ГЛАВА I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ O.C.N.

MICROINVEST

O.C.N. MICROINVEST небанковская кредитная организация, которая обладает

следующей организационно-правовой формой – S. R. L.
O.C.N. MICROINVEST S. R. L. - коммерческая организация,
зарегистрированная в соответствии с законодательством Республики Молдова в
Государственной регистрационной палате 29.04.2003, Учредители [1]:
 “Oikocredit”
 Ecunemical Development Cooperative Society U.A
 B.F.S.E. Holding B.V.
 Fundatia Soros-Moldova
 Solidaritate Internationale Pour Le development Et L’Investissement Sa (“Sidi Sa”)
 Driehaus Richard
Директор:
 Svinarenco Dumitru
O.C.N. MICROINVEST S. R. L. – данная компания обладает 14
представительствами Головной офис компании располагается по адресу: бульвар
Ренаштерий Национале 12, мун. Кишинэу
Размеры уставного капитала:
В 2018 году размер уставного капитала в OCN Microinvest SRL составлял
102 188 295 лей; В 2019 году размер уставного капитала был равен 112 115 107 лей. В
2020 году уставный капитал не претерпел изменений и остался таким же 112 115 107 лей.
Таблица 1.1
Структура уставного капитала
Наименование Доля, % 2018 2019 2020
Balkan Financing Sector
Equity Fund 54,90 55181679,30 60542157,78 60542157,78
Fundatia Soros-Moldova 24,40 24933943,98 27356086,11 27356086,11
OikoCredit 12,80 13080101,76 14350733,70 14350733,70
Driehaus Richard 4,80 4905038,16 5381525,14 5381525,14
S.I.D.I 3,10 3167837,15 3475568,32 3475568,32
Итого 100,00 102188295,00 112115107,00 112115107,00

Источник: OCN Microinvest SRL; Raportul Privind Situatia Financiara 2018-2020 гг.
 Главные акционеры компании OCN Microinvest SRL:
 Balkan Financing Sector Equity Fund (BFSE Holding B.V) представленный
Development Financial Equity Partners (DFE) – Голландия (54,9%) = 60 542 157, 78 лей
 Fundatia Soros-Moldova – Республика Молдова (24.4%) = 27 356 086, 11 лей
 OikoCredit Ecunemical Development Cooperative Society U.A. – Голландия (12.8%)
= 14 350 733, 70 лей
 Driehaus Richard – США (4,8%) = 5 381 525, 14 лей
 S.I.D.I – Франция (3,1%) = 3 475 568, 32 лей
Миссия предприятия – поддерживать предприятия и физических лиц, которые
хотят улучшить качество своей жизни, предлагая им ответственное кредитование и
индивидуальные решения [3].
В основе стратегии развития OCN Microinvest SRL находится цифровизация и
корпоративная социальная ответственность. Данная компания стремится максимально
упростить реализацию бизнес-целей, улучшить жилищные условия клиентов, помочь
осуществить мечту иметь собственный автомобиль, для этого она и занимается
цифровизацией, которая помогает упростить выдачу кредита. Клиент сам способен
рассчитать процентную ставку в зависимости от размера кредита и срока, клиент также
способен претендовать на услугу кредитной линии, все это в совокупности не только
делает выдачу кредита проще и понятнее, но также дает возможность получить кредит за
2-3 минуты даже не осуществляя звонок в кредитную организацию, на данный момент
достаточно просто оставить заявку на сайте о желании получить кредит и через пару
минут вы уже получите денежные средства. В целом цифровизация открывает множество
возможностей, которые ранее попросту нельзя было осуществить настолько просто.
Помимо цифровизации одни из стратегических направлений является
корпоративная социальная ответственность. Компания активно занимается выделением
денежных средств и предоставление кредитных льгот. Microinvest была одной из первых
организаций, отменивших пени в начале пандемии, как для владельцев бизнеса, так и
для частных лиц. На протяжении всего этого периода мы вместе с нашими экспертами
вели постоянный диалог с каждым предпринимателем, оценивали ситуацию в каждом
конкретном бизнесе и были готовы предложить решения по реструктуризации и
продлению сроков кредитов без взимания комиссии. Кроме того, когда пандемия
только началась, мы продолжали кредитовать фермеров, чтобы они могли начать
сельскохозяйственный сезон, как и планировали и вовремя выполнить все весенние

2
работы. Мы ценим впечатляющие примеры наших клиентов, которым удалось создать
успешные хозяйства, найти свое любимое дело и получить прекрасные результаты от
вложенных инвестиций [4].
Цели и задачи
Таблица 1.2
Цели и задачи OCN Microinvest SRL
Наименование Измеряемый Целевые значения и ответственный за
показатель выполнение
Повышение Рост объема Первый квартал 2022 – 2%. Второй квартал
лояльности заказов 2022 – 2.5%. Третий квартал 2022 – 3%.
потребителей Четвертый квартал 2022 – 3.5%.
(Исполнительный директор Свинаренко
Дмитрий)
Привлечь новых Доля новых Первый квартал 2022 – 3%. Второй квартал
потребителей потребителей в 2022 – 3%. Третий квартал 2022 – 4%.
общем объеме Четвертый квартал 2022 – 4%. (Директор по
работ маркетингу)
Увеличение Рост портфеля Первый квартал 2022 – 2%. Второй квартал
портфеля банка (Credite 2022 – 2%. Третий квартал 2022 – 3%.
nebancare acordate + Четвертый квартал 2022 – 3%.
leasing financiar) (Исполнительный директор Свинаренко
Дмитрий)
Уменьшить Процент Первый квартал 2022 – 2%. Второй квартал
процент суммарных затрат 2022 – 2%. Третий квартал 2022 – 2%.
рекламаций на устранение Четвертый квартал 2022 – 2%.
претензий по (Исполнительный директор Свинаренко
отношению к Дмитрий)
общему бюджету %
Снизить Процент Первый квартал 2022 – 5%. Второй квартал
взаимодействие с взаимодействия с 2022 – 5%. Третий квартал 2022 – 5%.
ненадежными ненадежными Четвертый квартал 2022 – 5%.
клиентами, клиентами (Исполнительный директор Свинаренко
которые Дмитрий)
неспособны
погашать свои
кредиты
Увеличить Повышения Первый квартал 2022 – 1%. Второй квартал
безопасность процента провизий 2022 – 1%. Третий квартал 2022 – 2%.
взаимодействия с от выданного Четвертый квартал 2022 – 2%.
рискованными кредита (Исполнительный директор Свинаренко
клиентами Дмитрий)
Обеспечить % Первый квартал 2022 – не ниже 93%.
уровень Удовлетворенности Второй квартал 2022 – не ниже 93%. Третий
удовлетворенности квартал 2022 – не ниже 95%. Четвертый
потребителей квартал 2022 – не ниже 95%.
(Исполнительный директор Свинаренко
Дмитрий)

3
 Обеспечение %обеспечения Первый квартал 2022 – не ниже 3%. Второй
рентабельности рентабельности квартал 2022 – не ниже 3%. Третий квартал
основных видов 2022 – не ниже 5%. Четвертый квартал 2022
деятельности не – не ниже 5%. (Исполнительный директор
ниже 3-5% Свинаренко Дмитрий)
Повышение уровня %сотрудников, Первый квартал 2022 – 4%. Второй квартал
квалификации повысивших свою 2022 – 4%. Третий квартал 2022 – 5%.
работников путем квалификацию Четвертый квартал 2022 – 5%.
проведения (Руководитель департамента кадров Кобзарь
обучения по Олеся)
основной
профессиональной
деятельности
Источник: Анализ информации о деятельности компании

Документация, регулирующая деятельность организации:

Надзорный орган - Национальный банк Республики Молдова регулирует
деятельность всех небанковских кредитных организаций в том числе и (O.C.N. Microinvest
S.R.L.) посредством закона Nr 1 от 16-03-2018 О небанковских кредитных
организациях. Опубликован данный закон 30-03-2018 в Monitorul Oficial Nr 108-112
статья Nr 200. Последнее изменение: ЗП178 от 11.09.20, МО235-239/18.09.20 ст.522; в
силу с 01.07.23 [5].
Предметом данного закона является регулирование условий доступа к
небанковской кредитной деятельности, установление правового статуса и особенностей
создания и деятельности небанковских кредитных организаций, обеспечение условий для
защиты прав и законных интересов кредиторов, доноров, клиентов, а также учредителей,
акционеров и участников небанковских кредитных организаций.
Целью настоящего закона является обеспечение развития области небанковского
кредитования, в том числе посредством предотвращения чрезмерных рисков в рамках
системы, а также расширение доступа физических и юридических лиц к финансовым
источникам.
Помимо закона о небанковских кредитных организациях, небанковская кредитная
организация осуществляет свою деятельность на основании других нормативных актов
(Закон о кредитных договорах с потребителями Nr 202/2013 и законодательства о
предупреждении и борьбе с отмыванием денег и финансированием терроризма, Закон о
защите прав потребителей Nr 105/2003), учредительного документа организации,
внутренних регламентов.
Краткая информация об истории предприятия:

4
 Компания OCN Microinvest SRL – небанковская кредитная организация с
иностранным капиталом, которая смогла доказать свою важную роль на финансовом
рынке Молдовы, благодаря поддержке местных предприятий, сельского хозяйства,
частных лиц, способствуя экономическому развитию страны в целом.
Данная организация была основана 29 апреля 2003 года. Основателями данной
организации выступили: “Oikocredit”; Ecunemical Development Cooperative Society U.A;
B.F.S.E. Holding B.V.; Fundatia Soros-Moldova; Solidaritate Internationale Pour Le
development Et L’Investissement Sa (“Sidi Sa”); Driehaus Richard. Общими усилиями
команды Microinvest за прошедшие 19 лет удалось добиться высоких результатов.
Данная компания находится на первом месте среди небанковских кредитных
организаций. Всего активов на 31.03.22 у компании Microinvest SRL (3 788 160 914 лей)
согласно данным Национальной Комиссии Финансового Рынка. На втором месте среди
небанковских кредитных организаций находится Easy Credit SRL (1 044 841 126 лей). На
третьем месте Iute Credit SRL (810 690 549 лей). Сразу можно подметить каких высоких
результатов компания смогла добиться за свои 19 лет существования на рынке
небанковский кредитных организаций [6].
Запуск небанковской кредитной организации – это комплексное мероприятие,
которое требует крайне больших усилий и вложений чтобы достичь успеха. Открытие
финансового учреждения в качестве нового бизнеса не слишком интересует
предпринимателей и на это есть объективные причины.
Во-первых, - деньги, ведь для того чтобы открыть OCN нужно располагать сотнями
миллионов капитальных инвестиций. Для примера в Microinvest SRL на запуск было
потрачено около 73 885 000 лей.
Во-вторых, - специфика самого бизнеса, не каждый разбирается в банковском деле,
а руководить такой серьезной организацией, не имея ни малейшего опыта, практически
невозможно.
В-третьих, - на рынке OCN присутствует множество устоявшихся компаний, с
которыми конкурировать будет крайне сложно.
В-четвертых, - нужна большая поддержка со стороны кредиторов. Ведь OCN в
отличие от банков не имеют такого большого количества денежных средств, данные
организации в основном существуют за счет сторонний инвестиций. И как правило норма
достаточности собственного капитала для таких организаций находится в районе 10%.
Получается что около 90% пассивов составляют заемные средства.
Если предприниматель готов на открытие OCN, то у него есть 2 основных

5
варианта для запуска такого бизнеса:
 Открытие OCN с нуля. Это длительный и дорогостоящий процесс, который
может затянуться на определенный срок. Практически нет гарантии успеха, однако есть
возможность начать бизнес с чистого листа, сформировать хорошую и честную
репутацию, а также лояльную клиентскую базу, если бизнес будет вести человек
ответственный.
 Приобретение OCN, который выставлен на продажу в результате смены
владельца или банкротства. При покупке уже существующей небанковской кредитной
организации, вы получаете не только сформировавшуюся инфраструктуру, а также
выходы на рынок, опытных сотрудников, определенную базу клиентов. Вместе со всем
этим вы также приобретаете еще и репутацию, которая закреплена за данным OCN, долги
и обязательства заинтересовавшего вас финансового учреждения.
После открытия OCN на него будет влиять ряд факторов:
Внешние – факторы, связанные с окружающей средой, в которой банк
осуществляет свою деятельность. Внутренние – факторы, которые напрямую зависят от
функционирования банка, определяющего самостоятельно свою банковскую политику.
Факторы макроуровня – природные, политик правовые, социокультурные,
технологические, экономические. Факторы мезоуровня – факторы отраслевого влияния
(Степень развития и ключевые параметры бизнеса OCN, которые составляют фундамент
системы. Правовое обеспечение, ключевые “правила игры” для небанковских кредитных
организаций и для предприятий их обслуживающих. Предпринимательская среда)
Из данных факторов наиболее значимое влияние на деятельность OCN оказывают
Экономические факторы. Кроме общего состояния национальной экономики, выделяют
и другие факторы экономического влияния, такие как налоговая служба и уровень
развития различных рынков, в частности монетарной политики страны, а также уровня
развития финансово-кредитной сферы, валютного рынка, фондового рынка, стабильности
национальной валюты и уровня развития небанковских систем в стране.

