enable 02/07 inhalt 3

inhalt Februar 2007

Gib Küsschen Networks Vernetztes Büro Liebe Leserin,

Lange Zeit hielt
Dickmann in
Deutschland das
Monopol auf
Schaumküsse.
Dann kam Otto
Lithardt. Der kaufte
in Grabow eine
heruntergewirt-
schaftete Firma und
begann, sich als
Billiganbieter neben
dem Marktführer zu
etablieren. Mittler-
weile verkaufen die
Grabower ebenso
»Kilo I c i k c r h o n IA/ÍO
Wenn die Personal- lieber Leser!
abteilung mehr will Wer als Zweiter kommt, hinkt in
als die Daten der der Wirtschaft zumeist auf ewig
Angestellten zu dem Ersten hinterher. Der iPod
verwalten, muss sie macht das Rennen bei den Mu-
sich mit passender sikubspielgeräten, Aspirin domi-
Software versor- niert die Welt der Kopfschmerz-
gen. Doch welches mittel, Coca-Cola den Softdrink-
Programm passt? Diese Frage ist nicht einfach zu be- markt. Doch keine Regel ohne
antworten, denn das Angebot ist unüberschaubar - Ausnahme: Otto Lithardt ist es
außerdem sind die verschiedenen Produkte kaum mit seinen Crabower Küsschen
miteinander zu vernetzen. Deshalb raten Experten, gelungen, Marktführer Dick-
die Komplexität so gering wie möglich zu halten. Im mann vom Thron zu stoßen, in-
Zweifel gilt: Weniger ¡st mehr. Seite 14 dem er den Handel überzeugt
hut, dass es sich lohnt, der
Cashflow Stiftungen steuern Nummer zwei eine Chance zu

IjeiJtrH. J U WIC Ute ItlCLMCtlUUl-

Dickmann. Ein Lehr- Stiftungen bewirken Gutes - ouch für den Geldbeutel
gischen Schaumküsse praktisch
stück über den Vor- der Stifter. Unternehmer, die sinnvolle Modelle wäh-
ous dem Nichts gekommen
stoß an die Markt- len, können jede Menge Steuern sparen. Seite 16
sind, so marschiert Doppelmayr
spitze. Seite 4
unerschrocken ins Nichts hinein.
De jure Leise Lösung
Als Hersteller von Seilbohnen ist
Geliftetes Geschäftsmodell
Bei Gerichtsprozessen sitzt gern auch die neugierige das Unternehmen weltweit
Als Hersteller von Seilbahnen ist Doppelmayr auf der Konkurrenz mit im Saal. Ein Schiedsverfahren bietet etabliert. Jetzt wagen sich die
ganzen Welt bekannt und etabliert. Seit einigen Jahren eine diskretere Streitschlichtung. Seite 18 Vorarlberger in neue Märkte
arbeitet das Vorarlberger Familienunternehmen daran, und liefern Transportlösungen
mit seinem Know-how in neue Märkte vorzudringen. Dabei Fallstricke Very british für Städte, Flughäfen und
stellt der Weltmarktführer fest, dass er regelmäßig wieder Erzminen - und fangen bei
GmbH war gestern. Limited ist heute. Die britische
bei null anfangen muss. Seilbahnen an Minengesellschaf- null an. Aber, und das ist das
Rechtsform boomt bei deutschen Gründern. Doch die
ten, Flughäfen und Entscheidende nicht nur bei
Limited ist nicht ohne Tücken. Seite 20
Nahverkehrsbetriebe Doppelmayr: Sie fangen an.
zu verkaufen ist müh-
EU-Recht Kassieren ohne Grenzen
sam, sagt Firmenchef Viel Spaß bei der Lektüre der
Michael Doppelmayr. In Europa offene Rechnungen einzutreiben macht neuen Ausgabe von enable
Doch die Mühe zahlt keinen Spaß. Stattdessen: Aufwand. Das neue Euro- wünscht
sich aus. Seite 8 päische Mahnverfahren soll das ändern. Sehe 21
Ihre FTD-Redaktion
Mastermind Zum Unternehmer erzogen Studie Moralische Wesen
Zum Familienunternehmen gehört die ganze Familie. Doch Junge Manager gehen für ihre Karriere über Leichen?
nicht immer lassen sich alle Mitglieder darauf ein. „Family Ein schieres Vorurteil: Eine Studie belegt moralisches
Education" kann das ändern, sagt Peter May. Seite IT Denken und Handeln beim Nachwuchs. Seite 22

