COPYMATIC

Simulacin de Gerencia General Industrial

Manual del Participante

2009 UNITEC Ltd.

INDICE
PREFACIO INTRODUCCIN .......................................................................................................................4 LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE COPYMATIC ..............................................................5 OBJETIVOS DE COPYMATIC ..................................................................................................5 USTED Y LA EMPRESA.............................................................................................................7 HISTORIA DE LA EMPRESA......................................................................................................7 POLTICAS DE LA EMPRESA....................................................................................................8 USTED Y LA GERENCIA DE LA EMPRESA...............................................................................10 LA EMPRESA Y SU AMBIENTE .................................................................................................11 EL MERCADO............................................................................................................................12 ANLISIS DE PRODUCCIN ....................................................................................................13 Compra e inventario de kits ............................................................................................13 Fuerza laboral.................................................................................................................14 Planta ............................................................................................................................15 Costo de produccin de los productos vendidos .............................................................16 OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO ..................................................................................17 ANLISIS DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS Gastos de personal.........................................................................................................18 Publicidad ......................................................................................................................18 Mejora de productos ......................................................................................................18 Informacin del ambiente ..............................................................................................19 Gastos administrativos y de ventas ...............................................................................19 Flujo de efectivo .............................................................................................................20 Ingresos de efectivo .......................................................................................................20 Emisin de bonos y acciones ........................................................................................20 Egresos en efectivo .......................................................................................................21 Saldo de efectivo y prstamos requeridos ......................................................................22 Pronosticando flujos de caja ..........................................................................................23 Informe de ingresos .......................................................................................................23 Informe de posicin financiera: Balance .........................................................................25 RESUMEN .................................................................................................................................26 LA HOJA DE DECISIN............................................................................................................28 Apndice (Resultados histricos del periodo 1 al 8).....................................................................37

PREFACIO La bsqueda de mtodos innovadores de enseanza en Administracin y Gerencia, con sus adopciones, adaptaciones y consecuencias, ha trado como resultado un currculo que incorpora una nueva diversidad metodolgica. La nueva metodologa no slo enfoca el contenido descriptivo de las disciplinas contribuyentes sino tambin sus interrelaciones. El estudio de los negocios, por lo tanto, se convierte en el estudio de las interrelaciones: el de una organizacin como sistema dentro de otros sistemas y de las reas funcionales de una organizacin conforme se relacionan entre s. Esta nueva metodologa tambin toma en cuenta la naturaleza cambiante de los estudiantes, pues pone nfasis en la interaccin productiva entre personas crticas, interesadas y participativas. Uno de los productos de esta evolucin en la enseanza es la simulacin de toma de decisiones gerenciales. Como herramienta de enseanza, permite a los participantes integrar y aplicar el conocimiento acumulado usando un enfoque de sistemas para dominar las habilidades en la toma de decisiones y actuar como gerentes en un ambiente de negocios simulado pero suficientemente realista. COPYMATIC es primordialmente una herramienta para la enseanza de la toma de decisiones en un corto lapso de tiempo; aunque se regula a s mismo, puede ser ajustado por el Profesor/Coordinador para adecuarse a las necesidades del curso que dicta.

INTRODUCCIN El ejecutivo administrativo exitoso entiende el desarrollo de una empresa en el contexto econmico y tambin el carcter de las decisiones que debe tomar. Este entendimiento es el resultado de aos de estudios y experiencia. Usted, como estudiante de administracin, est adquiriendo conocimientos a travs de cursos formales que ofrecen conferencias, discusiones y estudio de casos, lectura profesional, experiencia laboral y seminarios. Cada una de estas formas de adquirir conocimientos, as como la habilidad analtica necesaria para entender el funcionamiento integral de una empresa, tiene sus limitaciones. Limitaciones de tiempo, que afectan el contenido y extensin del estudio, y de coordinacin, que lo llevan a buscar algo con lo cual conectarse, relacionarse y fusionar los hechos que usted ha dominado para construir as un cuerpo integral de conocimientos. La simulacin gerencial COPYMATIC est diseada para ayudarlo a integrar todas las reas de su conocimiento actual y proveerle de experiencia en el uso de las teoras y tcnicas adquiridas en el mundo empresarial. Le permite participar en la toma de decisiones sin que sea necesaria una actividad correspondiente en la vida real. Usted, como los hombres del programa de transbordadores espaciales que primero "volaron" en el transbordador mediante simulaciones, a travs de esta simulacin empresarial podr aprender a "manejar una empresa" competitivamente bajo una serie de condiciones econmicas. La simulacin requiere que usted, como participante, tome decisiones en todas las reas funcionales de una empresa y tambin que explore cules teoras o tcnicas es pertinente aplicar en su toma de decisiones. Sita a la empresa en un ambiente econmico especfico y comprime sus actividades para que varios aos de esfuerzo empresarial puedan ser simulados en unas cuantas horas de trabajo. Una simulacin empresarial est basada en ciertas relaciones entre varias partes funcionales de una empresa dada, y es desempeada por los participantes, que toman las decisiones; el Administrador de la simulacin, que emplea relaciones predeterminadas para evaluar el funcionamiento de los grupos, y de nuevo por los participantes, que evalan los resultados para enfrentar el siguiente conjunto de decisiones. Cada participante es asignado a una empresa que compite con otras en un ambiente parecido al entorno gerencial real. Las acciones de los competidores y las decisiones anteriores tomadas por ellos mismos diferencian a la simulacin del estudio de casos. Como expresaron varios participantes: "Vives con todas las decisiones pasadas y las de todas las dems empresas". Si usted, como participante, interviene con entusiasmo en las actividades de esta simulacin, encontrar muchas aplicaciones para todos los conocimientos que ha adquirido en sus estudios anteriores y ganar una experiencia que contribuir a su futura pericia como ejecutivo.

LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE COPYMATIC COPYMATIC no se ha planeado para imitar una industria o un producto especfico. La vaguedad es intencional y evita que las decisiones de cualquier participante se apoyen en las acciones conocidas de cualquier empresa real. COPYMATIC ha sido desarrollado para proporcionar a los estudiantes una experiencia de aprendizaje planeada y sistematizada capaz de integrar conocimientos adquiridos en escuelas modernas de administracin de negocios. Para ayudar a lograr este objetivo se cuenta con el Profesor Instructor o Coordinador, quien desempea diversos roles, desde consultor hasta representante laboral; este Manual, que explora en detalle las reglas y opciones de COPYMATIC, y el modelo en s, consistente en un programa de cmputo que puede ser manejado en casi todas las computadoras modernas. Y no es necesario que el estudiante tenga conocimientos de cmputo especializados. El ciclo de la simulacin gerencial consiste, brevemente, en lo siguiente. En primer lugar, son formadas las empresas simuladas, registrando el Profesor a los participantes en la pgina web que l indique. Los participantes son asignados para administrar empresas individuales, cada una de las cuales est modelada con base en la compaa descrita en este Manual. Los participantes reciben un ID y un password, con los que bajan el Manual de COPYMATIC para comprender el ambiente simulado en el cual han de operar a partir de la informacin incluida en este Manual. Es recomendable realizar una presentacin y discusin del Manual en clase. Cada equipo gerencial estudia luego los informes operativos proporcionados por la administracin previa de su empresa y toma un conjunto de decisiones. Al comienzo todas las empresas son exactamente iguales, de modo que pueda eliminarse cualquier sombra de favoritismo. Despus de que cada equipo gerencial haya ingresado sus decisiones en la pgina web, stas son bajadas de all, a una hora determinada, por el Profesor/Administrador de COPYMATIC para su procesamiento. Las decisiones son analizadas por el programa COPYMATIC y se generan nuevos informes, los cuales son entregados a sus respectivos equipos en la pgina web. Los equipos consultan con el Profesor la presentacin de reportes, la evaluacin del progreso de los equipos y el impacto en la calificacin final de informes y resultados. Este ciclo de anlisis y decisin, bsqueda de resultados y toma posterior de decisiones prosigue por un nmero especfico de periodos, designados como trimestres.

OBJETIVOS DE COPYMATIC COPYMATIC puede ser tan simple o complejo como los conocimientos administrativos del participante. Para el estudiante que recin empieza, cuyo conocimiento de las tcnicas gerenciales es en parte rudimentario, el nivel de la simulacin puede ser muy simple. El estudiante avanzado, en cambio, podr echar mano de las tcnicas ms complejas para la toma de decisiones, y por lo tanto aumentar la complejidad de la simulacin. Se espera que los estudiantes de licenciatura tengan conocimiento de la 5

toma de decisiones cuantitativa, lo que incluye modelos estadsticos, anlisis de valor presente, sistemas de informacin, programacin lineal y otras muchas tcnicas muy sofisticadas. Para el empresario, COPYMATIC puede plantear un nivel simple o complejo, de acuerdo con lo que determinen las condiciones. Sin embargo, debido a que son los equipos los que establecen el ambiente competitivo, no existir una solucin ptima. Cada paso de la simulacin es diferente y los resultados variarn considerablemente, dependiendo de los antecedentes y el nivel de los participantes. La simulacin adopta, literalmente, la personalidad de los participantes. COPYMATIC ofrece muchas oportunidades y situaciones para aplicar las numerosas tcnicas modernas de toma de decisiones. Los estudiantes compiten entre s y no contra la computadora. Tambin aprenden, mediante la prctica, la importancia de integrar los planes operativos y reportes de una forma lgica, para conseguir de esta manera tomar decisiones coherentes. Aprenden rpidamente que pueden reducir el tiempo total empleado en la toma de decisiones al atender concienzudamente los registros y reportes. Los beneficios del empleo apropiado de un sistema de informacin no pueden aprenderse sino a travs de la prctica. COPYMATIC se distingue por representar todas las reas funcionales de una entidad de negocios completa. Debido a que la produccin, el marketing y las finanzas existen en la simulacin, los participantes se enfrentan a problemas reales de asignacin de recursos. Aprenden muy pronto que deben coordinar funciones y que no podrn lograr sus objetivos predeterminados si cualquiera de las funciones es maximizada a expensa de las dems. Los alumnos no tienen por lo regular la oportunidad de reunir datos para modelos tales como costo-volumen-utilidad o para usar sus conclusiones en la toma de decisiones. Al emplear el anlisis de volumen-utilidad en la simulacin los estudiantes aprenden que no es fcil ubicar costos fijos y variables, contrariamente a lo que hubiesen pensado al inicio, y que tener ms informacin de la necesaria puede acarrear problemas adicionales. La simulacin provee a los participantes de condiciones bajo las cuales debern decidir qu herramienta es apropiada para tomar un decisin especfica. Finalmente, las decisiones en cada periodo de la simulacin se ven influidas por lo que ha sucedido en el pasado y por los pronsticos sobre el futuro. Debido a esto, cada equipo deber aprender a vivir con las decisiones pasadas, sean stas buenas o malas. La recomendacin de cambiar un plan, incluso despus de haberse comprometido ntegramente con l, se vuelve evidente, sobre todo cuando se ha tomado una serie de malas decisiones. El hecho de que los participantes se enfrenten constantemente en un plazo lmite produce un ambiente realista de toma de decisiones.

USTED Y LA EMPRESA Usted y otros gerentes ms han sido contratados para ocupar posiciones gerenciales de alto nivel en una empresa simulada, la cual ser descrita a lo largo de este Manual. Su trabajo en la Gerencia General consiste en asignar los recursos de su empresa con el mayor provecho. Usted compite directamente con otras empresas en su industria, y por consiguiente, las decisiones de las empresas competidoras afectarn el desarrollo de la empresa que usted dirige. Los accionistas de la empresa no han quedado satisfechos con los resultados de las polticas y decisiones de la administracin anterior, y le han pedido que su equipo administrativo tome el relevo. Al mismo tiempo, los accionistas de sus competidores tampoco han quedado satisfechos con la direccin gerencial de sus empresas. De hecho, ha ocurrido algo sumamente improbable: todas las empresas tienen la misma historia, estn empezando en el mismo lugar, y venden el mismo producto en el mismo mercado. La empresa a usted encomendada es representativa de todas las dems empresas de la industria.

HISTORIA DE LA EMPRESA El fundador de la empresa sola trabajar para una pequea empresa de venta al por menor comercializando pequeos productos de consumo duradero, pero estaba ms interesado en inventar nuevos aparatos y realmente deseaba tener su propio negocio. Hace unos cuatro aos invent COPYMATIC, un producto que poda clasificarse en la misma categora de otros que ya venda, como radiorelojes, licuadoras, tostadoras, pequeos reproductores de discos compactos. Debido a que no tena mucho dinero, mostr su invento a varios amigos que podran interesarse en invertir en la fabricacin y mercadeo de COPYMATICs, y que podran proveer el respaldo financiero necesario. Sus amigos estuvieron muy interesados. Realizaron un estudio preliminar para determinar el mercado potencial de COPYMATICs y un anlisis de los mtodos de produccin y los costos que seran necesarios. Fue as como hace tres aos se form una corporacin integrada por el fundador y varios amigos. La empresa se fund con un total de 100,000 acciones comunes, valorada cada una en $ 10.00. La empresa decidi que, en vez de realizar toda la fabricacin por su cuenta, comprara conjuntos de elementos o kits como materia prima y los ensamblara para hacer COPYMATICs. El estudio de mercado concluy que la empresa debera comenzar el marketing con la planta y oficinas, tal como se muestran en el crculo de la Figura 1, con posibles modificaciones en el futuro conforme fuera creciendo. Cuando la empresa fue formada se le dio el nombre de COPYMATIC. La empresa busc enseguida una planta, orden la maquinaria y el equipo, y puso anuncios solicitando obreros y vendedores. Se encontr una construccin dentro de la comunidad, se instal la maquinaria y se contrat a los obreros y vendedores. La operacin actual y los planes de expansin se muestran en la Figura 1. Los conjuntos de elementos o kits de materia prima se ensamblaban en 7

COPYMATIC en la Planta 1 por cuadrillas compuestas de tres obreros; los productos eran vendidos por los vendedores, quienes trabajaban en oficinas cercanas. Debido a que la empresa comenz siendo pequea, todas las decisiones y anlisis eran responsabilidad de un equipo de gerentes instalado en las oficinas de la planta en el rea 1.

Figura 1. Sntesis del entorno de COPYMATIC.

Despus de casi un ao, el fundador de la empresa cedi su presidencia para dedicarse a nuevos inventos que estaba desarrollando y, en consecuencia, se contrat a un nuevo presidente. Desde entonces la empresa ha tenido la misma gerencia, y los resultados de sus decisiones se muestran en los informes operativos descritos y explicados ms adelante. La Figura 2 muestra los cambios ocurridos en varios indicadores de la posicin financiera de la empresa durante los dos aos anteriores.

POLTICAS DE LA EMPRESA Los miembros del directorio de la empresa han establecido algunos lineamientos importantes que debe mantener el nuevo equipo gerencial durante los siguientes tres o cuatro aos. Los directores no quieren extender los recursos para expandir el mercado de la empresa ms all del crculo de la Figura 1. Creen que la demanda del producto se est expandiendo en este mercado y quieren que la gerencia lo explote. La empresa vende su producto mejorando la imagen del producto COPYMATIC y mediante los esfuerzos de los vendedores, quienes estn apoyados por dos tipos de publicidad. La gerencia anterior consider el uso de mayoristas, minoristas y la venta por correo, pero el directorio decidi que el uso 8

de minoristas empleando vendedores sera ms efectivo. Las caractersticas de mercado de cada uno de los tres territorios, por otra parte, difiere. Los vendedores asignados a un rea y la publicidad comprada en esa rea slo afectan las ventas en esa rea.

Figura 2. Curvas operativas pasadas. Sin embargo, cierta publicidad y las mejoras al producto afectan el mercado total. La empresa ha mantenido en el pasado una poltica de un solo precio de venta, aunque el costo de transportar COPYMATIC de un rea a otra incide en los costos. Las caractersticas del mercado han impedido establecer precios ms altos en las reas de costos mayores, pero esto no detuvo a la empresa en el pasado, cuando decidi aumentos de precios de COPYMATICs aplicables a todo el mercado, y en el futuro inmediato se podr emitir un precio diferente en cada rea. La gerencia anterior propuso integrar verticalmente la manufactura y ensamblaje de COPYMATICs. Consider comprar a sus proveedores para incorporar las ganancias de esos proveedores a las de la empresa o reducir el precio de COPYMATICs. Los miembros del directorio, sin embargo, decidieron que el dinero requerido se gastara mejor expandiendo las facilidades de ensamblaje de la empresa, para poder as atender la creciente demanda. Desde que el 9

fundador de la empresa dej la presidencia, hace ocho trimestres, la demanda ha crecido. La empresa ha expandido dos veces la capacidad de su planta en el rea 1; la segunda expansin requiri la contratacin de 24 nuevos obreros de produccin y estuvo completa a tiempo para reprogramar el ensamblaje de COPYMATICs en este trimestre. La empresa ha tenido pocos problemas en contratar a nuevos empleados, pero al mismo tiempo una alta tasa de cambio de personal por retiro voluntario, y ha enfrentado algunas rgidas prcticas laborales. La tasa de retiro del personal, o rotacin laboral, es equiparable a la de las otras empresas de la comunidad. El ensamblaje de los conjuntos de elementos requiere personal semicalificado, y el carcter del proceso de ensamblaje exige una cuadrilla de un tamao determinado. Para reducir el tamao de la cuadrilla la empresa tendra que invertir en equipos costosos, as como cambiar el precedente que ha establecido en la industria. El directorio ha decidido, por el momento, aceptar estas limitaciones. La empresa slo ha contado hasta ahora con un proveedor de conjuntos de elementos de materia prima. No ha podido interesar a otros proveedores debido a problemas tcnicos en la fabricacin de los kits, y la empresa no compra los suficientes como para que otros proveedores los rediseen y fabriquen. Sin embargo, la calidad del proveedor ha sido excelente; el precio de los kits, aun cuando ha aumentado una vez su precio, es razonable, y la entrega de los productos ha sido buena. La empresa fue financiada inicialmente mediante suscripciones de acciones. Desde entonces el capital ha aumentado y se ha recurrido a obligaciones de largo plazo en la forma de dos emisiones de bonos, papeles de corto plazo e impuestos pagables (vase los informes financieros para el trimestre 8 en el Apndice del Manual). La empresa mantiene buenas relaciones con las instituciones financieras y, por tal motivo, se puede conseguir dinero con facilidad. La empresa ha tenido cuentas grandes por cobrar debido a que la industria sostiene prcticas de pago en efectivo muy relajadas, con slo 10% del total cobrado durante el trimestre en el cual se vendieron. Ha habido intentos de ajustar esto, pero se han tenido resultados negativos. Los directores han aceptado que la empresa deber seguir con la poltica en prctica.