Содержание основных видов деятельности OCN Microinvest SRL (2020г):

 Business: Выдача кредитов под бизнес – 66,5% (1 500 988 898 лей)
 Car and HIL: Выдача кредитов на автомобиль, на ремонтные работы - 23,5%
(529 722 217 лей)
 Partners: Выдача кредитов через партнеров – 5,5% (124 696 829 лей)

6
  Cash loans: Выдача кредитов наличными – 4,4% (100 154 449 лей)
Отраслевая принадлежность OCN Microinvest SRL – предприятие в сфере
финансовых услуг. В ассортименте предоставляемых услуг в данной организации
можно выделить следующее:
 Открытие и ведение банковских счетов юридических лиц.
 Осуществление денежных переводов.
 Осуществление переводов без открытия счета.
 Инкассацию денежных средств, платежных и расчетных документов.
 Предоставление услуги “кредитная линия”, возможность иметь доступ к
определенной сумме денег на развитие бизнеса, которыми можно воспользоваться при
необходимости, не тратя время на новую заявку на кредит.
 Кассовое обслуживание физических и юридических лиц.
 Осуществление купли-продажи валюты, налично и безналично.
По уровню специализации Microinvest SRL относят к небанковским кредитным
организациям, основным направлением специализации которых является кредитование
бизнесов. На конец 2020 года. Портфель компании составлял 2 225 562 394 лей. Из них
66.5% составило кредитование бизнесов (1 500 988 898 лей).
Компания Microinvest SRL сотрудничает с множеством различных предприятий и
поэтому ее партнерские отношения можно назвать довольно широкими и развитыми.
Назовем основных партнеров в разных сферах деятельности:
Партнеры Авто: S Auto Haus; Auto Plaza; Auto SELEKT; Inter auto; Cip auto; Auto
Dealer md; Auto Point; Fresh Auto; Inauto md; Phoenix auto; RVAuto; Visauto; Autobank.
Партнеры бизнес: Rolete.md; Alina shop; Bike Shop; Bismobil kitchen; Casa
Europeana; Enter; Ferestre Salamander.md; Ferestre Termopan.md; Conluxart; FoxMart;
GEBHARDT plus; Grand Mobila; Kameleon; Karcher; UniShop; Zugro; Мебель от людмилы;
Montaco; Pandashop.md; Volta; Tandem; Rolete exterioare.md; UsiExterior.md; Vekaslide.md;
TopShop; Rulouri.md; Robertino; Simplex; VefaSistem; MaconLux; Kolorit; KSK; Coleso.md;
Autoshina; Autoplanet; IgShop.md; Xtore.md; Hi-tech; Jara; Bellona; Porti automate.md;
Covoare Ungheni; Dina Cociug; Gig.md; EuroSanteh; Lider; GMD; Tehno MS; TeploMall;
SantehLux; Uno.md; SemileG; Stejaur; STRAAL.
Партнеры ритейл: agri solutions; agromax; agropiese TGR; Agrimatco; AgroMotor;
AgroProfi; Agrosan; Albilux; AmbroFlor; Beruf-Auto-em; Carvidon service; Cart-cedru; Casa
agriculturii; Eco Tronex; Elit Tehnica; Agro Success; LorEmA; EnBIO; Fenix Agro; OZON

7
THE [7].
OCN Microinvest SRL занимает лидирующее положение среди других
небанковских кредитных организаций на протяжении многих лет. Размеры портфеля
Microinvest (3 млрд лей) превышают более чем в 3 раза размер портфеля другой
небанковской кредитной организации, которая находится на втором месте в списке, а
именно EASY Credit SRL. (1 миллиард лей). Microinvest Ежегодно увеличивает свой
портфель в среднем на 200-500 млн лей. В то время как другие небанковские кредитные
организации увеличивают свой портфель всего на 50-100 млн. Можно уверенно сказать,
что Microinvest лидер в сфере OCN.

Рис. 1.2. Размер портфеля OCN Microinvest в сравнении с банками Республики

Молдова
Источник: https://www.cnpf.md/ro/organizatii-de-creditare-nebancara-6456.html

Анализируя размер портфеля OCN Microinvest в сравнении с банками Республики

Молдова, можно подметить, что Microinvest находится на 6 месте. (Отличный показатель).

8
 Рис. 1.3. Размер портфеля OCN Microinvest в сравнении с банками Республики
Молдова
Источник: https://www.cnpf.md/ro/organizatii-de-creditare-nebancara-6456.html

На 2022 год удельный вес OCN Microinvest SRL на рынке кредитных организаций
составляет около 5.53% (3.4 миллиарда лей).

Рис. 1.4 Удельный вес банков на март 2022 года

Источник: https://www.cnpf.md/ro/organizatii-de-creditare-nebancara-6456.html

Конкурентные преимущества: инновационные конкурентные стратегии,

стремление к развитию; постоянное изменение, развитие, направленное на
приспособление к внешней среде; создание и совершенствование своих органов

9
управления OCN; поддержание благоприятной внутренней среды; наличие целостности,
развитие профессионализма и корпоративной культуры персонала.
Продолжая анализ основных конкурентов OCN Microinvest SRL можно
рассмотреть какой средний размер кредита приходился на одного клиента организации в
2022 году.

Рис. 1.5. Средний размер кредита на клиента

Источник: https://www.cnpf.md/ro/organizatii-de-creditare-nebancara-6456.html

Рис. 1.6. Приближенное рассмотрение среднего размера кредита на клиента

Источник: https://www.cnpf.md/ro/organizatii-de-creditare-nebancara-6456.html
В общем можно подметить, что несмотря на сравнительно маленькое количество
клиентов у Microinvest размер кредита является довольно большим и составляет около 67
тысяч лей. Это объясняется тем, что специализация данной небанковской кредитной
организации нацелена в основном на кредитование различных бизнесов, отсюда и такое
большое среднее значение кредита на одного клиента.

10
 Рис. 1.7. Рост портфеля OCN в 2022 году
Источник: https://www.cnpf.md/ro/organizatii-de-creditare-nebancara-6456.html

Рис. 1.8. Рост прибыли OCN в 2022 году

Источник: https://www.cnpf.md/ro/organizatii-de-creditare-nebancara-6456.html

Подводя итог по конкурентам OCN Microinvest SRL можно сказать, что только
лишь одна другая небанковская кредитная организация приблизилась к тем размерам
прибыли, которые получает Microinvest. В 2022 году организация Microinvest получила
прибыли на 191 млн лей и увеличила свой портфель (остаток задолженности по активным
кредитным операциям на определенную дату) на 779 млн лей. В то же время организация
Easy credit получила прибыли 185 млн лей и увеличила свой портфель только на 182 млн
лей.
Рассматривая основных потребителей продукции OCN Microinvest SRL,
можно выделить следующую структуру:
 Кредиты для бизнеса
 Кредиты агро
 Кредиты для семьи (Кредит на обустройство дома, Кредит Consum)
 Кредиты на авто
 Ипотека

11
 Кредиты для бизнеса являются основной специализацией Microinvest.
Соответственно они и составляют преимущественную долю потребителей [8]. На 2020 год
кредиты для бизнесов составляли 66.5% (1 500 988 898 лей) процента портфеля. Кредиты
на авто, Кредиты HIL (Обустройство дома, ипотека и ремонтные работы) составляли
23.5% (529 722 217 лей) процента портфеля. Кредиты через партнеров составили 5.5%
(124 696 829 лей) процента портфеля. Кредиты наличными 4.4% (100 154 449 лей)
процента портфеля. Подводя итог можно подметить, что бизнесы – это главные
потребители услуг OCN Microinvest SRL. Далее идут потребители, заинтересованные в
покупке автомобилей, недвижимости или проведении ремонтных работ. И на последнем
месте находятся потребительские кредиты, то есть кредиты для семей.
OCN Microinvest SRL функционирует преимущественно за счет заемных средств.
Около 88% пассивов составляют заемные средства. Данные заемные средства Microinvest
получает за счет кредиторов (поставщиков денежных средств). Без них осуществление
деятельности компании было бы невозможно.
В качестве основных кредиторов OCN Microinvest SRL выступают следующие
организации:
 Blue Orchard; Impact Investment Managers
 Agents For Impact
 Frankfurt School of Finance and Management
 FMO; Entrepreneurial Development Bank
 Fondation Grameen Credit Agricole; Microfinance and Social Business
 Developing World Markets; Investing for Impact
 BIB; Fair Banking
 World Business Capital; Financing Business Across Borders
 Symbiotics
 MCE; Social Capital
 Triodos Investment Management
Большинство из данных кредиторов функционирует на основе Impact-инвестиций.
Impact – это значительные позитивные изменения мира, жизни людей, общественной
сферы в результате предпринимательской деятельности. Главная миссия Impact-
инвестиций заключается в работе не только ради денег, но и для помощи в решении
важжных мировых проблем. В данном случае цель impact-инвестиций в OCN Microinvest
SRL заключаются не только в получении заработка, но и для изменения состояния

12
общественной сферы, с намерением изменить ее, сделать более благоприятным для
социума.
На 2018 год размер выданных заемных средств для компании OCN Microinvest SRL
составил более 1 миллиарда лей. На 2019 год размер заемных средств составил чуть более
1,6 миллиардов лей. На 2020 год размер заемных средств возрос вплоть до 2 миллиардов
лей.
Ценовая политика Microinvest заключается в позиционировании себя на рынке
как наиболее надежного и эффективного поставщика высококачественных услуг по
кредитованию. Данная организация имеет возможность так себя позиционировать потому
что является лидером среди небанковских кредитных организаций и занимает 6 место
среди банковских организаций по кредитованию. Соответственно это дает возможность
ставить процентные ставки повыше чем у остальных конкурентов на несколько
процентов, аргументируя это высоким качеством обслуживания и широким
ассортиментов предоставляемых услуг.
Microinvest старается направить свою ценовую политику на укрепление
конкурентных позиций OCN, продвижение его услуг на рынках, обеспечение
благоприятных условий сотрудничества для клиентов. Помимо этого организация
совершенствует свою ценовую политику с той целью, чтобы она была максимально
понятна, прозрачна и предсказуема, а ее логика убедительна с точки зрения деятельности
OCN а также с точки зрения самих клиентов.
На сайте Microinvest.md существует кредитный калькулятор, с помощью которого
клиент может для себя самостоятельно подобрать тип желаемого кредита (Ремонт до 50
тыс. лей, ремонт более 50 тыс. лей, покупка машины, покупка недвижимости,
рефинансирование кредитов, личные потребности, развитие бизнеса и т.д.). Далее в
зависимости от суммы кредита и его срока будет предварительно сформирован
ежемесячный взнос, который может ожидать клиент. Далее в последующем он сможет
оформить кредит и понимать из чего была сформирована та или иная процентная ставка.
Товарная политика Microinvest направлена на расширение текущего
ассортимента предоставляемых услуг организации, повышения эффективности
деятельности и реализации услуг. В качестве основных методов расширения
ассортиментной политики задействуются следующие методы:
 ABC-анализ – Разделение услуг на группы в зависимости от степени
важности. Услуги группы А – наиболее значимые. B – средне значимые. С – все
остальные.

13
  Ассортиментная матрица – создание перечней услуг в соответствии с учетом
потребностей покупателей, различной специфики.
 Категорийный менеджмент – Разделение услуг на различные сферы.
Например услуги направленные на бизнес, агро сферу и т.д.
Ассортимент предоставляемых услуг на 2022 состоит из: Кредиты для бизнеса,
Кредитная линия, Кредиты агро, Рефинансирование, Кредиты для семьи, Кредиты Авто,
Ипотека, Кредиты на ремонт, Кредиты с паузой в 60 дней.
Сбытовая политика Microinvest направлена на качественное обслуживание
клиентов, доведение банковского продукта до потенциального покупателя. В данной
политике выделяется два основных аспекта: пространственный (учитывает выбор
местоположения и каналов сбыта) временной (часы работы а также срочность
обслуживания). Данная организация повсеместно развивает свою систему сбыта, но в
полной мере идеала еще не удалось достигнуть.

