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ORGANIZAO COMO SISTEMA Fernando Nogueira Dias As diferentes abordagens s organizaes de trabalho correspondem a modelos ou a metforas, pelo que tm um papel fundamental na compreenso dos factos que procuram reproduzir. So como lentes, atravs das quais observamos a realidade. De acordo com as lentes que colocamos, assim vemos realidades diferentes. No que a realidade mude em si mesma, mas porque a forma como a vemos diferente. Se olhar as organizaes por esta ou por aquela metfora nos d vises diferentes, ento o modo como as compreendemos e a forma como sobre elas agimos sero tambm diferentes. Quer isto dizer que o significado atribudo e a forma como intervimos nos processos ou nos comportamentos dentro e fora da organizao dependem do enquadramento que lhes fazemos. Um processo relacional pode simultaneamente significar vrias coisas: conflito, autonomia, criatividade, formas de estar diferentes, etc., dependendo da perspectiva terica com que encaramos os processos. Qual, ento, a melhor metfora, a melhor forma de perspectivar uma organizao? No temos aqui resposta para tal pergunta. As metforas organizacionais tm surgido no tempo e no espao, de acordo com as modas, as filosofias, os valores, as Escolas de formao, as descobertas cientficas, etc. Do ponto de vista sociolgico, parece ser importante perceber as organizaes luz da metfora que melhor se enquadra, tentando apreender a lgica do seu funcionamento, as estruturas que lhe do sustento, os processos que nela ocorrem e o sentido que os diferentes actores lhes atribuem. A apreenso dos padres, como forma de regularidades organizacionais, fundamental para o papel do socilogo, quer ao nvel do estudo da comunicao, da liderana, da imagem interna e externa, do clima ou da cultura organizacional.

Mas no s. O conhecimento cientfico desenvolvido pelo especialista em comportamentos na organizao tambm necessrio ao gestor, que dele necessita para tomar decises ou para programar as actividades da mesma. De uma coisa estamos certos: as teorias, os modelos, os paradigmas ou as metforas constituem o pano de fundo sobre o qual se d sentido ao que se passa nas organizaes. Qual, ento, a melhor metfora? Depende do que queremos ver nas organizaes: mquinas, crebros, padres de cultura, e muito mais. Eis, pois, oportuno passar em revista algumas das metforas organizacionais. Metfora Mecnica. Este modo de ver as organizaes corresponde ao que costuma designar-se por Teoria Clssica das Organizaes. Esta Teoria preocupou-se essencialmente com as formas de organizao do trabalho, como se de uma mquina se tratasse. O trabalho visto de forma racional, j que as mquinas so desta forma preparadas para realizarem o trabalho na prossecuo de fins especficos. Nesta acepo, os fins exprimem-se como objectivos racionais, bem como a relao meios-fins. Os conceitos de estrutura e de tecnologia assumem nesta metfora particular relevncia, sobretudo ao nvel da definio das caractersticas da organizao. As organizaes so desenhadas como se de mquinas se tratasse. No h neste quadro a preocupao do factor humano como um fim em si mesmo. O homem est ao servio da mquina produtiva, e por isso mais um meio da racionalidade produtiva. O conceito de organizao remete-nos aqui para estruturas fechadas e de algum modo estticas. Esta estabelecida em funo da produo, que deve ser eficaz no alcance dos objectivo, mas em que o factor humano apenas mais um meio para os atingir. Metfora Poltica. Quando no possvel resolver os conflitos no interior de uma organizao racionalmente, recorre-se ao poder, mediante coligaes polticas que determinam os critrios e as preferncias que devem prevalecer. H duas tradies que

