MANUAIS COMPACTOS DE GESTO N 8

PRINCPIOS GERAIS DE GESTO DO CLIENTE

Ncleo Solues Contbeis Ltda Belo Horizonte

Junho/2008

Contedo

Introduo Problemas com Clientes o Experincias, frente e verso o Problemas com atendimento o Porque perdemos clientes Atributos fundamentais para um bom atendimento Foco nas necessidades do cliente criando valor Medidas prticas para direcionar o foco no cliente Para melhorar o atendimento o Atributos fundamentais para um bom atendimento o Os dez mandamentos da demanda o Lies de um camel Algumas opinies sobre este manual

Introduo
A. Introduo:
Os clientes no querem mais opes. Eles querem exatamente aquilo que desejam quando, onde e do modo que desejam. B. J.Pinell, Don Peppers e Martha Rogers

Ei, espere a! Voc est me assustando! Voc leu a frase acima, de forma casual, sem prestar muita ateno. Por favor, leia-a novamente. Devagar. Mais uma vez. Pare um pouco reflita. Se coloque na posio de um cliente. No seja preconceituoso voc, embora no aceite, tambm um cliente. Encare a realidade: voc tambm um cliente. Veja: Voc fabrica o po que come? Planta e colhe as verduras de seu almoo? Etc, etc,...

Viu? Voc, quer goste ou no, tambm um cliente. Pare, respire trs vezes, lentamente. Recuperou o flego? Se precisar, chame um cardiologista. A gente pode esperar. Agora, que voc assumiu esta realidade (se pensar bem, poder assumir outras, mesmo que doam), volte ao problema da frase e veja pelo outro lado, como cliente no timo? Voc, ao contrrio de tempos atrs, que tem o poder nas mos. No ficou satisfeito, de alguma forma, com o atendimento da padaria em que compra diariamente? Procura outra. Isso! Ah, se tudo na vida fosse to simples, no ? Voc no gostou, CRAU NELES! Agora, pare um pouco, e sinta seu novo poder. Mas, oh! tristeza: voltemos ao outro lado, aquele em que voc tem que agradar o fdp do cliente epa! pare, voc est se exaltando de novo. Voc tambm um fdp, quer dizer, um cliente. Nunca se esquea disso, t? Mas, no se desespere. Nem tudo est perdido. Voc pode aprender a conhecer e lidar com o cliente. Caso no, procure uma outra profisso mais agradvel, como ladro de galinhas, limpador de chamins, datilgrafo, telefonista, etc.. Por hora, vamos parar por um instante, e fazer algumas reflexes: Por que voc compra da padaria A e no da B? Por que voc compra o produto X, ao invs do produto Y, mesmo sabendo que o primeiro mais caro? O que voc valoriza realmente? o Preo? o Rapidez no atendimento? o Qualidade do produto? o Estacionamento para o carro? o Segurana? o As curvas da c... (deixa para l).