USTED Y LA GERENCIA DE LA EMPRESA Su equipo gerencial ha de tomar decisiones en las mismas reas que la pasada gerencia, pero el directorio espera de usted mejores resultados. Parece que en el pasado ha faltado una direccin firme y las decisiones para cambiar se emprendieron lenta y errticamente. Usted est limitado a las polticas y reglas de sus directores, tal como lo estuvo la gerencia anterior, pero an tiene considerable libertad en la toma de decisiones. A continuacin hay una lista de preguntas que indican los tipos de decisiones que deber tomar. Todas las decisiones de su equipo gerencial estarn basadas en sus ideas para la asignacin de recursos.

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1. Cmo deber organizarse su equipo para lograr una gestin ms efectiva y cules sern sus objetivos y estrategias? 2. Cunto deber gastar en obtener informacin sobre las perspectivas del mercado, las actividades de sus competidores y los entornos del futuro? 3. Cunta promocin de ventas debera impulsar y cmo deber ser asignada? Cmo se relacionan estas asignaciones con el precio que establecer? 4. Cuntas unidades deber producir, cunta materia prima deber pedir, cuntos empleados deber contratar y dnde almacenar sus COPYMATICs? Sus decisiones tendrn que incluir un anlisis de sus niveles de inventario. 5. Cun grande deber ser su capacidad de produccin y dnde tendr que estar ubicada? Cmo manejar la demanda variable? 6. Cmo obtendr y distribuir fondos adicionales? Cmo deber distribuir las ganancias de la empresa? 7. Cmo deber manejar las demandas del sindicato que representa a sus empleados? Estas preguntas sealan su rol durante el ejercicio de la gerencia. No indican todas las decisiones que usted tomar, ni la frecuencia con que ser necesario tomar decisiones. Los captulos siguientes proveen una discusin detallada de los problemas de decisin y su carcter. Observar que algunas decisiones, tales como las relacionadas con la construccin de plantas, ocurren con poca frecuencia, pero que otras, como las vinculadas con los problemas de contratacin de personal, se presentan en cada periodo. Muchas de las personas que normalmente interactan con una empresa no estn disponibles durante el ejercicio gerencial. El Administrador de la simulacin desempear esos papeles y podr ser, a la vez, un instructor que ayuda a aprender la prctica; sin embargo, las decisiones las tomar usted y su equipo. Probablemente ha reparado ya en algunas reglas actuales inflexibles, tales como la poltica de un solo precio o la del tamao fijo de la cuadrilla. Esta inflexibilidad se propone protegerlo al comienzo de la simulacin. Si tuviese que tomar todas las decisiones de una empresa en pleno funcionamiento -esto es, si la simulacin fuese demasiado realista- usted no podra, dentro del tiempo asignado, controlar tantas variables. Simulaciones muy complejas que admiten variaciones de la vida real tienden a desembocar en situaciones parecidas a las apuestas al azar, a costa de la toma de decisiones analticas. Sin embargo, al progresar la simulacin, algunas de estas reglas podrn relajarse. Se le dar aviso previamente de estos cambios. LA EMPRESA Y SU AMBIENTE Todas las compaas de la industria de COPYMATICs venden en el mismo mercado. Esta seccin muestra la naturaleza de ese mercado y los detalles de las operaciones internas de la empresa. Cada trimestre los contadores de la empresa le presentan una serie de informes operativos, que incluyen los de anlisis de produccin, costo de produccin de productos vendidos, operaciones de almacenamiento, anlisis de los gastos de ventas y administracin, flujo de caja, ingresos y posicin financiera. Es de suma importancia que usted entienda la 11

informacin registrada en cada informe. Estos informes se muestran en el Apndice del Manual y se describen en detalle en las siguientes pginas. Sus informes iniciales pertenecen al trimestre 8, y es recomendable que desglose los informes del Apndice y los coloque al lado de este Manual conforme vaya leyendo los siguientes apartados. EL MERCADO El mercado para la industria dentro de cada una de las tres reas que se observan en la Figura 1, est determinado por la suma de los pronsticos de ventas para las compaas de la industria, con los ajustes indicados abajo. La Tabla 1 muestra las ventas de la compaa durante los trimestres 1 al 8. Usted debe estimar los pronsticos de ventas de los trimestres 9 al 12, pidiendo los pronsticos pertinentes en la Forma de Informacin Ambiental (vase al final del manual). Con el fin de calcular el pronstico de la suma de ventas para el mercado total de cada rea, multiplique el pronstico del rea por el nmero de compaas de la industria. Por ejemplo, en el trimestre 8, con una industria de 3 compaas, el pronstico de ventas fue de 22,500 (3 x 7,500) unidades en el rea 1, 16,800 (3 x 5,600) unidades en el rea 2, y 15,000 (3 x 5,000) unidades en el rea 3:un total de 54,300 unidades en las tres reas. Los pronsticos del mercado son previsiones del volumen de ventas esperado bajo ciertas condiciones de la economa y con ciertos esfuerzos de ventas de las compaas de la industria. La falta de esfuerzo de ventas o un esfuerzo extraordinario en un rea ejercern influencia en las ventas de la industria en esa rea. La ventas pasadas de COPYMATIC se han alejado de los pronsticos cuando las condiciones econmicas se desviaron de las condiciones previstas. El movimiento del ndice de Actividad Econmica Semanal (IAES) ha sido un buen medidor de esta desviacin, as que en el futuro se ajustarn los pronsticos de acuerdo con los cambios en el IAES. Al incrementar el IAES se incrementar el pronstico, y viceversa; sin embargo, la relacin exacta entre el IAES y el pronstico no est disponible, slo se dir que se mueven en la misma direccin. La porcin de mercado que obtenga su compaa depende de sus esfuerzos de ventas en relacin con el esfuerzo de ventas de las otras compaas de la industria, as como del esfuerzo de toda la industria. Si su esfuerzo de ventas en las reas es mayor que el promedio de la industria, entonces sus ventas en las reas sern mayores que el promedio, siempre y cuando tenga suficientes unidades que vender. El esfuerzo de venta depende de los precios de los productos de su compaa, el nmero de vendedores, el nmero de pginas de publicidad que compra y el nmero de mejoras del producto que realiza. Por lo tanto, sus ventas en cada rea dependen del tamao del mercado total y de su esfuerzo de ventas en relacin con el resto de la industria en esa rea. Ser muy sabio procurar estar informado sobre las actividades en el mercado y en la industria. Adicionalmente, si la industria en general fracasa en mantener un esfuerzo de ventas suficiente, el mercado total puede contraerse al entrar en el mercado productos sustitutos. Por ejemplo, si consideramos que los COPYMATICs son radiorelojes, entonces, al incrementarse el precio de los radios, sin una correspondiente 12

combinacin de publicidad local y nacional, vendedores y/o mejoras de producto por parte de la industria, los consumidores preferirn otras formas de despertarse por las maanas, tales como un barato reloj elctrico o radios de transistores. Por otro lado, si la industria como un todo mantiene un esfuerzo sustancial de ventas, ser posible que la demanda aumente. Sin embargo, usted deber anticipar que el incremento de las ventas a causa del esfuerzo de ventas o una reduccin de las mismas a causa de una falta de ese esfuerzo, por lo general no afectar las ventas en ms de 15 por ciento. Los costos exactos de cambio no estn disponibles.

Tabla 1. Pronstico de ventas en unidades, trimestres 1-8.

Potencial de ventas por reas 2 4,200 4,100 4,400 4,700 4,900 5,200 5,100 5,600

Trimestre

1 2 3 4 5 6 7 8

1 6,200 6,100 6,400 6,800 7,100 6,700 7,000 7,500

3 2,300 2,200 2,400 3,100 3,300 4,000 4,300 5,000

Total 12,700 12,400 13,200 14,600 15,300 15,900 16,400 18,100

ANLISIS DE PRODUCCIN Compra e inventario de kits El informe del anlisis de produccin, que encabeza el listado de resultados (se recomienda abrir el del trimestre 8 y colocarlo al lado de estas pginas) detalla su inventario de kits (materia prima) y su fuerza laboral en las tres reas operacionales. Los kits de materias primas se compran y ensamblan en productos terminados a razn de un kit por producto terminado. El tiempo de entrega de los kits es de un trimestre, y por lo tanto el material (kits) deber solicitarse un trimestre antes de su uso. Los precios actuales estn vigentes para el trimestre 9 pero tambin sujetos a cambios futuros:

Nmero de kits 1 a 9,999 10,000 a 19,999 20,000 a ms

Precio por kit $10 $ 9 $ 8

Debido a que cada una de las reas es independiente, slo son aplicables los 13

descuentos por volumen dentro de un rea y no para el total de las reas. Por ejemplo, si ordena 12,000 kits para el rea 1 y una cantidad igual para el rea 2, en total 24,000 kits, el precio an ser de $ 9 por kit. En el trimestre 8 (vase las lneas 1-7 pag. 73) usted tiene un inventario inicial, en el rea 1, de 1,600 unidades valoradas en $ 10,812. Como podr ver en el informe, las reas 2 y 3 no tienen inventario. Durante el trimestre 8 usted ha recibido 20,000 unidades (kits) que fueron pedidas el trimestre anterior. Por lo tanto, cuenta con un total de 21,600 unidades. Us 18,000 unidades en el trimestre 8 para producir COPYMATICs, as que su inventario final registra 3,600 valoradas en $ 28,379, lo cual se refleja en su hoja de balance. En su decisin para el trimestre 8, usted orden 20,000 unidades adicionales que sern recibidas en el trimestre 9. Por consiguiente, al comienzo del trimestre 9 usted tendr 23,600 unidades disponibles para produccin. Debido a problemas de proveedor y transporte existe una probabilidad de 7%, para cada trimestre y para cada rea, de que slo 80% de las unidades solicitadas lleguen. Las unidades perdidas nicamente pueden recuperarse volviendo a pedirlas. Hay gastos de mantenimiento asociados con el inventario de las materias primas; para calcularlos multiplique $ 1 por su inventario inicial. Para el trimestre 8 usted tena un inventario inicial de 1,600 unidades, as que los gastos de mantenimiento sern $ 1 x 1,600, o $ 1,600. Bajo las reglas de la contabilidad de costos no se reconocen los costos materiales hasta que los materiales han sido consumidos; por lo tanto, el costo total de materiales es la cantidad usada ms el costo de mantenimiento durante el periodo. Luego se transfiere el costo total de material hacia el informe para el costo de produccin y de los productos vendidos.

Fuerza laboral La fuerza laboral (lneas 10-18 del anlisis de produccin, p. 73) se compone de cuadrillas de tres obreros semicalificados, y no hay cuadrillas parciales. A cada obrero se le paga actualmente un salario regular de $ 2,500 por trimestre; el sobre-tiempo (o tiempo extra) se calcula a $ 15, costo de mano de obra por unidad. Cuesta $ 3,000, ms el salario regular, contratar a un obrero de produccin, y los obreros deben ser contratados un trimestre antes de su primer da de trabajo. Si usted decide, por ejemplo, que va a necesitar 6 nuevos obreros en el trimestre 10, tendr que contratarlos en el trimestre 9. Si los obreros son despedidos, se irn al comienzo del trimestre, antes de que se calculen los ndices de retiro voluntario. Los obreros despedidos se muestran en la lnea 11. Los trabajadores pueden ser suspendidos temporalmente, de modo que si usted desea suspender a 5 obreros en el trimestre 10 del rea 1, simplemente coloque 5 en el rea 1 de la hoja de decisiones. Observe que si no vuelve a suspender a los obreros en el trimestre 11, stos regresarn automticamente al comenzar este trimestre. Con respecto a su fuerza laboral, usted ha comenzado el trimestre 8 con 55 obreros (lnea 10), pero ha perdido 2 debido a la tasa normal de retiro, o desercin, de personal, que registra 1 por cada 20 obreros por rea. En 14

consecuencia, usted tena 53 obreros disponibles en el trimestre 8. Estos 53 obreros forman 17 cuadrillas de 3 cada una, ms 2 sobrantes. Tome en cuenta que en el trimestre 8 usted tom la decisin de contratar a 3 obreros adicionales, lo cual lo dej con 56 obreros disponibles para el comienzo del trimestre 9 (lnea 10, siguiente trimestre). El cambio normal durante el trimestre 9 traer como resultado la prdida de 2 obreros adicionales; por lo tanto, tendr 54 obreros disponibles en el trimestre 9, o exactamente 18 cuadrillas de 3 obreros cada una. Adems de la tasa normal de rotacin de personal de 1 obrero por cada 20, existe un 7% de probabilidad de que pierda 1 obrero adicional y una probabilidad de 3% de que pierda 2 obreros adicionales. Por lo tanto, en el trimestre 9, usted podra perder hasta 4 obreros (2 a causa de la tasa normal de cambio de personal y 2 ms a causa de un cambio de personal probabilstico). En vista de que no puede tener una cuadrilla incompleta, deber tomarse muy en cuenta la tasa de cambio de personal probabilstica, pues podra ocasionar que usted contara con menos cuadrillas de las que pens, obligando a una situacin de-tiempo. Recuerde tambin que debido a que cada rea es independiente de las dems, las probabilidades surtirn efecto separadamente, en cada una de ellas. Cada cuadrilla es capaz de trabajar hasta 20 por ciento de sobre-tiempo. El cargo es actualmente de $ 15 por unidad. Empleando el trimestre 8 como ejemplo, podremos apreciar que las 17 cuadrillas son capaces de ensamblar 17,000 unidades (17 cuadrillas x productividad de 1,000 unidades por cuadrilla en el rea 1). La cantidad mxima de produccin por sobre-tiempo sera 20 por ciento de 17,000, o 3,400, lo que suma un total de 20,400 unidades (17,000 ms 3,400). La produccin sin sobre-tiempo est limitada a la capacidad de la planta y al nmero de cuadrillas multiplicada por la tasa de productividad. Las plantas, como las cuadrillas de produccin, son capaces de operar 20 por ciento por encima de su capacidad. Para ayudarlo a conocer la mxima produccin que puede realizar sin sobre-tiempo, el dato se muestra en la lnea 18 de su reporte de anlisis de produccin. Tome en cuenta que la produccin total se encuentra tambin limitada por los kits disponibles en la lnea 3 de su informe de anlisis de produccin.

