PLANEAMIENTO Y DESARROLLO ESTRATGICO

CAPITULO I DISEO DE MATRICES

1. MATRIZ DE INCIDENCIA:

1.1.

Objetivos:

y y

1) Conocer y usar las descripciones matriciales de las leyes de Kirchoff. 2) Entender las relaciones topolgicas entre las distintas descripciones de las leyes de interconexin.

3) Aplicar los conceptos anteriores para determinar ecuaciones linealmente independientes

4) Determinar las relaciones entre variables dependientes e independientes mediante matrices.

5) Verificar que LCK y LVK cumplen la ley de la conservacin de la energa. Matriz T de incidencia de los elementos en los vrtices. En esta matriz el nmero de renglones igual al nmero de vrtices, y el nmero de columnas igual al nmero de elementos.

1.2.

Si un elemento est orientado saliendo de un vrtice, se coloca +1 en el rengln correspondiente al vrtice y en la columna correspondiente al elemento; en caso contrario, si la orientacin es entrando al vrtice se coloca -1. Si el elemento no es incidente con un vrtice se coloca cero.

El elemento es incidente en un vrtice si ste es uno de los dos terminales del elemento. En cada columna de la matriz de incidencia de los elementos en los vrtices, debe existir un +1 y un -1; la suma de los valores asociados a una columna debe ser cero.

La matriz de incidencia T de los vrtices en los elementos representa la misma informacin que el grafo. Puede dibujarse el grafo a partir de T.

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Para renglones ordenados segn los vrtices [A, B, C, D]; y para las columnas ordenadas segn los elementos: [1, 2, 3, 4, 5] puede definirse T, determinando sus valores. Puede definirse T mediante el comando matrix . > T:=matrix([[1,0,1,0, 0],[-1,-1, 0, 1,0], [0,1,0,0,-1],[ 0, 0,-1,-1,1]]);

Puede verse que un rengln es linealmente dependiente de los otros. Ya que el rango de T es uno menos que el nmero de renglones. > rank(T);

Si se definen las corrientes de los elementos, empleando el comando vector : > corrientes:=vector([i1,i2,i3,i4,i5]);

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La matriz de incidencia T permite representar las ecuaciones LCK en los vrtices, empleando geneqns. > lckvertices:=geneqns(T,corrientes,vector([0,0,0,0]));

Matriz A de incidencia de los elementos en los nodos. En la matriz T una de las ecuaciones LCK es linealmente dependiente de las otras. Si se elige un vrtice como de referencia, puede eliminarse el rengln asociado. Se denominan nodos a los vrtices que no son el de referencia. El rengln que falta puede reconstituirse, ya que las sumas de los elementos de cada columna deben ser ceros. Si denominamos A a la matriz de incidencia de los vrtices en los nodos, eligiendo el rengln asociado al vrtice D como referencia, mediante delrows: > A:= delrows (T, 4..4);

Las ecuaciones linealmente indendientes LCK quedan: > lcknodos:=geneqns(A,corrientes,vector([0,0,0]));

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Pueden definirse las submatrices An y Ac, empleando delcols . Donde n es el nmero de nodos y c es (e-n). > An:=delcols(A, 4..5);Ac:=delcols(A, 1..3);

Puede demostrarse que An siempre tiene inversa : > AnInv:=inverse(An);

Si pre multiplicamos a la matriz A, por la inversa de la submatriz An, se obtiene una matriz de incidencia de los conjuntos de corte fundamentales en los elementos.

