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Introduccin al management
Autor: Manuel Giraudier

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Presentacin del curso

Habilidades directivas, management, direccin de personas... Todos estos concetpos se estudiarn en este completo programa titulado 'Habilidades directivas', en el que Manuel Giraudier, tratar temticas como la negociacin, el estrs, la direccin de organizaciones o la seleccin de candidatos. En este primer curso, de un total de once, estudiaremos los puntos ms importantes del el discurso de Peter Drucker, gur del Management. Entre ellos estn: los puntos fuertes, el aprendizaje, los valores o la pertenencia. Os recordamos que este es el primer curso de once del programa con certificado 'Habilidades directivas'.

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1. Introduccin
Recordemos aquel cuento de Gabriel Garca Marquez que dice as: Un cientfico, que viva preocupado con los problemas del mundo, estaba resuelto a encontrar los medios para aminorarlos. Pasaba das en su laboratorio en busca de respuestas para sus dudas. Cierto da, su hijo de 7 aos invadi su santuario decidido a ayudarlo a trabajar. El cientfico, nervioso por la interrupcin, le pidi al nio que fuese a jugar a otro lado. Viendo que era imposible sacarlo, el padre pens en algo que pudiese darle con el objetivo de distraer su atencin. De repente se encontr con una revista, en donde haba un mapa con el mundo, justo lo que precisaba. Con unas tijeras recort el mapa en varios pedazos y junto con un rollo de cinta se lo entreg a su hijo diciendo: - Como te gustan los rompecabezas, te voy a dar el mundo todo roto para que lo repares sin ayuda de nadie. Entonces calcul que al pequeo le llevara 10 das componer el mapa, pero no fue as. Pasadas algunas horas, escuch la voz del nio que lo llamaba calmadamente - Pap, pap, ya hice todo, consegu terminarlo. Al principio el padre no crey en el nio. Pens que sera imposible que, a su edad hubiera conseguido recomponer un mapa que jams haba visto antes. Desconfiado, el cientfico levant la vista de sus anotaciones con la certeza de que vera el trabajo digno de un nio. Para su sorpresa, el mapa estaba completo. Todos los pedazos haban sido colocados en sus debidos lugares. Cmo era posible? Cmo el nio haba sido capaz? De esta manera, el padre pregunt con asombro a su hijo: - Hijito, t no sabas cmo era el mundo, cmo lo lograste? - Pap, respondi el nio; yo no saba como era el mundo, pero cuando sacaste el mapa de la revista para recortarlo, vi que del otro lado estaba la figura de un hombre. As que di vuelta los recortes y comenc a recomponer al hombre, que s saba como era. "Cuando consegu arreglar al hombre, di vuelta la hoja y vi que haba arreglado al mundo". Extrapolando la conclusin de aquel nio al mundo de la empresa, podramos afirmar que equilibrando a la persona, equilibraramos las relaciones humanas en la empresa y por tanto con el equilibrio del directivo, se producira una cohesin y un equilibrio en el seno de los equipos de trabajo.

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2. A modo de presentacin
En memoria y como homenaje al gur del Management, Peter Drucker, he resumido su discurso sobre el automanagement, sintetizando y resaltando lo ms importante. Peter Drucker naci en Viena en 1909, sigui estudios de Derecho. Fue periodista, corresponsal de prensa y asesor econmico de bancos y compaas de seguro. Fue Profesor de Management y Ciencias Sociales en la Universidad para Graduados Marie Rankin Clarke de Claremont, California. Consultor en administracin de empresas de grandes compaas norteamericanas durante 30 aos. A partir de 1939 escribi gran nmero de obras sobre administracin de organizaciones en las cuales se ocupa muy especialmente de las tareas de la direccin general, desde el punto de vista de quienes ejercen una actividad prctica en las empresas. Sus ideas son el reflejo de todos los mtodos de direccin que significaron el xito en las empresas. Est considerado como el fundador del management, la denominada gestin empresarial. Falleci en el ao 2005. Los puntos del discurso Cules son mis puntos fuertes? Cmo me desempeo? Cmo aprendo? Cules son mis valores? A dnde pertenezco? Cmo puedo contribuir? Responsabilidad en las relaciones. La segunda mitad de su vida. El xito en la economa del conocimiento les pertenece a quienes conocen sus propios puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir mejor. Aquellos que han tenido ms xito en la historia de la humanidad un Napolen, un Da Vinci, un Mozart siempre han sabido manejarse a s mismos: siempre han ejercido automanagement. Eso es lo que, en gran medida, los hizo tan exitosos. Sin embargo, son los menos. Tanto sus talentos como sus logros deben considerarse fuera de los lmites de la existencia humana comn y corriente. Pero todos, inclusive los menos dotados, debemos aprender a autogestionarnos, a manejarnos a nosotros mismos, a hacer automanagement. Debemos aprender a desarrollarnos. Tendremos que ubicarnos en donde podamos dar nuestra mayor contribucin. Y tendremos que mantenernos con la mente alerta y ocupada durante una vida laboral de 50 aos, lo cual significa saber cmo y cundo cambiar nuestro trabajo.

