды, а также безопасности процесса выполнения работ и оказания
услуг.
При добровольной сертификации подтверждают работы и услуги, не подлежащие
обязательной сертификации.
Сертификация работ и услуг - деятельность по подтверждению соответствия их требованиям
законодательных актов Российской Федерации, государственных стандартов, санитарных правил и
норм, строительных норм и правил и других документов, которые в соответствии с законами
Российской Федерации устанавливают обязательные требования к работам и услугам.
Цель сертификации - подтверждение третьей, независимой стороной (органом по
сертификации) услуг общественного питания требованиям нормативных документов. Учитывая,
что уровень сервиса определяется по ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация
предприятий» классом (люкс, высший, первый), а класс ресторана или бара определяет сам
ресторатор, задача органа по сертификации подтвердить или опровергнуть правильность оценки.
При проведении сертификации проверяют показатели услуг, условия работы производства,
обслуживания, проводится идентификация услуг. Дается письменное подтверждение о
соответствии предприятия заявленному типу, классу и всем нормативно-техническим документам.
Основные требования при сертификации услуг общественного питания обеспечение
безопасности жизни и здоровья потребителей, защита их прав от недобросовестности исполнителя
услуг, подтверждение показателей качества продукции и услуг, содействие повышению их
конкурентоспособности, а также защита окружающей среды.
Сертификат соответствия - документ, гарантирующий, что продукция, процесс или услуга
соответствует требованиям нормативно-технической документации. Для получения сертификата
ресторатор должен подать заявление-декларацию о безопасности услуг общественного питания,
предоставить заключения органов санэпиднадзора и пожарной инспекции, а также положительные
результаты испытаний его продукции, которые проводятся в аккредитованных испытательных
лабораториях. Подтверждается уровень образования и качество профессиональной подготовки
персонала.
Выдача сертификата соответствия производится органом по сертификации на основании
акта сертификационных проверок процесса оказания услуги, протокола испытаний - контроля
качества кулинарной продукции. При наличии нескольких филиалов сертификации подлежат
услуги, оказываемые в каждом из них.
В дальнейшем в течение всего периода действия сертификата (он выдается не более чем на
два года) на предприятии проводится инспекционный контроль. Цель его - установить, что услуги,
оказываемые предприятием, соответствуют требованиям, подтвержденным при сертификации.
Оценка качества кулинарной продукции производится аккредитованной испытательной
лабораторией. Инспекционный контроль проводится по инициативе Органа по сертификации без
предварительного оповещения о нем заявителя. В тех случаях, когда предприятие-заявитель внесло
изменение в нормативную документацию или провело переоснащение, оно обязано
заблаговременно известить Орган по сертификации о необходимости проведения инспекционного
контроля, который должен быть проведен в обязательном порядке. Инспекционный контроль
должен осуществляться не реже 1 раза в шесть месяцев, результаты его оформляются актом.
Внеплановый инспекционный контроль проводится при поступлении официальных сообщений
государственных органов контроля (Госсанэпиднадзора, Госстандарта РФ, Госторгинспекции и
др.), независимых организаций (Общества потребителей и др.) о неудовлетворительных результатах
проверок сертифицированных услуг, жалоб потребителей на качество услуги. Решение о
сохранении действия сертификата или его аннулировании принимается на основании акта
инспекционного контроля. Если выявленные органом по сертификации недостатки могут быть
устранены в установленный срок - до трех месяцев, то действие сертификата приостанавливается.
Сертификат соответствия аннулируется в тех случаях, когда недостатки невозможно устранить в
установленный срок или мероприятия, рекомендованные по устранению недостатков, не
выполнены в тот же срок или не дали результатов.

МАРКЕТИНГ И МЕРЧАНДАЙЗИНГ В ОБЩЕСТВЕННОМ ПИТАНИИ.

 Мерчандайзинг общественного питания - деятельность по стимулированию сбыта продукции
и услуг общественного питания. В ресторане используется - внутренний и внешний мерчандайзинг.
Каждый из видов мерчандайзинга включает в себя несколько приемов.
Основными приемами внутреннего мерчандайзинга являются: дизайн блюд и напитков,
внедрение новых методов обслуживания, агитация в торговом зале, убеждающая продажа,
предложение в выборе альтернативной продукции и услуг, распространение купонов, конкурсы,
лотереи, розыгрыши, презентации блюд, фестивали и другие специальные события.
Дизайн блюд и напитков предусматривает их эстетическое оформление для зрительного
воздействия на потребителя и стимулирования продаж, а также включает в себя использование
новых направлений в подаче блюд.
Презентация блюд является эффективным способом формирования интереса потребителей и
увеличения объема продаж (например, официанты предлагают пробные порции нового блюда
национальной кухни, которое не нужно оплачивать, при этом они должны быть одеты в
соответствующие народные костюмы).
Фестивали и другие специальные события подразумевают проведение тематических
мероприятий, вызывают живой интерес посетителей.
Внешний мерчандайзинг заключается в использовании рекламы, внешних купонов,
специальных ньюс-релизов.
Современные виды услуг и формы обслуживания
При организации обслуживания в ресторане гостиничных комплексов предлагаются
следующие условия питания:
1) полный пансион, то есть трехразовое питание (завтрак, обед, ужин) - Fuil Board (FB);
1) полупансион, то есть двухразовое питание (завтрак плюс обед или ужин) - Half Board
(HB);
2) только завтрак, то есть одноразовое питание - Bed and Breakfast (BB)/
Особые условия питания создаются в отелях, работающих в системе клубного отдыха (кроме
трехразового питания, в течение всего дня предлагается большой выбор бесплатных закусок,
алкогольных и иных напитков - All inclusive (все включено в стоимость).
В гостинице особое внимание уделяется сервису завтраков. С завтрака начинается день
гостей, и от его организации во многом зависит, будет ли начало дня для гостей хорошим или
плохим. В отличие от обеда и ужина, на завтрак приходят практически все гости, проживающие в
гостинице. В этой связи необходимо уделять внимание следующим моментам:
- помещение, в котором организуется завтрак, должно быть чистым и хорошо проветренным;
несмотря на раннее время (завтрак может начинаться уже с 6.00 часов) сотрудники должны
быть бодрыми и проявлять активность;
- должен быть обеспечен бесперебойный процесс обслуживания.
Применяются следующие виды завтраков:
1. Континентальный завтрак. Название происходит из английского языка (continental
breakfast) и описывает завтрак, принятый на европейском континенте уже многие десятилетия. В
настоящее время не является единственным видом завтрака, используемым в гостиницах разных
стран. Континентальный завтрак включает: кофе, чай или горячий шоколад, сахар, сливки (молоко),
лимон, два вида повидла, джема или мед, выбор хлебобулочных изделий, масло. По воскресеньям
дополняется холодным яйцом. Во многих странах Европы континентальный завтрак входит в цену
размещения в гостинице.
2. Расширенный завтрак. Этот вид завтрака получил распространение в Европе с середины
60-х годов. В дополнение к континентальному завтраку гостям предлагаются: соки (апельсиновый,
грейфрутовый, томатный), блюдо с нарезанной ветчиной, сыром и колбасой, блюда из яиц,
йогурты, творог, сухие хлопья. Во время завтрака чаще всего организован буфетный сервис или
официант приносит блюдо с мясной нарезкой, раскладывает по тарелкам и оставляет блюдо на
столе. Блюда из яиц приготавливаются по индивидуальным заказам.
3. Английский завтрак. В классическом варианте английский завтрак начинается с утреннего
чая или кофе (возможно горячего шоколада), принесенного в номер. Он также включает сахар,
булочные изделия, тосты, масло, джем, мед, варенье. Этот так называемый «short breakfast»
(короткий завтрак) может дополняться блюдами из яиц (яичницей с ветчиной или беконом, яйцами,
жаренными на хлебе, омлетом с ветчиной или шампиньонами и др.), рыбными блюдами, блюдами
из злаковых (овсяной кашей или супом на молоке или на воде с сахаром либо солью). Английский
завтрак сервируется таким же образом, как и расширенный завтрак. Если гость вместо блюд из яиц
заказывает рыбное блюдо или овсяную кашу, то дополнительно сервируется прибор для рыбы или
столовая ложка.
4. Американский завтрак. При американском завтраке дополнительно предлагается обычная
питьевая вода с кубиками льда, фруктовые соки, свежие фрукты (грейпфрут, арбуз, ягоды с
молоком или сливками) или компот из фруктов (слив, персиков), блюда из злаковых (рисовые,
кукурузные хлопья), небольшая порция мяса, пирог и др.
5. Завтрак с шампанским. Время предоставления этого завтрака - с 10.00 до 11.30 часов.
Предлагаются на этот завтрак:
кофе, чай, алкогольные напитки (шампанское, вино), небольшие холодные закуски и горячие
блюда, супы, салаты, десерты. Форма предложения - буфет. Завтрак с шампанским подается, как
правило, по официальному поводу.
1. Поздний завтрак. Время предоставления - 10.00 - 14.00 часов. Используются составные
элементы, входящие как в завтрак, так и в обед: горячие и холодные напитки, булочки, масло, джем,
колбаса, сыр, супы, горячие мясные блюда, десерты. Форма предложения - буфет. Представляет
альтернативу завтраку и обеду.
При организации завтраков, обедов и ужинов используются различные методы
обслуживания:
обслуживание «а ля карт»;
Обслуживание «а ля карт (а 1а carte)». Гости из карты-меню блюд и напитков выбирают то,
что им больше всего нравится. Заказ передается на кухню и сразу же начинается приготовление и
сервировка заказанных блюд и напитков. При таком обслуживании гость имеет возможность
получить от официанта совет, а официант со своей стороны активно участвует в выборе блюд и
напитков.

ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

 Функциональная структура службы управления персоналом определяется характером и
размерами организации, а также особенностями выпускаемой продукции (Рис. 1).
Каждый из вышеперечисленных отделов решает свои цели и задачи. Но стоит отметить, что
рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных
практикой и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном
бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего,
является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-
профессионалов.
1.2 Персонал предприятия общественного питания, как ключевой фактор управления
Присутствие в ресторане или кафе хорошо обученного и квалифицированного персонала -
одна из важнейших составляющих успешности данного бизнеса.[24, стр. 63]
В ресторанах, кафе, барах есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять
на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу и формировать
слаженную команду. Это управляющий и шеф-повар.
В большинстве случаев, хозяин заведения и будет, является его управляющим.
Управляющий выполняет достаточно стандартные для любого руководителя бизнеса задачи:
разрабатывает план развития;
участвует в составлении меню;
определяет корпоративную культуру;
определяет стратегию позиционирования на рынке услуг общественного питания и
осуществляет финансовый контроль за деятельностью заведения;
отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR - мероприятий;
осуществляет кадровое планирование;
Бывает, что происходит разделение должностей управляющего и директора ресторана.
В этом случае директор выполняет скорее административные функции, а именно:
контролирует финансовые потоки предприятия;
решает вопросы с государственными органами, возникающие в процессе деятельности
ресторана.[15, стр. 47]
Основная задача шеф-повара - контроль за всеми процессами, происходящими на кухне. Он
подчиняется непосредственно управляющему и его заместителю, если таковой имеется.
Однако в работе заведений общественного питания не менее значимы и другие специалисты.
Их перечень и главные обязанности перечислены в таблице 1.
Таблица 1. Перечень персонала и их обязанности

Должность Обязанности

Шеф-кондитер разработка десертного меню; организация работы кондитерской,

контроль качества готовых блюд, управление кондитерами и т.д.

Повар приготовление блюд; оформление блюд; участие в разработке блюд и

т.д.

Метрдотель обеспечения комфортных условий для клиентов; контроль за

(администрато сохранностью материалов; консультирование клиентов; разрешение
р зала) конфликтных ситуаций; контроль за работниками и т.д.

Хостесс встреча и приём гостей; сопровождение к столику, подача меню;

бронирование столиков;

Официант сервировка стола; контроль за чистотой; консультирование гостей по

поводу блюд; приём заказов; подача блюд и напитков; создание
атмосферы гостеприимства и т.д.[5]

Бармен обслуживание посетителей за барной стойкой; оформление барной

стойки;
 учет посуды и т.д.

Кассир обеспечение бесперебойной работы кассы; получение денежных

средств; обеспечение сохранности денег;

Работники обеспечение чистоты рабочего места, мытьё посуды и т.д.

кухни
Для персонала сферы общественного питания характерен ряд специфических черт, а именно:
высокая текучесть кадров среди линейного персонала;
отсутствие во многих ресторанах службы или менеджера по управлению персоналом;
непрофессионализм рядовых сотрудников, нехватка высококвалифицированных
управленческих кадров.
Согласно Российскому ГОСТу Р 50647 предприятия общественного питания – предприятия,
предназначенные для производства кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных
изделий, их реализации и (или) организации потребления. Остальные понятия и классификации
представлены в соответствии с ГОСТом Р 50762–95.
Персонал предприятия — это совокупность всех работников предприятия, обеспечивающих
реализацию его функций. Персонал предприятий общественного питания подразделяют на
следующие основные группы:
- административный,
- обслуживающий,
- производственный,
- вспомогательный.
4.2 К административному персоналу предприятия общественного питания относятся
категории работников, занятых организационными и технологическими вопросами: директор
(управляющий, менеджер, заведующий) предприятия, инженер (техник) - технолог (менеджер по
производству), заведующий складом (старший кладовщик), калькулятор.
4.3 К обслуживающему персоналу предприятия общественного питания относятся основные
категории работников, занятых непосредственным обслуживанием потребителей: метрдотель
(администратор зала, менеджер зала, менеджер бара), официант (бригадир официантов, старший
официант, помощник официанта), бармен (бригадир барменов, старший бармен, помощник
бармена), сомелье (заведующий винным погребом), бариста, работник предприятия быстрого
обслуживания, буфетчик (старший буфетчик), кассир (старший кассир), хостес, продавец магазина
(отдела) кулинарии.
4.4 К производственному персоналу предприятия общественного питания относятся
основные категории работников, занятых изготовлением (производством) кулинарной продукции,
мучных кондитерских и хлебобулочных изделий: заведующий производством, заместитель
заведующего производством, шеф-повар, су-шеф, начальник цеха, заместитель начальника цеха,
повар (повар-бригадир, старший повар, помощник повара, диетповар), шеф-кондитер, кондитер
(кондитер-бригадир, старший кондитер, помощник кондитера), пекарь, изготовитель пищевых
полуфабрикатов, кухонный работник (помощник по кухне).
4.5 К вспомогательному персоналу предприятия общественного питания относятся
категории работников, занятые выполнением функций обслуживания и не имеющие прямого
отношения к производственному процессу: гардеробщик, швейцар, кладовщик, мойщик посуды,
уборщица (уборщик, стюард), грузчик, курьер, экспедитор и др.
4.6 К персоналу службы безопасности (службы внутреннего контроля) относятся работники
следующих категорий: работники службы безопасности, охранники, секьюрити, вахтеры,
контролеры, сторожа. Требования к персоналу службы безопасности определяются нормативными
правовыми актами в области безопасности и охраны, действующими на территории государства,
принявшего стандарт, и фирменными стандартами работы персонала этой группы конкретного
предприятия общественного питания.
Персонал - полный состав всех категорий рабочих, руководителей, специалистов, служащих,
осуществляющих свою профессиональную деятельность в соответствии с возложенными
функциями.
 -совокупность юридически оформленных в организации всех человеческих ресурсов,
которыми обладает организация и которые принимают участие в осуществлении хозяйственной
деятельности;
-совокупность физических лиц, состоящих с организацией в отношениях, регулирующихся
договором трудового найма;
Структураперсонала организации - совокупность отдельных групп работников,
объединяющих по какому-либо признаку. Она м.б. статистической и аналитической
 ОСНОВНЫЕ ПРИЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ.

