PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 1.

ALGUNOS ASPECTOS EN TORNO AL PROCESO DE DECIDIR El verbo decidir se utiliza habitualmente, cuando nos encontramos en situaciones en las que se tiene la necesidad de elegir entre varias alternativas posibles. Si no ha lugar la eleccin, no cabe hablar de decisin. El conjunto de las etapas que finalmente nos llevan a emitir una preferencia o eleccin se denomina genricamente proceso de toma de decisiones. Las situaciones que nos fuerzan a decidir son de dos tipos. En primer lugar estn aquellas en las que detectamos que algo no marcha bien, que nos estamos separando de nuestras previsiones. En segundo lugar, nos vemos no forzados, pero si motivados a decidir cuando pretendemos investigar nuevas oportunidades de actuacin no consideradas con anterioridad. Tanto en este supuesto como el anterior, hablamos de un problema ante el que tendremos que actuar o buscarle solucin. As pues, la accin es para qu o la razn de ser la decisin, la cual finaliza con el acto de elegir. 2. DEFINICIN DE PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Se denomina proceso de toma de decisiones a aquel que convierte informacin en accin. Es una actividad constante y permanente que conduce a la seleccin y eleccin de una accin a seguir. En otras palabras es una accin racional de resolver problemas a aprovechar oportunidades. El xito o fracaso de las decisiones depende del tipo de informacin que se tiene. Un retardo en la informacin originar un retardo en la decisin y por consiguiente en las acciones correctivas con el fin de subsistir o competir. La informacin irreal llevar a tomar decisiones equivocadas. La sobre informacin y sub informacin impiden tomar una decisin fundamentada, puesto que si ocurre lo primero no llaga a entender y procesar los datos que se disponen y en el segundo caso, por ser parcial, es insuficiente para tomar una accin correctiva.

La actividad ms importante de un directivo, en el nivel que se encuentre es la de decidir. En primer lugar, el directivo debe fijar entre las alternativas que se le presenten los objetivos que se desea alcanzar y en consecuencia escoger los recursos necesarios par su consecucin. En otras palabras, lo ms importante es que hacer y cmo hacer. 3. ENTORNO DE LAS DECISIONES En primer lugar resumamos el entorno de las decisiones: 1. Objetivos y normas: es decir, informacin de gobierno. 2. Proceso de toma de decisiones propiamente dicho. 3. Puesta en prctica de la eleccin adoptada. Pag. 1

4. Se miden las consecuencias de la accin emprendida, lo cul genera informacin. 5. Se compara la medida efectuada con los objetivos previamente establecidos. El resultado de la anterior comparacin promueve una nueva decisin a) Modificando la informacin de gobierno cambio de objetivo, y/o b) Elegir una nueva alternativa. El modelo as descrito suele representarse de forma abreviada mediante el esquema clsico siguiente. I. II. III. Decidir, en este esquema simplificado se considera que el establecimiento de los objetivos es una de las decisiones a adoptar. Actuar o ejecutar la accin elegida, y Controlar los resultados obtenidos, concepto ste en el que se consideran incluidas las tareas de medicin y comparacin.

4. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES La forma de recopilar, procesar y utilizar la informacin define los parmetros del estilo de toma de decisiones, adems de la manera como se comunican y toman las decisiones. Es comn que los tomadores de decisiones se caractericen por ser analticos y heursticos. 4.1 TOMA DE DECISIONES ANALTICA El tomador de decisiones analticas: Aprende mediante el anlisis Une procedimientos paso a paso Evala informacin cuantitativa y modelos que la generan y usan. Construye modelos matemticos y algoritmos Busca la solucin ptima.

El tomador de decisiones analtico hace uso de tcnicas de decisin tales como grficas, modelos probabilsticas y otras tcnicas matemticas para asegurar una toma de decisiones slida. Un ejemplo de tomador de decisiones analticas es aquel gerente que al enfrentarse a un problema desea emplear un modelo de gerencia computarizado para solucionar conflictos de manera ptima. Para ello, el gerente debe establecer una funcin objetivo y sus restricciones, construir las relaciones matemticas pertinentes, recopilar informacin para el modelo y obtener la solucin del problema. 4.2 TOMA DE DECISIONES HEURSTICA La heurstica en trminos generales se basa en la experiencia. Los tomadores de decisiones heursticos: Pag. 2 Aprender al actuar o mediante la accin Utilizan el ensayo y el error para encontrar una solucin. Se basan en sus experiencias. El sentido comn les sirve de gua. Busca soluciones satisfactorias.

Un ejemplo sera, como un gerente decide la compra de materia prima a un proveedor, tomando como base las experiencias anteriores de entrega oportuna (heurstico o regla establecida).

5. FASES DE LA SOLUCION DE PROBLEMA Las fases de un proceso de toma de decisiones son: - Anlisis - Diseo - Seleccin 5.1 ANALISIS Es la identificacin de una oportunidad o de un problema. En esta fase el tomador de decisiones incursiona en los ambiente internos y externos de la empresa buscando la decisin que tomar, las oportunidades que examinar o el problema que solucionar. El anlisis implica percatarse de manera activa de los caminos de medio ambiente que demandan una accin. Anlisis se convierten en vigilancia, en bsqueda y en un monitoreo continuo. Fase de anlisis proporciona el mpetu que requieren las otras dos fases y siempre las precede. 5.2 DISEO En esta fase, el tomador de decisiones formula un problema y analiza varias alternativas. La fase de diseo permite al tomador de decisiones generar y analizar alternativas con base a su aplicabilidad potencial. 5.3 SELECCIN El tomador de decisiones selecciona una solucin para el problema o la oportunidad identificada en la fase de anlisis y la informacin de la fase de diseo. Esta fase tambin incluye la implantacin de la seleccin de quien toma la decisin 6. CUELLOS DE BOTELLA EN LAS FASES DE LA TOMA DE DECISIONES 6.1 ANALISIS - Incapacidad para identificar el problema. - Incapacidad para definir el problema. - Incapacidad par categorizar el problema. 6.2 DISEO - Incapacidad para generar alternativas. - Incapacidad para cuantificar o describir alternativas. - Incapacidad para asignar criterios, valorizar, ponderar y categorizar. 6.3 SELECCIN - Incapacidad para identificar el mtodo de seleccin. - Incapacidad para organizar y presentar la informacin - Incapacidad para seleccionar alternativas. 7. CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES Las decisiones se llevan a cabo segn tres tipos de condiciones: certeza, riesgos e incertidumbre. Pag. 3