Planta La lnea 19 del informe del anlisis de produccin detalla las capacidades de sus plantas en las distintas reas para este trimestre y el siguiente, y muestra la existencia, en el trimestre 8, de una planta en el rea 1 con una capacidad para 18,000 unidades. Usted no dispone de capacidad en las otras dos reas. Las lneas 20 y 21 muestran que no tiene ninguna planta en construccin y que no orden alguna planta nueva en el trimestre 8. Hay dos maneras de obtener capacidad de planta adicional: una consiste en construir una nueva planta; la otra, en comprar una planta existente. Sin embargo, se puede realizar cualquier cantidad de expansiones en la planta bsica con pedidos mnimos de 1,000 unidades por trimestre, a un costo actual de $ 100 por unidad en el rea 1 (en el rea 2 es de $ 90 y en la 3 de $ 80). Usted podr construir nuevas plantas con una orden mnima de 5,000 unidades, tambin a un costo actual de $ 100 por unidad. Las 5,000 unidades significan que la planta 15

puede ensamblar 5,000 COPYMATICs por trimestre. Si usted construye una planta, los trminos de pago son 20% inicial y el restante 80% a pagar el siguiente trimestre. Por ejemplo, si decide construir una planta de 6,000 unidades en el trimestre 9, se tendrn que pagar $ 120,000 (.20 x 6,000 x $ 100) en ese trimestre y los restantes $ 480,000 en el trimestre 10. La construccin en s de la planta requiere dos trimestres, el trimestre en que usted ordena y el trimestre en que la planta se est construyendo. Empleando el mismo ejemplo mencionado arriba: la planta se ordena en el trimestre 9, se construye en el 10 y est lista para utilizarse al inicio del trimestre 11. Nota aclaratoria con relacin a la hoja de decisiones: - Si desea construir o ampliar planta deber de colocar en la parte 3 de la hoja de decisiones. "Plana Ordenada/Unidades construidas" - Si desea comprar una planta existente deber usar la parte 6 de la hoja de decisiones. "Compra de planta" Se puede producir hasta 20% adicional en planta si se contratan los obreros suficientes para ello. Costo de produccin de los productos vendidos Son cuatro los componentes del costo total de produccin: materiales directos, mano de obra directa, gastos generales indirectos y depreciacin de las instalaciones de produccin. En el trimestre 8 el costo de los materiales es de $ 144,033 (lnea 1). La cifra para el material proviene de la lnea 9 del anlisis de produccin. El sueldo normal (lnea 2 de los costos de produccin de los productos vendidos) es de $ 2,500. Estn disponibles 53 obreros para el trimestre ms 3 personas contratadas, lo que da un total de 56. No se suspendi a trabajadores, as que no hay costos asociados con suspensin. Los obreros produjeron 1,000 unidades en sobre-tiempo (lnea 4) para un costo total de $ 15,000 ($ 15 x 1,000). En el trimestre 8 usted tena 53 obreros disponibles, lo cual resultaba en 17 cuadrillas de 3 personas o un mximo de 17,000 unidades de produccin regular; sin embargo, usted ensambl 18,000, es decir, tuvo 1,000 unidades de sobretiempo. El costo de contratacin de $ 9,000 refleja a los 3 obreros que contrat (lnea 5) en el trimestre 8. Los costos generales indirectos variables (lnea 6) se aplican actualmente a una tasa de 50% de los costos totales de mano de obra. La depreciacin de $ 91,000 proviene del mtodo de la lnea recta. Las instalaciones de produccin tienen una vida de 5 aos o de 20 trimestres con valor de rescate cero ($ 1,820,000 activos de planta x 5%). Los costos totales de manufactura (lnea 8) resultan de la suma de material, mano de obra, costos generales indirectos y depreciacin, o $ 481,033 (para el trimestre 8). El inventario de producto terminado de $ 25,841 al comienzo del trimestre 8 (lnea 9) se suma a los costos totales de manufactura (lnea 8), para obtener as un costo total de los productos (lnea 10) para el trimestre 8 de $ 506,874. Al finalizar el trimestre 8 se realiza un inventario fsico (lnea 11), el cual revela la existencia de 3,189 unidades en el inventario de productos terminados. Por lo tanto, se vendieron 15,554 unidades (lnea 12) por $ 420,633, a un costo unitario de $ 27.04. 16

OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO El informe de las operaciones de almacenamiento ("Movimiento de Inventarios") aporta datos sobre el estado de su inventario de productos terminados. En el momento en que se recibe la empresa existe un almacn en cada rea, incluido uno al lado de la planta de fabricacin del rea 1. Los gastos de almacenaje se reflejan en el costo de $2 para sostener y llevar el inventario. La lnea 1 del informe muestra que en las reas 1, 2 y 3 usted tena 743, 0 y 0 unidades, respectivamente, como inventario inicial. Con produccin solamente en el rea 1, puede verse en la lnea 2 que todas las unidades, 18,000, fueron ensambladas en el rea 1. Observe que esta cifra de 18,000 coincide con los datos en los informes de anlisis de produccin y costo de los productos vendidos. La lnea 3 muestra las unidades disponibles para la venta. Tomando en consideracin las ventas esperadas en cada rea, usted debe transferir productos terminados hacia las reas que muestran faltantes. Pueden transferirse productos entre las tres reas a un costo de $4 por unidad transferida. Si observa la lnea 4, constatar que en el trimestre 8 la decisin consisti en transferir 6,000 unidades al rea 2 y 5,000 al rea 3. El costo total de estas transferencias fue de $44,000, tal como se muestra en la lnea 10. Si el costo de transferencia se hace prohibitivo, ste puede reducirse construyendo plantas adicionales en las otras reas. Ms tarde podra transferir productos del rea 2 o 3. La lnea 6 muestra las unidades disponibles para la venta en cada rea despus de las transferencias. Las unidades vendidas por rea, como se ve en la lnea 7, reflejan el esfuerzo de ventas y las unidades disponibles. La lnea 8 contiene el inventario al final del trimestre, el cual se convierte en el inventario inicial para el siguiente trimestre. En el trimestre 8 hay ms unidades disponibles de las que se demandan en las reas 2 y 3. Cuando la demanda excede la oferta, tal como ocurre en el rea 1, las unidades de venta pedidas se indican en la lnea 9 como una cifra positiva. Inventario inicial + kits ensamblados = unidades disponibles Unidades disponibles - unidades transferidas afuera + unidades transferidas dentro = unidades disponibles para venderse Unidades disponibles para venderse - unidades vendidas = inventario final del periodo (inventario inicial del siguiente) Las ventas perdidas representan permanentemente ventas perdidas, y esto ocasiona que los vendedores se desmotiven. Para cada rea con ventas perdidas habr un vendedor que renuncie al final del trimestre (vase la lnea 11 del anlisis de gastos de ventas. Si no tiene vendedores en el rea y se queda sin stock, aun as perder un vendedor. Usted slo puede abandonar un rea de ventas cuando las ventas pronosticadas en esa rea son de cero. El costo de transporte asociado con la transferencia de unidades de un rea a otra es de $ 4 por unidad. El costo de mantener el inventario equivale a los $ 2 17

de gastos de mantenimiento multiplicado por el inventario inicial. El costo total de almacenamiento es igual a la suma de costos de transferencia y los costos generales de almacenamiento. Esta cifra aparece en la lnea 12 y de nuevo en el informe de ingresos en la lnea 4.

ANLISIS DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS Las decisiones reflejadas en el anlisis de gastos de administracin y ventas determinan el esfuerzo total de ventas, excluyendo el precio, y por lo tanto desempean un papel clave en determinar la demanda en cada rea. La simulacin es dinmica e interactiva. La demanda no slo depende del nivel implementado en el esfuerzo de ventas sino tambin de los esfuerzos de sus competidores.

Gastos de personal El personal de ventas debe ser entrenado antes de que pueda vender efectivamente. El entrenamiento requiere dos trimestres (lnea 11). Si usted contrata un vendedor en el trimestre 9, l o ella estar en entrenamiento durante el trimestre 10 y listo para empezar a vender en el trimestre 11. El costo de contratar es de $ 1,100 y el sueldo de $ 3,500 por trimestre, lo cual arroja un total de $ 4,600 en el trimestre. El sueldo de entrenamiento es de $ 3,500 en el trimestre, y contina siendo un sueldo normal de $ 3,500 despus de eso. En el trimestre 8 se contrat a un vendedor (lnea 1) y haba 2 en entrenamiento (lnea 2). La empresa ya ha entrenado personal y tiene disponibles a 10 vendedores. stos se encuentran asignados (lnea 3) a las reas 1, 2 y 3 en forma de 6-2-2. La fuerza de ventas es flexible y deber elegir el rea en que trabajarn (contrariamente a los trabajadores de produccin). El nmero total en la fuerza de ventas resulta de la suma de los contratados, en entrenamiento, y los vendedores regulares. En el trimestre 8 hay 13 en ventas a un costo de $46,000, con un promedio de $3,585 por vendedor. La cifra en la lnea 11 en el anlisis de gastos administrativos y de ventas es el nmero de vendedores perdidos o suspendidos para el prximo trimestre a causa de que su demanda excede su oferta (vase la lnea 9 del informe de movimiento de inventarios). A continuacin se indica el nmero de vendedores despedidos y/o perdidos para el siguiente trimestre debido a problemas de stock en cualquiera de las tres reas de muestra. Los vendedores despedidos o perdidos se van al final del trimestre. El mximo de vendedores que puede perderse a causa de faltantes de stock es de 3.

Publicidad La publicidad nacional afecta simultneamente a las tres reas. Tiene un costo de $ 3,000 por pgina y un efecto de tres trimestres. Por ejemplo, las 11 pginas de publicidad nacional en la lnea 5 del trimestre 8 beneficiarn en cierta medida al 18

esfuerzo de ventas en el trimestre 9 y menos en el 10. Piense en estas pginas como avisos publicados en los tres peridicos nacionales principales. El efecto de la publicidad nacional depende del nivel de publicidad que adopten sus competidores, la industria en general, y est sujeto a rendimientos decrecientes. La publicidad local cuesta slo $ 900 por pgina, menos que la publicidad nacional, pero slo es efectiva por un trimestre y en el rea designada. La ventaja de la publicidad local es su concentracin de esfuerzo. En el trimestre 8 la gerencia anterior compr 16 pginas locales en una razn por reas de 9-4-3 a un costo total de $ 14,400.

Mejora de productos Las mejoras de los productos son cambios en el producto que lo hacen ms comercializable, tales como los de tecnologa o empaque. Estas mejoras permiten la diferenciacin de productos. Cada uno cuesta $ 10,000, pero los efectos son acumulativos. Dado que hay la limitacin de hacer un mximo de tres mejoras por trimestre, el efecto acumulado en porcin de mercado puede ser muy considerable al final de la simulacin.

Informacin del ambiente Para tomar buenas decisiones usted deseara tener informacin sobre su ambiente presente y futuro. Las empresas reales tratan de obtener informacin sobre las actividades de sus competidores, las condiciones del mercado y otras noticias relevantes. Esto se realiza hablando con personas, monitoreando la prensa comercial y adquiriendo datos, informacin y anlisis de empresas consultoras. Usted podr conseguir informacin hablando con personas y viendo lo que sucede en la industria. Sin embargo, tambin puede adquirir informacin a travs de la informacin ambiental (vase la forma en el Apndice del Manual). Se recomienda considerar la compra de alguna informacin ambiental. Usted recibir la informacin de mercado cuando reciba sus resultados cada trimestre. Asegrese de ingresar el costo adecuado para la informacin que requiere. De lo contrario, su solicitud ser ignorada. Tome en cuenta que la informacin que usted pida y reciba en el trimestre 8 es para ser usada en el trimestre 9.

Gastos administrativos y de ventas Los gastos administrativos de la lnea 9 incluyen los salarios ejecutivos, el alquiler de oficina y los materiales. Si la planta opera en un rea los gastos administrativos ascendern a $ 25,000. Si se opera en dos reas, sern de $ 35,000, y en tres reas de $ 42,500. Los cambios en los gastos administrativos ocurren mientras las plantas se estn construyendo y cuando una planta que ha sido comprada 19

comienza a producir. El total de los gastos administrativos y de ventas es la suma del esfuerzo de ventas, la informacin del mercado y la administracin. Esta cantidad tambin aparece en el informe de ingresos y es de $ 137,500 (lnea 10) que luego es transferida a la lnea 3 del estado de resultados. Flujo de efectivo Los informes del Estado de Resultados de los contadores son preparados sobre una base "devengada" en la que los ingresos y gastos se cotejan para el trimestre corriente. Debido a que los ingresos y gastos no necesariamente representan flujos de caja actuales, ser necesario contabilizar el flujo de efectivo por separado. La medicin del flujo de efectivo desde todas las fuentes, incluidas las operaciones, provee de informacin financiera valiosa. Pero la medicin del flujo de efectivo no es de ninguna manera un sustituto para un Estado de Resultados. Es concebible que el flujo de efectivo est mejorando mientras que los ingresos estn empeorando, o viceversa.

Ingresos de efectivo Los ingresos de efectivo son todos los aumentos de efectivo durante el trimestre ms el saldo de efectivo del trimestre anterior. El primer dato en su informe de flujo de caja refleja el saldo anterior de efectivo de $ 96,998 (lnea 1), designado como "Efec. Exist. - Inic. Trim". La cobranza de cuentas por cobrar (lnea 2) consiste en la recoleccin de las ventas anteriores. Usted no tiene cuentas que no pueden ser cobradas. Sin embargo, la cobranza es lenta: 10% durante el trimestre en que fueron vendidas, 50% en el siguiente, y el restante en el subsiguiente. Suponga $ 500,000 de ventas durante el trimestre 9: se cobraran $ 50,000 en ese mismo trimestre, $ 250,000 en el trimestre 10 y $ 200,000 en el 11. La cobranza de efectivo durante el trimestre 8 representa 10% de las ventas en ese trimestre, 50% de las ventas del trimestre 7 y 40% de las ventas durante el trimestre 6.

Emisin de bonos y acciones Los ingresos provenientes de acciones y emisin de bonos se reciben (lnea 3) durante el trimestre en que fueron solicitados. Si usted pide la emisin de un bono de $ 700,000 en el trimestre 9, recibir el efectivo al principio del trimestre 9. Los detalles sobre cmo emitir un bono se pueden encontrar en la seccin de pagos de efectivo. Si emite 5,000 acciones a $ 11 por accin, la suma se recibir ese trimestre y aparecer en su informe de ingresos de efectivo. Las acciones no pueden emitirse por debajo del valor par (valor nominal) de $ 10, aun cuando estuvieran cotizndose por encima del valor par de $ 10. Deben tomarse en consideracin factores de descuento y dilucin. Por ejemplo, una empresa cotizada en bolsa a $ 15.44 no podr emitir 46,000 acciones a $ 14, sino a $ 11 aproximadamente. A $ 14 slo podra haber emitido 17,000 acciones. 20

En el ejemplo de 5,000 acciones a $ 11, el valor de las acciones comunes en el informe de la posicin financiera aumentar y los ingresos acumulados retenidos tambin subirn, en $ 5,000 ($ 55,000 - $ 50,000). Las acciones pueden recomprarse ofreciendo una prima significativa sobre el valor cotizado en bolsa. Egresos en efectivo Las salidas de efectivo o pagos a realizar se listan en las lneas 5-15. La lnea 5 muestra las compras de materiales y se compone de la suma de los materiales recibidos ms el costo de llevarlos en inventario ($ 1 por inventario inicial). Usted paga por el material cuando ste se recibe, no cuando se ordena. Los $ 161,600 (lnea 5) representan los materiales recibidos en el trimestre 8 (lnea 2 del anlisis de produccin) ms los costos de inventariarlos (lnea 8), o $ 160,000 ms $ 1,600. El siguiente dato, el inters neto a corto plazo, representa el inters sobre su saldo inicial de prstamos a corto plazo menos cualquier ingreso por intereses que pudiese tener de cualquier inversin a corto plazo de efectivo excedente. La tasa de inters a corto plazo impresa a la derecha del pago por intereses del prximo trimestre, est basada en la razn de deuda a activos del ltimo trimestre. La tasa de intereses a corto plazo flota, es decir, no es fija y depende de la tasa establecida en la simulacin (puede inferirla a partir de los estados financieros) y por la relacin entre sus deudas y sus activos. Deuda/activos .00 a .05 .05 a .10 .10 a .15 .15 a .20 .20 a .30 .30 a .40 .40 a .50 .50 a .60 ms de 60 Ajuste .-1.5 .-2 -1.0 -0.5 0.0 +0.5 +1.0 +1.5 +2.0

La cifra de intereses a pagar sobre bonos en la lnea 7 muestra el pago que debe realizar sobre bonos vigentes. El inters empieza a pagarse el trimestre que sigue a la recepcin de un bono y contina hasta el trimestre en que sea totalmente pagado. Tambin se incluye en la lnea 7 un castigo de 3% sobre cualquier bono pagado por adelantado. Por ejemplo, si desea pagar $ 50,000 sobre el principal de un bono 1, entonces el castigo sera de 3% de $ 50,000, o $ 1,500. Actualmente la empresa tiene dos bonos a una tasa de inters de 9 por ciento. Los dividendos pagados (lnea 8) declarados y los impuestos sobre la renta pagados provienen del informe de ingresos del trimestre 7, y se pagan en efectivo durante el trimestre 8. Si se recompran acciones y se distribuyen dividendos en el mismo trimestre, la recompra de acciones ocurre primero. Si el impuesto sobre los 21

ingresos es negativo porque sobrepag previamente, entonces la empresa recibir un crdito contra impuestos futuros. Los dividendos pueden declararse como un porcentaje de los ingresos despus de impuestos, o como una determinada cantidad (no menos de $ 0.05 por accin). El retiro de bonos y acciones (lnea 10) representa el pago normal del principal de los bonos por pagar ms cualquier pago que se realiza adicionalmente a los pagos normales y cualquier porcin de sus acciones que desee recomprar. Esto reducir la posicin de capital de su empresa. Por ejemplo, se podrn retirar 3,000 acciones a un precio de $ 13. El retiro se ver reflejado como un pago en efectivo en el informe de flujo de efectivo, y en el nmero de acciones por pagar se ver reducido en 3,000 en el informe de ingresos. Asimismo, en el informe de posicin financiera, las acciones comunes se vern reducidas en $ 30,000 y las ganancias acumuladas retenidas disminuirn en $ 9,000. Bajo ninguna circunstancia podr el retiro de acciones reducir las utilidades retenidas por debajo de cero. Para emitir acciones su empresa tiene que haber logrado previamente un precio de accin mayor a $ 14 Las amortizaciones y los pagos regulares sobre las plantas que construye o compra se muestran en la lnea 11. Por ejemplo, si compra 5,000 unidades de capacidad con base en una mquina de tecnologa 1 por $ 600,000 en el trimestre 8, entonces contar con la capacidad en el trimestre 9. Se harn los ingresos necesarios en los informes de anlisis de produccin, flujo de efectivo y posicin financiera. Los prstamos a corto plazo ms los pagos por inversin de capital representan el pago de sus deudas a corto plazo. Por un prstamo a corto plazo de $ 100,000 durante el trimestre 9, normalmente se pagarn $ 50,000 en el trimestre 10 y otros $ 50,000 el siguiente trimestre. Si lo desea, puede pagar ms rpidamente, pero no podr pagar ms lentamente. El repago de $ 107,172 de la lnea 12, es por un prstamo a corto plazo realizado en los trimestres 6 y 7. La mano de obra ms los costos indirectos variables equivalen a la suma de los costos de la mano de obra de produccin ms los costos indirectos del informe proveniente de los costos de ensamblaje de los productos vendidos. La cifra de $ 246,000 viene de la lnea 5, $ 146,000 ms los $ 82,000 en indirectos de la lnea 6. El costo de almacn y almacenamiento, $ 45,486, de la lnea 14, es la suma del costo de transferir los productos terminados y los costos de inventario, lnea 12, los cuales provienen del informe de operacin de almacenamiento. Finalmente, los gastos administrativos y de ventas, $ 137,500, de la lnea 15, representan la suma total proveniente de la lnea 10 del informe de anlisis administrativo y de ventas.