К производственному персоналу относятся категории работников предприятия, занятых

производством кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий: заведующий
производством, начальник цеха, повар, кондитер, пекарь, кулинар мучных изделий, изготовитель
пищевых полуфабрикатов, обвальщик мяса, кухонный рабочий.
Производственный персонал предприятий всех типов и классов должен иметь или
специальное образование, или пройти профессиональную подготовку на производстве с целью
овладения знаниями, навыками и квалификацией для выполнения конкретных функций.
Подготовка, квалификация и специализация производственного персонала должна соответствовать
типу и классу предприятия.
Для каждой конкретной должности производственного персонала должна быть разработана
должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности, права и ответственность
работника, требования к качеству выполняемых работ, к профессиональному образованию,
техническим знаниям, опыту работы.
Производственный персонал предприятия должен систематически совершенствовать свои
знания, квалификацию и профессиональное мастерство на основе теоретической подготовки и
практической деятельности. 
Для оздоровления условий труда работников предприятий необходимо: соблюдать режим труда и
отдыха, создавать условия микроклиматического комфорта в производственных цехах,
поддерживать правильную освещенность рабочих мест, организовывать хорошие бытовые условия
на производстве.
Трудовой коллектив - это объединение работников, осуществляющих совместную трудовую
деятельность на государственном, кооперативном, общественном, частном предприятии
(объединении, фирме, концерне и т.д.), учреждении, организации. В составе единого трудового
коллектива действуют трудовые коллективы цехов, отделов, участков, бригад и других
подразделений.
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для
достижения общей цели (целей).
Для создания организации необходимы (как минимум) следующие условия:
- наличие по крайней мере двух людей, которые сознательно считают себя частью этой
группы;
· наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены данной
группы;
· наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для
всех цели.
 
К производственному персоналу предприятий всех типов и классов предъявляют следующие
требования:
- знание технологии и организации производства продукции общественного питания, основ
рационального питания для различных контингентов питающихся, в том числе лечебно-
профилактического и диетического питания, правил и техники обслуживания потребителей (в
соответствии с занимаемой должностью с учетом специфики предприятия

- соблюдение должностных инструкций, квалификационных характеристик и правил

трудового распорядка предприятия;
- соблюдение требований санитарии, правил личной гигиены и гигиены на рабочем месте;
- знание и соблюдение пожарной и электробезопасности;
- соблюдение культуры и этики общения с коллегами по работе и потребителями
- знание рациональной организации труда на рабочем месте и умение четко планировать
работу.
 
 СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.
Предприятие (столовая, ресторан, кафе) — основное звено в системе общественного
питания. Структура аппарата управления предприятием определяется с учетом его типа, мощности,
особенностей работы.
Руководят предприятием директор и его заместитель. Ответственность за работу отдельных
участков предприятия может быть разграничена между ними.
Ответственная роль в управлении предприятием принадлежит заведующему производством,
который отвечает за работу всех производственных цехов и через начальников цехов руководит
ими. При бесцеховой структуре производства он руководит отдельными участками через
бригадиров.
Работники торговой части предприятия подчиняются метрдотелю (в ресторанах) или
администратору зала (в столовых).
Права и обязанности работников предприятия определяются специальными инструкциями и
правилами внутреннего распорядка.
На директора возложена ответственность за организацию и результаты всей торгово-
производственной деятельности предприятия: выполнение установленного плана по товарообороту
и прибыли; культуру обслуживания посетителей; качество выпускаемой продукции; состояние
учета и контроля, сохранность материальных ценностей; соблюдение трудового законодательства,
приказов и инструкций вышестоящих организаций. Директор персонально отвечает за подбор и
расстановку кадров.
В связи с этим директор имеет право распоряжаться материально-денежными средствами,
приобретать имущество и инвентарь, заключать договоры и соглашения, перемещать, увольнять (в
соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные
взыскания.
Директорам предприятий, работающих по новой системе планирования и экономического
стимулирования, предоставляется право совместно с коллективом разрабатывать плановые
показатели, за исключением утверждаемых вышестоящей организацией; вместе с профсоюзной
организацией определять направление расходования средств фонда материального стимулирования
работников, фонда социально-культурных мероприятий и на развитие материально-технической
базы.
Директор должен обеспечить выполнение плановых заданий; организовать четкое,
планомерное снабжение предприятия сырьем, продуктами, полуфабрикатами, предметами
материально-технического оснащения; создать необходимые условия для сохранности товарно-
материальных ценностей; контролировать работу всех участков предприятия, соблюдение правил
советской торговли, санитарии и гигиены, техники безопасности; осуществлять строгий режим
экономии на основе внедрения хозрасчета и научной организации труда; обеспечить четкое
выполнение всеми работниками правил внутреннего распорядка; организовать политико-
воспитательную работу в коллективе и социалистическое соревнование.
Директор и его заместитель должны четко определить, кто из них руководит производством,
торговой частью предприятия, плановым отделом, отделом кадров и т. д.
Заместитель директора имеет те же права, что и руководитель предприятия, и несет такую же
ответственность за решение тех вопросов и за те участки производства, которые поручены ему
директором.
Заведующий производством отвечает за выполнение плановых заданий по производству. Он
должен обеспечить рациональное использование сырья и организовать кулинарную обработку
продуктов в соответствии с правилами технологии приготовления блюд, добиваясь выпуска
продукции высокого качества; ежедневно составлять меню с учетом имеющихся продуктов и
ассортиментного минимума и осуществлять бракераж блюд; изучать спрос посетителей; составлять
графики выхода на работу и расстановки работников; обеспечивать соблюдение на производстве
правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности; своевременно представлять в
бухгалтерию отчеты об использовании товарно-материальных ценностей.
Заведующему производством предоставлено право требовать от работников строгого
соблюдения правил технологии приготовления пищи и санитарных правил; расставлять работников
в соответствии с требованиями производства и их квалификацией; в случае необходимости
перемещать работников в пределах производства; отменять неправильные распоряжения
начальников цехов и бригадиров.
Права и обязанности начальников цехов в пределах вверенных им участков производства
аналогичны правам и обязанностям заведующего производством.
Метрдотель обязан непосредственно руководить всей работой официантов; контролировать
соблюдение ими правил обслуживания посетителей, внутреннего распорядка, личной гигиены,
ношения форменной одежды; устанавливать совместно с работниками сервизной порядок
получения, обмена и сдачи официантами посуды и других предметов сервировки; обеспечивать
своевременную подготовку торгового зала к открытию ресторана.
В течение дня метрдотель должен народиться в зале, следить за поддержанием чистоты и
порядка и правильностью сервировки столов; перед открытием ресторана инструктировать
официантов о порядке работы в данный день, проверять готовность их к обслуживанию, знакомить
с меню и прейскурантом; встречать посетителей и помогать им в выборе мест, поручая дальнейшее
обслуживание официантам. По окончании рабочего дня метрдотель обязан проследить за уборкой
зала, сдачей официантами в кассу авансовых сумм или выручки за день, сдачей в сервизную
посуды, приборов, белья, полученных подотчет, записать в специальный журнал-дневник
поручения, которые необходимо выполнить следующей смене.
Метрдотели ресторана должны иметь журнал забытых вещей. Официанты, гардеробщики и
туалетчики обязаны немедленно сдавать метрдотелю забытые вещи, а метрдотель должен записать
их в журнал и доложить об этом директору.
Метрдотель организует труд официантов, формируя из них бригады и назначая бригадиров;
составляет график выхода официантов, других работников торгового зала на работу и контролирует
его выполнение; распределяет официантов по отдельным участкам зала и закрепляет за ними для
обслуживания определенное количество столов; обеспечивает четкую связь производства и
торгового зала; наблюдает за правильностью отпуска готовых блюд и их оформлением; выдает
официантам подотчет бланки счетов, записывает их номера, проверяет в конце рабочего дня реестр,
составленный официантом, в котором указываются номера и суммы счетов, и визирует этот реестр
для передачи в кассу.
Метрдотель имеет право в случае нарушения официантами правил обслуживания не
допускать их на работу или отстранять от нее, сообщив об этом руководству ресторана; при
неправильном отпуске или оформлении готового блюда возвращать его на производство, требовать
замены также в том случае, если посетителю не понравилось заказанное блюдо, гарнир или соус;
выделять квалифицированных официантов для индивидуального и бригадного обучения учеников и
контролировать выполнение учебной программы; принимать непосредственное участие в подборе
официантов, определяя вместе с другими членами комиссии их квалификацию и давая заключение
о пригодности к работе на данном предприятии; вносить предложения о повышении разряда
официантам и предоставления работникам очередного отпуска.
Как отмечалось ранее, высокие требования предъявляются к официанту современного
ресторана. В своей работе он должен руководствоваться сознанием общественного долга,
добросовестным отношением к труду, чувством товарищеской помощи и взаимопомощи.
Официант должен в совершенстве владеть методикой работы и техникой обслуживания,
знать нормы этикета и правила
поведения за столом; проявлять такт и вежливость в процессе обслуживания; иметь
безукоризненный внешний вид (опрятная, тщательно пригнанная по фигуре форменная одежда,
аккуратная прическа и т. д.) (Более подробно о требованиях к официанту см .гл.1), знать
характеристику блюд, закусок, холодных и горячих напитков, винно-водочных изделий,
наименование и назначение мельхиоровой, фарфоровой, стеклянной посуды, столовых приборов,
белья; оказывать посетителю помощь в выборе блюд и напитков; быстро и точно считать в уме,
точно выписывать счет.
Для всех предприятий общественного питания — столовых, ресторанов, кафе, закусочных и
др. — установлены правила внутреннего трудового распорядка, определяющие порядок приема и
увольнения рабочих и служащих, режим рабочего дня, нормы поведения работников, права и
обязанности администрации и работников разных специальностей, меры поощрения и порядок
наложения дисциплинарных взысканий. Все работники предприятия должны строго соблюдать
правила внутреннего трудового распорядка. Это способствует укреплению дисциплины,
рациональной организации и повышению производительности труда, выполнению плановых
показателей предприятия и улучшению обслуживания посетителей. В соответствии с правилами
внутреннего трудового распорядка официанты обязаны:
вовремя приходить на работу и соблюдать установленную продолжительность рабочего дня;
выполнять распоряжения метрдотеля и бригадира, строго соблюдать дисциплину труда;
содержать свое рабочее место в полном порядке и чистоте;
точно выполнять требования охраны труда, техники безопасности, санитарии и личной
гигиены;
экономить электроэнергию, топливо;
бережно относиться к оборудованию, инвентарю, имуществу и другим материальным
ценностям. Официант обязан потребовать от посетителей возмещения ущерба, если они разбили
что-либо из фарфоровой или стеклянной посуды, прожгли скатерть и т. д., и выдать им кассовую
квитанцию.
Что не должен делать официант:
уходить из зала на длительное время без предупреждения метрдотеля или бригадира;
подсаживаться к столику заказчика, принимать от него угощение;
сидеть в зале;
принимать пищу;
собираться группами;
приваливаться к стенке или облокачиваться на кресла (при приеме заказа);
громко разговаривать;
обслуживать посетителей, пришедших в нетрезвом виде;
нарушать нормы отпуска крепких алкогольных напитков;
обслуживать посетителей с детьми после 18 часов;
принимать предварительные заказы на обслуживание различных мероприятий без
разрешения метрдотеля;
ставить без разрешения метрдотеля объявления, что «стол заказан».
Швейцар-гардеробщик непосредственно подчиняется метрдотелю торгового зала и
выполняет все его указания. Он обязан:
1. До начала работы:
а) привести в отличное санитарное состояние входную лестницу ресторана, двери, стекла и
медные части дверей, вывески, объявления, вестибюль, гардероб, мебель вестибюля и гардероба и
содержать их в надлежащем порядке в течение рабочего дня;
б) уборку производить в халате.
По окончании уборки, перед открытием зала, надеть спецформу (белая сорочка с чистым
воротничком, черный галстук, начищенные ботинки, униформа — по сезону для швейцара
(форменная фуражка, белые перчатки).
Во время работы — помогать посетителям при входе и выходе (открывать и закрывать
двери), быть вежливым и внимательным.
При встрече гостей швейцар приветствует их («Добрый день», «Добрый вечер», «Добро
пожаловать» и др.), а при уходе — благодарит за посещение и прощается.
2. Постоянно находиться на рабочем месте (отлучаясь лишь с разрешения метрдотеля).
3. Пускать посетителей в ресторан только по согласованию с метрдотелем.
4. В случае отсутствия мест вывешивать табло «Мест нет».
5. Немедленно передавать метрдотелю забытые вещи, которые метрдотель регистрирует в
журнале забытых вещей.
6. По окончании рабочего дня привести в надлежащий порядок рабочее место.
Швейцару-гардеробщику запрещается на его рабочем месте есть, курить, вступать в
посторонние разговоры с посетителями.
Туалетчик непосредственно подчиняется метрдотелю торгового зала и выполняет все его
указания. Он обязан:
1. До начала работы:
произвести тщательную уборку туалетной комнаты и кабин;
обеспечить кабины туалетной бумагой, умывальники — мылом, полотенцами и
индивидуальными салфетками.
 2. Уборку производить в халате.
По окончании уборки, перед открытием торгового зала, надеть спецформу (белая сорочка с
чистым воротничком, черный галстук, начищенные ботинки, униформа — по сезону).
3. Во время работы:
поддерживать надлежащее санитарное состояние туалетных комнат;
постоянно находиться на рабочем месте (отлучаясь только с разрешения метрдотеля).
На рабочем месте туалетчику запрещается принимать пищу и вступать в посторонние
разговоры с посетителями.
В конце работы он обязан привести рабочее место в надлежащий порядок.
 ПЕРЕДОВЫЕ ПРИЕМЫ И МЕТОДЫ ТРУДА.

