BSC Alineación estrategia

Diplomado en Desarrollo Gerencial -Alineacin de la estrategia con Balanced Scorecard -
NESTOR DIAZGRANADOS S.
OBJETIVO GENERAL Se busca que los participantes amplen su conocimiento mediante la aplicacin sistmica de la metodologa de BSC en la toma decisiones gerenciales en tiempo real de las operaciones de la empresa. Metodologa Se tienen como premisa aplicar metodologas activas de aprendizaje para enriquecer y complementar los contenidos temticos con la combinacin de presentacin de exposiciones breves de teora actualizada, elaboracin de casos y dinmicas de grupo, vivencias prcticas de cada uno de los asistentes y laboratorios prcticos de aplicacin.
ndiazgranados@cable.net.co
2
Introduccin a la Gestin Estratgica
INTEGRACION DEL BSC Y LA GESTION ESTRATEGICA Componentes esenciales :

Direccionamiento
Misin : Cual es la razn de ser de la empresa? Visin : Donde y cmo queremos ver la empresa en un futuro definido? Anlisis Estratgico ANALISIS ESTRATEGICO Que riesgos y oportunidades hay para Matriz MOR cumplir la Visin ? Estrategias :Que haremos para llegar a la Visin esperada ? ESTRATEGIAS
MISION VISION
Balanced Scorecard
Objetivo estratgico: Que queremos lograr a largo Plazo ? Indicadores Clave de OBJETIVOS ESTRATEGICOS Desempeo (KPI): Como evaluamos nuestra gestin INDICADORES CLAVE DE DESEMPEO: KPI estratgica? METAS Meta: Que precisamos alcanzar FINANCIEROS CLIENTES INTERNOS APRENDIZAJE para cumplir el kpi ?
Anlisis Estratgico: Lo Crtico y lo Clave

CRITICO (grave para el negocio si no se controla)
Microentorno Financiero
Costos operativos altos
Microentorno de procesos
Canales mayoristas insatisfechos por incumplimiento
Mercado/ cliente consumidor

Portafolio de productos es reducido frente a otros competidores
Microentorno Capital Intangible

Tecnologa obsoleta en produccin
Macroentorno Sector /global

La recesin interna ha afectado la demanda
CLAVE (Canalizarlas para el xito del negocio)

Credibilidad crediticia
Amplia cobertura nacional en puntos de venta

Se tiene el 29% del mercado .

Personal competente y comprometido en todas las reas

Inflacin estable
Nestor Diazgranados S.
Consultor Empresarial
QU ES ESTRATEGIA ?
ESTRATEGIA ES...CONJUNTO DE ACTIVIDADES DIFERENCIADORAS
Decisiones Compartidas que capitalizan de forma permanente las fuerzas propias para producir valor a los objetivos del negocio. En mercados competidos es parte del anlisis del peligro para concentrarse en lo fundamental y ganar competitividad, transformndolo en oportunidades de negocio. Exige claridad en el negocio (Misin), futuro definido y compartido (Visin) y Unidad en el equipo.
RIESGOS LO CRTICO
ANLISIS ESTRATGICO
OPORTUNIDADES LO CLAVE
PRIORIZAR
NEGOCIO
PRIORIZAR
ACCIONES DINAMICAS, CONTUDENTES Y OPORTUNAS COMPETENCIA CLAVE: ANALISIS ESTRATEGICO
Conceptualizacin del Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
EL BSC es un sistema de gestin estratgica que traduce LA VISION Y LA ESTRATEGIA en un conjunto claro y coherente de OBJETIVOS E INDICADORES, PRINCIPALMENTE DESDE CUATRO PERSPECTIVAS INTEGRADAS:
FINANZAS
CLIENTE
PROCESOS
APRENDIZAJE
Debe ser utilizado como un sistema de informacin y aprendizaje de tal forma que establezca un equilibrio entre el corto y largo plazo.
Nestor Diazgranados S. Consultor Empresarial 8
Definicin del BSC
EL BALANCED SCORECARD ES UN SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA

En una organizacin se debe contar con el mnimo nmero posible de indicadores que nos garanticen contar con informacin constante, real y precisa sobre aspectos vitales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecucin presupuestal, etc. Existen unos indicadores denominados estratgicos que miden el desempeo organizacional (KPI) y otros indicadores inductores que son los impulsores de los primeros.
Definicin del BSC
El Balanced Scorecard
TRADUCE LA VISIN Y LA ESTRATEGIA EN ACCIN

VISIN DEL NEGOCIO
Las organizaciones deben conectar las acciones estratgicas y tcticas con la Visin y Misin respectivamente. Se puede entrar en un crculo vicioso al hacer muchas acciones que no generen valor empresarial as estn muy bien realizadas.
Balanced Scorecard
CLIENTES SATISFECHOS
Mejoramiento continuo
El crculo virtuoso consiste en alinear la Visin, la estrategia y las acciones para crear valor empresarial
EMPLEADOS EMPODERADOS
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Definicin del BSC
..conjunto claro y coherente de objetivos y medidas desde cuatro perspectivas:

Perspectiva Financiera
Crecer los ingresos de ventas
Perspectiva de Cliente
MISION VISION
Perspectiva de Procesos Internos
Aumentar la Satisfaccin del cliente
Cumplir estndares de servicio
Aumentar la Productividad por empleado

Perspectiva de aprendizaje
Nestor Diazgranados S. Consultor Empresarial
EL BALANCED SCORECARD IDENTIFICA DONDE SE CONSTRUYE Y DESTRUYE VALOR. INDICA DONDE CANALIZAR ADECUADAMENTE LOS RECURSOS . IDENTIFICA DONDE SE REQUIEREN ACCIONES CORRECTIVAS
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MEJORES PRACTICAS DE EMPRESAS FOCALIZADAS EN LA ESTRATEGIA*

Trasladar la Estrategia
Misin/Visin Mapa Estratgico Balanced Scorecard Metas Iniciativas
Liderazgo Ejecutivo
Patrocinio del Lder Estratgico
5 Principios de Organizaciones Focalizadas en la Estrategia
Equipo Ejecutivo Empoderado Necesidades de Cambio Visin Estratgica Nueva Ruta de Manejo
Alineacin de la Estrategia
Rol del Corporativo Corporativo - UEN UEN Servicios Compartidos Socios Externos Conocimiento Estratgico Alineamiento de Metas Ligando a Incentivos
(*) Cumple estndares funcionales del BSC. Jul. 2003 Balanced Scorecard Collaborative. USA
La Estrategia un Proceso Continuo

Ligando el Presupuesto Ligando a Gerencia Operativa Reuniones de Gerencia Sistema de Feedback (soft) Proceso de Aprendizaje
La Estrategia Trabajo de Todos
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Componentes del Balanced Scorecard
Mapa Estratgico Sistema balanceado de indicadores Iniciativas Estratgicas

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Mapa Estratgico
El medio para describir, medir y alinear los activos intangibles para un desempeo superior
PERSPECTIVAS
OS OBJETIVOS ESTRATEGIC
RELACION CAUSA EFECTO TEMAS ESTRATEGICOS
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Mapa Estratgico: Es una representacin visual de una estrategia, de los procesos y de los sistemas necesarios para poner una estrategia en ejecucin. Un mapa estratgico demostrar a empleados cmo sus trabajos se ligan a los objetivos totales de los organizacin. Robert Kaplan. Mayo 2001
Limites:
Ciudades:
Carretera:
Ruta
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Justificacin de las perspectivas bsicas

FINANZAS
Para lograr xito financiero, cmo debemos aparecer frente a los accionistas. Cuales son los resultados econmicos y financieros esperados ? Estamos generando valor empresarial ?
CLIENTES
Para lograr nuestra visin, cmo debemos estar frente a nuestros clientes Cuales son los satisfactores del cliente ? Cumplimos con sus expectativas ? Cual es la propuesta de valor para nuestros clientes ?
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Para lograr nuestra visin, cmo sostenemos nuestra habilidad para cambiar y mejorar Cmo podemos seguir mejorando y creando valor ? Que tecnologa se necesita ? Que competencias en nuestro personal se requieren asegurar ?
PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO

Para satisfacer a los clientes y accionistas, cuales procesos deben ser excelentes Cuales son los procesos y factores crticos ? . Que procesos debemos mejorar ? Que nuevos procesos deben implantarse ?
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Perspectivas del BSC

Conceptualizacin
El espectro de medicin del Cuadro de Mando debe ser lo suficientemente amplio como para observar de un solo vistazo el conjunto e integralidad de la Compaa o Proyecto, as como tambin del proceso evolutivo en que se encuentra. Se determinan ciertas dimensiones que abarcan esa integralidad y siempre son referenciadas hacia una perspectiva de cliente, ya sea interno o externo.
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OBJETIVOS ESTRATGICOS
Son los propsitos centrales que definen la estrategia de crecimiento, productividad, nivel de competitividad y creacin de valor a largo plazo de la empresa
Definicin Conceptual
Constituyen el eje central que define la hiptesis de la estrategia de la empresa, es decir el direccionamiento empresarial.
Se expresan de una forma global (ajustado) y se mide su cumplimiento de acuerdo al Indicador y la meta global determinados por la Alta Direccin de la empresa.
Ej: DISMINUIR COSTOS DE OPERACION AUMENTAR LA PARTICIPACION EN EL MERCADO MEJORAR LOS ESTNDARES DE PRODUCCIN INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL Consultor Empresarial
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RELACIONES CAUSA EFECTO DENTRO DEL MAPA ESTRATGICO