Рис. 1.9. Структура сбыта OCN Microinvest SRL

Источник: Выполнено самостоятельно, на основе собственных наблюдений по
мере прохождения практики
Microinvest до сих пор не обладает поддержкой клиентов 24/7. К примеру у вас не
получится оформить кредит после 18:00. В данной компании также нет мобильного
приложения, что очень странно как в 21 веке такая организация может обходиться без

14
такого новшества. Из положительного, - большое количество филиалов по всей
территории Молдовы, много рекламных баннеров и стел как в центре города так и за его
пределами. Также присутствует выездная служба по оформлению кредитов. Помимо
данной службы у Microinvest более 50 различных партнеров, через которых повсеместно
реализуются кредитные услуги. Общую систему сбыта услуг OCN Microinvest SRL можно
представить в виде схемы (см. рис. 1.9).
Кадровая политика Microinvest – разрабатывается с целью определения и
систематизации общих подходов и принципов управления персоналом с учетом
требований законодательства Республики Молдова. Данная политика включает в себя
политику кадровых назначений и преемственности, политику мотивации труда, в том
числе оплаты труда и выплаты вознаграждений. Microinvest рассматривает развитие
кадрового потенциала как одно из условий и конкурентных преимуществ, которые
необходимы для выполнения стратегических целей и задач. OCN активно инвестирует в
свой персонал, поощряя стремление к образованию, развитию и совершенствованию.
Главной целью кадровой политики Microinvest – является привлечение,
развитие и закрепление высококвалифицированных специалистов, усиления мотивации
персонала, стимулирование роста производительности труда.
Кадровая политика реализуется в виде следующих направлений
деятельности:
 качественный подбор, оценка и карьерное планирование персонала;
 мотивация персонала;
 обучение и развитие персонала;
 организационная структура банка, соответствующая масштабам бизнеса и
клиент-ориентированной модели управления;
 корпоративная культура и коммуникации;
 социальное развитие.
Кадровая политика OCN направлена на:
 оптимизацию кадрового состава за счет подбора на конкурсной основе и
привлечения в OCN молодых сотрудников с высоким потенциалом, развития
сотрудничества с высшими учебными заведениями по вопросам прохождения практики
наиболее перспективных студентов и трудоустройства лучших выпускников;
 обеспечение тесной взаимосвязи оплаты труда сотрудников с выполнением
индивидуальных KPI, поставленных бизнес-задач и результатов оценки личной

15
эффективности;
 приоритетное направление персонала на укрепление и развитие бизнес-
подразделений и риск-менеджмента;
 усиление нематериальной мотивации как основных факторов повышения
лояльности, вовлеченности персонала и удовлетворенности трудом;
 внедрение идеологии внутреннего партнерства;
 развитие наставничества.
Microinvest ежегодное совершенствует стандарты качества и является
единственной в Республике Молдова компанией, прошедшей сертификацию “Smart” в
области защиты клиентов. Данный процесс предполагал проверку всех внутренних
процедур и политик, порядок анализа и погашения кредитов, ценообразование компании и
соблюдение правовых положений всей ее деятельности. После полного анализа
деятельности Microinvest, сертифицирующая компания убедилась, что данная организация
действительно соответствует принципам данного сертификата и выдала его. (см
Приложение 3)
 Понятные продукты и условия — все продукты просты и созданы с
учетом потребностей клиентов различных целевых аудиторий. Для их продвижения
компания не использует агрессивные методы продажи.
 Недопущение чрезмерной задолженности — чтобы предложить кредит,
который приведет к улучшению уровня жизни и развитию бизнеса, с самого начала
тщательно рассчитывается платежеспособность клиента.
 Прозрачность условий договора — все предполагаемые затраты
объясняются с самого начала. Условия и цены представлены на сайте компании и точно
описываются в договоре; кроме того, сотрудники любого филиала компании готовы
предоставить качественную консультацию, которая понятна клиенту по форме и
изложению.
 Справедливые цены — цена кредита устанавливается справедливо с
учетом ситуации на рынке и преимуществ, предоставляемых компанией.
 Корректное и уважительное отношение – на каждом этапе процесса
кредитования к каждому клиенту в компании относятся вежливо и равноправно. Любая
форма дискриминации категорически недопустима, также как и оказание влияния на
сотрудников посредством подарков или других форм вознаграждения. Эти принципы
изложены в «Кодексе поведения», который является внутренним документом и

16
соблюдается всеми сотрудниками.
 Соблюдение конфиденциальности данных — все персональные данные
обрабатываются и защищены в соответствии с действующим законодательством.
 Эффективные механизмы рассмотрения и разрешения рекламаций —
компания поощряет искренние взгляды на любой опыт, связанный с кредитными
услугами. Жалобы, предложения или благодарности могут быть переданы по различным
каналам: телефону, почте, электронной почте или анонимно на сайте компании [9].
Несмотря на все те успехи, которые OCN Microinvest SRL удалось достичь, у
нее, как и у любой другой организации, были и есть определенные трудности, которые
мешают развитию. Для примера можно привести следующее:
 Низкий уровень внедрения цифровых технологий.
 Риск потери денежных средств при взаимодействии с недобросовестными
клиентами.
 Стремительные темпы роста конкуренции.
 Деятельность организации строго ограничена законодательством и
тщательно контролируется.

17
 ГЛАВА II. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КОМПАНИИ O.C.N. MICROINVEST

2.1. Оценка технико-экономического потенциала предприятия

Таблица 2.1
Структурный анализ активов предприятия «O.C.N. Microinvest S.R.L» за 2018-
2020гг., леев
Абсолютное
2018 2019 2020 отклонение
уд.весов, %
Показатели
уд.
сумма, уд. вес, сумма, уд. вес, 2019\ 2020\
сумма, лей вес,
лей % лей % 2018 2019
%
Долгосрочн 1 105 564 1 767 783 2 101 135
89,36 86,20 81,33 -3,16 -4,87
ые активы 469 481 980
Оборотные 131 616 283 008
10,64 13,80 482 414 393 18,67 +3,16 +4,87
активы 813 558
Всего 1 237 181 2 050 792 2 583 550
100,00 100,00 100,00 # #
активы 282 039 373
Источник: Финансовая отчетность предприятия (Форма №1) предприятия
«O.C.N. Microinvest S.R.L» за 2018-2020гг.
Вывод: Рассматривая структурный анализ активов предприятия можно заметить,
что в структуре предприятия преобладают долгосрочные активы. Размер долгосрочных
активов в 2018 году составил 1 105 564 469 лей (89.36%). В 2019 году их значение
увеличилось до 1 767 783 481 лей (86.20%). Однако в удельном весе они немного
уменьшились (-3.16%). В 2020 году размер долгосрочных активов возрос до 2 101 135 980
лей (81.33%). Опять же в удельном весе они сократились на (-4.87%).
Рассматривая оборотные активы, тут можно заметить увеличение их в денежном
эквиваленте так и увеличение их удельного веса. На 2018 год оборотные активы
составляли 131 616 813 лей (10.64%). В 2019 Из значение возросло до 283 008 558 лей
(13.80%). В 2020 оборотные активы также росли и достигли показателя в 482 414 393 лей.
(18.67%).
В общем наблюдается следующая тенденция. На предприятии происходит общее
перераспределение удельного веса активов. Данное перераспределение направлено
преимущественно в сторону оборотных активов. Как показывают данные таблицы
ежегодно удельный вес долгосрочных активов уменьшался на 3.16% и 4.87%. В то же
время удельный вес оборотных активов возрастал на те же значения 3.16% и 4.87%.

18
 Изменение всего активов на предприятии проходило следующим образом. В 2018
году размер активов предприятия составлял 1 237 181 282 лей. В дальнейшем в 2019 году
их значение возросло до 2 050 792 039 лей. (Увеличение на +813 610 757 лей). В 2020 году
активы предприятия увеличились до 2 583 550 373 лей (Увеличение на 532 758 334 лей).
Таблица 2.2
Горизонтальный анализ активов предприятия «O.C.N. Microinvest S.R.L» за 2018-
2020гг., леев

Абсолютное Относительное
отклонение, лей отклонение, %
Показатели 2018 г. 2019 г. 2020 г.
2019\ 2020\ 2019\ 2020\
2018 2019 2018 2019
Долгосрочные 1 105 564 1 767 783 2 101 135 +662 +333
+59,89 +18,86
Активы 469 481 980 219 012 352 499

Оборотные 131 616 283 008 482 414 +151 +199

+115,02 +70,46
активы 813 558 393 391 745 405 835
1 237 181 2 050 792 2 583 550 +813 +532
Всего активы 282 039 373 610 757 758 334
+65,76 +25,98
Источник: Финансовая отчетность предприятия (Форма №1) предприятия
«O.C.N. Microinvest S.R.L» за 2018-2020гг.
Вывод: Проводя горизонтальный анализ активов предприятия можно подметить,
что долгосрочные активы в 2019 году по сравнению с 2018 годом выросли на 662 219 012
лей (+59.89%). Увеличение долгосрочных активов в 2020 году по сравнению с 2019 годом
составило 333 352 499 лей (+18.86%). В долгосрочных активах наблюдалась тенденция
роста вплоть до 2020 года. В данном году тенденция роста начинает замедляться. Если
сравнивать прирост долгосрочных активов в 2019 году (662 219 012 лей) и в 2020 году
(333 352 499 лей). То в 2020 году он оказался меньше чем в предыдущем году на
328 866 513 лей.
Рассматривая ситуацию с оборотными активами можно выделить следующее.
Оборотные активы в 2019 году по сравнению с 2018 годом возросли на 151 391 745 лей
(+115.02%). В 2020 году по сравнению с 2019 годом их рост составил 199 405 835
(+70.46%). В оборотных активах также присутствует тенденция роста, которая в 2020 году
замедляется в относительном отклонении. В абсолютном значении тут все еще
присутствует рост. В 2020 году рост больше чем в 2019 на 48 014 090 лей.
Проводя анализ общего положения активов на предприятии выделяется следующая
ситуация. Активы росли стремительно. В 2019 году они возросли на 813 610 757 лей. В

19
2020 году их рост понемногу замедляется. Увеличение составило 532 758 334 лей. Это
меньше увеличения в прошлом году на 280 852 423. Такое упущение дополнительного
роста экономического потенциала предприятия связанно преимущественно с пандемией,
которая проходила в 2020 году.
Таблица 2.3
Структурный анализ пассивов предприятия «O.C.N. Microinvest S.R.L» за 2018-
2020гг., леев
Абсолютное
2018 2019 2020 отклонение
уд.весов, %
Показатели
уд. уд. уд.
сумма, сумма, сумма,
вес, вес, вес, 2019\2018 2020\2019
лей лей лей
% % %
448
Собственный 189 415 334 980
15,31 16,33 235 17,35 +1,02 +1,02
Капитал 936 733
624
2 032
Долгосрочные 999 158 1 626
81,76 79,31 398 78,67 -2,45 -0,64
Обязательства 787 567 067
185
102
Текущие 48 606 89 244
3,92 4,35 916 3,98 +0,43 -0,37
Обязательства 559 238
564
2 583
1 237 2 050
Всего пассивов 100,00 100,00 550 100,00 # #
181 282 792 038
373
Источник: Финансовая отчетность предприятия (Форма №1) предприятия
«O.C.N. Microinvest S.R.L» за 2018-2020гг.
Вывод: Структурный анализ пассивов предприятия свидетельствует о следующей
ситуации. Собственный капитал предприятия в 2018 году составлял 189 415 936 лей
(15.31%). В 2019 году удельный вес собственного капитала возрос на +1.02% и стал
составлять 334 980 733 лей (16.33%). В 2020 году наблюдалась похожая ситуация. Рост
собственного капитала на +1.02% в результате чего показатель возрос до 448 235 624 лей
(17.35%).
Рассматривая ситуацию с долгосрочными обязательствами можно выделить
следующее. В 2018 году их размер составил 999 158 787 лей (81.76%). В 2019 году они
возросли до 1 626 567 067 лей. Однако удельный вес уменьшился на -2.45% и стал
составлять 79.31%. В 2020 году долгосрочные обязательства возросли вплоть до
2 032 398 158 лей. Однако опять же в удельном весе они немного снизились на -0.64%.
Текущие обязательства предприятия в 2018 году составили 48 606 559 лей (3.92%).
В 2019 году они увеличились на +0.43% и достигли значения в 89 244 238 (4.35%) лей. В