Основные направления рациональной организации труда

Задачи и содержание организации труда определяют следующие основные направления: 

- разработка и внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда; 

- совершенствование организации и обслуживания рабочих мест; 
- внедрение передовых приемов и методов труда; 
- улучшение условий труда; 
- подготовка и повышение квалификации кадров; 
- рационализация режимов труда и отдыха; 
- укрепление дисциплины труда; 
- совершенствование нормирования труда. 
Одним из главных направлений организации труда является разработка рациональных форм
разделения и кооперации труда, которые в наибольшей мере соответствовали бы современной
технике, возросшему культурному и техническому уровню работников. 
Применительно к предприятиям общественного питания разделение труда внутри отрасли -
это разделение между заготовочными и доготовочными предприятиями, выделение
специализированных и узкоспециализированных предприятий общественного питания; внутри
предприятия - это разделение труда между работниками. 
Разделение труда внутри предприятий общественного питания может быть функциональным
(например, разделение труда между работниками производства и торгового зала), технологическим
(по видам работ), пооперационным. В связи с тем, что на предприятиях общественного питания
одновременно осуществляются функции по приготовлению продукции, ее реализации и
организации потребления, структура штатов предприятий общественного питания включает группы
работников производства, торгового зала, административно-обслуживающий персонал. Каждая из
перечисленных групп выполняет соответствующие функции. Функциональное разделение труда на
предприятиях общественного питания зависит от объема работ на производстве, в торговом зале, от
длительности работы торгового зала предприятия в течение дня. 
Технологическое разделение труда производится в зависимости от характера
производственного процесса. На предприятиях общественного питания степень дифференциации
технологических процессов может быть большей или меньшей в зависимости от конкретных
организационно-технических условий, мощности предприятия. Например, такое технологическое
разделение труда: первичная обработка сырья; тепловая обработка продуктов; приготовление
холодных блюд. 
При технологическом разделении труда в зависимости от сложности выполняемых работ
используется квалификационное разделение, когда работы определенной сложности, точности и
ответственности распределяются между работниками в зависимости от уровня квалификации. Так,
работники высокой квалификации выполняют более сложные операции, требующие большого
навыка в работе, менее сложные выполняют работники более низкой квалификации. 

Так, в обязанности поваров VI и V разрядов входит приготовление фирменных, заказных и

порционных блюд, в то время как повара III разряда помогают в подготовке продуктов,
осуществляют первичную обработку сырья. 
Отделение квалифицированной работы от неквалифицированной сочетается с операционным
разделением труда, т.е. расчленением процесса изготовления продукции на отдельные операции.
Послеоперационное разделение труда между работниками чаще всего производится в крупных
предприятиях, где работники заняты в течение всего рабочего дня однородной работой. Например,
в крупном мясном цехе производится разделение труда по видам операций: обвалка мяса, зачистка,
нарезка мясных полуфабрикатов, приготовление мясной рубки и изделий из нее. В небольших
цехах работник, как правило, выполняет последовательно несколько операций, но нарушение
технологического процесса не допускается. 

Для повышения производительности труда работников общественного питания большое значение

имеет отделение основной работы от вспомогательной. 

Основную работу выполняют работники более высокой квалификации. Вспомогательные работы

(переноска груза, уборка помещений, заточка ножей и др.) должны выполнять рабочие, уборщицы и
др. 

Однако разделение труда является целесообразным лишь при обеспечении полной загрузки
работников производства в течение всей смены, на предприятиях с большим объемом работы. 

Важное значение для повышения эффективности работы производства имеет не только разделение
труда, но и его кооперация. Формой кооперации труда в общественном питании является создание
крупных предприятий, объединений (комбинат питания), фирм (например, фирма школьного и
студенческого питания); кооперация внутри предприятия - создание производственных бригад. 

Формы кооперации в бригады могут быть различными. При организации бригады учитывают
возможности выпуска продукции в определенном ассортименте и хорошего качества путем
рационального использования рабочего времени. Состав бригады и режим ее работы определяется в
каждом конкретном случае. Существует два вида производственных бригад - специализированные
и комплексные. 

Специализированные бригады создаются на крупных предприятиях общественного питания в цехах

с большим объемом работы, в специализированных заготовочных цехах с поточными линиями.
Специализированные бригады образуются из работников одного технологического процесса, но
разных квалификаций. Например, могут создаваться бригады обвалки и жиловки мяса или в
кондитерском цехе - бригады замеса теста и формовки изделий из него и др. 

На мелких предприятиях до 10 человек создается комплексная бригада, в нее включаются

работники производства и торгового зала, в которой применяется совмещение профессий. Для
лучшей организации перечень работ, выполняемых каждым членом комплексной бригады в течение
рабочего дня, определяется расписанием работ. Примером служат комплексные бригады комбината
общественного питания Волжского автомобильного завода, выполняющие весь комплекс работ по
приготовлению блюд, обслуживанию потребителей, уборке цехов, обеденного зала, мытью посуды. 

Опыт работы комплексных бригад на предприятиях общественного питания показывает, что эта
форма организации труда позволяет добиваться резкого сокращения потерь рабочего времени,
полной загрузки работников и оборудования в течение дня. 

Важным направлением организации труда является улучшение организации и обслуживания

рабочих мест. 

Правильно организовать рабочее место - это значит обеспечить его рациональную планировку,
оснащение инструментом, оборудованием; своевременную подачу материалов, сырья, тары; создать
благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. 

При организации рабочих мест необходимо учитывать мощность и специализацию предприятия,

характер осуществляемых в нем технологических процессов, последовательность их выполнения,
степень разделения труда. 

Рабочие места, предназначенные для выполнения следующих друг за другом операций,

рациональнее размещать без перерывов, т.е. создавать поточные технологические линии.
Технологические линии позволяют сократить лишние непроизводительные движения работников,
облегчают условия труда. 

В доготовочных предприятиях, которые в основном являются мелкими предприятиями,

преобладают комбинированные рабочие места, где выполняется несколько технологических
операций. Комбинированное рабочее место следует обеспечивать полным набором инструментов,
посуды, инвентаря, необходимым для осуществления всех технологических операций,
выполняемых на данном рабочем месте. Непосредственно на универсальном рабочем месте должны
находиться только те инструменты, которые необходимы для текущей операции. Для размещения
остальных инструментов и приспособлений оборудуются выдвижные ящики, полки. 

На рабочих местах с большой долей ручного труда, рационализация которых за счет механизации
нецелесообразна или невозможна, следует предусматривать мероприятия по сокращению ручного
труда путем перепланировки рабочих мест, обеспечивающей установку передвижного
оборудования. 

Предприятия общественного питания должны проводить аттестацию рабочих мест не реже одного
раза в пять лет. Предварительная аттестация рабочих мест очень важна при получении
сертификации соответствия данному типу предприятия общественного питания. Главной целью
аттестации рабочих мест являются: 

- рост производительности труда без увеличения численности работающих, 

- улучшение качества обслуживания населения. 

Порядок проведения аттестации рабочих мест показан на схеме 25.

Схема 25. Порядок проведения аттестации и рационализации рабочих мест

Аттестация рабочих мест представляет собой комплексную оценку на соответствие
нормативным требованиям технико-технологическим, организационно-экономическим условиям
труда и техники безопасности. 

При оценке уровня технической и технологической оснащенности, применения оборудования и

технологии, санитарно-гигиенических условий труда на рабочем месте учитываются: 

- наличие на рабочем месте оборудования и его техническое состояние; 

- наличие подъемно-транспортных средств; 
- соответствие применяемого оборудования рациональному использованию производственной
площади, труда; 
- соответствие применяемой технологии обеспечению высокого качества работ, продукции и
обслуживания; 
- климатические условия, освещенность, запыленность, загазованность. 

По перечисленным критериям аттестационная комиссия принимает решение: рабочее место

соответствует нормативным требованиям или нет. Если не соответствует, то разрабатываются
организационно-технические мероприятия по рационализации рабочих мест. 

Рациональная организация труда предполагает детальное изучение передовых приемов и методов

труда. В результате этой работы создаются возможности для внедрения таких методов труда,
которые при интенсивной работе не вызывали бы чрезмерных физических и нервных перегрузок
работающего. Правильная организация трудового процесса предусматривает сокращение трудовых
движений и приемов, выполняемых работником, и как результат сокращение физической нагрузки. 

Подготовка и повышение квалификации кадров. Рост производительности труда зависит не только

от правильной организации производства, внедрения новой техники, но и от умения управлять ею.
Поэтому одновременно с внедрением новой техники, улучшением условий труда ведется
подготовка и повышение квалификации кадров. С повышением квалификации возрастает уровень
производственной дисциплины, уменьшаются потери рабочего времени, улучшаются результаты
труда. Подготовка кадров для предприятий общественного питания осуществляется через сеть
профессионально-технических училищ, техникумов, колледжей, институтов. На крупных
предприятиях общественного питания рекомендуется создавать школы кулинарного мастерства. 

Планирование работы с кадрами на многих предприятиях является составной частью планирования

социального развития коллектива. Внедрение новой техники, средств механизации, новой
технологии предъявляет высокие требования к профессиональной подготовке. 

Обязательным направлением организации труда является улучшение условий труда. Для

повышения работоспособности, снижения утомляемости и сохранения здоровья трудящихся
большое значение имеет создание комфортных условий на производстве. Доля ручного труда в
общественном питании составляет в среднем 70-75%. Поэтому большее значение имеет сокращение
доли ручного труда за счет механизации и автоматизации процессов. Для облегчения тяжелых и
трудоемких работ (первичная обработка картофеля и овощей, мытье посуды, уборка помещений,
передвижение наплитных котлов), последовательного сокращения доли ручного труда большое
значение имеет использование погрузочно-разгрузочных устройств, подъемно-транспортного
оборудования и средств малой механизации. 

На предприятиях должны быть созданы нормальные психофизиологические, санитарно-

гигиенические и эстетические условия труда, снижающие утомляемость работников (соблюдение
общих требований к производственным помещениям; создание оптимального микроклимата:
температура, влажность воздуха, скорость движения его; освещенность рабочих мест, отсутствие
сильного производственного шума и т. д.). 

Важнейшим фактором микроклимата является температура воздуха. В зависимости от температуры

воздуха производственные помещения подразделяются на холодные и горячие. К холодным
производственным цехам относятся такие, в которых сумма тепловыделений от установленного в
них действующего оборудования не превышает. 20 килокалорий на 1 м3 помещения в час. На
предприятиях общественного питания к ним относятся заготовочные цехи (овощной, мясной,
рыбный) и холодный цех. 

Производственные цехи, где сумма тепловыделений превышает 20 килокалорий на 1 м3 в час,

называются горячими. На предприятиях общественного питания это кухни, кондитерские цехи. В
горячих цехах температура воздуха в рабочей зоне (на уровне лица работающего) может достигать
30-40°С и выше. 
Установлено, что наиболее благоприятным для человека считается микроклимат, соответствующий
следующим показателям: температура воздуха (в зависимости от климатического пояса) в пределах
18-23°С, относительная влажность - 60-70% и скорость движения воздуха от 0,06 до 0,18 м/с. 

В зависимости от тяжести выполняемой работы требования к показателям микроклимата,

приближающегося к комфортному, могут изменяться. Так, при повышении температуры воздуха
необходимо создать условия для соответственного увеличения скорости движения воздуха. Если не
повышать скорость движения воздуха при резком увеличении его температуры, то это очень
неблагоприятно воздействует на организм человека. Работа в таких условиях может привести к
перенагреву тела вплоть до нарушения теплового равновесия организма, что может вызвать
тепловой удар и другие тяжелые последствия. 

Скорость движения воздуха является вторым важным фактором, характеризующим состояние

микроклимата. Гигиенически обоснованная скорость движения воздуха с повышением его
температуры увеличивается и должна составлять 1-2 м/с при относительной влажности в пределах
60-70%. Основной причиной малых скоростей движения воздуха являются, как правило,
несовершенные или недостаточно эффективные системы приточно-вытяжной вентиляции на
предприятиях общественного питания. 

Другим важным фактором микроклимата является воздействие теплового (инфракрасного)

излучения на организм человека. Инфракрасное излучение - процесс распространения лучистой
энергии в виде электромагнитных колебаний. Чем выше температура нагретой поверхности, тем
меньше длина излучаемой волны, такая волна легко проникает в человека и нагревает его тело. 

Допустимые величины интенсивности теплового облучения на рабочих местах от

производственного оборудования не должны превышать 70 Вт/м2 при облучаемой поверхности
тела человека 25-50%. 

Для предотвращения неблагоприятного влияния инфракрасного излучения на организм поваров,

кондитеров следует: 

- применять секционно-модульное оборудование; 

- максимально заполнять посудой рабочую поверхность плит; 
- своевременно выключать секции электроплит или переключать на меньшую мощность; 
- на рабочих местах у печей, плит, жарочных шкафов и другого оборудования, работающего с
подогревом, применять воздушное душирование; 
- регламентировать внутрисменные режимы труда и отдыха работающих. 

Значительному улучшению микроклимата кухни способствует оснащение предприятий

секционным оборудованием при линейном принципе его размещения. Линейная расстановка
оборудования с односторонним обслуживанием дает не только экономию площади
производственных помещений, но и позволяет оборудовать кухню эффективной вентиляцией. 

Одна из основных задач организации труда - совершенствование нормирования труда, внедрение

технически обоснованных норм труда. Техническое нормирование направлено на выработку
прогрессивных норм труда в виде норм выработки, норм времени, норм обслуживания. При этом
учитываются организация производства, наиболее эффективное использование машин, наиболее
совершенные методы организации труда. Техническое нормирование ставит своей задачей
определение оптимальных затрат труда для совершенствования трудового процесса.
 РЕЖИМЫ ТРУДА И ОТДЫХА РАБОТНИКОВ ПРОИЗВОДСТВА.