4 H j alguns anos que ouvimos falar em Gesto para o Cliente, Gesto Estratgica do cliente e outros afins. E, no entanto, a grande maioria dos empresrios ainda no compreendeu o significado disso, a importncia disso para a sobrevivncia da empresa. A grande maioria deles acha que o assunto pode ser reduzido a enviar alguns funcionrios para fazer alguns cursos sobre atendimento e pronto, o problema est resolvido! S para exemplificar, considerando grandes empresas: bancos (como gostoso ficar nas filas), empresas areas, etc. etc. Imagine, ento, empresas com menos recursos e a mesma indiferena com o cliente. Muito dinheiro gasto em divulgao da empresa, em melhorias em seu aspecto fsico, mas o problema no tem sido avaliado e atacado em sua essncia. Os mesmo erros continuam sendo feitos, vendas so perdidas e clientes procuram a concorrncia, que agradece, penhorada. Mas, no devolvem...so muito chatos, n? Ah!, que maravilha se no existissem concorrentes. Mas lembre-se, novamente: voc tambm um cliente. Como se sente em relao a seus fornecedores: ao supermercado do shopping, padaria do bairro, aos bancos em que tm contas, fornecedora de gua, luz, e outras dezenas de servios, de pequena e grande monta? Estamos to acostumados com tais servios, que nunca analisamos seriamente e sistematicamente como nos sentimos em relao a eles. Alis, geralmente so comuns dois fatos: So monoplios, geralmente estatais, onde no h escolhas e, S nos lembramos de sua existncia, de forma mais forte quando do problemas: atrasos, m qualidade do produto, etc. isso que queremos para a nossa empresa? Se a sua padaria no atende plenamente quilo que voc espera, o que faz? Espera que cometam um grande erro para procurar outra? Sempre ouvimos dizer que muito mais difcil fazer retornar um cliente do que arrumar um cliente novo. Pode ser, hoje nada pode ser generalizado. Por outro lado, tambm ouvimos dizer que um cliente com raiva de uma empresa, fala mal dela com vrias pessoas. E voc gastou tanto para divulgar o nome de sua empresa. E, no entanto, aparece algum que faz isso de graa, com todo o prazer do mundo, divulgando o nome de sua empresa gratuitamente.No fantstico? E a pessoa fala com gosto do modo como foi maltratada em sua empresa, para um, dois, trs, enfim, para todos que quiserem ouvir. E cada um deles, quando mencionarem a sua empresa, vo se lembrar do fato, embora se esqueam rapidamente de quem lhes contou, ou mesmo se a pessoa tinha realmente razo. Isso, alis, pouco importa, em um mundo em que as aparncias que contam (isso at que ficou legal, n?). Muitos empresrios nem conhecem realmente os clientes se enfiam em uma sala com ar condicionado, cadeiras espaosas e confortveis, chazinho, e deixam os clientes nas mos de funcionrios despreparados e insatisfeitos. E cabe aqui, novamente, aquele ditado americano, j mencionado em outro manual:

Sucesso nos negcios uma questo de sorte. Pergunte a qualquer fracassado!

Outro erro cometido com muita frequncia a padronizao no atendimento. Voc j entrou em uma loja, onde um vendedor com cara de bunda e voz impessoal, a velha pergunta O que o senhor deseja? claro que voc, por educao, no fala

5 exatamente o que deseja que ele v fazer. E esse tratamento para todos os que entrarem na loja. E, no final do ms, o proprietrio (que pode ser voc) se pergunta o que est acontecendo para que as vendas continuem caindo. Caramba! Por que as coisas demoram tanto a mudar? Por que nos grudamos firmemente na forma pela qual aprendemos a ver as coisas? Por que no buscar ngulos diferentes ao visualizar situaes que, aparentemente, so fechadas nelas mesmas, no permitindo novas abordagens. A seguir, uma pequena histria, que nos foi passada. Voc pode at perguntar o que ela tem a ver com o assunto em questo, mas mesmo assim vale a pena: O cego e o publicitrio Havia um cego sentado numa calada em Paris, com um bon a seus ps e um pedao de madeira escrito com giz branco: Por favor, ajude-me, sou cego Um publicitrio, da rea de criao, que passava em frente a ele parou e viu umas poucas moedas no bon. Sem pedir licena, pegou o cartaz, virou-o, pegou o giz e escreveu outro anncio. Voltou o colocar o pedao de madeira aos ps do cego e foi embora. Ao cair da tarde, o publicitrio voltou a passar em frente ao cego que pedia esmola. Seu bon, agora, estava cheio de notas e moedas. O cego reconheceu as pisadas do publicitrio e lhe perguntou se havia sido ele quem reescrevera o cartaz, sobretudo querendo saber o que ele havia escrito. O publicitrio respondeu: Nada que no esteja de acordo com seu anncio, mas com outras palavras. E, sorrido, continuou o caminho. O seu cartaz dizia: Hoje primavera em Paris e eu... no posso v-la. Sempre bom mudarmos de estratgia quando nada nos acontece! No sou o autor da historinha, embora me sentiria muito bem se fosse o caso.Voc j deve t-la recebido pela Internet. Todos conhecemos uma poro de pessoas que no tem nada que fazer e ficam enviando coisas, geralmente droga. Mas, s vezes... No sei de quem a autoria, mas ela extremamente interessante e pode ser aplicada a qualquer assunto humano. Experimente. Finalmente, para terminar (voc j deve estar com o saco cheio), como habitualmente fazemos, no pretendemos esgotar o assunto, mas apresentar alguns pontos para reflexo. Por favor, reflita seriamente, antes que seja tarde demais e voc tenha que viajar para o Paraguai, s pressas. No pretendemos analisar o aspecto estratgico do negcio, o que ser feito posteriormente, em outro manual mas, provavelmente voc obter bons insights na reflexo das sugestes apresentadas e no relacionamento diferenciado com seu cliente. Boa sorte!