20
2020 году текущие обязательства возросли до 102 916 564 лей (3.98%). Однако в удельном
весе они снизились в сравнении с прошлым годом на -0.37%.
Рассматривая ситуацию с пассивами на предприятии в общем виде можно
заметить, что пассивы на предприятии возросли на 813 610 757 лей в 2019 году по
сравнению с 2018. В 2020 году их рост понемногу снижается. Увеличение составило
532 758 334 лей. Это меньше увеличения в прошлом году на 280 852 423.
В результате оценки структуры пассивов можно сказать, что основным источником
формирования имущества предприятия на 2020 являются долгосрочные обязательства.
Которые в свою очередь занимают около 78.67% пассивов. Собственный капитал
занимает 17.35%. Текущие обязательства 3.98%. Несмотря на то что, согласно нормам на
предприятият желательно чтобы собственный капитал занимал не менее 60% удельного
веса в пассивах. То для OCN есть другие нормы. В общем для таких организаций норма
собственного капитала составляет не менее 10% удельного веса в пассивах. И в данном
случае собственный капитал в норме. Ведь суть работы таких организаций заключается в
работе с денежными средствами инвесторов. Получается что Microinvest занимает около
78% имущества у своих инвесторов и на эти деньги осуществляет свою деятельность по
выдаче кредитов.
Таблица 2.4
Горизонтальный анализ пассивов предприятия «O.C.N. Microinvest S.R.L» за 2018-
2020гг., леев

Абсолютное Относительное
отклонение, лей отклонение, %
Показатели 2018 г. 2019 г. 2020 г.
2019\ 2020\ 2019\ 2020\
2018 2019 2018 2019

Собственный 189 415 +145 +113

334 980 733 448 235 624 +76,85 +33,81
капитал 936 564 797 254 891

Долгосрочные 999 158 1 626 567 2 032 398 +627 +405

+62,79 +24,95
обязательства 787 067 185 408 280 831 118

Текущие +40 637 +13 672

48 606 559 89 244 238 102 916 564 +83,61 +15,32
обязательства 679 326
Всего 1 237 181 2 050 792 2 583 550 +813 +532
+65,76 +25,98
пассивов 282 038 373 610 756 758 335
Источник: Финансовая отчетность предприятия (Форма №1) предприятия
«O.C.N. Microinvest S.R.L» за 2018-2020гг.
Вывод:
21
 На предприятии размер собственного капитала в 2019 году вырос на 145 564 797
лей (+76.85%). В 2020 году собственный капитал возрос на 113 254 891 лей (+33.81%). В
2020 рост собственного капитала замедлился практически вдвое. Данный рост был на
32 309 906 лей меньше чем в прошлом году.
Долгосрочные обязательства возросли в 2019 году на 627 408 280 лей. (+62.79%).
В 2020 году долгосрочные обязательства выросли на 405 831 118 лей. (+24.95%). Темпы
роста также замедлились и были меньше чем в прошлом году на 221 577 162 лей.
Текущие обязательства в 2019 возросли на 40 637 679 лей (+83.61%). А в 2020
году данные обязательства выросли на 13 672 326 лей (+15.32%). Рост текущих
обязательств замедлился практически в 5 раз. В 2020 году рост был меньше чем в 2019 на
26 965 353 лей.
По итогу – предприятие действительно является финансово зависимым. Так
как основой формирования пассивов предприятия являются денежные средства
инвесторов, с которыми сотрудничает данная организация. Однако несмотря на это,
предприятие все же остается достаточно финансово устойчивым, ведь оно соблюдает
норму собственного капитала для кредитных организаций (не менее 10%).

2.2. Анализ основных показателей финансового состояния предприятия

Таблица 2.5

Анализ динамики основных результатов финансово-хозяйственной деятельности

предприятия «O.C.N. Microinvest S.R.L» за 2018-2020гг, леев.

Абсолютное
Темпы роста,%
отклонение
Показатели 2018 г. 2019 г. 2020 г.
2019\ 2020\ 2019\ 2020\
2018 2019 2018 2019

145 245 233 985 313 527 +88 740 +79 542
Доходы от продаж 161,10 133,99
395 642 872 247 230

Себестоимость 77 561 115 507 166 956 +37 946 +51 448
148,92 144,54
продаж 706 857 511 151 654

Валовая прибыль/ 48 922 87 845 34 573 +38 923 -53

179,56 39,36
убыток 585 969 827 384 272 142

Результат от
операционной 60 029 151 391 121 245 +91 362 -30 145
252,20 80,09
261 285 515 024 770
Деятельности

22
 Результат от других
видов 1 302 6 608 10 078 +5 306 +3 470
507,52 152,52
054 163 644 109 481
Деятельности

Прибыль до 61 331 157 999 131 324 +96 668 -26 675
257,62 83,12
налогообложения 315 448 159 133 289

52 680 135 597 113 254 +82 917 -22 343

Чистая прибыль 257,40 83,52
723 985 891 262 094

Источник: Финансовая отчетность предприятия «O.C.N. Microinvest S.R.L» за 2018-

2020гг.
Вывод:
Доходы от продаж на предприятии растут на протяжении исследуемого
периода. В 2018 году размер доходов от продаж составил 145 245 395 лей. В 2019 возрос
на 88 740 247 лей и стал составлять 233 985 642 лей (Темп роста 161.10%). В 2020 году
возрос на 79 542 230 лей и стал составлять 313 527 872 лей. (Темп роста 133.99%). Можно
заметить что из-за ситуации с пандемией темпы прироста доходов от продаж сократились
практически в 2 раза.
Себестоимость продаж в 2018 составляла 77 561 706 лей. В 2019 возросла до
115 507 875 (увеличение на 37 946 151 лей Темп роста 148.92%). В 2020 году возросла до
166 956 511 лей (Увеличение на 51 448 654 лей Темп роста 144.54%). Темп роста
себестоимости продаж незначительно сокращен.
В результате данных изменений валовая прибыль в 2018 году составила
48 922 585 лей. В 2019 году валовая прибыль возросла на 38 923 384 лей и стала
составлять 87 845 969 лей. Темп роста 179.56%. В 2020 году валовая прибыль снизилась
на -53 272 142 лей Темп роста 39.36% и стала составлять 34 573 827 лей. Такое снижение
валовой прибыли объясняется ростом провизий до 154 млн лей из-за ситуации с
пандемией.
Результат от операционной деятельности претерпел следующие изменения. В
2018 году он составлял 60 029 261 лей. В 2019 году возрос на 252.20% то есть на 91 362
024 лей. И стал составлять 151 391 285 лей. В 2020 году уже пошли негативные изменения
а именно снижение результата от операционной деятельности на -30 145 770. Темп роста
составил 80.09%. В итоге результат операционной деятельности в 2020 составил
121 245 515 лей.
Результате от других видов деятельности в 2018 составил 1 302 054 лей. В
2019 он возрос до 6 608 163 лей. Увеличение на 5 306 109 лей. Темп роста составил

23
507.52%. В 2020 году произошел рост на 3 470 481 лей. Темп роста составил 152.52% В
результате был достигнут показатель в 10 078 644 лей.
По итогу в совокупности данные показатели привели к размерам чистой
прибыли в 2018 году 52 680 732 лей. В 2019 году чистая прибыль возросла на 82 917 262
лей. Темп роста составил 257.40%. В результате было достигнуто значение чистой
прибыли 135 597 985 лей. В 2020 году чистая прибыль довольно значительно упала. На -
22 343 094 лей (темп роста 83.52%). По итогу чистая прибыль в 2020 году составила
только 82 917 262 лей. Данное изменение произошло из-за значительно роста провизий в
связи с риском потери денежных средств во времена пандемии, а также общего снижения
числа активных клиентов и общего размера кредита на каждого клиента.

В общем можно сказать¸ что доходы предприятия являются достаточными для

покрытия его расходов. Главный источник доходов предприятия – доходы от продаж, они
позволяют предприятию образовывать достаточные размеры прибыли, даже во времена
пандемии.
Таблица 2.6
Расчет и анализ показателей рентабельности предприятия «O.C.N. Microinvest
S.R.L» за 2018-2020 гг., %
Абсолютное отклонение
Показатели 2018 г. 2019 г. 2020 г.
2019\2018 2020\2019
Валовая
рентабельность
33,68271 37,54332 11,02735 +3,86061 -26,51596
продаж, % ВП/ДП
´100%
Инвестиционная
рентабельность, % 4,25812 6,61198 4,38369 +2,35386 -2,22829
(ЧП/ А)*100, (ROI)
Экономическая
рентабельность, %
4,95734 7,70431 5,08309 +2,74697 -2,62122
(ПНО/ А)*100%,
(ROA)
Финансовая
рентабельность
32,37917 47,16673 29,29802 +14,78755 -17,86871
(ROE), %, (ПНО/
СК)*100%

Источник: Финансовая отчетность предприятия «O.C.N. Microinvest S.R.L» за 2018-

2020гг.
Вывод:
Валовая рентабельность на предприятии росла до 2019 года. Достигнув своего

24
максимума 37.543%. В 2020 году валовая рентабельность начала снижаться на -26.515%.
В результате чего стала составлять 11.027%. Валовая рентабельность предприятия
находится вне нормативного предела (25-30%). То есть на один лей продаж приходится в
2020 году приходилось 0,1102735 лей валовой прибыли. Что довольно плохо.
Инвестиционная рентабельность в 2019 году выросла по сравнению с 2019 годом
на 2.354% и стала составлять 6.612%. В 2020 году рост не наблюдается. Тут происходит
снижение на -2.228% в результате чего конечный показатель равен 4.384%. На
предприятии снижается эффективность инвестиций в сравнении с прошлым годом.
Экономическая рентабельность в 2019 году возросла до 7.704% (Увеличение
на 2.747%). В 2020 году произошло уменьшение ROA на -2.621%. В результате итоговый
показатель составил 5.083%. Данный показатель не входит в нормативное значение (>10-
15%). То есть к примеру в 2018 году предприятие получало на каждый лей стоимости
имущества 0.04957 лей прибыли. В 2019 году соответственно 0.07704 лей прибыли. В
2020 году 0.05083 лей прибыли. Можно сказать что предприятие не самым эффективным
образом использует свое имущество. В результате чего не способно должным образом
обеспечить получение на каждый лей стоимости имущества не менее 0.1 – 0.15 лей
прибыли.
Финансовая рентабельность в 2019 году возросла до 47.166% (Увеличение на
14.787%). В 2020 году произошло довольно резкое снижение на (-17.868%) В результате
чего окончательно значение стало равняться 29.298%. То есть каждая единица-вложения
собственниками компании в предприятие на 2020 год заработала им 0.29 лей чистой
прибыли. Данное значение значительно меньше чем в прошлом году, но все же до сих пор
входит в нормативное значение. (20-25%)
Таблица 2.7
Расчет и оценка показателей ликвидности и платежеспособности предприятия
«O.C.N. Microinvest S.R.L» за 2018-2020 гг., коэф.

Абсолютное
Нормат. 2018 2019 2020 отклонение
Показатели Формула расчета
Значение г. г. г.
2019\ 2020\
2018 2018
>0,2 : 0,7 – opt
Абсолютная
(ДС + КИ)/ТО 1,79 2,32 2,85 0,53 0,53
Ликвидность
0,1-0,25

25
 >1 – opt
Промежуточная
(ДС+КИ+КДЗ)/ТО 2,53 2,98 3,24 0,45 0,26
Ликвидность
0,7-1,0
>2,0 – opt
Текущая
ОА/ТО 2,71 3,17 4,69 0,46 1,52
Ликвидность
1,5-2,0

Источник: Финансовая отчетность предприятия «O.C.N. Microinvest S.R.L» за

2018-2020гг.
Вывод:
Все показатели ликвидности на предприятии растут в 2020 году, это
объясняется тем, что общий объем текущих обязательств (102 916 564 лей) на
предприятии остается довольно незначительным в сравнении с долгосрочными
обязательствами (2 032 398 185 лей). При этом в 2020 году происходит увеличение
денежных средств (197 365 138 лей), снижение краткосрочных инвестиций до (95 596 764
лей) и краткосрочной дебиторской задолженности до (40 647 208 лей).
Абсолютная ликвидность на 2020 год составляла 2,85 что значительно
выше нормы (0.1-0.25). Это означает что предприятие способно полностью и без особых
финансовых трудностей покрыть свои краткосрочные обязательства за счет денежных
средств и краткосрочных инвестиций. Предприятие обладало подобной возможностью
для покрытия текущих обязательств не только в 2020 году но и в предыдущих двух годах,
в 2019 и 2018 была точно такая же возможность для покрытия ТО.
Промежуточная ликвидность на 2020 год составляла 3.24. Что выше
значительно выше нормы и означает что предприятие также способно в полной мере
покрывать текущие обязательства за счет денежных средств, дебиторской задолженности
и краткосрочных инвестиций. В сумме они превышают текущие обязательства в три раза.
В прошлых двух годах предприятие точно также могло покрыть ТО за счет денежных
средств, краткосрочных инвестиций а также дебиторской задолженности.
Текущая ликвидность на 2020 год составляла 4.69. Что выше нормы в два
с половиной раза. Это значение свидетельствует о том, что 4.69 денежных единиц
текущих активов приходилось на одну денежную единицу текущих обязательств. В
прошлых годах текущая ликвидность также соответствовала норме и составляла в 2019
году = 3.17. В 2018 =2.71.