Совместный труд требует единства при распределении труда по времени - по часам суток, дням
недели и более длительными отрезками времени.
В процессе труда работоспособность, т.е. способность человека к трудовой деятельности
определенного рода, а соответственно, и функциональное состояние организма подвергаются
изменениям. Поддержание работоспособности на оптимальном уровне - основная цель
рационального режима труда и отдыха.
Режим труда и отдыха - это устанавливаемые для каждого вида работ порядок чередования
периодов работы и отдыха и их продолжительность. Рациональный режим - такое соотношение и
содержание периодов работы и отдыха, при которых высокая производительность труда сочетается
с высокой и устойчивой работоспособностью человека без признаков чрезмерного утомления в
течение длительного времени.
Такое чередование периодов труда и отдыха соблюдается в различные отрезки времени: в
течение рабочей смены, суток, недели, года в соответствии с режимом работы предприятия.
Установление общественно необходимой продолжительности рабочего времени и
распределение его по календарным периодам на предприятии достигаются при разработке правил, в
которых предусматривается порядок чередования и продолжительность периода работы и отдыха.
Этот порядок принято называть режимом труда и отдыха.
Один из основных вопросов установления рациональных режимов труда и отдыха - это
выявление принципов их разработки.
Таких принципов три:
удовлетворение потребности производства;
обеспечение наибольшей работоспособности человека;
сочетание общественных и личных интересов.
Первый принцип заключается в том, что при выборе оптимального режима труда и отдыха
требуется определить такие параметры, которые способствуют лучшему использованию
производственных фондов и обеспечивают наибольшую эффективность производства.
Режимы труда и отдыха строятся применительно к наиболее рациональному
производственному режиму, с тем чтобы обеспечить нормальное течение технологического
процесса, выполнение заданных объемов производства, качественное и своевременное проведение
планово-профилактического ремонта и осмотра оборудования при сокращении его простоев в
рабочее время.
Второй принцип гласит, что нельзя строить режимы труда и отдыха без учета
работоспособности человека и объективной потребности организма в отдыхе в отдельные периоды
его трудовой деятельности.
В целях учета физиологических возможностей человека (в рамках установленных законом
предписаний по охране труда и продолжительности рабочего времени) следует разрабатывать такой
порядок чередования времени труда и отдыха, определять такую их длительность, которые
обеспечивали бы наибольшую работоспособность и производительность труда.
Третий принцип предполагает, что режим труда и отдыха должен быть ориентирован на учет
и обеспечение в определенной степени удовлетворения личных интересов трудящихся и отдельные
категорий работников (женщин, молодежи, учащихся и т.д.).
Таким образом, при выборе оптимального режима труда и отдыха нужен комплексный
социально-экономический подход.
Целью подобного подхода является полная и всесторонняя оценка его оптимизации с точки
зрения учета личных и общественных интересов, интересов производства и физиологических
возможностей человека.
В связи с этим следует отметить, что научно обоснованным режимом труда и отдыха на
предприятиях является такой режим, который наилучшим образом обеспечивает одновременное
сочетание повышения работоспособности и производительности труда, сохранение здоровья
трудящихся, создания благоприятных условий для всестороннего развития человека.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что в
современных условиях все большое значение приобретает эффективная организация режима труда
и отдыха персонала, которая обеспечивает повышение работоспособности и производительности
труда работников предприятий.
Противоречие заключается между необходимостью организации режима труда и отдыха
работников гостиничного комплекса в соответствии с трудовым законодательством и
несоответствием фактической организации режима труда и отдыха требованиям нормативов
трудового законодательства.
Работоспособность человека в любом рабочем периоде не одинакова. В начале периода она
меньше среднего уровня, но постепенно повышается. Это объясняется главным образом тем, что
приобретенный в результате многократного повторения привычных трудовых in run и рабочий
динамический стереотип за время перерыва в труде частично разрушается, расстраивается. Чем
продолжительнее перерыв в работе расовой перерыв на обед, перерыв между сменами, выходные
дни, отпуск), тем при прочих равных условиях сильнее разрушается рабочий динамический
стереотип, тем продолжительнее период врабатывания. После врабатывания наступает период
устойчивой высокой работоспособности, который сменяется периодом спада работоспособности
под влиянием накопившегося в организме утомления.
Давно замечено и впоследствии доказано многократными опытами, что работоспособность
по отдельным фазам, общая выработка за весь рабочий период, степень утомления работающих
зависят от режима труда и отдыха. Своевременный и правильный отдых сохраняет силы,
способствует поддержанию высокой производительности труда, улучшает настроение. Цель
рационализации режима труда и отдыха состоит в достижении максимальной устойчивой
работоспособности организма в течение длительного периода времени без перенапряжения  
организма, без ущерба для здоровья.
В годовом рабочем периоде работоспособность выше среднемесячной наблюдается в
холодное время года (с октября по март). В весенне-летний период она заметно снижается в
результате влияния температурного фактора. Она также значительно снижается перед
наступлением отпуска под влиянием накопленного утомления, а также в связи с перестройкой
организма.
Все это следует учитывать при организации годового режима труда и отдыха. Желательно
отпуск планировать на теплый период года (весна, лето, ранняя осень), когда работоспособность
ниже, а условия для ее восстановления благоприятнее, чем зимой. Форму проведения отпуска
следует выбирать, учитывая необходимость изменения окружающей обстановки. Отпуск по
возможности должен быть активным, а его содержание по своему характеру должно отличаться от
повседневной работы.
 
При разработке недельного режима труда и отдыха на машиностроительных предприятиях
следует исходить из установленной законом недельной нормы рабочего времени (в настоящее
время она составляет 40 ч для благоприятных условий труда, 36 и менее часов —для тяжелых и
вредных условий труда) и режима сменности работы предприятия.
В машиностроении преобладает двухсменный режим работы предприятий, причем вторая
смена по числу занятых на ней рабочих часто бывает значительно менее насыщенной, чем первая.
Третья смена на основных участках организуется, как правило, в исключительных случаях и на
непродолжительное время. Работоспособность во вторую смену при условии, что она заканчивается
до 24 ч, незначительно снижается по сравнению с первой сменой и на суточную ритмизацию
физиологических процессов в организме практически не влияет. Поэтому порядок перехода из
первой смены во вторую, и наоборот, принципиального значения не имеет. Обычно рабочие
чередуются по сменам через неделю.
При пятидневной рабочей неделе предпочтительнее 8-часовой рабочий день с переносом
недоиспользованного одного часа в неделю на одну из суббот путем суммирования. Это может
быть 6-я, 7-я или 8-я суббота. В крупных промышленных центрах обычно горсовет устанавливает
для всех предприятий и организаций единый недельный режим работы на целый год,
приспосабливая к нему графики работы общественного транспорта.
 
При организации суточного режима труда и отдыха необходимо исходить из того, что
работоспособность имеет наивысший уровень в период от 8 до 18 ч и самый низкий — от 3 до 5 ч.
Поэтому работа в ночное время нежелательна ввиду малой производительности и переутомления
организма. Вторая смена должна заканчиваться не позже 24 ч. В случае необходимости
организации труда во вторую и в третью смены следует особенно тщательно готовить и
обеспечивать сменные задания. Чтобы сократить пребывание рабочих на производстве в ночное
время, перерывы для приема пищи либо не предусматриваются, либо сокращаются до минимума.
Целесообразно горячую пищу доставлять непосредственно к рабочим местам.
Наиболее сложно организовать режим труда и отдыха в течение рабочего дня. В
соответствии с методическими указаниями НИИтруда научное обоснование суммарного временя на
отдых, количества и времени отдельных перерывов осуществляется следующим образом. Прежде
всего отбирается контингент рабочих, условия и сложность труда которых должны быть
максимально одинаковыми. Затем путем тщательных наблюдений и измерений выявляют наличие
факторов, влияющих на утомляемость. По каждому из таких факторов установлены предельные
значения времени на отдых в процентах от оперативного времени.
Руководствуясь      методическими       рекомендациями НИИтруда и исходя из фактических
уровней факторов утомляемости и нормативов времени на отдых, устанавливают время на отдых по
каждому фактору и суммарное время на отдых в процентах от оперативного времени, а также в
минутах.
Общее время отдыха необходимо так распределить на отдельные перерывы и так выбрать
время назначения этих перерывов, чтобы общая сменная производительность труда рабочего была
максимальной, а утомление — минимальным. 
 МЕТОДИКА АНАЛИЗА СТРУКТУРЫ И ДИНАМИКИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ
ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ.
Финансовое состояние – комплексное понятие, которое характеризуется системой
показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов
предприятия, это характеристика его финансовой конкурентоспособности (т.е. платежеспособности,
кредитоспособности), выполнения обязательств перед государством и другими хозяйствующими
субъектами.
Движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов сопровождается
образованием и расходованием денежных средств, а это означает, что финансовое состояние
хозяйственного субъекта отражает все стороны деятельности.
Основным показателем деятельности предприятий общественного питания является
товарооборот. Весь объем товарооборота, или, как принято называть его, валовой товарооборот
общественного питания, складывается из оборота продукции собственного производства и оборота
по реализации покупных товаров. В оценке деятельности предприятий общественного питания
большое значение придается доле продукции собственного производства во всем товарообороте.
Объясняется это тем, что основная задача общественного питания состоит в том, чтобы
увеличивать объем продажи продукции собственного производства. Поэтому повышение ее
удельного веса во всем обороте оценивается как положительный результат работы предприятия.
Валовой товарооборот состоит из розничного и оптового товарооборота. Розничный
товарооборот – это продажа продукции собственного производства и покупных товаров
непосредственно потребителям через обеденные залы, буфеты и т.д.
В состав розничного товарооборота общественного питания включаются:
- продажа за наличный расчет готовых изделий и полуфабрикатов собственной выработки
(блюд, кулинарных, мучных кондитерских и хлебобулочных изделий) и покупных товаров, включая
отпуск обедов на дом, а также через магазины, отделы кулинарии, палатки, киоски, развозную;
разносную и другую торговую сеть, принадлежащую данному ресторану;
- продажа по безналичному расчету готовых изделий и полуфабрикатов собственной
выработки юридическим лицам социального назначения и их обособленным подразделениям;
- продажа готовых изделий и полуфабрикатов собственной выработки, покупных товаров
рабочим и служащим с последующим удержанием их стоимости из заработной платы;
- продажа горячего питания работающим с последующим удержанием его стоимости из
заработной платы;
- стоимость товаров, выданных работникам юридических лиц, их обособленных
подразделений в счет заработной платы через торговую сеть (магазины, рестораны), включается в
объем розничного товарооборота по полной продажной стоимости.
Оптовый товарооборот – это продажа готовой продукции одним предприятиям питания
другим, не являющегося филиалом данного предприятия, а также розничным торговым
предприятиям.
Товарооборот общественного питания подразделяется на оборот по продукции собственного
производства и оборот по покупным товарам. К продукции собственного производства относится
продукция, изготовленная на предприятии или подвергшаяся какой-либо обработке.
Роль товарооборота как экономического показателя заключаются в следующем:
- товарооборот является объемным показателем, характеризующим масштабы деятельности
предприятия общественного питания;
- по удельному весу товарооборота предприятия общественного питания в товарообороте
региона можно судить о доле предприятия на рынке;
- товарооборот в расчете на душу населения характеризует один из аспектов жизненного
уровня населения;
- по доле товарооборота предприятия общественного питания в товарообороте региона
определяется предприятие-монополист (оно считается таковым, если удельный вес товарооборота
предприятия в товарообороте региона превышает 30%);
- по отношению к товарообороту учитываются, анализируются и планируются показатели,
оценивающие эффективность деятельности предприятия общественного питания
(товарооборачиваемость, рентабельность, уровень издержек и др.).
 Методика анализа товарооборота предприятий общественного питания в основном та же, что
и оборота розничной сети. Но вместе с тем имеются некоторые особенности, обусловленные
главным образом характером деятельности предприятий. Если предприятия розничной торговли
осуществляют только реализацию товаров, то предприятия общественного питания занимаются
производством, реализацией и организацией потребления товаров населением. Этим также
объясняются некоторые различия показателей общественного питания и розничной торговли. В
процессе анализа товарооборота общественного питания определяются: выполнение плана, его
динамика в целом, по видам и предприятиям; изменение удельного веса продукции собственного
производства во всем обороте, объём ее продажи в среднем в расчете на одного человека и т.п.
Анализ показателей товарооборота в целом по хозрасчетному объединению дополняется
изучением их по хозяйственным единицам, входящим в состав объединения. При этом по каждой
хозяйственной единице изучаются те же показатели, что и по объединению.
По аналогичной методике оцениваются и другие показатели товарооборота каждого
предприятия.
Предприятия общественного питания имеют ряд особенностей. Если большинство
предприятий других отраслей ограничиваются выполнением лишь одной или двух функций,
например, предприятия пищевой промышленности осуществляют функцию производства,
предприятия торговли - реализацию продукции, то предприятия общественного питания выполняют
три взаимосвязанные функции:
* производство кулинарной продукции;
* реализацию кулинарной продукции;
* организацию ее потребления.
Разнообразие изделий зависит от характера спроса и особенностей обслуживаемого
контингента, его профессионального, возрастного, национального состава, условий труда, учебы и
других факторов.
Режим работы предприятий общественного питания зависит от режима работы
обслуживаемых ими контингентов потребителей промышленных предприятий, учреждений,
учебных заведений. Это требует от предприятий особенно интенсивной работы в часы наибольшего
потока потребителей - в обеденные перерывы, перемены.
Спрос на продукцию общественного питания подвержен значительным изменениям по
временам года, дням недели и даже часам суток. В летнее время повышается спрос на блюда из
овощей, прохладительные напитки, холодные супы. С позиции маркетинга каждое предприятие
должно анализировать и изучать рынок сбыта, от этого зависят ассортимент выпускаемой
продукции и способы обслуживания.
Указанные особенности работы предприятий общественного питания учитываются при
рациональном размещении сети предприятий, выборе их типов, определении режима работы и
составлении меню.
В ходе развития общественного питания совершенствуется хозяйственный механизм,
развивается и укрепляется хозяйственный расчет, осуществляется переход к экономическим
методам управления, внедряются новые прогрессивные формы организации труда, расширяются
права.
Деятельность хозрасчетного объединения предприятий общественного питания
характеризуют следующие основные показатели: товарооборот (валовой и розничный), выпуск
блюд, численность работников, производительность труда, фонд оплаты труда, состояние
материально-технической базы, эффективность ее использования, доходы, расходы, прибыль.
Эти и другие показатели хозяйственно-финансовой деятельности объединений
общественного питания взаимосвязаны и непрерывно изменяются. Они выступают в качестве
объекта экономического анализа.
 ДОХОДЫ И ПРИБЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ. БИЗНЕС-ПЛАН.