Una estrategia es un conjunto de hiptesis de causas y efectos. (Kaplan) Por ejemplo; una compaa puede establecer un enlace entre la mejora en la capacidad tecnolgica de la empresa con el incremento de los ingresos a travs de la siguiente secuencia de hiptesis:
Incrementar Incrementar ingresos por ingresos por venta de venta de servicios servicios Disminuir la Disminuir la desercin de desercin de clientes clientes
S nosotros incrementamos la capacidad tecnolgica de la empresa, Entonces se tendr mas agilidad en la atencin en el servicio. S se tiene ms agilidad en el servicio, Entonces disminuir el numero de clientes que se retiran. S disminuye la desercin de los clientes, Entonces se incrementar el ingreso por ventas de servicios.
Mejorar la Mejorar la agilidad en el agilidad en el servicio servicio
Incrementar la Incrementar la capacidad capacidad tecnolgica tecnolgica
Relaciones Causa - Efecto: En el contexto del BSC, una causa y una relacin del efecto identifica las iniciativas, las responsabilidades o las actividades (causas) necesarias para alcanzar un objetivo o una blanco (efecto).
Temas Estratgicos (TE) en el Mapa Estratgico

Direccionan la estrategia. Marcan un camino a seguir en el Mapa Estratgico a partir de los procesos internos.
Perspectiva financiera Creacion de Valor empresarial"
Conceptos Bsicos
Los procesos crticos a menudo se organizan como TE. Los TE permiten que las empresas se concentren en las acciones y proporcionen una estructura de responsabilidad. Los TE son los bloques de construccin alrededor de los cuales tiene lugar la ejecucin de la estrategia.
TEMA Perspectiva del cliente Crecimiento y desarrollo del mercado" TEMA TEMA Perspectiva del proceso TEMA Mejora Continua en los procesos"
Visin
Perspectiva de Aprendizaje y desarrollo "Incremento de La Productividad"
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Estrategia y la disciplina de valor

Treacy y Wiersema
Excelencia Operativa
Liderazgo de producto
Intimidad con el cliente
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Responsabilidad Social Empresarial RSE

Las principales responsabilidades ticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad son: Servir a la sociedad con productos tiles y en condiciones justas. Crear riqueza de la manera ms eficaz posible. Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores. Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable. Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminacin minimizando la generacin de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energticos. Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legtimos contratos y compromisos adquiridos. Procurar la distribucin equitativa de la riqueza generada
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La estrategia consta de temas complementarios simultneos

Sostener Valor para el Accionista Crecimiento de Ingresos Productividad
Cliente
Atributos Productos / Servicio Relaciones Imagen
Impacto
Procesos
Gerencia de Procesos Operacionales Gerencia de Procesos con el Cliente Procesos de Innovacin Procesos Regulativos y Sociales
Aprendizaje Capital Humano Capital de Informacin Capital Organizacional
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Construyendo el Mapa Estratgico
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MAPA ESTRATEGICO
Sostener Valor para el Accionista Productividad Crecimiento
PLANTILLA GENERICA
No. 1 Los Indicadores Financieros, proveen lo tangible de la creacin de valor. No. 2 Las propuestas de valor para el cliente, definen las fuentes de valor. No. 3 Los Procesos del Negocio generan valor para los clientes y accionistas. No. 4 Los Activos Intangibles, tienen que alinearse con la estrategia. Las Relaciones Causa y Efecto, definen la lgica para convertir los Activos Intangibles en resultados Tangibles.
Consultor Empresarial 25
Perspectiva del Cliente Propuesta de Valor Relaciones

Atributos Productos / Servicio Imagen-Marca
Impacto en el mercado

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano Capital de Informacin Capital Organizacional
Direccionamiento Estratgico Confecciones ABC S.A.

MERCADO Jvenes estudiantes y Ejecutivos con poder adquisitivo alto, con actividad social permanente que compren en almacenes exclusivos de moda. PRODUCTO Pantalones, chaquetas y camisas informales de exclusividad en el diseo y excelente Calidad en confeccin.
MISION CORPORATIVA
La organizacin busca como meta principal la satisfaccin de sus clientes atendiendo sus preferencias con una atencin personalizada. Est en el negocio de vestir con informalidad y exclusividad con diseos innovadores a los jovenes estudiantes y ejecutivos de Colombia. Su gua de actuacin es tener gente capacitada y competente que apoyada en los principios de lealtad, responsabilidad, libertad de pensamiento, honra y equidad la hacen ver diferentes y superiores en el mercado.
VISION COMPARTIDA A 2012

Nos vemos como lderes en el diseo y confeccin de ropa informal, con amplia solidez financiera y un talento humano competente en cada una de sus funciones, realizando su mejor desempeo para conquistar y mantener ampliamente satisfechos a consumidores, clientes, proveedores y accionistas. FACTORES CLAVE DE NEGOCIO (FCN) Equipos de trabajo productivos. Crear valor a los grupos de inters Estndares de Excelencia en los procesos Crecimiento sostenible
Anlisis Estratgico - Confecciones ABC S.A.

