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v. 01, n. 04 : pp. 18-25, 2005 ISSN 1808-0448

Revista Gesto Industrial

UM MODELO DE MUDANA ORGANIZACIONAL CONTNUA ATRAVS DA GESTO DO CONHECIMENTO INTEGRANDO TECNOLOGIA DA INFORMAO E PESSOAS A MODEL OF CONTINUOUS ORGANIZATIONAL CHANGE THROUGH THE KNOWLEDGE MANAGEMENT INTEGRATING INFORMATION TECHNOLOGY AND PEOPLE
Sergio Alexandre de Castro1; Edson Walmir Cazarini2 1 Universidade de So Paulo - So Carlos Brasil - sergiocastromta@yahoo.com.br 2 Universidade de So Paulo - So Carlos Brasil - cazarini@sc.usp.br
Recebido para publicao em: 01/03/05 Aceito para publicao em: 15/07/05

Resumo A busca por vantagem competitiva no mercado globalizado tem influenciado vrias mudanas organizacionais nas empresas. Estas mudanas so descontnuas gerando conflitos na organizao e perda de competitividade. Este artigo apresenta um modelo de mudana organizacional contnua onde a gesto do conhecimento, atravs da Metodologia EKD (Enterprise Knowledge Development), integra a tecnologia de informao, os sistemas de informao e as pessoas. Este modelo elimina a descontinuidade das mudanas, pois apresenta uma viso sistmica para as mudanas e beneficia a criao de vantagens competitivas. Palavras chave: mudana organizacional, tecnologia da informao, gesto do conhecimento.

1. Introduo As empresas brasileiras passaram a perceber o fenmeno da globalizao na dcada de 90, proporcionado por mudanas de paradigmas onde a informao e processo de negcio passaram a ser mais importante que o produto. Os indicadores de competitividade antes ancorados ao produto, preo e praa, agora esto baseados na qualidade dos processos produtivos, produtividade, habilidade para administrar informaes, produzir conhecimento, inovao e satisfao plena dos clientes. A competio globalizada influencia a forte ligao entre a tecnologia da informao, as mudanas organizacionais e o crescimento da produtividade (CASTELLS, 1999). Neste cenrio altamente competitivo e voltil, a criao de vantagens competitivas visa sobrevivncia da organizao no mercado. Conforme Coyne (1986), no basta adquirir a vantagem competitiva. preciso mant-las. Uma vantagem competitiva sustentvel quando a diferenciao agrega valor ao produto; flexibiliza a entrega do produto; influencia o mercado; encontra e explora brechas no sistema de negcio, brechas legais e brechas na administrao ou organizao da qualidade. Porter (1999) acrescenta o uso da informao como uma ferramenta essencial para criar vantagem competitiva. As empresas encontram dificuldades para lidar com a ligao da tecnologia da informao, as mudanas organizacionais e o crescimento da produtividade, sobretudo, pela descontinuidade das
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mudanas. Esta descontinuidade gera imprevisibilidade da sua eficcia e conflitos internos na organizao, gerando a perda de competitividade. Neste contexto, este artigo apresenta um modelo de mudana organizacional contnua focado na gesto conhecimento que integra atravs da metodologia EKD, a tecnologia de informao, os sistemas de informao e as pessoas no processo de mudana. Ento, sero apresentados brevemente conceitos sobre gesto do conhecimento divididos em conceitos, pessoas e metodologia EKD, e tambm conceitos sobre tecnologia da informao divididos em infraestrutura, sistemas de informao operacionais e sistemas de informao estratgicos. Em seguida ser apresentado o modelo de mudana organizacional contnua. 2. Gesto do Conhecimento A abordagem da gesto do conhecimento ser divida entre os tpicos: conceitos, pessoas e a metodologia EKD. 2.1. Conceitos Conhecimento definido por Probst, Raub & Romhardt (2002) como o conjunto de cognio e habilidades que os indivduos usam para resolver problemas baseando-se em dados e informaes. O conhecimento diretamente ligado s pessoas. Afirma ainda que o conhecimento organizacional consiste em ativos de conhecimento individuais e coletivos que a organizao pode aplicar na realizao de suas tarefas, incluindo tambm os dados e informaes usados na construo do conhecimento individual e organizacional. Defende que o conhecimento deve ser construdo de acordo com a relevncia para os objetivos da organizao. Wiener (1989) defende que o homem capaz de aprender por causa da estrutura fsica do seu crebro (neurnios complexos) e do seu corpo (sensores). Compara uma comunidade de formigas onde vivem em um sistema fascista que aprisiona a formiga numa funo por toda a sua vida. Quem nasce operria sempre ser operria, quem nasce rainha sempre ser rainha. Isto s ocorre por causa da sua estrutura limitada, tornando-a incapaz de aprender. J a estrutura do homem permite a aprendizagem e o desenvolvimento. A fora da espcie humana est na sua capacidade de adaptao e de aprendizagem. Parafraseando Wiener pode-se dizer que a organizao capaz de aprender medida que desenvolve sua estrutura organizacional focando-se na produo do conhecimento pela aquisio e utilizao da informao como vantagem competitiva no ambiente globalizado deste novo sculo. Muito se fala em mudana de paradigma e mentalidade. Senge (2002) usa o termo grego metania que se refere mudana fundamental da mente. Literalmente trata-se da transcendncia da mente como um significado mais profundo de aprendizagem. Apresentam neste contexto de mudana fundamental algumas disciplinas da organizao que aprende (Quadro 1). Define ainda o pensamento sistmico como a quinta disciplina que integra as outras disciplinas fundindo num s corpo teoria e prtica. Dentro deste pensamento a organizao no pode ser vista em partes, fracionada em sees e departamentos. Toda a deciso e resoluo de problemas isolados acabam resultando em maiores problemas em outros setores da organizao e o problema acaba voltando ainda maior de onde ele surgiu. preciso atacar as causas, as razes dos problemas e no os sintomas. Para conhecer a causa necessrio olhar o todo. Muitas vezes o efeito de uma deciso s vai ser percebido em longo prazo e em outro setor dificultando o conhecimento da causa. Decises rpidas e bruscas causam mais danos que benefcios, sendo mais eficazes pequenas atitudes em harmonia com o todo do sistema a grandes decises isoladas. Dentro do aspecto do pensamento sistmico faz-se necessrio entender o conceito da realimentao ou feedback. Senge (2002) v o feedback como qualquer fluxo recproco de influncia. Ele classifica o feedback em trs tipos:

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Feedback de reforo: qualquer movimento que ocorra amplificado produzindo mais movimentos na mesma direo criando crculos que podem ser viciosos ou virtuosos. Feedback de equilbrio: autocorreo do sistema que tenta manter a meta ou objetivo. a busca da estabilidade do sistema. Feedback de defasagem: o intervalo entre as aes e as conseqncias. As defasagens no identificadas podem resultar em instabilidade e colapso, principalmente se prolongadas.

Quadro 1 Disciplinas da organizao que aprende

Disciplinas da organizao que aprende S poderemos entender um sistema contemplando o todo, no uma parte individual do padro. As empresas e os outros feitos humanos tambm so sistemas. Esto igualmente conectados por fios invisveis de aes inter-relacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. Onde difcil ver o padro da mudana como um todo. Domnio pessoal Disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa viso pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade objetivamente. Modelos mentais Pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Construo de uma viso Sua prtica envolve as habilidades de descobrir imagens do futuro compartilhadas que compartilhada estimulem o compromisso genuno e o envolvimento em lugar da mera aceitao. Aprendizagem em Comea pelo dilogo, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idias equipe preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em conjunto. O dilogo envolve tambm o reconhecimento dos padres de interao que dificultam a aprendizagem nas equipes. Se estes padres no forem detectados destroem a aprendizagem. Se percebidos e trabalhados de forma criativa podem acelerar a aprendizagem. Fonte: SENGE (2002) Pensamento sistmico