Прибыль – важнейший показатель эффективности работы предприятия. Она представляет

собой разницу между общей выручки предприятия за вычетом всех издержек.
Как экономическая категория прибыль предприятия отражает чистый доход, созданный в
сфере материального производства. На уровне предприятия чистый доход принимает форму
прибыли.
Прибыль как экономическая категория выполняет определенные функции.
Прибыль характеризует экономический эффект, полученный в результате деятельности
предприятия. Наличие прибыли на предприятии означает, что его доходы превышают все расходы,
связанные с его деятельностью.
Прибыль обладает стимулирующей функцией, одновременно являясь финансовым
результатом и основным элементом финансовых ресурсов предприятия. Доля чистой прибыли,
оставшаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей,
должна быть достаточной для финансирования расширения производственной деятельности,
научно-технического и социального развития предприятия, материального поощрения работников.
Прибыль является одним из источников формирования бюджетов разных уровней.
При изучении прибыли следует выделять валовую прибыль, балансовую прибыль,
налогооблагаемую прибыль, прибыль для расчета фактического уровня рентабельности.
Валовая прибыль представляет собой сумму прибыли (убытка) от:
 Реализации продукта;
 Реализации основных фондов;
 Реализации иного имущества (например, производственных запасов);
 Внереализационных операций;
Прибыль от реализации продукта слагается от сумм, поступивших в оплату отгруженной
продукции на расчетный счет предприятия или в его кассу, а также сумм, указанных при расчете
взаимных требований.
Прибыль от реализации основных фондов и иного имущества определяется на основе
фактических цен реализации.
В состав доходов от внереализационных операций включаются доходы от сдачи имущества в
аренду, доходы по ценным бумагам, от делового участия в деятельности других предприятий,
признанные должником штрафы, пени, неустойки, положительные курсовые разницы по валютным
счетам и т.д.
Балансовая прибыль предприятия – это валовая прибыль, уменьшенная на сумму убытков
полученных в результате производственной и коммерческой деятельности. К убыткам относятся,
прежде всего, суммы сомнительных долгов по расчетам с другими предприятиями, затраты по
аннулированным заказам, затраты на производство, не давшие продукции, штрафы, пени,
неустойки, потери от стихийных бедствий, убытки от хищений и т.д.
Налогооблагаемая прибыль определяется на основе балансовой прибыли, уменьшенной на
сумму рентных платежей, доходов от ценных бумаг и от делового участия в деятельности других
предприятий, прибыли от видеосалонов, казино игровых автоматов, отчислений в резервный фонд,
сверхприбыли от естественных монополистов, представленных законодательством льгот.
Чистая прибыль – прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия.

БИЗНЕС-ПЛАН.
В настоящее время во всем мире, в том числе и в России, бурными темпами развивается
такая отрасль экономики, как большой и малый бизнес. Последний заполонил практически все
сферы деятельности. Трудно представить себе современный мир без кафе, ресторанов, кинотеатров,
салонов красоты, парикмахерских. Большинство из них являются собственностью частных
предпринимателей и приносят им нередко хороший доход. Бизнес - это понятие довольно широкое.
Заняться предпринимательством можно практически в любой сфере деятельности. Наиболее
востребованными и перспективными являются сфера торговли, обслуживания и фермерское
хозяйство. Отдельно нужно выделить бизнес, связанный с производством и реализацией пищевой
продукции.

Идеи создать свой общепит очень перспективны, так как продукты питания являются
неотъемлемым компонентом жизни любого человека. Ежедневно в России производятся тысячи
тонн различной продукции, которая полностью реализуется на рынке. Большинство молодежи
предпочитает посещать кафе, бары, рестораны, которые тоже являются общепитом. Подобный
бизнес может приносить хорошую прибыль, но и для его создания потребуется немалый
первоначальный капитал. Рассмотрим более подробно, как организовать бизнес-план общепита,
какова рентабельность данного бизнеса.
Типы предприятий общественного питания

Перед тем как начать предпринимательскую деятельность, потребуется составить четкий

бизнес-план предприятия, который должен включать в себя следующие моменты: выбор места для
будущего заведения, сбор необходимой документации и разрешений, аренду или строительство,
приобретение оборудования, инвентаря, набор персонала, подсчет основных расходов и возможных
доходов, налаживание клиентской базы. Для открытия общепита сперва нужно определиться с тем,
что за предприятие вы желаете организовать. Здесь есть множество вариантов. Согласно ГОСТ Р
50762 - 2007 "Услуги общественного питания", существует несколько типов предприятий
общественного питания.
В этот перечень входят: предприятия по производству пищевой продукции с возможной
доставкой потребителю (заготовочные фабрики, цеха по изготовлению полуфабрикатов),
предприятия общепита по производству и реализации продукции с ее потреблением на месте или на
вынос и возможной доставкой потребителю (кафе, рестораны, бары, кофейни, закусочные). Сюда
также относятся предприятия с возможным потреблением продукции на месте. Это магазины,
буфеты, кафетерии. Четвертую категорию составляют предприятия выездного обслуживания. Ну и,
наконец, пятый тип - это предприятия, реализующие продукцию в номерах отелей, гостиниц и
других подобного рода заведениях.
Вернуться к оглавлению
Регистрация и сбор необходимой документации

Бизнес-план предприятия общественного питания обязательно включает в себя регистрацию.

Для этого начинающему бизнесмену необходимо зарегистрироваться в местной налоговой
инспекции в качестве индивидуального предпринимателя или ООО. Первый вариант наиболее
прост и удобен. Кроме того, в этом случае можно сэкономить время и деньги. Но эти идеи содержат
один большой недостаток. В этом случае можно будет осуществлять сделки только с физическими
лицами, тогда как при регистрации в качестве ООО можно налаживать клиентские связи и с
юридическими, то есть различными организациями и компаниями.
В бизнес-план предприятия общественного питания входит и сбор необходимой
документации. Во-первых, чтобы открыть общепит, нужно получить разрешение санитарно-
эпидемиологической службы (Роспотребнадзора). Помимо этого, потребуется разрешение
пожарной инспекции и территориального управления имуществом. Если предприятие будет
работать на сырье, то обязательно заключение ветеринарной службы на мясную продукцию. В ходе
дальнейшей работы на каждую партию реализуемого товара должны предоставляться документы,
удостоверяющие качество и безопасность. Если помещение под общепит арендуется, то разрешение
пожарной инспекции не понадобится, вся ответственность возлагается на арендодателя.
Вернуться к оглавлению
 Санитарно-эпидемиологический надзор
Бизнес-план предприятия общественного питания очень сложен. Здесь все зависит от его
мощности, ассортимента товара и сложности его изготовления или реализации. Подобные идеи под
силу не каждому бизнесмену.
Рестораны, кофейни, бары, закусочные, фабрики и заводы по производству и реализации
пищевой продукции подлежат постоянному надзору со стороны санитарно-эпидемиологической
службы.
Цель его - оценить соблюдение санитарного законодательства, выявить возможные
нарушения. Надзорные мероприятия проводятся на стадии проектирования и в ходе работы. На
стадии проектирования и ввода в эксплуатацию они называются предупредительным санитарным
надзором. В настоящее время понятие это ушло из терминологии и его практически не существует.

Но остался текущий надзор. Он может быть плановым и внеплановым. Первый проводится

раз в 3 года, при этом осуществляется полное обследования предприятия общественного питания,
начиная от его размещения и заканчивая условиями реализации пищевых продуктов. Внеплановые
мероприятия проводятся при наличии жалоб со стороны граждан на некачественную продукцию,
при возникновении пищевых отравлений как индивидуального, так и массового характера.
Проверки могут быть документарными и выездными.
Вернуться к оглавлению
Требования к размещению предприятий общественного питания

Идеи организовать свой общепит включают в себя рациональное расположение предприятия.

Это положение обязательно входит в бизнес-план. Любой бизнесмен должен знать при организации
своей деятельности, что, согласно СП 2. 3. 6.1079 - 01, предприятия общественного питания
располагают на обособленной территории. Они могут быть встроенными, пристроенными к жилым
и общественным зданиям или это может быть отдельное здание. При работе предприятия
общественного питания не должны нарушаться условия труда и отдыха людей, проживающих на
данной территории.
Запрещается размещать предприятия вблизи промышленных и химически опасных объектов
во избежание загрязнения продукции и сырья. Общепит строится так, чтобы на участке не
превышались предельно допустимые уровни шума, вибрации, концентрации химических веществ.
Кроме того, должна соблюдаться дистанция до жилых и общественных зданий.
Вернуться к оглавлению
Приобретение оборудования

Идеи открытия бизнеса включают в себя и разработку материально-технической базы. В

первую очередь, чтобы общепит смог работать, потребуется провести все необходимые
коммуникации: горячее и холодное водоснабжение, отопление, электричество, систему вентиляции,
водоотведения и удаления отходов, кондиционирование (по мере надобности). Строить общепит с
нуля нецелесообразно, потому что это займет много времени и средств. Оптимальнее всего
разместить его, арендовав помещение. Бизнес-план предприятия общественного питания должен
обязательно включать в себя покупку оборудования. Ассортимент зависит от типа предприятия.
Для фабрик и заводов потребуется дорогостоящее оборудование, включающие целые линии.
Это могут быть полуавтоматы или автоматы. Автоматы стоят намного дороже, но это позволяет
сэкономить время и силы работников, уменьшить количество ручных операций, что, в свою
очередь, повысит производительность труда. Для открытия кофейни потребуется приобретение
стойки, микроволновой печи, плиты, кофеварки, чайника, столов, стульев, зеркала, вешалок для
одежды клиентов, столовых приборов, кассового аппарата, музыкальной аппаратуры и так далее.
Вернуться к оглавлению
Набор персонала
В бизнес-план предприятия общественного питания обязательно входит привлечение
рабочей силы. Штат работников определяется мощностью предприятия и его типом. Для большой
фабрики потребуются десятки рабочих, а для открытия небольшого кафе - всего 4-5 человек. Для
кофейни список работников включает в себя: управляющего, 1 или 2 официантов, повара,
уборщицу, охранника. Для столовой этот круг будет намного шире. Любые бизнес-идеи, связанные
с питанием, учитывают, что весь персонал должен иметь специальное образование. Для уборщиц,
охранников и официантов оно не требуется. Все повара обязаны иметь документ, удостоверяющий
их квалификацию. Желательно, чтобы у работников был опыт в данной сфере деятельности.
Бизнес-план предприятия общественного питания включает и то, что все сотрудники
проходят периодические и предварительные медицинские осмотры при поступлении на работу.
Этот момент очень важен, так как очень часто именно персонал является причиной загрязнения
сырья или готовой продукции, в результате чего могут возникнуть вспышки инфекционных
заболеваний. Весь персонал должен работать в специальной одежде. Не разрешается носить
украшения, волосы забираются. Обязательно и соблюдение правил личной гигиены. Перед
посещением туалета спецодежда снимается, руки моются регулярно.
Вернуться к оглавлению
Организация технологического процесса
Идеи открытия предприятия общественного питания очень разнообразны. Самый
ответственный этап при организации подобного бизнеса - это налаживание технологического
процесса. Бизнес-план предприятия общественного питания не может быть осуществлен без знания
техники изготовления и реализации продукции. План зависит от типа заведения. Предприятие
может работать на сырье или на готовой продукции. В первом случае понадобится найти
постоянного поставщика. Это могут быть частные предприниматели, крупные торговые точки,
склады и фабрики, близко расположенные фермы и так далее. При осуществлении деятельности
важно знать, что для подвоза сырья должен быть отдельный вход с торца здания. Это требование
необходимо, потому что один из главных принципов работы - это соблюдение поточности
технологического процесса.
Это означает, что готовый товар и сырье не должны пересекаться друг с другом, то же
касается персонала и посетителей, чистой и грязной посуды и тому подобного. Для хранения сырья
потребуется выделить отдельные помещения. Потребуется холодильное оборудование. Условия
хранения хорошо описаны в СП 2. 3. 6. 1079 - 01. Там же описаны основные правила
транспортировки, обработки сырья и готовой продукции и другие требования.
Вернуться к оглавлению
Санитарно-противоэпидемический режим
Идеи открытия предприятия общественного питания сложны тем, что они могут при
несоблюдении всех требований санитарного законодательства представлять опасность для
клиентов. Чтобы продукция общепита была качественной и безопасной, нужно соблюдать
особый режим на производстве, который бы обеспечивал санитарно-эпидемиологическое
благополучие. Во-первых, бизнес-план предприятия общественного питания должен включать
правильное хранения сырья и готовой продукции. Сюда относится температура, соблюдение
принципа товарного соседства, контроль за сроками годности и хранения продуктов, условиями
обработки сырья, транспортировки.
Большое значение уделяется проведению уборки. Уборка столов и мытье инвентаря
проводится после каждой манипуляции, текущая уборка - по окончании смены, генеральная - раз в
месяц. При этом нужно применять как моющие, так и дезинфицирующие средства. Большое
значение имеет наличие канализации и мусоросборников. Последние располагаются на расстоянии
не ближе чем 25 метров от жилых и общественных зданий. По мере наполнения (на 1/3) мусор
вывозится. Площадка должна быть забетонирована и содержаться в чистоте. Уборка проводится
регулярно в отношении санитарно-бытовых помещений.
Вернуться к оглавлению
Налаживание клиентских связей
Идеи открыть предприятие общественного питания не смогут реализоваться без поставки
товара. Если это фабрика или завод с большим объемом продукции, то целесообразно найти как
можно больше покупателей. Это могут быть небольшие магазины, супермаркеты, кафе, рестораны
и так далее. Для столовых важно привлечь посетителей. Делать это можно различными способами,
например, с помощью рекламы в виде плакатов, объявлений, раздачи листовок. Наличие клиентов
для любого, даже небольшого города - это залог успешного бизнеса, ведь бизнес эффективен только
при наличии связей. В целом успех подобного заведения во многом определяется объемами работы,
качеством товара, ценами на него.
 Бизнес план по открытию предприятия общественного питания очень перспективен,
рентабельность составляет от 20%. Несомненно, все зависит от типа общепита. Окупаемость может
быть от полугода и более. Очень важно, что для будущей реализации товара имеет значение
множество факторов: место расположения, цены, качество продукции, опыт.
 ИЗДЕРЖКИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ ОБРАЩЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО
ПИТАНИЯ.
Планирование розничного товарооборота предприятия общественного питания, особенно
нового, целесообразно начинать с определения минимального объема товарооборота, который
обеспечит ему безубыточную работу. Такой объем товарооборота принято
называтькритическим.Все расчеты по определению этого объема сводятся к определению точки
безубыточности предприятия или реализации продукции по себестоимости.
В процессе осуществления производственно – торговой деятельности предприятие несет
определенные расходы (издержки), связанные с основными функциями, которые в практике
экономического анализа принято подразделять на условно-постоянные и условно-переменные.
Издержки производства и обращения предприятия общественного питания – это
выраженные в денежной форме затраты производственных процессов, мероприятий по оказанию
услуг, необходимые для осуществления предприятием своей уставной деятельности.
Условно-постоянные издержки - этосумма затрат, которые остаются неизменными в
течение длительного периода времени (аренда зданий, амортизация оборудования, основная
заработная плата, расходы на содержание зданий, помещений, сооружений, коммунальные расходы
и т.д.). Для покрытия этих расходов предприятие должно осуществлять производственно-торговую
деятельность, т.е. осуществлять производство и реализацию кулинарных блюд и товаров;
Условно-переменные издержки - этосумма затрат, связанные с ежедневной покупкой
сырья и товаров, их транспортировкой и хранением, переработкой и упаковкой, реализацией,
начислением дополнительной заработной платы. Предполагается, что условно-переменные
издержки развиваются в том же направлении и с теми же темпами, что и объем товарооборота.
Издержки производства и обращения предприятия питания включают наряду с затратами на
производство продукции, затраты на реализацию, организацию потребления и досуга потребителей.
Издержки производства и обращения на предприятиях питания учитываются, как в абсолютном
выражении – в денежных единицах, так и в относительных величинах – в процентах к
товарообороту. Относительная величина издержек в процентах к товарообороту называется
уровнем издержек и рассчитывается, как

, где (10)
И – издержки производства;
Т – валовой товарооборот;
К постоянным издержкам относят:
 Зарплату персонала по окладам и тарифным ставкам;
 Расходы на аренду и содержание помещений;
 Износ основных средств;
 Расходы на капитальный и текущий ремонт;
 Расходы на рекламу;
 Отчисления на социальные нужды;
 Прочие расходы.
К переменным издержкам относят:
 Расходы на транспортировку сырья и товаров и продукции;
 Расходы на хранение, упаковку товаров, продукции, полуфабрикатов;
 Расходы на топливо, потери товаров при хранении, транспортировании, расходы
товаров на тару;
 Сдельный приработок, премиальные выплаты, прочие выплаты.
В составе издержек основное место занимают издержки производства – 50 – 55%., на долю
издержек, связанных с организацией потребления – 35 – 40%, на долю издержек, связанных с
реализацией – 10 – 15%
С увеличением объёма товарооборота возрастает сумма переменных издержек и снижается
уровень постоянных издержек. На крупных предприятиях с большим объёмом товарооборота
уровень издержек ниже, чем на небольших предприятиях.
Номенклатура издержексостоит из 15 статей:
 Расходы на оплату труда;
  Расходы на транспорт;
 Расходы на аренду;
 Затраты на ремонт основных средств;
 Амортизация основных средств;
 Износ малоценных и быстро изнашиваемых предметов;
 Расходы на топливо;
 Расходы на рекламу;
 Проценты за пользованием кредитом;
 Расходы на хранение;
 Потери товаров на хранение и реализацию;
 Расходы на тару;
 Отчисления в социальные фонды;
 Налоги;
 Прочие расходы.
Анализ издержек начинают с сопоставления фактических данных с плановыми
показателями: за год, квартал, месяц. Разница между фактической и плановой суммой издержек
представляет собой абсолютное отклонение.
Темп измененияпоказывает, на сколько процентов изменился уровень расходов по
отношению к базисному периоду, и рассчитывают сумму относительной экономии (перерасход)
издержек.

