UNIDAD I 1.1 FORMAS DE COMPETITIVIDAD: ERA RURAL, INDUSTRIAL Y DEL CONOCIMIENTO.

Al principio de la historia del hombre, ste requiri de algunas herramientas para poder sobrevivir en el medio en el que se encontraba, as utiliz sus manos como una primera herramienta, lo que hizo que la fuerza fsica fuera determinante para su supervivencia.

Lo ms importante es tener las manos fuertes y desarrolladas, encontrando ms tarde que los huesos de los animales fueran de mayor utilidad que sus propias manos; posteriormente descubri que los troncos de algunos rboles eran incluso ms efectivos que los huesos de los animales u hombres.

Con el tiempo los utensilios se fueron perfeccionando para satisfacer cada vez mejor las necesidades prevalecientes en su medio ambiente, este constante desarrollo le permiti al hombre comparar la utilidad de distintos satisfactores o productos.

De lo anterior se desprende que el hombre desde entonces ya manejaba implcitamente lo que la actualidad se define como calidad.

Durante la edad media, se popularizo la costumbre de poner marca a los productos, y con esta prctica se desarrollo el inters de mantener una buena reputacin asociada con la marca.

Aos ms tarde, durante el siglo XIX, inicia el desarrollo del control de calidad, abarcando todo este siglo.

Es en la primera etapa de desarrollo de calidad en la que surge el operador de la misma, en ste sistema, un trabajador o un pequeo grupo de trabajadores, tenan la responsabilidad de manufactura completa del producto, y por lo tanto cada uno de ellos poda controlar totalmente la calidad de su trabajo.

Al principio de 1900, inicia la segunda etapa del rendimiento del capataz, quien se encargaba de supervisar las tareas que realizan los pequeos grupos de trabajadores y en quien recae la responsabilidad por la calidad del trabajo.

Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de los capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia as la tercera etapa, denominada control de calidad por inspeccin.

Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron la cuarta etapa del control estadstico de calidad, esta fue una fase de extensin de la inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspeccin.

A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadsticos, tales como muestreo y grficas de control.

Esto fue la contribucin ms significativa, sin embargo este trabajo permaneci restringido a las reas de produccin y su crecimiento fue relativamente lento.

Las recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia no podan ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.

Esta necesidad llev al quinto paso, el control total de la calidad.

Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos.

Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la produccin cuando fuera necesario.

Adems, proporcion la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadsticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad, equipo de informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas tcnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

1.2 Filosofa del Dr. Edward Deming (19001993). Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus seguidores.

El Dr. Deming aprendi desde muy pequeo que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.

En 1950, lo que Japn quera, lo tena Estados Unidos; simultneamente, Qu tena los Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadstico, profesor y fundador de la Calidad Total.

Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fu a Japn en 1950 a la edad de 49 aos y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad.

Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado, Si Japn puede, porque nosotros no corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming.

La vida de Deming se torn un torbellino de consultas y conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos 14 puntos y 7 pecados mortales con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica.

Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del mundo.

La temprana vida de Deming, fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro.

Naci el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa.

Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos.

Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su prxima comida era parte de su rgimen diario.

Deming sali a trabajar cuando tena ocho a un hotel local.

Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera.

Recibi un Ph.D en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor.

Deming recibi muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. fue ac donde Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se cas en 1932, y fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra.

Fu este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses.

Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming.

En julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas.

Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio. Por que fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis.

Ellos escucharon.

Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo.

Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial.

Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado.

La mencin deca El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a Ed Deming.

No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin.

Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios.

Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban.

Los principios de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico.

Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming. Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

Los Catorce Puntos:

1. Crear constancia en los propsitos.

2. Adoptar una nueva filosofa.

3. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios.

4. Establecer liderazgo.

5. Eliminar slogans vacos.

6. Eliminar cuotas numricas.

7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo.

8. Desechar temores.

9. Romper barreras entre departamentos.

10. Tomar acciones para lograr la transformacin.

11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio.

12. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa.

13. Remover barreras para apreciar la mano de obra.

14. Reeducar vigorosamente.

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propsitos.

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.

3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual.

4. Movilidad de la administracin principal.

5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles.

6. Costos mdicos excesivos.

7. Costos de garanta excesiva.

Deming & TQM Deming se hizo disponible a la Amrica corporativa en trminos de consulta y a individuales a travs de sus escritos y tours de seminarios por los prximos trece aos de su vida.

Aunque muri en 1993, su trabajo aun vive.

Slogans de misin, tales como el de Ford Calidad es el primer trabajo, son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviacin TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comnmente utilizado a travs de la Amrica corporativa.

Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming estn en su sitio y funcionan con su negocio, la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor.

Los clientes obtienen productos de calidad, las compaas obtienen mayores ingresos y la economa crece.

En un plano material, econmico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseanzas de Edward Deming.

1.3 FILOSOFA DE JOSEPH JURAN

Fu uno de los ms renombrados autores quien tratara sobre el Control de la Calidad.

Naci en Rumana el 24 de Diciembre de 1904. Public 15 libros y ms de 200 artculos sobre el tema de la Calidad.

Una de sus obras ms renombradas fue el llamado Manual del Control de la Calidad, publicado en 1951. Escribi su autobiografa a la que titul Architect of Quality.

En 1986 nos entreg su obra Triloga de la Calidad. Su concepcin se estructur en el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificacin de la Calidad, lo que lo hizo convertirse en uno de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno.

En 1937 fue quien conceptualiz el llamado Principio de Pareto, llamado 80/20 que estipula que un 80 % de las ventas de una empresa son originadas por un 20 % de los clientes, que un 80 % de los problemas son causados por un 20 % de nuestros clientes, quienes son los malos clientes, etc.

En el ao 2003 la Asociacin Americana de la Calidad propuso que el Principio de Pareto fuera rebautizado como el Principio de Juran.

Fu invitado al Japn al inicio de la dcada de los 50, despus de los aportes que realizara a los empresarios de ese pas, Edwards Deming.

Juran expuso sus conocimientos sobre el Rol de la Gerencia en la Promocin de las Actividades de Control de Calidad. Expuso con bastante fuerza sus planteamientos respecto a la definicin de las polticas de calidad y la planificacin de la calidad.

Sus enseanzas fueron potenciadas por la coincidencia habida que justamente en esos momentos se lanza en el idioma japons el libro The Practice of Management de Peter Drucker, en el que se plantea la Administracin por Objetivos.

Los Japoneses fusionaron las enseanzas de Deming y Juran con la Administracin por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeacin Estratgica de la Calidad y hacia la Administracin de la calidad Total (TQM Total Quality Management).

Fu precisamente Juran quien predijo el camino que estaban siguiendo los industriales japoneses y advirti la supremaca que iban a tomar, ya que los dems pases no haban tomado como propio ese objetivo y menos con la intensidad que ellos lo estaban haciendo.

Uno de los temas que ms desarroll fue el del Control de la Calidad el que se entiende como un proceso que debe seguir toda empresa para asegurarse que sus productos o servicios mantengan un nivel mnimo de Calidad, el cual es definido por la propia empresa, de acuerdo a las caractersticas de lo que genera, de las caractersticas de sus clientes y de los objetivos de eficiencia que se hayan planteado y que deban alcanzar con regularidad.

Si bien en algunos casos los estndares de calidad de un producto estn determinados con precisin por dispositivos legales, considerndose al cliente como parte del proceso de elaboracin de los productos o servicios (Deming), el Control de la Calidad debe contemplar las necesidades y exigencias de los consumidores.

Juran expres que deba vigilarse la calidad de todo aquello que se pusiera en manos de terceros (usuarios) y que para ello se deban crear mtodos de control especficos.

Los Sistemas de Control propuestos por Juran los encontramos muy claramente expresados en un artculo que hemos tenido la oportunidad de leer:

1. Fomentar la idea de la necesidad de un control frreo de la calidad;

2. Buscar los mtodos de mejora;

3. Establecer objetivos de calidad

4. Aplicar todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas;

5. Comprometer a los trabajadores en la obtencin de una mayor calidad, mediante programas de formacin profesional, comunicacin y aprendizaje,

6. revisar los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.

Se establece claramente que estos mtodos no deben propugnar que exista incompatibilidad entre alcanzar habitualmente un alto estndar de Calidad frente a una poltica que busque la disminucin de los costos, ya que todo el esfuerzo empresarial debe estar conjugado a obtener ambos en condiciones ventajosas para todos.

La Calidad como atributo de toda empresa, no debe ser relegada a las acciones que contemple un Departamento que sea creado con el fin de asegurarla.

Debe ser parte del proceso de elaboracin o prestacin de los bienes o servicios, debiendo existir un serio compromiso de todo el personal para alcanzarla de manera preventiva, es decir, no esperar que se detecten defectos para evitarlos.

La consecucin de la Calidad no se delega, sino que todos debemos ser protagonistas para alcanzarla.

Deber ser una filosofa que sostenga el comportamiento de todos en la empresa.

Se deduce uno de los planteamientos valiosos de Juran: el ser humano es incorporado de manera vital y directa en el arte de lograr Calidad, en cuanto es parte de un proceso de auto-supervisin individual y directa.

Incorpora tambin dentro de este rubro del enfoque del factor humano en el proceso de la Calidad, al cliente, lo que hasta ese momento no haba sido considerado con tan alto peso especfico para lograrla.

En su libro Planificacin de la Calidad expres que esta planificacin consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.

Esta planificacin abarcaba tres reas elementales y muy bien identificadas:

1. Identificacin del cliente y sus necesidades,

2. Desarrollo de un producto que responda a esas necesidades y

3. Determinacin de un proceso capaz de producir ese producto.

Para terminar en esta breve resea de los principales conceptos estipulados o propuestos por Juran, expres que la Planificacin de la Calidad se poda obtener siguiendo estos pasos o fases:

1. Identificar quines son los clientes 2. Determinar las necesidades de los clientes identificados 3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa 4. Optimizar las caractersticas del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la empresa 5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto

6. Optimizar del proceso

7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas

8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas

Ud. podr deducir que estamos frente a una excelente conceptualizacin del Marketing y que se definen de manera concreta, lo propuesto por Avedis Donabedian cuando nos hablaba de Estructura, Procesos y Resultados.

Para Juran, Calidad es ausencia de deficiencias.

Planificar la Calidad es fundamental para la Planificacin Empresarial.

Calidad es adecuacin al uso es decir, la calidad es percibida directamente por el cliente, para quien existe una empresa y lo que ella ofrezca o haga.

Juran actu profesionalmente hasta el ao 1993.

No sabemos si an vive.

No hemos encontrado informacin al respecto, pero por la fecha de su nacimiento, debemos suponer que desgraciadamente ya debe de haber fallecido.

1.4 FILOSOFA DE PHILLIP B. CROSBY

El desarrollo de una cultura de calidad en la organizacin Crosby, carismtico consultor en calidad en Estados Unidos, se ha distinguido por ser un excelente vendedor de los conceptos de calidad total en las empresas.

Presidente de su propia empresa de consultora y del Colegio de Calidad en Winter Park, Florida, se inici como inspector de calidad, y trabaj con la compaa telefnica ITT (International Telephone and Telegraph Corp.) como Director de Calidad y Vicepresidente Corporativo, responsable de la calidad de todas las dependencias de la compaa en todo el mundo.

En 1979 public su libro La calidad es gratis, en el cual concibe el gasto para asegurar la calidad de un producto, como la inversin de mayor rentabilidad que una compaa puede hacer, de tal forma que la calidad se paga sola con sus beneficios.

De aqu su afirmacin de que la calidad no cuesta, es gratis.

Crosby dice que hacer las cosas bien la primera vez no aade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto s representa costos extra para el productor y el cliente.

Segn sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administracin de la calidad gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por calidad inferior, pago de garantas y daos a los clientes, y otros costos relacionados con la mala calidad, sostiene que la calidad no es slo responsabilidad del departamento de calidad o del de produccin, sino de todos los empleados de la organizacin.

La calidad empieza con la gente, no con las cosas.

Ms adelante, Crosby public Otro bestseller llamado Calidad sin lgrimas, en el cual explica cmo el involucramiento de toda la organizacin en el proceso de la calidad se resume en trabajo en equipo.

De tal forma, los problemas de calidad de un rea especfica se convierten en problemas de toda la organizacin, rompindose las barreras interdepartamentales.

Empero, la calidad slo podr alcanzarse si la administracin de la organizacin se decide a emprender acciones deliberadas para este fin, ya que los problemas de calidad normalmente se relacionan con decisiones y acciones que son responsabilidad de los administradores, no de los trabajadores.

Para Crosby, la calidad es la nueva forma de administrar en las empresas: administracin por calidad.

Es decir, la calidad es la principal responsabilidad de los directivos y de todos los empleados de la organizacin, desde el ms alto hasta el ms bajo nivel.

Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica.

La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias.

PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera.

GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad.

Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas informacin al respecto en el libro La Calidad no Cuesta).

En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos.

En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc.

Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo.

PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad.

1.5 FILOSOFA DEL DOCTOR ISHIKAWA

Obtuvo la licenciatura en Qumica Aplicada en 1939, en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio.

Fu Profesor Asistente y despus Profesor de dicha universidad, donde obtuvo su Doctorado en Ingeniera en 1960.

Ha sido reconocido con diversos premios: el Deming, el Nihon Keizai Press, el Industries Standardisation por sus escritos sobre Control de Calidad, yen 1971, el Grant

de la Asociacin Americana de Control de Calidad por su Programa de Educacin en Control de Calidad.

Hay algunas indicaciones de que los Crculos de Calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los aos cincuentas; sin embargo, se atribuye al Profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los Crculos a principios de los sesentas.

Aportacin de Isbikawa como los otros Gurs japoneses de la calidad, Ishikawa puso especial atencin en desarrollar el uso de mtodos estadsticos prcticos y accesibles para la industria.

En forma sencilla, su trabajo se centra en la recopilacin y presentacin de datos, el uso del Diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el Diagrama CausaEfecto, tambin llamado Diagrama Ishikawa o de Pescado.

De hecho, una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa-efecto que lleva su nombre.

Ishikawa desarroll el primero en la Universidad de Tokio en 1943, para explicar a los ingenieros de la acerera Kawasaki la relacin entre algunos factores y la calidad del producto.

El diagrama fue adoptado despus en toda la industria japonesa y extranjera. Ishikawa present el Diagrama de Causa-Efecto como otra herramienta de apoyo para los Crculos de Calidad en su proceso de mejora.

Destac tambin el papel crucial de la comunicacin abierta en los grupos para la construccin de los diagramas.

El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas de variacin de calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas.

En 1949 participa en la promocin del Control de Calidad y, desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional.

Se incorpora a la JUSE: Unin Cientficos e Ingenieros Japoneses. El ao 1952 Japn entra en la ISO (International Standard Organization), Asociacin internacional encargada de establecer los estndares para las diferentes industrias y servicios.

El Dr. Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, desde 1977, ha sido el Presidente de la representacin japonesa.

Adems, es Presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.

Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas.

Parte de que los problemas no tienen causas nicas, sino que suelen ser, segn su experiencia, un cmulo de causas.

Slo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (tambin conocido como de espina de pescado, ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas.

1.6 FILOSOFA DE GENICHI TAGUCHI (1924-) Ingeniero japons nacido en 1924.

Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu).

Despus de una brillante carrera en la Compaa Telefnica del Japn fue profesor de la Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en numerosas empresas.

Ha publicado ms de 40 libros y cientos de artculos y pertenece a las ms prestigiosas Asociaciones cientficas y tecnolgicas.

Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad.

Asimismo fue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia tcnica en 1986.

En mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y econmico se toma de decisin en diseo, ha contribuido significativamente al progreso de las industrias japonesas en la fabricacin a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta calidad.

En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus mtodos en el mercado de los Estados Unidos.

Desde ese momento, las compaas que han adoptado sus tcnicas y su filosofa han ahorrado en conjunto cientos de millones de dlares.

El Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del American Supplier Institute, Inc. en Dearborn, Michigan. Es tambin, Director del Japan Industrial Technology Institute, y trabaja como consultor independiente en Japn, Estados Unidos, China, India y Europa.

Nacido en Japn en 1924, se gradu en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962.

Es Profesor Honorario del Instituto Tecnolgico de Nanjing, en la Repblica Popular de China. Taguchi ingres en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone and Telegraph Co. en 1949, y all trabajo hasta 1961 en la mejora de la

productividad en las actividades de Investigacin y Desarrollo, teniendo un notable xito en el desarrollo de un sistema cross-bar de intercambio telefnico.

El Dr. Tguchi viaj a los Estados Unidos en 1962 y visit la Universidad de Princetown como Investigador Asociado.

Volvi a Japn y fu profesor en la Universidad Aoyama Gakuin, en Tokyo, hasta 1982. Durante este tiempo, form a miles de ingenieros en la industria, mientras colaboraba como consultor con las ms importantes empresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso.

Su contribucin ms importante ha sido la combinacin de mtodos estadsticos y de ingeniera para conseguir rpidas mejoras en costes y calidad mediante la optimizacin del diseo de los productos y sus procesos de fabricacin.

El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la Funcin de Prdida y la Relacin Seal/Ruido, que evalan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando an tenemos tiempo de realizar mejoras al mnimo coste.

Adems de la rpida mejora del diseo de productos y procesos, los mtodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje comn y un enfoque que mejora la integracin del diseo del producto y los procesos de fabricacin.

La formacin de ingenieros de diseo y de personal de fabricacin en estos mtodos proporciona perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos grupos).

Los mtodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los aos 1980 82, con AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation como pioneros.

Ayud a la fundacin del American Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia diseminacin de sus mtodos e ideas, que ahora estn siendo adoptadas y puestas en prctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa y muchos otros pases.

ASI Internacional Espaa se fund en 1989, con una licencia en exclusiva de ASI Incorporated para la formacin y asesoramiento en Mtodos Taguchi, Quality Function Deployment (QFD), Total Quality Management (TQM) y otras sistemticas de calidad desarrolladas por ASI.

El Dr. Taguchi ha sido durante ms de 30 aos lder y miembro activo de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association.

Ha sido Editor Jefe de la revista Quality, as como Vocal del Quality Control Research Group de la Japanese Standard Association.

Ha publicado ms de 40 libros y varios cientos de artculos y ponencias. Adems del Premio Deming en 1990 por aplicaciones en calidad, el Dr. taguchi ha recibido otros tres Premios Deming por literatura sobre calidad en 1951, 1953 y 1984.

Ha recibido la Medalla Willard F. Rockwell durante el Congreso Internacional en Tecnologa e Intercambio Tecnolgico, en 1986. El Dr. Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering Science and Technology en el Congreso Internacional de Tecnologa e Intercambio Tecnolgico de 1989.

En Mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda prpura, al Avance Tecnolgico y Econmico, por Akihito, Emperador de Japn.

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

Productos atractivos al cliente.

Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseo y precio.

Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.

Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor.

Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor objetivo.

La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.

Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.

Optimizacin del diseo del producto.

Optimizacin del diseo del proceso

Adems, desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la calidad que divide en lnea y fuera de lnea. Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de calidad en lnea, el rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo.

Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo de productos y procesos. El control de calidad desde la etapa del diseo del producto.

Desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de telfonos, lo aplic al incremento de la productividad y calidad en la industria. Aportacin de Taguchi.

Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus expectativas de calidad, para as lograr la satisfaccin del cliente.

Diseo robusto.

Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin ms que comprar, pues a la empresa le sale ms barato reponer algunos artculos defectuosos, que no producirlos.

Pero no siempre ser as, porque en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irn alejando los clientes.

El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto.

Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.

Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de xito en el mercado.

Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las caractersticas que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.

Funcin de perdida de Taguchi.

Con esto, Taguchi trat de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad.

Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta a los datos de costos y desempeo del producto.

Conforme el desempeo del producto se vaya alejando la ecuacin va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.

UNIDAD II 2.1 ORIGEN Y FILOSOFA

No es exagerado utilizar el trmino revolucin industrial para explicar el fenmeno que ha llevado al Japn, de ser un pas hundido y arruinado al trmino de la segunda guerra mundial, a construirse en una potencia industrial que se esta imponiendo al gigante comercial de nuestro siglo: los Estados Unidos.

En el Congreso de Calidad en Japn de 1985, el presidente Matsushita lanz su famoso desafo: nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder.

Ustedes no podrn evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: sus empresas tayloristas.

Pero lo peor es que sus mentes tambin lo son.

Ustedes estn satisfechos de como hacen funcionar sus empresas, distinguiendo de un lado a los que piensan y del otro a los que aprietan tornillos..... palabras de una sorpresa y dureza que conmocionaron al mundo empresarial de Occidente.

Por otra parte, Takashi Ishihara, presidente de Nissan Motor Co., rompe con otro estereotipo, tan tpico como trivial al afirmar el primer paso en el proceso creativo debe ser, resistir la tentacin de imitar.

Quines son estos Japoneses?, Que ha ocurrido en las empresas japonesas durante estos ltimos cuarenta aos?.

A comienzos de este siglo Frederick W. Taylor (1815 - 1915), personaje bien conocido por los estudiosos de la administracin al que hacia referencias el presidente Matsushita que en su discurso, desarrollo una variedad de mtodos destinados a mejorar la eficiencia de la produccin, en los que consideraban a los trabajadores poco ms que mquinas capaces de pensar.

Este sistema, beneficioso en principio pero fatal en sus consecuencias, tuvo gran arraigo en todos los sistemas industriales de occidente.

En 1931, Walter A. Shewart (1891 - 1967), de la Bell Telephone Laboratories, que haba publicado una serie de escritos sobre la aplicacin de la estadstica a la calidad de los productos industriales, saca a la luz su famoso trabajo Economic Control of Quality of Manufactured Products, que constituye un hito en la historia de la calidad mundial.

Confirmando la teora de que, por desgracia, las guerras son uno de los fenmenos que ms favorecen el desarrollo tecnolgico y la investigacin, la segunda guerra mundial impuls extraordinariamente el control de calidad en los Estados Unidos, como respuesta a la necesidad de producir rpidamente suministros blicos de elevada fiabilidad.

La llegada a Japn del fenmeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupacin, cuando W. G. Magil y H. M. Sarahson de la SCAP Civilian Communication Section deciden instruir a la industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad.