vem o problema do poder e do conflito: a perspectiva da integrao e do consenso e a perspectiva do conflito. Metfora Ciberntica ou a Organizao como Crebro. Esta metfora tem origem em Herbert Simon nos anos 40 e 50, o qual procurou estudar o funcionamento das organizaes do ponto de vista dos processos de tomada de deciso. A metfora ciberntica v as organizaes como padres de informao, e foca a sua ateno nas formas em como os estados de equilbrio homeosttico podem ser mantidos, atravs de processos de aprendizagem, baseados em feedbacks negativos. A Ciberntica tem sido vastamente usada como tcnica para desenvolver sistemas de controlo organizacional. Metfora Orgnica ou Sistmica. Esta metfora considera as organizaes como organismos vivos. Baseia a sua razo de ser na ideia de sistema como um conjunto de partes interrelacionadas e interdependentes, colocadas de modo a produzirem um todo unificado, num determinado meio envolvente. Nesta perspectiva, um organismo tipicamente visto como uma combinao de elementos, diferenciados mas integrados, tentando sobreviver no contexto de um ambiente mais vasto. A nfase da abordagem dos sistemas abertos, por exemplo, est na relao interactiva entre a organizao e o ambiente, e em como a vida ou a sobrevivncia continuada de um organismo est dependente de se conseguir uma relao apropriada. O conceito de organizao viva est em constante fluxo e mudana, interactuando com o seu ambiente, numa tentativa de satisfazer as suas necessidades. Metfora Cultural. A metfora cultural popularizou-se na literatura sobre organizaes a partir, sobretudo, do interesse despertado pelo fenmeno japons. Esta metfora foca a sua ateno nos aspectos simblicos da vida organizacional e na forma como a linguagem, os rituais, as histrias, os mitos, etc. criam redes de sentido subjectivo, que so cruciais para compreender como que as realidades organizacionais so criadas e mantidas.

A metfora cultural est intimamente relacionada com o conceito de cultura organizacional. Este conceito pressupe que a forma mais adequada de mudar as organizaes mudar a sua cultura. Cultura Organizacional Cultura organizacional poder, ento, significar uma forma de estar, correspondendo a um sistema de crenas e de valores; um padro, ou um conjunto de padres, de interaco e de relacionamento caractersticos de uma organizao. Os defensores desta metfora consideram que, para uma organizao sobreviver e desenvolver-se s atravs da revitalizao da prpria cultura da organizao. No mbito desta metfora, o clima organizacional constitui aquilo que os sistmicos consideram o meio interno das organizaes. Ou seja, trata-se, em termos simples, da atmosfera psicolgica prpria de cada organizao. O problema que se poder pr relativamente adopo deste conceito que o clima da organizao no percebido por todos os indivduos de igual forma, e nem todos so sensveis aos mesmos aspectos da organizao. Uns v-los-o de forma positiva e outros de forma negativa. De qualquer modo, os tericos desta problemtica consideram ser o clima organizacional a reunio das caractersticas que tipificam uma organizao da outra e que influenciam os comportamentos dos indivduos que dela fazem parte. H, assim, um conjunto de aspectos fundamentais, de ordem formal e informal, que podem ser englobados no conceito de clima organizacional, embora com graus de complexidade e de importncia diferentes, em funo do tipo de organizao em questo. o caso das tecnologias envolvidas na organizao, a sua histria e experincia no campo da sua actuao, as polticas adoptadas, as estratgias, os meios, os objectivos, as normas de relacionamento e os regulamentos de procedimento tcnico e administrativo, as atitudes mais valorizadas, os sistemas de valores, os comportamentos sociais mais encorajados, o sistema de sanes e de controlo, as regras e normas de conduta interpessoal, etc.