A gesto do conhecimento tem proporcionado empresa uma viso mais abrangente do papel das pessoas na sua estratgia competitiva, sinalizando a necessidade de melhor aplicao das informaes geradas pelos sistemas de informao, criando vantagens competitivas mais consistentes e propiciando s mudanas organizacionais. 2.2. Pessoas H uma nova natureza do trabalho. Nota-se que hoje, o trabalho mais cognitivo, mais complexo, mais fluido, mais incerto, mais interconectado e mais invisvel. Conseqentemente, surge um novo perfil do trabalhador exigindo neste mais inteligncia, mais diferenciao, mais adaptao, mais responsabilidade, mais relacionamentos e que o trabalhador seja mais voltado para seu crescimento pessoal (BASTOS, 2003). Neste novo ambiente surge o analista de negcio e o analista de tecnologia, devendo possuir um perfil multidisciplinar. Este analista de negcio e analista de tecnologia tem a responsabilidade de estreitar as relaes entre as pessoas da organizao com os processos de negcios e a tecnologia. desejvel em um nico profissional a caracterstica do analista de negcio e analista de tecnologia. A gesto do conhecimento deve auxiliar as pessoas na formao deste novo perfil. As cinco disciplinas de Senge (2002), apresentadas no Quadro 1, cooperam com este objetivo. 2.3. Metodologia EKD O EKD (Enterprise Knowledge Development) pode ser uma ferramenta para a construo desta viso sistmica da organizao, pois uma metodologia que fornece uma forma sistemtica e
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controlada de analisar, entender, desenvolver e documentar uma organizao e seus componentes, usando a Modelagem Organizacional. Tem por objetivo descrever de maneira clara e no ambgua (PDUA, 2001): Como a organizao funciona atualmente; Quais so os requisitos e as razes para a mudana; Quais alternativas deveriam ser criadas para encontrar esses requisitos; Quais so os critrios e argumentos para avaliao dessas alternativas.