Dos aos despus la JUSE ( Japanese Union of Scientists and Engineers ), consiente de las graves deficiencias de calidad de los productos japoneses, as como de las repercusiones de dicho problema en el mercado exterior, decide fundar un comit de investigacin , el <<Q. C. Rercarch Group>>, cuyo fruto inmediato son los primeros cursos de calidad impartidos en 1949.

Tambin en 1949 llega a Japn como consultor en investigacin estadstica W. Edward Deming bajo el patrocinio de la SCAP.

En 1950, en una segunda visita como invitado por la JUSE, celebra un seminario de ocho das al que asisten 21 personas de la alta direccin de empresas japonesas.

Nuevas conferencias ese mismo ao en Tokyo, SAKA, Nagoya y Hakata, a las que ahora asisten ms de cuatrocientos ingenieros japoneses; otras dos visitas en 1951 y otra en 1952 constituyen el verdadero origen del fenmeno: los japoneses entienden que en la calidad est el secreto del xito de su pas.

Ms an: la clave de la verdadera victoria, en un conflicto de intereses que para muchos no haba terminado con la derrota militar de 1945.

En 1954 la JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran, entonces otro joven experto en temas de calidad, a dirigir varios cursos nuevos.

Desde entonces Deming y Juran visitan Japn muchas veces, impartieron sus respectivas y complementarias lecciones sobre calidad; en el caso de Deming, basadas en el uso de la estadstica y en el caso de Juran, estructuradas sobre los problemas y enfoques de su implantacin.

2.2 La administracin funcional transversal Y el despliegue de la poltica son dos conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del Control Total de Calidad (CTC). En el CTC, el trabajo de la administracin se divide en dos reas: 1.- Mantenimiento administrado del desempeo actual del negocio para lograr resultados y utilidades 2.- Administracin de Kaizen para el mejoramiento de procesos y sistemas. La administracin de Kaizen se relaciona tanto con la administracin funcional transversal como el despliegue de la poltica.

La administracin funcional transversal se relaciona con la coordinacin de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales de Kaizen, y el despliegue de la poltica con las polticas de implantacin para el Kaizen. En el CTC de Kaizen, las metas funcionales transversales de Calidad-Costo y Programacin estn claramente definidas como superiores a las funciones de lnea tales como diseo, produccin y mercadotecnia. En consecuencia, la posicin de las metas funcionales transversales como metas de rango superior necesita un nuevo enfoque de sistema para la toma de decisiones. Es para satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los conceptos y prcticas tanto de la administracin funcional transversal como del despliegue de la poltica. Dentro de este contexto, calidad concierne a la construccin de un mejor sistema para el aseguramiento de la calidad; el costo concierne a la construccin de un sistema para identificar los factores del costo y a la reduccin de los mismos; la programacin se refiere a la construccin de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos como para la cantidad. Las actividades del grupo pequeo y los planes para fomentar las sugerencias individuales apoyan las actividades de Kaizen a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de estas actividades son fijadas por el despliegue de la poltica. La meta de Kaizen es conducir a las organizaciones de lnea funcionales mediante el despliegue de la poltica en dos formas: 1.- De manera directa a travs de los gerentes de lnea 2.- De manera indirecta a travs de las organizaciones funcionales transversales. Segn Shigeru Aoki, director gerente de Toyota Motor, la meta final de la compaa es obtener utilidades. Suponiendo que sta es autoevidente, entonces la siguiente meta de orden superior de la compaa deben ser las metas funcionales transversales tales como calidad, costo y programacin (cantidad y entrega). Sin la realizacin de estas metas, la compaa quedar detrs de la competicin debido a la calidad inferior, encontrar sus utilidades erosionadas por costos ms elevados y ser incapaz de entregar sus productos a tiempo a los clientes. Si se realizan estas metas funcionales transversales, las utilidades seguirn. En consecuencia, debemos considerar todas las dems funciones administrativas como que existen para servir a los tres objetivos de orden superior de Calidad, Costo y Programacin (CCP). Estas funciones administrativas auxiliares incluyen planificacin del producto, diseo, produccin, compras y mercadotecnia, y deben considerarse como medios secundarios para realizar la CCP.

La ruta del mejoramiento continuo incluye a la estandarizacin de los procesos que estn dirigidos a mantener las acciones exitosas, y del reconocimiento efectivo al personal que hizo posible los logros conseguidos. Ahora como nunca, el sentido del logro y reconocimiento por lo emprendido o realizado por los trabajadores, es el punto focal que se debe considerar para sentar las bases para una verdadera motivacin, que, inmersa en el terreno de la calidad total, se dirigir hacia el mejoramiento continuo. En principio, la mejora continua debe considerarse una manera de vivir que abarca no slo a todas las actividades de una empresa, sino a la vida social, familiar y laboral de cada miembro de una organizacin. El mejoramiento de la calidad, segn los principios de kaizen (mejora continua en Japn) se ocupa en primer lugar de la calidad de las personas, ya que si se mejora la calidad de las personas, entonces habr calidad en los productos. Concientizando a las personas en el kaizen y capacitndolas en el uso de las herramientas bsicas del mejoramiento de calidad, los trabajadores pueden enlazar estos principios en su trabajo y buscar de manera progresiva y continua el mejoramiento en su actividad laboral.

2.4 HOSHIN KANRI: Mtodo de Planeacin Estratgica

Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por Polticas, Planeacin Hoshin , Despliegue de polticas, o de forma mas completa despliegue de medios para alcanzar los objetivos.

Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una direccin; mientras que Kanri significa administracin o control.

La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno.

Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de la Gestin de Calidad Total (TQM).

OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI Los principales objetivos de Hoshin son:

Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.

Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.

Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de entorno.

Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin.

Un elemento comn tanto a la rutina y a la innovacin es la necesidad del trabajo en equipo.

Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms tiempo a la innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relacin se invierte.

Hoshin involucra fuertemente a la alta direccin y sera impensable su implementacin sin un fuerte compromiso de sta.

ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares bsicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:

Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratgicos.

Integrar la calidad total en la gestin (TQM).

Participacin de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.

Basado fundamentalmente en Hechos.

Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organizacin basada en modelos de mejora contnua.

Concentrarse en unos pocos objetivos crticos. Todos aquellos que no lo sean tendrn categora de rutina y no se considerarn.

Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos.

Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.

La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.

Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecucin de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.

Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la implementacin de acciones correctivas, evaluacin continua.

Ser responsabilidad del Ejecutivo de ms alto nivel de la empresa revisar, una vez al ao, de manera total el proceso y sus resultados con la intencin de generar una matriz FODA, herramienta que servir para la planeacin estratgica posterior. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de informacin basado en un conjunto de documentos y herramientas.

El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.

VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI

Define y crea un sistema de planeacin estratgica basado en la relacin necesidades contra las expectativas de los grupos de inters.

Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de manera conjunta buscando un fin comn, de esta manera se consigue el alineamiento de la organizacin.

La alineacin vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organizacin, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada.

El horizontal permite una nica visin un nico futuro.

Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organizacin puede determinar los objetivos, la direccin focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.

Hoshin Kanri implica a toda la organizacin generando un compromiso en ellos para la consecucin de los objetivos.

En el Hoshin Kanri la direccin comparte los objetivos estratgicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organizacin participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura.

Permite conjugar la necesidad de la direccin de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores.

Este sistema de doble direccin supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

2.5 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

Un Equipo de Alto Rendimiento es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia.

Ms adelante analizaremos con ms detalle esta definicin por tratarse de una definicin genrica.

Anna Rub (Responsable de Rub Consultants) establece las siguientes consideraciones para los Equipos de Alto Rendimiento.

Para lograr que nuestro actual equipo se convierta en un High Preformance Team tenemos disear un programa de mejora continuado que incluya los siguientes elementos:

- La fase en la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo, evaluacin

- Los objetivos comunes a prever, programar y planificar as como las actividades que se van a abordar.

- La asignacin consensuada y con claridad de tareas, proyectos y responsabilidades: objetivos individuales.

- La aportacin de cada persona al equipo y del equipo a la organizacin.

- La actuacin del equipo acorde con la cultura de la organizacin.

equipo.

- El seguimiento de los objetivos conseguidos por el

- Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados de un equipo experimentado.

- Sinergia grupal: los valores del equipo.

- El rol del lder en un equipo maduro.

- Cmo conseguir un equipo capaz de autodirigirse.

- Cmo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.

Adems desde el punto de vista de Rub para desarrollar un liderazgo compartido a nivel avanzado para convertir al equipo en un Equipo de Alto Rendimiento lo primero que se necesita saber es:

1. Qu motiva al Equipo de Alto Rendimiento, a travs de elementos que nos permitan conocer:

- Cmo identificar los intereses y motivaciones de cada miembro del equipo para adecuar el trabajo a sus caractersticas y perfiles.

- Cmo detectar el momento en el que la productividad de algn miembro comienza a decaer y cmo reconducir dicha situacin para recuperar un nivel de alto rendimiento.

- Cmo compensar y equilibrar los puntos fuertes y dbiles de cada integrante del equipo.

- Qu riesgos hacen peligrar la cohesin de un equipo ya maduro y cmo superarlos.

- Cmo influye la cohesin del equipo en la ejecucin de las tareas.

- Qu tcnicas y habilidades permiten recuperar la ilusin inicial del equipo.

- Qu tipo de herramientas propician la automotivacin de los miembros del equipo.

- Cmo generar un clima de motivacin y cooperacin para extraer el mximo rendimiento del equipo.

- Cules son las claves para mantener el espritu del equipo a lo largo del tiempo a pesar de las dificultades y conflictos.

2. Las tcnicas y habilidades que nos permiten una mejora permanente en la comunicacin en los Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento, a travs de:

- El favorecimiento de la iniciativa y la creatividad de los colaboradores a travs de una poltica de comunicacin ms abierta.

- La creacin de un ambiente de confianza y fluidez en la comunicacin dando y recibiendo feedback.

- Un nivel de comunicacin en la productividad, rentabilidad y rendimiento del equipo de trabajo.

- La comunicacin de forma convincente en funcin de los distintos roles y personalidades que integran el equipo.

- La transmisin con credibilidad y seguridad una decisin difcil e inesperada a los miembros del equipo.

- El conocimiento de los obstculos y barreras ms frecuentes en los canales de comunicacin en un equipo ya experimentado y cmo solucionarlos.

3. Coaching: cmo conseguir un equipo de Alto Rendimiento a travs del consejo y asesoramiento de arriba hacia abajo y viceversa.

- Qu tipo de habilidades necesita el lder de un equipo para potenciar el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores.

- De qu forma se puede fomentar el coaching de los colaboradores para mejorar los resultados del equipo.

4. Qu situaciones de conflicto se crean en un equipo de Alto Rendimiento y cmo manejarlas de forma positiva (gestin del conflicto), considerando:

- Las razones profundas en la generacin de conflictos en funcin de las distintas reacciones de los miembros del equipo.

- El uso que de las diferencias existentes se d a la hora de crecer y mejorar.

- La aceptacin de los conflictos con acuerdos y el abandono de posturas extremas.

- El re-enfoque de situaciones difciles para la facilitacin de soluciones creativas. - El equilibrio entre la superposicin de papeles formales o jerrquicos y la red de relaciones afectivas.

- La gestin de los deseos contrarios a los objetivos del equipo, que generan situaciones tales como: las luchas por el liderazgo en la organizacin, la resistencia a la tarea o a los cambios o rumores que amenazan la cohesin del equipo.

- La interpretacin de actitudes ante una situacin de conflicto y el descubrimiento de los intereses ocultos.

Muestro a continuacin datos de Hay Group? sobre los Equipos de Alto Rendimiento: En cuanto al clima que se genera en este tipo de equipos hay que decir que, desde el punto de vista de Hay Group est caracterizado por:

- Flexibilidad - Responsabilidad - Estndares - Recompensa - Claridad - Espritu de equipo

En este grfico puede verse que en los Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento predominan fundamentalmente la claridad, el espritu de equipo y la responsabilidad.

Otro aspecto importante dentro de los EAR es el liderazgo que se desarrolla, estas son sus caractersticas:

Utilizan un mayor repertorio de estilos de direccin, lo que le permite una mayor flexibilidad a la hora de tratar diferentes situaciones

Se apoyan en los estilos orientativo, afiliativo, participativo y capacitador

No suelen utilizar el estilo coercitivo salvo que la ocasin lo requiera

2.6 CIRCULOS DE CALIDAD

Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.

Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de calidad total, es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las siguientes:

La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.

Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.

Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descub ren o que le son propuestos a su jefe.

 Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Crculo.

Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial relativa a las actividades del Crculo.

Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

No se trata nicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas.

Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido.

Los Crculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.

Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.

El factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa.

Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas.

2.7 METODOLOGA TAGUCHI

El Diseo de Experimentos es una herramienta que tambin puede llegar a ser usada en las etapas de diseo de productos y procesos con el objetivo de minimizar la variacin del desempeo de stos en manos de los consumidores finales con respecto a los factores ambientales como medio para mejorar la calidad.

La idea de disear productos y procesos cuyo desempeo sea insensible a las condiciones ambientales (robustez del sistema) y realizar esto en las etapas de diseo a travs del uso de Diseo de Experimentos ha sido la piedra angular de la metodologa Taguchi. Las fortalezas de la metodologa de Taguchi son las siguientes:

Enfatiza en la calidad durante la etapa del diseo del proceso.

Reconoce la importancia relativa de los factores que influyen en el desempeo de los productos o procesos.

Enfatiza en la reduccin de la variabilidad, por medio del uso de la funcin de prdida y de la razn seal-ruido (existiendo una para cada objetivo que se quiera lograr con el experimento).

Se concentra en el concepto de diseo de parmetros que sirvan para disminuir la variabilidad en el desempeo de los productos.

Tambin puede ser utilizada para el mejoramiento de procesos y productos ya existentes.

El modelo de Taguchi enfatiza la importancia de evaluar el desempeo bajo condiciones de campo como parte del proceso de diseo y el hecho que la variacin funcional en el desempeo esta influenciada por los factores de ruido los cuales varan en el ambiente en el que los procesos o productos estn funcionando.

2.8 JUSTO A TIEMPO

Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio.

El desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes:

- Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente.

Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.

- Nada de existencias de seguridad.

- Ningn tiempo de produccin en exceso.

- Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente.

Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.

Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en s mismas.

Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado.

Se considera que el exceso de existencias:

- Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma

- Genera mayores costos de almacenaje

- Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia

- Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

Este concepto de inventario de entra y sale o en trnsito deja de lado al almacenaje esttico y enfatiza un almacenaje dinmico.

Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadera o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacn.

Elementos de la filosofa JAT

Existen siete elementos, seis de ellos, son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo.

El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin.

a) La filosofa JAT en s misma

b) Calidad en la fuente

c) Carga fabril uniforme

d) Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo)

e) Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas

f) Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.

g) Compras JAT El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenmeno JAT.

Los seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT.

Las cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente.

Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.

Es as como la tcnica denominada justo a tiempo (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin.

Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes.

El gasto se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio.

De ah que su aplicacin requiere de el compromiso total de la direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin

Beneficios o ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica.

a) Reduce el tiempo de produccin.

b) Aumenta la productividad.

c) Reduce el costo de calidad.

d) Reduce los precios de material comprado.

e) Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).

f) Reduce tiempo de alistamiento.

g) Reduccin de espacios.

h) Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente.

i) Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas.

j) Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable.

k) Es un metodologa ms que una tecnologa que ha ganado muchas aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del justo a tiempo, a nivel interno y externo de la empresa.

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

1. Produccin o procesos de produccin.

a) Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de la produccin de un componente a otro.

b) Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin.

c) Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del movimiento del material.

d) Utilizar rdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo.

Reduciendo los costos operativos.

Niveles de inventario reducidos

Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidad

a) Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

b) Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.

Disear calidad y fiabilidad en el producto.

Utilizar tcnicas de ingeniera del valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje.

El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garanta.

Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artculos.

Responsabilidad en la distribucin.

Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad.

Utilizacin de los activos.

Reducir la inversin de capital.

Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales.

Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin del negocio.

Utilizacin del personal

Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin.

Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimizacin de los costes :

a) Reducir el inventario.

b) Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.

c) Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.

d) Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.

e) Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

El JIT es una filosofa apoyada en el desenvolvimiento total de las personas que ven el mejoramiento continuo de procesos de manufactura con garanta de calidad, mediante la eliminacin de desperdicios y la simplificacin operacional, posibilitando la flexibilidad en el atendimiento de las necesidades de los clientes.

El JIT no es el resultado de una aplicacin de una tcnica especfica.

Requiere un enfoque sistemtico acompaado de cambios profundos en el mbito tcnico, gerencial, operacional y humano.

Deber ser implementado respetando las caractersticas operacionales de cada empresa, as como el mejor ambiente donde se desenvuelve la empresa.

Balancear la produccin.

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes.

Se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.

En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad.

En este punto es el que hace nfasis la quinta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada.

Es aqu cuando es ms fcil apreciar lo componentes bsicos del sistema Kanban, teniendo especial cuidado y observacin del primero, que son los siguientes:

Equilibrio, sincronizacin y flujo.

Calidad: Hacerlo bien la primera vez.

Participacin de los empleados.

Kanban es un medio para evitar especulaciones.

De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin toma gran importancia.

Estabilizar y racionalizar el proceso.

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta, seguirn existiendo partes defectuosas.

Estas partes defectuosas pueden ser definidas como desperdicios, es decir, todo lo que sea distinto a los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

Hay que recordar que el Kanban es definido como una Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin.

Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Los productores japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente, dejando muchas actividades a sus proveedores, y a mantener un nmero pequeo de ellos.

Esto es posible gracias a las relaciones duraderas y de cooperacin que son mantenidas.

En el mbito operativo, pequeas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden ser realizadas sin coste adicional debido a las relaciones de cooperacin y el uso de proveedores prximos a la planta.

La proximidad geogrfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy importante, pues mejora el control, la comunicacin, el coste y la puntualidad de las transacciones, lo cual permite mantener inventarios de entrada mnimos.

Las exigencias en trminos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y constituyen un elemento esencial tanto para la seleccin de proveedores como para la prolongacin de relaciones.

Otros productores JIT son excelentes proveedores pues se integran fcilmente dentro del sistema kanban, constituyndose, en cierto modo, como un proceso ms de la empresa matriz, siendo sta una cuestin clave para explicar la mejor eficiencia de los productores japoneses afincados en Japn.

Finalmente, es importante mencionar que las mayores compaas pueden permitirse ofrecer programas de formacin a sus proveedores para integrar a estos dentro de su dinmica.

Como en el caso de la gestin de recursos humanos, algunos autores han intentado desmitificar la idea de beneficios compartidos en relaciones JIT.

Turnbull considera que JIT es, en muchos casos, solo una excusa para desplazar los inventarios de entrada, su gestin y su coste hacia las plantas de los proveedores. En particular, es criticado el uso que se hace de los pequeos proveedores.

Mejora de los procesos.

Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles, y daran los siguientes resultados:

Eliminacin de desperdicios.

Organizacin del rea de trabajo.

Reduccin del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compaa y lograr con esto, reducir el tiempo de produccin en todo el proceso.

Utilizacin de maquinarias vs. utilizacin en base a demanda.

Manejo de multiprocesos.

Mecanismos a prueba de error.

Mantenimiento preventivo.

Mantenimiento productivo total.

Reduccin de los niveles de inventario.

Ventajas y mejoras del uso del sistema jit y kanban.

Desde que, a principios de los 80, algunos autores advirtieron de la excelente eficiencia productiva impulsando el avance Japons en los mercados occidentales, el fenmeno JIT ha atrado la atencin de muchos investigadores.

Es importante resaltar una cierta confusin existente en la literatura acerca del trmino Just-in-Time1 (JIT) o produccin ajustada.

La enorme variedad de definiciones puede hacer este concepto un tanto confuso. Tres principales concepciones parecen destacar:

JIT como una filosofa.

JIT como un conjunto de tcnicas de produccin; y,

JIT como kanban.

La filosofa JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente instantneamente, manteniendo una calidad perfecta y con el mnimo despilfarro.

Esta filosofa se ha traducido en una serie de tcnicas de direccin de los procesos productivos, las cuales, en algunos casos, han sido consideradas como nicas constituyentes del xito japons (perspectiva tcnica).

Una de estas tcnicas es el kanban, segn el cual cada proceso en cadena de produccin libera el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las necesidades, utilizando unas tarjetas o bien electrnicamente, pasando as de producir para stocks a producir para demanda.

Aunque el trmino JIT ha sido empleado tambin como sinnimo de kanban, la filosofa JIT es algo ms que un conjunto de tcnicas de produccin y envuelve tambin un particular modo de entender la gestin de recursos humanos y de proveedores (perspectiva socio-tcnica).

Ventajas.

El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si slo una gran cantidad de ventajas, por lo que hemos considerado solamente unas cuantas, las mismas que pensamos son las ms importantes, siendo las siguientes:

Reduccin en los niveles de inventario.

Reduccin en WIP (Work in Process).

Reduccin de tiempos cados.

Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s.

El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por Kanban.

Promueve el trabajo en equipo.

Mejora la Calidad.

Incentiva la Autonomacin (Decisin del trabajador de detener la lnea).

Cmo circulan los kanbanes: El caso Toyota.

Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su xito no a una mejor administracin, no a una labor ms barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, sino que deben su xito a una mejor tecnologa de manufactura; y el sistema de produccin Toyota, es a uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial.

El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compaas Japonesas despus de la crisis petrolera de 1973.

La compaa Toyota lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin que incluyen:

Desde el departamento de compras de materias primas.

KANBAN

Introduccin

Despus de la segunda guerra mundial, Japn qued con una economa desastrosa y con tecnologa obsoleta.

Sin embargo, y a pesar de todo eso, sus sistemas de produccin sufrieron posteriormente un cambio de tal magnitud que revolucion la economa a nivel mundial: la introduccin de nuevas tcnicas productivas que evitan el derroche y el despilfarro, juntamente con conceptos relacionados a la calidad, los cuales permitieron hacer de Japn uno de los pases lderes en la fabricacin industrial.

Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como contina:

Diseo-Produccin-Distribucin de Ventas-Servicio al Cliente y para muchas de ellas, el corazn de este proceso es el Kanban, un sistema basado en la manera de funcionar de los supermercados, y que, directa o indirectamente, maneja mucho de la organizacin manufacturera.

Fue originalmente desarrollado por TOYOTA en la dcada de los 50 como una manera de manejo del flujo de materiales en una lnea de ensamble.