Para que seja possvel alterar o clima organizacional, necessrio haver da parte da organizao competncia inovadora, ao nvel da adaptabilidade, da identidade, da percepo do meio ambiente e da integrao dos seus membros. A adaptabilidade refere-se capacidade de a organizao reagir de forma flexvel s mutaes e imprevistos do meio ambiente. Isto significa que a organizao necessita de flexibilidade para no s adaptar-se, como tambm integrar novas actividades e receptiva a novas ideias, tanto do interior, como do exterior. O sentido de identidade que a organizao necessita de ter de si prpria fundamental para o conhecimento, compreenso e partilha dos seus objectivos por todos quantos a ela pertencem. No que se perspective a alienao, mas o comprometimento dos membros da organizao nos objectivos e finalidades que se prope atingir. A percepo do meio ambiente igualmente fundamental para uma compreenso realista da organizao, j que sem ela se compromete a possibilidade de investigar e diagnosticar o que se passa sua volta. Finalmente, a integrao dos participantes essencial para o comportamento da organizao como um todo orgnico, por forma a conjugar sinergias que possibilitem o seu bom funcionamento. Acabmos de abordar alguns dos quadros conceptuais pelos quais possvel compreender e intervir nas organizaes. Consideremos, agora, alguns dos aspectos estruturais das organizaes. ESTRUTURAS DA ORGANIZAES Por definio, qualquer organizao tem uma estrutura. H vrias definies do que se pode entender como estrutura. Podemos, no entanto, apontar o conceito corrente que a considera a configurao e as relaes estabelecidas entre as partes que constituem um todo. Assim, a organizao ter, no seu todo, uma estrutura, mas podemos, igualmente, ver nela outras estruturas, ou sub-estruturas, que no seu conjunto formam a estrutura

global da organizao. Desta forma, ento possvel numa organizao encontrar a Estrutura Normativa, a Estrutura de Pessoal e a Estrutura de Comunicao. Estrutura Normativa A estrutura normativa diz respeito ao conjunto de normas que regulam as expectativas, as regras e os procedimentos de trabalho. Esta, pode apresentar-se sob a forma escrita ou informal. As Organizaes podem apresentar diferenas na sua configurao, destacando-se as que so "rigorosamente" estruturadas e as que so livremente estruturadas. As organizaes rigorosamente estruturadas apresentam as seguintes caractersticas: (a) autoridade altamente centralizada; (b) procedimentos de trabalho rigidamente padronizados; (c) pouca autonomia para os grupos e para os indivduos desempenharem as suas funes; (d) papis rigorosamente definidos. As organizaes "livremente" estruturadas apresentam as seguintes caractersticas: (a) a autoridade menos centralizada; (b) dada maior liberdade de aco aos indivduos no desempenho das suas funes; (c) verifica-se maior adaptao dos papis s situaes concretas da organizao. Com frequncia, pergunta-se qual o melhor tipo de organizao, o mais perfeito ou aquele que se aproxima dos padres de democracia ou do ideal que cada um tem em mente. Dever a organizao ter uma estrutura rgida ou flexvel? Continuamos a pensar que esta resposta no pode ser dada do exterior prpria organizao. Faz-nos sentido que as organizaes adoptem e mantenham a estrutura que consideram mais adequada, tendo em considerao as condies ambientais que as rodeiam e os meios de que dispem para atingir os seus fins. Estrutura de Pessoal

A estrutura de pessoal refere-se rede de pessoas que desenvolvem a sua actividade no interior da organizao, aos papis que desempenham e aos status a elas atribudos. Parte desta estrutura pode ser encontrada na publicao que as organizaes publicam com a designao de Balano Social, cujo cuidado normalmente quer na sua apresentao, quer e sobretudo nos contedos que veicula. Tipos de Organizao Qualquer organizao tem sempre, com maior ou menor pendor para um dos lados, dois tipos de estrutura: a formal e a informal. A estrutura formal visvel pelo organograma escrito e normalmente afixado nas organizaes. A estrutura informal no visvel em qualquer organograma escrito, mas est presente, porque sentida ou vivida pelas pessoas da organizao. A estrutura formal representa a autoridade e traduz os rgos e os canais competentes de comunicao formal. A autoridade baseia-se no status, o qual tem origem na categoria profissional. A estrutura informal representa a influncia que os indivduos tm no interior da organizao e traduz essa mesma influncia junto dos outros. A influncia tem, normalmente, origem nos atributos pessoais e baseia-se na estima que os indivduos recebem dos outros. Estruturas de Comunicao Entre comunicao, liderana e satisfao no trabalho, h, com efeito, uma relao estreita. As cadeias de comunicao, bem como os estilos de liderana, tm influncia no tipo de resposta que os indivduos do no interior das organizaes. Vimos que a comunicao influencia a cultura e o clima organizacional. Mas a verdade que a comunicao , com frequncia, influenciada pela liderana. Em fenmenos sociais e humanos, nem sempre fcil encontrar as invarincias dos processos, como, e muito mais difcil, encontrar a causados mesmos.