O EKD pode ser visualizado em trs nveis: Objetivos organizacionais; processos organizacionais e sistemas de informao. H tambm sub-modelos que compe o EKD: Modelo de Objetivos, Modelo de Regra de Negcio, Modelo de Conceito, Modelo de Processo do Negcio, Modelo de Atores e Recursos, Modelo de Requisitos e Componentes Tcnicos. Mais detalhes sobre o EKD e seus modelos em User Guide (BUBENKO et al., 1998). O EKD pode ser uma ferramenta de integrao possibilitando a gesto do conhecimento integrar os sistemas de informao, a tecnologia da informao e as pessoas, facilitando o processo contnuo de mudana organizacional. 3. Tecnologia da informao Uma breve abordagem sobre tecnologia da informao e seus componentes ser feita nos tpicos: infra-estrutura, sistemas de informao operacional e sistemas de informao estratgico. 3.1. Infra-estrutura O termo tecnologia da informao bastante amplo, podendo envolver hardware, software, redes, banco de dados e outras tecnologias de processamento de informao (OBRIEN, 2003). A tecnologia da informao fornece a infra-estrutura para os sistemas de informao. Como infraestrutura podem-se considerar os computadores e perifricos (hardware), as redes (comunicao) e os bancos de dados. Uma melhor aplicabilidade dos sistemas de informao tem ocorrido atravs da evoluo dos microcomputadores e perifricos (vdeos, impressoras e recursos multimdia), acompanhado da evoluo da comunicao nas redes internas (LANs) e da Internet (WEB), bem como, da evoluo dos bancos de dados atravs do crescimento da capacidade de armazenagem de dados proporcionado pelos novos sistemas gerenciadores de banco de dados (SGBD). 3.2. Sistemas de informao operacional difcil fazer uma definio axiomtica dos sistemas de informao, entretanto, pode-se ressaltar que a sua finalidade est em armazenar e transformar os dados disponveis na organizao em informaes teis para os nveis operacionais, gerenciais e estratgicos. Para o contexto deste artigo os sistemas de informao sero divididos em sistemas de informao operacional e sistemas de informao estratgicos, onde o nvel gerencial est englobado no operacional pelo fato de cada vez mais a funo gerencial ser necessrio para administrar a complexidade dos processos de produo. Uma informao operacional gerada atravs de um sistema tem por finalidade permitir que determinadas operaes continuem acontecendo dentro do ciclo operacional da empresa (OLIVEIRA, 2004). De acordo com OBrien (2003), os sistemas operacionais so utilizados para processar transaes, controlar processos industriais, apoiar comunicaes e colaborao e atualizar banco de dados da empresa. Nesta categoria encontram-se os sistemas de processamento e transaes, sistemas de controle de processos e os sistemas colaborativos.
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Um sistema de informao gerencial (SIG) pode ser definido como um mtodo formal para disponibilizar administrao, as informaes precisas necessrias para facilitar o processo de tomada de deciso e para dar condies para que as funes de planejamento, controle e operacionais da organizao sejam executadas eficazmente (OLIVEIRA, 2000). Esta definio refora a considerao do SIG como um sistema de informao operacional. Atualmente as empresas, principalmente as de manufatura, tem utilizado no nvel operacional e gerencial o software de gesto ERP. Os sistemas de ERP (Enterprise Resources Planning) so uma evoluo do MRP (Material Requirement Planning) que tem a funo de calcular a necessidade de materiais para um determinado produto. O MRP evoluiu para o MRP II (Manufacturing Resources Planning) que alm da necessidade de materiais calculava tambm a necessidade dos recursos para a produo de determinado produto. O ERP basicamente composto de mdulos integrados que atendem a necessidades de informao para apoio tomada de deciso de setores outros que no apenas aqueles ligados manufatura. Estes mdulos so integrados a partir de uma base nica de dados buscando a no redundncia dos dados (CORRA et al, 2001). 3.3. Sistemas de informao estratgico O conceito de cadeia de valores que identifica as vrias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnolgico e econmico, que a empresa desempenha para executar seu negcio tem sido relevante para o uso da tecnologia de informao na obteno de vantagem competitiva. Visto que a tecnologia da informao tem influenciado todos os pontos da cadeia de valores, transformando a maneira como as atividades de valor so desempenhadas e a natureza da relao entre elas (PORTER, 1999). Complementando, os sistemas de informao passam do estgio de sistemas de informao operacional para sistemas de informao estratgico, de modo que esto gerando mais dados medida que a empresa desempenha suas atividades e est possibilitando a coleta ou a captao de informaes que at ento no estavam disponveis. Os novos recursos tecnolgicos tambm abrem espao para a anlise e utilizao mais abrangentes dos dados ampliados. Para OBrien (2003) os sistemas de informao estratgicos so os que apiam ou moldam a posio e estratgias competitivas de uma empresa. Neste aspecto, qualquer tipo de sistema de informao pode ser estratgico na perspectiva de colaborar com a organizao a obter uma vantagem competitiva, reduzir uma desvantagem competitiva ou alcanar outros objetivos estratgicos. Os sistemas de apoio deciso (SAD), principalmente, os novos componentes: Datewarehouse, OLAP (On-Line Analytical Processing) e Data Mining e SIE (Sistemas de Informao Executiva) so ferramentas de grande poder para o apoio estratgia competitiva da empresa. 4. Modelo de mudana organizacional contnua As mudanas organizacionais sempre aconteceram na histria da administrao, mas os ciclos de mudanas eram mais lentos e percorriam um espao maior no tempo. Com o advento da tecnologia da informao houve um aumento dos ciclos de mudanas diminuindo seu perodo de durao. Entretanto, no realizar estas mudanas em tempo hbil pode acarretar a perda de competitividade no mercado cada vez mais veloz. No ambiente organizacional o termo mudana tornou-se uma palavra de ordem, mas muitas empresas no esto conseguindo realiz-las de forma que garantam uma vantagem competitiva e o prprio crescimento da empresa. necessrio o conhecimento organizacional para que as mudanas no se tornem uma armadilha para a organizao. Um modelo de mudana organizacional contnua (Figura 1), onde a gesto do conhecimento integra a tecnologia de informao, os sistemas de informao e as pessoas, so pilares para a organizao fazer suas mudanas necessrias. Esta integrao tem como suporte a Metodologia
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EKD.
Figura 1 Modelo de mudana organizacional contnua

Neste modelo considera-se a organizao composta pela tecnologia da informao, sistemas de informao operacional, sistemas de informao estratgico e pessoas. No centro da organizao est a gesto do conhecimento (GC) que detm a capacidade de mudana. A ligao da gesto do conhecimento com os componentes da organizao se d atravs dos modelos contidos no EKD. Para cada componente da organizao h um modelo correspondente no EKD (Quadro 2). Quadro 2 Correspondncia dos componentes da Organizao e Modelos do EKD.
COMPONENTES DA ORGANIZAO Tecnologia da Informao Sistemas de Informao Operacional Sistemas de Informao Estratgico Pessoas EKD Modelo de Requisitos e Componentes Tcnicos Modelo de Conceitos e Modelo de Processos de Negcio Modelo de Objetivos e Modelo de Regras de Negcio Modelo de Atores e Recursos