Desde que apareci, el proceso Kanban se ha constituido como Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente el cual ha desarrollado un ambiente de ptimo industrial envuelto en competitividad global.

En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado como el actual, que exige respuestas rpidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega.

Por lo tanto, la implementacin de sistemas de produccin ms eficientes ha llegado a ser un factor primordial en las organizaciones.

Esta implementacin de sistemas de produccin que logren en la actualidad cumplir con las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en costosos sistemas de automatizacin, o en grandes movilizaciones y rediseos en lneas de produccin.

En realidad, con un anlisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se puede lograr el desarrollo de un sistema efectivo que cumpla con las necesidades y que no sea causa de una inversin mayor.

Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando ha sido implementado, han sido calificados como excepcionales.

A continuacin se presenta un informe donde se descubre en que consiste esta tcnica.

Origen

Antes de explicar lo que es el sistema Kanban, es importante comprender bien en que contexto se origin.

Pues, como veremos ms adelante, el sistema Kanban nicamente funciona cuando un cierto nmero de principios han sido introducidos previamente, tal como lo hizo Toyota, cuanto hubo de modificar su sistema de produccin al darse cuenta que adoleca de muchos problemas, principalmente, en cuanto a Desperdicio, Sobreproduccin e Inventarios.

Para tratar de dar solucin a este problema, Toyota estudi y clasific el desperdicio (esto servira para poder establecer, ms adelante, las REGLAS de KANBAN).

Hasta inicios de la dcada de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban pronsticos sobre la demanda y, segn los resultados, colocaban los productos.

En muchas ocasiones producan ms de lo exigido por el pblico.

El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se senta satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta.

Se produca el denominado efecto ltigo: mayor produccin, ms stock y menor servicio.

Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en los Estados Unidos, all observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes:

Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a disposicin de los clientes.

Cuando estos productos alcanzan un nivel mnimo, el responsable de la seccin saca los productos del almacn y repone la cantidad que ha sido consumida.

Los japoneses interpretaron el hecho de que una seccin de productos (o un contenedor) est vaca, como una orden (orden de reposicin de productos).

Esto despert en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instruccin (en japons: KANBAN) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva tcnica de produccin, una produccin a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo slo cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo.

Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del pblico consumidor sera el objetivo principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de mercancas almacenadas y los costos.

Permitir que sea el mercado quien jale las ventas: Que sea el pedido el que ponga en marcha la produccin, y no la produccin la que se ponga a buscar un comprador.

El fin es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el da previsto, y a un costo mnimo. Desde entonces esta tcnica se desarroll muy rpidamente en Japn, especficamente en la empresa TOYOTA y comenz a funcionar bien desde 1958.

La generalizacin de esta idea al sistema de produccin devendra en el sistema Kanban.

Reglas de KANBAN

Regla 1:

No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes

El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida.

Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR.

Observaciones: - El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.

- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.

Regla 2:

- Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario - El proceso subsiguiente pedir solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.

Se crea una prdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita.

La prdida puede ser muy variada, incluyendo la prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente.

La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando stos estn produciendo lo que no es necesario.

Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.

No se trata de abastecer a los procesos subsiguientes sino pedir, los procesos subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado.

La decisin la toma el proceso subsiguiente.

Cmo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirn arbitrariamente del proceso anterior?

- No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

- Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos.

Regla 3:

Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente

El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo los inventarios.

No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.

Regla 4:

Balancear la produccin

Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal.

Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla.

Regla 5

Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones

La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN.

No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano.

Ninguno de los dos debe mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en KANBAN.

Regla 6 Estabilizar y racionalizar el proceso

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estndar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.

Ventajas de KANBAN

Las ventajas ms notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:

Empresas que usan KANBAN Empresas que no usan KANBAN Centradas en las satisfaccin del consumidor Centradas en los beneficios Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda) Del producto hacia fuera (crear demanda) Paciencia Impaciencia Mayor trabajo en equipo Poco trabajo en equipo Adquiere certificacin QS-900 (creada por General Motors, Daimler Chrysler? y Ford) Sin certificacin QS-900 La alta direccin contacta con la fbrica y con los clientes La alta direccin est distante de la fbrica o de los clientes Homogeneidad Diversidad Los problemas son tesoros Los problemas son signos de debilidad Tcnicas de comunicacin visual (ms rpida) Tcnicas de comunicacin verbal (toma ms tiempo) La estandarizacin es esencial La estandarizacin es una limitacin El enfoque es claro para todos Todo es importante Se sigue una direccin de arriba hacia abajo Resistencia a una direccin de arriba hacia abajo

Anticipacin al cambio tanto en elaboracin de tipos de productos como en la cantidad de los mismos Ser vctimas de un cambio

Desventajas de KANBAN

- Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccin del mtodo Kanban. Pues tendra muy desocupados a los trabajadores.

- El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.

- Es difcil de imponerles este mtodo a los proveedores.

- Las aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin continua o repetitiva).

El mtodo KANBAN es aplicable a producciones de tipo masa para las cuales el nmero de referencias no es muy elevado, y la peticin es regular o a reducidas variaciones.

- Reducir el nmero de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de produccin, arrastrar retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en consecuencia, prdidas importantes.

- No ha tenido el xito ni ha llegado al ptimo funcionamiento cuando ha sido implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello, las enormes diferencias culturales.

CONCLUSIN

Por todo lo que se vio anteriormente, se pone en evidencia los principios de base de un ciclo kanban.

La ventaja de tal Tcnica est en ser auto mejorado, KANBAN asegura la entrega de un buen elemento en el momento necesario, en un buen lugar y en una cantidad correcta, y el hecho de que ayuda particularmente a:

Organizar la produccin (clarificando en qu cantidad un elemento especfico debe ser producido y transportado).

Controlar la utilizacin de la mano de obra.

Controlar el emplazamiento de materiales

Adaptarse a las diferentes variaciones de la produccin (produccin, no demanda)

 Identificar las zonas susceptibles de mejora.

Aunque KANBAN es una solucin para muchos problemas, su implementacin no es tan sencilla; no se aplica aisladamente sino acompaada de otros sistemas (otras tcnicas, otras estrategias).

Si se cree que solamente KANBAN solucionar los problemas, es seguro que KANBAN no va a funcionar.

No creer en este sistema como un milagro automtico.

Esperamos, segn las ventajas que se acaba de promulgar en este proyecto, y que no son por otra parte las nicas admitidas, que se pueda lograr nuestro fin de haber dado a conocer la utilidad de Kanban tanto al nivel productivo como al de la fiabilidad de los plazos.

LAS 5`S.

El movimiento de las 5s toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el housekeeping de la fbrica, la oficina o la casa y todas las palabras principian con la letra S que son: 1. - Seiri. 2. - Seiton. 3. - Seiso 4. - Seiketsu. 5. - Shitsuke.

1. - S e i r i (Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartarlos innecesarios.)

Por ejemplo en:

El trabajo en proceso

Las herramientas innecesarias

La maquinaria no ocupada

Los productos defectuosos

Los papeles y documentos.

Debemos establecer un tope sobre el nmero de artculos necesarios, ya que en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de estos, muchos otros artculos no se utilizarn nunca o solo se necesitarn en un futuro lejano.

Un mtodo prctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos treinta das.

Las cosas que no tengan razn para permanecer en el lugar de trabajo, que no tengan un uso a corto plazo y que no tengan valor intrnseco se descartan y las cosas que no se vayan a necesitar en los prximos treinta das pero que se pudieran utilizar en algn momento se debern de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las necesidades deber de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de producir el excedente.

Este punto puede aplicarse tambin reas de oficinas, clasificando los artculos de acuerdo a su uso, por ejemplo teniendo nicamente en un cajn, cierta cantidad de lpices, bolgrafos, goma de borrar, block de papel, etc., pero una cantidad mxima de 2 artculos de cada uno y a lo mejor en otro cajn todos los artculos personales pero tambin teniendo una cantidad mxima de dulces, aspirinas, monedas, fsforos, etc.

2. - S e i t o n (Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios).

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

Cada artculo debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente), por ejemplo en el rea de produccin debe delinearse o marcarse claramente el espacio designado para ese tipo de produccin y al alcanzar ese nivel mximo permitido debe detenerse la produccin en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos pesados del techo que impidan que se apilen ms de las cajas necesarias, en otras palabras no darle opcin a producir ms de la cantidad asignada.

Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio.

Un ingeniero mecnico estadounidense recuerda que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en Cincinatti.

Solo despus de que s uni a una compaa Japonesa y vio la facilidad con que los trabajadores podan encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de Seiton.

3. - S e i s o (Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo).

Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo cuando un operador limpia una mquina y su rea de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento y problemas de operacin y cuando reconocemos estos problemas pueden solucionarse con facilidad, se ha comprobado que la mayora de las veces las fallas o averas en la mquinas comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, con la introduccin de partculas extraas como polvo o rebabas de metales o con lubricacin o engrases inadecuados.

4. - S e i k e t s u (Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores)

Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.

Hacer del aseo personal y de la pulcritud un hbito, principiando con la propia persona.

Es muy fcil hacer el paso 1 (Seiri) una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin esfuerzo por continuar tales actividades muy pronto la situacin volver a lo que era originalmente.

Para realizar esto continuamente, la gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad.

5. - S h i t s u k e
(Construir autodisciplina y formar l hbito de comprometerse en las 5s mediante el establecimiento de estndares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo).

Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina.

Las 5s pueden considerarse como una filosofa, como una forma de vida en nuestro trabajo diario.

En la actualidad practicar las 5s se ha vuelta algo casi indispensable para cualquier empresa que participa en el rea de manufactura.

Estos 5 puntos representan un punto de partida para cualquier empresa que busca ser reconocida como un fabricante responsable apto para un status de clase mundial.
Los proveedores que no practican las 5s no sern tomados en serio por los clientes potenciales.

Beneficios al adoptar las 5s:

Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina.

Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo.

Seala productos con defecto y excedentes de inventarios.

Reduce movimiento innecesario.

Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, lneas desbalanceadas, averas en las maquinas y demoras en las entregas.

Hace visibles los problemas de calidad.

Reduce los accidentes de trabajo.

 Mejora la eficiencia en el trabajo.

Reduce los costos de operacin.

Aumenta el piso de trabajo disponible.

POKA YOKE

Un Poka Yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es un dispositivo destinado a evitar errores.

Algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, donde se encuentren relacionados, evitando accidentes de cualquier tipo, que originaran piezas mal fabricadas si siguieran en proceso con el consiguiente costo.

Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de los 60s, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota (TPS).

Aunque con anterioridad ya existan Poka Yokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aqullos.

Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el Poka-Yoke:

1. Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua.

2. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido; por ejemplo, cuando un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Tcnicas PokaYoke

Las Tcnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados:

1. Antes de que ocurran (PREDICCIN): Se trata de disear mecanismos que avisen al operario cundo se va a cometer un error para que lo evite (ALARMA), que paren la cadena cuando se ha hecho algo mal (PARADA) o que simplemente incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difcil un determinado error (CONTROL).

2. Una vez ocurridos (DETECCIN): Se trata de disear mecanismos que avisen cuando se ha fabricado un producto defectuoso (ALARMA), que paren la cadena si esto ocurre (PARADA) o que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase al siguiente proceso (CONTROL).

Muchas de estas tcnicas hacen posible la inspeccin al 100% incorporando mecanismos econmicos.

Por lo tanto, estas tcnicas evitan que se cometan errores humanos en dos mbitos de trabajo: las actividades de produccin (PREDICEN y evitan errores de produccin) y las actividades de supervisin de la produccin (evitan errores de DETECCIN).

Tipos de Poka Yoke

Existen tres tipos de PokaYoke

1. Tipo Contacto El uso de formas, dimensiones o algunas otras propiedades fsicas para detectar el contacto o no contacto de una parte en especial.

2. De numero constante En caso de que un numero de movimientos o actividades no son hechas, una seal de error se dispara.

3. De secuencia de desempeo Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en el orden correcto.

EJEMPLO: el uso de un checklist para revisiones previas a un vuelo o el completar el llenado de registros en una secuencia lgica

Tipos de PokaYoke [ejemplos]

Aunque no hay reglas fijas, sino que todo depende del ingenio de los responsables de los procesos, algunos mecanismos ms habituales son:

Tacos de gua y topes para evitar colocar piezas o herramientas de forma incorrecta

Alarmas

seales

luminosas

que

avisen

de

posibles

defectos

Conmutadores de lmite para comprobar la posicin de las piezas o si stas se retiran antes de terminar el proceso

 Contadores que midan si se han hecho todas las operaciones a todos los productos

Listas de chequeo de tareas, para comprobar se han realizado todas las partes del proceso

Tipos Tres reglas

de de oro

errores del PokaYoke

Un

sistema

prueba

de

errores

debe

considerar

lo

siguiente:

Implementacin de PokaYoke

1. Identifique el problema de la operacin o proceso que requiere un Pokayoke (reas donde hay un numero grande de errores o donde un solo error represente un costo alto)

2. Utilice los 5 porqus o el anlisis causa y efecto para llegar a la causa raz del problema

3. Decida el tipo de PokaYoke a utilizar y tcnica para atacar el problema (puede haber razones tcnicas o econmicas)

4. Disee un PokaYoke adecuado

5. Prubelo para ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya completado este paso)

6. Una vez que ha seleccionado el tipo y tcnica de PokaYoke, asegrese que tiene las herramientas, listas de revisin, software, etc para que funcione correcta y consistentemente

7. Capacite a todos en el como utilizarlo

8. Despus de que este operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende de la frecuencia de la actividad) revise el desempeo para asegurarse de que los errores han sido eliminados

Tome cualquier paso necesario para mejorar lo que ha realizado.

Beneficios del PokaYoke Cuando se evitan errores, se reduce el desperdicio y el proceso opera continuamente

Refuerza procedimientos operacionales o secuenciales Asegura la calidad en la fuente no en el resultado

Elimina las decisiones que llevan a las acciones incorrectas

Los PokaYoke mas convenientes Econmicos simples y fciles de implementar

Especificas

para

la

necesidad

determinada

Desarrollados por todos los empleados

Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)

El trmino Poka Yoke viene de las palabras japonesas poka ( error inadvertido) y yoke (prevenir).

Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta y lo corrija a tiempo.

La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren.

Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentacin y accin correctiva.

Los efectos del mtodo Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo.

Funciones reguladoras Poka Yoke Mtodos de Control Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto.

Estos tipos de mtodos tienen una funcin reguladora mucho ms fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.

No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la mquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir despus, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede disear un mecanismo que permita marcar la pieza defectuosa, para su fcil localizacin; y despus corregirla, evitando as tener que detener por completo la mquina y continuar con el proceso.

Mtodos de Advertencia. Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido.

Si el trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos de control.

En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos que los mtodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles.

El uso de mtodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o cuando factores tcnicos y/o econmicos hagan la implantacin de un mtodo de control una tarea extremadamente difcil.

Clasificacin de los mtodos Poka Yoke:

1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.

2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un nmero predeterminado de veces.

3. Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados.

Este extremadamente efectivo mtodo tiene un amplio rango de aplicacin, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implantacin de un dispositivo Poka Yoke.

Medidores utilizados en sistemas Poka Yoke Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos: Medidores de contacto Interruptor en lmites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y posicin de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de lmites estn equipados con luces para su fcil uso.

Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posicin, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad. Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un transformador diferencial capta los cambios en los ngulos de contacto, as como las diferentes lneas en fuerzas magnticas, esto es de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisin. Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un trimetron, los valores de los lmites de una pieza pueden ser fcilmente detectados, as como su posicin real. Este es un dispositivo muy conveniente ya que los lmites son seleccionados electrnicamente, permitiendo al dispositivo detectar las medidas que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son rechazadas. Relevador de niveles lquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de lquidos usando flotadores Medidores sin-contacto Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las lneas de fuerza magntica. Por esta razn deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo. Interruptores fotoelctricos (transmisores y reflectores). Interruptores fotoelctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores fotoelctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoelctricos son comnmente usados para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden tambin detectar algunas reas por la diferencia entre su color. Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo transmisor. Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras pticas. Sensores de reas. La mayora de los sensores detectan solo interrupciones en lneas, pero los sensores de reas pueden detectar aleatoriamente interrupciones en alguna rea. Sensores de posicin. Son un tipo de sensores que detectan la posicin de la pieza. Sensores de dimensin. Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son las correctas. Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones, grosor y niveles de altura. Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no pasan por un lugar, tambin pueden detectar la presencia de metal mezclado con material sobrante.

Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoelctricos estos no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas. Sensores de vibracin. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando, la posicin de reas y cables daados. Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos productos que son pasados al mismo tiempo. Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de roscas incompletas. Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire ocasionados por la colocacin o desplazamiento de objetos, tambin pueden detectar brocas rotas o daadas. Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de ciclos, conteo, y transmisin de informacin Detector de cambios de presin. El uso de calibradores de presin o interruptores sensitivos de presin, permite detectar la fuga de aceite de alguna manguera. Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de termmetros, termostatos, coples trmicos, etc. Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie, partes electrnicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de medicin y control de temperatura en el ambiente industrial. Detectores de fluctuaciones en la corriente elctrica. Relevadores mtricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas de los defectos por medio de la deteccin de corrientes elctricas. Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibracin. Detectores de conteos anormal. Para este propsito se deben de usar contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores. Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronmetros, relevadores de tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este propsito. Medidores de anormalidades en la transmisin de informacin. Puede usarse luz o sonido, en algunas reas es mejor un sonido ya que capta ms rpidamente la atencin del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atencin que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.

Comparacin en la aplicacin de distintos tipos de dispositivos contra errores

Caractersticas principales de un buen sistema Poka Yoke: Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no ser rentable

Son parte del proceso.

Son parte del proceso, llevan a cabo 100% de la inspeccin

Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

Proporcionan feedback rpidamente par que los errores puedan corregirse

AUTONOMACION

Traduccin de la palabra Jidoka. Significa conceder inteligencia humana a una mquina para que pueda automticamente parar frente a un problema.

Neologismo procedente del ingls. Significa control autnomo.

Originado en las fbricas Toyota, este mtodo implica decisiones muy bien calculadas e interrelacionadas, tanto a la hora de concebir el diseo del producto, como en lo relativo al sistema de produccin, a fin de integrar en este ltimo todos los mecanismos que permiten la inmediata deteccin de cualquier clase de defecto.

Jidoka: Automatizacin con un toque humano

Para llegar a un sistema productivo de cero errores con una calidad al 100%, es necesario evitar que cualquier pieza o producto defectuoso avance en un proceso productivo.

Este es el concepto de Jidoka. Jidoka es un trmino japons que en el mundo Lean Manufacturing Significa automatizacin con un toque humano.

Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.

As, por ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendr ya sea automtica o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.

Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su proceso productivo.

Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirn piezas con cero defectos.

Los cuatro pasos

Pero Jidoka no funcionaria slo con el simple hecho de detectar una anomala y parar la lnea. Jidoka es algo ms, es corregir la condicin anormal e investigar la causa raz para eliminarla para siempre.

Por lo que una buena ejecucin de Jidoka consta de cuatro pasos:

1. Detectar la anormalidad.

2. Parar.

3. Fijar o corregir la condicin anormal.

4. Investigar la causa raz e instalar las contramedidas.

Los dos primeros pasos pueden ser automatizados.

A diferencia de los pasos tres y cuatro, los cuales son de total dominio de personas, ya que requieren de un diagnstico, de un anlisis, y de una resolucin de problemas.

El primer paso es detectar la anormalidad.

Las anormalidades se pueden detectar tanto en los procesos en los que intervienen mquinas como en los procesos que intervienen personas.

En el primer caso, se construyen mecanismos dentro de las mquinas, los cuales detectan anomalas y automticamente paran la mquina durante el tiempo de ocurrencia.

En el caso de personas, se les da la autoridad para que opriman botones o tiren de cuerdas llamadas cuerdas andon que como consecuencia podran llegar a parar una lnea entera de produccin.

El segundo paso es parar. Lo que para muchas personas resulta difcil de entender es el hecho de parar la lnea de produccin, ya que se puede caer en el gran error de pensar que cada vez que se tira de una cuerda andon en una estacin de trabajo toda la produccin entra en una gran parada hasta que el problema sea resuelto.

En realidad, las lneas de produccin se pueden dividir en secciones y estas a su vez en estaciones de trabajo, de forma que cuando una estacin de trabajo avisa de su problema tirando de una cuerda andon, la lnea sigue produciendo, teniendo un tiempo de ciclo para resolver el problema hasta que la seccin de la lnea entra en parada.

Evitar el paro de la fbrica.

Si se llega a la situacin en la que el problema no se puede resolver dentro del tiempo de ciclo, la seccin cuenta con un buffer controlado a su entrada que funciona como si

fuera un pulmn, de manera que la seccin que est aguas arriba o seccin anterior, puede seguir produciendo y as evitar que se pare toda la fbrica.

En el peor de los casos, si no se puede encontrar solucin ser inevitable parar la lnea de produccin.

El tercer paso es fijar o corregir la condicin anormal para volver al ritmo de produccin.

Para volver a este ritmo, usaremos distintas opciones como pueden ser:

- Poner a funcionar un proceso excepcional como implementar un Kanban (sistema de seal por tarjetas).

- Poner una unidad en estacin de retrabajo.

- Parar la produccin hasta que una herramienta rota sea arreglada.

-Diagnosticar el problema.

El ltimo de los cuatro pasos es investigar la causa raz del problema e instalar una contramedida permanente.

Para investigar la causa tenemos que bajar al nivel del usuario del proceso para, por ejemplo, a travs del mtodo de los cinco por qu encontrar la raz del problema.

Una vez investigado podemos instalar una solucin permanente que haga que este problema no vuelva a suceder.

Jidoka ayuda a expandir el conocimiento sobre el proceso y sistema de produccin.

Tanto en el sector industrial como en el de servicios, esta tcnica se puede aplicar de diferentes maneras, en casi todos los casos depende de la creatividad de las personas involucradas en evitar que una pieza defectuosa siga avanzando en su proceso.

Por ejemplo, en el sector de la automocin, los trabajadores caminan junto a la lnea de montaje, esta lnea de montaje es mvil teniendo un tiempo limitado para que el operario acabe de realizar su trabajo.

Ahora bien, si el operario camina ms all de la distancia establecida, pisar una alfombrilla la cual activa un mecanismo que parar la lnea de montaje.