Общий вывод по параграфу: По результатам оценки эффективности

деятельности компании OCN Microinvest за 2018-2020 года. Можно сделать вывод, что
лучшим годом из трех был 2019 год. В данном году предприятие больше всего увеличило

26
объем своего имущества достигнув результата в 2 050 792 039 лей. Тем самым увеличив
свой экономический потенциал на +65,763%. Предприятие является финансово
устойчивым и эффективно использует свое имущество, показатели рентабельности
находятся на должном уровне, инвестиции используются рационально, чистая прибыль
составила 135 597 985 лей. Предприятие обладает хорошими показателями ликвидности.
И способно покрывать свои текущие обязательства за счет денежных средства,
инвестиций и дебиторской задолженности более чем в полной мере.
В 2020 году предприятие довольно значительно ухудшило свои показатели.
Имущество удалось увеличить, однако не в таких больших объемах, достигнув результата
только лишь в 2 583 550 373 лей. Несмотря на что присутствует рост имущества
предприятия, экономический потенциал вырос всего лишь на +25.978% в сравнении с
прошлым годом. Предприятие все также остается финансово устойчивым и относительно
эффективно использует свое имущество. Из-за ситуации с пандемией в 2020 году
пришлось увеличивать размер провизий до 154 млн лей из-за чего показатели
рентабельности снизились. Валовая рентабельность снизилась на 26%. Эффективность
использования инвестиций снизилась на 2%. Финансовая рентабельность уменьшилась на
17%. Однако несмотря на это, показатели ликвидности предприятия остались примерно на
том же уровне, даже немного увеличились. По итогам на предприятии чистая прибыль
составила 113 254 891 лей. Что на 22 343 094 лей меньше чем в прошлом году. Однако
этого все равно было достаточно, чтобы предприятие могло стабильно функционировать и
развиваться.

27
 ГЛАВА III. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА И ПУТИ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ O.C.N.
MICROINVEST

3.1. Анализ функций менеджмента

Планирование деятельности предприятия:
• основные направления бизнес-плана компании:
Главным направлением бизнес-плана является привлечение инвестиций. Так как
OCN Microinvest осуществляет свою деятельность исключительно благодаря инвестициям
со стороны своих партнеров, то без должного бизнес-плана данная организация может
потерять часть денежных средств, которые вкладывают в данную компанию инвесторы.
Еще одним направлением бизнес-плана является создание стратегических союзов. То есть
объедение с различными компаниями, для проведения совместных исследований и обмена
опытом. Для этого разрабатывается анализ рынка, конкурентов, их сильных и слабых
сторон. Анализ текущей организационно-правовой, экономической, политической и
социальной среды и других условий в данном регионе. Составление характеристики
услуг. Анализ конкурентных особенностей собственного предприятия. Разработка
комплекса мер по введению новых услуг. Проведение всесторонней оценки рисков.
Разработка ценовой политики, сбытовой политики и др. Составление финансового плана.
• существующие и будущие стратегии компании.
Главным текущим стратегическим направлением OCN Microinvest является
поддержка и развитие сельского хозяйства Молдовы. В данной компании уверены, что
сельское хозяйство Молдовы имеет большое будущее и нуждается в соответствующей
поддержке, которую мы можем предоставить. Помимо поддержки сельскохозяйственного
сектора Microinvest поддерживает также физических и юридичесских лиц в их планах
развития и даже трансформации бизнеса, в случае предпринимателей, которые хотят
попробовать себя в новой сфере. Для этого даже было запущено специальное

28
предложение в 2021 году по поддержке бизнес-клиентов – кредиты до 1 700 000 лей без
залога, чтобы им было легче достигать своих целей.
В будущем OCN Microinvest планирует развивать такое направление как
цифровизация. То есть повсеместное внедрение цифровых технологий в различные сферы
деятельности компании. В компании хотят объединить цифровую автоматизацию с
личным общением, визитами и прямым взаимодействием с клиентами. Руководители
Microinvest давно поняли, что работа по такой сбалансированной формуле идет очень
хорошо, ведь личный контакт с клиентом нельзя терять, потому что он является
достаточно эффективным и важным показателем при оценке выдачи кредита. В то же
время Microinvest стремится к массовой автоматизации бизнес-процессов, экономя время
своих клиентов, которое они могут посвятить на развитие своего бизнеса.
• анализ используемых методов стратегического планирования.
Для стратегического планирования на предприятии Microinvest используется SWOT
анализ. Данный метод заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды
организации и разделении их на четыре категории: Strengths (Сильные стороны),
Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). На
основании полученных данных можно будет выявить причины эффективности или же
неэффективности в деятельности организации, выработать определенную стратегию.
Также используется портфельный анализ, предназначенный для диверсификации
компании и для определения наиболее перспективных направлений предоставления услуг.
Конкурентный анализ используют чтобы получить всестороннее и глубокое
представление о положении которое занимает предприятие Microinvest на текущий
момент на рынке OCN. Более детальное представление получают используя
сравнительный анализ отрасли. К примеру положение Microinvest сравнивают с
положением банков, которые также занимаются выдачей кредитов.
Организация бизнеса:
• Схематичное представление организационной структуры предприятия;

29
 Фигура. 3.1. Организационная структура “O.C.N. Microinvest S.R.L.”
Источник: https://microinvest.md/wp-content/uploads/2021/12/OrgChart_RU-
dec_21.pdf
• Анализ существующей органиграммы (тип, преимущества, недостатки
структуры, число уровней управления, норма управляемости для каждого уровня
управления и унифицированная норма управляемости, характер подчиненности, уровень
централизации и децентрализации);
Тип: Линейно-функциональная структура управления

Преимущества структуры (+):

1. Обязанности четко разделены. В каждом отделе есть глава, который отвечает
исключительно за свой отдел перед главным руководителем.
2. Руководители высвобождаются от углубленного анализа проблем.
3. Линейно-функциональная структура управления обеспечивает стабильность
развития организации в долгосрочной перспективе.

Недостатки структуры (-):

1. Сложности со взаимодействием между подразделениями.
2. Ограниченная гибкость, низкая оперативность принятия решений, возможны
потери во времени
3. Каждый из руководителей заинтересован только в собственных показателях.

30
Число уровней управления: 3.
 Руководители высшего звена (top management).
 Руководители среднего звена (middle management).
 Руководители нижнего звена (down management).

Норма управляемости для каждого уровня управления и унифицированная норма

управляемости:
 Высший уровень – 2-3 человека
 Средний уровень – 7-12 человек
 Низший уровень до – 30 человек

Уровень централизации и децентрализации:

На предприятии сравнительно высокий уровень централизации и это свидетельствует о
сосредоточении прав у руководителя, который полностью отвечает за организацию. Такое
централизированное принятие решений не дает возможности быстро приспосабливаться к
изменениям во внешней среде. Уровень децентрализации значительно ниже, что не дает
возможности в полной мере обеспечивать принятие быстрой реакции на происходящие
события. По итогу на предприятии сохраняется управляемость и целостность, которая
свойственна высокому уровню централизации.
• Характеристика управленческого персонала: численность,
квалификация, профессиональные качества, обязательства, права
В OCN Microinvest SRL работает более 250 сотрудников, из них 50 человек
занимают управленческие должности. Приведем в пример по представителю из каждой
руководящей должности:
 Исполнительный директор (Свинаренко Дмитрий) – Профессиональные
качества: лидерские задатки, стратегическое мышление и руководство, технические и
технологические навыки, умение выстраивать отношения и создавать команду.
Обязанности – оптимизация и контроль работы и эффективного взаимодействия всех
структурных подразделений. Выстраивание эффективных коммуникаций между
подразделениями.
 Директор управления рисков (Жалба Родика) – Профессиональные качества:
знание банковской практики в области управления рисками. Опыт построения

31
эффективной системы управления рисками. Обязанности – управление финансовыми
рисками. Анализ статистических данных. Подготовка отчетов по рискам.
 Директор финансового управления (Строготяну Думитру) –
Профессиональные качества: навыки бюджетирования, знание бухгалтерского учета,
навыки ведения управленческого учета. Обязанности – руководство финансово-
экономическими процессами. Организация финансово-экономического планирования.
Формирование финансовых моделей проектов и контроль за их актуализацией.
 Директор бизнес-управления (Кунецки Сергей) – Профессиональные качества:
навыки оптимизации бизнес-процессов, знание инструментов моделирования процессов.
Обязанности – разработка предложение по развитию бизнес-процессов. Организация и
координация текущих бизнес-процессов. Разработка методологии в области внутреннего
контроля
 Главный бухгалтер (Нани Даниел) – Профессиональные качества: знание
бухгалтерского, налогового учета. Знание программы 1С. Обязанности – контроль
начислений. Ведение учета, подготовка и передача отчетности в контролирующие органы
 Зам. Главного бухгалтера (Цушка Ирина) – Профессиональные качества:
знание бухгалтерского, налогового учета. Знание программы 1С. Обязанности – контроль
начислений. Ведение учета, подготовка и передача отчетности в контролирующие органы
 Руководитель бизнес департамента (Подфигурная Ольга) – Профессиональные
качества: обладание знаниями в сфере кредитования, умение общаться с бизнес-
партнерами, умение организовывать работу команды. Обязанности – руководство
отделом. Обеспечение выполнения плановых показателей по направлению кредитования
малого и среднего бизнеса.
 Руководитель департамента кредитных рисков (Довганюк Олег) –
Профессиональные качества: Обширный опыт в области кредитования.
Стрессоустойчивость, Находчивость. Обязанности – Разработка направлений риск-
менеджмента. Обеспечение эффективной работы системы управления рисками.
Методическая разработка, поддержания и координация процесса управления рисками.
Построение и контроль процесса управления рисками.
 Руководитель юридического департамента (Курошу Лилиан) –
Профессиональные качества: знание всех отраслей права: корпоративное, гражданское,
административное, трудовое. Стрессоустойчивость. Коммуникабельность, умение
рационально делегировать полномочия и распределять обязанности. Обязанности –

32
Внесение изменений в учредительные документы
 Старший кредитный эксперт (Акриш Адриан) – Профессиональные качества:
наличие знаний в области кредитования. Умение определять потенциально рискованные
сделки. Стрессоустойчивость. Обязанности – проведение предварительного рассмотрения
кредитной заявки. Формирование пакета документов необходимых для оформления
кредитной заявки. Передача документов по кредитной заявке в соответствующие
подразделение. Консультирование других кредитных экспертов.
 Старший специалист по взысканию долгов (Богдан Александру) –
Профессиональные качества: Хорошие коммуникативные навыки. Умение работать с
базами данных. Обязанности – сбор просроченной задолженности в строгом порядке с
установленными конкретными временными рамками и существующей политикой
компании по работе с должниками. Подготовка отчетов по клиентам-должникам. Расчет
просроченной задолженности для передачи дел в суд. Консультирование клиентов и
коллег по вопросам сбора просроченной задолженности.
 Руководитель административного департамента (Буздуган Наталья) –
Профессиональные качества: Лидерские качества, Стрессоустойчивость,
Организованность, Опыт в организации работы Обязанности – организация
административных процессов. Организация табельного учета. Ведение графика отпусков.
Контроль трудовой дисциплины. Доведение до ведома сотрудников распоряжений
руководителя компании. Контроль за своевременным исполнением сотрудниками
поручений руководителя.
 Руководитель департамента кадров (Кобзарь Олеся) – Профессиональные
качества: Хорошие коммуникативные навыки, способность к разрешению конфликтных
ситуаций. Владение современными технологиями управления персоналом. Обязанности –
разработка должностных инструкций, кадровой политики компании. Прием, увольнение и
перевод сотрудников. Проведение аттестации персонала. Подготовка документов
социального обеспечения и страхования для сотрудников.
 Руководитель отдела фондов и отчетности (Паладе Сабина) –
Профессиональные качества: навыки консультирования. Знание бухгалтерского учета,
налогового законодательства. Опыт анализа фондов и предоставления отчетностей.
Обязанности – проведение аналитического учета положения фондов организации.
Предоставление отчетов по результатам проделанной работы, консультирование по
возможным способам улучшения текущего положения с фондами.