CRITICO (grave para el negocio si no se controla)
Costos operativos altos Baja liquidez Lenta rotacin de inventarios Decrecimiento en las ventas
Canales mayoristas insatisfechos por incumplimiento y polticas comerciales Lento desarrollo en lanzamiento de nuevos productos (diseo)

Portafolio de productos es reducido frente a otros competidores Clientes insatisfechos por el servicio

Tecnologa obsoleta en produccin

La recesin interna ha afectado la demanda Competencia desleal Recesin mundial
CLAVE (Canalizarlas para el xito del negocio)

Credibilidad crediticia en el mercado financiero Bajo nivel de endeudamiento (margen de maniobra)
Amplia cobertura nacional en puntos de venta Buena cartera de clientes

Se tiene el 29% del mercado . Alto posicionamiento de marca por la calidad

Personal competente y comprometido Alta conocimiento del negocio (30 aos) Cultura hacia la calidad Buen sistema de informacin

Inflacin estable
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Mapa Estratgico: Empresa de Confecciones ABC

Equipos productivos Estndares de Excelencia Generar valor Crecimiento sostenible
Ejemplo
Productividad
Finanzas
Mejorar rotacin de inventarios
Incrementar ROE Incrementar ingresos
Crecimiento
Equilibrar Cash flow
Controlar costos operacionales
Cliente
Consolidar Alianzas con canales
Centrar valor en Clientes objetivo

Procesos de Innovacin
Aumentar satisfaccin
Incrementar Participacin en el mercado
Procesos de Operacin
Procesos con el cliente Diferenciar productos actuales
Aprendizaje
Procesos
Fortalecer outsourcing
Lograr Estndares de diseo superior
Competencias
Mejorar Productividad del Personal
Tecnologa
Organizacin
Aprender e Innovar constantemente
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Mantener Personal competente
Ampliar Conocimiento tecnolgico
Mapa Estratgico: Empresa de Confecciones ABC
Identificacin de Temas estratgicos

Equipos productivos Estndares de Excelencia Generar valor Crecimiento sostenible Financiera
Mejorar rotacin de inventarios
Incrementar ingresos
Equilibrar Cash flow
Consolidar alianzas
Centrar valor Clientes objetivo
Aumentar satisfaccin
Clientes
Lograr Estndares de diseo superior Mantener Personal competente
Procesos Internos
Diferenciar productos actuales Aprender e Innovar constantemente
Desarrollo Conocimiento
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Confecciones ABC
Equipos productivos
Ejemplo
Tema Estratgico: Fidelizacin

Indicador KPI Indicador Inductor Iniciativa estratgica Presupuesto
PROYECTO JUSTO A TIEMPO $ 17.000.000
canales
Objetivos estratgicos
Financiera
Mejorar rotacin de inventarios Consolidar Alianzas con canales
Vr. Inventario x No. Das Vr. Total de ventas
Vr. Compras efectivas Vr. Total compras
Clientes
PROGRAMA ALIADOS No. Acuerdos cumplidos Total acuerdos establec No. canales con alianza No. de canales objetivo $ 6.000.000
Procesos Internos
Precio unit x No unid vend Costo ventas
No. Asesoras realizadas Total asesoras programad
PLAN DE VENTAS EN CANALES A LA MEDIDA $ 22.000.000
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1.- DIMENSION FINANCIERA: CMO NOS VEMOS ANTE LOS 1.SOCIOS, ACCIONISTAS O DUEOS? DUE Perspectiva Financiera
Sostener Valor para el Accionista Productividad Crecimiento
MAPA ESTRATEGICO PLANTILLA GENERICA Los Indicadores Financieros, proveen lo tangible de la creacin de valor.
Perspectiva del Cliente Define el desempeo financiero. No. 2 Las propuestas de valor Define el desempeo financiero. Propuesta de Valor para el cliente, definen Relaciones Impacto en el Nos proporciona las razones financieras vitales que sostienen valor para las fuentes Nos proporciona las razones financieras vitales quede valor. valor parael sostienen el Atributos Productos mercado / Servicio Imagen-Marca accionista (EVA, EBITDA, rentabilidad, etc.) accionista (EVA, EBITDA, rentabilidad, etc.) Perspectiva de Procesos Internos
No. 3 Los Procesos del Negocio crean valor para los clientes y La productividad se relaciona con indicadores de costos, gastos, utilizacin de LaGerencia de productividad sederelaciona con indicadores de costos, gastos, utilizacin de accionistas. Gerencia Procesos
Procesos de Procesos Procesos con Regulativos activo, eficiencia operacional, ciclo operativo ydel negocio, etc. Innovacin activo, eficiencia operacional, ciclo operativo del negocio, etc. Operacionales el Cliente Sociales
No. 4 Los Activos Intangibles, tienen que alinearse con la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Indica el resultado final de crecimiento de acuerdo al portafolio de sectores estrategia. Indica el resultado final de crecimiento de acuerdo al portafolio de sectores
estratgicos (productos Humano Capital estratgicos (productosyymercados). mercados). No. 5 Las Relaciones Causa y Traduce la direccin estratgica en creacin de valor Capital estratgica Traduce la direccin de Informacin en creacin de valor Efecto, definen la lgica para
Capital Organizacional
convertir los Activos Intangible en resultados Tangibles.