Que el trabajador pise la alfombrilla Camino en espiral hacia la autonomacin (Jidoka)

Pasos Descripcin Implicacin del operario durante el ciclo

10 Autonomacin de transferencia

Esto implica atar varios procesos sin la necesidad de la intervencin del operario, mediante el uso de mecanismos de transferencia.

9 Autonomacin de Inicio

Una vez completados los 8 pasos anteriores, la mquina debe empezar a procesar piezas por su propia cuenta.

Problemas de seguridad y calidad deben ser tratados.

8 Autonomacin de carga

La pieza es cargada en el proceso sin necesidad de la intervencin del operario.

El proceso debe detectar problemas que puedan ocurrir y parar la operacin

Chaku-Chaku una vez completado el paso 7

7 Inspeccin de Calidad (Poke-Yoke)

Para prevenir que defectos sean pasados al prximo proceso, dispositivos son incorporados para capturarlos, parar la produccin y alertar al operario.

6 Autonomacin de retiro de piezas (Hanedashi)

Una vez finalizado el proceso y el retorno, la pieza ser expulsada de tal forma que la prxima pieza puede ser cargada sin necesidad de manipular la pieza anterior.

5 Autonomacin de retornos

Una vez el proceso es finalizado y parado, la herramienta o til debe retornar a la posicin de inicio sin la ayuda del operario.

4 Autonomacin de paradas

La alimentacin de la herramienta o el til debe parar apropiadamente al final del proceso.

El operario puede abandonar la mquina o proceso.

3 Autonomacin de alimentacin

La tarea de alimentar la herramienta o til no es realizada por el operario.

La alimentacin es automtica, pero el operario debe parar la alimentacin si hay problemas o errores.

2 Autonomacin de sujetar

Eliminacin del apriete manual de abrazaderas de piezas y reemplazarlo por abrazaderas accionadas mecnicamente.

El operario nicamente carga el til.

1 Autonomacin del proceso

Esto implica convertir el esfuerzo humano en realizar una tarea en un esfuerzo mecnico.

Ejemplo: taladro de atornillado mecnico Lnea de Transferencia alcanzado el significa que ha encontrado un problema durante el montaje, lo que hizo que tardara un poco ms en realizar sus tareas.

Su tiempo de ciclo ha superado el taka time de la fbrica. Cuando el mecanismo se activa y la lnea se detiene, el jefe de seccin junto con el trabajador tendrn un tiempo de buffer para solucionar este problema y poner nuevamente la lnea en funcionamiento.

En este ejemplo se ve como el Jidoka est ligado al takt time de la fbrica, ayudando a mantener los ndices de calidad altos y conectar el ritmo del mercado con la produccin de la empresa.

Lo cual es vital para una empresa Lean.

SMED

En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos.

Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de un minuto, de ah la frase single minute.

Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria.

La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores contribuyentes a la consolidacin del Sistema de Produccin Toyota (tambin conocido como Just in time), juntamente con Taiichi Ohno.

Es una de las tcnicas usadas en la filosofa Kaizen para la disminucin del desperdicio.

Un concepto relacionado con SMED, y ms avanzado, es One-Touch Exchange of Die, (OTED), que postula que los cambios deberan realizarse en menos de diez segundos.

El mtodo SMED se utiliza en el marco de cambios de utillaje en las mquinas usadas en la fabricacin.

Su objetivo es reducir los tiempos de cambio, y permitir as reducir el tamao del lote mnimo. En efecto, si los tiempos de cambio de serie se vuelven nulos, se puede entonces empezar una seri un tiempo importante en el proceso de fabricacin.

Y este tiempo no es productivo.

El objetivo es disminuir el tiempo dedicado al ajuste, con el fin de conseguir cambios de tiles rpidos o incluso ajustes instantneos.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED).

Ajustes / tiempos externos : Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingls OED).

El mtodo se desarrolla en cuatro etapas.

Ajustes internos y externos

Es una fase preliminar. En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos estn mezclados: lo que podra hacerse en externo se hace en ajustes internos.

Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales del taller. Una buena aproximacin es un anlisis continuo de produccin con un cronmetro.

Un sistema ms eficaz es utilizar una o ms cmaras de vdeo, cuyas filmaciones podrn ser analizadas en presencia de los mismos operarios.

En un cambio de produccin, deben definirse las operaciones a realizar:

La preparacin de la mquina, del puesto de trabajo, de los tiles; la verificacin de la materia prima y de los instrumentos de medida;

El desmontaje/montaje de la herramienta;

Los ajustes de las cotas de fabricacin;

La realizacin y el prueba;

La limpieza;

El orden del puesto de trabajo

Separacin de los ajustes internos y externos

Es la primera etapa del mtodo SMED, y es la ms importante: distinguir entre ajustes internos y externos.

Actividades Internas. Tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada.

Actividades Externas pueden ejecutarse mientras la maquina esta operando.

Transformacin de ajustes internos en externos. Es la segunda tapa del mtodo.

El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: precalentamiento, premontaje, utilizacin de un banco de reglaje previo, etc.

Dentro del banco de reglaje previo podemos organizar tambin las herramientas especficas a utilizar al momento del cambio, as como las refacciones que requieran ser cambiadas antes de que provoquen un fallo, si no al momento de dar una pequea seal de variacin en su funcionamiento.

Con esto podemos aplicar a la pieza eliminada una reparacin o mantenimiento preventivo mientras es sustituida por otra pieza, y tendremos una pieza ms en stock lista para ser utilizada cuando la que est trabajando de una seal de alarma.

Dentro de los cambios tenemos tambin las tareas repetitivas o que no agregan valor en s, como es el apretar uno o varios tornillos, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario, para el uso de manijas, o el uso de destornilladores elctricos.

Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste.Es la tercera etapa del mtodo.

Su objetivo es reducir al mnimo el tiempo de ajustes.

La conversin en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir an ms el tiempo de cambio.

Por ejemplo, el de arandelas partidas (tener en cuenta que el agujero debe ser mayor que la tuerca).

UNIDAD IV ISO 9000 ( International Standards Organization.) Introduccin Normalizacin Qu se pretende con la normalizacin? La Normalizacin de los procesos Qu son las normas iso 9000.? Quines usan la norma ISO 9000? Quin elabora estas normas? De qu tratan las normas ISO 9000? Quin las utiliza? Requisitos del sistema de calidad Norma ISO 9001 Certificacin en ISO 9000 Auditorias Cules son los objetivos de una auditora de un Sistema de la Calidad? Cmo se desarrolla e implanta un Sistema de Aseguramiento de la Calidad? Certificacin en Mxico. INTRODUCCION. Una breve resea de la Norma ISO 9000 para comprender a las organizaciones, es de frecuente ayuda echar un vistazo a su historia. Vamos a hacer esto con la Norma para comprender ms sobre las tensiones que estn siendo experimentadas hoy en da. Lo que era relevante e importante en la poca en que se gest la Norma ha cambiado con la evolucin de los mercados y las organizaciones la Norma se ha convertido en un anacronismo, defendida con legitimidad por las instituciones que han crecido alrededor de ella, pero de cuestionable relevancia en los problemas cotidianos de desempeo administrativo y mejoramiento en los tiempos modernos. no tiene que retroceder ms all de 1987 (ao en el que la Norma ISO 9000 fue introducida) para comprender la Norma. Su ms temprano antecesor fue una norma de defensa industrial en uso durante la Segunda Guerra Mundial, que en su momento fue adoptada por la NATO y se hizo conocida como la serie AQAP (Allied Quality Assurance Publications). La Norma fue introducida para resolver un problema de ese momento. Las municiones estaban explotando en fbricas. Resolvi el problema asegurando que las municiones fueran fabricadas estrictamente de acuerdo a normas (siendo las normas documentadas e independientemente controladas). En ese tiempo, pensar en la organizacin de trabajo era fuertemente dominado por las nociones de especializacin del trabajo y normalizacin. La especializacin de trabajo tuvo sus races en el trabajo de Frederick Winslow Taylor y Adam Smith&nbsp, ellos demostraron cmo el rendimiento puede ser mejorado reestructurando el trabajo en funciones de especializacin. La normalizacin fue el secreto del xito para Henry Ford. Esto hizo posible significativas reducciones en los costos. Estos dogmas de pensamiento administrativo estn todava vigentes en la mayora de nuestras organizaciones. Han sido desafiadas en aos recientes por las teoras de calidad total y han demostrado ser impedimentos a las mejoras en el rendimiento, pero nuevas y diferentes ideas han avanzado poco con respecto al status quo cuando el pensamiento de la organizacin es gobernado por ideas de especializacin y de normalizacin, el rol administrativo es el de especificar las normas y procedimientos que la gente va a utilizar para trabajar. La documentacin de las normas formaliza este pensamiento y brinda formas de control (las personas: han hecho lo que las normas dicen que deben hacer?). Es una forma de control que controla el resultado de la produccin (las bombas no

explotan en las fbricas), el pensamiento de calidad total, por el contrario, llevara a la mejora del producto. Es irnico que mientras muchas fbricas de municiones en el Reino Unido usaban esos mtodos para controlar la produccin, Deming estaba trabajando con fbricas de municiones en los Estados Unidos para mejorar el resultado mediante la reduccin de variables despus de la guerra, la idea de que el desempeo podra ser mejorado mediante prevencin de defectos se introdujo en la industria. La visin era que la prevencin requera planificacin y la planificacin implicaba procedimientos predeterminados. La verificacin (Hacen lo que dicen que?) era conducida por el cliente (usualmente el departamento gubernamental que haca la compra). Para salvar el dinero de los contribuyentes, el gobierno decidi que la vigilancia debera ser conducida por el sector privado. la respuesta de la industria fue delegar responsabilidades en sus proveedores y conducir las verificaciones utilizando sus propios inspectores. Naturalmente haba distintos puntos de vista con respecto a que elementos eran necesarios en un sistema de calidad total y la implantacin y la evaluacin de distintos sistemas implicaba cada vez mayores recursos. En 1972, la primera Norma Britnica, la BS 4891, fue publicada en un intento de brindar orientacin comn a la industria. La BS 4891 contena clusulas que eran pertinentes a los requerimientos de Defensa y fue reemplazada por la BS 5179 en 1974. Muchos contratistas que no pertenecan a Defensa, sin embargo, seguan teniendo dificultades con este documento en 1977, Sir Frederick Warner inform al gobierno sobre el uso de normas de calidad total en la industria britnica. Warner recomend una norma comn a todos para asegurar la calidad total, la evaluacin independiente y un registro de esas compaas evaluadas cmo cumpliendo los requerimientos. Consecuentemente naci la industria de la ISO 9000 (originalmente la BS 5750 en el Reino Unido el nacimiento de esta industria coincidi con una desmedida abundancia de inspectores del gobierno. Un proyecto del Departamento de Comercio e Industria brindaba asistencia financiera a algunas firmas que buscaban el consejo y la asistencia de este nuevo ejrcito de consultores sobre calidad total. Los consultores adheran a la visin en la cual la ISO 9000 se basaba originalmente, que la prevencin requiere planificacin y la evidencia de esta planificacin deberan ser normas documentadas que puedan ser verificadas independientemente. Es un mtodo que, si exitosamente aplicado, controlara los resultados de la produccin, por el contrario, le ense a los japoneses a manejar sus organizaciones como un sistema y a mejorar el desempeo permanentemente mediante el manejo y la reduccin de la variabilidad. NORMALIZACIN: Definicin: La Normalizacin es una actividad colectiva encaminada a dar soluciones a situaciones repetitivas, que provienen fundamentalmente del campo cientfico o tcnico, y consiste en la elaboracin, difusin y aplicacin de normas. Qu es una norma? Es un documento accesible al pblico, consensuado entre todas las partes interesadas, que contiene especificaciones tcnicas u otros criterios para que se usen como reglas, guas o definiciones de caractersticas, para asegurar que materiales, productos, procesos o servicios cumplen los requisitos especificados. Debe estar aprobado por un organismo de normalizacin y no tiene carcter obligatorio. Hay normas aplicables a muchos campos, como aceites, alimentos, comunicacin, medicina,

construccin, electrnica, calidad, etc. Una norma marca unas pautas para la fabricacin de productos, realizacin de un proceso, desarrollo de un servicio, para proteger la salud y el medio ambiente, prevenir los obstculos al comercio y facilitar la cooperacin tecnolgica. Qu se pretende con la normalizacin? Simplificar las tareas, y facilitar la intercambiabilidad. Proteger al consumidor. ste al comprar un producto normalizado tiene la posibilidad de elegir entre varios suministradores (por ejemplo al comprar un repuesto). Eliminar barreras a los intercambios. La Normalizacin de los procesos. La calidad de un producto puede ser garantizada mediante su control exhaustivo o asegurndose de que todos los procesos que han intervenido en su fabricacin operan dentro de las caractersticas previstas. La normalizacin es el punto de partida en la estrategia de la calidad, as como para la posterior certificacin de la empresa. Es, asimismo, un instrumento tcnico para la implantacin de un sistema de calidad. Una norma es el registro escrito de todos los aspectos que se han de respetar en la produccin de un bien o en el suministro de un servicio. Cualquier actividad, operativa o de gestin, puede ser en principio normalizable. En este sentido, un procedimiento es la descripcin documentada de las tareas a realizar dentro de un proceso y del producto a entregar para alcanzar un objetivo. Indica quin, dnde, cmo y cundo se realizan las diferentes tareas o actividades. QUE SON LAS NORMAS ISO 9000.? Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestin de la calidad que, desde su publicacin inicial en 1987, han obtenido una reputacin global como base para el establecimiento de sistemas de gestin de la calidad. Tres de las normas actuales, las ISO 9001, 9002 y 9003, han sido ampliamente utilizadas como base para la certificacin de sistemas de la calidad por tercera parte. Esto ha dado como resultado, que en la actualidad existan ms de 200 000 organizaciones certificadas en todo el mundo, as como muchas ms en proceso de definir e implantar sistemas degestin de la calidad. Actualmente, las empresas viven en un medio ambiente de alta competencia, la que no provea productos de alta calidad no sobrevivir. Esto aplica para todos los productos y servicios del mercado: Industrias de manufactura: autos, televisiones, ropa, etc. Empresas de Servicio: agencias aduanales, restaurantes, hoteles, etc. Para asegurar el xito, las empresas deben asegurar a sus clientes que sus productos cumplen con requisitos de calidad establecidos. ISO 9000 (International Organization for Standarization) es una organizacin no gubernamental encargada de crear acuerdos tcnicos en base a los cuales se establece un estndar que regula la calidad de los productos y servicios. ISO enuncia acuerdos mundiales de control de calidad que son publicados como Estandares Internacionales.

Esta organizacin establece estas normas para cas todos los sectores. ISO 9000 es una rama de ISO que representa un concenso internacional de como obtener un sistema adecuado de administracin y gerencia; su meta principal es proporcionar a toda clase de organizaciones una serie de parametros que sirven como guia en la elaboracin de un sistema de administracin eficiente. Una norma internacional para regular un Sistema de Direccin de Calidad (Quality Management System). La norma proporciona la base y gua para el desarrollo de un Sistema de Calidad. Los detalles varan de compaa en compaa y de lugar en lugar. Requiere un conveniente y documentado aseguramiento de proveedores. Contiene los requerimientos mnimos de un Sistema de Calidad. Por lo tanto: Es la Organizacin Internacional para la Estandarizacin En 1987 se public una serie a la cual se le asign el nmero 9000 El ISO 9000 es una serie de normas utilizadas para estandarizar el sistema utilizado por las empresas para asegurar la calidad de su productos y servicios Estas normas pueden ser aplicadas por empresas que producen cualquier producto o servicio, en cualquier pas del mundo. La norma ISO 9000 es un lenguaje universal de comunicacin entre clientes y proveedores de todo el mundo Existen 3 modelos de ISO 9000 aplicables a diferentes tipos de empresas: ISO 9001: Empresas que disean y producen productos. ISO 9002: Empresas que no disean, solo producen o brindan un servicio. ISO 9003: Empresas que no producen ni disean, realizan solo inspecciones finales. El Sistema de Calidad que propone el ISO 9001 tiene 20 requerimientos, los cuales deben ser cubiertos por una empresa para poder certificarse una frase para describir lo que significa el ISO 9000 es: Di lo que haces, haz lo que dices y comprubalo. En 1987 la ISO public las primeras cinco normas internacionales sobre aseguramiento de calidad, conocidas como las Normas ISO 9000. En sus anuncios de ese tiempo describan las nuevas normas como el refinamiento de todos los ms prcticos y genricamente aplicables principios de sistemas de calidad y la culminacin de acuerdos entre las ms avanzadas autoridades en estas normas como la base de una nueva era en la administracin de la calidad. Las normas de la serie ISO 9000 fueron para el aseguramiento de calidad, Especifica la forma como una empresa debera operar en: diseo del producto, compra de insumos, produccin, control de calidad de insumos y productos en todas las etapas de produccin. almacenamiento. despacho y servicio post-venta. capacitacin del personal auditoras para asegurar la operacin del sistema segn el standard. De modo de asegurar que el producto tenga siempre la calidad especificada. La introduccin de la norma corresponde a un cambio de las empresas que tienden a reemplazar los controles finales por controles para prevenir la ocurrencia de problemas lo que es ms econmico y aumenta la productividad.

La norma entrega una pauta para ordenar la empresa y, a travs de las auditoras de calidad, las herramientas para mantener esta forma de operar en el tiempo. La estandarizacin permite adicionalmente la evaluacin de la empresa y su certificacin segn la norma ISO 9000.Este certificado, que es validado peridicamente y que se pierde si la empresa deja de operar segn el standard, es usado tambin comercialmente para diferenciarse de la competencia. En Europa y Norte Amrica, la norma goza de amplia aceptacin existiendo a la fecha ms de 60000 empresas certificadas y estableciendo se cada vez ms frecuentemente la restriccin del cliente de solo comprar a proveedores certificados. Quines usan la norma ISO 9000?. Mientras en el pasado era ms bien una norma para empresas interesadas en desarrollar una cultura de la calidad, cada vez ms se esta transformando en un requisito para operar. Numerosos son los clientes que han certificado y consideran la certificacin como un argumento en la evaluacin de proveedores. De hecho frecuentemente reducen sus propios controles de recepcin en base a la historia de entrega del proveedor lo que tiene una directa repercusin en costos e inclusos inventarios mnimos dada la velocidad con que se puede recepcionar e integrar a la lnea de produccin. En pases en donde la norma no ha encontrado todava mayor difusin, sirve todava como medio para diferenciares de la competencia. Dentro de la empresa prcticamente todas las reas son involucradas en el trabajo segn la normativa. Solo se excluye el rea contable de las exigencias y se menciona slo dentro de las recomendaciones. Esto lleva a que la implementacin de ISO 9000 lleve a un cambio en numerosos procesos y ante todo en la forma en que se trabaja en si pendiente de prevenir y no de ser eficiente en remediar problemas que surgen. Quin elabora estas normas?. El organismo encargado de la realizacin de estas normas es ISO (International Standard Organization),a travs de su Comit tcnico TC/176. ISO es una Federacin Mundial de Organismos Nacionales de Normalizacin, creada en 1947, con sede en Ginebra (Suiza). La serie ISO 9000 surge para armonizar la gran cantidad de normas sobre gestin de calidad que estaban apareciendo en distintos pases del mundo. Actualmente son utilizadas en todo el mundo. Estas normas pasan posteriormente a Norma Europea (EN), y a continuacin a Norma Espaola (UNE). De qu tratan las Normas ISO 9000?. Tratan sobre los requisitos de los Sistemas de la Calidad, para el Aseguramiento de sta. Se utilizan como: Herramienta de gestin interna (evita problemas, fomenta la mejora, etc.); tenemos el Aseguramiento Interno de la Calidad, que se define como: Conjunto de actividades orientadas a proporcionar a la alta direccin de la empresa la confianza de que se est consiguiendo la calidad prevista a un costo adecuado. Herramienta de gestin externa, en situaciones contractuales con clientes (sirve para proporcionar

confianza); por lo que tenemos el Aseguramiento Externo de la Calidad, definido como: Conjunto de actividades orientadas a dar confianza al cliente de que el sistema de aseguramiento de la calidad del suministrador le permite dar un producto o servicio con los requisitos de calidad que l ha pedido. QUIN LAS UTILIZA?. Los clientes de estas normas son empresas de todo tipo (tanto de productos como de servicios) y tamao. En funcin de su actitud al decidirse por ellas se pueden clasificar en tres grupos: Los que creen en la filosofa de la calidad y la utilizan como base para ser ms competitivos. Los que no tienen claro lo que es, pero se deciden a utilizarlas. Los que quieren la certificacin por exigencias de sus clientes. Requisitos del sistema de calidad Norma ISO 9001. 1 - Responsable de la direccin. Poltica de la calidad. Se debe establecer y documentar la poltica de la calidad de manera tal que sea consecuente con otras polticas del organismo (por ej. Poltica ambiental) y la Direccin debe tomar las medidas necesarias para asegurar que esta poltica sea entendida, implementada y revisada en todos los niveles del organismo. Es conveniente que la Direccin documente los objetivos y compromisos relacionados con los elementos clave de la calidad, como ser la aptitud para el uso, el desempeo, la seguridad y la seguridad de funcionamiento. Estos objetivos deben ser posibles de lograr y deben tener en consideracin los costos asociados y su compatibilidad con la poltica de calidad. Organizacin. Se deben definir y documentar las responsabilidades, la autoridad y las interrelaciones de todo el personal involucrado con la calidad. Es conveniente definir un organigrama claro sin superposicin de funciones. No es necesario que todas las funciones sean realizadas por personas distintas pero debe quedar perfectamente establecida la relacin mutua. Representante de la direccin.- La Direccin debe nombrar un miembro de la organizacin que, con independencia de otras responsabilidades, debe tener autoridad para administrar el sistema de calidad y para informar a la Direccin sobre la marcha del mismo para su revisin y mejoramiento. 2 - Sistema de la calidad.- Elementos del sistema de calidad. Planes de calidad. Para todo producto o proceso se deben preparar planes de calidad documentados, coherentes con los requisitos del sistema de calidad. Son particularmente necesarios los planes de calidad para un producto o proceso nuevo o para un cambio significativo a uno existente. Se deben definir: Los objetivos a alcanzar. Los pasos de los procesos. La asignacin de responsabilidades y autoridades. Los procedimientos e instrucciones a aplicar. Los programas de ensayo, inspeccin y auditoras. Un procedimiento documentado para

los cambios y modificaciones. Un mtodo para medir el logro de los objetivos. Otras acciones necesarias para lograr los objetivos. 3 - Revisin del contrato Se debe documentar un procedimiento para definir las actividades de revisin de los contratos, de las ofertas y de las rdenes (declaracin de requisitos). Antes de presentar una oferta o de aceptar un contrato o una orden, stos deben ser revisados para asegurar que: Los requisitos estn adecuadamente definidos y documentados. Se resolvieron todas las eventuales diferencias entre la oferta y el contrato u ordenase posee la capacidad efectiva para satisfacer los requisitos del contrato u orden. Se deben documentar adems las actividades de modificacin y comunicacin de estas modificaciones a las funciones involucradas. Deben conservarse los registros de las revisiones. 4 - Control del diseo El diseo de un producto debe considerar las responsabilidades de los clientes (obtenidas a travs de estudios de mercado) y estas necesidades se deben traducir en especificaciones para los materiales y procesos que sean realizables, verificables y controlables y que den como resultado un producto a un precio aceptable que brinde a su vez un beneficio para el organismo. Planificacin y definicin de responsabilidades.Se deben documentar los planes de calidad, las interfaces organizativas y tcnicas con sus respectivas responsabilidades y se deben asegurar los recursos necesarios para lograr los objetivos preestablecidos. Es conveniente que se establezcan programas claros con puntos de detencin adecuados que permitan el control y la revisin del diseo. Adems de las necesidades del cliente es conveniente tener en cuenta los requisitos relativos a la seguridad, medio ambiente, reglamentaciones y aspectos de la poltica de la calidad del organismo. Datos de partida y finales del diseo. Se deben identificar y documentar los requisitos de los datos de partida del producto, incluidos los requisitos legales y reglamentaciones. Estas datos deben ser completos, de acuerdo a los convenida en la revisin del contrato y se deben resolver las eventuales ambigedades. Los datos finales deben estar documentados y deben estar expresados de modo que puedan verificarse y validarse con los requisitos de partida. Modificaciones del diseo. Todos los cambios y modificaciones del diseo deben ser identificados, documentados, revisados y aprobados por personal autorizado antes de su implementacin. Revisin del diseo.- En cada fase del desarrollo del diseo (puntos de detencin) es necesario planificar y llevar a cabo una revisin formal documentada de los resultados. Para cada fase se deben especificar los mtodos de medicin y ensayo y los criterios de aceptacin.