33
  Администратор (Мирон Ион) – Профессиональные качества: умение
организовывать рабочий процесс, управленческий склад ума. Обязанности – организация
работы филиалов. Контроль работы сотрудников. Взаимодействие с проверяющими
органами.
 Руководитель отдела по предотвращению мошенничества и внутреннего
контроля (Прокопчук Ион) – Профессиональные качества: аналитический склад ума,
знание внутреннего контроля на организации, знание основных способов мошенничества
которыми злоупотребляют мошенники, для их дальнейшего предотвращения.
Обязанности – Выявление актов мошенничества. Проведение внутреннего контроля.
Подготовка отчетов по выявленными актам мошенничества.
 Руководитель отдела возвращения долгов (Тадосов Александр) –
Профессиональные качества: знание методов возвращения долгов, умение руководить
командой, составлять план работы. Обязанности – управление командой по возвратам
долгов. Менять условия кредитования добросовестным клиентам. Обучать сотрудников
как мотивировать клиента на скорейшее погашение долга.
Права сотрудников OCN Microinvest SRL соответствуют правам закрепленным
в трудовом кодексе Республики Молдова.
Работник имеет право на:
a) заключение, изменение, приостановление действия и расторжение
индивидуального трудового договора в порядке, установленном настоящим кодексом;
b) работу согласно условиям индивидуального трудового договора;
c) рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными
стандартами организации, охраны здоровья и безопасности труда, коллективным
трудовым договором и коллективными соглашениями;
d) своевременное и в полном объеме получение заработной платы в соответствии
со своей квалификацией, сложностью, количеством и качеством выполненной работы;
e) отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности
рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных профессий и категорий
работников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных
дней, ежегодных оплачиваемых отпусков;
f) на полную и достоверную информацию об условиях труда до приема на работу
или перевода на другую должность;

34
 f1) на информирование и консультирование по поводу экономического положения
предприятия, охраны здоровья и безопасности труда, а также по другим вопросам,
касающимся работы предприятия, в соответствии с положениями настоящего кодекса;
g) обращение к работодателю, в патронаты, профессиональные союзы, органы
центрального и местного публичного управления, органы трудовой юрисдикции;
h) профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей
квалификации в соответствии с настоящим кодексом и иными нормативными актами;
i) свободное объединение в профессиональные союзы, в том числе создание
профсоюзных организаций и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и
законных интересов;
j) участие в управлении предприятием в соответствии с настоящим кодексом и
коллективным трудовым договором;
k) ведение коллективных переговоров и заключение через своих представителей
коллективного трудового договора и коллективных соглашений, а также на информацию
о их выполнении;
l) защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов не запрещенными
законом способами;
m) разрешение индивидуальных трудовых споров и коллективных трудовых
конфликтов, в том числе право на забастовку, в порядке, установленном настоящим
кодексом и иными нормативными актами;
n) возмещение причиненного ему в связи с исполнением трудовых обязанностей
материального и морального ущерба в порядке, установленном настоящим кодексом и
иными нормативными актами;
о) обязательное социальное и медицинское страхование в порядке,
предусмотренном действующим законодательством. [10]

• Анализ организационно-правовой документации предприятия,

характеризующей формальную структуру (положений о подразделениях,
должностных инструкций);
Должностная инструкция на позицию кредитного консультанта [Приложение 7],
описывается то кому он подчиняется. Каким требованиям должен соответствовать. Что
ему необходимо знать, а также какими документами он может руководствоваться по мере
выполнения своих обязанностей. Далее описываются задачи, за выполнение которых он

35
ответственен. После этого идет более подробное описание ответственности. К примеру
кредитный консультант не в праве раскрывать третьим лицам конфиденциальные
сведения о организации или о клиентах. Заключающий пункт – права кредитного
консультанта. Права соответствуют трудовому кодексу РМ, помимо этих прав он еще
может претендовать на различные бонусы в зависимости от его KPI.
• Проблемы и точки напряжения, связанные с организацией работы и
структурой управления предприятия;
Главной целью организационной структуры управления является обеспечение
достижения стоящих перед организацией задач. На данную цель влияет ряд проблем,
который возникает в результате функционирования предприятия. Главная проблема
заключается в рациональном поддержании взаимодействия между разными
руководителями подразделений, так как это задача довольно трудная и проблематичная,
она предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию
деятельности и ее календарное планирование.
• Основные направления совершенствования организационной структуры
управления и т.д.
Совершенствовать данную организационную структуру стоит по следующим
направлениям.
1. Четко разграничить полномочия и ответственности между линейными и
функциональными руководителями, чтобы улучшить оперативность принятия
решений.
2. Урегулировать разногласия между руководителями, усилить высшее руководство
за деятельностью.
3. Искоренить нежелание руководителей брать на себя ответственность за
принимаемые решения за счет четкого разграничения полномочий.
4. Развивать децентрализацию отношений, чтобы подразделения могли свободнее
взаимодействовать друг с другом.
Мотивация сотрудников:
• Методы мотивации, используемые в исследуемой организации.
В данной организации используют как материальные так и нематериальные методы
вознаграждения. В качестве материального вознаграждения чаще всего выступает –
денежное вознаграждение (премии, процент с закрытых кредитных сделок, повышение
заработной платы, соцпакет, надбавки в зависимости от KPI сотрудника). В качестве
неденежного вознаграждения чаще всего выступают – корпоративы, компенсация

36
расходов на транспорт, бесплатные обеды в офисе компании, дополнительное
медицинское страхование, оплата корпоративной связи. В качестве нематериального
вознаграждения чаще всего выступает – признание заслуг и похвала со стороны
руководителя.
• Анализ мотивационной системы компании через мотивационные теории.
Мотивационная теория ожидания – ее суть заключается в том, что у человека есть
определённые ожидания, которые он сможет достичь работая с полной отдачей. К
примеру в Microinvest сотрудники, анализирующие кредитные заявки работают с полной
отдачей, чтобы увеличить свой KPI и получить за это премию.
Мотивационная теория Маслоу – ее суть заключается в удовлетворении 5
основных потребностей человека. Физиологические потребности, потребности в
безопасности, социальные потребности, потребности в признании со стороны других,
потребности в самовыражении. К примеру в данной организации работает следующий
принцип. Систему мотивации выстраивают следующим образом: стараются
удовлетворить в полной мере физиологические потребности и потребности в обеспечении
безопасности, для того чтобы потребности более высокого уровня служили мотиваторами
для человека. Тем самым мотивируя его на служебный рост, развитие совместной
деятельности.
Управленческий контроль:
• Контроль процесса.
На Microinvest процесс управленческого контроля представляет собой – процесс
в ходе которого происходит отслеживание принятых решений а также оценки
результатов, которые были достигнуты в ходе принятия данных решений. Если
происходит обнаружение каких-либо отклонений, которые возникли в результате
реализации задач, то в данном случае принимаются определенные корректировки по
разрешению возникших отклонений.
Главная задача управленческого контроля заключается в минимизации
неопределенности, присущей различным стратегическим решениям на предприятии. То
есть между запланированным результатом и результатом, который складывается по факту,
есть определенная разница. Чаще всего данная разница заключается в определенных
неточностях и ошибках, которые можно и нужно контролировать.
То насколько хорошо происходит реализация управленческого контроля напрямую
зависит от профессионализма того человека, который ответствен за реализацию данного
контроля. Поэтому помимо контроля за исправлением неточностей, необходимо еще

37
проверять квалификацию человека, закрепленного за выполнением управленческого
контроля.
В данной организации управленческий контроль организуется за счет
взаимодействия руководителей различных департаментов вместе с исполнительным
директором, который проверят предоставляемые данные по результатам контроля. К
примеру Довганюк Олег занимает должность руководителя департамента кредитных
рисков. Данный департамент подразделен на 3 части. Первая часть — это кредитные
консультанты, которые обсуждают с клиентами их заявки по кредитам и по результатам
полученной информации от клиента выносят вердикт о одобрении или отказе в выдаче
кредита. Вторая часть – это кредитные аналитики, которые по различным запросам
предоставляют разные формы отчетов. Третья часть – это бизнес-консультанты, они
работают с различными бизнесами, которые нуждаются в консультации или хотят
получить кредит. Главной задачей руководителя департамента кредитных рисков в
данном случае является – поддержание работы всех трех частей на должном уровне. Эту
задачу он выполняет за счет повышения квалификации кредитных консультантов на
утренних планерках, кредитным аналитикам он передает требуемую информацию для
представления отчетов. Бизнес-консультантов он консультирует по различным
трудностям, которые у них могут возникнуть в результате оформления крупных заявок.
• Методы и виды контроля, их эффективность.
В результате прохождения практики в департаменте кредит-риск, я заметил
следующие виды контроля:
1. Предварительный контроль – предварительный контроль особенно усиленно
использовался при контроле работы бизнес-консультантов так как данная должность
является очень ответственной. Для кредитных консультантов и аналитиков
предварительный контроль использовался реже.
2. Текущий контроль – этот контроль использовался повсеместно следя за тем как
проходят беседы кредитных консультантов с клиентами, как работают бизнес-
консультанты и как оформляют отчеты кредитные аналитики.
3. Итоговый контроль – данный вид контроля использовался в контроле итоговых
отчетов¸ которые представляли кредитные аналитики, а также при итоговой аттестации
кредитного консультанта.
4. Периодический контроль – представлял собой проверку результатов
деятельности преимущественно бизнес-консультантов и кредитных-консультантов. На
основе записанных звонков и их KPI за прошедший месяц.

38
 Методы контроля:
1. Наблюдение за деятельностью
2. Опросы
3. Метод сравнения результатов
4. Аттестация по результатам стажировки
Процесс коммуникации:

 Типы связей (в групповой динамике) и способы улучшения.

В групповой динамике поначалу особой сплоченности не наблюдается,

департамент кредит-риск был разделен на три группы, каждая из которых занималась
своим делом и не обращала совершенно никакого внимания, однако чем чаще я приходил
на практику¸ тем чаще я стал замечать ситуации, которые подвигали данные группы к
совместному обсуждению той или иной ситуации. К примеру по завершению обсуждения
кредитной заявки с клиентов, кредитные консультанты обсуждали друг с другом ее
содержание или же говорили просто на общие темы. Подобные ситуации наблюдались и в
других частях данного департамента. В отделе бизнес-консультантов лучше всего развиты
типы связей. В данном отделе они постоянно обсуждают ход той или иной сделки,
говорят на общие темы и т.п. В отделе кредитных-аналитиков связи практически не
развиты, мало того, что они толком не общаются друг с другом, они обсуждают только
лишь текущие задачи и ничего более.

В общем если выделять типы связей, то тут присутствуют в большей мере все же
формальные связи, то есть относительно неплохо развито общение по текущим задачам,
которые выполняются в том или ином отделе. Неформальные связи больше всего
представлены в отделе бизнес-консультантом, так как у них значительно больше времени,
которое они могут тратить на общение друг с другом.

Для того, чтобы в общем улучшить положение развитие связей стоит проводить
различные тренинги, корпоративы, совместно проводить праздники и т.п. Все этом может
привести к развитию групповой сплоченности, повышение общности, единства группы,
устойчивости межличностных взаимоотношений, слаженности работы коллектива.
• Анализ информационной системы предприятия.
В OCN Microinvest год за годом совершенствуют существующую информационную
систему, постепенно внедряя новые элементы. В настоящее время было реализовано
несколько проектов, главной целью которых было улучшение корпоративного управления
и повышение информационной прозрачности. Была оптимизирована система передачи

39
информации между отделами через систему Microsoft Teams. Благодаря этому
увеличилась скорость передачи информации и повысилась точность формирования
отчетов. Помимо этого на качество отчетов повлияло оптимизация программы 1C, за счет
чего появилась возможность формировать отчеты с самыми разными комбинациями
данных за считанные секунды.