, где (11)
Эо – экономия издержек;
Т – товарооборот;
Уиз. – уровень изменения издержек;
Задача7. Провести анализ издержек производства и обращения, в зависимости от объёма
товарооборота.
Показатель Отчётный год Откл %
онение от выполнения
П Откло плана плана
лан нение от
плана

Валовой 4 6008,8 +150 133,4

товарооборот, т.р. 504,1 3059,0 4,7 130,4
Издержки 2 50,9 +714, 97,6
производства и 345,0 0
обращения 5 - 1,2
Уровень 2,1
издержек
Решение:Из таблицы видно, что абсолютный перерасход издержек составил 714,0 т.р.
Однако план товарооборота перевыполнен на 33,4%, а сумма издержек возросла на 30,4%, что и
обусловило снижение уровня издержек на 1,2% к товарообороту. Данная ситуация свидетельствует
об эффективности использования текущих затрат.
Анализ издержек предприятия проводится по статьям расходов. При анализе издержек
необходимо рассчитывать и исследовать изменение издержек по продукции собственного
производства и по покупным товарам. Классификация издержек производства и обращения
позволяет выявить резервы экономии материальных, трудовых, финансовых затрат, снижать
себестоимость продукции, увеличивать рентабельность. Классификация на постоянные и условно –
переменные издержки, позволяет рассчитать порог рентабельности, запас финансовой прочности,
экономическую прибыль предприятия.
В результате объем товарооборота в своей критической точке позволяет покрыть не только
постоянные, но и переменные затраты. При этом расчёт минимально необходимого объема
товарооборота позволяет обеспечить предприятию только безубыточную работу.
 Расчет минимально необходимого объема товарооборота можно выполнить, разложив
товарооборот на составляющие его элементы. В свою очередь, розничная цена на кулинарную
продукцию состоит из закупочной цены на сырьё и установленной наценки на предприятии.
Наценка на реализуемую продукцию предназначена для покрытия издержек производства и
обращения, а также для получения предприятием прибыли.
Критическим товарооборотом, называют товарооборот, при котором сумма валового
дохода покрывает издержки производства и обращения и прибыль при этом не образуется.
Критический товарооборот рассчитывают по формуле:

(12)
где Тр.ц. — объем товарооборота по розничным ценам, руб.;
Ипос.–сумма условно-постоянных издержек производства и обращения;
Увд – уровень валового дохода в процентах к товарообороту (без налогов);
Уи.пер. – уровень условно-переменных издержек;
Точка минимальной рентабельностипоказывает объём товарооборота, при котором
обеспечивается получение минимальной прибыли на инвестируемый капитал. Рассчитывается по
формуле:

(13)
где Пмин. – минимальная прибыль определяется величиной авансированного капитала (К),
авансированный капитал может быть в виде суммы остаточной стоимости основных фондов, суммы
собственных оборотных средств, уровнем минимальной рентабельности равной ставке
рефинансирования Центрального банка РФ,

, (14)
где Рмин.- ставка депозита банка;
Сн - проценты налогов и другие платежи, выплачиваемые из прибыли.
Определив минимальный критический объем товарооборота или товарооборот по
себестоимости, обеспечивающий предприятию безубыточную работу, переходят к расчету
возможного объема товарооборота на планируемый год.
Задача 8: В отчётном году в ресторане «Заря» общая сумма условно-постоянных расходов
составила 2497,2 т.р., уровень валового дохода 26,87%, уровень переменных издержек – 21,85% к
товарообороту. Фактический товарооборот ресторана «Заря» составил 49450,0 т.р.
Рассчитать критический объём товарооборота, если известно, что предполагаемый индекс
цен – 1,11, тарифов – 1,14. Уровень валового дохода оставить без изменения.
Решение:1.С учётом роста тарифов условно-постоянные расходы на планируемый год
составят 2497,2 х 1,14 = 2846,8 т.р.
2.Расчитаем коэффициент опережения роста тарифов над ростом цен (для определения роста
переменных издержек)
1,14 : 1,11=1,02
3.Корректируем уровень условно-переменных расходов на плановый период:
21,85 х 1,02=22,29
4.Определяем критический товарооборот
2846,8 : (26,87% – 22,29%) х 100% = 62157,0 т.р.
5.Расчитаем, во сколько раз при росте цен в 1,11 раза необходимо увеличить товарооборот
62157,0 : 49450,0 = 1,25 раза
6.Определим требуемый рост физического объёма товарооборота в сопоставимых ценах:
1,25 : 1,11 = 1,13
Для обеспечения безубыточной работы в планируемом году требуется увеличить физический
объём товарооборота на 13%.
 Налогообложение организаций общественного питания
1.3.1 Налог на имущество
Объектом налогообложения является имущество предприятия общественного питания в его
стоимостном выражении, находящееся на балансе этого предприятия, представляющее собой
совокупность основных фондов, нематериальных активов, производственных запасов и затрат.
Для целей налогообложения определяется среднегодовая стоимость имущества предприятия. За
отчетный период она определяется путем деления на 4 суммы, полученной от сложения половины
стоимости имущества на 1 января отчетного года и на первое число следующего за отчетным
периодом месяца, а также суммы стоимости имущества на каждое первое число всех остальных
кварталов отчетного периода. Расходы по возведению зданий и сооружений, монтажу
оборудования, стоимость переданного в монтаж оборудования и другие расходы включаются в
расчет среднегодовой стоимости имущества по состоянию на 1 число месяца, следующего за
истечением срока строительства (монтажа). Налоговая ставка - не выше 2,2 %.
Налог на землю - местный налог, устанавливаемый НК и нормативными правовыми актами
представительных органов местного самоуправления. Налог на землю зависит от кадастровой
стоимости земли и от того в какой зоне находится предприятие (1/4 ежеквартально).
Налог на транспорт (при наличии транспортных средств) - региональный налог. Налоговая база,
облагается по разным ставкам, в зависимости от вида транспорта соответственно: 5 %, 20 %, 25 %,
определяется отдельно на каждый вид транспорта.
Акциз - косвенный федеральный налог. С 01.01.01 взимается по гл. 22 НК. Плательщиками
признаются организации, индивидуальные предприниматели, лица, определенные таможенным
кодексом РФ, все эти категории, совершающие операции с подакцизными товарами и сырьем,
подлежащие налогообложению по гл. 22 НК.
Подакцизными товарами признаются: спирт этиловый из всех видов сырья; спиртосодержащая
продукция; алкогольная продукция (спирт, водка, ликероводочные изделия, коньяки, вина),
табачная продукция и т.д. Налоговая база определяется отдельно по каждому виду подакцизных
товаров.
Налоговый период - календарный месяц. Виды подакцизных товаров - налоговая ставка % или
рубли за единицу: Этиловый спирт - 16 руб. 15 коп. за 1 литр. Алкогольная продукция с долей
спирта больше 25 % - водка - 114 руб. за литр спирта. Алкогольная продукция с долей спирта 9-25
% - 84 рубля за литр спирта. Алкогольная продукция с долей спирта до 9% - 58 рублей за литр
спирта. Вина крепленые - 75 руб. за литр спирта. Вина некрепленые (кроме натуральных) - 47,50
руб. за литр спирта. Вина натуральные, некрепленые - 4 руб. за литр вина. Вина шампанские - 10,50
руб. за литр вина. Пиво с содержанием спирта до 0,5 % - 0 руб. за литр пива. Пиво с содержанием
спирта 0,5-8,6 % - 1,40 руб. за литр пива. Пиво с содержанием спирта больше 8,6 % - 4,60 руб. за
литр пива. Сигареты с фильтром - 50 руб. за тысячу штук. Без фильтра - 19 руб. за тысячу штук.
 
1.3.2 Налог на прибыль
С момента введения в действие главы 25 Налогового кодекса Российской Федерации (далее
НК РФ) «Налог на прибыль организаций» все хозяйствующие субъекты, являющиеся
плательщиками налога на прибыль, рассчитывают этот налог по правилам налогового учета, и
организации общественного питания не являются исключением. Но нужно отметить, что с точки
зрения налогообложения прибыли сфера общественного питания остается не урегулированной по
очень многим моментам.
Вступившая в силу глава 25 НК РФ отменила Положение о составе затрат № 552, на основании
которого разрабатывались отраслевые нормы и рекомендации по формированию себестоимости
товаров (работ, услуг). А раз базовый документ утратил силу, то, естественно, утратили силу и
отраслевые документы, разработанные на его основе.
Однако, в апреле 2002 года Министерство финансов Российской Федерации фактически разрешило
организациям, до момента появления новых отраслевых рекомендаций по вопросам организации
учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции (товаров, работ, услуг),
использовать «старые» Методики.
При исчислении налогооблагаемой прибыли организации общественного питания обязаны
руководствоваться только действующим налоговым законодательством, а именно главой 25 «Налог
на прибыль организаций».
Вспомним, что подавляющее большинство предприятий общественного питания в бухгалтерском
учете ведут учет сырья по продажным ценам, включающим торговую наценку. Для целей
налогообложения же такой метод учета сырья и товаров вообще не предусмотрен. Получается, что
те организации, которые ведут учет ТМЦ в бухгалтерском учете по продажным ценам, в целях
налогового учета должны их учитывать по покупной стоимости, что фактически, предполагает
двойной учет операций по их движению.
Таким образом, те организации общественного питания, которые ведут учет продуктов (сырья) и
товаров, предназначенных для перепродажи, по покупным ценам, сегодня находятся в более
выгодной позиции, по сравнению с организациями общественного питания, которые осуществляют
учет продуктов (сырья) и товаров по продажным ценам с учетом торговой наценки.
Согласно пункту 2 статьи 254 НК РФ:
Стоимость материально-производственных запасов, включаемых в материальные расходы,
определяется исходя из цен их приобретения (без учета налога на добавленную стоимость и
акцизов, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Кодексом), включая комиссионные
вознаграждения, уплачиваемые посредническим организациям, ввозные таможенные пошлины и
сборы, расходы на транспортировку и иные затраты, связанные с приобретением материально-
производственных запасов.
Налоговый учет предполагает методы списания: по средней цене, ЛИФО, ФИФО и по стоимости
единицы, это следует из пункта 8 статьи 254 НК РФ:
«При определении размера материальных расходов при списании сырья и материалов,
используемых при производстве (изготовлении) товаров (выполнении работ, оказании услуг), в
соответствии с принятой организацией учетной политикой для целей налогообложения
применяется один из следующих методов оценки указанного сырья и материалов:
- метод оценки по стоимости единицы запасов;
- метод оценки по средней стоимости;
-метод оценки по стоимости первых по времени приобретений (ФИФО);
- метод оценки по стоимости последних по времени приобретений (ЛИФО)».
Есть еще один момент, на который следует обратить внимание при налогообложении.
Налоговый учет не предполагает учета сырья и товаров с использованием счетов 15 и 16. Для целей
налогового учета в соответствии с пунктом 2 статьи 254 все расходы, связанные с приобретением
материально-производственных запасов (продуктов) включаются в их покупную стоимость.
Рассматривая вопросы налогообложения, следует обратить внимание на то что, подразумевается
под понятием прибыли в главе 25 НК РФ. В соответствии со статьей 247 НК РФ прибылью
признается разница между доходами и расходами налогоплательщика, которые определяются в
соответствии с требованиями статьи 25 НК РФ.
В налоговом учете признаются:
- доходы (расходы) от реализации товаров (работ, услуг) и имущественных прав;
- внереализационные доходы (расходы);
- доходы (расходы), не учитываемые в целях налогообложения.
Нужно отметить, что налоговый учет делит расходы, осуществленные налогоплательщиком на
прямые и косвенные.
В связи с таким делением существует некоторая особенность формирования расходов организаций
общественного питания. Напомним, что помимо реализации собственной продукции организации
общепита перепродают покупные товары.
К организациям, осуществляющим торговую деятельность, налоговое законодательство
предъявляет специальные требования, установленные статьей 320 НК РФ:
Налогоплательщики, осуществляющие оптовую, мелкооптовую и розничную торговлю, формируют
расходы на реализацию (далее в настоящей статье - издержки обращения) с учетом следующих
особенностей.
В течение текущего месяца издержки обращения формируются в соответствии с настоящей главой.
При этом в сумму издержек обращения включаются также расходы налогоплательщика -
покупателя товаров на доставку этих товаров, складские расходы и иные расходы текущего месяца,
связанные с приобретением, если они не учтены в стоимости приобретения товаров, и реализацией
этих товаров. К издержкам обращения не относится стоимость приобретения товаров по цене,
установленной условиями договора. При этом налогоплательщик имеет право сформировать
стоимость приобретения товаров с учетом расходов, связанных с приобретением этих товаров.
Указанная стоимость товаров учитывается при их реализации в соответствии с подпунктом 3
пункта 1 статьи 268 настоящего Кодекса. Стоимость приобретения товаров, отгруженных, но не
реализованных на конец месяца, не включается налогоплательщиком в состав расходов, связанных
с производством и реализацией, до момента их реализации. Порядок формирования стоимости
приобретения товаров определяется налогоплательщиком в учетной политике для целей
налогообложения и применяется в течение не менее двух налоговых периодов.
Расходы текущего месяца разделяются на прямые и косвенные. К прямым расходам относятся
стоимость приобретения товаров, реализованных в данном отчетном (налоговом) периоде, и суммы
расходов на доставку (транспортные расходы) покупных товаров до склада налогоплательщика -
покупателя товаров в случае, если эти расходы не включены в цену приобретения указанных
товаров. Все остальные расходы, за исключением внереализационных расходов, определяемых в
соответствии со статьей 265 настоящего Кодекса, осуществленные в текущем месяце, признаются
косвенными расходами и уменьшают доходы от реализации текущего месяца. Сумма прямых
расходов в части транспортных расходов, относящаяся к остаткам нереализованных товаров,
определяется по среднему проценту за текущий месяц с учетом переходящего остатка на начало
месяца в следующем порядке:
- определяется сумма прямых расходов, приходящихся на остаток нереализованных товаров на
начало месяца и осуществленных в текущем месяце;
- определяется стоимость приобретения товаров, реализованных в текущем месяце, и стоимость
приобретения остатка нереализованных товаров на конец месяца;
- рассчитывается средний процент как отношение суммы прямых расходов (пункт 1 настоящей
части) к стоимости товаров (пункт 2 настоящей части);
- определяется сумма прямых расходов, относящаяся к остатку нереализованных товаров, как
произведение среднего процента и стоимости остатка товаров на конец месяца.
Изменения, внесенные пунктом 43 статьи 1 Закона №58-ФЗ с 1 января 2005 года уточняют
технологию определения расходов по торговым операциям. Теперь налогоплательщик имеет право
сформировать стоимость приобретения товаров с учетом расходов, связанных с приобретением
этих товаров и утверждение налоговых органов о том, что учесть расходы, указанные в статье 264
НК РФ (например, ввозные таможенные пошлины) нельзя, лишает налогоплательщика его
законных прав, но пока эта точка зрения не изменилась.
Порядок формирования стоимости приобретения товаров определяется налогоплательщиком в
учетной политике и подлежит применению в течение не менее двух налоговых периодов.
Сумма прямых расходов, относящаяся к остаткам нереализованных товаров, определяется по
среднему проценту за текущий месяц с учетом переходящего остатка на начало месяца с 1 января
2005 года исключительно в части транспортных расходов. К стоимости приобретения товаров
средний процент теперь вообще не применим.
Все остальные расходы, за исключением, внереализационных, определяемых в соответствии со
статьей 265 НК РФ признаются косвенными.
1.3.3 Налог на добавленную стоимость
В рамках работы по совершенствованию налога на добавленную стоимость с 2009 г. введена
единая декларация по налогу на добавленную стоимость и общий порядок возмещения этого
налога. 
С 1 января 2008 г. налоговый период по налогу на добавленную стоимость установлен как квартал.
Принятие указанных норм упростило процедуру применения нулевой ставки налога и налоговых
вычетов и в ряде случаев привело к сокращению сроков возмещения налога и уменьшению
налоговой отчетности.
Начиная с 2008 года представлять налоговые декларации в электронном виде обязаны все
налогоплательщики, среднесписочная численность работников которых
Налоговая политика является одним из важнейших элементов финансовой стратегии
хозяйствующего субъекта, и ее основное предназначение заключается в повышении эффективности
расходов, взаимоувязанных с общей целевой установкой конкретного хозяйствующего субъекта.
Для предприятия налоговая политика должна включать достаточно обширный спектр элементов,
показанный в таблице 1.
Разработку налоговой политики организации, как и принятие любого управленческого решения,
необходимо осуществлять с учетом системы факторов внешней и внутренней бизнес-среды. Любое
предпринимательство в значительной мере зависит от воздействия факторов внешней среды и в
первую очередь от характеристик налоговой системы и общей экономической ситуации в стране и
регионе.
 МАТЕРИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НА ПРОИЗВОДСТВЕ