De qualquer forma, apesar da complexidade dos fenmenos que decorrem nas organizaes, ao socilogo -lhe sempre possvel determinar os padres de comunicao e de liderana no seu interior. Eis alguns dos padres ou estruturas de comunicao possveis nas organizaes. (a) (b) (c) pslon (d) Estrela (e) Papagaio Roda Crculo

No diagrama abaixo possvel ver, em termos polarizados, a relao entre estruturas de comunicao, liderana, satisfao e produo no trabalho: Satisfao (a) Todos tm a mesma hiptese de comunicar (a) Centralizao da comunicao (b) No h lder (c) Expresso livre (d) Maior Satisfao (e) Maior adaptao a novas tarefas (f) Satisfao do indivduo com o grupo (g) Menor produo Nveis de Comunicao No panorama da classificaes sobre nveis de comunicao no h, praticamente, limites. Vrios so os autores e as correntes que propem classificaes, de acordo com as apetncias disciplinares. A classificao aqui apresentada resultado de uma conjugao de trs outras classificaes, a saber: nvel Intrapessoal, que diz essencialmente respeito ao acto de (b) H um lder (c) Expresso menos livre (d) Menor satisfao (e) Maior concentrao nas tarefas (f) Menor satisfao do indivduo com o grupo (g) Maior produo (Eixo de) Produo

pensar, observar, escutar e ler. H autores que atribuem a este nvel o dilogo que se estabelece entre os dois eus do indivduo. Nvel interpessoal concerne relao que se estabelece entre duas pessoas, sempre que entre eles se estabelece um objectivo ou um propsito, que mantm a interaco entre eles. Nvel grupal refere-se ao estabelecimento de relaes entre um conjunto de indivduos, que pelos objectivos ou finalidades os fazem interagir e que se caracteriza por um tempo e um espao, no qual possvel o desempenho de diferentes papis, cujas normas, e por vezes sistema de sanes, lhes d coeso e identidade. A comunicao funciona nos grupo como factor de aglutinao e consenso, aspectos que, de acordo com diferentes autores, trazem vantagens e desvantagens para quem neles participa. Nvel Intergrupal aponta o conjunto de relaes que se estabelece entre, pelo menos, dois grupos, podendo, semelhana do interior dos grupos, caracterizar-se por relaes de cooperao ou de conflito entre eles. Com frequncia, a comunicao entre os grupos tem subjacente o problema da coeso e do reforo da identidade grupal. Os conceitos de endogrupo e de exogrupo fazem-se aqui sentir nos processos comunicacionais. Nvel Organizacional refere-se comunicao formal, cuja estrutura de fluxos se reflecte no Organograma da organizao. Nvel Tecnolgico abrange o conjuntos de meios e de instrumentos de comunicao e de informao que uma organizao disponibiliza para que as suas estruturas concorram para os objectivos estabelecidos. Nvel Social , finalmente, o patamar em que os meios de comunicao social funcionam para transmisso das suas mensagens ao sistema social mais vasto ou para os sistemas comunitrios mais restritos. Tipos de Informao e de Comunicao