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3. Cules son mis puntos fuertes?

La nica manera de descubrir nuestros puntos fuertes es a travs del anlisis de nuestras propias experiencias: feedback. Cada vez que usted tome una decisin clave o emprenda una accin clave, escriba lo que espera que ocurra. Nueve o doce meses ms tarde, compare los resultados reales con las que fueron sus expectativas. Este mtodo lo vengo aplicando desde hace quince o veinte aos, y cada vez que lo aplico me sorprendo. El feedback me demostr, por ejemplo y ante mi gran sorpresa, que cuento con una comprensin intuitiva de las personas tcnicas, sean ingenieros o contadores o investigadores de mercado. Tambin me demostr que no tengo demasiado eco entre los generalistas. Si se practica con constancia, este sencillo mtodo le demostrar en poco tiempo, quiz dos a tres aos, cules son sus puntos fuertes: y esto es lo ms importante que usted debe conocer. El mtodo le demostrar que lo que hace o deja de hacer lo priva de aprovechar a fondo los beneficios de sus puntos fuertes. Le indicar los temas para los que no es demasiado competente. Por ltimo, le demostrar en qu reas carece de puntos fuertes y, en consecuencia, no puede desempearse. El anlisis de feedback implica varios temas de accin. Primero y principal, concntrese en sus puntos fuertes. Ubquese donde estos puntos fuertes puedan producir resultados. Segundo, dedquese a mejorar sus puntos fuertes. El anlisis pronto le mostrar dnde necesita perfeccionar sus tcnicas o adquirir otras nuevas. Tambin le mostrar los baches en sus conocimientos; estos, por lo general, pueden arreglarse. Se nace con vocacin por las matemticas, pero cualquiera puede aprender trigonometra. En tercer lugar, descubra si su arrogancia intelectual est ocasionando una ignorancia paralizante, y suprelo. Lamentablemente, enorgullecerse de esta ignorancia puede conducir al fracaso. Trabaje para adquirir las tcnicas y los conocimientos necesarios a fin de sacar el mayor provecho posible de sus puntos fuertes. Es igualmente importante corregir los malos hbitos: todo lo que usted hace o deja de hacer que pueda inhibir su eficacia y rendimiento. Estos hbitos aparecen en seguida con el feed-back. Al mismo tiempo, el feedback tambin revelar si el problema radica en la falta de buenas costumbres o educacin. Las buenas costumbres constituyen el lubricante de una organizacin. La comparacin de sus expectativas con sus resultados tambin le indicar aquello que no debe hacer. Todos tenemos una gran cantidad de reas en las que no contamos con ningn talento o habilidad y no podramos llegar siquiera a ser mediocres.

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4. Cmo me desempeo?
Es increble la poca cantidad de gente que sabe cmo hacer que las tareas se cumplan. De hecho, la mayora de nosotros ni siquiera sabe que las distintas personas trabajan y se desempean de manera distinta. Es muchsima la gente que trabaja con costumbres que no le son propias, lo cual prcticamente garantiza un mal rendimiento. Para los trabajadores con conocimientos, "Cmo me desempeo?" puede constituir una pregunta an ms importante que "Cules son mis puntos fuertes?" Al igual que nuestros puntos fuertes, la manera en que nos desempeamos es exclusiva de cada uno de nosotros. Es cuestin de personalidad. Ya sea que la personalidad provenga de la naturaleza o de la formacin, por cierto que se forma mucho antes de que una persona vaya a trabajar. Y la forma en que una persona se desempea es innata, igual que le son propias aquellas reas en las que funciona bien o mal. La manera de desempearse puede modificarse levemente, pero es poco probable que pueda alterarse por completo; por cierto que, si as ocurriera, sera una tarea sumamente ardua. As como se obtienen buenos resultados al hacer aquello para lo que uno sirve, tambin se consiguen al desempearse lo mejor posible. Por lo general con slo algunos rasgos de personalidad puede determinarse cmo se desempea una persona.