Marcelo Pereira da Fonseca Moacir Rodrigues Reis Filho

Problemas com Clientes

Para comear, sabemos que voc est cansado de ouvir falar no filme Uma linda mulher, mas a parte em que a protagonista entrou na loja e a forma como foi atendida, tornou-se emblemtica (eh, eh, eh se no sabe o que , consulte um dicionrio). Alis, todos ns j passamos por situaes desse tipo, ou conhecemos vrias pessoas que passaram, mas voc no acredita que isso possa ocorrer em sua empresa. Se duvidar disso, pergunte a seus conhecidos por experincias desagradveis desse tipo. Seus clientes ligam para sua empresa e ouvem uma gravao simptica dizendo: se voc quer falar com..., tecle 1, se quer falar com ... tecle 2, se quer me mandar ...tecle 5 (essa deve ser a tecla mais utilizada). Isso sem falar na dificuldade em acessar a empresa. E os funcionrios? Eu sei que j falamos sobre a forma displicente que alguns atendem, mas o assunto agora outro: o desconhecimento do produto com que trabalham. Isso um absurdo! E, no entanto, acontece a toda hora.

Experincias, frente e verso

H alguns anos, um de ns (o mais simptico, inteligente, bonito, etc.) costumava, aos domingos, passear pelas redondezas da Cidade Nova. Nesse caminho, passava por uma banca de jornal e comprava alguns deles, algumas revistas, etc.. Naquela poca havia uma febre de fascculos distribudos no meio de jornais. No que o fulano se interessou por um fascculo de matemtica, distribudo pelo jornal Estado de So Paulo? Perguntou ao proprietrio da banco se ele poderia reservar esse jornal todos os domingos. O proprietrio informou que no trabalhava com esse jornal, que trazia muitos problemas. O fulano comprou os jornais habituais e foi embora. Algumas quadras abaixo, em outra banca, perguntou a mesma coisa pessoa que atendia. Esta se prontificou na mesma hora a guardar o jornal todos os domingos. E o mais impressionante: aquela primeira banca ficava, exatamente, em frente sucursal do jornal Estado de So Paulo. H alguns anos atrs, o mesmo fulano acima foi gerente financeiro de uma conhecida marca de perfumes. Um dia ouviu dos funcionrios, de forma passageira, que um cliente tinha comprado um perfume que estava com problemas, que tinha reclamado, mas no tinha sido atendido at agora. Na mesma hora, o fulano gerente ficou arrepiado! Uma ocorrncia dessa em pleno auge do telejornal Aqui e Agora. Perceberam o risco?

Problemas com atendimento

Como de costume em nossa sociedade, existe um leque muito grande de possibilidade com referncias s coisas malfeitas. Vamos, abaixo, citar algumas:

Pessoal de atendimento despreparado, ou seja: o Mal informado; o Incorreto tecnicamente o Descorts o Desinteressado o Desmotivado, etc. Falha de comunicao, informaes desencontradas, ocasionadas por falta de processos bem definidos; Descumprimento daquilo que foi acertado, seja por: o qualidade do produto, o prazo, o ps-venda, etc. Desconhecimento e desinteresse quanto s necessidades do cliente; Pessoal com temperamento inadequado para atendimento a pessoas (nervosos, indiferentes, antipticos, etc.); Procedimentos inadequados e inconvenientes (voc mal olha para a vitrine e j tem algum lhe abordando); Cultura empresarial formada tendo como base outros valores, geralmente nada tm a ver com as necessidades do cliente; que geralmente

Clima organizacional negativo, que repassado aos atendentes e, estes por sua vez, aos clientes; Pessoal sem treinamento quanto s rotinas, processos, procedimentos da empresa, a qual, geralmente, nem se preocupa com esse tipo de problema; Desinteresse da empresa em informar ao cliente em casos de problemas, seja atrasos ou qualquer outro j vendeu mesmo, n.