> Q:=multiply(AnInv,A);

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Similar transformacin se logra diagonalizando la matriz A, mediante GaussJordan . > gaussjord(A);

Q Matriz de incidencia de los elementos en los conjuntos de corte fundamentales. Para el grafo del ejemplo, se tienen los siguientes conjuntos de corte fundamentales, para el rbol formado por las ramas = {1, 2, 3} y la cuerdas = {4, 5} ccf1={1, 4, 5} ccf2={2, 5} ccf3={3, 4, 5} Si los elementos se ordenan segn: [1, 2, 3, 4, 5] y los renglones segn: [ccf1, ccf2, ccf3] se obtiene la matriz Q de incidencia de los conjuntos de corte fundamentales en los elementos. Se comprueba que Qr es unitaria, empleando submatrix . > Qr:=submatrix(Q,1..3,1..3);

La matriz Qc resulta: > Qc:=submatrix(Q,1..3,4..5);

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Definiendo corrientes de ramas y de cuerdas: > iramas:=vector([i1,i2,i3]);icuerdas:=vector([i4,i5]);

Las corrientes de ramas pueden expresarse en funcin de las corrientes de cuerdas mediante: > geneqns(scalarmul(Qc,-1), icuerdas, iramas);

M Matriz de incidencia de los elementos en las mallas. En el grafo del ejemplo se tienen dos mallas que se recorren segun reloj. Los circuitos asociados a las mallas estn formadas por los elementos: m1 = {1, 3, 4} m2={2, 4, 5} Ordenando los renglones segn: [m1, m2] y los elementos segn: [1, 2, 3, 4, 5] > M:=matrix([[1,0,-1,1,0],[0,-1,0,-1,-1]]);

Definiendo los voltajes de los elementos: > voltajes:=vector([v1,v2,v3,v4,v5]);

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La matriz de incidencia M permite representar mediante matrices las ecuaciones LVK en las mallas. > lvkmallas:=geneqns(M,voltajes,vector([0,0]));

Podemos transformar a circuitos fundamentales logrando que Mm se convierta en unitaria. > Mr:=submatrix(M,1..2,1..3);Mm:=submatrix(M,1..2,4..5);

Encontramos la matriz que efecta la transformacin > MmInv:=inverse(Mm);

C Matriz de incidencia de los elementos en los circuitos fundamentales. Obtenemos la matriz C de incidencia de los circuitos fundamentales en los elementos, para el rbol que tiene cuerdas={4, 5} y ramas={1, 2, 3}. Los circuitos fundamentales estn formados por los elementos: cf1= {1, 3, 4} y cf2 = {1, 2, 3, 5}. Orden de los renglones: [cf1, cf2], orden de los elementos: [1, 2, 3, 4, 5]

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Ntese que Cc resulta unitaria. > C:=multiply(MmInv,M);

> Cr:=submatrix(C,1..2,1..3);

> lvkcircuitosfundamentales:=geneqns(C,voltajes,vector([0,0]));

Definiendo voltajes de ramas y de cuerdas: > vramas:=vector([v1,v2,v3]);vcuerdas:=vector([v4,v5]);

Los voltajes de cuerdas pueden expresarse en funcin de los voltajes de ramas, usando scalarmul para cambiar el signo de los elementos de la matrix, mediante: > geneqns(scalarmul(Cr,-1), vramas, vcuerdas);

Comprobacin de las relaciones topolgicas. Pueden comprobarse las relaciones topolgicas entre A y M. Empleando tranpose para obtener la matriz transpuesta.

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> multiply(A,transpose(M));multiply(M,transpose(A));

Pueden comprobarse las relaciones topolgicas entre C y Q. > multiply(Q,transpose(C));multiply(C,transpose(Q));

Pueden comprobarse las relaciones topolgicas entre Cr y Qc. > scalarmul(transpose(Cr),-1)=matrix(Qc); scalarmul(transpose(Qc),-1)=matrix(Cr);

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Transformaciones de variables. La transformacin entre voltajes de elementos y voltajes de nodos queda dada por: v]= [At] vn] > vnodos:=vector([va,vb,vc]);

> geneqns(transpose(A), vnodos, voltajes);

La transformacin entre corrientes de elementos y corrientes de mallas queda dada por: i]= [Mt] im] > imallas:=vector([im1,im2]);

> geneqns(transpose(M), imallas, corrientes);

Comprobar que se cumple la ley de la conservacin de la energa. Se tiene la expresin para la suma de las potencias instantneas que ingresan a los elementos de la red: > p:= multiply(transpose(iramas),vramas) +multiply(transpose(icuerdas),vcuerdas);

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Eliminando las corrientes de ramas y los voltajes de cuerdas se obtiene la expresin: > sumapot:=multiply(transpose(multiply(scalarmul(Qc,-1),icuerdas)),vramas) +multiply(transpose(icuerdas),multiply(scalarmul(Cr,-1),vramas));

que simplificada vale cero. > simplify(sumapot);

1.3.