Saldo de efectivo y prstamos requeridos La empresa obtuvo un saldo neto de efectivo de $ 91,340 en la lnea 17 al restar los egresos de efectivo de la lnea 16 del efectivo total disponible, indicado en la lnea 14. El saldo neto de efectivo representa su situacin de caja antes de los 22

prstamos a corto plazo. La cantidad del prstamo a corto plazo en la lnea 18, refleja su pedido o la asignacin automtica del sistema de un prstamo a corto plazo debido a una posicin de dficit de efectivo. Utilizando como ejemplo el trimestre 8, puede verse que su saldo neto de efectivo tuvo un dficit de $ 91,340. Se pidi por eso un prstamo a corto plazo de $ 150,000. En consecuencia, como se ve en la lnea 19, se tiene un saldo neto de $ 58,660. La tasa de prstamos a corto plazo es actualmente de 10% al ao, o 2 1/2% por trimestre. No olvide que la tasa de inters flota dependiendo de la razn deuda/activos. Por otro lado, si no hubiera pedido un prstamo a corto plazo, el sistema le hubiera prestado exactamente $ 91,340, a una tasa de inters de hasta 30% al ao, la tasa comn entre grandes prestamistas. Cuanto ms alta es la razn, ms alto ser el inters. Si en el ejemplo se hubiera pedido un prstamo a corto plazo de $ 90,000, que no hubiera sido suficiente, el sistema habra ignorado el pedido y le habra asignado un prstamo de $ 91,340 a la tasa de inters ms alta, cuyo incremento se habra reflejado en la lnea 20. Si no solicita un prstamo a corto plazo lo suficientemente grande, el sistema le prestar exactamente la cantidad que usted necesita para que tenga un saldo cero de efectivo a una tasa de hasta 30% al ao. Es obvio que a la empresa no le conviene disponer de estos prstamos asignados por el sistema. Pronosticando flujos de caja El informe de flujo de efectivo, como los dems informes, le ayuda a pronosticar un estimado del flujo de efectivo para el siguiente trimestre. Debe subrayarse que los pronsticos son slo estimaciones, pues el sistema no tiene ideal alguna de cules sern los planes de la empresa para el siguiente trimestre. Por ejemplo, el pronstico de cuentas por cobrar para el siguiente trimestre es de $ 541,128, aun cuando esta cifra puede aumentar 10% de sus ingresos por ventas en el siguiente trimestre. Lo mismo sucede con el pronstico de pagos por compra de planta en la lnea 11, que indica cero, pues si la empresa toma la decisin de ordenar planta nueva en el trimestre 9, se agregar entonces el pago inicial que debe reflejarse en el flujo de caja del siguiente trimestre. Los pronsticos que son correctos, dado que se les calcula automticamente son los de las lneas 5, 6, 7, 8 y 9. La lnea 10 es correcta a menos que la empresa elija acelerar el pago del Bono 1. Tome nota especial de los signos de interrogacin que aparecen en las lneas 13, 14 y 15. En este caso el sistema no tiene idea de cules son los planes de la empresa y por ello no desea hacer un pronstico. La lnea 16 es la suma de los pagos pronosticados, con la excepcin de las lneas 13, 14 y 15.

Informe de ingresos El informe de ingresos refleja las operaciones de este trimestre, resumiendo acumuladamente lo logrado de un ao a la fecha. El informe est basado en costeo por absorcin, el cual significa simplemente que los indirectos fijos de produccin, depreciacin en este caso, son asignados a las unidades producidas 23

como un costo de producto. El impuesto sobre la renta se calcula con base en los ingresos trimestrales, a razn de 50% de ingresos antes de impuestos. Si hay una prdida para el trimestre, los impuestos adeudados sern de cero para ese trimestre, excepto para el ltimo trimestre del ao. En el cuarto trimestre se ajustan los impuestos de tal manera que a sus ingresos acumulados para el ao se les aplique la tasa de 50%, con dos excepciones: 1) Prdidas cargadas hacia atrs. Si las ganancias acumuladas para el ao son negativas, y si los impuestos fueron pagados el ao anterior, entonces se reembolsarn hasta un mximo de la mitad de sus prdidas. Abajo se muestran dos ejemplos. Ao EJEMPLO 1 EJEMPLO 2 1 2 1 2 Ingresos pagados $ 100,000 - $ 20,000 $ 10,000 - $ 40,000 Impuestos $ 50,000 $0 $ 5,500 $0 Reembolso $0 $ 10,000 $0 $ 5,500

En el trimestre 8, los ingresos acumulados para el ao fueron de -$ 39,692. De acuerdo con la lnea 9 en el estado de resultados para el trimestre 7, se pag $ 32,758 en impuestos en ese ao calendario. En consecuencia, en el trimestre 8 esos impuestos fueron devueltos. Tambin se devuelve hasta la mitad de las prdidas acumuladas en el ao, o impuestos pagados el ao calendario previo, cualquiera que sea menor. En al trimestre 4, lnea 9 del estado de ingresos, se indica que se pag en impuestos $ 27,116; por lo tanto, se devolvieron $ 19,845 del ao previo. El total de devoluciones fue de $ 19,845 ms $ 32,738, o $ 52,603 (?) redondeado a $ 52,604 en la lnea 9 del estado de ingresos para el trimestre 9. 2) Prdidas cargadas hacia adelante. Si las ganancias acumuladas para el ao son positivas y las del ao anterior fueron negativas, entonces la prdida del ao pasado podr cargarse hacia adelante a las ganancias del presente ao. Por ejemplo:

Ao 1 2

Ingresos - $ 20,000 $ 100,000

Impuestos $0 $ 40,000

En cualquiera de los dos casos, los cargos hacia adelante o hacia atrs se hacen por un mximo de un ao. Los dividendos declarados se deducen de las ganancias netas despus de impuestos, y el neto se agrega a las ganancias retenidas en el capital de los accionistas. Los tems 14 y 15 indican ingresos por accin y dividendos.

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Informe de posicin financiera: Balance Este informe muestra la condicin financiera de la empresa al ltimo da del trimestre. Detalla los activos y pasivos de la empresa y el capital de los accionistas o las inversiones. Algunos puntos ameritan una explicacin especial. 1) Las cuentas por pagar, lnea 11, reflejan los prstamos a corto plazo y los pagos que deben realizarse por cualquier planta. 2) Los bonos por pagar, lnea 15, muestran el saldo en cada una de las dos cuentas vigentes de bonos por pagar. A cada empresa slo se le permite tener dos emisiones de bonos a la vez. Antes de emitir un tercer bono deber retirarse el primero. Si el bono no es retirado, el sistema se lo har saber. Se recibe efectivo al comienzo del trimestre en que se pidi y se reporta en el informe de flujo de efectivo, y el bono pagable en el informe de la posicin financiera. 3) El precio por accin, lnea 22, est basado en el precio anterior, ganancias por accin, prdidas por accin, trimestres de ganancias o prdidas seguidas, cantidad del dividendo, nmero de trimestres consecutivos en que se han pagado dividendos y la relacin entre precio y ganancias.

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RESUMEN A continuacin se muestra, en forma tabular, un resumen de la informacin presentada. Tome en cuenta que la informacin puede cambiar, previa notificacin, peridicamente. Algunas veces se alertar sobre los cambios mediante un boletn informativo. 1. PRECIO DEL PRODUCTO Variacin mnima en el precio Rango de precios 2. PROMOCIN DE VENTAS Cada vendedor por trimestre Costo de contratar Trimestres en entrenamiento Pgina de publicidad nacional Pgina de publicidad local Mejoras en producto (cada una) 3. COSTO DE TRANSFERENCIA DE PRODUCTOS 4. PRODUCCIN Y ADQUISICIN Costo por rea de 1-10,000 kits Costo por rea de 10,000-19,999 kits Costo por rea por 20,000 o ms kits Tiempo de entrega de kits Kits por cada COPYMATIC 1 % probabilidad de recibir 80% de la orden Costos de mantenimiento de inventario inicial - kits Costos de mantenimiento de productos terminados Planta mnima adicional en kits Adiciones en capacidad de planta Costo de planta por unidad Tiempo de construccin en trimestres Porcentaje depreciacin por trimestre $ 40 $1 $ 34-47

$ 3,500 $ 4,600 2 $ 3,000 $ 900 $ 10,000 $4

$ 10 $ 9 $ 8 1 trimestre 7 $1 $2 5,000 1,000 $ 100 2 5%

5. CAPACIDAD DE PLANTA Y MQUINAS (opcional) Productividad de mquina en unidades Productividad por cuadrilla rea 1: 1000 unidades 800 unidades Productividad por cuadrilla rea 2: 900 unidades Productividad por cuadrilla rea 3: Costo de construir Costo de comprar Trimestres de retraso 2 1 Depreciacin por trimestre 5%

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6. PERSONAL DE PRODUCCIN Obreros por cuadrilla Productividad en unidades de cuadrillas rea 1 rea 2 rea 3 Costo de contratar obrero Trimestre en entrenamiento Tiempo mximo de sobre-tiempo Cambio de personal por rea por trimestre Costo de despido Salario de obrero por trimestre Pago de sobre-tiempo por kit 7. FINANZAS Cobranza de cuentas por cobrar Primer trimestre Segundo trimestre Tercer trimestre Pago de plantas - Inicial (cuando compradas) - Saldo (durante construccin) Prstamos a corto plazo Intereses anuales sobre saldo inicial Mnima relacin deudas/activos Tasa de inversiones a corto plazo Castigo por prepago de bonos 8. CONDICIONES DE COSTOS % de gastos generales variables indirectos de obra GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS X TRIM. Una planta Dos plantas Tres plantas

3 1,000 900 700 $ 3,000 1 20% 1 en 20 $ 200 $ 2,500 $ 15

10% 50% 40% 20% 80% 10% 80% 5% 3%

5% del costo de mano

$ 25,000 $ 35,000 $ 42,500

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Pronsticos promedio por empresa, trimestres 1 a 8 Trimestre rea 1 rea 2 rea 3 1 2 3 4 5 6 7 8 6,200 6,100 6.400 6,800 7,100 6,700 7,000 7,500 4,200 4,100 4,400 4,700 4,900 5,200 5,100 5,600 2,300 2,200 2,400 3,100 3,300 4,000 4,300 5,000

LA HOJA DE DECISIN Y CMO TOMAR LA PRIMERA DECISIN Este apartado describe el modo en que debe registrar sus decisiones. La decisin por la que opt la Gerencia anterior para el trimestre 8 se reproduce y explica en las siguientes pginas. En la pgina web aparecer una forma similar en la que usted registrar sus decisiones para el trimestre 9, el primero en que intervendr como nuevo gerente. Cmo tomar esa decisin? Como a todos los nuevos gerentes, le conviene no cambiar casi nada durante el primer trimestre, interpretar cul fue la poltica de la Gerencia anterior, acopiar informacin y prepararse para ir modificando (o quizs no) el curso de la empresa a partir del trimestre 10.Puede ver en la siguiente pgina que hay 80 columnas. Hacia abajo ver varias filas, 6 en total, cada una denominada "tarjeta". Cada decisin, entonces, implica 6 "tarjetas". Para tomar una decisin es imprescindible que inserte los datos correctamente. La decisin tomada por la Gerencia anterior, es decir, aquella que produjo los resultados del trimestre 8, es la que encontrar en la siguiente pgina. Su primera tarea consiste en analizar los resultados para inferir cul fue la estrategia global del gerente anterior y luego seguirla con pequeos cambios en el trimestre 9, hasta poder formular una estrategia totalmente diferente o realizar correcciones importantes a la estrategia anterior. Trate de no hacer cambios bruscos ni considerables en la decisin para el trimestre 9.

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MODELO HOJA DE DECISIONES

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A n t e r i o r m e n t e s e m e n c i o n o e n e l a n l is is d e l o s g a s t o s a d m i n is t r a t i v o s y d e v e n t a s , q u e e l c o s t o d e l a p u b l ic i d a d n a c i o n a l e r a d e $ 3 , 0 0 0 y q u e b e n e f i c i a b a a l a e m p r e s a d u r a n t e t r e s t r i m e s t r e s . L a s p g i n a s c o m p r a d a s e n e l t r i m e s t r e 8 b e n e fi c i a r a n a l a s v e n t a s d u r a n t e l o s t r i m e s t r e s 8 y 9 y e n m e n o r g r a d o d u r a n t e e l t r im e s t r e 1 0 . S i n e m b r a g o l a s t r e s r e a s r e c i b e n e l m is m o b e n e f ic i o .

L a p u b l ic i d a d l o c a l c u e s t a $ 9 0 0 p o r p g i n a p e r o b e n e f i c i a a l a e m p r e s a d u r a n t e s o l o u n t r i m e s t r e . L a s 9 p a g i n a s c o m p r a d a s e n e l r e a 1 b e n e fi c i a r a e l e s f u e r z o d e v e n t a s d u r a n t e e l t r i m e s t r e 8 y s o l o e n e l r e a 1 . L a p u b l ic i d a d l o c a l s o l o e s e f e c t iv a e n e l r e a p u b li c i t a d a .

E l n m e r o d e v e n d e d o r e s r e g u l a r e s r e g i s t r a d o s ( v e a l n e a 3 d e l a n l is is d e g a s t o s a d m i n is t r a t iv o s y d e v e n t a s ) r e p r e s e n t a a lo s v e n d e d o r e s a s i g n a d o s a l a s t r e s r e a s . A m s v e n d e d o r e s e n u n r e a m a y o r s e r e l e s f u e r z o d e v e n t a s e n e ll a . E n e l t r i m e s t r e 8 u s te d h a a s i g n a d o 6 v e n d e d o re s e n e l re a 1 , 2 e n e l r e a 2 y 3 e n e l re a 3 . E s ta e s l a f o r m a c o m o d i s t r i b u y o l o s 1 0 v e n d e d o r e s q u e t e n i a d i s p o n i b le s . T o m e e n c u e n ta q u e e n e l t ri m e s t re 9 u s te d t e n d r 1 1 v e n d e d o r es q u e a s i g n a r (l n e a 3 ) .

C o m o re c o rd a r , l a s m e j o ra s d e p ro d u c to s h a c e n q u e l o s p ro d u c to s s e a n m a s m a r k e t e a b l e s d e b i d o a f a c t o r e s c o m o c a m b i o d e t e c n o l o g a , c a l i d a d y e s til o , p e r o u s t e d e s t a r l im i t a d o a 3 m e j o r a s d e p r o d u c t o p o r t r i m e s t r e a u n c o s t o d e $ 1 0 , 0 0 0 p o r m e j o r a . L o s e f e c t o s s o n a c u m u l a t i v o s ; e s t o e s , l a c o m p u t a d o r a t o m a e n c u e n t a c u a n t a s m e jo r a s h a r e a l iz a d o .

L a d e c is i n s o b r e e l p r e c i o d e v e n t a d e b e r t o m a r s e e n c u e n t a c o n o t r a s d e c is io n e s d e l a P a rt e 1 , p e ro a c t u a lm e n t e e s t a re s tr i n g i d o a u n ra n g o e n t re $ 3 4 c o m o m n i m o y $ 4 7 c o m o m x i m o p o r c a d a T e n p o m a t ic . L o s p r e c io s p u e d e n c a m b i a r s e e n m a s d e u n d l a r p e r o s i e m p re e n d l a re s e n te ro s y p u e d e n s e r d i fe re n te s e n c a d a re a . L o s r e s u lta d o s d e s u s v e n t a s e s t n a fe c t a d o s p o r s u p r e c i o e n r e l a c i n a l p r e c i o d e l o s o t r o s e q u i p o s y a s u p r e c i o e n r e la c i n a l p r e c i o a n t e r i o r . P a r a m a n t e n e r s u p o r c i n d e m e r c a d o , e l c a m b i a r d e p r e c i o , n e c e s i t a r a c a m b i o s c o r r e s p o n d i e n t e s e n s u m e z c l a d e p u b l ic i d a d , v e n d e d o r e s y m e j o r a r a s d e p ro d u c t o s .