Falta de agilidade no atendimento voc fica esperando, esperando, e o vendedor, que est atendendo uma outra pessoa, nem uma palavrinha solicitando a gentileza de aguardar um minuto isso, acompanhado de um sorriso simptico faz milagres.

Porque perdemos clientes

Uma pesquisa antiga (mas ainda vlida) revela: aproximadamente 2% dos clientes falecem; aproximadamente 4% mudam de endereo; aproximadamente 5% mudam de ramo; aproximadamente 10% por amizades comerciais; cerca de 14% por reclamaes no atendidas; aproximadamente atendimentos.

65% por indiferena da pessoa que atende ou maus

A pesquisa at pode no ser muito cientfica, mas pelo que vemos por a...

Foco nas necessidades do cliente criando valor

Bem Shapiro, no seu artigo Voc cria ou destri preos? (Exame, 06/05/1998), faz algumas recomendaes vitais para os tempos em que vivemos, onde as empresas se destroem em concorrncias suicidas, querendo a todo custo, vencer seus concorrentes. Segundo ele: os administradores sensatos concentram sua ateno principalmente no sucesso de sua empresa, no em provocar o fracasso da concorrncia. Mesmo quando a concorrncia intensa, possvel vencer sem destruir ou mesmo prejudicar a concorrncia. No se esforam para derrotar seus adversrios - evitam competir diretamente com eles e, em lugar disso, procuram maximizar seus lucros. O gerente arguto visa criar um conjunto de quase monoplios locais, protegido tanto das presses da concorrncia quanto daquelas vindas dos clientes. Embora o artigo tenha dez anos, suas idias devem ser objetivo de reflexo, pois de l para c, o mercado no mudou muito. Recomenda sete requisitos para a empresa se tornar formadora de preos, ou seja, enfrentar a presso exercida pelos concorrentes e pelos clientes para se baixar os preos. Abaixo, transcrevemos suas sugestes:

Gerar valor para o cliente: na realidade, a gerao de valor para o cliente engloba duas partes:

a. preciso oferecer um motivo para o cliente fazer negcios com voc.

Ao focalizar os quatros valores bsicos para o cliente,

10 i. Convenincia ii. Disponibilidade iii. Funcionalidade do produto ou servio iv. Relacionamento voc cria uma razo para o cliente comprar de sua empresa. b. Eliminar as razes que o cliente teria para no comprar de voc.

Escolher clientes ou situaes de compra em que o valor reconhecido : a consequncia necessria e evidente de dar valor para o cliente escolher clientes ou situaes em que esse valor seja reconhecido. Os empresrios esto comeando a compreender que impossvel oferecer uma razo significativa para o cliente comprar e um atendimento excelente para todos os clientes em todas as situaes de comprar. absolutamente indispensvel adequar suas capacidades s necessidades de seus clientes, e seus clientes s suas capacidades. O verdadeiro segredo de quem quer ser criador de preos abandonar a atividade na qual no consiga oferecer valor superior. Focalize apenas os segmentos de mercado aos quais voc tenha condies de contribuir com um valor superior percebido como tal. importante entender que tanto a percepo quanto realidade so importantes. Alguns clientes no esto interessados em suas capacidade especiais. Evite-os. Mas voc tambm deve evitar os clientes potenciais que no sejam capazes de perceber seu valor superior. Em outras palavras: a esquizofrenia fatal nos negcios. Sua empresa precisa representar um valor nico e singular que fornecido a um conjunto nico e singular de clientes ou situaes de compra. Seja diferente: enquanto muitos gerentes falam em ser nicos e singulares, quando a situao se complica, procuram seguir os passos da concorrncia. Se voc quiser ser formador de preos, seja diferente. Essa diferena pode manifestar-se na natureza do valor criado para o consumidor, na maneira como ele gerado, ou em que seu alvo. Quanto mais diferente voc for, maiores sero suas oportunidades de voc estabelecer seu prprio preo. No atire no seu prprio p, administrando mal sua linha de produtos ou servios. Muitas empresas oferecem tantas variaes com diferenas pequenas que os clientes so incentivados a optar por bens ou servios com margens menores ou ento ficam to confusos que acabam no comprando. J difcil concorrer com os outros no concorra com voc mesmo. No geral, as linhas mais simples de produtos e servios sempre mostraram ser as mais fceis de administrar e, a longo prazo, as mais lucrativas. Cobre por cada transao com o cliente com base na qualidade ou na quantidade do valor oferecido cada transao oferece a oportunidade de criar um preo relacionado com o valor para o consumidor. Para isso preciso focalizar a base dos preos que voc cobra. Um exemplo: quando foi lanada a mquina Xerox, ela no era vendida nem alugada em sistema de leasing por um sistema de dias ou meses. Em lugar disso, cada mquina era acompanhada de um medidor que contava o nmero de cpias feitas. Com isso, a Xerox podia