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5. Cmo aprendo?
Lo segundo que hay que saber acerca de cmo se desempea uno es cmo se aprende. En todas partes las escuelas parten de la base de que existe una sola manera correcta de aprender, y que es la misma para todo el mundo. Lamentablemente, para los estudiantes que aprenden de forma distinta, es pavoroso que los obliguen a seguir las pautas de enseanza de la escuela. De hecho existen quiz media docena de maneras de aprender. Hay gente que, aprende escribiendo. Otros aprenden tomando infinidad de notas. Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden escuchndose a s mismas hablar. Un alto ejecutivo que conozco, que transform una empresa familiar mediocre en la compaa lder del sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Sola convocar a todo su personal superior a su oficina una vez por semana, y luego les hablaba durante dos o tres horas. Planteaba temas referidos a las polticas de la empresa, y para cada una de ellas presentaba a discusin tres posiciones diferentes. Rara vez solicitaba comentarios o preguntas; lo nico que necesitaba era un pblico ante quien exponer para escucharse a s mismo hablar. As aprenda. Y si bien constituye un caso bastante extremo, aprender hablando no es para nada un mtodo inusual. De todos los componentes significativos del conocimiento de uno mismo, la comprensin de cmo uno aprende es la habilidad ms fcil de adquirir. Cuando le pregunto a alguien, "Cmo aprende?", casi siempre conoce la respuesta. Pero si pregunto, "Procede de acuerdo con este conocimiento?", pocos contestan afirmativamente. Sin embargo, proceder de acuerdo con dicho conocimiento es la clave del desempeo; o, ms bien, n o proceder de acuerdo con este conocimiento es condenarse a un mal desempeo. "Cmo me desempeo?" y "Cmo aprendo?" son las primeras preguntas a formular. Pero de ninguna manera son las nicas. Para que usted pueda ejercer su automanagement en forma eficaz, tambin debe preguntarse, "Trabajo bien con gente o soy un solitario?" Y si usted trabaja bien con la gente deber preguntarse, "En qu tipo de relacin?"

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6. Cules son mis valores?

Para poder llevar a cabo su automanagement, por ltimo deber usted preguntarse, "Cules son mis valores?" Esta pregunta no se refiere a la tica. Con respecto a esta ltima, las reglas son iguales para todo el mundo, y la prueba es sencilla. Yo la denomino la "prueba del espejo". La tica requiere que usted se formule esta pregunta, "Qu clase de persona deseo ver en el espejo a la maana?" Lo que es conducta tica en una organizacin o situacin lo es tambin en cualquier otra. Pero la tica configura slo una parte de un sistema de valores, especialmente del sistema de valores de una organizacin. Si una persona trabaja en una organizacin cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con el suyo propio, est condenada a la frustracin y al mal desempeo. Las organizaciones, al igual que las personas, tienen sus propios valores. Para ser eficaces en una organizacin, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organizacin. No necesariamente deben ser los mismos, pero deben ser lo suficientemente aproximados como para poder coexistir. De lo contrario, la persona no slo se frustrar, sino que tampoco rendir buenos resultados. Los puntos fuertes de una persona y la manera en que dicha persona se desempea rara vez entran en conflicto; ambos aspectos se complementan. Sin embargo, algunas veces existe un conflicto entre los valores de una persona y sus puntos fuertes. Aquello que hace bien incluso sumamente bien y con mucho xito puede no compadecerse con su sistema de valores. En ese caso es posible que no valga la pena dedicarle la vida a ese trabajo (ni siquiera una pequea parte).

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7. A dnde pertenezco?
Algunas pocas personas ya saben temprano en la vida a dnde pertenecen. Por ejemplo, los matemticos, los msicos, los cocineros, para cuando tienen cuatro aos por lo general ya son matemticos, msicos o cocineros. Los mdicos suelen decidir sus carreras en la adolescencia, incluso antes. Pero la mayora de la gente, especialmente quienes tienen grandes dones, no saben realmente a dnde pertenecen hasta bastante despus de los veinte. Sin embargo, para esa poca ya deben conocer la respuesta a las tres preguntas: "Cules son mis puntos fuertes?", "Cmo me desempeo?" y "Cules son mis valores?" Entonces pueden y deben decidir a dnde pertenecen. Podra decirse, al menos, que ya estaran en condiciones de decidir a dnde n o pertenecen. La persona que aprendi que no se desempea bien en una gran organizacin ya debera haber aprendido a decir que no cuando le ofrecen un cargo en una empresa de este tipo. La persona que aprende que no puede tomar decisiones debe haber aprendido a decir que no cuando le ofrecen una tarea en la que se requiera dicha habilidad. Es igualmente importante aclarar que el conocer la respuesta a estas preguntas permite a una persona contestar a una oportunidad, una oferta o una misin, "S, eso lo puedo hacer. Pero esta es la manera en que debo hacerlo. Esta es la forma en que debe estar estructurado. Este es el modo en que deben establecerse las relaciones. Este es el tipo de resultados que ustedes pueden esperar de m, y en este plazo de tiempo, porque esta es la persona que yo soy". Las carreras exitosas no se planean. Se van desarrollando cuando la gente est preparada para las oportunidades porque conoce sus puntos fuertes, su mtodo de trabajo y sus valores. Si uno sabe a dnde pertenece, puede transformarse de una persona comn muy trabajadora y competente pero, en otros aspectos, mediocre en un ejecutante excepcional.