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El n m er o d e v en d ed o r es i n gr esad o s en l a Par t e 2 (v ea la l n ea 1 d e su an l i si s d e gast o s ad m i n i st r at i v o s y d e ven t as) r ep r esen t a el n um er o d e v en d ed o r es q u e d esea co n t r at ar . Lo s v en d ed o r es co n t r at ad o s el t r im est r e 8 est ar n en t r en an d o el t r i m est r e 9 y p r o d u ci en d o el t r i m est r e 1 0. El n m er o d e v en d ed o r es d esp ed i d o s r ep r esen t a el n m er o d e v en d ed o r es q u e u st ed si en t e q u e y a n o n ecesi t a. El n m er o d e v en d ed o r es q u e d esp i d e es ad i ci o n al al n m er o d e v en d ed o r es q u e p i er d e cu an d o l a d em an da exced e a l a o f er t a en cad a u n a d e l as r eas. Lo s v en d ed o r es d esp ed i d o s se r et i r an al f i n al d el t r i m est r e y se m u est r an en l a l n ea 1 1.

El cam p o d e u n i d ad es t r an sf er i d as i n d i ca l o s pr o d u ct o s t er m i n ad o s a ser t r an sf er i d as d e u n r ea d e al m acen am i en t o a o t r a. En el t r im est r e 8, se t o m o l a d eci si n d e t r an sf er i r 6 , 00 0 u n i d ad es al r ea 2 y 5,00 0 al r ea 3. El n m er o t o t al d e u n i d ad es t r an sf er i d as se i ngr esa en el si gu i en t e cam p o , r ecu er d e q u e aq u n o se r egi st r a l as u n i dad es q u e se p u ed an en el r ea 1. Aseg r ese q u e cu ad r an l o s t o t al es d e t r an sf er en ci as d e u n i d ad es.

El cam p o d e u n i d ad es t r an sf er i d as en est a Par t e r ep r esen t a el al m acn d e o r i gen en el q u e l as u n i d ad es o r i gi nal m en t e est ab an u b i cadas. En el t r i m est r e 8 t o d as las 11 ,0 00 u n i d ad es f u er o n t r an sf er i d as d el r ea 1 .

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El p r i m er t em en l a Par t e 3 es el n m er o d e u n i dad es en su s r d en es d e m at er i al es, l o s cu al es se r ep o r t an en la l n ea 6 d e su an l i si s d e p r o d u cci n . Deb i d o a q u e l o s m at er i al es d eb en ser o r d en ad o s u n t r i m est r e an t es el p ed i d o en el t r i m est r e 8 n o l l egar a hast a el t r im est r e 9 . En el t r im est r e 8 se o r d en ar o n 2 0 ,0 00 d e m at er i al par a el r ea 1 . N o se o r d en o p ar a el r ea 2 o 3 .

Est e cam p o r ep r esen t a, en u n i d ad es, l as p lan t as q u e se d esea co n st r u i r o am p l i ar . Si d esea co n st r u i r u n a p l an t a d e 5 ,0 00 u n i d ad es en el r ea 2 d eb er i n gr esar 5 00 0 . Si d esea am p l iar su cap aci d ad d e p lan t a en e l r ea1 en m n i m o 10 00 u n i d ad es, si m p l em en t e co l o q u e 1 0 00 en el r ea 1

El p r st am o a co r t o p l azo en l a l n ea 1 8 d e su f l u j o d e ef ect i v o se i n gr esa en l a Tar j et a 3 . La so l i ci t u d d e $1 50 ,0 00 en el t r i m est r e 8 ser pagad a au t o m t i cam en t e en d o s p ago s d e $7 5,00 0 en l o s t r im est r es 9 y 10 . Se l e d a est e cam p o d e p ago s t o t al es d e co r t o p l azo en est a par t e p ar a q u e u st ed p u ed a au m en t ar , p er o n o r ed u ci r , su s pago s d e cor t o p l azo . Po r ej em p l o , d u r an t e el t r i m est r e 9 u st ed h a pr o gr am ad o u n p ago d e $7 5,00 0 , el cu al se m u est r a en la l n ea 12 d e su i n f o r m e d e f l u j o d e ef ect i v o . Si d esea p agar $1 00 ,0 00 p ar a ev i t ar l o s i n t er eses en t o n ces p o d r i n gr esar 10 00 00 . Pu ed e p agar d i v i d en d o s d e 2 f o r m as p er o aseg r ese q u e t i en e su f i ci en t es u t i l i d ad es r et en i d as. Un ci er t o p o r cen t aj e d e su s i n gr eso s d esp u s d e i m p u est o s en d i v i d en d o s. Si , p o r ej em p l o , d esea p agar 10 %, p o nga 1 0. Par a u na d et er m i n ada can t i d ad p o r acci n , p u ed e u sar est e esp aci o . Po r ej em p l o , si q u i er e p agar $ 0 ,2 5 en d i v i d en d o s p o r acci n en t o n ces p o n ga 25.

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La p r o d u cci n t o t al act u al, r ep o r t ad a co m o u n i d ad es en sam b l adas en l a l n ea 2 d e su r ep o r t e d e o p er aci o n es d e al m acen am i en t o r ep r esen t a l a can t i d ad t o t al p r o d u ci d a, r egu l ar y co n so b r e t i em p o , q u e u st ed d esea p o r r ea. La p r o d u cci n m xi m a r egu l ar est a l im i t ad a p or l a cap aci d ad d e p lan t a, el n m er o d e cu ad r i l l as t r ab aj an d o h o r as r egu lar es y l a can t i d ad d e m at er i al d i sp o n i b l e (v ea l a l n ea 18 d el an l i si s d e p r o d u cci n ). Se p u ed e agr egar 20 p o r ci en t o d e h o r as r egu l ar es en so b r e t i em p o . En el t r i m est r e 8 d e d esear o n 18 ,0 00 u n i d ad es d e p r o d u cci n t o t al en el r ea 1 . Po r l o t an t o se i n gr esa 1 80 00 p ar a el r ea 1 .

El n m er o d e o b r er o s d e p r o d u cci n co n t r at ad o s, r ep o r t ad o en l a l n ea 16 d el an l i si s d e p r o d u cci n , r ep r esen t a el n m er o d e o b r er o s co n t r at ad o s p ar a cada r ea. En el t r im est r e 8 f u er o n co n t r at ad o s 3 o b r er o s en el r ea 1 . Lo s o br er o s d e p r o d u cci n r eq u i er en d e u n t r i m est r e p ar a en t r en ar se.

Aq u i n gr ese el n m er o d e o b r er o s d e p r o d u cci n q u e d esea d esp ed i r al co m i en zo d el t r i m est r e. La l n ea 11 d el an l i si s d e p r o d u cci n d el t r im est r e 8 m u est r a q u e el n m er o d e d esp ed i d o s f u e 0 . El n m er o p er d i d o d eb i d o a la r o t aci n d e p er so n al n o se i n cl u y e y a q u e se cal cu l a au t o m t i cam en t e.

El ef ect i v o exced en t e p u ed e i n v er t i r se p ar a ganar i n t er eses (5 %). Si d esea r eal i zar u n a i n v er si n a co t o p l azo i ngr ese aq u l a can t i d ad . Lo s i n t er eses gen er ad o s r ed u ci r n su cu en t a d e gast o s n et o s en i n t er eses r ep o r t ad o en l a l n ea 7 d el i n f o r m e d e i n gr eso s d u r an t e el t r i m est r e d esp u s d e l a i n v er si n . Aq u i n gr ese r et i r o s d e d l ar es q u e d esee h acer d e l as i n v er si o n es a cor t o p l azo . La co m p u t ad o r a har r et i r o s so l o cu an d o se l e so l i ci t e y l e r eem b o l sar a d esp u s d e u n t r i m est r e. Po r ej em p l o : u n a so l i ci t u d en el t r im est r e 9 d e u n r eem b o l so d e ef ect i v o se co n ced e en el t r i m est r e 1 0 . Est o se r ep o r t a en l a l n ea 3 d e su i n f o r m e d e f l u j o d e ef ect i v o . Po r l o t an t o si d esea i n v er t i r ef ect i v o p o r u n t r i m est r e d eb er i ngr esar u n d ep si t o y r et i r o al m i sm o t i em p o .

In gr ese el n m er o d e o b r er o s su sp en d i d o s en cad a r ea y el co st o d e su sp en d er l o s p o r o b r er o . Recu er d e q u e l o s o b r er o s su sp en d i d o s r egr esar an al si gu i en t e t r i m est r e.

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La em i si n d e acci o n es i n cr em en t a l a p o si ci n d e cap i t al d e su em p r esa. El ej em p lo d e aq u esp eci f i ca l a em i si n d e 5, 00 0 a $1 1 (i ngr esad o com o 11 00 cen t av o s). Est e v alo r n u n ca p o d r ser m en o r q u e el v al o r p ar d e $ 10 . La su m a d e $5 5 ,00 0 se r eci b ir el t r i m est r e so l i ci t ad o . La r ecep ci n d e ef ect i v o se r ep o r t a en l a l n ea 3 d el i n f o r m e de f l u j o d e ef ect i v o v a u n i n cr em en t o d e $ 50 ,0 00 en l as acci o n es co m u n es (5 ,0 00 x$1 0 o v al o r p ar ) en l a l n ea 17 d el i n f o r m e d e l a p o si ci n f i n an ci er a. Las gan an ci as r et en i d as acum u l ad as d e la l n ea 18 , se i n cr em en t an en $5 ,0 00 ($5 5 ,0 00 $ 50 ,00 0 ). To m e en cu en t a q u e n o p o d r em i t i r acci o n es p o r d eb aj o d el p ar , q u e es d e $ 10 d l ar es, y n o se cam b i ar a est e v al o r .

El r et i r o d e acci o n es r ed u ce l a p o si ci n d e cap i t al d e su em p r esa. Po r ej em p l o , se p o d r n r et i r ar 3 ,00 0 acci o n es a u n p r eci o d e $1 3 (i n gr esad o com o 13 00 cen t avo s). El r et i r o se v er a r ef l ej ad o co m o u n p ago en ef ect i v o en el i n f o r m e d e f l u j o d e ef ect i v o , l n ea 1 0, y el n u m er o d e acci o n es p o r p agar se r ed u ci r en 3 ,0 00 en el i n f o r m e d e i n gr eso s, l n ea 1 5. Ad em s en el i n f o r m e d e p o si ci n f i n an ci er a, l as acci o n es co m un es (l n ea 1 7 ) se r ed u ci r n en $ 30 ,0 00 y las gan an ci as r et en i d as acum u l ad as (l n ea 1 8 ) se r ed u ci r n en $9 ,0 00 . Baj o n i n gu n a cir cu n st an ci a p o dr el r et i r o d e acci o n es r ed u ci r l as gan an cias r et en i d as p o r d eb aj o d e cer o .

La em i si n d e b o n o s ad i ci o n al es se l ogr a t al co m o se m u est r a en el si gu i en t e ej em p l o . Las en t r ad as m u est r an u na so l i ci t u d p o r u n p r st am o d e $ 800 ,00 0 a u n a t asa d e i n t er s d e 1 2,5 %(i ngr esad o com o 12 50 ) co n u n p r i m er p ago d e $ 50 ,0 00 en el t r i m est r e 1 1 y p ago s d e $4 0,00 0 l o s sigu i en t es p er i o d o s. Com o p o d r v er , u st ed t i en e l a f l exi b i l i d ad en el t am a o d el p r st am o y cr o n ogr am a d e p ago s. El ef ect i v o se r eci b e al co m i en zo d el t r i m est r e so l i ci t ad o y se r ep o r t a en l a l n ea 3 d el i n f o r m e de f l u j o d e caj a, y el b o n o p o r p agar se r ep o r t a en l a l n ea 1 5 d el i n f o r m e d e p o si ci n f i n an ci er a. La can t i d ad d el p r im er p ago si em pr e es 5 % d el m o n t o t o t al . U n b o n o es a 2 0 a o s.

To m e en cu en t a l o s d o s b o n o s en l a l n ea 15 d el i n f o r m e d e p o si ci n f i n an ci er a d el t r i m est r e 8 . Si u st ed f u ese a so l i ci t ar $8 00 ,00 0, com o en el ej em p l o d e ar r i b a, t en d r a p r i m er o q u e r et i r ar el p r im er b o n o , d eb i d o a q u e so l o p o d r t en er u n m xi m o d e d o s b o n o s p o r p agar . Par a l o gr ar est o i n gr esa aq u 1 60 ,0 00 (20 ,000 en p ago d e b o n o s m en o s 4 0,00 0 d el pago aco r d ad o p ar a el sigu i en t e t r i m est r e). La com p u t ad o r a l e co b r ar a 3 % d e l o s $ 16 0,00 0 p o r r et i r ar el b o n o an t es d e m ad u r aci n .

34

Cu an d o v en d a u na p l an t a d et er m i n e el t am a o y o b t en ga l a d ep r eciaci n acum u l ad a d el ad m i n i st r ad or d el j u ego . Rest e l a d ep r eci aci n acu m u lad a d el co st o o r igi n al p ar a o b t en er u n a b ase p ar a n ego ci ar u n p r eci o d e v en t a co n el adm i n i st r ad o r d el j u ego . Ingr ese l o s v al o r es co m o en el ej em p l o , su p o nga q u e p l an ea v en d er 5 ,0 00 u n i d ad es d e p l an t a o r i gi n al (r ea 1 ) en el t r i m est r e 8 ; el co st o es d e $ 50 0,00 0 (5,00 0 x1 00 ), l a d epr eci aci n acu m u l ad a e d e $ 2 25 ,0 00 , y el pr eci o d e v en t a p ar a n ego ci ar es d e $2 00 ,0 00 . Ingr ese l as can t id ad es t al co m o d e m u est r a. U st ed h a t en i d o u n a p r d i d a en l o s l i b r o s d e $ 75 ,0 00 (co st o m en o s l a d ep r eci aci n acu m u lad a). U st ed t i en e el u so d e l a p l an t a en el t r im est r e 8 . U st ed t en d r el u so d e l a p l an t a en el t r i m est r e 8 . En el t r im est r e 9 su cap a ci dad de p l an t a se r ed u ci r en 5,00 0 u n i d ad es, r eci b e $2 00 ,0 00 en ef ect i v o (l n ea 3 d e su i n f o r m e d e ef ect i v o ) y l as l n eas 7 , 8 y 18 d e su i n f o r m e d e p o si ci n f i n an ci er a se aj u st an en $5 00 ,00 0, $ 22 5 ,0 00 y $ 75 0,00 0 r esp ect i v am en t e. Si el adm i n i st r ad or d el j u ego n ego ci a u n pr eci o si n u n a ganan ci a o p r d i d a en l o s l i b r o s en t o n ces d ej e el cam p o d e d ep r eci aci n acum u l ad a en b l an co .

Cu an d o co m pr e u n a p l an t a d eb e n ego ciar el p r eci o co n el ad m i n i st r ad o r d el j u ego (n o r m al m en t e m s al t o q u e el co st o d e co n st r u i r ). Su p o n ga q u e co m p r a u n a p l an t a d e 5 ,00 0 u n i d ad es en el r ea 2 p o r $ 60 0,00 0 en el t r im est r e 8 . Las ci f r as i n gr esad as ser i an l as co r r ect as. Po dr a u sar l a cap aci d ad en el t r im est r e 9 . El co st o d e l as m e j o r as t ecn o l gi cas d eb en i n gr esar se d en t r o d el p r eci o d e co m p r a n o r eq u i r i n d o se i n gr esar dat o s so b r e r ea y cap aci d ad . To m e n o t a q u e si se h acen m ej o r as t ecn o l gi cas al m i sm o t i em p o q u e se co m p r a u na p l an t a, el co st o d eb e co n si d er ar se en el p r eci o d e co m p r a.

35

APNDICE HISTORIA DE LOS OCHO TRIMESTRES PASADOS (TRIMESTRES 1 AL 8) (Usted toma la primera decisin con el Resultado del Periodo 8) NOTA: A partir del trimestre cinco, usted tambin tiene el modelo de la hoja de decisiones que gener cada reporte.

36

LA EMPRESA

CIA.

TRIM.

1.

FIRM

ESTADO DE RESULTADOS ENERO 1 A MARZO 30 AO 1.

ESTE TRIM. 1. VTAS NETA $36. $36. $36. $ 401040. 255132. 108200. 25100. $ 388342.

AO A FECHA $ 401040. 255132. 108200. 25100. $ 388342.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO 5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS

6. UTIL. OPERATIVA 7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS) 8. UTIL. ANTES DE IMP. A RENTA 9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%) 10. UTIL. NETA DESPUES IMP. 11. DIVIDENDOS DECLAR. 12. A UTIL. RETENIDAS

12608. 6900.

12608. 6900.

5708. 2854.

5708. 2854.

2854. 0.

2854. 0.

2854.

2854.

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS 14. GANANCIAS X ACCION 15. DIVIDENDOS X ACCION

100000. $ $ .029 .000 $ $ .029 .000

37

LA EMPRESA CIA. INFORME DE POSICION FINANCIERA MARZO 31 AO 1.

TRIM.

1.

FIRM

ACTIVO ACTIVOS CTE. 1. EFECTIVO 2. CUENTAS POR COBRAR 3. INVERSIONES CORTO PZO. INVENTARIOS 4. MAT. PRIMA 5. PROD. TERMIN. 6. ACTIVOS CTES. TOTALES INVERSIONES DE CAPITAL 7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO 8. MENOS DEPRECIACION ACUMULADA 9. PTA. NETA

33544. 466257. 0.

14226. 32292.

46518. $

546319.

1000000. 100000. 900000.

10.

ACTIVOS TOT.

1446319.

PASIVOS PASICOS CORRIENTES 11. CUENTAS X PAG 12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR 13. DIVIDENDOS X PAG. 14. TOTAL PASIVOS CORRIENTES DEUDA LGO PZO. 15. BONDS PAYABLE

255000. 2854. 0. $

257854.