OTRAS DEFICIONES:

Sea G = (V,A) un grafo con n vrtices y m aristas, llamamos matriz de incidencia a la matriz de orden n x m, rellenaremos la matriz con los siguientes datos: Cada columna corresponder a una arista y cada fila a un vrtice. GRAFOS NO DIRIGIDOS 0 si Vi no es incidente con la Aj 1 si Vi es incidente con la Aj 2 si Aj es un bucle en Vi Cada columna sumar 2 ya que toda arista es incidente con 2 vrtices La suma de los elementos de cada fila corresponde al grado de cada vrtice GRAFOS DIRIGIDOS

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0 si Vi no es incidente con la Aj 1 si Vi es vrtice inicial de Aj -1 si Vi es vrtice final de Aj 2 si Aj es un bucle en Vi Cada columna sumar 0 o 2, ya que cada arco cuando empieza ponemos 1 y cuando acaba -1 por lo tanto vuelve a ser 0 si es un bucle entonces es 2

Ejemplo Grafo C Grafo D

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2. MATRIZ FODA Los diseadores de estrategias se sirven en la actualidad de un buen nmero de matrices para la deteccin de las relaciones entre las variables ms importantes.

La Matriz FODA es la aparicin ms reciente y sirve para analizar la situacin competitiva de una compaa, e incluso de una nacin.

La Matriz FODA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la Organizacin.

La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as como de las oportunidades y amenazas en las condiciones externas, se considera como una actividad comn de las Empresas.

Lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratgicas.

La Matriz FODA surgi justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones: F significa fortaleza, O significa oportunidad, D significa debilidad, A significa amenazas.

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El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos las compaas proceden a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas. 2.1. Que significa FODA?

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.

Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la afectan.

Permite resolver dos preguntas: qu tenemos? en dnde estamos?, ejemplo:

Fortalezas Experiencia de los recursos humanos Procesos tcnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organizacin

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Grandes recursos financieros Caractersticas especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Debilidades Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Segmento del mercado contrado Problemas con la calidad Falta de capacitacin

Oportunidades Mercado mal atendido Necesidad del producto Fuerte poder adquisitivo Regulacin a favor del proveedor nacional

Amenazas Competencia muy agresiva Cambios en la legislacin Tendencias desfavorables en el mercado Acuerdos internacionales

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2.2. MATRIZ FODA PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS

En la figura se presentan las cuatro estrategias alternativas de la Matriz FODA. Estas estrategias se basan en el anlisis de las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y fortalezas)

FORTALEZAS FACTORES INTERNAS:POR CUALIDADES INTERNOS ADMINISTRATIVAS, OPERATIVAS,FINANCIERAS, FACTORES EXTERNOS DE COMERCIALIZACIN, Y

DEBILIDADES EJM. INTERNAS: POR EJM. DEBILIDADES EN LAS AREAS EN EL INCLUIDAS CUADRO DE

FORTALEZAS.

INVESTIGACION

DESARROLLO, INGENIERIA. OPORTUNIDADES EXTERNAS: EJM. CONDICIONES ECONOMICAS PRESENTES FUTURAS, CAMBIOS POLITICOS SOCIALES, NUEVOS PRODUCTOS, SERVICIOS TECNOLOGIA. Y ESTRATEGIA SO: MAXI- ESTRATEGIA MINI- MAXI LA POR MS ESTRATEGIA DESARROLLO SUPERAR EJM. DE PARA WO:

POR MAXI POTENCIALMENTE ESTRATEGIA

EXITOSA, QUE SE SIRVE DE Y LAS FORTALEZAS DE LA

ORGANIZACIN APROVECHAR Y OPORTUNIDADES.