Jumpstart Nächstes Seminar: Gründen Managementtheorie Anders gestrickt

Junge Entrepreneure profitieren von Hilfestellung durch Manager akzeptieren nicht, dass Politiker in anderen Impressum
Rrdaklion: i.Vil'.u'l t'ivIU'crd (Koorifriulkm).
Coaching. Wer dafür kein Geld ausgeben will, kann sich in Welten und Wertesystemen leben. Das äußert sich Aitdrott K m ;
Red. Mitottwit: Cl.iii' Hl 11 -i i
München von Studenten unterstützen lassen. Seite 12 im mangelnden Respekt der Führungskräfte. Seite 24 Chef vom Oieml; SfCT S >v i •>• • y
layout: Stlfi H " M m . t l i ! . M.iUc Kit-uck
foto : H e f a Biiriurl'.l.-i
Geschäftsidee Schuhverlässig Managementbücher Bestens inszeniert fltldbeorbrltung: Vi i'-l.i Auihodoni
inlogroiik: Sophia Kiip%U'in. B e n u d e t t i

Schuhgrößen werden Kinderfüßen nicht gerecht, glaubt Prominente sehen sich oft als Opfer der Medien. Der Konpktorol: IIHJí', H o f f h U m

Willy Steffen Iser. Für Cangorino.com lässt er Kinderschuhe Trigema-Chef Wolfgang Grupp ist da geschickter: ein cnnblri-i'ltd rtV
daher auf den Millimeter genau anfertigen. Seite 13 aufschlussreiches Interview. Seite 26 D ••• mSdiste enabli Mogote enchant cm w. Matt
 14 networks
Sechsmal Muss
Die Basis Maik Degner von
der Softwareberatung Perstar
nennt sechs Funktionen, über
die hochwertige Personalsoft-
ware verfügen sollte:
• Stellenbeschreibungen: Das
„ _ . „ ! - . % Vi
Tätigkeiten sollte festgelegt und
abrufbar sein.
• Schulungs/Veranstaltungs-
management: Auch hier ist der
Grad der Automatisierbarkeit
vergleichsweise hoch.
• Skill-Monagement: Im Kata-
log steht, welche Qualifikationen
benötigt werden - und ob die
Mitarbeiter über sie verfügen.
• Dokumentation von Mitar-
beitergesprächen: Hier lassen
sich vereinbarte Zielsetzungen
jederzeit überprüfen.
• Kostenplanung: Hierunter
fallen beispielsweise die Kosten
für Aus- und Weiterbildung der
Mitarbeiter.
• Funktionen für die Personal-
planung: Wer frühzeitig den
Bedarf erkennt, kann rechtzeitig
reagieren.
Alle im Blick
Eine gute Personalabteilung kümmert sich auch
um Mitarbeiterentwicklung und Bedarfspläne.
Ohne geeignete Software geht das nicht
A nfangs reichten ein p;iar
Excel-Tabellen aus. für die
,*.»..r I ..!«•» Unm» ft ill •••••
Krankfinkasse, Gehalt, Urlaubs- und
Krankentage. Das war alles sehr
überschaubar und unaufwendig,
solange Megapharm nur vier Men-
schen beschäftigte. Aber dann
begann das Wachstum des Pharma-
betriebs im nordrhein-westfäli-
seben Sankt Augustin. Personalver-
waltung so nebenbei, das ging gar
nicht mehr. 2002 wurde Manuela
Glaubitzengagiert, um die Personal-
und Officeabteilung zu leiten. Und
Glaubitz sagte sofort: Eine Software
muss her. Kine, die mehr kann als
die Excel-Tabellen. Jährlich wächst
Megapharm durchschnittlich um
zehn Mitarbeiter, im Moment sind
es 68. „Es war klar, dass wir weiter
wachsen und von Beginn an die Per-
sonalführung professionell darauf
einrichten wollten", sagt Glaubitz.
„Und das bedeutete zwangsläufig
die Einführung von IT."
Die IT - Informarionstechnologie
- kümmert sich um weit mehr als
das Verwalten von Personaldaten.
Die 30 Finnenwagen laufen über die
Software, auch die Zielvereinbarun-
gen jedes einzelnen Mitarbeiters
sind gespeichert und lassen sich per
Mausklick auf den Bildschirm holen.
Das spare Zeit, sagt Glaubitz - die
nutze sie lieber für den persönlichen
Kontakt zu den Mitarbeitern.
Glaubitz versteht ihre Arbeit we-
niger als Pcrsonalverwaltung denn
als Personalführung. Diese Ein-
stellung ist bei mittelständischen
Unternehmen wenig verbreitet, hat
Christian Scholz herausgefunden.
Der Professor für Personahnanage-
ment an der Universität des Saar-
lands hat für eine Studie 300 Ange-
stellte ein ganzes Jahr begleitet und
dabei festgestellt, dass vor allem
Mittelständler „kaum in ihre Mit-
Von Stefanie Heine
arbeiter investieren". Personal-
führung Ende kaum statt. Die Folge:
früher ctctlr'lspätei "^"¡^reiielsrall
früher.
Das Problem ließe sich vemeiden,
würde Personalführung ernst ge-
nommen. Dafür ist es notwendig.
über das Tagcsgeschäfi hinauszu-
schauen und strategisch zu planen.
Dominik Faber, Geschäftsführer des
F-Recruiting-Anbietcrs Softgarden,
rät, die im Unternehmen vorhande-
• • Beim Kauf von
Personalsoftware
nichts übereilen.
Immer erst über
ein Jahr die
eigenen Abläufe im
Haus analysieren
CHRISTIAN HEUER,
IT-BERATER BEI KIENBAUM
nen Kompetenzen zu dokumentieren
und von Zeit zu Zeit z.u überdenken:
„Wo will die Firma in drei Jahren sein?
Was für Fähigkeiten benötigt sie?"
Die Antworten liefert im Idealfall
die einschlägige Software. Dort ist
beispielsweise abgespeichert, wer
welche Diplome vorgelegt hat oder