#1 #2 TOTAL PASIVOS

200000. 0. $

200000. 457854.

16.

38

CAPITAL-ACCIONISTAS 17. ACCIONES COMUNES (VAL PAR $10) $ 18. UTIL ACUMULADAS RETENIDA -14390. 19. MS UTIL. DEL TRIM. 2854. 20. CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS $ 1000000. -11536. 988464.

21.

TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO

1446318.

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION

10.14

39

LA EMPRESA

CIA.

TRIM.

2.

FIRM

ESTADO DE RESULTADOS ABRIL 1 A JUNIO 30 AO 1.

ESTE TRIM. 1. VTAS NETA $37. $37. $37. $ 432012. 265732. 87600. 23620. $ 376952.

AO A FECHA $ 833052. 520864. 195800. 48720. $ 765384.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO 5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS

6. UTIL. OPERATIVA 7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS) 8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA 9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%) 10. UTIL. NETA DESPUES IMP. 11. DIVIDENDOS DECLAR. 12. A UTIL. RETENIDAS 13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS 14. GANANCIAS X ACCION 15. DIVIDENDOS X ACCION 100000.

55060. 11375.

67668. 18275.

43685. 21843. $ 21843. 0.

49393. 24697.

24697. 0.

21843.

24697.

$ $

.218 .000

$ $

.247 .000

40

INDUST.

1. LA EMPRESA CIA. INFORME DE POSICION FINANCIERA JUNIO 30 AO 1. TRIM. 2. FIRM 1

ACTIVO ACTIVOS CTE. 1. EFECTIVO 2. CUENTAS POR COBRAR 3. INVERSIONES CORTO PZO. INVENTARIOS 4. MAT. PRIMA 5. PROD. TERMIN. 6. ACTIVOS CTES. TOTALES INVERSIONES DE CAPITAL 7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO 8. MENOS DEPRECIACION ACUMULADA 9. PTA. NETA

174487. 549227. 0.

13972. 39464.

53436. $ 777150.

1300000. 150000. 1150000.

10.

ACTIVOS TOT.

1927150.

PASIVOS PASICOS CORRIENTES 11. CUENTAS X PAG 12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR 13. DIVIDENDOS X PAG. 14. TOTAL PASIVOS CORRIENTES DEUDA LGO PZO. 15. BONDS PAYABLE

315000. 21843. 0. $

336843.

#1 #2 TOTAL PASIVOS

180000. 400000. $

580000. 916843.

16.

41

CAPITAL-ACCIONISTAS 17. ACCIONES COMUNES (VAL. PAR$10) $ 18. UTIL. ACUMULADAS RETENIDA -11536. 19. MS UTIL. DEL TRIM. 21843. 20. CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS $ 1000000. 10307. 1010307.

21.

TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO

1927149.

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION

10.85

42

LA EMPRESA

CIA.

TRIM.

3.

FIRM

ESTADO DE RESULTADOS JULIO 1 A SETIEEMBRE 31 AO

1.

ESTE TRIM. 1. VTAS NETA $38. $38. $38. $ 444638. 341289. 102400. 22668. $ 466357.

AO A FECHA $ 1277690. 862153. 298200. 71388. $ 1231741.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO 5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS

6. UTIL. OPERATIVA 7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS) 8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA 9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%) 10. UTIL. NETA DESPUES IMP. 11. DIVIDENDOS DECLAR. 12. A UTIL. RETENIDAS

-21719. 15469.

45949. 33744.

-37188. 0.

12205. 24696.

-37188. 0.

-12491. 0.

-37188.

-12491.

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS 14. GANANCIAS X ACCION 15. DIVIDENDOS X ACCION

100000. $ $ -.372 .000 $ $ -.125 .000

43

INDUST.

1. LA EMPRESA CIA. INFORME DE POSICION FINANCIERA SETIEMBRE 30 AO 1. TRIM. 3. FIRM 1

ACTIVO ACTIVOS CTE. 1. EFECTIVO 2. CUENTAS POR COBRAR 3. INVERSIONES CORTO PZO. INVENTARIOS 4. MAT. PRIMA 5. PROD. TERMIN. 6. ACTIVOS CTES. TOTALES INVERSIONES DE CAPITAL 7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO 8. MENOS DEPRECIACION ACUMULADA 9. PTA. NETA

0. 572979. 0.

0. 59297.

59297. $

632277.

1300000. 200000. 1100000.

10.

ACTIVOS TOT.

1732277.

PASIVOS PASICOS CORRIENTES 11. CUENTAS X PAG 12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR 13. DIVIDENDOS X PAG. 14. TOTAL PASIVOS CORRIENTES DEUDA LGO PZO. 15. BONDS PAYABLE

199157. 0. 0. $

199157.

#1 #2 TOTAL PASIVOS

160000. 400000. $

560000. 759157.

16.

44

CAPITAL-ACCIONISTAS $ 17. ACCIONES COMUNES (VAL. PAR$10) $ 18. UTIL. ACUMULADAS RETENIDA 10307. 19. MAS UTIL. DEL TRIM. -37188. 20. CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS 1000000. -26881. 973119.

21.

TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO

1732277.

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION

9.78

45

LA EMPRESA

CIA.

TRIM.

4.

FIRM

ESTADO DE RESULTADOS OCTUBRE A DICIEMBRE 31 AO

1. ESTE TRIM. AO A FECHA $ 1803275. 1178465. 409200. 101854. $ 1689519.

1. VTAS NETA

$37. $37. $37.

525585. 316312. 111000. 30466.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO 5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS $

457778.

6. UTIL. OPERATIVA 7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS) 8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA 9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%) 10. UTIL. NETA DESPUES IMP. 11. DIVIDENDOS DECLAR. 12. A UTIL. RETENIDAS

67807. 25779.

113756. 59523.

42028. 2421.A

54233. 27116.

39608. 0.

27117. 0.

39608.

27117.

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS 14. GANANCIAS X ACCION 15. DIVIDENDOS X ACCION

100000. $ $ .396 .000 $ $ .271 .000

A - IMPUESTO BASADO EN INGRESOS DESPUES DE PERDIDA CARGADAS HACIA ADELANTE

46

INDUST.

1. LA EMPRESA CIA. INFORME DE POSICION FINANCIERA DICIEMBRE 31 AO 1. TRIM. 4. FIRM 1

ACTIVO ACTIVOS CTE. 1. EFECTIVO 2. CUENTAS POR COBRAR 3. INVERSIONES CORTO PZO. INVENTARIOS 4. MAT. PRIMA 5. PROD. TERMIN. 6. ACTIVOS CTES. TOTALES INVERSIONES DE CAPITAL 7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO 8. MENOS DEPRECIACION ACUMULADA 9. PTA. NETA

102208. 650882. 0.

35930. 40705.

76635. $

829725.

1300000. 265000. 1035000.

10.

ACTIVOS TOT.

1864725.

PASIVOS PASICOS CORRIENTES 11. CUENTAS X PAG 12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR 13. DIVIDENDOS X PAG. 14. TOTAL PASIVOS CORRIENTES DEUDA LGO PZO. 15. BONDS PAYABLE

349578. 2421. 0. $

351999.

#1 #2 TOTAL PASIVOS

140000. 360000. $

500000. 851999.

16.

47

CAPITAL-ACCIONISTAS $ 17. ACCIONES COMUNES (VAL. PAR$10) $ 18. UTIL. ACUMULADAS RETENIDA -26881. 19. MS UTIL. DEL TRIM. 39608. 20. CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS 1000000. 12727. 1012727.

21.

TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO

1864725.

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCIN

11.02

48

PAG. 1 LA EMPRESA CIA.

INDUST.

1. TRIM.

5.

FIRM

INF. DE PRODUCCION ENERO A MARZO 31 AO 2. AREA 1 $/UNID COST $ 5.99 $ 35930. $ 6.00 $ 120000. $ 6.00 $ 155930. $ 6.00 $ 93636. $ 5.99 $ 62294. $ 7.00 $ 70000. 6.49 $ 132294. AREA 2 $/UNID .00 $ .00 $ $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 AREA 3 $/UNID .00 $ .00 $ $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 TOTAL UNIDS COST 6000. $ 35930. 20000. $ 120000. 26000. $ 155930. 15600. $ 93636. 10400. $ 62294. 10000. $ 70000. 20400. $ 132294. $ $ ESTE TRIM. MANO OBRA AREA 1 41. 10. NO. # OBS.INIC.TRIM. 11. OBS. DESPEDIDOS 0. 12. OBREROS RENUNCIANTES 2. 13. OBS. SUSPENDIDOS 0. 14. OBS. DISPONIBLES 39. 15. CUADS. DISPON. (CUAD= 3) 13. 16. OBS.CONTRATA. 1. 17. PRODUCTIV. CUAD. 1000. 18. Max. Prod. SIN Sobret.13000. 19. CAPAC. DE PLANTA ,UN. 13000. 20. PLANTA EN CONST.,UN. 0. 21. PLANTA ORDENADA,UN. 0. AREA 2 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 900. 0. 0. 0. 0. AREA 3 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 800. 0. 0. 0. 0. TOTAL 41. 0. 2. 0. 39. 13. 1. 13000. 13000. AREA 1 40. 2. 38. 12. 1000. 12000. 13000. 0. SGTE. TRIM. AREA 2 0. 0. 0. 0. 900. 0. 0. 0. AREA 3 0. 0. 0. 0. 800. 0. 0. 0. TOTAL 40. 2. 38. 12. 6000. 99636.

MATERIAL 1.INV.INIC. 2.ENTRADAS 3.DISPONIB. 4.USADO 5.INV.FINAL. 6.REC.SGTE.TRIM 7.DISP.SGTE.TRIM

UNIDS 6000. 20000. 26000. 15600. 10400. 10000. 20400. $

UNIDS 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

COST $ $ $ $ $ $ $ 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

UNIDS 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

COST $ $ $ $ $ $ $ 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

8.COSTO LLEVAR($ 1.00 X (1)) 9.COSTO TOT. MAT.(4) + (8)

12000. 13000.

COSTO MANUFAC.PROD.TERM ESTE TRIM. MATERIAL ($ 2400. X 40. ) M.O.-PAGO REG. COS.DE SUSP ($ 0. X 0. ) COSTO SOBRET. ($ 15.00 X 2600. ) COS.CONTRA. ($ 3000. X 1. ) GAS.GEN. ($138000.X 50%) DEPRECIACION SGTE. TRIM. $ $ 96000. 0. 39000. 3000. 99636.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

138000. 69000. 65000.

49

8. 9. 10. 11.

COSTO TOT.MANU. INV.INIC.PRODS.TERM. COSTO TOT.DE PRODS. INV.FINAL DE PRODS.

15600. 1828. 17428. 2688. 14740.

UNIDS $ 23.82 22.27 23.66 23.66 $ 23.66

$/UNID $

COSTO TOT. 371636. 2688. 40705. 412341. 63597. 348744. PAG. 2

UNIDS $ 23.66

$/UNIDS $

COSTO TOT. 63597.

12. COSTO MANU.DE PROD.TER.

INDUST.

1.

LA EMPRESA

CIA.

TRIM.

5.

FIRM

MOVIMIENTO INVENTARIO ENERO 1 A MARZO 31 AO 2.

ESTE TRIMES. AREA 1 AREA 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. INVENTARIO INICIAL UNIDS ENSAMBL. UNIDS DISPONIB. TRANSF. UNIDADES DE TRANSF. UNIDADES A UNIDS DISPON. PARA VENTA VENTAS UN. INVENTARIO FINAL VTAS. PERDIDAS UN. 282. 15600. 15882. 0. 8000. 7882. 7882. 0. 754. 1101. 0. 1101. 4500. 0. 5601. 4099. 1502. 0.

AREA 3 445. 0. 445. 3500. 0. 3945. 2759. 1186. 0.

TOTAL 1828. 15600. 17428. 8000. 8000. 17428. 14740. 2688. 2688.

AREA 1 0.

AREA 2 1502.

SGTE. TRIMES AREA 3 1186.

TOTAL 2688.

GASTOS DE ALMACEN Y PRODS.TERMINADOS 10. COSTO UNIDS. TRANSFERIDAS 11. COSTO MANTENER INVENTARIO ($2.00 POR UNID X 12. COSTO TOTAL OPERACIONES ALMACENAJE $ 32000. 3656. 35656.

1828.) $

($2.00 POR UNID X

2699.)$

5376.

50

ANALISIS DE COSTOS ADMINIST. Y DE VENTAS

DESCRIPCION 1. VENDS. CONTRATADOS (COSTO 2. VENDS. EN ENTRENAMIENTO 3. VENDEDORES REGULARES 4. PERSONAL TOTAL VENTAS 5. PUBLICIDAD NACIONAL (PAGS.) 6. PUBLICIDAD LOCAL (PAGS.) 7. 8. 9. 10.

AREA = $

1 1100.) 7.

TOTAL 0. $ 3. 11. 14. 8. 13. 0.

TASA 4500. $ 3400. 3400. 3400. $ 2800. 900. 10000.

GASTOS 0. 10200. 37400. 47600. 22400. 11700. 0. 10000. 25000. $ 116700.

GASTOS SGTE TRIM.

2.

2.

0. 13.

0. 44200.

8.

3.

2.

MEJORAS PRODUCTO INFORM. MERCADO GASTOS ADMINISTRATIVOS GASTOS TOTALES DE ADMINIST. Y VENTAS

11. VENDS.PERDIDOS (PROXIMO TRIMESTRE)

1.

51

1 LA EMPRESA CIA.

PAG. 3 TRIM.

INDUST. 5.

1. FIRM

INF. FLUJO DE CAJA ENERO 1 A MARZO 31 AO 2.

ING.EFECTIVO

ESTE TRIM

SIG.TRIM.(ESTIMADO )

1. EFEC.EXIST.-INIC.TRIM. 2. COLECTA DE CUENTAS POR COBRAR 3. ACCIONES,BONOS Y VTS.DE LAS PLT 4. TOT. EFECTIVOS DISP.

102208. 496659. 400000. $

998867.

131699. 490294. 14000. $

761993. (MAS 10% DE LAS VENTAS SIGUIENTE TRIMESTRE)

EGRE.EN EFEC. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. COMPRA MAT. PRIMA INTER. NET. A CORTO PZO INTERES SOBRE BONOS X PAG PAGO DIVIDENDOS DECLAR. IMP.RENTA PAGAD RETIRO D BONOS Y ACCIONES PAGOS POR PLANTA PRESTAMO CORTO PZO+PAGOS INVERSION GASTO M.OBRA+INDIRECTOS COSTO LLEVAR INVENTARIO Y ALMACEN GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS TOTAL EGRESOS EFECT $ 126000. 9613. 15200. 0. 2421. 180000. 0. 224578. 207000. 35656. 116700. 917168. $ 80400. 4812. 16200. 0. 17104. 80000. 220000. 150000. ? ? ?

(TASA INTERESE = 11.00 % )

568516.

(MAS PAGOS VOLUNTARIOS-EFECTIVO

17. SALDO NETO CAJA 18. PREST.CORTO PZO 19. SALDO CAJA AL FINAL TRIM.

81699. 50000. $ 131699.

193477.

193477. (ANTES DE PAGOS VOLUNTARIOS)

20. INTERES AGREGADO (INCLUIDO EN L. 6)

0.

*NOTA: LA PLANTA VENDIDA POR $140000 DE 2,000 UNIDADES DEL AREA 1 COSTO ORIGINALMENTE $200000, PERO TENIA UNA DEPRECIACION ACUMULADA DE $50000. POR LO TANTO HUBO UNA GANANCIA (O PERDIDA) SERA DE $-1000 . ($140000 + $50000 - $200000). LA GANANCIA (O PERDIDA) SERA COBRADA A SUS UTILIDADES RETENIDAS EN EL TRIMESTRE 6.

52

PAGE 4 LA EMPRESA CIA. TRIM.

INDUST. 5.

1. FIRM 1

ESTADO DE RESULTADOS ENERO 1 A MARZO 31 AO 2.

ESTE TRIM. 1. VTAS NETA $38. $38. $38. $ 560120. 348744. 116700. 35656. $ 501100.

AO A FECHA $ 560120. 348744. 116700. 35656. $ 501100.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO 5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS

6. UTIL. OPERATIVA 7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS) 8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA 9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%) 10. UTIL.NETA DESPUES IMP. 11. DIVIDENDOS DECLAR. 12. A UTIL. RETENIDAS

59020. 24813.

59020. 24813.

34207. 17104.

34207. 17104.

17104. 0.

17104. 0. $ 17104.

17104.

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS 14. GANANCIAS X ACCION 15. DIVIDENDOS X ACCION

100000. $ $ .177 .000 $ $ .177 .000

53

1 LA EMPRESA CIA. INFORME DE POSICION FINANCIERA MARZO 31 AO 2.

PAG. 5 TRIM.

INDUST. 5.

1. FIRM

ACTIVO ACTIVOS CTE. 1. EFECTIVO 2. CUENTAS POR COBRAR 3. INVERSIONES CORTO PZO. INVENTARIOS 4. MAT. PRIMA PROD.TERMIN. 5. ACTIVOS CTES.TOTALE 6. INVERSIONES DE CAPITAL 7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO 8. MENOS DEPRECIACION ACUMULADA 9. PTA.NETA

131699. 714342. 0.

62294. 63597.

125891. $

971932.

1520000. 330000. 1190000.

10.