Os processos de mudanas no so isolados neste modelo. Precisam ocorrer de forma sistmica e simultnea, verificando a influncia das mudanas em cada componente da organizao. Como exemplo pode-se considerar uma mudana nos sistemas de informao operacional em razo da implementao de um sistema de gesto integrada (ERP). Segundo Lima et al (2003), a adoo de um sistema ERP implica em um processo de transformao organizacional, onde o redesenho de processos e mudanas organizacionais so essenciais para atingir os objetivos propostos por um sistema de informao. Defende as estruturas baseadas em processos em lugar da estrutura organizacional hierarquizada. Nesta mesma linha, Stamford (2003), afirma que as mudanas envolvem estrutura, operao, estratgia e at mesmo a cultura da empresa. Neste exemplo, a gesto do conhecimento expande os processos de mudana para toda a organizao explicitando as mudanas no Modelo de Conceitos e Modelo de Processos de Negcio. Uma vez demonstrado as mudanas no sistema de informao operacional, verifica-se sua influncia na tecnologia da informao confrontando as mudanas com o Modelo de Requisitos e Componentes. Sendo encontrada alguma inconformidade entre os modelos, o processo de mudana deve ser realizado tambm na tecnologia da informao, por exemplo, precisa-se mudar o sistema
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gerenciador de banco de dados ou a arquitetura da Rede. Esta mudana na tecnologia da informao deve ser relatada no Modelo de Requisitos e Componentes Tcnicos e retornar para o processo de validao. Confronta-se, ento, o Modelo de Conceitos, Modelo de Processos de Negcio e Modelo de Requisitos e Componentes Tcnicos com o Modelo de Objetivos e Modelo de Regras de Negcio. Exemplificando, percebe-se uma oportunidade de negcio com estas mudanas no sistema de informao operacional e na tecnologia da informao. Definem-se novas regras de negcio e objetivos novos so traados. Esta oportunidade transferida para a gesto do conhecimento atravs da construo de um novo Modelo de Regras de Negcio e Modelo de Objetivos. Fechando o processo, confrontam-se as mudanas no sistema de informao operacional, sistema de informao estratgico e tecnologia da informao com o componente pessoas atravs do Modelo de Atores e Recursos. Por exemplo, percebe-se a necessidade de um analista de negcios e analista de tecnologia. O processo de mudana ocorre neste componente atravs da formao ou a contratao deste profissional. Concluindo, a gesto do conhecimento integra o processo de mudana em todos os componentes da organizao atravs do EKD, sobretudo, para que a mudana organizacional em um componente no venha prejudicar os demais e gerar um problema futuro. Tenta-se com este modelo realizar as mudanas necessrias de forma sistmica, criando vantagens competitivas ou eliminando desvantagens competitivas.

5. Consideraes finais O modelo proposto elimina a descontinuidade das mudanas, pois as mudanas passam a ser constante. Os problemas, independente de onde eles estejam situados, so discutidos e resolvidos em toda a organizao. As mudanas deixam de ser arbitrrias, e passam a ser consentidas, tendo o comprometimento de todos. A cada processo de mudana na organizao, a gesto do conhecimento tende a crescer desenvolvendo um potencial para transformar os riscos e incertezas gerados no mercado globalizado em vantagens competitivas para o fortalecimento e crescimento da organizao. Abstract The search for competitive advantage in the globalized market has influenced some organization changes in the companies. These changes are discontinous generating conflicts in the organization and loss of competitiveness. This article presents a model of continuous organizational change where the knowledge management, through Methodology EKD (Enterprise Knowledge Development), integrates the information technology, the systems of information and the people. This model eliminates the discontinuity of the changes, therefore it presents a systemic view for the changes and benefits the creation of competitive advantages. Key words: Change Organizational, Information Technology, Knowledge Management.

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