wer sich seit fahren in eine be-
stimmte Richtung weiterbildet.
Auch soziale Kompetenzen und Fer-
tigkeiten der Mitarbeiter lassen sich
dort eintragen.
Abgespeichert wird nicht nur, was
die Mitarbeiter draufhaben. Ebenso
wird aufgelistet, was das Unterneh-
men braucht: Für welche Stelle wer-
den welche Kompetenzen benötigt?
In sogenannten Skill-Katalogen wer-
den Qualifikationen aufgeführt, die
das Unternehmen generell benötigt.
Außerdem wird bewertet, wie quali-
fiziert der einzelne Mitarbeiter für
die jeweilige Stelle ist. Per Khopl
druck können Anforderungen und
vorhandene Kompetenzen abge-
glichen werden. Daraus lässt sich
afbeiter" welche Weiterbildung
braucht. Keinhold I.uxeuburger. Ge-
schäftsführer der Softwareberatung
IDS Scheer, warnt vor Übereifer: Oft
würden riesige Kataloge erstellt, die
ungenutzt blieben.
Damit spricht Luxcnburger ein
Problem von Personalsofrware an:
Plug'n'Play funktioniert nicht. Die
gekauften Programme müssen im-
mer auf die spezifischen Anforde-
rungen im Unternehmen angepasst
werden. Das kostet - Zeit, Nerven
und Geld „Die Kunden müssen sich
selbst ihre eigenen Systeme erarbei-
ten und einrichten", sagt Michael
Krause von IT R Service & Consult i ng.
„Die Instrumente sind eigentlich
Entwicklungstools."
Deshalb wird die Entscheidung
für Personalsofrware oft teurer als er-
wartet. „Die einfachsten Module für
Bedarfsplanung kosten 4000 € bis
5000 €", sagt Krause. Das seien aber
oft nurzchn Prozent der Gesamtkos-
ten. Der Rest entfiele auf Einschu-
lung und Installationsberatung.
Für einen Betrieb mit 250 Mitar-
beitern rechnet Maik Degner vom
Softwareberater Perstar folgendes
Kostenbeispiel vor: Software und
Userlizenzen für Personalentwick-
lung kosten ungefähr 10000€. Hinzu
kämen Implementierung und Schu-
lung, welche weitere 5000 € kosten.
Wird zusätzliche Beratung und An-
passung der IT gebraucht, können
bis zu 60000 € erreicht werden.
Das Risiko solcher Kostenexplo-
sionen besteht immer, denn einen
verbindlichen Software-Standard
gibt es nicht. Sowohl Methoden als
auch Definitionen sind mitunter
recht eigenwillig. Das Institut für
strategische Marktanalysen und
Systeme der Fachhochschule Wies-
 baden zählt woo Standardanwen-
dungen für Personalmanagement
im deutschsprachigen Raum. Aller-
dings gibt es nur fünf Großanbieter,
zu tienen SAI' und Uracle/People-
SOfl zahlen. Hinzu kommen rund
ein Dutzend Rachunternehmen, de-
ren Angebot das gesamte Spektrum
der Personalarbeit abdeckt.
Wer sich für einen der Großen ent-
scheidet, hat einen Vorteil: Er muss
nicht teure Brücken bauen, um In-
seln miteinander zu verbinden. Wer
etwa ein spe/.ialisiertes Programm
fürs lieisekostenmanagement hat.
Bucht mitunter vergebens nach
Schnittstellen zu anderen Program-
men. Das macht den Datentransfer
schwierig bis unmöglich. .Eher
passt eine kleine Firma ihre Arbeits-
\ -.t.l ;.,r,. « n M i Ct..»..!.!.-.-!.-...-!*»«*-«
tern", sagt Andreas Fritz von der
Unternehmensberatung Accenture.
Druck bauen auch neue Konkur-
renten auf: mieten statt kaufen lau-
tet die Alternative. Olaf Schink,
Geschäftsführer des Softwarehauses
Persis Online, sagt: „ASP-Lösungen
werden im Internet betrieben. Die
Kunden brauchen dafür lediglich ei-
nen Computer und einen Browser."
ASP steht für Application Service
Providing: Die Software wird über
das Web bezogen. Der Kunde nutzt
das Programm über eine Standlei-
tung zum Anbieier. Damit entfallen
die Installationszeilen von Hard-
waresystemen, denn der Server
stehe beim Anbieter. Die Systeme
könnten sofort genutzt werden.
Allerdings lassen sieh ASP-Sys-
.»* »„. ..„..:„.._ 1„:„L. n „ f J : - I
Leibkosten beziffern sich bei den
meisten Herstellern durchschnitt-
Der Fahrplan
lich auf monatlich 99 ! netto für Fir-
men mit einem Mitarbeiterstamm Dorothea Höinghaus von CSC
bis 100 Personen. Dazu kommt schlägt vor, Personalsoftware in
meist eine einmalige Einrichtungs-
sechs Schlitten einzuführen.
gebühr - und eventuell doch Bera-
ter. Dafür verlangen kleine Häuser
pro Tag um die 1000 !. Größere Un- Schritt 1 Zielsetzung festlegen:
ternehmen wie Kienbaum und Cap Was soll mit dem System über-
Gemini bekommen bis zu 3000 !.
haupt erreicht werden?
Nicht nur deshalb sollten sich Un-
ternehmen Zeit lassen, bevor sie sich
entscheiden. „Nichts übereilen", rät Schritt 2 Die fachlichen Anfor-
Kienbaum-Consultant Christian derungen (Zugriff, Umfang,
I [euer,. Immer erst über ein lahrdie
eigenen Abläufe im Haus analysie- Abläufe) werden festgelegt.
ren, lue Anforderungen erlassen und
in den Angeboten der Anbieter spie Schritt 3 Es wird ein Proiektteam
gehi." Je mehr standardisierbar ist.
« zur Suche und Einführung des
_._ u