7.1 DECISIONES BAJO CERTEZA La certeza significa que no existen dudas sobre los suceso del futuro. Las decisiones que se toman bajo estas condiciones son decisiones determinsticas (predecible), el decisor prev un solo acontecimiento futuro. Que esta suposicin sea cierta o falsa es otro problema, el hecho es que la decisin se ha tomado, suponiendo un futuro exactamente predecible. El futuro puede, en verdad, no ser conocido con certeza, sin embargo, si la decisin es tomada suponiendo un futuro exactamente predecible entonces la decisin se considera tomado bajo certeza. En consecuencia, se dice que la decisiones determinsticas se toman bajo certeza subjetiva, puesto que otras personas podran considerar la misma situacin como un caso de v erdadera incertidumbre, e incluir toda una serie de resultados, posibles en su anlisis. La informacin y la experiencia del decisor incrementan la certeza. 7.2 DECISIONES BAJO RIESGO En las situaciones en donde el pronstico prev toda una gama de resultados posibles la decisin se toma incierta. Cuando todos los resultados posibles se conocen, junto con su probabilidad de ocurrencia, se tiene conocimiento de riesgo que envuelve la decisin. Este tipo de decisiones se llama decisin bajo riesgo. El riesgo de un suceso se mide con la probabilidad de su ocurrencia de manera que pueda utilizarse en el clculo de los valores esperados en las diferentes alternativas. En el mundo de los negocios, las probabilidades de los diferentes sucesos rara vez pueden deducirse analticamente. En la mayora de los casos, el clculo de las probabilidades se efecta mediante el examen de datos reales obtenidos de experiencias pasadas. Si los datos disponibles son suficientes en cantidad y adems son representativas, entonces puede estimarse una probabilidad de ocurrencia. Es decir, si se conocen todos los resultados posibles de una situacin y se dispone de suficientes datos histricos sobre los mismos, entonces las probabilidades de ocurrencia de los sucesos pueden estimarse. En este caso se clasifica la situacin como un suceso bajo riesgo. 7.3 DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE Contrariamente a lo que sucede con el riesgo, la incertidumbre no puede incorporarse con facilidad en la toma de decisiones. Mientras que el riesgo puede estimarse numricamente, permitiendo el planeamiento anticipado, la incertidumbre tiene como caracterstica principal el carcter subjetivo de las previsiones. Cuando un decisor incluye en su anlisis una serie de suceso sobre los cuales no conoce probabilidades de ocurrencia, se dice que toma decisiones bajo incertidumbre. Sin embargo, asigna subjetivamente a cada suceso una probabilidad de ocurrencia. 8. TIPO DE DECISIONES DECISIONES ESTRUCTURADAS DECISIONES NO ESTRUCTURADAS DECISIONES SEMI ESTRUCTURADAS

8.1 DECISIONES ESTRUCTURADAS Donde todas o la mayora de las variables se conocen y pueden programarse en forma total. Son decisiones de rutina y requieren poca evaluacin humana una ve que se programan las variables. 8.2 DECISIONES NO ESTRUCTURADAS

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Son aquellas que hasta la fecha se resisten a la computarizacin y bsicamente dependen de la intuicin. 8.3 DECISIONES SEMI ESTRUCTURADAS Son aquellas que pueden programarse de manera parcial, pero todava requieren de la participacin del criterio humano. El grado de programabilidad puede dar lugar a tres tipos de decisiones de la alta direccin. - Objetivos Criterios de decisin (Polticas) Planes Programas (Especificacin paso a paso indicando la secuencia de las tareas o procesos a realiza)

9. INFORMACIN, TOMA DE DECISIONES Y NIVELES GERENCIALES Una necesidad bsica, comn a todos los directivos es la comprensin de la finalidad de la organizacin, es decir, sus objetivos, planes, polticas y programas. Un factor adicional que implica el problema de la informacin requerida por los directivos es el nivel organizativo del trabajo gerencial. En los negocios pequeos hay pocos niveles gerenciales y los directivos tienden a generalizar esto es, estn informados sobre caso todas las actividades (sino es que todas) de la empresa. Pero cuando esta crece, se contrata personal especializado y son creados nuevos niveles gerenciales. Con frecuencia, la informacin que es satisfactoria para los generalistas (quienes a menudo emplean todo su conocimiento global del negocio para suplir las deficientes de la informacin), no es admisible cuando se entrega a los especialistas. As se toma indispensable suministar la informacin de diferente tipo a personas de diferentes niveles. 9.1 NIVELES GERENCIALES Segn Simn, las organizaciones se dividen en tres niveles gerenciales. - Directivos de Alto Nivel Directivos de Nivel Medio Directivos de Nivel Bajo

9.1.1 Los directivos de alto nivel Deben tener un conocimiento general de las actividades de la empresa pues se les asigna responsabilidades y decisiones importantes en puntos tales como la elaboracin de un nuevo producto o la autorizacin para abrir otra planta. Estas responsabilidades requieren un tipo de informacin que apoye estas decisiones estratgicas y la planeacin a largo plazo. La informacin estratgica generalmente ayuda a la alta gerencia en el establecimiento de prioridades, el desarrollo de estrategias, el inicio de programas y el establecimiento de polticas que rijan la adquisicin., el uso y la disposicin de los recursos de la organizacin para el logro de los objetivos organizacionales. 9.1.2 Los directivos de nivel medio Son responsables de las decisiones tcticas de asignacin de recursos y del establecimiento de los controles necesarios para instrumentar programas de

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planeacin estratgica y planes especficos para las reas funcionales de la organizacin. 9.1.3 Los directivos de nivel bajo Se encargan de tomar decisiones de operacin diarias (estructuradas y repetitivas), programando y controlando las tareas especficas. Los resultados reales de operacin se pueden verificar diariamente, comparndolos con los resultados esperado y de esta forma pueden emprenderse las acciones correctivas necesarias. Los directivos, utilizan su tiempo de manera diferente, requieren informacin interna con diferentes grados de detalle y distintas combinaciones de informacin interna y externa para tomar decisiones Se identifica claramente tres niveles de actividades en una organizacin: 1. el nivel de estrategia, 2. el de programacin y 3. el de ejecucin. As mismo, las actividades de control y evaluacin para constatar la correspondencia de la ejecucin con la programacin y con el nivel de estrategias respectivamente. 9.2 FUNCIONES EN UNA ORGANIZACIN Una organizacin se divide en distintas especialidades y funciones empresariales que requieren flujos separados de informacin. Los niveles gerenciales tiene una estructura horizontal, mientras que, las funciones en una organizacin tienen una estructura vertical. Dependiendo del tipo de organizacin las funciones convencionales son finanzas, personal, logstica, mercadotecnia, produccin, investigacin, desarrollo, informtica, etc. Al combinar las especialidades empresariales con los niveles gerenciales, se forma la compleja estructura de organizacin. As por ejemplo, tendremos decisiones estratgicas, tcticas o decisiones operativas de finanzas. Por eso es una organizacin, el problema es desarrollar flujos de informacin necesaria para apoyar la toma de decisiones. La organizacin requiere de Base de Datos constituida por datos generados interna y externamente, relativos al pasado, presente y pronstico de suceso futuros. LOS MEDIOS A EMPLEAR PARA ANALIZAR Y APLICAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN RIESGO 1. MATRIZ DE PAGOS En una matiz de doble entrada por un lado se ubica a las alternativas de decisin y por otro a los estados de la naturaleza. La diferencia sustantiva entre las alternativas de decisin y los estados de la naturaleza, es la accion del decisor , es decir el decisor tiene control de la alternativa de decisin que tomara pero el decisor no tiene control sobre el estado de la naturaleza dado que la ocurrencia se da en funcin de la informacin que se cuente de este estado.

MATRIZ DE PAGOS Alt - 1 Alt 2 Alt 3 Alt - 4

Alternativas de decisin

Estado de la naturaleza (Ejemplo: Estado del tiempo) FRIO TEMPLADO CALUROSO 34 25 27 25 46 48 36 29 57 45 34 45

LA CELDA REPRESENTA EL OBJETIVO DEL DECISOR EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES, ES DECIR BENEFICIOS, COSTOS, UTILIDADES, INGRESOS, ..ETC.