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2.- DIMENSION DE CLIENTE - MERCADO: CMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES?
MAPA ESTRATEGICO PLANTILLA GENERICA
Perspectiva del Cliente Propuesta de Valor

Atributos Productos / Servicio Relaciones
Imagen-Marca
Impacto en el mercado
Las propuestas de valor para el cliente, definen las fuentes de valor.
Identificar segmentos de cliente yyde mercado en los cuales queremos Identificar segmentos de cliente de mercado en los cuales queremos competir competir Enfocar los objetivos hacia los clientes (propuesta de valor) determinando los Enfocar los objetivos hacia los clientes (propuesta de valor) determinando los atributos donde la empresa se va aadiferenciar con la competencia yylos que va atributos donde la empresa se va diferenciar con la competencia los que va aacumplir como requisito. cumplir como requisito. Disear la estrategia relacionada con los objetivos de la propuesta de valor Disear la estrategia relacionada con los objetivos de la propuesta de valor que sea bien aceptada por el mercado. que sea bien aceptada por el mercado.
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LOS ATRIBUTOS QUE DEFINEN LA PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE

Cuales son los atributos diferenciadores y los que cumplen requisitos ?
Funcionalidad
Calidad
Precio
Tiempo
Atributos del producto / servicio

Facilidad de compra Amplio portafolio de P/S Durabilidad Confiabilidad Especificaciones tcnicas Percepcin de economa Precio mas barato del mercado Cumplimiento de lo prometido La mejor entrega Respuesta a requerimientos
Imagen
Prestigio Reputacin Marca
Relacin con el cliente Propuesta de Valor

Personalizacin Experiencia de Compra Atencin y amabilidad
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VISIN DE LA PERSPECTIVA DE CLIENTE IMPACTO EN EL MERCADO CUOTA DE MERCADO

Refleja la proporcin de ventas, en un mercado dado (en trminos de nmero de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocios.
INCREMENTO DE CLIENTES
Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocios atrae o gana nuevos clientes o negocios
CLIENTES/SEGMENTOS RENTABLES
Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despus de descontar los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente
RETENCIN DE CLIENTES
Sigue la pista, en trminos relativos o absolutos, a la tasa que la unidad de negocios retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.
SATISFACCIN DE CLIENTES
Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de valor aadido
34
Ejemplo
CONSTRUYENDO LA PROPUESTA DE VALOR: Objetivos Estratgicos ligados a los atributos diferenciales Calidad Imagen
Colaboracin Disponibilidad
Incrementar Satisfaccin del cliente
Confeccin de acuerdo a sus gustos Reputacin de marca Diseos exclusivos Ropa exclusiva y de moda Variedad de productos
Buen Stock de inventarios Entrega oportuna Cumplir acuerdos comerciales
ESTRATEGIA DE LA PROPUESTA DE VALOR Atributos diferenciales Atributos de requisito
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DIMENSION DEL PROCESO INTERNO: EN QU DEBEMOS SER EXCELENTES?


No. 3 Los Procesos del Negocio crean valor para los clientes y accionistas.
En esta dimensin se debe: En esta dimensin se debe: Identificar los procesos crticos que apoyan la propuesta de valor Identificar los procesos crticos que apoyan la propuesta de valor Identificar mejoras aasistemas actuales Identificar mejoras sistemas actuales Determinar qu nuevos procesos permitirn lograr mayor rentabilidad en el Determinar qu nuevos procesos permitirn lograr mayor rentabilidad en el futuro yyla consecucin de la propuesta de valor al cliente. futuro la consecucin de la propuesta de valor al cliente. Disear procesos de innovacin que permitan generar valor en el largo plazo. Disear procesos de innovacin que permitan generar valor en el largo plazo. Traducir las decisiones en las operaciones internas de la empresa Traducir las decisiones en las operaciones internas de la empresa
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EL BALANCED SCORECARD RECOMIENDA DEFINIR UNA CADENA DE VALOR DE LOS PROCESOS INTERNOS COMPLETA
Identificar Necesidades de clientes
Identificar Mercados
Crear el Producto o servicio diferido
Elaborar Producto o servicio
Entregar Producto o servicio
Servicio al cliente
Necesidades del Cliente Satisfechas
Procesos de Innovacin
Incluyen tanto la identificacin de nuevas necesidades o mercados como el diseo y desarrollo de los productos/servicios para satisfacer los mismos.
Procesos de Operaciones
Se refiere a la fabricacin y entrega de los productos y servicios. Comienza desde que se recibe el pedido de un cliente hasta que el mismo recibe el producto/servicio.
Procesos de Servicios de Postventa