als dass sie mehrere Insellösungen
zu einem Gesamtsystem zusam
menführt", sagt Maik Degner von
Perstar. „Rh viele mittelstSndische
Firmen ist das viel zu teuer."
Diese Risiken schrecken Kunden
ab. Die kaufen liebet gar nichts als
sich unabsehbare Probleme in die
Firma zu holen. Da sich die Unter
nehmen verweigern, sind die Anbie-
ter gezwungen, Ihr Geschäftsmodell
zu überdenken. Das tun sie, indem
ihre Systeme allmählich kompatibel
werden. »Es gibt allgemein mehr
Partnerschaften unter den Anbie-
che der einzelnen Unternehmen an-
passen. Hinzu kommen Vorbehalte
in den Unternehmen wegen man-
gelnden Datenschutzes. Fr könne
Kunden verstehen, sagt Maik Deg-
ner von Perstar, die ihre Daten aus
Sicherheitsgründen lieber im Haus
.ml einem Server verwalten und
eigene Software benutzen wollen.
Billig ist ASP nicht: Nach vier Jah-
ren sind die Mietkosten so hoch wie
der Kaufpreis. Allerdings entfallen
Ausgaben für gegebenenfalls neue
Server; neue Datenbanken und aus-
gebildetes IT-Fachpersonal. Die
zu überfrachten. geeigneten Systems gegründet.
Personalführungsexpcrie Christian
Scholz warnt vor zu viel Vertrauen in Schritt 4 Die Software auswäh-
die Software: „Die Pragramme sind
len, welche die zuvor festgeleg-
teilweise so komplex und schwierig
zu installieren, dass aus Personalar- ten Anforderungen unterstützt.
belt mehr Frust als Lust entsteht."
Auch wenn Frust nicht ausbleibt. Schritt 5 Konzept erstellen: Wie
Untätigkeit odei Durchwurschteln
sind keine Alternative. Wer will soll das neue System anlaufen?
schon die ganze Bedarfeplanung Was tun bei Problemen?
und Personalentwicklung wieder
mit dem Bleistift und HO F.xcel-IJs-
Schritt 6 Das geplante Proze-
ii-ii angehen? Allein der Gedanke
dürfte motivieren. • dere wird umgesetzt. Das neue
Programm läuft im Testbetrieb.