Под материальной ответственностью понимается обязанность работника возместить

ущерб, причиненный работодателю в порядке, установленном законодательством.
Материальную ответственность за ущерб, причиненный организации, несут все
работники, состоящие с ней в трудовых отношениях, в том числе временные, сезонные и др.
Если ущерб причинен организации лицом, не состоящим с ней в трудовых отношениях, то
возмещение ущерба производится в порядке, установленном гражданским законодательством.
Материальная ответственность устанавливается для того, чтобы, с одной стороны,
обеспечить материальное возмещение причиненного работодателю ущерба, а с другой
стороны, оградить заработную плату работников от необоснованных удержаний. Поэтому
законодательством определены размеры возмещения ущерба, виды материальной
ответственности, порядок расчета ущерба и его возмещения и т.д.
Основным законодательным актом, регулирующим вопросы, связанные с
материальной ответственностью, является Трудовой кодекс РФ.
В типовом договоре о полной материальной ответственности, форма которого
утверждена Постановлением Правительства РФ от 31.12.2002 N 85, предусматриваются
обязанности работников и администрации по обеспечению сохранности ценностей.
Невыполнение администрацией принятых обязанностей, повлекшее возникновение ущерба,
является основанием для уменьшения размера ущерба, подлежащего возмещению
работником, либо вообще освобождения его от этого возмещения.
Заключенный договор о полной материальной ответственности действует в течение
всего времени работы с вверенными работнику материальными ценностями организации.
Данный договор оформляется в двух экземплярах, один из которых находится у
администрации, а второй - у работника (работников).
Материальная ответственность может быть индивидуальной и коллективной
(бригадной). В первом случае за сохранность товаров отвечает один работник, а во втором
случае - несколько работников (бригада). В ст. 245 ТК РФ сказано, что коллективная
(бригадная) материальная ответственность вводится, когда при совместном выполнении
работ, связанных с приемкой, хранением и продажей (отпуском) ценностей, невозможно
разграничить ответственность каждого работника за причинение ущерба.
Количество членов бригады в зависимости от конкретных условий работы
устанавливается администрацией и не должно, как правило, превышать 15 человек.
Руководство бригадой возлагается на бригадира, являющегося старшим по должности
в бригаде. Он должен иметь соответствующее образование, достаточную квалификацию и
опыт работы в торговле. Бригадир и его заместитель назначаются приказом руководителя
организации. При этом, с правовой точки зрения, согласия коллектива бригады на это не
требуется, однако на практике данное назначение принимается, как правило, с учетом мнения
членов бригады.
При временном отсутствии бригадира (отпуск, болезнь, командировка и т.п.) его
обязанности возлагаются администрацией предприятия на заместителя бригадира или на
одного из членов бригады, где нет заместителя бригадира.
 РАСЧЕТ РАСХОДА СЫРЬЯ, ВЫХОДА ПОЛУФАБРИКАТОВ И ГОТОВЫХ
КОНДИТЕРСКИХ ИЗДЕЛИЙ.

В предприятиях общественного питания расчет сырья можно произвести несколькими

методами. Выбор методики определяется типом предприятия, мощностью, обслуживаемым
контингентом.
В предприятиях общественного питания, где предусмотрен свободный выбор блюд,
количество сырья определяют по меню расчетного дня. В предприятиях с постоянным
контингентом (профтехучилищах, санаториях, домах отдыха и т.д.) расчет сырья можно вести
по физиологическим нормам питания. В заготовочных предприятиях общественного питания
и в крупных предприятиях общественного питания количество сырья рассчитывают по
укрупненным показателям.
Первый метод наиболее универсальный и точный. В основу этого метода положено
количество блюд по расчетному меню. Расчет ведется по формуле:

 С = С1 + С2+...+Сn=   ,
где С - количество сырья, кг;
q - норма продукта на одну порцию, г;
n - количество порций.
Расчет продуктов для кондитерского и кулинарных цехов проводится аналогично
расчету по меню, исходя из развернутого ассортимента и количества изделий, с учетом
процентной разбивки по видам.
На предприятиях, работающих на полуфабрикатах, при расчете сырья массу продукта,
поступающего в виде полуфабрикатов, принимают по нетто. Расчет сырья производится
отдельно: для обеденной продукции по каждому виду меню; для специализированных цехов;
для магазинов кулинарии.
Методика расчета сырья по физиологическим нормам сводится к выбору
соответствующей физиологической нормы питания для данного контингента. Суточные
рационы питания должны содержать в определенном соотношении все необходимые
организму вещества.
В предприятиях общественного питания большой мощности расчет сырья по ранее
рассмотренной методике производить трудно, вследствие значительного объема работы. Для
расчета сырья в таких предприятиях целесообразно пользоваться укрупненными
показателями.
При проектировании фабрик и предприятий, вырабатывающих полуфабрикаты,
кулинарные и кондитерские изделия, специализированных цехов (мясного, рыбного,
овощного и т. д.) задают или получают расчетным путем мощность, выраженную в тоннах
сырья или вырабатываемой продукции. Прежде всего, определяют состав и мощность
каждого цеха, а затем проводят внутривидовую разбивку сырья.
При определении потребности в сырье для заготовочных предприятий следует
учитывать, что не все виды сырья поступают в доготовочные предприятия общественного
питания в виде централизованно изготовляемых полуфабрикатов, кулинарных и кондитерских
изделий- часть его (гастрономия, зелень и т.п.) поставляют, минуя фабрики кухни, комбинаты
по выпуску полуфабрикатов и др.
Для заготовочных предприятий расчет сырья производят по укрупненным показателям
на 1000 человек или на 1 место в зале.
С = Y• q • N ,
1000
 где С - количество сырья, кг;
q - норма продукта на 1000 чел. или на 1 место в зале, г;
N - количество человек или мест в зале;
Y- коэффициент, учитывающий долю сырья в виде централизованного изготовления
продукции в общем расходе сырья.
 основу расчета положено расчетное меню. Суточную массу сырья определяют по формуле
(5):

(5)
где gp - норма расхода сырья или полуфабриката на одно блюдо или на 1 кг выхода готового
блюла по Сборнику рецептур или технико-технологическим картам, г;
n-количество блюд (шт.) или масса готовой продукции (кг), реализуемой предприятием за
день.
Расчет расхода сырья для кондитерского и кулинарного цехов проводят аналогично расчету
расхода продуктов по меню. Вместо меню составляют развернутый ассортимент изделий
(производственная программа), устанавливают количество изделий по видам и выбирают
соответствующие рецептуры для их приготовления.
Формула для кондитерского цеха расшифровывается следующим образом:
G-масса сырья данного вида, кг;
gp- норма расхода сырья на 100 шт. кондитерских изделий или на 10 кг полуфабриката, г;
n - количество кондитерских изделий данного вида (в сотнях штук).
Для кулинарного цеха:
gp - норма расхода сырья на одно изделие или на 1 кг выхода изделия, г;
n -количество изделий, шт., кг.
Расчет проводят для каждого продукта в отдельности. Общая масса сырья данного вида

(6)
На предприятия, работающие на полуфабрикатах, поступают полуфабрикаты различной
степени готовности и кулинарные изделия. Для таких предприятий проводят расчет необходимого
количества полуфабрикатов и кулинарных изделий в штуках или по массе, а не сырья, которое
расходуется на их изготовление.
 ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ В ОБЩЕСТВЕННОМ ПИТАНИИ.