Процесс принятия решений:

• Виды решений, принимаемых в рамках организации.
На предприятии принимается множество различных решений. Данные решения
могут быть подразделены на несколько групп.
1. В зависимости от сложности – простые; сложные.
2. В зависимости от подхода – творческие; обычные.
3. По характеру цели – стратегические; оперативные
4. По способу доведения решения – повторяющиеся; одноразовые
5. По содержанию – социальные, организационные, технические, отраслевые
6. По степени охвата – индивидуальные, групповые, общие (Все сотрудники)
• Этапы принятия решений и используемые методы.
Принятие решений проходит в несколько этапов:
1. Установление проблемы. Выявляется и описывается проблемная ситуация,
которую необходимо или желательно решить.
2. Формулирование критериев для принятия решений, формулировка
ограничений. Тут проходит анализ ресурсов, которые организация может сможет
выделить на решение проблемы. Также происходит выделение критериев или же
стандартов по которым можно будет провести оценку альтернативных вариантов выбора.
3. Поиск возможных решений. В данном этапе происходит формулировка
альтернативных возможностей для решения проблем. При этом выделяются наиболее
реалистичные альтернативы, которые возможно будет воплотить.
4. Оценка альтернатив. В данном этапе осуществляется оценка нескольких
отобранных альтернатив решения проблемы. Оцениваются они по ранее выделенным
критериям.
5. Принятие и реализация окончательного выбора. Тут формируется
окончательный перечень работ, их сроки выполнения, состав исполнителей и ресурсы,
которые нужны будут для реализации окончательного выбора по решению поставленной
проблемы.

40
 В качестве методов принятия решений используются следующие:
1. Мозговой штурм. Каждому члену коллектива предоставляется возможность
высказать свою идею. В результате этого появляются самые различные варианты решения
проблемы. При этом главной целью ставится – получить как можно больше различных
предложений. Все высказанные предложения фиксируются без критики и оценки, их
анализ проходит после генерирования всех идей, в качестве завершительного этапа для
выбора окончательного и наиболее оптимального решения.
2. Метод Делфи. Членам группы предоставляется возможность ответить на заранее
подготовленные вопросы по решаемой проблемы. Каждый отвечает анонимно и
самостоятельно, предлагая свои варианты решения. Далее данные решения обобщаются в
едином документе и после этого каждый из членов коллектива может изменить своё
мнение пока они не придут к наиболее согласованному и одобряемому решению.
3. Метод групповой оценки. Каждый член коллектива письменно излагает свою
идею, рассказывает о ней группе. После этого группа выносит оценку идее. В результате
по итогу выбирают ту идею, которая получила наивысший балл в результате оценки.
• Скорость и качество принимаемых решений
В кредитных организациях скорость и качество принятия решений крайне важна. В
данном случае в Microinvest скорость и качество обеспечивается на должном уровне за
счет отличных личностных качеств руководителей департаментов, которые умеют
организовывать рабочий процесс. Однако качество решений иногда может разнится в
зависимости от среды принятия решений. В условиях определенности, к примеру при
подготовке отчетов кредитными аналитиками, нет риска и неопределенности, тут все
можно заранее определить и с точностью принимать решения. В условиях работы с
обычными клиентами, которые хотят взять кредит есть определенный риск. К примеру,
клиент может не указать официального источника дохода, скрыть какую-либо важную
информацию или что еще другое. Тут уже присутствует риск и высокая
неопределенность. В результате качество и скорость принятия решения зависит от
качества и опыта кредитного консультанта.

3.2. Анализ функций бизнеса

Инновационная функция:
• Изучение нового ассортимента продукции за последние 2-3 года.

41
 Организация Microinvest за последние 3 года расширила свой ассортимент
предоставляемых услуг за счет следующих инноваций:
1. Кредитная линия. Данная услуга позволяет всегда иметь под рукой
определенную сумму денег на развитие бизнеса, которой можно воспользоваться при
необходимости, не тратя времени на новую заявку на кредит. Что по итогу дает
постоянный доступ к финансовым ресурсам для текущих расходов бизнеса. Деньги можно
использовать в течение 24 месяцев, не прерывая темп своего бизнеса.
2. Кредиты агро без залога. Данная услуга позволяет клиенту поддерживать
работу сельского хозяйства, при этом не тратя дополнительного времени на поиск
финансовых решений, позволяя тем самым стремительней развиваться. Суть данного
кредита в том что до 9 месяцев клиент не осуществляет никаких выплат, техника и
оборудование предоставляется по специальным ценам от партнеров Microinvest.
Оформлением и всей документацией занимается организация, чтобы клиент не отвлекался
от бизнеса. При этом у клиента дополнительно есть возможность получать субсидии.
3. Рефинансирование кредитов. Суть рефинансирования кредитов заключается в
помощи клиенту управлять всеми его кредитами. К примеру у клиента может быть два,
три или даже четыре кредита, вместе с этим несколько контрактов, кредиторов, разные
даты и суммы, что в совокупности вызывает настоящий стресс у клиента. Данная
организация предлагает рефинансировать все свои кредиты от других организаций в
Microinvest при этом от клиента ничего больше не требуется. Управление кредитами и их
закрытием займется Microinvest, клиенту нужно будет только осуществлять ежемесячный
взнос в Microinvest и на этом все.
• Определение статьи расходов на исследования и разработки.

42
 Фотография 3.2. Движение денежных потоков OCN Microinvest 2019-2020
Источник: Финансовая ситуация OCN Microinvest 2019-2020

• Наличие специалистов в области инновации, определение места данного

подразделения в структуре организации.
В каждом подразделении есть определенные должности которые отвечают за
исследования в той или иной сфере. К примеру в маркетинговом отделе есть люди
которые занимаются маркетинговыми исследованиями. Однако основные решения по
введению каких-либо инновационных услуг в целом на предприятии, рассматривают в

43
административном совете вместе с исполнительным директором.
• Определение мотивационного климата персонала и склонность к
творческим, научно-исследовательским процессам, инновациям, идеям.
Мотивационный климат персонала является ключевым компонентом корпоративной
структуры. В Microinvest у персонала формируют коллективную заинтересованность в
достижении целей фирмы. Этого удается достигать за счет хорошо выстроенной
мотивационной системы, а также из-за того, что людям действительно нравится работать
на своих должностях. Однако творческий подход в департаменте кредит-риск я не
замечал. Кредитные консультанты работают по методичке, задавая одни и те же вопросы
клиенту раз за разом. Кредитные аналитики формируют отчеты, которые никак не
предполагают творческого подхода и инноваций. Единственное где творческий подход в
некоторой мере проявляется – это при взаимодействии с бизнес-клиентами, у людей,
консультанты которые работают с ними, проявляют особый подход. Разные бизнесмены
ведут дела по-разному и соответственно требуют особого подхода, который не всегда
можно прописать в методичке, которой можно четко следовать.
• Определение мотивационного климата для исследований и инновационного
менеджмента.
В менеджменте я также не наблюдал каких-либо инноваций или чего-либо
подобного.
Коммерческая функция:
• Поставщики и типы приобретаемых ресурсов.
Microinvest – это небанковская кредитная организация с иностранным капиталом,
который занимает около 85% от итогового имущества предприятия. То есть по сути
данная организация не имеет собственных денежных средств. Она осуществляет выдачу
кредитов за счет средств ее кредиторов, которым после уже возвращает денежные
средства и таким образом функционирует. Кредиторы:
 “Oikocredit”
 Ecunemical Development Cooperative Society U.A
 B.F.S.E. Holding B.V.
 Fundatia Soros-Moldova
 Solidaritate Internationale Pour Le development Et L’Investissement Sa (“Sidi Sa”)
 Driehaus Richard
В сумме на 2021 год было выдано около 2.6 миллиарда денежных средств

44
кредиторами для компании Microivnest.
• Виды закупок и заключенных контрактов.
Приобретение микроволновой печи для офиса. [Приложение 8]
Пример накладной [Приложение 9]
Платежное поручение [Приложение 10]
Движение заключения контрактов за день [Приложение 11]
Типовой кредитный контракт [Приложение 12]
• Структура маркетинговой службы.
Маркетинговая служба состоит из Директора по маркетингу, которому подчиняются
следующие группы:
1. Группы маркетингового планирования. Отвечают за стратегическое и текущее
планирование маркетинговой деятельности OCN Специалисты данной группы
осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями
организации. Они также периодически проверяют организацию системы маркетинговой
деятельности в банке.
2. Группы маркетинговых исследований. Данная группа отвечает за планирование,
сбор информации, организацию и обработку результатов маркетинговых исследований.
3. Группы по рекламе и стимулирования продвижения услуг. Организуют
рекламную деятельность кредитной организации, продвигают новые услуги.
4. Группы по управлению кредитными услугами. Каждый менеджер в этой группе
занимается координирование всего комплекса маркетинга услуги за которую он отвечает.
• Способы продвижения услуг.
• Контекстная реклама OCN в интернете — один из основных источников трафика
кредитной организации. Канал привлекателен для кредитных организаций прозрачностью
аналитики и прямой зависимостью результата от бюджета: чем больше трафика OCN
купил, тем больше, условно говоря, кредитов выдал.
• Таргетированная реклама – второй по значимости источник трафика в банковской
сфере после контекстной рекламы. Здесь банки через социальные сети могут привлекать
качественную целевую аудиторию, которая будет потреблять тот или иной вид услуг.
• Рекламные баннеры, стеллы – более обобщенный вариант привлечения трафика.
Который обладает довольно большой степенью охвата и является относительно
затратным. Однако тоже приносит свой склад в продвижение услуг. Так клиент идя по
центру города на различных баннерах замечает информацию про данную кредитную
организацию и вспоминает, что хотел взять кредит на ту же машину. И подсознательно

45
думает, что можно зайти в эту организацию и посмотреть какие там условия
кредитования.
• Механизм ценообразования
Ценообразование является одним из ключевых элементов для успеха кредитной
организации. Кредитные ставки в Microinvest являются сравнительно высокими, потому
что данная организация зарекомендовала себя хорошо на рынке и имеет неплохую
репутацию, проходит стандарты качества, однако данные ставки являются самыми
большими в кредитном секторе Молдовы. В Microinvest пытаются минимизировать
размер провизий, то есть потерь с кредита, который не смогут погасить. Для этого к
клиенту предъявляют более высокие требования для одобрения заявки, на основе этого
кредитные ставки из-за более высоких требований к клиенту идут немного ниже чем у
других кредитных организаций. Для примера можно рассмотреть следующую ситуацию.
Допустим есть клиент, который хочет взять 70 000 лей (Срок 18 месяце) на ремонтные
работы. В Easy credit такой клиент платил бы по 5634 лей в месяц. В Microinvest такой
клиент платил бы по 4993 лей в месяц. В банке (Eximbank) такой клиент платил бы по
4449.8 лей в месяц. Такая разница чаще всего объясняется сложностью получить
одобрение на кредит. В кредитной организации значительно проще получить одобрение
кредита чем в банке.

46
 Таблица 3.1. Кредитные ставки Microinvest
Источник: https://microinvest.md/wp-content/uploads/2022/05/Tarife_Clienti_Consum.pdf

• Оценка конкурентоспособности предоставляемых услуг

Судя по тому, что Microinvest более 5 лет занимает первое место среди других
небанковских кредитных организаций по размеру портфеля (Сумма выданных кредитов +
финансового лизинга), можно сделать вывод о том что услуги, которые предоставляет
данная кредитная организация является довольно конкурентноспособными.
Данная конкурентоспособность кредитных услуг объясняется за счет следующего:
1. Экономические свойства (Кредитная ставка, ежемесячный взнос и тд) тоже
немного меньше чем у других кредитных организаций.
2. Частные характеристики. Высокий уровень консультационного обслуживания.
Хорошая репутация кредитной организации. Широкий ассортимент услуг.
Инновационные услуги, которых нет в других организациях. Высокое качество
поддержки клиентов.
• Использование маркетинговых исследований в организации.
Microinvest проводит маркетинговые исследования. К примеру в результате таких
исследований было выявлено, что сельское хозяйство в последние года нуждается в
дополнительном кредитовании, которое не каждая кредитная организация готова
одобрить. Для этого в компании ввели выдачу кредита для сельскохозяйственных нужд
без выплат до 9 месяцев, помимо этого им также предоставляют различные субсидии в
зависимости от ситуации. Кроме агро сектора в результате маркетинговых исследований