Los elementos de la revisin del diseo deben ser: Elementos de la revisin con las necesidades y con la satisfaccin del cliente. Elementos relacionados con la especificacin del producto. Elementos relacionados con la especificacin del proceso. Revisiones de la aptitud para la comercializacin. Verificacin del diseo. En etapas adecuadas del diseo se debe realizar la verificacin para asegurar que los datos finales de dicha etapa satisfagan los requisitos de los datos de partida. Es conveniente que esta verificacin incluya: clculos alternativos ensayos y demostraciones verificaciones independientes Validacin del diseo. Se debe realizar la validacin para asegurar que el producto satisfaga necesidades y/o requisitos definidos por el usuario. Esta validacin se realiza luego de una verificacin exitosa del diseo, generalmente sobre el producto final. 5 - Control de la documentacin y de los datos. Aprobacin y distribucin de los documentos y de los datos. Los documentos y datos deben ser revisados y aprobados por personal autorizado antes de su distribucin y se debe establecer una lnea de referencia que identifique el estado actual de revisin de los mismos para garantizar siempre la utilizacin de ediciones actualizadas. Cambios en los documentos y en los datos Es conveniente que los cambios en los documentos y datos sean revisados y aprobados por la misma funcin que los revis o aprob inicialmente y cuando sea posible se debe dejar constancia del cambio en el documento o en anexos apropiados. 6 - Compras. Evaluacin y control de subcontratistas. Es conveniente que cada subcontratista tenga una capacidad demostrada para suministrar productos que cumplan con todos los requisitos de compra. Para ello se debe establecer un mtodo de evaluacin y, en base a los resultados, confeccionar una lista de subcontratistas calificados que ser dinmica ya que los subcontratistas debern ser controlados y rectificados de manera continua. Datos sobre las compras. Es conveniente que se establezca con cada subcontratista una estrecha relacin de trabajo y un sistema de realimentacin de datos para la mejora continua de la calidad. En este documento es indispensable una absoluta claridad en los documentos de compras donde deben quedar definidos todos los requisitos de los productos o servicios a comprar, la edicin aplicable de normas, especificaciones, controles y disposiciones para resolver eventuales conflictos Verificacin de los productos comprados. Cuando, dependiendo de la importancia del producto, exista la intencin de verificar los productos en las instalaciones del subcontratista por parte de la empresa o del cliente, es necesario dejar aclarada esta situacin en los documentos de compra. Estas verificaciones no eximen de responsabilidades futuras a las partes auditadas.Deben quedar perfectamente establecidos los mtodos de verificacin y su alcance.

7 - Control de productos suministrados. Cuando se verifique en una organizacin que el cliente suministre productos a los cuales se les deba realizar alguna actividad productiva, estos productos deben ser tratados de la misma manera que los propios en lo que se refiere a identificacin, trazabilidad, controles, registracin, almacenaje, mantenimiento, etc. Se deben establecer y mantener procedimientos documentados para el control de las actividades mencionadas, se debe registrar cualquier producto perdido, daado o utilizado y se debe notificar al cliente. La verificacin por el proveedor no exime al cliente de la responsabilidad de suministrar productos aceptables. 8 - Identificacin y trazabilidad del producto. Identificacin.- Cuando corresponda se deben establecer y mantener procedimientos documentados para identificar el producto por medios adecuados en las etapas de recepcin, produccin, entrega e instalacin. La identificacin debe ser legible, durable y unvoca y se debe registrar. Segn el caso la identificacin se debe referir al producto individual, a lotes de productos, a zonas de depsito, etc. Trazabilidad.- Si la trazabilidad es un requisito especificado se deben establecer y mantener procedimientos documentados para poder reconstruir la historia del producto o de los lotes. Se deben conservar los registros que permitan la trazabilidad. 9 - Control de los procesos. Control del proceso.- Los procesos de produccin, instalacin y servicio de postventa se deben realizar en condiciones controladas. Para ello es conveniente establecer procedimientos e instrucciones operativas que documenten la forma de realizacin de dichos procesos, que indiquen el cumplimiento con normas, reglamentos, planes de calidad, etc. Se deben definir y monitorear parmetros de control y conservar adecuadamente los registros de dichos parmetros. Equipos de produccin.- Se deben emplear equipos adecuados a los que se les debe garantizar el mantenimiento para asegurar la seguridad de funcionamiento. Se deben redactar instrucciones operativas para la utilizacin de los equipos. Condiciones ambientales.- Se deben garantizar condiciones ambientales de trabajo adecuadas y seguridad para el personal y para las instalaciones. 10 - Inspeccin y ensayos. Inspeccin y ensayos de recepcin.- Los productos recibidos no debern ser utilizados o procesados antes de que se haya verificado que cumplan con los requisitos especificados. La precisin de los mtodos de verificacin generalmente est en directa relacin con la importancia del producto en el ciclo productivo y con su costo. Cuando por razones de urgencia de produccin esto no sea posible y los controles se realicen posteriormente a la introduccin del producto comprado en el ciclo productivo, se debe garantizar una

correcta identificacin para poder segregar los lotes producidos con eventuales productos no conformes. Inspeccin y ensayos durante el proceso de produccin y finales.- Se debe inspeccionar y ensayar el producto en los puntos definidos por el plan de calidad y no debe ser liberado hasta que no se haya verificado su aptitud, valiendo la misma reserva que para el punto anterior. Esta inspeccin puede ser manual o automtica y deber ser realizada con medios y equipos adecuados. Se deben conservar los registros de inspeccin; estos registros sirven no slo como evidencia objetiva de las operaciones de control sino tambin para el anlisis histrico de la produccin. 11 - Controles de los equipos de inspeccin, medicin y ensayo. Los equipos de inspeccin y ensayos deben poseer la incertidumbre de medicin requerida y se deben controlar, calibrar y mantener peridicamente para garantizar que la medicin sea adecuada. En lo posible se debe asegurar una cadena ininterrumpida de comparaciones con patrones nacionales o internacionales, en caso de imposibilidad se deben redactar instrucciones de calibracin que describan exhaustivamente los procedimientos de control en condiciones ambientales adecuadas. Los equipos deben ser correctamente identificados y se deben conservar los registros de control de los mismos. Los equipos o instrumentos que estn fuera de uso o en reparacin debern ser adecuadamente identificados para evitar su utilizacin. Se debern conservar los registros de inspeccin; estos registros sirven no slo como evidencia objetiva de las operaciones de control sino tambin para el anlisis histrico de la produccin. 12 - Estado de inspeccin y ensayo. El estado de inspeccin y ensayo del producto debe identificarse por medios adecuados como ser marcas, rtulos, etiquetas, etc. O mediante una ubicacin fsica de manera de garantizar la conformidad o no-conformidad del producto. Los productos recibidos no debern ser utilizados o procesados antes de que se haya verificado que cumplan con los requisitos especificados. La precisin de los mtodos de verificacin generalmente est en directa relacin con la importancia del producto en el ciclo productivo y con su costo. Cuando por razones de urgencia de produccin esto no sea posible y los controles se realicen posteriormente a la introduccin del producto comprado en el ciclo productivo, se debe garantizar una correcta identificacin para poder segregar los lotes producidos con eventuales productos no conformes. Inspeccin y ensayos durante el proceso de produccin y finales.- Se debe inspeccionar y ensayar el producto en los puntos definidos por el plan de calidad y no debe ser liberado hasta que no se haya verificado su aptitud, valiendo la misma reserva que para el punto anterior. Esta inspeccin puede ser manual o automtica y deber ser realizada con medios y equipos adecuados. Se deben conservar los registros de inspeccin; estos registros sirven no slo como evidencia objetiva de las operaciones de control sino tambin para el anlisis histrico de la produccin. 13 - Control de productos no-conformes. Se deben establecer procedimientos que ilustren el comportamiento frente a los distintos tipos de no conformidades que se puedan presentar. Identificacin y segregacin. Se deben identificar claramente los productos no conformes para no permitir que sigan avanzando en el ciclo productivo. Adems dichos productos no conformes deben ser adecuadamente segregados para evitar su utilizacin hasta que se decida su destino final. Revisin y disposicin. Deben quedar perfectamente establecidos los mecanismos de revisin y el personal encargado de determinar el destino de los productos no conformes deber poseer los

conocimientos adecuados parra evaluar los efectos resultantes de tal decisin. Es conveniente que el perodo de resolucin de los productos no conformes sea breve. Los procesos de revisin y la resolucin de las no conformidades debern ser documentados y conservados. 14 - Acciones correctivas y preventivas. Las acciones correctivas y preventivas son las medidas a tomar para eliminar o para evitar o minimizar la repeticin de las mismas. La necesidad de implementar estas acciones puede surgir del resultado de auditoras, informes de no conformidades, revisin por parte de la Direccin, informaciones de retorno del mercado o reclamos de clientes. Asignacin de responsabilidades. Como en el caso del control de no conformidades, se deben asignar claramente las responsabilidades del personal involucrado con probada capacidad de gestin para cada rea. Acciones a tomar. Se debe evaluar la importancia del problema en funcin de su repercusin en aspectos como costos de procesamiento, costos de calidad, seguridad de funcionamiento, satisfaccin del cliente, etc. Anlisis del problema Se deben investigar las posibles causas de la generacin de no conformidades para tomar las medidas adecuadas para su eliminacin. Muchas veces estas causas no son evidentes y se hace necesario un cuidadoso anlisis del problema. Puede ser til un anlisis estadstico de las no conformidades por lo que es conveniente poseer una buena historia de registros. Luego de la aplicacin de acciones correctivas o preventivas es necesario efectuar un nuevo control para verificar la eficacia de dichas acciones. Los eventuales cambios permanentes que se introduzcan debern quedar perfectamente registrados en todos los documentos relacionados como ser instrucciones operativas, especificaciones del producto y documentos de la calidad. 15 - Manipuleo, almacenaje, embalaje, conservacin y entrega. Manipuleo.- Es conveniente que los mdulos de manipuleo prevean la correcta seleccin del medio adecuado para mover y transportar el producto durante la produccin, la entrega e incluso hasta el momento de su utilizacin. Almancenamiento y conservacin. Se deben especificar mtodos de almacenamiento adecuados para asegurar la durabilidad en depsito y evitar deterioros. Se deben definir reas o locales de almacenamiento y se debe reglamentar la recepcin y despacho desde y hacia las distintas reas. Conviene controlar peridicamente los productos en depsito para verificar el estado de los mismos y proceder con la segregacin de los productos deteriorados. Embalaje. Los procesos de embalaje, empaque y marcado debern garantizar la conservacin del estado del producto para respetar las especificaciones establecidas. Entrega. Se debe garantizar la calidad de los productos luego de la inspeccin final y cuando est especificado en el contrato, la calidad debe asegurarse hasta la entrega en destino. Es conveniente identificar claramente los productos que requieran un cuidado especial antes y despus de su entrega. 16 - Control de los registros de la calidad. Los registros de la calidad deben conservarse durante un tiempo determinado para demostrar el cumplimiento de los requisitos establecidos, para poder verificar la efectividad del sistema de calidad y para permitir el anlisis de los parmetros que influyen sobre la calidad del producto. Los registros pueden encontrarse en cualquier tipo de soporte (papel, archivos electrnicos, etc.) deben ser legibles y se deben identificar de manera tal que se garantice su trazabilidad. Adems debe estar bajo control el estado de distribucin y de revisin para evitar la utilizacin de documentos superados. Es conveniente definir en procedimientos los

modelos de los documentos ms importantes. Se debe cuidar la conservacin de los documentos en condiciones ambientales adecuadas. 17 - Auditoras internas de la calidad. Las auditoras internas tienen la funcin de verificar el cumplimiento de los planes de calidad y evaluar la efectividad del sistema. Deben programarse en funcin de la naturaleza e importancia de las actividades y deben ser realizadas por personal independiente de la actividad del sistema. Las auditoras deben documentarse y deben ser transmitidas al personal responsable del rea auditada quien deber implementar las eventuales acciones correctivas o preventivas y verificar su posterior eficacia. Las auditoras deben alcanzar las estructuras organizativas, los procedimientos operativos, los recursos materiales y humanos, las condiciones de trabajo, las operaciones y procesos, los productos y los documentos. Las auditoras internas son documentos fundamentales a utilizarse para la revisin por parte de la Direccin. 18 - Capacitacin. Se deben identificar las necesidades de capacitacin del personal de todos los niveles que dentro del organismo realiza actividades que afectan la calidad, en especial el personal de nueva incorporacin o que se transfiere a nuevas funciones. La capacitacin por lo tanto debe abarcar al personal directivo, ejecutivo, tcnico, supervisores y operadores y deben cubrir las necesidades de aprendizaje y de actualizacin. Se deben conservar los registros de las actividades de capacitacin. Motivacin del personal. La motivacin del personal comienza con la comprensin de la importancia de las tareas y de la manera en que afectan la calidad del producto, los costos, la satisfaccin del cliente, etc. Es conveniente establecer mtodos de reconocimiento para estimular la contribucin del personal a alcanzar los objetivos. 19 - Servicio de post-venta. Cuando el servicio post-venta sea un requisito especificado, se deben establecer y mantener procedimientos documentados para suministrar este servicio y para verificar el cumplimiento de los requisitos establecidos e implcitos. Es conveniente disponer de un buen sistema de informaciones sobre las necesidades y la satisfaccin de la clientela, por ejemplo a travs de cuestionarios, llamadas telefnicas, correspondencia, etc. Y se debe conservar un adecuado registro de las eventuales quejas recibidas sobre el producto. Estos datos deben servir para mejorar los aspectos claves de la satisfaccin del cliente. Adems la informacin de retorno del mercado debe utilizarse como entrada para las eventuales modificaciones del diseo del producto en busca de una mejora continua de la calidad. 20 - Tcnicas estadsticas. La importancia de los mtodos estadsticos en el anlisis de resultado vara de actividad en actividad. En general es conveniente la aplicacin de mtodos estadsticos para los anlisis de mercado, diseo del producto, seguridad de funcionamiento, capacidad y control de procesos, niveles de calidad, anlisis de datos, evaluacin del desempeo, anlisis de no conformidades, mejoras de los procesos, evaluacin de la seguridad y anlisis de riesgos. Es muy importante identificar los parmetros de control a tratar y los mtodos estadsticos ms convenientes para cada actividad. Certificacin en ISO 9000. La certificacin en ISO 9000 significa que la empresa logr un nivel o estndar muy alto en materia de aseguramiento de calidad. El certificado en ISO 9000 ampara que una empresa tiene la capacidad de asegurar la calidad de sus productos o servicios (es decir, que sus productos o servicios cumplen consistentemente los requisitos de calidad establecidos). Pera lograr esta certificacin

hay que aprobar una Auditora de Certificacin sin NO CONFORMIDADES. Este certificado dura 3 aos. Documentacin: Ejemplo de Procedimientos: Clasificacin de la mercanca. Almacenamiento y manejo de la mercanca. Importacin de la mercanca. Controlar documentos. Capacitacin y entrenamiento. Ejemplo de registros de calidad: Reporte de cruces diario. Reportes de auditoras internas y externas. Ordenes de compra. Reporte de acciones correctivas. Auditoras de Calidad La auditora es una investigacin para determinar si las actividades de calidad y los resultados relacionados se cumplen. Estas se llevan a cabo para saber si el sistema de calidad est completo, si es efectivo y para mejorarlo. Como prepararse para una auditora: Conocer sobre la documentacin, en donde est, etc. Destruir documentacin obsoleta y no controlada. Llenar todos los registros, si hay espacios vacos escribir No aplica o Contestar solamente lo que se conoce y lo necesario (no inventar). Tener limpia y ordenada el rea de trabajo. No estar nerviosos, un auditor viene a comprobar que hacemos bien nuestro trabajo, que conocemos bien nuestras funciones y que siempre las cumplimos. Conocer la Poltica de Calidad.
Ejemplo de NO CONFORMIDADES.

Se encontraron tarimas de productos no identificados. No hay evidencia de que se hayan efectuado respaldos de informacin. 5 de 8 personas no conocan la Poltica de Calidad de la empresa. Un cliente se quej varias veces del estado de su mercanca. y no hay accin correctiva para esto. No se encontr evidencia de capacitacin a los montacarguistas. Se encontr un reporte de auditoras internas firmado por una persona del mismo departamento. Proceso de Certificacin. 1. Identificar las actividades que afectan la calidad del servicio. 2. Definir responsabilidades y definir registros de calidad. 3. Preparar documentacin (manual de calidad, procedimientos, etc.) 4. Poner el Sistema de Calidad a funcionar. 5. Proporcionar entrenamiento a todo el personal. 6. Contactar a una registradora internacional para certificarnos. 7. Lograr un reconocimiento a nivel internacional. Manejo de mercanca. Procedimientos. Comunicacin. Tiempos. Quin es responsable de qu? Qu documentos vamos a guardar. Seguir la informacin en los procedimientos. Llenar los registros y formatos. Capacitacin segn el puesto. Cursos de ingls, montacargas, ISO 9000, etc..
La certificacin es la actividad que consiste en atestiguar que un producto o servicio se ajusta a determinadas normas, con la expedicin de un acta o una marca de conformidad, en la que se da fe documental del cumplimiento de todos los requisitos exigidos en dichas normas.

Por qu una empresa se decide a certificar su Sistema de Calidad? Por exigencia de sus clientes; Como herramienta de competitividad; Para obligarse a tener implantado un Sistema de Calidad. AUDITORAS.

Una auditora es un examen metdico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y para comprobar que estas disposiciones se llevan realmente a cabo y que son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos. Cules son los objetivos de una auditora de un Sistema de la Calidad? Determinar la conformidad o no conformidad de los elementos del sistema de la calidad con los requisitos especificados. Determinar la eficacia del sistema de la calidad implantado para alcanzar los objetivos de la calidad especificados. Proporcionar al auditado la oportunidad de mejorar su sistema de calidad. La auditora del organismo certificador tiene por objeto conseguir por parte de dicho organismo una marca de conformidad que certifique que la empresa tiene implantado un Sistema de Aseguramiento de la Calidad de acuerdo con un modelo determinado. Cmo se desarrolla e implanta un Sistema de Aseguramiento de la Calidad? Antes de comenzar con la implantacin de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, es importante considerar los siguientes aspectos: a) Concienciacin de la direccin.- La prctica pone de manifiesto que es fundamental, para la buena marcha de un proyecto de implantacin de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, que la Direccin de la empresa est convencida de la necesidad de este Sistema, y de que su puesta en marcha va a redundar en un mejor funcionamiento de la organizacin. Durante esta etapa adems se realizarn las siguientes acciones: Eleccin del modelo de Sistema de Aseguramiento de la Calidad que se quiere implantar. Esta eleccin la har la empresa en funcin de las actividades que realiza. Anuncio a todos los niveles de la Organizacin del Compromiso adquirido por la direccin. Crear un Comit de Calidad (si se cree necesario). Independientemente de la creacin de este comit, debe haber un responsable de la implantacin y mantenimiento del Sistema, el Representante de la Direccin El Representante de la Direccin (tambin llamado Responsable de Calidad), o en su caso el Comit de Calidad, tienen las siguientes tareas: Coordinar desde el inicio hasta el final el proyecto de implantacin del Sistema. Revisar y aprobar, por consenso, el Manual de Calidad y los procedimientos operativos Efectuar revisiones peridicas del estado de desarrollo del plan de implantacin. b) Formacin del equipo interno. La empresa debe llevar a cabo la formacin en materia de calidad del personal involucrado en sta, como son: los miembros del Comit de Calidad (si existe) representantes de las distintas reas personal implicado en el sistema. c)Ayuda externa. Para la implantacin de un Sistema de Calidad es casi imprescindible contar con asesora en Calidad, que aporte los conocimientos y la experiencia necesarios para el correcto desarrollo del proyecto de implantacin del Sistema. Sin esta ayuda, el proceso puede alargarse demasiado e incluso fracasar. Para el desarrollo e implantacin de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, existen tres reglas bsicas que hay que cumplir: 1. Decir lo que se hace. 2. Hacer lo que se dice. 3. Poder demostrarlo. En base a estas tres reglas se puede dividir el proceso de desarrollo e implantacin del Sistema: 1. Desarrollo del Sistema. 2. Implantacin del Sistema. 3. Certificacin.