Se refiere al servicio que se le da al cliente luego de haber recibido el producto/servicio. Incluye actividades como atencin a reclamos, servicio de mantenimiento, cobertura de garanta, procesamiento de los pagos etc.
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Ejemplo
CONSTRUYENDO LA CADENA DE VALOR DE PROCESOS CLAVE Y DEFINIENDO EL ENLACE ESTRATGICO CON LA PROPUESTA DE VALOR CONFECCIONES ABC
Calidad
Imagen
Colaboracin
Disponibilidad
Incrementar satisfaccin
Diferenciar Productos actuales
Lograr estndares de diseo superior
Fortalecer Outsourcing
C L I E N T E
Mercadeo
Diseo
Confeccin
y Ventas
Terminado
Logstica
Canales
Servicio
C L I E N T E
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4.DIMENSION DE CAPITAL INTANGIBLE CMO SOSTENEMOS NUESTRA HABILIDAD PARA MEJORAR Y CAMBIAR? Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano Capital de Informacin Capital Organizacional

No. 4 Los Activos Intangibles, tienen que alinearse con la estrategia.
Esta dimensin: dimensi Permite identificar y construir objetivos e indicadores para el largo plazo, es decir evala si estamos creando las eval habilidades competitivas que nos permitirn sobrevivir en el largo plazo. permitir El capital intangible permite el crecimiento y sostenibilidad a largo plazo de la empresa a travs de: trav Capital humano: Disponibilidad de destrezas, talentos y conocimiento de los trabajadores requeridos para trabajadores soportar la estrategia Capital de la informacin: la disponibilidad bases de datos, sistemas de informacin, redes e infraestructura informaci informaci tecnolgica requerida para soportar la estrategia. tecnol Capital de la organizacin: La habilidad para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para organizaci requerido ejecutar la estrategia. Cultura, liderazgo, alineacin del trabajador, trabajo en equipo y administracin del alineaci administraci conocimiento. .
39
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE : CONFECCIONES ABC Objetivos Estratgicos

CAPITAL HUMANO CAPITAL DE INFORMACION CAPITAL ORGANIZACIONAL
Aprender e Innovar constantemente
Mantener Personal competente
La estrategia de esta perspectiva es apoyar los procesos que sustentan la propuesta de valor al cliente. La estrategia de esta perspectiva es apoyar los procesos que sustentan la propuesta de valor al cliente. Si se mantiene el personal competente se logra consolidar el conocimiento del negocio en el Si se mantiene el personal competente se logra consolidar el conocimiento del negocio en el diseo yy en la confeccin de productos. Innovando con el conocimiento tecnolgico se van a diseo en la confeccin de productos. Innovando con el conocimiento tecnolgico se van a tener productos actualizados que permitan incrementar la participacin en el mercado. Si se mantiene tener productos actualizados que permitan incrementar la participacin en el mercado. Si se mantiene el personal competente se logra la estabilidad yyel crecimiento sostenible. el personal competente se logra la estabilidad el crecimiento sostenible.
40
DESCRIPCIN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES

Los Activos Intangibles son la fuente primaria de valor en las Organizaciones Modernas El 80% del Valor es derivado de los Activos Intangibles
ACTIVO INTANGIBLE OBJETIVO DEFINICIN La disponibilidad de habilidades, conocimientos y actitudes para realizar las actividades requeridas por la estrategia La disponibilidad de sistemas de informacin, aplicaciones e infraestructura de gestin del conocimiento que se necesitan para respaldar la estrategia
CAPITAL HUMANO
Competencias estratgicas
CAPITAL DE INFORMACIN
Informacin estratgica
conciencia e internalizacin de la misin, Cultura alineada la visin y los valores comunes necesarios para ejecutar la estrategia la disponibilidad de lderes calificados en todos los niveles para movilizar a las organizaciones hacia las estrategias Alineacin de objetivos e incentivos con la estrategia en todos los niveles de la organizacin compartir conocimientos y personas con potencial estratgico
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Liderazgo
Alineacin Trabajo en equipo
41
Sistema Balanceado de Indicadores
42
Planteamiento del sistema balanceado de indicadores

VISIN / MISION Anlisis Estratgico
Formulacin de la estrategia
Objetivos Estratgicos
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Indicadores de desempeo estratgico KPI
Factores de xito Indicadores Inductores Driver
INDICADORES DE GESTIN EN EL BALANCED SCORECARD
Qu es un indicador de gestin?
Una relacin expresada numricamente o en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, un proceso, una dependencia, un rea o un cargo
44
INDICADORES DE GESTIN
Qu hace un indicador de gestin?