PARA DEBILIDADES, A FIN LAS DE APROVECHAR

OPORTUNIDADES.

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AMENAZAS EXTERNAS: POREJM. DE ESTRATEGIS MINI EJM. USO ST: MAXI- ESTRATEGIA MINI- MINI DE POR EJM. WT:

ESCASES POR

ENERGETICOS,

FORTALEZAS O

PARA ATRINCHERAMIENTO, EVITAR LIQUIDACION SOCIEDAD PARTICIPACION O EN

COMPETENCIA

Y ENFRENTAR AMENAZAS.

AREAS SIMILARES A LOS DEL CUADRO SUPERIOR DE

OPORTUNIDADES.

La estrategia WT (en el extremo inferior derecho de la figura) persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamrsele estrategia Mini-Mini. Puede implicar para la compaa la formacin de una sociedad en participacin, el atrincheramiento o incluso la liquidacin, por ejemplo. La estrategia WO pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De este modo una Empresa con ciertas debilidades en algunas reas puede desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnologa o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. La estrategia ST se basa en las fortalezas de la Organizacin para enfrentar amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas. As, una compaa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor.

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La estrategia SO es la situacin ms deseable es aquella en la que una compaa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades (estrategia SO). Ciertamente, las Empresas deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearn para concentrarse en las oportunidades.

Hasta aqu, los factores expuestos de la matriz FODA ataen al anlisis de un punto temporal en particular.

Pero las condiciones externas e internas son dinmicas: algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.

A causa de ste dinamismo, los diseadores de estrategias deben elaborar varias matrices FODA correspondientes a distintos puntos temporales.

3. La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos

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que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn mas en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las

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organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Play boy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados. La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las fuerzas ms importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.80 indica que la posicin estratgica interna general de la empresa est arriba de la media. En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica de preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporacin.

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Evaluacin externa

Este capitulo examina las herramientas y los conceptos necesarios para conducir una auditoria externa de direccin estratgica (conocida en ocasiones como evaluacin del entorno o anlisis de la industria).

Una auditoria externa se centra en la identificacin y evaluacin de las tendencias y acontecimientos que estn mas all del control de una sola empresa

Una auditoria externa revela las oportunidades y las amenazas clave que confrontan a una empresa. De tal manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas.

FUERZAS EXTERNAS CLAVE.

Las fuerzas externas se dividen en cinco categora principales: 1) fuerzas econmicas 2) fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales 3) fuerzas polticas, gubernamentales y legales, 4) fuerzas tecnolgicas 5 ) fuerzas competitivas.

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LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA EXTERNA.

El propsito de una auditoria externa es crear una lista definida de las oportunidades que pudran beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse.

El objetivo de la auditoria externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la empresa.

Ms bien su objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas practicas.

Las empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva.

3.1.

FUERZAS TECNOLOGICAS

Los cambios y descubrimientos tecnolgicos revolucionarios producen un fuerte impacto en las empresas, los adelantos en la sper productividad por si solos que aumentan el poder de los productos elctricos por medio de la disminucin de resistencia de la electricidad, revolucionan las operaciones de negocios sobre todo en industrias de la transportacin, servicios pblicos, atencin medica, la energa elctrica las computadoras.

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EL Internet acta como motor econmico nacional incluso global que estimula la productividad, factor importante en la capacidad de un pas para mejorar sus condiciones de vida.

El Internet cambia la naturaleza misma de las oportunidades y amenazas, alterando los ciclos de vida de los productos, aumentando la velocidad de distribucin, creando nuevos productos, eliminando obstculos de mercado geogrficos tradicionales y modificando el equilibrio histrico de la estandarizacin y la flexibilidad de los productos.