ACTIVOS TOT.

2161932.

PASIVOS PASICOS CORRIENTES 11. CUENTAS X PAG 12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR 13. DIVIDENDOS X PAG. 14. TOTAL PASIVOS CORRIENTES DEUDA LGO PZO. 15. BONDS PAYABLE

395000. 17104. 0. $

412104.

#1 #2 TOTAL PASIVOS

320000. 400000. $

720000. 1132104.

16.

54

CAPITAL-ACCIONISTAS $ 17. ACCIONES COMUNES (VAL. PAR$10) $ 12727. 18. UTIL. ACUMULADAS RETENIDA 17104. 19. MS UTIL. DEL TRIM. 20. CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS 1000000. 298311. 1029831.

21.

TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO

2161934.

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION _

11.58

55

HOJA DE DECISIONES PERIODO 6

56

1 COPYMATIC : SIMULACION GERENCIAL

LA EMPRESA CIA. INF. DE PRODUCCION ABRIL 1 A JUNIO 30 AO 2. AREA 1 $/UNID COST $ 5.99 $ 62294. $ 7.00 $ 70000. $ 6.49 $ 132294. $ 6.49 $ 93456. $ 6.47 $ 38838. $ 7.00 $ 70000. 6.80 $ 108838. AREA 2 $/UNID $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 AREA 3 $/UNID $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 TOTAL COST $/UNID 5.99 $ 62294. 7.00 $ 70000. 6.49 $ 132294. 6.49 $ 93456. 6.47 $ 38838. 7.00 $ 70000. 6.80 $ 108838. $ 10400. $ 103856. TRIM. 6. FIRM 1

MATERIAL 1.INV.INIC. 2.ENTRADAS 3.DISPONIB. 4.USADO 5.INV.FINAL. 6.REC.SGTE.TRIM 7.DISP.SGTE.TRIM

UNIDS 10400. 10000. 20400. 14400. 6000. 10000. 16000. $

UNIDS 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

COST $ $ $ $ $ $ $ 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

UNIDS 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

COST $ $ $ $ $ $ $ 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

UNIDS 10400. 10000. 20400. 14400. 6000. 10000. 16000.

$ $ $ $ $ $ $

8.COSTO LLEVAR($ 1.00 X (1)) 9.COSTO TOT. MAT.(4) + (8)

ESTE TRIM. MANO OBRA AREA 1 10. NO. # OBS.INIC.TRIM. 40. 11. OBS. DESPEDIDOS 0. 12. OBREROS RENUNCIANTES 3. 13. OBS. SUSPENDIDOS 0. 14. OBS. DISPONIBLES 37. 15. CUADS. DISPON. (CUAD= 3) 12. 16. OBS.CONTRATA. 4.
17. PRODUCTIV. CUAD. 1000.

SGTE. TRIM. AREA 3 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

800.

AREA 2 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
900.

TOTAL 40. 0. 3. 0. 37. 12. 4. 12000. 13000.

AREA 1 41. 2. 39. 13.

1000.

AREA 2 0. 0. 0. 0.
900.

AREA 3 0. 0. 0. 0.
800.

TOTAL 41. 2. 39. 13.

18. 19. 20. 21.

Max. Prod. SIN Sobret.12000. CAPAC. DE PLANTA ,UN. 13000. PLANTA EN CONST.,UN. 0. PLANTA ORDENADA,UN. 5000.

0. 0. 0. 0.

0. 0. 0. 0.

13000. 13000. 5000.

0. 0. 0.

0. 0. 0.

13000. 13000.

57

COSTO MANUFAC.PROD.TERM ESTE TRIM. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. MATERIAL ($ 2400. X 41. ) M.O.-PAGO REG. COS.DE SUSP ($ 0. X 0. ) COSTO SOBRET. ($ 15.00 X 2400. ) COS.CONTRA. ($ 3000. X 4. ) GAS.GEN. ($146400.X 50%) DEPRECIACION UNIDS 14400. COSTO TOT.MANU. INV.INIC.PRODS.TERM. 2688. 17088. COSTO TOT.DE PRODS. 721. INV.FINAL DE PRODS. 16367. $ $ 98400. 0. 36000. 12000. 103856.

SGTE. TRIM.

$/UNID $ 27.05 23.66 26.51 26.51 $ 26.51

146400. 73200. 66000. COSTO TOT. $ 389456. 63597. 453053. 19116. $ 433937.

UNIDS 721.

$/UNIDS $ 26.51

COSTO TOT. $ 19116.

12. COSTO MANU.DE PROD.TER.

LA EMPRESA

CIA.

PAG. 2 TRIM.

INDUST. 6.

1. FIRM

MOVIMIENTO INVENTARIO ABRIL 1 A JUNIO 30 AO 2. ESTE TRIMES. AREA 1 AREA 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. INVENTARIO INICIAL UNIDS ENSAMBL. UNIDS DISPONIB. TRANSF. UNIDADES DE TRANSF. UNIDADES A UNIDS DISPON. PARA VENTA VENTAS UN. INVENTARIO FINAL VTAS. PERDIDAS UN. 0. 14400. 14400. 0. 6500. 7900. 7181. 719. 0. 1502. 0. 1502. 4000. 0. 5502. 5500. 2. 0. SGTE. TRIMES AREA 3 0.

AREA 3 1186. 0. 1186. 2500. 0. 3686. 3686. 0. 452.

TOTAL 2688. 14400. 17088. 6500. 6500. 17088. 16367. 721. 0.

AREA 1 719.

AREA 2 2.

TOTAL 721.

GASTOS DE ALMACEN Y PRODS.TERMINADOS 10. COSTO UNIDS. TRANSFERIDAS 11. COSTO MANTENER INVENTARIO ($4.00 POR UNID X 12. COSTO TOTAL OPERACIONES ALMACENAJE $ 26000. 2688.) $ 10752. 36752.

($4.00 POR UNID X

721.)$

2884.

58

ANALISIS DE COSTOS ADMINIST. Y DE VENTAS

DESCRIPCION 1. VENDS. CONTRATADOS (COSTO 2. VENDS. EN ENTRENAMIENTO 3. VENDEDORES REGULARES 4. PERSONAL TOTAL VENTAS 5. PUBLICIDAD NACIONAL (PAGS.) 6. PUBLICIDAD LOCAL (PAGS.)

AREA = $

1 1100.) 7.

TOTAL 0. $ 0. 13. 13. 8. 13. 0.

TASA 4500. $ 3400. 3400. 3400. $ 2800. 900. 10000.

GASTOS 0. 0. 44200. 44200. 22400. 11700. 0. 12000. 25000. $ 115300.

GASTOS SGTE TRIM.

3.

3.

0. 12.

$ 0. 800.

8.

3.

2.

7. MEJORAS PRODUCTO 8. INFORM. MERCADO 9. GASTOS ADMINISTRATIVOS 10. GASTOS TOTALES DE ADMINIST. Y VENTAS

11. VENDS.PERDIDOS (PROXIMO TRIMESTRE)

1.

59

1 LA EMPRESA CIA.

PAG. 3 TRIM.

INDUST. 6.

1. FIRM

INF. FLUJO DE CAJA ENERO 1 A MARZO 31 AO 2.

ING.EFECTIVO

ESTE TRIM

SIG.TRIM.(ESTIMADO )

1. EFEC.EXIST.-INIC.TRIM. 2. COLECTA DE CUENTAS POR COBRAR 3. ACCIONES,BONOS Y VTS.DE LAS PLT 4. TOT. EFECTIVOS DISP. TRIMESTRE)

131699. 554125. 140000. $

825824.

0. 453204. 0. $

543204. (MAS 10% DE LAS VENTAS SIGUIENTE

EGRE.EN EFEC. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. COMPRA MAT. PRIMA INTER. NET. A CORTO PZO INTERES SOBRE BONOS X PAG PAGO DIVIDENDOS DECLAR. IMP.RENTA PAGAD RETIRO D BONOS Y ACCIONES PAGOS POR PLANTA PRESTAMO CORTO PZO+PAGOS INVERSION GASTO M.OBRA+INDIRECTOS COSTO LLEVAR INVENTARIO Y ALMACEN GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS TOTAL EGRESOS EFECT $ 80400. 4812. 16200. 0. 17104. 80000. 320000. 150000. 219600. 36752. 115300. 104168. $ 76000. 15098. 14400. 0. 15656. 80000. 400000. 132172. ? ? ?

(TASA INTERESE = 11.00 % )

733325.

(MAS PAGOS VOLUNTARIOS-EFECTIVO)

17. SALDO NETO CAJA 18. PREST.CORTO PZO 19. SALDO CAJA AL FINAL TRIM. 20. INTERES AGREGADO (INCLUIDO EN L. 6)

-214344. 214344. $ 0.

-190121.

$ 8217.

-190121. (ANTES DE PAGOS VOLUNTARIOS)

60

1 LA EMPRESA CIA.

PAGE 4 TRIM.

INDUST. 6.

1. FIRM

ESTADO DE RESULTADOS ABRIL 1 A JUNIO 30 AO 2.

ESTE TRIM. 1. VTAS NETA $39. $39. $39. $ 638313. 433937. 115300. 36989. $ 585989.

AO A FECHA $ 1198433. 782681. 232000. 72408. $ 1097089.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO 5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS

6. UTIL. OPERATIVA 7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS) 8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA 9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%) 10. UTIL.NETA DESPUES IMP. 11. DIVIDENDOS DECLAR. 12. A UTIL. RETENIDAS

52324. 21012.

111344. 45825.

31312. 15656.

65519. 32758.

15656. 0.

32761. 0. $ 32761.

15656.

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS 14. GANANCIAS X ACCION 15. DIVIDENDOS X ACCION

100000. $ $ .157 .000 $ $ .328 .000

61

1 LA EMPRESA CIA. INFORME DE POSICION FINANCIERA JUNIO 30 AO 2.

PAG. 5 TRIM.

INDUST. 6.

1. FIRM

ACTIVO ACTIVOS CTE. 1. EFECTIVO 2. CUENTAS POR COBRAR 3. INVERSIONES CORTO PZO. INVENTARIOS 4. MAT. PRIMA 5. PROD.TERMIN. 6. ACTIVOS CTES.TOTALE INVERSIONES DE CAPITAL 7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO 8. MENOS DEPRECIACION ACUMULADA 9. PTA.NETA

0. 798530. 0.

38838. 19116.

57954. $

856484.

1820000. 346000. 1474000.

10.

ACTIVOS TOT.

2330483.

PASIVOS PASICOS CORRIENTES 11. CUENTAS X PAG 12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR 13. DIVIDENDOS X PAG. 14. TOTAL PASIVOS CORRIENTES

639344. 15656. 0. $

655000.

DEUDA LGO PZO. 15. BONDS PAYABLE

#1 #2 TOTAL PASIVOS

280000. 360000. $

640000. 1295000.

16.

62

CAPITAL-ACCIONISTAS $ 17. ACCIONES COMUNES (VAL.PAR$10) $ 19831. 18. UTIL. ACUMULADAS RETENIDA 19. MS UTIL. DEL TRIM. 15656. 20. CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS 21. TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO 1000000. 35487. 1035487. $ 2330486.

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION

12.10

63

HOJA DE DECISIONES PERIODO 7

64

COPYMATIC: SIMULACION GERENCIAL LA EMPRESA CIA. INF. DE PRODUCCION JULIO 1 A SETIEMBRE 30 AO

AREA 1 $/UNID COST $ 6.48 $ 38838. $ 7.00 $ 70000. $ 6.81 $ 108838. $ 6.81 $ 98026. $ 6.76 $ 10812. $ 8.00 $ 160000. 7.91 $ 170812.

TRIM.

7.

FIRM

2.
AREA 2 $/UNID $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 AREA 3 $/UNID $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 TOTAL COST $/UNID 6.48 $ 38838. 7.00 $ 70000. 6.81 $ 108838. 6.81 $ 98026. 6.76 $ 10812. 8.00 $ 160000. 7.91 $ 170812.

MATERIAL 1.INV.INIC. 2.ENTRADAS 3.DISPONIB. 4.USADO 5.INV.FINAL. 6.REC.SGTE.TRIM 7.DISP.SGTE.TRIM

UNIDS 6000. 10000. 16000. 14400. 1600. 20000. 21600. $

UNIDS 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

COST $ $ $ $ $ $ $ 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

UNIDS 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

COST $ $ $ $ $ $ $ 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

UNIDS 6000. 10000. 16000. 14400. 1600. 20000. 21600.

$ $ $ $ $ $ $

8.COSTO LLEVAR($ 1.00 X (1)) 9.COSTO TOT. MAT.(4) + (8)

$ 6000. $ 104026.

ESTE TRIM. MANO OBRA AREA 1 10. NO. # OBS.INIC.TRIM. 41. 11. OBS. DESPEDIDOS 0. 12. OBREROS RENUNCIANTES 3. 13. OBS. SUSPENDIDOS 0. 14. OBS. DISPONIBLES 38. 15. CUADS. DISPON. (CUAD= 3) 12. 16. OBS.CONTRATA. 17.
17. PRODUCTIV. CUAD. 1000.

SGTE. TRIM. AREA 3 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

800.

AREA 2 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
900.

TOTAL 41. 0. 3. 0. 38. 12. 17. 12000. 13000.

AREA 1 55. 2. 53. 17.

1000.

AREA 2 0. 0. 0. 0.
900.

AREA 3 0. 0. 0. 0.
800.

TOTAL 55. 2. 53. 17.

18. 19. 20. 21.

Max. Prod. SIN Sobret.12000. CAPAC. DE PLANTA ,UN. 13000. PLANTA EN CONST.,UN. 5000. PLANTA ORDENADA,UN. 0.

0. 0. 0. 0.

0. 0. 0. 0.

17000. 18000. 0.

0. 0. 0.

0. 0. 0.

17000. 18000.

65

COSTO MANUFAC.PROD.TERM ESTE TRIM. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. MATERIAL ($ 2500. X 55. ) M.O.-PAGO REG. COS.DE SUSP ($ 0. X 0. ) COSTO SOBRET. ($ 15.00 X 2400. ) COS.CONTRA. ($ 3000. X 16. ) GAS.GEN. ($224500.X 50%) DEPRECIACION UNIDS 14400. COSTO TOT.MANU. INV.INIC.PRODS.TERM. 721. 15121. COSTO TOT.DE PRODS. 743. INV.FINAL DE PRODS. 14378. $ $ 137500. 0. 36000. 51000. 104026.

SGTE. TRIM.

$/UNID $ 35.19 26.51 34.78 34.78 $ 34.78

146400. 112250. 66000. COSTO TOT. $ 506776. 19116. 525892. 25841. $ 500951.

UNIDS 743.

$/UNIDS $ 34.78

COSTO TOT. $ 25841.

12. COSTO MANU.DE PROD.TER.

LA EMPRESA

CIA.

PAG. 2 TRIM.

INDUST. 7.

1. FIRM

MOVIMIENTO INVENTARIO JULIO 1 A SETEMBRE 30 AO 2. ESTE TRIMES. AREA 1 AREA 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. INVENTARIO INICIAL UNIDS ENSAMBL. UNIDS DISPONIB. TRANSF. UNIDADES DE TRANSF. UNIDADES A UNIDS DISPON. PARA VENTA VENTAS UN. INVENTARIO FINAL VTAS. PERDIDAS UN. 719. 14400. 15119. 0. 7500. 7619. 6876. 743. 0. 2. 0. 2. 4500. 0. 4502. 4502. 2. 336. SGTE. TRIMES AREA 3 0.

AREA 3 0. 0. 0. 3000. 0. 3000. 3000. 0. 1.

TOTAL 721. 14400. 15121. 7500. 7500. 15121. 14378. 743. 0.

AREA 1 743.

AREA 2 2.

TOTAL 743.

GASTOS DE ALMACEN Y PRODS.TERMINADOS 10. COSTO UNIDS. TRANSFERIDAS 11. COSTO MANTENER INVENTARIO ($2.00 POR UNID X 12. COSTO TOTAL OPERACIONES ALMACENAJE $ 30000. 721.) $ 1442. 31442.

($4.00 POR UNID X 743.)$

1486.

66

ANALISIS DE COSTOS ADMINIST. Y DE VENTAS

DESCRIPCION 1. VENDS. CONTRATADOS (COSTO 2. VENDS. EN ENTRENAMIENTO 3. VENDEDORES REGULARES 4. PERSONAL TOTAL VENTAS 5. PUBLICIDAD NACIONAL (PAGS.) 6. PUBLICIDAD LOCAL (PAGS.)

AREA = $

1 1100.) 7.

TOTAL 2. $ 0. 12. 14. 8. 15. 0.

TASA 4600. $ 3500. 3500. 3657. $ 3000. 900. 10000.

GASTOS 9200. 0. 4200. 51200. 24000. 13500. 0. 8500. 25000. $ 122200.

GASTOS SGTE TRIM.

3.

2.

2. 10.

7000. 35000.

8.

4.

3.

7. MEJORAS PRODUCTO 8. INFORM. MERCADO 9. GASTOS ADMINISTRATIVOS 10. GASTOS TOTALES DE ADMINIST. Y VENTAS

11. VENDS.PERDIDOS (PROXIMO TRIMESTRE)

2.

67

1 LA EMPRESA CIA.

PAG. 3 TRIM.

INDUST. 7.