11 cobrar mais dos usurios que faziam muitas cpias e aparentemente encontravam valor maior na mquina do que de quem fazia uso menos intenso do aparelho.

Cumpra o que promete caso contrrio, seu cliente ter bons motivos para negociar e voltar sua ateno ao preo. Quando os clientes esto satisfeitos, porque suas expectativas esto sendo satisfeitas, eles tendem a pensar menos no preo e a se comportar melhor, de modo geral. Por exemplo: h muitas evidncias de que clientes satisfeitos pagam mais rapidamente do que os insatisfeitos. Basta perguntar a qualquer gerente de contas a receber. Seja corajoso esse requisito talvez seja o mais simples de todos, mas tambm o mais difcil. Em situaes em que as dimenses da transao so grandes, os clientes muitas vezes querem negociar o preo. Durante o processo, pode surgir a tentao de reduzir o preo para conservar o cliente ou para aumentar sua participao no mercado. Mas, se a integridade da estrutura de preos sofrer eroso, voc se tornar um destruidor em lugar de criador. Por exemplo: se voc estabelece um preo e diz que ele no negocivel, no pode negoci-lo. Uma vez que comece a negociar, no vai mais poder ser uma empresa de preo fixo.

12

Medidas prticas para direcionar o foco no cliente

(para que o mencionado anteriormente no fique apenas em boas intenes) Pensar em vendas trocar produto por dinheiro; pensar em marketing satisfazer o consumidor.
Theodoro Levit

SAC Servio de Atendimento ao Cliente

Objetivos do SAC Apurao do custo-benefcio de cada cliente. Anlise dos clientes, considerando: o Valores das transaes; o Mercado estratgico (capacidade de atrao de outros clientes do mesmo nvel); o Confiabilidade; o Perspectivas futuras do cliente e do mercado para a empresa; o Custos, etc. etc. Classificao dos clientes, de acordo com os itens (ou outros, de acordo com os interesses da empresa) acima: o A = Compras acima do valor de R$, pontual, com boas perspectivas. o B = Compras de R$ a R$, pontual, com boas perspectivas futuras. o C = Compras de R$ a R$, atrasa periodicamente, perspectivas futuras: o D = Pontual, mas cliente ocasional. o E = Cliente com alto risco de inadimplncia - venda somente a vista. Esse exemplo considera apenas alguns dos itens sugeridos acima. A empresa dever considerar o que importante para ela. Avaliao da viso atual da empresa quanto aos clientes prioritrios (A, B...) isso pode ser feito mediante: o Anlise da lista de clientes e valores das compras de cada um, em um perodo de 5 anos (por exemplo); o Contatar os clientes, pelo menos os principais (no s com os gerentes, mas tambm os funcionrios que utilizam os produtos da empresa) e pedir uma avaliao da performance da empresa; o Visitar os clientes com problemas atuais com a empresa e ex-clientes para avaliar o que causou a ruptura e avaliar possvel recuperao. Conhecer os clientes e suas necessidades e o modo como elas so atendidas atualmente. Propor projetos de desenvolvimento das transaes com os clientes prioritrios e com no-clientes;