47
было выявлено, что большинство бизнес клиентов нуждаются в дополнительной помощи.
На основе этого была создана кредитная линия, которая позволяет получать денежные
средства в течении определенного промежутка времени в любой момент, не отвлекаясь
при этом от ведения бизнеса.
• Типы проводимых маркетинговых исследований.
1. Исследование рынка.
2. Исследование макросистемы (Рынков, которые не имеют прямого отношения к
деятельности кредитных организаций, но косвенно влияют на него).
3. Исследование потребителей.
4. Исследование конкурентов.
5. Исследование шансов на риск.
6. Исследование партнеров.
7. Исследование ценообразования.
8. Исследование способов продвижения.
Производственная функция (операционная функция):
 Анализ области основного вида деятельности предприятия и специфики
используемых технологий (в сфере оказания услуг или выполнения работ).
Microinvest  – это небанковская кредитная организация с иностранным
капиталом, которая смогла доказать свою важную роль на финансовом рынке
Молдовы благодаря поддержке местных предприятий, сельского хозяйства и частных
лиц, способствуя экономическому развитию страны в целом. Основным видом
деятельности предприятия является выдача кредитов на основании специального
разрешения (лицензии) Национального Банка Молдовы. Кредиты выдает на самые
разные цели: кредиты для бизнесов, кредиты для сельского хозяйства, кредиты для
семьи, кредиты на авто, ипотека, кредиты на ремонт.
В современной кредитной сфере технологии играют все более важную роль с
каждым днем. Кредитные технологии в свою очередь представляют совокупность
информационных технологий и средств телекоммуникации. К таким технологиям в
данном случае можно отнести специализированные компьютерные программы,
которые предназначены для управления кредитной организацией, расчета и
минимизации рисков, а также для прочих текущих и стратегических задач. Помимо
вышеперечисленных средств к таким технологиям относятся технические средства
защиты информации кредитной организации и ее клиентов, защиты персональных
данных и прочих каналов движения информации и денежных средств. Данные

48
технологии направлены на обеспечение достаточной устойчивости кредитной
организации и создания максимально эффективных условий взаимодействия OCN с
клиентами. В общем кредитные технологии во многом упрощают процесс работы,
делают его быстрее и надежнее, устанавливают единые формы отчетности и
предоставления данных помогают создать эффективный документооборот и
взаимодействие специалистов банка.
Программа 1С является одной из главных технологий, которые используются в
кредитных организациях. Она служит в качестве технологии, целью которой является
оптимизация работы всей кредитной организации, увеличение скорости работы и
эффективности. В целом она представляется как совокупность элементов,
выполняющие информационные и управленческие задачи, поставленные перед
кредитной организацией. Это удается делать за счет широкого набора различных
методов и средств работы с информацией. За счет Данной программы можно
автоматизировать буквально все процессы на предприятии от ведения бухгалтерского
и налогового учета до кадрового учета и комплексного управление предприятием в
различных сферах деятельности. Помимо 1C. также используются программы для
взаимодействия с клиентами. Обеспечение возможности для клиента зайти в свой
личный кабинет. Поддержка клиентов, прием заявок, консалтинг и тд.
Подводя итог, можно сказать, что технологии в кредитной сфере являются
неотъемлемым атрибутом, способствующие автоматизации деятельности банка и его
бизнес-процессов, организуя при этом различную информацию, необходимую для
принятия управленческих решений.
Финансовая функция:
• Анализ финансово-бухгалтерской организации работы на предприятии.
Главной задачей данного учета является – формирование полной и достоверной
информации о деятельности организации и состоянии ее имущества для того чтобы
можно было обеспечивать полноценное управления финансовыми средствами
предприятия для того, чтобы можно было как можно рациональнее использовать его
возможности в достижении целей, поставленных руководством предприятия. Анализ
финансово-бухгалтерской организации работы предоставляет возможность вырабатывать
стратегию и тактику развития предприятия, обосновывать различные управленческие
решения, осуществлять контроль за их выполнением, выявлять существующие резервы,
которые могут быть задействованы для повышения эффективности работы предприятия.
Проведением финансово-бухгалтерского анализа в Microinvest занимаются

49
руководители и сотрудники финансового департамента. Именно они на основе плановых,
учетных и аналитических методов формулируют информацию о функционировании
организации и структурных подразделений, что позволяет высшему руководству
реализовывать те или иные решения. В общем процесс данного учета направлен не только
на сбор и выявление нужной информации, но и на ее структуризацию и анализ.
Работы, выполняемые в данном подразделении: 1) Анализ содержания
хозяйственных операций (Дата, стоимостное выражение, классификация). 2) Фиксация
хозяйственной операции в первичном документе. 3) Регистрация данных в учетных
регистрах. 4) Обработка выявленных данных. 5) Составление бухгалтерской отчетности.
6) Анализ бухгалтерской отчетности. 7) Представление бухгалтерских данных
руководителям.
Экономическое планирование, преимущества и рентабельность
Целью экономического планирования является разработка комплекса мер, который
сможет обеспечить стабильность работы предприятия во время ведения финансово-
хозяйственной деятельности. Главными задачами экономического планирования в
Microinvest является: 1) расчет ресурсов, необходимых для того, чтобы организация могла
осуществлять свою деятельность без проблем (Финансовые ресурсы, трудовые ресурсы и
др.). 2) сбор необходимой информации и ее анализ. 3) Подготовка и составление
документов, необходимых для начала планирования финансово-хозяйственной
деятельности.
Само экономическое планирование проходит в несколько этапов, которые
подразделяются по временной перспективе. 1) Оперативное планирование – разработка
программ деятельности предприятия на сутки, неделю, месяц или квартал. 2) Текущее
планирование – планирование и разработка хозяйственных операций на один год. 3)
Перспективное – разработка планов развития предприятия на несколько лет вперед. 4)
Долгосрочное планирование – определение миссии предприятия.
Преимущества экономического планирования. Благодаря данному планированию
можно выявить основные направления для эффективного развития предприятия на
основании доступных резервов. Что в конечном счете открывает дополнительные
возможности для формирования благоприятных условий, улучшает контроль в
организации, способствует более рациональному распределению ресурсов, а также
повышению рентабельности предприятия.

50
 Функции по управлению персоналом:
• Анализ численности и структуры персонала на предприятии.

Таблица 3.2 Структура персонала OCN Microinvest

Источник: Microinvest; Date statistice 2020-2021

Рассматривая анализ численности персонала можно подметить, что сотрудницы

женского пола в возрасте от 18 до 30 лет составляют преимущественное большинство на
предприятии. Сотрудников мужского пола в 2 раза меньше. Это объясняется тем, что
сотрудницы женского пола занимают должности консультантов, заполняют различные
заявки при взаимодействии с клиентами. Из-за этого присутствует такой перевес.
Ежегодно около 18-20% сотрудниц уходят в декретный отпуск. Из 239 сотрудников
в 2021 году 171 сотрудник работает в организации более 1 года. Стоит подметить, что все
сотрудники в Microinvest обладают высшим образованием. По возрастному
распределению тут наблюдается следующая ситуация: 172 сотрудника (72%) находятся в
возрасте от 18 до 30 лет и 67 сотрудников (28%) находятся в возрасте от 31 до 55 лет.
• Анализ производительности труда и фонда оплаты труда.
Размер персонала в Microinvest на 2021 год составляет 250 человек. Размер средней
заработной платы составляет около 13 - 15 тыс лей. Размер минимальное заработной
платы составляет 7.5 тыс. лей. Максимальная заработная плата около 50 тыс лей. На
покрытие фонда оплаты труда в 2021 году было выделено около 5,029 млн лей. В данное

51
значение также включены расходы на социальное страхование. На 2022 год
прогнозируется увеличение фонда оплаты труда на 1,8-3%, исходя из прогноза роста цен.

• Содержание и основные показатели плана социального развития персонала.

В Microinvest присутствует план социального развития, однако он не сильно развит.

Само наличие плана социального развития пусть и не самого развитого является
показателем эффективности и перспективности деятельности организации. В план
социального развития персонала входит ряд мероприятий, которые направлены на
всестороннее улучшение показателей таких как:

1. Совершенствование условий труда

2. Повышение оплаты труда
3. Развитие корпоративной культуры и личности
• Цикл управления человеческими ресурсами на предприятии
Жизненный Набор Система Обучение Рабочие
цикл персонала и привлечения и персонала отношения
организаци организация контроля
и
1 2 3 4 5
Стадия Поиск Заработная плата, Разработка и Развитие
становлени способных льготы и другие имплементация корпоративной
я специалистов. условия труда плана по развитию культуры
Организация устанавливаются персонала. (Трудовые
деятельности на должном отношения,
организации уровне, чтобы отношение в
соответствовать коллективе)
другим
предложениям на
похожие позиции
по рынку, что в
конечном счете
позволяет
привлекать
Стадия Набор достойных
Продолжение Установление Регулирование
развития дополнительных активного возникающих трудовых
специалистов, на регулирования потребностей у отношений
должности условий труда в сотрудников, в внутри
которые не были соответствии с результате их организации.
заполнены в тем что распределения по
период предлагают на организации
становления рынке по
организации или подобным
возникли по должностям.
степени развития
деятельности.

52
Стадия Корректирование Контроль за Совершенствование Повышение
зрелости стратегии дополнительными устоявшихся мотивации в
подбора тратами на методов обучения трудовых
персонала. заработную плату персонала. отношениях
Регулирование сотрудников,
текучести корректирование
кадров. льготным
программ
Стадия Найм новых Полностью Переквалификация Разрешение
упадка сотрудников отсутствуют персонала конфликтов в
прекращается. какие-либо трудовых
Разрабатывается дополнительные отношениях
план возможных траты на согласно
сокращений заработную плату трудовому
сотрудникам. законодательству

Источник: создано в результате прохождения практики

3.3. Предложения по совершенствованию деятельности

предприятия
Сильные стороны
1) Высокий уровень надежности
кредитной организации
2) Хорошая репутация
3) Доступ к большим объемам денежных
ресурсов за счет инвесторов
4) Есть опыт удержания и привлечения
клиентов
5) Хороший уровень финансовой
устойчивости даже в условиях кризиса
6) Передовые информационные
технологии и высокое качество
обслуживания
7) Высококвалифицированный персонал и
отлично выстроенная система управления
8) Обширная клиентская база
9) Хорошо развита филиальная сеть
SWOT – анализ
Слабые стороны
1) Ограниченное число методов
используется для продвижения услуг по
кредитованию
2) Сравнительно низкий уровень
цифровизации и автоматизации.
Отсутствует мобильное приложение
3) Каждый звеньевой руководитель обязан
утверждать свои решения с вышестоящим
руководителем, что вызывает потери во
времени
4) Взаимодействие между департаментами
замедлено из-за громоздкой
организационной структуры
5) Поддержка клиента не осуществляется
круглосуточно
 
 

53
10) Существуют утвержденные процедуры  
по предотвращению возникновения
случаев мошенничества и по сбору
задолженности
11) Большое внимание отдается развитию  
мотивационной системы
12) Услуги кредитования предоставляются
быстро и качественно, скорость обработки
заявок составляет около 3 минут
Возможности Угрозы
1) Развитие дополнительных филиалов по 1) Рост конкуренции в области
Молдове кредитования
2) Расширение сфер кредитования 2) Сложность возврата просроченных
физических и юридических лиц кредитов
3) Агросектор все больше нуждается в 3) Замедление темпов роста рынка
кредитовании. кредитования
4) Развитие инновационных технологий 4) Усиление контроля со стороны
Национального Банка Молдовы
Источник: создано по мере прохождения практики

В результате проведенных исследований и на основе полученных данных, можно

выделить следующие проблемы, с которыми сталкивается предприятие:
 Маркетинговая служба слаборазвита.
 Уровень цифровизации сравнительно низкий.
 Существуют потери во времени при взаимодействии между департаментами.
 Поддержка клиентов не осуществляется круглосуточно.
 PAR30 в последние периоды растет, это означает что размер просроченного
кредита сроком более 1 месяца возрастает.
 Конкуренция в области кредитования стремительно возрастает, темпы роста
рынка кредитования при этом немного замедляются.
У данного предприятия существуют средства, для того, чтобы разрешить данные
проблемы в кратчайшие сроки. Для этого стоит предпринять следующие мероприятия:
 Разработать стратегию оптимизации маркетинговой деятельности на
предприятии. Ввести новые инструменты, которые помогут продвигать услуги
по кредитованию.
 Ускорить внедрение цифровизации на предприятии.
 Оптимизировать время взаимодействия между департаментами. Упростить и
дать возможность звеньевым руководителям принимать решения

54
 самостоятельно, без нужды утверждать каждый шаг с вышестоящим
руководителем.
 Разработать систему для постоянной поддержки клиента по различным
вопросам. Создать мобильное приложение, чтобы клиент мог просто проверять
состояние своего кредита в личном кабинете.
 Увеличить меры предосторожности при работе с потенциально
некредитоспособными клиентами. Чтобы уменьшить размер просрока.
 Провести компанию по повышению имиджа Microinvest, указан на все сильные
стороны предприятия, чтобы показать, насколько данная компания лучше чем
другие в условиях роста конкуренции.

55