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8. Cmo puedo contribuir?

A lo largo de la historia, la gran mayora de la gente nunca tuvo que preguntarse, "Cmo puedo contribuir?" Se les deca cmo contribuir, y sus tareas las dictaba el trabajo propiamente dicho como para el campesino o el artesano o un patrn o patrona, como en el caso de los sirvientes. Y hasta hace muy poco, se daba por sentado que la mayora de las personas eran subordinados que hacan lo que se les indicaba. Inclusive todava en las dcadas del cincuenta y del sesenta, los nuevos trabajadores con conocimientos (los denominados hombres de la organizacin) para planear sus carreras laborales dependan del departamento de personal de sus empresas. Y de repente, para fines de la dcada del sesenta, ya a nadie le gustaba que le dijeran lo que tena que hacer. Los jvenes hombres y mujeres comenzaban a preguntarse, "Yo qu quiero hacer?" Lo que oan era que la manera de contribuir era "Haz lo tuyo". Lamentablemente, esta solucin estaba tan equivocada como la de los hombres de la organizacin. Muy pocas personas de aquellas que consideraban que "Hacer lo suyo" conducira a una contribucin, a una autorrealizacin y al xito llegaron a lograr alguno de estos tres. No obstante, ya no se vuelve a la vieja respuesta de hacer lo que a uno le indican o le asignan. En particular, los trabajadores con conocimientos deben aprender a hacer una pregunta nunca antes formulada: "Cul debera ser mi contribucin?" Para responderla, deben enfocar tres elementos diferenciados: "Qu es lo que la situacin requiere? En base a mis puntos fuertes, mi forma de desempearme y mis valores, cmo puedo hacer la mejor contribucin a lo que debe hacerse? Y, por ltimo, qu resultados deben lograrse para que surja una diferencia?"

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9. Responsabilidad en las relaciones

Son pocas las personas que trabajan por s solas y logran resultados por s solas: algunos grandes artistas, algunos grandes cientficos, algunos grandes atletas. La mayora de la gente trabaja con otras personas y son eficaces cuando lo hacen. Esto es as sea porque son miembros de una organizacin o porque trabajan en forma independiente. Cuando uno practica automanagement, se requiere una responsabilidad en las relaciones. Esto tiene dos partes. La primera es aceptar el hecho de que otras personas tienen tanta individualidad como usted mismo. Siempre van a insistir hasta el cansancio en comportarse como seres humanos. Esto significa que ellos tambin tienen puntos fuertes; tambin tienen formas de hacer que las tareas se cumplan; tambin tienen sus valores. Por lo tanto, para ser eficaz, usted debe conocer los puntos fuertes, las modalidades de desempeo y los valores de sus compaeros. Los jefes no son simplemente cargos o funciones en el organigrama de la organizacin. Son personas individuales, y tienen derecho a hacer su trabajo como mejor sepan hacerlo. Les corresponde a las personas que los rodean observarlos para averiguar cmo trabajan, y adaptarse a aquello que haga que su jefe sea ms eficaz. Este es, de hecho, el secreto de "administrar" al jefe. Esto mismo pasa con todos los que trabajan con usted. Cada uno de ellos trabaja a su manera, no a la de usted. Y todos tienen derecho a trabajar a su propia forma. Lo importante es saber si rinden, y cules son sus valores. En cuanto a cmo se desempeen, lo ms probable es que todos lo hagan de manera diferente. El primer secreto de la eficacia es comprender a la gente con quien trabaja, para que usted pueda hacer uso de sus puntos fuertes, sus formas de trabajar y sus valores. Las relaciones laborales que funcionan se basan tanto en la gente como en el trabajo.