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EJERCICIOS PARA RESOLVER Caso 1: Vendedor de peridicos Un canillita compra peridicos al comienzo del da y no sabe cuntos vender. Al final del da carecen de valor y tiene que desecharlos por lo que si compra ms de lo necesario pierde parte de la ganancia correspondiente a lo vendido; si compra menos de lo necesario pierde utilidades potenciales. Si C = US$ 0,10 (costo de un peridico) y P = US$ 0,25 (precio de venta), elaborar la matriz de pagos considerando cuatro posibles acciones; comprar 0, 100, 200 y 300 unidades y suponer que los estados de la naturaleza corresponden a niveles de demanda comparables a las compras. De acuerdo a las experiencia pasada la probabilidad a priori ser, respectivamente 0.1, 0.3, 0.4, y 0.2. Caso 2: Operacin financiera Un inversionista debe tomar la mejor decisin para invertir su dinero sobre la base de la siguiente tabla: Estado de la economa Acciones Guerra Paz Depresin Valores especulativos 20 1 -6 Acciones 9 8 0 Bonos 4 4 4 Probabilidad a Priori 0.3 0.4 0.3 Caso 3: Negocio de la moda Un vendedor puede comprar pantalones a precios referenciales. Si compra 100 unidades, el costo unitario es $ 10. Si compra 200 unidades, el costo unitario es $ 9. Si compra 300 o ms unidades, el costo es de $8,5. El precio de venta es de $ 12. Los que quedan sin vender al final de la temporada se rematan a $6. La demanda puede ser de 100, 150 200 unidades, pero si la demanda es mayor que la oferta hay una prdida de prestigio de $0,50 por cada unidad no vendida. La probabilidad a priori es respectivamente, 0.3, 0.2, y 0.5. Caso 4: Estrategia de mercado Una empresa puede elegir entre tres estrategias de marketing (A, agresiva, altos inventarios y gran campaa de publicidad nacional; B, bsica, solo los productos bsicos y publicidad regional; C, cautelosa, inventarios mnimos y publicidad a cargo del vendedor). El mercado puede ser fuerte o dbil (probabilidades = 0,45 y 0,55). La matriz de pagos es la siguiente: Condiciones del Mercado Acciones Fuerte Dbil A 30 -8 B 20 7 C 5 15 Probabilidades 0,45 0,55 Caso 5: Venta de artesanas Un vendedor de artesanas en una ciudad de la costa peruana descubre que las ventas en julio dependen en gran medida del clima. Para vender debe hacer los pedidos a un mayorista de la regin

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en Enero. Este mayorista ofrece paquetes pequeos, medianos y grandes a precios especiales y el vendedor debe elegir alguno de ellos. La tabla de pagos es la siguiente: Estado de la economa Fro Clido Trrido Caliente 0 1000 2000 3000 -1000 0 3000 6000 -3000 -1000 4000 8000 0.3 0.2 0.4 0.1

Accin Pequeo Mediano Grande Probabilidad a priori

Caso 6 La constructora VISA S. A. Est realizando una encuesta que le ayudar a evaluar la demanda de su nuevo complejo de condominios en Los Cerros de La Molina. La matriz de pagos (en miles de dlares) es la siguiente: Estado de la naturaleza Baja Media Alta s1 S2 S3 0 -1000 -3000 1000 0 -1000 2000 3000 4000

Accin (Tamao del complejo o condominio ) Pequeo d1 Mediano d2 Grande d3 Probabilidad a priori

0.4 0.2 0.4 Caso 7. PETROINKA SAC, empresa petrolera que perfora pozos en la selva, requiere cierta pieza que usa en cada pozo la cual est sujeta a rotura accidental y debe ser reemplazada a la brevedad. Es posible transportar piezas de repuesto desde el inicio del proyecto o enviarlas posteriormente si es necesario. Se requiere determinar el nmero de piezas que se debe transportar inicialmente se sabe que: El costo de cada pieza es US $ 100 El costo de transporte por pieza es de US $ 50 si el embarque es al inicio y de US $ 150 por pieza si es posterior. Las piezas transportadas y no usadas deben regresarse por un costo de US $ 50 por transporte por pieza. Considerar que no se van a romper ms de 2 piezas. a) Construir la matriz de costos. b) Asumiendo que todos los sucesos tienen igual probabilidad de ocurrencia. Cul es el valor esperado de la informacin perfecta?

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EJERCICIOS 1. La distribucin de ventas de cmaras fotogrficas para una tienda en Chacarilla es dada por: Ventas por da (unidades) 20 25 40 60 Frecuencia (das) 10 30 50 10 a) Si se almacena 25 cada da. Cul es su utilidad esperada por da? b) Cul sera la utilidad por da con un inventario de 60 unidades? c) Qu cantidades se debe comprar cada da para maximizar las utilidades esperadas? d) Cunto se debe pagar por informacin de pronsticos de las ventas de maana? 2. Un veterinario compra vacunas de inmunizacin contra la rabia, el lunes cada semana. Debido a las caractersticas de esta vacuna, se debe usar el viernes a ms tardar o desecharse. La vacuna cuesta $7 por dosis y el veterinario cobra $10 por dosis. En el pasado, el veterinario ha administrado vacuna contra la rabia en las siguientes cantidades: Dosis usada por semana Frecuencia (semana) 25 40 50 75 15 20 10 7

3. Rodolfo es un heladero que vive a 60 kilmetros de la playa. El nmero de helados depende mucho del estado del tiempo; el pronstico ms reciente indica una posibilidad de 0,3 de buen tiempo. Si hace un buen tiempo Rodolfo va al a playa, l gana $90 en promedio por da; si se queda en casa su utilidad es de $40. Si el tiempo es malo, l gana solo $10 en la playa contra $25 en casa. Determine la tabla de beneficios y recomiende si se debe quedarse en casa o irse a la playa. Cunto podra pagar Rodolfo por una buena informacin de pronstico del clima de maana? 4. Codorniz Company recibe rdenes en promedio por 6000 docenas de huevos de condorniz a la semana. La desviacin estndar de las rdenes semanales es de 425 docenas. La docena de huevos cuesta $7 y se revende por $10. Si los huevos no se embarcan a ms tardar en una semana, su fertilidad se ve disminuida y solo es posible ser vendido como de segunda calidad a $1 por docena. Calcule la orden de huevos semanal ptima para la Codorniz Company. 5. Charlie es dueo de un camin muy viejo que usa para entrega de encomiendas. Si se entrega fuera de la ciudad, puede promediar $100 por viaje si el camin no se le descompone. Si se descompone, las reparaciones, el retraso y la gra reducen su utilidad a $20. Si se queda en la ciudad, gana $60 por viaje, pero se le reduce a $30 si el camin se descompone. Determine cul debera ser la probabilidad de descompostura para que Charlie le resulte indiferente donde entrega. 6. Huamn es un comerciante de casacas. En el comienzo de la temporada de invierno, Huamn est decidiendo cuntas casacas comprar. l ha usado los registros de ventas para formular la siguiente tabla de utilidades condicionales:

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Tamao de la orden de compra (unidades) Demanda Probabilidad 2 4 6 8 10 12 2 0,1 50 100 0 -20 -60 -100 4 0,3 50 100 50 0 -20 -60 6 0,2 50 100 150 120 80 0 8 0,2 50 100 150 200 16 120 10 0,1 50 100 150 200 250 190 12 0,1 50 100 150 200 250 300 Usando el criterio de mxima verosimilitud, qu cantidad debe comprar Huamn? 7. CARE es un centro caritativo de alimentos que proporciona a familias pobres comidas sanas preparadas en forma diaria. Cada familia paga $1 por comidas que cuestan en promedio $3 de preparacin. Si las comidas preparadas en un momento dado no son consumidas, se desperdician. Si la demanda es mayor que las comidas preparadas, a cada familia que no puede drsele de comer se le da $3 para comprar su comida en otra parte. La demanda posible de comida y los costos asociados de preparacin y pago a las familias que no alcanzaron comidas son los siguientes:

Demanda 4 5 6 7 8 9

Nmero de comidas preparadas 4 5 6 7 8 9 -8 -11 -14 -17 -20 -23 -11 -10 -13 -16 -19 -22 -14 -13 -12 -15 -18 -21 -17 -16 -15 -14 -17 -20 -20 -19 -18 -17 -16 -19 -23 -22 -21 -20 -19 -18

CARE desea minimizar sus gastos. Si usa el criterio de racionalidad, cuntas comidas debe preparar?