Las

fuerzas

tecnolgicas

representan

oportunidades

amenazas

importantes que se deben tomar en cuenta al formular la estrategia, los adelantos tecnolgicos afectan en forma drstica a:

y y y y y y y

Productos Servicios Mercados Proveedores Distribuidores Competidores Clientes

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Los adelantos tecnolgicos dan como resultado la proliferacin de productos nuevos y mejores, cambian las posiciones de costos competitivos relativos en una industria y hacen que los productos y servicios existentes resulten obsoletos.

Los cambios tecnolgicos reducen o eliminan las barreras de costos entre las empresas, crean procesos de produccin ms cortos, producen escasez de habilidades tcnicas y modifican los valores y expectativas de los empleados y clientes, tambin generan nuevas ventajas competitivas que son, ms eficaces que las ya existentes.

Muchos estrategas dedican incontables horas a la determinacin de: Participacin en el mercado Posicionamiento de productos Precio Pronostico de ventas Tamao de mercado Supervisin de distribuidores Y la tecnologa no recibe la misma atencin.

L os adelantos tecnolgicos no afectan por igual a todos los sectores de la economa, las industrias de comunicaciones, electrnica, aeronutica, y farmacutica son mucho ms voltiles que la:

Textil Forestal Metalurgia

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3.2. FUERZAS COMPETITIVAS

La recoleccin y evaluacin de informacin sobre los competidores es bsicas para la formulacin de estrategias con xito, la mayora de las empresas con mltiples divisiones no proporcionan informacin sobre las ventas y utilidades de sus divisiones por razones competitivas.

Muchas empresas utilizan el Internet para obtener la mayor part de su e informacin sobre sus competidores, la competencia en todas las industrias es intensa, si cualquier empresa detecta una debilidad de un competidor, no muestra ninguna piedad al aprovecharse de los problemas de este.

Siete caractersticas describen a las empresas ms competitivas:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

La participacin en el mercado Comprender y recordar cul es tu negocio Arreglar toda la empresa si es necesario Innovar o desaparecer Las adquisiciones son fundamentales para crecer Las personas hacen la diferencia No existe un sustituto para la calidad, no hay mayor amenaza que no ser

competitivo.

3.2.1.

INTELIGENCIA COMPETITIVA.

La inteligencia competitiva es un proceso sistemtico para recabar y reunir informacin sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propsito de lograr objetivos propios de una empresa .

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La inteligencia competitiva, como en la milicia es una de las claves para el xito, mientras mayor sea la informacin y conocimiento obtenga una empresa sobre sus competidores es ms probable que formule e implante estrategias.

Las debilidades de los competidores representan oportunidades externas, las fortalezas de los competidores representan amenazas

Como consecuencia, prevalecen tres percepciones equivocadas sobre la inteligencia de negocios:

Dirigir un programa de inteligencia requiere mucho personal y computadoras.

Recabar inteligencia sobre competidores viola las leyes antimonopolio ya que equivale a espionaje

Reunir inteligencia es una prctica de negocios deshonesta

La recoleccin de informacin a travs de: Empleados Gerentes Proveedores Distribuidores Clientes Acreedores Consultores

Hacen la diferencia en contare con inteligencia superior o por competitividad general.

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Las empresas necesitan:

Permitir comprensin general de competidores Competidores vulnerables Evaluar impacto de acciones estratgicas Identificar acciones potenciales Competidor que perjudique a la posicin de la empresa

COOPERACION ENTRE COMPETIDORES

Los estrategas destacan la cooperacin entre competidores, ya que la colaboracin entre estos sea exitosa ambas empresa deben contribuir algo distinto.

La informacin no cubierta en el acuerdo se intercambia con frecuencia en las interacciones y el trato diario entre:

Ingenieros Gerentes de mercadotecnia Diseadores de productos

3.3.

ANALISIS COMPETITIVO: MODELOS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.

El modelo de las cinco fuerzas de PORTER es un anlisis muy utilizado para formular estrategias y son:

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

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ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES

Evaluacin externa

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTO SUBSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACION CON LOS PROVEEDORES

PODER DE NEGOCIACION CON LOS CONSUMIDORES.

Estrategias muy importantes para el desarrollo de una empresa.