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As classificaes dos tipos de informao e de comunicao no so consensuais, visto que tambm sobre esta matria as opes so diversas. Vejamos esta, que, de alguma forma, nos parece ser abrangente. Assim, quanto forma, a comunicao e a informao podem ser de tipo formal ou informal. Quanto ao destinatrio a comunicao e a informao podem ser interna ou externa. Quanto aos objectivos, a comunicao e a informao podem assumir as modalidades operacional, motivacional, promocional e Geral. Quantos ao Sentido, a comunicao e a informao podem circular ao nvel descendente, ascendente ou Horizontal. Quanto linguagem, a comunicao e a informao ou udio, visual, sripto, ou o cruzamento destas. Quanto ao modo, a comunicao e a informao ou individual ou colectiva; ser directa, mediatizada ou mista. Planificao da Informao na Organizao Em jeito de chek-list, a seguir so apresentados alguns tpicos que podero ser levados em considerao aquando do planeamento de uma aco informativa, quer ela seja no interior ou no exterior da organizao. A quem se dirige a minha mensagem, ou seja, quem o meu receptor. Que ideia tem o meu receptor sobre mim, que pensa ele a meu respeito. Qual o meu objectivo com a minha informao. Qual a melhor forma que, ao nvel dos contedos e dos meios, devo utilizar para aquele receptor. Que necessidade ter o receptor da minha informao. Como e quando ser utilizada a minha informao pelo receptor. Ter a minha informao credibilidade. Procedimentos de Planificao da Comunicao Organizacional Ideias claras. Antes de iniciar o processo de comunicao ou de difuso de informao no interior da Organizao, torna-se necessrio, para obteno de resultados eficazes, clarificar a ideia que se pretende transmitir. Com frequncia, o fracasso da

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comunicao deve-se falta de uma clarificao, no s das ideias, como tambm das possveis reaces dos pblicos destinatrios das mensagens. importante a tomada de conscincia das possveis reaces em cadeia que o projecto de comunicao possa implicar, pois, se tal no for acautelado, todo o trabalho desenvolvido no decurso da vida de uma organizao pode vir a ser posto em causa. Objectivos da mensagem. Uma definio clara dos objectivos a atingir fundamental para o projecto de comunicao ou para a eficcia da mensagem. Mas no s. necessrio que o objectivo a atingir no seja ambguo, mal definido ou dissimulado, pois tal pode comprometer os prprios objectivos, ou provocar reaces contrrias na Organizao. Para isso, a clarificao dos objectivos no contexto da prpria mensagem um dever de quem planeia e estrutura os eixos de comunicao. Contexto ambiental. O contexto em que a mensagem transmitida pode, no raras as vezes, influenciar os efeitos daquilo que se pretende atingir. Estudos efectuados, nomeadamente na Escola de Palo Alto, demonstram-nos que, para alm dos contedos das mensagens, o segredo da compreenso das mesmas reside na atmosfera, no clima, que envolve o processo de emisso e de recepo da informao. Ou seja, em contextos diferentes, a mesma mensagem, para os mesmos indivduos, pode ter sentidos diferentes. Consulta. A planificao da informao numa organizao tem a montante e a jusante uma multiplicidade de factores e de actores que, a no serem consultados alguns, empobrece o processo comunicacional e pode, inclusive, arriscar a aco. A sua viso, experincia e conselho podem trazer maior clarificao e descoberta de aspectos no previstos partida. Tonalidade da Mensagem. Quando falamos uns com os outros e queremos obter deles algo, empenhamo-nos e imprimimos nossa expresso um conjunto de palavras, frases e expresses que noutras circunstncias no faramos. Na comunicao Organizacional os cuidados a ter em todo o processo de planificao no pode deixar de ser o mesmo, pois que recebe uma informao ou quem entra em comunicao nas organizaes so sempre pessoas, ainda que recorrendo por vezes a meios tecnolgicos.