13 Adaptar a empresa s necessidades dos clientes A,B..., sem esquecer, porm, os outros; Acompanhar os processos da empresa no que tange, principalmente, s necessidades dos clientes A, agilizando esses processos e eliminando dificuldades e possveis gargalos; Monitorar permanentemente as operaes com os clientes prioritrios, de modo que as necessidades dos mesmos sejam plenamente atendidas. Atendimento e anlise dos procedimentos de ps-venda. Anlise e soluo dos casos de devolues, garantias, reclamaes, etc. Construo e anlise de cenrios de clientes, isto , treinamento dos vendedores na avaliao da situao de cada cliente e definio de procedimentos especficos. Pesquisas de preos junto ao mercado, para avaliao da competitividade da empresa. Instruir o cliente quanto ao melhor uso dos produtos da empresa; Manter comunicao permanente com os clientes, principalmente os do tipo A e B. Verificar com vendedores, entregadores, enfim, todos os funcionrios que tem contato com os clientes sobre reclamaes, comentrios, concorrncia, preos, promessas de vendas no atendidas, etc. que tenham partido dos mesmos clientes. O responsvel por tal trabalho, em empresas pequenas, para no onerar os custos, pode ser o proprietrio. Para outras, que podem arcar com maiores custos, um administrador com viso estratgica. Neste ltimo caso, a administrador deve ter autoridade para definir padres. Avaliao do clima interno da empresa, considerando que

Identificar e diferenciar clientes s possvel com empregados felizes e satisfeitos - Rodrigues Y Rodrigues - Organizaes que aprendem - Editora Qualitymark

Anlise das vendas por regio geogrfica: por produto vendedor por cliente por mtodos de venda

14 venda a vista x venda a prazo pedidos recebidos x pedidos atendidos por ms devolues de produtos - em R$ acompanhamento dos pedidos em carteira (ainda no atendidos)

Avaliao dos processos internos da empresa eficcia de qualquer processo pode ser melhorada, no importa como ele tenha sido concebido. Eficcia aperfeioada gera clientes mais satisfeitos, o que leva a maiores vendas e participao no mercado. Acompanhamento, operacionais. treinamento e apoio constantes aos funcionrios

Analisar os casos de clientes que reclamam e os que no reclamam (mas somem).

Para melhorar o atendimento Atributos fundamentais para um bom atendimento

disponibilidade: o produto est disponvel, sempre que o consumidor necessitar (24 horas por dia, 365 dias por ano); acessibilidade: o grau com que os clientes conseguem contatar o fornecedor no perodo em que est disponvel (nmero de tentativas para uma ligao de sucesso); cortesia: os atendentes so sempre corteses e polidos no atendimento ao cliente; prestabilidade: o quanto que a unidade de atendimento satisfaz a solicitao do cliente (percentual de casos resolvidos pelos atendentes); confiana: habilidade que o fornecedor demonstra para prestar servio prometido de forma confivel e precisa; competncia: o atendente capaz de responder s perguntas e solicitaes do cliente; comunicabilidade: a linguagem usada com os clientes acessvel e de fcil compreenso?
Fonte: Revista Tendncias do Trabalho - 09/97

15

Os dez mandamentos da demanda

Os dez mandamentos da demanda de Kelly Mooney e al - Ed. Campus - 2002

1. Ganhe minha confiana...

Trata-se do respeito, integridade, defesa e qualidade. Se no puder dominar este primeiro mandamento, esquea os outros.

2. Inspire-me...
Desenvolva ligaes emocionais significativas com seus consumidores por meio de experincias absorventes, mensagens motivadoras e filantropia relevante. Marcas inspiradoras, que transcendem seus prprios produtos e servios, tornam-se mais do que a soma das partes.

3. Facilite minha vida...

Simplicidade, velocidade e utilidade so os segredos para facilitar a vida do cliente. No confunda complexidade com progresso. As melhores coisas da vida geralmente so as mais fceis.

4. D-me controle...
Os consumidores esperam opes e controle, particularmente de organizaes de servio que possam oferecer o auto-entendimento que respeita o ritmo individual. Coloque os consumidores no banco do motorista ou eles vo acabar com seu estacionamento.

5. Guie-me...
Muito rudo, falta de contexto eis o problema. Portanto, filtre o caos com o conselho de especialistas, educao e informao. E fique ao lado dos clientes durante e aps o processo decisrio.