CERTIFICACIN EN MXICO. El certificado de conformidad es un documento mediante el cual el organismo certificador, certifica que el sistema de calidad de una organizacin cumple los requerimientos de la norma de referencia. Este certificado se otorga luego de que el organismo certificador verifica, mediante una auditora, que la organizacin auditada cumple pos requerimientos exigibles por la norma. Esto es, dispone de documentacin apropiada, y se da cumplimiento a .lo establecido en la documentacin. El certificado debe contener la fecha de emisin, el perodo de validez y el plazo de las auditoras de revisin. Las empresas certificadoras que actan en nuestro pas son: IRAM, Det Norske Veritas, Lloyds Register Q.A., Bureau Veritas Q.I., entre otras. La serie ISO 9000 es, actualmente, el modelo mas difundido para el aseguramiento de la calidad, aplicable a organizaciones de diferentes tamaos y tipos de actividad. La certificacin de sistemas de calidad sobre la base de stas normas se ha impuesto en el comercio internacional y se ha convertido en barrera no arancelaria al comercio, de all la importancia de prestarle atencin.

Normas ISO 14000 Las normas son necesarias en la actualidad para toda actividad organizada, por esta razn en el mundo, las organizaciones las crean y las siguen con rigidez con el fin de alcanzar con xito los objetivos de la organizacin. En actualidad a nivel mundial las normas ISO 9000 y ISO 14000 son requeridas, debido a que garantizan la calidad de un producto mediante la implementacin de controles exhaustivos, asegurndose de que todos los procesos que han intervenido en su fabricacin operan dentro de las caractersticas previstas. Toda empresa debe tener en cuenta estas normas pues son el punto de partida en la estrategia de la calidad, as como para la posterior certificacin de la empresa. La calidad de un producto no nace de controles eficientes, nace de un proceso productivo y de soportes que operan adecuadamente, en este espritu estn basadas las normas ISO, por esta razn estas normas se aplican a la empresa y no a los productos de esta. La empresa que implante las normas, asegura a sus clientes que la calidad del producto que el compra, se mantendr en el tiempo. De esta manera habr diferenciacin en el mercado, de las empresas que ya han sido certificadas y las que no, esto con el tiempo se tornar en algo habitual y se presentar la discriminacin hacia empresas no certificadas, esta situacin se presenta ya en pases desarrollados en donde los departamentos de abastecimiento de grandes corporaciones exigen la norma a todos sus proveedores. La norma ISO 14000, no es una sola norma, sino que forma parte de una familia de normas que se refieren a la gestin ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo consiste en la estandarizacin de formas de producir y prestar de servicios que protejan al medio ambiente, aumentando la calidad del producto y como consecuencia la competitividad del mismo ante la demanda de productos cuyos componentes y procesos de elaboracin sean realizados en un contexto donde se respete al ambiente. Estas forman parte adems de la serie ISO (International Standart Organization) de donde provienen las conocidas ISO 9000 e ISO 9001, referidas estas ultimas a la calidad total dentro de la empresa. I. JUSTIFICACIN La Globalizacin Econmica hace que los procesos productivos en el mbito mundial estn estandarizados, cualquier Compaa que quiera incursionar en un mercado extranjero para ser aceptado debe cumplir con los Estndares Internacionales y estar certificado con el cumplimiento de una norma ISO. La preocupacin por la proteccin de la salud de los humanos y la responsabilidad ambiental, han sido preocupaciones prioritarias para las naciones industrializadas en el mundo en los ltimo treinta aos. Esto llevo la preocupacin al plano internacional de la ONU dictndose en consecuencia conferencias en torno al tema ambiental, de esta manera se fueron estructurando una serie de normas, no solamente para la estandarizacin de la calidad, sino ya tocando un tema ms delicado como lo es actualmente el medio ambiente. Es por esta razn que nosotros los Administradores de Empresas, como futuros empresarios y directores, debemos conocerlas, estudiarlas y ensearlas, es decir, servir de multiplicadores de las normas que nos van a ayudar,

sino a salvar nuestro medio ambiente, por lo menos si a minimizar el impacto negativo que miles de industrias estn teniendo sobre l. II. OBJETIVOS 2.1 General Reconocer la importancia que tiene, no solamente el conocimiento de normas ISO 14000, por parte de las organizaciones, sino tambin la implementacin y actualizacin de este tipo de reglamentacin, pues con base en ella las organizaciones pueden optimizar y mejorar todos sus procesos productivos y reducir el impacto negativo que causan en el medio ambiente del cual se proveen. 2.2 Especficos Determinar el contexto histrico en el cual se desarrollan estas normas Conocer el proceso para la implementacin y utilizacin de las normas ISO 14000 Analizar el impacto que tienen estas normas dentro del contexto ambiental Identificar reas de oportunidades para el mejoramiento del SGA conducentes a mejorar el comportamiento ambiental III. RESEA HISTORICA DE LAS NORMAS ISO La Organizacin Internacional de Normalizacin, ISO, que nace luego de la segunda guerra mundial (fue creada en 1946), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramas industriales a excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 146 pases, sobre la base de un miembro por el pas, con una Secretara Central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), con base en Ginebra, Suiza, est compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomits encargados de desarrollar las guas que contribuirn al mejoramiento ambiental. Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas. 4. 1 NOMBRE Como la Organizacin Internacional para la Estandarizacin tendran abreviaturas diferentes en lenguas diferentes (IOS en ingls, OIN en francs, se ha decidido usar una palabra sacada del Griego isos, significa igual. Por lo tanto, independientemente del pas, independientemente de la lengua, la forma corta del nombre de la organizacin es siempre la ISO. La estandarizacin internacional comenz en el campo electrotcnico: la Comisin Internacional Electrotcnica (IEC) fue establecida en 1906, mientras que la investigacin del trabajo en otros campos ha sido realizada por la Federacin Internacional de las Asociaciones de Estandarizacin Nacionales (ISA), creada en 1926, pero ISA tuvo nfasis en la ingeniera mecnica y por esta razn en 1946, se renen 25 pases en Londres y se decide crear una nueva organizacin internacional, la cual tendra como objeto facilitar la coordinacin internacional y la unificacin de normas industriales . La ISO oficialmente comenz operaciones el 23 de febrero 1947. 4.2 ISO Y COMERCIO MUNDIAL La ISO - juntos con IEC (la Comisin Internacional Electrotcnica) y ITU (la Unin de Telecomunicacin Internacional) - ha construido una sociedad estratgica con el WTO (Organizacin de Negocios del Mundo) con el objetivo comn de promover un la feria el sistema de comercio global. Los acuerdos polticos alcanzados dentro del marco del WTO requieren el sostn segn acuerdos tcnicos. La ISO, IEC Y ITU, como las tres organizaciones principales en la estandarizacin internacional, tiene los alcances complementarios, el marco, la maestra y la experiencia de proporcionar este soporte tcnico para el crecimiento del mercado global. 4.2.1 ISO Y PASES EN VA DE DESARROLLO Las normas de ISO

representan un depsito de tecnologa. Los pases en va de desarrollo en particular, con sus recursos escasos, estn de pie para adelantar de esta riqueza de conocimiento. Para ellos, las normas de ISO son un medio importante de adquirir el know-how tecnolgico que es apoyado segn el acuerdo general internacional como el arte de levantar su capacidad de exportar y competir sobre mercados globales. Adems de esta ventaja general de normas de ISO, LA ISO tiene un programa especfico para los pases en va de desarrollo que consisten en seminarios que se entrenan, patrocinios y publicaciones. 4.3 SOCIOS DE LA ISO Los socios de ISO son institutos de normas nacionales u organizaciones similares, los ms representativos de estandarizacin en su pas (un miembro en cada pas). Miembros que tienen pleno derecho, cada uno sobre un voto, independientemente del tamao o la fuerza de la economa del pas afectado. Adems, la ISO tambin tiene dos categoras de socios para pases con menos recursos. Ellos pagan cuotas de socio reducidas. Aunque tales miembros no tengan un voto, ellos pueden permanecer actualizados sobre acontecimientos de estandarizacin. Los miembros correspondientes son por lo general organizaciones en pases que an no tienen una actividad de normas totalmente desarrollada nacional. Los miembros correspondientes no toman parte activa con el trabajo tcnico, Los miembros Suscriptor son institutos de pases con muy pequeas economas lo que sin embargo desean mantener el contacto con la estandarizacin internacional. 4.4 NORMAS QUE DESARROLLAN LA ISO La ISO trabaja en los sectores que necesitan las normas y en el lugar que da origen a su desarrollo. La necesidad de un estndar es sentida por una industria o el sector de negocio que comunica la exigencia a uno de los miembros nacionales de la ISO. Este entonces propone el artculo de trabajo nuevo a la ISO en total. Si es aceptado, el artculo de trabajo es asignado a un comit existente tcnico. Las ofertas tambin pueden ser hechas para establecer comits tcnicos para cubrir los alcances nuevos de actividad tecnolgica, para usar recursos de manera eficiente, la ISO slo lanza el desarrollo de normas nuevas para las que hay claramente una exigencia de mercado. El foco de los comits tcnicos necesariamente es especializado y especfico. Adems, la ISO tiene tres comits de desarrollo generales de poltica con un acercamiento ms horizontal. Su trabajo debe proporcionar la direccin estratgica para el trabajo de desarrollo de las normas sobre aspectos sectoriales. Ellos son: CASCO (evaluacin de conformidad); COPOLCO (poltica de consumidor), y DEVCO (asuntos de pas en vas de desarrollo). Estos comits ayudan asegurar que el trabajo especfico tcnico es alineado con el mercado ms amplio e intereses de grupo de tenedor de apuestas. 4.5 COMITS TECNICOS Las normas de ISO son desarrolladas por comits tcnicos que comprenden a expertos de los sectores industriales, tcnicos y de negocio que han pedido las normas, y el que posteriormente las usarn. Estos expertos pueden ser unidos por otros con el conocimiento relevante, como los representantes de agencias de gobierno, probando laboratorios, asociaciones de consumidor, ecologistas, etctera. Los expertos participan como delegaciones nacionales, escogidas por la ISO, el instituto de miembro nacional para el pas afectado. Segn la ISO esperan que el instituto miembro tome en cuenta de las opiniones de la gama de estndar en desarrollo y presenten una posicin de acuerdo general consolidada, al comit tcnico. 4.6 COMO SE DESAROLLAN Las delegaciones nacionales de expertos de un comit tcnico se encuentran para hablar, discutir y discutir antes de llegar al acuerdo general sobre un proyecto. Este es difundido como un Esbozo el Estndar Internacional (DIS) a los socios de la ISO en total para el comentario y la votacin. Muchos miembros tienen procedimientos de revisin pblicos para la fabricacin de normas preliminares sabidas y disponible a partidos interesados y al gran pblico. Los miembros de ISO entonces toman en cuenta de cualquier opinin que reciben en la formulacin de su posicin en

estndar preliminar. Si la votacin est en el favor, el documento, con modificaciones eventuales, es difundida a los miembros de ISO como un Esbozo Final el Estndar Internacional (FDIS). Si aquel voto es positivo, el documento entonces es publicado como un Estndar Internacional. Cada da laborable del ao, un promedio de once reuniones de ISO ocurre en algn sitio en el mundo. En medio de las reuniones, los expertos siguen el trabajo de desarrollo de las normas segn la correspondencia. Cada vez ms, sus contactos son hechos por el medio electrnico y algunos cuerpos tcnicos ya se han acercado completamente al funcionamiento electrnico, el que se apresura el desarrollo de normas y reduce gastos de viajes. 4.7 EL TIEMPO Las normas de ISO son desarrolladas segn reglas estrictas para asegurar que ellos son transparentes. El lado inverso de la moneda es que esto puede llevar tiempo para desarrollar el acuerdo general entre las partes interesadas y para pasar a examinar el acuerdo en revisin pblico en los pases miembros de la unin de ISO. Para algunos usuarios de normas, en particular los que trabajan en sectores de tecnologa, que cambia tan rpido, puede ser ms importante estar de acuerdo sobre una especificacin tcnica y publicarla rpidamente, antes del examinar de las varias comprobaciones y tener un acuerdo, sobre un nuevo Estndar en todos los miembros de la ISO Internacional. Por lo tanto, para dar solucin a tales necesidades, ISO ha desarrollado una gama nueva categoras diferentes de datos especficos, permitiendo a la publicacin en una etapa intermedia de desarrollo antes del acuerdo general lleno: Especificacin Pblicamente Disponible (PRIMACA), Especificacin Tcnica (TS), Informe Tcnico (TR), Acuerdo de Taller Internacional (IWA). 4.8 LOS COMPAEROS INTERNACIONALES Y REGIONALES DE LA ISO La ISO colabora con sus compaeros en la estandarizacin internacional, el IEC (la Comisin Internacional Electrotcnica), el cuyo alcance de actividades complementa la ISO. A su turno, la ISO Y EL IEC cooperan sobre una base conjunta con el ITU (la Unin de Telecomunicacin Internacional). Las tres organizaciones tienen una colaboracin fuerte sobre la estandarizacin en los campos de tecnologa de informacin y telecomunicaciones. Muchos los miembros de la ISO tambin pertenecen a organizaciones de estandarizacin regionales. Esto lo hace ms fcil para la ISO construir puentes con actividades de estandarizacin regionales en todo el mundo. La ISO ha reconocido organizaciones de normas regionales que representan frica, los pases rabes, el rea cubierta por la Mancomunidad Britnica de Estados independientes, Europa, Amrica Latina, el rea Pacfica, y las naciones de Sudeste asitico. Estos reconocimientos son basados en compromiso por los cuerpos regionales para adoptar normas de ISO. 4.9 ESPECIALISTAS La ISO tambin se comunica con aproximadamente 550 organizaciones internacionales y regionales interesadas en aspectos del trabajo de estandarizacin de la ISO. Estos incluyen 28 cuerpos internacionales desarrollando los normas fuera el sistema ISO / IEC. Cada uno de estos cuerpos trabaja en un rea especfica, por lo general con un mandato de Naciones Unidas; un ejemplo es la Organizacin Mundial de la Salud. La ISO Y EL IEC juntos producen aproximadamente el 85 % de todas las Normas Internacionales, y esta otra cuenta de cuerpos especializada del resto. 4.10 PRODUCTOS ESPECIALES Adems de Normas Internacionales, la ISO desarrolla documentos de pauta, manuales para pases en va de desarrollo, normas, CD-ROM - manuales y una gama entera de publicaciones relacionadas a normas. La ISO tambin publica dos revistas: el Boletn de ISO mensual que presenta una descripcin de las actividades de la ISO. V. HISTORIA NORMAS ISO 14000 En la dcada de los 90, en consideracin a la problemtica ambiental, muchos pases comienzan a implementar sus propias normas ambientales las que variaban mucho de un pas a otro. De esta manera se hacia

necesario tener un indicador universal que evaluara los esfuerzos de una organizacin por alcanzar una proteccin ambiental confiable y adecuada. En este contexto, la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) fue invitada a participar a la Cumbre para la Tierra, organizada por la Conferencia sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo en junio de 1992 en Ro de Janeiro -Brasil-. Ante tal acontecimiento, ISO se compromete a crear normas ambientales internacionales, despus denominadas, ISO 14.000. Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO 14.000 no fijan metas ambientales para la prevencin de la contaminacin, ni tampoco se involucran en el desempeo ambiental a nivel mundial, sino que, establecen herramientas y sistemas enfocadas a los procesos de produccin al interior de una empresa u organizacin, y de los efectos o externalidades que de estos deriven al medio ambiente. Para 1992, un comit tcnico compuesto de 43 miembros activos y 15 miembros observadores haba sido formado y el desarrollo de lo que hoy conocemos como ISO 14000 estaba en camino. En octubre de 1996, el lanzamiento del primer componente de la serie de estndares ISO 14000 sali a la luz, a revolucionar los campos empresariales, legales y tcnicos. Estos estndares, llamados ISO 14000, van a revolucionar la forma en que ambos, gobiernos e industria, van a enfocar y tratar asuntos ambientales. A su vez, estos estndares proveern un lenguaje comn para la gestin ambiental al establecer un marco para la certificacin de sistemas de gestin ambiental por terceros y al ayudar a la industria a satisfacer la demanda de los consumidores y agencias gubernamentales de una mayor responsabilidad ambiental. Cabe resaltar dos vertientes de la ISO 14000: 1. La certificacin del Sistema de Gestin Ambiental, mediante el cual las empresas recibirn el certificado, y 2. El Sello Ambiental, mediante el cual sern certificados los productos (sello verde). La ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS 7750?, que fue publicada oficialmente por la British Standards Institution (BSI) previa a la Reunin Mundial de la ONU sobre el Medio Ambiente (ECO 92). Una de las deliberaciones de la ECO 92 trat sobre la instalacin de un grupo de trabajo por parte de la International Standarization Association (ISO) para estudiar la elaboracin de Normas Ambientales. El resultado de estos trabajos fue la creacin del Comit Tcnico 207-ISO/TC 207, en marzo de 1993. El Comit Tcnico estructur seis subcomits y un grupo de trabajo, en los cuales se discutieron los temas pertinentes con los pases responsables. Subcomit 01: Sistema de Gestin Ambiental Reino Unido Subcomit 02: Auditorias Ambientales Holanda Subcomit 03: Sellos Ecolgicos (Sellos Verdes) Australia Subcomit 04: Evaluacin del Desempeo Ambiental- Estados Unidos Subcomit 05: Anlisis del Ciclo de Vida Francia Subcomit 06: Trminos y Definiciones Noruega Grupos de Trabajo: Aspectos Ambientales en normas y productos- Alemania La edicin final de la norma BS-7750 se public en 1994 y sirve de gua para la evaluacin del impacto ambiental. La norma internacional ISO 14000 fue aprobada en septiembre de 1996 y la adopcin de la norma a rango de norma nacional en Europa se dio en marzo de 1997. La versin oficial en idioma espaol de la norma internacional fue publicada en mayo de 1997. La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestin ambiental que, una vez implantados, afectar todos los aspectos de la gestin de una organizacin en sus responsabilidades ambientales y ayudar a las organizaciones a tratar sistemticamente asuntos ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio econmico. Los estndares son voluntarios, no tienen obligacin legal y no establecen un conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o mtodos especficos de medir esas emisiones. Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organizacin proveyendo un conjunto de estndares basados en procedimiento y unas pautas desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema de gestin ambiental. En este sentido, cualquier actividad empresarial que

desee ser sostenible en todas sus esferas de accin, tiene que ser consciente que debe asumir de cara al futuro una actitud preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la variable ambiental en sus mecanismos de decisin empresarial. La norma se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a continuacin con su respectivo nmero de identificacin: Sistemas de Gestin Ambiental (14001 Especificaciones y directivas para su uso 14004 Directivas generales sobre principios, sistemas y tcnica de apoyo.) Auditoras Ambientales (14010 Principios generales- 14011 Procedimientos de auditorias, Auditorias de Sistemas de Gestin Ambiental- 14012 Criterios para certificacin de auditores) Evaluacin del desempeo ambiental (14031 Lineamientos- 14032 Ejemplos de Evaluacin de Desempeo Ambiental) Anlisis del ciclo de vida (14040 Principios y marco general- 14041 Definicin del objetivo y mbito y anlisis del inventario- 14042 Evaluacin del impacto del Ciclo de vida14043 Interpretacin del ciclo de vida- 14047 Ejemplos de la aplicacin de iso1404214048 Formato de documentacin de datos del anlisis) Etiquetas ambientales (14020 Principios generales- 14021Tipo II- 14024 Tipo I 14025 Tipo III) Trminos y definiciones (14050 Vocabulario 5.1 PRINCIPIOS DE LAS NORMAS ISO 14000 Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron desarrolladas sobre la base de los siguientes principios: Deben resultar en una mejor gestin ambiental; deben ser aplicables a todas las naciones; deben promover un amplio inters en el publico y en los usuarios de los estndares; deben ser costo efectivas, no prescriptivas y flexibles, para poder cubrir diferentes necesidades de organizaciones de cualquier tamao en cualquier parte del mundo; como parte de su flexibilidad, deben servir a los fines de la verificacin tanto interna como externa; deben estar basadas en conocimiento cientficos; y por sobre todo, deben ser practicas, tiles y utilizables. 5.2 RELACIN CON LAS NORMAS ISO 9.OOO La serie ISO 14.000 comparte principios comunes de un sistema de gestin con la serie ISO 9.000 de normas de sistemas de calidad. Sin embargo, debe entenderse que la aplicacin de varios elementos del sistema de gestin puede diferir debido a los distintos objetivos y diferentes partes interesadas. Mientras que los SGC tratan las necesidades de los clientes, los SGA estn dirigidos hacia las necesidades de un amplio espectro de partes interesadas y las necesidades que se desarrollan en la sociedad por la proteccin ambiental. Mientras que para las normas de la serie ISO 9000 el cliente es quien compra el producto, para las ISO 14000 son las partes interesadas, donde stas incluyen desde las autoridades pblicas, los seguros, socios, accionistas, bancos, y asociaciones de vecinos o de proteccin del ambiente. En cuanto al producto, para las serie 9000 el producto es la calidad, o sea producto intencional resultado de procesos o actividades, mientras que en las de gestin ambiental, es un producto no intencional: residuos y contaminantes. Una de las mayores diferencias estriba en el hecho de que los requerimientos de desempeo de la serie ISO 9.000 se relacionan a asegurar que el producto conforme a los requerimientos especificados, o sea que el cliente especifica el nivel de calidad. En el caso de un SGA, no hay un cliente directo, por lo que los modelos para estos sistemas introducen por s mismos los requerimientos fundamentales de desempeo - cumplimiento de todos los requerimientos legislativos y regulatorios y un compromiso a la mejora continua de acuerdo con la poltica de la empresa basada en una evaluacin de sus efectos ambientales. An no es posible saber con exactitud el costo de este tipo de certificacin, pero comparndola con la certificacin ISO 9000 se puede concluir que la ISO 14000 debera ser ms costosa, primero por razones de amplitud de la norma, ya que el rea de investigacin para determinar posibles impactos ambientales sobrepasa los lmites fsicos de la empresa (El medio ambiente en este