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Valorizao do receptor. Ter o cuidado de planificar e construir mensagens para atingir objectivos organizacional no , de forma alguma, incompatvel com a preocupao a ter com os interesses dos prprios receptores. sempre possvel valorizar comunicacionalmente as duas partes envolvidas no processo, como se se tratasse de uma dupla empatia. Controlo da comunicao. No basta clarificar ideias, definir e expressar objectivos, equacionar os pontos de vista dos recptores e transmitir mensagens. Em qualquer processo de comunicao, interpessoal, grupal, organizacional ou social, o seu controlo fundamental. O controlo dos processo de comunicao pode ser feito mediante as vrias tcnicas, mas o que importante que os agentes de comunicao tenham uma percepo clara da forma as coisas esto a acontecer. Por vezes acontece que um bom controlo da comunicao nos leva a refazer os objectivos e os procedimentos que envolvem a planificao da comunicao. Temporalidade das mensagens. A temporalidade nos processos de comunicao , seguramente, uma questo a no deixar de ter em conta. Com efeito, a estruturao e difuso de uma mensagem corre o risco de perder o seu impacto, caso no sejam consideradas as outras mensagens j difundidas sobre a mesma questo. A coerncia fundamental na credibilidade, no s das prprias mensagens, como tambm das fontes e dos emissores da comunicao. Resumindo, a planificao da comunicao tem toda a vantagem em considerar o passado, para resolver situaes do presente e projectar-se no futuro. Coerncia organizacional. A coerncia entre as mensagens definidas na planificao da comunicao organizacional e as prprias aces da organizao, se no acautelada, pode por em risco a credibilidade, quer da comunicao, quer dos emissores e dos representantes da Organizao. Auscultao. Com frequncia, as organizaes tendem a no valorizar a comunicao nas organizaes ou, ento, quase num acto compulsivo, a matraquearem os colaboradores, sem preocupao de saberem o que eles pensam. Uma estratgia de auscultao atenta ao que se passa no interior da organizao no s um direito

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fundamental de quem trabalha, como um dever de quem dirige. No h comunicao num s sentido. A comunicao um processo, e como tal, envolve sempre duas partes, que devem expressar-se e serem ouvidas por cada uma dos lados. O oposto a este processo a informao. Neste caso, basta um dos lados para se fazer ouvir, independentemente do que o outro possa pensar. Factores Potenciais de Influncia no Processo de Informao A complexidade da vida social numa organizao pressupe a conjugao, por vezes simultnea, de vrios factores que interferem nos processos de comunicao e de informao. Quer dizer, por muito cuidado que seja posto num plano de comunicao ou de informao, por muito rigorosa que seja a estratgia definida, por muito bem seleccionados que sejam os meios e os veculos de comunicao, por muito claros que sejam os objectivos traados e os receptores definidos, nunca a mensagem atingir na sua plenitude os efeitos pretendidos. Assim, quando a mensagem descodificada pelo receptor j um conjunto de variveis de carcter individual e social interferiram no processo de comunicao ou de informao. Por isso, vale a pena enunciar alguns dos factores que podem interferir a comunicao ou a informao, no espao que media o emissor e o receptor. So eles: as presses hierrquicas, as influncia dos colegas, os sistemas pessoais, as mudanas tecnolgicas, os problemas familiares, a formao profissional, os sistemas de punio e de recompensa, as condies ambientais, entre outros. Efeitos da Comunicao Partindo do princpio de que na organizao a comunicao ponderada, este processo poder ter nos receptores um conjunto de efeitos, de entre os quais se enumeram os seguintes: reduo do boato, porque possibilita o esclarecimento; despenalizao da informao formal, sobretudo a que tem a ver com normas e sanes;