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2. RBOLES DE DECISIN 2.1 Conceptos 2.2 Anlisis de sensibilidad 2.3 rboles de decisin con informacin nueva. 2.1 CONCEPTOS Un rbol de decisin es un recurso grfico para analizar decisiones bajo riesgo, o sea problemas en donde se han especificado las probabilidades de los estados de la naturaleza. Representacin del rbol de decisin: Nodos

Punto de decisin Punto Estado de Naturaleza Alternativas de decisin Eventos del Estado de Naturaleza

Aristas

Criterio Construido el rbol de decisin se determina para cada ramo del rbol su correspondiente valor esperado, anlogamente se determina el valor esperado para cada alternativa de decisin. Arboles de Decisin El fundamento del anlisis de decisiones es descomponer un problema complejo en otros ms simples, analizar stos, unirlos lgicamente, y finalizar con un plan de accin para solucionar el problema total. El rbol de decisiones, puede brindar a los administradores, una visin clara de cules son las alternativas, los riesgos y las necesidades de informacin de un problema determinado. En l se describen las decisiones y acontecimientos cuyas consecuencias se desean comparar. Asimismo es importante sealar, que esta metodologa no proporciona la solucin al problema, ayuda ms bien a determinar cual es la alternativa que nos proporcionar una mayor utilidad o beneficio. Posibilidades que nos brinda un rbol de decisiones: 1. Es una forma de comunicar y exponer el problema a los responsables, pedir sugerencias u obtener aprobaciones. 2. Es una herramienta que ayude a la comprensin total del problema 3. Permite mostrar la estructura total del problema, poniendo de manifiesto tanto la secuencia de las decisiones como la incertidumbre presente a lo largo d dicha secuencia. 4. Incorpora al proceso la experiencia, el juicio y la intuicin del tomador de decisiones. 5. Es un mtodo cientfico, que conduce a conclusiones tambin cientficas, consistente con la experiencia, juicio e intuicin que el tomador de decisiones manifiesta a travs de la asignacin de probabilidades y la cuantificacin de los resultados posibles. SOLUCION DE UN CASO Planteamos la metodologa a partir de la solucin a un caso. Supongamos la siguiente situacin: La compaa "ACDE" ha desarrollado un nuevo producto que est considerando lanzar al mercado. El costo estimado del lanzamiento es de 100000.000 . Hay solamente dos estados de la naturaleza posibles, es preferido al de su competidor o no. Si es proferido al

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del competidor y es lanzado al mercado, las ventas brutas que obtendr la compaa sern por 300000.000. Sin no es preferido del competidor y es lanzado al mercado, las ventas brutas que se obtendran sern de 500000.0000 suponga que no hay costos de produccin. De no lanzar el producto al mercado, ellos tienen la opinin de vender el diseo a su competidor. De ser un mejor producto, se podra obtener 100000.000 en a venta y de no ser l mejor que el de la competencia, la venta se cerrara en La decisin de introducir l producto o vender tiene que realizarse sin la confirmacin de si es o no mejor que la competencia, ya que sta recin llegar en dos meses. ACDE tiene adems la posibilidad de diferir su decisin hasta despus de realizar una prueba de mercado. Esta prueba le dir si su producto ser o no mejor que el de la competencia. ARBOLES DE DECISION Para este caso, de decisiones en secuencia, la matriz de beneficios no es una herramienta til. La metodologa del rbol de decisiones nos permite representar, analizar resolver fcilmente este tipo de problemas. En la representacin grfica de un problema, esta metodologa considera la utilizacin de cuadrados para significar puntos de decisin y crculos para indicar la aparicin de estados de la naturaleza. Siguiendo estas pautas. La figura 1 nos muestra el rbol de decisiones para el caso de la compaa ACDE.

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Como se puede apreciar en la figura, se tienen dos decisiones en secuencia: Primero debe decidir si hace o no la prueba y luego si lanza o vende el producto. Adems, de decidir por hacer la prueba, la siguiente decisin depender del resultado de la misma ya que este punto nos enfrentamos a la incertidumbre de no saber el resultado de la prueba. Luego dependiendo de este resultado, decidiremos si es lanzado o vendido el producto y en cada uno de los casos. El rendimiento que se obtiene depende de los estados de la naturaleza que resulten finalmente. De esta forma la figura nos representa la estructura total del problema as como la secuencia de las decisiones involucradas. Sobre esta representacin grfica habra que incluir la informacin de los beneficios que obtendras en cada uno de los casos, el rendimiento que se obtiene depende de los estados de la naturaleza que resulten finalmente. De esta forma la figura nos representa la estructura total del problema como la secuencia de las decisiones involucradas. Sobre esta representacin grfica habra que incluir la informacin de los beneficios que obtendramos en cada caso. La figura 2 representa este paso. Es necesario contar para cada alternativa con el resultado neto de los diferentes flujos que la conforman. Se puede apreciar, que debido a la incertidumbre presente, una misma alternativa nos puede llevar a flujos netos muy diferentes.

Estos beneficios comnmente se expresan en unidades monetarios y es importante considerar el tiempo en que se darn los diferentes flujos, ya que esto determinar que se tenga un

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diferente valor del dinero. El tiempo que transcurre entre etapas sucesivas de decisin puede ser importante. Cuando usamos rboles de decisin debemos aplicar, de ser necesario, el concepto de valor descontado. Una vez concluido este proceso, se tendra que evaluar la incertidumbre a la que se enfrenta en el proceso de decisin. Se trata de asignar, por alguna fuente disponible, la probabilidad de que los diferentes estados de la naturaleza ocurran. Anlisis a posteriori Supongamos para el ejemplo que la probabilidad de obtener un resultado favorable a nuestro producto en la prueba es del 70%. De ser ste el resultado todava no hay certeza del resultado final, se ha establecido que la prueba acierta el 90% de las veces. Cuando el resultado de la prueba es desfavorable, esta probabilidad cambia a 80%. Para el caso de no realizar la prueba, por el Teorema de Bayes obtenemos una probabilidad del 69% para la preferencia sobre el producto de la competencia. El rbol de decisin con la asignacin de probabilidades queda totalmente planteado en la figura 3.

CONCEPTO DE RETROCESO Para tomar la decisin de hacer la prueba o no (nodo 1), debemos conocer el resultado de la decisin del lanzamiento o no del producto (nodos 3 y 4 ) y esta decisin depender del resultado de la prueba (nodo2) Pag. 14

Como vemos no se puede resolver directamente, es necesario utilizar un procedimiento en retroceso. Lo primero es conocer los resultados en los puntos finales del rbol (nodos del 6 al 11) y con estos resultados tomar las decisiones de lanzamiento o venta (nodo 3,4 y 5). La figura 4 nos muestra esta parte del procedimiento.

Con estos resultados, tenemos en la figura 5 el resumen de la situacin actual. Aqu debemos encontrar el valor que se espera obtener como resultado de realizar la prueba de mercado (nodo 2)

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Con este resultado podemos llegar fcilmente a una decisin final. La figura 6 presenta esta situacin.

EJEMPLO DE APLICACIN 1 TELEF SAC debe decidir entre dos posibles estrategias para el lanzamiento de un nuevo producto: Estrategia 1 (E1): Inversin alta en marketing, produccin e inventarios elevados. Estrategia 2 (E2): Inversin moderada en publicidad, produccin e inventarios moderados.