contexto se extiende desde dentro de la organizacin hasta el sistema global) y adems, muchas empresas debern invertir en tecnologas limpias, incluso para cumplir con los planes de descontaminacin. VI. PROCESO PARA LA ELABORACION DE UNA NORMA ISO La participacin en el proceso de elaboracin de la norma ISO 14000: 6.1 PROCESO DE ELABORACIN: La labor tcnica de ISO es altamente descentralizada, desarrollada a travs de unos 2850 comits tcnicos, subcomits y grupos de trabajo que involucran a unos 30.000 expertos cada ao. El Comit Tcnico 207 (TC 207?) es responsable de la elaboracin de las normas internacionales en materia de gestin ambiental. Algunos pases en vas de desarrollo y grupos ambientalistas sostienen que no han tenido un papel efectivo en la elaboracin de las normas ISO 14000. La falta de ingerencia ha sido atribuida a la percepcin de que el proceso se encuentra dominado por grupos ligados a la industria, sin perjuicio de los costos que demandan la asistencia a la batera de reuniones de la TC 207 (UNCTAD, 1997, Hauselmann, 1997; Krut & Gleckman, 1998). Como consecuencia de los elevados costos de participacin ha existido una representacin desproporcionada de los votos dentro del TC 207 durante la redaccin de la ISO 14000. Krut & Gleckman sostienen que: De los 24 pases desarrollados, todas sus organizaciones de normalizacin son miembros de ISO y el 90% son miembros votantes del TC 207. Mientras que solo el 58% de los pases en vas de desarrollo posee instituciones miembro de ISO en una categora que les permita una participacin plena en la elaboracin de normas. Ms an, solo el 26% de los pases en vas de desarrollo poseen instituciones que son miembros del TC 207 y solo el 17% est en condiciones de votar. (Krut & Gleckman, 1998, p. 45). La situacin es un tanto similar con respecto a las organizaciones no gubernamentales (ONGs). Hubo unas 40 organizaciones de enlace involucradas en el desarrollo de la norma ISO 14000 vigente en la actualidad. Estas entidades no tienen derecho a voto, pero pueden asistir a las reuniones y recibir toda la informacin correspondiente. De estos 40 grupos, solo 12 son organizaciones ligadas a cuestiones ambientales o al desarrollo sustentable. La ISO y su TC 207 mal pueden ser responsabilizados por la escasa representacin en el proceso de elaboracin de la ISO 14000. Hay una importante cantidad de miembros de ISO provenientes de pases en vas de desarrollo que no participan en TC 207 como miembros votantes. El programa destinado a asistir a los pases en vas de desarrollo de ISO, DEVPRO, ha brindado financiamiento para las delegaciones de pases en vas de desarrollo, adems de estar involucrado en tareas de entrenamiento y fortalecimiento institucional en estos pases. (ISO, DEVPRO, 1998). La poltica de ISO, tambin permite la participacin de ONGs en las reuniones del TC 207, en carcter de miembros de enlace, sin derecho a voto. A su vez, tambin es responsabilidad de cada pas miembro, asegurar la participacin de diversos sectores representativos del inters pblico , con posibilidad de realizar aportes o comentarios a las normas durante el proceso de redaccin. Muchos organismos de normalizacin han desarrollado mecanismos de participacin para diversos grupos de interesados, a nivel nacional. Este mecanismo, por otra parte es el mbito que corresponde a la discusin a nivel nacional. No obstante ello, no siempre existe una buena predisposicin o compromiso de las ONGs locales hacia la participacin, o, en algunos casos quizs falte un reconocimiento en cuanto a la importancia de la cuestin. En teora ISO brinda canales importantes para acercar a las ONGs y a los pases en vas de desarrollo. En la prctica, sin embargo, existi poco involucramiento constructivo de estos grupos en la elaboracin de las normas 14000 actualmente vigente. Como veremos en ms detalle, la ISO 14000 posee muchas implicancias para la definicin de polticas pblicas, razn de mas para asegurar que la instancia de revisin cuente con una

participacin de grupos lo ms representativos posible. 6.2 LAS ETAPAS DEL DESARROLLO DE NORMAS INTERNACIONALES Un Estndar Internacional es el resultado de un acuerdo entre los cuerpos de miembro de ISO. Esto puede ser usado como tal, o puede ser puesto en prctica por la incorporacin en las normas nacionales de pases diferentes. Normas Internacionales son desarrolladas por la ISO comits tcnicos (TC) y subcomits (SC) por el seis proceso de paso: Etapa 1: etapa de oferta Etapa 2: etapa preparatoria Etapa 3: etapa de comit Etapa 4: etapa de investigacin Etapa 5: etapa de aprobacin Etapa 6: etapa de publicacin Si un documento con un cierto grado de madurez est disponible en el principio de un proyecto de estandarizacin, por ejemplo un estndar desarrollado por otra organizacin, es posible omitir ciertas etapas. En el supuesto el procedimiento de Va rpida , un documento es sometido directamente para la aprobacin como un esbozo el Estndar Internacional (DIS) a los cuerpos de miembro de ISO (la etapa 4) o, si el documento ha sido desarrollado por un cuerpo de estandarizacin internacional aprobado por el Consejo de ISO, como un esbozo final el Estndar Internacional (FDIS, la etapa 5), sin pasar por las etapas anteriores. Lo siguiente es un sumario de cada una de las seis etapas: Para el detalle ms gran sobre como un Estndar Internacional es desarrollado, mande a la publicacin ISO/IEC Directrices, la Parte 1: Procedimientos para el trabajo tcnico. Etapa 1: etapa de oferta El primero intervienen el desarrollo de un Estndar Internacional debe confirmar que un Estndar particular Internacional es necesario. Una oferta de artculo de trabajo nueva (NP) es sometida para el voto por los miembros de TC/SC relevante para determinar la inclusin del artculo de trabajo en el programa de trabajo. La oferta es aceptada si una mayora de Los de los votos de TC/SC en el favor y al menos cinco declara su compromiso de participar activamente en proyecto. En esta etapa normalmente designan a un lder de proyecto responsable del artculo de trabajo. Etapa 2: etapa preparatoria Por lo general, un grupo de funcionamiento de expertos, el presidente (el presidente) de el que es el lder de proyecto, es establecido por el TC/SC para la preparacin de un esbozo que trabaja. Esbozos sucesivos que trabajan pueden ser considerados antes de que el grupo de funcionamiento sea satisfecho que esto ha desarrollado lo mejor la solucin tcnica con el problema dirigido. En esta etapa, el esbozo es expedido al grupo de funcionamiento el comit padre para la fase construyendo acuerdo general. Etapa 3: etapa de comit En cuanto un primer esbozo de comit est disponible, esto es registrado por la ISO la Secretara Central. Esto es distribuido para comentarios y, si requerido, la votacin, por Los del TC/SC. Esbozos de comit sucesivos pueden ser considerados antes de que el acuerdo general sea alcanzado sobre el contenido tcnico. Una vez que el acuerdo general ha sido logrado, el texto es ultimado para la sumisin como un esbozo el Estndar Internacional (DIS). Etapa 4: etapa de investigacin El esbozo el Estndar Internacional (DIS) es difundido a todos los cuerpos de miembro de ISO por la ISO la Secretara Central para la votacin y el comentario dentro de un perodo de cinco meses. Esto es aprobado para la sumisin como un esbozo final el Estndar Internacional (FDIS) si una mayora de dos terceras partes de Los del TC/SC est en el favor y no ms de un cuarto del nmero total de molde de votos son negativo. Si los criterios de aprobacin no son encontrados, el texto es devuelto al origen TC/SC para el remoto estudio y un documento revisado otra vez ser difundido para la votacin y el comentario como un Estndar preliminar Internacional. Etapa 5: etapa de aprobacin El esbozo final el Estndar Internacional (FDIS) es difundido a todos los cuerpos de miembro de ISO por la ISO la Secretara Central para un final S / no vota dentro de un perodo de dos meses. Si comentarios tcnicos son recibidos durante este perodo, ellos ms son considerados en esta etapa, pero registrados(certificados) para la consideracin durante una revisin futura del

Estndar Internacional. El texto es aprobado como un Estndar Internacional si una mayora de dos terceras partes de Los del TC/SC est en el favor y no ms de un cuarto del nmero total de molde de votos son negativo. Si estos criterios de aprobacin no son encontrados, el estndar se remite atrs(trasero) al origen TC/SC para la reconsideracin en la luz de los motivos tcnicos sometidos en el apoyo de los votos negativos recibidos. Etapa 6: etapa de publicacin Una vez un Estndar final preliminar Internacional han sido aprobados, slo los cambios menores editoriales, si y donde necesario, son introducidos(presentados) en el texto final. El texto final es enviado a la ISO la Secretara Central que publica el Estndar Internacional. 6. 2 Revisin de Normas Internacionales Todas las Normas Internacionales son repasadas al menos una vez cada cinco aos por TCS/SCS responsable. Una mayora de Los del TC/SC decide si deberan confirmar un Estndar Internacional, revisado o retirado. 6.3 La reaccin de la industria a la ISO 14000 La norma ISO 14000 se disea con el fin de ayudar a las empresas en el manejo de sus impactos ambientales. (ISO 14000;1996, Introduccin). An cuando las normas ISO sean exigibles en algunos pases, o se tornen requisitos obligatorios en algunos sectores industriales, por acuerdos convencionales (Bell & Connaughton, 1993), la decisin de adoptar la norma ISO 14000, depender en gran medida en la forma que puede asistir a la gestin ambiental, y si resultan costo efectivas para la empresa que las busque aplicar. Existen 2 mbitos donde un sistema de gestin ambiental como el de la ISO 14000 puede contribuir a reducir costos. Por un lado puede mejorar la eficiencia de la produccin y por otro, puede bajar los gastos administrativos y financieros ligados con el acatamiento de las regulaciones ambientales. Eficiencia en la produccin En muchos casos, las emisiones son una seal de ineficiencia y pueden obligar a una empresa a realizar actividades que no generan valor agregado, tales como el manejo, almacenamiento y disposicin final de residuos. Muchas organizaciones han adoptado esta visin progresista de la gestin ambiental. El hecho que las emisiones elevadas suelen ser indicio de un mal empleo de insumos, y por lo tanto de un excesivo gasto en estos recursos, ha llevado a la revisin y documentacin de los procesos productivos mediante un sistema de gestin ambiental (SGA). Menores costos de acatamiento regulatorio No puedo imaginar que un productor industrial en los EE.UU. pueda sostener el cumplimiento con la maraa de reglamentaciones que controlan nuestra conducta ambiental, sin alguna forma de SGA. (Dwane Marshall, Director de la Oficina Corporativa de Asuntos Ambientales de Union Camp, US-AEP, 1997). Las compaas pueden reducir los costos de cumplimiento normativo si integran estas consideraciones a los cambios futuros en los procesos productivos. Para poder hacer esto en forma efectiva, se requieren dos tipos de informacin. En primer lugar es necesario conocer las exigencias impuestas por el marco normativo existente. En segundo trmino, es importante saber qu elementos del proceso productivo afectan el cumplimiento regulatorio. El apartado 4.3.2 de la ISO 14000 requiere que una organizacin mantenga registros detallados de los requisitos legales y otras exigencias, y el apartado 4.3.1. requiere mantener un listado de los aspectos ambientales significativos de sus procesos productivos. La ISO 14000 puede brindarle a una organizacin un marco para acceder y evaluar la informacin necesaria para llevar a cabo las mejoras que se estimen necesarias (McCallum y Fredericks, 1996). Un SGA puede reducir los costos de cumplimiento al crear una estructura y eficiencia en la gestin ambiental de una institucin, especialmente en aquellos lugares donde el acatamiento impone elevados costos administrativos y financieros. Sin perjuicio de las mejoras reales que puede o no producir la adopcin de un SGA en empresas certificadas, sin duda la presin para buscar la certificacin puede aumentar si la norma ISO 14000 se convierte en un requisito para acceder a determinados mercados. Existen,

en este sentido, indicios que las empresas ya certificadas pueden manifestar una preferencia por proveedores tambin certificados. Un informe elaborado por la US-Asia Environmental Partnership (US-AEP) investig a unas 30 empresas integrantes del Fortune 500 y encontr una tendencia creciente hacia la gestin ambiental en la cadena de insumos. A su vez todas las empresas han formulado una posicin estratgica respecto de la norma ISO 14000. (US-AEP, 1997). Algunas empresas, tales como Nissan, Rover, Ford, General Motors y Korea Special Chemical Machinery Co., (KSCM) Ltd. han manifestado su intencin de requerir a sus proveedores la certificacin de la norma ISO 14000. IBM y Daimler Benz ya le han solicitado a sus proveedores la obtencin de la certificacin ISO 14000 (Robins, 1998). 6.4 El crecimiento y el futuro de las normas voluntarias de sistemas de gestin ambiental. Percepciones de la sociedad civil y el rol del Estado. El crecimiento y la difusin extendida de las normas ISO 14000 ha sido sin duda vertiginoso. Sin embargo, en paralelo con el xito de estas normas voluntarias, se han generado interrogantes de peso respecto del rumbo futuro que deber seguir el proceso en Colombia. Puede seguir creciendo un esquema de normas voluntarias, sin una fuerte labor estatal en c uanto a regulaciones ambientales vigentes? Hasta que punto puede un sistema de normas voluntarias mantener su legitimidad social en el tiempo, si no involucra a muchas empresas que actualmente no estn dentro de este esquema? Es decir, una vez cumplida la exigencia de implementar un sistema de gestin ambiental a instancias del mercado global, Qu beneficio adicional para la calidad ambiental local se logra con la existencia de una norma ISO 14.000? Si la certificacin por terceros es la forma de acreditar el cumplimiento de una norma ISO 14000, como se puede asegurar la transparencia y coherencia del sistema ante la opinin publica? Dicho de otras maneras, Es confiable un esquema de gestin ambiental, puesto en marcha sobre la base de normas de la serie ISO 14.000? Para responder estas preguntas y despejar las dudas e incgnitas es necesario un mayor dilogo entre los actores: Estado, Sector Empresarial y Sociedad Civil, as como tomar como referencia cmo se est procediendo en pases ms avanzados. Adems, a cinco aos casi de la publicacin de la primera norma de gestin ambiental, ya ha comenzado la revisin peridica de la norma ISO 14000, con el fin de mejorar o perfeccionar su texto. La efectiva participacin de la sociedad civil tanto en los procesos de normalizacin, como de revisin peridica, como tambin en el seguimiento en cuanto al funcionamiento posterior del sistema, reviste una importancia vital. 6.5 Gestin Ambiental ISO 14000 es el nombre genrico del conjunto de normas ambientales creadas por la TC 207 de la ISO (Intenational Organization for Standarization). ISO 14000 es una serie de standards internacionales, que especifica los requerimientos para preparar y valorar un sistema de gestin que asegure que su empresa mantiene la proteccin ambiental y la prevencin de la contaminacin en equilibrio con las necesidades socio-econmicas. Dentro de las diversas normas publicadas, la ISO 14000, norma de Sistemas de Gestin Ambiental, es la ms conocida y la nica que se puede certificar. De esta forma, la certificacin del suplemento 14001 es la evidencia que las Empresas poseen un Sistema de Gestin Ambiental (SGA) implementado, pudiendo mostrar a travs de ella su compromiso con el medio ambiente. En los ltimos 20 aos, ISO ha publicado ms de 350 normas sobre aspectos especficamente ambientales, como calidad del aire, agua y suelo, as como sobre las emisiones de humo de los vehculos. Sus mtodos de ensayo, reconocidos internacionalmente, han provisto las bases para una evaluacin seria de la calidad del ambiente en todo el planeta. Ciertamente, las preocupaciones ambientales no son un problema nuevo para ISO. Lo que es nuevo es el sistema de gestin ambiental que est siendo desarrollado por ISO y que est teniendo como consecuencia la serie de normas

ISO 14000. Las normas de la serie ISO 14000 permiten que cualquier organizacin industrial o de servicios, de cualquier sector, pueda tener control sobre el impacto de sus actividades en el ambiente. El enfoque genrico de sistemas - exitosamente iniciado por las ISO 9000 de Gestin de la Calidad - permite una evaluacin precisa y una comparacin de las medidas tomadas por las organizaciones para encarar su responsabilidad con relacin al ambiente. Como el criterio para la elaboracin de normas internacionales est basado en el consenso internacional de los distintos interesados - la industria, el gobierno y los especialistas ambientales - las normas ayudarn a prevenir, que requerimientos nacionales divergentes se conviertan en barreras tcnicas al comercio, mientras que permitir a quines las pongan en prctica demostrar el cumplimiento de las metas ambientales. La ISO 14000 no es una ley en el sentido que nadie se exige ser registrado sin embargo, nadie obliga a nadie a comprar sus productos y servicios, pero se debe estar preparado si en el otro pas se ha declarado ISO 14000 como requisito para hacer negocio. sta es una barrera de comercio legal reconocida bajo el tratado internacional. Los elementos del Gobierno americano han indicado intencin para instituir cualquier preferencia para, o requisito que, los proveedores s registrados. Es probable que el registro influir en la posicin de la entrada en vigor de reguladores medioambientales, y influir en las proporciones de seguros y prcticas del prestamista probablemente. ISO 14000 realmente es una serie de normas que cubren todo de los sistemas de direccin medioambientales (El SME) a las calificaciones del interventor a como todava normas no escrito para las tales cosas como valoracin de ciclo de vida. El problema de preocupacin es a estas alturas para organizaciones que buscan registro el SME. Esto es gobernado por ISO 14001 y esto es qu registro reparte con. ISO 14001 requiere conformidad con una serie de elementos de un SME. Es decir, la organizacin debe mostrar que tiene un sistema del funcionamiento en lugar producir los resultados requeridos. El ISO 14001 no dicta cmo esto se hace, pero exige a una auditoria severa determinar que ellos se hacen de hecho y estn operando continuamente. ISO 14001, por ejemplo, no requiere que una organizacin es conforme a cualquier ley medioambiental, pero requiere que la organizacin sabe qu regulaciones es sujeto a, y tiene en lugar un sistema comprobable por lograr complacencia y por encabezar fuera de los incumplimientos antes de que ellos ocurran. Esta responsabilidad debe involucrar a todos en la organizacin de la direccin de la cima abajo al obrero de la lnea, dondequiera que cualquier empleado tiene una influencia en los impactos medioambientales de la compaa. Esto plantea otro aspecto de ISO 14001--los aspectos medioambientales. Este elemento del comandante de ISO 14001 requiere que una organizacin sabe qu impactos est teniendo en el ambiente. Este conocimiento debe ir ms all del conocimiento del libro de texto no ms de mando de polucin tpico. Debe tener en cuenta los aspectos medioambientales de la facilidad especfica peculiar a sus funcionamientos, procesos, productos, y su situacin. El objetivo es identificar los aspectos medioambientales y continuamente trabajar para minimizar efectos negativos de funcionamiento. sta es la llave a ISO 14001--un sistema de direccin que asegura la organizacin entera est envuelto en mejora incesante. El sistema debe tener una estructura que fuerza mejora, y puede demostrarlo. Para lograr esto, la organizacin debe poner medidas de la actuacin contra que para medir mejora, y debe involucrar a cada miembro de la organizacin que tiene un papel logrando la medida de la actuacin. Los documentos que describen el sistema deben indicar quin estos miembros son, baje al obrero de la lnea, y debe indicar donde se localizan planes de apoyo, instrucciones, y documentos de la gua mostrando quien puede encontrar los documentos apropiados y medidas de la actuacin fcilmente. De nuevo, esto no involucra atencin estricta a complacencia legal. Es

absolutamente legal generar 10 montones la prdida slida por semana, pero si la facilidad puede producir como alto un producto de calidad que mientras produciendo 3 toneladas por semana, debe esforzarse para esta reduccin y en el proceso beneficiar como la mayora de las otras compaas que han llevado a cabo un SMEsus costos dejarn de caer grandemente. 6.6 BENEFICIOS Para negocios, la adopcin extendida de Normas Internacionales significa que los proveedores pueden basar el desarrollo de sus productos y servicios contra los datos especficos que tienen la amplia aceptacin en sus sectores. Esto, a su turno, significa que los negocios que usan Normas Internacionales son cada vez ms libres de competir sobre muchos ms mercados en el mundo entero. Para clientes, la compatibilidad mundial de tecnologa que es alcanzada cuando los productos y servicios son basados en Normas Internacionales les trae una cada vez ms amplia opcin de ofertas, y ellos tambin se benefician de los efectos de competencia entre proveedores. Para gobiernos, Las Normas Internacionales proporcionan las bases tecnolgicas y cientficas que sostienen la salud, la legislacin de seguridad y ambiental. Para pases en va de desarrollo, las Normas Internacionales constituye una fuente importante de know-how tecnolgico, definiendo las caractersticas que se esperan de los productos y servicios para encontrarse sobre mercados de exportacin, Normas Internacionales da una base a pases en va de desarrollo para hacer las decisiones derechas invirtiendo sus recursos escasos y as evita malgastarlos. Para consumidores, la conformidad de productos y servicios a las Normas Internacionales proporciona el aseguramiento sobre su calidad, seguridad y la fiabilidad. Para cada uno, Normas Internacionales pueden contribuir a la calidad de vida en general asegurando que el transporte, la maquinaria e instrumentos que usamos es sano y salvo. Para el planeta que habitamos, Porque hay Normas Internacionales sobre el aire, el agua y la calidad de suelo, y sobre las emisiones de gases y la radiacin, podemos contribuir a esfuerzos de conservar el ambiente. La ISO desarrolla slo aquellas normas para las que hay una exigencia de mercado. El trabajo es realizado por expertos por el prstamo de los sectores industriales, tcnicos y de negocio que han pedido las normas, y el que posteriormente los ponen para usar. Estos expertos pueden ser unidos por otros con el conocimiento relevante, como los representantes de agencias de gobierno, organizaciones de consumidor, la academia y laboratorios de pruebas. enfadado internacional de expertos en el campo. VII. REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIN Y ACTUALIZACION DE LA NORMA ISO 14000 7.1 Autoevaluacin Inicial de Gestin Ambiental Autoevaluacin de su capacidad de gestin, fortalezas y oportunidades. Lo cual permitir saber en la posicin en que se encuentra la empresa para desarrollar un Sistema de Gestin Ambiental (en adelante SGA), o bien, verificar el grado de avance - si ya se encuentra en etapas avanzadas -. 7.2 Compromiso y Poltica Definicin de Poltica Ambiental y asegurar el compromiso con su SGA. En este punto estn contenidos todas las caractersticas de la Poltica Ambiental. 7.2.1 Revisin Ambiental Inicial:
Esta revisin es el punto de referencia del S.A., por cuanto, otorga informacin sobre emisiones, desechos, problemas ambientales potenciales, asuntos de salud, sistemas de gestin existentes, leyes y regulaciones relevantes. Sus resultados servirn de base para el desarrollo o la evaluacin de la Poltica Ambiental de la empresa. En la prctica se refiere a:

7.2.1.1 Etapas de la Revisin: Planificacin. Seleccin del equipo. Preparacin. Realizacin de la Revisin, es decir, balance de masas, documentacin sobre la

administracin, Inspeccin del lugar y entrevistas. Informacin de los resultados. 7.2.1.2 Alcance: Identificacin de requerimientos legales. Identificacin de aspectos ambientales, impactos y riesgos significativos. Evaluacin del comportamiento relacionados con criterios internos, normas externas, regulaciones, cdigos de prctica y conjunto de principios. Existencia de prcticas y procedimientos relacionados con adquisiciones y la contratacin. Aprovechamiento a partir de las investigaciones de casos de incumplimientos anteriores. Oportunidades para la ventaja competitiva. Identificacin de puntos de vistas de partes interesadas. Funciones o actividades de otros sistemas u organizaciones que pueden permitir o impedir su comportamiento ambiental. 7.2.1.3. Metodologa Listas de chequeo. Cuestionarios. Entrevistas. Inspeccin y medicin directa. Revisin de informes. 7.2. Etapas de la Poltica Ambiental: La Poltica Ambiental se desarrolla teniendo en cuenta los hallazgos de la Revisin Inicial, los valores y las exigencias de la empresa, su relacin con el personal y con instituciones externas e informacin relevante y adicional. 7.2.1 Etapas Desarrollo de la Poltica Dar a conocer la Poltica. Implementar la Poltica. Revisin y mejoramiento de la Poltica. 7.2.2. Consideraciones Misin, visin, valores y convicciones centrales de la organizacin. Requisitos de informacin entre partes interesadas. Mejoramiento continuo. Prevencin de la contaminacin. Principios rectores. Integracin de sistemas de gestin. Condiciones especficas locales. Cumplimiento de legislacin. 7.3 Planificacin La organizacin deber formular un plan para cumplir su Poltica Ambiental. Para ello se requiere de: 7.3.1 Identificacin y Registro de los aspectos ambientales y evaluacin de los impactos ambientales. Se entender por Aspecto Ambiental, cualquier elemento de las actividades, productos y servicios de una organizacin que puedan interactuar con el medio ambiente, por ejemplo, Descarga de aguas de desperdicio. Por otro lado, Impacto Ambiental es cualquier cambio en el medio ambiente, ya sea adverso o benfico, total o parcialmente resultante de las actividades, productos o servicios de una organizacin. 7.3.2 Requisitos Legales y otros requisitos: La organizacin debe establecer un listado de todas las leyes y reglamentos pertinentes, los cuales deben contar con la debida difusin dentro de la empresa. 7.3.3 Criterio de comportamiento interno: Cuando las normas externas no existan o no satisfagan a la organizacin, sta deber desarrollar criterios de comportamiento interno que ayuden al establecimiento de objetivos y metas. 7.3.4. Establecer Objetivos y Metas Ambientales: Estos objetivos son las metas globales para el comportamiento ambiental identificadas en la poltica ambiental. Las metas deben ser especficas y medibles. 7.3.5 Desarrollo de un Programa de Gestin Ambienta : Se debe establecer un programa dirigido a la totalidad de los objetivos ambientales. Adems, para lograr una mayor efectividad la planificacin de la gestin ambiental debiera integrarse al plan estratgico organizacional, es decir, un programa contiene: Una estructura administrativa, responsabilidades, organizacin y autoridad. Procesos de controles ambientales del negocio. Recursos (personas y sus habilidades, recursos financieros, herramientas), Procesos para establecer objetivos y metas para alcanzar polticas ambientales; Procedimientos y controles operativos; Capacitacin; Sistema de medicin y auditoria; Revisin administrativa y panorama general. 7.4 Implementacin La organizacin debe desarrollar capacidades y apoyar los mecanismos para lograr la poltica, objetivos y metas ambientales, para ello, es necesario enfocar al personal, sus sistemas, su estrategia, sus recursos y su estructura. Por lo tanto, se debe insertar la gestin ambiental en la estructura organizacional, y adems, dicha gestin debe someterse a la jerarqua que la estructura de la organizacin establece. En consecuencia, se hace imprescindible contar con un programa de capacitacin dirigido a todos los niveles de la empresa. 7.4.1 Aseguramiento de las capacidades : Se debe disponer de

Recursos humanos, fsicos y financieros que permitan la implementacin. Se debe incorporar los elementos del SGA en los elementos del sistema de gestin existente. Debe asignarse responsabilidades por la efectividad global del SGA a una o varias personas de alto rango. La alta gerencia debe motivar y crear conciencia en los empleados. Se debe impartir educacin ambiental permanentemente e incorporar criterios ambientales en la seleccin de personal. Adems, el personal debe conocer los requisitos reglamentarios, normas internas, polticas y objetivos de la organizacin. 7.4.2 Accin de apoyo se debe establecer procesos para informar interna y externamente las actividades ambientales, ms an, los resultados de monitoreos, auditoras y revisiones deben comunicarse a los responsables ambientales. Debe documentarse apropiadamente ( sumario de documentos ) los procesos y procedimientos operacionales actualizndose cuando sea necesario. Se deben establecer y mantener procedimientos y controles operacionales. Debe establecerse planes y procedimientos de emergencia ambientales para asegurar la existencia de una respuesta adecuada ante incidentes inesperados o accidentes ( emergencias ambientales se refieren a descargas accidentales de contaminantes a la atmsfera ). 7.5 Medicin y Evaluacin Una organizacin debe medir, monitorear y evaluar su comportamiento ambiental, puesto que as, se asegura que la organizacin acta en conformidad con el programa de gestin ambiental. Por lo tanto: 7.5.1 Se debe medir y monitorear el comportamiento ambiental para compararlo con los objetivos y metas ambientales. 7.5.2 Una vez documentado los resultados del punto anterior, se deben identificar las acciones correctivas y preventivas que correspondan y ser la gerencia quien deba asegurar la implementacin de estas acciones. 7.5.3 Se debe contar con un sistema de informacin y documentacin apropiado, es decir, deben crearse registros del SGA -que puedan expresarse o no en un manual - , que cubran: requisitos legales, permisos, aspectos ambientales e impactos, actividades de capacitacin, actividades de inspeccin, calibracin y manutencin, datos de monitoreo, detalles de no conformidades ( incidentes, reclamos ) y seguimiento, identificacin del producto : composicin y datos de la propiedad, informacin sobre proveedores y contratistas, y por ltimo, auditorias y revisiones de la gerencia. 7.5.4 Se deben efectuar auditorias peridicas del desempeo ambiental de la empresa, con el objeto de determinar como esta funcionando el SGA y si se requieren modificaciones. Las auditorias pueden ser efectuadas por personal interno o externo, quienes deben elaborar un informe de auditoria del SGA. Este ltimo punto, tiene algunos procedimientos y criterios que nos permitirn visualizar con ms profundidad la puesta en marcha de una Auditoria al SGA: Criterios de una Auditoria del SGA : Al ejecutarse una auditoria deben tenerse presente las siguientes preguntas : Est completo el SGA ? Se trata de un SGA adecuado a las actividades involucradas ? Se ha implementado bien el SGA ? Es adecuado para cumplir con las polticas y los objetivos ambientales de al organizacin?. Procedimiento de Auditoria: Preparacin de Auditoria : Definicin del alcance de los objetivos y recursos de la Auditoria, Revisin preliminar de documentos, Plan de Auditoria, Asignacin de equipo de Auditoria y Documentos de trabajo. Ejecucin de Auditoria : Reunin inicial, Recoleccin de datos y pruebas, Hallazgos de la Auditoria y Reunin de clausura. Informe de Auditoria : Preparacin del informe, Presentacin informe, Distribucin del informe y Retencin de documentos. Aplicacin de acciones, seguimiento. 7.6. Revisin y Mejoramiento Junto a la Poltica Ambiental, esta instancia es muy importante, puesto que, al revisar y mejorar continuamente el SGA y mantenerlo en un nivel ptimo respecto al comportamiento ambiental global. En este sentido, esta instancia comprende tres etapas : Revisin, Mejoramiento y Comunicacin. 7.6.1 La revisin del SGA permite evaluar el funcionamiento del SGA y visualizar si en el futuro seguir siendo

satisfactorio y adecuado ante los cambios internos y/o externos. Por tanto, la revisin debe incluir : Revisin de objetivos y metas ambientales y comportamiento ambiental. Resultados de la auditoria del SGA. Evaluacin de efectividad. Evaluacin de la poltica ambiental, es decir, Identificacin de la legislacin ambiente Expectativas y requisitos cambiantes en partes interesadas, Cambios en productos o actividades, Avances en ciencias y tecnologa, Lecciones de incidentes ambientales, Preferencias del mercado enfermes y comunicacin. 7.6.2 El Mejoramiento Continuo es aquel proceso que evala continuamente el comportamiento ambiental, por medio de sus polticas, objetivos y metas ambientales. Por lo tanto debe : Identificar reas de oportunidades para el mejoramiento del SGA conducentes a mejorar el comportamiento ambiental. Determinar la causa o las causas que originan las no conformidades o deficiencias. Desarrollar e implementar planes de acciones correctivas para tratar causas que originan problemas. Verificar la efectividad de las acciones correctivas y preventivas. Documentar cualquier cambio en los procedimientos como resultado del mejoramiento del proceso. Hacer comparaciones con objetivos y metas. 7.6.3 La Comunicacin externa adquiere relevancia, dado que, es conveniente informar a las partes interesadas los logros ambientales obtenidos. De esta forma se demuestra el compromiso con el medio ambiente, lo cual, genera confianza en los accionistas, en los bancos, los vecinos, el gobierno, las organizaciones ambientalistas y los consumidores. Este informe debe incluir la descripcin de las actividades en las instalaciones, tales como procesos, productos, desechos, etc. Como se observa, hemos descrito toda la gama de herramientas, funciones y mecanismos que le permiten a una empresa u organizacin quedar registrada o certificada bajo ISO 14.001, que se constituye en la norma que permite la certificacin del Sistema de Gestin Ambiental (SGA) de una organizacin. MODELO GESTIN. El modelo sobre el cual se basa la norma es el siguiente: VIII. GLOSARIO Y VOCABULARIO Medio Ambiente: El entorno del sitio en que opera una organizacin, incluyendo el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y su interrelacin. Aspecto ambiental: Elemento de las actividades, productos o servicios de una organizacin que puede interactuar con el medio ambiente. Impacto ambiental: Cualquier cambio en el medio ambiente, sea adverso o beneficioso, total o parcialmente resultante de las actividades, productos o servicios de una organizacin. Sistema de gestin ambiental: Aquella parte del sistema de gestin global que incluye la estructura organizativa, las actividades de planificacin, las responsabilidades, las prcticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, implementar, realizar, revisar y mantener la poltica ambiental. Objetivo ambiental: Meta ambiental global, cuantificada cuando sea factible, surgida de la poltica ambiental, que una organizacin se propone lograr. Meta ambiental: Requisito de desempeo detallado, cuantificado cuando sea factible, aplicable a la organizacin o a partes de ella, que surge de los objetivos ambientales y que es necesario establecer y cumplir para lograr aquellos objetivos. Desempeo ambiental: Resultados medibles del sistema de gestin ambiental, relacionados con el control de una organizacin sobre sus aspectos ambientales, basado en su poltica, objetivos y metas ambientales. Certificacin: Proceso mediante el cual una entidad debidamente acreditada confirma la capacidad de una empresa o producto para cumplir con las exigencias de una norma. ISO: Organizacin Internacional de normalizacin IX. CONCLUSIONES En conclusin podemos decir que auque las normas ISO nunca han sido obligatorias, se han hecho necesarias en aquellas empresas que desean dar a conocer en el mercado global sus productos, y no solamente la calidad de ellos sino tambin la gestin que se realiza en la organizacin para disminuir los impactos negativos sobre el medio

ambiente, es decir, asegurar la aceptacin internacional. Da a da sern ms relevantes, y se convertirn en requisitos para desarrollar comercio Internacional y tener un mejoramiento continuo que redundar obviamente en beneficio de todos, gobierno, empresa, clientes, el mundo. Debemos recordad que en el caso de las normas ISO 14000 ya el producto en s no se vende a una persona, se vende la imagen, se vende la empresa, la organizacin, su entorno, no se beneficia nadie en particular sino todas aquellas personas que tengan acceso y que estn en contacto con el medio ambiente que es afectado con los procesos de sta.
Premios Nacional Deming Y Malcolm Baldrige

En Espaa, el nmero de empresas que trabaja con alguna de las normas de calidad existentes aumenta cada ao. Bien sea con las Normas de la familia ISO 9000 o bien con el modelo EFQM o el propio ON Gconcalidad?. Esto nos indica que la calidad se est introduciendo cada vez ms en la gestin de la empresa y poco a poco en el mundo de los servicios sociales y las ONG. La Calidad Total representa la otra gran tendencia de Gestin de la Calidad. Est basada en los criterios de los Grandes Modelos, y enfocada a la mejora de la gestin y de los resultados empresariales. Hasta el momento son varias las empresas espaolas que han ganado, en alguna de sus convocatorias, el Premio Europeo a la Calidad Total, uno de estos modelos de gestin. En general, los modelos ms ampliamente aceptados y con mayor reputacin son los basados en Grandes Premios a la Calidad: el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos, Malcom Baldrige, y el Premio Europeo a la Calidad. Junto a ellos, aunque poco utilizado en Occidente, est el Premio Deming que es el Premio Nacional a la Calidad en Japn. Adems, muchos pases tienen su propio premio nacional, Espaa por ejemplo cuenta, desde 1993, con el Premio Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial o el Premio Iberoamericano a la Calidad para los pases de esa zona geogrfica. Premio Deming En 1951, se implant en Japn el premio nacional a la calidad, Premio Deming en honor a W. Edwards Deming, conocido mundialmente como promotor de la aplicacin de la estadstica en las tcnicas de control de la calidad. El Premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por la implantacin eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control estricto del proceso y una actuacin adecuada, se pueden modificar los resultados futuros. Los japoneses proponen que la organizacin de la empresa debe centrar sus actividades en la implantacin de una serie de herramientas de Calidad y tcnicas estadsticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el anlisis de procesos, los mtodos estadsticos de control, los grupos de mejora, etc., para obtener unos buenos resultados.

Teniendo en cuenta estos principios, el premio est diseado de forma que unos expertos del JUSE (Union of Japanese Scientist and Engineers), evalan a las empresas en sus criterios operativos agrupados en los siguientes captulos, dndole la misma ponderacin a cada uno: 1- Polticas de la Calidad y gestin de Calidad 2- Organizacin de la Calidad y su difusin. 3- Formacin y difusin de las tcnicas de control de Calidad. 4- Recogida, transmisin y utilizacin de la informacin de Calidad. 5- Anlisis de la Calidad 6Estandarizacin. 7- Kanri: Control diario, control del proceso y mejora. 8Aseguramiento de la Calidad. 9- Resultados de la implantacin. Al Premio Deming se pueden presentar empresas japonesas y no japonesas, privadas y pblicas. Informacin detallada en www.deming.org/ Premio Malcom Baldrige Fue a principios de los aos ochenta, cuando los dirigentes econmicos de los Estados Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japons y preocupados por con la prdida de productividad y competitividad de la economa norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos de calidad, uno de los resultados: el Premio Malcom Baldrige. El premio define como valores clave: la Calidad orientada al cliente, el liderazgo, la mejora continua, la participacin y el desarrollo de las personas, la respuesta rpida al mercado, el diseo y la prevencin de Calidad, la visin a largo plazo, la gestin por datos, el desarrollo de cooperaciones interna y externa y la responsabilidad corporativa y ciudadana. Introduce algunas novedades respecto al premio japons, se introduce el trmino de Liderazgo en Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de gestin de control de calidad del producto, pasando a ser la Calidad en la gestin o gestin con Calidad de todas las funciones de la empresa. El Premio Malcom Baldrige se basa en una serie de conceptos y valores que se recogen en siete criterios que forman los criterios de puntuacin y que se estructuran de acuerdo al siguiente modelo: Estrategia y planes de accin orientados al cliente y al mercado Cada uno de estos siete criterios se subdivide en una serie de subcriterios (examination items) y cada uno de estos incluye una serie de reas (areas to address), cada uno de estos subcriterios tiene una puntuacin mxima y al sumarlos obtenemos el valor de cada criterios. La ltima modificacin del modelo fue en 1997. Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de Estados Unidos ni las empresas pblicas.

LECTURAS -La medida de la economa del conocimiento en entornos urbanos Desde hace algunos aos, la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos) elabora indicadores que puedan revelar los componentes de tecnologa y conocimiento de las economas (OCDE 1999). Debido a la disparidad de criterios en las clasificaciones nacionales de actividades, la identificacin de las actividades basadas en el conocimiento y la tecnologa se estableca a partir de unas directrices generales. Las actividades manufactureras se clasifican en cuatro intensidades de tecnologa a partir de la intensidad de I+D en el valor final de la produccin: tecnologa alta, mediaalta, media-baja y baja. La mayor diferencia respecto a la clasificacin de 1999 es que el grupo Fabricacin de instrumentos mdicos, de precisin y ptica deja de considerarse tecnologa media-alta y pasa a formar parte de la tecnologa alta. Las actividades de servicios se clasifican como sectores de intensidad en conocimiento fuerte o dbil a partir de criterios de uso de tecnologas incorporadas (a partir de tablas input-output empresariales), de la intensidad de I+D, y de la cualificacin de la mano de obra. Actividades basadas en el conocimiento Correos y telecomunicaciones Intermediacin financiera y seguros Servicios a las empresas, excepto actividades inmobiliarias Educacin y Sanidad Construccin del indicador de conocimiento CNAE= Cdigo De Clasificacin Nacional De Actividades Econmicas OCDE= Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos

OCDE CNAE 93 CNAE 74 Sector primario Industrias de tecnologa alta y media-alta Industrias energticas Terciario por conocimiento alto Industrias de tecnologa baja y media-baja Terciario por conocimiento bajo Conocimiento y tecnologa bajo Conocimiento y tecnologa alto

Una vez adaptada la clasificacin de la OCDE, debemos encontrar una fuente de datos a escala municipal con la suficiente desagregacin temporal y sectorial para aplicar el indicador. La falta de series de PIB municipal adecuadas sugiere utilizar otro tipo de datos, como la ocupacin. INDUSTRIA A quince aos de que la economa mexicana se abre a la competencia mundial es pertinente preguntarse, el nivel de competitividad de la industria en Mxico ha mejorado? Para contestar la pregunta se requieren al menos dos elementos: 1) definir competitividad, 2) contar con un procedimiento accesible de medicin. Respecto al primer punto, en este artculo se considera como competitividad a la capacidad o ventaja comparativa que tiene una industria local en el mercado mundial para realizar sus productos. En cuanto a la medicin, lo ideal es considerar los precios relativos de los factores de produccin, sin embargo esa informacin no es fcil de obtener. La dificultad crece a medida que el anlisis de competitividad se dirige a productos manufacturados que se elaboran con insumos tradicionales abastecidos en mercados domsticos y/o locales. Tales insumos por lo general no fijan sus precios en el mercado internacional, por lo que en la mayora de los casos se carece de informacin estadstica. Un mtodo alternativo para medir la competitividad en el nivel agregado (rama o clase industrial), consiste en comparar sus datos de flujo comercial por medio de los ndices de ventajas comparativas reveladas. Este artculo explica la naturaleza de los ndices de ventajas comparativas reveladas. El documento inicia con la presentacin de cuatro de ellos, los cuales miden las ventajas comparativas bajo el supuesto de que el patrn comercial de los productos industriales refleja sus costos relativos, as como las diferencias de factores (calidad, servicio, etc.). A partir de 1985 el gobierno mexicano instrumenta un proceso de liberacin global. Para1988 este proceso es la caracterstica ms importante de la economa. La estrategia de liberacin abordaba el comercio, la manufactura, la inversin, privatizacin de empresas y, desde luego, la poltica de comercio exterior y el empleo. El trabajo destaca la importancia de localizar los productos con capacidad para enfrentar satisfactoriamente la competencia externa, a travs del ndice de ventajas comparativas reveladas de balanza-flujos. Hay trabajos2 que explican la forma de medir la competitividad de una industria mediante flujos comerciales, utilizando ndices de ventajas comparativas reveladas de dos tipos: 1. Aquellos que consideran que la competitividad est determinada por la relacin entre exportaciones e importaciones, por ejemplo los ndices nxij y Vij 2. Los que basan la competitividad exclusivamente en el desempeo de las exportaciones, por ejemplo los ndices Sij y eij. Enseguida se analiza cada uno de ellos: a) El ndice Sij, Una aproximacin de la ventaja comparativa de un producto manufacturado en un pas, puede obtenerse de la comparacin con productos similares en diferentes pases, utilizando el ndice: 1) El ndice eij Otro indicador para medir la ventaja comparativa revelada, encontrado en la literatura econmica, es un ndice del desempeo de las exportaciones. c) El ndice nxij. La relacin entre exportaciones e importaciones de un producto es considerada con el indicador nxij El ndice nxij representa la participacin de las exportaciones netas de un

producto i como porcentaje de su flujo comercial en el pas j. Si el signo es negativo indica importaciones netas. El ndice, que tiene como valores extremos 100, adoptar 100 cuando el bien sea importado pero no exportado y +100, para un bien que es exportado pero no importado. La competitividad entre productos manufacturados similares se manifiesta en las operaciones de compra-venta, stas se realizan comparando exclusivamente precios de mercado. Por ello, en el artculo se calcula el ndice (Vij) utilizando informacin a precios corrientes.