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possibilita o direito diferena, uma vez que emissor e receptor tm no processo de comunicao a possibilidade de se afirmar enquanto pessoas; proporciona uma melhor integrao na organizao, j que a comunicao conduz partilha de objectivos e de sentimentos comuns; conduz a um sentimento de identidade, visto que pela comunicao todos se sentem parte do mesmo empreendimento; proporciona a motivao, j que pela comunicao o indivduo tem a possibilidade de obter mais dados e informaes que lhe permitem abrir novos horizontes e criar novas expectativas; conduz mudana, uma vez que o processo de comunicao permite aos indivduos conhecerem as razes da necessidade da mudana e a ela aderir de forma consciente. Tambm nesta matria possvel equacionar a pergunta sobre qual o melhor padro ou estratgia de comunicao. Novamente respondemos que a resposta cabe aos actores sociais. So os agentes responsveis e os actores que com eles colaboram que melhor percepcionam o clima da organizao e melhor conhecem e vivem a cultura da mesma. Mas igualmente possvel ao cientista do comportamento perceber se determinado padro de comunicao, ou determinado padro de liderana, se adequam aos objectivos ou s actividades da organizao. Ser sempre um problema de relao meios-fins. Uma estrutura de comunicao poder estar adequada a uma organizao e no a outra. Um tipo de liderana adequar-se- melhor a uma organizao e pior a outra. Aspectos como cultura organizacional, clima, comunicao e liderana esto indubitavelmente interligados e, com frequncia, a alterao numa destas dimenses da organizao altera todas as outras. Da, a necessidade de se perspectivar a organizao como um todo sistmico, mesmo que no se pretenda adoptar a metfora ciberntica ou a Abordagem Sistmica na ntegra. Como refere Marcel Mauss, os fenmenos sociais so totais, e as organizaes no fogem a esta regra. Sistema Organizacional

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 Ao longo destas pginas, fomos abordando, com maior ou menor profundidade, os diferentes aspectos da vida das organizaes. Em forma de sntese, e socorrendo-nos da viso sistmica de Yves Bertrand, propomos a integrao dos diferentes processos e estruturas da Organizao num conceito mais vasto: o de sistema. Por definio, um sistema um conjunto de partes interligadas, em funo de objectivos ou finalidades, para as quais se organiza. O sistema ser por isso diferente e qualitativamente mais importante que a soma das partes que o constituem. Por outro lado, uma alterao numa das partes altera as restantes, e, por consequncia, o comportamento global do sistema. Com estes princpios, que dizem respeito metfora sistmica das organizaes, podemos ento dizer que, qualquer sistema organizacional constitudo por um meio interno e por um meio externo. O meio interno diz respeito ao conjunto dos subsistemas que, interactuando, formam o prprio sistema. Por sua vez, o meio externo diz respeito ao meio envolvente onde opera a organizao, com o qual interage. De acordo com Bertrand, no meio interno, O sistema organizacional constitudo pelos subsistemas Gesto, Cultural, Psicossocial, Estrutural e Tecnocognitivo. No meio externo, o sistema organizacional interage, dependendo e/ou faz depender, o Governo, as autarquias, a concorrncia, os fornecedores, os clientes e potenciais clientes, a legislao, as oportunidades de mercado, os estrangulamentos, as infraestruturas, etc. O subsistema Gesto compreende a Planificao e o Controlo das actividades da Organizao. O subsistema Cultural abarca os valores, as intenes e as convices que imperam na Organizao. O subsistema Psicossocial abrange as personalidades dos indivduos, a dinmica dos grupos e as relaes interpessoais no interior da organizao. O subsistema Estrutural refere-se diviso formal e informal. Finalmente, o subsistema Tecnocognitivo compreende as tcnicas em desenvolvimento, o domnio de determinados processos e procedimentos e os conhecimentos na rea da actividade da organizao.

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Palavras-chave

As organizaes como metforas Organizao como cultura Organizao como sistema Cultura organizacional Despenalizao da informao Comunicao organizacional Clima organizacional Comunicao e liderana Comunicao e satisfao Comunicao e produo Estrutura do sistema organizacional

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