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La gerencia decide clasificar la situacin del mercado en Fuerte, Estable y Recesivo. La siguiente tabla muestra las retribuciones en millones de dlares para cada combinacin de posibilidades. Situacin del mercado Fuerte Estable Recesivo 60 30 (16) 30 27 10,5 0,20 0,45 0,35

Alternativas de decisin E1 E2 Probabilidad

El directorio de la compaa ha dispuesto que se realice un estudio de mercado a un costo de 100 antes de tomar una decisin sobre la estrategia a seguir. El estudio de mercado reporta que: Si el mercado ha sido fuerte, los resultados del estudio han sido alentadores en un 65% y desalentadores en un 35%. Si el mercado ha sido estable, los resultados del estudio han sido alentadores en un 45% y desalentadores en un 55%. Si el mercado ha sido recesivo, los resultados del estudio han sido alentadores en un 20% y desalentadores en un 80%. a. b. c. d. Presente el rbol de decisin a priori y a posteriori. Qu decisin debe tomar TELEFE? Cul es el valor esperado de la informacin de la muestra? La prueba de mercado es infinita? Explique su posicin. 2.2 Anlisis de sensibilidad

EJEMPLO DE APLICACIN 2 Observe otra vez la tabla de retribuciones de la segunda pregunta. Suponga que se especifica las siguientes probabilidades para los estados de la naturaleza: P (F) = 0,3; P (E) = 0,6; P (R) = 0,1 1. Suponga que no se conocen P (F) y P (E), pero se estima que P(R) 0,1. Trace el rendimiento neto, en dlares, en funcin de P (E) para las dos decisiones de la misma grfica y encuentre el rango de P (E) para el cual cada decisin es la ptima. 2. Trace en una misma grfica el rendimiento esperado en funcin de P (E) para las dos decisiones, y encuentre el rango de P (E) para la cual cada decisin es la ptima.

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Ejemplo 3 La empresa Cola Sol est por lanzar al mercado un nuevo producto. Las estrategias alternativas de mercadotecnia y produccin son: Agresiva: Inversin alta en marketing, produccin e inventarios. Inversin moderada en publicidad, produccin e inventarios moderados. Bsica: Cautelosa: Inversin poca, publicidad solamente en distribucin del producto, produccin e inventarios mnimos. La gerencia decide clasificar la situacin del mercado en fuerte (F) y dbil (D). La siguiente tabla muestra las retribuciones en millones de dlares para cada combinacin de posibilidades: Alternativas de decisin Agresivo (A) Bsico (B) Cauteloso (C) Probabilidades Situacin del Mercado Fuerte Dbil 30 -9 20 5 5 14 0,40 0,60

El rbol de decisin correspondiente ser:

2 A

D F

B 1 C 3 D

F 4 D

Los respectivos valores esperados de las retribuciones en millones de dlares son:

Pag. 18

F (0.4)(30)= 12.0 2 A D (0.6)(-9) = -5.4 6.6 F (0.4)(20)= 8.0 B 1 C 3 D (0.6)(5) = 3.0 11.0

F (0.4)(5) = 2.0 4 D (0.6)(14) = 8.4 10.4

Esto es, las retribuciones en millones de dlares para las alternativas son: Alternativa A: 6,6 Alternativa B: 11,0 Alternativa C: 10,4 Luego, la decisin por el criterio de valor esperado es la alternativa B, esto es, usar una estrategia bsica en la produccin y mercadotecnia. Ejemplo 4. Copeco Industrias debe decidir si construir una planta grande o pequea para producir una nueva tornamesa, que se espera que tenga una permanencia en el mercado de 10 aos. Una planta grande costar $ 2 800 000 en su construccin y puesta en operacin, mientras que una planta pequea costar $ 1 400 000 en su construccin y puesta en marcha. Los estimados de las ventas sobre un perodo de 10 aos es: Tipo de demanda Demanda alta: Demanda moderada: Demanda baja: Probabilidades 0,5 0,3 0,2

El anlisis costo-volumen-utilidad realizado por la gerencia, indica los siguientes estados condicionales bajo las combinaciones de tamao de planta y de mercado: 1. Una planta grande con demanda alta producir utilidades anuales por $ 1 000 000. 2. Una planta grande con demanda moderada producir utilidades anuales por $ 600000. 3. Una planta grande con demanda baja producir perdidas anuales por $ 200 000, debido a la capacidad ociosa de produccin. Pag. 19

Una planta pequea con demanda alta solo producir utilidades anuales por $ 250000, considerando el costo de las ventas perdidas por incapacidad de atender a los clientes. 5. Una planta pequea con demanda moderada producir utilidades anuales de $ 450000, porque el costo de las ventas perdidas sera menor que en 4. 6. Una planta pequea con demanda baja producir utilidades anuales de $ 550 000, esto porque el tamao de la planta y el tamao del mercado estaran ajustando adecuadamente. Cul es la alternativa ms adecuada para Copeco? Solucin Construir Demanda
Alta Moderada 2 Planta Grande Baja (0.2)(-200000)(10) = -400000 $ 6400000

4.

Utilidad Esperada ($) 10 aos

(0.5)(1000000)(10) = 5000000 (0.3)(600000)(10) = 1800000

Planta Pequea 4

Alta Moderada Baja

(0.5)(250000)(10) = 1250000 (0.3)(450000)(10) = 1350000 (0.25)(550000)(10) = 1100000 $ 3700000

Luego, la utilidad esperada para cada alternativa ser: Planta grande: $ 6 400 000 Planta pequea: $ 3 700 000 Tenemos informacin sobre los costos de construccin y puesta en operacin. Luego, las utilidades netas (utilidad costos) esperadas sern: Planta grande: Planta pequea: $ 6 400 000 - $ 2 800 000 = $ 3 700 000 - $ 1 400 000 = $ 3 600 000 $ 2 300 000

Conclusin: La alternativa de construir la planta grande proporcionar una utilidad neta de $3600000 frente a la utilidad neta de la alternativa de construir la planta pequea de $2300000. Esto es, la alternativa de construir la planta grande es ms rentable (en $1300000) y por consiguiente representa la mejor alternativa de decisin.

Pag. 20

2.3

RBOLES DE DECISIN CON INFORMACIN NUEVA

En esta seccin estudiaremos como se usa el teorema de Bayes para incorporar una nueva informacin al proceso de decisin. El teorema de Bayes ser usado para actualizar las probabilidades del estado de naturaleza. Ejemplo 5 Considere los datos del ejemplo 3; Fue recomendada para la empresa Cola Sol implementar la estrategia bsica, la cual debe proporcionar una retribucin esperada de 11 millones de dlares. El directorio de la empresa ha ordenado que se realice un estudio de mercado para tener mejor informacin (resultados alentados (E) o desalentador (G)) antes de decidir qu estrategia elegir. El estudio de mercado reporta que: Si el mercado ha sido fuerte, los resultados del estudio han sido alentadores en un 60% y desalentadores en un 40%. Si el mercado ha sido dbil, los resultados del estudio han sido alentadores en un 30% y desalentadores en un 70%. Con esta informacin, ayude a Cola Sol a tomar una decisin. Solucin Denotemos las alternativas por: A: Agresivo B: Bsico C: Cauteloso Denotemos tambin los eventos por: F, D: Mercado fuerte y dbil, respectivamente. E, G: Resultado alentador y desalentador, respectivamente. Los resultados del estudio muestran: P (E|F) = 0,6 P (G|F) = 0,4 P (E|D) = 0,3 P (G|D) = 0,7 El rbol de decisin para este problema est dado por:

Pag. 21

F A D

30 P(F|E) P(D|E) -9 20 P(F|E) P(D|E) 5 5 P(F|E) P(D|E) 14

F D

C F E D P(E)

P(G) A

F D

30 P(F|G) P(D|G) -9 20 P(F|G) P(D|G) 5 5 P(F|G) P(D|G) 14

F D

F D

Observe que ahora no consideramos las probabilidades sobre el mercado fuerte y dbil, mas s las condicionales dada la nueva informacin sobre los resultados alentadora o desalentadora del mercado. Las probabilidades condicionales: P (F|E), P (D|E), P (F|G) y P (D|G) se determinan usando el Teorema de Bayes.