1. FIRM

INF. FLUJO DE CAJA JULIO 1 A SETIEMBRE 31 AO ING.EFECTIVO

2. ESTE TRIM SIG.TRIM. (ESTIMADO )

1. EFEC.EXIST.-INIC.TRIM. 2. COLECTA DE CUENTAS POR COBRAR 3. ACCIONES,BONOS Y VTS.DE LAS PLT 4. TOT. EFECTIVOS DISP. TRIMESTRE)

0. 600716. 720000. $

1320716.

96998. 542885. 0. $

639883. (MAS 10% DE LAS VENTAS SIGUIENTE

EGRE.EN EFEC. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. COMPRA MAT. PRIMA INTER. NET. A CORTO PZO INTERES SOBRE BONOS X PAG PAGO DIVIDENDOS DECLAR. IMP.RENTA PAGAD RETIRO D BONOS Y ACCIONES PAGOS POR PLANTA PRESTAMO CORTO PZO+PAGOS INVERSION GASTO M.OBRA+INDIRECTOS COSTO LLEVAR INVENTARIO Y ALMACEN GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS TOTAL EGRESOS EFECT $ 76000. 15098. 14000. 0. 15656. 80000. 400000. 132172. 336750. 31442. 122200. 1223718. $ 161600. 3081. 12600. 0. 0. 80000. 0. 107172. ? ? ?

(TASA INTERESE = 11.50 % )

364453.

(MAS PAGOS VOLUNTARIOS-EFECTIVO)

17. SALDO NETO CAJA 18. PREST.CORTO PZO 19. SALDO CAJA AL FINAL TRIM.

96998. 0. $ 96998.

275430.

275430. (ANTES DE PAGOS VOLUNTARIOS)

20. INTERES AGREGADO (INCLUIDO EN L. 6)

0.

68

1 LA EMPRESA CIA.

PAGE 4 TRIM.

INDUST. 7.

1. FIRM

ESTADO DE RESULTADOS JULIO 1 A SETIEMBRE 30 AO 2.

ESTE TRIM. 1. VTAS NETA $40. $40. $40. $ 575120. 500051. 122200. 31442. $ 653693.

AO A FECHA $ 1773553. 1282732. 354200. 103850. $ 1740782.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO 5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS

6. UTIL. OPERATIVA 7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS) 8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA 9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%) 10. UTIL.NETA DESPUES IMP. 11. DIVIDENDOS DECLAR. 12. A UTIL. RETENIDAS

-78573. 29498.

32771. 75323.

-108071. 0.

-42552. 32758.

-108071. 0.

-75310. 0. $ -75310.

-108071.

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS 14. GANANCIAS X ACCION 15. DIVIDENDOS X ACCION

100000. $ $ -.675 .000 $ $ -.471 .000

69

1 LA EMPRESA CIA. INFORME DE POSICION FI NANCIERA SETIEMBRE 30 AO 2.

PAG. 5 TRIM.

INDUST. 7.

1. FIRM

ACTIVO ACTIVOS CTE. 1. EFECTIVO 2. CUENTAS POR COBRAR 3. INVERSIONES CORTO PZO. INVENTARIOS 4. MAT. PRIMA 5. PROD.TERMIN. 6. ACTIVOS CTES.TOTALE INVERSIONES DE CAPITAL 7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO 8. MENOS DEPRECIACION ACUMULADA 9. PTA.NETA

96998. 772933. 0.

10812. 25841.

36653. $

906584.

1820000. 412000. 1408000.

10.

ACTIVOS TOT.

2314584.

PASIVOS PASICOS CORRIENTES 11. CUENTAS X PAG 12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR 13. DIVIDENDOS X PAG. 14. TOTAL PASIVOS CORRIENTES DEUDA LGO PZO. 15. BONDS PAYABLE

107172. 0. 0. $

107172.

#1 #2 TOTAL PASIVOS

240000. 320000. $

560000. 667172.

16.

70

CAPITAL-ACCIONISTAS $ 17. ACCIONES COMUNES (VAL.PAR$10) $ 18. UTIL. ACUMULADAS RETENIDA 155487. 19. MAS UTIL. DEL TRIM. -108071. 20. CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS 21. TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO 1600000. 46416. 1647416. $ 2314588.

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCIN

8.67

71

HOJA DE DECISIONES PERIODO 8

72

LA EMPRESA

CIA. INF. DE PRODUCCION OCTUBRE 1 A DICIEMBRE 31 AO

AREA 1 COST $/UNID $ 6.76 $ 10812. $ 8.00 $ 160000. $ 7.91 $ 170812. $ 7.91 $ 142433. $ 7.88 $ 28379. $ 8.00 $ 160000. 7.98 $ 188379.

TRIM.

8.

FIRM

2.
AREA 2 $/UNID $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 AREA 3 $/UNID $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 $ .00 TOTAL COST $/UNID 6.76 $ 10812. 8.00 $ 160000. 7.91 $ 170812. 7.91 $ 142433. 7.88 $ 28379. 8.00 $ 160000. 7.98 $ 188379.

MATERIAL 1.INV.INIC. 2.ENTRADAS 3.DISPONIB. 4.USADO 5.INV.FINAL. 6.REC.SGTE.TRIM 7.DISP.SGTE.TRIM

UNIDS 1600. 20000. 21600. 18000. 3600. 20000. 23600. $

UNIDS 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

COST $ $ $ $ $ $ $ 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

UNIDS 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

COST $ $ $ $ $ $ $ 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

UNIDS 1600. $ 20000. $ 21600. $ 18000. $ 3600. $ 20000. $ 23600. $

8.COSTO LLEVAR($ 1.00 X (1)) 9.COSTO TOT. MAT.(4) + (8)

$ 1600. $ 144033.

ESTE TRIM. MANO OBRA AREA 1 10. NO. # OBS.INIC.TRIM. 55. 11. OBS. DESPEDIDOS 0. 12. OBREROS RENUNCIANTES 2. 13. OBS. SUSPENDIDOS 0. 14. OBS. DISPONIBLES 53. 15. CUADS. DISPON. (CUAD= 3) 17. 16. OBS.CONTRATA. 3.
17. PRODUCTIV. CUAD. 1000.

SGTE. TRIM. AREA 3 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

800.

AREA 2 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
900.

TOTAL 55. 0. 2. 0. 53. 17. 3. 17000. 18000.

AREA 1 56. 2. 54. 18.

1000.

AREA 2 0. 0. 0. 0.
900.

AREA 3 0. 0. 0. 0.
800.

TOTAL 56. 2. 54. 18.

18. 19. 20. 21.

Max. Prod. SIN Sobret.17000. CAPAC. DE PLANTA ,UN. 18000. PLANTA EN CONST.,UN. 0. PLANTA ORDENADA,UN. 0.

0. 0. 0. 0.

0. 0. 0. 0.

18000. 18000. 0.

0. 0. 0.

0. 0. 0.

18000. 18000.

73

COSTO MANUFAC.PROD.TERM ESTE TRIM. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. MATERIAL ($ 2500. X 56. ) M.O.-PAGO REG. COS.DE SUSP ($ 0. X 0. ) COSTO SOBRET. ($ 15.00 X 1000. ) COS.CONTRA. ($ 3000. X 3. ) GAS.GEN. ($164000.X 50%) DEPRECIACION UNIDS 18000. COSTO TOT.MANU. INV.INIC.PRODS.TERM. 743. 18743. COSTO TOT.DE PRODS. 3189. INV.FINAL DE PRODS. 15554. $ $ 140000. 0. 15000. 9000. 144033.

SGTE. TRIM.

$/UNID $ 26.72 34.78 27.04 27.04 $ 27.04

164000. 82000. 91000. COSTO TOT. $ 481033. 25841. 506874. 86241. $ 420633.

UNIDS 3189.

$/UNIDS $ 27.04

COSTO TOT. $ 86241.

12. COSTO MANU.DE PROD.TER.

PAG. 2 LA EMPRESA CIA. TRIM.

INDUST. 8.

1. FIRM 1

MOVIMIENTO INVENTARIO OCTUBRE 1 A DICIEMBRE 31 AO

2. SGTE. TRIMES AREA 3 1395.

ESTE TRIMES. AREA 1 AREA 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. INVENTARIO INICIAL UNIDS ENSAMBL. UNIDS DISPONIB. TRANSF. UNIDADES A TRANSF. UNIDADES DE UNIDS DISPON. PARA VENTA VENTAS UN. INVENTARIO FINAL VTAS. PERDIDAS UN. 743. 18000. 18743. 0. 11000. 7743. 7743. 0. 28. 0. 0. 0. 6000. 0. 6000. 4206. 1794. 0.

AREA 3 0. 0. 0. 5000. 0. 5000. 3605. 1395. 0.

TOTAL 743. 18000. 18743. 11000. 11000. 18743. 15554. 3189. 0.

AREA 1 0.

AREA 2 1794.

TOTAL 3189.

GASTOS DE ALMACEN Y PRODS.TERMINADOS 10. COSTO UNIDS. TRANSFERIDAS 11. COSTO MANTENER INVENTARIO ($2.00 POR UNID X 12. COSTO TOTAL OPERACIONES ALMACENAJE $ 44000. 743.) $ 1486. 45486.

($2.00 POR UNID X 3189.)$

6378.

74

ANALISIS DE COSTOS ADMINIST. Y DE VENTAS

DESCRIPCION 1. VENDS. CONTRATADOS (COSTO 2. VENDS. EN ENTRENAMIENTO 3. VENDEDORES REGULARES 4. PERSONAL TOTAL VENTAS 5. PUBLICIDAD NACIONAL (PAGS.) 6. PUBLICIDAD LOCAL (PAGS.) 7. 8. 9. 10.

AREA = $

1 1100.) 6.

TOTAL 1. $ 2. 10. 13. 11. 16. 1.

TASA 4600. $ 3500. 3500. 3585. $ 3000. 900. 10000.

GASTOS 4600. 7000. 35000. 46600. 33000. 14400. 10000. 8500. 25000. $ 137500.

GASTOS SGTE TRIM.

2.

2.

1. 11.

3500. 38500.

9.

4.

3.

MEJORAS PRODUCTO INFORM. MERCADO GASTOS ADMINISTRATIVOS GASTOS TOTALES DE ADMINIST. Y VENTAS

11. VENDS.PERDIDOS (PROXIMO TRIMESTRE)

1.

75

1 LA EMPRESA CIA.

PAG. 3 TRIM.

INDUST. 8.

1. FIRM 1

INF. FLUJO DE CAJA OCTUBRE 1 A DICIEMBRE 31 AO

2.

ING.EFECTIVO

ESTE TRIM

SIG.TRIM.(ESTIMADO )

1. EFEC.EXIST.-INIC.TRIM. 2. COLECTA DE CUENTAS POR COBRAR 3. ACCIONES,BONOS Y VTS.DE LAS PLT 4. TOT. EFECTIVOS DISP. TRIMESTRE)

96998. 605101. 0. $

702099.

58660. 541128. 0. $

599788. (MAS 10% DE LAS VENTAS SIGUIENTE

EGRE.EN EFEC. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. COMPRA MAT. PRIMA INTER. NET. A CORTO PZO INTERES SOBRE BONOS X PAG PAGO DIVIDENDOS DECLAR. IMP.RENTA PAGAD RETIRO D BONOS Y ACCIONES PAGOS POR PLANTA PRESTAMO CORTO PZO+PAGOS INVERSION GASTO M.OBRA+INDIRECTOS COSTO LLEVAR INVENTARIO Y ALMACEN GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS TOTAL EGRESOS EFECT $ 161600. 3081. 12600. 0. 0. 80000. 0. 107172. 246000. 45486. 137500. 793439. $ 163600. 3750. 10800. 0. -52604. 80000. 0. 75000. ? ? ?

(TASA INTERES = 11.50 % )

280546.

(MAS PAGOS DISCRECIONALES-EFECTIVO)

17. SALDO NETO CAJA 18. PREST.CORTO PZO 19. SALDO CAJA AL FINAL TRIM. 20. INTERES AGREGADO (INCLUIDO EN L. 6)

-91340. 150000. $ 58660.

319242.

$ 0.

319242. (ANTES DE PAGOS DISCRECIONALES)

76

1 LA EMPRESA CIA.

PAGE 4 TRIM.

INDUST. 8.

1. FIRM 1

ESTADO DE RESULTADOS OCTUBRE 1 A DICIEMBRE 31 AO

2. ESTE TRIM. AO A FECHA $ 2395713. 1703365. 491700. 149336. $ 2344401.

1. VTAS NETA

$40. $40. $40.

622160. 420633. 137500. 45846.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO 5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS $

603619.

6. UTIL. OPERATIVA 7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS) 8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA 9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%) 10. UTIL.NETA DESPUES IMP. 11. DIVIDENDOS DECLAR. 12. A UTIL. RETENIDAS

18541. 15681.

51312. 91004.

2860. -52604.C

-39692. -19845.

55464. 0.

-19847. 0. $ -19847.

55464.

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS 14. GANANCIAS X ACCION 15. DIVIDENDOS X ACCION

160000. $ $ .347 .000 $ $ -.124 .000

C - REEMBOLSO DE IMPUESTOS DEBIDO A PERDIDAS ESTE AO/ O EL AO ANTERIOR

77

1 LA EMPRESA CIA. INFORME DE POSICION FI NANCIERA DICIEMBRE 31 AO 2.

PAG. 5 TRIM.

INDUST. 8.

1. FIRM

ACTIVO ACTIVOS CTE. 1. EFECTIVO 2. CUENTAS POR COBRAR 3. INVERSIONES CORTO PZO. INVENTARIOS 4. MAT. PRIMA 5. PROD.TERMIN. 6. ACTIVOS CTES.TOTALE INVERSIONES DE CAPITAL 7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO 8. MENOS DEPRECIACION ACUMULADA 9. PTA.NETA 10. ACTIVOS TOT.

58660. 789992. 0.

28379. 86241.

114620. $

963272.

1820000. 503000. 1317000. $ 2280272.

PASIVOS PASICOS CORRIENTES 11. CUENTAS X PAG 12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR 13. DIVIDENDOS X PAG. 14. TOTAL PASIVOS CORRIENTES DEUDA LGO PZO. 15. BONDS PAYABLE

150000. -52604. 0. $

97396.

#1 #2 TOTAL PASIVOS

200000. 280000. $

480000. 577396.

16.

78

CAPITAL-ACCIONISTAS $ 17. ACCIONES COMUNES(VAL.PAR$10) $ 18. UTIL.ACUMULADAS RETENIDA 47416. 19. MAS UTIL. DEL TRIM. 55464. 20. CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS 21. TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO $ 1600000. 102880. 1702880. $ 9.76 2280276.

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION

79

FORMA DE INFORMACIN AMBIENTAL Marque la columna de informacin deseada y transfiera el costo a la ltima columna A. Potencial de ventas, en unidades, para cuatro trimestres a futuro Trimestre rea 1 rea 2 rea 3 Costo de informacin Costo para la Ca.

$25,000

B. Potencial de ventas, unidades, slo para un trimestre (uno de los prximos cuatro) Trimestre: ________ *rea 1 ______ rea 2 ______ rea 3 _____ C. Nmero de vendedores en industrias este trimestre rea 1 ______ rea 2 ______ rea 3 _____ D. Capacidad de planta, en unidades, slo para un trimestre rea 1 Instalada En construccin Pedida este Trim. rea 2 rea 3

$7,500

$2,000

$3,000
E. Nmero total de pginas de publicidad nacional este trimestre ____ F. Nmero de pginas de publicidad local este trimestre. rea 1 ______ rea 2 ______ rea 3 _____

$1,500
G. Ventas por compaa este trimestre Ca. # 1 2 3 4 Unids. Ca. # 5 6 7 8 Unids. Ca. # 9 10 11 12 Unids.

$1,500

H. Precio por ventas por compaa este trimestre. Ca. # 1 2 3 4 Unids. Ca. # 5 6 7 8 Unids. Ca. # 9 10 11 12 Unids.

$3,000

$2,000
I. Boletn de noticias. __________________________ __________________________

$1,000
Costo total del Informe ambiental * No disponible para el trimestre 8.

80

ANEXO 1 INDICACIONES ADICIONALES Recomendaciones a tener en cuenta para el registro de decisiones: 1. El rango permitido del precio del producto es de $34 a $47 2. Para emitir acciones su empresa tiene que haber logrado previamente un precio de accin mayor a $ 14 3. Ordene produccin solo en el rea donde tiene planta: no tiene sentido pedir produccin en el rea 2 y 3 cuando no ha construido planta an. 4. Si deja de colocar produccin, y no hay inventario, ocurrir un error fatal. 5. Asegrese que cuadran los totales de transferencias de unidades. 6. Verifique que se ha llenado el costo total de la informacin ambiental. 7. Revisa que el costo total de informacin ambiental cubre el nmero de estudios que ha pedido. 8. Para emitir bonos, primero debe de cancelar uno de los que tiene al inicio de la simulacin. 9. Si desea ampliar su planta o construir una nueva utilice la parte 2 de la hoja de decisiones. 10. Si desea comprar una planta nueva utilice la parte 6 de la hoja de decisiones. 11. Para una adecuada lectura de los reportes y para poder realizar una proyeccin de los mismos, se recomienda tener presente los valores indicados en la opcin "siguiente trimestre" 12. En el llenado de la hoja de decisiones, si hay una casilla que no desea completar, simplemente dejarla en blanco, no rellene con ceros. Para una mejor visualizacin de los reportes utilizar el Internet Explorer con el plug-in de Macromedia flash actualizado a la ltima versin.

81