Schritt 7 Das neue Programm

PERSONALSOFTWARE
Auf der Suche nach dem Mitarbeiter von Morgen
Standardisierte Prozesse Das Angebot an
Personalsoftware ist reichhaltig und ent-
sprechend wenig überschaubat. Ttotzdem
kommt, wer mehr als reine Datenverwal-
tung betreiben will, um die Investition
koum herum. Wichtig ist dabei, den Ver-
sprechungen der Anbieter nur bedingt zu
vertrauen: Die Programme können zwar
vieles, aber das ist häufig mit noch mehr
Aufwand verbunden.
Der Personalführungsexperte Christion
Scholz von der Universität des Saarlonds
warnt daher: „Der Mittelstand darf nicht in
die IT gestürzt werden." Der Einsatz von
Informationstechnologie sei am ehesten
dort sinnvoll, wo standardisierte Prozesse
ablaufen. Als Beispiel nennt Scholz die Ver-
rechnung und dos Bewerbermanagement:
In beiden Fällen vereinfacht Software die
Verwaltungsarbeit.
Sinnvoll ist auch der Einsatz von Pro-
grammen zum Schulungsmanagement, zu
der auch die Veranstaltungsorganisation
gehört. Auch hier ¡st der Grad der Automati-
sierbarkeit ziemlich hoch. Ändern sich bei-
spielsweise Raum und Zeit eines Seminars,
schreibt der Verantwortliche die Angaben
im System um, und automatisch erhalten
alle Teilnehmer eine Info-Mail. Dos System
benachrichtigt auch den Techniker, der ei-
nen anderen Raum ausstatten muss. Es ver-
sendet zudem automatisch Seminarunter-
lagen oder Ermnerungsschreiben, wenn der
Verantwortliche diese im System angibt.
Als absolutes Muss gelten auch Funktio-
nen zur Dokumentation von Mitarbeiterge-
sprächen und Vereinbarungen ebenso wie
Kostenplonungen. Wie viel kostet die Schu-
lung von 20 Mitarbeitern? Wie viel Budget
steht dafür zur Verfügung? Das System
sollte auch die langfristige Personalpla-
nung steuern. Weitere Hilfen sind Kalender-
übersichten für Seminartermine, Wartelis-
ten oder Raum- und Materialverwaltung für
wird eingeführt. Personolarbeit
erklimmt eine neue Stufe.
Schulungen im eigenen Haus. Ob diese im
Programm enthalten sind, kommt auf den
Anbieter und die eigenen Wünsche an.
Mehr auf dem Kasten haben müssen
Programme, die der Personalführung die-
nen. Dabei müssen Unternehmen sechs
unterschiedliche Punkte im Blick haben,
sagt Götz Lauffer, Vice President der Unter-
nehmensberatung Capgemini:
1. Recruiting: Die präzise Personalauswahl
ist wichtig
2. Personolbeschaffung: Was für Mitarbei-
ter werden gebraucht? Und wie viele?
3. Personalentwicklung: Weiterbildung,
Schulungen, Begleiten der Auszubildenden
4. Performancemanagement: Ziele wer-
den vereinbart und die Ergebnisse beurteilt
5. Vergütungsmanagement: Die erreich-
ten Ziele werden prämiert
6. Nochfolgeplonung: gekündigte Mitar-
beiter werden rechtzeitig ersetzt
Stefanie Heine