6. Acesso total...
Acesso em qualquer lugar, a qualquer hora... Eis o bilhete de entrada para o mundo 24 horas, sete dias por semana. O expediente normal de nada adianta para consumidores que esperam que as empresas estejam de seu lado o tempo todo, qualquer que seja o canal.

7. Conhea-me...
No se pode conquistar a lealdade do consumidor sem antes saber o que ele deseja. Oua, aprenda, e estude a vida deles, pois no basta apenas mergulhar em bancos de dados.

8. Supere minhas expectativas...

At os clientes mais exigentes podem ficar impressionados, portanto, impressione-os com cortesias, servios surpreendentes e esforos adicionais que mostram que voc realmente se importa com eles.

16

9. Recompense-me...
Trate seus clientes como pessoas muito importantes, pois exatamente o que so para voc. Reconhea e conquiste sua lealdade recompensando-os com programas de milhas, acesso privilegiado e outros.

10.

Fique ao meu lado...

Os relacionamentos no se constroem da noite para o dia, e, sim, durante uma vida inteira, por isso fique ao lado de seus consumidores se quiser que eles fiquem ao seu lado. Compra suas promessas nos ps-venda, mantenha contato de maneiras significativas e desenvolva sua marca a fim de acompanhar a evoluo das necessidades de seus clientes que ocorrem ao longo do tempo.

Lies de um camel
Lies de um camel artigo da revista poca de 29 de julho de 2002 Usando a intuio, o ambulante David Mendona Portes driblou a fome e agora ganha o circuito de palestras empresariais na poca dava cerca de 15 palestra por ms pelo Brasil. l-se na revista, s pginas 58 e 59. Lies do marketing intuitivo de David Mendona O segredo do sucesso mimar o cliente e fugir do igual como o diabo foge da cruz. No de deve vender o que o cliente no quer porque o mesmo que botar uma gora de veneno num balde dgua: contamina todo o resto. bom no esquecer que dando que se recebe. Por isso eu dou prmios e brindes. Todo cliente adora concorrer a alguma coisa. Sempre bom manter o alto-astral e sorrir para o cliente. O sorriso abre portas e carteiras tambm. Voc tem de estar sempre criando, sempre fazendo um agradinho para seduzir as pessoas e enxugar o bolso delas. Tem de usar o marketing para descontrair as pessoas, porque assim elas ficam vulnerveis no bolso e liberam mais a grana.

17

Algumas opinies sobre este manual

Adorei! Adorei! Adorei! Adorei! Saboreei cada pgina. Uma delcia. #*#@@##$$% (nome ilegvel, Presidente do Sindicato das Traas, Cupins e Assemelhados no Estado do Rio de Janeiro). Foi um verdadeiro vendaval em minha vida. O material mudou minha vida de forma drstica. Nunca pensaria que o fato de devorar um estudante de culos que atravessava o rio teria um efeito to drstico. O tal estudante, alis muito magro para o meu gosto, carregava o material. Comi tudo junto. Passei mal por 5 dias e 5 noites. O que me salvou foi um jacar que apareceu na regio, todo lindo, verdinho. Uma glria. Nunca mais fui o mesmo. Z K. (jacar do pantanal, em entrevista Rede Globo). 2c-3sere2w2w;qwe,e,e,e,e,2==44=2==e544epwwp Xsdcxzx - Presidente da Associao dos Micuins de Belo Horizonte. No li, mas adorei. (Dr. Jos Carlos Peixoto da Silva Trindade, emrito reitor da Universidade Federal de Crrego Seco). Au, au, au, au, au! cachorro da vizinhana, comentando sobre sua (dele) vida sexual no bairro, a reprter do Times. Excelente uma das melhores coisas que j li. Annimo (que por ser um dos autores do texto prefere no declarar publicamente a sua opinio). Comei a ler e logo parei. Nunca vi tanta asneira junta na minha vida. M., esposa do annimo acima, momentos antes de levar carinhos. Excelente uma das melhores coisas que j li. M, esposa do annimo acima, ao modificar a sua opinio. O texto me ajudou em um momento muito delicado de minha vida, certo dia em que entrei em um banheiro pblico. Genivaldo Pedroso Filho