FUENTES DE INFORMACION EXTERNA Dentro de las ms principales se encuentran:

Publicaciones de revistas Informes Documentos gubernamentales Resmenes Libros Directorios Manuales Peridicos

El Internet ofrece

a los consumidores y empresas una amplia gama de

servicios y fuentes de informacin de todo el mundo, los servicios interactivos proporcionan a los usuarios no solo acceso a la informacin sino tambin la capacidad de comunicarse con ola persona o la empresa que creo la informacin.

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El reto global

La globalizacin es un proceso de integracin mundial de las actividades de formulacin, implantacin y evaluacin de la estrategia.

Una estrategia global intenta satisfacer las necesidades de los clientes alrededor del mundo, ofreciendo el mayor valor al menor costo.

La ms eficiente estrategia para lograr que una empresa se vuelva global es realizar una investigacin extensa sobre la cultura, distribuidores, proveedores y clientes antes de establecer las operaciones en un pas extranjero

4. La matriz de evaluacin del factor externo(EFE).

Esta permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin econmica, social, democrtica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva.

La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos:

1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de las oportunidades y despus de las amenazas.

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2. Asigne a cada factor un valor que vari de 0.0(sin importancia) a 1.0(muy importante).

3. Asigne una clasificacin de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que est por arriba del promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente. 4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado. 5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa

Ejemplo de matriz de evaluacin del factor externo para UST Inc .

VALOR PONDERADO

FACTORES EXTENOS CLAVE VALOR

CLASIFICACIN

Oportunidades 1. Los mercados globales estn prcticamente sin explotar por los mercados del 2. Incremento de la demanda causada por la prohibicin de 3. Crecimiento astronmico de Pinkerton es lder internet 4. la publicidad por en el mercado de tabaco de precios 5. Ms presiones sociales para dejar de fumar, dirigiendo a Amenazas 1. Legislacin en contra de la industria del tabaco 2. Lmites de produccin en el tabaco aumenta la 3. El mercado del tabaco sin humo se concentra en la regin del sureste de Estados 4. La mala publicidad en los medios de comunicacin patrocinada por la Clinton 5.Administracin FDA TOTAL

0.15 0.05 0.05 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.10 0.20 1.00

1 3 1 4 3 2 3 2 2 1

0.15 0.15 0.05 0.60 0.30 0.20 0.15 0.10 0.20 0.20 2.10

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El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es de 1.0.

4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector

1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.

La matriz de perfil competitivo (MPC):

Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin con la posicin estratgica de una empresa en estudio.

Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el xito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos

5. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor y 1 a la debilidad principal

6. Las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan con los de la empresa en estudio.

Este anlisis comparativo proporciona informacin estratgica interna importante.

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Adems de los factores que muestra la lista del ejemplo MPC, incluye a menudo otros como: la amplitud de la lnea de productos, la eficacia de la distribucin de ventas, las ventajas de marca o patente, la ubicacin de las instalaciones, la experiencia y la habilidad en el comercio electrnico.

M T IZD P R ILC M E IT O A R E E F O P T IV AO VN F COE AT RS IM O T N E P RA T S P R E E IT AA L X O P ublicidad C alidaddelos productos C petitividadde om precios D ireccin P osicinfinanciera LO E L ' RA P O TE &G M L R C R A BE

V L R C A IF A I P N A C A IF A IO P N A C A IF A IO P N A A O L S IC C N U T JE L S IC C N U T JE L S IC C N U T JE

0,20 0,10 0,10 0,10 0,15

1 4 3 4 4 4 4 1

0,20 0,40 0,30 0,40 0,60 0,40 0,80 0,05 3,15

4 4 3 3 3 4 2 4

0,80 0,40 0,30 0,30 0,45 0,40 0,40 0,20 3,25

3 3 4 3 3 2 2 3

0,60 0,30 0,40 0,30 0,45 0,20 0,40 0,15 2,80

Lealtaddelosclientes 0,10 E xpansinglobal 0,20 P articipacinenel 0,05 mT L ercado 1,00 T A O