Цены на продукцию общественного питания относятся к системе розничных цен, но

методика и порядок их определения существенно отличается от ценообразования на
промышленные и продовольственные товары, реализуемые в торговле. Это определяется
особенностями предприятий общественного питания, спецификой их продукции и формирования
затрат:
 Во-первых, предприятия общественного питания одновременно осуществляют:
 производство, реализацию и организацию потребления продукции собственного
производства;
 реализацию продукции готовой непосредственно к потреблению без какой-либо
дополнительной обработки (хлебобулочные, кондитерские изделия, алкогольные напитки, табачные
изделия и.д.).
 Во-вторых, затраты таких предприятий представляют собой сумму издержек
производства, обращения и организации потребления. При этом:
 издержки производства в общественном питании в отличии от других отраслей
определяются без стоимости сырья используемого для изготовления продукции. В их состав входят
лишь собственные затраты, связанные с производством продукции: заработная плата работников,
расходы на топливо и электроэнергию, амортизация основных производственных средств;
 издержки обращения представляют собой затраты на реализацию продукции и
покупных товаров (заработная плата продавцов, расходы на транспортировку покупных товаров,
амортизация стоимости торгового оборудования, магазинов, киосков и т.д.);
 издержки по организации потребления включают заработную плату официантов,
гардеробщиков, уборщиц обеденного зала, расходы на содержание и износ помещений и
оборудования обеденных залов, столовой посуды и т.д.
Однако в практике планирования и учета разграничить все эти издержки трудно, так как
основные фонды и многие работники общественного питания одовременно выполняют различные
функции. Поэтому на предприятиях общественного питания рассчитываются совокупные издержки,
связанные с производством, реализацией продукции и обслуживания потребителей.
Валовый доход (ВД) в общественном питании представляется следующим образом: ВД =
Н+П+СЦФ, где Н – издержки производства, П – прибыль, СЦФ – сборы на формирование целевых
фондов.
Определение наценок в общественном питании
Наценки предприятий общественного питания дифференцируются в зависимости от уровня
издержек производства и обращения, обусловленного особенностями и качеством представляемой
продукции и качеством обслуживания. В настоящее время все предприятия общественного питания
в зависимости от типа, местоположения, степени материальной оснащенности, объема
предоставляемых потребителям услуг подразделяются на пять категорий:
1) люкс: рестораны, бары, отличающиеся от других предприятий уникальным характером
объемно-планировочного решения сооружения и повышенной комфортности;
2. высшей: рестораны, кафе, бары, отличающиеся высоким уровнем обслуживания и
значительным объемом услуг;
3. первой: рестораны, кафе, бары, буфеты с меньшим, чем на предприятиях высшей
категории, объемом услуг;
4. вторая; кафе, бары, столовые, буфеты, работающие по методу самообслуживания;
5. третья: расположенные на территорий производственных предприятий, учреждений,
учебных заведений и обслуживающие их контингент,
Отнесение предприятий общественного питания к наценочным категориям производится:
люкс, высшей категории — Министерством торговли Республики Беларусь;
первой категории — Управлением общественного питания Министерства торговли
Республики Беларусь, управлением торговли Мингорисполкома, облпотребсоюзами, управлениями
торговли Министерства обороны и другими организациями, имеющими предприятия
общественного питания;
 второй и третей категории — фирмами, организациями и объединениями общественного
питания и другими организациями, имеющими предприятия общественного питания.
Предельные размеры наценок на продукцию собственного производства в зависимости от
категории предприятия общественного литания установлены для г. Минска решением Минского
городского исполнительного комитета от 23 августа 2007 г. № 1900 «Инструкция о порядке
формирования цен, включая применения наценок, в торговых объектах общественного питания г.
Минска». Согласно ему
 на продукцию предприятий категории люкс - 250%;
 На продукцию предприятий высшей категории - 200%-
 на продукцию предприятий первой категории - 150%';
 на продукцию предприятий второй категории - 70%''
 на продукцию предприятий третьей категории - 40%
Предельные размеры Наценок для предприятий общественного питания, расположенных в
других населенных пунктах республики (за исключением г. Минска) следующие:
 на продукцию предприятий категории люкс - 200%-
 на продукцию предприятий высшей категории - 170%
 на продукцию предприятий первой категории - 120%'
 на продукцию предприятий второй категории -70%
 на продукцию предприятий третьей категории - 40%
Предельные размеры наценок устанавливаются в процентах к стоимости набора сырья и
включаются в розничные цены. Конкретные размера наценок, но не выше предельных
утверждаются руководителями предприятий общественного питания.
7.5.3. Формирование продажных цен на полученные товары и продукцию собственного
производства
Продажные цены на покупные товары, поступившие в предприятия общественного питания
по опускным ценам и реализуемые без кулинарной обработки, устанавливаются с добавлением
торговой надбавки без применения наценок и исчисляются по формуле:
ПЦ = ОЦ без НДС + ТН + НДС,
где ОЦ – отпускная цена без НДС;
ТН – торговая надбавка;
НДС – налог на добавленную стоимость.
Продажная цена на покупные товары в общественном питании, продаваемые в розлив или
порционно, устанавливается с учетом наценки, а в кафе, барах, ресторанах и с учетом сбора на
услуги и исчисляется по формуле:
ПЦ = ОЦ без НДС+ ТН + НДС + Н + НУ,
где Н – наценка предприятий общественного питания;
НУ– налог на услуги.
Общий уровень торговой надбавки на покупные товары, продукты и сырье (включая
оптовую надбавку базам и посредникам) не должен превышать 30%. На социально значимые
товары установлены более низкие ставки торговых надбавок. Перечень социально значимых
товаров и уровни торговых надбавок по ним устанавливают облисполкомы.
Конкретный уровень надбавок предприятия общественного питания могут устанавливать
самостоятельно с учетом фактических затрат, конъюнктуры рынка, категории предприятия и
планируемой прибыли, но не выше установленных предельных уровней
На продукцию собственного изготовления предприятия общественного питания могут
использовать два метода калькулирования продажных цен на продукцию собственного
изготовления:
 исчисление продажной цены готового изделия по стоимости сырьевого набора с
учетом отнесения предприятий к определенной наценочной категории;
 определение отпускной цены на основе расчета себестоимости единицы продукции и
норматива рентабельности.
Определение цены на стоимость сырьевого набора осуществляют предприятия
общественного питания, реализующие продукцию собственного производства через торговый зал.
 При реализации собственной продукции другим субъектам хозяйствования отпускную цену
продукции калькулируют исходя из фактических расходов на ее производство, уплаченных налогов
и норматива рентабельности.
Калькулирование цен на обеденную и прочую собственную продукцию производится путем
составления калькуляционных карточек.Основой их обоснования являются сборники рецептур
блюд. Например, действуетСборник рецептур блюд и кулинарных изделий для предприятий
общественного питания, изданный Ассоциацией кулинаров Республики Беларусь в 1996 г. и
утвержденный Приказом Министерства торговли Республики Беларусь № 70 от 9 ноября 1995 г.
В типовой форме калькуляционной карточки указываются:
 порядковый номер карточки;
 наименование блюда;
 номер рецептуры, колонки и название Сборника, из которого взята рецептура;
 количество продуктов в кг на 10 (100) порций блюд или 10 кг продукции;
 розничная цена продуктов с НДС за кг;
 стоимость набора сырья в розничных ценах на 10 (100) порций или 10 кг
 наценка в процентах к стоимости набора сырья;
 продажная стоимость набора сырья на 10 (100) порций или 10 кг;
 продажная цена 1 порции блюд или 1 кг изделия;
 выход готовой продукции в граммах;
 дата составления калькуляции.
Калькуляционные карточки обязательно подписываются заведующим производством и
бухгалтером и утверждаются руководителем организации. Они регистрируются в специальном
журнале.
 ДОКУМЕНТАЛЬНОЕ ОФОРМЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЙ ПРОИЗВОДСТВА.

Документооборот, сопровождающий поступление товарно-материальных запасов, зависит от

способа их получения на склад предприятия.
На предприятия общественного питания продукты и товары поступают от поставщиков
(предприятий пищевой промышленности), а также в порядке собственных закупок на рынках и в
магазинах.
При поступлении товаров и сырья от поставщиков приемка их в предприятиях общественного
питания производится по количеству и качеству, в соответствии с «Инструкцией о порядке приемки
продукции и товаров по количеству и качеству», утвержденной постановлением Кабинета
Министров РК от 2.11.1994 г. № 1240, а также с другими нормативными актами и
сопроводительными документами на основании накладных, товарно-транспортных накладных
(доставляемых автомобильным транспортом), счетов-фактур (ст. 242), по товарам, подлежащим
обложению налогом на добавленную стоимость (ст. 211 Налогового кодекса РК.).
Не подлежат приемке и реализации товары, не имеющие сертификата соответствия или его
заверенной печатью копии; с истекшим сроком годности, хранения (реализации). Товары,
признанные непригодными для употребления по назначению, подлежат уничтожению или
переработке в соответствии с постановлением Правительства РК от 29.12.1995 г. № 1891 «Об
утверждении порядка по уничтожению или дальнейшей переработке продукции и товаров в случаях
признания их не пригодными к реализации и употреблению».
Получение товарно-материальных запасов у поставщика производится на основании
доверенности при предъявлении документа, удостоверяющего личность лица, указанного в
доверенности. Если субъект - получатель товарно-материальных запасов и субъект-отправитель
имеют сложившиеся коммерческие отношения друг с другом, отпуск товарно-материальных
запасов может осуществляться без доверенности.
Выдача доверенности регламентируется «Методическими рекомендациями о порядке выдачи
доверенностей на получение товарно-материальных запасов и отпуске их по доверенности»,
утвержденными приказом Департамента методологии бухгалтерского учета и аудита Министерства
финансов РК от 6.03.1998 г. № 46.
При закупке товарно-материальных ценностей на рынке или у населения составляется
закупочный акт, в котором должны указываться сведения о форме предпринимательской
деятельности (патент, свидетельство), РНН, так как в случае отсутствия данных сведений
юридическое лицо, выплачивающее доход, обязано удержать индивидуальный подоходный налог у
источника выплаты, согласно ст. 143 Налогового кодекса РК по ставкам ст. 145 (приложение 1).
Для того чтобы закупочный акт был правильно оформлен и имел статус финансового документа,
подтверждающий факт покупки товарно-материальных запасов, в нем необходимо указывать
наименование рынка (печать или штамп администрации рынка), номер квитанции об уплате
физическим лицом - продавцом сбора за право реализации товаров на рынке или номер патента,
свидетельства, сертификат соответствия, либо удостоверение о качестве, удостоверяющее их
соответствие стандартам или другой установленной нормативной документации, справку о
прохождении товаров ветеринарно-санитарной экспертизы в лабораториях рынка.
При отсутствии документов, подтверждающих приобретение товаров, составляется акт на
оприходование и сумма поступивших ценностей облагается налогом на добавленную стоимость в
общеустановленном порядке. Примерная форма закупочного акта приведена ниже.
Книга покупок ведется получателями товаров, она предназначена для регистрации счетов-фактур,
предоставляемых поставщиками, в целях определения сумм налога, подлежащих зачету. При этом
ее итоговые данные по определенным графам используются при составлении расчета по налогу на
добавленную стоимость (Приложение 2).
В случае использования приобретенного товара, по которому зачет произведен, в
непроизводственной сфере в книге покупок делается корректирующая запись с уменьшением
итоговой суммы налога, принимаемой к зачету в текущем периоде.
Прием товаров на складе покупателя осуществляется материально ответственным лицом на
основании товаросопроводительных документов.
Один экземпляр сопровождающих документов материально ответственное лицо со стороны
поставщика должно передать кладовщику, который является материально ответственным лицом
покупателя. Кладовщик, принявший товар, передает в бухгалтерию копию приходной накладной и
сопроводительные документы, выданные ему представителем поставщика. В случае несоответствия
сумм между представленными документами и фактически принятым количеством товара на склад
должен быть составлен соответствующий акт за подписями обеих сторон.
Если товар доставлен поставщиком в таре на склад покупателя, кроме проверки веса брутто и
количества мест, возможно вскрытие тары и проверка веса нетто, а также количества товарных
единиц в каждом месте. Обычно приемка поступившего в исправной таре товара к качеству, весу
нетто и количеству товарных единиц в каждом месте производится, как правило, на складе
конечного покупателя.
Оптовые торговые предприятия, переправляющие товар в таре или упаковке первоначального
отправителя (изготовителя), принимает продукцию по качеству, по весу нетто и количеству
товарных единиц лишь в случаях, предусмотренных обязательными правилами иди договором, при
несоответствии фактического веса брутто указанному в сопроводительных документах, при
получении груза в поврежденной, открытой или немаркированной таре, в таре с поврежденной
пломбой или; при наличии признаков порчи (течь и др.). Подлежащую переотправке продукцию
следует хранить в условиях, обеспечивающих ее качество и комплектность.
Приемка товара по количеству и качеству осуществляется согласно транспортным и
сопроводительным документам (техническому паспорту, сертификату, счету-фактуре,
спецификации, описи, упаковочным ярлыкам и др.) поставщика. При отсутствии данных
документов или некоторых из них составляется акт о фактических количестве и качестве продукции
с указанием недостающих документов.
Кроме того, возможна выборочная проверка количества товара с распространением ее
результатов на всю партию в случаях, когда это предусмотрено стандартами, техническими
условиями, иными обязательными правилами или договором.
Качество товара определяется по техническим условиям, сертификату, стандартам, образцам,
каталогам и проспектам продавца.
При приемке продовольственных товаров их качество подтверждается сертификатом качества,
выданным компетентной государственной организацией; ветеринарным сертификатом, а также
санитарным сертификатом, выдаваемым на каждую партию товара.
Однако с учетом того, что товары в общественном питании доходят до конечного потребителя,
проверке качества товара уделяется особое внимание.
Реализуемые пищевые продукты, продовольственное сырье должны сопровождаться
соответствующим документом предприятия - изготовителя, подтверждающим качество и
безопасность продукции для здоровья человека, со ссылкой на дату и номер разрешения
(гигиенического сертификата), выданного учреждениями Госсанэпидемслужбы. Документы на
импортную продукцию должны содержать отметку учреждений государственного санитарно-
эпидемиологического надзора Республики Казахстан о прохождении гигиенической оценки
пищевого продукта в установленном порядке. Реализация продуктов питания, и
продовольственного сырья без наличия указанных документов, подтверждающих их качество и
безопасность, запрещается.
Если в процессе приемки будут обнаружены недостача товара, несоответствия качества,
маркировки поступивших товаров, тары или упаковки требованиям стандартов, технических
условий, чертежам, образцам (эталонам), договору либо данным, указанным в сопроводительных
документах, то дальнейшая приемка товара приостанавливается.
О выявленной недостаче и нарушении качества продукции составляется акт, являющийся
юридическим документом для выставления претензий поставщику. При этом в сопроводительных
документах производится запись об актировании. Акт составляется в пяти экземплярах и только на
те товары, по которым установлены расхождения. По ценностям, поступившим в полном
соответствии по количеству, качеству и комплектности с сопроводительными документами
поставщика, делается отметка в конце акта: "По остальным товарно-материальным ценностям
расхождений нет".
В акте отражается состав комиссии с обязательным указанием должности, фамилий и инициалов
ее членов. В состав комиссии входят материально ответственные лица торгового предприятия,
представитель отправителя (поставщика) товара (возможно составление акта" в одностороннем
порядке при согласии поставщика или его отсутствии, а также представителя незаинтересованной
стороны.
В случае, когда в момент приемки продукции выявлено несоответствие веса брутто весу,
указанному в транспортных или сопроводительных документах, покупатель не должен вскрывать
тару и упаковку.
Если при правильности веса брутто недостача продукции установлена в ходе проверки веса нетто
или количества товарных единиц в отдельных местах, то покупатель вправе приостановить приемку
остального груза
Тару, упаковку вскрытых мест и продукцию, находившуюся внутри них, следует сохранить и
затем предъявить их вызванному для участия в дальнейшей приемке представителю организации
отправителя (поставщика). Уведомление о вызове представителя отправителя (поставщика) должно
быть направлено (передано) ему не позднее 24 часов, а при наличии скоропортящейся продукции -
немедленно после обнаружения недостачи.
В случае одногороднего отправителя (поставщика) его представителю следует явиться не позднее
следующего дня после получения вызова, если в уведомлении не указан иной срок явки, а в случае
приемки скоропортящейся продукции - в течение четырех часов после извещения о вызове.
Представителю иногороднего отправителя (поставщика) следует прибыть не позднее трех дней
после получения вызова, не считая времени, необходимого для проезда, если иной срок не вытекает
из других обязательных правил или договора.
Если при приемке продукции одновременно с недостачей выявились излишки продукции по
сравнению с указанными в транспортных и сопроводительных документах поставщика, данные о
них также указываются в акте.
Акт должен быть подписан всеми лицами, участвовавшими в приемке продукции по количеству и
качеству. Лицо, не согласное с содержанием акта, подписывает акт с оговоркой об этом и излагает
свое мнение. До подписи лиц, участвовавших в приёмке, в акте должно быть указано, что эти лица
предупреждены об ответственности за подписание документа, содержащего данные, не
соответствующие действительности.
Акт приемки продукции утверждает руководитель предприятия-получателя.
При приеме товара у материально ответственного лица предприятия-получателя кладовщик
выписывает приходную накладную или приходный ордер (Приложение 3), один экземпляр этого
документа он оставляет у себя, а второй передает материально ответственному лицу, доставившему
товар.
Таким образом, основными документами, служащими основанием для оприходования товарно-
материальных запасов на склад предприятия являются:
- счет-фактура;
- товарно-транспортная накладная;
- накладная и документы, выписанные материально ответственным лицом, принявшим товар, а
именно акты о приемке, акты о недостаче и т.д.
Бухгалтерский учет наличия и движения сырья и продуктов питания в кладовых ведут на
активном синтетическом счете 1330 «Товары приобретенные» на аналитическом счете «Товары на
складе». По дебету этого счета отражается поступление товаров на склад, а с кредита они
списываются в производство (на кухню) или в буфеты.