Pag. 22

Recordemos:

P(A|B) =

P( B / A) P( B)

P(F|E)

P( E / F ) P( F ) P ( E / F ) P ( F ) + P ( E / D ) P ( D)

Entonces: P(F|E) = P(E|F) P(F)/ P(E) P(D|E) = P(E|D) P(D)/ P(E) P(F|G) = P(G|F) P(F)/ P(G) P(D|G) = P(G|D) P(D)/ P(G) Las probabilidades marginales P (E) y P (G) se determinan de la siguiente forma: P (E) = P (E|F).P (F) + P (E|D). P (D) = 0,6 0,4 + 0,30,6 = 0,42 P (G) = P (G|F).P (F) + P (G|D). P (D) = 0,4 0,4 + 0,70,6 = 0,58 Luego: P(F|E) = P(E|F) P(F)/ P(E) = (0.6 x 0.4) / 0.42 = 0.57 P(D|E) = P(E|D) P(D)/ P(E) = (0.3 x 0.6) / 0.42 = 0.43 P(F|G) = P(G|F) P(F)/ P(G) = (0.4 x 0.4) / 0.42 = 0.28 P(D|G) = P(G|D) P(D)/ P(G) = (0.7 x 0.6) / 0.42 = 0.72

Pag. 23

Es decir, el valor esperado para cada alternativa es:

A VE = 30 x 0.57 9x 0.43 = 13.23

B VE = 20 x 0.57 + 5x 0.43 = 13.55

C E VE = 5 x 0.57 + 14x 0.43 = 8.87

P(E) = 0.42

P(G) = 0.48 A VE = 30 x 0.28 - 9x 0.72 = 1.92

B VE = 20 x 0.28 + 5x 0.72 = 9.2

C VE = 5 x 0.28 + 14x 0.72 = 11.48

El rendimiento esperado al realizar el estudio de mercado y tomar decisin se obtiene considerando la mejor alternativa en cada punto de decisin, esto es: RE = (13,55)(0,42) + (11,48)(0,58) = 12,35 El nmero arriba es el rendimiento mximo esperado con informacin de muestra. El valor esperado de la informacin de muestra (VEIM) es definido de la siguiente manera: VEIM = (mximo valor esperado con informacin de muestra) (mximo valor esperado sin informacin de muestra) El valor esperado de la informacin perfecta (VEIP) es definido de la siguiente manera: Pag. 24

VEIP = (mximo valor esperado con informacin perfecta) (mximo valor esperado sin informacin perfecta) Ejemplo 6 Determine VEIM y VEIP para el ejemplo 5 Solucin Recordemos que la mejor decisin presentaba una retribucin esperada de 11 millones, luego: VEIM = 12,35 11 = 2,35 millones de dlares Este es el mximo valor a pagar por el estudio de mercado (planta piloto). Recordemos la tabla de distribuciones par este caso: Alternativas de decisin Agresivo (A) Bsico (B) Cauteloso (C) Probabilidades Situacin del Mercado Fuerte Dbil 30 -9 20 5 5 14 0,40 0,60

El mejor valor esperado con informacin perfecta es dado por: 30 0,4 + 14 0,6 = 20,4 Esto es: VEIP = 20,4 11 = 9,4 millones de dlares PROBLEMAS RESUELTOS SOBRE ANLISIS DE DECISIONES 1) Dentro del stock de medicinas que tiene la veterinariaEL ARCA DE NO, se encuentran las vacunas de inmunizacin contra la rabia. Debido a las caractersticas de la vacuna, estas se compran en cajas(10 vacunas por caja) el lunes de cada semana y las vacunas que no son usadas se desechan el domingo. La vacuna cuesta $7.00 por dosis y el veterinario cobra $10.00 por la misma dosis. Si en la veterinaria se tiene la siguiente informacin estadstica para las ltimas 40 semanas: Cantidad de Cajas usadas por semana Cantidad redondeada de vacunas usadas Nmero de semanas en esto ocurri 0 1 2 3 4 5 6 0 10 20 30 40 50 60 0 6 12 10 9 3 0

a) Cuntas cajas se debe comprar usando el valor esperado?

Solucin:

Pag. 25

Comprar 0 Comprar 1 Comprar 2 Comprar 3 Comprar 4 Comprar 5 Comprar 6 Prob. Priori

Dda 0 0 -70 -140 -210 -280 -350 -420 0

Dda 1 0 30 -40 -110 -180 -250 -320 0.15

Dda 2 0 30 60 -10 -80 -150 -220 0.3

Dda 3 0 30 60 90 20 -50 -120 0.25

Dda 4 0 30 60 90 120 50 -120 0.225

Dda 5 0 30 60 90 120 150 80 0.075

Dda 6 0 30 60 90 120 150 180 0

VE 0 30 45 30 -10 -72.5 -142.5

Compra 1 Dda 0: 0 x 10 10x 7 = -70 Compra 1 Dda 1: 10 x 10 10x 7 = 30 Compra 1 Dda 2: 10 x 10 10x 7 = 30 Compra 1 Dda 3: 10 x 10 10x 7 = 30 Compra 1 Dda 4: 10 x 10 10x 7 = 30 Compra 1 Dda 5: 10 x 10 10x 7 = 30 Compra 1 Dda 6: 10 x 10 10x 7 = 300 Compra 2 Dda 0: 0 10x 7 = -140 Compra 2 Dda 1: 10 x 10 20x 7 = -40 Compra 2 Dda 2: 20 x 10 20x 7 = 60 Compra 2 Dda 3: 20 x 10 10x 7 = 60 Compra 2 Dda 4: 20 x 10 10x 7 = 60 Compra 2 Dda 5: 20 x 10 10x 7 = 60 Compra 2 Dda 6: 20 x 10 10x 7 = 60 Compra 3 Dda 1: 0 x 10 30x 7 = -210 Compra 3 Dda 1: 10 x 10 30x 7 = -110 Compra 3 Dda 2: 20 x 10 30x 7 = -10 Compra 3 Dda 3:30 x 10 30x 7 = 90 Compra 3 Dda 4: 30 x 10 30x 7 = 90 Compra 3 Dda 5: 30 x 10 30x 7 = 90 Compra 3 Dda 6: 30 x 10 30x 7 = 90