3
El indicador compara cifras o datos contra El indicador compara cifras o datos contra patrones preestablecidos (metas, mejores patrones preestablecidos (metas, mejores practicas, etc.) practicas, etc.)
4
Con base en su interpretacin se puede cualificar una Con base en su interpretacin se puede cualificar una accin y orientar anlisis ms detallados en los accin y orientar anlisis ms detallados en los aspectos en los que se presume desviaciones. aspectos en los que se presume desviaciones.
5
El indicador facilita el monitoreo, el control y el El indicador facilita el monitoreo, el control y el autocontrol y por consiguiente la toma de decisiones, en autocontrol y por consiguiente la toma de decisiones, en la medida en que sea posible relacionarlos con cantidad, la medida en que sea posible relacionarlos con cantidad, calidad, costos, oportunidad, productividad y calidad, costos, oportunidad, productividad y satisfaccin. satisfaccin.
45 Nestor Diazgranados S. Consultor Empresarial
Ejemplos
FORMA Y CLCULO DE INDICADORES
RAZONES
Relacin entre dos ms datos Miden el desempeo financiero.
TASAS
Relacin entre datos expresados en unidades diferentes. Miden productividad.
Margen EBITDA:
Utilidad neta sin amortizaciones sin depreciaciones sin intereses sin impuestos/ Ventas =
Productividad corporativa
Vr. Ingresos totales No. de trabajadores
Capacidad de pago corto plazo

Vr.Activos corrientes Vr. Pasivos corrientes
Productividad del servicio

No. Servicios realizados Tiempo utilizado
Rentabilidad neta Utilidad Neta/ Ingresos Rentabilidad del patrimonio
Productividad de Capacitacin
46 Nestor Diazgranados S. Consultor Empresarial
Ejemplos
FORMA Y CLCULO DE INDICADORES PORCENTAJES PROMEDIOS

Se obtiene sumando un conjunto de valores y se dividen por el nmero de valores sumados. Miden tendencias y comportamientos.
Muestran el valor relativo de una parte con relacin al todo que es igual a cien. Miden participacin y cumplimiento.
Capacidad de planta
No. Alumnos matriculados Total capacidad de la institucin
Tiempo de atencin al cliente

SUM Tiempo empleado en los servicios No. de servicios realizados
Recordacin de marca
No. recordaciones positivas No. de entrevistas realizadas
Tiempo promedio de servicio

SUM tiempos de servicio No. de servicios
Desempeo del personal
Promedio ponderado satisfaccin
47
LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS

Una Iniciativa es todo Plan, Programa, Proyecto o esfuerzo adicional que contando con recursos asignados (Humanos, Financieros, tecnolgicos, etc.) que apuntala o contribuye al logro de uno Ejemplos: o varios objetivos Proyecto ERP estratgicos. Son Iniciativas: Programas, Programa de Mejoramiento Continuo Proyectos, Ciclos de Proyecto Cambio de Imagen Ciclo de Conferencias sobre la Redefinicin Conferencias, etc.
de nuestro Sistema de Valores Sistema de Gestin de la Calidad Plan de Acercamiento con el Cliente
Mtodos de anlisis para toma de decisiones

Estndares de excelencia
Objetivos estratgicos
Financiera
Tema Estratgico: Productividad Operativa

Indicador KPI Indicador Inductor Iniciativa estratgica Presupuesto
PROYECTO DE ESTRUCTURACION FINANCIERA $ 10.000.000
Costos operacin actual Vr. Presupuesto costos
Vr. Rubros claves con desviaciones criticas
Clientes
Procesos Internos
Costo total de produccin No. Unidades producidas
No. Personas certificadas No. Total personal en Pcc
PROGRAMA FORMANDO EXPERTOS $ 4.000.000
No. Aplicaciones innovadas No. Total aplicaciones
No. Proyectos terminados No. Total de proyectos
PLAN DE ACTUALIZACION TECNOLOGICA $ 12.000.000
49
RESUMEN: COMO LOGRAR EL OBJETIVO ESTRATEGICO PROPUESTO?