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10. La segunda mitad de su vida

Mucho se ha hablado acerca de la crisis de los ejecutivos en la mitad de su vida. En su mayora se trata de aburrimiento. A los 45, la mayora de los ejecutivos han alcanzado la cumbre de sus carreras empresarias, y lo saben. Tras hacer ms o menos el mismo trabajo durante 20 aos, son sumamente eficientes. Pero no estn aprendiendo ni contribuyendo ni encontrando desafos o satisfaccin en el trabajo. Sin embargo, lo ms probable es que enfrenten otros 20 o quiz 25 aos de trabajo. Es por eso que el automanagement lleva cada vez ms a que uno comience una segunda carrera. Existen tres formas de desarrollar una segunda carrera profesional. La primera es, de hecho, empezar una. A menudo esto slo significa cambiar de una empresa a otra. Hay cada vez ms gente que cambia totalmente de especialidad. La segunda forma de prepararse para la segunda mitad de su vida es estableciendo una carrera paralela. Muchas personas que tienen mucho xito en lo que es su primera carrera profesional se quedan en el trabajo que han estado haciendo, ya sea con tiempo completo o parcial o como asesores. Pero se crean adems un trabajo paralelo que puede ser con o sin animo de lucro. Por ltimo estn los emprendedores sociales. Son, generalmente, gente que ha tenido mucho xito en lo que fuera su primera carrera. Aman su trabajo, pero ste ya no les plantea desafos. En muchos casos siguen haciendo lo mismo que venan haciendo, pero le dedican cada vez menos tiempo. Tambin empiezan otra actividad, por lo general sin fines de lucro. La gente que administra la segunda mitad de su vida puede ser siempre una minora. La mayora suele "jubilarse en el trabajo" y contar los aos que faltan para su verdadero retiro. Pero es esa minora, la de los hombres y mujeres que contemplan una larga expectativa de vida laboral como una oportunidad tanto para ellos como para la sociedad, la que habr de producir lderes y modelos. Existe un requisito previo para administrar la segunda mitad de su vida: debe usted empezar mucho antes de entrar en ella. En una sociedad basada en los conocimientos, pretendemos que todo el mundo tenga xito. Esto constituye, claramente, una imposibilidad. Para una gran cantidad de gente existe, a lo sumo, una ausencia de fracaso. Siempre que existe xito tiene que haber algn fracaso. Y es entonces sumamente importante, tanto para un individuo como para su familia, que pueda contar con un rea en la que pueda contribuir, establecer una diferencia, y ser alguien. Significa encontrar una segunda rea ya sea a travs de una segunda carrera, una carrera paralela o un emprendimiento social que ofrezca la oportunidad de ser lder, de ser respetado, de ser un xito. Los desafos del automanagement pueden parecer obvios, hasta elementales. Y las respuestas pueden parecer evidentes en s mismas, casi ingenuas. Pero el automanagement requiere cosas nuevas y sin precedentes por parte del individuo, especialmente si se trata de un trabajador con conocimientos.

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11. Las competencias y su valor real

En su discurso del automanagement Drucker trataba de como me desempeo, cmo aprendo, cules son mis valores, a dnde pertenezco, cmo puedo contribuir, y la responsabilidad en las relaciones y como filosofa mantena que El alto rango no confiere privilegios ni proporciona poder, impone responsabilidades. Como punto final a este discurso de Druker, aadira segn mi opinin, que las competencias directivas sirven para desarrollar la estrategia interna y la eficacia. Como estrategia interna entenderemos, la organizacin, asignando objetivos y tareas a las personas adecuadas, la delegacin, con el fin de que los integrantes del equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones, el trabajo en equipo, que fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre los miembros del equipo estimulndolos hacia el logro, el coaching, para ayudar a los colaboradores a descubrir sus reas de mejora y a desarrollar sus habilidades y la empata, para tener en cuenta las preocupaciones de los dems y respetar sus sentimientos. La eficacia se clasifica en cuatro reas, proactividad, autogobierno, gestin personal y desarrollo personal. La proactividad trata de la iniciativa que muestra un comportamiento emprendedor, de la creatividad que genera planteamientos y soluciones innovadoras y de la autonoma personal para tomar decisiones con criterio propio. El autogobierno se consigue con disciplina haciendo en cada momento lo que estaba previsto sin abandonar los propsitos, manteniendo la concentracin con un alto grado de atencin durante el tiempo necesario, y con autocontrol para controlar las emociones actuando de manera apropiada. La gestin personal es una gestin de tiempo, priorizando objetivos y programando actividades, una gestin del estrs, manteniendo el equilibrio personal y una gestin del riesgo, tomando decisiones adecuadas en situaciones de responsabilidad.

El desarrollo personal se consigue a travs de la autocrtica, profundizando en el propio comportamiento, del autoconocimiento, conociendo los propios puntos fuertes y dbiles tanto en el mbito personal como el profesional y a travs del cambio persona cambio personal, modificando el comportamiento con el fin de fortalecer los puntos fuertes y superar los dbiles.

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