Compra 4 Dda 0: 0 x 10 40x 7 = -280 Compra 4 Dda 1: 10 x 10 40x 7 = -180 Compra 4 Dda 2: 20 x 10 40x 7 = -80 Compra 4 Dda 3: 30 x 10 40x 7 = 20 Compra 4 Dda 4: 40 x 10 40x 7 = 120 Compra 4 Dda 5: 40 x 10 40x 7 = 120 Compra 4 Dda 6: 40 x 10 40x 7 = 120 Compra 5 Dda 0: 0 x 10 50x 7 = -350 Compra 5 Dda 1: 10 x 10 50x 7 = -250 Compra 5 Dda 2: 20 x 10 50x 7 = -150 Compra 5 Dda 3: 30 x 10 50x 7 = -50 Compra 5 Dda 4: 40 x 10 50x 7 = 50 Compra 5 Dda 5: 50 x 10 50x 7 = 150 Compra 5 Dda 6: 50 x 10 50x 7 = 150 Compra 6 Dda 0: 0 x 10 60x 7 = -420 Compra 6 Dda 1: 10 x 10 60x 7 = -320 Compra 6 Dda 2: 20 x 10 60x 7 = -220 Compra 6 Dda 3: 30 x 10 60x 7 = -120 Compra 6 Dda 4: 40 x 10 60x 7 = -20 Compra 6 Dda 5: 50 x 10 60x 7 = 80 Compra 6 Dda 6: 60 x 10 60x 7 = 180

a) Usando el criterio de VE se deben comprar 2 cajas

2) Se ha desarrollado un nuevo tipo de pelcula fotogrfica. Se empaca en juegos de cinco placas, en donde cada placa proporciona fotografa instantnea. En la promocin de esta pelcula el fabricante ofrece el reembolso del precio total de la compra si una de las cinco placas est defectuosa. Este reembolso debe pagarlo la tienda la tienda y, el precio de venta se ha fijado en $2 si esta garanta tiene que h acerse vlida. La misma tienda puede vender la pelcula por $1 si la garanta anterior se sustituye por una que paga $0.20 por cada placa defectuosa. La tienda paga $0.40 centavos por la pelcula y no la puede regresar. Las probabilidades de encontrar placas defectuosas se muestran a continuacin: Defectuosos en el paquete Probabilidad 0 0.33 1 0.27 2 0.20 3 0.13 4 0.06 5 0.01

a) qu decisin debera tomar la tienda? b) cul es el valor esperado de la informacin perfecta? Alt. Decisin 0 1 2 Defectuosos Defectuosos Defectuosos 3 4 5 VE Defectuosos Defectuosos Defectuosos

Pag. 26

Vender a$1 Vender a$2 Prob. Prioi Vender a Vender a 0.4 Vender a Vender a Vender a Vender a Vender a Vender a 0.4 Vender a Vender a Vender a Vender a

0.6 1.6 0.33

0.4 -0.4 0.27

0.2 -0.4 0.20

0 -0.4 0.13

-0.2 -0.4 0.06

-0.4 -0.4 0.01

0.33 0.26

1 0 Defect.: 1 - 0.4 = 0.6 1 1 Defect.: 1 0.2(1) = 1 2 Defect.: 1 3 Defect.: 1 4 Defect.: 1 5 Defect.: 1 - 0.2(2) = 0.2 1 - 0.2(3) = 0 1 0.2(4) = -0.2 1 - 0.2(5) = -0.4

2 0 Defect.: 2 - 0.4 = 1.6 2 1 Defect.: 2 0.4 2 = 2 2 Defect.: 2 3 Defect.: 2 4 Defect.: 2 5 Defect.: 2 - 0.4 2 = -0.4 2 - 0.4 2 = -0.4 2 - 0.4 2 = -0.4 2 - 0.4 2 = -0.4

Pag. 27

CURSO : ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

a)

VE: Vender a $1: 0.6(0.33) + 0.4(0.27) +0.2(0.2) + 0 + (-0.2)(0.06) + (-0.4)(0.01) = 0.33 Vender a $2: 1.6(0.33) + (-0.4)(0.27) + (-0.4)(0.2) + (-0.4)(0.13) + (-0.4)(0.06)+ (-0.4)(0.01) = 0.26

b)

VEIP = VEct VE* VEct = 1.6(0.33) + 0.4(0.27) + 0.2(0.2) + 0 + (-0.2)(0.06) + (-0.04)(0.01) = 0.6636 VEIP = 0.6636 0.26 VEIP = 0.4036

3) Jos Poblete est considerando abrir una distribuidora de bicicletas. Si abre una tienda grande, ganar $60,000 si el mercado es favorable, pero perder $40,000 si el mercado es desfavorable. La tienda pequea le dar ganancias por $30,000 con un mercado favorable, y una prdida de $10,000 si el mercado es desfavorable. Actualmente l cree que existe una probabilidad de 0.5 de que el mercado sea favorable. Un consultor le cobrar $5,000 por la investigacin del mercado. El ha estimado que hay una probabilidad de 0.9 de que el mercado sea favorable. Ms an, hay una probabilidad de 0.9 de que el mercado sea propicio, si el resultado del estudio es favorable. Sin embargo, el consultor ha advertido a Jos que slo hay una probabilidad de 0.12 de un mercado favorable, si la investigacin de mercado da resultados desfavorables. Desarrolle un rbol de decisin para este problema e indique la estrategia ptima. Solucin
Alt. decisin Favorable Desfavorable T. Grande 60000 -40000 T. Pequea 30000 -10000 Prob. Priori 0.5 0.5

G = grande

P = pequeo

F = favorable

D = Desfavorable

Arbol a Priori
10000 F 60000 x 0.50= 30000

D Grande

-40000 x 0.5= -20000

10000

30000 x 0.5= 15000

Ing. Jos Villanueva Herrera

28

CURSO : ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Pequea D -10000 x 0.5= -50000

Arbol a Posteriori
50000 G N 50000 R Favorable P(F)=0.6 P 50000 N R (N/F) = 0.1 x -10000 De -5200 50000 (R/D) = 0.12x -60000 desfavorable P(D)=0.4 G (N/D) = 0.88 x -40000 R 50000 P N (N/D) = 0.88 x -10000 (R/D) = 0.12 x 30000 (N/F) = 0.1 x -4000 (R/F) = 0.9 x 30000 R (R/F) = 0.9 x 60000

4) Pedro Snchez, jefe de PERUCONSULT SAC, una compaa consultora de negocios, debe decidir cuntos graduados en administracin de empresas contratar como asesores de tiempo completo el ao siguiente. Se sabe por experiencia que la distribucin de probabilidad sobre el nmero de trabajos de consultora que la compaa obtendr anualmente anualmente es la siguiente: Trabajos de consultora 24 27 30 33 Probabilidad 0.3 0.2 0.4 0.1 Tambin se sabe que cada graduado contratado podr manejar exactamente 3 trabajos de consultora al ao y que su salario anual es de $60,000. Cada trabajo de consultora que se le otorga a la compaa pero que no puede concluir le cuesta a la compaa $10,000 en prdidas de negocios futuros. Construya una matriz en la que se muestren los costos asociados a cada decisin y conteste lo siguiente: a)Cul sera la mejor decisin utilizando el criterio pesimista? b)Cul es el valor esperado de la informacin? Solucin Alt.Decisin Dda 24 Dda 27 Dd 30 Dd 33 Maximin VE Contratar 8 -480000 -510000 -540000 -570000 -570000 -519000

Ing. Jos Villanueva Herrera

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CURSO : ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Contratar 9 Contratar 10 Contratar 11 Prob. Priori

-540000 -600000 -660000 0.3

-540000 -600000 -660000 0.2

-57000 -600000 -660000 0.4

-600000 -630000 -660000 0.1

-600000 -630000 -660000

-558000 -603000 -660000

Contratar 8 - Dda 24: 8 x 60000 + 0 = 480000 Contratar 8 - Dda 27: 8 x 60000 + 3 x 10000 = 510000 Contratar 8 - Dda 30: 8 x 60000 + 6 x 10000 = 540000 Contratar 8 - Dda 33: 8 x 60000 + 9 x 10000 = 570000 Contratar 9 Dda 24: 9 x 60000 + 0 = 540000 Contratar 9 Dda 27: 9 x 60000 + 0 = 540000 Contratar 9 Dda 30: 9 x 60000 + 3 x 10000 = 570000 Contratar 9 Dda 33: 9 x 60000 + 6 x 10000 = 600000 Contratar 10 Dda 24: 10 x 60000 + 0 = 600000 Contratar 10 Dda 27: 10x 60000 + 0 = 600000 Contratar 10 Dda 30: 10 x 60000 + 0 = 600000 Contratar 10 Dda 33: 10 x 60000 + 3 x 10000 = 630000 Contratar 11 Dda 24: 11 x 60000 + 0 = 660000 Contratar 11 Dda 27: 11 x 60000 + 0 = 660000 Contratar 11 Dda 30: 11 x 60000 + 0 = 540000 Contratar 11 Dda 24: 9 x 60000 + 0 = 660000 Contratar 11 Dda 33: 11 x 60000 + 0 = 540000 Contratar 11 Dda 24: 9 x 60000 + 0 = 660000

a) Contratar 8 Trab. b) VEIP = VEct VE* VECT = - 480000(0.3) + (-510000)(0.2) + (-540000)(0.4) + (-570000)(0.1) = -519000 VEIP = -519000 + 519000
VEI P = 0