FOCO:OBJETIVO ESTRATEGICO KPI
NIVEL 1: INICIATIVA ESTRATEGICA
NIVEL 2: FACTORES DE XITO (FE)
NIVEL 3: ACTIVIDADES DE CADA FE Indicadores Inductores

50
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Modelo Kaplan Norton
Para lograr xito financiero, como debemos estar frente a los accionistas
FINANZAS
Indic INIC Indicador OBJET KPI Meta Induct Ppto
Rentab Costos Ingresos
Para lograr nuestra visin, como debemos estar frente a nuestros clientes
CLIENTES
Participac Satisfacci Recompr
MISION VISION
Para PROCESOS INTERNOS satisfacer a los clientes y Indic INIC Indicador accionistas, OBJET KPI Meta Induct Ppto cuales Outsourc procesos Diseo deben ser Portafol excelentes
Para lograr nuestra visin, como sostenemos nuestra habilidad para cambiar y mejorar
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Dllo Tecn Personal Innovac
51
Bibliografa
La Quinta Disciplina Peter Senge Editorial Granica 1997 Pensamiento Estratgico Cornelis A. de Kuyver Editorial Prentice Hall 2001 Implantando y Gestionando el Cuadro de mando Integral Nils-Goran Olve - Jan Roy Magnus Wetter Editorial Gestin 2000 2001 Como utilizar el Cuadro de Mando Integral Robert S. Kaplan David P. Norton Editorial Gestin 2000 2001 Mapas Estratgicos Robert Kaplan David Norton Editorial Gestin 2000 - 2004
52
Por su inters y participacin Muchas Gracias !

Prohibida la reproduccin parcial o total sin la autorizacin del autor del presente material
Nstor Diazgranados S.
Consultor Gerencial Internacional

BSC Alineación estrategia

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Diplomado en Desarrollo Gerencial -Alineacin de la estrategia con Balanced Scorecard -

Introduccin a la Gestin Estratgica

INTEGRACION DEL BSC Y LA GESTION ESTRATEGICA Componentes esenciales :

Anlisis Estratgico: Lo Crtico y lo Clave

Mercado/ cliente consumidor

Microentorno Capital Intangible

Macroentorno Sector /global

CLAVE (Canalizarlas para el xito del negocio)

Mercado/ cliente consumidor

Microentorno Capital Intangible

Macroentorno Sector /global

ACCIONES DINAMICAS, CONTUDENTES Y OPORTUNAS COMPETENCIA CLAVE: ANALISIS ESTRATEGICO

Conceptualizacin del Balanced Scorecard

Definicin del BSC

EL BALANCED SCORECARD ES UN SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA

Definicin del BSC

TRADUCE LA VISIN Y LA ESTRATEGIA EN ACCIN

Definicin del BSC

..conjunto claro y coherente de objetivos y medidas desde cuatro perspectivas:

Crecer los ingresos de ventas

Perspectiva de Procesos Internos

Aumentar la Satisfaccin del cliente

Cumplir estndares de servicio

Aumentar la Productividad por empleado

MEJORES PRACTICAS DE EMPRESAS FOCALIZADAS EN LA ESTRATEGIA*

5 Principios de Organizaciones Focalizadas en la Estrategia

La Estrategia un Proceso Continuo

La Estrategia Trabajo de Todos

Componentes del Balanced Scorecard

Mapa Estratgico Sistema balanceado de indicadores Iniciativas Estratgicas

RELACION CAUSA EFECTO TEMAS ESTRATEGICOS

Justificacin de las perspectivas bsicas

PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO

Perspectivas del BSC

RELACIONES CAUSA EFECTO DENTRO DEL MAPA ESTRATGICO

Mejorar la Mejorar la agilidad en el agilidad en el servicio servicio

Incrementar la Incrementar la capacidad capacidad tecnolgica tecnolgica

Temas Estratgicos (TE) en el Mapa Estratgico

Perspectiva financiera Creacion de Valor empresarial"

Perspectiva de Aprendizaje y desarrollo "Incremento de La Productividad"

Estrategia y la disciplina de valor

Intimidad con el cliente

Responsabilidad Social Empresarial RSE

La estrategia consta de temas complementarios simultneos

Aprendizaje Capital Humano Capital de Informacin Capital Organizacional

Construyendo el Mapa Estratgico

Perspectiva del Cliente Propuesta de Valor Relaciones

Perspectiva de Procesos Internos

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano Capital de Informacin Capital Organizacional

Direccionamiento Estratgico Confecciones ABC S.A.

VISION COMPARTIDA A 2012

Anlisis Estratgico - Confecciones ABC S.A.

Mercado/ cliente consumidor

Microentorno Capital Intangible

Macroentorno Sector /global

CLAVE (Canalizarlas para el xito del negocio)

Mercado/ cliente consumidor

Microentorno Capital Intangible

Macroentorno Sector /global

Mapa Estratgico: Empresa de Confecciones ABC

Incrementar ROE Incrementar ingresos

Controlar costos operacionales