Gesto de Pessoas e Liderana em Negcios orientados por Processos Padronizados

Case John Smithers at Sigtek

Prof. Toms Vieira

GRUPO: ADRIANO ARAJO MARINA LOPES TATIANA FIKS

ABR/2011

Questes

1 Quais as caractersticas das lideranas que podem ser identificadas na descrio do caso? Como cada uma delas poderia ter atuado no sentido de facilitar a mudana desejada pela Telwork em sua subsidiria? Pudemos observar que o estilo de liderana de J. Smithers e de A. Cross eram semelhantes. Ambos incentivavam a participao de seus colaboradores na soluo de problemas e buscavam manter uma linha aberta de comunicao. Tais caractersticas propiciam a criao de um ambiente no qual a liberdade de expresso valorizada. Por outro lado, Patricof demonstrava caractersticas autocrticas na liderana; gostava de liderar aqueles que o seguiam cegamente, sem question-lo ou questionar o status quo . Considerando a polaridade entre os estilos de liderana, avaliamos que um balano entre a autocracia e a liberdade de expresso seria aconselhvel na conduo do proceso de s mudana na organizao. A autocracia poderia servir como guardi dos interesses principais da companhia, ajudando a manter o foco nos objetivos. O estilo democrtico poderia servir como integrador do processo, incluindo as pessoas no processo decisrio.

2 Cite, pelo menos, trs fatores do caso que levaram derrocada da implantao do programa de Qualidade Total na Sigtek e quais aes poderiam ter sido tomadas para contorn-los. Fatores que levaram ao fracasso da implantao: 1. Relacionamento ruim entre as reas de produo e engenharia ; 2. Dificuldade de implementar uma ao que precisa da unio de todos para um projeto comum; 3. A cultura corporativa da Sigtek no era muito aberta para mudana; 4. Pouca adeso e comprometimento com o programa Problemas levantados durante o . treinamento no eram resolvidos de maneira rpida e eficiente. Aes que poderiam ter sido tomadas para garantir uma implantao bem sucedida: 1. Comunicao clara e efetiva com os colaboradores, informaes coerentes e transparentes; 2. Despertar uma conscientizao generalizada da necessidade de mudana profunda no processo e fazer as pessoas se comprometerem com esse objetivo. Essa uma ao mais psicolgica do que prtica, pois o sentimento maior o de pertencer organizao; 3. Criao de um comit para avaliar e priorizar as demandas levantadas pelos colaboradores da linha operacional; 4. Feedback constante sobre o andamento das solicitaes, sugestes e reclamaes;

5. Rompimento da barreira engenharia x produo , buscando uniformizar os relacionamentos e alinhar o objetivo comum da organizao;

3 Descreva a cultura corporativa da Sigtek. Considerando o ambiente de negcio da Sigtek e o tipo de processos padronizados em discusso no caso (e no o programa de Qualidade Total em execuo), haveria necessidade de alterar sua cultura corporativa? Se sim, de que forma isso poderia ser feito? Sigtek era uma empresa autocrtica e que demonstrava pouco interesse nas preocupa de es seus colaboradores. O maior interesse da empresa era quantitativo e no qualitativo. O resultado final era o que realmente importava. Havia uma barreira entre os dois lados da organizao: engenharia e produo (operacional). A taxa de rotatividade era elevada. Para os problemas relatados no caso, haveria a necessidade de alterar a cultura de que os chefes sabem mais do que os colaboradores de linha de frente. Seria necessrio que a equipe gerencial estivesse de fato aberta a ouvir a esses colaborado res, os quais tm grande conhecimento da operao da empresa e muitas vezes conseguem apontar melhor onde esto os problemas, e mais ainda, sugerir maneiras de corrigi-los. 4 Quais eram as agendas ocultas existentes no caso? Como elas influenciaram o res ultado negativo do processo de mudana que se tentou implementar? Smithers deixou de atuar ativamente em seu trabalho e percebeu que a equipe sentia sua falta. Alguns gerentes estavam tentando enrolar suas agendas e atividades ao encobri-las com o manto do novo programa de qualidade usando o programa como forma de camuflar seus comportamentos e atitudes artificialmente. Isso prejudicou a aderncia verdadeira e consistente do programa, que acabou sendo usado de forma artificial pelo membros da s Sigtek. 5 Como vimos (veremos) na aula de gesto de mudanas, uma implantao bem sucedida depende essencialmente do tratamento de cinco variveis: necessidade, viso, meios, comprometimento e flexibilidade. Destas, escolha as duas que mais fizeram falta no processo de gesto de mudana na Sigtek. Justifique sua resposta conceitualmente e com exemplos do caso. Entendemos que as duas variveis que mais fizeram falta no processo de gesto de mudana na Sigtek, foram: 1. Comprometimento Supervisora que no dava abertura para que funcionria relatasse problema e que, alm disso, no realizava as reunies semanais devidas alegando que no tinha tempo nem verba no oramento para as reunies

Faltava comprometimento das pessoas em fazer o negcio acont cer, muito provavelmente e pelo fato da cultura da Sigtek ter sido, por anos, claramente dividida entre a rea operacional e a engenharia, criando uma barreira e a falsa impresso de que era uma empresa nica. Para o colaborador a viso era de trabalhar em duas empresas distintas.

2. Meios o problema das bouncing boards era relatado por todas as turmas quando Smithers pedia um exemplo de problema que poderia ser solucionado. No entanto, o problema demorou bastante tempo para ser resolvido e era algo simples que no necessitava de tanto tempo para agir. Outros incidentes desta categoria ocorreram e evidenciaram a falta de fornecimento dos meios para resolues dos problemas, que levaram Smithers a questionar do real comprometimento da administrao com as mudanas que eles estavam propondo

6 O que voc faria no lugar de John Smithers, ao final do caso? Como Smithers no tinha mais nada a perder o mnimo que ele poderia fazer era sentar com Patricof e expor todas as divergncias com ele diretamente e tentar realinhar as coisas j que Patricof disse que ele era valioso e que tinha muitos seguidores para perder. O nosso entendimento que faltaram conversas francas e diretas entre as partes no sentido de buscar um equilbrio entre as suas divergncias. No foi mencionado em no case da existncia de qualquer conversa entre as partes para sequer tentar esclarecer as diferenas. J que o futuro parecia certo para Smithers, que ele seria desligado em breve da empresa, no custaria nada tentar falar diretamente com Patricof. E nesta mesma conversa eles poderiam planejar os ajustes das diferenas dentro de um determinado prazo e ao mesmo tempo planejar uma possvel ruptura das relaes de forma definitiva, caso no tiverem sucesso com os seus interesses e objetivos.