5) Una compaa est considerando un candidato para un puesto especializado de analista de sistemas con responsabilidad para el desarrollo de un sistema de informacin administrativo. El presidente de la compaa piensa que el candidato tiene una probabilidad de 0.7 de disear el sistema con xito. Si tiene xito, la empresa tendr una ganancia de $500,000(neto despus de los gastos de salario, capacitacin, reclutamiento y otros). Si no tiene xito, la compaa tendr una prdida neta de $100,000. Una empresa de consultores ha desarrollado una prueba de aptitudes que es confiable en un 90% para determinar el xito potencial del candidato; es decir, la probabilidad de que apruebe el examen un candidato que logre disear el sistema con xito es 0.9 y la probabilidad de que apruebe el examen un candidato que no disee el sistema con xito es 0.9. Si la compaa decide que la empresa consultora aplique esta prueba de actitud, el costo ser de $5,000. a) Construya el rbol de decisiones para determinar la estrategia ptima para este problema.
E: xito

Ing. Jos Villanueva Herrera

30

CURSO : ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

~ E: No xito E 0.7 x 500000 = 350000 a) 320000 ~E 0.3 x 100000 = -30000 ~PA 480000 A 48000 PA ~A 26000 ~E 0.05 + -100000 E 0.21 x 500000 E 0.95 x 500000

~E 0.79 x 100000

P(A/E) = 0.9 P(~A/~E)= 0.9

P(E/A)=

P(A/E)P(E) =

0.9 x 0.7 = 0.9* 0.7 + 0.1 x 0.3

0.63 = 0.95 0.66 0.27 = = 0.79

P(A/E)P(E) + (A/~E)P(~E) P(~E/~A) = P(~A/~E)P(~E)

0.9 x 0.3 =

P(~A/~E)P(~E) + P(~A/E)P(E)

0.9 x 0.3 + 0.1 x 0.7

0.34

6) PERU TECNOPOLIS S.A.A; una importante empresa fabricante de vidrios para autos debe decidir dar un crdito de $150,000 a u nuevo cliente minorista. Las probabilidades de obtener resultados desfavorables si se da el crdito son 25% resultados promedio, 45% y buenos resultados son 30%. Las retribuciones condicionales son : -$20.000; $18000 y $25.000, respectivamente. Por $1500, la fbrica puede comprar un amplio anlisis de crdito y clasificacin del cliente. La clasificacin, en orden creciente de si merece crdito, ser C, B o A. La confiabilidad de la agencia de crdito se resume en la tabla siguiente, cuyas entradas son las probabilidades(basadas en experiencias previas)de la clasificacin dada al cliente, dada la verdadera categora de crdito a la que pertenece: Clasificacin de la agencia Categora Verdadera Desfavorable Promedio Bueno A 0.1 0.1 0.6 B 0.2 0.8 0.3 C 0.7 0.1 0.1 a)Formule el rbol de decisiones con informacin a priori y a posteriori b)Determine la estrategia ptima se debe dar el crdito, Se debe adquirir el reporte de crdito?

Ing. Jos Villanueva Herrera

31

CURSO : ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Solucin

10600

D 0.25x20 000 = P 0.45x18 000 = B 0.30x25 000 =

0 19240

D P B

P(D/A) = 0.1x 20 P(D/A) = 0.18x 18 P(B/A) = 0.72x 25

19240

10600-1500

15460

D P B

P(D/B) = 0.1x 20 P(P/B) = 0.72x 18 P(B/B) = 0.18x 25

B EM C

15460

D P B -7760

P(B/C) = 0.7x 20 P(P/C) = 0.18x 18 P(B/C) = 0.12x 25

Ing. Jos Villanueva Herrera

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CURSO : ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

P(D/A) = P(A/D) P(D) = 0.1 x 0.25 = 0.1 P(A/D) P(D) + P(A/P) P(P) + P(A/B) P(B) 0.1 x 0.25 + 0.1 x 0.45 + 0.6x 0.3

= 0.025 0.25

P(P/A) = P(A/P) P(P) = 0.1 x 0.45 = 0.045 = 0.18 P(A/P) P(P) + P(A/D) P(D) + P(A/B)(B) 0.1 x 0.45 + 0.1 x 0.25 +0.6 x 0.3 P(P/B) = P(B/D) P(D) = 0.2 x 0.25 P(B/P) P(B/B) P(B) + P(B/P) P(P) 0.2 x 0.25 + 0.3 x 0.3 + 0.8 x 0.45 P(P/B) = P(B/P) P(P) P(B/P) P(P) + P(B/B) P(B) + P(B/D) P(D) P(D/C) = P(C/D) P(D) = 0.7 P(B/P) P(D) + P(P/B) P(B) + P(C/P) P(P) P(P/C) = P(C/P) P(P) P(C/P) P(C) + P(C/B) P(B) + P(C/P) P(D)

0.25

= 0.05 = 0.1 0.5

0.5

= 0.8 x 0.45 = 0.36 = 0.72 0.5 = 0.175

= 0.7 x 0.25 0.7 x 0.25 + 0.1 x 0.3 + 0.1 x 0.45 0.25 = 0.1 x 0.45 = 0.045 = 0.18 0.25

0.25

b) No se debe dar el credito porque el VEM= 9100, que es menor la VE optimo= 10600

EJERCICIOS 1. Responda V o F para cada proposicin, explicando su propuesta: ( ) Los rboles de decisin abarcan decisiones y resultados aleatorios. ( ) En la teora de decisin, los rendimientos son independientes de un adversario indiferente llamado naturaleza. ( ) Los rboles de decisin se resuelven mediante repliegue. ( ) El teorema de Bayes proporciona una formula con la que se puede usar la nueva informacin para actualizar la probabilidad primaria asignada. ( ) El clculo del valor esperado de la informacin perfecta est basado en el concepto de que la aleatoriedad se elimin por completo. 2. La empresa Ropa S.A. est estudiando un cambio del centro a una nueva plaza de compras. La empresa ha estado en el centro por 20 aos y ha formado una clientela sustancial. La empresa cree que hay un 20% de p robabilidad de que su negocio bajar en $ 100 000, hay un 30% de probabilidad de que permaneciera estable y un 50% de probabilidad de que aumentar en $ 175 000, a causa de la calidad de la promocin de ventas hechas por la administracin de la plaza. Adems, el condominio est estudiando una reestructuracin del centro con una plaza en frente de la empresa Ropa S.A. Se estima que existe 70% de probabilidad que el estudio sea aprobado por el consejo municipal; si se hace, se estima que el negocio aumentar en $ 200 000. Si no, se estima que el negocio declinar en $ 50 000. Los dueos de la plaza necesitan una respuesta inmediata o perder la oportunidad de instalarse. Ayude a la empresa a tomar decisin usando un rbol de decisin y determine cunto se debe pagar como mximo por informacin perfecta.

Ing. Jos Villanueva Herrera

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